a product message image
{' '} {' '}
Limited time offer
SAVE % on your upgrade

Page 1


CODES CREATIVE © 2013


EDITORIÁL ZISK MANAŽMENT

Dagmar BLEYOVÁ sefredaktorka@manazerskecentrum.sk

nií – budú bezvýhradne súhlasiť. Ich práca totiž vo väčšine prípadov nie je založená na žiadnej istote a to, s čím ráno vstávajú a idú do terénu, je v prvom rade nezlomná vôľa a odhodlanie. Na tejto špecifickej pozícii ich často dokážu motivovať také „výhody“, ktoré zamestnanec so stabilným príjmom bežne ani nevníma či nepotrebuje. O aké ide? Dočítate sa v téme mesiaca tohto vydania mesačníka Zisk manažment. Som presvedčená, že keď  tipy od našich autorov uvedie-

NAŠTARTUJTE SVOJ OBCHODNÝ TÍM! „Rozdiel medzi úspešnou osobou a tými ostatnými nie je v nedostatku sily, nedostatku znalostí, ale skôr v nedostatku vôle.“ Opýtajte sa svojich obchodných zástupcov, ako vnímajú tento výrok jedného z  najuznávanejších futbalových trénerov, Vince Lombardiho. Stavím sa, že títo ľudia – zamestnanci vyslaní do prvých lí-

te do praxe pri motivovaní vašich obchodných zástupcov a obchodníkov, odvďačia sa vám vyšším pracovným výkonom a posilní sa ich vzťah k vašej spoločnosti. Ako však isto viete, obchod už dávno nepatrí len do pôsobnosti obchodného oddelenia. Dotýka sa celej firmy, a preto v rubrike Ako viesť a riadiť vo firme venujeme

tentoraz pozornosť najmä problematike vytvárania celofiremnej kultúry zameranej na zákazníka. Dozviete sa, ako prejsť od angažovanosti zamestnancov k reálnym výsledkom, či na čo často zabúdajú firmy, ktoré sa rozhodnú upraviť svoju stratégiu podľa najnovších trendov. V  rubrike Ako úspešne podnikať vám opäť odovzdá svoje skúsenosti podnikateľ Alexander Cimbaľák a  tentoraz bude rozprávať o vyjednávaní. S nekalými praktikami vo vyjednávaní vás oboznámi aj Vladimír Hutník zo spoločnosti Balanced. No a  pretože okrem rastu vašej spoločnosti je dôležitý aj váš osobný rozvoj, určite nezabudnite nahliadnuť do rubriky Ako riadiť seba. Ak si nájdete pár minút čas, pošlite nám Vašu spätnú väzbu k  článkom a  tipy na témy, ktoré by ste uvítali v  ďalších číslach, na adresu sefredaktorka@manazerskecentrum.sk. Prajem Vám príjemné a  inšpirujúce čítanie! Dagmar Bleyová šéfredaktorka

Viac ako 2 000 článkov z oblasti manažmentu, podnikania a marketingu nájdete na webových stránkach mesačníka Zisk manažment:

www.manazerskecentrum.sk Vydavateľ: Poradca podnikateľa, spol. s r. o. Šéfredaktorka: Dagmar Bleyová Obrazová redaktorka: Miroslava Zvrškovcová Grafické spracovanie: Dagmar Bleyová Jazykové korektúry: Mária Vavreková, Jana Matuškovičová Kontaktná adresa: Poradca podnikateľa, spol. s r. o. Martina Rázusa 23A 010 01 Žilina IČO: 31 592 503 Kontakt do redakcie: 0917 727 550

Časopis si môžete objednať telefonicky na tel.: 041/7053 222. Cena predplatného na rok 2014 je 64,40 € s DPH.

Distribúcia: Predajňa EUROKÓDEX, Paneurópska vysoká škola Tomášikova 20, 821 02 Bratislava, tel.: 02/434 268 15

Služby zákazníkom: tel.: 041/70 53 600 e-mail: sluzby@manazerskecentrum.sk

Predajňa EUROKÓDEX, Paneurópska vysoká škola Tematínska 10, 851 05 Bratislava, tel.: 02/6820 36 55

Inzercia: Poradca podnikateľa, spol. s r. o. Martina Rázusa 23A, 010 01 Žilina Tel.: 041/70 53 251, 0918 635 305 e-mail: majercikova@epi.sk

Predajňa EUROKÓDEX, Vysoká škola v Sládkovičove Richterova 1171, 925 21 Sládkovičovo, tel.: 031/789 99 29 Predajňa EUROKÓDEX, Právnická fakulta UPJŠ Kováčska 26, 040 75 Košice, tel.: 055/622 04 78

© Časopis „Zisk manažment“. Mesačník vydávaný v jazyku slovenskom. Sadzba dodaná do tlače: 15. 1. 2014. Z dodaných tlačových podkladov vytlačila tlačiareň: Alfa print, s.r.o. Robotnícka 1/D, 036 01 Martin. Podávanie novinových zásielok povolené: 1/OHP/2006. Evidenčné číslo: EV 2824/08, ISSN 1339-2433. Redakciou nevyžiadané príspevky sa nevracajú. Poskytnutím autorského príspevku autor súhlasí s jeho rozmnožovaním, rozširovaním, oboznamovaním internetom, v ktoromkoľvek tlačenom alebo elektronickom titule vydavateľa či osoby s jeho majetkovou účasťou, či v ich súbore. Autor súhlasí s úpravami a zodpovedá za právnu i faktickú bezchybnosť príspevku. Fotografie: Thinkstock by Getty Images – www.thinkstockphotos.com (pokiaľ nie je za článkom uvedené inak).

www.manazerskecentrum.sk

1


ZISK MANAŽMENT OBSAH

OBSAH 6 8

AKO VIESŤ A RIADIŤ VO FIRME

Technológie a inovácie Aké inovácie nás čakajú?

28

Podnikanie v skratke

Ako vytvárať organizáciu zameranú na zákazníka? Firmy chcú oboje – nákladovú efektivitu i zameranie na zákazníka... Porozumenie jazyku zákazníkov znamená pre firmu posun do úrovne poslucháčov svetovej triedy, čo ale zároveň so sebou

Legislatívne správy, výsledky prieskumov v pracovnej sfére.

ROZHOVOR S...

12

prináša aj zmenu vo firemnej filozofii...

Miroslav Kubiš: „Obchodný úspech je otázkou dlhodobého rozvoja a nie okamžitého zisku.“

31

Miroslav pracuje na pozícii Business Development Manager pre spoločnosť Vzdelávacia Akadémia Žilina, s. r. o. V rozhovore sa s vami podelí o svoje skúsenosti s tým, čo dnešným firmám najčastejšie chýba v oblasti obchodných zručností a ako pozícia Business Development Manager ovplyvňuje celkovú stratégiu firmy.

32

Cieľ pre rok 2014: Dokonalé centrum služieb zákazníkom Pozrite sa s nami bližšie na to, ako by malo vaše centrum služieb zákazníkom reagovať na technologické trendy v časoch multikanálovej komunikácie...

12

16

Od angažovanosti k výsledkom

Na čo firmy zabúdajú pri svojej orientácii na zákazníka? V podnikateľských stratégiách nachádzame čoraz častejšie zameranie firmy na vytváranie hodnôt a orientáciu na zákazníka. V článku sa dozviete, ako by sa tieto stratégie mali prejavovať v praxi a na čo by ste vo vzťahu k zákazníkom určite nemali zabúdať.

42

Tipy pre manažérov Podceňované know-how výkonného tímu alebo ako vplývajú osobné vzťahy medzi zamestnancami na výkonnosť tímu.

TÉMA MESIACA: OBCHODNÍ ZÁSTUPCOVIA

18

Motivácia obchodných zástupcov Viete, čo všetko môže pôsobiť motivačne na zamestnanca na pozícii obchodného zástupcu? Prečítajte si článok Jiřího Noseka a budete určite prekvapení.

22

Ako naštartovať obchodný tím v novom roku? Autor Dušan Nemčko vám prezradí tipy, ktoré v jeho praxi fungovali motivačne a určite ich môžete využiť i vy, a to nielen pre pracovné pozície obchodných zástupcov.

26 Ako získať hviezdneho obchodníka Nie každý obchodník s praxou je dobrý obchodník. Ako spoznať profesionála?

2 www.manazerskecentrum.sk

34

Ako používať otázkový brainstorming pri hľadaní riešení? V článku, ktorý sme vybrali z knihy Ivany Miklovič – Lektorské zručnosti, nájdete praktické tipy na realizáciu brainstormin­gu založeného na kladení otázok, ktorý môžete úspešne využívať na poradách a riešiteľských stretnutiach.


OBSAH ZISK MANAŽMENT

36

Magický projektový trojuholník – definícia cieľov a necieľov projektu V pokračovaní seriálu o projektovom manažmente venujeme pozornosť správnej definícii cieľov a upozorňujeme na dôsledky, ktoré môžu nastať, ak túto časť projektového plánovania podceníte...

AKO ÚSPEŠNE PODNIKAŤ

40

54

Treba rozlišovať typy zákazníkov? Každý človek má iný štýl komunikácie a spôsob uvažovania. Preto ak správne neodhadnete typ zákazníka, môžete si ako predajca pekne zavariť...

Autorky Eliška Záležáková a Michaela Vogl z Fakulty podnikového manažmentu na Ekonomickej univerzite v Bratislave sa vo svojom prieskume zamerali na názory a postoje podnikov k spoločenskej zodpovednosti.

42 Obchodník či vyjednávač? Techniky, ktoré fungujú... Úspešný podnikateľ Alexander Cimbaľák sa s vami opäť

Zneistí vás prípadný stret názorov so šéfom či obchodným partnerom? Zlepšite svoje asertívne správanie a prispejte tak k odbúraniu stresu z problematickej komunikácie.

AKO SI ZÍSKAŤ A UDRŽAŤ ZÁKAZNÍKA

56

Prieskum: Podniky a spoločenská zodpovednosť na Slovensku

Ak sa ti to nepáči, tak mi to povedz!

58

podelí o svoje skúsenosti, tentoraz  s obchodnými stretnutiami a vyjednávaním.

Vaše otázky – naše odpovede: ■ Mzdové zvýhodnenie za prácu nadčas a vo sviatok ■ Podlaha ako technické zhodnotenie majetku ■ Je možné realizovať vyplatenie zisku spoločníkovi s. r. o. ■ ■ ■ ■

18

■ ■ ■ ■

62

započítaním? Darčekové poukážky a odvody Dodatočný zápočet v novom účtovnom období Zrážky z dohody uzatvorenej mimo pracovného pomeru Zavedenie elektronického schvaľovania príkazu na pracovnú cestu Zánik nároku na daňový bonus dieťaťa Zamestnanec na čiastočnom invalidnom dôchodku a odvody počas neplateného voľna Dočasné oplotenie pozemku a obstaranie dlhodobého majetku Sme povinní preplatiť zamestnancovi doplnkové lekárske vyšetrenie?

Angličtina so ziskom High Performance Emotions© – 2. časť

www.ezisk.sk sa mení na:

46

Viete, aký ste vyjednávač?

49

Má registrácia do vyhľadávačov stále význam?

Každý z nás má svoje danosti a schopnosti a tie sa prenášajú aj do vyjednávania. Zistite, v čom sú vaše slabiny a zoznámte sa aj s nekalými praktikami, s ktorými sa pri vyjednávaní môžete najčastejšie stretnúť.

Prinášame vám aktuálne informácie o tom, do ktorých vyhľadávačov a katalógov by ste mali registrovať svoje webové stránky a e-shop, aby ste posilnili šance na zviditeľnenie vášho podnikania.

AKO RIADIŤ SEBA

52

Postoj nie je všetko, ale je to rozhodujúci faktor Často sa snažíme ovplyvňovať veci, s ktorými nemôžeme nič robiť a veľmi málo sa snažíme ovplyvňovať to, čo v našich silách je...

www.manazerskecentrum.sk Súčasťou predplatného mesačníka Zisk manažment je prístup do online databázy časopisu na portáli www.manazerskecentrum.sk, kde nájdete viac ako 2 000 článkov z oblasti manažmentu, podnikania a marketingu. Ak ste zabudli svoje prihlasovacie meno a heslo, kontaktujte asistentku na: tel.: +421-041-70 53 600 e-mail: sluzby@manazerskecentrum.sk

www.manazerskecentrum.sk

3


ZISK MANAŽMENT STRUČNE A VÝSTIŽNE...

STRUČNE A VÝSTIŽNE... MOTIVÁCIA OBCHODNÝCH ZÁSTUPCOV Viete, čo najviac motivuje ľudí na pozícii obchodného zástupcu? 1. Istota pravidiel spolupráce medzi zamestnávateľom a obchodným zástupcom. 2. Zrozumiteľne a spravodlivo nastavený provízny systém. 3. Voľná pracovná doba. 4. Práca bez ponorkovej choroby. 5. Viera v produkt. 6. Podpora efektivity práce.

18

AKO NEKOMUNIKOVAŤ S OBCHODNÝM PARTNEROM? Rozhodne by sme nemali: ■ ospravedlňovať sa za to, že ho okrádame o čas, ■ snažiť sa byť vtipný v nesprávnom čase, ■ začať konverzáciu na rozporuplnú tému, ■ rozprávať o problémoch a ťažkostiach svojej, práce, byť pesimistický, ■ rozprávať oveľa viac ako náš partner, ■ byť bojovne naladený, ■ ohovárať svoju organizáciu, ■ znevažovať konkurenciu, ■ dávať sľuby, ktoré nemôžeme splniť, ■ používať nátlakové a manipulatívne techniky vyjednávania a predaja.

54

PRAVIDLÁ PRI REALIZÁCII BRAINSTORMINGOVÉHO PRACOVNÉHO STRETNUTIA Zrekapitulujeme si pravidlá, ktoré je potrebné rešpektovať, aby sme vytvorili priestor na „vyplávanie“ čo najkreatívnejších nápadov pri tímovom brainstormingu: ■ Pravidlo zákazu hodnotenia svojich nápadov či nápadov druhých. ■ Pravidlo čo najväčšieho poč­ tu nápadov – jeho zásadou je, že kvantita vyvoláva kvalitu – čím je nápadov viac, tým je väčšia pravdepodobnosť, že sa medzi nimi objaví ten, ktorý použijeme reálne v praxi. Najlepšie nápady sa objavujú spravidla až ku koncu... ■ Pravidlo vzájomnej inšpirácie – ak ľudia pracujú spoločne, navzájom sa inšpirujú, pomáhajú si, vyprodukujú viac nápadov, ako keď pra­ cujú individuálne, a výsledky ich práce sa spočítajú. ■ Pravidlo úplnej rovnosti účastníkov – počas brainstormingového zasadnutia neplatia vzťahy nadriadenosti a podriadenosti. Všetci účastníci sú si rovní, a preto by sa mali podľa toho aj správať.

34

NA ČO FIRMY ZABÚDAJÚ PRI SVOJEJ ORIENTÁCII NA ZÁKAZNÍKA?

3.

OBCHODNÍK ČI VYJEDNÁVAČ? Techniky, ktoré fungujú pri obchodnom vyjednávaní: ■ Vyznajte sa v tom, čo robíte! ■ Vyveďte ich trochu z rovnováhy. ■ Dôverujte svojim inštinktom. ■ Musíte vedieť, kedy povedať nie. ■ Na zrýchlenie vyjednávania ukážte ľahostajnosť. ■ Pamätajte, že pri najlepších vyjednávaniach vyhrá každý!

42

4 www.manazerskecentrum.sk

4.

5. 6.

1. Niektoré firmy obchodujú tak, akoby zabúdali, že všetci sme ľudia. Zákazník nie je len chodiaca peňaženka, ale v prvom rade človek. 2. Často sa tiež zabúda na pochopenie skutočných potrieb zákazníka a prispôsobenie obchodnej komunikácie práve týmto potrebám. Komplikovaná ponuka býva ďalším často sa opakujúcim obchodným faux pas. Veľký výber možností predlžuje samotné rozhodnutie zákazníka. Mnohí obchodníci stále nevedia predvídať reakcie zákazníka. Ak viete, že zákazník bude zle alebo odmietavo reagovať na vašu priamu ponuku a nezáleží na tom, či je ponuka dobrá alebo menej výhodná, potom je potrebné zistiť, prečo je to tak. Nedostatočná biznis etika dokáže obchodovanie tiež poriadne skomplikovať. Firmy tiež často zabúdajú na to, že obchodné praktiky zamerané na krátkodobý prospech nie sú správne. Na každého zákazníka je potrebné pozerať ako na jedinečný zdroj hodnoty pre firmu.

32


PRÁVE ČÍTAME Leo Babauta ZEN A HOTOVO Zcela jednoduchý systém osobní produktivity „Většina stresu nepochází z  toho, že toho máme moc. Největší stres vzniká ze všeho započatého a  přitom nedokončeného.“ Výrok Stephena Coveyho, ktorý nájdete hneď v úvode tejto drobnej knižky, trefne poukazuje na to, čo mnohých ľudí v pracovnom živote neustále prenasleduje: takmer nekonečný zoznam nedokončených úloh. Autor knihy, Leo Babauta, z vlastnej skúsenosti popisuje čitateľovi, ako dokázal pomocou jednoduchých pravidiel zmeniť svoje zlé pracovné „Nepleťte si pohyb návyky, naučil sa odstraňos prácou.“ vať pri práci rušivé vplyvy Ernest  Hemingway a plne sa sústrediť na to, čo robí. Spoločne s osvojením si nových návykov začal prežívať väčšiu radosť z práce a definitívne sa zbavil dlhodobého stresu z náporu pracovných povinností. Tipy na zmeny v správaní, ktoré nájdete v knihe, však nie sú zamerané na odstránenie pracovných úloh delegovaním alebo bezhlavým zahadzovaním, či nebodaj skrývaním sa pred novými príležitosťami urobiť viac práce. Naopak, vedú k zvýšeniu produktivity a schopnosti vykonať toho viac a zároveň s poko­jom. Realizácia tipov a osvojenie si nových návykov je jednoduchá – nevyžaduje od vás, aby ste sa stali otrokmi komplikovaného systému zapisovania a triedenia úloh do rôznych kategórií a neustálej kontroly a synchronizácie vašej práce s nejakým striktne stanoveným časovým harmonogramom. Ak ste sa už niekedy neúspešne pokúšali optimalizovať svoj pracovný výkon prostredníctvom iných techník, návody v knihe Zen a hotovo sú šancou na úplne nový začiatok a reálny úspech. A keďže trend produkovať stále viac a zároveň efektívnejšie zasahuje dnes v podstate každého, odporúčam nahliadnuť do knihy aj tým, ktorí síce pracovným stresom netrpia, ale láka ich príležitosť optimalizovať svoj pracovný čas a získať tak viac priestoru na nové aktivity. Dagmar  Bleyová

VÝHERCOVIA FOTORÁMIKOV Spomedzi tých z vás, ktorí ste si predplatili Zisk manažment do 31. 12. 2013 sme vyžrebovali troch výhercov fotorámikov Orava: Peter Galovič, MEDIPROGRESS, s. r. o. Michaela Blažejová, CENTRO MOBILI, spol. s r. o. Ing. Jaroslav Hudzík, TATRANSKÁ LIKÉRKA s. r. o.


ZISK MANAŽMENT TECHNOLÓGIE A INOVÁCIE

V KOCKE Slovak Telekom spúšťa NFC platby prostredníctvom služby MyWallet mobilná peňaženka. MyWallet je prvá viac­ú­čelová mobilná NFC (Near Field Communication) peňaženka na slovenskom trhu, ktorá umožňuje používať služby z fyzickej peňaženky prostredníctvom smartfónu s využitím predplatenej dobíjacej platobnej karty MasterCard MyWallet Card. Zdroj: www.telekom.sk

Orange spustil vo svojej sieti na Slovensku do prevádzky už všetkých plánovaných 90 vysielačov podporujúcich technológiu UMTS 900, vďaka ktorej sprístupnil 3G internet aj prostredníctvom vysielačov, ktoré doteraz slúžili len na GSM komunikáciu. Výhody najrýchlejšej 3G siete môže využívať viac ako 85 % populácie Slovenska. Zdroj: www.orange.sk

Spoločnosť Apple si zaregistrovala nový patent na počítač, ktorý využíva miesto monitoru integrovaný projektor. Ok­ rem toho má ísť o revolučnú novú kategóriu počítačov podobných klasickým desktopom, ale prispôsobených na prenos a umiestnenie na rôznych miestach s bezdrôtovým pripojením klávesnice, myši a ostatného prídavného hardvéru. Zdroj: www.patentlyapple.com

E-knihy vás čítajú. Ako? Internetový poskytovateľ e-kníh Scribd analyzuje správanie čitateľov pri čítaní rôznych žánrov. Zisťuje, ktoré pasáže čitatelia preskakujú – ktoré ich nudia, a aké knihy nedočítajú. Výsledky majú poslúžiť autorom pri písaní takých kníh, ktoré uspokoja viac čitateľov a ľahšie sa stanú po­pulárnejšími. Zdroj: www.nytimes.com

6 www.manazerskecentrum.sk

IBM ODKRÝVA PÄŤ INOVÁCIÍ, KTORÉ ZMENIA NÁŠ ŽIVOT Spoločnosť IBM predstavila opäť zoznam inovácií, ktoré majú potenciál zmeniť náš pracovný a súkromný život v najbližších piatich rokoch. V poradí ôsmy ročník zoznamu inovácií spoločnosti IBM „Next Five in Five“ vychádza zo spoločenských a trhových predpokladov a trendov ovplyvňujúcich náš život. Zároveň odráža vývoj nových technológií v laboratóriách IBM po ce­ lom svete. Tento ročník 5in5 rozvíja myšlienku, že všetky veci okolo nás získajú vďaka nástupu kognitívnych systémov schopnosť učiť a zapoja sa do prirodzenejšej komu­ nikácie s ľuďmi. Inovácie začínajú byť stále viac poháňané cloudovými riešeniami zahŕňajúcimi využívanie IT na diaľku, analýzami veľkých dát, ako aj technológiami, ktoré majú schopnosť vzdelávať. Dôsledkom toho tiež bude, že počítače budú postupom času stále inteligentnejšie a budú sa viac prispôsobovať vďaka ďalším interakciám s veľkým objemom dát, s ďalšími zariadeniami a ľuďmi potrebám svojho užívateľa. Nová éra v počítačoch povedie zároveň k prelomu, ktorý posilní ich ľudské schopnosti. Počítače nám budú pomáhať viac sa zorientovať v modernom svete a pomôžu nám, aby sme boli ešte výkonnejšími ako doposiaľ. „Už dnes vieme viac ako ktorákoľvek generácia pred nami. Napriek tomu sme sa doteraz sami snažili udržať krok so záplavou čoraz komplexnejších informácií, ktoré nás obklopujú. S vývojom najmodernejších technológií, ktoré sú určené na to, aby nás učili a rozširovali naše vedomosti a poznanie, budeme však schopní vstúpiť do novej éry nielen ako jednotlivci, ale aj ako spoločnosť,“ hovorí Dario Gil, riaditeľ Laboratória pre kognitívny výskum spoločnosti IBM.

Učiť vás bude trieda Počet ľudí, ktorí nedisponujú dostatočným vzdelaním, vo svete neustále rastie a stáva sa významným celosvetovým problémom. Podľa posledných odhadov sa dvom tretinám dospelých na celom svete nepodarilo dosiahnuť ani stredoškolské vzdelanie. Čo by sa ale stalo, keby študenti mohli prejsť všetkými požadovanými

stupňami vzdelávania a disponovali by zručnosťami potrebnými na dosiahnutie všetkých cieľov vo svojom živote? Trieda budúcnosti poskytne učiteľom nástroje, ktoré im umožnia dozvedieť sa o každom zo zverených študentov dostatok informácií. Učitelia zároveň budú mať k dispozícii všetky osnovy, podľa ktorých sa im zverený študent učil od škôlky až po vysokú školu. Sofistikované analýzy dodané z cloudových riešení budú učiteľom radiť pri rozhodovaní sa, aké opatrenia pri jednotlivých študentoch zvoliť, aby zvládli všetky úlohy a prispôsobia tomu aj ich individuálny študijný plán.

Nakupovanie na mieste porazí online Online nakupovanie je minulosťou. Minulý rok hodnota online nákupov prvýkrát celosvetovo pokorila hranicu jeden bilión dolárov. Hodnota online nákupov zároveň rastie rýchlejšie ako tržby kamenných predajní. Online predajcovia v súčasnosti majú výhodu a snažia sa vyťažiť čo najviac z našich nákupných rozhodnutí na webe. Väčšina kamenných obchodov dnes naopak disponuje iba informáciami, ktoré od nás získajú na mieste predaja a pokračujúci trend budovania show­ roomov pre ne robí stále ťažším súperiť s online predajcami, ktorí im konkurujú výlučne cenou. Nové inovácie v priebehu nasledujúcich piatich rokov ale opäť urobia nakupova­ nie na mieste predaja populárnym. Obchodníci začnú využívať v úsilí o získanie zákazníkov bezprostrednosť a blízkosť obchodu ku klientom, a to budú môcť robiť iba hráči v maloobchode. V nasledujúcich piatich rokoch sa obchodníci budú môcť spoľahnúť na technológie, ako je


TECHNOLÓGIE A INOVÁCIE ZISK MANAŽMENT

superpočítač Watson, ktoré im umožnia byť expertom na každý výrobok, ktorý majú v predajni. S technológiami pracujúcimi na báze rozšírenej reality IBM umožní nakupujúcim lepšie si prezrieť tovar na mieste predaja a sprostredkuje im lepší zážitok z nákupu. Sociálne siete a maloobchodníci tak budú už čoskoro schopní s neuveriteľnou schopnosťou predpovedať, aké produkty budú kupujúci najviac chcieť a potrebovať. Vzhľadom na blíz­ kosť obchodov budú môcť predajcovia zákazníkom poskytnúť niekoľko spôsobov rýchleho doručenia objednaného tovaru.

Lekári budú bežne využívať DNA pri zdravotnej starostlivosti Rakovina je stále jedným z najhorších ochorení, ktoré ročne ohrozuje niekoľko miliónov ľudí na celom svete. Už dnes si ale vieme predstaviť, že aj liečba tohto ochorenia môže byť oveľa úspešnejšia v prípade, že počítače pomôžu lekárom exaktnejšie pochopiť, ako nádor postihuje ich pacienta až po úroveň ich DNA a pomôže im zvoliť optimálnu liečbu s najvhodnejšie zvolenou kombináciou liekov. Už o päť rokov by pokrok v oblasti analýzy veľkých dát a novovznikajúce cloudové riešenia postavené na báze kognitívnych systémov spolu s objavmi vo výskume ľudského genómu mohli lekárom pomôcť presne diagnostikovať rakovinové ochorenia a vytvárať personalizované liečebné plány pre milióny pacientov po celom svete. Nové systémy budú navrhnuté tak, aby dokázali na základe genomických informácií o pacientoch vylúčiť nepriaznivé reakcie na lieky a významne napomôžu aj pri liečbe srdcovo-cievnych ochorení.

Digitálny strážca vás ochráni online Každý z nás je dnes vlastníkom viacerých ID a zariadení, prostredníctvom ktorých sa pripájame k e-mailovým kontám, internet bankingu či na sociálne siete. Táto roztrieštenosť ale zároveň so sebou prináša riziká, ktoré vedú k našej zraniteľnosti v tejto oblasti. Len vlani sa v Spojených štátoch amerických stalo viac ako 12 miliónov ľudí obeťami podvodu v súvislosti s prelomením hesla či nabúraním osobného konta. Už o päť rokov by mohol

mať každý z nás k dispozícii digitálneho strážcu, ktorý bude vyškolený na to, aby sa pri svojej činnosti zameral na nedôveryhodné predmety a ľudí a ponúkne nám tak novú úroveň digitálnej bezpečnosti a ochrany proti krádeži identity. V oblasti bezpečnosti bude pri overení totožnosti osoby na rôznych zariadeniach čerpať z kontextových, situačných, ako aj historických údajov. Dokáže tiež posudzovať zmysluplnosť a bezpečnosť činnosti užívateľa, a stane sa tak jeho osobným poradcom. Výskumníci spoločnosti IBM už dnes využívajú strojové učenie sa technológií na to, aby pochopili správanie mobilných technológií v sieti s cieľom vyhodnotiť možné riziká v oblasti bezpečnosti. V budúcnosti bude ochrana ešte pružnejšia a zariadenia či aplikácie budú schopné odhaliť odchýlky, ktoré predchádzajú samotným útokom a krádežiam identity.

ESET OBJAVIL NASLEDOVNÍKA ZNÁMEHO TRÓJSKEHO KOŇA Tvorca tohto trójskeho koňa pome­ noval Cryptolocker 2.0. Je pravde­ podobné, že sa inšpiroval trójskym koňom Cryptolocker, ktorému mé­ diá v posledných dvoch mesiacoch venovali zvýšenú pozornosť.

Do roku 2030 budú mestá a obce v rozvojových krajinách tvoriť 80 percent mestského osídlenia po celom svete. A v roku 2050 bude sedem z každých desiatich obyvateľov našej planéty žiť v mestách. V nasledujúcich piatich rokoch tzv. smarter cities – inteligentné mestá – získajú schopnosť pochopiť v reálnom čase, ako sa vysporiadať s miliardami malých a väčších vecí, ktoré ovplyvňujú ich chod tak, aby dokázali zabezpečiť potreby ľudí, ktorí v týchto mestách žijú a presunúť ich z miesta A na želané miesto B. Už čoskoro budú môcť mestá a ich vrcholní predstavitelia lepšie využiť informácie voľne dostupné obyvateľom, pretože budú lepšie poznať ich potreby. A rovnako budú lepšie poznať nároky vyplývajúce z činnosti a života obyvateľov v oblasti mestských zdrojov. Mobilné prístroje a sociálna angažovanosť umožní obyvateľom miest nadviazať vzťah s ich magistrátmi. Napríklad v Brazílii výskumníci IBM pracujú na špecializovanom komunitnom nástroji – niečo na spôsob informácií z ulice – ktorý umožňuje používateľom hlásiť prostredníctvom mobilných telefónov problémy v oblasti dostupnosti jednotlivých mestských lokalít a zároveň pomáha obyvateľom so zdravotným postihnutím ako zdroj na lepšiu navigáciu v problémových uliciach.

Obe verzie sa po infikovaní prístroja správajú podobne: Na počítači svojej obete vyhľadajú konkrétne typy súborov, ktoré zašifrujú. Na infikovanom počíta­ či sa následne zjaví okno s informáciou, že ak chce obeť svoje súbory dešifro­ vať, musí zaplatiť výkupné. Výkupné pre Cryptolocker 2.0 môže obeť zaplatiť len vo virtuálnej mene Bitcoin. Cryptolocker 2.0 sa môže maskovať ako súbor určený na nelegálne „crackovanie“ platených programov ako napríklad Microsoft Windows, Microsoft Office, Adobe Photoshop alebo aj ESET Smart Security. „Mimo legálneho problému to poukazuje aj na riziká spojené s používaním pirátskeho softvéru,“ konštatuje Róbert Lipovský, výskumník škodlivého kódu zo spoločnosti ESET. Táto hrozba sa však dokáže šíriť aj cez vymeniteľné médiá ako napríklad USB kľúče, CD a DVD disky atď. Mimo vymáhania finančnej čiastky od svojej obete dokáže Cryptolocker 2.0 kradnúť súbory z Bitcoinovej peňaženky a uskutočňovať DDoS útoky na určený server. ESETu sa však nepodarilo zistiť, či útočník túto funkcionalitu aj reálne využíva. Riešenia spoločnosti ESET detegujú Cryptolocker 2.0 ako MSIL/Filecoder.D alebo MSIL/Filecoder.E. „Ak si používatelia pravidelne nezálohujú svoje dáta, dokáže táto hrozba svojej obeti narobiť poriadne problémy,“ dodáva Lipovský. Mimo pravidelného zálohovania odporú­ ča ESET svojim domácim zákazníkom bezplatný prechod na siedmu verziu antivírusových riešení ESET Smart Security a ESET NOD32 Antivirus, ktorá obsahuje funkcionalitu Pokročilá kontrola pamäte. Tá dokázateľne zlepšuje detekciu nových variantov škodlivého kódu, vrátane ransomwaru, ktorý od používateľov vymáha peniaze.

Zdroj: SITA

Zdroj: TS ESET, www.eset.com

Mestá uľahčia ľuďom život

www.manazerskecentrum.sk

7


ZISK MANAŽMENT PODNIKANIE V SKRATKE

LEGISLATÍVNE SPRÁVY www.pp.sk NOVELA ZÁKONA O DANI Z PRÍJMOV Pod číslom 463/2013 Z. z. bol publikovaný zákon, ktorým sa mení a dopĺňa zákon č. 595/2003 Z. z. o dani z príjmov v znení neskorších predpisov. Dochádza k týmto zmenám: ■ mení sa výpočet nepeňažného príjmu zamestnanca z poskytnutého vozidla zamestnávateľom aj na súkromné účely – výška zdaňovaného nepeňažného príjmu bude okrem vstupnej ceny zobrazovať aj opotrebenie používaného vozidla,

NÁPLŇ PRÁCE FINANČNÝCH RIADITEĽOV SA MENÍ

■ rušia sa podmienky pre možnosť vedenia daňovej evidencie a zjednocujú sa všetky evidencie k príjmom podľa § 6 ZDP,

Náplň práce finančných riaditeľov (CFO) sa postupne mení – od čisto fi­ nančnej agendy smerom k tvorbe korporátnej stratégie. Spoločnosti Oracle a Accenture sponzorovali celosvetový prieskum spoločnosti Longitude Research, ktorý mal za cieľ zistiť, ako sa zmenila úloha CFO vo svetových spoločnostiach.

■ zavádza sa možnosť uplatnenia výdavkov na stravu a cestovné náhrady u spoločníkov v. o. s. a komplementárov k. s., ■ hypotekárne záložné listy a dlhopisy sa budú zdaňovať zrážkovou daňou, ■ budú sa zdaňovať len ceny a výhry v hodnote vyššej ako 350 €, ■ pri motorovom vozidle nezahrnutom do obchodného majetku si podnikatelia budú môcť uplatniť paušálne výdavky na PHL vo výške 50 % z celkového preukázaného nákupu PHL za príslušné zdaňovacie obdobie, nebudú musieť viesť žiadnu evidenciu, ■ zmeny v preddavkoch fyzických osôb, ■ od 1. marca 2014 sa zavádza zvýšená sadzba dane 35 % (zrážkovej dane aj zabezpečenia dane) pre prípady vyplácania príjmov daňovníkom z tzv. „nezmluvných štátov“, ■

dochádza k úpravám v základe dane zahraničných závislých osôb, od 1. 9. 2014 sa zavádza spoplatnenie odsúhlasenia metódy ocenenia správcom dane,

8 www.manazerskecentrum.sk

Výsledky výskumu sú publikované v správe „Finanční riaditelia ako katalyzátor zmeny“ („The CFO as Catalyst for Change“). Prieskum, ktorého sa zúčastnilo celkom 930 osôb na pozícii CFO, z ktorých 525 bolo z Európy, Stredného východu a Afriky (EMEA), odhalil, že počas posledných troch rokov začali finanční riaditelia viac ovplyvňovať dianie vo firme a firemnú stratégiu. Pre finančný manažment sa tak objavilo viac príležitostí, ako naštartovať zmenu v celej štruktúre spoločnosti a nielen iba v oblasti financií.

Kľúčové zistenia prieskumu:

■ Úloha finančných riaditeľov je významnejšia a viac strategická: 68 % respondentov uviedlo, že ich strategický vplyv sa počas posledných troch rokov zvýšil, 64 % tvrdí, že vzrástla ich zodpovednosť za vytvorenie a implementáciu stratégie a 46 % poukazuje na to, že sa zvýšila ich úloha v transformácii biznisu. ■ Rad problémov bráni finančným ria­ diteľom, aby plne rozvinuli poten­ciál svojich strategických schopností: Aj keď sa strategický vplyv CFO zvýšil, iba tretina opýtaných mala vedúcu úlohu vo formulácii stratégie. Len

25 % potom hralo hlavnú úlohu v realizácii stratégie. Za najväčšiu prekážku považuje 37 % z opýtaných zložitosť ekonomického prostredia. Hneď za ňou sa umiestnil nedostatok času, ktorý uviedlo 33 % respondentov. ■ Niektorí finanční riaditelia sa obá­ vajú, že ďalšie znižovanie nákladov by mohlo ohroziť rast: Hlavné priority pre CFO v priebehu posledných troch rokov boli ziskovosť, riadenie nákladov, cash flow a pracovný kapitál. Finanční riaditelia si ale uvedomujú, že tieto nástroje môžu byť v budúcnosti menej účinné. ■ Finanční riaditelia si uvedomujú, že technológia je zásadným ná­ strojom, ktorý im pomáha naplniť ich úlohu: Keď dostali CFO otázku, kde by mohli zlepšiť svoju šikovnosť a schopnosti, čo sa týka agendy nákladov a rastu, tak znalosti technológie radili hneď na druhé miesto za znalosti v odbore. 82 % opýtaných finančných riaditeľov tiež uviedlo, že začali v posledných troch rokoch viac spolupracovať so svojím CIO, čo je ďalším indikátorom, že sa technológia stala kľúčovou a nevyhnutnou pre finančné oddelenie.


PODNIKANIE V SKRATKE ZISK MANAŽMENT

■ ruší sa povinnosť doručiť správcovi dane oznámenie o nezahrnovaní kurzových rozdielov do základu dane pred začatím zdaňovacieho obdobia – nezahrnovanie kurzových rozdielov do základu dane sa vyznačí priamo v daňovom priznaní, ■ dopĺňa sa postup pri porušení podmienok finančného prenájmu, v prípade predčasného ukončenia nájomnej zmluvy z dôvodu insolventnosti nájomcu, pri totálnom znehodnotení predmetu nájmu haváriou alebo krádežou, ■ zavádza sa postupné zvyšovanie základu dane o sumu nezaplatených záväzkov, resp. ich neuhradených častí ako recipročná úprava vo vzťahu k možnosti tvorby opravnej položky k neuhradeným pohľadávkam, ■ Finanční riaditelia kladú z  hľadiska rastu väčší dôraz na nové techno­ lógie: Poznatky zo spoločnej štúdie podčiarkujú rastúci význam finančných riaditeľov, ktorí sa viac zapájajú do využívania nových technológií, ako sú big data, cloud computing, mobilné a sociálne médiá a vidia v nich podmienku rastu. 75 % res­ pondentov považuje prístup k informáciám za hlavný hnací motor organizačných zmien. 57 % respondentov považuje investície do big data a analýz za hlavnú konkurenčnú výhodu.

■ Podľa finančných riaditeľov je nutné sa zamerať na inovatívne technoló­ gie namiesto IT údržby a integrácie: Na otázku, ktoré technické aspekty ich spoločnosti im robia najväčšie starosti, respondenti zaradili medzi tri najväčšie: náklady na údržbu, náklady na integráciu a nedostatočnú integráciu medzi systémami. Na to, aby mohli lepšie realizovať strategické, prevádzkové a profesijné ciele, potrebujú presunúť pozornosť na technologické inovácie a projekty na to určené. Zdroj: www.oracle.com

POMOC PRI NÁKUPOCH CEZ INTERNET U ZAHRANIČNÉHO PREDAJCU Pri kúpe tovaru u zahraničného predajcu sa uplatnenie práv zo zodpoved­ nosti za vady (reklamácia) uskutočňuje podľa právnych predpisov plat­ ných v danej krajine, kde má sídlo predávajúci. Pomoc pri riešení problému s cezhraničným nákupom môže poskytnúť aj Európske spotrebiteľské centrum v SR (ESC v SR), ktoré ako člen siete Európskych spotrebiteľských centier v rámci EÚ vrátane Nórska a Islandu už od marca 2006 pomáha spotrebiteľom pri riešení cez­hraničných reklamácií v rámci EÚ, poskytuje poradenstvo a pomoc spotrebiteľom pri nákupoch v rámci EÚ, a tým napĺňa hlavnú ideu siete – priblížiť spo-

trebiteľom vnútorný trh a zvýšiť ich dôveru v cezhraničné nakupovanie. Pokiaľ máte problém ako spotrebiteľ týkajúci sa výrobku alebo služby, ktoré ste si zakúpili v rámci EÚ a nesúvisí s vašou podnikateľskou činnosťou alebo zamestnaním, môžete sa so svojou žiadosťou o pomoc obrátiť na www.esc-sr.sk. Zdroj: Slovenská obchodná inšpekcia www.soi.sk

do zákona sa zavádza úprava týkajúca sa konta pracovného času: – pri zápornom účte konta pracovného času sa časové rozlíšenie mzdových nákladov vrátane poistného zahrnuje do základu dane, – pri kladnom účte konta pracovného času zamestnávateľ účtuje daňovú rezervu na mzdu vrátane poistného a príspevkov, ktoré je povinný platiť zamestnávateľ za zamestnanca,

■ zvýšila sa suma reklamného predmetu, ktorú je možné uznať za daňový výdavok, zo sumy 16,60 € na 17 €. Hodnota darčekovej reklamnej poukážky poskytnutej ako reklamný predmet nie je považovaná za daňový výdavok, ■ zvýšila sa spodná hranica pre povinnosť platenia štvrťročných preddavkov právnických osôb z 1 659,70 € na 2 500 €, ■ zjednotil sa spôsob zisťovania a výpočtu preddavkov daňovníkov, ktorí vznikli v priebehu zdaňovacieho obdobia, s ostatnými daňovníkmi, ■ zavádza sa daňová licencia, ktorá predstavuje minimálnu daň, ktorú musí zaplatiť daňovník – právnická osoba, ak jej daňová povinnosť vypočítaná v daňovom priznaní je nižšia ako ustanovená výška daňovej www.manazerskecentrum.sk

9


ZISK MANAŽMENT PODNIKANIE V SKRATKE

licencie pre daňovníka – právnickú osobu, ■ znižuje sa sadzba dane právnických osôb z 23 % na 22 %, a to prvýkrát pri podaní daňového priznania za zdaňovacie obdobie, ktoré sa začína najskôr 1. januára 2014, ■ daňovú stratu vykázanú za zdaňovacie obdobia začínajúce po 31. decembri 2013 bude možné odpočítavať v rovnomernej výške počas najviac 4 po sebe nasledujúcich zdaňovacích období. Zákon vstúpil do platnosti od 1. januára 2014 s výnimkou niektorých bodov, ktoré budú platné od 1. marca 2014, 1. septembra 2014 a od 1. januára 2016. Legislatívne správy, www.pp.sk

ZMENY VÝKAZOV POISTNÉHO A PRÍSPEVKOV Od 1. januára 2014 dochádza k zmene tlačív: ■ Mesačný výkaz poistného a príspev­ kov (MV) a ■ Výkaz poistného a príspevkov (VP). V súvislosti s novelou zákona č. 461/2003 Z. z. o sociálnom poistení účinnou od 1. januára 2014 pribudli na tlačivo MV nové rubriky s názvom: ■ Deň určený na výplatu príjmov, ■ FO, ktorá plní povinnosti voči SP (meno, priezvisko, telefón a e-mail). Rubrika „FO, ktorá plní povinnosti voči SP“, pribudla aj na tlačivo VP. Na tlačivá MV a VP pribudli aj ďalšie nové rubriky s názvom: ■ Počet dní obdobia podľa § 26 záko­ na – vypĺňa sa iba pre zamestnancov s odvodovou úľavou, ktorí boli dlhodobo nezamestnaní ■ Kalendárne dni vylúčených dôb (od, do, trvá) – zamestnávateľ uvedie obdobie, po ktoré sa rodič staral o dieťa do šiestich rokov veku alebo o dieťa s dlhodobo nepriaznivým stavom do siedmich rokov veku. www.socpoist.sk

10 www.manazerskecentrum.sk

VRÁTENIE TOVARU KÚPENÉHO V KAMENNEJ PREDAJNI Predávajúci nechce tovar prijať späť a vrátiť peniaze ani ho vymeniť za iný – je to v súlade so zákonom? Pri nákupe tovaru v kamennej predajni nie je zákonom upravená lehota na vrátenie tovaru. Pokiaľ predávajúci poskytuje akúkoľvek lehotu na vrátenie tovaru, je to nad rámec zákona. Predávajúci, v rámci svojich obchodných podmienok, môže takúto lehotu spotrebiteľovi poskytnúť, pričom verejným prísľubom v rámci obchodnej a marketingovej praktiky určuje dĺžku tejto lehoty i podmienky vrátenia tovaru, t. j. napr. či spotrebiteľovi vráti zaplatenú čiastku, či mu poskytne iný tovar v rovnakej hodnote podľa výberu spotrebiteľa, prípadne či mu ponúkne nákupný kredit – poukážku, v danej výške pre budúci nákup a pod. Ak predávajúci takúto možnosť deklaruje, je povinný to-

var vrátený v ním stanovenej lehote a za dodržania ním stanovených podmienok prijať naspäť. Zákonná lehota 7 pracov­ ných dní od prevzatia tovaru, počas ktorej spotrebiteľ má právo bez uvede­ nia dôvodu odstúpiť od zmluvy na kúpu tovaru alebo poskytnutie služby, platí výhradne v prípade kúpy tovaru alebo služby podomovým alebo zásielkovým spôsobom predaja, napr. na prezen­ tačnej akcii, cez katalóg, internet a pod. Uvedené rieši § 12 ods. 1 zákona o ochrane spotrebiteľa pri podomovom predaji a zásielkovom predaji v platnom znení. Zdroj: Slovenská obchodná inšpekcia www.soi.sk

REGISTRÁCIA INFORMAČNÉHO SYSTÉMU OSOBNÝCH ÚDAJOV PRE E-SHOP Informačný systém osobných údajov e-shop podlieha registračnej povinnosti na základe § 34 ods. 1 zákona č. 122/2013 Z. z. o ochrane osobných údajov a o zmene a doplnení niektorých zákonov, ak prevádzkovateľ nemá písomne poverenú zodpovednú osobu, v takom

prípade je potrebné o ňom viesť iba evidenciu. Evidenčný list prevádzkovateľ úradu nezasiela, necháva si ho u seba. Zdroj: Úrad na ochranu osobných údajov Slovenskej republiky www.dataprotection.gov.sk


• interiér • exteriér • dizajn • zdravé bývanie • svetobežne •

WWW.LINIA.SK • WWW.SMETRENDY.SK POZNÁTE JU. BOLA TU SKÔR AKO INÉ ČASOPISY O BÝVANÍ A ŽIVOTNOM ŠTÝLE. DLHÉ ROKY, POČNÚC SILNOU ÉROU ROKOV ŠESŤDESIATYCH, SPRÍJEMŇOVALA SVOJIM ČITATEĽOM VOĽNÝ ČAS, PRINÁŠALA INFORMÁCIE ZO SVETA MÓDY, KULTÚRY BÝVANIA. LÍNIA BÝVANIA JE TU STÁLE – TERAZ VO VYNOVENOM ŠATE A S PESTREJŠÍM OBSAHOM.


ZISK MANAŽMENT ROZHOVOR S...

MIROSLAV KUBIŠ:

„Obchodný úspech je otázkou dlhodobého rozvoja a nie okamžitého zisku.“ Miroslav Kubiš pracuje na pozícii Business Develop­ ment Manager pre spoloč­ nosť Vzdelávacia akadémia Žilina. Obchodovaniu sa ve­ nuje takmer 10 rokov a viac ako 6 rokov obchodníkov tré­ nuje. V  rozhovore sa s  Vami podelí o  svoje skúsenosti s  tým, čo dnešným firmám najčastejšie chýba v  oblasti obchodných zručností a  ako pozícia Business Deve­lopment Manager ovplyvňuje celkovú stratégiu firmy.

12 www.manazerskecentrum.sk

■ Pracujete na pozícii Business Development Manager (BDM). Aká je

úloha tejto pozície vo Vašej spoločnosti?

V prvom rade je to vývoj. Mojou prvoradou úlohou je zabezpečiť rast spoločnosti. Pozícia BDM je podporná pozícia pre top manažment, resp. pre vedenie spoločnosti v oblasti obchodnej (firemnej) stratégie a politiky. Na rozdiel od top manažérov nie som zaťažený operatívou a riadením spoločnosti. To znamená, že spoločnosť neriadim, ale vo veľkej miere ovplyvňujem jej rozvoj a rast. Možno sa to zdá byť luxusom mať takúto pozíciu pre podniky z malého a stredného podnikania (MaSP), ale opak je pravdou. Či už ide o začínajúcu spoločnosť alebo o firmu z MaSP, často výkonný manažment ani vedenie spoločnosti nemá dostatočné časové kapacity plnohodnotne zabezpečiť obchodný vývoj spoločnosti, a preto dochádza k väčším stratám vo forme ušlého zisku, ako sú samotné náklady na pozíciu BDM. V dnešnej dobe je obchodný úspech otázkou dlhodobého rozvoja a nie okamžitého zisku. Na jednej strane je potrebné vedieť zabezpečiť prežitie spoločnosti a na druhej to, aby ten ďalší rok bol ešte výnosnejší. Firma, ktorá nerastie, v podstate umiera. ■ Čo je náplňou Vašej práce?

Mojou náplňou práce je inovovať. To znamená, že musím vnímať a počúvať, čo trh potrebuje, čo si pýta, na čo reaguje a na čo nie. Zároveň vnímať nové trendy v zahraničí, na čo sa kde prišlo, aké nové postupy a metódy fungujú mimo našej krajiny. Následne všetky tieto informácie zosumarizovať, spracovať, vyhodnotiť a prispôsobiť na naše podmienky tak, aby sme ich mohli ponúknuť u nás doma, aby boli tieto nové produkty nielen funkčné, ale zároveň inovatívne a efektívne, do ktorých sa oplatí investovať. Dám Vám taký malý príklad. Zoberte si, kto si dnes dovolí len tak zaplatiť za školenie? Každý sa dnes na vzdelávanie díva už ako na investíciu. A každý si v prvom rade kladie otázku: oplatí sa mi? Zarobia mi tieto znalosti? Kedy sa mi


ROZHOVOR S... ZISK MANAŽMENT

vráti to, čo som do toho investoval? A preto bolo potrebné zmeniť náš pohľad ako dodávateľa na túto situáciu. Posunuli túto rovinu zo vzdelávania na investovanie. Už to nie je o predaji produktov, ale o investovaní, ktoré prináša zhodnotenie. Ďalším bodom mojej práce je obchodná politika a marketing. To znamená vymyslieť a vytvoriť systém predaja a šírenia informácií tak, aby sme čo najrýchlejšie dokázali zaujať a vzbudiť záujem u potenciálnych zákazníkov. Aby sme im čo najvhodnejším spôsobom dali najavo, že sme tu, že máme pre nich práve tie riešenia, ktoré hľadajú a ktoré potrebujú. No a v neposlednom rade je to networking. Slovensko je veľmi malý trh. Dá sa povedať, že každý sa s každým pozná. Ľudia sú opatrní a nedôverčiví. Takže ak sa chcete v dnešnej dobe presadiť, potrebujete dve veci. A tými sú informácie a kontakty. ■ Aké sú kľúčové kompetencie

správneho BDM? Aké by mal mať odborné a osobnostné predpokla­ dy?

Nie som si istý, či je táto otázka vhodná práve pre mňa, skôr by som ju položil môjmu šéfovi a pýtal sa ho, prečo si vybral práve mňa.  No ale ak mám odpovedať podľa vlastného názoru a pracovných skúseností, tak si myslím, že dobrý BDM by mal byť v prvom rade všestranný človek. Musí totižto vedieť pochopiť pracovné situácie z rôznych uhlov pohľadu, vedieť sa na ne pozrieť aj tak, aj tak, aj tak. A hlavne byť kreatívny, no nie domýšľavý. Zároveň by to mal byť človek, ktorý má jasnú a čistú myseľ, aby mohol vnímať všetky tie drobné a nenápadné impulzy, ktoré mu život poskytne a podstrčí. Vedieť si ich všimnúť a spracovať. Dovolím si tvrdiť, že bez tohto sa spomínaná moja pozícia ani vykonávať nedá. Mal som obdobie, kedy som bol natoľko zahltený množstvom práce, že zrazu som stratil pojem o tom, kde je sever. To bol moment, kedy som sa začal točiť v kruhu. A vtedy som si uvedomil, že ak chcem túto prácu vykonávať kvalitne, tak si musím v prvom rade dávať pozor na to, aby som vždy do-

kázal vnímať na 100 % realitu okolo seba. A to nielen ju vnímať, ale hlavne vedieť s ňou pracovať. No a držím sa jednoduchého hesla. Na to, aby bol človek úspešný v biznise, mu často stačí zdravý rozum a čas a priestor sa na chvíľu zamyslieť. Nie je v tom žiadna veda, pokiaľ sú Vám obchod a pochopenie ľudského správania blízke. Ono naozaj stačí počúvať a vnímať, na čo ľudia/trh reaguje a na čo nie. Prípadne, ak nie ste si istí, tak sa ich na to spýtajte. Často Vám veľmi radi odpovedia, len im treba vedieť položiť správnu otázku. To si myslím, že je jednou z mojich silných zručností – vedieť sa pýtať. Ľudia,

nastúpil do svojej aktuálnej práce ako BDM, tak som si položil otázku a prečo niečo z tejto témy nezahrnúť medzi školenia? Veď je to tematika, ktorá má potenciál a budúcnosť. Tak sme ju zaradili do portfólia spoločnosti. No a asi 10 mesiacov sme s tým vôbec nepracovali, až nakoniec samotný trh zareagoval na toto školenie. A čo je lepšou spätnou väzbou toho, či školenie, ktoré ste zahrnuli do produktovej línie, bolo správnym výberom alebo nie, ako to, že Vám samotný trh zreaguje na Vami vymyslený produkt. A to bez toho, aby ste urobili akúkoľvek väčšiu propagandu. Ďalším krokom

„Obchodník, ktorý nechápe uvažovanie zákazníka, nemôže byť dobrým obchodníkom. Hneď ako zabudne obchodník na to, že kupujúci je živá bytosť, ktorá má svoje pocity, názory a myšlienky, mal by si dať pauzu a zastaviť sa.“ s ktorými prichá­dzam do styku, mi často hovoria, že kladiem „divné“ otázky. Podľa mňa nie sú ani tak divné, ako položené tým spôsobom, aby sa druhá strana musela naozaj zamyslieť nad tým, ako mi odpovie. Tak isto, ako aj pri Vašej práci, pani redaktorka . Potom sú to už také bežné zručnosti, ako je obchod, marketing, rozhľad, počúvanie, práca s informáciami, predstavivosť, kreativita a pod. No ešte by som rád spomenul jednu veľmi dôležitú kompetenciu – a tou je schopnosť prijať spätnú väzbu. Túto taktiež považujem za jednu z kľúčových na tejto pozícii. Dôvodom je, že neustále si potrebujete overovať, či a ako sa zavádzajú do praxe Vaše návrhy, ako sú prijímané a akceptované. Opäť Vám dám jeden príklad. Na vysokej škole som si vybral tému bakalárskej práce „Sociálna inteligencia ako súčasť profesionality práce manažéra.“ Ako väčšina študentov som nemal ani len tušenie, do čoho idem a na čo mi to bude. No keď som

spätnej väzby na toto školenie bola aj samotná analýza s poslucháčmi, ktorí školenie absolvovali. Čiže dvakrát sme si mohli potvrdiť správnosť nášho rozhodnutia a výber daného produktu. Spätná väzba je ideálny nástroj na overenie Vašich domnienok, názorov a predpokladov. Pokiaľ s ňou na tejto pozícii nepracujete, nemáte šancu. No a asi ešte jedna vec, predsa len. A tou je charizma. Dostal som do vienka schopnosť zaujať a osloviť ľudí. A dovolím si tvrdiť, že to mi na tejto pozícii tiež pomohlo. ■ Ako by ste zhodnotili úroveň vzde­

lávania obchodníkov na Slovensku v roku 2013?

Úroveň vzdelávania obchodníkov na Slovensku je naozaj veľmi rôznorodá. Počas roku 2013 som mal príleži­ tosť školiť obchodníkov z viacerých úrovní a s rôznymi štýlmi predaja. Či už to boli operátori call centra, alebo makléri, alebo bankári, alebo štandardní maloobchodní predajcovia, všade bola situácia v niečom odlišná, www.manazerskecentrum.sk

13


ZISK MANAŽMENT ROZHOVOR S...

no vždy som mal pocit, že v niečom aj podobná. Ako keby v niektorých prípadoch obchodníkom chýbalo chápanie princípov úspešného obchodovania. Obchodník, ktorý nechápe uvažovanie zákazníka, nemôže byť dobrým obchodníkom. Nie len ako lektor, ale hlavne aj ako zákazník, resp. konzultant sa veľmi často stretávam s tým, že obchodníci po nejakom čase začnú skĺzavať k mechanickému spôsobu predaja a prestanú vnímať obchod ako jedinečnú situáciu. Hneď ako

jem sa, ak som moc priamy, no ľudia sú už unavení zo starých techník predaja typu doprava alebo doľava. Už sú voči nim nielen otrlí, ale aj imúnni a firma, ktorá takto predáva, si buduje negatívny brand name. Preto razím cestu uvedomelých obchodníkov. Je pravda, že táto cesta si vyžaduje viacej času, energie a námahy, no v konečnom dôsledku je efektívnejšia. A v obchode ide nie len o okamžitý zisk, ale hlavne o dlhodobý rozvoj. Potrebujete zarobiť nie len dnes, ale aj zajtra.

„Firmy, resp majitelia MaSP často zabúdajú na to, že menej je viac. Ženú obchodníkov do množstva oslovených klientov, namiesto do kvalitného výberu potenciálnych zákazníkov a jeho efektívneho spracovania.“ zabudne obchodník na to, že kupujúci je živá bytosť, ktorá má svoje pocity, názory a myšlienky, mal by si dať pauzu a zastaviť sa. Je to totižto moment, kedy buď môže vyhorieť, alebo sa dopustiť veľmi závažných chýb. A potom robí veľa a nezarobí. Dostáva sa do uzavretého kruhu. No jednej veci nerozumiem. Dosť často sa mi stáva, že obchodníci sú naučení na šablónový predaj typu chcete červenú fixku alebo modrú. A vôbec nejdú do roviny, že možno nechcem fixku, ale chcem pero. Resp. možno nechcem nič – lebo neviem o tom, že Váš produkt mi môže uľahčiť život. Úprimne povedané, toto nie je obchod. Je to papagájovanie, ktoré môžete nahrať na počítač a stačí, že to bude pôsobiť ako vierohodná živá bytosť. Je oveľa jednoduchšie naučiť obchodníkov myslieť a klásť otvorené otázky tak, aby si klient obchodníka zapamätal. Tak, aby klient mal chuť si daný produkt kúpiť práve u toho konkrétneho obchodníka, ktorý mu daný produkt ponúkal. Tak, aby klient bol ochotný priplatiť viac len preto , že vníma, že ho niekto chápe a dáva mu pocit, že rieši jeho potrebu a nie potrebu predajcu. Ospravedlňu-

14 www.manazerskecentrum.sk

■ Aký je dopyt po školeniach?

Na túto otázku môžem odpovedať čisto len subjektívnym pohľadom. Čo sa týka vzdelávania obchodníkov, tak firmy sa dajú rozdeliť do 3 kategórií. Tie, ktoré majú interných lektorov, a preto dopytujú tréningy týchto interných lektorov. Potom tie, ktoré si uvedomujú dôležitosť a nutnosť investovať do rozvoja obchodníkov a robia to formou externých programov, výcvikov, tréningov. No a potom také, ktoré si buď povedia, že na to nemajú financie alebo si myslia, že si vystačia samy alebo že sa im to neoplatí. My pociťujeme najsilnejší asi rovnaký dopyt aj z prvej, aj z druhej kategórie. ■ Na čo zabúdajú firmy pri vzdeláva­

ní obchodníkov?

Firmy, resp majitelia MaSP často zabúdajú na to, že menej je viac. Ženú obchodníkov do množstva oslovených klientov, namiesto do kvalitného výberu potenciálnych zákazníkov a jeho efektívneho spracovania. Stačí si zrátať, že je jednoduchšie a motivačnejšie zrealizovať menej obchodov s väčším percentom úspešnosti ako veľké množstvo obchodov s minimál-

nym úspechom. Na to, aby mohol byť obchod úspešný, samozrejme treba zvládnuť viacero faktorov. Najčastejšie sa však stretávam s tým, že firmy strácajú na systéme spoločnosti. Videl som pár firiem, kde by stačilo mierne upraviť systém fungovania spoločnosti a efektivita, resp ziskovosť by stúpla bez personálnych zmien. Ako som už povedal, tak jednou z naj­ dôležitejších zručností obchodníka je vedieť myslieť. Myslieť, ako vytvárať a vyhľadávať obchodné príležitosti, ako si budovať vzťahy so zákazníkom a pod. Obchod je beh na dlhé trate. Ale chápem, že obchodník, ktorý vie uvažovať, je nebezpečný zamestnanec. No aj na takúto situáciu existuje liek v podobe rozloženia kompetencií alebo správne nastavených zmluvných podmienok, resp. vhodného výberu zamestnanca. Ďalším bodom, asi dosť kontroverzným, je motivácia obchodníkov. Je pravda, že každého obchodníka motivuje niečo iné a tomu treba prispôsobiť aj vedenie a riadenie obchodníkov. Skúste si predstaviť , že by ste mali len obchodníkov, ktorých motiváciou by bola ich práca. Ktorých motiváciou niečo predávať by bol samotný produkt, ktorý predávajú. Čo myslíte, ako by vyzeral ich prístup k práci? Ako by prezentovali produkty a služby? A navyše, keby ich to ešte aj bavilo a keby z toho mali dobrý pocit? Viem, že to nie je úplne možné, no už len to, že si to človek uvedomí, dokáže veľmi ovplyvniť, do akej miery sa dá takáto vízia realizovať a naplniť. No a ešte jedna veľmi kľúčová vec. A tou je schopnosť vedenia načúvať obchodníkom. Toto je jeden zo základných princípov BDM. Nemyslím tým to, že keď sa budú obchodníci sťažovať, tak im budem prikyvovať. Ale naopak, vedieť sa pozrieť až za tieto slová – sťažnosti. Pochopiť, odkiaľ pramenia a pochádzajú. Poviem príklad. Bol som raz účastníkom na jednej porade v obchodnej spoločnosti. A tam sa vedúci veľkoobchodného predaja sťažoval, že nie je možné dodržať plán a čísla. Veď nakoniec je to veľmi dobre známa situácia. To, čo bolo podstatné a dôležité vytiahnuť z toho rozhovoru, nebolo to, že sa


ROZHOVOR S... ZISK MANAŽMENT

nedarí predávať, ale príčina. A tou príčinou bola informácia, že veľkoobchod má zle nastavené marže na predaj. Že marže, za ktoré nakupuje od výrobcu, už nie sú jedinečné, už nie sú konkurencieschopné a preto obchodné oddelenie nie je schopné predávať za také marže, aké potrebuje na prežitie. ■ Čo chýba najčastejšie našim ob­

chodníkom?

Táto otázka je úzko prepojená s otázkou, na čo firmy zabúdajú, čo podceňujú pri vzdelávaní obchodníkov. Doplnil by som to akurát o to, že im chýba drive. To znamená, že obchod vnímajú ako povinnosť, resp nutnosť na ich prežitie. Nevedia obchod povýšiť na hru, ktorú by mali radi. ■ Mení sa obchodovanie v SR?

Neviem, či by som to úplne nazval, že sa mení. Firmy to ako keby skúšajú raz tak, raz tak. Keď som začínal s obchodom, učili sme sa vyslovene predávať pochopením potrieb zákazníka a následne vypracovaním cenovej ponuky na mieru. Potom sa doba akosi začala zrýchľovať a firmy vyvíjali postupy predaja, ktoré boli šablónové, aby sa čo najľahšie a najrýchlejšie kopírovali. No dnes, ako som už povedal, klienti požadujú

kríze, si znovu všetci uvedomujú, že nie nakúpiť čo najlacnejšie, ale čo najvýhodnejšie. Teda firmy sú ochotné si priplatiť v rámci svojich možností, pokiaľ vidia prínos a efekt.

idú kúpiť domáci výrobok od svojho mäsiara ako by ho mali kupovať v supermarkete z fabriky zo zahraničia. Opäť príklad toho, ako je klient si ochotný priplatiť za kvalitu.

■ Na čo by sa mali firmy sústrediť

■ Ak by ste si vyberali do svojho

Definujme si obchodné aktivity. Pokiaľ sú to všetky tie aktivity, ktoré sa spájajú s obchodom, tak by som z nich vybral asi vývoj a jeho udržateľnosť. Videl som veľa firiem, ktoré boli perfektné v tom, čo robili a dnes dokážu ledva prežiť. Keď som mal tú príležitosť lepšie ich spoznať – z vnú­ tra a vidieť, čo sa tam deje, tak som bol často svedkom, že tam, kam sa vypracovali, tak to bolo na základe technologického náskoku. Dokázali získať náskok tým, že ponúkli trhu, čo tu ešte nikto nemá. Ale hneď ako prišla kríza, kde sa zvýšila konkurencia, nedokázali sa vyvíjať a posúvať vpred tak, aby boli schopné tento technologický náskok udržať. Preto svoj náskok na trhu stratili a začali upadať. Napríklad iná firma technologické zmeny ustála, ale neustála vývoj ľudí. To znamená, že nie len firmy a ich technológie a produkty sa musia vyvíjať, ale aj samotný personál a systém spoločnosti. Ďalším bodom,

V prvom rade musí byť osobnosťou a profesionálom. Alebo ak ide o junior obchodníka, mal by mať tento potenciál v sebe. Mal by mať chuť a nadšenie pre daný segment v ktorom ide predávať. Mal by mu byť tento segment blízky, aby to robil, pre to že ho to baví, nie pre to, že musí. Samozrejme ak ide o senior obchodníka, mal by byť zručný v kladení otázok, počúvaní argumentácií a mal by vedieť navrhovať riešenia, resp. náhradné plány. No a na záver mal by byť charizmatický a vhodným spôsobom vytŕčať z davu tak, aby si ho ľudia v dobrom zapamätali. Za veľmi dôležitý bod ešte považujem ľudskosť a lojálnosť. Veď na čo Vám je perfektný obchodník bez chrbtovej kosti. Ten bude dnes kopať za Vás a druhý deň proti Vám.

pri rozvoji obchodných aktivít, aby dokázali udržať krok s dobou?

„Nie len firmy a ich technológie a produkty sa musia vyvíjať, ale aj samotný personál a systém spoločnosti.“ osobný prístup. No celkovo záleží od segmentu. Napríklad dá sa na to pozrieť aj iným spôsobom. Pred krízou málokto riešil cenu tak ako dnes. To znamená, že sa predávalo vo veľkom a išlo hlavne o to, kto dokáže dať zaujímavejší produkt. Ponuka nebola až tak široká. Potom prišla kríza, ktorá spôsobila to, že všetci išli po cene a firmy sa prispôsobili a začali riešiť predaj cez cenovú politiku. Paradoxom je, že ponuka sa tak veľmi rozšírila, že klienti až nevedia, čo si majú vybrať. No a dnes, keď už je niečo po

na ktorý by sa mali firmy upriamiť, je fakt, ako sa mení ekonomická situácia obyvateľstva. Kým kedysi bola stredná trieda najširšia, tak dnes sa eliminuje, čo sa prejavuje aj v politike produkcie výrobkov a spôsobe predaja. To znamená, že čím ďalej, tým viac a viac sa vyrábajú buď lacné alebo drahé produkty a čím ďalej, tým menej produkty strednej triedy. Tento jav má dosah úplne na všetkých. Tak isto sa začína diať aj to, že ľudia sa vracajú k „pôvodným“ – tradičným výrobkom. Čiže, tí, čo na to majú, si radšej

tímu obchodníka, na čo by ste sa pri výbere sústredili? Ktoré vlastnosti a zručnosti sú pri obchodníkoch pre Vás najdôležitejšie?

■ Čo je Vašou odbornou výzvou pre

rok 2014? V čom sa chcete rozvíjať na svojej pozícii Vy?

Ako BDM som obchodník a sčasti aj marketér. Myslím si, že obchod mám už ako tak zvládnutý, aj keď aj tam sa je stále čo učiť. No marketingu som sa vždy venoval len veľmi okrajovo a mám pocit, že konferencie a odborné prednášky v tejto oblasti by padli na úrodnú pôdu. Ani nie kvôli tomu, aby som sa stal marketérom, ale kvôli tomu, aby som rozšíril svoj rozhľad a znovu mohol posunúť svoje obchodné zručnosti do inej roviny. A popri tom by som sa veľmi rád dostal do odborných kruhov z oblasti BDM na medzinárodnej úrovni tak, aby som si mohol vymeniť skúsenosti, načerpať nové nápady a myšlienky. Verím tomu, že vždy sa je čo učiť. Zhovárala sa: Dagmar Bleyová Foto: Feri Bologa

www.manazerskecentrum.sk

15


ZISK MANAŽMENT TIPY PRE MANAŽÉROV

TIPY PRE MANAŽÉROV:

PODCEŇOVANÉ KNOW-HOW VÝKONNÉHO TÍMU

M

anažéri často prehliadajú fakt, že výkonný tím nie je podmienený iba odbornosťou a praxou jednotlivcov, ale aj vzájomnou súhrou medzi jednotlivými členmi tímu.

Členovia tímu, ktorí sa navzájom dobre poznajú a dlhodobo spolupracujú, dokážu výrazne zvýšiť výkonnosť celého tímu. Súhra medzi zamestnancami preukázateľne vedie k zvýšeniu kvality komunikácie a zníženiu rizík zlyhania zadaných projektov a činností. Vedeli ste napríklad, že až 73 % leteckých nehôd sa vyskytuje u posádok, ktorých

16 www.manazerskecentrum.sk

členovia v deň, keď sa stala nehoda, boli prvýkrát spoločne na palube? A prieskum NASA ukázal, že unavené, ale zohraté tímy majú o polovicu menšiu nehodovosť ako tímy, ktorých členovia sú oddýchnutí, ale vzájomne sa nepoznajú. Najvýkonnejší chirurgovia tiež preferujú prácu so stálym tímom a hádam najvhodnejším príkladom efektivity kolektívu sú futbalové či hokejové tímy, ktorých výkonnosť priamo závisí od toho, ako sú jednotliví hráči medzi sebou zohratí. Pokiaľ máte teda tím zamestnancov, ktorí sa dlhodobo a dôverne poznajú, môžete posilniť jeho výkonnosť podporou a cieľavedomým rozvojom v nasledujúcich oblastiach: 1. KOORDINÁCIA AKTIVÍT TÍMU Systematicky rozvíjajte schopnosť členov tímu efektívne koordinovať jednotlivé pracovné aktivity a zdieľať informácie. Tímy špecialistov, ktorí sa navzájom nepoznajú, často zlyhávajú na tom, že jednotliví členovia nevedia, od koho môžu získavať určité informácie a ako majú medzi


TIPY PRE MANAŽÉROV ZISK MANAŽMENT

sebou komunikovať. Naopak, členovia zohratých tímov vedia, od koho môžu požadovať určité informácie a ako majú medzi sebou efektívne komunikovať. Podporujte vo vašom tíme túto „tímovú zručnosť“ – schopnosť transparentne zdieľať všetky dostupné informácie a know-how jednotlivcov. Čím kvalitnejšia komunikácia – tým menej konfliktov, zdržaní, zmätkov a nedorozumení. 2. PREHLBOVANIE ZNALOSTNEJ ZÁKLADNE V TÍME Zaveďte v rámci tímu interný vzdelávací program zameraný na rozširovanie znalostnej základne tímu. Organizujte pravidelné stretnutia, na ktorých sa jednotliví členovia tímu navzájom môžu informovať, kto má aké nové know-how a aký typ informácií môže zdieľať. 3. RÝCHLA ODOZVA NA ZMENY Podporujte rýchlejšie odozvy na zmeny prostredníctvom predchádzajúcich skúseností tímu. Výkonné tímy, ktorých členovia sa navzájom poznajú, spravidla vedia lepšie reagovať na zavádzanie nových projektov a zmien. Je však dôležité, aby manažér vedel nové zmeny a projekty predstaviť zrozumiteľne a prípadne ich prepojiť s príkladmi úspechov, ktoré už daný tím dosiahol v minulosti. Členovia tímu sa tak skôr naladia na nové aktivity a dokážu vedome využiť poznatky z predchádzajúcich podobných aktivít pri koordinácii nových činností. 4. INOVÁCIE PRODUKTOV/SLUŽIEB/PROCESOV Inovatívne riešenia sú spravidla novými kombináciami existujúcich znalostí. Využívajte práve zohranosť členov vášho tímu pri formovaní inovácií. Členovia tímu, ktorí sa dobre poznajú, dokážu medzi sebou komunikovať o určitom probléme viac do hĺbky a zvyšuje sa tým pravdepodobnosť, že dokážu zdieľať a spájať informácie vedúce k inováciám, či už priamo v oblasti produktu/ služby, alebo vo firemných procesoch. 5. KONKURENČNÁ VÝHODA Pamätajte na to, že zohratý tím je konkurenčnou výhodou, ktorá sa nedá skopírovať. Schopnosť tímu sa nedá nahradiť tým, že zamestnáte niekoľko odborníkov. Výkon každého z nich je totiž závislý aj od výkonu ostatných členov a výsledky možno dosiahnuť len vzájomnou súhrou, ktorú len tak ľahko zo dňa na deň nezískate. Samozrejme, je potrebné vziať do úvahy aj to, že tím, v ktorom sa členovia navzájom dobre poznajú, môže prechádzať aj krízou zapríčinenou opakovanými konfliktmi medzi jednotlivými členmi. No je väčšia pravdepodobnosť, že keď vyriešite konflikty v tímoch, v ktorých sa členovia dobre poznajú, budú tieto tímy výkonnejšie ako tie, v ktorých sa členovia nepoznajú.

DOBRÝ MANAŽÉR PODĽA ZAMESTNANCOV GOOGLE Google má viac ako 37 000 zamestnancov, no iba 5 000 manažérov. Veľké pracovné tímy pozostávajú viac-menej zo samých „áčkových“ hráčov – programátorov, inžinierov, špecialistov a kreatívcov. Pozícia manažéra v tejto spoločnosti je ťažko skúšaná zamestnancami, ktorí sú vysoko produktívni, silno vnútorne motivovaní a na slovo vzatí odborníci v tom, čo robia. Podľa interných prieskumov organizovaných pria­mo spoločnosťou Google najlepšie zamestnancami hodnotený manažér je taký, ktorý: 1. Je dobrý kouč. 2. Posilňuje tím, ale nemikromanažuje. 3. Prejavuje záujem o osobný úspech zamestnanca a jeho dobrý pocit v práci. 4. Je produktívny a orientovaný na výsledky. 5. Dokáže počúvať a zároveň zdieľať informácie. 6. Pomáha zamestnancom s kariérnym rastom. 7. Má jasnú víziu a stratégiu pre svoj tím. 8. Má kľúčové technické zručnosti a dokáže členom tímu poskytovať potrebné odborné poradenstvo. Zamestnanci v prieskume vyzdvihovali vlastnosti, ktoré si na svojich nadriadených najviac vážia – úctivosť, schopnosť počúvať, rozhodovať sa logicky, poskytovať dostatočnú mieru slobody a byť pripravený vždy poradiť. Ďalšou dôležitou vlastnosťou, ktorú oceňovali, bola schopnosť jasne vyjadriť dôveru a verejne poukázať na to, že si manažér je vedomý toho, že zostavil excelentný tím, na ktorý je náležite hrdý. Schopnosť obhájiť si svoj tím pred ostatnými je tiež pre zamestnancov v tejto spoločnosti veľmi dôležitou vlastnosťou, ktorú u manažérov očakávajú.

Spracovala – red – podľa:

Spracovala – red – podľa: David A. Garvin – How Google

Robert Huckman, Bradley Staats – The Hidden Benefits

Sold Its Engineers on Management,

of Keeping Teams Intact, www.hbr.org

www.hbr.org

www.manazerskecentrum.sk

17


ZISK MANAŽMENT TÉMA MESIACA

MOTIVÁCIA OBCHODNÝCH ZÁSTUPCOV Predávanie je pre veľa ľudí práca, na ktorú sa jednoducho necítia. Asi najvýznamnej­ šou je obava z neistoty, že ak nič nepredajú, nič nezarobia. Alebo sa jednoducho nevedia predstaviť v úlohe predávajúceho...

18 www.manazerskecentrum.sk


TÉMA MESIACA ZISK MANAŽMENT

V

bežnom zamestnaní, pri ktorom nejde o obchodovanie a príjem nie je priamo naviazaný na zrealizovaný obchod, je výška platu dopredu daná a na zvyšovanie príjmu nemá zamestnanec veľký vplyv. Jedným z možných riešení, ako to zmeniť, je začať pracovať ako obchodný zástupca. Pretože práca obchodného zástupcu je najlepšie platenou prácou. Pri tejto práci totiž môže nastať situácia, že za jeden deň zarobíte to, čo v zamestnaní napr. za celý týždeň alebo celý mesiac. Treba však uviesť, že je súčasne aj najhoršie platenou prácou. Ak nič nepredám, príjem je nula. Ale ak predávam, strop je nekonečno. Vyšší príjem, aj keď neistý, je asi tou najvýznamnejšou motiváciou pre obchodného zástupcu. Nie je však jediným motivačným faktorom. Ak teda chceme motivovať obchodných zástupcov alebo motivovať ľudí na to, aby sa stali obchodnými zástupcami, je dobré vedieť, čo všetko obchodných zástupcov skutočne motivuje. Keďže som spracoval aj ako obchodný manažér a aj ako obchodný zástupca, pozrieme sa na túto motiváciu z oboch strán.

Obchodní zástupcovia sú ľudia spoliehajúci sa sami na seba. Istotu toho, že dokážu predávať, si vytvárajú sami, nedostávajú ju zvonka. ISTOTA PRAVIDIEL Na jednom z prvých školení ohľadom predaja mi bola prezentovaná myšlienka, ktorá sa mi v živote potvrdila a platí stále, a to že: „Je len jedna istota, a to že je neistota.“ A pri obchodovaní to platí dvojnásobne, pretože obchod dopredu nie je nikdy istý. Zatiaľ čo väčšina ľudí hľadá istotu v zamestnaní so stabilným príjmom, pre obchodného zástupcu sú dôležité pravidlá predaja a odmeňovania, ktoré určuje provízny systém. Obchodní zástupcovia sú ľudia spoliehajúci sa sami na seba. Istotu toho, že dokážu predávať, si vytvárajú sami, nedostávajú ju zvonka. Ak túto istotu majú a predávajú, musia sa spoľahnúť na to, že z obchodov, ktoré zrealizovali, im budú vyplatené provízie, že zákazníci, ktorých získali, sa stanú ich kmeňovými zákazníkmi a že nebudú napr. „presunutí“ inému obchodnému zástupcovi a pod. Tieto pravidlá musia byť dané dopredu. Sú nazývané ako motivačný systém, kariérny plán, provízny systém a pod. Takže ak obchodný zástupca hľadá nejakú istotu, ide o istotu jasných, dopredu daných pravidiel, ktoré sa dodržujú a ktoré sa nebudú svojvoľne meniť, podľa toho, ako to práve vyhovuje zastúpenej firme. Pravidiel, ktoré platia nielen v čase, keď zastúpená firma potrebuje získavať nových zákazníkov na svoj vlastný rozbeh a ďalšie fungovanie, ale ktoré budú platiť aj budúcnosti, keď už

firma svojich zákazníkov má, často práve vďaka obchodným zástupcom.

Vyšší príjem, aj keď neistý, je asi tou najvýznamnejšou motiváciou pre obchodného zástupcu. Nie je však jediným motivačným faktorom. PROVÍZNY SYSTÉM Provízny systém, motivačný systém, kariérny plán a pod. sú základom, z ktorého vychádza príjem obchodného zástupcu. Od dobrého a citlivého nastavenia provízneho systému závisí aj motivácia obchodného zástupcu. Provízny systém musí samozrejme zohľadňovať typ predávaného produktu. Inak je nastavený pri predaji napr. poistenia, inak pri rýchloobrátkovom tovare a inak napr. pri predaji softvéru. Mali by v ňom byť zakomponované aj typy provízií závislé od typu získaného zákazníka. Obchodný zástupca by mal byť motivovaný napr. vyššou províziou na získavanie zákazníkov „presúvaním“ od konkurencie alebo na „vrátenie“ zákazníka, ktorý v minulosti zrušil odber. PLÁNOVANIE PRÍJMU Ak sú známe ceny produktov a provízie z predaja, obchodný zástupca si môže naplánovať a vlastne aj určiť výšku svojho príjmu. Je to jednoduché, dá sa spočítať, aký obrat, resp. aký počet platiacich zákazníkov je potrebný na získanie určitého mesačného príjmu. No a na to, aby jeden zákazník zaplatil, je potrebné určitý počet zákazníkov osloviť. Napr. pri úspešnosti 20 % je potrebné osloviť 5 zákazníkov na to, aby jeden zaplatil. Z týchto výpočtov je možné vypočítať, koľko zákazníkov je potrebné osloviť denne, týždenne a mesačne. Ak by sme si to dali do čísiel a cieľ by bol napr. príjem 33 300 € za rok, čo je mesačne 2 775 €, treba denne (ak počítame 5 pracovných dní na týždeň) zarobiť na províziách cca 126 € za pracovný deň. Ono tých 33 300 € vyzerá ako niečo nedosiahnuteľné, ale keď sa to rozdelí na malé kúsky, stáva sa to jednoduchšie a začína to byť motivujúce. BUDÚCI PRÍJEM Okrem príjmu, ktorý si dokáže vytvoriť obchodný zástupca teraz, v prítomnosti, je veľmi významným a motivačným kritériom budúci príjem. Mal by na to opäť pamätať provízny systém. Ide napr. o následné provízie vyplácané pri opakovanom predaji, resp. obnovovaní odberu. Napr. u niektorých poistných produktov je provízia vyplácaná pri každom zaplatení poistenia na ďalší rok. Iným typom provízie môže byť napr. odmena za spravovanie kmeňa zákazníkov. Výšku príjmu je teda www.manazerskecentrum.sk

19


ZISK MANAŽMENT TÉMA MESIACA

možné naplánovať nielen na prvý rok ale aj druhý a ďalšie roky dopredu. Zoberme si príklad ročného predplatného napr. aktualizácie softvéru a vychádzajme z predošlého výpočtu príjmu v prvom roku. Ak bude obchodný zástupca pracovať aj v druhom roku rovnako veľa ako v prvom, jeho príjem by mal byť tiež rovnaký, t. j. 33 300 €. A ak si urobil svoju prácu v prvom roku u zákazníkov kvalitne a v druhom roku sa im „pripomenie“, väčšina jeho zákazníkov (t. j. napr. 90 %) si zaplatí predplatné aj ďalší rok. Pri obnovení predplatného už provízia nie je v takej výške ako v prvom roku, takže pre jednoduchosť si uveďme sumu napr. ďalších 5 000 € za obnovenie predplatného. V druhom roku bude mať teda obchodný zástupca príjem 38 300 €. No a obdobne sa dajú naplánovať aj tretí a ďalšie roky. Takže to začína byť motivujúcejšie ešte viac. VOĽNÝ ČAS Ďalším veľmi motivujúcim faktorom je voľný čas, resp. úplná sloboda v organizovaní si svojho času. Nebudeme hovoriť o možnostiach vlastnej organizácie si pracovného času, ale o voľnom čase. Pretože je rozdiel povedať, že „môžete si ľubovoľne organizovať svoj čas“ alebo povedať „môžete mať toľko voľného času, koľko chcete, závisí to od toho, koľko chcete zarábať“. Pri práci obchodného zástupcu sú voľný čas a príjem navzájom previazané, pretože zjednodušene povedané, dá sa to urobiť tak, že ak tento mesiac „zamakám“, tak zarobím na mesiac dopredu a ďalší mesiac mám voľno. PRÁCA BEZ RIZIKA PONORKOVEJ CHOROBY Práca obchodného zástupcu je nielen zaujímavá, ale predovšetkým ide o celkom niečo iné oproti tomu, čo veľa ľudí denne zažíva v zamestnaní. Na ilustráciu nám postačuje jednoduchý príklad. Určite ste sa s tým niekedy stretli. Dávate do svojej práce všetko a snažíte sa ju urobiť najlepšie, ako viete. Potom príde kolega alebo šéf, ktorý má na to „iný

20 www.manazerskecentrum.sk

Ďalším veľmi motivujúcim faktorom je voľný čas, resp. úplná sloboda v organizovaní si svojho času.

názor“, nepohodnete sa a zlú náladu si prinesiete ešte aj domov. A čo je najlepšie, na druhý deň sa stretnete znova a musíte spolu vychádzať, aj keď viete, že ste mali pravdu vy a vie to aj druhá strana. A to nehovorím o tom, že na výplatu vám príde stále rovnaká suma. Stretávať sa každý deň s tými istými kolegami a nadria­ denými alebo každý deň stretávať nových a nových ľudí? S kým sa skôr dohodnete? Ani zákazníci nemusia mať dobrú náladu. Ale jednoducho, ak u zákazníka nepochodíte, tak sa s ním už nemusíte nikdy stretnúť.

Idete k ďalšiemu a predáte tam. A za nejaký čas sa vrátite aj k tomu, u ktorého ste nepredali, a nakoniec predáte aj tam. Toto je vec, ktorú si človek na začiatku kariéry obchodného zástupcu ani neuvedomuje. Je to benefit, ktorý je navyše zdarma. Pri získavaní nových obchodných zástupcov je to niečo, čo môže byť pomyselným jazýčkom na váhach. Povedzte takýto príklad pri vstupnom pohovore. Samozrejme dá sa to využiť až vtedy, keď už máte vyriešenú otázku peňazí. Zbaviť sa ponorkovej choroby sa môžete napr. aj ako kuriér alebo vodič


TÉMA MESIACA ZISK MANAŽMENT

musí byť produkt najskôr „predaný“ samotnému obchodnému zástupcovi. Dôkazom presvedčenia je to, že produkty, ktoré obchodný zástupca predáva, aj sám využíva, resp. si ich sám kupuje.

Motivujúce je mať viac času na stretnutia a komunikáciu so zákazníkmi a minimalizovať čas potrebný na administratívu. EFEKTIVITA PRÁCE Vypracovávanie cenových ponúk, zasielanie e-mailov, spracovávanie vyhodnotení atď. Aj toto sú činnosti, ktoré obchodný zástupca vykonáva. Otázka je, kedy obchodný zástupca zarába? Zarába vtedy, keď predáva. A kedy predáva? Vtedy, keď je u zákazníka. Motivujúce je preto mať viac času na stretnutia a komunikáciu so zákazníkmi a minimalizovať čas potrebný na administratívu.

kamiónu, ale v tomto prípade to prvé nie je stále vyriešené, pretože je to stále o plate, ktorý má svoj strop. Človek, ktorý už takýto životný štýl zažil, si uvedomuje hodnotu, ktorú tým získal. Ak sa bavíme o motivácii, stačí, aby sme sa nesnažili obchodným zástupcom túto slobodu zobrať. Nie je nič horšie ako obchodný manažér, ktorý sa snaží zo svojich obchodných zástupcov urobiť „tím poslušných zamestnancov“. VIERA V PRODUKT Úspech a motivácia obchodného zástupcu súvisia aj s jeho vierou v produkt, ktorý predáva. Ak je presvedčený o jeho kvalitách, jeho unikátnosti alebo výnimočnosti, predaj, predajné rozhovory a prezentácie sú ľahké a prirodzené. Skôr, ako začne obchodný zástupca predávať,

BEZPEČNÉ PODNIKANIE Stať sa obchodným zástupcom je často prvým krokom k vlastnému podnikaniu. Pri tejto práci je možné získať snáď všetky potrebné skúsenosti, ktoré sú práve v podnikaní potrebné. Ak ide o obchodného zástupcu, ktorý nie je zamestnancom zastúpeného, ale jeho dodávateľom, napr. ako samostatne zárobkovo činná osoba, kde neexistuje fixný plat, ale len provízia závislá od obratu, tak ide o skutočný začiatok podnikania. Dôležitou skutočnosťou je, že pri práci obchodného zástupcu, finančného poradcu alebo sprostredkovateľa obchodu ide o zabezpečovanie predaja pre zastúpeného. Obchodný zástupca už „len“ predáva finálny produkt a z predaja má svoj podiel. Nemusí sa však starať o všetky ostatné veci, ktoré s produktom súvisia, ako sú všetky vstupné náklady na vytvorenie produktu, platy zamestnancov, prenájom priestorov atď. Toto všetko znáša zastúpený. Stať sa obchodným zástupcom teda znamená začať podnikať bez rizika. Zastúpený v tomto prípade dáva obchodným zástupcom príležitosť, ktorá im často môže zmeniť život. A ak sa obchodnému zástupcovi nepodarí po niekoľkých mesiacoch uspieť a začať predávať, prípadná strata budú len peniaze za pohonné látky, za paušál na telefón a za oblek. Ale to je asi všetko. Určite však nepôjde o stratený čas. Ak sa to nepodarí na prvýkrát, neznamená to, že to na ďalší pokus nemusí vyjsť, pretože neúspechy sú vlastne cenné skúsenosti. Autor: Ing. Jiří Nosek, obchodný zástupca pre predaj on-line produktov EPI spoločnosti S-EPI, s. r. o.

www.manazerskecentrum.sk

21


ZISK MANAŽMENT TÉMA MESIACA

AKO NAŠTARTOVAŤ OBCHODNÝ TÍM V NOVOM ROKU? Položme si na úvod tieto 3 otázky: 1. Čo motivuje obchodný tím? 2. Čo vnímajú členovia obchodného tímu ako odmenu za svoj výkon? 3. Ako naštartovať obchodníkov do nového roku?

O

dpoviete si určite rôzne. To nechám na vás, milí čitatelia týchto riadkov. Na ilustráciu by som vám priblížil moje osobné skúsenosti, keď som pôsobil v obchode. Pracoval som dlhé roky v obchodných oddeleniach od obchodného zástupcu až po National Key Account Managera. ČO MOTIVUJE OBCHODNÝ TÍM? Zažil som začiatkom jedného roku vypísanie internej súťaže v rámci spoločnosti, pre ktorú som pracoval – kde odmenou za dosiahnutie predpísaných cieľov boli kolektívne zájazdy – za prvé až tretie miesto (súťažilo 7 tímov).

22 www.manazerskecentrum.sk


TÉMA MESIACA ZISK MANAŽMENT

Pôsobilo to na nás neskutočne motivujúco – poznáte to takmer denne sme si volali, informovali sa v tíme navzájom ,,koľko sme predali“. Súťažili sme a súťaženie ľudí baví. Súťažili sme aj v tíme medzi sebou ,,kto koľko predá“ a bol to motor na to, aby sme sa snažili ako jednotlivci a určite tak prispievali aj do celkového balíka. Bojovali sme s nadšením a ...ako inak vyhrali sme a výhra bola dovolenkový pobyt celého tímu. S odstupom času by som vyzdvihol tieto oblasti motivácie týmto spôsobom: ■ Vybudovalo to už počas cesty k cieľu neskutočnú súdržnosť a popritom zdravú súťaživosť tímu. ■ Nikoho nebolo treba k ničomu nútiť – jednoducho sme chceli – tu musím povedať, že základom bol veľmi dobre pripravený a zorganizovaný ,,kick off meeting“. Tu nám boli predstavené ciele veľmi netradičnou formou. Získali sme NADŠENIE, chuť a pocit JA CHCEM... ■ Neslýchané – stalo sa dokonca to, že, ako už býva zvykom, vedúci – teraz si dovolím povedať lídri tímu, majú vždy vyššiu odmenu (ktorú mohli využiť pre seba navyše) ako rádoví členovia tímu. ONI sa však rozhodli, že nevyužijú svoje výhody a všetky peniaze sa dajú na jednu ,,hromadu“, teda aj ich vyššie odmeny a naše bežné a za celkovú sumu sa kúpi zájazd pre celý tím s rovnakými podmienkami. Ak má byť tento článok o motivácii obchodného tímu, tak toto fakt pôsobilo na 100 %. Za šéfov by sme aj ,,dýchali“. Líder a manažér sa odlišuje práve v tejto oblasti. Príklady z minulosti nám ukazujú niečo ako ,,manažér – veliteľ“ sedí v pohodlí na koni a kričí na vojakov obťažkaných plnou poľnou – ,,Pohnite sa banda lenivá!“. Líder zlezie z koňa, vezme plnú poľnú a ide spolu s vojakmi – je s nimi, a preto ich dokáže aj pochopiť. A oni... oni preň urobia prvé/posledné. ■ Dnes, keď sa stretneme a spomenieme na túto formu ,,motivácie“, máme veľmi živé a nezabudnuteľné spomienky spojené so zážitkami. ...a čo dnes motivuje obchodný tím? Videl by som to asi nasledovne: ■ Vaši ľudia v tíme potrebujú vedieť, čo si myslíte o ich práci. Preto im dávajte pravidelne ,,spätnú väzbu“. Spätnú väzbu jednotlivcom aj celému tímu tak často ako to len ide. Budujte pocit ... niečo ako: ,,Niekto si všimol, že niečo robím a ako to robím.“ Viete, ktoré sú najviac zraňujúce emócie, ktoré nás ľudí najviac trápia? Nevšímavosť/ľahostajnosť a ignorácia. Predstavte si umelca, čo namaľoval obraz, stojí pri ňom a pozoruje reakcie na dielo okoloidúcich. A nikto sa pri ňom ani nepristaví. Ako sa asi bude cítiť? Kritika je pre nás oveľa viac prijateľná, ako keď mám pocit, že nech robím, čo robím, nikto mi nepovie, či dobre, zle alebo čo si o mojej činnosti a jej výsledkoch myslí. ■ Väčšina obchodných zástupcov očakáva od svojich šéfov, že im povedia, čo robia ZLE a v čom sa majú zlepšiť. Je to dané zaužívanými zvyklosťami. Áno, je to určite dôležité. Často to však nevedie k tomu, aby

AKO DÁVAŤ OBCHODNÝM ZÁSTUPCOM SPÄTNÚ VÄZBU? Tu je niekoľko dôležitých stručných bodov: ■ Pripravenosť „prijímateľa“. Spätná väzba sa podáva len so súhlasom prijímateľa. Po pozorovaní činnosti OZ (obchodný zástupca) sa ho spýtajte: Ako by si popísal to čo sa u zákazníka udialo? Aký si mal z toho pocit? Po odpovedi položím otázku: Situáciu som tiež vnímal z môjho uhla pohľadu a mám na ňu svoj uhol pohľadu. Chceš poznať, čo som videl? ■ Na zmysly orientované pozorovania a vnemy namiesto in­ terpretácií a predpokladov. Vyvarujte sa hodnoteniam, posudkom. Oznámte, čo ste prijali vašimi zmyslami. Napríklad: „Videl som, že zákazník sa zatváril ...“, „Počul som, že ...“, „Vnímal som jeho nárast záujmu...“, „Cítil som jeho obranný postoj, keď (popis kedy)...“ ■ Vyvarujte sa zovšeobecňovaniu. Škrtnite slovíčko „sa“ pri podávaní spätnej väzby z vašej slovnej zásoby. Vyvarujte sa paušálnym výrokom ako „vždy“, „zakaždým“, „nikdy“ atď. ■ Posielajte JA – správy. Sprostredkovávajte vaše vnemy. Ja som videl/Ja si myslím, že by... ■ Alternatívy miesto rád. Rady nevedú k cieľu. Poukážte radšej na alternatívy. Používajte formulácie ako napr.: „čo by som si prial“, „napadlo mi“, „jeden nápad by bol“... ■ Ostaňte pri skutočnosti. Nepodceňujte ani nepreceňujte! ■ Formulujte vždy pozitívne a motivujúco.

obchodník sám chcel niečo zmeniť pokiaľ to nemá v sebe v rámci svojej vnútornej motivácie. ■ Myslím, že rýchlejšia a úspešnejšia je CESTA hľadať v práci svojho tímu niečo, čo robia dobre. Prichyťte ľudí pri tom, čo urobili dobre a povedzte im o tom, že to vnímate a čo to preň aj pre vás znamená. Takto vybudujete postupne u vašich ľudí „vlastnú zodpovednosť za svoju prácu a jej výsledky“. Vám ako šéfovi tímu bude postupne ubúdať práca dohľadu a kontroly a môžete sa sústrediť na rozvoj a stratégiu. To, čo v rámci MOTIVÁCIE TÍMU najčastejšie chýba, je, ako som už povedal, PRAVIDELNÁ spätná väzba. Teda využiť každú vhodnú chvíľu, nie iba predpísanú – diskutovať, čo si urobil dobre, kde je priestor na rozvoj a odporúčam otázky ,,Ako ti môžem pomôcť, akú podporu očakávaš?“ Odpovede veľa napovedia o nálade a posto­ joch jednotlivcov v tíme. Čím častejšie, tým lepšie. Ak by som mal vyjadriť svoj subjektívny osobný názor práve v tejto oblasti vnímam najväčší priestor na rast motivácie. Je zaujímavé, že je ,,najlacnejší“, a pritom dovolím si povedať aj najmenej využívaný. Prečo si myslím, že je to tak? Pretože sme sa stotožnili s nasledovnými zažitými predstavami: ■ „Nemám čas chodiť a rozprávať sa s mojím obchodným tímom – musím pripravovať prezentáciu na porady, spracúvať reporty, písať hodnotenia, odpovedať na maily....“ www.manazerskecentrum.sk

23


ZISK MANAŽMENT TÉMA MESIACA

■ „Oni vedia, čo majú robiť, a potom sa na porade

pozrie­me na výsledky.“ ■ „Na stretnutí u zákazníka im predvediem ako sa to má robiť a oni to často nepochopia“ (toto je bohužiaľ častá a bežná prax vedúcich obchodných tímov). U obchodníka však predvedenie šéfa, ako sa to MÁ môže spôsobiť silnú demotiváciu. Odpovedzte si na otázku „Aký je dôvod, že to OZ demotivuje?“ Najčastejšie sa od vedúcich obchodných tímov dostane k obchodníkom spätná väzba v čase ročných hodnotení, pretože HR oddelenie po nich vyžaduje „vypísať formuláre“ a sadnúť si s každým obchodným zástupcom a povedať mu presne podľa predpísaného postupu čo si o jeho práci šéf myslí, kde sa má zlepšiť a v ktorých oblastiach sa má rozvíjať. Je to dôležité a obchodní zástupcovia očakávajú informácie o sebe. Neformálna a okamžitá spätná väzba je však veľmi užitočná. 3 kruhy – Dbajte na rovnováhu Vedúci obchodného tímu pri svojej komunikácii s tímom musí dávať TÍM JEDNOTLIVEC pozor na vyváženosť v 3 kruhoch. Teda dbať o to aby sa pozornosť delila na úlohy obchodného tímu, ÚLOHA jednotlivcov a tím ako celok. Predchádza tak rizikám: ■ Ak preferujem určitého jednotlivca – tím sa cíti podceňovaný = nedôležitý a jeho motivácia klesá. ■ Ak preferujem tím – hlavne ambiciózny člen tímu je demotivovaný „nezáujmom“ a často sa stane, že ho strácam (...a čudujem sa prečo...). ■ Ak dávam dôraz na úlohy – „ľudia sa cítia byť iba nástrojom na dosahovanie cieľov“, a teda menej motivovaní. AKO NAŠTARTOVAŤ VÁŠ OBCHODNÝ TÍM NA CIELE V ROKU 2014? Uvediem opäť príklad pre niekoho bežný, pre niekoho z vás možno bude inšpiráciou: Pred časom som bol zodpovedný za obchodný tím, ktorý mal približne 40 ľudí a pôsobil na celom území Slovenska. Našou úlohou od vedenia spoločnosti bolo preniesť na tím novú víziu a stratégiu spoločnosti v rámci budovania novej firemnej kultúry. Dostali sme dôkladne spracované „heslá“ a náš tím im mal porozumieť a hlavne sa hodnotami v nich obsiahnutými mal riadiť a MOTIVOVAŤ. Začal som premýšľať, čo s tým. Ako to ľuďom povedať? Taktiež sme mali predstavenie nových produktov a aktivít na nasledujúci rok. Tak som sa rozhodol, že to spojím. Vybrali sme sa do hôr a pripravili tímové aktivity. V lese sme rozmiestnili heslá a jednotlivé tímy mali za úlohu ich podľa indícií hľadať a neskôr v sále spoločne skladať a ako tím odprezentovať: ■ ,,Čo sme našli/čo to znamená?“ ■ ,,Ako tomu rozumieme?“ ■ ,,Ako to budeme uplatňovať v našej práci?“

24 www.manazerskecentrum.sk

Na zoznámenie sa s novinkami sme si vybrali lyžovanie sánkovanie na dráhe medzi maketami alebo prekážkami výrobkov umiestnených v snehu. Bol z toho boj, súťaženie a nezabudnuteľné zážitky. A hlavne sa to každému vrývalo do pamäte a podľa výsledkov predaja to malo vplyv na postoj obchodníkov na porozumenie cieľom nasledujúceho roku. A hlavne už od začiatku prijali pozitívny postoj k plneniu cieľov na nasledujúci rok. Aj takto môže vyzerať forma a jedna z možností ako tímu povedať „čo ideme robiť a čo sa od vás očakáva“. Dôležité však je, že po tejto aktivite obchodní zástupcovia úlohám aj naozaj rozumeli, pamätali si, čo a ako robiť veľmi dobre. Potom už išli za cieľmi ako tím, ktorý táto forma výrazne posilnila a aj jednotlivci boli ochotní zabojovať podľa svojich schopností. Teória na záver: Obchodní manažéri si často neuvedomujú rozdiel medzi motiváciou a stimuláciou Aký je teda rozdiel medzi motiváciou a stimuláciou? Často myslíme motiváciu tímu a pritom reálne robíme „iba“ stimuláciu. Stimulácia je pôsobenie na to, aby obchodník predával a robil to, čo má, ZVONKU. Vysvetlím – stimulus je slovo, ktoré po latinsky znamená žihadlo ale používalo sa aj na pomenovanie bodca u jazdca na koni, ktorým ho poháňal, aby išiel (bodaním do slabín). Ak táto činnosť ustane, kôň zastane. Motivácia je niečo, čo pôsobí ZVNÚTRA – teda aspoň by mala – Je to pocit/chuť JA CHCEM predať viac, získať tohto zákazníka/zistiť, prečo som stratil tento obchod a vyvarovať sa tejto chybe. Jednoducho sa cítil sám zodpovedný za svoje výsledky a dokážem sa poučiť z pádov a opakovať činnosť, meniť ju a učiť sa a rozvíjať sa smerom k úspechu. ZHRNUTIE: ■ Aktívne podporujte zdravú súťaživosť. ■ Poskytujte pravidelnú a hlavne neformálnu spätnú väzbu. Všímajte si čo vaši ľudia robia a otvorene im to HOVORTE. Na stretnutiach na tento účel vami organizovaných a ešte častejšie kedykoľvek, ak sa budete cítiť byť na to pripravený a situáciu vyhodnotíte ako VHODNÚ. ■ Trénujte zručnosti v podávaní spätnej väzby – premyslite si hlavné zásady uvedené v tomto článku a odporúčam ich používať – nezraňujú a vhodne použité MOTIVUJÚ k aktivite a činnosti ľudí vo vašom tíme. Spôsobia to, čo je cieľom motivácie: „JA CHCEM urobiť to a to, lebo to má význam a môj šéf a moje okolie moju prácu vníma, registruje a podporuje ma a pomáha mi zlepšovať sa...“ ■ Využívajte netradičné a dobre zapamätateľné formy motivácie.

Autor: Dušan Nemčko Training & Sales Manager SalesTeam SK, s.r.o. www.salesteam.sk


TÉMA MESIACA ZISK MANAŽMENT

www.manazerskecentrum.sk

25


ZISK MANAŽMENT TÉMA MESIACA

AKO ZÍSKAŤ HVIEZDNEHO OBCHODNÍKA Nie každý obchodník s praxou je dobrý obchodník. Ako spoznať profesionála? POTREBUJEME OBCHODNÍKA! KEDY? OKAMŽITE! Možno sú personalisti, ktorí neboli v podobnej situácii, no zo svojej praxe viem, že toto môže byť tvrdá realita. Stačí, ak vám šéf jedného krásneho dňa oznámi: „Je to priorita, treba hľadať nového obchodníka, vo firme nikto taký nie je, ste HR, tak to zariaďte.“ V tom momente začína boj s časom. Okrem stotisíc ďalších vecí sa vám zrazu všetko zlúči len do jedného cieľa. Nájsť pre firmu vhodného človeka. Postupne si vybavujete podobných kandidátov, s ktorými ste sa niekedy stretli, a premýšľate o ich kvalitách. V hlave si dávate dokopy text inzercie na pracovné portály, ktorý musí byť zaujímavý, lákavý, musí obsiahnuť všetko, čo fir-

ma v novom človeku potrebuje a hlavne musí osloviť tých najlepších. Listujete vo svojich imaginárnych vizitkároch a premýšľate, ktorý zo známych by vám vedel odporučiť naozaj kvalitného človeka. Pýtate sa všade a všetkých. Áno, aj toto je realita na HR oddeleniach. PREČO FIRMY POTREBUJÚ HVIEZDNYCH OBCHODNÍKOV? Pri všetkej úcte ku každej profesii musíme objektívne uznať, že obchodník je prvá línia, pretože prináša firme nový biznis a otvára dvere novým zákazníkom. Nechcem upierať zásluhy ostatných oddelení či jednotlivcov na úspešnosti firmy, no môžeme mať inovatívne vedenie, skvelé stratégie, podporu marketingu, výborný produkt alebo lojálnych pracovníkov – ale kto zabezpečí, aby sa to všetko dostalo k zákazníkovi alebo minimálne aby zákazník premýšľal o našej firme, produkte? Obchodník. A to je aj odpoveď na otázku, prečo potrebujú firmy hviezd­nych obchodníkov. Je ťažké ich zohnať? Na pracovnom portáli je do 10-tisíc kandidátov, ktorí si vo svojich životopisoch uvádzajú skúsenosti s obchodom, majú záujem pracovať v oblasti obchodu, na rôznych pozíciách od key account managera cez obchodného zástupcu až po vedúceho predajne. Vyberať sa dá naozaj z veľkého množstva. Takže by nemal byť problém? Ale je. Cieľom nie je kvantita, ale kvalita. LOVÍME V NEZNÁMYCH VODÁCH? Možností na hľadanie potenciálnych kandidátov sa naskytne hneď niekoľko. Vyhľadávanie cez dostupné pracovné portály, personálne agentúry či headhunterské spoločnosti je už bežnou rutinou, čoraz častejšie sa dostáva do popredia využitie sociálnych sietí. Podstatné je však čo hľadáme, nie kde. Pozreli ste sa niekedy na požiadavky firiem na obchodníka? Vyjednávacie zručnosti, samostatnosť, komunikatívnosť, obchodný duch, ochota cestovať... toto je len časť z mnohých požiadaviek, ktoré sa uvádzajú v inzerátoch. Z môjho pohľadu je veľmi dôležité

26 www.manazerskecentrum.sk


TÉMA MESIACA ZISK MANAŽMENT

neskĺznuť k tomuto všeobecnému popisu zručností a osobnostných požiadaviek, ktoré sa často v inzerátoch opakujú, ale správne si zadefinovať, koho vlastne potrebujeme. Pokiaľ HR oddelenie nemá presne definované požiadavky od obchodného oddelenia, odporúčam prejsť si s priamym nadriadeným všetky činnosti, ktoré očakávame od kandidáta. Každá firma je iná, špecifická a každá si musí sama určiť, akého obchodníka potrebuje. Treba zvažovať, s akými zákazníkmi bude prichádzať obchodník do kontaktu, či potrebujeme viac žoviálneho obchodníka, ktorý má svoje pracovné úspechy založené na dobrých vzťahoch so zákazníkmi, alebo dravého obchodníka typu „vyhodia ho dverami, vráti sa oknom“. Zvážiť, či sú pre nás podstatné jeho predajné zručnosti alebo technické znalosti, jazyková vybavenosť, ale aj to, či bude viac v teréne alebo v kancelárii. Či bude pôsobiť na trhu s rýchloobrátkovým tovarom, alebo sa hýbe na B2B trhu. Správne zadefinovanie požiadaviek na pozíciu pomôže pri výberovom procese, uľahčí selekciu došlých reakcií a pozývaní na pohovor budú naozaj len tí, ktorí spĺňajú väčšinu našich požiadaviek. Prečo len väčšinu? Dobrá rada znie – na 100 % človeka nečakajte. NIE KAŽDÝ OBCHODNÍK JE DOBRÝ OBCHODNÍK ALEBO ČO SI VŠÍMAŤ NA POHOVORE Jedno z pravidiel výberových konaní pre personalistov je „Nedať na prvý dojem“ – no myslím, že práve pri tejto pozícii by sme nemuseli byť až tak dôslední. To, ako sa kandidát prezentuje napr. už pri telefonickom kontakte, ako príde na stretnutie, ako nadviaže rozhovor či ako Vám podá ruku, jeho reč tela, gestikulácia – to všetko nám dá prvý impulz na posúdenie jednej z jeho požadovaných čŕt, a to ako osloviť zákazníka. Tak ako pôsobil na nás, bude pravdepodobne vystupovať aj pri kontakte s našimi zákazníkmi. Na čo si ale dať pozor pri výberových pohovoroch – je obchod. Výberové konanie je rovnaký biznis ako ktorýkoľvek iný. Kandidáti – obchodní-

ci – predávajú seba, svoju osobnosť (svoje vedomosti, zručnosti, skúsenosti) a my – firmy – sme na strane kupujúceho. Je to biznis na trhu práce. A práve v tomto sú obchodníci predsa tí najlepší. V súčasnosti je na trhu dostatok možností, ako si zlepšiť svoje prezentačné či komunikačné zručnosti od literatúry cez rôzne vzdelávanie kurzy. Šikovní kandidáti majú často naštudované „dobré rady z internetu“. Sú pripravení na výberový pohovor, vedia, aké otázky očakávať, majú pripravené najvhodnejšie odpovede. No pripravení musia byť aj personalisti.

PRI DEFINÍCII POŽIADAVIEK NA VLASTNOSTI VÁŠHO OBCHODNÉHO ZÁSTUPCU ZVÁŽTE:

AKO SPOZNAŤ PROFESIONÁLA? Na výberových pohovoroch sa treba zamerať nielen na osobnosť človeka, ale aj na jeho konkrétne výsledky. Netreba po ukončenom pohovore vedieť o kandidátovi všetko. Treba sa zamerať na tie oblasti, ktoré sú pre našu firmu dôležité. A na tie sa cielene pýtať, overovať si. Behaviorálne interview a metóda STAR (S-situation, T-task, A- action, R-result) je jednou z ciest, ako si to overiť. Podstatou tejto metódy je overovanie niektorých činností z pracovnej minulosti. To ako kandidát reagoval v minulosti, nám predikuje jeho budúce možné chovanie. V praxi to znamená nepýtať sa hypoteticky, ale pýtať sa na konkrétne situácie, problémy, aká bola jeho úloha, ako ju vyriešil, aký bol výsledok. Vcelku bežné je tiež hranie rolí už priamo na výberovom procese. Kandidáta požiadame, aby zahral obchodníka na stretnutí s nami – ako potenciálnymi zákazníkmi. Zväčša dostane úlohu okrem bežnej prezentácie seba či svojej firmy, aj to, aby nám predal „niečo“. Ja ako personalista si všímam samozrejme okrem jeho prezentačných zručností aj to, ako reaguje na zákazníka, či sa ho vôbec pýta na jeho potreby, či navrhuje riešenia. Často sú používané aj iné formy výberu, panelové interview, assesment centrá, psychologické testovanie. Možností je viac, treba len zvážiť, ktorá z nich bude pre našu spoločnosť efektívna.

DOBRÝ OBCHODNÍK SA NEDÁ ZÍSKAŤ, TREBA SI HO VYCHOVAŤ Vo firmách, kde pozabudli na toto pravidlo, majú vážny problém. Obsadenie voľnej pozície z interných zdrojov sa javí ako najvhodnejšie a najrýchlejšie riešenie. Prečo? Jeden z dôvodov je aj to, že interní kandidáti sa omnoho rýchlejšie a ľahšie adaptujú na novú rolu. Poznajú firmu, produkt, zákazníkov, kolegov. Ideálne je, ak majú firmy vytvorený Talent pool a cielene si pripravujú svojich zamestnancov na kariérny posun. Vedia, kde ho chcú mať, s akými znalosťami a zručnosťami – a pracujú na tom. A pokiaľ nastane spomínaná situácia: „Potrebujeme nového obchodníka“, tak sme „za vodou“ – máme predsa riešenie. Ďalším dobrým dôvodom na obsadenie pozície interne je aj zníženie finančných nákladov na samotný nábor alebo na kandidáta, nehovoriac o čase potrebnom na obsadenie pozície. Nemenej podstatným dôvodom je aj istá forma lojality zo strany interného zamestnanca. Pokiaľ vie, že sa s ním ráta do budúcnosti, mal by mať istú dávku zodpovednosti za zverenú dôveru, spolupatričnosť k firme či lojalitu. Potom už len treba svojho obchodníka udržať a motivovať. A to už je iná téma.

■ s akým typom zákazníka váš obchodný zástupca bude prichádzať do kontaktu ■ potrebu špecifických technických zručností vo vzťahu k vašim produktom ■ potrebu a úroveň jazykových znalostí ■ špecifikum trhu, na ktorom pôsobíte – predávate rýchloobrátkový tovar, komunikujete s koncovým zákazníkom alebo sa pohybujete v B2B sektore?

Autorka: Mgr. Jana Pozdechová HR Generalist OMS, spol. s r.o.

www.manazerskecentrum.sk

27


ZISK MANAŽMENT AKO VIESŤ A RIADIŤ VO FIRME

OD ANGAŽOVANOSTI K VÝSLEDKOM Ako vytvárať organizáciu zameranú na zákazníka Firmy chcú oboje – nákladovú efektivitu i zameranie na zákazníka...

28 www.manazerskecentrum.sk

V

rcholový manažment, hlavne generálni a finanční riaditelia, sa tradične pozerajú na investície, ktoré majú priamy vplyv na zákaznícku základňu, ako na „hard“ náklady a „soft“ príjmy; minuté peniaze, ktoré v najlepšom prípade prinesú nepriame výnosy. Dnešní lídri ale rozmýšľajú inak: hoci berú stále ohľad na náklady, plánujú aj investície do operačných modelov a hľadajú konkurenčnú výhodu s cieľom ponúknuť zákazníkom viac pri nižších nákladoch. Podľa prieskumu spoločnosti PwC až 71 % generálnych riaditeľov plánuje opatrenia na optimalizáciu nákladov a 44 % investuje do zvýšenia operačnej efektívnosti. Organizácia musí byť schopná kvantifikovať svoje zameranie na zákazníka. Najčastejšie formou celoživotnej hodnoty zákazníka, ktorá je vyčíslená ako čistý zisk generovaný vďaka budúcemu vzťahu zákazníka s organizáciou. Úlohou finančného riaditeľa je nastaviť správny systém metrík v nadväznosti na náklady na akvizície, udržanie zákazníkov a ich lojalitu.


AKO VIESŤ A RIADIŤ VO FIRME ZISK MANAŽMENT

HOVORTE SPOLOČNÝM JAZYKOM – JAZYKOM ZÁKAZNÍKA Organizácie zvykli byť sebavedomé v ich schopnosti predvídať potreby zákazníkov. Ale v dnešnom multi-kanálovom svete na to, aby organizácia pochopila zákazníkov, je nevyhnutná koordinácia. Celá organizácia – manažment, logistika, operatíva, obchod, marketing a servis – musí spolupracovať a hovoriť jedným jazykom. Výzvy zo strany zákazníkov sú často zapríčinené prekážkami, ktoré rozdeľujú oddelenia vo firme alebo obchodné jednotky. Adresovanie týchto výziev vyžaduje kompletnú snímku zákazníka a na jej získanie je nutná spolupráca medzi jednotlivými funkčnými útvarmi. Preto je nenahraditeľná úloha biznis-line lídrov, ktorí hovoria rovnakým slovníkom a pomáhajú rozvíjať zodpovednosti medzi funkčnými útvarmi vo firme.

Viac ako štvrtina (28%) generálnych riaditeľov amerických firiem tvrdí, že implementácia nových technológií je jedna z top investičných priorít v roku 2014. Jedna zahraničná zdravotná poisťovňa nedávno urobila presne to isté. Manažment si osvojil povedomie zákazníkov rozdelených do 3 samostatných segmentov. Zamestnanci poznali každý segment podľa mena, vedeli, kde každý zo segmentov nakupuje, poznali jeho správanie a potreby. Na firemných stretnutiach akejkoľvek úrovne zamestnanci hovorili o zákazníkoch tak, ako keby boli tiež prítomní v miestnosti. Príliš všeobecné nápady boli nahradené presne zameranými návrhmi pre každý segment zákazníkov zvlášť a konkrétnymi odporúčaniami, čo má firma ktorému segmentu dodať. Porozumenie jazyku zákazníkov znamená pre firmu posun do úrovne poslucháčov svetovej triedy, čo ale zároveň so sebou prináša aj zmenu vo firemnej filozofii. Manažment sa bude pýtať sám seba: Čo potrebujeme počuť? Ako často? Ktoré sú kvalitatívne a ktoré kvantitatívne aspekty, ktoré by sme mali počúvať od zákazníkov? Zákaznícka skúsenosť už viac nepatrí len do portfólia služieb kreatívnych agentúr. Nastal čas, aby sa každá organizácia zamerala na vlastnú „brand story“ a aplikovala túto víziu do jej stratégie vzťahu so zákazníkom. DIZAJN ORGANIZÁCIE ZAMERANEJ NA ZÁKAZNÍKA Množstvo konverzácií so zákazníkmi na trhu a ich správne rozpoznanie sa dramaticky zmenilo za krátky čas. Keďže väčšina organizácií tvrdí, že počúvajú zákazníkov každý deň, výzvou stále zostáva, ako im odpovedať čo

Z PRIESKUMU SPOLOČNOSTI PwC: Generálni riaditelia v úspešnom businesse majú primárnu úlohu robiť advokátov svojich zákazníkov. Spoločnosť PwC sa už 16-krát za sebou každoročne osobne rozpráva s generálnymi riaditeľmi po celom svete a pýta sa ich okrem iných vecí na ich víziu a stratégiu pre ďalší rok. Z posledného prieskumu viac ako tisícky významných globálnych značiek vyplýva, že: ■ Firmy dokážu dosiahnuť úspechy vo zvyšovaní nákladovej efektivity a kvalite obsluhy zákazníka zároveň len vtedy, keď pravidelne a poctivo vyhodnocujú obchodné dosahy svojej investície do zákazníka. ■ Generálni riaditelia v úspešnom biznise majú primárnu úlo­hu robiť advokátov svojich zákazníkov. Z pozície, ktorú majú, tak dokážu rýchlo a efektívne veliť svojim útvarom tak, aby strategický postup zodpovedal naplneniu aktuálne ne­ naplnených potrieb zákazníka, ktoré sú k tomu hodnotené ako dôležité. ■ Firma zameraná na zákazníka vzniká v prvom rade kultúrnou zmenou myslenia, vylepšením obchodného modelu a technologickým progresom. No opäť prvotný vstup je jasné poznanie svojho zákazníka. ■ Bez ohľadu na to, v akom rozpoložení sa firma nachádza (či sa jej darí alebo menej), je dôvod prehodnocovať aktivity zamerané na zvyšovanie zákazníckej spokojnosti, ktorá vedie k lojalite a hlavne pritiahnutiu nových zákazníkov. Zákazník musí mať osobnú skúsenosť so značkou, ktorá je odlíšiteľná od skúsenosti s inou značkou.

najlepším spôsobom. Ak má byť odpoveď poskytnutá prostredníctvom sociálnych médií, zákazník musí dostať informáciu, ktorá je relevantná k miestu, kde sa práve nachádza, a k činnosti, ktorú vykonáva v danom okamihu. Tým pádom organizácia efektívne operuje na trhu, na ktorom funguje princíp informácií na vyžiadanie. Pri budovaní organizácie, ktorá odpovedá na podnety zákazníkov, sa firma chce vyhnúť problémom týkajúcim sa slabej zákazníckej skúsenosti. Oddelenia obchodu a servisu budú často poukazovať na komplexné produkty a technologické chyby, pričom produktové tímy by mohli vinu zvaľovať na slabú angažovanosť zákazníkov prvej línie a na chyby v operatíve. Kľúčom k úspechu môže byť strategické hodnotenie zákazníckej skúsenosti a program na zmenu kultúry s cieľom odpovedať zákazníkom efektívnejšie. Kultúra a hodnoty sú nehmotné pojmy, ktoré vedú do srdca zákaznícky orientovanej manažérskej filozofie. Vitálnu rolu v tomto procese zastávajú technológie. Viac ako štvrtina (28 %) generálnych riaditeľov amerických firiem tvrdí, že implementácia nových technológií je jedna z top investičných priorít v roku 2014. To bude mať za následok zmenu stratégie zameranej na zákazníka, keďže práve tú považujú generálni riaditelia za top prioritu pre rast zákazníckej základne. www.manazerskecentrum.sk

29


ZISK MANAŽMENT AKO VIESŤ A RIADIŤ VO FIRME

Firmy musia pochopiť základné prvky, ktoré vytvárajú výnimočnú zákaznícku skúsenosť, a tie závisia od odvetvia. Pri službách hotelov a ubytovacích zariadení je pravdepodobné, že až 65% všetkých zákazníkov opätovne využije ich služby, ak boli spokojní. Ústretovosť zamestnancov je pritom kľúčovým ťahúňom zákazníckej spokojnosti. To, aby mohol byť pozitívny zážitok vrytý zákazníkovi do pamäti, a tým sa zvýšila pravdepodobnosť zopakovania, však vyžaduje funkčnú spoluprácu. V tomto prípade úzku spoluprácu manažmentu pri umožnení plynulej komunikácie so zákazníkmi formou viacerých kanálov bez presného časového vymedzenia. V nadväznosti na stratégiu komunikácie so zákazníkom bude hlavne finančného riaditeľa zaujímať, ako podnietiť zákazníkov, aby si opäť objednali pobyt prostredníctvom preferovaných a pre firmu ziskovejších kanálov. JE TEN SPRÁVNY ČAS – KDE ZAČAŤ? Keďže organizácie sa môžu nachádzať rozdielne ďaleko na ich ceste k zákazníkom, je načase rozbehnúť vaše snahy už dnes. Môžete určiť, v ktorej z 5 fáz zákazníckej angažovanosti sa nachádza vaša organizácia a zistiť, ako sa dostať ďalej. 1. Transakčná fáza Komunikácia so zákazníkmi pripomína jednosmernú ulicu. Informácie od zákazníkov sa nešíria funkčnými útvarmi organizácie. Organizácia vníma zákazníka len ako nákupcu. 2. Experimentálna fáza Funkčné útvary a obchodné jednotky prevzali aktivity spojené so zákazníckou angažovanosťou, ale tie medzi sebou nesúvisia a akýkoľvek súvis chýba aj s obchodnými operáciami firmy. Tá vyvíja produkty odrážajúce potreby zákazníkov – ale bez užšej koordinácie alebo zohľadnenia zákazníckych podnetov.

30 www.manazerskecentrum.sk

3. Operačná fáza Vo firme je koordinovaná a trvalá orientácia – lídrov aj zamestnancov – na počúvanie zákazníkov a použitie nástrojov na dosiahnutie obchodných cieľov. Dôraz je kladený na zlepšenie zákazníckej spokojnosti. 4. Merateľná fáza Organizácia aktívne komunikuje so zákazníkom a má k dispozícii nástroje a procesy, ktorými meria vplyv týchto aktivít na obchodné výsledky. Firemná kultúra je zakomponovaná do metrík, ktoré ťahajú celoživotné hodnoty zákazníka a zlepšujú zákaznícku skúsenosť. 5. Fáza angažovanosti Zákaznícka angažovanosť je súčasťou stratégie a má priamy vplyv na obchodné výsledky, a to napr. zvýšenými tržbami alebo lojalitou zákazníkov. Firma je na trhu vnímaná odlišne; jej odkaz sa opakuje v každej konverzácii medzi zákazníkmi, pričom zákazníci nepoznajú prekážky, ktoré by boli v rozpore s ich očakávaniami. V týchto firmách sa interakcia so zákazníkom posunula do fázy rozvinutého vzťahu. Ako firma prechádza jednotlivými fázami a stáva sa zákaznícky angažovanejšou, objavuje nové možnosti, ako urobiť ešte viac vo vzťahu so zákazníkom. Príchodom zákazníka na prvé miesto sa firme otvárajú príležitosti na rýchlejšie spustenie kľúčových iniciatív. Na ceste k zákazníkovi si musí organizácia popri všade skloňovanej optimalizácii nákladov nájsť priestor i na tvorbu nástrojov na kvantifikáciu zamerania na zákazníka a ich efektívne využívanie. Schopnosť organizácie naučiť sa a plynulo rozprávať jazykom zákazníkov ju vynesie na trhu vysoko nad konkurentov a žať úspechy bude i pri meraní angažovanosti zákazníkov. Ján Uriga, senior manažér, PwC


AKO VIESŤ A RIADIŤ VO FIRME ZISK MANAŽMENT

Cieľ pre rok 2014: DOKONALÉ CENTRUM SLUŽIEB ZÁKAZNÍKOM Pozrite sa s nami bližšie na to, ako by malo vaše centrum služieb zákazní­ kom reagovať na technologické trendy v časoch multikanálovej komunikácie...

Z

ákazníci vnímajú servis, ktorý im dokážete poskyt­ núť po nákupe produktov/služieb veľmi citlivo. Požadujú čoraz rýchlejšiu odozvu pri riešení problémov, možnosť komunikovať rôznymi komunikačnými kanálmi a, samozrejme, sto percentnú spokojnosť s vyriešením svojho problému... Čo by ste teda mali čo najskôr zahrnúť do štandardu služieb poskytovaných zákazníkom? 1. Komunikáciu prostredníctvom rôznych komunikačných kanálov s okamžitou odozvou Samozrejmosťou v tomto roku by malo byť, že zákazníci môžu kontaktovať vaše zákaznícke centrum telefonicky, mailom, chatom na webových stránkach a v e-shope, prostredníctvom sociálnych sietí a osobne v predajniach. Žiaden z uvedených komunikačných kanálov by však nemal byť časovo diskriminovaný. Už dávno neplatí, že keď zákazník napíše v pondelok e-mail, stačí mu odpovedať v priebehu týždňa. Zákazník dnes očakáva čo najskoršiu odozvu: ■ 59 % zákazníkov očakáva, že ak vaše zákaznícke centrum kontaktujú telefonicky, ich problém bude vyriešený do 30 minút, ■ 52 % zákazníkov, ktorí vás kontaktujú prostredníctvom sociál­nych médií, očakáva riešenie problému v daný deň, ■ 75 % zákazníkov, ktorí kontaktujú zákaznícke centrum e-mailom, očakáva, že ich problém bude vyriešený najneskôr na druhý deň! Možnosť kontaktovať zákaznícke centrum telefonicky je pre zákazníkov stále rovnako dôležitá, i keď mnohí uprednostnia v prvom kontakte iný komunikačný kanál.

Preto by ste stále mali klásť dôraz na to, aby vaše telefonické linky zákazníckeho centra boli vždy dostupné v hodinách, ktoré zákazníkom garantujete vo vašich propagačných materiáloch. Možnosť voľby z rôznych komunikačných kanálov neospravedlňuje nefunkčnosť alebo slabú funkcionalitu niektorého z nich! 2. Možnosť vyhľadávať potrebné informácie v online manuáloch a samoobslužnej online poradni Mnohí zákazníci očakávajú, že základné poradenstvo k produktom a službám nájdu na vašich webových stránkach. Pokiaľ na vašich stránkach ešte stále nemáte zriadenú sekciu najčastejšie kladených otázok a odpovedí, urobte tak čím skôr. Už včera bolo neskoro. Spracovala – red – podľa: iwantitnow.walkme.com

www.manazerskecentrum.sk

31


ZISK MANAŽMENT AKO VIESŤ A RIADIŤ VO FIRME

NA ČO FIRMY ZABÚDAJÚ

pri svojej orientácii na zákazníka? Orientácia na zákazníka je fenomén posledných rokov.

V

ysoká konkurencia, malý rast firiem, dostupnosť informácií, zrýchlenie komunikácie a zmeny v spoločnosti spôsobujú aj zmenu myslenia na postoch v TOP manažmente. Upravujú sa podnikateľské stratégie a stredobodom záujmu je čoraz častejšie budovanie hodnoty a orientácia na zákazníka. Postupne sa cez zlepšovanie informačných systémov, procesov, organizačné zmeny a optimalizáciu pracovných tímov prechádza na ďalšie riešenia. Mnohé firmy skôr idú po jednoduchších veciach ako je rebranding, prípadne zmena dizajnu predajného miesta alebo tiež zmena reklamnej agentúry a akosi sa oblúkom snažia vyhnúť podstate. Nasledovných 6 oblastí reprezentuje niektoré dôležité faktory.

Tieto by v podnikaní mali zvážiť a zapracovať do svojich plánov najmä firmy, ktoré chcú dlhodobo pôsobiť na trhu a systematicky vytvárať hodnotu pre zákazníkov a tiež aj vlastníkov firiem, prípadne akcionárov.

1

Všetci sme ľudia, a preto za zákazníkom hľadajme v prvom rade človeka. Spôsob komunikácie by mal prevažovať nenátlakový, vnímavý, citlivý, vekovo a generačne prispôsobený. Dnes je len veľmi málo firiem, kde do tímu systematicky vyberajú napríklad aj seniorov alebo dôchodcov, a to z dôvodu, aby vo firme lepšie zvládli komunikáciu so zákazníkmi v podobnej cieľovke. Zložitosť informačných systémov, vysoká pracovná dynamika, množstvo procesov, preťaženosť a stres spôsobuje, že v požiadavkách na nábor pracovníkov sú často parametre, ktoré vopred vyradia ideálnych kandidátov. Niekto môže oponovať, že call centrum naplnené dôchodcami nemá šancu a nič nepredá, avšak generácia pomaly starne a možno outsourcing služieb študentmi už onedlho nebude najlepšia voľba.

2

Pochopenie skutočných potrieb zákazníka. K týmto potrebám je potrebné prispôsobovať komunikáciu a predajný rozhovor. Väčšinou je v komunikácii počuť vety ako: dobrý deň, volám sa XX a som zo spoločnosti AB. Rád by som Vám ponúkol naše super produkty... reakcia zákazníka? Je to ako keby si mladý muž náhodne na ulici vybral pekné dievča, zastavil ho a požiadal o ruku. Reakcia je veľmi podobná a nevedie k predaju. Je potrebné systematicky monitorovať zákazníkov, ich potreby a situáciu v ktorej sa nachádzajú. Dopĺňať ich o interné znalosti a zistenia, budovať vo firme podporné IT systémy, ktoré tieto informácie evidujú a vytvárať z nich nástroj na podporu predaja.

32 www.manazerskecentrum.sk


AKO VIESŤ A RIADIŤ VO FIRME ZISK MANAŽMENT

3

Komplikovaná ponuka – veľký výber možností predlžuje samotné rozhodnutie zákazníka. Mnohí manažéri predajných tímov sa sťažujú, že obchodný cyklus sa predlžuje a je stále ťažšie robiť obchod rýchlo a efektívne. Darčeky, odklad platby, splátkový predaj a ani bonusy, balíčky či extra služby zdarma nefungujú. Niektoré firmy majú tak komplikované ponuky, varianty

jeho vlastné a slobodné, a navyše nie je nikým ovplyvnené.

5

Biznis etika – korektne informovať o ponuke a tiež informovať aj o veciach, ktoré sú síce nepríjemné, avšak zákazník sa o ne zaujíma. Ide o tie všeobecné obchodné podmienky, kde sú maličkým fontom popísané veci, ktoré firma musí dať zákazníkovi (lebo legislatíva) ale-

Zákazník musí cítiť, že nákupné rozhodnutie, ktoré robí je jeho vlastné a slobodné, a navyše nie je nikým ovplyvnené. a kombinácie produktov a služieb, že sa v tom ani samy nevyznajú. Navyše sa ponuka mení rýchlejšie, ako sa s ňou stihnú predajcovia oboznámiť. Všetko v štýle – keď ich nevieš presvedčiť, tak ich riadne zamotaj. Racio nefunguje, lebo ani keď si zákazník odsedí viac ako polhodinu na predajnom mieste, nie je schopný v komunikácii s predajcom pochopiť, čo vlastne dostane a za čo vlastne bude platiť. Všetko sa v rozhodovaní aj tak posunie na emóciu – pekný obal alebo darček, prípadne reklamu a stratený čas, to nakoniec možno zákazníka zlomí. Neskôr však aj tak nebude spokojný s rozhodnutím.

4

Predvídajte reakcie zákazníka – ak viete, že zákazník bude zle alebo odmietavo reagovať na vašu priamu ponuku a nezáleží na tom, či je ponuka dobrá alebo menej výhodná, potom je potrebné si uvedomiť, prečo je to tak. Skúsili ste už niekedy na námestí chytiť holuba? Mnoho detí sa o to neustále pokúša a žial neúspešne. Dajte im do ruky rožok, trošku ho pomrvte a zrazu všetky holuby z okolia priletia k vám až na dosah ruky. Preto ak chcete zákazníka priviesť bližšie k nákupnému rozhodnutiu, netreba mu vysvetľovať, aká je ponuka výhodná, limitovaná a neodolateľná. Stačí oveľa menej. Zákazník musí cítiť, že nákupné rozhodnutie, ktoré robí, je

bo potrebuje dať zákazníkovi (lebo si chráni vlastný záujem). Mnohé firmy majú obšírne a podrobne spracované etické normy, politiky a usmernenia. Sú však tak podrobné, že ich nikto nečíta. Kto sa však nimi riadi? Je ťažké vybočiť z radu a ešte oveľa ťažšie je ukázať nový smer. Jeden človek alias Líder by sa v tejto úlohe mohol cítiť nekomfortne a väčšinou by bol vnímaný ako pomätenec. Ako povedal pri obhajobe svojho správania jeden čelný predstaviteľ finančnej inštitúcie v USA v čase tesne po prasknutí finančnej bubliny: „Je ťažké prestať tancovať, keď hudba ešte stále hrá“. Navyše ako by mohol obhájiť svoje konanie pred akcionármi? Prečo stopol predaj najpredávanejších a najvýnosnejších produktov? Lebo mal z toho „zlý pocit“? Biznis etika a dobrá reputácia firmy sú dôležité pre firmu, ako aj pre jej dlhodobo udržateľný rast. Žial v počiatočnom štádiu a tiež aj v konečnom štádiu firmy sa obvykle na tieto veci veľmi neprihliada. V akom štádiu sa nachádza vaša firma a ako vidíte

jej ďalšiu perspektívu? Ako firmu vnímajú zákazníci – vaši súčasní a aj tí potenciálni zákazníci?

6

Zákazník ako jedinečný (nenahraditeľný) zdroj hodnoty pre firmu – krátkodobý prospech nie je správny a budovanie dlhodobej prosperity obvykle nie je zakódované v „genetickom kóde firiem“ ( KPI, bonusy a odmeny TOP manažmentu = genetický kód firmy). Je až úžasné, ako v tomto platí pravidlo: ryba smrdí od hlavy. Samotní vlastníci si vyberajú takých manažérov, ktorí im prisľúbia krátkodobý prospech a/alebo návratnosť pre ich investície. Tu to začne a postupne sa to prevalí nadol až k tomu poslednému pracovníkovi vo firme. Koho z pracovníkov by v tomto scenári zaujímalo budovanie trvalo udržateľnej hodnoty a dlhodobej prosperity pre firmu? Každý hľadá rýchle víťazstvá, a to aj za cenu porušenia biznis etiky alebo za cenu systematického ničenia dobrej reputácie firmy. Ideálne je v tomto boji byť monopol alebo nadnárodný gigant. Tí ostatní to šťastie obvykle nemajú, a preto by sa mali na zákazníka pozerať ako na jedinečný zdroj hodnoty pre firmu. Pestovať si ho a starať sa oňho ako o kvietok v záhradke. Bez neho nebudú zdroje na rozvoj a rast firmy. Ak túto starostlivosť budú robiť dobre a podarí sa im rásť rýchlejšie ako ostatným v odbore, potom možno takúto firmu v rámci akvizície pohltí nejaký monopol. Preň je to obvykle jediný spôsob rastu, ak neberiem do úvahy, že by sa pustil do podnikania v inej oblasti. Jedno je isté, bez zákazníka sa nedá podnikať a trhový podiel má vysokú cenu. Ing. Radovan Lucina, MBA Strategické poradenstvo a riadenie podnikateľských rizík

www.dieberater.sk Kontakt: +421 2 3818 0818

www.manazerskecentrum.sk

33


ZISK MANAŽMENT AKO VIESŤ A RIADIŤ VO FIRME

AKO POUŽÍVAŤ OTÁZKOVÝ BRAINSTORMING pri hľadaní riešení? Metóda brainstormingu je v našich končinách dosť populárna. Každý z nás sa s ňou už stretol. Ide o kreatívnu techniku, ktorej podstata spočíva v produkovaní čo najväčšieho počtu nápadov. Ukážeme vám, ako efektívne môžete brainstor­ ming založený na kladení otázok používať pri hľadaní riešení pracovných či osob­ ných problémov alebo generovaní nových nápadov. ČO JE OTÁZKOVÝ BRAINSTORMING? Príklad: Čo vám prvé prebleskne hlavou, keď vás kolega poklepe po pleci a povie: „Volá ťa šéf. Máš ísť k nemu do kancelárie.“ ■ Zafrflete si: „Zase otravuje!“ ■ Prípadne si položíte otázku: „Čo tak asi chce???, Čo sa deje? Urobil som niečo?“ ■ Alebo máte ešte inú otázku? Podľa zistení A. Robbinsa (1999) má náš mozog tendenciu premýšľať vo forme otázok (a súdov). Otázky si kladieme neustále (Čo sa udialo, keď ste si prečítali tieto fakty? V hlave vám vírili otázky typu: To naozaj? Čo tým myslí?...). No vidíte, kládli ste si otázky. Ako ich však môžeme použiť v praxi? Podstata celej metódy spočíva len v samotnom formulovaní otázok. Prišlo sa totiž na to, že ľudia v súkromnom živote, resp. lídri firiem, ktoré sú úspešné, sa od iných odlišovali jednou drobnosťou: kládli si správne otázky. Príklad č. 1: NEZÁLEŽÍ NA TOM, ČO SA TI STANE, DÔLEŽITÉ JE, ČO S TÝM UROBÍŠ. Kedysi som počula príbeh W. Mitchella. Po autonehode, pri ktorej celý ohorel a ochrnul na obidve nohy, odmietol prepadnúť sebaľútosti. „Čo mi ešte ostáva?“ spýtal sa sám seba.

34 www.manazerskecentrum.sk


AKO VIESŤ A RIADIŤ VO FIRME ZISK MANAŽMENT

„Čo môžem navzdory svojmu zraneniu urobiť, pokiaľ možno ešte lepšie než predtým?“ „Ako môžem byť po tejto autohavárii prospešný ostatným?“ V nemocnici sa stretol s ošetrovateľkou, ktorá sa volala Anna. Od prvého okamihu sa mu páčila. S telom ohoreným na nepoznanie a paralyzovaný od pása nadol si neváhal položiť otázku: „Ako si mám s ňou dať rande?“ Dal si a krátko nato sa zobrali. Tento príbeh nám zároveň ukazuje, že hranice neexistujú. Hranice si dávame sami. Príklad č. 2: OBCHOD S DREVOM Richard Webster (2007) vo svojej knihe Tvorivá vizualizácia uvádza príbeh muža, ktorý zbohatol na obchode so stavebným drevom. Keď sa ho novinári pýtali, ako sa mu to podarilo, odvetil, že každý deň sedel v zatemnenej miestnosti a meditoval, pokúšajúc sa pritom vizualizovať, ako bude priemysel so stavebným drevom fungovať o 10 rokov. Všetky nápady si zapísal a hneď ich využil vo svojej firme. Tieto jeho vizualizácie spôsobili, že svojich konkurentov o 10 rokov predbehol a zarobil tak milióny dolárov. Už veríte, že otázky nám môžu pomôcť pri hľadaní riešení? Ako pracovať s metódou otázkový brainstorming? POSTUP PRI REALIZÁCII STRETNUTIA ZAMERANÉHO NA OTÁZKOVÝ BRAINSTORMING: 1. krok: Určte tému, ktorou sa budete zaoberať, napr. Prekonávanie strachu z námietok. 2. krok: Brainstorming – klaďte akékoľvek otázky, ktoré vás v súvislosti s témou napadnú. Produkujte toľko otázok, koľko vládzete. 3. krok: Z vytvorených otázok vyberte päť, ktoré sa vám zdajú byť najpodnetnejšie. V prípade potreby ich môžete upraviť. 4. krok: Využitie otázok. ■ S otázkami môžete pracovať ďalej, až kým neobjavíte odpovede. Ak je to potrebné, zúžte výber otázok na jednu finálnu otázku (napr. systémom bodovania: kaž­dý účastník bude mať k dispozícii tri body a bude ich môcť prerozdeliť medzi päť otázok, ktoré ste vybrali v 3. kroku). Napríklad zaujala vás otázka: „Kedy ja osobne kúpim istý produkt hneď – bez váhania?“ Následne hľadáte odpovede, až kým nenájdete informácie, ktoré sú pre vás užitočné, resp. podnetné do praxe. Ďalšie možnosti: ■ Ak prostredníctvom otázkového brainstormingu hľadáte podnetné otázky, ktoré chcete využiť v rámci svojhej porady, nadizajnujte ju tak, aby ste do nej

PRAVIDLÁ BRAINSTORMINGU Zrekapitulujeme si pravidlá, ktoré je potrebné rešpektovať, aby sme vytvorili priestor na „vyplávanie“ čo najkreatívnejších nápadov pri tímovom brainstormingu: ■ Pravidlo zákazu hodnotenia svojich nápadov či nápadov druhých. ■ Pravidlo čo najväčšieho počtu nápadov – jeho zásadou je, že kvantita vyvoláva kvalitu – čím je nápadov viac, tým je väčšia pravdepodobnosť, že sa medzi nimi objaví ten, ktorý použijeme reálne v praxi. Najlepšie nápady sa objavujú spravidla až ku koncu... ■ Pravidlo vzájomnej inšpirácie – ak ľudia pracujú spoločne, navzájom sa inšpirujú, pomáhajú si, vyprodukujú viac nápadov, ako keď pracujú individuálne, a výsledky ich prá­ce sa spočítajú. ■ Pravidlo úplnej rovnosti účastníkov – počas brainstormingového zasadnutia neplatia vzťahy nadriadenosti a podriadenosti. Všetci účastníci sú si rovní, a preto by sa mali podľa toho aj správať.

zakomponovali tie najpodnetnejšie otázky.

■ Navrhnite tému tvorivej porady tak, aby si účastníci

sami vytvorili otázky a zodpovedali na ne. Ak si prečítate životopisy viacerých úspešných ľudí, zistíte, že jednou z ich charakteristík je schopnosť kreatívneho myslenia. Pri niektorých sa dočítate, že v tejto oblasti sa cielene rozvíjali, napr. každé ráno začínali otázkovým brainstormingom.

Obmeny: ■ Stop a Ideš – Pri tejto obmene brainstormingu produkujete otázky (idey) počas piatich minút. Potom skupina stíchne a premýšľa 3 – 5 minút. V nasledovnom kroku majú účastníci stretnutia možnosť opäť nahlas produkovať otázky (myšlienky) po dobu piatich mi­ nút. ■ Postupný brainstorming – Pri tejto alternatíve líder

porady dáva priestor na vyjadrenie v takom poradí, ako účastníci sedia: od jedného účastníka k druhému. Tento proces sa opakuje niekoľko kôl. Účastník vyjadrí akúkoľvek myšlienku, ktorá ho napadne. Ak účastník nemá čo povedať, povie „ďalej“ a moderátor porady prejde k najbliž­ šiemu účastníkovi v poradí. Ak účastníkovi príde na um nejaká myšlienka a nie je na rade, zapíše si ju na papier.

Autorka: Ivana Miklovič, www.gtog.eu, Text vyšiel v knihe Lektorské zručnosti

www.manazerskecentrum.sk

35


ZISK MANAŽMENT AKO VIESŤ A RIADIŤ VO FIRME

MAGICKÝ PROJEKTOVÝ TROJUHOLNÍK Pri poslednom pravidelnom servise auta mi ne­ umyli auto. Priznám sa, že ma to zaskočilo a bol som sklamaný. Bolo to niečo, na čo som bol doteraz zvyknutý a očakával som to ako štandard. Realita je ale iná. Aj keď hovoríme o tej istej značke auta, to, čo je v jednom servise štandard, v inom je platená služba navyše. V projektoch toto platí niekoľkonásobne. Žiaden projekt nie je rovnaký, aj keď sa to na prvý pohľad môže tak javiť. Práve preto je dôležité mať jasne definované hranice projektu. Jedna malá vec dokáže zničiť dobrý dojem z úspešné dodaného náročného projektu.

V

prvom rade je dôležité položiť si otázku: „Čo je cieľ projektu?“ Odpoveď na túto otázku je na prvý pohľad zdanlivo jednoduchá, no skutočná odpoveď si vyžaduje oveľa viac práce, ako sa môže na prvý pohľad zdať. Je to opravené auto? Vykonaná pravidelná servisná prehliadka? Alebo spokojný klient, ktorý sa s radosťou vráti a bude šíriť pozitívne PR a odporúčania?

36 www.manazerskecentrum.sk

V dnešnej dynamickej dobe rozhodujú o úspechu detaily. Dodať požadovaný výstup projektu je dnes už samozrejmosť. To sa jednoducho vyžaduje a nikto nad tým neuvažuje. Ak donesiete auto na pravidelnú prehliadku do autorizovaného servisu, očakávate, že vám auto dajú do špičkového stavu. Očakávate, že majú vo veciach jasno a nad problémami nešpekulujú, ale ich sebavedome a systematicky riešia. Práve preto

ste si vybrali značkový servis a nie susedovu garáž, v ktorej sa bude učiť vymieňať olej na vašom aute. O tom, či sa vrátite do toho istého servisu, rozhodujú „maličkosti“. Firma, ktorej projektoví manažéri dodávajú projekty v plánovanom rozsahu, požadovanej kvalite a termíne, zároveň využijú definované zdroje a neprekročia rozpočet, vyhráva. Detailné definovanie cieľov si vyžaduje poznať klienta. Poznať jeho potreby, očakávania, zvyky, úroveň náročnosti atď. Tieto informácie projektovému manažérovi neprinesie nikto na striebornom podnose. V projektovej praxi to znamená, že projektový manažér ich musí vedieť získať. Neskúsený projektový manažér si povie: „Zbytočná práca navyše a strata času. Idem radšej hneď robiť, aby boli prvé výsledky.“ Práve tým, že sa podceňuje iniciačná fáza a fáza plánovania projektu, sa robia najčastejšie chyby na projektoch. KTO MÁ DEFINOVAŤ CIELE? KOHO JE TO ZODPOVEDNOSŤ? V prvom kroku je dôležité si uvedomiť, že je to spoločný proces, na


AKO VIESŤ A RIADIŤ VO FIRME ZISK MANAŽMENT

NÁZOR MANAŽÉRA Ing. Pavol Bandura

PMP Senior projektový manažér Trojuholník projektového manažmentu vo svojej klasickej podobe rozsahu, ceny a času už nezodpovedá dnešnej realite. Kvalita sa stáva kľúčovou schopnosťou poskytujúcou konkurenčnú výhodu ako dodavateľským firmám pri realizácii pro­ jektu, tak zákazníkom pri využití výsledkov projektu v ich oblasti podnikania.

Definícia cieľov a necieľov projektu ktorom sa zúčastňujú obe strany. Klient aj projektový manažér. Pohľady a úlohy sú nasledovné: Klient ■ niečo chce ■ niečo potrebuje ■ myslí si, že mu niečo pomôže ■ myslí si, že vie presne, čo očakáva ■ myslí si, že má jasné požiadavky Projektový manažér ■ dostane požiadavky ■ pochopí požiadavky ■ vyhodnotí a spracuje požiadavky ■ akceptuje a stotožní sa s požiadavkami ■ definuje požiadavky do cieľov a necieľov Je jednoznačnou zodpovednosťou projektového manažéra nepodceniť proces definovania cieľov. Správne vyhodnotiť požiadavky klienta a možnosti realizačného tímu. Spraviť sa dá všetko, ale akú to bude mať cenu a ako dlho to bude trvať? Práve tu by mal projektový manažér klientovi jasne vysvetliť, v čom je hodnota, ktorú získa. Z 3 druhov služieb si môže klient vybrať len

2 atribúty: Dobré? Lacné? Rýchle? LACNÉ

RÝCHLE

DOBRÉ

■ Dobré a lacné => nebude rýchle ■ Rýchle a dobré => nebude lacné ■ Lacné a rýchle => nebude dobré

Klient bude vždy očakávať niečo iné, ako mu bude firma dodávať. Práve preto je dôležité presne definovať rozsah projektu. Presne definovať, čo je v rozsahu projektu a čo je už nad jeho rámec. To neznamená, že mu neviete splniť jeho očakávania, ale bude to už ďalší projekt alebo dodatočné konzultácie. Zodpovednosť za tento proces sa nedá delegovať. To, čo podceníme na začiatku projektu, to sa nám neskôr vráti aj s úrokmi. A môžeme si byť takmer istí, že to príde v tom najnevhodnejšom čase. Prvýkrát sa projektový tím stretá s hrubými rysmi cieľov a necieľov projektu už vo fáze iniciácie projektu. Projekt vo fáze iniciácie je ako prázdny papier.

Limity nie sú definované. Práve preto sa väčšinou zadávateľ projektu snaží natlačiť čo najviac úloh do projektu. Ak je výstupom projektu nový produkt či služba, zadávateľ bude chcieť vždy viac. To, či projektový manažér dostatočne definoval ciele projektu, sa dozvie až neskôr. Vtedy už ale projektový manažér ťahá za kratší koniec. Jeho sila je najväčšia na začiatku projektu. Klient niečo chce a projektový manažér je ten, čo mu to môže dodať. Táto situácia sa už na projekte s najväčšou pravdepodobnosťou nebude opakovať. Preto je dôležité venovať dobrému definovaniu cieľov dostatočnú energiu na začiatku projektu: ■ SMART CIELE projektu = čo už súčasťou projektu nebude – tzv. neciele (napr. presný popis opráv v servise podľa servisnej knižky). ■ NECIELE projektu = jasné vyme­dzenie oblastí, ktoré projekt už nerieši a klient by ich mohol očakávať (napr. umytie a vysatie auta). Spôsob, nástroj a princíp, ako definovať projekt jasne, sú nasledovné: odpovedať si na www.manazerskecentrum.sk

37


ZISK MANAŽMENT AKO VIESŤ A RIADIŤ VO FIRME

4 základné otázky: Čo definuje projekt? ■ ČO – Rozsah, Kvalita ■ KEDY – Čas ■ KTO – Zdroje ■ KOĽKO – Náklady Projektový manažér nemusí vedieť odpovede na otázky vopred, ale pozná proces, ako odpovede získať. Ak projektový manažér vie, ako postupovať, cíti sa istejšie a získava silnú dôveru tak od tímu, ako aj od klienta. Jeho hodnota rastie. Problémy a diskusie vie efektívnejšie riadiť a keďže postupuje podľa štandardnej metodiky, vie správne argumentovať. Jeho činy dávajú klientovi jasnú logiku a dôveru, že to, čo robí, smeruje k cieľu. Ak vie veci manažér vysvetliť, pravdepodobne sa im rozumie. Samozrejme garancia tu nie je nikdy . Projektový manažment spája odpovede na vyššie položené otázky do tzv. magického projektového trojuholníka, pozri obrázok:

■ ■ ■

požaduje dodatočné navýšenie rozsahu projektu a očakáva, že mu ich dodávateľ zhotoví v plánovanom čase a rozpočte – ide sa tzv. „scope creep“. Príkladom môže byť pri inštalácii softvéru do firmy aj zaškolenie všetkých zamestnancov na jeho používanie, hoci nebolo na začiatku v cieľoch projektu. Požiadavka na neautorizované prvky. Klient si napríklad počas implementácie projektu uvedomí, že by mu mohol softvér aj automaticky tlačiť štandardné reporty a snaží sa projektového manažéra presvedčiť, že to je v rozsahu projektu. Ide o tzv. „feature creep“. Zmena termínu. Prekročenie rozpočtu. Požadované zdroje nie sú k dispozícii. Napr. pokazí sa kľúčový stroj alebo ochorie jediný špecialista na danú oblasť.

Jeden z možných príkladov znázorňuje obrázok: S ČA

Y AD

S

Obsah trojuholníka nám symbolizuje rozsah projektu a požadovanú kvalitu jeho realizácie. Jednotlivé strany trojuholníka sú projektovými obmedzeniami, resp. hranicami. ■ Čas potrebný na realizáciu projektu. ■ Zdroje potrebné na realizáciu projektu (personálne, materiálne, nástroje, stroje, služby atď.). ■ Náklady na realizáciu projektu vo forme rozpočtu. Prečo magický trojuholník? Magický je práve preto, že v ideálnej rovnováhe je projekt len na začiatku . Potom prichádza realita a projektový manažér reaguje na požiadavky trhu a zmeny, ktoré prináša každodenný biznis.

38 www.manazerskecentrum.sk

KL

Y AD

ČA

KL

ROZSAH KVALITA

ZDROJE

AKÉ SITUÁCIE PRINÁŠA REALITA? ■ Zmeny v rozsahu projektu. Zákazník počas realizácie projektu

ROZSAH KVALITA

ZDROJE Kde získať dodatočné zdroje???

Ani jeden faktor nemôžete zmeniť tak, aby nedošlo došlo k zmene aspoň jedného ďalšieho faktora. Úlohou projektového manažéra je dokázať to . Dobrý projektový ma-

nažér síce nevie odpoveď na každú úlohu, ktorú treba spraviť na ceste k cieľu, ale vie postup krokov a pozná nástroje, ako sa do cieľa dostať. Projekty firmy používajú ako nástroj na riešenie úloh, zadaní a problémov, ktoré sa už nedajú riešiť len v štandardnej líniovej štruktúre. Práve preto začali vznikať projekty, pretože riešia nové, náročné a dynamické výzvy. PREČO JE POZNANIE PRINCÍPU PROJEKTOVÉHO TROJUHOLNÍKA DÔLEŽITÉ? Princíp projektového trojuholníka sa ťahá realizáciou celého projektu. Od plánovania cez realizáciu, kontroling až po jeho vyhodnotenie. Ak ho raz začne projektový manažér aplikovať, má projekt oveľa viac pod kontrolou a vidí priame súvislosti medzi rozsahom a ohraničením projektu. Projektový trojuholník vnáša do projektu principiálnu prehľadnosť a jednoduchosť na jednej strane a silnú strategickú hodnotu na druhej strane. Dôveryhodnosť je jedným z rozhodujúcich faktorov pri výbere dodávateľa. Kvalita dodaného projektu, resp. služby určuje, či sa klient ešte vráti. Myšlienka na záver: Ktorý z faktorov je kritický pre váš ďalší rozvoj?

Ing. Peter Minárik, Executive Partner, COMM-PASS

zmena je život - život je inšpirácia tréningy a poradenstvo | www.commpass.sk

com_115x65.indd 3

7/18/12 12:50:24 PM


www.manazerskecentrum.sk

39


ZISK MANAŽMENT AKO ÚSPEŠNE PODNIKAŤ

PRIESKUM: Podniky a spoločenská zodpovednosť na Slovensku

Spoločenská zodpovednosť podnikov by mala obsahovať ekonomický, ekologický a etický aspekt, nemala by slúžiť iba pre imidž podniku, ale by mala mať hlbší kontext. Ak sa chceme skutočne a nielen formálne zaradiť medzi kultivované vyspelé krajiny, je nutné normatívy EÚ nielen deklarovať, ale aj reálne dodržiavať stanovené pravidlá a normy (aj tie etické) a konať tak, ako je náležité a správne.

V

o vyspelých ekonomikách sa často hovorí o kultúre podniku a jeho manažmente. Všeobecne možno povedať, že etické správanie možno chápať ako formu vyššej kvality, morálnosti, ba zjemňovanie medziľudských vzťahov, lebo sa týka i tých oblastí spoločenského diania, ktoré nie sú postihnuteľné legislatívnymi nástrojmi. Pritom spoločenská zodpovednosť podniku neznamená, že podniky by sa mali vzdať cieľa pracovať so ziskom. Poukazuje len na to, že popri prinášaní úžitku pre seba by mali prinášať úžitok aj pre spoločnosť a dá sa predpokladať, že môže napomôcť aj v kríze. To, že etickosť, transparentnosť správy a riadenia podnikov začínajú mať čoraz väčší význam, potvrdzuje aj fakt, „...že

40 www.manazerskecentrum.sk

investori začnú logicky vyžadovať vyšší stupeň transparentnosti od spoločností, do ktorých investujú… smerom do budúcnosti bude stále viac zákazníkov, zamestnancov, členov predstavenstiev, bánk, dodávateľov...pozorovať činnosť spoločností, aby zistili, ako manažment vedie spoločnosť“ – Philip Kotler, J. A. Cassilone. POSTOJE NAŠICH MANAŽÉROV K SPOLOČENSKEJ ZODPOVEDNOSTI Skúmali sme vzťah manažmentu a ich správnych orgánov, ako aj otázky fungovania správnych orgánov, názory a postoje k spoločenskej zodpovednosti podnikov na to, čo si pod ňou predstavujú a aký

je jej prínos, ako aj to, či je ju možné realizovať v kríze. V závere dotazníka nás zaujímalo, či majú podniky skoncipovaný etický kódex. Zistili sme nasledovné: Vzťahy so správnymi orgánmi a ich fungovanie Prevažná časť podnikov (61,53 %) sa v tejto časti vyjadrila pozitívne, priemerný postoj vyjadrilo 15,38 % respondentov, iba v jednom prípade (7,69 %,) sa vyskytli problémy s komunikáciou, byrokraciou či neinformovanosťou. Podľa našich predpokladov sa tak udialo v štátnom podniku. Podobne význam správnych orgánov bol označený ako veľký, pomerne vysoký či nadpriemerný, či aspoň podstatný, nevyjadrilo sa 15,38 % manažérov.


AKO ÚSPEŠNE PODNIKAŤ ZISK MANAŽMENT

Význam správnych orgánov podniku Väčšina odpovedí, podľa očakávaní, zvýraznila ich význam, potrebu a dôležitosť pri riešení problémov a strategickom rozhodovaní, riadení podniku a regulácii. Istá skupina odpovedala, že zo strany manažérov dochádza k aktívnej spoluúčasti na rozhodovaní o činnosti podniku, lebo nie je možné, aby sa správne orgány zaoberali všetkými otázkami fungovania firmy. Pritom pre efektívne fungovanie je potrebná vzájomná ústretovosť. V niektorých prípadoch odznelo, že od vedenia firmy sa očakáva striktná jednotnosť v súlade s požiadavkami materskej firmy. Taktiež zaznelo, že sú veľmi závislé na majiteľovi a sú problematickejšie s vlastníkmi zo zahraničia. Hodnotenia vzťahu manažérov a správnych orgánov vyzneli pomerne pozitívne, vyjadrovali vzájomnú spoluprácu, úzku a dobrú komunikáciu, zaznelo, že správne orgány vedú výkonných manažérov k spoločnému vyznávaniu hodnôt, našlo sa aj priam učebnicové vyjadrenie, že správa podniku dbá na zabezpečenie ziskovosti a inovatívnosti, ako aj to, že konateľ má prirodzenú autoritu, že prevládajú dobré vzťahy. Respondenti sa tiež vyjadrili, že vzťahy závisia od jednotlivých sekcií manažérov a zaznamenali sme aj to, že vznikajú nedorozumenia a menšie konflikty pri delegovaní zodpovednosti. Predstavy o spoločenskej zodpovednosti Predstavy respondentov o spoločenskej zodpovednosti podnikov sa prevažne týkali postoja k životnému prostrediu, zodpovedného konania voči komunite, zamestnancom, obchodným partnerom, ale aj zodpovednosti voči širokému okoliu, zodpovedného konania a podnikania a stratégie zodpovedného podnikania. Zaznelo vyjadrenie, že aj zamestnanci sú nositeľmi zodpovednosti vo svojej každodennej činnosti. Spoločenskú zodpovednosť vnímajú aj ako vytváranie trvalých hodnôt, rešpektovanie zainteresovaných strán či priateľskosť voči spoloč-

nosti, zodpovednosť voči vlastným zamestnancom a miestnej komunite, čo aj konkrétne robia, napr. zamestnávaním ľudí z obce či venovanie 2 % daní miestnej základnej škole a pod. Zahrnuli sem aj dodržiavanie dobrých mravov a morálnych zásad, transparentnosť a fair play a etiku. Konkrétne etika napr. pre VÚB znamená neklamať. Vo VÚB majú zriadený štábny útvar spoločenská zodpovednosť podliehajúci generálnemu riaditeľovi. Rozhodnutia v tejto oblasti sú pravidelne reportované a kvartálne oznamované predstavenstvu. Jeho úlohou je poskytovať podporu, usmernenie a keď je potrebné, koordinovať aktivity zodpovedného podnikania prostredníctvom určených zástupcov z každej bankovej divízie. Skúmané podniky spoločenskú zodpovednosť chápu pomerne obmedzene, a to tak, že pri svojom podnikaní dodržiavajú patričné právne predpisy, uznávané pravidlá, normy, napr. aby nezaťažovali predimenzovaným nákladom na autách cestnú premávku a pod. Taktiež vymedzujú, že tam nepatrí sponzoring. Kríza a spoločenská zodpovednosť Nadpolovičná väčšina 53,84 % respondentov sa domnieva, že spoločenskú zodpovednosť je možné realizovať aj v kríze, dokonca bol vyslovený aj názor, že kríza by tomu nemala brániť, práve naopak, v kríze môže podniku pomôcť, čo potvrdilo 28,57 % z uvedeného počtu, a to práve preto, aby si zachovali meno a tým aj zákazníka a zisk, 15,38 % manažérov sa vyjadrilo, že sa to dá a nemusia to byť len nákladné aktivity. Ale až 30,76 % dotazovaných sa vyslovilo, že to nie je možné, lebo riešia situačné problémy v tomto ťažkom období, nemajú peniaze a v jednom prípade neuviedli dôvod, prečo to nie je možné. Očakávania od spoločenskej zodpovednosti Spoločenská zodpovednosť by mala priniesť: zlepšenie vzťahov so zákazníkmi, dobré povedomie v očiach

Literatúra: KOTLER, P., CASLIONE, J. A. 2010. Chaotika: manažment a marketing firiem v turbulentných časoch. Bratislava : Eastone Books, 2010, ISBN 978-80-8109-114-8. PAVLÍK, M., BĚLČÍK M, a kol.: Společenská odpovědnost organizace, Grada Publishing, Praha 2010, ISBN 978-80-247-3157-5.

klientov, imidž, že budú pozitívne vnímaní a atraktívnejší. Ocenenie od zákazníkov je smerodajné pre výsledok podielu na trhu. Prinesie im to lojalitu klientov, odlíšenie od konkurencie, efektivitu a budúcnosť, ktorá závisí od dôvery zainteresovaných strán. Prínos vidia aj vo forme ochrany pacientov. Očakávajú aj zlepšenie podnikovej kultúry a stabilizáciu pracovných miest, ako aj úspory, ak sú zodpovední a kvalitne riadia podnik. V jednom prípade (7,69 %), napriek tomu, že považujú spoločenskú zodpovednosť za dôležitú a v rámci možností sa usilujú správať zodpovedne, nemajú žiadne očakávania a taktiež v jednom prípade sa k očakávaniam nevyjadrili (7,69 %). Etický kódex Etický kódex má vytvorený 61,53 % skúmaných podnikov, pričom v jednom prípade bolo deklarované, že u nich existuje aj spätná väzba, linka etiky (Slovak Telekom) 15,38 % podnikov ju síce nemá, ale plánuje vytvoriť a 23,07 % manažérov odpovedalo, že nemá ani neplánuje skoncipovať, ako dôvody boli uvedené financie. Skúmané podniky v prevažnej miere význam spoločenskej zodpovednosti pochopili. Napriek tomu ešte stále rezonuje názor, že kríza neumožňuje spoločenskú zodpovednosť podnikov realizovať a spoločenská zodpovednosť predstavuje náklady. Ide skôr len o klišé, za ktoré sa schovávajú neprezieravé podniky a vynakladajú úsilie na argumenty, ako sa to nedá, ako by hľadali cesty ústretovosti a riešenia. Pod tlakom globálnych problémov si vyspelé krajiny budú prístup spoločenskej zodpovednosti neustále vyžadovať, čo si už mnohé podniky v týchto krajinách uvedomili a prispôsobili sa tomu, pričom sa ich počet bude zvyšovať. Autorky: PhDr. Eliška Záležáková, PhD. Ing. Michaela Vogl, PhD. Katedra manažmentu Fakulta podnikového manažmentu Ekonomická univerzita Bratislava

www.manazerskecentrum.sk

41


ZISK MANAŽMENT AKO ÚSPEŠNE PODNIKAŤ

OBCHODNÍK ČI VYJEDNÁVAČ? Techniky, ktoré fungujú... 42 www.manazerskecentrum.sk


AKO ÚSPEŠNE PODNIKAŤ ZISK MANAŽMENT

Je až neuveriteľné, ako rýchlo beží čas, nemyslíte? A tak ako rýchlo beží, tak rýchlo sa menia aj pod­ mienky predaja a princípy vyjednávania. Zákazníci sú dnes náročnejší. Výber je väčší a požiadavky na kvalitu dnes znamenajú niečo úplne iné ako pred pár rokmi. A to je bezpochyby dobre. Na druhej strane to vytvára nové prostredie predaja a naozaj zaujímavý priestor vyjednávania. Poďme sa o tom dnes poroz­ právať.

V

eď ako povedal už v polovici minulého storočia Arthur H. Motley, alebo ak chcete „Red“ Motley: „Nič sa nedeje, pokiaľ nedôjde k predaju.“  Svet sa zrýchlil. Bezpochyby. Už pomaly nemáme čas na nič. Informácie sa k nám dostávajú stále rýchlejšie a rýchlejšie a v stručnejšej podobe ako kedykoľvek predtým. Fakt neviem, či sa náhodou celá zemeguľa neotáča rýchlejšie, ale vypadá to tak. Aj keď to môže byť mierne znepoko­ jivé. A to ani nehovorím o technológiách a technike či využívaní

jednoduchú a silnú tému, ktorou zaujmeme. Majte na pamäti, že zákazník dnes nechce počúvať „celý príbeh“, chce byť vtiahnutý do deja a chce sa nechať zaujať práve vašou značkou. Úspešní politici a autori ich prejavov vedia veľmi šikovne využiť všeobecnú myšlienku založenú na východiskách kampane a zmeniť ju na ťahúň značky (áno aj politika je o značkách.) Herbert Hoover počas svojej prvej kampane v roku 1928 použil šikovný ťahúň značky „Kurča v každom hrnci a auto v každej gará-

Osobne odporúčam nestaviť na klasické „prezentovanie benefitov“. Priatelia, to dnes robí každý a teda, každý zákazník to aj očakáva. Oveľa efektívnejšie je využiť zázračnú silu prekvapenia. internetu, ktoré v nás vyvolávajú dojem „stlačeného času“. Často nám neostáva čas na premýšľanie, informácie, sme nútení spracovávať veľmi rýchlo a rovnako rýchlo sme nútení na ne reagovať. Multitasking sa stal novým spôsobom života. Veď skúste ísť do akéhokoľvek fitnescentra a povedzte mi, či tam nenájdete ľudí, ako kráčajú na bežeckom páse, a pritom striedavo kontrolujú maily na svojom chytrom telefóne alebo ako v oddychu medzi cvičeniami píšu smsky. Preto je dnes viac ako dôležité hneď na začiatku obchodovania vytvoriť

ži“. Aj keď to možno myslel doslova, evokovalo to symboliku („Čakajú nás dobré časy!“). Ľudia myšlienku pochopili a zobrali ju za svoju. O štyri roky neskôr, uprostred Veľkej hospodárskej krízy, musel Hoover vytvoriť úplne iný obraz: „Odrážame sa od dna“, pokúsil sa povedať sužovanej krajine. Žiadny ťahúň značky, bez ohľadu na to, ako dobre mienený alebo vytvorený, ho nemohol zachrániť proti Franklinovi Delano Rooseveltovi. Ťahúň jeho značky bol založený na inej, významnejšej pozícii a ideológii „Mám pre vás nový

údel“. S týmto konštatovaním sa vedelo stotožniť viac ľudí. Ronald Rea­ gan sa opýtal národa: „Máte sa dnes lepšie ako pred štyrmi rokmi?“ Bolo to jasné a stručné vyjadrenie princípov, ktoré vyznával. Nič nemusel zdĺhavo vysvetľovať. Prvý George Bush definoval svoje posolstvo pomocou ťahúňa značky „Žiadne nové dane“. Šance, aby niekto túto ideu nepochopil, boli veľmi malé. A rovnako ako pri tradičných značkách, keď Bush nedokázal splniť svoj prísľub značky a zvýšil dane, politicky utrpel. Niektorí hovoria, že práve odklon od ťahúňa značky bol v ďalších voľbách kľúčom k výhre jeho protikandidáta Billa Clintona. Samozrejme zaujať je dôležité a, ako sme povedali, čoraz ťažšie. Preto to treba robiť chytro. Osobne odporú­ čam nestaviť na klasické „prezentovanie benefitov“. Priatelia, to dnes robí každý, a teda každý zákazník to aj očakáva. Oveľa efektívnejšie je využiť zázračnú silu prekvapenia. Ako píšu Chip Heath a Dan Heath vo svojej knihe „Made to Stick“ – „Prekvapenie zanecháva stopy na výzore našej tváre a ten je rovnaký bez ohľadu na príslušnosť k tej či onej kultúre“. Skvele to dopĺňajú Paul Ekman a Wallace Friesen v knihe Unmasking the Face, v ktorej po prvý­k rát spomenuli termín „prekvapené obočie“, ktorý pomenúva svojský výraz prekvapenia na tvári. „Obočie sa zvlní a zdvihne... Koža pod obočím sa natiahne pod tlakom zdvihnutého obočia a je viditeľnejšia ako zvyčajne.“ Čo dodať ? Skúste to! Snáď pomôže príklad z praxe: Televízna reklama na nový karavan značky Enclave sa začína záberom na minikaravan zaparkovaný na okraji parku. Doň vojde chlapec so športovou helmou na hlave a nasledujú ho dve mladšie sestry. „Predstavujeme vám celkom nový karavan Enclave,“ zaznie úvodný hlas reklamy. Za volantom sedí otec a vedľa neho mama. Všade okolo nich sú držiaky na poháre. Otec naštartuje auto a vchádza na cestu. „Je to maximálny minikaravan.“ Minikaravan sa pomaly premáva po predmestí. „Vo výbave má www.manazerskecentrum.sk

43


ZISK MANAŽMENT AKO ÚSPEŠNE PODNIKAŤ

diaľkovo ovládané zadné okná, 150 televíznych kanálov, obrovské strešné okno, držiaky na poháre s nastaviteľnou teplotou a šesťstupňový navigačný systém. Je to naozaj minikaravan pre rodiny v pohybe.“ Karavan Enclave zastaví na križovatke. Potom nasleduje detail na chlapca vyzerajúceho von z okna, na ktorom sa odrážajú obrovské listnaté stromy. Otec sa pohne do križovatky. A potom sa to stane. Do križovatky sa vrúti pretekárske auto v plnej rýchlosti a narazí zboku do minikaravanu. Nasleduje hrozná zrážka, počuť rachot kovu a rinčanie skla. Obrazovka sčernie. Na čiernej obrazovke sa objaví otázka „Nevedel, že to príde?“ Otázka zmizne a nahradí ju výrok „To nevie nikto!“ Za zvuku zaseknutého klaksónu v pozadí sa na obrazovke objavia posledné slová: „Zapnite si pás... Vždy!“ Minikaravan Enclave ne­ existuje. Reklama vyšla z dielne Ad Council (spot sponzorovalo Minis­ terstvo dopravy USA.) Ad Council založili v roku 1942 a odvtedy spustil mnoho úspešných kampaní. Spomínaná reklama prekvapí, lebo narúša našu obvyklú predstavu o reklamách na autá. Zamyslite sa a dáte mi za pravdu, že vieme, akými pravidlami sa takéto reklamy riadia: pick-up sa škriabe po balvanoch na kopec, športové auto vyberá zákruty na prázdnych cestách, SUV vezie úspešných mladých ľudí na výlet k vodopádom a z minikaravanu vystúpia deti, čo prišli na futbalový tréning. Nikto nezomiera. Za žiadnych okolností. Reklama prináša ešte jeden moment prekvapenia: narúša našu predstavu o jazdách v uliciach našej mestskej štvrti. Už tisíckrát sme tými ulicami prechádzali a takmer vždy to bolo bezpečné. Ten spot nám má pripomenúť, že nehody prichádzajú neohlásene, a preto by sme si pre každý prípad mali vždy zapnúť bezpečnostný pás. Čo poviete? Verte, prekvapenie funguje! Nebojte sa používať spôsob, ako vzbudiť emócie. A uvidíte. Iste, emócie nemusia byť nevyhnutne šokom. Môžu byť aj príjemným spestrením obchodného príbehu.

44 www.manazerskecentrum.sk

Cena je, v dobrých aj zlých časoch, opačnou stranou kvality... Richard Branson pri zakladaní svojej Virgin Blue čelil silnej kritike a nedôvere. V médiách sa objavovali správy ako „Virgin Blue je veľká mediálna bublina.“ alebo „Trh nie je dostatočne veľký, aby uživil Virgin Blue.“ či nakoniec „Qantas použije akékoľvek metódy, aby poslala votrelca tam, kam patrí.“, „Sotva prežijú rok.“ Preto, ako píše vo svojej knihe Business Stripped Bare: „Čo je veľa, to je veľa. V roku 2003 som napísal do redakcie Australian list. Som ochotný ponúknuť Geoffovi Dixonovi (pozn. – vtedajší šéf Qantas) nasledovnú výzvu. Ak začne Virgin Atlantic do osemnástich mesiacov lietať do Aus-

trálie, svoje ospravedlnenie prejaví tak, že v odeve našej letušky bude počas inauguračného letu obsluhovať pasažierov. Ak do budúceho decembra nebudeme lietať do Austrálie, urobím to isté na lete Quantas z Londýna do Austrálie ja.“ K listu som priložil obrázok pekne tvarovanej letušky Virgin s prilepenou maketou Geoffovej hlavy. Geoffova odpoveď bola strohá. „My sme letecká spoločnosť – nie cirkus.“ Hodnota akcií Quantas onedlho poklesla o tri percentá. V decembri 2004 začala Virgin Atlantic lietať do Austrálie. No Geoff si uniformu našej letušky nikdy neobliekol!


AKO ÚSPEŠNE PODNIKAŤ ZISK MANAŽMENT

Preto moja rada je „zaujmite, nepredvádzajte – hoci aj šokujte.“ A vzbudíte pozornosť. A ste bližšie k cieľu – k obchodu, alebo vybudovaniu si silného povedomia. Jednoducho – máte veľký kus cesty za sebou. A v kreslách sa s vami vezú vaši potenciálni zákazníci, ktorí chcú vedieť viac. Je to tak! Dajte si, prosím, ale veľký pozor na prácu s cenou a zľavami. Asi vieme, že cena je, v dobrých aj zlých časoch, opačnou stranou kvality. Určite máte aj veľa osobných skúseností, a preto vás nechcem unavovať nosením dreva do lesa. Pretože cena je ale problémom skoro pri každom dôležitom predaji, mnohí podnikatelia majú pocit, že

cena je rozhodujúci faktor. Veria preto, že s cenou musia stále pracovať, že ju musia stále nejakým spôsobom znižovať a rozkladať. Cena je iba zriedka naozajstným dôvodom, prečo si niečo kúpime, alebo nekúpime. Keby bola cena rozhodujúcim faktorom, najväčší podiel na trhu v ktoromkoľvek odvetví by mali iba produkty s najnižšou cenou. Toyota by sa nikdy nestala číslom jeden na svete medzi výrobcami automobilov. Táto spoločnosť vyniká v znižovaní nákladov na výrobu, nemá ale rozhodne v úmysle ponúkať svoje výrobky za najnižšie ceny. Úzku skupinu tovarov, ktoré sa predávajú výlučne na báze ceny, nazývame komodity. Komoditu v tomto zmysle definujeme ako produkt, ktorý sa nedá rozlíšiť. Tieto produkty nájdete v novinách v rubrike „trhy s komoditami“ – oceľové ingoty sú proste oceľové ingoty a ničím sa od seba neodlišujú. Ropa z Texasu s nízkym obsahom síry je texaská ropa a bodka. Jediný spôsob, ako sa dajú od seba rozpoznať neodlíšiteľné produkty, ktoré majú to isté zloženie a tú istú hmotnosť alebo objem, je cena. Dobrá správa je, že nič, čo predávate, nie je komodita. Všetko, čo predávate, sa určitým spôsobom líši. Vašou úlohou je nájsť oblasť, v ktorej vynikáte a ak taká oblasť neexistuje, musíte si ju čím skôr vytvoriť. A zásadné je spojiť takýto váš produkt aj so službou a nikdy ho nepredávať ako „iba produkt“, ale aj ako „riešenia“. Ako príklad vezmime oceľ. Môžete si myslieť, že oceľ je oceľ a obyčajne to tak naozaj je, až kým nenájdete riešenie, ktoré vašim zákazníkom poskytuje pridanú hodnotu a odlišuje vás od ostatných. SSAB, firma so sídlom v Štokholme, urobila presne to isté. SSAB je jedným z popredných svetových výrobcov ocele a je azda aj najzisko-

V článku boli použité citácie z kníh: ■ Richard Branson: Business Stripped Bare ■ Mark Thompson & Brian Tracy: Now Build a Great Business ■ Chip Heath & Dan Heath: Made To Stick ■ Allen P. Adamson: Brand Simple

vejším, pretože vyrába oceľ, ktorá nie je iba komodita. Riešenie problémov pre zákazníkov je priestorom pre pridanú hodnotu a maržu, ktorá je nakoniec vyššia ako pri samotnom predaji produktov. Môžete si povedať, že predávať „riešenia namiesto produktov“ znie ako otrepaná fráza. Funguje to, ale iba vtedy, ak vaše riešenia naozaj predstavujú pridanú hodnotu. Firma SSAB podstúpila riziko a investovala do výskumu a vývoja a do svojich zákazníkov, aby vytvorila partnerstvá so zákazníkmi pri vývoji prototypov produktov, kde sa používajú špeciálne typy vysoko pevnej ocele s nízkou hmotnosťou. Nákladný automobil, ktorý spoločnosť SSAB postavila, unesie dvojnásobný náklad a spotrebuje menej paliva. Zákazníci tak majú možnosť zistiť, že oceľ nie je rovnaká. Oceľ od spoločnosti SSAB im pomôže zvýšiť produktivitu a súčasne im ušetrí prostriedky, ktoré vynakladajú za energie. Na záver mi dovoľte konštatovať, že som si istý, že ste v obchode úspešní a možno niekedy zdolávate výzvy pri následnom vyjednávaní. To je, samozrejme, téma na samostatný článok, ale rád sa s vami podelím o zopár mojich skúseností, ktoré som získal počas mojej praxe. Zamyslite sa nad nimi a môžeme sa o nich nabudúce porozprávať, chcete?  Takže ja sa riadim nasledovnými pravidlami: ■ Vyznajte sa v tom, čo robíte! ■ Pamätajte, že hrať hlupáka vyžaduje veľa bystrosti! ■ Vyveďte ich trochu z rovnováhy. ■ Dôverujte svojim inštinktom. ■ Musíte vedieť, kedy povedať nie. ■ Na zrýchlenie vyjednávania. ukážte ľahostajnosť. ■ Pamätajte, že pri najlepších vyjednávaniach vyhrá každý! Želám vám veľa zdravia a úspechov v určite skvelom roku 2014! Autor: Alexander Cimbaľák, ACE enterprise Slovakia www.ace-eprise.com

www.manazerskecentrum.sk

45


ZISK MANAŽMENT AKO ÚSPEŠNE PODNIKAŤ

VIETE, AKÝ STE VYJEDNÁVAČ? Každý z nás má svoje danosti a schopnosti a tie sa prenášajú aj do vyjednávania. Ak sme citliví a empatickí, môžeme mať tendenciu častejšie ustupovať, čo bude vyhovovať druhej strane, hlavne ide o „Pozičných vyjednávačov“, ktorí vychá­ dzajú z pozície sily. ZISTITE, AKÝ STE VYJEDNÁVAČ Každý z prístupov v obchodnom vyjednávaní má svoje výhody, ale aj nevýhody: Pozičný vyjednávač Vysoké sústredenie sa na výsledky a nízky ohľad na vzťah ■ výhra – strata ■ len výsledky hovoria jasnou rečou ■ tvrdý k problémom a neústupný k ľuďom

Indiferentný vyjednávač Nízky záujem o výsledky i o vzťah ■ výhra alebo strata, koho by to zaujímalo? ■ vzťahy a výsledky ho nechávajú chladným

Kompromisný vyjednávač Čiastočné sústredenie sa na výsledky s ohľadom na vzťah ■ pokúša sa dosiahnuť stav výhra – výhra ■ nevyhranené postoje k ľuďom a problémom ■ sklon k rýchlym kompromisom

46 www.manazerskecentrum.sk

Principiálny vyjednávač Vysoké sústredenie sa na výsledky i na vzťah ■ výhra – výhra ■ rovnováha medzi vzťahom a benefitmi ■ tvrdý k problémom a vľúdny k ľuďom

Ústupkový vyjednávač Veľmi nízke sústredenie sa na výsledok a vysoké sústredenie sa na vzťah ■ strata – výhra ■ vzťah za každú cenu ■ mäkký k ľuďom i k problémom

Viem, že sa to ľahko povie, ale pri vyjednávaní je dôležité oddeliť emócie a ciele vyjednávania. Schopnosť citlivo vnímať potreby druhej strany môže byť cesta, ako dosiahnuť spoločné WIN-WIN riešenie. Často silové vyjednávanie dosahuje výsledky iba krátkodobo, pretože poškodzuje vzťahy. POZIČNÉ VYJEDNÁVANIE 1. Argumentácia vychádzajúca z pozícií nevedie k rozumnej dohode. Vyjednávacie strany, ktoré vychádzajú z nemenných pozícií, majú tendenciu týmito pozíciami samy seba obmedzovať. Čím viac objasňujete túto svoju pozíciu a bránite ju proti možným útokom, tým viac sa jej podriaďujete. Čím viac sa snažíte druhú stranu presvedčiť o tom, že svoj postoj nemôžete zmeniť, tým viac je táto zmena ťažšia. Pozor na príliš tvrdé výroky: „V tomto bode NIKDY V ŽIVOTE NEUSTÚPIM!!!“ 2. Argumentácia vychádzajúca z pozícií nie je efektívna. Jedna zo strán, trvajúca na svojej extrémnej pozícii, pre-


AKO ÚSPEŠNE PODNIKAŤ ZISK MANAŽMENT

sviedča druhú stranu, aby zdieľala jej „správny“ pohľad na vec. To isté robí i druhá strana. To nijako nepomáha rýchlemu dosiahnutiu výsledku. Prieťahy vo vyjednávaní, vyhrážky odchodom, vytváranie bariér a podobné taktiky sú bežným javom. Plytvá sa tak časom a narastajú nielen náklady potrebné na dosiahnutie dohody, ale i riziko, že sa k dohode vôbec nedospeje. 3.Argumentácia vychádzajúca z pozícií ohrozuje vzťahy. Vyjednávanie vychádzajúce z pozícií sa môže zmeniť na zápas o to, kto má pevnejšiu vôľu. Každá strana sa snaží svojou neústupnosťou donútiť druhú stranu, aby zmenila svoj postoj. Výsledkom toho, keď jedna strana musí nakoniec podľahnúť neústupnosti strany druhej a keď jej oprávnené záujmy nie sú vypočuté, je hnev a frustrácia. Vyjednávanie vychádzajúce z pozícií ohrozuje a niekedy aj rozbíja vzťahy zúčastnených strán. Firmy, ktoré spoločne niekoľko rokov podnikali, sa rozídu. Susedia prestanú spolu hovoriť. Roztrpčenie vyvolané jediným stretom môže pretrvávať i celý život. PRINCIPIÁLNE VYJEDNÁVANIE 1. Oddeľuje ľudí a riešenú záležitosť. Rieši problém bez zbytočných nedorozumení, rozčuľovania, osobného napádania. Nepripúšťa, aby sa vzťahy vyjednávajúcich strán stávali súčasťou diskusie o podstate problému. Oddeľuje subjektívnu stránku veci a problém samotný. Napr. nesprávne: „Vaša firma je úplne nespoľahlivá. Vždy, keď robíte servis nášho generátora, odvediete mizernú prácu a generátor sa do týždňa pokazí…!“ Správne: „Náš generátor, ktorého servis zabezpečujete, sa znovu pokazil. Je to už po tretí raz za posledný mesiac…“ 2. Zameriava sa na záujmy! Čo je pre protistranu dôležité? Pokiaľ sa za protichodnými pozíciami pokúsime hľadať ich motiváciu, t. j. záujmy, môžeme obvykle nájsť alternatívnu pozíciu, ktorá vyhovuje záujmom obidvoch strán. Pýtajte sa na záujmy druhej strany a dobre počúvajte. Vysvetľujte protistrane, čo je vaším cieľom. Nesnažte sa vyhrať iba VY! Nájdite riešenie výhodné pre obe strany. 3. Hľadajte alternatívne riešenia. Čím viac, tým lepšie! Schopnosť nájsť alternatívy je jedna z najužitočnejších vlastností vyjednávajúceho. Pre väčšinu ľudí však nie je vytváranie alternatív súčasťou procesu vyjednávania. Za svoju úlohu považujú zblíženie postojov, nie rozšírenie spektra alternatív. Preto je tvorivé myslenie určite dôležité predovšetkým v zložitých vyjednávacích situáciách. Otvára zdanlivo zatvorené dvere a prináša širokú škálu potenciálnych dohôd uspokojujúcich obidve strany. Snažte sa preto vytvoriť čo najviac variantov skôr, ako budete vyberať tú jedinú. Skúste začať vetu: „Čo keby sme...“ EMÓCIE POČAS VYJEDNÁVANIA... Každý človek cíti počas procesu vyjednávania určité emócie. Je to celkom samozrejmé a udržovať si prílišný odstup od vyjednávania tiež nemusí priniesť očakávaný

efekt. Schopnosť dobre zaobchádzať s vlastnými emó­ ciami počas vyjednávania je jednou z najdôležitejších kvalít dobrého vyjednávača. Obzvlášť ťažké je zvládanie reakcií na situáciu, keď druhá strana povie alebo urobí niečo, čo nám spôsobí veľmi nepríjemný pocit. Ak túto situáciu nezvládneme a vyvedie nás teda z rovnováhy, existuje nebezpečenstvo, že to druhá strana využije a dosiahne súhlas s niečím, s čím by sme za normálnych okolností nikdy nesúhlasili. Dôsledkom nezvládnutých emócií môže byť tiež zlosť, ktorá nám môže zabrániť vo vyjednávaní pokračovať. Nasledujúci zoznam obsahuje najčastejšie „citlivé body“: ■ Druhá strana sa vás snaží zastrašiť. ■ Príliš dlhý úvod a ďalšie „plytvanie času“ počas vyjednávania. ■ Neúprimné, zjavne manipulatívne správanie. ■ Fajčenie cigariet bez dovolenia od druhej strany. ■ Prisahanie druhej strany. ■ Rozhovor s druhou stranou, ktorá sa nikdy nedíva na vás. ■ Prerušovanie telefonickými hovormi. ■ Snaha urobiť z „blchy slona“. ■ Snaha otvoriť už odsúhlasenú záležitosť. ■ Otvorená nadradenosť, napríklad: „Vyzeráte veľmi mlado na také dôležité rokovanie.“ ■ Hovory počas rokovania v jazyku, ktorý neovládate. ■ Používanie akýchkoľvek „trikov“. ■ Kritika alebo ohováranie ľudí, ktorí nie sú prítomní na rokovaní. ■ Ignorovanie pripomienok alebo otázok. ■ Zámerná inzultácia. ■ Otvorenie celkom novej závažnej skutočnosti v záverečnej fáze rokovania. NAJČASTEJŠIE „NEČISTÉ“ VYJEDNÁVACIE TAKTIKY „Zlý muž/dobrý muž“ ■ Popis: Vyjednávate s tímom vyjednávačov. Jeden z vyjednávačov („zlý muž“) je nepríjemný, jeho požiadavky sú celkom neodôvodnené až absurdné. Jeho kolega vo vyjednávacom tíme („dobrý muž“) je naopak veľmi príjemný, umiernený a cíti sa viditeľne zahanbovaný chovaním svojho kolegu. Po chvíli vyjednávania náhle pocítite, aké je ťažké otvorene nesúhlasiť s „dobrým mužom“. Máte túžbu odmeniť ho za jeho umiernené správanie. Toto pokušenie však podkopáva vašu efektivitu vo vyjednávaní a zvyšuje nebezpečenstvo neúmerných ústupkov. ■ Ako zvládnuť túto situáciu: Hneď ako rozpoznáte tento vyjednávací trik, počúvajte „zlého muža“ bez toho, aby ste sa nechali znechutiť. Snažte sa, aby sa unavil sám. Vo chvíli, keď prichádza k vyjednávaniu „dobrý muž“, zachovajte si aj naďalej racionálny postoj. Neporovnávajte požiadavky obidvoch vyjednávačov, vychádzajte z požiadaviek „dobrého muža“ ako z východiskových. www.manazerskecentrum.sk

47


ZISK MANAŽMENT AKO ÚSPEŠNE PODNIKAŤ

■ Ďalšie možnosti: Rola „zlého a dobrého muža“ je spojená

v jednej osobe vyjednávača, ktorý z extrémne negatívneho postoja náhle zmení prístup a stáva sa otvorenejším. „Zlý muž“ môže byť tiež tretia strana reprezentovaná šéfom, firmou atď. V takom prípade vyjednávač tvrdí, že by „určite súhlasil“, nebyť šéfa (firmy, vedenia atď.). Niekedy je to tiež abstraktné tvrdenie typu: je to celkom proti zásadám našej firmy alebo mojim zásadám. Tieto často abstraktné princípy sú často používané práve v situácii, keď zlyhávajú argumenty.

„Berte alebo nechajte tak“ ■ Popis: Tieto posledné slová povedané v túžbe dosiahnuť rýchle víťazstvo sú často použité príliš skoro a nie sú často ani mienené vážne. ■ Ako zvládnuť túto situáciu: V každom prípade by mala byť táto taktika riadne otestovaná. Jednou z možností je vôbec si ju nevšímať a čakať na reakciu. V prípade, že je ponuka mienená vážne, rýchlo sa dostaneme do patovej situácie. Potom je treba znovu otvoriť vyjednávací proces a dosiahnuť novú dohodu. Snažte sa uľahčiť svojmu náprotivku prechod na iný názor bez straty tváre. „Konkurenčný dodávateľ“ ■ Popis: Niektorí vyjednávači rozohrávajú dodávateľov jedného proti druhému s cieľom dosiahnuť čo najlepšie podmienky. Často môžeme počuť napríklad: „Mám tu oveľa výhodnejšiu ponuku od iného dodávateľa.“ Inokedy sú použité detaily z ponuky iného dodávateľa ako príklady porovnania s vašou ponukou. Vo väčšine prípadov však vyjednávač neposkytne celkové porovnanie s vašou ponukou, ale používa len tie časti, ktoré sa mu pre porovnanie hodia. ■ Ako zvládnuť túto situáciu: Ukážte, že svojej ponuke úplne dôverujete. Ak je zmienená konkurencia, nikdy sa necíťte osobne dotknutí, kontrolujte svoje neverbálne správanie. Preukážte jasné porozumenie záujmom partnera

48 www.manazerskecentrum.sk

a hodnote, ktorú svojou ponukou prinášate. Požiadajte partnera vo vyjednávaní, aby vám špecifikoval, v čom nespĺňate jeho očakávanie. Ak dospejete až k porovnaniu jednotlivých ponúk, nikdy sa neobmedzujte len na jeden bod, ale porovnávajte celkové ponuky, napr.: cenu, termíny, pridanú hodnotu, kvalitu, servis, know-how atď. „Absurdná ponuka alebo požiadavka“ ■ Popis: Vyjednávači, ktorí v úvodnej časti vyjednávania vznesú veľmi extrémnu požiadavku, majú jeden cieľ: otriasť vaším sebavedomím a znížiť vaše očakávanie. Tento trik má za cieľ prinútiť vás k zásadnej korekcii toho, čo ste si definovali v príprave na vyjednávanie. ■ Ako zvládnuť túto situáciu: Zachovajte si chladnú hlavu a pokračujte vo vašej pôvodnej príprave. Prvým pokusom o odvrátenie takej taktiky môže byť nasledovné: vôbec na požiadavku nereagovať. Pokiaľ druhá strana naozaj použila extrémnu požiadavku ako taktiku, môže sama svoj postoj korigovať. Opýtajte sa otvorene, akým spôsobom druhá strana dospela k takej požiadavke. K preklenutiu takej situácie môže tiež dobre poslúžiť humor. „Hrozby“ ■ Popis: Hrozby sú jednou z najzneužívanejších taktík počas vyjednávania. Cieľom je prinútiť vás k ústupkom vytvorením strachu zo straty obchodu, kontaktu alebo vzťahu. Otvorené hrozby však môžu viesť k strate osobného vzťahu a k túžbe po odvete. ■ Ako zvládnuť túto situáciu: Nikdy nereagujte impulzívne. Sledujte, či neverbálna reakcia druhej strany podporuje slová. Ak tomu tak nie je, máme omnoho väčšiu istotu, že ide o premyslenú taktiku. Dobre si rozmyslite, ako na ňu zareagujete. Ak druhá strana v hrozbách neustáva, povedzte otvorene, že na hrozby nereagujete, ale že ste otvorený akémukoľvek ďalšiemu vyjednávaniu. (Viac o vyjednávaní sa dozviete v článku Vladimíra Hutníka „Rôzne stratégie pri vyjednávaní s dodávateľom“ na stránkach: http://www.manazerskecentrum.sk/clanok/strategie-pri-vyjednavani.htm) Autor: Vladimír Hutník www.balanced.sk


AKO ÚSPEŠNE PODNIKAŤ ZISK MANAŽMENT

MÁ REGISTRÁCIA DO VYHĽADÁVAČOV STÁLE VÝZNAM? Do ktorých vyhľadávačov by ste sa určite mali registrovať? Registrácia do katalógov bola donedávna súčasťou takmer každého linkbuildingu. Názory odborníkov sa však už dlhšiu dobu rôznia. Môžu za to predovšetkým updaty a zmeny vo vyhľadávačoch.

J

edni tvrdia, že sú to zbytočne vyhodené peniaze (v prípade, že registráciu nerealizujete vlastnoručne, ale využijete doplnkové služby alebo ak objednáte tzv. hromadnú registráciu do katalógov, kde ide o niekoľko stovák zbytočných odkazov). Schvaľujú len registráciu do vyhľadávačov. Navyše, vyhľadávače preferujú, ak odkazy na vaše weby vznikajú „prirodzenou cestou“ – napr. referencie zo sociálnych sietí alebo recenzie na odborných blogoch a pod. Druhá skupina pokladá registráciu do internetových katalógov za prínosný krok aj napriek tomu, že hodnota odkazu z katalógu nie je vysoká. Dôležité však je registrovať vašu doménu len do najlepších katalógov. Takto dokážete za pomerne krátky čas získať množstvo spätných www.manazerskecentrum.sk

49


ZISK MANAŽMENT AKO ÚSPEŠNE PODNIKAŤ

odkazov na vaše webové stránky a internetové obchody. Určite ste sa už v praxi stretli s dvoma pojmami – katalóg a vyhľadávač. Vyhľadávač, presnejšie fulltextový vyhľadávač, ako napr. Google alebo Seznam.cz postupne prechádza a do svojej pamäte ukladá obsah jednotlivých webových stránok, e-shopov, ich URL adresy, nadpisy, názvy a popisy stránok. Internetový katalóg predstavuje databázu firiem, resp. kategorizovaných webových stránok, ktorá sa o vašich webových stránkach alebo e-shope sama od seba nedozvie. Schválenie registrá­cie sa realizuje často manuálne, preto je na jej schválenie potrebné čakať niekoľko dní, príp. aj týždňov. Registrácia do katalógov a vyhľadávačov je stratégia budovania odkazového profilu. Odkazový profil predstavuje zoznam a charakteristiku všetkých odkazov smerujúcich na vaše webové stránky a internetové obchody. Budovať odkazový profil znamená: ■ zaistiť spätné odkazy z kvalitných a uznávaných zdrojov, ■ zaistiť spätné odkazy z tematicky príbuzných webových stránok, ■ nezaoberať sa hodnotou rankov, naopak, orientovať sa môžete podľa veku domény, jej návštevnosti. Kvalitný odkazový profil získate, ak odkazy na vaše weby pochádzajú z rôznych zdrojov – rôznych typov stránok (weby, fóra, komentáre, blogy, sociálne siete a, samozrejme, aj vyhľadávače...). AKO SPOZNAŤ KVALITNÝ INTERNETOVÝ KATALÓG? Kvalitný katalóg by mal v prvom rade plniť svoj účel – ponúkať používateľom zoznam odkazov na kvalitné a overené webové stránky a internetové obchody. Ďalej je dôležité, aby obsahoval členenie podľa kategórií podnikania (ak má katalóg len veľmi všeobecné sekcie, v ktorých sa navyše odkazy duplikujú, vo vašom odkazovom profile nemá čo hľadať). Ak prevádzkujete e-shop, odporú­ čame využiť aj registráciu v porovnávačoch tovaru, ktoré sú zdrojom

50 www.manazerskecentrum.sk

cielených návštev a zákazníkov. Porovnávače tovaru, resp. cien sú čoraz využívanejším predajným kanálom, pretože okrem výhodných cien často ponúkajú aj hodnotenie produktov – napr. Overené zákazníkmi od Heureka.sk. Jediné, čo potrebujete k registrácii internetového obchodu do porovnávačov je tzv. XML feed. XML feed (Extensible Markup Language) je štandardizovaný dátový súbor, ktorý umožňuje vytvárať konkrétne aplikácie a rôzne typy dát pre rôzne účely. Kľúčovým faktorom úspešnej registrácie e-shopu v porovnávačoch je: ■ zrozumiteľné pomenovanie produktov, ■ využitie kľúčových slov v náz­ voch produktov a tzv. krátkych popisoch produktov,

■ každý produkt musí mať pride-

lený unikátny produktový kód, ktorý je nemenný v čase, ■ bezchybné zobrazovanie produktových obrázkov – v našom porovnávači produktov MojeObchody.sk sme sa stretli s e-shopmi napojenými na XML feed od dodávateľa, v rámci ktorého neboli funkčné URL adresy k úložisku produktových obrázkov. Na Slovensku sa oplatí registrovať e-shop do nasledovných porovnávačov: 1. Pricemania.sk 2. Heureka.sk 3. MojeObchody.sk 4. E-nakupovanie.sk 5. Najnakup.sk 6. Tovar.sk 7. Zoznamtovaru.sk


AKO ÚSPEŠNE PODNIKAŤ ZISK MANAŽMENT

ČO JE DÔLEŽITÉ PRI REGISTRÁCII? Registrácia do katalógov a vyhľadávačov by mala ísť ruka v ruke so SEO. Preto popracujte na kvalitnom title a popisku. Do oboch zakomponujte kľúčové slová, resp. výrazy. Popis by mal byť koncipovaný v rozmedzí väčšinou do 250 znakov. Váš web zaregistrujte do konkrétnej kategórie, kam patrí – napr. dom/ byt/záhrada a pod. Ak máte na webových stránkach aj jazykovú verziu, napr. českú a smeruje na ňu samostatná doména s koncovkou .CZ, ideálne je, aby ste ju zaregistrovali aj do českých porovnávačov tovaru – napr. heureka. cz, zbozi.cz, pricemania.cz, prípadne google.cz/shopping. V prípade, že prevádzkujete lokálny biznis – kaviareň, hotel, autoservis a pod., registrácia do miestnych katalógov by mala byť samozrejmosťou. Prípadne odporúčame aj https://www.google. com/business/placesforbusiness/. Pri registrácii máte väčšinou na výber medzi registráciou zdarma a platenou registráciou, kedy bude odkaz na vaše webové stránky a e-shopy umiestnený prednostne na prvej stránke daného katalógu. Niektoré z katalógov od vás budú požadovať umiestniť spätný odkaz na vaše webové stránky – často vyžadujú umiestnenie práve na titulnú stránku. Našim klientom však odporúčame spätné odkazy vkladať na podstránku, napr. v sekcii Kontakt alebo Partneri.

DO KTORÝCH INTERNETOVÝCH KATALÓGOV ZAREGISTROVAŤ WEBOVÉ STRÁNKY? 1. Zoznam.sk 2. Zobraz.sk 3. Centrum.sk 4. Najdi.Hladas.sk 5. Inzercia-bazar.sk 6. Surf.sk (= Atlas.sk) 7. Eshopmonitor.sk 8. Dmoz.org 9. Zambu.sk 10. Klg.tym.sk 11. Azet.sk 12. Hladat.sk 13. Ciara.sk 14. Best.sk 15. Davaj.sk 16. Katalogfiriem.sk 17. Kdeje.sk 18. Kontakty.SME.sk 19. Bookmark.sk 20. Katalog.Fmg.sk 21. Webstranka.sk 22. Kecso.net 23. Artisys.sk

24. Inet-Zone.sk 25. Topindex.sk 26. Vsetko.com 27. Dunco.sk 28. Webonline.sk 29. Xsite.sk 30. MegaPortal.sk 31. Smog.sk 32. Pozri.sk 33. OnlineDodavatel.sk 34. Starting.sk 35. E-Katalog.sk 36. Google.sk/addurl 37. Zoohoo.sk 38. Jyxo.sk

V minulosti sa za jednu z hlavných výhod registrácie do katalógov považovalo zvýšenie PageRanku webovej stránky, v súčasnosti však jeho hodnota nie je smerodajná. V našej praxi registráciu do katalógov jednoznačne doporučujeme, rovnako aj registráciu e-shopov do porovnávačov cien. O jej efektivite sa klient ľahko presvedčí prostredníctvom štatistík Google Analytics, príp. z Majestic-

SEO alebo iných zdrojov. Našim klientom rovnako odporúčame, aby v prípade, že aktualizujú webové stránky, pomohli GoogleBotovi reindexovať ich web prostredníctvom Google Webmaster Tools (GWT) a Sitemapy vygenerovanej v rámci účtu na GWT.

Váš internetový obchod zaregistrujte aj do tzv. eshopových katalógov: 1. Eshopy.sk 2. eshopMonitor.sk 3. Jahoda.sk 4. Jumbo.sk 5. Shop-mania.sk

Autorka: Jana Kalašová www.biznisweb.sk

VÝHODY REGISTRÁCIE DO INTERNETOVÝCH KATALÓGOV Pokiaľ je registrácia realizovaná kvalitne, zabezpečí vám: 1. prezentáciu firmy v lokálnych katalógoch a odborných podkategóriách, 2. zvýšenie návštevnosti, prípadne počtu objednávok v prípade e-shopov, 3. tvorbu spätných odkazov a zvýšenie ich počtu, 4. v prípade novej webovej stránky získanie zákazníkov. Zdroj: http://cs.wikipedia.org/wiki/Extensible_Markup_Language http://reklama.biznisweb.sk/post/aktualizacia-www-stranky-vo-vyhladavacoch-105/?p=60 http://www.biznisweb.sk/a/361 http://www.biznisweb.sk/a/113 http://www.biznisweb.sk/a/120

www.manazerskecentrum.sk

51


ZISK MANAŽMENT AKO RIADIŤ SEBA

POSTOJ NIE JE VŠETKO, ALE JE TO ROZHODUJÚCI FAKTOR Často sa snažíme ovplyv­ ňovať veci, s ktorými ne­ môžeme nič robiť. Veľmi málo sa snažíme ovplyv­ ňovať to, čo v našich si­ lách je. Svoje myšlienky, postoje a konanie.

A

k sa chcete pohnúť z miesta, kde ste, na miesto, kde chcete byť, je nevyhnutné prevziať kontrolu nad myšlienkami, ktoré púšťate do svojej mysle, nad predstavami, ktoré vám myšlienky utvárajú, nad postojmi, ktoré zaují­ mate voči sebe, okoliu či situáciám a nad činmi, ktoré na základe myšlienok a predstáv vykonáte. To, ako tieto veci uskutočňujete, určuje všetko, čo zažijete. Ako povedal Jim Rohn: „Nemôžete meniť okolnosti, ročné obdobie ani vietor, ale môžete meniť seba.“ Je načase prestať hľadať odpovede na to, prečo nežijete vysnívaný či kvalitný život tam, kde nie je, teda mimo seba. Zapamätajte si, že za kvalitu vašich myšlienok je zodpovedná iba jediná osoba a tou

52 www.manazerskecentrum.sk

osobou ste VY. Na to, aby ste sa stali nezastaviteľnými v dosahovaní svojich cieľov a úspechu, nevyhnutne potrebujete dostať pod kontrolu svoje myšlienky a postoje. Pretože práve ony v konečnom dôsledku rozhodnú o tom, ako sa na vašej ceste budete pohybovať, akým smerom, akou rýchlosťou a či vôbec, ale najmä ako budete vnímať to, čo vás na tej ceste stretne a ako sa k tomu postavíte. Kam smerujete vaše myšlienky, na čo sústreďujete svoju pozornosť, toho viac vnímate a vidíte. Čím viac myslíte negatívne, tým viac negatívneho vidíte. Čím viac je vaša myseľ naplnená pozitívnymi myšlienkami, tým viac toho príjemného a pozitívneho sa vám deje. „Medzi veľké objavy nášho storočia patrí poznanie, že zmenou postoja môžeme zmeniť svoj život.“

(William James)

Ďalšou dôležitou vecou je uvedomiť si svoje obmedzujúce postoje a pracovať s nimi. Tento typ obmedzujúcich postojov nás na ceste k úspechu brzdí. Vedomým riadením a nasmerovaním svojho vnútorného

dialógu môžete prevziať kontrolu nad svojimi myšlienkami, pocitmi, postojmi a konaním. Vždy je to na vás, či negatívnu myšlienku nahradíte pozitívnou, alebo nie. Zmeňte


AKO RIADIŤ SEBA ZISK MANAŽMENT

svoje myslenie a posuňte sa od života „mohol by som“ k uskutočneniu toho, čo v živote naozaj chcete. Presuňte sa od „nie som schopný“ k „schopnosti a zvládnutiu“. Postoj je niečo, čo dokážete zmeniť iba VY, je to vaše rozhodnutie o tom, ako budete vnímať danú situá­ciu a seba v nej, ako budete vnímať iných ľudí a okolie, ako budete reagovať. Ak sa ráno zobudíte a vaša prvá myšlienka bude znieť: „Dnes bude hnusný deň“, tak vďaka tomu naprogramujete svoju myseľ na všetko to „hnusné“ a na všetko to „hnusné“ sa aj budete sústrediť a bude sa vám to dostávať do cesty. Rovnako však môžete ráno vstať a povedať si: „Dnes ma čaká príjemný deň.“ A presne taký ho aj budete mať. Vyskúšajte to niekedy, zmeňte svoj postoj hneď ráno a uvidíte, čo sa bude diať. „Medzi ľuďmi sú len malé rozdiely, ale tieto malé rozdiely vytvárajú veľké rozdiely. Postoje sú malé rozdiely. Veľkým rozdielom je, či sú pozitívne alebo negatívne.“

(W. Clement Stone)

Konajte ako TVORCA a zoberte svoju budúcnosť do vlastných rúk. Uskutočňujte veci namiesto toho, aby ste čakali a dúfali, že sa uskutočnia samy. Ak ste nespokojní s nejakou časťou svojho života, vy nesiete zodpovednosť za to, aby sa to zmenilo. Buďte tvorcovia a nie obete, ktoré čakajú, až sa im nejaká budúcnosť prihodí. Očakávajte, že častejšie uspejete, ako zlyháte, že častejšie vyhráte, ako prehráte, že z každej skúsenosti niečo získate. Vaše postoje ovplyvňujú vaše myslenie. Ovplyvňujú to, cez aké okuliare sa budete pozerať na svet okolo seba, cez aké okuliare ho budete vnímať. Ovplyvňuje vaše emócie, a teda aj to, ako sa cítite. Ak sa stanete pozitívnym, optimistickým človekom, ľudia pred vami otvoria dvere vedúce k takým príležitostiam, ktoré pre väčšinu ľudí zostanú nedostupné. Váš postoj ovplyvňuje ľudí okolo vás a tí naň takmer okamžite reagujú. „Dnes ste tam, kam vás priviedli vaše myšlienky. Zajtra budete tam, kam vás vaše myšlienky dovedú.“

(James Allen)

Položte si hneď teraz otázku: „Ktoré tri úspechy ste dosiahli počas minulého týždňa?“ Dokážete na ňu hneď odpovedať? Dokážete si spomenúť aspoň na tie tri? A čo tak zamerať sa na desať úspechov posledného týždňa? Veľa ľudí v sebe živí predstavu, že nezažívajú žiaden úspech. Na druhej strane sú schopní rozprávať o situáciách, kedy sa im za posledný týždeň niečo nepodarilo. Prestaňte sami sebe „podkopávať“ sebadôveru a začnite vnímať svoje úspechy a seba ako úspešného človeka. Zamysleli ste sa niekedy nad tým, ako sa sami so sebou rozprávate? Sabotujete sa vetami: Nechcem to... Nikdy to nedokážem... Nemám na to... Nie som dosť dobrý? Tento typ obmedzujúcich myšlienok nás na ceste k úspechu brzdí. Vedomým riadením a nasmerovaním svojho vnútorného dialógu môžete prevziať kontrolu nad svojimi myšlienkami, pocitmi

a skutkami. V hociktorej chvíli sa môžete rozhodnúť, že negatívnu myšlienku nahradíte pozitívnou. O tom, či svoje myšlienky počúvate a budete s nimi súhlasiť, totiž rozhodujete len VY. Spôsob, akým k sebe hovoríte a vysvetľujete si veci, vo veľkej miere určuje, aký máte pocit z toho, čo sa deje okolo vás. Prinúťte sa vedome myslieť a hovoriť iba o veciach, ktoré vo svojom živote chcete a držte svoju myseľ mimo vecí, ktoré nechcete. „Sústreďte sa na to, čo chcete dosiahnuť. Neorientujte svoju pozornosť na negatívne stránky svojej situácie. Zamerajte sa na jej riešenie.“

(Donald Trump)

Na to, kam zameriame našu pozornosť, má výrazný vplyv náš postoj. Osvojte si postoj aktívneho človeka, ktorý berie budúcnosť pevne do svojich rúk, ktorý si budúcnosť vytvára tým, že zameriava svoju pozornosť na dosahovanie cieľov, prekonávanie prekážok a zdolávanie výziev. A najmä má jasno v tom, že sa nevzdáva. Správny postoj môže vyzerať tak, že si budeme uvedomovať, že problémy sú jednoducho všade a kaž­dý z nás má nejaký problém. Ťažkostiam života sa nikto nevyhne. Čo však v konečnom dôsledku rozhodne o našom úspechu či neúspechu, je to, ako sa na problém pozeráme, nie problém samotný. To, ako sa na problémy pozeráme, ovplyvňuje to, ako k nim pristupujeme. Zameranie pozornosti správnym smerom znamená nasledujúce postoje: problémy sú riešiteľné, sú normálnou súčasťou života a sú len dočasné, vďaka problémom sa zlepšujeme, rastieme a posúvame dopredu, problém je výzva. A nezabudnite. Vaše postoje ovplyvňujú vaše myslenie. Ovplyvňujú to, cez aké okuliare sa budete pozerať na svet okolo seba, cez aké okuliare ho budete vnímať. Ovplyvňuje vaše emócie, a teda aj to, ako sa cítite. Autor: Mgr. Ján Dubnička, ACC (ICF) Brain Based Coach

www.manazerskecentrum.sk

53


ZISK MANAŽMENT AKO RIADIŤ SEBA

AK SA TI TO NEPÁČI, TAK MI TO POVEDZ! Zvládate konfrontáciu s nadriadeným či obchodným partnerom s pokojom a pro­ fesionalitou alebo vás prípadný stret názorov vykoľají a zneistí? Ako si rozvíjať zručnosti asertívneho vyjednávania, približuje lektorka a konzultantka v oblasti personálneho poradenstva Ing. Magdaléna Šemetková.

A

ni skúsený obchodník by nemal ísť na rokovanie nepripravený. Obchodné rokovanie predstavuje úroveň vzájomných vzťahov a postojov, ktoré partneri medzi sebou zaujímajú. Komunikácia v procese vyjednávania sa považuje za vyšší stupeň komunikácie. Jej cieľom je výmena názorov, požiadaviek a záujmov jednotlivých účastníkov tak, aby obe strany dosiahli dohodu k ich spokojnosti. Dôležitú úlohu tu hrá schopnosť prispôsobiť komunikáciu rôznym situáciám a rozmanitým typom ľudí. Aj preto za jeden z najdôležitejších bodov prípravy na rokovanie považujeme komunikačnú a psychologickú prípravu. ZAČNIME OD SEBA Dôležitým prvkom v psychologickej príprave je trénovanie a rozvíjanie asertivity vo svojom správaní. ČO JE ASERTIVITA? Asertivita je uvedomenie si vlastnej hodnoty a rešpektovanie hodnoty druhých. („Mám svoje práva, rovnako ako ich máš aj ty.“) Opakom asertivity je pasivita a popieranie vlastných práv. V obchodnom styku sa však stretávame skôr s prejavmi nadradenosti, arogancie a manipulácie ako pasivity. („Toto chcem JA. Zaujímavé sú MOJE myšlienky, pocity, názory...“) Prvým momentom je fakt, že našich zákazníkov máme považovať za našich hostí – za tých, ktorí určujú rozsah nami poskytovaných služieb. Nie nadarmo sa hovorí – náš zákazník, náš pán – avšak málokedy sa s takýmto prístupom v praxi stretávame. Táto skutočnosť si vyžaduje ohľaduplnosť, úprimnosť, priateľské a prívetivé správanie. Druhým momentom však je aj skutočnosť, že MY a ZÁKAZNÍK sme rovnocennými partnermi. Otvorenosť vo vzťahu k zákazníkovi znamená zamerať sa na jeho konkrétne konanie, nie na predstavy o ňom. V našom

54 www.manazerskecentrum.sk

vzťahu so zákazníkom nezaškodí, ak na minimum obmedzíme poskytovanie rád a poučení, budeme sa snažiť skôr vymieňať si informácie a názory a ponúkať návrhy namiesto vnucovania svojich vlastných potrieb, lebo tým obmedzujeme jeho slobodnú voľbu konania a strácame jeho dôveru. ČO URČUJE KVALITU ASERTÍVNEJ KOMUNIKÁCIE? ■ priama jasná reč, vhodný postoj, hlas a očný kontakt ■ schopnosť demonštrovať pochopenie a empatiu ■ schopnosť vytvoriť a udržiavať vzťahy ■ dôvera v to, čo hovoríme – bez mnohonásobného ospravedlňovania sa AKO NEKOMUNIKOVAŤ S OBCHODNÝM PARTNEROM? – ROZHODNE BY SME NEMALI: ■ ospravedlňovať sa za to, že ho okrádame o čas ■ snažiť sa byť vtipný v nesprávnom čase ■ začať konverzáciu na rozporuplnú tému ■ rozprávať o problémoch a ťažkostiach svojej práce, byť pesimistický


AKO RIADIŤ SEBA ZISK MANAŽMENT

■ rozprávať oveľa viac ako náš part■ ■ ■ ■ ■

ner byť bojovne naladený ohovárať svoju organizáciu znevažovať konkurenciu dávať sľuby, ktoré nemôžeme splniť používať nátlakové a manipulatívne techniky vyjednávania a predaja

NAJČASTEJŠIE SITUÁCIE, V KTORÝCH TREBA BYŤ ASERTÍVNYM ■ priznanie chyby, ktorú sme v rokovaní so zákazníkom spravili ■ rokovanie s kritickými zákazníkmi ■ nesúhlas so zákazníkom či jeho konaním a správaním ■ prezentovanie svojho názoru na stretnutí ■ kritika (spätná väzba) od zákazníka ■ reakcia na osobný (slovný) útok Obzvlášť pri rokovaní s kritickým a dominantným obchodným partnerom, s ktorého správaním navyše vôbec nesúhlasíte, je niekedy ťažké zostať asertívnym. Predstavte si, že prídete na rokovanie k partnerovi, ktorý vám hneď od začiatku dáva pocítiť, kto je tu pánom už len tým, že vás nechá 20 minút čakať – hoci ste mali vopred dohodnutý termín stretnutia. Potom príde, ani vám nepodá ruku a hneď na vás spustí, že má na vás len 10 minút, lebo má veľmi dôležitú a súrnu prácu. Ako v takejto situácii reagovať? Rozhodne by sme sa nemali nechať zatlačiť do kúta. Náš čas je rovnako dôležitý a téma, ktorej sme sa chceli venovať, rozhodne nie je na 10 minút. Moja reakcia by bola takáto: „Veľmi si vážim, že napriek svojej vyťaženosti ste si našli na mňa čas. Napriek tomu naše stretnutie bolo vopred dohodnuté na 30 minút a pokiaľ tomu teraz nevieme venovať tento čas, navrhujem nájsť iný, vhodnejší termín. Naša spolupráca nám vie priniesť obojstranné výhody, a tak by nebolo dobré venovať jej na úvod len rýchlych 10 minút. Ideálne by sme sa mohli stretnúť u nás, v našej kan-

celárii, kde nebudeme rušení ďalšími úlohami ani telefonátmi...“ Naopak, pokiaľ sme urobili niekde chybu a náš obchodný partner nás oprávnene kritizuje, nebojme sa túto chybu priznať. Priznajme kus pravdy vyslovenej v jeho kritike, ale ostávajme sudcom seba samého a toho, čo hovoríme či robíme. Máme právo robiť chyby a niesť za ne zodpovednosť – bez obrany, úzkosti či popierania, bez pocitu viny. Sami navrhujme opatrenia na nápravu a predchádzanie rovnakým chybám do budúcnosti. ASERTIVITA SA ČASTO SPÁJA S BUDOVANÍM SEBAISTOTY Počas svoje dlhoročnej lektorskej aj manažérskej praxe som sa stretla s množstvom názorov a receptov na to, ako sebaistotu budovať a získavať. Z môjho pohľadu je SEBAISTOTA o nasledovných faktoroch, ktoré ju ovplyvňujú: Malé úspechy – ak máte záujem vyskúšať niečo nové, dokážete nájsť spôsob, ako zrealizovať projekt a oceniť malý úspech, ktorý z neho príde. Na malých úspechoch sa budujú tie veľké, pretože sú vnútorným motivátorom. Dosiahnutím malých cieľov postupne pridávame na vlastných nárokoch. Risk – sebaistota je však i o padaní a o tom, ako nás prehra posúva ďalej. Pozorujte svoje okolie. Všímajte si, ako aj iní skúšajú to, čo vás zaujíma a učte sa od nich. Ľudia sú si istejší pri riskovaní, keď vedia, že aj iní

riskovali a dosiahli, čo chceli. Avšak tie „skoky“, ktoré nikto predtým neurobil – to je riziko, ktoré zvyšuje štandardy toho, čo je možné. Podpora – budujte svoju malú vlastnú sieť ľudí, ktorí sú s vami spokojní a nájdete u nich druh podpory, ktorú potrebujete. Vyradzovanie výhovoriek – stačí zmeniť negatívny jazyk na pro-aktívne a pozitívne formulácie. Namiesto „Nemohla som to urobiť, lebo mi to nedodali“ prijmem okamžité opatrenia a navrhnem systémové zmeny tak, aby mi to na budúce dodali včas. Určovanie cieľov a zadávanie záväzkov – je pomerne ťažké byť úspešný, ak sa nerozhodnete, čo vás urobí úspešným. Určiť si vlastný smer cesty a jasne si stanoviť to, čo chcem dosiahnuť, je veľmi dôležité, pretože v procese sa často stáva, že od pôvodných cieľov upúšťame a znižujeme tak vlastné nároky, čo dosiahnutie cieľa značne komplikuje. Avšak sebaistota je predovšetkým o dôvere v samého seba. Veriť v samého seba nie je vždy ľahké a poväčšine zlyhávame práve na tom, že nie sme dostatočne presvedčení o vlastných kvalitách a schopnostiach. Vybudovať vlastnú sebaúctu je oveľa ťažšie, ako vybudovať si pracovný úspech. Sebaistota nie je o iných ľuďoch. Tu sa nemáme na koho vyhovoriť. Sebaistota je o nás samých. Autorka: Ing. Magdaléna Šemetková

VYBUDUJTE SI

SEBAISTOTU BUĎTE

ASERTÍVNY TRÉNINGOVÉ PROGRAMY:

PROJECTOUTDOOR

www.projectoutdoor.sk

TÍMOVÁ PRÁCA EFEKTÍVNA KOMUNIKÁCIA VYJEDNÁVANIE A PREDAJNÉ ZRUČNOSTI TRÉNING TRÉNEROV RIADENIE ZMENY STRESS MANAGEMENT WORK-LIFE BALANCE

www.manazerskecentrum.sk

55


ZISK MANAŽMENT AKO SI ZÍSKAŤ A UDRŽAŤ ZÁKAZNÍKA

TREBA ROZLIŠOVAŤ TYPY ZÁKAZNÍKOV? Každý človek má iný štýl komunikácie a spôsob uvažovania. Preto ak správne neodhadnete typ zákazníka, môžete si ako predajca pekne zavariť...

Z

a posledné roky popri produktových znalostiach stále viac a viac naberá na dôležitosti znalosť zákazníkov. V marketingu je to hlavne dobre zvolená a zadefinovaná cieľová skupina. To sú ľudia alebo firmy, ktoré majú niečo spoločné. Ale každá cieľová skupina sa skladá z jednotlivcov. A tí sa navzájom odlišujú. Preto nemôžete ku každému pristupovať rovnako. Preto by predajca, ktorý so zákazníkmi komunikuje osobne, mal byť majstrom v ich rozlišovaní. Lebo ak zvolí nesprávny štýl komunikácie, tak na to môže doplatiť. Zákazníkov môžeme rozdeliť podľa mnohých kritérií. Ale pre účely predaja vám spravidla budú stačiť DVE. Rozlišujte zákazníkov podľa: ■ rýchlosti rozhodovania ■ typu požadovaných informácií O aký typ zákazníka ide, spoznáte podľa toho, ako a o čom rozpráva. Charakterizujme si ich bližšie. RÝCHLOSŤ ROZHODOVANIA Niektorí ľudia vedia, čo chcú a chcú to rýchlo. Nechcú strácať čas planými rečami. Preto – držte sa témy! Pri zákazníkoch, ktorí sa rozhodujú a konajú rýchlo, si nemôžete dovoliť „rozvláčnosť“. Určite vynechajte tzv.

56 www.manazerskecentrum.sk

„small-talk“ (počiatočná debata na rozohriatie). Väčšinou idú priamo k veci, kladú jednoznačné otázky a požiadavky. Ak aj odbočia od témy, väčšinou až potom, ako svoj cieľ dosiahli. To, že sú rýchli, neznamená, že sú povrchní. Vyžadujú presné a jednoznačné odpovede. Preto sa na rozhovor s takýmto zákazníkom dobre pripravte.

Pri zákazníkoch, ktorí sa rozhodujú a konajú rýchlo, si nemôžete dovoliť „rozvláčnosť“. Určite vynechajte tzv. „small-talk“. Naopak, sú ľudia, ktorí na všetko potrebujú čas. Myslia si, že keď niečo unáhlia, môžu urobiť chybu. Potrebujú si jednoducho nechať veci „uležať“. Najväčšia chyba, ktorú by ste mohli u tohto typu urobiť, je tlačiť na nich s rozhodnutím. Radšej si s nimi „zlaďte krok“ a buďte trpezliví. Spoznáte ich podľa toho, že tempo ich reči je pomalšie, kladú obšírnejšie otázky a idú viac do hĺbky. U tohto typu


AKO SI ZÍSKAŤ A UDRŽAŤ ZÁKAZNÍKA ZISK MANAŽMENT

Aby ste boli schopní postrehnúť, s akým typom zákazníka máte dočinenia, musíte byť schopní pozorne vnímať. Sledujte spomenuté dva ukazovatele: rýchlosť a typ informácií, ktoré požadujú. A to najdôležitejšie – prispôsobte sa tomu.

zákazníkov si dajte pozor na to, aby ste sa počas rozhovoru niekam posunuli. Neskúsenému predajcovi sa totiž môže stať, že po hodine rozhovoru zistí, že stále stojí na mieste. TYP INFORMÁCIÍ V tejto kategórii rozlišujeme zákazníkov, ktorí sú zameraní skôr na ciele a výsledky a priebeh ich až tak nezaujíma a takých, ktorí vyžadujú množstvo informácií. Spoznáte ich podľa toho, kam smerujú ich otázky. Prvý typ sa bude pýtať na očakávané výsledky, termíny, rámcové podmienky, možno referencie. Druhý typ si od vás bude pýtať tabuľky, parametre, certifikáty a ďalšie informácie. Sú zameraní na detaily. Spravidla platí, že čím vyššie postavený človek vo firme, tým viac inklinuje k prvému typu a naopak. Skúsený predajca má preto nachystanú dostatočnú zásobu informácií, ale „dávku-

je“ ich vždy podľa typu zákazníka. Aby ste boli schopní postrehnúť, s akým typom zákazníka máte do činenia, musíte byť schopní pozorne vnímať. Sledujte spomenuté dva ukazovatele: rýchlosť a typ informácií, ktoré požadujú. A to najdôležitejšie – prispôsobte sa tomu. Profesionálny obchodník by mal byť schopný „prepnúť“ na akýkoľvek režim komunikácie. Výsledkom bude hladší priebeh rozhovoru. Navyše zákazník bude mať pocit, že mu lepšie rozumiete. A to vždy znamená aj väčšiu dôveru a vyššie šance na úspešný predaj.

Autor: Martin Mišík, www.akopredavat.sk

Stiahnite si ZDARMA e-book „7 zákonov úspechu v predaji“

Navštívte stránku www.akopredavat.sk www.manazerskecentrum.sk

57


ZISK MANAŽMENT VAŠE OTÁZKY – NAŠE ODPOVEDE

VAŠE OTÁZKY – NAŠE ODPOVEDE MZDOVÉ ZVÝHODNENIE ZA PRÁCU NADČAS A VO SVIATOK Zamestnávateľ prevádzkuje fitnescentrum s prevádzkou počas celého týždňa vráta­ ne sviatkov, v noci od 22,00 do 9,00 hod. je zatvorené. Zamestnáva zamestnanca, kto­ rého ustanovený pracovný čas je 40 hodín týždenne a  jeho rozvrhnutý pracovný čas je 9 hodín na štyri po sebe nasledujúce dni a  4  hodiny nasledujúci deň. Zamestnanec je odmeňovaný hodinovou mzdou, v rámci mesiaca je dodržaný mesačný fond pracov­ nej doby. 1. Má zamestnanec nárok na mzdové zvý­ hodnenie, ak pracuje vo sviatok? 2. Má zamestnanec nárok na mzdové zvý­ hodnenie, ak pracuje cez sobotu a  ne­ deľu? 3. Posudzuje sa práca nad 40 hodín týž­ denne ako práca nadčas? 1. Ak zamestnancovi s rovnomerne rozvrhnutým pracovným časom pripadla zmena vo sviatok, patrí mu za každú odpracovanú hodinu vo sviatok mzda a mzdové zvýhodnenie za prácu vo svia­ tok vo výške 50 % jeho priemerného zárobku (§ 122 zákona č. 311/2001 Z. z. Zákonník práce). 2. Zamestnancovi s rovnomerne rozvrhnutým pracovným časom, ktorý pracoval v sobotu alebo nedeľu, patrí mzda za každú odpracovanú hodinu a mzdové zvýhodnenie za prácu nadčas v sobotu a nedeľu vo výške 50 % jeho priemerného zárobku. 3. Podľa § 97 Zákonníka práce je za prácu nadčas považovaný čas výkonu práce len v prípade, že ide o prácu, na ktorej výkon dal zamestnávateľ príkaz alebo s výkonom ktorej zamestnávateľ súhlasil, práca bola vykonávaná nad určený týždenný pracovný čas vyplývajúci z vopred určeného rozvrhnutia pracovného času a je vykonávaná mimo rámca rozvrhu pracovných zmien. Ak sú tieto tri podmienky splnené, hovoríme o práci nadčas.

58 www.manazerskecentrum.sk

PODLAHA AKO TECHNICKÉ ZHODNOTENIE MAJETKU Spoločnosť vymenila koberec v kancelárii za plávajúcu podlahu. Ide o technic­ ké zhodnotenie alebo sa môžu náklady uplatniť jednorazovo? Rozdiel medzi technickým zhodnotením a opravou spočíva v tom, že technické zhodnotenie predstavuje zásadnú zmenu technických parametrov majetku, jeho účelu a použitia, rozšírenie príslušenstva. Opravou sa majetok uvádza do pôvod­ ného stravu, v akom sa nachádzal v čase jeho obstarania, pričom sa zamedzuje jeho prípadnému poškodeniu, a to i napriek zabudovaniu kvalitatívne nových prvkov, ktoré však neovplyvňujú výkonnosť a spôsob využitia majetku. Na zák­ lade uvedeného plávajúcu podlahu, ktorá bola vymenená za pôvodný koberec, možno považovať za jednorazový výdavok.

JE MOŽNÉ REALIZOVAŤ VYPLATENIE ZISKU SPOLOČNÍKOVI S.R.O. ZAPOČÍTANÍM? Spoločnosť eviduje pohľadávku voči spoločníkovi – pôžičku a zároveň eviduje záväzok voči spoločníkovi – vyplatenie zisku... Môžeme vykonať zápočet? Ak v danom prípade eviduje spoločnosť pohľadávku voči spoločníkovi, predpokladáme, že zaznamenanú na účte 355 – Ostatné pohľadávky voči spoločníkom a členom, vzniknutý záväzok na účte 364 – Záväzky voči spoločníkom a členom pri rozdeľovaní zisku je možné vzájomne započítať. Uvedený po-

stup nie je v rozpore s legislatívou, pokiaľ sa na tom obe strany dohodli. Účtovný zápis 364/355 považujeme za vecne správny i z pohľadu účtovníctva. Len pre upresnenie dopĺňame, že rozhodnutie o rozdelení zisku patrí do pôsobnosti valného zhromaždenia spoločnosti s ručením obmedzeným (resp. akciovej spoločnosti), pričom podiel na zisku môže vyplácať spoločnosť s ručením obmedzeným a akciová spoloč­ nosť len pri splnení podmienok uvedených v § 179 ods. 3 a 4 Obchodného zákon­níka.


VAŠE OTÁZKY – NAŠE ODPOVEDE ZISK MANAŽMENT

AKO SA MÔŽETE OPÝTAŤ? Vydavateľský a vzdelávací dom Poradca podnikateľa ponúka bezplatné odborné písomné poradenstvo pre všetkých našich predplatiteľov z oblastí: dane a účtovníctvo, mzdy

a personalistika, verejná správa a samospráva. Napíšte nám vaše otázky na e-mail: listaren@epi.sk. Odpoveď zašleme do 21 dní na vašu e-mailovú adresu, viac informácií na www.pp.sk.

?

ZRÁŽKY Z DOHODY UZATVORENEJ MIMO PRACOVNÉHO POMERU DARČEKOVÉ POUKÁŽKY A ODVODY Pri príležitosti 20. výročia spoločnos­ ti budú zamestnancom poskytnuté darčekové poukážky. Je to nepeňaž­ ný príjem – okrem zdanenia budú podliehať odvodom na sociálne a zdravotné poistenie? Darčeková poukážka poskytnutá zamestnávateľom je nepeňažným zdaniteľným príjmom zamestnanca zo závislej činnosti podľa § 5 ods. 2 zákona č.

595/2003 Z. z. o dani z príjmov. Zamestnávateľ takto poskytnutú sumu darčekovej poukážky pripočíta k vymeriavaciemu základu na verejné zdravotné poistenie a k vymeriavaciemu základu na sociálne poistenie a odvedie odvody za zamestnanca, ako aj zamest­ návateľa. Zároveň sumu darčekovej poukážky preddavkovo zdaní v súlade s § 35 zákona o dani z príjmov.

DODATOČNÝ ZÁPOČET V NOVOM ÚČTOVNOM OBDOBÍ Obdržali sme zápočet od nášho obchodného partnera, no faktúry, ktoré nám uviedol, neevidujeme. Je možné ich dodatočne zaradiť do účtovníctva, i keď ide o minulý rok? S tým, že nám boli doručené až dnešným dňom? V prípade, že na základe zápočtu účtovná jednotka zistí, že jej v účtovných záznamoch chýbajú faktúry z minulého roka, zaúčtuje ich v období, kedy sa o tejto skutočnosti dozvedela. Uvedené vyplýva z § 3 ods. 1 zákona č. 431/2002 Z. z. o účtovníctve v znení neskorších predpisov, podľa ktorého účtovná jednotka účtuje a vykazuje účtovné prípady v (ročnom) účtovnom období, s ktorým časovo a vecne súvisia, avšak ak túto zásadu nemôže dodržať, vykáže ich v období, keď sa tieto skutočnosti zistili, t. j. aj v nasledujúcom roku. Ak sa doúčtujú faktúry, ktoré budú tvoriť náklady, a teda znížia základ dane v zdaňovacom období 2013, daňovník nemusí podávať dodatočné daňové priznanie za rok 2012. Táto skutočnosť je zadefinovaná v § 17 ods. 29 zákona č. 595/2003 Z. z. o dani z príjmov.

Zamestnávateľ má so zamestnancom uzatvorenú dohodu o prácach vyko­ návaných mimo pracovného pomeru s  mesačnou odmenou 100 eur. Môže zamestnávateľ vykonávať zrážky zo mzdy, keď mu prišiel od exekútora príkaz na vykonanie exekúcie? Exekúciu zrážkami z iných príjmov podľa § 89 ods. 1 zákona č. 233/1995 Z. z. o súdnych exekútoroch a exekučnej činnosti (Exekučný poriadok) vykonáva zamestnávateľ aj z odmeny vyplývajúcej z uzatvorenej dohody o prácach vykonávaných mimo pracovného pomeru. Pri tejto exekúcii sa postupuje rovnako ako pri exekúcii zrážkami zo mzdy. Zrážky sa vykonávajú z čistej mzdy povinného, ktorá sa vypočíta podľa ustanovenia § 69 ods. 1 Exekučného poriadku tak, že zo mzdy sa od­počíta preddavok na daň a poistné na zdravotné poistenie, poistné na sociálne poistenie, príspevok na starobné dôchodkové sporenie a poistné na sociálne zabezpečenie. Zamestnan­covi sa pri výpočte zrážky zo mzdy uplatnia tzv. nepostihnuteľné sumy, ktoré sa zamestnancovi nesmú zraziť a po vykonaní zrážok zo mzdy musia zostať k dispozícii povinnému. Spôsob výpoč­tu je upravený v nariadení vlády SR č. 268/2006 Z. z. o rozsahu zrážok zo mzdy pri výkone rozhodnutia. V uvedenom prípade, ak počas troch mesiacov zamestnanec nebude poberať mzdu (odmenu) aspoň v takej výške, aby sa z nej mohli vykonávať zrážky, zamestnávateľ oznámi túto skutočnosť exekúto­rovi (§ 74 ods. 1 Exekučného poriadku). Zdroj: Poradca podnikateľa, spol. s r. o. www.pp.sk

www.manazerskecentrum.sk

59


ZISK MANAŽMENT VAŠE OTÁZKY – NAŠE ODPOVEDE

VAŠE OTÁZKY – NAŠE ODPOVEDE ZAVEDENIE ELEKTRONICKÉHO SCHVAĽOVANIA PRÍKAZU NA PRACOVNÚ CESTU Spoločnosť plánuje zaviesť elektronické schvaľovanie príkazov na pracovnú cestu. Ak zamestnávateľ písomne určí podmienky pracovnej cesty v príkaze, je potrebné, aby daný príkaz bol aj fyzicky podpísaný pracovníkom, ktorý ho na pracovnú cestu vyslal, alebo to stačí ošetriť interným spôsobom bez fyzického podpisu? Z uvedeného interného spôsobu bude dokázateľné, že nadriadený zamestnanca vydal elektronický súhlas s danou pracovnou cestou. V súvislosti s tým vzniká i ďalšia otázka, či je potrebné mať cestovný príkaz pri sebe na pracovnej ceste, alebo ho nechať na pracovisku? V súlade s § 3 ods. 1 zákona č. 283/2002 Z. z. o cestovných náhradách v znení neskorších predpisov zamestnávateľ vysielajúci zamestnanca na pracovnú cestu písomne určí miesto jej nástupu, miesto výkonu práce, čas trvania, spôsob dopravy a miesto skončenia pracovnej cesty; môže určiť aj ďalšie podmienky pracovnej cesty. Ak však z uvedeného interného postupu bude zrejmé, že nadriadený zamestnanca vydal elektronický súhlas s danou pracovnou cestou, ktorý nahrádza písomný, čo bude zdokumen­ tované aj v internej smernici spoločnosti, zastávame názor, že zákon nebude porušený.

Cestovný príkaz je za štandardných okolností vhodné mať na pracovisku. Ak by sa totiž niečo stalo, je nutné, aby zamestnávateľ mal k dispozícii relevantné preukázateľné doklady. Ak sa však z elektronických údajov dá uvedené deklarovať, potom je písomná forma rovnocenná s elektronickou. V takom prípade postačuje, ak zamestnanec po uskutočnení pracovnej cesty vyplní relevantné údaje (či už písomne, alebo elektronicky) za účelom vyúčtovania náhrad podľa zákona. Nič nebráni zamestnávateľovi, aby vysielanému pracovníkovi dal napríklad kópiu, resp. tlačenú verziu cestovného príkazu (nie je to však nevyhnutné). Postup a pod­ mienky pracovnej cesty týkajúce sa takýchto detailov by mali byť zabezpečené jednotne podľa už spomínanej vnútroorganizačnej smernice o cestovných náhradách.

ZÁNIK NÁROKU NA DAŇOVÝ BONUS NA DIEŤA Dieťa nášho zamestnanca ukončilo štúdium na strednej škole a dňa 28. 8. 2013 sa bolo evidovať na úrad práce, má nárok na daňový bonus za august 2013? Nárok na daňový bonus má zamestnanec na vyživované dieťa, ktoré je nezaopatreným dieťaťom podľa zákona č. 600/2003 Z. z. o prídavku na dieťa. Nezaopatreným dieťaťom je dieťa do skončenia povinnej školskej dochádzky, najdlhšie do 25 rokov veku, ak sa sústavne pripravuje na povolanie štúdiom alebo sa nemôže sústavne pripravovať na povolanie štúdiom, alebo

60 www.manazerskecentrum.sk

vykonávať zárobkovú činnosť pre chorobu alebo úraz. Sústavnou prípravou na povolanie sa podľa tohto zákona považuje okrem iného aj obdobie bezprostredne nadväzujúce na skončenie štúdia na strednej škole, najdlhšie do konca školského roka, v ktorom dieťa skončilo štúdium na strednej škole [§ 4 ods. 4 písm. a) zákona o prídavku na dieťa]. Ak je však v tomto období zaradené dieťa do evidencie nezamestnaných občanov hľadajúcich zamestnanie, podmienka sústavnej prípravy na povolanie nie je splnená. Pri posudzovaní nároku na daňový bonus za mesiac august

vychádzame z ustanovenia § 33 ods. 5 zákona č. 595/2003 Z. z. o dani z príjmov, na základe ktorého má zamestnanec nárok na daňový bonus za každý kalendárny mesiac, na začiatku ktorého boli splnené podmienky na jeho uplatnenie. To znamená, že aj napriek tomu, že dieťa zamestnanca bolo 28. 8. 2013 zaradené do evidencie nezamestnaných občanov hľadajúcich zamestnanie, má zamestnanec nárok na daňový bonus aj za mesiac august, pretože na začiatku tohto mesiaca sa dieťa považovalo za nezaopatrené a boli splnené podmienky nároku na daňový bonus.


VAŠE OTÁZKY – NAŠE ODPOVEDE ZISK MANAŽMENT

AKO SA MÔŽETE OPÝTAŤ? Vydavateľský a vzdelávací dom Poradca podnikateľa ponúka bezplatné odborné písomné poradenstvo pre všetkých našich predplatiteľov z oblastí: dane a účtovníctvo, mzdy

ZAMESTNANEC NA ČIASTOČNOM INVALIDNOM DÔCHODKU A ODVODY POČAS NEPLATENÉHO VOĽNA Zamestnanec je poberateľom čiastočného invalidného dôchodku. Chce si požiadať o neplatené voľno. Musí sa po­ čas neplateného voľna prihlásiť do zdravotnej poisťovne ako samoplatiteľ a  platiť si sám odvody v  zníženej sume? Alebo platí zaň poistné štát? Zamestnanec v období, kedy je mu poskytnuté neplatené voľno, nemá nárok na príjem zo závislej činnosti a ani na náhradu mzdy, preto sa pre účely zdravotného poistenia nepovažuje za zamestnanca. Jeho povinnosťou je prihlásiť sa ako samoplatiteľ, ak nie je samostatne zárobkovo činnou osobou, nie je zamest­ nancom u iného zamestnávateľa alebo nie je poistencom štátu. Keďže ide o zamestnanca, ktorý je poberateľom invalidného dôchodku, bude zaň platiť poistné štát v tom prípade, ak sa na obdobie neplateného voľna zamestnanec sám prihlási do príslušnej zdravotnej poisťovne ako poistenec štátu.

a personalistika, verejná správa a samospráva. Napíšte nám vaše otázky na e-mail: listaren@epi.sk. Odpoveď zašleme do 21 dní na vašu e-mailovú adresu, viac informácií na www.pp.sk.

?

DOČASNÉ OPLOTENIE POZEMKU A OBSTARANIE DLHODOBÉHO MAJETKU Môžeme provizórne oplotenie pozemku – drevené koly a natiahnutie pletiva, v  hodnote nad 1700 € účtovať ako obstaranie dlhodobého majetku? Oplotenie areálu sa považuje podľa § 139b ods. 7 písm. b) stavebného zákona č. 50/1976 Zb. za drobnú stavbu, ktorá sa odpisuje v 3. odpisovej skupine. Odseky 6 až 8 uvedeného ustanovenia vymedzujú značne podrobne termín „drobné stavby“. Význam vymedzenia tohto termínu je v tom, že pre kategóriu drobných stavieb platia výrazné úľavy v ich povoľovaní [spravidla sa vyžaduje najviac ohlásenie – § 55 ods. 2 písm. b)], projektovaní [nevyžaduje sa projekt zhotovený oprávnenou osobou – § 45 ods. 6 písm. a)] a kolaudovaní (spravidla nepodliehajú režimu kolaudácie – § 76 ods. 1). Ak ide o provizórne oplotenie – ktoré predpokladáme – bude následne nahradené riadnym, zastávame názor, že ide o súčasť nákladov na obstaranie nehnuteľnosti (dlhodobého hmotného majetku).

SME POVINNÍ PREPLATIŤ ZAMESTNANCOVI DOPLNKOVÉ LEKÁRSKE VYŠETRENIE? Naši zamestnanci vizuálne posudzujú výrobky. Raz ročne absolvujú lekársku prehliadku vo vzťahu k práci, kde im pra­ covný lekár robí aj očné vyšetrenie (ostrosť a  farbocit). Pra­ covný lekár zamestnancovi do posudku napísal, že odporúča očné vyšetrenie. Pracovného lekára platí naša firma, ale sme povinní platiť aj za očné vyšetrenie alebo si to zamestnanec platí sám? V súlade s § 19 ods. 2 písm. c) zákona č. 595/2003 Z. z. o  dani z  príjmov v  znení neskorších predpisov daňový­ mi výdavkami (nákladmi) sú náklady na pracovné a sociálne podmienky a  starostlivosť o  zdravie zamestnancov v  súlade s osobitnými predpismi.

mestnávateľ, a teda tieto výdavky sú aj daňovo uznateľnými. V danej situácii nejde ani o nepeňažný príjem zamestnanca. Nezastávame názor, že v takomto prípade ide o poskytnutie zamestnaneckej výhody (napr. nadštandardná zdravotná starostlivosť neustanovená osobitnými predpismi), pretože navrho­ vané očné vyšetrenie priamo vyplýva z lekárskej prehliadky vo vzťahu k práci. Ide o doplnkové očné vyšetrenie odporúčané pracovným lekárom, ktoré súvisí s charakterom práce. Na základe výsledkov lekárskych preventívnych prehliadok vo vzťahu k práci sú zamestnávatelia následne povinní zabezpečiť posudzovanie zdravotnej spôsobilosti na prácu zamestnancov.

Podľa § 30 ods. 14 zákona č. 355/2007 Z. z. o ochrane, podpore a rozvoji verejného zdravia platí, že náklady vzniknuté v súvislosti s posudzovaním zdravotnej spôsobilosti na prácu uhrádza za-

Poradca podnikateľa, spol. s r. o.

Zdroj: www.pp.sk

www.manazerskecentrum.sk

61


ZISK MANAŽMENT ANGLIČTINA SO ZISKOM

HIGH PERFORMANCE  EMOTIONS©

Emotions are data

Emócie sú informácie

Our emotional development starts with the six fundamental principles of emotional intelligence: ■ Emotion is information. ■ We try to ignore emotion, but it does not work. ■ We try to hide emotions, but we are not as good at it as we think. ■ Decisions must incorporate emotion to be effective. ■ Emotions follow logical patterns. ■ Emotional universals exist, but so do specifics.

Náš koncept začína šiestimi základnými princípmi emočnej inteligencie: ■ Emócie sú informácie. ■ Snažíme sa emócie ignorovať, ale to nefunguje. ■ Snažíme sa emócie skrývať, ale nejde nám to tak dobre, ako si myslíme. ■ Ak majú byť naše rozhodnutia účinné, musia v nich byť emócie. ■ Emócie majú svoje logické vzorce. ■ Tak ako existujú univerzálne emócie, sú aj tie špecifické.

Emotions motivate our behaviour in ways that are adaptive and helpful to us. Emotions are not extraneous. They do not just add interest to our lives, they are critical to our very survival. Almost every theory of emotion suggests that emotions convey important information about the environment that helps us thrive and survive. Emotions are also linked to action. Most of us would admit that emotions influence performance in some areas of our life and that this is normal and even desirable. But what about a job in which logic is essential? Surely, emotions cannot, and should not, play any significant role in highly rational and analytical decisions. Managers and leaders often do not share certain types of information with their people, or they try to cover up how they feel in order to protect themselves or others. We say ´everything is fine´ when it is not; we claim that we are not worried when we are. If you say that anger is an emotion that gets covered up and suppressed at work, that may be true for your workplace, but certainly not the case in general. In one workplace study, anger was the most likely emotion to be expressed to the person who provoked it. In fact, this study found that 53 per cent of people expressed their feelings of anger. The emotion that was least frequently displayed at work was the feeling of joy, only 19 per cent of people said they expressed this emotion while at work.

Naše prežívanie ovplyvňuje naše správanie spôsobmi, ktoré nám pomáhajú a sú užitočné. Prežívanie nie je niečo cudzie. Náš život na jednej strane ozvláštňuje, na druhej strane je dôležité pre naše prežitie. Takmer každá emočná teória poukazuje na to, že emócie nám poskytujú dôležité informácie o okolí, ktoré nám pomáhajú prispôsobovať sa a prežiť. Prežívanie je vždy prepojené s naším správaním. Väčšina z nás pripúšťa, že naše prežívanie ovplyvňuje výkon v niektorých oblastiach nášho života, ako aj fakt, že to je normálne, ba dokonca žiaduce. Ale čo naša práca, v ktorej je potrebná logika? Emócie pochopiteľne nemôžu a nemali by zohrávať významnú úlohu pri vysoko racionálnych a analytických rozhodnutiach. Manažéri a lídri často svojim ľuďom nekomunikujú určité informácie alebo sa snažia zakryť, čo prežívajú, aby chránili seba alebo druhých. Hovoríme „všetko je v poriadku“, aj keď to tak nie je, tvrdíme, že nemáme strach, aj keď ho máme. Pokiaľ si myslíte, že hnev je emócia, ktorá je potláčaná v práci najčastejšie, môže tomu tak byť na vašom pracovisku, ale rozhodne to neplatí všeobecne. V realizovanej štúdii bol práve hnev najčastejšie prejavovanou emóciou na pracovisku (53% ľudí). Najmenej často prejavovanou emóciou v práci bol pocit radosti, pričom len 19 percent ľudí uviedlo, že prejavuje túto emóciu v pracovnom prostredí.

What is in it for me?

Čo z toho mám?

We believe that it is difficult, yet possible, to become an emotionally intelligent leader (and manager). At first, learning to identify and use the data in feelings might be somewhat awkward and mechanical. It might seem like following a difficult schematic diagram or a set of instructions for assembling a complex machine. Whereas some of us learn the underlying principles over time and can dispense with schematic or explicit steps. The good news we offer all managers is that a schematic diagram for emotions – a set of ´how-to´ instructions was developed. In this model, emotional intelligence is viewed as an

Veríme, že aj keď je to ťažké, je možné stať sa emočne inteligentným lídrom (a manažérom). Spočiatku vám môže pripadať identifikovanie a využívanie prežívania ako neprirodzené a mechanické. Pre niekoho to môže vyzerať, že postupuje podľa zložitých schém alebo inštrukcií, ako keby montoval zložitý stroj. Postupom času si osvojíme fungujúce princípy a môžeme upustiť od schematických alebo explicitných krokov. Dobrou správou pre manažérov je, že existuje návod a tipy, „ako na to“. V našom modeli je emočná inteligencia ponímaná ako reálna inteligencia skladajúca sa zo štyroch navzájom súvisiacich schopností:

62 www.manazerskecentrum.sk


ANGLIČTINA SO ZISKOM ZISK MANAŽMENT

actual intelligence consisting of four related abilities: ■ Read People – Identify Emotions. This refers to the ability to identify accurately how you and those around you, are feeling and your ability to express these feelings. More than awareness, this ability stresses accuracy of awareness. ■ Get in the Mood – Use Emotions: this special ability helps us determine how emotions help us and how they work in harmony with thinking. ■ Predict the Emotional Future – Understand Emotions: Emotions have their own language, and they have their own logical moves. The ability to understand emotion means that you can determine why you feel the way you do and what will happen next. ■ Do It with Feeling – Manage Emotions: Emotions convey important information, so it is valuable to be open to our emotions and to use this information to make informed decisions.

■ Čítať prežívanie druhých – Identifikovať prežívanie. Ide o schop-

(Further information bout High Performance Emotions© in the next month issue of Zisk manažment magazine.)

(Ďalšie informácie o téme High Performance Emotions© sa dozviete v budúcom  vydaní  mesačníka  Zisk manažment.)

Author: Slávka Kubušová, PhD.,

Autorka: Slávka Kubušová, PhD.,

Vzdelávacia Akadémia Žilina

Vzdelávacia Akadémia Žilina

■ ■

nosť presne určiť, ako sa vy sám a ľudia okolo vás cítite a schop­ nosť vyjadriť tieto pocity. Viac ako uvedomenie samotné táto schopnosť zdôrazňuje presnosť/správnosť nášho uvedomenia. Vžite sa do nálady – Využívať emócie: táto špecifická schopnosť nám pomáha využiť aktuálne prežívanie a spojiť ho s myslením a rozhodovaním. Predvídajte budúcnosť prežívania – Pochopiť emócie: emócie majú svoj vlastný jazyk a svoju vlastnú logiku. Schopnosť pochopiť emócie znamená, že viete, prečo sa cítite tak, ako sa cítite, a viete, ako sa toto prežívanie bude vyvíjať ďalej. Pracujte s  tým, čo prežívate – Riadiť emócie: emócie nám sprostredkúvajú dôležité informácie, tak je dobré byť otvorený svojim emóciám a využívať tieto informácie na prijímanie uvážených rozhodnutí.

1. Many people feel „affraid“ when they ..... a) b) c) d)

see their best friend pass an English test loose a pen see a big spider

LANGUAGE DEVELOPMENT

2. Many people feel „angry“ when ..... a) b) c) d)

they have an argument they sleep a long time someone says „hello“ they eat an Apple

6. Many people feel „curious“ when they .....

3. Many people feel „bored“ when they ..... a) b) c) d)

have may things to do forget to do something remeber to do something have nothing to do

4. Many people feel „calm“ when they ..... a) they are in a quiet place b) cry c) watch an action movie d) fall down

a) b) c) d)

do not want to know something must do something want to know something do not have to do anything

7. Many people feel „embarrassed“ when they ..... a) b) c) d)

eat candy make a mistake go to sleep have brown hair

5. Many people feel „confident“ when they ..... a) b) c) d)

tell people to do something know how to do something forget to do something do not want to do something

Key: 1d, 2a, 3d, 4a, 5b, 6c, 7b

AUDIT / VZDELÁVANIE / PORADENSTVO Kontakt: Miroslav Kubiš tel.: 0917 228084, miroslav.kubis@vazilina.sk, www.vazilina.sk

www.manazerskecentrum.sk

63


ZISK MANAŽMENT PRIPRAVUJEME

2/2014

KURZY FEBRUÁR 2014 Manažment

PRIPRAVUJEME ZO SKÚSENOSTÍ KOUČA: MANAŽÉR NA NOVEJ PRACOVNEJ POZÍCII

Často sa nachádzam pri koučovacom zadaní v situácii, kde koučujem manažéra, ktorý zmenil pozíciu, alebo bol preložený na iné miesto v podniku. Koučovanie je zamerané na to, ako pomôcť danému manažérovi v začiatkoch jeho práce s novou skupinou ľudí, v novom postavení, dokonca aj v novej firme alebo v inom štáte...

MARIÁN KOLNÍK: „Mnohí naši manažéri žijú ešte v kultúre industriálneho spôsobu riadenia.“

Marián Kolník pôsobil ako úspešný vrcholový manažér vo viacerých medzinárodných korporáciách. Mal pre mnohých Slovákov kariéru snov – úspech, moc a rešpekt ľudí a napriek tomu sa rozhodol opustiť tento svet a zásadným spôsobom zmeniť svoj život...

NASTAVTE VO FIRME EFEKTÍVNY PROGRAM MENTORINGU

Mentoringom sa v súčasnom biznise rozumie taký vzťah medzi dvomi pracovníkmi, ktorý umožňuje skúsenejšiemu odovzdávať profesionálne aj osobné skúsenosti, rozvíjať zručnosti za účelom ďalšieho rastu mentorovaného...

Tímový koučing – návod na to ako vytvoriť aktívny tím?, 6. 2. – 7. 2. 2014, Senec, BALANCED s. r. o. PRINCE2 Foundation + Practitioner, 10. 2. – 14. 2. 2014, Bratislava-Malinovo, POTIFOB, s. r. o. Moderné metódy vedenia a riadenia podriadených, 24. 2. – 25. 2. 2014, Senec, BALANCED s. r. o. PRINCE2 Foundation + Practitioner, 10. 2. – 14. 2. 2014, Bratislava-Malinovo, POTIFOB, s. r. o. PRINCE2 Foundation, 10. 2. – 12. 2. 2014, Bratislava-Malinovo, POTIFOB, s. r. o. ITIL® Foundation s certifikačnou skúškou, 17. 2. – 19. 2. 2014, Bratislava, OMNICOM, s. r. o. SPRÁVA REGISTRATÚRY A ARCHÍV ORGANIZÁCIE, 21. 2. 2014, Bratislava, AGENTÚRA APOLLO spol. s r. o. Časový manažment, 19. 2. – 20. 2. 2014, Bratislava, FBE Bratislava s. r. o. Tímová spolupráca a riešenie konfliktov na pracovisku, 20. 2. – 21. 2. 2014, Bratislava, AiO Education s. r. o. NLP Practitioner – certifikovaný + licencovaný seminár, 11. 2. – 16. 2. 2014, Bratislava, NLP Akadémia, s. r. o. BUSINESS PROTOKOL A SPOLOČENSKÁ ETIKETA, 27. 2. 2014, Bratislava, AiO Education s. r. o. Time management ženy – v živote i v biznise, 13. 2. – 14. 2. 2014, Bratislava, Espiral, s. r. o. Stres management a riadenie výkonnosti, 17. 2. – 18. 2. 2014, Bratislava 1, TOP CONSULT GROUP, s. r. o. & VKC INTENZÍVA s. r. o. Certifikovaný interný audítor (CIA), 18. 2. – 21. 2. 2014, Bratislava, BPP Professional Education Ľudské zdroje a personalistika Riešenie konfliktných situácií, 27. 2. – 28. 2. 2014, Bratislava, AiO Education s. r. o. Riadenie zmien, 20. 2. 2014, Bratislava, HR Development Academy Prezentačné zručnosti – Ako prezentovať pútavo a efektívne? (aj v ENG), 6. 2. – 7. 2. 2014, Bratislava, školíme bez ohľadu na mestá: v SR a ČR, Espiral, s. r. o.

PREDPLAŤTE SI MESAČNÍK ZISK MANAŽMENT  A ZÍSKAJTE: ročný prístup do elektronickej verzie časopisu na www.manazerskecentrum.sk, kde nájdete viac ako 2 000 článkov z oblasti manažmentu, podnikania a marketingu ďalšie predplatiteľské výhody, o ktorých sa dočítate na www.pp.sk

Efektívny systém vzdelávania ako podpora výkonu firmy, 4. 2. 2014, Bratislava, TOP CONSULT GROUP, s. r. o. & VKC INTENZÍVA s. r. o. Profesionálna a efektívna asistentka, 20. 2. – 21. 2. 2014, Bratislava 1, TOP CONSULT GROUP, s. r. o. & VKC INTENZÍVA s. r. o. Kurz osobného rozvoja, 10. 2. – 13. 2. 2014, Bratislava, EDU-LAND s. r. o. Ako dobre prezentovať a komunikovať, 6. 2. 2014, Bratislava, AGENTÚRA APOLLO spol. s r. o. Zručnosti v telefonickej komunikácii, 20. 2. 2014, BRATISLAVA, AGENTÚRA APOLLO spol. s r. o. Efektívna prezentácia seba, produktov a služieb, 24. 2. – 25. 2. 2014, Bratislava 1, TOP CONSULT GROUP, s. r. o. & VKC INTENZÍVA s. r. o.

Predplatné na ročník 2014 je 64,40 € vrátane DPH. KONTAKT NA OPERÁTORKU:

041/7053 222 ONLINE OBJEDNÁVKY:

www.manazerskecentrum.sk 64 www.manazerskecentrum.sk

KOMPLETNÝ ZOZNAM KURZOV NÁJDETE NA WWW.EDUCATION.SK


• RODINNÁ DOVOLENKA • ZÁŽITKOVÉ FIREMNÉ DNI

Turistika

Jánošíkova reštaurácia haluškáreň

0907 826 250

Útulné ubytovanie

Školiaca a spoločenská miestnosť

www.janosikovdvor.sk

Výborná lyžovačka


âASOPIS O ZDRAVOM AKTÍVNOM ÎIVOTNOM , ·TYLE

HOROSKOP TIPY PRE KRÁSU LASEROVÉ POHLADENIE ZÁZRAČNÝ OLEJ ŽIVOTA

WWW.HARM.SK • WWW.SMETRENDY.SK S VETROM VO VLASOCH SVETLOM NA SMÚTOK OČI A SUCHÝ VZDUCH SO SNEŽNICAMI NA NOHÁCH ÉČOK SA VRAJ NETREBA BÁŤ NA CHRÍPKU ANTIBIOTIKÁ NEZABERÚ TANEC S OBRUČOU A SEXI KRIVKY

Profile for AIONiCS

Zisk manažment 1 2014  

Téma mesiaca: Obchodní zástupcovia Mesačník pre podnikateľov, manažérov, personalistov a obchodníkov.

Zisk manažment 1 2014  

Téma mesiaca: Obchodní zástupcovia Mesačník pre podnikateľov, manažérov, personalistov a obchodníkov.

Profile for aionics
Advertisement