Page 1

«СВЕЖАЯ ПРЕССА» Обзор № 12 (87) от 18.04.2011 Development Group предлагает друзьям и коллегам, не имеющим достаточно времени для того, чтобы следить за новостями рынка – короткий обзор идей, размышлений, инструментов, советов и рекомендаций от западных коллег.


свежая пресса Обзор №12 (87) от 18.04.2011 2

Содержание 1. Сила команды [The power of the team] 2. Чего сотрудники хотят от руководителей [Four-year study reveals what people want from their leaders] 3. 8 секретов успеха Lady Gaga [8 Things You Can Learn About Success From Lady GaGa]

Training Journal The power of the team / Сила команды Paul Brewerton Никогда еще не было лучшего времени, чтобы раскрыть потенциал сильных сторон команды. С неровным и затянувшимся процессом восстановления экономики и текущей реструктуризацией организаций, отделов и команд, многие сотрудники страдают синдромом выживания и общей «усталостью от изменений». Они неуверенны на счет будущего вообще и того, как они могут наилучшим образом внести свой вклад в быстро меняющихся условиях. Бизнес должен достигать большего с меньшими затратами, и улучшение взаимодействия и производительности сотрудников как главной движущей силы в командной работе просто необходимо. Помощь сотрудникам в определении их сильных сторон в такое время, как сейчас, может в определенной степени создать чувство уверенности, контроля и автономии, какое трудно найти где-либо еще. Помощь командам в определении их коллективных сильных сторон и в понимании того, как отдельные сильные стороны могут быть наилучшим образом использованы на благо команды, может обеспечить единство группы, наличие общей цели и смысла – самых важных компонентов для высокорезультативных команд. Таким образом, нашей отправной точкой для развития более сильных команд может быть и совершенно новая команда, собранная вместе в первый раз для реализации конкретного проекта или задачи в организации с матричной структурой. Или это может быть реструктурированная команда, с некоторыми членами команды, которые знают друг друга, и новичками. Мы также работали с так называемыми «неблагополучными» командами, которые работают на «уровне-ниже-

приемлемого», а также командами, которые хотят сделать шаг от хорошего к великому. Независимо от статуса команды, развитие личных и командных сильных сторон, как правило, относится к области, которая была недоизученной, или даже неизученной вообще. В процессе развития сильных сторон и адаптивности команды, мы используем нашу модель 4A: Awareness (осведомленность), Action (действие), Agility (гибкость) и Achievement (достижение). Мы считаем, что для команд важно следовать полуструктурированному процессу развития для того, чтобы они могли приобрести полезные долговременные привычки, которые впоследствии станут частью естественного способа ведения дел. Мы обнаружили, что без этого полуструктурированного подхода многие попытки развития команды начинаются и оканчиваются базовым самопознанием (члены команды говорят о своих стремлениях, мотивации, сильных сторонах и областях развития), а также некоторыми практическими упражнениями, в которых члены команды начинают работать более открыто и доверительно. Однако если за этим начальным мероприятиям не последуют действия, и если они не будут усилены с течением времени, это приведет к тому, что команда вернется к старым привычкам и поведениям. Осведомленность: определить индивидуальные и коллективные сильные стороны Рекомендуемый нами подход начинается со стадии «осведомленности»: открытия сильных сторон, а также дискуссий о цели команды, индивидуальных ролях и обязанностях. Целью на данном этапе является помощь членам команды в понимании индивидуальных сильных сторон: что мотивирует в работе, заряжает энергией; когда они показывают себя с лучшей стороны; признание каких сильных сторон со стороны команды важно. Для обсуждения этого вопроса, мы просим каждого заполнить психометрические тесты оценки сильных сторон. В первую очередь, для того, чтобы обеспечить общий язык и понимание индивидуальных сильных сторон. Во время семинара участники изучают свои наиболее значительные индивидуальные сильные стороны и «демонстрируют» их, прося остальных членов команды «обратиться к ним». Используя ответы команды, участники изучают сильные стороны, которые определяют их команду, те, которые они ценят больше всего, и те, которые они могут принимать как должное. А также выясняют, каких сильных сторон у них нет, и может ли это угрожать успеху команды. Эти дискуссии заканчиваются определением основной цели команды, базирующейся на сильных сторонах, и набора действий (перемещение ко второму "А" нашей модели: Action, действие), которые помогут начать использовать индивидуальные и коллективные сильные стороны более осознанно. Первоначально, это

2


свежая пресса Обзор №12 (87) от 18.04.2011 3

может означать перераспределение работы, основанное на сильных сторонах, более тесные рабочие отношения между людьми с взаимодополняющими сильными сторонами, обязательство использовать сильные стороны других, чтобы помочь им в работе. На этом этапе нам нужны несколько «быстрых побед», которые могут помочь команде получить выгоду от подхода, основанного на использовании сильных сторон и увеличить шансы того, что он приживется на этом раннем этапе. Чаще всего это происходит в результате упрочнения связей между отдельными членами команды так, чтобы они могли получить практическое понимание того, как сильные стороны других могут быть полезными для них, и как их сильные стороны могут быть полезны для других, в контексте команды. Действие: создание связей между коллегами и применение командных сильных сторон Вторая стадия модели, «действие», как правило, покрывается в течение второго семинара, возможно, месяц или два после первого. Мы начинаем с обзорного обсуждения, чтобы помочь команде установить, что изменилось после первого семинара, что работало хорошо, что люди узнали о себе и других, как это обучение сформировало их поведение. К данному этапу, члены команды получили четкое представление о своих целях и основных сильных сторонах; лучше поняли, как они могут достичь своих целей, используя эти сильные стороны; а также обсудили, как члены команды хотели бы внести свой вклад в достижение командной цели используя собственные силы и энергию. После первого семинара команда также столкнулась с проблемами – члены команды, возможно, стали более осведомленными об элементах рабочей среды, которые мешают им быть продуктивными. А некоторые были слишком заняты, чтобы использовать знания, приобретенные на первом семинаре в полной мере и повлиять на подход к командной работе. На данном этапе, мы рекомендуем команде ввести немного дисциплины в ключевых процессах для того, чтобы полностью внедрить подход, основанный на использовании сильных сторон. Как и при любых других изменениях, новые знания и поведения должны быть укреплены и встроены с использованием различных рычагов. Например, таких, как: управление/оценки результативности; распределение проектов/задач; обсуждение сильных сторон команды на совещаниях; визуальное представление, напоминающее членам команды о сильных сторонах каждого; анализ как положительного, так и отрицательного опыта и роли, которую сильные стороны должны играть в достижении положительных результатов. Мы также изучаем условия работы, системы обеспечения и «блокаторы» продуктивного использования сильных сторон членов команды, определенных на

первом семинаре. Вполне возможно, что команда чувствует, что рабочая нагрузка, бизнес-процессы, подход старшего руководства, уровень сотрудничества или любое другое число факторов мешают в достижении поставленных целей, либо поддерживают команду в этом отношении. Мы призываем членов команды быть реалистами в разработке планов по изменению, основываясь на проблемах в организации и ее сильных сторонах. Там, где аспекты рабочей среды находятся за пределами влияния команды, мы спрашиваем, как можно вызвать изменения на местном уровне. В конце второго семинара команда будет иметь ясный, простой план действий, чтобы преодолеть некоторые из проблем и использовать те аспекты работы, которые помогают или предоставляют новые возможности. Этот план действий предназначен для встраивания сильных сторон в ключевые командные процессы: распределение задач, коучинг-встречи, постановку целей и т.д. Команда, как правило, получает задание реализовать этот план до третьего семинара. Гибкость: научиться «контролировать командный энтузиазм» и выжать лучшее из сильных сторон На третьем этапе 4A-процесса преподносится идея «гибкости». Мы обнаружили, что для того чтобы оставаться актуальной и успешной, команда должна научиться быть гибкой и подстраиваться под меняющиеся условия, а также уметь использовать новые возможности. Вопросы, которые мы ставим для команды на данном этапе, включают: 

достаточно ли быстро команда реагирует на изменения в требованиях клиентов/заинтересованных сторон?

помогают ли командные процессы и инструменты эффективной коммуникации и принятию решений?

в какой мере команда использует возможности для развития и улучшения своей результативности? Через анализ текущих тенденций и сценариев будущего, мы помогаем командам понять, как они могут наилучшим образом использовать свои сильные стороны, навыки и знания, чтобы управлять изменениями по ходу, что способствует устойчивому успеху и росту. Это может принимать различные формы, но обычно включает в себя несколько сценариев планирования деятельности, открывает различные возможные варианты будущего и планирования - как команды могут использовать основные ресурсы, индивидуальные сильные стороны и бренд, чтобы оставаться успешными в любой ситуации. Часть этой дискуссии относится к гибкому использованию сильных сторон: как предотвратить «выгорание» сотрудников. Например, сильная сторона «сотрудничество» в стрессе становится «перепроверкой» и приводит к задержке принятия решений. А «фокус на ре-

3


свежая пресса Обзор №12 (87) от 18.04.2011 4

зультатах» приводит к тому, что люди не чувствуют своей вовлеченности в проект а находятся под давлением достижения краткосрочных целей. Кроме того, команде может потребоваться изучить свои слабости и справляться с ними как на индивидуальном, так и командном уровне. Например, в команде может недоставать человека с сильной стороной «эффективность», и это должно быть признано как область, которая требует внимания и в которой, возможно, потребуется внешняя поддержка, в противном случае команда рискует не развивать или недооценить основные процессы, необходимые для выполнения целей.

культура команды, основанная на более тесном взаимодействии, когда сильные стороны действительно используются командой и для команды

положительная, энергичная атмосфера в команде

подлинное понимание и ценность разнообразия

более открытое, честное общение и обратная связь

повышение доверия, стойкости и находчивости в команде

Достижения: укрепление успеха и сохранение темпа Финальная часть 4A – или, по крайней мере, заключительный этап первого цикла модели – это «достижение». Этот этап представляет важность признания и осознания, как и где именно были достигнуты успехи в результате применения сильных сторон. Основной элемент - обсуждение успехов и достижений, чтобы максимизировать результат обучения и выгоды, которые команда может получить. Мы обнаружили, что продуктивные команды постоянно следят за прогрессом и создают среду, в которой обучение и обратная связь становятся повседневной практикой, чтобы обеспечить постоянное улучшение. На данном этапе 4A процесса, мы помогаем командам определить и внедрить успешные стратегии и практики, которые будут обеспечивать непрерывное совершенствование и поддержание высокого уровня положительной энергии в долгосрочной перспективе, а также приносить краткосрочные результаты. Кроме того, мы помогаем командам формализовать понятие успеха: как его определить и отметить. Чаще всего, это относится к лояльности клиентов/заинтересованных сторон и тому, чувствуют ли они ценность работы команды. Конечно, цикл на этом не заканчивается - с постоянным ростом командного знания и самосознания философия, основанная на сильных сторонах, все больше интегрируется, повышается уровень информированности и 4A цикл начинается снова, на этот раз поднимая индивидуальные и коллективные сильные стороны на новый уровень.

повышение производительности команды и рост результатов.

Сильные стороны: оптимальное решение? Мы обнаружили, что команды, которые дисциплинированно проходят цикл изменений по методу 4А, получают ряд важных преимуществ. К ним относятся: 

ясность командной цели, приоритетов и ролей

Так является ли определение и использование сильных сторон оптимальным решением для развивающихся высокопроизводительных команд? Это, быть может, не единственный ответ, но он может помочь командам с точки зрения управления, а также привнести чувство самобытности и смысла в противовес непредсказуемой среде. Мы хотели бы призвать команды понять свои сильные стороны и таланты, и улучшить свою производительность за счет более эффективного их использования. C оригинальной версией статьи можно ознакомиться здесь >>

Four-year study reveals what people want from their leaders / Чего сотрудники хотят от руководителей Elizabeth Eyre Четырехлетнее исследование выявило, что женщинам-начальникам не хватает эмпатии, а мужчины не умеют вдохновлять команды. В «революционном» исследовании (как назвала его компания-автор) был использован метод обратной связи 360 для выявления потребностей менеджеров в развитии. В опросе участвовали 95 топ-менеджеров из 21 британской компании. Как говорят исследователи из LeaderShape, ожидания сотрудников от начальников разного пола отличаются. Эти ожидания могут быть одним из барьеров для женщин в достижении высоких позиций в компании. LeaderShape использовала онлайн опросник 360° и оценку Эмоционального Интеллекта, чтобы собрать

4


свежая пресса Обзор №12 (87) от 18.04.2011 5

информацию о поведении и сильных сторонах начальников в контексте их ролей и культуры компаний. В исследовании участвовали 64 топ-менеджера мужчина и 31 женщина. Задачей исследования было выявить сильные стороны и области развития руководителей, по мнению их коллег и подчиненных. Респонденты в деталях оценивали эмоциональный интеллект лидеров – сравнивая различные стили с тем, что, по их мнению, было нужно в конкретной области. «Этот уникальный подход «изнутри» показывает, чего сотрудники хотят от своих руководителей», - говорит директор LeaderShape Даниель Грант. Способность руководителей понимать свои команды, развивать навыки подчиненных и решать конфликты были оценены, в среднем, очень низко. 59% мужчинначальников должны, по мнению опрошенных, развивать эмпатию. Удивительно, но женщиныруководители получили еще меньше баллов – 68% нуждаются в совершенствовании этой компетенции. В то же время, женщины лучше, чем мужчины, развивают сотрудников – 48% должны улучшать этот навык против 58% у мужчин. По мнению гранта, это может означать, что лидеры-женщины больше фокусируются на потребностях компании. Кроме того, женщины лучше справляются с конфликтами. Исследование выявило, что пятерка навыков, которые требуют развития, разнится для мужчин и женщин. Стоит обратить внимание, что треть начальниковмужчин не умеют вдохновлять подчиненных, а 39% женщин могли бы быть эффективнее, если бы перестали недооценивать себя и были более уверены. Грант комментирует: «Мы уверены, что этот анализ очень ценен, так как в опросе участвовали сотрудники, то есть мы можем точно сказать, чего хотят подчиненные от начальников». C оригинальной версией статьи можно ознакомиться здесь >> Fast Company 8 Things You Can Learn About Success From Lady GaGa / 8 секретов успеха Lady Gaga Dayna Steele Источники стремления к успеху могут быть различны. Может быть, такое отношение передали вам родители, может быть, какое-то событие или чьи-то слова на вас повлияли. Как бы там ни было, большинство из нас такими родились. Глядя на одну из самых успешных поп-звезд на планете Земля, вот чему мы можем поучиться у покровительни-

цы всех, кто «Рожден Таким» (Цитата – название песни Lady Gaga «Born this way»): 1. Изучите свое ремесло. Lady Gaga – певица с классическим музыкальным образованием, которая постоянно тренируется. 2. Ничто, кроме качественного продукта не распространяется. Никогда. 3. Не бойтесь быть непохожим на других, так вы выделитесь из толпы. Это сложнее, чем просто быть рок-звездой. 4. Используйте социальные медиа, чтобы установить контакт с поклонниками. Не просто доносите информацию, но отвечайте и общайтесь. 5. Будьте вежливы, добры и благодарны. 6. Поддерживайте и выражайте благодарность тому сообществу, что создает вашу славу. GaGa жертвует тысячи долларов каждому городу, в котором выступает, и откликается на инициативу фанатов. 7. Будьте близки со своей семьей 8. Помните, что рок-звезда никогда не устает. Когда вы устаете, то «перезаряжаете батарейки» и на следующее утро все начинается сначала. Каждый день. А в те дни, когда вы не можете себя заставить, воспользуйтесь советов Lady Gaga. Она говорит себе: «Знаешь что, сучка, ты, вообще-то, Lady Gaga, поэтому вставай и делай свое дело!» Вне зависимости от того, с кем вам приходится иметь дело: с фанатами, клиентами, сотрудниками или маленькими монстрами, - действия для достижения успеха нужны одни и те же. C оригинальной версией статьи можно ознакомиться здесь >>

5

review_dg_12_87  

Сегодняшний выпуск Свежей прессы – 3 совершенно разные статьи: о команде и ее сильных сторонах, о том, что ожидают сотрудники от руководител...

Read more
Read more
Similar to
Popular now
Just for you