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Resumen Libro La Prรกctica de la Inteligencia Emocional Daniel Goleman

Alejandra Chiquival Pรกgina 1


Introducción

Este libro es la continuidad del Best-seller mundial INTELIGENCIA EMOCIONAL. Luego de haber estudiado el funcionamiento de más de quinientas organizaciones, Goleman revela las aptitudes que definen a los profesionales más competentes en la organización, su conclusión es que, desde los puestos de trabajo más modestos hasta los altos cargos directivos ya sea que estos tengan estudios universitarios, un cociente intelectual alto lo principal es la aplicación de LA INTELIGENCIA EMOCIONAL.

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Las características principales de las personas que poseen inteligencia emocional son: autoestima, autoconciencia, autocontrol, empatía, dedicación, integridad, habilidad para comunicarse, pericia para iniciar y aceptar cambio, las personas que no poseen de estas habilidades son para una empresa como agentes tóxico. Goleman aporta las pautas específicas y científicamente probadas para conseguir que todos podamos posee lo mejor de la inteligencia emocional. La práctica de la inteligencia emocional es un libro que habrá de cambiar la estructura de las organizaciones empresariales, así como la actitud de sus dirigentes durante las próximas décadas. Daniel Goleman, psicólogo y redactor científico del New York Times, ha sido profesor en Harvard y editor del Psychology Today. Su investigación revolucionaria sobre la inteligencia emocional le ha dado fama universal.

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Parte 1: Más allá de la experiencia En esta primera parte se divide en 3 partes: 1. El nuevo criterio. 2. Las competencias de los trabajadores “Estrella” 3. El núcleo “duro” de las habilidades “Blandas” En resumen estos 3 puntos plante la hipótesis inicial de que la inteligencia emocional tiene mayor relevancia que el CI o la destreza técnica a la hora de determinar quién destacará finalmente en su profesión —se habla de cualquier profesión que desempeñe el individuo—, constituyendo, asimismo, un componente insoslayable de toda actividad de liderazgo.

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El argumento es importante porque las empresas que promueven estas capacidades aumentan sus beneficios. El término "inteligencia emocional" se refiere a la capacidad de reconocer nuestros propios sentimientos, los sentimientos de los demás, motivarnos y manejar adecuadamente las relaciones que sostenemos con los demás y con nosotros mismos. Se trata de un término, pues, que engloba habilidades muy distintas —aunque complementarias— a la inteligencia académica, la capacidad exclusivamente cognitiva medida por el cociente intelectual. En este sentido, hay personas que son cognitivamente muy inteligentes pero que, al adolecer de inteligencia emocional, terminan trabajando para otros con cocientes intelectuales inferiores pero que poseen una inteligencia emocional superior a la suya. Estos dos tipos de inteligencia, la intelectual y la emocional, expresan la actividad de regiones diferentes del cerebro. El intelecto se basa exclusivamente en el funcionamiento del neocórtex, el estrato evolutivamente más reciente que recubre la superficie del cerebro, mientras que los centros

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emocionales ocupan un lugar inferior en la región subcortical más antigua. La inteligencia emocional, por último, está relacionada con el funcionamiento concertado y armónico entre los centros emocionales y los centros intelectuales. El primero de los grandes teóricos del campo de la inteligencia que señaló la diferencia existente entre las capacidades intelectuales y las emocionales fue Howard Gardner, psicólogo de Harvard que, en 1983, propuso un modelo ampliamente difundido, llamado «inteligencia múltiple». Su lista de siete tipos de inteligencia no sólo incluía las habilidades verbales y matemáticas, sino también dos modalidades de inteligencia "personal": el conocimiento del propio mundo interno y la inteligencia social. Los psicólogos Peter Salovey, de Yale, y John Mayer, que hoy en día trabaja en la Universidad de New Hampshire2 propusieron en 1990 una teoría que tenía en cuenta la inteligencia emocional; en los años ochenta, el psicólogo israelí Reuven Bar—On creó otro modelo que adelantaba el concepto de "inteligencia emocional" y, en los últimos años, son varios los teóricos que han presentado variaciones sobre el mismo Página 6


tema. Salovey y Mayer definieron a la inteligencia emocional como la capacidad de controlar y regular los sentimientos de uno mismo y de los demás, y 350 utilizarlos como guía del pensamiento y la acción. Mientras ellos siguen perfilando su teoría, yo he adaptado su modelo a una versión que me parece más útil para comprender la forma en que estos talentos influyen en el mundo laboral, una versión que incluye las siguientes cinco habilidades emocionales y sociales básicas: • Conciencia de sí mismo: Capacidad de saber lo que estamos sintiendo en un determinado momento y de utilizar nuestras preferencias para guiar la toma de decisiones basada en una evaluación realista de nuestras capacidades y en una sensación bien asentada de confianza en nosotros mismos. • Autorregulación: Manejar nuestras emociones para que faciliten la tarea que estemos llevando a cabo y no interfieran con ella; ser conscientes y demorar la gratificación en nuestra búsqueda de objetivos; ser capaces de recuperarnos prontamente del estrés emocional. Página 7


• Motivación: Utilizar nuestras preferencias más profundas para encaminarnos hacia nuestros objetivos, ayudarnos a tomar iniciativas, ser más eficaces y perseverar a pesar de los contratiempos y las frustraciones que se presenten. • Empatía: Darse cuenta de lo que están sintiendo las personas, ser capaces de ponerse en su lugar y cultivar la relación y el ajuste con una amplia diversidad de personas. • Habilidades sociales: Manejar bien las emociones en las relaciones, interpretando adecuadamente las situaciones y las redes sociales; interactuar fluidamente; utilizar estas habilidades para persuadir, dirigir, negociar y resolver disputas; cooperar y trabajar en equipo.

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Parte 2: El dominio de uno mismo Este 1. 2. 3.

capitulo se divide en 3 partes: La brújula interna. Autocontrol. Lo que nos moviliza.

En resumen de estos temas se describen doce habilidades específicas relacionadas con el mundo del trabajo, todas ellas basadas en el autocontrol —entre las que podemos citar la iniciativa, la responsabilidad, la confianza en uno mismo y la motivación de logro— y explica la contribución de cada una de ellas a la actividad profesional ejemplar.

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Existen dos niveles de habilidad laboral y, en consecuencia, dos tipos de modelos de habilidad laboral. Uno de ellos —que es, por cierto, el más extendido en el mundo empresarial— valora las habilidades umbral, las habilidades que las personas necesitan para acceder a un trabajo concreto. Se trata de las habilidades mínimas necesarias para llevar a cabo adecuadamente las tareas asociadas a una determinada función. El otro tipo de modelo de habilidad laboral se refiere a las habilidades distintivas, las capacidades que muestran los trabajadores "estrella" y que los diferencian de los trabajadores promedio. Éstas son las habilidades que necesita una persona en un determinado puesto para alcanzar un nivel de rendimiento sobresaliente. Por ejemplo, el elevado nivel de especialización técnica necesario para desempeñar cualquier trabajo tecnológico en el ámbito de la informática constituye una habilidad umbral. Pero las dos habilidades necesarias para que alguien alcance la excelencia en ese dominio profesional son el impulso para mejorar y la capacidad de persuadir e influir sobre los demás... ambas francamente emocionales. Y, aunque son buenos indicadores generales, las listas de habilidades no Página 10


nos dicen exactamente cómo contribuye cada uno de los ingredientes que las componen a un resultado sobresaliente. En este sentido, los mejores datos nos los proporcionan los estudios sobre habilidades que se ocupan de ponderar el peso relativo de cada uno de los elementos compositivos que diferencian a los trabajadores "estrella" de los trabajadores promedio. Así pues, por ejemplo, una determinada competencia cognitiva puede ser tres veces más importante que una competencia emocional —o viceversa— en su papel de catalizador del resultado "estrella". Para comprender con más detalle la contribución de la habilidad emocional a la excelencia solicité la ayuda de Ruth Jacobs y Wei Chen, investigadores de Hay/McBer, en Boston, que volvieron a analizar los datos recopilados acerca de la habilidad en cuarenta empresas para evaluar el peso relativo de cada una de las habilidades que permitían diferenciar a los trabajadores "estrella" de los trabajadores promedio. Los resultados demostraron que el peso relativo de las habilidades puramente cognitivas era de un 27% más frecuente en los trabajadores Página 11


"estrella" que en los promedio, un porcentaje que, en el caso de las habilidades emocionales, alcanzaba el 53%. Dicho en otras palabras, el peso ponderado de las habilidades emocionales en la excelencia parece ser dos veces más importante que la experiencia y las actividades exclusivamente intelectuales. Esta estimación cuadra perfectamente con el resultado de mi propio análisis al respecto (descrito en el capítulo 2) y, en consecuencia, considero que esta regla empírica refleja muy adecuadamente, en términos muy generales, la importancia de las habilidades emocionales en el resultado de los trabajadores "estrella". Estos hallazgos sobre el peso de la habilidad emocional se ajustan perfectamente a un modelo general que demuestran también otros estudios empíricos acerca de la excelencia laboral, ya que los datos, recogidos de una multitud de fuentes diferentes, sugieren que las habilidades emocionales juegan un papel mucho más importante en el rendimiento laboral óptimo que las habilidades cognitivas y que la experiencia técnica.

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Richard Boyatzis, de la Weatherhead School of Management de la Case Western Reserve University, llevó a cabo un estudio ya clásico con más de dos mil supervisores, jefes intermedios y ejecutivos pertenecientes a doce empresas diferentes, según el cual, sólo dos de las dieciséis habilidades que diferenciaban a los trabajadores "estrella" de los normales no eran de índole emocional. Ese mismo resultado volvió a aparecer en un análisis a gran escala de las cualidades distintivas de los trabajadores "estrella" realizado por Lyle Spencer Jr, director de investigación y tecnología de Hay/McBer. Este análisis incluye estudios de habilidad llevados a cabo en doscientas ochenta y seis empresas, dos tercios de las cuales se hallan enclavadas en los Estados Unidos mientras que el tercio restante estaban distribuidas por veinte países diferentes. Este estudio se ocupaba de analizar las habilidades "estrella" en tareas directivas —desde supervisores hasta directores generales—, personal de ventas y marketing, profesionales científicos y técnicos, profesionales de la salud, funcionarios del gobierno y del ámbito educativo; incluso ministros de organizaciones religiosas.

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El estudio de Spencer identificó veintiuna habilidades genéricas, dieciocho de las cuales estaban basadas en la inteligencia emocional mientras que dos de las tres habilidades cognitivas restantes eran de índole intelectual (la habilidad analítica y el pensamiento conceptual) y la tercera era la especialización técnica. En otras palabras, la inmensa mayoría (más del 80%) de las habilidades generales que distinguen a los trabajadores "estrella" de los trabajadores promedio no dependen de habilidades estrictamente cognitivas sino de la inteligencia emocional Por su parte, Marilyn Gowing, directora del centro de recursos y desarrollo personal del Departamento de Relaciones Humanas de los EE.UU., llevó a cabo un análisis exhaustivo, en el ámbito de los trabajos funcionariales, de las habilidades distintivas propias de los trabajadores "estrella". Luego, Robert Buche—le —economista del Smith College, que analizó esos datos para mi investigación— calculó la relación existente entre la competencia técnica y las habilidades interpersonales que diferencian a los trabajadores sobresalientes en todos los niveles del escalafón.

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Este análisis permitió determinar que, en lo que respecta a los puestos de nivel inferior (como obreros y oficinistas), las habilidades técnicas parecen tener más importancia que las relaciones interpersonales pero, en los niveles superiores (profesionales liberales o directivos), éstas importan más que aquéllas, algo que todavía resulta más evidente en el caso de las ocupaciones de nivel superior. También solicité a Lyle Spencer Jr. y Wei Chen, de la delegación de Hay/McBer de Boston, otro estudio sobre la importancia de la habilidad emocional en los niveles directivos, un estudio que se centró en más de trescientos ejecutivos de nivel superior integrados en quince empresas multinacionales y puso en evidencia la existencia de seis habilidades emocionales fundamentales: influencia, dirección de equipos, conciencia organizativa, confianza en uno mismo, motivación de logro y liderazgo. Como demostró el análisis realizado por David McClelland sobre los trabajadores "estrella" de los niveles ejecutivos superiores (descritos en el capítulo 3), estas habilidades están ligadas a un amplio espectro de puntos fuertes de la inteligencia emocional, desde la conciencia de sí mismo y la

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motivación hasta la conciencia social y las habilidades sociales. Y, si bien este estudio no llegó a identificar la habilidad de la autorregulación entre los trabajadores "estrella", sí que llegó a determinar que la adaptabilidad —perteneciente al mismo grupo de habilidades emocionales que la autorregulación— era, entre ellos, un 57% más común (un hallazgo que también se ha reproducido en otros análisis realizados con el mismo objetivo). De todos estos estudios se deduce, pues, que ni la especialización técnica ni la capacidad intelectual nos permiten distinguir los trabajadores "estrella" de los normales, aunque sí que cabe señalar entre aquéllos una superioridad de un 13% en ciertas habilidades cognitivas como el reconocimiento de pautas y el pensamiento "global" (algo que también han corroborado otros estu—dios). Por último, que los trabajadores "estrella" mostraban un resultadoun 12% inferior en lo que respecta a capacidades deductivas del tipo «si... entonces».

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Parte 3: Las habilidades personales En este capitulo se habla de 3 aspectos: 1. El radar social. 2. Las artes de la influencia. 3. Colaboración, equipos y CI de grupo. En la tercera parte se desarrolla las trece habilidades clave de la relación —entre las que cabe citar la empatía, la conciencia social, el aprovechamiento de la diversidad, la capacidad de trabajar en equipo y el liderazgo—, habilidades que pueden permitirnos sortear los escollos de cualquier organización donde otros naufragan.

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Se habla de la actuación que realiza la persona, es una actuación estelar esta no requiere que sobresalgamos en todas las aptitudes citadas sino tan sólo que seamos lo bastante fuertes en algunas de ellas como para alcanzar la masa crítica necesaria para el éxito. Las mujeres suelen mostrar mayor habilidad que los hombres en ciertas competencias interpersonales, al menos en culturas como la de los Estados Unidos, en donde las chicas son educadas para permanecer más en contacto con los sentimientos y sus matices que los chicos. ¿Pero debemos concluir, por ello, que las mujeres sean más empáticas que los hombres? En efecto, esto es lo que suele ocurrir, aunque no se trata de una regla absoluta. La creencia popular que sostiene que las mujeres se hallan naturalmente más conectadas que los hombres con el mundo de los sentimientos tiene cierto fundamento empírico, aunque hay que señalar que en el entorno laboral existen dos notables excepciones. Porque no existe la menor diferencia de género cuando las personas tratan de

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ocultar sus verdaderos sentimientos ni tampoco hay diferencia alguna cuando se trata de captar los pensamientos tácitos de una persona con la que nos estamos relacionando. Convendría comenzar advirtiendo que la comparación de las campanas de Gauss correspondientes a la distribución normal de cualquier dimensión psicológica de los hombres y las mujeres presenta un solapamiento que revela muchas más similitudes que diferencias y que éstas sólo se manifiestan en ambos extremos. Esto significa, por ejemplo, que mientras las mujeres promedio puede ser mejores que los hombres en lo que respecta a ciertas habilidades emocionales y que exista una diferencia estadística—mente significativa entre ambos grupos, hay hombres que son mejores que la mayor parte de las mujeres. Veamos ahora concretamente los datos concernientes a la empatía extraídos de decenas de estudios que parecen tan confusos como clarificadores. Digamos, por una parte, que el hecho de que las mujeres sobresalgan más que los hombres depende de lo que entendamos por "empatia". Según cierta acepción, las mujeres —al menos en las culturas occidentales—son, por término medio, más empalicas que los hombres, es Página 19


decir, que tienen una mayor capacidad de sentir lo que está sintiendo otra persona. Y los datos corroboran que las mujeres tienden a experimentar esta armonización espontánea de sentimientos con los demás en mayor medida que los hombres. Como ha demostrado un test denominado PONS [Perfil de Sensibilidad No—verbal] —desarrollado por Robert Rosenthal, uno de mis profesores en Harvard, y Judith Hall, que en la actualidad trabaja en la Northeastern University—, las mujeres también demuestran una mayor capacidad que los hombres en lo que concierne a detectar los sentimientos fugaces de otra persona. El test en cuestión consiste en pasar decenas de fragmentos de videoclips que muestran a alguien que está experimentando una determinada reacción emocional (una persona a quien acaba de decírsele, por ejemplo, que ha ganado la lotería o que su animal doméstico favorito ha muerto). Los vídeos en cuestión han sido manipulados para que las palabras no puedan escucharse con claridad, aunque la expresión facial y el tono de voz son muy patentes. Este tipo de investigación ha permitido determinar a Rosenthal y Hall que las mujeres se desenvuelven mejor que los hombres el 80% de las veces en la prueba Página 20


de detección de la emoción que la persona estaba realmente experimentando.' No obstante, esta diferencia en la interpretación de las emociones es mucho menos acusada cuando el vídeo incluye pistas emocionales más difíciles de identificar que las expresiones faciales. Porque hay que decir que las personas pueden controlar mejor su expresión facial general que el tono de su voz, el lenguaje corporal o las "microemociones" fugaces que tiñen el rostro durante una fracción de segundo. En este sentido, cuanto mayor es el proceso de filtrado emocional, mejor es el resultado de los hombres en la interpretación de las emociones ajenas. Y la capacidad de percibir este filtrado emocional resulta especialmente importante en aquellas situaciones en las que las personas tienen motivos fundados para ocultar sus verdaderos sentimientos, un hecho muy común en el mundo laboral. Son muchas, pues, las situaciones laborales cotidianas —como las ventas o la negociación, por ejemplo, donde las personas simplemente no pueden controlar todos los canales corporales de expresión de las emociones— en las que las diferencias de género en cuanto a la empatía tienden a esfumarse. Página 21


Y tampoco parece existir ninguna diferencia entre ambos sexos cuando nos adentramos en otra dimensión de la empatia como la de ser capaz de darse cuenta de los pensamientos concretos de otra persona, una tarea más compleja, denominada exactitud empalica, que integra habilidades tanto cognitivas como afectivas. El método experimental utilizado para evaluar la exactitud empática no se limita a mostrar un retazo de una respuesta emocional y pedir al sujeto que adivine la emoción implicada, sino que, en este caso, debe observar el desarrollo de una conversación y tratar de describir luego los pensamientos —y sentimientos— no expresados verbalmente de la persona que aparece en el vídeo, una información que más tarde será cotejada con la propia narración del sujeto. Y hay que decir que, en una serie de siete experimentos realizados en este sentido, las mujeres no exhibieron mayor destreza que los hombres, demostrando que la llamada "intuición femenina" brillaba por su ausencia. No obstante, cuando el investigador incitaba sutilmente a las mujeres a mostrarse empáticas sugiriéndoles que la empatía es un rasgo distintivo de la identidad femenina, la ventaja femenina apareció nuevamente o, dicho en otras palabras, la motivación a parecer empáticas Página 22


volvía más empáticas a las mujeres (probablemente porque se esforzaban más). En realidad, una revisión más completa de los datos de que disponemos acerca de las diferencias masculino—femeninas parece confirmar el hecho de que los hombres disponen de la misma capacidad potencial para la empatia —aunque con menor motivación para mostrarse empáticos— que las mujeres. Así pues —prosigue este mismo argumento—, en la medida en que los hombres tienden a caer en el machismo se sienten menos motivados para mostrarse sensibles, porque ello podría interpretarse como una señal de "debilidad". Como afirma William Ickes. uno de los principales investigadores de la empatía: «el hecho de que los hombres parezcan a veces ser socialmente insensibles, puede tener más que ver con la imagen que desean transmitir que con la verdadera habilidad empática que poseen».

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Parte 4: Un nuevo modelo de aprendizaje Este capitulo se divide en 2 partes: 1. El error de los mil millones de dólares. 2. Las mejores prácticas. En la cuarta parte es portadora de buenas noticias porque, sin tener en cuenta cuáles sean nuestras carencias en este sentido, siempre podremos aprender a desarrollarlas. Para ayudar a los que deseen mejorar su propia inteligencia emocional —y evitar así que pierdan tiempo y dinero— ofrecemos unas líneas directrices prácticas, científicamente fundamentadas, para que puedan acometer el intento en las mejores condiciones posibles.

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No existe la menor duda de que la amenaza del estereotipo ha sido la rincipal causa del fracaso de muchas iniciativas —bienintencionadas, por otra parte— tendentes a dar mayores responsabilidades a trabajadores pertenecientes a una minoría. Veamos ahora algunas de las estrategias que parecen ser más útiles para sortear este problema. Claude Steele —psicólogo de Stanford que ha estudiado el poder de los estereotipos— ha determinado un programa de "estrategias inteligentes" basado en su comprensión de la dinámica emocional que puede llegar a socavar la actuación de personas pertenecientes a grupos minoritarios, cuyos resultados son sumamente esperanzadores. Por ejemplo, los estudiantes negros de la Universidad de Michigan que pasaron por este programa de formación de diez semanas de duración obtuvieron mejores resultados durante su primer año en la universidad que sus colegas del grupo de control. Veamos ahora algunos aspectos del programa de Steele que resultan equiparables a las estrategias utilizadas por las empresas para hacer del marco laboral un lugar donde puedan convivir personas de todo tipo:

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• Líderes optimistas: Los tutores y los supervisores contribuyen a consolidar la capacidad de las personas que, de otro modo, podrían padecer el estigma de la amenaza del estereotipo. • Desafíos genuinos: La asignación de un trabajo estimulante transmite una sensación de respeto hacia la capacidad de la persona y demuestra que no la estamos percibiendo a través de la lente de un estereotipo limitador. Estos desafíos deben hallarse adaptados a la capacidad de la persona y seguir un orden de dificultad creciente, ni tan complejos como para abocar directamente al fracaso ni tan sencillos que refuercen los peores temores de las víctimas de la amenaza del estereotipo. • Énfasis en la formación: Debe potenciarse la idea de que la capacidad y la experiencia —y, en consecuencia, la habilidad concreta— sólo se aprende con la práctica, lo cual constituye un auténtico desafío al estereotipo que sostiene que la capacidad inherente de una determinada persona se halla limitada en virtud de su pertenencia a un determinado grupo. Página 26


• Afirmar la sensación de pertenencia: Los estereotipos negativos alientan la sensación de que "uno no pertenece a ese grupo" y contribuyen a crear dudas sobre la propia aptitud para desempeñar un determinado trabajo. En cualquier caso, la afirmación de pertenencia debe apoyarse en las verdaderas capacidades de la persona para el trabajo. • Valoración de las perspectivas múltiples: La "cultura" empresarial debe valorar explícitamente todas las contribuciones y transmitir a las personas que pueden ser víctimas de la amenaza del estereotipo la seguridad que en esa empresa no caben tales prejuicios. • Modelos de rol: Las personas pertenecientes al grupo social minoritario que han tenido éxito transmiten el mensaje implícito de que el estereotipo amenazador no supone ningún impedimento. • Alentar la confianza en sí mismo a través del diálogo socrático: En lugar de ocuparse de enjuiciar el rendimiento, el feedback debería establecer un diálogo continuo con la persona para orientarla en la Página 27


dirección adecuada sin tener en cuenta lo bien o lo mal que desempeñe su actividad. Así se fortalece la relación con el tutor al tiempo que se minimiza el coste emocional de los fracasos prematuros, una estrategia que permite ir consolidando gradualmente la sensación de eficacia propia.

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Parte 5: La organización emocionalmente inteligente En este parte se divide en 2 partes: 1. El pulso de la organización. 4. El núcleo del rendimiento. En este último capitulo, se considera lo que significa ser emocionalmente inteligente en el mundo empresarial. En este sentido profundizaremos en una empresa y demostraremos por qué este tipo de prácticas pueden ser útiles no sólo para el desempeño en el mundo profesional sino también para lograr que las empresas sean lugares en los que sea deseable y merezca la

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pena trabajar. También expondremos de qué modo las empresas que ignoran la realidad emocional de sus empleados están, de hecho, causándose un grave perjuicio a sí mismas, mientras que aquéllas otras que muestran un grado mayor de inteligencia emocional se hallan más preparadas para sobrevivir —y rendir óptimamente— en los turbulentos años que, muy posiblemente, nos depare el futuro. Ningún método de evaluación es perfecto. La autoevaluación, por ejemplo, resulta vulnerable a la parcialidad de quienes quieren parecer aptos a toda costa. Además, también habría que cuestionar la fiabilidad de la autoevaluación de los puntos fuertes y los débiles de las propias habilidades emocionales realizadas por alguien que tiene una pobre conciencia de sí mismo. No obstante, la autoevaluación puede ser útil (y sincera) cuando las personas confían en que los resultados se utilizarán en su propio beneficio, y viceversa. Las herramientas de autoevaluación

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suelen incluir una "escala de falsedad", es decir, una serie de preguntas destinadas a desenmascarar a quienes tratan de parecer "demasiado buenos" y no dudan en responder positivamente, por ejemplo, a enunciados del tipo «yo siempre digo la verdad». Pero el problema es que, si bien las escalas de falsedad permiten detectar las mentiras fla—grantes,sin embargo, no pueden revelar los autoengaños que se derivan de una falta de conciencia de sí mismo que convierte a las personas en malos observadores de sí mismos. Como me dijo Susan Ennis, jefa de desarrollo ejecutivo del Bank Boston: «La utilidad de la autoevaluación depende de los objetivos. Y una cuestión clave en ese sentido es la siguiente: "¿cómo utilizarála empresa y archivará después los datos recogidos?" Porque el deseo de parecer idóneo pesará indefectiblemente en las respuestas de los encuestados. »En el caso —prosigue Ennis— de que el resultado de la autoevaluación sea estrictamente confidencial y se mantenga restringido a la persona que supervisa su formación, sin que la empresa lo archive o tenga acceso a él, es más probable que la persona se muestre más sincera —o , al menos, tan Página 31


sincera como sea capaz—, independientemente de su nivel de autoconciencia.» Las evaluaciones realizadas por los demás también pueden ser alterados por otras parcialidades. En este sentido, por ejemplo, el feedback de 360 grados no siempre nos proporciona una imagen fiel de las habilidades de la persona que está siendo evaluada, puesto que estas evaluaciones pueden utilizarse como armas en la lucha dentro de la empresa o como un modo de devolverse favores. La política de la empresa puede hacer sumamente difícil la evaluación sincera de los ejecutivos de niveles superiores, aunque sólo sea porque el poder que ostentan y por el hecho de que, como ya hemos visto en el capítulo 4, el éxito puede, a veces fomentar la sensación narcisista de que uno no tiene ningún punto débil. En este sentido, los ejecutivos no suelen recibir nada que pruebe lo contrario, en parte porque están aislados y en parte porque sus subordinados temen ofenderles y contradecirles. En cierto modo, cualquier evaluación constituye un reflejo del evaluador. Es por esto por lo que uno de los modos de corregir las posibles distorsiones consiste en promover evaluaciones procedentes de múltiples fuentes, en cuyo caso es muy probable que la caracterización Página 32


emocional o política de un determinado evaluador se vea compensada por la de otro. Calibrar la predisposición La extensa investigación realizada por James Prochaska, psicólogo de la Universidad de Rhode Island, sobre más de treinta mil personas, ha permitido establecer cuatro fases diferentes de predisposición a la hora de afrontar un cambio de conducta con éxito. • Inconsciencia: Como dijo el ensayista británico G. K. Chesterton, «no es que no puedan encontrar una solución, es que ni siquiera pueden ver el problema». Así pues, las personas que se hallan en esta fase no sólo no están, en modo alguno, dispuestas, sino que niegan incluso que tengan necesidad alguna de cambiar. En consecuencia, son personas que se resisten a cualquier intento de ayudarles a cambiar porque no ven la menor necesidad.

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• Contemplación: Las personas que se hallan en este estadio perciben que necesitan mejorar y comienzan a pensar en el modo de lograrlo. Sin embargo, si bien están abiertas a hablar sobre el asunto, no están suficientemente preparadas para emprender el proceso de cambio y comprometerse plenamente con él. La ambigüedad es, en este caso, el sentimiento imperante porque hay quienes parecen esperar un "momento mágico" para cambiar, mientras que otros saltan prematuramente a la acción pero acaban fracasando porque carecen de la suficiente energía. Es probable que las personas que se hallan en este estadio digan cosas tales como que «el mes que viene» emprenderán alguna acción o afirmen que lo harán «en los próximos seis meses». Prochaska señala que esas personas sustituyen la acción por el pensamiento y, en consecuencia, no es extraño que «pasen años diciéndose que algún día van a cambiar». En este sentido, Prochaska cita el caso de un ingeniero que pasó cinco años dedicándose a analizar los factores que le habían convertido en una persona tímida y pasiva porque pensaba que no comprendía el problema lo bastante bien como para hacer algo al respecto.

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Preparación: Las personas comienzan a centrarse en la solución que

puede llevarles a mejorar y, en consecuencia, se hallan ávidas por emprender un plan de acción. Son conscientes del problema, ven que hay modos de resolverlo y tienen una excelente disposición para intentarlo. A veces se ven motivados a ello por un suceso espectacular, una conversación sincera con un supervisor, un problema laboral o una crisis en su vida personal como ocurrió, por ejemplo, con cierto ejecutivo que tomó la decisión de mejorar su habilidad de autocontrol cuando la policía le detuvo por conducir ebrio mientras volvía de cenar en casa de unos amigos. En este punto, pues, cuando la persona se halla madura para el cambio, es el momento adecuado para elaborar un plan de acción concreto y detallado.

Acción. Aquí es donde empieza el cambio visible: las personas aceptan el

programa de cambio, comienzan a dar los primeros pasos y a cambiar ostensiblemente sus pautas emocionales, el modo en que piensan sobre sí mismos y las demás facetas que permiten transformar un hábito muy consolidado. Pero, aunque la mayor parte de la gente considera que este Página 35


estadio es "el verdadero cambio", su éxito, no obstante, depende completamente de los pasos anteriores. La práctica A nivel neurológico, el cultivo de una habilidad supone la extinción de la respuesta automática que el antiguo hábito desencadena en el cerebro y su reemplazo por otra nueva. Así pues, el estadio final de dominio de una nueva competencia tiene lugar cuando el viejo hábito pierde su condición de respuesta siguiendo la línea de menor resistencia y el nuevo ocupa establemente su lugar, en cuyo caso la recaída resulta ya muy improbable. Generalmente, las actitudes y los valores profundamente arraigados son más difíciles de cambiar que los hábitos de trabajo. Un estereotipo étnico, por ejemplo, resulta más complicado de cambiar que lo que una persona dice y hace en presencia de un miembro de ese grupo. La motivación (como la necesidad de logro) y los rasgos de personalidad (como la afabilidad), pueden ser actualizados o modificados, pero el proceso es largo. Y lo mismo ocurre con habilidades fundamentales como el conocimiento de sí mismo, la gestión de emociones estresantes, la Página 36


empatía y las habilidades sociales. Pero, por compleja que sea la habilidad que se quiera aprender, la distancia existente entre la conducta actual de la persona y la nueva conducta que pretende instaurar, resulta extraordinariamente importante. Así pues, el hecho de aprender a dar un adecuado feedback de rendimiento o de armonizarse con las necesidades de los clientes pueden ser tareas sencillas para las personas que ya cuentan con cierto grado de empatía, puesto que estas habilidades constituyen la aplicación concreta de una capacidad que ya poseen. Quienes, por el contrario, tienen dificultades para enfatizar, deberán poner mayor empeño e invertir más tiempo en el dominio de esta nueva habilidad. Los programas de formación que brindan la oportunidad de poner en práctica la habilidad deseada por medio de situaciones simuladas, juegos, role—playing y otros métodos puntuales pueden suponer una buena plataforma de partida. Pero con prácticas más complejas como las simulaciones informáticas, el role—playing informatizado, los ejercicios de solución de problemas en equipo y las simulaciones a gran escala de la Página 37


realidad global de una organización, el resultado tiende a ser más inseguro. A menudo resulta incierto saber cuáles son las habilidades que se cultivan durante estas simulaciones, porque lo más normal es que no suelan prestar ninguna atención a las habilidades que están ejercitándose. El mero hecho de tomar parte en un juego o en un ejercicio no constituye ninguna garantía de que estemos aprendiendo algo. En este sentido, la recomendación global para esas simulaciones y juegos es que debieran diseñarse concienzudamente, focalizarse en habilidades concretas que tendrían que explicarse claramente a los participantes y terminar siempre con una revisión de la experiencia. Hay que decir también, por último, que estas estrategias son complementarias y nunca pueden sustituir al proceso de adiestramiento, al feedback, el refuerzo y la práctica en el puesto de trabajo. La enseñanza asistida por ordenador, una corriente muy en boga en la formación actual, tiene sus límites en lo que respecta a la práctica de las habilidades emocionales. Porque, si bien resulta prometedora en lo que respecta a la enseñanza individualizada, el secuenciamiento concreto de Página 38


los pasos, las oportunidades de ensayar y practicar, el feedback inmediato y continuo sobre el desarrollo, la asistencia correctiva etcétera, la enseñanza asistida por ordenador suele ser mucho más adecuada para el adiestramiento en habilidades técnicas que en para el desarrollo de las capacidades personales e interpersonales. «Hay personas que creen — observa Richard Boyatzis, de la Case Western Reserve University— que pueden sentarse frente a su ordenador, evaluarse a sí mismas y averiguar el modo de desarrollar una determinada habilidad. Pero lo cierto es que aislándose del mundo resulta imposible aprender a relacionarse adecuadamente con los demás.» Existe una gran expectativa en cuanto a la posibilidad de que el proceso de formación pueda ser asumido por sistemas tutoriales basados en la enseñanza asistida por ordenador, la realidad virtual, los CD—ROM interactivos y similares, pero, aunque estas tecnologías pueden abaratar el coste de los programas de formación —por cuanto sustituyen a los formadores por máquinas—y también pueden ser más cómodos para las personas que los usan, en cambio es muy poco el progreso que aportan cuando son las únicas herramientas de que se dispone. Como dijo cierto psicólogo: «los Página 39


perfeccionados métodos tecnológicos de adiestramiento pueden tener muchas virtudes pero no suelen ser muy diestros en lo que respecta a la inteligencia emocional». A fin de cuentas, lo cierto es que este tipo de instrumentos podrían ocupar un lugar en el plan global de un programa de formación en las capacidades emocionales (como la práctica de sesiones individuales con fragmentos de vídeo para desarrollar la exactitud empática) o los grupos de adiestramiento y refuerzo a través de Internet. Pero el énfasis desproporcionado en la tecnología a expensas del contacto humano esencial —sobre todo en lo que respecta a la práctica las competencias que se pretende desarrollar— siempre constituye un grave error. Una revisión de los rasgos comunes a los programas de formación señala irónicamente que: «es frecuente que los factores más cotidianos y menos desarrollados tecnológicamente sean los que acaben determinando si un programa tiene éxito o se limita a despilfarrar los recursos de la empresa». Y estos factores escasamente tecnológicos a los que se refiere la cita tienen son, precisamente, las personas poseedoras de las habilidades fundamentales de la inteligencia emocional.

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Resumen