Page 1

Dichtbij Nieuwsgierig Aanspreekbaar

Intern digitaal magazine over de organisatieontwikkeling Stad met een hart


Voorwoord

Nieuwe uitdagingen en leven met onzekerheid Met veel plezier schrijf ik het voorwoord voor dit magazine. Sinds mijn komst op 1 maart dit jaar is er veel gebeurd. Voor mij in elk geval wel. De bijeenkomst op 17 april vond ik een hoogtepunt. Voor mij de eerste keer om velen van jullie te ontmoeten en toe te spreken. En dat ook op zo’n inspirerende plek als De Nieuwe Stad. Dat geeft mij veel energie. Die energie krijg ik ook tijdens mijn bezoeken aan afdelingen. Zo hoor ik wat er speelt en leeft. Op die manier geef ik in onze organisatie onder andere invulling aan de kernwaarden ‘dichtbij, nieuwsgierig en aanspreekbaar’. Ik hoor in de gesprekken met medewerkers dat er energie is, enthousiasme voor de verandering, maar ook de nodige onrust en onzekerheid. Waar gaan we als organisatie heen, gaat er weer worden bezuinigd? Die onzekerheid kan ik niet wegnemen. Wat ik fijn vind, is dat jullie het uitspreken. Het is goed om daar open over te zijn en het met elkaar te delen. De één kan immers beter met onzekerheid omgaan dan de ander. De enige zekerheid die ik kan geven, is dat – welke veranderingen er ook plaatsvinden – het werk gewoon doorgaat. Maar daarnaast willen we in beweging zijn. Eraan werken dat we zo’n organisatie worden die zich moeiteloos kan aanpassen aan de veranderende samenleving en haar wensen en behoeftes. Wij werken in onze organisatie voor het college en de raad. We zullen ons zo moeten organiseren dat we de opgaven van ons bestuur zo goed mogelijk kunnen uitvoeren. Vanuit het oogpunt van onze organisatie ontwikkeling betekent dit dat het coalitieakkoord de nodige aangrijpingspunten biedt om ons college te laten zien op welke manier projecten, afdelingen, opgaven en wensen met elkaar samenhangen. Daar kan de organisatiestructuur die we in het najaar helder willen hebben ons straks bij helpen.

De coalitie heeft aangegeven op dit moment niet van plan te zijn verder te bezuinigen op onze organisatie. Wel heeft het college geconcludeerd dat de beschikbare middelen die er zijn, slechts ruimte bieden om zijn ambities tot en met 2016 mogelijk te maken. Voor de jaren erna zoekt ons bestuur nog middelen. Via een ‘Tussenbalans’ zullen we in 2016 bezien hoe de situatie op dat moment is en hoe we verder moeten. Als het om onze organisatie ontwikkeling gaat is er na mijn verhaal van 17 april hard gewerkt om alle voornemens verder uit te werken. Het gaat dan om het verder neerzetten van de directiestructuur, de directiesturing, de herverdeling van de aandachtsgebieden en de inrichting van de bestuurlijke besluitvorming. Verder is een aantal collega’s hard aan het werk op verschillende terreinen. Ina Loovers en Maarten Huurdeman hebben de ambities om – met ondersteuning van Lean – 1 loketfunctie te creëren waar al onze producten en diensten afgehandeld worden. Derk de Jonge werkt aan een gemeentebrede controlling en probeert antwoord te zoeken op de vraag wat de interne klant – wij dus – willen. Marleen Kwak en Eddy Karrenbelt starten een pilot wijkgericht werken en Remco Limburg wil daadwerkelijk aan de slag met het Flexportaal per 1 juni. Karin de Wit en Wim Groen hebben een spoorboekje gemaakt voor de ontwikkeling van leidinggevenden. Meer over de verschillende aandachtsgebieden en projecten kunnen jullie lezen in dit magazine. En uiteraard nog over andere onderwerpen die met onze organisatie ontwikkeling en ons werk te maken hebben. Veel leesplezier!

Herke Elbers, Algemeen directeur/gemeentesecretaris


4

Kruiskamp Onderneemt

6

Bedrijfsvoering

7

Regiewerkwijze

8

Dienstverlening

9

Flexportaal

10

Interview Hans Licht

13

Lean Six Sigma

14

Leefomgeving

16

Management Ontwikkelingstraject Interne wisselingen Komen & Gaan

18

Werken met netwerken

20

Sociaal Domein

21

Ruimte Economie en Cultuur

22

In de mailbox

15


Wat vinden de intiatiefnemers in de stad van hun relatie met het stadhuis? Daarover lees je in de rubriek ‘Buitenste binnen’.

buitenste binnen

Kruiskamp Onderneemt! Door Simone de Jong & Fokkemijn Verwers

Schoolgebouw de Witte Vlinder in Kuiskamp is eind maart door de gemeente officieel overgedragen aan Kruiskamp Onderneemt! Een bewonersbedrijf voor de wijk, gerund door twee bevlogen kwartiermakers: Gemma van der Heijden en Jeroen Fikkers. Kruiskamp Onderneemt! zet zich in voor de sociale en economische vooruitgang van Kruiskamp. Sinds november is het bewonersbedrijf al gehuisvest in het pand aan de Jan van Galenstraat. Wijkbewoners kunnen op allerlei manieren meedoen: inzet van talent, tijd erin stoppen, een donatie doen (in geld of natura). Het gebouw staat centraal. Bewoners kunnen elkaar hier ontmoeten en samen activiteiten ondernemen. Daarnaast zijn er al verschillende bedrijven gevestigd: een administratiekantoor, een glasatelier, een kunstenaar en een thuiszorgorganisatie. Ook wordt volop gebruik gemaakt van de losse verhuur van ruimtes. Aan de mijlpaal van de overdracht gingen vele uren overleg en afstemming van de kwartiermakers met de gemeente vooraf. Hoe hebben de hoofdrolspelers dit ervaren?

4

Dichtbij, Nieuwsgierig, Aanspreekbaar

Was het een lang proces? “Wij zijn al 2,5 jaar bezig. We hebben contact gezocht met wijkmanager Esther Brink. Zij is gaan verbinden en heeft voor ons een afspraak gemaakt met Boeve. Zijn eerste reactie was: “Weet je waar je aan begint? Het is een enorme verantwoordelijkheid. Kun je dat wel?” Gaandeweg is de relatie gelijkwaardiger geworden. We zijn heel open en eerlijk naar ons zelf geweest: wij hebben hier ook een verantwoordelijkheid in. Het is heel makkelijk om in wij-zij te gaan denken. En om te gaan klagen. Dat hebben we nooit gedaan. We hebben elke keer de dialoog opgepakt. Onze achterban, ons enthousiasme en onze energie: dat heeft Boeve overtuigd.” Hoe verliep het contact met de gemeente? “Het college is twee keer gevallen. De overdracht en het inwerken van een nieuwe wethouder kost al gauw drie tot vier maanden. Je moet dan opnieuw beginnen met het vinden van draagvlak. Boeve had een mondelinge toezegging

gedaan, maar dat bleek niet genoeg. Projectmanager Rob Weeda, die er inmiddels bij was betrokken, heeft zich toen echt voor ons ingezet. Hij was de constante factor daar waar wethouders sneuvelden. Hij heeft ervoor gestreden dat wat Boeve had beloofd door Van Muilekom als erfenis werd overgenomen. We hebben ervaren dat bij de gemeente mensen werken die passie en gedrevenheid hebben. Zo heeft Esther op eigen initiatief gezorgd voor provinciale subsidie om het dak van de school te renoveren. Zij zocht naar wat mogelijk was. Met Rob en Esther hebben we goede aanspreekpunten gehad.” Wat vroegen jullie? “We hebben nooit geld gevraagd: wij hebben een voorstel gedaan en daarvoor hadden we een gebouw nodig. Het gebouw moest gesloopt. Boeve heeft de sloop teruggedraaid. De gemeente hoefde daardoor geen geld uit te geven aan sloop, maar wilde wel een maatschappelijke prijs voor gebruik van het pand. Daarmee kregen we een pro-


v.l.n.r. Jeroen Fikkers, wethouder Bert Lubbinge en Gemma van der Heijden.

bleem op ons bordje, terwijl wij juist een oplossing willen bieden voor de wijk. Dan heb je zelfbewustzijn en onderhandelingstactiek nodig. Je moet ervoor zorgen dat je niet de eigenaar van het probleem wordt.” Wat maakte het lastig? “Je weet aan het begin niet hoe ingewikkeld dat [gemeentelijke] apparaat is. De een zegt dit, de ander dat. Het vergt doorzettingsvermogen. Je hebt allerlei zuilen en kolommen: vastgoedkolom, welzijnskolom. Ons initiatief past niet in zo’n kolom. Vastgoed heeft zo veel macht binnen de gemeente. Waar wij heel veel last van hebben gehad: de kosten zitten in vastgoed en de baten zitten in andere kolommen.” Waar staan jullie nu? “De macht en middelen liggen bij bestaande structuren, maar alles schuift en kantelt. Dat die kante-

ling er komt, daar werken wij aan mee. Soms zijn we concurrent van bijvoorbeeld Welzin en andere instituties. Sommige zaken regelen wij goedkoper. De tegenstelling tussen instituties en bewonersinitiatieven willen we doorbreken. We willen transparant zijn over waarom iedereen meedoet, wat ieders belang is. Je mag hier koffie drinken maar je moet wel meedoen; eigen initiatief tonen en eigen verantwoordelijkheid nemen. Er was in het verleden geld genoeg en mensen zijn gepamperd. Dat stimuleert niet de zelfredzaamheid. Er zijn andere denkbeelden nodig: als je iets wilt, dan kost dat wat of staat er wat tegenover. Als je er iets voor over hebt gehad, is het zoveel meer waard dan als je het zo maar aangereikt hebt gekregen.”

 www.facebook.com/

KruiskampOnderneemt

Wijkmanager Esther Brink “Het heeft allemaal wel heel lang geduurd, maar de energie bleef er gelukkig goed in bij Gemma en Jeroen. Ze leggen echt hun ziel en zaligheid in Kruiskamp Onderneemt! Het is een geluk dat ze zoveel doorzettingsvermogen hebben en alleen hier en daar een zetje nodig hadden.” “Voor ons als gemeente was het een mooi leertraject. Want er kwam veel bij kijken. Zaken als juridische aansprakelijkheid of geldschieters die wachten tot de gemeente akkoord is. Ook hebben wij voor de buitenwereld soms onbegrijpelijke logica. Het pand viel bijvoorbeeld niet onder de maatschappelijke aanbesteding, omdat het een school was en geen wijkcentrum. Dan is het belangrijk als collega’s van andere afdelingen er ook aan trekken, zoals Rob Weeda heeft gedaan. Vaak is iets behoorlijk integraal en dan is niet direct duidelijk wie de verantwoordelijkheid heeft. Dat is soms lastig en kost veel tijd. Maar met het resultaat ben ik heel blij!”

Dichtbij, Nieuwsgierig, Aanspreekbaar

5


“Bedrijfsvoering is de smeerolie die dit mede mogelijk maakt.”

Bedrijfsvoering heeft vijf ambities

Trekker: Derk de Jonge

De kern van de organisatieverandering is dat we werken aan een organisatie die • weet wat er in de stad leeft • kansen en problemen in de stad kent • en actief samenwerkt met partijen in de stad om kansen te grijpen en problemen op te lossen. Bedrijfsvoering is de smeerolie die dit mede mogelijk maakt. Onze 5 ambities voor bedrijfsvoering zijn: 1. Innovatieve werkwijzen en aanpakken ontwikkelen. 2. Transparant zijn: het systeem moet helder een eenduidig in elkaar zitten.

6

Dichtbij, Nieuwsgierig, Aanspreekbaar

3. Zorgen voor maximale efficiency. 4. Flexibel zijn. 5. Inzet van digitalisering maximaliseren. Wat merken we er als organisatie van? Bedrijfsvoering is een ondersteunende functie. Vanuit de bedrijfsvoering willen we graag maximaal samenwerken. Maar er is een andere kant: vanuit de ‘controlling’ wordt ook verwacht dat er een kritische blik is. Het is een uitdaging om dit spel samen op een goede manier te spelen. Wat we in ieder geval gaan merken is dat het onderscheid tussen ‘sectorcontrolling’ en ‘concerncontrolling’ gaat verdwijnen.

Met welke ‘worstelingen’ hadden we te maken? 1. De spagaat tussen snel/pragmatisch enerzijds en langzame/principiële beslissingen anderzijds. 2. De tijd om een nieuwe bedrijfsfilosofie te bereiken. Horizontaal sturen, opgavegericht werken, processturing etc. moet goed worden doordacht. Daarvoor moeten we onszelf de tijd gunnen. 3. Verhouding centraal en decentraal. Hoe geven we inhoud aan dichtbij het primaire proces enerzijds en maximale efficiency anderzijds.


Regiewerkwijze: de uitdaging is focus behouden Trekkers: Marscha Mehciz en Herm Kuipers

Met z’n allen werken we al jaren volgens het uitgangspunt dat de gemeente beleid moet maken, en dat we de uitvoering hiervan het beste kunnen overlaten aan burgers, bedrijven en instellingen zelf. We doen dit door subsidies te verlenen of contracten te sluiten met allerlei uitvoeringsorganisaties. Voorbeelden daarvan zijn de SRO op het gebied van sport, Welzin voor het welzijnswerk of de ROVA voor de inzameling van het huisafval. Dit noemen we ‘werken in regie’. Met deze manier van werken geven we optimaal ruimte aan de eigen kracht, energie en creativiteit van de stad. De regiewerkwijze bevalt goed. En toch denken we dat de samenwerking met onze partners in de stad nog beter kan worden ingericht of efficiënter kan worden georganiseerd.

Met het project Regiewerkwijze zoeken we naar verbetermogelijkheden. Wij komen met voorstellen om: • de regiewerkwijze en de samenwerking met uitvoeringsorganisaties aan te passen. Dit kan leiden tot aanbevelingen over de juridische vormgeving van deelnemingen, of over de knip tussen beleid en uitvoering. Dus wat doet de gemeente zelf en wat doen de uitvoerende organisaties? Ook over de locatie van de loketten voor de burgers (front-offices) geven we aanbevelingen; • de interne organisatie van de regiewerkwijze aan te passen. Bijvoorbeeld de wijze waarop we expertise en kennis samenbrengen in de organisatie en de manier waarop we contract- en leveranciersmanagement beter kunnen invullen.

Regiewerkwijze is een breed begrip dat veel aspecten van ons werk voor de stad raakt. Wij stelden daarom het plan van aanpak op door met organisaties in de stad, bestuurders en collega’s te praten. Ook bij de uitvoering van ons plan en het formuleren van onze voorstellen, blijven we met hen in gesprek. Het risico van dit project is echter dat het te veel uitdijt, juist omdat het zoveel aspecten van ons werk raakt. Onze uitdaging is dan ook de focus te behouden en de hoofdzaken van de bijzaken te onderscheiden. Het kernteam bestaande uit Janny de Boer, Ko Dieleman, Mark Pen, Marscha Mehciz en Herm Kuipers voeren het project uit.

Dichtbij, Nieuwsgierig, Aanspreekbaar

7


Walt disney

Dienstverlening: méér klantgemak tegen lagere kosten Trekkers: Maarten Huurdeman en Ina Loovers

De kern van ons plan laat zich samenvatten in: méér klantgemak tegen lagere kosten. Dat vraagt dat we de afhandeling van klantcontacten veel meer in samenhang gaan organiseren. Aan de telefoon is de afgelopen jaren veel verbeterd. Een klant belt met het KlantContactCentrum via 14033 en krijgt dan een klantgerichte medewerker aan de lijn die hem/haar verder helpt. Het KlantContactCentrum vormt het telefonische ‘frontoffice’. Dit frontoffice willen we doortrekken naar de andere kanalen waarlangs we producten en diensten leveren. Vooral aan de balie valt nog winst te behalen. Zou het niet mooi zijn als klanten straks op één plek terechtkunnen met vragen over het aanvragen van een paspoort, het inzien van bouwtekeningen, het aanvragen van een rolstoel, een uitkering, het starten van een bedrijf, et cetera? Eén plek waar het allemaal draait om het goed en snel helpen van inwoners en bedrijven. Waar simpele vragen snel kunnen

8

Dichtbij, Nieuwsgierig, Aanspreekbaar

worden afgedaan, maar waar ook ruimte is voor meer ingewikkelde vragen. Dus waar ook vakspecialisten goed zijn aangehaakt. Daarin ligt onze belangrijkste uitdaging. Door middel van ‘lean’ willen we met de vakafdelingen kijken naar de inrichting van de klantprocessen. Want die gaan anders lopen als alles wordt ingericht vanuit de ‘éénloketgedachte’. We kijken dan ook naar producten en diensten die nu door anderen in opdracht van de gemeente worden geleverd. Want vanuit de klant geredeneerd is dat ook vaak gewoon ‘gemeente’. Dat betekent dat het belangrijk is dat alle afdelingen met klantcontact zijn aangehaakt. In onze ‘klankbordgroep’ zitten medewerkers van onder andere Sociale Zekerheid, Burgerzaken, KCC, Vergunningen, Toezicht en Handhaving, Archief Eemland, Arbeidsintegratie, Economie en Wonen en Belastingen. Ook ICT en Facilitaire Zaken zijn betrokken.

anspreekbaar

“If you can dream it, you can do it”


Flexportaal: flexibeler inzetten van medewerkers

Trekkers: Remco Limburg en Anneke de Graaf

Kun je in vijf steekwoorden aangeven wat de kern is van jullie plan van aanpak? 1. Wendbaarheid organisatie vergroten 2. Ontwikkelingskansen en perspectieven medewerkers vergroten 3. Al doende leren 4. Nog niet vastleggen op de vorm 5. Matchmaking Licht eens toe? Als er een tijdelijke opdracht is, willen we liever interne mensen op deze opdracht zetten dan externe inhuur. Zo houden we het werk voor onze medewerkers spannend, bouwen we zelf bredere kennis op van de organisatie en onze medewerkers vinden sneller hun weg in onze organisatie. We starten met het inventariseren van klussen/opdrachten. En als tweede inventariseren we de medewerkers die flexibel willen worden ingezet. We denken er aan om medewerkers voor

een deel van hun werktijd of voor een beperkte tijd fulltime te vragen zich op te geven voor het flexportaal. Al doende komen we tot een werkbaar concept.

staan zeker ook open voor suggesties van collega’s. En via de Teamsite en CoffeeConnect houden we iedereen op de hoogte.

Wat gaan collega’s hiervan de komende tijd merken? We gaan de essentie van ons plan van aanpak communiceren en vooral dat we per 1 juni gaan starten met een pilot voor het flexportaal, om dit jaar al doende te leren. Daarvoor zijn we nu op zoek naar een matchmaker: een collega die de klussen en de mensen aan elkaar koppelt. De interne vacature staat op intranet [link toevoegen zodra de vacature op intranet staat]. Uiteraard willen we ook van de ondernemingsraad horen wat zij van onze plannen vinden.

Wat was je grootste worsteling tijdens het proces? De grootste worsteling is dat het een organisatiebreed onderwerp betreft (het flexibeler inzetten van medewerkers), maar dat je het ook weer hanteerbaar moet maken (wat wel/wat niet, hoe praktisch op te zetten). Spannend wordt natuurlijk hoe wij de plek weer opvullen van een medewerker die een tijdelijke klus doet. De aandacht van het flexportaal gaat ook daar naartoe.

Hoe ga je collega’s hierbij betrekken? We hebben een begeleidingsgroep, maar

Ben je geïnteresseerd in het werken voor het flexportaal? Meld je dan aan bij Remco Limburg of Anneke de Graaf.

Dichtbij, Nieuwsgierig, Aanspreekbaar

9


interview hans licht:

“Bij horizontaal sturen draait het om samenwerken” Hij woont sinds 2004 in Stockholm. Ik interview hem in het stadhuis, enkele uren voordat hij weer naar Zweden vertrekt. Hoe hij daar ooit terecht gekomen is? De liefde voor het land is het simpele antwoord. Voor de ruimte en de natuur. “Zweden zijn wat saai, maar wel leuk.” Hij is getrouwd met zijn jeugdliefde en heeft drie kinderen die in Nederland wonen. In ons land werkte hij in het onderwijs, bij de gemeente Rotterdam en als hoofd opleidingen bij het Ministerie van VROM. Begon vervolgens voor zichzelf een management adviesbureau. Heeft inmiddels verschillende boeken geschreven, waaronder ‘Regie voeren zonder macht’ (2013), dat bij ons de naam ‘horizontaal sturen’ heeft gekregen. “Ik ben altijd ontzettend nieuwsgierig geweest en ben dat nog altijd. En ik heb iets met macht en de maakbaarheid van de maatschappij.” Door Reina van der Wal

Een ontmoeting met Hans Licht, die gevraagd is ons te ondersteunen in het ‘horizontaal sturen’, onder meer door het begeleiden van het programma ‘Beweging Sociaal Dom ein’. Klinkt interessant, maar wat is dat? Het heeft te maken met (persoonlijk) leiderschap, aldus Licht. Wat kunnen en willen wij er als gemeente mee? Worden we er als organisatie beter van? Is het iets voor ons allemaal of juist niet? En op welke manier heeft horizontaal sturen te maken met onze kernwaarden ‘dichtbij, aanspreekbaar en nieuwsgierig’? Creatiemacht, géén polderen “Bij horizontaal sturen draait het om samenwerken. Het is een aanvulling op het lijnmanagement en zorgt ervoor dat mensen sámen dingen voor elkaar krijgen”, begint Hans Licht zijn verhaal.

10

Dichtbij, Nieuwsgierig, Aanspreekbaar

“Ik noem het ook wel ‘creatiemacht’, het vermogen om gezamenlijk te creëren. Basisprincipe is, dat je niet over bevoegdheden en verantwoordelijkheden praat, maar over wat je te doen hebt en hoe je dat samen bereikt. Bij horizontaal sturen is vooraf duidelijk bepaald wie waarop kan worden aangesproken. Dat klinkt als een ideaalplaatje, maar we moeten niet denken dat we alles in overeenstemming met elkaar kunnen doen. Samenwerken is géén polderen. Het is een proces waarin op momenten ook knopen doorgehakt moeten worden, er verticaal gestuurd moet worden; verantwoordelijken keuzes maken en hun leidersrol nemen. Het gaat in het leven om verticaal én horizontaal sturen.” Op die beslissingen zijn verantwoordelijken aanspreekbaar, maar het is juist dat aanspreekbaar zijn, waar mensen

zich op hun werk nogal eens ongemakkelijk bij voelen. Die verantwoordelijkheid liever voor zich uitschuiven of zelfs van zich afschuiven omdat ze erop afgerekend kunnen worden. In hun privésituatie voelen ze dat ongemak doorgaans helemaal niet.” Hans Licht illustreert dit met het krijgen van kinderen. “Wanneer je een kind krijgt voel je je daar als ouder ongelooflijk verantwoordelijk voor. Maar bij dat verantwoordelijkheidsgevoel denk je niet in termen dat je ergens op afgerekend kunt worden. In ons privéleven doen we dat dus niet en als we op ons werk zijn doen we dat ineens wel. Heel vreemd.“ Creëren van bruggen “Vandaag de dag kunnen we niets meer doen zonder dat iemand dat kan controleren”, gaat Hans Licht verder. “Alles is zichtbaar. Je kunt ook niks in je eentje


Horizontaal sturen en onze kernwaarden

“Verandering ontstaat alleen als er ongemak is.”

Volgens Hans Licht passen de drie kernwaarden naadloos bij horizontaal sturen. “Het gaat daarbij juist om dichtbij, nieuwsgierig en aanspreekbaar zijn. Als je er samen maar invulling aan geeft en het management voorbeeldgedrag laat zien. In hoeverre is het management echt nieuwsgierig naar beelden, naar wat er in de organisatie leeft? Ik heb begrepen dat jullie nieuwe gemeentesecretaris bezoeken aan afdelingen brengt en samen met collega’s de stad verkent. Dat is prachtig. Ze geeft met die bezoeken op haar manier invulling aan jullie kernwaarden. Ze laat ermee zien dat ze nieuwsgierig is naar wat er in jullie organisatie speelt en dat ze van jullie persoonlijk wil horen wat er bij jullie leeft. Zoals zij invulling geeft aan de kernwaarden kan iedereen dat op zijn of haar manier doen. Zoek dus naar een manier die bij jóu past en passend is voor wat je in je werk te doen hebt.” Als je het vergelijkt met een pelgrimstocht, dan zijn de kernwaarden dichtbij, nieuwsgierig en aanspreekbaar niet het doel, maar de weg. Hans Licht: “Het gaat erom dat jullie de kernwaarden in praktijk brengen in het werk dat jullie doen. Hoe jullie dat doen zal per functie en persoon verschillen. Daar is niks mis mee. Ik geloof niet in strakke structuren. Het gaat om flexibiliteit en openheid. Vertel elkaar praktijkverhalen, zoals bijvoorbeeld tijdens jullie bijeenkomsten van CoffeeConnect. In die persoonlijke verhalen worden de kernwaarden pas echt levend. Deel dus vooral die verhalen met elkaar, want daar leren we vaak het meeste van.”

Dichtbij, Nieuwsgierig, Aanspreekbaar

11


Bijeenkomsten met Hans Licht Om samenwerking in onze organisatie verder te ontwikkelingen is Hans Licht gevraagd drie bijeenkomsten te organiseren. Het is de bedoeling tijdens de bijeenkomsten praktisch invulling te geven aan ‘horizontaal sturen’: hoe beïnvloed je samenwerkingspartners als je geen machtspositie hebt? Wat kun en moet je juist wel of niet doen? Daar heb je vast ervaring mee en we hopen dat je die met collega’s wilt delen. Als gemeentelijke organisatie zullen we onze rol anders gaan invullen, wat vooral zichtbaar wordt in onze kernwaarden dichtbij, nieuwsgierig en aanspreekbaar. Tijdens de bijeenkomsten met Hans Licht verkennen we de betekenis van de kernwaarden voor je rol als je sturing moet geven aan samenwerking. We kijken naar de dilemma’s waar je tegenaan loopt en wat je nodig hebt om je rol te kunnen vervullen. Een bijzonder vraagstuk hierbij is de goede samenwerking tussen de horizontale sturing en lijnmanagement. Een aantal van onze collega’s zal gericht uitgenodigd worden een bijeenkomst bij te wonen. Voor andere collega’s is het vrij inschrijven. Inschrijven kan via het opleidingenaanbod van de Amersfoortse Loopbaan Academie (ALA) op ons intranet. De data waarop de drie bijeenkomsten worden gehouden zijn: Dinsdag 27 mei van 9:00 tot 12:30 uur Dinsdag 27 mei van 13:30 tot 17:00 uur Woensdag 28 mei van 13:30 tot 17:30 uur

doen. Je hebt anderen nodig om dingen voor elkaar te krijgen. Het is voor mij dan ook niet de vraag óf je moet samenwerken, maar hoe lang je je er tegen blijft verzetten. Horizontaal sturen bevordert samenwerking en leidt die in goede banen. Zorgt zo voor een breed draagvlak. Als horizontaal stuurder houd je je niet bezig met het productieproces, maar je bemoeit je met de samenwerking en de afstemming tussen de processen. Dat werkt overigens alleen als de lijnmanager zich daarmee bediend en geholpen voelt. Horizontaal sturen zorgt voor het creëren van bruggen tussen verschillende afdelingen, partijen en organisaties. Zowel binnen als buiten de organisatie.” Dienend leiderschap Horizontaal sturen kan voor Hans Licht alleen vorm krijgen vanuit dienend leiderschap. “Je bent dienend leider als je je zeker voelt van jezelf. Wanneer je innerlijk wéét dat je jezelf niet meer hoeft te

12

Dichtbij, Nieuwsgierig, Aanspreekbaar

bewijzen; weet wat je kunt en wat je niet kunt en daar tevreden mee bent. Dat je beseft dat jij in bepaalde dingen goed bent en inziet dat anderen je kunnen helpen bij de dingen waar je minder goed in bent. De Friezen hebben er een mooie uitdrukking voor: ‘Ik haw mysels in ‘e macht’; “je bent één met je eigen kunnen. Als je zo in het leven staat ben je authentiek.” Authentiek zijn, is zeggen wat je voelt, je gedragen naar de waarden die je hanteert. “Dat is in een politiek bestuurlijke omgeving van een gemeente soms heel lastig”, stelt Hans Licht. “Het is moeilijk iets te doen voor een bestuurder achter wiens visie en politieke voorkeur je niet staat. Als je echt eerlijk bent, trouw blijft aan jezelf, maak je dat bij die bestuurder transparant. Als je je eigen waarden op tafel kunt leggen, ben je ook in staat open naar de ander te luisteren. Kun je nieuwsgierig zijn en vragen stellen. Nieuwsgierig zijn wordt pas echt interessant als je werkelijk luistert naar de ander. Je verdiept in wat

jou en de ander beweegt. Als je de dialoog daarover aangaat.” Persoonlijk leiderschap Hoe kunnen we zelf -in ons werk én privé- horizontaal stuurder, ofwel een goede samenwerker worden? Volgens Hans Licht gaat het daarbij om persoonlijk leiderschap. “Leiderschap betekent dat je bewust verantwoordelijkheid neemt voor het waar maken van jouw visie, je doelen en de opgaven die je aanvaard hebt. Leiderschap betekent ook dat je jezelf respecteert, van jezelf kunt houden met alle beperkingen die je hebt. Als je weet wat je niet kunt, kun je samenwerken met mensen die je aanvullen.” Dit vermogen tot samenwerken, verbinden en ruimte geven aan anderen is de kerncompetentie van een goede horizontaal stuurder. Natuurlijk is het daarnaast ook nodig om te begrijpen hoe het spel gespeeld wordt en heb je kennis en vaardigheden nodig om dat spel goed te beïnvloeden.


e measur

con tro l

define

“Nothing is permanent in this wicked world, not even our troubles” charlie chaplin

e ov pr

im ze

ly ana

Lean Six Sigma: “komende jaren willen we doorgroeien” Trekkers: Anneke de Graaf en Joost Klein Velderman

Ook voor het aandachtsgebied Lean Six Sigma (LSS) zijn Anneke de Graaf en Joost Klein Velderman samen met een aantal collega’s de afgelopen periode bezig geweest met het opstellen van hun Plan van Aanpak. “Voor de bespreking met Herke en Nico hebben we ons plan samengevat in een A3 aan de hand waarbij we de vragen Waarom, Wat, Hoe en Wie hebben geprobeerd te beantwoorden” vertelt Anneke. “Voor het Waarom vonden we direct de aanknopingspunten in de notitie ‘2014 – Het jaar van de verandering’. We kiezen nu voor een verdere investering in LSS omdat we de filosofie hiervan omarmen en deze zich bewezen heeft binnen de gemeente Amersfoort”. “De komende jaren willen we daarin doorgroeien. We hebben geprobeerd dat te illustreren aan de hand van een aantal niveaus van volwassenheid” vult Joost aan. “Dat biedt ons een kapstok waar we aan willen gaan werken, het Wat”. Het Hoe bleek lastiger in

te vullen. “Hoe dat er uit komt te zien weten we vaak nu nog niet, we gaan dat ontdekken en verder ontwikkelen. 2014 wordt voor ons dan ook het jaar om dat te gaan ervaren. We starten bij de programma’s Dienstverlening en Bedrijfsvoering, die gaan we gebruiken om daar concreet invulling aan te geven. Uiteraard zullen we de verbetertrajecten en de basistrainingen ook gewoon blijven doorlopen”. Dat klinkt allemaal behoorlijk ambitieus. Kunnen jullie dat met het huidige team aan? “Nee, dat gaat met het huidige team niet lukken, we gaan dan ook extra capaciteit intern werven. Daarnaast zullen we de komende tijd intensief gaan samenwerken met de leidinggevenden en de directie, omdat zij een belangrijke rol spelen in de ontwikkeling die we door gaan maken. En om écht van buiten naar binnen te kunnen werken hebben we aansluiting gezocht bij een bedrijf in onze stad om samen mee op te trekken en van elkaar te kunnen leren: FrieslandCampina.”

Dichtbij, Nieuwsgierig, Aanspreekbaar

13


“De sleutel tot een prettige en veilige leefomgeving die deuren opent en verbinding maakt tussen mensen in de stad, het bestuur en ambtenaren.”

Leefomgeving: omgaan met dagelijkse problemen in de stad

Trekkers: Monique Rijnen en Ko Dieleman

Monique Rijnen en Ko Dieleman zijn trekkers van het thema leefomgeving (stedelijk beheer, VTH en veiligheid en wijken). Hun opdracht is om voorstellen te doen die ervoor zorgen dat dagelijkse problemen in de stad, waar bewoners mee te maken hebben, meer vraaggericht en in samenhang kunnen worden aangepakt. Monique: ‘met circa 100 collega’s zijn de laatste tijd beelden en ideeën gedeeld over hoe we nu werken en in de toekomst zouden moeten werken om de opgave die we hebben, te realiseren. Veel gaat goed. Collega’s zijn betrokken bij de stad en deskundig op hun vakgebied. Aan de andere kant is er ook draagvlak voor verandering: we zijn meer vakmatig bezig

14

Dichtbij, Nieuwsgierig, Aanspreekbaar

dan met het oplossen van vragen en problemen uit de stad. De komende periode werken we uit wat daarvoor nodig is.

dit voor de hele keten, van de stad en het bestuur tot en met het beheer en handhaving.

Dat gaan we doen langs 2 sporen: 1. Opgavengericht werken op buurt- wijken stedelijk niveau; de ene keer kan het een probleem, wens of vraag in de straat of buurt zijn, de andere keer speelt er iets in een wijk of gaat het om een stedelijke opgave. 2. Samenhangend werken: denken en handelen in de keten van stad/bestuurvisie-beleid-uitvoering-beheer & handhaving. Als de organisatie ‘horizontaal wil werken’ (lees: samenwerken) en gezamenlijke verantwoordelijkheid wil hebben voor het hele proces, dan geldt

Ko: ‘Concreet betekent dit dat we deels anders moeten gaan kijken naar vragen, problemen, initiatieven etc. die op ons afkomen. Dat gaat verder dan de stad betrekken bij oplossingen die wij bedacht hebben. We kunnen door minder beschikbaar budget niet alles meer doen, dus moet er gekozen worden. Mensen weten heel goed waaraan ze in hun eigen leefomgeving prioriteit willen geven. Deze andere manier van werken betekent ook dat collega’s verantwoordelijkheid nemen voor het hele proces en dat vraagt andere competenties en vaardigheden’


ichtbi

Management Ontwikkelingstraject: hoe geef je er handen en voeten aan?!

Trekkers: Wim Groen en Karin de Wit

“Kun je met een paar korte zinnen aangeven wat de kern is van jullie plan van aanpak” De doelstelling van dit project is: al doende lerend de nieuwe manier van leiding geven ontwikkelen, die nodig is om de opgaven van de stad en de gemeente Amersfoort waar te maken. “Wat gaan collega’s hiervan de komende tijd merken?” De komende maanden zullen er voor en na de zomervakantie een aantal bijeenkomsten worden georganiseerd waarin de directie ( Herke Elbers en Nico Kamphorst) in gesprek gaat met de afdelingshoofden over de gewenste organisatieveranderingen en wat dat betekent voor hun manier van leidinggeven. “Hoe zijn collega’s betrokken geweest tot nu toe?” De 6 Kerngroepleden van ons project hebben in drie afzonderlijke bijeenkomsten met 60 collega’s

afdelingshoofden, adjunct hoofden en teamleiders gesproken. Tijdens deze gesprekken is het concept plan van aanpak Management Ontwikkeling Amersfoort besproken. Op basis van de gesprekken is het plan van aanpak aangescherpt en aangepast. “Wat was jullie grootste worsteling tot nu toe tijdens het proces?” De grootste worsteling tot nu is om de woorden die zijn opgenomen in de notitie 2014 Jaar van de Verandering te vertalen en handen en voeten te geven, zodat je er gericht mee aan het werk kan. Hetzelfde geldt voor de uitspraken die tijdens de bijeenkomsten met de trekkers van de verschillende aandachtsgebieden en projecten zijn gedaan én de opdracht die we van de directie hebben gekregen. Daar verder inhoud en vorm aan te geven, zodat we er in onze organisatie mee aan de slag kunnen, is de lastigste opgave.

Dichtbij, Nieuwsgierig, Aanspreekbaar

15


interne wisselingen

1e kwartaal 2014

Naam

Was werkzaam bij/als

Is werkzaam bij/als

Egbert van Berghem

klantadviseur (SOB-VTH)

klantadviseur (SOB-VTH) EN werkzaam bij afdeling Verkeer &Vervoer

Jeroen de Boer

adviseur Strategie bij Strategie & Bestuur

hoofd Economie&Wonen

Esther Boersma-Bakker

medewerker dienstverlening (Balie Burgerzaken)

gegevensbeheer (SOB-Stedelijk Beheer)

René van ’t Hooft

Sociale Zaken

adjunct markt- en havenmeester

Öcal Ikiz

afdeling Klantbeheer 2

afdeling Administratief Beheer (MO)

Clarine Jansen

adviseur bedrijfsvoering

adviseur beleid openbare ruimte (coördinator bomen) bij SOB-Stedelijk Beheer

Henriette Karavias

medewerker administratie en beheer (MO)

KCC

Ina Loovers

hoofd Stedelijk Beheer

kwartiermaker sociale wijkteams

Ylva Mulder

team Balie Burgerzaken

team Burgerlijke Stand van Burgerzaken

Tom van Nijen

hoofd Economie&Wonen

hoofd Stedelijk Beheer

Katinka Regtien

KCC

Archief Eemland

Nicoletta Rifici

team Balie Burgerzaken

afdeling Belasting

Aline Wolswinkel

adj. afdelingshoofd/ adj. sectorcontroller

directiesecretaris

komen Dorien de Bruijn – junioronderzoeker bij Onderzoek&Statistiek Jolanda van den Bunt - medewerker vastgoedontwikkeling en beheer bij SOB- Projectontwikkeling Ronald Deckers - medewerker vastgoedontwikkeling en beheer bij SOB-Projectontwikkeling Anita van Griethuysen - senior-leerplichtambtenaar bij MO Tahitha Hoelewijn-Poort - functioneel beheerder bij FPA (tijdelijk vanuit Provincie Utrecht) Vincent Robijn - plv. gemeentearchivaris bij Archief Eemland Erik Roelofsen - geluidsdeskundige bij SOB-Milieu Robert Scherpenisse - klimaatdeskundige bij CNME Saskia Stouten-Schrijer – medewerker publiek bij Archief Eemland Marianne Verheij - projectmanager groen- en cultuurtechniek bij SOB-Projectontwikkeling Marlies Visser – onderzoeker bij Onderzoek&Statistiek

16

Dichtbij, Nieuwsgierig, Aanspreekbaar

gaan Heino Abrahams - projectleider SOB-Projectontwikkeling Harro Gerber - adjunct marktmeester Jos de Grijs - team Balie Burgerzaken Lena Pijma - verkeerskundige afdeling Verkeer&Vervoer Thea Smid - inkoopadviseur Concernmiddelen Alirezza Walania - proces- en informatieadviseur (tijdelijk uitgeleend aan gemeente Utrecht)


komen en gaan: uitgelicht

Clarine Jansen, was adviseur bedrijfsvoering, is adviseur beleid openbare ruimte (coördinator bomen) bij SOB-Stedelijk Beheer 1.

2.

3.

Waarom ben je van bedrijfsvoering naar Stedelijk Beheer gegaan? Een poosje geleden heb ik aangegeven dat ik wel eens andere werkzaamheden zou willen doen binnen de organisatie. Niet dat ik mijn huidige werk niet meer leuk vond, maar een nieuwe uitdaging sprak me wel aan. Kort daarna heeft Nico Kamphorst mij gevraagd of ik tot het einde van dit jaar als ‘coördinator bomen’ bij de afdeling Stedelijk Beheer wilde werken. Dat vond ik een mooie uitdaging en nu ben ik alweer een paar weken werkzaam bij Stedelijk Beheer. Wat was het opvallendst op je eerste werkdag in je nieuwe functie? Wat mij opviel was het enthousiasme en de grote vakkennis van de collega’s van SB over bomen. In de week voordat ik begon bij SB werd ik al betrokken bij allerlei actuele zaken rondom bomen; ik mocht meteen aanschuiven bij twee bijeenkomsten. Bomen staan op dit moment erg in de belangstelling van de inwoners van de stad en de collega’s van Stedelijk Beheer zijn heel bewust bezig met dit onderwerp. Hun open houding over de opgaven waar ze voor staan vond ik heel prettig en daardoor voelde ik me de eerste werkdag al meteen opgenomen in hun werkkring. Wat heeft het je tot nu toe opgeleverd? Doordat ik al veel informatie van mijn collega’s over hun werk aan/met bomen heb gekregen, heb ik ten eerste al enig inzicht gekregen in deze complexe materie en ten tweede ben ik erg enthousiast geworden over het onderwerp. Wat mij betreft gaan we er vol tegenaan dit jaar.

René ’t Hooft, van klantmanager MO naar Markt- en Haven SOB 1.

2.

3.

Waarom ben je van MO naar Markt en Haven gegaan? Dertig jaar lang ben ik werkzaam geweest binnen de Sociale Zekerheid. Ongeveer de laatste 11 jaar bij de gemeente Amersfoort. Met veel plezier heb ik gewerkt als klantmanager binnen het Dak- en Thuislozenteam. Toch kreeg ik langzaamaan steeds meer moeite met mijn rol als klantmanager. Doordat de regels steeds strenger werden, had ik het gevoel dat ik niet meer bezig was met hulpverlening maar meer met rechtmatigheid, controle, boetes en maatregelen. Ik ben zelden met tegenzin gaan werken, maar ik had wel steeds meer het idee dat ik mij minder kon herkennen in mijn werk. Het gevolg is dan onvermijdelijk: de kwaliteit van je werk gaat daaronder gaat lijden en dat wil je niet. Niet voor jezelf en niet voor de organisatie waarvoor je werkt en steeds alle steun en hulp ven hebt gekregen in moeilijk maanden. Uiteindelijk hebben we toen gezamenlijk besloten dat aan mijn tijd als klantmanager een einde moest komen. En zo geschiedde. Na een tijd werkzaam te zijn geweest bij de afdeling Veiligheid en Wijken als plaatsvervangend coördinator nazorg ex-gedetineerden dreigde de WW. Maar vlak voordat het zwaard van Damocles zijn doel kon bereiken, kwam de interne vacature voor adjunct markt- en havenmeester voorbij. Wat was het opvallendst op je eerste werkdag in je nieuwe functie? Wat mij op de eerst dag van de nieuwe job vooral opviel was de afwezigheid van de hectiek die ik jarenlang gewend was bij Sociale Zekerheid. Wat mij ook opviel was het feit dat er minder systemen geraadpleegd worden om het werk gedaan te krijgen. Er wordt meer gewerkt met Word en een ‘zelfverzonnen’ systeem van opslaan en archiveren van aanvragen en correspondentie. Daar heb ik wel aan moeten wennen. Wat heeft het je tot nu toe opgeleverd? Nu ik er een paar weken werkzaam ben, merk ik dat er weer rust is gekomen in mijn hoofd. Stressverschijnselen verdwijnen en ik heb het gevoel dat ik op een goede plek ben terecht gekomen en dat mijn keuze om te stoppen als klantmanager een goede keuze is geweest. Dat is voor mij de grootste winst.

Dichtbij, Nieuwsgierig, Aanspreekbaar

17


‘Werken met netwerken’, tools voor als je samenwerkt met de stad

ver

realisatie

pril i ontwikkeling

planvorm Een team van collega’s uit verschillende afdelingen én een bewoner hebben onlangs bij de Universiteit van Wageningen de training ‘Werken met netwerken’ gevolgd. Werken met netwerken is een methodiek die ons verder helpt bij het samenwerken met(netwerken in) de stad. “Ik werk al tijden samen met de stad. Voor een groot deel doe ik dat op intuïtie, maar soms loopt het stroef en dan kunnen de tools uit deze training je weer verder helpen”, vertelt Sandra Sijbrandij van de afdeling Milieu die de training gevolgd heeft.

Samenwerken met de stad doen we steeds vaker en wordt steeds belangrijker. Bij de G1000 bijeenkomst op 22 maart jl. is ook gebleken dat er veel energie en ideeën zijn in de stad en dat er behoefte is aan een goede samenwerking. We doen overigens al vaak goed. Neem het verhaal van Bülent Yokus tijdens de presentatie van onze gemeentesecretaris in De Nieuwe Stad. Sandra: “Goed samenwerken met de stad samen blijkt in de praktijk soms best een zoektocht te zijn naar rollen, belangen, doelen en een passende houding. Omdat een netwerkproces zich niet onder controle laat brengen met een stappenplan en afrekenbare doelen, biedt de methode Werken met Netwerken ‘gereedschap’ om verschillende aspecten van een netwerkproces te onderscheiden.”

18

Dichtbij, Nieuwsgierig, Aanspreekbaar

Die gereedschappen van ‘werken met netwerken’ hebben betrekking op: • de verschillende fasen van het initiatief (de innovatiespiraal), • de samenstelling van het netwerk (de netwerkanalyse), • de interactie tussen leden van het netwerk (de coherentiecirkel), • verschillende rollen in een netwerk (o.a. de vrije actor) en • de posities van actoren in de structuur (de veranderdriehoek) • en er worden methoden aangereikt voor monitoring en evaluatie (tijdlijnmethode) om de voortgang in netwerken in beeld te brengen. Deze tools helpen de netwerkers om te herkennen wat er gebeurt en om effectief te acteren in bepaalde situaties. Effectieve netwerkers werken vaak op hun intuïtie. “De netwerkbenadering vervangt

die intuïtie niet”, vertelt Sandra, “maar helpt om haar aan te scherpen. Iedereen die met de stad samenwerkt kan ik de training aanbevelen!” Nieuwe training In het najaar van 2014 zal een tweede training worden georganiseerd via de Amersfoortse Loopbaan Academie. Tijdens de Zomeracademie in juli en augustus kan een voorproefje genomen worden. Meer informatie over de training: Carla van Dorp Team collega’s ‘werken met netwerken’ Eric van Duijn, Anne de Feijter, Dympna Meijneken, Carole Sombroek, Susan Coen, Karla Oosting, Pauline Sparenburg, Carla van Dorp, Iris van Veen, Sandra Sijbrandij


Tijdelijk hoofd communicatie

rspreiding

inbedding

idee

inspiratie

Met het vertrek van ons hoofd communicatie Ted Kuiper per 22 mei aanstaande is Remco Limburg tijdelijk aangesteld als afdelingshoofd van de gemeentebrede communicatiepool. Remco is op dit moment hoofd van de afdeling project ontwikkeling en trekker van het Flexportaal voor de organisatie ontwikkeling. De communicatiepool en de afdeling Strategie & Bestuur zijn daarnaast uit het aandachtsgebied Bedrijfvoering en Ondersteuning gehaald. Mede vanuit de suggesties van de trekkers van de aandachtsgebieden en projecten en de wensen van de directie zelf hoe ze ondersteund wil worden, wordt bekeken waar deze afdelingen in de toekomst hun plek krijgen. De directie heeft beide afdelingen van harte uitgenodigd daarover mee te denken.

ming

ç De innovatiespiraal laat zien langs welke stadia kennis zich in netwerken kan ontwikkelen. In elk stadium ligt de nadruk op andere activiteiten en meestal zijn er ook andere factoren bij betrokken. Dit gereedschap helpt bij het kiezen van prioriteiten: welk deel van het kennisproces vraagt de meeste aandacht? Vragen voor de eigen situatie 1. In welke fase bevindt het initiatief zich? 2. Welk soort kennis is nu nodig? 3. Welke relaties vragen nu om aandacht? 4. Wat moet er gebeuren voordat het netwerk naar de volgende fase kan gaan? 5. Welke acties verdienen prioriteit?

Inspiratie en doe-dag donderdag 26 juni “Geen verslag van ‘mijn eerste honderd dagen’, maar een inspiratie en doe-dag voor alle medewerkers. Om die dag eens op een andere manier naar de stad en naar ons werk te kijken, in een andere sfeer elkaar te ontmoeten en om samen inspiratie op te doen voor de opgaven waarvoor we staan.” Dat is de wens van gemeentesecretaris Herke Elbers. Donderdag 26 juni gaan we die dag houden. Over de invulling denkt een grote groep collega’s mee met de leden van het Veranderteam 2014. Om zo samen tot een programma te komen dat voor iedereen wat te bieden heeft. Ingrediënten voor dat programma zijn natuurlijk onze kernwaarden dichtbij, nieuwsgierig en aanspreekbaar. Je mag op de inspiratie en doe-dag de hele dag meedoen, maar je ook aanmelden voor bepaalde onderdelen. In elk geval sluiten we de dag af met een zomerse borrel.

Dichtbij, Nieuwsgierig, Aanspreekbaar

19


steve jobs

Kern van het Programma Sociaal Domein is focus Trekker: Monique Peltenburg Monique Peltenburg, programmadirecteur ‘Sociaal Domein’: “De kern van mijn plan van aanpak is: Focus. Focus op wat nu in het sociaal domein het allerbelangrijkste is, namelijk het goed op orde krijgen van en meters maken met het programma ‘Beweging in het Sociaal Domein’. Op 1 januari 2015 moeten we voldoende klaar zijn om de taken die we in het kader van de jeugdzorg (incl. passend onderwijs), zorg en participatiewet krijgen goed te kunnen uitvoeren. Voor het proces van de transformatie hebben we nog langer de tijd - de komende jaren. Daarom heb ik in het plan van aanpak voor het aandachtsgebied ‘Sociaal Domein’ een fasering aangebracht. De focus op het versterken van programmasturing is de eerste fase. First things first! Om de programmasturing goed op orde te krijgen zijn we onlangs met alle betrokkenen bij het programma - wel meer dan 20 collega’s - twee dagen de hei op geweest. Hans Licht heeft ons daarbij ondersteund. Uit deze tweedaagse zijn allemaal acties voortgekomen die we nu oppakken. Daarmee komt het programma steviger op de rails te staan en kunnen we goed verder met het zetten van stappen op een groot aantal hoofdsporen.”

20

Dichtbij, Nieuwsgierig, Aanspreekbaar

ieuwsgieri

“The only way to do great work is to love what you do”


Ruimte, Economie en Cultuur: Praktisch aan de slag in twee leeromgevingen Trekkers: Marleen Kwak en Eddy Karrenbelt

Ik ben van de stad en de stad is van mij want de stad heeft mj geïnspireerd Eerst dacht ik: de stad is zo groot, zo divers, zoveel mensen, partijen, zo ingewikkeld

“Kun je met een paar korte zinnen aangeven wat de kern is van jullie plan van aanpak” Om de organisatieontwikkeling te laten slagen zijn verschillende bouwstenen nodig: gedrag en vaardigheden , werkwijze , organisatiestructuur, financiën en capaciteit én inspiratie. Bij alle gesprekken die we hadden, kwam ‘kennis’ daar nog bij. Voor ons zijn ze allemaal van belang, maar gedrag en vaardigheden en werkwijze springen eruit. Met deze bouwstenen gaan we zo praktisch mogelijk aan de slag in twee leeromgevingen: 1. Een pilot versterking wijkgericht werken. Welke mogelijkheden biedt wijkgericht werken (wijkgerichte samenwerking en wijkgerichte horizontale sturing) om de verschillende afdelingen beter van buiten naar binnen te laten werken en integrale vraagstukken adequaat op te pakken? 2. Een andere manier van werken voor stedelijk beleid. Vanuit de stad als geheel, als bron voor welvaart en welzijn, onderzoeken hoe we –samen met de stad- tot integraal beleid kunnen komen. Dus beleid ontwikkelen vanuit een brede stedelijke invalshoek. Eerst kijken óf het beleid nodig is, wat de toegevoegde waarde is en wat het de stad oplevert (in de betekenis van welvaart en welzijn) en hoe je het gezamenlijk tot stand kunnen brengen. “Wat gaan collega’s hiervan de komende tijd merken?” ‘De pilot versterking wijkgericht werken’ wordt in eerste instantie voorbereid vanuit de aandachtsgebieden leefomgeving, sociaal domein, ruimte, economie en cultuur en de afdeling veiligheid en wijken. ‘Een andere manier van werken voor stedelijk beleid’ wordt eerst uitgewerkt samen met de begeleidingsgroep Ruimte Economie en Cultuur. “Hoe zijn collega’s betrokken geweest tot nu toe?” Voor het Plan van Aanpak Ruimte, Economie en Cultuur hebben we de betrokken afdelingshoofden en de teamleiders van Sport en Cultuur geïnterviewd. Toen het concept plan er lag, hebben we met alle mensen die geïnterviewd zijn nog een bijeenkomst gehad. Ook hebben we gesproken met alle medewerkers binnen het aandachtsgebied. We hebben daarnaast een begeleidingsgroep van de afdelingshoofden en betrokken teamleiders. Deze groep begeleidt de verdere uitwerking. “Wat was jullie grootste worsteling tot nu toe tijdens het proces?” De grootste worsteling was om binnen dit omvangrijke aandachtsgebied meer inzicht in het totaal te krijgen. Het werken met bouwstenen heeft daarbij geholpen.

Toen zag ik dat de stad geeft: ruimte voor ontmoetingen, ideeën, groei, bezieling, ruimte voor leven

Nu transformeert de stad of ik of wij beiden Nu straalt de stad en vraagt: Waarom zo bescheiden? Waarom niet je mooiste dromen leven?

Nu durf ik mezelf met hart en ziel aan de stad terug te geven

naar een gedicht van Leonie Mossink

Dichtbij, Nieuwsgierig, Aanspreekbaar

21


in de mailbox

Prima bijeenkomst donderdag 17 april. Leuk en inspirerend verhaal ook van Bülent Yokus over De Nieuwe Stad. Ingaand op ‘dichtbij’…..Dichtbij is voor mij….in de context zoals wij het gaan inzetten, een term die een beetje neigt naar eenrichtingsverkeer. Overigens vind ik dat ook voor de kernwaarden ‘nieuwsgierig’ en ‘aanspreekbaar’. ‘Dichtbij’ kan mijns inziens bijvoorbeeld aversie oproepen, in die zin dat men het ervaart als een bepaalde druk. Vergelijk het met boksen: de tegenstander komt dichtbij, er is druk, je moet er iets mee: verdedigen, ontwijken of terugslaan. Bij ‘benaderbaar’ is de keuze aan jou. Benaderbaar bevat een component van laagdrempeligheid. Het nodigt meer uit tot het spel van geven en ontvangen, interactie en dialoog. Er is meer lucht: je weet dat de ander openstaat voor contact. ‘Nieuwsgierig’ zou kunnen worden opgevat als bemoeienis en controle (wat ben je aan het doen?) Met ‘ondernemend’ trekken we het verhaal wat breder: op zoek naar nieuwe mogelijkheden, open staan voor nieuwe ideeën, energie en durf….Allemaal termen waar wij als organisatie mee aan de slag gaan. ‘Aanspreekbaar’: dit voelt meer als ‘ontvangen’ maar als organisatie moeten we natuurlijk ook interpreteren en zenden. ‘Verbindend’ is denk ik goede aanvulling op deze begrippen. Zeker als het aankomt op dienstverlening is verbinding in mijn optiek het sleutelwoord. Het opzoeken van de (interne en externe) klant, het tonen van interesse in bezigheden en doelen. Waarom doen we dit? Waar kunnen we elkaar in aanvullen en versterken? Dat is waar het om draait. Ik zou de kernwaarden dus graag nog willen aanscherpen (helaas levert het dan geen mooie afkorting op, zoals DNA): …..Dichtbij (om benaderbaar te zijn) …..Nieuwsgierig (om ondernemend te zijn) …..Aanspreekbaar (om verbindend te zijn) Jacco van den Hoek

Ons “DNA” versterkt mijn inspiratie ! Onze kernwaarden “Dichtbij, Nieuwsgierig en Aanspreekbaar” geven energie. Voor mij betekenen ze: contact, verbinding, samen delen, interesse, belangstelling, openstaan voor elkaar, communiceren. Kortom: enthousiasme! Mijn eerdere weblog “Delen = vermenigvuldigen” gaat over “Samen delen van kennis en ervaringen”. Samen delen geeft meerwaarde, kruisbestuiving, tijdwinst, versterking van jezelf en je team, motivatie, energie. En vooral werkplezier! Mijn persoonlijke ervaring is “delen = vermenigvuldigen”. Hoezo? Het versterkt onze wederzijdse samenwerking. Goede samenwerking leidt tot groei op 3 niveaus: 1. Persoonlijke ontwikkeling 2. Teamontwikkeling (samen bereik je meer) en 3. Organisatieontwikkeling, zo professionaliseren we gemeentebreed. Ons gezamenlijk resultaat en wij mensen groeien en versterken elkaar. Ik heb er zin in! Eveline Berendsen

De belangrijkste kernwaarde is Dichtbij die uitgedragen wordt. Dat betekent onder anderen dat we bereikbaar moeten zijn en gevonden moeten/ willen worden. Deze bereikbaarheid kan op veel manieren. Moeten we allemaal fysiek dichtbij de stad zijn? Is een centraal punt voor loketten voor de stad niet voldoende en kunnen de ambtenaren niet op een goedkoper leegstaande kantoorlocatie elders aan de slag ? Goed voorbeeld én minder leegstand op, bijvoorbeeld, de Hoef. Mieke van Beek

22

Dichtbij, Nieuwsgierig, Aanspreekbaar


dichtbij@amersfoort.nl

Graag geef ik een reactie op de kernwaarden in de presentatie van Herke. De gedragscomponenten in deze 3 kernwaarden “Nieuwsgierig” en “Aanspreekbaar” spreken me erg aan en dekken mooi volledig de lading waar het nu eigenlijk om moet draaien in ons werk, voor onze stad en in onze onderlinge verhoudingen. Ze zijn ook duidelijk. Dichtbij is een stuk abstracter en ik snap dat we dichtbij de stad moeten staan om signalen op te vangen én te kunnen zenden. Graag wil ik ook meegeven dat we verder dan “Dichtbij” moeten (gaan) kijken. Amersfoort is een prachtige stad, maar denkt en handelt nog veel te dorps. Daardoor zijn de afgelopen jaren enkele projecten te kleinschalig aangepakt en hebben hun doel gemist (Eemplein, Amicitia, Drakennest). Daarnaast denkt Amersfoort nog te regionaal. Amersfoort heeft genoeg potentie en ligt fantastisch centraal om nationaal aan de weg te timmeren en projecten, bedrijven en evenementen aan te trekken. In het nieuwe coalitieakkoord “ruik” ik een beetje meer ambitie en trots. Daarvan mag in onze organisatie ook wat meer van door de aderen stromen. We moeten doen wat goed is voor stad en daar hoort naar mijn mening het op de kaart zetten van Amersfoort bij. Mieke van Beek

Het idee van een scharrelambtenaar spreekt mij erg aan. Hoe meer de natuur nagebootst wordt hoe beter. Zelf voel ik mij met enige regelmaat zelfs een vrije uitloop ambtenaar. Zo nu en dan kan ik – betaald- mij bewegen in de stad om in contact te komen burgers, bewonersnetwerken en bedrijven. Dat doe ik ook in de avonduren, soms op een zaterdag of op Goede Vrijdag in een café als het stadhuis gesloten is. Die vrije uitloop staat in schril contrast met de strakke orde die er heerst in het legbatterij-kippenhok: het stadhuis. Duidelijke afdelingshokjes en beslissingsstructuren, met als doel stukken produceren. Wat ik nodig heb zijn scharrel teamleiders. Teamleiders die er zijn om de vrije uitloop ambtenaren te ondersteunen zodat alle talenten ingezet worden voor een nog betere verbinding (lees dichtbij, nieuwsgierig en aanspreekbaar) met de stad. Ik stel me zo voor dat één keer in de twee jaar elke scharrel teamleider zijn/ haar competenties in de etalage zet en dat de vrije uitloop ambtenaren zich kunnen inschrijven bij die teamleider die op dat moment de juiste ondersteunende competenties beschikt voor de komende periode. Dit levert ook efficiëntie op. Er vindt een soort van natuurlijke selectie plaats. Want wat zegt het als de ene scharrel teamleider 30 inschrijvingen krijgt en de ander drie? Natuurlijker kan het niet. Marjanne van Loon

Wat is dichtbij voor mij: Als ik met mijn afdeling onderdeel ben voor 1 schakel in de keten en ik zie dat er ergens in de keten iets hapert, dan ben ik daar mede verantwoordelijk voor:

Noot van de redactie: tijdens de nieuwjaarsbijeenkomst heeft directeur Nico Kamphorst het begrip ‘Scharrelambtenaar’ geïntroduceerd in zijn presentatie.

“Iedere manager in de keten is verantwoordelijk voor de gehele keten”. Op deze manier ben ik dichtbij mijn collega’s en dichtbij de stad. Evert Sluiter

23


2014

Mei: start aangepaste directievoering Mei: start nieuwe overlegstructuren Dinsdag 27 en woensdag 28 mei: bijeenkomsten Hans Licht over ‘horizontaal sturen’ Juni: start flexportaal 26 juni: Inspiratie en doe-dag Week van 14 juli: start Zomeracademie met workshops, masterclasses, kijkjes in de keuken, etc. Week van 25 augustus: laatste bijeenkomst Zomeracademie September: invoering nieuwe gemeentecontrolling

2015

September/oktober: directie stelt (organisatie)structuur vast Januari 2015: OR geeft advies op structuur organisatie Maart 2015: plaatsing medewerkers

Dit magazine is gemaakt door: Wieneke Friedel Björn Hählen Simone de Jong Els Vallentgoed Iris van Veen Fokkemijn Verwers Reina van der Wal

Dichtbij, Nieuwsgierig, Aanspreekbaar  

Intern digitaal magazine over de organisatieontwikkeling

Read more
Read more
Similar to
Popular now
Just for you