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30/04/04, 03:15 p.m.


Securum PUBLICACIÓN OFICIAL

VOL 4 • Nº 3

DE LA

DE

SEGURIDAD

Securum

Carta de la Directora Ejecutiva

Temas Carta de la Directora Ejecutiva ............................... 40 Alas le da la bienvenida a sus nuevos socios .............. 40 Revisión y reacomodación de la estructura gerencial .. 51

Alas le da la bienvenida a sus nuevos socios A + I Acceso e Identificación S.A de C.V. Stefan Imgrund Florencia No. 57 Piso 5 C.P. 0660 Ciudad de México México Tel: 5255 5242 5822 Fax: 5255 5525 7798 E-mail: info@amasi.com.mx Empresa distribuidora de sistemas de control de acceso. Ditresa S.A. Wilson E. Trejo V. Ave. Texas Esq. Ma. Trinidad Sánchez Los Jardines Santiago República Dominicana Tel: 809 241 7700 Fax: 809 971 7161 E-mail: info@ditresa.com Página web: www.ditresa.com Empresa integradora de sistemas de control de acceso,

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A S O C I A C I Ó N L AT I N O A M E R I C A N A

VENTAS DE SEGURIDAD

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Estimados colegas: CCTV es, sin lugar a dudas, la tecnología que está creciendo más en nuestros mercados y respecto de la cual necesitamos capacitarnos más rápidamente para así poder satisfacer las necesidades de nuestros clientes. Ellos, en un mundo tan cambiante, exigen que estemos al tanto de las nuevas tendencias. Para dar respuesta a esta necesidad tangible que hoy estamos sintiendo, ALAS está comprometida con nuestra industria no sólo a llevarles estos cursos sino lo mejor de ellos. Es realmente un orgullo para nosotros poder formar alianzas con profesionales como Charlie Pierce para que sean estos instructores, mundialmente reconocidos, quienes estén educando a nuestro mercado. Mientras escribo esta carta, Charlie está en Quito, Ecuador, donde se ha reunido un grupo de 100 profesionales para asistir a este seminario de dos días sobre CCTV. En él se les enseñará lo que necesitan saber para poder responder a las exigencias de nuestros mercados. Nuevamente ALAS ha contado con la colaboración de ICO International y con la excepcional actitud de Paulina Tamayo, quien desde Ecuador CCTV, incendio, alarmas. Grupo Logístico de Protección LOGPROTEC C.A. Osmar Hernández Av. Trieste Edif. 2 Los Ruices 1071. Dtto. Capital Caracas Venezuela Tel: 58212 258 1695 Fax: 58212 257 0317 E-mail: info@logprotec.com Página web: www.logprotec.com Empresa de servicios de guardias, sistemas de control de acceso, consultoría. Siemens Building Technologies AG Martin Scharenberg Avenida Curapaligue 902 Buenos Aires Argentina Tel: 5411 463 11412 Fax: 5411 463 11873 E-mail: mscharenberg@arnet.com.ar Página web: www.sbt.siemens.com/fsp Empresa fabricante de sistemas de control de acceso, CCTV, incendio, alarmas.

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nos ayudó a organizar este evento el cual viene siendo todo un éxito. El hecho de que en un país como Ecuador hayamos podido reunir 100 profesionales y ya tengamos una lista de espera para los próximos cursos es una clara prueba de la necesidad de la cual les hablaba. Luego de visitar Ecuador, Charlie dictará también el seminario en Managua, Nicaragua, donde gracias a nuestros socios de Ultranic y a la incondicional ayuda de Liliam Jerez este sueño de ALAS de llevar estos programas a este país se ha hecho realidad. En esta edición también les presentamos el nuevo convenio que ALAS firmó con GLTI para llevar los cursos de ingeniera de integración, que esperamos poder ofrecer muy pronto en Latinoamérica. De acuerdo con los informes que nuestros colegas nos han enviado, creemos que este curso ayudará a que logremos dar una capacitación que no se ha llevado nunca a la región. Para más información por favor contáctese con ALAS. Los saluda muy atentamente, Andrea Ferrando Directora ejecutiva Sonivisión S.A. Etienne Somogyi Paunez 200 m. Oeste M.A.G. Carretera Escazú San José Costa Rica Tel: 506 231 5685 Fax: 506 231 6531 E-mail: sonivision@racsa.co.cr Página web: www.sonivision.co.cr Empresa distribuidora e integradora de sistemas de control de acceso, CCTV, incendio, alarmas. Stevens Media Group Ralph C. Jensen 5151 Beltline Road; 10th Floor Dallas, TX 75254 USA Tel: 972 687 6745 Fax: 972 687 6770 E-mail: rjensen@stevenspubliching.com Página web: www.stevenspublishing.com Empresa de publicidad y editorial.

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Securum Revisión y reacomodación de la estructura gerencial

Consiguiendo lo imposible La competencia nos obliga a buscar mejoras continuas en los costos, y nuestros clientes nos demandan mayor calidad. ¿Pueden conseguirse las dos cosas al mismo tiempo?

por Edgardo Frigo*

Los límites latinoamericanos

La realidad de precios del propio mercado de la seguridad marca, en toda Latinoamérica, límites estrictos tanto con respecto al personal que puede contratarse como a la cantidad de entrenamiento que se puede proporcionar a los guardias de seguridad. Los factores que determinan la calidad del servicio y la estructura de costos son el personal que podemos pagar, y el entrenamiento que podamos brindarle. ¿Cómo se consigue, entonces, sobresalir?

La situación competitiva

A partir de una época de bonanza y fuerte crecimiento en la década de los ochenta y principios de los noventa, la situación competitiva de las empresas de seguridad privada se ha complicado por múltiples razones. Hay muchas más empresas de seguridad que hace diez años y al negocio han ingresado nuevos competidores multinacionales. Como los clientes se están concentrando disminuye su número y aumenta su poder negociador, y se crean casi todos los días nuevos y atractivos nichos del mercado que, a falta de experiencia local, se van llenando con firmas extranjeras especializadas, al tiempo que ciertos segmentos de la oferta de seguridad eligen “competir” cometiendo delitos o fraudes, tales como la evasión de sus obligaciones de tributación. Estas razones fuerzan a las empresas a buscar disminuir continuamente sus costos operativos, para poder mantenerse vigentes en medio de una dura lucha por precios. Al mismo tiempo, los clientes reclaman mejoras continuas en los estándares de prestación de servicios, o amenazan con cambiar de proveedor. Esto pareciera colocar a muchas empresas latinoamericanas en un dilema de hierro: precisan dar mayor calidad para mantener su base de clientes. Si aumentan sus precios quedan fuera del mercado, y no pueden mejorar su calidad de servicio sin aumentar sus costos. ¿Puede mejorarse la calidad bajando los costos al mismo tiempo?

Calidad y costo

Las empresas de seguridad de los países de la región comparten realidades comunes. Deben proporcionar niveles aceptables y crecientes de calidad de servicio, con una fuerza de trabajo en general con niveles limitados de entrenamiento que mantiene un contacto constante y directo con los clientes. Esta elevada exposición al cliente, las limitaciones en el sistema de supervisión y la índole de su propia tarea los obliga a actuar cotidianamente de acuerdo con su propio juicio e iniciativa. Y esta actuación casi autónoma es la responsable de la calidad del servicio. Por esto en las empresas de seguridad, al igual que en otras organizaciones de prestación de servicios, el principal componente de un “buen” servicio se relaciona con la calidad de los recursos humanos involucrados. Podemos mejorar la calidad de los móviles, los equipos de comunicaciones, los uniformes, el armamento y mudarnos a una nueva sede revestida de mármol; pero si el equipo humano no mejora, la calidad no cambiará. Y manteniendo constantes todos los demás elementos, ¿cómo mejoramos la calidad de nuestro grupo de colaboradores? Esto, entre otras cosas, requiere procesos de selección e incorporación de mejor calidad, un perfil más alto de los incorporados, mayor entrenamiento y una su-

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Securum pervisión de mayor frecuencia y calidad. Todos estos procesos aumentan los costos, y el mercado castiga severamente estos aumentos. ¿Qué hacer en esta situación?

El marco organizativo

Las empresas de seguridad, redundante es decirlo, están organizadas de modo jerárquico. En ellas existen empleados, supervisores, jefes, gerentes y gerentes generales. Ahora bien, en los últimos años surgieron, principalmente en los Estados Unidos, toda clase de modas “anti-jerarquía” con propuestas tales como “achatar la pirámide”, organizar “círculos de calidad” o buscar “la excelencia”. Desde nuestra perspectiva, en casi todos los casos se trata de encontrar soluciones simples y mecanicistas para problemas organizacionales que pueden ser bastante complejos. Lo que sí es claro es que la calidad del servicio no se mejora a través de iniciativas individuales. En general, lo que está en juego no es la personalidad de los involucrados, sino la naturaleza del marco organizativo en el que trabajan. Para decirlo de modo simple, en organizaciones mal diseñadas no hay forma de hacer un trabajo de buena calidad.

plo, no puede tener igual número de niveles jerárquicos una empresa de seguridad de doscientas personas que sólo brinda servicios en la ciudad de Buenos Aires, que otra de tres mil personas que brinda servicios en todo el país, ni que una tercera con doce mil hombres y presencia en seis países. Y aunque no es posible escribir “diez pasos para mejorar la estructura de su empresa”, sí lo es esbozar lineamientos con los cuales soportar un trabajo productivo.

La estructura

Todos conocemos un organigrama. Es un diagrama similar al que se presenta a continuación, que demuestra el sistema de relaciones de rol. Esto significa que se esquematiza quién depende de quién –al menos formalmente–, y qué nombre tiene cada posición:

Y, para sumarle problemas a los problemas, el trabajo de mala calidad no sólo resiente las posibilidades competitivas de la empresa, sino que además es más caro que el trabajo eficaz. Cuando se mejora el marco organizativo del trabajo, no sólo se mejora la calidad del servicio brindado: también se disminuyen los costos.

Bajar los costos

En las empresas de seguridad el principal componente de costos es el de las remuneraciones de su plantilla de personal. Cuando se busca bajar los costos, entonces, el primer impulso es disminuir esa plantilla. Ahora bien, ¿a quién despedir? Con cada uno de nuestros clientes hemos firmado un contrato, que nos obliga a mantener determinado número de guardias en cada objetivo. Por lo tanto aquí, en la frontera de contacto con el cliente, no podemos despedir a nadie. ¿Cómo quitaremos “grasa” de la organización? Es probable que busquemos disminuir el número de los otros colaboradores de la empresa, en las áreas no operativas o en los niveles de supervisión, jefatura o gerencia. De este modo, seguramente no mejoraremos la calidad pero, al menos, bajaremos los costos. ¿Pero realmente se bajan los costos de este modo?

En la situación ideal este organigrama formal se corresponde con el real. Esto significa, por ejemplo, que las líneas informales de reporte coinciden con las formales, que no sobran ni faltan posiciones ni niveles jerárquicos, que las cadenas de responsabilidad son coherentes con lo que la empresa quiere lograr, que cada colaborador es competente para cubrir el rol que tiene asignado, etcétera.

Los niveles jerárquicos

La cantidad de estratos jerárquicos que debe tener una empresa no es caprichosa. Cada nivel existe para algo: tiene que hacerse responsable de resolver cierta clase de problemas y de tomar ciertas decisiones que están de acuerdo con la experiencia, entrenamiento, responsabilidad y autoridad necesarios para ocupar ese nivel. Cuando la cadena está bien armada, cada nivel jerárquico se hace cargo de la tarea por la cual se le paga: resolver problemas y tomar las decisiones que corresponden a su nivel. Resuelve los que corresponden a su propio nivel de complejidad, delega los que corresponden a niveles subordinados, y eleva los que deben ser resueltos en niveles más altos.

Organizar la empresa

¿Qué estructura debe tener una empresa de seguridad? Esta pregunta no tiene una respuesta genérica. La mejor estructura que puede tener, quizás coincidente con lo que Elliot Jaques llama “estructura requerida”, se relaciona con el tamaño de la empresa, el mercado al que sirve, el marco legislativo en el que se desenvuelve, el nivel profesional de sus directivos y otras variables. Las circunstancias de cada empresa son únicas, y moldean la “mejor estructura posible” en esa situación específica. Por ejem42

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Cuándo sobran posiciones

Una situación empresarial que se presenta con frecuencia, de manera sorprendente, es la proliferación de niveles jerárquicos. A partir de estructuras iniciales sencillas y sin complicaciones, el

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Securum crecimiento provoca la creación no planificada de posiciones de supervisión que a la larga parecen no justificarse. Puede ser, por ejemplo, que una empresa decida en cierto momento que necesita una determinada posición adicional. Supongamos que se trata de un supervisor, que depende del jefe en el organigrama esquematizado arriba. Incorpora entonces a una persona que se hace cargo de cubrir el rol presuntamente vacío, introduciéndose un nuevo nivel jerárquico en la empresa. Luego, cuando la persona renuncia o cuando es despedida en el intento de disminuir los costos, casi no se advierten cambios en el funcionamiento de la compañía. Allí, tarde, se advierte que esa posición no agregaba valor a la empresa ni al cliente, y que si en algún momento se justificó la creación de la posición, ese momento ya había pasado.

Los costos aquí no sólo no disminuyen sino que aumentan de modo encubierto y, además, en general, se resiente el funcionamiento de toda la organización y la calidad de los servicios que brinda.

Conseguir lo imposible

¿De qué modo, entonces, conseguimos mejorar la calidad disminuyendo los costos al mismo tiempo? Ya hemos visto que si faltan posiciones necesarias, se resiente la calidad de servicio y hay un aumento de los costos ocultos. Y si sobran posiciones respecto a lo requerido también aumentan los costos pero la calidad no mejora.

Desde una perspectiva organizacional, ¿qué ocurría en este caso? Evidentemente la estructura era inadecuada por exceso. Esa posición agregaba costo pero no valor, y aquí se conseguía una disminución real de costos sin afectar la calidad del servicio.

Cuándo faltan posiciones

Una segunda situación se da cuando la empresa, para brindar sus servicios de modo adecuado, debe tener cierta estructura mínima pero en realidad no la tiene. Por ejemplo, supongamos que en el esquema de arriba falta la posición de “jefe”. En la empresa hay que tomar decisiones que corresponden a ese nivel pero no existe el rol funcional de jefe. Deben ser resueltos problemas que superan el poder de decisión y la capacidad de juicio del empleado, pero que no son tan complejos como para que los deba resolver el gerente. Los problemas están, pero no está la persona para resolverlos. ¿Qué ocurre entonces? En estos casos el gerente “baja de nivel”, resuelve esos problemas y toma decisiones de nivel de jefatura. Esto suele consumir una parte sustancial de su tiempo. La empresa, entonces, cuenta con un jefe caro –ya que le paga sueldo de gerente– y un gerente ineficiente, que no puede hacerse cargo por completo de su responsabilidad gerencial. Ante este vacío de gerencia, el gerente general se ve obligado a resolver cuestiones que en realidad le corresponden a su subordinado. En este caso la empresa, que cree que ha disminuido sus costos porque ha dejado de pagar un salario de jefatura, en realidad los ha aumentado porque ha conseguido un jefe con salario de gerente. Al mismo tiempo, quedan sin realizar tareas de mayor complejidad correspondientes a los niveles de gerencia y gerencia general, porque los estratos superiores pasan su día resolviendo menudencias. 44

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Por tanto, los directivos deben: • Clarificar qué es lo que la empresa tiene que hacer bien • Analizar cuál es la estructura requerida para hacer lo que hay que hacer • Organizar esa estructura requerida, que será la estructura más pequeña y más barata capaz de hacer lo que hay que hacer. Esto significa que se racionalizará la cantidad de niveles jerárquicos (no más pero tampoco menos que los necesarios), se clarificarán las responsabilidades de cada rol, y se establecerá un equilibrio adecuado entre la capacidad de cada persona, el nivel real de su trabajo y su remuneración. Cuando este trabajo de racionalización estructural se realiza adecuadamente, se consigue lo que en apariencia es imposible: • Mejoran la efectividad de la organización y su calidad de servicio • Mejora sustancialmente la motivación del equipo de trabajo, ya que cada uno hace lo que tiene que hacer y no le sobran ni le faltan jefes ni subordinados. • Al mismo tiempo disminuyen sus costos operativos y desaparecen los costos ocultos de la ineficacia. Una reflexión seria sobre los objetivos de la empresa, su mercado y las necesidades de sus clientes, sienta las bases para organizar de manera adecuada el esquema de trabajo de su equipo de colaboradores. Cuando esta forma organizativa es la requerida para la situación específica de la empresa se pueden disminuir los costos, aumentar de modo sustancial la calidad del servicio y mejorar la capacidad competitiva general de la organización. * Edgardo Frigo es catedrático y consultor de la industria de seguridad. Puede ponerse en contacto con él por medio de la dirección de correo-e efrigo@seguridad-la.com

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ALAS SECURUM 2004 Numero 9  

Publicacion Oficial de ALAS en la Revista Ventas de Seguridad.