Page 1

EXECUTIVE EDUCATION

MBA Imprenditori Presentazioni Business Plan

PRESENTAZIONI BUSINESS PLAN ALLIEVI MBA IMPRENDITORI 3a EDIZIONE 25 GIUGNO 2010 1


Business Plan, dal dire al fare dell’essere Imprenditori La redazione del Business Plan è uno dei punti di arrivo del MBA Imprenditori della Fondazione CUOA. Per prepararlo, gli Allievi imprenditori devono mobilitare tutti i concetti teorici e gli strumenti operativi che abbiamo affrontato nel corso del MBA: dallo studio degli scenari competitivi, dei cambiamenti socio-economici e dell’evoluzione dei gusti e bisogni dei clienti, alla formulazione di un piano strategico; dall’analisi delle opzioni produttive e distributive, alla scelta delle azioni commerciali e di marketing; dalla verifica delle compatibilità economico-finanziarie, alla ricerca delle risorse e al coinvolgimento e motivazione delle persone per realizzare gli obiettivi strategici. Qualcuno potrebbe dire che, in realtà, il valore del Business Plan riflette il valore delle idee che lo sostengono, che a sua volta dipende dalla capacità dell’imprenditore di intercettare i segnali deboli nel mercato e nella società, dalla sua prontezza nel trovare soluzioni efficaci ed efficienti, dalla sua disponibilità e propensione a innovare. In effetti, è proprio così, non c’è dubbio. Nel nostro MBA abbiamo espressamente rinunciato a insegnare come nascono le idee di business, perché pensiamo spetti ad altre istituzioni creare le condizioni per favorire il manifestarsi del potenziale imprenditoriale. La nostra mission è ampliare le conoscenze manageriali e la dotazione di strumenti che l’imprenditore può utilizzare, o far utilizzare ai suoi collaboratori, per aumentare la capacità competitiva e innovativa dell’impresa. Dicevamo che il Business Plan è solo uno dei punti di arrivo del MBA Imprenditori. In effetti, è proprio così, non c’è dubbio. Tutti gli altri si possono riassumere nell’aver creato una entrepreneurial learning community, una comunità di imprenditori che pensa per davvero che il capitale umano sia una risorsa critica per il benessere della società, per la realizzazione delle persone e per lo sviluppo delle imprese. Paolo Gubitta (Direttore scientifico MBA Imprenditori) Alessia Buzzi (Referente commerciale Area Imprenditorialità) Federica Melega (Referente didattica MBA Imprenditori) Lorenza Turcato (Coordinatrice Area Imprenditorialità)


Business Plan “ILMIOTAPPETO.IT” Questo lavoro è il progetto di riconversione di una attività manifatturiera operante nel settore tessile e si propone di indicare il piano per passare da terzisti specializzati in lavorazioni à façon a fornitori di articoli tessili per l’arredamento d’interni. “ILMIOTAPPETO.IT”, ovvero, Internet e le nuove tecnologie WEB2.0 per la realizzazione di un sito -creato con il presupposto di far diventare i propri stessi utenti co-creatori di contenuti - dedicato alla progettazione, proposizione e vendita di tappeti da realizzarsi su progetto personalizzato per il singolo Cliente. Lafil è una piccola azienda operante nel settore tessile, nello specifico occupandosi tra il 2001 ed il 2009 di lavorazione di filati per conto terzi. Nel corso del decennio l’azienda si è specializzata nella lavorazione di filati grezzi e tinti (in particolare lino, lana e cotone) strutturandosi per far fronte con rapidità a richieste pervenute da parte di committenti industriali caratterizzate da grande variabilità tanto nella tipologia di lavorazioni quanto nelle caratteristiche dei filati Tale conformazione trova ragion d’essere nella scelta di andare incontro alle esigenze di produttori e utilizzatori di filati che necessitano di effettuare operazioni di roccatura e/o ritorcitura di partite di filati medio piccole, con filato confezionato in rocca, destinate o provenienti da tintorie. Alla fine del 2009, si presenta inequivocabilmente chiara la necessità di provvedere a una rapida riconversione della attività, a partire da una attività secondaria solo in parte impostata nel biennio precedente. Ciò al fine di far fronte alla mutata situazione di mercato che nel corso dell’anno vede improvvisamente scomparire i committenti tradizionali. La riconversione si basa su un progetto che vede quale parte centrale di una serie di iniziative correlate la realizzazione di un sito pensato per essere il primo in Europa ad offrire ai propri utenti la possibilità di vedere realizzati, anche in unico pezzo, tappeti costruiti in fibre naturali di pregio su progetto individuale. Tanto nell’impostazione iniziale quanto nelle successive trasformazioni – riconducibili a 3 diverse fasi- la nuova proposta vuole appoggiarsi ad un modello che vede gli stessi utenti prendere parte all’arricchimento dei contenuti del suddetto sito. Alessandro Coran Amministratore, Lafil S.a.s.


Business Plan “Piano industriale CHIMAB 2010-2013” Il lavoro ha per oggetto lo sviluppo del piano industriale 2010-2013 di Chimab, azienda specializzata nella distribuzione di ingredienti per svariati settori dell’industria alimentare e nella produzione di semilavorati alimentari (miscele funzionali). Anche in un mercato “solido” e tradizionalista come quello alimentare, la pressione competitiva è altissima e serve investire in “distinzione”. In particolare nel settore degli ingredienti funzionali, in cui opera Chimab, si sta assistendo ad un inasprimento della competizione nel segmento delle “commodities” (prodotti indifferenziati e largamente disponibili) che rappresentano quasi la metà del fatturato complessivo aziendale. L’idea di fondo del piano è la salvaguardia a medio termine della marginalità con un progressivo cambio del mix prodotti in cui i semilavorati prodotti internamente aumentano gradualmente il loro peso rispetto agli ingredienti commercializzati, proseguendo la trasformazione dell’azienda da semplice distributore di ingredienti a partner d’eccellenza dell’industria alimentare in grado di sviluppare e fornire soluzioni ingredientistiche funzionali per il miglioramento e l’innovazione dei prodotti finiti. La situazione di partenza è piuttosto favorevole visto che Chimab può contare su un buon presidio commerciale del mercato, una buona organizzazione logistica, un’eccellente competenza tecnica nei settori “Gelato e dessert” e “Trasformati di carne” e sulla capacità di sviluppare e produrre miscele funzionali. Per contro dispone di limitate competenze tecniche nei settori “Prodotti da forno” e “Gastronomia industriale” (particolarmente favorevoli alla proposta di miscele funzionali), alcune difficoltà di dialogo organizzativo tra area commerciale ed area tecnica e necessita di mettere a punto alcuni meccanismi operativi tra cui il controllo di gestione e il sistema premiante. Il piano prevede una serie di interventi mirati ad allineare le tutte le risorse alle strategia delineata, tra cui i più importanti sono: un’azione commerciale mirata sui singoli settori applicativi serviti (gelateria, trasformati di carne, prodotti da forno, gastronomia industriale, lattiero-caseario, bevande, dolciario, salutistico, etc.) per attuare o intensificare il cambio strategico evidenziato sopra; investimenti nella ricerca di base e nella sua trasformazione in soluzioni concrete per il mercato; il rafforzamento del personale di vendita, del personale tecnico e di quello operativo; investimenti in nuovi spazi e attrezzature di produzione; consulenza e software per il controllo di gestione, intensificazione della comunicazione aziendale, attività formative specifiche. La strada scelta è quindi la crescita per linee interne, investendo nello sviluppo delle competenze tecniche, commerciali, produttive e di comunicazione, necessarie alla proposta dei semilavorati, con l’intento di offrire un pacchetto di prodotto-servizio di alto livello tecnologico all’industria alimentare italiana prima e internazionale poi. Giorgio Agostini Amministratore delegato, Chimab S.p.A.


Business Plan “Piano industriale Riva Impianti 2010-2012” L’Azienda è posizionata nei settori della progettazione, installazione e manutenzione di impianti elettrici,idraulici,energie rinnovabili e impianti speciali (antifurto, rilevazione incendi, rilevazione gas, TV a circuito chiuso, telefonia, cablaggio reti), per uso civile e industriale. I settori (ad esclusione del segmento delle energie rinnovabili) sono maturi. Deve quindi essere fortemente perseguita una strategia di focalizzazione e di penetrazione su questo mercato. La vision dell’azienda è “Vogliamo raggiungere e mantenere una posizione di leadership nel triveneto nei campi della progettazione,costruzione e manutenzione degli impianti elettrici tecnologici,idraulici,energie rinnovabili e speciali per uso civile, industriali e pubblici.” La crescita che l’azienda ha intrapreso a partire dal 2006, contando oggi un fatturato attorno ai 2.000.000,00€, non è stata intesa solo come aumento della dimensione,ma anche come incremento contemporaneo di redditività e giro d’affari, possibile solo offrendo servizi nuovi, conquistando nuovi mercati e modernizzando la propria organizzazione. Nel processo evolutivo dimensionale sono quindi da considerarsi importanti le operazioni che vedano la crescita esterna appoggiandosi con partner in subappalto o in ATI o in consorzio in settori e territori contigui e che possano completare i servizi offerti, nell’ottica di fornire un servizio sempre più completo ed integrato al Cliente. Nel processo evolutivo organizzativo sono da considerarsi importanti le operazioni che vedano investimenti nell’organizzazione interna e nella ricerca e sviluppo. Per perseguire gli obiettivi di crescita del piano industriale del 2010-2012, l’azienda ha a disposizione alcuni punti di forza che rappresentano fattori di vantaggio competitivo: location, prezzi competitivi, commerciale, giovane età del personale, qualità e competenze del servizio. Di contro l’azienda deve affrontare, in tempi ragionevolmente brevi, alcuni significativi punti di debolezza che, peraltro, hanno natura prevalentemente organizzativa: struttura non ancora consolidata, inesperienza in alcuni ambiti, difficoltà nella gestione dei partner, tempi di pagamento. Sulla base di queste premesse, il “Piano Industriale” della Riva Impianti s.r.l. propone che vengano attuati i seguenti interventi: aggiunta di un capocommessa con le stesse funzioni dei capicommessa presenti, spostamento di un capocommessa esclusivamente per il settore delle manutenzioni, aggiunta di un capocantiere e un capo manutenzione, avviare un processo di reclutamento di partner selezionati per coprire il fabbisogno dei cantieri e delle manutenzioni, investire nell’ambito del miglioramento degli aspetti di sicurezza e di formazione del personale. Alessandro Riva Responsabile commerciale, Riva Impianti S.r.l.


Business Plan “Piano industriale 2010-2015 Impresa di Costruzioni Ing. E. Mantovani” Il settore-mercato delle opere pubbliche, e delle opere marittime in particolare, risente dell’ormai strutturale limitatezza delle risorse pubbliche destinate alla realizzazione di grandi opere infrastrutturali ed alla manutenzione di quelle esistenti. Il mercato delle opere pubbliche di minori dimensioni è caratterizzato da gare di appalto al massimo ribasso che erodono quasi completamente i margini della gestione caratteristica e costringono le imprese che se li aggiudicano ad intervenire in corso d’opera con revisioni progettuali ed integrazioni per recuperare parzialmente quanto scontato in fase di gara. La Ing. E. Mantovani ha deciso di limitare al massimo la propria partecipazione a tale tipologia di lavori per concentrarsi invece sulla progettazione, realizzazione e gestione di grandi opere infrastrutturali che saranno realizzate prevalentemente con la modalità del “project financing” o del “general contractor”, discipline nelle quali Ing. E. Mantovani mantiene ancora oggi un significativo vantaggio competitivo rispetto ai competitor diretti di pari dimensioni, avendo sperimentato e sviluppato da sette/otto anni questa particolare modalità di aggiudicazione ed esecuzione di opere pubbliche. Infatti, rispetto ai principali player italiani del settore di riferimento, quotati e non quotati (Impregilo, Astaldi, Salini, Pizzarotti, Condotte, CMC, Ghella, Rizzani – De Eccher) che hanno intrapreso politiche commerciali finalizzate allo sviluppo in mercati esteri oppure finalizzate all’ampliamento della propria presenza nel settore immobiliare e dell’edilizia residenziale, Ing. E. Mantovani ha deciso di non affrontare i mercati esteri, di limitare la propria presenza solo a particolari iniziative in tale ultimo settore e di concentrarsi quindi solamente su opere pubbliche, terrestri e marittime, di grandi dimensioni prevalentemente da realizzarsi nel Centro Nord Italia con le modalità suddette. Alla luce della situazione congiunturale, del posizionamento di Ing. E. Mantovani all’interno di esso (il 10° player nel mercato nazionale) e dell’evoluzione attesa del macro scenario di riferimento nel medio lungo periodo che non consente ragionevolmente di prevedere significativi incrementi della domanda di nuove opere pubbliche né sensibili incrementi delle manutenzioni sulle opere pubbliche già esistenti, gli amministratori di Ing. E Mantovani hanno formulato una strategia d’impresa, sulla quale si basa il business plan, caratterizzata dai seguenti punti principali: partecipazione a nuove gare d’appalto per l’assegnazione di opere pubbliche solo se di rilevanti dimensioni (oltre € 25 milioni), in autonomia o in ATI, e solo a condizione di poter ragionevolmente prevedere una marginalità operativa, a titolo di utili d’impresa, almeno pari al 10% del relativo valore di commessa; partecipazione a nuove gare in project financing, esclusivamente sul mercato italiano, nei settori delle infrastrutture autostradali, portuali, ospedaliere ed energetiche; Realizzazione e successiva gestione delle opere in project financing già in portafoglio ordini;Conclusione delle opere “in appalto” già cantierate o già in portafoglio ordini; Prosecuzione del processo di miglioramento del “clima aziendale” già in corso, dei processi di crescita e di soddisfazione del personale, con obiettivo il raggiungimento di turn-over quasi nullo; tutto ciò nella convinzione che il valore del capitale umano, necessario per competere nell’attuale contesto, ricopra una importanza strategica e possa essere difficilmente replicato dai competitor. Giampaolo Chiarotto Amministratore delegato, Ing. E. Mantovani S.p.A.”


Business Plan “Piano industriale Orvim 2010-2012” Orvim S.p.A. è un’azienda operante da più di quarant’anni nella componentistica per la subfornitura industriale. Grazie ad una costante e radicata presenza sul mercato, l’azienda, ad oggi, può godere di un’approfondita conoscenza dei materiali compositi e delle applicazioni degli stessi tanto da essere riconosciuta come azienda specializzata nella creazione di soluzioni personalizzate per i propri clienti. Il piano industriale per il triennio 2010-2012 proposto concentra la propria analisi sull’organizzazione interna dell’azienda, in termini di risorse umane, processi e flussi informativi nonché investimenti finanziari. Tale scelta è motivata da due fattori: 1) Un piano di ristrutturazione interna risulta ad oggi un elemento chiave da cui partire per garantire una crescita sostenibile nel lungo termine; 2) La riorganizzazione delle risorse nonché la razionalizzazione dei flussi informativi sono elementi chiave per garantire l’efficace completamento del passaggio generazionale iniziato all’inizio del 2009. Il piano è suddiviso in tre parti. Una prima parte individua ed analizza le aree critiche d’intervento. La seconda illustra gli investimenti e cambiamenti necessari per garantire un’efficiente organizzazione interna. Infine, la terza parte conclude con la presentazione delle proiezioni economiche-finanziarie relative al periodo di riferimento (2010-2012). Giulio Vanotti Responsabile Generale, Orvim S.p.A.


Business Plan “Mannequin: centro artistico/produttivo per la moda Italia nel Nord-Est” La moda ha rappresentato e continuerà a rappresentare una chiave di lettura delle evoluzioni della società. Il business destinato al successo non è solamente quello che parte dalla creatività dello stilista, dall’originalità della moda offerta e lanciata, bensì dal fatto di riuscire a identificare presto e bene le esigenze del consumatore. C’è quindi la necessità (nel campo del design avviene da tempo) di raccogliere spunti e nuove risorse creative, dall’esterno. Una struttura che si preoccupi lei stessa di creare arte, di insegnare ai giovani stilisti la cultura nel campo della moda e che fornisca alle aziende un servizio di Stylist, è una possibile realtà di successo proprio perché nasce dalla necessità di evoluzione delle piccole medie aziende. Da qui deriva l’idea di una nuova Start up: Mannequin srl. Realizzati su misura degli abiti antichi, i manichini quasi sempre giapponesi, offrono interessanti indicazioni sui mutamenti di statura e corporatura umane, nel divenire nei secoli. Proprio nell’ultima frase si racchiude la scelta della nostra azienda di chiamarsi Mannequin. Attraverso questi giovani stilisti l’input implicito del progetto è di essere fonte di creatività per le altre imprese, essere un luogo che può dare “indicazioni sui mutamenti della cultura e del modo di vestirsi dell’uomo”. L’idea su cui si basa il progetto è di inserirsi in un contesto produttivo-commerciale che richiama da un lato il modello dell’incubatore d’azienda e dall’altra il modello di semplice azienda fornitrice. È prevista la realizzazione di uno spazio in cui possano affluire giovani stilisti in cerca di sostegno alla loro creatività (dal punto di vista pratico offrire locali, strumenti di lavoro e assistenza tecnica e finanziaria) e aziende di piccola dimensione che desiderino acquistare un servizio di progettazione e consulenza per la realizzazione di collezioni e campionari innovativi a prezzi competitivi per proporli al consumatore finale. Da questa struttura partirà un centro in cui convivano progettazione, produzione e assistenza post vendita tramite una stretta collaborazione e una costante comunicazione con il cliente: ospitare un centro progettazione con stilisti-disegnatori che possano lavorare a contatto anche con il product development del committente e un laboratorio per mettere in lavorazione i campioni in tempo reale e abbreviarne i tempi di allestimento. A questo principale core business aziendale si aggiunge un servizio di sartoria di base e alta sartoria, per un pubblico (negozi, privati) geograficamente vicino alla sede principale. Ciò che ci contraddistingue, i nostri elementi differenzianti, ossia creatività, unicità dei modelli e risposte immediate e puntuali alla clientela rappresentano il nostro mix di successo, un fil-rouge tra tradizione sartoriale e spirito tecnologico moderno. Linda Masello Responsabile commerciale, Salix S.r.l. Martina Rigon Amministratore delegato, RGD Packaging S.r.l. Nicoletta Vizzotto Responsabile marketing, Sinetica Industries S.r.l. Tiziana Mocellin


Business Plan “The Art of Leather” The Art of Leather è una nuova realtà inserita nel settore pelle a destinazione calzatura. nasce come ramo commerciale motivo di differenziazione della Conceria F.lli Bettega & Priante SpA, primaria azienda del distretto della concia di Arzignano. Questa nuova iniziativa cerca di rinnovare radicalmente il settore di appartenenza rivedendo il sistema organizzativo in ogni sua funzione, dallo sviluppo delle collezioni, al processo produttivo, fino alla rete commerciale, sfruttando alcuni dei punti di forza della Conceria F.lli Bettega & Priante SpA quali, l’elevato know-how produttivo, la ricca e completa gamma di prodotti disponibile e la consolidata conoscenza del mercato obiettivo. L’innovazione principale che si vuole apportare è il cambio di concezione di conceria stessa agli occhi dei calzaturifici nostri clienti. Inizialmente ci si focalizzerà su quelli che ad oggi risultano essere i paesi di riferimento del settore calzaturiero mondiale quali: l’Italia, da sempre leader indiscusso tra i produttori di fascia medio-alta, alta e lusso; la Cina, che ad oggi rappresenta il 65% dell’output mondiale di calzature e che necessita sempre più di prodotti ad elevato contenuto tecnologico e qualitativo, per i quali corrisponde un prezzo superiore alla media generale del mercato. L’obiettivo del progetto è di trasformare un modello di “Business to Business” in un modello molto più vicino al “Business to Consumer”, tramite lo sviluppo di una rete di show rooms permanenti, simili a dei veri e propri negozi nei quali le aziende calzaturiere possano sempre trovare tutta la collezione di prodotti esposta e campioni di pellame disponibili a magazzino; il piano quinquennale prevede per questo l’apertura di 3 siti in Italia (Macerata – Firenze – Strà) e 5 in Cina (Hong Kong – Guangzhou – Chengdu – Wenzhou – Qingdao). Come base fondamentale del proprio vantaggio competitivo, The Art of Leather intende adottare un innovativo processo di sviluppo collezioni (Basic, Trend e Season Collection), accompagnato da un altrettanto innovativo sistema di produzione degli ordini, tale da permetterle una consegna in non più di 5 giorni contro la media di 30 giorni della concorrenza. In aggiunta, con l’obiettivo di cogliere la necessità dei nostri clienti di rispondere sempre più rapidamente a quelle che sono le richieste del mercato e allo stesso tempo di offrire loro un servizio ulteriore ad elevato valore aggiunto, si creerà al nostro interno un ufficio stile che avrà il compito di sviluppare e proporre, per ogni stagione produttiva, dei modelli di calzature che verranno esposti negli appositi show rooms e per i quali saranno disponibili tutti i prototipi, i disegni e i cartamodelli utili alla immediata messa in produzione degli stessi. Più in generale, The Art of Leather vuole diventare sinonimo di qualità made in italy unita alla continua innovazione di sistema, sempre al servizio del settore calzaturiero mondiale. Marco Bettega Responsabile Commerciale, Conceria F.lli Bettega & Priante S.p.A.


Business Plan “Piano industriale C.A.P. 2010-2012” C.A.P. opera da quasi venti anni nel settore del packaging e, guardando al mercato tradizionale dell’azienda, si può dire che essa rientra nel comparto “fabbricazione di carta e cartone ondulato e di imballaggi di carta e cartone”, poiché il 95% del fatturato dipendeva dalle vendite di questo prodotto. Nonostante la crisi economica di quest’ultimo periodo abbia scosso notevolmente il panorama economico, il mondo del packaging ha risentito meno di altri gli effetti della crisi e si presenta tutt’ora come un settore remunerativo e appetibile. Proprio per questi motivi la concorrenza è aumentata, facendosi più aggressiva e richiedendo un cambiamento nelle strategie aziendali per adeguarsi al nuovo contesto competitivo che va delineandosi. C.A.P. ha quindi deciso di intraprendere un percorso di cambiamento che mira a conservare e incrementare i punti di forza già in possesso dell’azienda (possibilità di presentare un’offerta completa di articoli e servizi, flessibilità aziendale, rete di vendita già strutturata, portafoglio clienti già esistente), curandone al tempo stesso le debolezze (preparazione del personale, cambiamento dell’organizzazione interna, possibile incertezza di alcuni venditori, investimenti in settori poco conosciuti), per poter cogliere le nuove opportunità di mercato e difendersi dai competitor. I nuovi obiettivi strategici e la loro realizzazione sono stati formalizzati in un piano industriale valido per il triennio 2010-2012 che illustra, non solo quali sono le volontà future dell’azienda, ma anche come essa intenda adoperarsi per raggiungere i traguardi che si è posta, e che coprono tutte le diverse aree aziendali: risorse umane, al fine di generare maggiori sinergie; investimenti in immobili, allo scopo di migliorare la gestione dei processi produttivi e di stoccaggio, ottimizzando tempi, costi e layout di produzione e gestione delle scorte; assistenza ai clienti, implementando azioni che supportino l’assistenza ai consumatori per l’intero processo di vendita; responsabilità sociale d’impresa, integrando questo “valore” nei piani di sviluppo, anche con il ricorso all’utilizzo di energie alternative installando un impianto fotovoltaico. In conclusione, per valutare i rischi economico – finanziari connessi con l’attuazione del piano industriale, sono stati sviluppati due scenari: 1. Il worst case ipotizza uno scenario più prudenziale che nel triennio 2010-2012 prevede un aumento costante delle vendite nel tempo. Di pari passo, però è previsto un aumento dei costi delle materie prime, soprattutto nel 2010 e ciò andrà ad incidere sul valore aggiunto di questo primo anno. Negli anni successivi, a seguito dello stabilizzarsi del mercato, anche gli aumenti delle materie prime avranno un’incidenza minore. Nel 2010 il MOL rappresenterà circa l’8% del fatturato e ciò sarà dovuto al peso degli investimenti e all’aumento dei costi del personale, ma già nel 2011 esso ritornerà sopra il 10% proseguendo il suo trend di crescita nel 2012. 2. Il best case prevede uno scenario che si differenzia non tanto nelle vendite, quanto nella gestione dei rapporti con i fornitori e nell’equilibrio contrattuale e, più precisamente, si pensa che l’azienda possa avere la capacità di esercitare un maggior potere contrattuale e diminuire così l’incidenza dei costi di acquisto delle materie prime riuscendo ad ottenere un miglior sconto commerciale.

Nicola Cesaretto Amministratore delegato, C.A.P. Srl


Business Plan “RI-SIGE - Piano industriale SIGE 2010-2012” Questo Business Plan contiene il piano industriale 2010-2012 di Servizi Industriali Genova SIGE Srl, Società di Consulenza e Servizi Tecnici relativi alle problematiche legate all'Ambiente e alla Sicurezza e Salute sul Lavoro. Oggi, a venticinque anni dalla sua costituzione, SIGE è una realtà ben consolidata sul territorio ligure e il suo alto valore tecnico, conseguito grazie all'esperienza di circa quaranta dipendenti e al supporto del proprio laboratorio di analisi chimiche, è riconosciuto sia da aziende private che da enti pubblici, a fronte di un fatturato di circa 3,5 milioni di Euro. Con l’avvicinarsi del primo cambio generazionale, la direzione, nella persona dell’Ing. Marco Frassetto, ha deciso di cominciare un processo di RI-organizzazione, di Ridistribuzione di incarichi e responsabilità, di RI-dimensionamento e RI-definizione della strategia di mercato, di RI-innovamento della propria immagine, ovvero un processo di rivoluzione che sia nei fatti una vera e propria Evoluzione della società. Da qui nasce il progetto RI-SIGE. Attraverso il nuovo organigramma e la ridefinizione dei settori di business si punta a conferire maggior spazio e responsabilità ai dipendenti più capaci delle nuove generazioni, introducendo il monitoraggio quali/quantitativo delle performance e i relativi sistemi premianti: da un lato vengono accorpati alcuni settori o perché considerati non più strategici o per ottimizzarne la gestione, dall’altro ricevono maggior peso, con la costituzione di nuovi settori, le attività legate al Decommissioning, alla Salute e Sicurezza applicata in ambito Marittimo e alla gestione di tutti i settori “produttivi” con il settore “Delivery”. Inoltre l’ulteriore introduzione del settore Commerciale (due persone, tra cui un figlio della proprietà) permette di passare da una posizione passiva, o meglio reattiva nei confronti del mercato, ad una proattiva, attraverso la scelta mirata dei settori di business, dei clienti e delle tipologie di lavoro a più alta redditività. Pertanto saranno effettuate nuove assunzioni di risorse sia da formare internamente prima della perdita di know-how relativa ai prossimi pensionamenti, sia già specializzate per acquisire know-how in servizi complementari ad oggi non ancora offerti al cliente. Si è deciso, inoltre, di investire nel miglioramento continuo in ottica di Lean Management applicato ad aziende di servizi, per ridurre al minimo le perdite e i costi interni ed ottimizzare le risorse presenti, grazie a una migliore organizzazione del lavoro e ad una più forte ricerca di standard. Sono in programma infine l’accreditamento del laboratorio di analisi con Accredia, corsi di formazione specifica sulle competenze trasversali e tecniche dei dipendenti e l’integrazione dei nostri Sistemi di gestione della Qualità e dell’Ambiente con quello di gestione della Sicurezza sul Lavoro come da BS OHSAS 18001: tutto ciò allo scopo di fornire un servizio di sempre maggiore qualità. I precedenti nonché gli ulteriori interventi saranno esaminati in dettaglio nel corso del Business Plan e consentiranno a SIGE una migliore collocazione sul mercato: da consulenti tecnici a consulenti direzionali. Prezioso sarà a questo scopo l’investimento in immagine e comunicazione. Pertanto, la missione di SIGE continuerà ad essere la gestione in outsourcing per le aziende delle problematiche dell’ambiente e della salute e sicurezza sul lavoro, attraverso contratti di assistenza annuale personalizzata e sempre più onnicomprensiva. Saranno mantenute interne a SIGE tutte le attività tecniche di supporto che si renderanno necessarie e sarà via via ampliata la tipologia dei servizi offerti, nell’ambito sia dei temi ambientali, con particolare riguardo al settore dell'energia, sia di quelli della salute e sicurezza sul lavoro in merito al settore della medicina del lavoro e in quello della consulenza legale. Stefano Frassetto Responsabile IT e Responsabile servizi interni, SIGE S.r.l.


Business Plan “Piano Industriale Gruppo Boschetti 2010-2012” Il Gruppo Boschetti è presente da oltre 50 anni nel mercato Italiano come fornitore di componenti e prodotti derivati dalla lavorazione della lamiera metallica per i più svariati settori merceologici: componentistica per autovetture, macchine tessili, macchine agricole e movimento terra, climatizzazione e riscaldamento, macchine per il vending, mobili per ufficio, domotica, ecc. Il Gruppo è formato da tre aziende con ragione sociale diversa per ogni stabilimento: Boschetti Armando Srl con sede a Montecchio Maggiore in provincia di Vicenza; Beta Meccanica Srl con sede a Casoli in provincia di Chieti con inizio attività nel 2002; Beta Steel Srl con sede a Schio in provincia di Vicenza con inizio attività nel 2008. Il Gruppo Boschetti è storicamente posizionato nel settore della “Subfornitura di particolari in lamiera metallica”, che permane anche nel medio/lungo termine un settore stabile. Dal 2009 Beta Steel Srl ha incorporato l’area di business “Mobili metallici per ufficio”. Al momento, il mercato di sbocco di questa linea non è il consumatore finale ma i grossisti e i produttori di mobili in legno come completamento della loro linea di prodotti. I prodotti vengono venduti senza marchio per essere poi integrati nella linea dei nostri clienti. Il completamento di questa linea con nuovi prodotti è fattore fondamentale per ampliare la nostra quota di mercato. Il Gruppo dispone di riserva di capacità produttiva (senza necessità di ulteriori investimenti) di circa il 35% e quindi la possibilità di aumentare il giro d’affare di circa 5 milioni di euro nei prossimi 3 anni. Per perseguire gli obiettivi di crescita del piano industriale per il triennio 2010-2012, il Gruppo Boschetti ha a disposizione alcuni punti di forza, che rappresentano altrettanti fattori di vantaggio competitivo: presenza pluriennale nel mercato, tecnologia d’avanguardia, risorse umane qualificate e competenti, solidità economica e finanziaria, capacità progettuale e disponibilità verso i clienti. Di contro, l’azienda deve affrontare alcuni punti di debolezza di natura prevalentemente organizzativa: giro d’affari concentrato nel Nord Italia e modesta presenza commerciale che si traduce in un giro d’ affari limitato sull’ estero, percentuale elevata del fatturato concentrata su pochi clienti, ridotta capacità contrattuale nei confronti dei maggiori clienti. Considerando i punti di forza e di debolezza sopracitati, il “Piano Industriale del Gruppo Boschetti” per il triennio 2010 – 2012 è stato sviluppato sui seguenti interventi. Per l’area di business “Subfornitura di particolari in lamiera metallica” e “Tranciatura e stampaggio di metalli”: attuazione di una politica aggressiva dei prezzi (riduzione del margine di contribuzione) per aumentare il volume d’affari verso un ristretto gruppo di clienti ad elevato potenziale; rafforzamento delle forza commerciale in Italia con l’inserimento di un agente per la Lombardia e uno per l’Emilia Romagna; rafforzamento della funzione commerciale all’estero con l’inserimento di un agente per il mercato della Francia; ricerca “mirata” (con l’attuale agente) di nuovi clienti nei settori del riscaldamento e delle slot-machine in tutti i paesi della Comunità Europea tranne la Francia. Per l’area di business “Mobili metallici per ufficio”: sviluppo del piano di marketing per l’area di business “Mobili metallici per ufficio”, orientato alla promozione, commercializzazione e completamento della linea di prodotti; inserimento di un agente dedicato per la Francia; implementazione dell’ attività di e-commerce: creazione di un web-site indipendente del sito istituzionale del gruppo per promuovere i prodotti con vendita diretta; implementazione della attività di web-marketing utilizzando il sito istituzionale del Gruppo. Stefano Boschetti Amministratore e Responsabile Commerciale, Boschetti Armando S.p.A.


Business Plan “Piano Industriale Elettromeccanica Viotto 20102012” L’Azienda opera ormai da oltre cinquant’anni, come terzista, nel settore della manutenzione e costruzione meccanica ed elettromeccanica di medio/grandi dimensioni. Senza mai “retrocedere” ha affrontato le continue sfide del mercato allargando e diversificando al suo interno ogni attività complementare ; sono individuabili tre business distinti: - la costruzione di macchine ed impianti industriali e di particolari di macchine industriali (costruzioni di carpenterie meccaniche e lavorazioni meccaniche) - la costruzione e riparazione di motori elettrici di grande dimensione - la manutenzione dei macchinari di propria produzione o di terzi. L’importanza relativa dei diversi business vede una decisa prevalenza del primo, che copre circa il 60% del fatturato complessivo, mentre il restante 40% deriva dall’attività nel campo della produzione di impianti elettrici e nelle manutenzioni. Da un lato il processo della globalizzazione la porta a competere con mercati e concorrenti di aree un tempo lontane che hanno ancora un livello dei costi così basso ormai non più raggiungibile dalla nostra economia. Dall’altro si trova a fronteggiare una crisi e recessione mondiali. All’interno di questo scenario abbiamo deciso di affrontare un piano di investimento per il triennio 2010/2012 per contrastare l’attuale mercato e poterlo affrontare in maniere più aggressiva. Nel settore della saldatura e carpenteria sul tavolo della trattativa commerciale l’azienda pone personale altamente qualificato con corsi di specializzazione ad alto livello,controlli di qualità certificati da nostro personale qualificato e da Enti di Controllo e Omologazione internazionali, la presenza di ingegneri e coordinatori della saldatura, l’acquisizione di certificazioni aziendali tra le più restrittive ed esigenti come il certificato ISO 3834 relativo al solo processo di costruzione e saldatura, la qualifica DIN 18800-7 Klasse E che diventerà nei prossimi anni una norma EN , come unica normativa per la costruzione, la riparazione e il collaudo di strutture e carpenterie meccaniche. Nella costruzione e lavorazioni meccaniche di grandi dimensioni, l’azienda sta costruendo un nuovo capannone di grandi dimensioni , 24 metri di altezza , ed l’acquisizione di un tornio della capacità tornibile di 10 m di diametro, che ci permette di raddoppiare le dimensioni delle parti meccaniche, rispetto ai 4.5 m attuali. Questo fatto, unitamente agli investimenti sui nuovi macchinari e sulle qualifiche, ci permette di concorrere all’acquisizione di forniture per Turbine, casse turbine, giranti, condotte, di dimensioni particolarmente grandi, contratti finora declinati per insufficiente capacità lavorativa. Nel settore della riparazione e costruzione di motori elettrici , affinchè il livello della riparazione si equivalga a quello di una “nuova” costruzione, oltre a dotarci degli strumenti di controllo sofisticati, abbiamo acquisito macchinari a CN e robot per la costruzione delle diverse parti dei grandi motori. In quest’ottica abbiamo deciso di affrontare un investimento per la trasformazione del Reparto Manutenzione Elettrica in “zona senza polvere” (lavoro ultimato) e per l’acquisizione dell’ultimo modello a CN di macchina per la realizzazione di olive tedesca (in consegna entro giugno 2010), che ci permetta di realizzare “olive” per bobine fino a 3,5 m di diametro, e di una nuova bobinatrice di grandi dimensioni. Mirco Viotto Amministratore delegato Elettromeccanica Viotto


Commissione di valutazione

Salvatore Basile Laurea in Economia e Commercio all’Università Ca’ Foscari di Venezia. È partner dello studio Cortellazzo & Soatto, realtà multi-professionale che opera nel settore della consulenza alle imprese in ambito fiscale, legale, economico-finanziario e dell’organizzazione aziendale. Ha maturato una significativa esperienza, dapprima nell’ambito della professione tradizionale (consulenza civilistico-fiscale e legale) e successivamente in materie di area aziendale nelle quali ha raggiunto un notevole livello di specializzazione. Attualmente si occupa prevalentemente di pianificazione strategica, industriale ed economico finanziaria, di project financing, di ristrutturazione del debito e di processi di tournaround e di valutazione di aziende ed asset materiali ed immateriali. È Dottore Commercialista e Revisore Contabile e partecipa a numerosi collegi sindacali. Svolge periodicamente attività di formazione presso Ordini professionali ed associazioni di categoria su temi di finanza d’impresa.

Marino Bertolini Laurea in Economia e Commercio all’Università Ca’ Foscari di Venezia. È Responsabile dell’Area Nord Est della Divisione di Finanza Straordinaria di Banca Agrileasing (Filiale di Padova), presso la quale segue operazioni di M&A e Leveraged Buyout . Ha maturato una significativa esperienza professionale, sia presso uno studio commercialistico, sia operando nel team di Iniziative, come corporate analyst e financial services , specializzandosi in sistemi di rating aziendale, report di controllo e credit risk analysis. Ha conseguito il Dottorato di Ricerca in Finanza Aziendale all’Università degli Studi di Trieste ed è stato borsista presso l’ECLAC, Economic Commission for Latin America and the Caribbean (O.N.U.) post-graduate course per giovani ricercatori. Ha svolto attività di formazione presso primari istituti bancari ed è stato professore a contratto di Finanza Aziendale alla Facoltà di Economia dell’Università degli Studi di Padova.

Vittorio Cencherle Laurea in Scienze Politiche all’Università degli Studi di Padova. È Responsabile del servizio di Finanza Straordinaria di Nordest Merchant Spa Gruppo Banca Popolare di Vicenza, presso la quale segue operazioni di M&A, LBO e finanza strutturata in genere. Ha maturato significative esperienze nello sviluppo e valutazioni di piani industriali e nell’organizzazione e sindacazione di finanziamenti dedicati al sostegno degli stessi.


Stefania Centorbi Laurea in Economia e Commercio all’Università Ca’ Foscari di Venezia. È partner di Sinedi (Padova), società di consulenza in strategia e sistemi di direzione aziendale. Si occupa di strategia, organizzazione, controllo aziendale e operazioni straordinarie: è specializzata nell’ambito del controllo interno e del diritto d’impresa (sistemi di governance e procedure di compliance), del controllo legale dei conti e della revisione contabile. È Dottore Commercialista e Revisore Contabile, membro di collegi sindacali. Ha maturato una significativa esperienza professionale, dapprima negli ambiti più tradizionali (consulenza civilistico-contabile, fiscale e legale), presso Cortellazzo & Soatto in Padova e per conto di associazioni nazionali di categoria in Roma (1995 al 2003), a seguire in ambito strategico e direzionale, collaborando con società di consulenza legate al mondo universitario (Incubatore Universitario Start Cube di Padova, dal 2004 al 2006). Ha svolto attività di formazione presso ordini professionali, enti pubblici e associazioni di categoria.

Marco Costamagna Laurea in Economia e Commercio all’Università Ca’ Foscari di Venezia. È partner fondatore di Sinedi, Padova, società di consulenza in strategia e sistemi di direzione aziendale. Si occupa di strategia, organizzazione aziendale, controllo di gestione e operazioni straordinarie (fusioni e acquisizioni). È componente dell’Advisory Committee del Fondo GATE di Riello Investimenti Partners Sgr S.p.A. Insegna Strategia e Controllo di Gestione presso primarie Business School. In precedenza ha maturato una vasta esperienza manageriale in imprese industriali di dimensioni internazionali (Tecnomare, Agip Petroli, Morellato), come responsabile delle funzioni controllo di gestione, pianificazione strategica, amministrazione finanza controllo e sistemi informativi. È stato Business Angel e componente del Comitato Scientifico del Premio per l’innovazione Start Cup di Padova, e professore a contratto di Bilancio Consolidato alla Facoltà di Economia dell’Università di Padova.

Paolo Gubitta Laurea e dottorato di ricerca in Economia Aziendale all’Università Ca’ Foscari di Venezia, è stato visiting scholar alla business school della Manchester Metropolitan University (UK). È professore associato di Organizzazione Aziendale alla Facoltà di Economia dell’Università degli Studi di Padova, dove insegna Organizzazione e Governo delle Piccole e Medie Imprese. È Direttore scientifico del MBA Imprenditori e dell’Area Imprenditorialità della Fondazione CUOA . È membro del Consiglio Direttivo di Start Cube, l’incubatore universitario dell’Università degli Studi di Padova e consigliere di amministrazione di Ananas Nanotech, spin off universitario partecipato dall’ateneo patavino, con il quale ha vinto Nanochallenge 2007 , l’international Business Plan competition organizzata da Veneto Nanotech. È responsabile scientifico del progetto di ricerca “Imprenditorialità e management nei settori ad elevato contenuto di conoscenza scientifica e di innovazione” in corso presso il Dipartimento di Scienze Economiche dell’Università degli Studi di Padova.


Filippo Rozzanigo Laureato in Economia aziendale all’Università Bocconi con lode, è abilitato alla professione di Dottore Commercialista dal ‘92. È Partner e Amministratore Delegato di Marco Polo Advisor, società operante nella consulenza nelle operazioni di finanza straordinaria, con tre sedi a Bologna, Milano e Vicenza. Ha una consolidata esperienza nella Financial Advisory e nelle operazioni di IPO e con il suo team ha gestito fino ad ora circa venti operazioni finanziarie (IPOs, assistenza all’acquisto e alla vendita di partecipazioni, raccolta di nuovo capitale proprio o di debito, ristrutturazioni) che hanno coinvolto imprese ed investitori, italiani e stranieri, di media e grande dimensione tra i quali H3g, Arval (gruppo BNP Paribas), Best Union Company, Pierrel, Tesmec, Parques Reunidos, Ambienta Sgr, FMR ed Enerpoint. Precedentemente e’ stato Partner di Cavour Corporate Finance e Direttore Amministrazione Finanza e Controllo e Consigliere di Amministrazione Delegato di Art’è Spa - società attiva nell’editoria di lusso - dove ha coordinato le attività relative alla ristrutturazione finanziaria del Gruppo, i progetti di collocamento privato presso Chase Mittel Capital Fund II, di quotazione presso il Nuovo Mercato (nel 2000) e le acquisizioni di Petochi e FMR. Ha pubblicato lavori e articoli approfondendo i temi della struttura finanziaria e dei processi di quotazione.


I criteri di valutazione Coerenza della struttura È un indicatore di qualità del business plan. Misura il grado in cui il business plan adotta i requisiti di struttura spiegati nel corso del Master. La struttura è tanto più coerente:  quanto più il business plan segue un ordine logico nell’esposizione delle diverse parti;  quanto più sono chiari i legami e i collegamenti tra le varie parti. È possibile che alcuni business plan, ad esempio perché l’idea è ancora in nuce, presenti alcune parti più sviluppate di altre. Ciò non rappresenta un problema in assoluto: è che l’eventuale “forma ridotta” di alcune parti sia adeguatamente motivata.

Approfondimento delle argomentazioni È un indicatore di completezza del business plan. Misura la quantità e qualità delle informazioni (di diversa origine e natura) a supporto delle argomentazioni contenute nel business plan. Le argomentazioni sono tanto più approfondite:  quanto più chiare, esplicite e verificabili sono le fonti dalle quali si è attinto;  quanto più ben spiegato è il ragionamento che, facendo uso di tali informazioni, illustra l’ida di business e la sua realizzazione. Anche per questa variabile di valutazione, è possibile che alcune fonti non siano facilmente “verificabili” o siano un po’ “opache”, ad esempio perché “riservate”. In tal caso, però, è necessario far capire a chi valuta che non si tratta di dati e informazioni a caso.

Uso di concetti teorici È un indicatore di solidità del business plan (e di efficacia del Master). Misura la capacità di mobilitare i concetti per illustrare il la business idea e le modalità operative per implementarla.

Realizzabilità della business idea È un indicatore di credibilità del business plan. Questo indicatore è di fatto la sintesi dei tre indicatori generali spiegati sopra. Il grado di realizzabilità di business plan è tanto maggiore:  quanto più il documento è costruito in modo ordinato e chiaro;  quanto più le argomentazioni sono basate su dati e informazioni complete e verificabili;  quanto più le idee sono presentate con il linguaggio adeguato. Il grado di realizzabilità non va confuso con l’originalità. Scopo del vostro lavoro è organizzare una business idea che pensate concretamente di realizzare o nella quale avete intenzione di investire risorse economico-finanziarie o di altra natura.


Presentazione del business plan È un indicatore di efficacia della vostra presentazione orale. Questo indicatore valuta l’abilità e l’efficacia nell’esposizione presentazione in power point.

e

la

qualità

Come saranno attribuiti i punteggi Per ogni indicatore sarà attribuito un punteggio da 1 a 10. Il punteggio complessivo sarà dato dalla somma dei punteggi su ogni singolo item.

della


Le attività della’Area Imprenditorialità CUOA L’Area Imprenditori della Fondazione CUOA Il Centro di eccellenza sull’imprenditorialità, sulle competenze imprenditoriali, sulle proposte formative per imprenditori, perché l’imprenditorialità è uno dei tratti distintivi dell’economia italiana e del Nordest in particolare. MBA Imprenditori, part time Il primo in Italia: solido, perché sviluppa le decisioni chiave che tutti gli imprenditori affrontano quotidianamente; leggero, perché non toglie tempo all'attività imprenditoriale; fondamentale, perché dà forza alle idee imprenditoriali. Dura 18 mesi e si svolge a week end alternati: il venerdì pomeriggio e il sabato mattina MABIT – Master in biotecnologie per l’impresa Percorso formativo finanziato dalla Regione Veneto e proposto in collaborazione con ISIB - CNR, Istituto di Ingegneria Biomedica, Padova. Il MABIT mira a formare Esperti nell’applicazione delle biotecnologie con un portafoglio di competenze specializzate nella soluzione di problemi di gestione e in grado di applicare e trasferire conoscenze biotecnologiche per i fini produttivi delle imprese e per l’ avvio di start up imprenditoriali nel settore delle biotecnologie. Si rivolge a neolaureati o laureati con qualche anno di esperienza professionale, interessati ad intraprendere una carriera di ricerca applicata, manageriale o imprenditoriale nel settore biotech. UP! Laboratori per la crescita imprenditoriale Sono seminari rivolti esclusivamente ad imprenditori, della durata di 12 ore, che si svolgono in due pomeriggi dalle 14.00 alle 20.00 dedicati all’approfondimento di temi di attualità sulla gestione d’impresa. BIG! Seminari per Imprenditori Senior Seminari rivolti esclusivamente ad imprenditori, della durata di 12 ore, che si svolgono in due pomeriggi dalle 14.00 alle 20.00 dedicati principalmente ai temi della tutela del patrimonio, trasferimento d’impresa e passaggio generazionale. GO! Getting opportunities Percorso formativo per i nuovi imprenditori nei settori technology-based e science-based MY FACTORY - Corsi di formazione per micro imprese Sono percorsi formativi con focus sulla gestione della piccola impresa della durata di 32 ore. Trattano i temi della finanza e controllo di gestione, del diritto d’impresa e del commerciale.


Fondazione CUOA Segreteria CUOA Executive Education

Villa Valmarana Morosini 36077 Altavilla Vicentina (VI) tel. 0444 333860 fax 0444 333991 imprenditori@cuoa.it

www.cuoa.it

Businessplan mapi3  

Brochure CUOA Business Plan MAPI3 giugno 2010

Read more
Read more
Similar to
Popular now
Just for you