Issuu on Google+

Innovate or die! Alexander Koene


INNOVATE! Alexander Koene (1964) Brand marketeer en innovator. 14 jaar internationale brand marketing ervaring opgedaan bij Mars, British American Tobacco en Iams International. Behalve in Nederland ook directie functies bekleed in IndonesiĂŤ, ItaliĂŤ en EMEA. Bedenker en medeoprichter van Brani Belts, 's werelds meest innovatieve broekriem. Sinds 2002 partner bij Positioneringsgroep.


OR DIE!


I N N O V A T E

WHATEVER MADE YOU SUCCESSFUL IN THE PAST, WON’T IN THE FUTURE.

(Lew Platt,Chairman & CEO of HP)

O R

D I E

Een boekje over innovatie. Innovatie…, een spannend woord, je kunt het ook uitvinden, veranderen of verbeteren noemen. Een boekje dat is geschreven voor intern gebruik, maar ook iedereen buiten de Positioneringsgroep is welkom het te lezen. Ik ben geobsedeerd door innovatie, wazzik al als kind. Misschien zit het in mijn genen, want ik kom uit een Amsterdams scheepsbouwersgeslacht. Daniël Goedkoop, mijn betovergrootvader, werd op 18-jarige leeftijd eigenaar van een kleine scheepswerf.Aan het eind van de negentiende eeuw deed hij een belangrijke investering in een stoommachine. Zijn scheepshelling was nu niet langer afhankelijk van mankracht alleen en bovendien kon hij elektriciteit opwekken en dat betekende licht! Zo kon er ook in de winter, als het vroeg donker werd, worden doorgewerkt. De ‘Werf ’t Kromhout’ groeide snel en de locatie op de oostelijke eilanden werd al gauw te klein. Op 23-jarige leeftijd begon Daniël aan het IJ een nieuwe, veel grotere werf, met een bepaald wel ambitieuze naam: de Nederlandse Scheepsbouw Maatschappij. Dit werd de basis voor de sterke groei van de Amsterdamse scheepsbouwindustrie in de twintigste eeuw. Klinknagels werden vervangen door lastechniek. Dieselmotoren door turbines. Na de fusie met de Nederlandse Droogdok Maatschappij ontstond de NDSM, een scheepsbouw en reparatiewerf met een wereldnaam. 7


I N N O V A T E

O R

D I E

Tuindorp-Oostzaan verrees uit de grond voor huisvesting van het NDSM personeel, met scholen, ziekenhuizen en sportvelden. Luxe passagiersschepen als de ‘Oranje’, de ‘Johan van Oldenbarnevelt’ en de ‘Oslofjord’ gleden het water in vanaf de hellingen aan het IJ. Ook bouwde de NDSM de eerste 300.000 ton mammoettanker. Het was zo’n groot gevaarte dat het niet in één stuk kon. Toen deed men het maar in twee delen die vervolgens in het water aan elkaar werden gelast. Over innovatie gesproken! Eind jaren zeventig ging de hele boel onderuit omdat ze het aflegden tegen de steeds fellere concurrentie uit Japan en andere lage-lonenlanden. De werkelijke reden was dat ze niet op tijd hadden geïnnoveerd en op nieuwe bouwtechnieken, scheepstypes, etc. waren overgestapt. Kortom: geen nieuwe toegevoegde waarde waren blijven creëren. Nog jaren werd de NDSM in stand gehouden met subsidies van de overheid in verband met de werkgelegenheid… een steeds dieper zinkend schip!

I N N O V A T E

O R

D I E

Ik ga zo nu en dan Engelse begrippen en woorden gebruiken omdat het Engels zich zo goed leent om aan bepaalde zaken kernachtig uitdrukking te geven. Goed, dit boekje gaat dus over innovatie. Over overleven of uitsterven. Door de slappe economische situatie aan het begin van dit millennium ontketent zich de noodzaak van autonome groei voor bedrijven en daarmee van New Product Development. Dat zal niet zelden ook New Brand Development zijn en het is vanuit dit gegeven dat een groeiend aantal ondernemingen zijn succes zal gaan ontlenen. New Products en New Branded Concepts zullen binnen Brand Driven Marketing een hoofdrol spelen. Dat is wel zeker!

Eigenlijk komt innovatie in één zin hierop neer: je kunt er maar beter voor zorgen dat je beter bent dan je concurrent, of het snel wordt… anders word je relatief slechter en sterft je bedrijf uiteindelijk uit.

8

9


De wereld verandert steeds sneller

De wereld is een global village geworden. Tijd en afstand bestaan haast niet meer. Waar je ook ter wereld bent, op je mobieltje ben je nu vrijwel overal bereikbaar en op hetzelfde nummer. Was de GSM tot een paar jaar geleden nog alleen iets voor de succesvolle zakenman, nu heeft iedereen een of meerdere mobieltjes. Laatst kocht ik nog een nieuwe bij Dixons, gewoon omdat ik zin had in een nieuw kleurtje. De sms-jes vliegen je om de oren, verwachting is dat er wereldwijd 600 miljard sms-jes verstuurd zullen worden in 2003. Wie had deze revolutie kunnen voorzien? Met een webcam kun je iedereen spreken en zien met een vertraging van de snelheid van het licht. De implicaties hiervan voor bedrijven zijn onvoorstelbaar. Inmiddels is dienstverlening zoals industrieel design en beveiliging al even exporteerbaar als videorecorders en auto’s. EMS Control Systems monitort vanuit Sydney de verlichting, airconditioning, liften en videosurveillance van kantoorgebouwen in Singapore. British Airways stuurt zijn administratief back-office naar India. Ongeveer iedereen in de westerse wereld heeft inmiddels toegang tot het internet en beschikt over een of meerdere e-mailadressen. Search engines maken informatie transparant, direct beschikbaar en gratis. Met internet-bestandsuitwisselingssoftware van Kazaa heb je inmiddels meer dan 950 miljoen bestanden van 4,5 miljoen gebruikers tot je beschikking. Een druk op de knop en elke gewenste mp3, dvd of software staat op je machine. Om nog maar niet te spreken over de 11


I N N O V A T E

O R

D I E

implicaties van Wi-Fi, waardoor alle digitale apparaten draadloos, supersonisch met elkaar zullen communiceren. Tot in de huiskamer toe ervaren we de razendsnelle ontwikkelingen op het gebied van het media-aanbod en consumptie. Het is nu een kwestie van informatieconsumptie op een totaal nieuwe manier. In onze traditionele wereld hebben we tientallen informatiebronnen om ons heen, zoals kranten, tijdschriften, boeken, telefoons, televisie, fax, pagers, sms, elektronische agenda’s, voice messaging, ouderwetse post (met postzegels), e-mail, internet, etc. Allemaal erg inefficiënt en verwarrend. Vergis je niet. De joystick heeft de toekomst. Videospelletjes zoals Medal of Honor, Mortal Combat en Armored Core 2 bereiden onze kinderen voor op deze nieuwe informatiemaatschappij. Je kunt er niet jong genoeg mee beginnen. We zijn snel op weg om levende organismes volledig te kunnen identificeren, begrijpen, verbeteren en beheersen. Met de biotech staan we aan het allereerste begin van een evolutie. Wat vandaag nog bijzonder controversiële opvattingen zijn, zal vermoedelijk al spoedig gaan verschuiven en werkelijkheid worden. Veel dingen worden ook kleiner, steeds kleiner, door toepassingen van de nanotechnologie. Sinds begin 2002 wordt al op brede schaal in ziekenhuizen gewerkt met een soort pil die je inslikt bij maag- en darmproblemen, met daarin een minuscuul kleine camera, batterij en zender, die foto’s van je binnenste maakt en naar een videorecorder stuurt. Na 24 uur komt de pil er van onderen weer uit en weten de artsen perfect wat er aan de hand is. Er wordt aan gewerkt om deze pil op afstand bestuurbaar te maken in het lichaam! Ontwikkelingen in de materiaaltechnologie zullen ervoor zorgen dat fabrikanten steeds slimmer, multifunctioneler en milieubewuster 12

I N N O V A T E

O R

D I E

kunnen gaan produceren. Denk maar eens aan kleding die warmer of koeler wordt naar gelang de buitentemperatuur en de interface met de micro-elektronica. En al die ontwikkelingen staan niet op zichzelf; ze beïnvloeden en stimuleren elkaar ook nog eens. New Product Development door middel van digitale CAD, rapid prototyping en rapid tooling reduceren de ontwikkelingskosten en de snelheid van het op de markt brengen dramatisch. Alleen onze verbeelding is nog de beperking! Producten en diensten verouderen ook steeds sneller. De tijdsspanne tussen de minicomputer, de pc en de zakcomputer is maar twaalf jaar. De snelheid van de chip zal in de komende tien jaar verduizendvoudigen en daarmee miljoenen computers volstrekt waardeloos maken. Ze kunnen naar de schroothoop. Nog niet zo heel lang geleden was Van Berkel’s Patent een internationaal gerespecteerde fabrikant van weegschalen. Van die grote ronde wijzerplaten bij groenteboer, slager en vishandel. Je zag ze overal hangen. Maar de directie negeerde de opkomst van de elektronische weegschaal. Eind 2001 ging instant-camerafabrikant Polaroid in surseance. Aanvankelijk een zeer innovatief bedrijf, maar de concurrentie kwam onverwacht uit de digitale hoek! Hadden ze dit bij bedrijven zoals Kodak en Fuji wel tijdig in de gaten? Hoe spelen de kabelaanbieders in op het gevaar dat Digitenne (aanbieder van digitale-televisiesignalen) met zich meebrengt? En wat doet Shell als de elektrische of brandstofcelauto doorbreekt? Alles verschuift, niks is meer zoals het was en niemand heeft meer gelijk.Veel zekerheden en ankerpunten zijn weggevallen. 13


I N N O V A T E

O R

D I E

De traditionele paradigma’s zijn versleten, onze politieke referentiekaders verouderd, gebaseerd als ze zijn op binaire tegenstellingen die ons steeds minder aanspreken zoals links-rechts, socialisme-kapitalisme. Veel van de klassieke zingevers als godsdiensten en ideologieÍn hebben hun aantrekkingskracht verloren, ze zijn niet meer inspirerend. Onze behoefte om zin te geven aan ons leven is echter geenszins afgenomen. Integendeel, we zijn hard zoekende naar de vervanging van de traditionele waardepatronen. Nieuwe ideeÍn en nieuwe vormen van zingeving die die rol overnemen. De opkomst en de massale reactie op de dood van Pim Fortuyn heeft dat nog weer eens heel nadrukkelijk aangetoond. Zo staan wij in een wereld met fenomenale verschuivingen en veranderingen en een meedogenloze, niets ontziende hypercompetitie. Maar ook in een wereld met geweldige nieuwe kansen en uitdagingen voor ondernemers die heel bewust en verbeeldingsvol op deze ontwikkelingen inspelen.

14


I N N O V A T E

Productpariteit is verleden tijd

Aan het eind van de 20e eeuw hebben veel bedrijven een grote groei doorgemaakt. Maximaliseren van aandeelhouderswaarde was de drijfveer van menig CEO en zijn directieteam. In de meeste gevallen bleef de top-line double digit groeien en de bottom-line viel nog aanzienlijk te verhogen. Kostenbesparingen werden doorgevoerd met slimme operationele verbeteringen, zoals invoer van total quality management, supply chain effectiveness, justin-time management, stock-keeping-unit rationalisatie, streamlining, verdere automatisering en zo meer. Het kwam erop neer de bestaande machine nog efficiënter te laten draaien. Bij veel ondernemingen kwam het zekerheidsdenken en risicomijdend gedrag centraal te staan. Er werd een groeibeleid gevoerd door het succes van anderen min of meer risicovrij te kopiëren; ‘transfer of proven succes’ en ‘benchmarking’ heette dat heel overtuigend. Doorbraakgroeiscenario’s werden vooral gerealiseerd als gevolg van acquisitions & mergers. Met alle culturele problemen van dien. Slechts weinig huwelijken zijn succesvol gebleken. Behalve dan voor de ‘big 5’ accounting consultancies, die hun handen vol hadden aan het ‘begeleiden’. De integratieproblematiek en de verwaterde focus van het management blijken telkens weer moeilijker dan ingeschat en de vermeende synergie-effecten blijken een illusie. 16

O R

D I E

Menig CEO werd op deze manier in korte tijd miljonair door de fantastische optieregelingen! Zelfs frauduleuze boekhoudpraktijken worden hierbij niet geschuwd. En ondertussen creëerden we op deze manier met z’n allen een ‘overschotmaatschappij’, met een overschot aan vergelijkbare bedrijven, met vergelijkbare managers, die vergelijkbare mensen in dienst hebben, met vergelijkbare opleidingen, met dezelfde ideeën, die dezelfde dingen produceren, met dezelfde systemen, tegen vergelijkbare prijzen en met vergelijkbare kwaliteit. Welke merken verrassen de consument nog echt? Welke merken overtreffen de verwachtingen? Hoeveel merken denken niet louter aan de korte termijn en nemen genoegen met een gemiddelde kwaliteit? Tegelijkertijd en hand in hand met deze trends, hebben we een gigantische groei van het media-aanbod gezien. De afhankelijkheid van veel merken van traditionele advertising is schrikbarend. Niettemin bestaan er eigenlijk geen marketeers meer die van mening zijn dat omzetgroei uitsluitend de vrucht kan zijn van slimme reclamecampagnes en omvangrijke mediadruk. Met als gevolg dat marketingdirecteuren en brand managers steeds meer tijd en geld besteden aan de ontwikkeling van dure communicatiecampagnes, CRM, one-to-one marketing, GRP-optimalisatie en wat al niet meer. Is men vergeten dat men het beste merkvoorkeur creëert door productkwaliteit en daarmee samenhangende spraakmakende eigenschappen en gebruiksvoordelen? Hoe komt het toch dat de personal computers verworden zijn tot een homogene grijze massa, waarbij alleen Apple positief blijft verbazen? Hoe komt het dat Renault en Peugeot uiteindelijk de Duitse automobielhegemonie hebben weten te doorbreken? 17


I N N O V A T E

O R

D I E

Hoe komt het dat Swatch (‘Fashion Watches’) al decennia succesvol is en dat Nike (‘Just Do It !’) een van de weinige 10-miljard-dollar-merken is geworden? Waarom betaalde Proctor & Gamble 2,3 miljard dollar voor de Iams/Eukanuba hondenbrokkenfabrikant en werd Ben & Jerry door Unilever ingelijfd? Deze ondernemingen besloten afstand te nemen van het pariteitparadigma en gingen op zoek naar intelligentere oplossingen. We staan aan het begin van een nieuwe fase van autonome groei van bedrijven en daarmee van innovatie door New Product Development.

Treed buiten je comfort zone

Net terwijl we dachten dat we goed begrepen hoe je een onderneming succesvol dient te leiden, blijkt het toch weer anders te zijn. In feite leren managers nog steeds op veel business schools, hoge scholen en universiteiten (en daarna in de dagelijkse praktijk) dat je een bedrijf dient te runnen volgens het traditionele businessmodel op basis van de bevindingen van Frederic W. Taylor (begin van de 19e eeuw). In het kort komt dit hierop neer dat bedrijven zich vooral organiseren met duidelijke scheidslijnen van autoriteit, het definiëren van taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden, separatie van strategie en operatie, bonussen op basis van harde resultaten, de corrigerende taak van management (beloon resultaat, bestraf mislukking) en functionele specialisatie. De Frederic W. Taylor-manier van organiseren maakt hoofdzakelijk gebruik van onze linkerhersenhelft, het sequentiële denken, ratio, logica, kijken naar feiten en stukjes van het geheel. En daarmee sluit de manager zijn rechterhersenhelft uit of nog erger, hij ontwikkelt dit niet verder. Intuïtie, emotie en gevoel en het samenvattend vermogen zijn kwaliteiten die door menig analytische,‘harde’ succesvolle manager nog steeds als soft en daarmee ongewenst worden gezien. Succesvolle bedrijven worden echter in steeds toenemende mate op basis van softe values gemanaged. Deze Value Shift is geen luxe of een geitenwollensokken-opvatting. Het is pure noodzaak.

18

19


I N N O V A T E

O R

D I E

De maatschappelijke veranderingen in de laatste decennia stellen hoge eisen aan het veranderingsvermogen van managers en ondernemingen. Hoeveel managers en marketingdirecteuren zitten niet een steeds groter deel van hun dag consciëntieus voor het beeldscherm hun e-mail te beantwoorden, terwijl ze eigenlijk bij de consument of in het lab zouden moeten zitten? Velen van hen zijn totaal ‘disconnected’ en daarom bloeien de marktonderzoekbureaus zo. Vernieuwende inzichten zitten niet verscholen tussen dikke stapels marktonderzoek, maar liggen vaak gewoon op straat. Bel eens aan bij je consument. Ga eens een kopje koffie drinken bij een afnemer of een cliënt. Vraag het gewoon maar eens aan de mensen die voor het schap staan, of in de rij bij de kassa. Kijk, luister en leer waar te nemen. Durf de ‘waarom niet?’ vraag eens te stellen terwijl je je openstelt voor nieuwe inzichten. Waarom zijn de banken niet open als ik vrij ben? Waarom zit er een snoer aan m’n telefoon? Waarom dragen mannen een stropdas? Waarom is een auto 15 maal zwaarder dan de persoon die erin wordt vervoerd? Waarom zijn broeksriemen niet rood of geel? Waarom is er geen gezond snoep? Daag de status quo uit door het stellen van vragen. Besluit er bewust toe iets een aantal dagen te behandelen als een ‘open vraag’ en kijk eens wat er dan in je opkomt. Gebruik je verbeelding en bedenk nieuwe oplossingen voor alledaagse problemen. Overal liggen ze te wachten om te worden opgeraapt.

20

Brand Driven Marketing

Naar onze overtuiging is ‘Brand Driven Marketing’ na ‘People Management’ het belangrijkste aandachtsgebied aan het worden van het topmanagement van veel bedrijven en instellingen. People Management in de zin van het aantrekken, ontwikkelen, op de juiste plaats inzetten en behouden van ‘talent’ is snel het belangrijkste wapen in de concurrentiestrijd aan het worden. Wie het talent heeft (en weet te benutten), is de winnaar van morgen. Je zult dit herkennen, maar wat heeft het met Brand Driven Marketing te maken? Ogenschijnlijk vrijwel niets, tenzij we inzien dat merken een belangrijke rol hebben te spelen naar alle stakeholders. Dus niet alleen naar de directe afnemers maar ook en steeds nadrukkelijker naar de eigen mensen (Living the Brand), de samenleving (Socializing the Brand) en de aandeelhouders en financiers (Exploiting the Brand). Mensen zijn op zoek naar ‘zaken die groter zijn dan zijzelf ’. Dat kan van alles zijn: het gezin, sport, cultuur, natuur, godsdienst, ideologie, een studie, werk, maar ook een of meer brands. Nike, inmiddels alweer een klassieker, heeft met het idee dat erachter zit, van empowerment op een manier die tot voorbeeld strekt, miljoenen zwarte jongeren weer zelfvertrouwen gegeven. Apple wordt door zijn onconventionele aanpak door miljoenen creatievelingen aanbeden. Ook het corporate merk is sterk in opkomst. De Rabobank staat voor een manier van zaken21


I N N O V A T E

O R

D I E

doen en voor sommige medewerkers ook voor een manier van leven. Merken kunnen ‘groter zijn dan wijzelf ’ en veel merken zijn dat ook. We praten dan over Trust en Powerbrands. Ze bieden een filosofie of ideologie, een manier van leven en kwaliteit. Niet zo maar kwaliteit, maar kwaliteit die verrast. Niet die welke aan de verwachting voldoet, maar deze overtreft. Haagen-Dazs doet dat, Singapore Airlines doet dat en Sony, Gillette, Philishave, Calvin Klein, Hugo Boss, L’Oréal, Intercontinental Hotels, Canon, Microsoft, Nokia, Albert Heijn, BMW, McKinsey, het Blakes Hotel, Breedendam-sloepen, Adidas, Audi, Club Med, Johnson & Johnson, Michelin, Samsonite, Wedgwood, Real Madrid, Pampers, de BBC, Morgan Stanley en de Postbank. Het vergt een enorme inspanning, maar het kan. Deze trend is sterk aan het toenemen. Waarom? Omdat veel klassieke zingevers als godsdienst en ideologieën steeds verder aan aantrekkingskracht inboeten; ze worden gezien als te dogmatisch en belerend. Nieuwe Tradities dienen zich aan. Van sport tot cultuur en van ethiek tot natuur, maar ook ‘concepts to live by’ en die laten zich associëren met een scala aan producten en diensten. Trust en Powerbrands, nationaal of internationaal, met een assortiment van producten in de portfolio en een bijzondere ideologie waarop het allemaal ‘staat’. Een systeem van ideeën en zingeving dat schuilt achter elk topmerk waarmee een zeer bijzondere band wordt gecreëerd met zijn doelgroep of beter, zijn community. Opvallend overigens is dat er wel een (tijdelijke?) opleving van interesse voor het evangelie te zien is, volgend op de onzekerheid en angst door het terrorisme (9/11) en de shock and awe oorlog in Irak.

22

I N N O V A T E

O R

D I E

Het is deze ontwikkeling naar zingeving, naar een systeem van ideeën, naar iets dat vergelijkbaar is met een ideologie dat de volgende fase inluidt van het innovatie-, marketing- en merkenbeleid, ja eigenlijk van zakendoen in het algemeen. Met een zeer groot verschil met het verleden: het kan uitsluitend worden gecommuniceerd als het ook waar is. Het moet ‘genuine’ zijn, zoals dat heet. Echt, authentiek, onvervalst, de filosofie moet helder en geloofwaardig zijn. Het zal een visie, missie en waardestelsel moeten hebben dat boeit en ook werkelijk in de praktijk beleden wordt. Anders kan het geen ‘concept to live by’ worden. Op dit moment is Brand Driven Marketing nog slechts weggelegd voor een beperkt aantal organisaties. Dat is echter snel aan het veranderen. We voorzien een groeiende focus van organisaties om ‘een systeem van ideeën en zingeving’ te ontwikkelen waarin hun producten en diensten de hoofdrol spelen. De belofte die naar de markt wordt gemaakt, is niet uitsluitend afnemersgericht maar veel holistischer. Het is een belofte die gemaakt wordt naar alle andere stakeholders. Die moet dan ook door iedereen (intern) gedragen worden. Binnen de volgende 10 tot 15 jaar moeten organisaties customer value, society value, employee value en financial value leveren. Zo niet, dan verliezen ze hun ‘licence to operate’. Dit vraagt om niets meer en niets minder dan een enorme ‘entrepreneurial passion’ van het management zelf, iets dat je maar heel beperkt kunt delegeren. Het is om deze redenen dat marketing ‘Brand Driven’aan het worden is, want met alle respect voor CRM, voor e-commerce, voor multichannel en voor customazation, het zijn allemaal tactieken die langs 23


I N N O V A T E

de rationele kant gaan. Brand Driven Marketing is het enige wat langs de emotionele kant naar binnen komt. Dat zich stevig weet te nestelen in de rechter hersenhelft, net als een ideologie of filosofie. Het managen van emoties is het moeilijkste wat er bestaat. Daar zit de uitdaging en daarmee is het tijdperk van de Brand Driven Marketing definitief aangebroken. Duidelijk is dat Brand Driven Marketing vergaande consequenties heeft voor New Product en New Branded Concept development.

O R

D I E

Denk aan de details..., vrouwelijke details

Als je nieuwe producten en diensten ontwikkelt, heb je te maken met een binnen- en buitenkant. De combinatie van de harde, instrumentele kant en de zachte, emotionele kant. De ‘mannelijke’ wereld van de techneut die zorgt dat de bouten, moeren en tandwielen werken en de meer ‘vrouwelijke’ wereld van zintuiglijke prikkeling als vormgeving, kleur en reuk, een heel emotioneel gegeven dat bepaald wordt in de rechterhersenhelft en uitmaakt of je iets mooi of lelijk vindt. Merkwaardig genoeg zijn er maar weinig bedrijven die design tot een primair deel van hun innovatietraject rekenen, laat staan een designer in hun Raad van Bestuur hebben. Veelal worden dingen zoals vormgeving en kleur aan het eind van een sequentieel ontwikkelingstraject geplaatst. De verpakking moet er ook wel leuk uitzien, zegt men dan. Er wordt wel eens vergeten dat 50% van de consumenten vrouwen zijn, terwijl de meeste producten worden gemaakt door mannen met vaak heel conventionele opvattingen over vormgeving en smaak. Het succes van merken als Sony, Peugeot, Philishave, Canon, Nike, Nokia, Brani en Gillette, Starbucks en McDonalds is voor een heel belangrijk deel – zo niet volledig – te verklaren door hun aandacht voor design. Een combinatie van geweldige functionaliteit (kwaliteit) met

24

25


I N N O V A T E

O R

D I E

esthetica. Sony stelt zelfs dat alle concurrenten min of meer dezelfde technologie, prijs, prestatie en gadgets hebben. Design is het enige waarmee ze zich kunnen differentiëren. Als je eens rondkijkt in een drukke winkelstraat, dan moet je je eens afvragen hoe het mogelijk is dat al die veelal middelmatige producten die je ziet ook echt geconsumeerd worden. Allemaal producten met bestaansrecht, waar ondernemingen hun geld (nog) mee verdienen, salarissen van betalen, waar gezinnen van leven. Het verklaart ook meteen waarom de écht succesvolle merken direct opvallen. Ze springen meteen in het oog. Zonder uitzondering blinken ze uit in design. Door deze merken te dragen of te gebruiken, heb je de mogelijkheid je van anderen te onderscheiden. Veel mensen laten zich hierdoor in hun keuze leiden en zijn tevens bereid voor zulke merken een premie te betalen. Om ons heen zie je daarom in steeds toenemende mate vrouwelijke vormen en symbolen. In de productdetails komen meer ronde, sensuele lijnen, vloeiend en aaibaar, in plaats van hoekig, strak en recht. Kijk maar eens naar Nokia en meteen wordt duidelijk waarom ze No 1 in mobieltjes zijn.Voor de combinatie van technologie en design is nog een belangrijke taak weggelegd. Het is een fantastische bron voor differentiatie en ondernemingstrots.

Nog steeds staan de beste stuurlui aan wal

Het menselijk brein wijst elke vorm van vernieuwing af. Op het niet volgen van bestaande spelregels staat straf. Collega’s, vrienden en relaties zijn in het bedenken hiervan verbazend vindingrijk: “Ja, maar…” “Dat hebben we al eerder gedaan…” “Dan hadden ze dat allang bij Pietersen gedaan…” “Dat werkt niet omdat…” “Heb je de implicaties wel goed doordacht…?” “We hebben nu geen tijd hiervoor…” “Zet je idee maar eens op papier…” “We hebben andere prioriteiten….” “Zo veel kunnen we niet aan ontwikkeling uitgeven…” “Dat bestaat toch al lang…” “Op welke planeet leef jij…?” “Dat klopt misschien in theorie, maar in de praktijk…” “Als jij later ooit de baas bent, dan mag je het op jouw manier doen…” Ook onze conformistische maatschappelijke instelling is debet aan dit afwijzende gedrag. In het bedrijfsleven werkt dit fenomeen imitatie en incrementeel denken in de hand, zoals te zien is in de 15% langere tube tandpasta, het ‘two-pack’, ‘three-pack’, de iets grotere motorinhoud of de 12e smaakvariant en vele andere weinig fantasievolle

26

27


I N N O V A T E

O R

D I E

manieren waarmee bedrijven trachten hun concurrentiepositie te verbeteren. Maar ook in de nog grotere (en duurdere) advertentie. Het incrementele denken speelt tevens een rol in de steeds verder uitdijende merkportfolios waarmee men aan de toenemende pluriformiteit poogt tegemoet te komen door voor elk nieuw product een nieuw merk in het leven te willen roepen. Die strategie werkt niet langer en is ook veel te kostbaar. Het moet van meer naar minder. We zijn op weg naar polydentiteit.

I N N O V A T E

O R

D I E

Je kunt natuurlijk een stap verder gaan en innovatie in het bedrijfsbeleid inbouwen met het streven naar minimaal dertig procent omzet uit producten die jonger zijn dan vier jaar en door werknemers vijftien procent van hun werktijd te laten besteden aan het bedenken van nieuwe producten. Er zijn bedrijven die dit doen. Een voorbeeld? De 3M Company.

Het opvallende van alle vernieuwende ideeën is niet louter dat ze worden afgewezen, maar dat dit meestal meteen aan het begin gebeurt. Pas als innovaties succesvol zijn gelanceerd, dan weet iedereen opeens te verklaren waarom het succesvol is. Vooral gedurende de eerste fase, waarin succes onzeker is, staat een nieuw idee bloot aan vele gevaren. In ontwikkelingsbudgets wordt gesneden, mensen krijgen nieuwe jobs of verlaten het bedrijf, strategieën veranderen… het is vaak een wonder als het nieuwe idee de gelegenheid wordt geboden om door de eerste ontwikkelingsfase heen te komen. Een succesvolle manier om dit te bevorderen is het nieuwe idee snel op kleine schaal zichtbaar te maken door prototyping, hothousing of pilotting. Om een innovatief idee een grotere kans van slagen te geven, is het ook beter het buiten de lijnorganisatie te plaatsen. Innovatieve bedrijven maken er tevens toegewijde, creatieve mensen voor vrij en zorgen ervoor dat heel hoog in de organisatie iemand bereid is om als sponsor van het project op te treden. Afgeschermd en buiten de dogmatiek van elke dag, krijgen zo de nieuwe ideeën een veel betere kans zich te ontplooien. 28

29


Onze fascinatie

Wat ons bij de Positioneringsgroep motiveert, is een buitengewone interesse voor mensen en merken. Een fascinatie voor creativiteit, die leidt tot verrassende merkconcepten die de verwachtingen van de consument zowel emotioneel als instrumenteel overtreffen. Dat is onze specialisatie. Dit vergt een brede kennis en visie opgedaan in diverse geledingen van het bedrijfsleven, of dit nu fast moving consumer goods, diensten of non-profit is. Door dit brede blikveld kunnen we makkelijk en snel creatief meedenken en relevante positioneringen voor merkconcepten en portfolio’s construeren. Wij ondersteunen opdrachtgevers concreet met propositie-ontwikkeling. Ons werkgebied omvat een breed werkveld van fast moving consumer goods, tot durables en dienstverlening. Ook innovatieve brand-contactstrategieÍn vallen binnen ons werkterrein. Vanuit de gewenste merkpositionering ontwikkelen we de innovatiestrategie en begeleiden we het creatieve proces wat leidt tot identificatie van innovatieve concepten. Zo concreet als het maar kan. We verkennen internationale markten en kijken naar aanleunende productcategorieÍn. In deze fase treden we veelal op als katalysator tussen Marketing, Sales en R&D. Daarnaast zorgen we ook voor de ontwikkeling van een innovatie-infrastructuur waarin duidelijke procedures, taken, verantwoordelijkheden, strategische prioriteiten, timing, budgetallocatie en goedkeuring duidelijk verankerd komen te liggen. 31


I N N O V A T E

O R

D I E

Tevens houden wij ons bezig met het toetsen van de kwaliteit en de conceptuele relevantie van innovatieprojecten en -processen. Na een innovatie-analyse, strategie-ontwikkeling en het aanbrengen van structuur, helpen wij het innovatieproces te kick-starten. Indien wenselijk blijven we op innovatieprojecten werken tot de marktintroductie en dragen we bij tot de ontwikkeling van effectieve consumercontactstrategieÍn. Wij realiseren ons dat de innovatieprojecten waar wij op werken voor risico en rekening van onze opdrachtgevers zijn. Wij treden op als katalysator van die innovatie, zorgen dat er een vruchtbare mix van chaos en controle aanwezig is en dragen ons steentje bij aan de kwaliteit van de ideeÍn. Maar, uiteindelijk is het de opdrachtgever die bij succes met de eer gaat strijken. Daar hebben wij geen problemen mee, wij kennen onze rol. Ook geloven wij dat je in praktijk moet brengen wat je predikt. Vandaar dat Positioneringsgroep participeert in veelbelovende innovatieve merk-ventures. Wij stellen hierbij de collectieve marketingkennis, ondernemersmentaliteit en het creatief enthousiasme van ons hele team ter beschikking. Onze professionele inspanningen worden bij deze ventures gehonoreerd door bijvoorbeeld dividend, groei van het vermogen of royalty’s. Wij vinden dit belangrijk en essentieel om niet te verworden tot theoretisch adviseur aan de zijlijn, maar om als ondernemer samen te kunnen werken met, tussen en voor ondernemers. Om te groeien door vernieuwing!

32


1 Zorg ervoor dat innovatie een deel is van het corporate DNA. Dus niet iets alleen voor op zichzelf staande innovatiesessies. Zorg ervoor dat werknemers begrijpen dat innovatie een continu proces is.

TIEN SIMPELE TIPS OM INNOVATIE TE PROMOTEN:

2 Begin vroeg – vertel over het belang van innovatie gedurende het introductieprogramma van nieuwe werknemers. Het moet duidelijk gemaakt worden dat innovatie een onderdeel is van de dagelijkse cultuur en dat iedereen aangemoedigd wordt om mee te denken.

3 Maak iemand op directieniveau verantwoordelijk voor innovatie. Het directieteam bepaalt de innovatievisie en -ambities. Als de directie niet oprecht gelooft in het belang van innovatie, dan is elk innovatieproject gedoemd te mislukken. 35


I N N O V A T E

O R

D I E

I N N O V A T E

O R

D I E

4

7

Blijf observeren. Leer van zo veel mogelijk bronnen als je

Experimenteer en maak goede ideeĂŤn zo snel mogelijk

kunt. Kijk niet alleen naar je eigen markt voor inspiratie;

tastbaar. Het idee bedenken is vaak het makkelijkste tra-

innovatieve bedrijven in andere markten zijn vaak een bron

ject. Veel moeilijker is de realisatie. Steek veel energie in

van inspiratie waar veel van geleerd kan worden.

prototypen en kleinschalige tests. Zorg ervoor dat er voldoende tijd in de agenda staat om

5

zaken vooruit te duwen en bij te sturen. Hou rekening

Zorg voor de juiste werkomgeving. Zorg dat er een plek is

met tegenslagen gedurende de ontwikkeling.

op kantoor (of in de buurt) waar het stimulerend is om te brainstormen; een essentieel onderdeel van het innovatie-

8

proces. Een plek waar mensen zich ontspannen voelen en

Straf mislukkingen nooit af. Indien mensen bang zijn om

waar ze makkelijk over hun ideeĂŤn praten.

fouten te maken dan zullen ze nooit met innovatie komen. Er moet vrijheid zijn om te experimenteren en te

6

leren.

Zorg voor voldoende budgetten voor innovatie. Innovatie kost geld, zowel in het R&D-budget, mar-

9

ketingbudget als in allocatie van mensen en tijd voor

Zorg ervoor dat goede ideeĂŤn beloond worden. Werk-

innovatiesessies en ideegeneratie. Zelfs de afschrijvings-

nemers moeten begrijpen dat er grote voordelen zijn om

kosten van projecten die niet blijken te werken.

actief deel te nemen aan het innovatieproces.

36

37


I N N O V A T E

O R

D I E

Dit kunnen financiële voordelen zijn, ontwikkeling van vaardigheden of voordelen zoals meer vakantiedagen. Zet mensen oprecht in het zonnetje als ze goede ideeën bedenken en uitvoeren.

10 Meet hoe goed je bedrijf is met innovatie. Leer hoe lang het neemt en hoeveel het kost om van een initieel idee naar de finale launch te gaan. Zet vervolgens targets om het in de toekomst sneller te doen. Evalueer je innovatiestrategie voortdurend, als het niet goed werkt, stuur snel bij.

© Positioneringsgroep BV 2003. Alle rechten voorbehouden. Behalve kor te quoteringen met als doel het geven van kritiek of bestudering, mag niets uit deze publicatie worden ver veelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand, of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij electronisch, mechanisch, door fotokopieen, opnamen, of enige andere manier zonder voorafgaande toekstemming van de uitgever.

Positioneringsgroep BV Dodeweg 6, 3832 RC Leusden Telefoon +31 (0)33 453 7100 38


Positioneringsgroep specialiseert zich al sinds 1993 in het positioneren van merken. Positioneren is kiezen. Kiezen voor een relevante onderscheidende plek in het brein van consument, afnemer, werknemer, aandeelhouder of andere relatie. Producten, diensten, mensen, organisaties of overheden, allemaal hebben ze een positie in het menselijke brein. Kortom, de slag om de gunst van de doelgroep vindt plaats in het brein.


Innovate or Die