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tiene en el ordenamiento jurídico español». Mostrando grandes dotes pedagógicas, el autor examina, antes de ahondar en la Unión Europea, en la ordenación, sobre la materia, ofrecida por las Naciones Unidas y por el Consejo de Europa, considerándolos «el referente del referente». En lo sucesivo, siguiendo un hilo temporal, el profesor Ordeñana analiza, en 5 fases, la evolución en la protección de la víctima en la Unión Europea. Desgrana las distintas etapas con rigor científico, apoyándose en las distintas Resoluciones, Dictámenes, D e c i s i o n e s M a r c o , D i r e c t i va s y Reglamentos que han visto la luz en el ámbito del viejo continente. Combina el autor el análisis objetivo y subjetivo de cada una de estas etapas, evaluando, en su caso, su aportación a la mejora de la situación de la víctima. No se puede más que aplaudir el examen pormenorizado y completo que el profesor hace de la Decisión Marco del Consejo, de 15 de marzo de 2001, relativa al estatuto de la víctima en el proceso penal y de la Directiva 2012/29/UE del Parlamento Europeo y del Consejo, de 25 de octubre de 2012, por la que se establecen normas mínimas sobre los derechos, el apoyo y la protección de las víctimas de delitos. Esta última, junto a un compendio de normas que analiza detenidamente el autor en relación a víctimas concretas, constituyen la ordenación vigente en la materia. En la tercera parte de la obra («A modo de conclusión: propuesta de un estatuto jurídico de la víctima para España a partir de la normativa de la Unión Europea»), culminando lo que verdaderamente debe ser una investigación jurídica, apoyándose en las dos anteriores —en la realidad jurídica que vive la víctima en España y el acervo comunitario en la materia— y cumpliendo el objetivo inicialmente planteado, el autor pre-

senta un estatuto jurídico de la víctima. Una vez más, y sin perjuicio de que todas sus propuestas no sean admisibles —sin duda, en cuanto tales, están siempre abiertas al debate— el autor hace muestra de sus dotes organizativas, sistematizando correctamente lo que podría ser el verdadero estatuto de la víctima en España (fundamento, objetivo, oportunidad, forma y contenido, diferenciando derechos y deberes). Con todo, y como, en el prólogo de la obra, apunta el Catedrático de Derecho Procesal Iñaki Esparza Leibar, «el presente trabajo constituye una magna obra, referencia insoslayable, que ofrece un tratamiento integral y sistemático de la materia, que incluye propuestas concretas, bien sustentadas y formuladas, para abordar los abundantes retos pendientes. Nos hallamos ante una investigación que contempla y propugna un tratamiento normativo pormenorizado, que ofrezca una cumplida respuesta jurídica, también a las necesidades psicológicas específicas y características que la víctima, en su singularidad, presenta». José Francisco ETXEBERRIA GURIDI

ORTIZ DE ZÁRATE TERCERO, Alberto, Intramprendizaje público: Por una Administración Innovadora y Abierta, Colección Innap Innova, Inap – Net Biblo. Madrid-A Coruña, 2013. El libro materia de esta recensión se inscribe en la colección «Innap Innova», realizada a fin de divulgar el conocimiento de los estudios sobre Administración Pública que el INAP, dentro de su impulso más reciente, viene realizando como parte de su Plan Estratégico General, estimulando las sinergias que puedan generarse al aprovecharse la inteligencia colectiva.

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3050 De esta forma, expertos como Alberto Ortiz de Zárate, que cuentan con una notable trayectoria en el estudio y sobre todo en la aplicación del Gobierno Abierto, han sido convocados para esta reciente, novedosa producción bibliográfica, inscrita en un marco que, a través del «aprendizaje organizativo», pretende crear el escenario propicio para una buena administración. De esta forma, Ortiz de Zárate nos muestra en este libro un panorama escrito «en positivo» (sin sacrificar una necesaria dosis de realismo) sobre el estado actual y perspectivas de eso que llama «intraemprendizaje» en el ámbito público. El libro se abre con una introducción sugerente, que contrasta la visión y el entendimiento del emprendimiento en 2008 y a día de hoy. Parte de la premisa, acertada, de que toda innovación es social, porque está hecha por personas. Desafortunadamente estas se dividen (de momento) en tres «tribus»: en una, una élite tiene «licencia para innovar» (la tribu del diseño).En la segunda, otro grupo se limita a aplicar lo diseñado por otros (tribu de la fabricación) y una tercera simplemente usa los servicios y «sufre» (o goza) las consecuencias de las políticas públicas (tribu del consumo). Lo que Ortiz de Zárate propone, al hilo de lo que el Siglo XXI ofrece, es el fin de esa compartimentalización, borrando las fronteras que dividen a esas «tribus» e implicando a todos de manera integral en las labores de creación de valor público. Y esta unión se concretaría con una tercera tribu: «la tribu de la colaboración». Dentro de ella cobra vital importancia el rol del «trabajador público que innova desde el interior» y es sobre él y sus aportaciones sobre las que gira en torno este libro, que se divide en cuatro capítulos: «Intraemprendizaje en la Función Pública» (con enfoque en la prestación de servicios en la Administración Pública) «Reinventar la Administración» (con en-

foque hacia las perspectivas de cambio hacia una administración verdaderamente adaptada a las necesidades de las personas del momento actual). El tercero aborda 10 casos concretos/prácticos de intraemprendizaje público. Como cierre, un cuarto capítulo se ocupa de las perspectivas propias del «intraemprendizaje público», que implican necesariamente la «co-creación de valor público».

I. Intraemprendizaje dentro de la base de la innovación pública En este primer capítulo, el autor se encarga de delinear y presentar el concepto de «intraemprendizaje» (una palabra que suena poco común). ¿Qué es esto del «Intraemprendizaje»?). El autor extrae la palabra del inglés «intrapeneur»: según el American Heritage Institute, vendría a referirse a aquél que pertenece a una gran corporación y que, desde adentro, toma la responsabilidad de transformar su idea en un producto útil asumiendo riesgos e innovando. En resumen: intraemprendedor (vocablo que aún no está en la RAE (1)) es el que innova al interior de una gran organización. Alerta que, sin embargo, no debemos caer en la tentación de considerar todo como innovación (alerta especialmente importante en estos tiempos, en la que la euforia por términos como «innovación» y la pasmosa facilidad con la que se habla de esto) desborda a veces la mesura y la precisión. De esta manera, acotando el posible mar conceptual, Alorza señala que puede haber «tipos de innovación», innovación sustantiva e innovación adjetiva. Para el autor, la primera es sencillamente la innovación «stricto sensu», que se puede comercializar y medir a través

(1) http://lema.rae.es/drae/?val=intraemprendedor

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de indicadores. El segundo caso supone un «estiramiento» del concepto mismo de innovación, que será por tanto cualquier actividad orientada a producir mejoras. Pero para el autor mejora e innovación no son lo mismo. La mejora no se caracteriza por ser disruptiva, sino que está inscrita en lo cotidiano. Sería como un simple rediseño, reingeniería de pasos cortos, «incremental». Critica (crítica que comparto) el concepto laxo de innovación, que, en realidad, tiene notas diferenciales respecto de una simple «mejora». Básicamente, la auténtica innovación usa el error como materia prima y se caracteriza por la creatividad y el riesgo. ¿Y qué es el intraemprendizaje? Se trata de la actividad donde una persona (o un pequeño grupo) es autónoma e imagina nuevos productos / servicios / métodos haciendo lo posible por materializar esas ideas. Así, el intraemprendedor sería un «alma libre», no circunscrita a los departamentos i+D+I (que serían parte de lo que se ha denominado ya «tribu del diseño»). Enseguida, el autor se pregunta si, siendo la Administración Pública concebida como ese lugar lleno de papeles, de colas, de poco entusiasmo e instrucciones contradictorias (la imagen pública de la «mala administración» y la connotación negativa del término «burocracia») ¿es posible imaginar que la innovación/intraemprendizaje pueda tener cabida en la Administración Pública? Para el autor, a día de hoy sí se puede (cosa que hace cinco años no estaba tan claro). Y se hace otra pregunta de no menor calado: ¿La Administración Innovadora es Administración Inteligente? A fin de dar respuesta a estas cuestiones, el autor traza líneas claras entre lo que se ha de entender por innovación de mercado e innovación pública. Advierte de los peligros de trasladar de manera acrítica las prácticas de lo privado o del mercado a lo público y critica la visión del

New Public Management (NGP) de considerar al ciudadano como cliente, sin dejar de reconocer que esto ha producido mejoras en la calidad del servicio brindado por las administraciones públicas. El problema es el extremo, que retuerce la concepción del espacio público. Citando a autores como Metcalfe, Alorza apoya su aserto en ideas (bastante potentes) como la de este autor, que afirma que lo privado en lo público fomenta el aislacionismo y la no coordinación. En suma, una «visión egoísta» del management clásico. La complejidad del sector público, refiere, crea la paradoja de minimizar los riesgos y ser conservador, lo cual hace que no sea el entorno más favorable para la innovación. Crítico de la e-Administración, Alorza cuestiona, con la misma energía, la equiparación de la «modernización» con la Administración Electrónica. ¿Y esto por qué?: por el peligro que entraña el enfoque «tecnocentrista» de la modernización, que genera gastos millonarios en proyectos sin impacto. Las TICS per se no son, ni mucho menos, sinónimos de innovación. Para que lo sean, la digitalización debe ir acompañada de elementos como la reorganización, participación, entre otros que realmente introduzcan innovación. ¿Y por qué la innovación? Alorza cita varias razones. La más poderosa a nuestro juicio es la de participar en la construcción de una nueva Administración Pública. Concluye Alorza que el Gobierno Abierto es el «nuevo paradigma»de la Administración Pública, que se inscribe en el marco de la innovación pública a través de una apertura radical de su propia estructura. En este capítulo, el autor también se refiere al histórico y común rechazo al funcionario, en contraposición con un hecho innegable: una buena proporción de la «flor y nata» de las profesiones oposita y gana plaza en la Administración Pública. Alerta sobre el

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3052 impacto de la desconfianza pública en el autoestima del trabajador público y puntu a l i z a q u e e l p r o b l e m a e n l a s Administraciones Públicas no son las personas sino el sistema: un sistema de restricciones normativas no siempre comprensibles, frente a las cuales nace el «intraemprendedor» rodeado de un entorno jerárquico y rígido, con mecanismos de control «obsesivos». Pese a ello, es siempre posible «intraemprender». Enlaza el autor, de otra parte, la cultura de servicio público con la estabilidad del funcionario y dentro de un sistema que le «protege», por así decirlo, de los cambios de gobierno, cosa más arraigada en la Europa continental que en el mundo anglosajón, lo cual es valorado positivamente por el autor. En este capítulo, Alorza alude a las dimensiones del «capital humano» a las que se refiere Irízar en una obra sobre el mismo tema. Agregándole una dimensión más, se trata de 4 facetas, que se inscriben en el perfil del «intraemprendedor»: — El capital intelectual (referido a la inteligencia y a la formación del sujeto). — El capital psicológico (sugiriendo que determinadas características de personalidad contribuyen al intraemprendizaje y otras juegan en contra) — El capital social (refiriéndose aquí a los grupos, sus dinámicas, la cultura organizacional, y sus narrativas específicas, que construyen determinadas «estructuras de red»): unas estructuras, más que otras, propician o no la cultura de la innovación, siendo la horizontalidad un factor positivo para ello —en contraposición a la jerarquía—. — El capital moral: agregado de Alorza, que considera acertadamente que los valores son parte de

la estructura de una cultura organizacional. En la organización de la Administración Pública, los resultados se miden en términos de «bienestar público» y es allí donde los valores cumplen un papel fundamental. Los valores, dice Ortiz de Zárate, más que gestionarse se propician por medio de un líder. Sugiere el autor tomar en consideración ciertos valores, que apuntan a una Administración Innovadora: resaltamos de allí la «discrepancia», la «diversidad», el «entusiasmo». Dentro de este contexto, el autor resalta el poder de la diversidad como factor clave en la innovación en un grupo humano. El autor también estudia los niveles de formalidad / informalidad del intramprendizaje. Hay innovadores «formales» (procedentes de la ya mencionada «tribu del diseño») y «radicales libres» dentro de las Administraciones Públicas, que pueden encontrarse con un muro por «invadir un espacio que no se le reconoce como propio». Sugiere que, frente a ellos (y a las ventajas que supone la «innovación informal») la Administración tenga dispuestas herramientas de gestión para darle un espacio a esta innovación informal, proponiendo la idea de las «estructuras intermedias». Es importante destacar los demás tipos de innovación existentes: — Contínua / esporádica — Individual / grupal — De producto /de proceso

II. Hacia una reinvención de la Administración Este capítulo empieza con un interesante viaje en el tiempo, con perspectiva al año 2033. ¿Qué Administración

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queremos para entonces, y cuán alcanzable es? Como punto de partida, repasa la serie de innovaciones tecnológicas que han cambiado nuestras vidas y en qué previsiones acertaron y en cuáles no las visiones futuristas de antaño (Blade Runner, por ejemplo, filmada en 1982, no preveía la existencia de móviles inteligentes en 2019, cosa que hoy en el año 2013 es una realidad). Volviendo al pasado, el paradigmático artículo de Larra es citado en este libro como ejemplo de «trauma fundacional de la modernización administrativa». Viéndolo en clave propositiva, Alorza traza líneas fundamentales de cómo debe ser la Administración del futuro. En ese debe ser se inscribe esa Administración sin burocracia innecesaria, donde no haga falta «volver mañana». El cambio hacia donde se oriente la Administración debe apuntar a una que sea eficiente y eficaz, definiendo eficiencia como la agilidad en la resolución de los asuntos y la sostenibilidad económica» y eficacia y efectividad como la utilidad y contribución al bienestar social. De manera muy resumida (pero acertada), Alorza hace referencia a las innovaciones claves del siglo pasado y este siglo XXI , de donde destacamos lo más reciente: — Años 80: Ordenador personal (PC) — Años 90: Internet — Años 00: Web Social y eAdministración — Años 10: Ubicuidad del Smartphone Pese a estas innovaciones, lamenta el autor que leer el artículo de Larra (de 1833) provoque aún en nuestros días una suerte de identificación y esté perfectamente inscrito en el ahora. Así, dentro de este orden de ideas, señala que el objetivo de la innovación «ha de ser que no se entienda el artículo de Larra». 2033,

en tal sentido, no es una fecha (tan) arbitraria como objetivo (se trata, ni más ni menos, del bicentenario del artículo de Larra antes citado). Luego de ello el autor, en este capítulo, vuelve a poner a la eAdministración en su punto de mira. Las «multimillonarias inversiones» en este tema no han tenido el resultado esperado. La eAdministración «no ha suprimido trámites o pasos en la tramitación» y sólo habría «digitalizado». Así, sugiere no pensar en términos de tramitación, sino en términos de utilidad social, innovación y creación de valor público. El enfoque debe ir hacia la accesibilidad de la información más que hacia la tramitación por medios tecnológicos. En otras palabras, apuntar al reto del Open Government, que podría definirse de algún modo como «gobernanza electrónica», donde se empodera a la ciudadanía, con quien se comparte y colabora. En cuanto a los valores de la nueva Administración, retorna Alorza al tema de la cultura organizacional. De manera más concreta y adaptada a este capítulo se pregunta: ¿cómo construimos esa cultura de innovación e intraemprendizaje? Aquí, el papel del líder es crucial, porque es el que recuerda cuál es la «visión» organizacional, que ha de ser emocionante, flexible y con valores y diversidad de enfoques. ¿Y cómo han de ser estos valores? Básicamente, deben «poseer energía», mover al debate y servir para el cambio. Dentro de los valores que favorecen el «cambio», se dedica un espacio al valor de la innovación y la intensidad, que en lo público adquieren un matiz particular al ligarse con las demandas ciudadanas. En este sustancioso segundo capítulo, el autor cita a una pieza fundamental para el estudio (tradicional) de la Administración Pública: los estudios (e influencia) de Max Weber en la composición, estructura y relaciones de poder de

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3054 la Administración Pública. Recuerda que «burocracia» (despojada de su connotación negativa) es ni más ni menos el «tipo ideal» de la «administración eficiente weberiana». La burocracia es un modelo de organización basado en la racionalidad, que se caracteriza por: a. Estructura formal jerárquica b. Gestión basada en rutinas y normas c. Organización y especialización funcional d. Carácter formal de las comunicaciones (todo por escrito) e. Relaciones impersonales f. Profesionalización Como no podría ser de otra manera, Alorza plantea repensar estos principios obsoletos ya para la «Administración Innovadora en red del siglo XXI». Y no se queda en la crítica: propone fórmulas nuevas, de modo ordenado en el texto bajo análisis y comentario. En nuestros tiempos, de esta forma, la estructura óptima no es la jerarquía, puesto que la vida no es totalmente predecible. Además, existe en paralelo una estructura informal que, tal como afirma el autor, «resuelve problemas». La jerarquía, señala, muestra grandes limitaciones: dificulta el «intraemprendizaje» y limita la responsabilidad («que el jefe decida»). En fin, dentro del tono propositivo y activo de la obra, Alorza sugiere «pistas» para hallar un compromiso entre principios irrenunciables y democratización, en el marco del principio de jerarquía establecido por la normativa correspondiente. Propone también reducir el número de mandos intermedios para dar más autonomía a los equipos. Y también dotar al empleado público de una mezcla de actividades rutinarias con proyectos de innovación, evitando en todo momento que haga falta «mirar al superior jerárquico para saber por dónde caminar».

A continuación Alorza explora las denominadas «Comunidades de Práctica», escenarios de intraemprendizaje público que surgen en un contexto determinado y se caracterizan por crearse en tiempos cambiantes, organizar el conocimiento, generar entornos de confianza, trabajo en equipo y organización en red. Allí se comparten pasiones y hay un compromiso con el aprendizaje colectivo. Desde luego, señala el autor, estas pueden generarse en la Administración Pública (2). Es el talento aislado y desperdigado por las diferentes Administraciones Públicas, que encuentra voces (y oídos) afines fuera de las fronteras de su propia organización. No son, aclara el autor, equipos funcionales, sino que se suelen ubicar «al margen del organigrama». En el libro se trazan líneas diferenciales entre lo que es un equipo de trabajo (formal, tradicional, organizacional) y una «comunidad de práctica». Puede ser de varios tipos (por ejemplo, de buenas prácticas o de apoyo mutuo) y su «compartir» de conocimiento está claramente ligado a la idea del «intraemprendizaje». A continuación, el autor apunta los problemas de la excesiva organización, esa basada en rutinas y normas conforme al principio estructural weberiano. Hay un exceso de pre-definiciones, de diseños previos, de exhaustividad, de aversión a la incertidumbre. Ante ello, se puede reaccionar a través de tres actitudes claramente diferenciadas: obediencia automática («porque siempre se ha hecho así»), con resistencia pasiva (a regañadientes, donde la Administración para la que se trabaja es un mundo de alienación y fantasía) y la resistencia activa (que es una reacción pro-

(2) Como ejemplo de ello, para unir a estas personas, recientemente se han implantado iniciativas diversas vía Redes Sociales (es el caso de Novagob, denominada «la Red Social de la Administración Pública»: http://www.novagob.org/)

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pia de quien no se somete a las normas y las desafía). «De ellas depende todo el progreso», dice Alorza. Eso sí, esto no evita posibles frustraciones en función de cómo se acogen las nuevas ideas aportadas. Anota que «el sometimiento al imperio de la Ley», consagrado en las normas fundamentales, no justifica que se «reglamente tanto»: una «organización demasiado organizada» anula la iniciativa de las personas y, por tanto, «es contraria a la innovación». Para «curarnos» de estos excesos el autor propone la devolución del poder a los equipos y permitir la experimentación, el ensayo y el error. Alerta sobre la «adhesión acrítica a los modelos de calidad» como fuente de sobreorganización. Debe entenderse al «sistema de calidad» como un compromiso entre «lo posible y lo ideal». No olvidando que la calidad debe estar al servicio de las personas y no al contrario. Sugiere que a la hora de evaluar o medir el desempeño debemos evitar caer en la «objetivización de las actuaciones humanas», y en la «competitividad» (en su sentido negativo): en la Administración Pública, por su naturaleza, el valor ha de ser compartir y no competir. Así, se ha de apelar a lo mejor de cada persona. En fin, el Capítulo 2 termina con una advertencia de «no rutinizar la innovación». Recomienda ceñirse a metodologías ágiles de gestión de proyectos, que colocan a la colaboración por encima de todo, poniendo el énfasis en la simplicidad, la experimentación y la mejora contínua. Esto se adapta más a la idea fundamental de la innovación y que muchos ponen en cuestión por su radicalidad, lo cual el autor atribuye a una falta de confianza. Se toma como ejemplo el plan de Innovación Pública del Gobierno Vasco (2011). El autor finalmente enfatiza que el cambio en las relaciones debe fundamentarse en la confianza: ci-

tando a Guy Hamel, «se controla mucho pero no hay tanta accountability». En este orden de ideas: «la confianza genera responsabilidad». En este punto Alorza destaca que lo mejor que puede hacer un político es «crear misión y sentimiento de equipo» en el funcionariado. Debemos abandonar el control obsesivo y devolver libertad para activar el espíritu intraemprendedor. Pese a las limitaciones y burocratización anteriormente señaladas, el autor recuerda que la Administración Pública es un lugar propicio (frente a la empresa) para hacer nacer un nuevo estilo de relaciones: lo público elimina la tensión propiedad-trabajadores, no hay esa «competitividad angustiante», el sentimiento de pertenencia a la organización es alto y la Administración se compone de trabajadores del conocimiento que necesitan colaborar para crear valor. En suma, la innovación depende del «nivel de intraemprendizaje y, por tanto, es necesario que en la Administración Pública se opere un cambio organizacional para allí crear espacios de innovación. Esta reinvención requiere la adopción de nuevos valores: acción, libertad, confianza y red, frente a la tradicional planificación, organización, control y jerarquía.

III. Ejemplos reales de intraemprendizaje público En el tercer capítulo el autor recoge 10 casos verdaderos en los que (ya) se ha puesto en marcha el intraemprendizaje público. Casos que vienen de distintas administraciones públicas, de equipos formales-institucionales e informales. Unos rápidamente exitosos y otros que se han chocado con barreras. Pero el común denominador de todos ellos es la conciencia y entusiasmo por el cambio. El autor confía en que los investigadores

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3056 aporten nuevos casos de intraemprendizaje «al otro lado del Atlántico» (suponemos que se está refiriendo al continente americano, en cuyo caso, creo yo, existen matices variados que quedan pendientes de explorar) (3). De todos estos casos, destacamos: — «Compartim: comunidades de práctica para el trabajo colaborativo en la Generalitat de Catalunya», buscando hacer más eficiente el trabajo de los empleados públicos. Iniciativa que fluye desde el Departamento de Justicia de la Generalitat, esta iniciativa formal se generó en el año 2005 (ver: http:// www.gencat.cat/justicia/compartim) Esta plataforma interna tiene una serie de orientaciones entre las que destacamos el enfoque colaborativo, conectividad entre los miembros de la organización e intercambio de conocimiento. — Plan de Innovación del Gobierno Vasco (2011-2013), con el objetivo de generar una «administración eficaz», donde eficacia significa oferta de servicios de calidad, apertura supone la promoción de la transparencia, colaboración y participación y eficiente significa adecuar la organización, simplificando procesos y actualizando la tecnología. Al respecto, ver: http:// www.pip.blog.euskadi.net Nos cuenta el autor (uno de los impulsores del plan) que este se puso en marcha a través de un

(3) En «Serpico» (1973), película basada en un caso real, un notable Al Pacino interpreta a un personaje que de alguna forma puede calificarse como «intraemprendedor». Así, de manera creativa y apasionada, Frank Serpico intenta introducir nuevas formas de gestión y combatir la corrupción en la policía de Nueva York, en un entorno administrativo presentado como renuente a la innovación.

blog y redes sociales, con talleres abiertos de innovación pública. — Compras públicas eficaces: Comunidad creada por el Jefe de Contrataciones Públicas de la Diputación de Soria (http://www. compraspublicaseficaces.com) El objetivo fue automatizar el trabajo, objetivo que dio sus frutos: fue premiado como buena práctica. La iniciativa fue emprendida al hilo de la aparición de la Ley 30/2007 (Ley de Contratos del Sector Público). Este intraemprendedor trazó su camino a través del blog («Compras Públicas Eficaces»), creando una comunidad de prácticas virtual en torno a la contratación del Sector Público, la creación de la «Wikicontratación» (elaborando una «enciclopedia viva» sobre contratación pública). También se citan casos personales, que se desarrollan dentro de la Universidad (como administración pública gestora del conocimiento) el caso de VISESA (políticas públicas de vivienda en el País Vasco) y el caso del Intraemprendizaje en el Servicio Andaluz de Salud, donde se genera gran innovación (http://cuidadoras.net). Destacando finalmente el caso del emprendizaje a través del blog, que el autor conjuntamente con Iñaki Ortiz, desarrolla a través de http://eadminblog.net, desde donde se fomenta un espacio de debate sobre la cosa pública a partir del año 2005 («la blogósfera pública»). ¿Por qué los blogs en lo público? Afirma el autor que: 1. Son un medio de información y conocimiento que mejora la eficacia, 2. Consolidan el conocimiento a través de la creación y difusión de textos, 3. Se explora en primera persona la web 2.0. El libro, como colofón, estudia las perspectivas de expansión del intraemprendizaje, al exterior de la organización.

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Se anota que esto ha sido favorecido por el Internet: abriendo canales para ello en la Red. Distingue variedades de emprendizaje en el exterior, entre las que destacamos la colaboración interadministrativa (que ha de ser más ágil, más intensiva y espontánea), la docencia y la investigación y la web 2.0 Sugiere que la Administración Pública debe fomentar el emprendizaje externo de sus trabajadores. Apunta a que la Administración Pública, ahora, ya no caminará sola, porque la ciudadanía en red crea valor y colabora masivamente y dentro de ella hay personas preparadas. Una Administración enmarcada en el Open Government es responsable de fomentar contextos para fortalecer a la Sociedad Civil, estimulando emprendimiento social de sus ciudadanos. «Innovar juntos» es, pues, es el lema para enfrentar el futuro incierto que tenemos por delante. En resumen, finalmente, se destaca la importancia del «valor público», que según el autor es el que crean los Servicios Públicos que gestiona la Administración Pública pero también otros que pone en marcha la sociedad civil. «El Procomún» (bienes comunes) es, en este marco, el conjunto de bienes que pertenecen a todos: habla el autor aquí de una redefinición del concepto de propiedad. El papel de los trabajadores públicos en el mantenimiento del bienestar social y en la creación de valor público es crucial. El intraemprendedor público actúa con un doble rol: como ciudadano y a la vez como funcionario, y trabaja en el valor público como activista cívico. Y, dentro de todo este contexto, nos dice Alorza que «la Administración no debe fagocitar las iniciativas existentes», para poder fomentar el nacimiento de emprendedores sociales, comprometidos con el servicio público. En suma, la ciudadanía en red es la que crea valor para una Administración que «ya nunca caminará sola».

Reflexión y conclusiones Transmitiendo entusiasmo en todo momento, «Intraemprendizaje Público» es un libro de fácil lectura, estimulante y totalmente recomendable. Este entusiasmo no tiene por qué estar reñido con el rigor, la claridad en el enfoque y una (imprescindible) visión crítica: el texto bajo comentario, sin lugar a dudas, demuestra una excelente combinación de todo ello. La obra es, así, rupturista y a la vez propositiva, y en ese marco invita a nuevas formas de (auto) gestionar la inteligencia en lo público, y describe las que ya se están poniendo en marcha. Es valioso, además, su análisis sobre lo público y lo privado, y el enfoque de valor(es) público(s), cuestiones que, indudablemente, generan el contexto adecuado para que germine esa «buena administración», derecho fundamental (establecido en la carta de Niza) y deber de los responsables públicos que no se produce en un abrir y cerrar de ojos, sino, más bien, con un compromiso de acción contínua sobre la base de un verdadero cambio. El libro es, por estas razones, de obligatoria consulta para aquellos interesados en profundizar su estudio de la innovación en las Administraciones Públicas, y también para quienes gestionan lo público, ya que es un golpe de inspiración para dotar de un mayor sentido a sus acciones dentro de la Administración, ya que, fuera de sus muros, existe un mundo en permanente cambio. La innovación (y la «confianza radical» que propone el autor para «intraemprender» en la Administración) suponen, en suma, una ruptura con la idea burocrática (la burocracia radical), esa línea recta, ordenadora, cuya obsolescencia viene revelándose en un día a día lleno de desafíos que le van quedando grandes a la rigidez weberiana. Alexandra MOLINA DIMITRIJEVICH

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