Portfolio Alexander Gristo Savornin

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lic. alexander gristo savornin 16

c&n/contra

contratapa

Domingo 24 de diciembre de 2006 EL OBSERVADOR

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informe

NICHOLAS NEGROPONTE

“NO ESTAMOS TRATANDO DE DESBANCAR A LA INDUSTRIA DE LA COMPUTACIÓN”

E

s considerado uno de los intelectuales del siglo XX. Es co-fundador de una de las cunas de la tecnología moderna, el Instituto Tecnológico de Massachusetts (MIT), y de la revista especializada Wired. Fue docente en Berkeley, Yale y Michigan. Desde la década de 1970 trabaja en la forma en que las máquinas se comunican con el usuario y en aprovechar la tecnología para mejorar el mundo. En 1995 se hizo mundialmente célebre al publicar el bestseller Ser Digital, traducido a 40 idiomas. A sus 63 años, Nicholas Negroponte abandona la dirección del MIT y el grueso de sus actividades para llevar a cabo un sueño compartido con el padre de la inteligencia artificial, Seymour Papert y otros destacados científicos. El plan de Mr. Byte (como se lo conoce por sus acertados vaticinios sobre el desarrollo del mundo digital) es que cada escolar de paises en desarrollo acceda a un laptop para poder finalmente abolir la brecha digital. La cruzada lleva por nombre Un Laptop Por Niño (OLPC por sus siglas en inglés). La iniciativa se desarrollará en Uruguay, convirtiendo a Tabaré Vázquez en el sexto mandatario en sumarse a la propuesta a nivel mundial. La incorporación de Uruguay a OLPC se acompañó del anuncio de que para 2009 cada escolar uruguayo tendrá una de las computadoras de poco más de US$ 100 de Negroponte. El pensador respondió en exclusiva las preguntas de Café & Negocios, las que leyó en Asia y contestó mientras completaba parte de la gira de promoción de OLPC por Oriente Medio, como no podía ser de otro modo, mediante correo electrónico.

C. SUZUKI – AP

“Me he pasado la vida siendo una bombita de luz. Ahora tengo que ser un láser” El científico hizo hincapié en cómo ha cambiado su vida desde que se entregó a la causa de convertir One Laptop Per Child (OLPC) de una utopía a una realidad. “Me he pasado la vida siendo una bombita de luz. Ahora tengo que ser un láser”, comentó en referencia a que la dinámica de OLPC exige “ejecución”. Negroponte destacó además que el proyecto le insume su escaso tiempo libre. “No tengo tiempo para mi persona. Mi hijo tiene 37 años y ya está bastante crecido. En este momento mi única familia es OLPC”, señaló, aunque admitió

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Domingo 17 de febrero de 2008 EL OBSERVADOR

Reconocimiento. Este mes la publicación especializada AdAge destacó a Richard Edelman como el Ejecutivo de Agencia del año. En 2007 PRWeek lo nombró el Profesional más poderoso de las Relaciones Públicas. En 2006 la consultora Ernst & Young lo designó Emprendedor del año.

COMUNICACIÓN CORPORATIVA

PRESIDENTE DE LA ONG ONE LAPTOP PER CHILD

ALEXANDER GRISTO DE LA REDACCIÓN DE EL OBSERVADOR

c&n/a fondo

que “eso está muy bien por el momento”. Negroponte además marcó diferencias entre el trabajo de OLPC y las compañías del sector informático. “Muchas de las cosas que estamos haciendo son fascinantes, pero eso sucede porque no tenemos accionistas ni tenemos que competir por los clientes. Somos capaces de estar en un estadio aparte porque es una iniciativa humanitaria sobre educación, no sobre vender laptops. Microsoft e Intel deben mirar a los niños como un mercado. Nosotros los consideramos una misión”, concluyó.

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En sucesivos artículos ha dicho que el mundo será de bits. Sin embargo, algunas personas podrían responder que el mundo continúa siendo de átomos. Por un lado OLPC da poder a los niños, pero por otro, si esos niños están malnutridos no tendrán capacidad de aprender mucho. ¿Qué opina sobre este tipo de críticas?

Cuando un niño está famélico necesita comida; cuando se enferma necesita medicamentos. En la misma línea, proveer de agua potable para el consumo y pelear contra la malaria son de vital importancia. Pero cuando alguien pregunta ¿Porqué una laptop en lugar de esas cosas?, es simplemente estúpido. Si usted elimina la palabra “educación” ya no podrá formular esa oración nuevamente. Además, los críticos dicen que un computador de US$ 100 es mucho dinero para alguien que gana menos de US$ 1 al día, lo que es cierto, pero están haciendo mal las cuentas. El costo anual de tener el Laptop y mantenerlo conectado puede ser tan bajo como US$ 30 al año. El país más pobre del mundo gasta US$ 150 en la educación primaria de cada niño. ¿OLPC vale el 20% de eso? Puede apostar que sí. Es más, puede ser financiado externamente con muy poco esfuerzo.

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Usted sostiene que OLPC no es un nuevo jugador en el mercado. Sin embargo algunas compañías se quejan de que podría tratarse de competencia desleal. ¿Cómo maneja la presión de las grandes compañías?

Nosotros ignoramos las presiones. No estamos tratando de desbancar a la industria de la computación. Pero también esa industria debe aprender que la caída natural de los precios de los

componentes electrónicos (cercano al 50% cada 18 meses) no puede ser compensada eternamente con la incorporación de nuevas funciones. Hemos llegado al punto en que la señora gorda no puede cantar más. (NdeR: Negroponte juega con la expresión anglosajona referida a la ópera “No se termina hasta que la señora gorda deja de cantar”)

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En la misma línea, ¿OLPC delineará qué software se usará en las máquinas?

No. Nunca delinearemos qué software se usará en los laptops. Incluso hemos habilitado la opción de correrlas en Windows. El código abierto tiene que ser abierto para todos.

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Luego de adquiridos los Laptop por los Estados, y completado el aprendizaje de los escolares y maestros, ¿Qué sucederá cuando todos los niños tengan su Laptop? ¿Ha pensado en cuál será el siguiente paso?

No he pensado tan a largo plazo. Hay 1.200 millones de niños. El costo anual de renovación de OLPC a nivel mundial sería de US$ 30.000 millones. Esa cifra se obtiene de la combinación de recién nacidos y la expectativa de vida de las máquinas, que necesitan ser renovadas en cinco años.

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El presidente Tabaré Vázquez anunció la pasada semana la implementación de OLPC ¿Qué opina al respecto? ¿Cuáles son los planes de la organización en Uruguay?

El presidente de Uruguay se comprometió con One Laptop Per Child. Estamos encantados con el gran paso que ha dado Uruguay y nuestros planes son ejecutar OLPC. Trabajaremos de forma muy cercana con el LATU y su presidente Miguel Brechner.

Richard Edelman + EL CEO DE LA MAYOR AGENCIA DE PR INDEPENDIENTE DEL MUNDO, EN DIÁLOGO CON C&N

El visionario de las relaciones públicas Por Alexander Gristo agristo@observador.com.uy

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esayuna con George Soros, almuerza con un editor del Wall Street Journal, se para a hablar media hora con el reverendo Jesse Jackson en un evento y cena en casa del actor canadiense Matthew Modine. Pero nunca se olvida de dedicarle tiempo a su blog. A los 53 años, el estadounidense Richard Edelman comanda la red de Relaciones Públicas (PR) independiente más grande del mundo, y es considerado un visionario entre sus pares. Sus aportes al negocio determinaron en gran medida el ascenso de Internet como uno de los principales canales de contacto entre anunciantes y clientes. Un currículum de trabajos exitosos ha convertido a su firma en sinónimo de excelencia en el trato entre prensa, anunciantes, medios y consumidores. Como si eso no fuera suficiente, la compañía destina 1% de sus ganancias anuales a obras de interés social que pueden tomar la forma de una campaña de recolección de fondos para las víctimas del huracán Katrina y el Tsunami, iniciativas para la educación inicial en China e incluso la liberación de 404 prisioneros de guerra marroquíes

c&n/a fondo

informe

Con los medios tradicionales la PR se maneja con una especie de “código de honor” ¿Cómo previenen el manejo malicioso de la información contra las compañías en un lugar como Internet, que no posee un código de conducta definido? Eso era cierto con las nuevas tecnologías y canales –como los blogs y las comunidades de foros- porque eran tan nuevos que inicialmente no había un “código de conducta” establecido. Sin embargo, hoy en día hay lineamientos claros. Como miembro fundador de la World of Mouth Marketing Association, encabezamos su comité de ética y ayudamos a crear su código de conducta.

Susette Kok, una holandesa en busca del Uruguay

Perfil. La publicista, que no confiesa su edad, está casada con Brian Goodall,“un hombre magnífico”. La pareja tiene dos Yorkshire Terriers como hijos. “Pipi y Lulu son el amor en nuestras vidas”. Además, poseen un haras en el norte de New York.

EJECUTIVOS

El rincón de los tulipanes

DiSesa + LA PRESIDENTA DE MCCANN ERICKSON NEW YORK CUENTA CÓMO TRIUNFÓ EN UN MUNDO DE HOMBRES

Poder al blog. La cruzada por liderar en las redes sociales virtuales retenidos por 20 años en Argelia. El principal de la agencia de PR se jacta de la diversidad de la firma: un 20% de su staff de 3.100 personas en 51 oficinas en el mundo, proviene de diversas etnias y el 70% del personal son mujeres. Quizá suene complaciente, pero los logros continúan. Edelman llevó adelante la difusión de la campaña de Dove Por la belleza real y uno de sus trabajos logró imponer (para Nestlé) el cereal en el desayuno de los niños en China. La de Richard Edelman es una carrera con escasas o pocas manchas a la vista (ver recuadro en página siguiente). Además marca tendencia con su Trust Barometer, un estudio que releva en diversos países la opinión de destacados ejecutivos y líderes de opinión para determinar la fuente más creíble de información empresarial. El estudio sostiene que la palabra de “alguien como yo” está siendo tomada más en cuenta que la de las empresas y los gobiernos. ¿Revelador? No para Richard Edelman, que en vista del poder en ascenso de los blogs comenzó en 2004 a postear en www.edelman.com/speak_up/blog Con los datos del informe en mente, Edelman ha desarrollado un área digital, una medioambiental y otra multicultural, entre otras. El pope de las PR –casado, con tres hijas y entusiasta del yoga y el basquetbol– respondió a preguntas realizadas vía correo electrónico por Café & Negocios, cuyo resumen se publica a continuación.

El despacho Domingo 20 de abril de 2008 EL OBSERVADOR

Tácticas. El provocativo libro de Nina DiSesa está causando revuelo y no solo en el mundo de la publicidad. En entrevista con Café & Negocios, una de las mujeres más influyentes de EEUU, relata cómo se las ingenió para llegar a la cima y defiende el poder de la seducción y la manipulación

escribe: Alexander Gristo

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Los métodos de Nina Por Alexander Gristo agristo@observador.com.uy

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ina DiSesa es una de esas personas a las que se ama sin condiciones o se detesta con toda el alma. Quienes lean su libro de reciente publicación Seduciendo al Club de los chicos. Tácticas de una mujer en la cima, pueden llegar a ver a una mujer inescrupulosa que escaló posiciones en una de las mayores compañías globales o a una mujer común con metas muy claras que utilizó la seducción y manipulación (S&M, como escribe en su libro) de forma “benigna” para lograr compromiso entre sus empleados y generar un clima de trabajo donde todos dan su mejor esfuerzo. Además de escribir sobre cómo los hombres complican el camino a las mujeres y las técnicas para defenderse, DiSesa se desempeña como presidente de McCann Erickson New York, la oficina insignia de una de las mayores redes publicitarias globales. Si el cargo no fuera suficiente para legitimar su libro, DiSesa forma parte del selecto grupo de las personas más influyentes de Estados Unidos que elabora la revista Fortune. Inquieta, deliciosa y una viajera más que frecuente, contestó las preguntas de Café & Negocios entre saltos de aeropuerto a través de mensajería instantánea y correo electrónico. A continuación un resumen de sus respuestas. ¿Qué cosas ha dejado de lado para alcanzar la cima? Tuve que dejar de lado los sentimientos de egoísmo. Suena cursi y tonto, pero me di cuenta de que

usette Kok vino al mundo para impactar. La fotógrafa holandesa lidera Visionair, una fundación que a través de la imagen busca concientizar a la población sobre diferentes problemáticas que conforman la realidad de los uruguayos. Alta, rubia y encantadora, a sus 42 años se involucra en proyectos artísticos que retrata a través de su cámara fotográfica (una Nikon D2Xs) buscando convertir el dolor y la oscuridad en información y dignidad. La fundación funciona en la calle Francisco Vidal, en Pocitos, en dos oficinas cedidas por el fondo de capitales Ficus Capital. La casona, al igual que las oficinas de Visionair en la planta superior, abunda en objetos de diseño y mobiliario exquisito, que Kok diseñó y mandó confeccionar junto a su esposo Paul Elberse.

si quería tener éxito debía comportarme de manera altruista. Eso requirió mucho sacrificio en las últimas etapas de mi carrera. ¿Se considera “malvada” por usar la S&M? ¿Y por admitirlo? Nunca trate mal a nadie de forma intencional, funciono justamente del modo opuesto. Siempre he tratado de guiar a las personas haciendo las cosas con afecto (Seducción) y utilizando tiernas maniobras (Manipulación). Todos usamos la manipulación a lo largo de nuestras vidas, desde el mismísimo inicio de la vida. Es la razón de tanto lloriqueo cuando salimos del útero materno; es cómo controlamos nuestro ambiente, de lo contrario seríamos víctimas indefensas. El arte de la S&M, según como lo resumo en mi libro, es un método para llegar a una situación donde todos ganan, no solo yo. Si hubiese sido egoísta y autosuficiente habría sido aniquilada por el Club de los chicos. Nunca habría llegado donde deseaba. Usar los términos S&M descolocó a algunos, pero los utilicé porque quería ser provocativa. En efecto, la respuesta de la inmensa mayoría de las personas que “realmente” leyeron el libro ha sido positiva.

LA OFICINA

Susette Kok proviene de una familia de fotógrafos, cuyo ocio se remonta a su bisabuelo. La holandesa tiene 42 años, está casada y tiene cuatro hijos, tres de los cuales nacieron en Uruguay

La oficina de Kok refiere en cada detalle a su país natal. No faltan los caramelos holandeses o los zapatitos clásicos del país. El diseño del espacio de trabajo sigue básicamente líneas puras que recuerdan a la escuela De Stijl. El escritorio que domina el espacio fue enviado a confeccionar en base a un diseño de su país natal y contrasta con una pared convertida en pizarra, donde el equipo de tres personas que conforma Visionair escribe sus metas. “No hay forma de escapar de ella”, sostiene Kok mientras mira algunas de las anotaciones de la pared y regala una sonrisa.

Otro elemento de diseño son los estantes donde reposan libros de fotografía, afiches de todo el mundo, banderitas por la independencia del Tibet y postales. En su escritorio se ubican de forma ordenada una Mac (sin papel tapiz, sólo usa el predeterminado), media docena de libretas de todo tamaño y color (“Soy conocida por los libritos, cada proyecto tiene uno nuevo”), la infaltable taza de café con leche y un block de notas Moleskine que carga encima en todo momento para anotar sus ideas. Según confiesa, no podría trabajar en un cubículo o espacio impersonal. En su espacio de trabajo, explica, todo está pensado para fluir y retroalimentar las ideas.

“La inspiración llega desde tarjetas de Holanda hasta el diseño gráfico, en afiches de todo el mundo que se han realizado para tratar problemáticas fuertes. La idea es sensibilizar a la población de forma creativa, construir puentes”

“No podemos cambiar la realidad, pero podemos ayudar a lograr cambios”

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portfolio periodístico


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Domingo 24 de diciembre de 2006 EL OBSERVADOR

contratapa NICHOLAS NEGROPONTE PRESIDENTE DE LA ONG ONE LAPTOP PER CHILD

“NO ESTAMOS TRATANDO DE DESBANCAR A LA INDUSTRIA DE LA COMPUTACIÓN”

E

ALEXANDER GRISTO DE LA REDACCIÓN DE EL OBSERVADOR

s considerado uno de los intelectuales del siglo XX. Es co-fundador de una de las cunas de la tecnología moderna, el Instituto Tecnológico de Massachusetts (MIT), y de la revista especializada Wired. Fue docente en Berkeley, Yale y Michigan. Desde la década de 1970 trabaja en la forma en que las máquinas se comunican con el usuario y en aprovechar la tecnología para mejorar el mundo. En 1995 se hizo mundialmente célebre al publicar el bestseller Ser Digital, traducido a 40 idiomas. A sus 63 años, Nicholas Negroponte abandona la dirección del MIT y el grueso de sus actividades para llevar a cabo un sueño compartido con el padre de la inteligencia artificial, Seymour Papert y otros destacados científicos. El plan de Mr. Byte (como se lo conoce por sus acertados vaticinios sobre el desarrollo del mundo digital) es que cada escolar de paises en desarrollo acceda a un laptop para poder finalmente abolir la brecha digital. La cruzada lleva por nombre Un Laptop Por Niño (OLPC por sus siglas en inglés). La iniciativa se desarrollará en Uruguay, convirtiendo a Tabaré Vázquez en el sexto mandatario en sumarse a la propuesta a nivel mundial. La incorporación de Uruguay a OLPC se acompañó del anuncio de que para 2009 cada escolar uruguayo tendrá una de las computadoras de poco más de US$ 100 de Negroponte. El pensador respondió en exclusiva las preguntas de Café & Negocios, las que leyó en Asia y contestó mientras completaba parte de la gira de promoción de OLPC por Oriente Medio, como no podía ser de otro modo, mediante correo electrónico.

C. SUZUKI – AP

“Me he pasado la vida siendo una bombita de luz. Ahora tengo que ser un láser” El científico hizo hincapié en cómo ha cambiado su vida desde que se entregó a la causa de convertir One Laptop Per Child (OLPC) de una utopía a una realidad. “Me he pasado la vida siendo una bombita de luz. Ahora tengo que ser un láser”, comentó en referencia a que la dinámica de OLPC exige “ejecución”. Negroponte destacó además que el proyecto le insume su escaso tiempo libre. “No tengo tiempo para mi persona. Mi hijo tiene 37 años y ya está bastante crecido. En este momento mi única familia es OLPC”, señaló, aunque admitió

que “eso está muy bien por el momento”. Negroponte además marcó diferencias entre el trabajo de OLPC y las compañías del sector informático. “Muchas de las cosas que estamos haciendo son fascinantes, pero eso sucede porque no tenemos accionistas ni tenemos que competir por los clientes. Somos capaces de estar en un estadio aparte porque es una iniciativa humanitaria sobre educación, no sobre vender laptops. Microsoft e Intel deben mirar a los niños como un mercado. Nosotros los consideramos una misión”, concluyó.

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En sucesivos artículos ha dicho que el mundo será de bits. Sin embargo, algunas personas podrían responder que el mundo continúa siendo de átomos. Por un lado OLPC da poder a los niños, pero por otro, si esos niños están malnutridos no tendrán capacidad de aprender mucho. ¿Qué opina sobre este tipo de críticas?

Cuando un niño está famélico necesita comida; cuando se enferma necesita medicamentos. En la misma línea, proveer de agua potable para el consumo y pelear contra la malaria son de vital importancia. Pero cuando alguien pregunta ¿Porqué una laptop en lugar de esas cosas?, es simplemente estúpido. Si usted elimina la palabra “educación” ya no podrá formular esa oración nuevamente. Además, los críticos dicen que un computador de US$ 100 es mucho dinero para alguien que gana menos de US$ 1 al día, lo que es cierto, pero están haciendo mal las cuentas. El costo anual de tener el Laptop y mantenerlo conectado puede ser tan bajo como US$ 30 al año. El país más pobre del mundo gasta US$ 150 en la educación primaria de cada niño. ¿OLPC vale el 20% de eso? Puede apostar que sí. Es más, puede ser financiado externamente con muy poco esfuerzo.

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Usted sostiene que OLPC no es un nuevo jugador en el mercado. Sin embargo algunas compañías se quejan de que podría tratarse de competencia desleal. ¿Cómo maneja la presión de las grandes compañías?

Nosotros ignoramos las presiones. No estamos tratando de desbancar a la industria de la computación. Pero también esa industria debe aprender que la caída natural de los precios de los

componentes electrónicos (cercano al 50% cada 18 meses) no puede ser compensada eternamente con la incorporación de nuevas funciones. Hemos llegado al punto en que la señora gorda no puede cantar más. (NdeR: Negroponte juega con la expresión anglosajona referida a la ópera “No se termina hasta que la señora gorda deja de cantar”)

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En la misma línea, ¿OLPC delineará qué software se usará en las máquinas?

No. Nunca delinearemos qué software se usará en los laptops. Incluso hemos habilitado la opción de correrlas en Windows. El código abierto tiene que ser abierto para todos.

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Luego de adquiridos los Laptop por los Estados, y completado el aprendizaje de los escolares y maestros, ¿Qué sucederá cuando todos los niños tengan su Laptop? ¿Ha pensado en cuál será el siguiente paso?

No he pensado tan a largo plazo. Hay 1.200 millones de niños. El costo anual de renovación de OLPC a nivel mundial sería de US$ 30.000 millones. Esa cifra se obtiene de la combinación de recién nacidos y la expectativa de vida de las máquinas, que necesitan ser renovadas en cinco años.

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El presidente Tabaré Vázquez anunció la pasada semana la implementación de OLPC ¿Qué opina al respecto? ¿Cuáles son los planes de la organización en Uruguay?

El presidente de Uruguay se comprometió con One Laptop Per Child. Estamos encantados con el gran paso que ha dado Uruguay y nuestros planes son ejecutar OLPC. Trabajaremos de forma muy cercana con el LATU y su presidente Miguel Brechner.


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Domingo 19 de febrero de 2006 EL OBSERVADOR

entrevista JOAN COSTA

c&n/personaje

EL EXPERTO

EL EMPRESARIO

Es catedrático de Diseño y Comunicación Visual. Da clases en la Universidad Iberoamericana de México, la Universidad Autónoma y la Abat Oliba de Barcelona y el Istituto Europeo di Design (Madrid).

EXPERTO EN COMUNICACIÓN VISUAL Y CORPORATIVA

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Fundó y preside la Consultoría en Imagen y Comunicación, CIAC International, con sedes en Madrid, Barcelona y Buenos Aires.

SI UNA COMPAÑÍA DECIDE TENER UNA POLÍTICA DE COMUNICACIÓN INTERNA “LOS EMPLEADOS DEBEN SABER PARA QUE SIRVE SU TRABAJO Y SENTIRSE ÚTILES”

“LA COHERENCIA ES LO QUE HACE CREÍBLE A LA EMPRESA” GENTILEZA DE EDITORIAL PAIDOS DE MÉXICO

ALEXANDER GRISTO DE LA REDACCIÓN DE EL OBSERVADOR

Costa opina que los diarios tienen larga vida por delante si se adecuan a las nuevas tecnologías de información. Requieren “una buena información (según sus audiencias)” presentada de “una forma sugerente y convincente en el modo de hacerla visible y organizarla sobre la página”. La proliferación de medios digitales “va a provocar cambios sustanciales en los diarios, que tienen que competir con la noticia puntual en televisión y la imagen audiovisual”, señaló en La 5w.com.ar. “Los diarios ya son viejos con las primeras emisiones de radio y televisión. Por eso van más allá de la pura noticia, y juegan con artículos de autores prestigiosos, entrevistas, ampliaciones de las noticias y secciones especializadas(...).Los diarios no cambiarán tanto en función de las técnicas, sino en función de sus lectores”, vaticinó.

Si la empresa quiere comunicar debe tener una decisión, una política y una estrategia y además ser coherente con ella, sostiene el experto catalán en comunicación visual y corporativa Joan Costa. En ese marco, los empleados deben saber para que sirve su trabajo, señaló en una entrevista vía mail que le realizó Café & Negocios. ¿Qué aspectos debe tomar en cuenta un empresario para 1 lograr un buen flujo de comunicación en su empresa? ¿Cómo se las arregla para lograr que el empleado sepa qué se espera de él?

Lo primero, tiene que planteárselo sinceramente. Tener la convicción y la determinación de relacionarse bien con los empleados. Establecer nexos y abrir flujos de intercomunicación y departicipación en el proyecto de empresa. Compartir este proyecto y conseguir adhesión al mismo. Y tener claro, sobretodo, cuál serásu políticadecomunicación. Esteúltimo punto esclave. Despuésdela política viene la estrategia y luego la realización, la acción, el seguimiento, el control y la realimentación. Si el empresario está dispuesto a entender la comunicación como un proceso continuo, mejor. Sino, lo mejor es no empezar o limitarse a comunicar puntualmente, cuando hayanecesidad y/o oportunidad de hacerlo. ¿Cuáles son las últimas tendencias en materia de motivación de los recursos humanos?

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Información. Formación. Motivación. Los empleados deben saber para qué sirve su trabajo y sentirse útiles en la empresa. Y deben recibir un trato razonable, tanto en las condiciones económicas como en el reconocimiento de una carrera profesional; que sepan que se les tiene en cuenta y se les escucha. Y que puedan compaginar la vida familiar con la laboral y participar en los objetivos de la empresa. ¿Cuánto –no en cifras, claro–, debe destinar una empresa a 3 desarrollar un plan efectivo de

Los nuevos diarios

comunicación institucional?

Algunosexpertoscalculaban hace años que el valor de una empresa está en un 70% en sus activos materiales y el resto en su fondo de comercio, formado por intangibles como la imagen pública, el prestigio, la marca o la capacitación del personal. Pero hoy estas proporcioneshan cambiado radicalmente, y los intangibles ya tienen más peso que los valores

materiales. Cada empresario debería reflexionar sobre esto e invertir en conciencia. ¿Cómo hace una empresa para que su visión y misión 4 resulte creíble para los emplea-

dos, dada la jerarquización de las tareas y aptitudes?

Por supuesto, explicándolo, pero sobre todo, predicando con el ejemplo, en la conducta mostra-

da día tras día. Es la coherencia lo que hace creíble lo que la empresa dice. Y esto está en las manos de los máximos dirigentes y los cuadros intermedios. Ellos son los primeros responsables de la credibilidad de la empresa, dentro y también fuera de ella. Olvídense de los discursosy lasprédicas. Asuman la conducta que quieran que prime en su empresa.

¿Una buena comunicación interna implica que mejora la 5 imagen hacia afuera?

Sin ninguna duda. Es como una buena dieta y una buena higiene. Sus efectos se ven. ¿Qué tan cercano debe estar el directorio de los empleados 6 sin que se desdibuje la frontera empleado-empleador?

Recuerde que estamos en la cultura de los servicios, y que “los serviciosson laspersonas”: el encuentro cliente/empleado. El directorio debeestar tan cercano delosempleados como lo decida su política de comunicación. No hay recetas. ¿Qué condiciones estima requieren las actividades out7 door training para motivar a los

empleados con actividades fuera de la empresa para ser efectivas?

Queno seabusedeellas. No siempre son necesarias.

En el outdoor training que supone planificar actividades 8 de la empresa fuera del horario

de trabajo con la finalidad de motivar al personal, ¿estima adecuado que las empresas decidan sobre el tiempo libre de sus empleados?

No soy partidario de esta estrategia. Sí de acciones puntuales, encuentros ocasionales programados y con objetivos claros y verificables.

LA PUBLICIDAD NO CUBRE TODAS LAS NECESIDADES Joan Costa es comunicólogo, consultor y diseñador. Es considerado el investigador de habla hispana más importante en materia de comunicación visual y corporativa y fundador de la llamada ciencia de la comunicación visual basada en el diseño. “El diseño gráfico es diseño de comunicación, así como el diseño industrial es diseño de funciones. Por consiguiente, la información se diseña, se hace visual, se organiza y se hace así máscomprensible”, haexplicado. “ Las nuevas tecnologías han restituido la interactividad que

estáen el diálogo depersonaapersona y no lo está en los medios masivos”, sostuvo Costa en una entrevistapublicadaen el portal de periodismo y comunicación La 5w.com.ar. El experto recuerda que “comunicación” proviene de “comunidad”, lo que supone una lengua y una cultura común que funciona a través de las relaciones y el intercambio de información. “Con el tremendo desarrollo delos mediostécnicosdecomunicación, aquella relación humana originariasehainstrumentalizado. Y ahora, cuando hablamos de comunicación pensamos en técnicas, ins-

trumentos y medias, y en sus aplicaciones prácticas en las empresas y organizaciones”, agregó Costa. El especialistadistingueentrela comunicación interpersonal “interactiva por naturaleza y privatizada” y la de difusión que “es unidireccional”. Internet, la robótica, y hastaloscajerosy dispensadoresde productos son interactivos. Advierte, sin embargo que “para que se llegue a la era del conocimiento no bastacon quelos mensajes estén ahí, sino que hace falta seleccionarlos e interpretarlos, para lo cual el cerebro humano es insuficiente ante el enorme

volumen deinformaciones... y la gran masaderuido queestá en la red”. Para Costa, “ las empresas están tomando concienciadeque la publicidad no puede cubrir todas las necesidades comunicacionales de las empresas, sino apenas las comerciales”. Así se enfrentan atemascomo lacomunicación interna, la identidad corporativa, la cultura organizacional, las relaciones con los accionistas, losmediosdecomunicación, los líderes de opinión, lasrelacionescon losclientesy las situacionesdecrisis, etc, etc”, que la publicidad no puede resolver.


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c&n/a fondo

informe

Domingo 17 de febrero de 2008 EL OBSERVADOR

Reconocimiento. Este mes la publicación especializada AdAge destacó a Richard Edelman como el Ejecutivo de Agencia del año. En 2007 PRWeek lo nombró el Profesional más poderoso de las Relaciones Públicas. En 2006 la consultora Ernst & Young lo designó Emprendedor del año.

COMUNICACIÓN CORPORATIVA

Richard Edelman + EL CEO DE LA MAYOR AGENCIA DE PR INDEPENDIENTE DEL MUNDO, EN DIÁLOGO CON C&N

El visionario de las relaciones públicas Por Alexander Gristo agristo@observador.com.uy

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esayuna con George Soros, almuerza con un editor del Wall Street Journal, se para a hablar media hora con el reverendo Jesse Jackson en un evento y cena en casa del actor canadiense Matthew Modine. Pero nunca se olvida de dedicarle tiempo a su blog. A los 53 años, el estadounidense Richard Edelman comanda la red de Relaciones Públicas (PR) independiente más grande del mundo, y es considerado un visionario entre sus pares. Sus aportes al negocio determinaron en gran medida el ascenso de Internet como uno de los principales canales de contacto entre anunciantes y clientes. Un currículum de trabajos exitosos ha convertido a su firma en sinónimo de excelencia en el trato entre prensa, anunciantes, medios y consumidores. Como si eso no fuera suficiente, la compañía destina 1% de sus ganancias anuales a obras de interés social que pueden tomar la forma de una campaña de recolección de fondos para las víctimas del huracán Katrina y el Tsunami, iniciativas para la educación inicial en China e incluso la liberación de 404 prisioneros de guerra marroquíes

Poder al blog. La cruzada por liderar en las redes sociales virtuales retenidos por 20 años en Argelia. El principal de la agencia de PR se jacta de la diversidad de la firma: un 20% de su staff de 3.100 personas en 51 oficinas en el mundo, proviene de diversas etnias y el 70% del personal son mujeres. Quizá suene complaciente, pero los logros continúan. Edelman llevó adelante la difusión de la campaña de Dove Por la belleza real y uno de sus trabajos logró imponer (para Nestlé) el cereal en el desayuno de los niños en China. La de Richard Edelman es una carrera con escasas o pocas manchas a la vista (ver recuadro en página siguiente). Además marca tendencia con su Trust Barometer, un estudio que releva en diversos países la opinión de destacados ejecutivos y líderes de opinión para determinar la fuente más creíble de información empresarial. El estudio sostiene que la palabra de “alguien como yo” está siendo tomada más en cuenta que la de las empresas y los gobiernos. ¿Revelador? No para Richard Edelman, que en vista del poder en ascenso de los blogs comenzó en 2004 a postear en www.edelman.com/speak_up/blog Con los datos del informe en mente, Edelman ha desarrollado un área digital, una medioambiental y otra multicultural, entre otras. El pope de las PR –casado, con tres hijas y entusiasta del yoga y el basquetbol– respondió a preguntas realizadas vía correo electrónico por Café & Negocios, cuyo resumen se publica a continuación. Con los medios tradicionales la PR se maneja con una especie de “código de honor” ¿Cómo previenen el manejo malicioso de la información contra las compañías en un lugar como Internet, que no posee un código de conducta definido? Eso era cierto con las nuevas tecnologías y canales –como los blogs y las comunidades de foros- porque eran tan nuevos que inicialmente no había un “código de conducta” establecido. Sin embargo, hoy en día hay lineamientos claros. Como miembro fundador de la World of Mouth Marketing Association, encabezamos su comité de ética y ayudamos a crear su código de conducta.


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EL TRIUNFO DE LO REAL

CRECIMIENTO

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Dove confió la difusión de su campaña Por la belleza real a Edelman. La firma inició un debate global sobre los parámetros modernos de belleza. Entre otros premios, recibió el Best of Silver Anvil, el más importante de la industria de las PR.

En Edelman también creamos nuestro propio código, que es suscrito por todos los empleados y está publicado en nuestro sitio web (www.edelman. com). En ese código guiamos a nuestros empleados y nos comprometemos a que nuestro trabajo adhiera a los más altos niveles de transparencia. Específicamente, ¿qué controles reales se han desarrollado para la web social? ¿Dónde se encuentra el “punto de paranoia”para los anunciantes y las agencias de PR? En términos de control, es crítico identificarnos en la red como parte de una firma de PR en representación de un cliente específico, de modo que el blogger sepa desde el arranque que estamos siendo pagados para contactarlos. También creemos que el blogger tiene la responsabilidad de revelar su fuente de información, por ejemplo, si proveemos datos de una investigación. El maravilloso beneficio de los medios sociales es que se trata de gente real hablando. Ellos proveen un feedback instantáneo sin fil-

Edelman es un asiduo exponente en el Foro Económico Mundial de Davos tros para nuestros clientes sobre sus productos, la categoría, sus iniciativas y así sucesivamente. ¿Cómo discierne entre un blogger que es bueno para el negocio y otro perjudicial? ¿Es un trabajo de las agencias de PR determinar quién es relevante? Es una función esencial de las PR identificar y conectarse con los bloggers apropiados para participar en la discusión online. Los bloggers, como los periodistas, esperan que los practicantes de las PR estén familiarizados con lo que escriben y de qué forma les interesa ser incluídos. De modo similar, nuestros clientes esperan que seamos capaces de identificar e interactuar con sus audiencias, las cuales incluyen bloggers, de modo que el alcance de su comunicación de en el blanco y sea efectiva. En Edelman contactamos a bloggers que realmente son “expertos en su categoría” y solicitamos activamente su aporte para las marcas de nuestros clientes. ¿Qué ventajas les ha traído estar por fuera de los holdings globales de comunicación? Creo que si se es parte de un hol-

c&n/a fondo

ELDATO

ding, uno puede tener agencias hermanas diciendo “lo digital es nuestra apuesta”. En Edelman no tenemos un lineamiento de nadie sobre qué debemos ser o cómo hacerlo. Para mí, las Relaciones Públicas no se tratan únicamente de relaciones con los medios. Al ser privados, tenemos un margen de expectativa más bajo que un holding. Y ese margen nos da más espacio para respirar y focalizarnos en nuestros clientes y equipo de trabajo. Recientemente la compañía creó una unidad medioambiental. ¿Cómo se las arregla para lograr credibilidad en esa área? Las Relaciones Públicas deben reflejar la realidad. Las comunicaciones corporativas solo pueden ser efectivas si las compañías son transparentes y honestas sobre sus compromisos. El mayor cambio en los pasados años es cómo las empresas están realizando compromisos medioambientales serios y colaborando con organizaciones no gubernamentales. A Edelman se la conoce como una empresa que marca tendencias. ¿Cómo maneja la innovación dentro de su empresa? Nuestras nuevas ideas llegan desde cada área de la firma. Por ejemplo, nuestro director creativo global, Mitch Markson, vio una tendencia creciente en consumidores que se volvían cada vez más involucrados en acciones sociales. Entonces decidió crear nuestra sub-práctica “Buenas Intenciones”, que ayuda a los clientes a trabajar con los consumidores en la toma de acciones y el logro de cambios positivos. Y ese concepto de responsabilidad mutua beneficia a ambos: las marcas y los consumidores. Siempre hemos estado orgullosos de la innovación y cultivamos una cultura que coloca a las ideas en el mismísimo corazón de lo que hacemos. Cometemos errores y a veces no tenemos éxito, pero lo vemos como algo positivo: si no falláramos, nunca innovaríamos. Usted ha dicho que no solo es bueno que los Chief Executive Officers (CEOs) tengan un blog, sino también otros mandos medios. Un creciente número de compañías lo está haciendo. ¿Qué herramientas se requieren para asegurar que la información que se publica sea relevante y no exista una filtración de información corporativa importante? Soy un firme creyente en que los CEOs blogeen. Sin embargo, no es algo para todos. Nadie puede escribir un blog por ti, debe ser auténtico. En cuanto a los empleados

La compañía fue fundada por su padre, Daniel Edelman, en 1952. En 1970 inició un plan de expansión y abrió una oficina en Londres. Luego llegarían Fráncfort y las principales ciudades de Europa, Asia y América. En Uruguay cuenta con la consultora Pensum como afiliada.

EL GAFFE DE WALMARTING ACROSS AMERICA DE EDELMAN En 2006 Edelman vivió el peor episodio de su historia cuando se descubrió que el blog Walmarting Across America –que documentaba el viaje de una pareja que conducía por EEUU y estacionaba en los parkings de la cadena– no solo era ficción,sino que los viajeros eran pagos por la agencia.La noticia convulsionó a la blogosfera y las aguas se dividieron. Una parte aceptó la disculpa de Richard Edelman y su equipo que admitieron el error. El resto sostuvo que se trató de una violación directa al código de ética de la World of Mouth Marketing Association, que el mismo Richard Edelman fundó. El caso es utilizado por muchos para ilustrar la presencia “nociva” de las PR en la blogosfera. Consultado por C&N sobre el episodio, Richard Edelman prefirió no realizar comentarios.

ELDATO Edelman se ha encargado de reclutar a los mejores bloggers. Entre ellos figura Steve Rubel, actual vicepresidente senior de la división me2revolution, dedicada al área digital.

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n

En 2007 fue lo que creció la firma, llegando a los US$ 376 millones de ganancia. El pasado año Edelman ganó las cuentas de HewlettPackard, Hyatt y Mars.

blogeando, las compañías deberían usarlo a su ventaja. En muchos mercados –no es el caso de México y Brasil por ejemplo– los líderes de opinión creen más a “empleados regulares” que a los CEOs. Las compañías inteligentes deberían utilizar a empleados bloggers a su favor. ¿Cuáles son las claves para una campaña de PR exitosa? Que tenga como meta un resultado de negocios claro, una clara definición de lo que se trata de conseguir, la estrategia para lograrlo y el enfoque necesario. Y que tenga un gran peso de ideas en su corazón y sea bien ejecutada. ¿Qué tanto están invirtiendo en PR los anunciantes de Estados Unidos y en los países donde tiene oficinas? ¿Qué tanto más pueden crecer las agencias de PR? Históricamente el presupuesto para una campaña de PR era un décimo del presupuesto publicitario de los anunciantes. Creo que las agencias de PR tienen muchísimo más espacio para incrementar su proporción dentro del total del presupuesto de comunicaciones. En el último Trust Barometer, “alguien como yo” aparece con más credibilidad que las compañías, incluso el gobierno. ¿Cómo se muestran los mercados de Sudamérica al respecto? Nuestro estudio solo incluye a Brasil y México, aunque esperamos poder incluir a Argentina el próximo año. Pero tanto en Brasil como en México, “una persona como yo” y los expertos (como doctores y analistas) son los voceros con mayor credibilidad para los formadores de opinión cuando buscan información sobre una compañía.

EN FOCO

El contacto real con los clientes ace ya varios años que el foco H de atención está puesto en Internet y el modo en que se relaciona a la caída de los tele-espectadores y lectores de prensa. Ese fenómeno está impulsando a las empresas a recurrir a las redes virtuales como forma de mantenerse en contacto con su público. Actualmente es común ver cómo las agencias de PR se involucran en la red. A veces, hasta de forma demasiado obvia. Es que muchos anunciantes –sus departamentos de Marketing e incluso

sus agencias de PR– no terminan de comprender la real dimensión de la red y piensan que sólo basta replicar las acciones utilizadas en los canales tradicionales. Esa falta de tino les impide reconocer que uno de los atributos más notables de Internet es que la información se mantiene relativamente libre. Libre como la posibilidad de los usuarios de generar comentarios adversos sobre una marca. Los internautas saben que pueden quejarse dentro de un foro de consumidores por la mala calidad de

un producto o si éste no cumple con lo que promete. Estos foros también son una fuente de información para quienes quieren comprar esos productos. Ellos creerán más a usuarios que al propio fabricante con sus palabras de brochure. Empresas como Edelman lo saben desde hace tiempo. La lección más importante para los anunciantes es que siempre es mejor conocer la razón por la que los consumidores detestan su marca antes que enterarse demasiado tarde.


Suplemento Café & Negocios - El Observador

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c&n/personaje

Domingo 2 de setiembre de 2007 EL OBSERVADOR

entrevista SHELLY LAZARUS

CHAIRMAN Y CEO DE OGILVY & MATHER WORLDWIDE

LA PERSONA

LOS INICIOS

Ayer cumplió 60 años. Está casada con el reconocido pediatra George Lazarus y tiene tres hijos. Su apellido de soltera es Braft.

Tiene un MBA de la Universidad de Columbia. Antes de ingresar a la agencia Ogilvy & Mather, trabajó para Clairol.

LAZARUS REPASÓ LAS VISIÓN DE LOS NEGOCIOS DE OGILVY & MATHER Y LAS NUEVAS POSIBILIDADES QUE BRINDA LA TECNOLOGÍA PARA LA INDUSTRIA DE LAS IDEAS

“NUESTRO TRABAJO NO ES ARMAR AVISOS, SINO CONSTRUIR MARCAS” FOTOS: BLOOMBERG

ALEXANDER GRISTO agristo@observador.com.uy

C

uenta la leyenda urbana que el mayor publicitario de la historia, David Ogilvy, fue el mentor de una joven embarazada llamada Shelly Lazarus cuando ésta ingresó a su agencia Ogilvy & Mather. En realidad Lazarus –actual CEO y presidente del directorio de la firma– ingresó a la agencia de publicidad cuando el creativo ya casi no se presentaba en la empresa. Lo cierto de la historia es que durante el último mes de su embarazo, el mítico creativo se le acercó a conversar y lentamente entablaron una muy buena relación. La cercanía del creativo y el tesón y la capacidad de aprendizaje de la joven determinaron el futuro. Actualmente Lazarus es la principal de una de las redes de publicidad más importantes del mundo y es considerada por la revista Fortune como una de las ejecutivas más poderosas de EEUU. Por su parte, la revista Forbes la incluyó repetidas veces en su lista de mujeres más influyentes. A Lazarus la llaman “la evangelista de las marcas”. Es que considera que una marca emite constantemente señales al consumidor y que cualquier acción de una compañía habla de la marca, por lo que se debe instrumentar una comunicación de 360 grados para dar una discurso global. A continuación publicamos las respuestas que “la reina de la publicidad” y una de las figuras femeninas más destacadas de EEUU brindó via e-mail en exclusiva a Café & Negocios.

una red de peso Ogilvy & Mather fue fundada en 1948 por David Ogilvy, el publicitario escritor –fallecido en 1999– que logró convertirse en ícono mundial del marketing. Desde 1955 trabaja para Dove y para American Express desde 1961. Fue la primer red occidental en instalarse en la Unión Soviética. En 1989 pasó a formar parte del gigante WPP, grupo al que también pertenecen las redes presentes en Uruguay JWT, Grey y Young & Rubicam. Actualmente cuenta con 497 oficinas en el mundo y tiene su sede en Nueva York. La agencia es responsable, entre otras campañas, de la renombrada Por la belleza real, de Dove. En Uruguay la agencia ocupa un penthouse frente a Plaza Independencia y es comandada por Pablo Marqués. Punto Ogilvy trabaja para clientes como Canarias, DHL, Devoto, Disco, Géant, Patricia, IBM, Ence, Banco Santander y Teledoce, entre otros.

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O&M fue una de las primeras es prestarle atención a Internet. ¿Qué tanto ha cambiado desde entonces?, ¿qué tan importante es actualmente ese medio en el mix?

No puedo imaginar una campaña que hoy en día no tenga un componente digital. De hecho, lo digital está cerca de convertirse en el componente liderante.

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Cuando las marcas ingresan al terreno digital es de esperar comentarios negativos por parte de los consumidores que han sido defraudados (por ejemplo en blogs). ¿Cómo manejan esa situación donde el consumidor tiene el control?

Ese parece un nuevo desafío, pero la verdad es que los consumidores nunca han sido pasivos respecto a las marcas. Siempre han tenido

voz y la habilidad para quejarse, protestar o simplemente no comprar un producto. Hay un viejo dicho que señala que “nada mata más a un mal producto como una buena publicidad”. Actualmente la diferencia reside en la velocidad a la cual los consumidores responden, y la velocidad a la cual una mala experiencia de marca puede ser difundida en la red. Aconsejamos a nuestros clien-

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Satisfacción por la operación uruguaya de Ogilvy

Han cambiado dramáticamente la práctica del marketing, pero no su objetivo. Las marcas han girado siempre en las relaciones, y por años hemos ayudado a construir ese relacionamiento con el poder de los medios masivos. Las tecnologías interactivas de hoy en día han cambiado la dinámica al transformar esas relaciones en bidireccionales y muy personales.

¿Qué tanto conoce de publicidad uruguaya? ¿Considera que al estar entre dos gigantes como Brasil y Argentina se le dificultan las cosas a las agencias locales?

¿Qué tan importante son las nuevas tecnologías en la comunicación de las marcas?

A pesar de estar situado entre dos importantes mercados como Brasil y Argentina, Uruguay ha logrado diferenciarse. Prueba de eso son los numero-

sos premios obtenidos en festivales internacionales, como el Clio Silver Pencil logrado por Punto Ogilvy por su trabajo para El País. ¿Qué más puede decir sobre el trabajo de Punto Ogilvy en Uruguay?

De acuerdo a datos locales, Punto Ogilvy es la líder en la industria de la publicidad uruguaya en térmi-

nos de liderazgo de mercado, planificación estratégica, medios y servicios integrados. Pero más importante para mí, es que son una operación de Ogilvy muy arraigada. Ellos valoran y viven de acuerdo a nuestra marca, del mismo modo que lo hace cualquiera de nuestros socios en nuestra compañía. Y esa es la clave de nuestro éxito.

tes que tengan un equipo de rápida respuesta experto en medios digitales que comprenda y esté preparado ante cualquier riesgo como inseguridad de los productos, manipulación o terrorismo.

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Actualmente el mensaje de las marcas se parece a un “masaje”para el consumidor. Parecen decir “te queremos como sos, te entendemos”. ¿Es esa una nueva tendencia con un discurso condescendiente?

Creo que el cambio en la naturaleza del diálogo de las marcas no es hacia la condescendencia; es lo que los marketineros siempre hemos querido. Queremos vender productos a personas que quieren comprarlos. Siempre hemos querido saber lo que las personas valoraban y qué podría satisfacerlos. Hoy, gracias a la tecnología interactiva y la digitalización de los datos, sabemos mucho más sobre los gustos de las personas, en parte porque ellos nos lo dicen, pero


Suplemento Café & Negocios - El Observador Domingo 2 de setiembre de 2007 EL OBSERVADOR EL DESPEGUE

LA CARRERA

En 1996 remplazó a Charlote Beers como Chief Executive Officer (CEO), y un año después se convirtió en CEO de toda la red O&M.

Ingresó a la agencia en 1974. En 1976 ya era supervisora de cuentas de Avon, Purina y Campbell. En 1994 es nombrada presidente de las operaciones de Ogilvy en Norte América.

AMANTE DE LA LECTURA

FILÁNTROPA

Se reconoce “emocional”. Prefiere leer novelas a libros de management. Sus preferidas son: La elección de Sofía, Las horas y Jude el oscuro.

Pertenece al directorio de varias instituciones benéficas, entre ellas la World Wildlife Fund. Según comenta, una de sus preocupaciones es la degradación del medio ambiente.

meritocracia

también porque existen muchos otros modos en que podemos descubrir lo que ellos piensan y sienten. No tengo problemas en dar un “masaje”, si eso es lo que el consumidor valora.

Lazarus sostuvo que el hecho que muchos la vean como un modelo a seguir “no es intencional”. Según comentó, alcanzó la cima en la firma porque se encontraba en “una compañía que valoraba el talento y las ideas sin importar de dónde vinieran”. Lazarus, al igual que el fundador de la agencia, David Ogilvy, es una fuerte defensora de la “meritocracia”, un rasgo distintivo de la cultura organizacional de O&M, una compañía que se jacta de ser sumamente abierta a todos, y potenciar el talento. “Si algo apoyo en el mundo de los negocios es que las compañías sean regidas por la meritocracia, y que los individuos busquen la forma de hacer lo que aman”, confesó la ejecutiva.

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¿La clave del éxito reside en romper los cánones y ser irreverente?

Creo que es encontrar la idea esencial con la cual la marca adquiere relevancia para el consumidor. La irreverencia está bien, si esa es la naturaleza de la marca y eso está conectado con el consumidor. Las motocicletas Harley Davidson o las bebidas Montain Dew nunca serán tratadas reverentemente; Louis Vuitton y la WWF no son marcas de poca monta. Atraer la atención no es la idea; es hacer una conexión con el consumidor lo que cuenta. Los anunciantes que mantienen el foco en sus mejores clientes saben dónde está la línea, y cuándo cruzarla.

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Cuando las agencias de medios nacieron usted estaba en desacuerdo con ellas. ¿Piensa del mismo modo ahora?

Actualmente, la planificación de medios es una parte muy importante en el proceso creativo, y no puede estar separada como una función independiente. Comprar medios puede realizarse aún como una compra a granel, pero la planificación debe estar integrada en la dirección de la marca desde el arranque.

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Las agencias de publicidad están cambiando ¿Cuál será la dirección que tomarán?

Estamos cambiando, pero eso ha estado sucediendo en Ogilvy desde hace décadas. Fuimos una de las primeras agencias en armar

c&n/personaje

una fuerte función en Marketing Directo y una en Interactivo, y en mezclar todas nuestras disciplinas como una oferta plenamente integrada. Y vemos más de esto para la industria.

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La publicidad se trata más de una experiencia de marca completa que ensamblar spots en series ¿Los clientes entienden ese punto? ¿Están abiertos a poner en sus manos su mayor activo?

Los clientes comprenden que necesitan un amplio arsenal de herramientas para conectar con sus consumidores. Ven que hay cambios en el mercado, porque lo ven en sus vidas y en las vidas de las personas que están tratando de conectar.

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¿Cómo se las arregla la firma para mantener por tanto

tiempo a sus clientes?

Creemos en las marcas. Creemos que son el activo más importante de nuestros clientes. David Ogilvy dijo, cinco décadas atrás, que “cada aviso contribuye al valor de la marca en el largo plazo”. Siempre hemos creído que, como compañía, nuestro trabajo no es armar avisos, sino construir marcas, valor de marca y relaciones entre la marca y el consumidor. Creo que la razón por la que hemos conseguido retener a clientes como American Express, IBM y Unilever es porque ellos confían en nosotros como socios para asegurar la salud de sus marcas.

10 No es fortuito que la firma de

¿Cuál es el legado de David Ogilvy?

David Ogilvy sea el logo de nues-

tra compañía. El creó cuidadosamente una cultura de profesionalismo, rigor intelectual, creatividad y camaradería. Los sucesivos líderes de Ogilvy reconocieron el valor de esa cultura organizacional y trabajaron no sólo para preservarla, sino también para renovar el espíritu de esas ideas en un contexto de tiempos cambiantes. Si David Ogilvy entrara mañana a la oficina, reconocería la agencia.

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comprendiendo y valorando la cultura Ogilvy. Sabemos que nuestro trabajo es darle vida bajo nuestra vigilancia, y eso lleva un concienzudo esfuerzo.

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¿Cómo se están desarrollando los mercados sudamericanos? ¿Cuáles considera que son los retos que deben enfrentar las agencias en esta región del mundo?

Latinoamérica es una de las regiones que ha experimentado el más grande crecimiento en los últimos años, gracias a haber alcanzado estabilidad social y política. Algunos mercados de Sudamérica son canteras de creatividad con resultados tan altamente exitosos que son exportados a otras partes del mundo. Aún así, mientras la creatividad está floreciendo en la región, todavía hay necesidad de crecer tecnológicamente.

13 Esa es una pregunta difícil, porque ¿Qué cambios realizaría a la marca Estados Unidos?

Nuestra cultura organizacional es nuestro más grande y diferenciador activo. Muchos de nuestros líderes crecieron dentro de la compañía,

primero habría que definir a qué se refiere cuando menciona “la marca Estados Unidos”. Eso puede significar diferentes cosas para muchos grupos distintos. Personalmente, creo que la historia será quien mejor juzge a la marca, y nos dirá en retrospectiva qué debíamos haber hecho de forma diferente, qué cosas deberíamos haber cambiado. Tengo la certeza que la marca Estados Unidos no está definida por una sola persona, sino que vive dentro de nuestra única dinámica democrática. Estoy orgullosa de que seamos una nación que se sustenta en individuos que contribuyen al todo.

“cómo comunicarnos con el consumidor”, señaló. En resumidas cuentas, se piensa a partir del producto y no es el medio el que determina la campaña. En el futuro, Golfari ve una nueva integración de la creación de la idea y la planificación de medios. “No la compra, eso es secundario, es la consecuencia de. Creatividad y planificación se reencontrarán”, vaticinó. El publicista, que se reconoce “un auspiciante” de que en una agencia trabajen trend setters, diseñadores de modas o arquitectos, comentó que en la operación de Ogilvy en Brasil se está probando armar cuadros conformados por personas de diversas profesiones. Y la idea está rondando en Uruguay.

GOLFARI. Un guiño a David Ogilvy

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¿Qué tan importante es para usted encargarse de la cultura organizacional en O&M? Se comenta que usted cuida de todo el proceso...

MARCOS GOLFARI, DIRECTOR REGIONAL DE OGILVY & MATHER PARA AMÉRICA DEL SUR Y EL CARIBE

“Creatividad y planificación se reencontrarán” Las agencias publicitarias cambiarán su esquema de trabajo a nivel global y el modo en que procesan la creatividad, señaló a Café & Negocios, el director regional de Ogilvy & Mather para América del Sur y el Caribe, Marcos Golfari. Según comentó, a nivel mundial se desarrollarán “centros de excelencia”: oficinas o clústers de países que se especialicen en una determinada disciplina publicitaria, potenciando de ese modo la capacidad para destacar su oferta y competir con lo que mejor sabe hacer al mejor precio del mercado. En ese contexto, estimó,

Argentina y Chile desarrollarán un clúster especializado en marketing digital. Para el principal de Ogilvy en la región, Sudamérica tiene “talento y buen precio” para producir films, y programas de marketing directo. “Latinoamérica tiene que aprovechar ese nuevo negocio. Acá no hay fronteras”, enfatizó. Consultado sobre cómo afectará esa movida a los países con mercados más pequeños y menor grado de especialización, Golfari aclaró que no cree “en el tema de los países chicos”. Para él la meta es tratar de conseguir buenos pre-

cios y calidad. En el caso de Uruguay, Golfari destacó que su fuerte son las producciones. “Uruguay en este momento está trabajando a precios bajos para toda Latinoamérica y puede destrozar el mercado, y está bien que lo haga. Consiguen precios a los que no pueden llegar otros países”, señaló. REINGENIERÍA EN LA CREATIVIDAD

El publicista destacó además que se está produciendo un cambio a nivel de la concepción del proceso creativo. “Ahora al pensar en campañas, no pensamos en qué medios vehiculizarlas”, sino en


Suplemento Café & Negocios - El Observador

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c&n/personaje

Domingo 30 de julio de 2006 EL OBSERVADOR

entrevista MAURICE LÉVY

PRESIDENTE Y CHAIRMAN DE PUBLICIS GROUPE

EL INDIVIDUO

EL EMPRESARIO

Tiene 64 años. Está casado y tiene tres hijos y seis nietos.

Ingresó en el grupo en 1971 y rápidamente ocupó diversos puestos dentro de la organización

LOS ACTUALES CLIENTES SON LOCALES, ARRAIGADOS EN SUS RESPECTIVAS CULTURAS; LOS NUEVOS USAN INTERNET Y SON IMPREDECIBLES

“EL CONSUMIDOR DEL FUTURO NOS SORPRENDERÁ A TODOS” BLOOMBERG

ALEXANDER GRISTO DE LA REDACCIÓN DE EL OBSERVADOR

En Uruguay

M

aurice Lévy es una de las figuras clave en la publicidad mundial. Lidera desde 1988 el directorio de Publicis Groupe, el cuarto grupo mundial de comunicaciones y publicidad, y el segundo en compra de medios. En 2005 Publicis alcanzó un beneficio de US$ 4.780 millones y espera este año un alza de entre 5,5% y 6,5% en las utilidades, cuando lo esperado en 2006 para la industria publicitaria es de 4%. Lévy también prevé aumentar la rentabilidad del grupo de 15,7% alcanzado en 2005 a 16,7% antes de 2008, lo que le permitiría escalar un puesto en el ranking de grupos, y situarse detrás de los gigantes Omnicom y WPP.

PublicisGroupeseiniciócomouna empresa pequeña en Francia. Según Lévy, el hecho de pertenecer a un país que no era líder en la industria publicitaria se transformó en una fortaleza y los hizo “luchadores”. Actualmente tiene presencia en 109 países y ofrece una amplia gama de servicios relacionados a marketing, creatividad, relaciones públicas y otros. Es propietaria de las redes de publicidad Leo Burnett, Beacon Communications, Publicis Saatchi & Saatchi, las centrales ZenithOptimedia y Starcom, agencias de relaciones públicas, servicios de marketing especializados y un grupo de especialidades médicas. En Uruguay tiene presencia con cuatro filiales: Starcom, ZenithOptimedia y las agencias Publicis Ímpetu y Núcleo/Leo Burnett. Publicis Ímpetu maneja las cuentas internacionals de Nestlé (cerca del 70% de la cuenta total), L’Oreal (varias marcas y divisiones), Telefónica (Movistar), y las locales de NBC, Anep, González Conde, TCC, Nuevo Siglo, Supermatch y Multimotors, entre otras. ZenithOptimedia maneja cuentas de clientes como L’Oreal París, Iberia, TCC, Nuevo Siglo, ACU, Multimotors y Barraca Europa. Núcleo/Leo Burnett y Starcom trabajan para clientes como Avon, Ducsa, Picorell, Kraft Foods (varias marcas), Visa Internacional y República Afap.

Lévy es confiado y optimista, con razón. Entre las particularida-

“Para nuestra industria

los consumidores se han convertido en lo

que podríamos llamar ‘déspotas ilustrados’ “

des de Publicis se encuentra la lealtad de sus clientes: Nestlé desde 1952, Renault desde 1963, Unilever desde 1964 y L’Oreal/Lancôme desde 1979, así como el empeño que ha puesto en cambiar el rumbo del negocio hacia los medios digitales. Desde su oficina en Champs Elysee y con vista al Arco del Triunfo, Lévy contestó vía correo electrónico las preguntas realizadas por Café & Negocios.

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El desempeño del grupo en 2005 fue excepcional, ¿Qué lectura realiza de esto?

Fuimos afortunados no sólo porque estuvimos a la altura de aprovechar el giro que está teniendo nuestra industria, sino también al completar la integración de Bcom3, que nos dio nuevos bríos y capacidades. Hemos podido sacar ventaja de ello.

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Usted declaró que quiere convertir a Publicis en el tercer grupo publicitario antes de

2008, ¿Cómo piensa lograrlo?

En Uruguay también mostramos “nuestra diferencia” Cómo ha sido el desempeño del grupo en los mercados latinamericanos?, ¿Y en Uruguay, con Starcom, Publicis, ZenithOptimedia y Leo Burnett?

Tan sólo diez años atrás, América Latina era un territorio desconocido para nosotros. Teníamos socios pero no éramos dueños de ninguna agencia. Tuvimos que construir todo a

partir de cero y lo hicimos de forma muy exitosa. Estamos muy felices, todas nuestras operaciones lo están haciendo bien y continuamos trabajando duro y haciendo grandes cosas por nuestros clientes. En Uruguay, estamos satisfechos con la posición líder de Publicis y creemos que puede crecer aún más. Leo Burnett tiene un futuro

promisorio, así como nuestras operaciones de medios con Starcom y ZenithOptimedia. A medida que las operaciones comerciales y el consumo se incrementan en Uruguay, y si tenemos la posibilidad de seguir demostrando nuestra “diferencia” a nuestros clientes, nuestro potencial de crecimiento seguirá en ascenso.

Con crecimiento, crecimiento orgánico. Creceremos más rápidamente que el mercado. Ganaremos en market share y además a través de adquisiciones. Tenemos planes de adquirir algunos buenos activos seleccionados cuidadosamente, tanto geográficamente como en términos de sectores.

3

Al convertirse en número tres se posicionarían detrás del grupo WPP¿Espera un nuevo ataque de bronca de Sir Martin Sorrell de WPP?


Suplemento Café & Negocios - El Observador Domingo 7 de mayo de 2006 EL OBSERVADOR

entrevista PATRICK RICARD CEO Y CHAIRMAN DE PERNOD RICARD

c&n/personaje

EL INDIVIDUO

EL EMPRESARIO

Tiene 61 años, está casado y tiene tres hijos. Entre sus hobbies se encuentran la caza y la ópera.

Pertenece a la familia fundadora de Ricard. De 2002 2005 fue presidente de la Federación Francesa de Exportadores de Vinos y Bebidas Espirituosas

ALEXANDER GRISTO DE LA REDACCIÓN DE EL OBSERVADOR

ficha

Desde su entrada a la presidencia de Ricard en 1972, el francés Patrick Ricard tuvo en mente dos metas: diversificar el rango de productos del grupo y acelerar su internacionalización. Fue así que en 1975 se fusionó con su rival Pernod. De allí en más comenzó una carrera por llegar a ser el número uno de las bebidas espirituosas. En 1988 adquirió las marcas Jameson y Bushmills. En 1993 inició un joint venture con Cuba por Havana Club y en 2001 se repartió junto a Diageo los productos de Seagram, que incluían a Chivas Regal. Pero el mayor golpe fue dado el año pasado, cuando oficializó la compra de Allied Domecq por US$ 14.100 millones, con lo que llegó a número dos mundial. Por el empuje en los negocios y su habilidad para detectar oportunidades la revista Forbes lo designó Hombre de Negocios del año en Europa en febrero de 2006. Ricard mantuvo una entrevista vía correo electrónico con Café & Negocios y reseñó la situación actual del grupo, los mercados y su camino para ser el número uno.

El grupo Pernod Ricard fue creado en 1975 por Paul Ricard y Jean Hémard, de la unión de Ricard un fabricante de bebidas anisadas- y Pernod, su antiguo rival. Las marcas actuales del grupo incluyen Ballantines, Chivas Regal, Malibu, Jameson, Beefeater, Ricard, Mumm y Habana Club. El grupo además centró su interés en los vinos y compró recientemente viñedos y marcas en Nueva Zelanda y Argentina. Las actividades de Pernod Ricard lo han trasladado en pocos años al número dos mundial, detrás de Diageo (Johnie Walker, Smirnoff) y delante de Fortune Brands (Jim Beam, Courvoisier). La impronta de Patrick Ricard ha hecho que la compañía aproveche la oportunidad que le ofrecen los mercados emergentes y se mostrará astuta en tomar posiciones en las economías de América Latina y Asia.

EN SU PRIMER ENTREVISTA A UN MEDIO DE PRENSA LATINOAMERICANO, EL CEO DE PERNOD RICARD ASEGURA QUE EN UNA DÉCADA SE UBICARÁ A LA PAR DE DIAGEO, EL ACTUAL NÚMERO UNO EN BEBIDAS ESPIRITUOSAS

“LA CLAVE ES LA DESCENTRALIZACIÓN ” 1 Con la adquisición, Pernod Ricard ¿Qué cambió desde la adquisición de Allied Domecq?

absorbió un grupo de igual tamaño y se convirtió en el segundo operador mundial de vinos y bebidas espirituosas, con una fuerte posición en cada continente. Ahora todos nuestros negocios están integrados.

2 Por el contrario, la adquisición ha Tras la compra, ¿reformuló el foco de sus negocios?

servido para concentrarnos aún más en nuestro negocio de vinos y bebidas espirituosas. Seguiremos desarrollándonos en esa dirección.

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¿Cuáles son las claves para administrar un grupo que se acaba de fusionar con otro de igual porte?

La descentralización es la clave de nuestro éxito. En comparación con nuestros competidores, las decisiones son mayoritariamente tomadas

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por nuestros afiliados que están cercanos al mercado local. Por esta razón, no se trató de fusionar dos grandes grupos, sino de unir varias entidades pequeñas alrededor del mundo. Descentralización significa que puedes estar en contacto con el consumidor y reaccionar de forma más rápida. Así es como fuimos capaces de integrar a Seagram tan rápidamente en el pasado y a Allied Domecq en el presente.

4 Las marcas de Allied Domecq son ¿Cómo integraron todas las marcas del portafolio?

complementarias a nuestras propias marcas, no compiten. Por eso compramos el grupo. Ahora el portafolio de Pernod Ricard es más global que antes y con una oferta de vinos y bebidas espirituosas más amplia. Por ejemplo, Beefeater gin, Stolichnaya vodka, los licores Kaluha y Malibu y los champagnes Mumm y Perrier Jouët.

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Están pagando el préstamo por la fusión y no pueden realizar otras, ¿no teme que Diageo intente quedarse con algunas marcas como Bacardi?

Un negocio tan grande debe involucrar a los dos líderes debido a las políticas anti-trust.

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Afirma que en diez años el grupo tomará el lugar número uno. ¿Es posible en ese lapso tomar el lugar de Diageo?

Diageo aún está lejos. Si seguimos en el mismo sendero, deberíamos estar más cerca en diez años.

7 Nuestro secreto fue regresar la ¿Cómo lograron el renacimiento de Chivas Regal?

marca a su herencia y tradición. Eso es lo que hicimos con Chivas Regal. La marca había sido descuidada por Seagram. Lanzamos una campaña publicitaria mundial titulada This is Chivas Life. Nuestro acercamiento al consu-

midor se permeó en todas nuestras actividades, incluyendo las promociones y las campañas publicitarias conducidas por nuestra red, manejadas por equipos altamente motivados y nuestros gerentes de producto.

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El grupo tiene un tímido market share en EEUU, ¿cuál es la estrategia para aumentar las ventas en ese mercado?

Tras la adquisición de Allied Domecq, hemos doblado nuestro market share de 4% a 8%. Estados Unidos se convirtió en el primer país en cuanto a facturación. Es un mercado clave para el desarrollo futuro de Pernod Ricard y estamos llenos de proyectos y ambición.

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Realizaron una apuesta fuerte en China, ¿cuál ha sido el resultado?

Pernod Ricard ha sido visionaria en cuanto al mercado chino. Desarrollamos nuestras marcas

en esta área antes que nuestros competidores. Con la adquisición de Seagram, Pernod Ricard fortaleció su poder de venta en ese mercado. Ahora Asia, junto con las Américas, es la región de mayor desarrollo. El crecimiento de la economía de China es una excelente noticia para nosotros porque las marcas premium internacionales tienen atractivo para los consumidores de China.

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Havana Club es un jointventure con Cuba, ¿cómo es ser socio de un país como Cuba?

Tenemos una muy buena relación con Cubaron, la compañía con la que hace diez años firmamos un joint-venture 50% y 50%. ¡Fuimos capaces de aumentar las 400.000 cajas iniciales de la marca a más de 2 millones en diez años!.

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¿Qué puede decir sobre el desempeño del grupo en Uruguay?

Tenemos un gran potencial para los whisquies internacionales como Chivas Regal, y nuestra posición clave en los vinos argentinos sin duda ayudará.

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Anunció que se retira en 2008. ¿Esto sigue en pie?, ¿ya tiene un sucesor?.

No hay cambio en los planes. No obstante, continuaré involucrado en las actividades del grupo. Hay un gran número de personas talentosas en el grupo que son capaces de tomar mi lugar.


Suplemento Café & Negocios - El Observador

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c&n/a fondo

Domingo 20 de abril de 2008 EL OBSERVADOR

informe

Perfil. La publicista, que no confiesa su edad, está casada con Brian Goodall,“un hombre magnífico”. La pareja tiene dos Yorkshire Terriers como hijos. “Pipi y Lulu son el amor en nuestras vidas”. Además, poseen un haras en el norte de New York.

EJECUTIVOS

DiSesa + LA PRESIDENTA DE MCCANN ERICKSON NEW YORK CUENTA CÓMO TRIUNFÓ EN UN MUNDO DE HOMBRES Tácticas. El provocativo libro de Nina DiSesa está causando revuelo y no solo en el mundo de la publicidad. En entrevista con Café & Negocios, una de las mujeres más influyentes de EEUU, relata cómo se las ingenió para llegar a la cima y defiende el poder de la seducción y la manipulación

Los métodos de Nina Por Alexander Gristo agristo@observador.com.uy

N

ina DiSesa es una de esas personas a las que se ama sin condiciones o se detesta con toda el alma. Quienes lean su libro de reciente publicación Seduciendo al Club de los chicos. Tácticas de una mujer en la cima, pueden llegar a ver a una mujer inescrupulosa que escaló posiciones en una de las mayores compañías globales o a una mujer común con metas muy claras que utilizó la seducción y manipulación (S&M, como escribe en su libro) de forma “benigna” para lograr compromiso entre sus empleados y generar un clima de trabajo donde todos dan su mejor esfuerzo. Además de escribir sobre cómo los hombres complican el camino a las mujeres y las técnicas para defenderse, DiSesa se desempeña como presidente de McCann Erickson New York, la oficina insignia de una de las mayores redes publicitarias globales. Si el cargo no fuera suficiente para legitimar su libro, DiSesa forma parte del selecto grupo de las personas más influyentes de Estados Unidos que elabora la revista Fortune. Inquieta, deliciosa y una viajera más que frecuente, contestó las preguntas de Café & Negocios entre saltos de aeropuerto a través de mensajería instantánea y correo electrónico. A continuación un resumen de sus respuestas. ¿Qué cosas ha dejado de lado para alcanzar la cima? Tuve que dejar de lado los sentimientos de egoísmo. Suena cursi y tonto, pero me di cuenta de que

si quería tener éxito debía comportarme de manera altruista. Eso requirió mucho sacrificio en las últimas etapas de mi carrera. ¿Se considera “malvada” por usar la S&M? ¿Y por admitirlo? Nunca trate mal a nadie de forma intencional, funciono justamente del modo opuesto. Siempre he tratado de guiar a las personas haciendo las cosas con afecto (Seducción) y utilizando tiernas maniobras (Manipulación). Todos usamos la manipulación a lo largo de nuestras vidas, desde el mismísimo inicio de la vida. Es la razón de tanto lloriqueo cuando salimos del útero materno; es cómo controlamos nuestro ambiente, de lo contrario seríamos víctimas indefensas. El arte de la S&M, según como lo resumo en mi libro, es un método para llegar a una situación donde todos ganan, no solo yo. Si hubiese sido egoísta y autosuficiente habría sido aniquilada por el Club de los chicos. Nunca habría llegado donde deseaba. Usar los términos S&M descolocó a algunos, pero los utilicé porque quería ser provocativa. En efecto, la respuesta de la inmensa mayoría de las personas que “realmente” leyeron el libro ha sido positiva.


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En línea. DiSesa escribe –no muy frecuentemente– en su propio blog (seducingtheboysclub.blogspot.com). Además, cuenta con el sitio www.seducingtheboysclub.com donde se pueden leer criticas y adelantos.

Y sus colegas, ¿cómo cree que tomaron el libro? Está escrito con una gran cuota de humor autorreferencial, así que lo disfrutaron; incluso los hombres. Aunque los hombres siguen deteniéndose en la puerta de mi oficina y me dicen cosas como: “Muy bien, pero ¿nunca me manipulaste y sedujiste verdad?”. Yo les respondo “Nunca”, lo que por supuesto es una movida clásica de S&M. Es muy probable que sus empleados traten de usar S&M en usted, ¿un manipulador detecta a alguien como él? La gente con la que trabajo siempre trata de usar la S&M conmigo. Yo misma les enseñé a hacerlo. Cuando lo hacen correctamente no me doy cuenta, y ese es el modo en que funciona. No hay maldad en la forma en que siempre he recurrido a la S&M. Usted es una de las mujeres más influyentes de EEUU. ¿Cómo desearía que afectara su libro a otras ejecutivas? Quiero influenciar a las mujeres para que piensen sobre lo que quieren en este mundo y luego conciban las tácticas que usarán para alcanzar sus objetivos. Les digo constantemente que si no aprueban las tácticas que he usado piensen en unas propias; ¡pero que hagan algo! El trabajo duro, la inteligencia y la imparcialidad no son suficientes para tener éxito. Las mujeres aún estamos frustradas y desilusionadas con los avances que estamos logrando en este mundo. Si las mujeres seducen y manipulan, ¿cuáles son las armas de los hombres? Los hombres también seducen y manipulan cuando lo necesitan. Lo veo todo el tiempo, y algunos son realmente buenos haciéndolo. En el Club de los chicos, la mayoría de los hombres no necesita herramientas extraordinarias para alcanzar la cima: ellos son la especie favorecida. Solo tienen que trabajar duro, acertar más veces de las que se equivocan y hacer dinero para la compañía. Eso último también funciona para las mujeres. Si haces dinero para la compañía, eres ascendido, sin importar si eres de Marte y el color de tu piel es púrpura. ¿Al admitir que recurre a esas armas no pone en evidencia su estrategia? Sí, es un tremendo riesgo. Aún así descubrí que soy capaz de seguir haciéndolo y que la gente aún ama que le preste atención. Básicamente, solo trato de hacer

Amazon. El libro cuesta US$ 16,50 en la web, donde cuenta con críticas de lectores como “encantador, divertido y sabio”, “guía para el éxito”o “una mirada dentro de la cultura masculina”.

Lectora. Según comentó, el último libro que leyó fue Middlesex, una historia sobre un hermafrodita escrita por Jeffrey Eugenides, el mismo de Las vírgenes suicidas.

que la gente se sienta bien acerca del trabajo que hacen en lugar de que suceda lo contrario. ¿Por qué razón eso está mal? Si se sienten bien con ellos mismos y sus esfuerzos, trabajarán mejor y de forma más dura, no solo por mí o por la compañía, sino también para ellos mismos.

lasclaves ● Aprende a querer a los hombres. A ellos les gustan las mujeres que los adoran.

¿En algún momento es preferible vestirse con las pieles de un corderito? Nunca. ¿Qué desventajas tiene el ser un líder? Es un trabajo duro, de 24 horas al día, los siete días de la semana. Mi mente nunca se apaga, me preocupo constantemente. Hace 20 años que no puedo dormir una noche entera. Eso sucede únicamente cuando estoy tan cansada que me desmayo, cosa que pasa quizá una vez a la semana. ¿Por qué lo hago entonces? La única razón por la cual estoy contenta con el camino que he tomado es que soy una persona que se aburre fácilmente y ésta ha sido una vida totalmente estimulante. No hay un día en que no me despierte ansiosa por ir a trabajar... No conozco a mucha gente que pueda decir lo mismo. Adoro ir a la oficina y estar con la gente con la que trabajo, me hacen pensar, me ayudan a solucionar problemas sin solución, me hacen reír y, en general, me mantienen viva. ¿Hay espacio para el sentimentalismo en el mundo de las grandes organizaciones? Es un pequeño secreto inconfesable: el sentimentalismo circula de forma desenfrenada en las grandes organizaciones. Cuanto más grande es una compañía, más ansiamos la sensiblería y las emociones honestas para poder sobrevivir a los días duros. Por esa razón nos atraemos entre nosotros. Es lo mismo que sucede en una gran ciudad donde el sentimiento de aislamiento puede llegar a sofocarnos. ¿Qué cosas la afectan profundamente? Odio la desigualdad. Me pone furiosa cuando una mujer es maltratada por su género o cuando se degrada o calumnia a alguien. También detesto el ciclo natural de la vida. Cuando veo en mi granja que un halcón atrapa una cría de conejo se me revuelve el estómago. ¡Preferiría que atacaran a nuestro jardinero! Mi esposo no comparte mi visión, pero el está más involucrado emocionalmente que yo con la granja.

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● Si quieres hacerte un nombre, encuentra un embrollo y soluciónalo. Un trabajo seguro y cómodo solo te mantiene atada. ● Actúa de modo valiente y serás vista como una valiente.

PARA REÍRSE,Y LUEGO SENTIRSE CULPABLE POR HACERLO

● No asumas que los hombres nunca escuchan. Lo hacen, como los perros.

“Mi vida comenzó en un ascensor. Bueno,en realidad no nací en un ascensor, ni fui concebida en uno. Mi carrera comenzó allí, y ese fue el comienzo de ● Recuerda mi vida real, en la que no miro atrás ni siento escalo- que las mujeres fríos”. Así comienza la novela autobiográfica de Nina están biológiDiSesa, que abunda en el humor autorreferencial y camente disecuenta su cambio de actitud frente a la vida. ñadas para el Para marcar el quiebre, DiSesa se basa en un episodio éxito. de ascensor a sus 28 años, digno de Woody Allen. “Estaba con mi primer marido, un actor malhumora- ● Haz tus prodo con el que me había casado cuatro años antes.Pensé pias reglas. que lo podía animar un poco. Dejamos nuestro apartamento en un sexto piso en Manhattan para ir a la verdulería y cuando el ascensor cerró las puertas mi esposo me anunció que había tomado una decisión. Pensé que había decidido lo que quería para la cena”, relata DiSesa. Sin embargo,lo que “Muchas mujeres quería comentarle era que no se embriagan de la amaba más. En realidad, cuando llegaron al cuarto piso poder. Se vuelven ya le había confesado que arrogantes, nunca la había amado. Al ingresar al lobby del edificio testarudas y perras. estaba claro para ambos que había otra mujer.“Su revelación Olvidan que a fin de tomó menos de sesenta segun- cuentas su trabajo es dos. Luego fuimos a buscar comida. Compré un lindo asa- ganar dinero para la do,estaba de oferta.Incluso se compañía” lo cociné al muy maldito”, prosigue. La vida de DiSesa comenzó luego que su marido empacó y se fue.“No era un comienzo muy promisorio hacia la presidencia”,comenta. El libro continúa con su camino,primero como redactora (“era un trabajo que requería talento y tuve que encontrar un poco y rápido”) y luego ganando en obligaciones y cargos. “La manipulación sin seducción podrá ser divertida por un rato, pero no te lleva a ningún lado, excepto a problemas. Los que lo hacen por grandes causas son considerados líderes. Si la palabra “manipulación”te da urticaria, cambiala por “persuasión invisible”. Es la misma cosa”, postula DiSesa en su libro.

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Humana. “No idolatro a nadie. En su lugar, amo a un puñado de gente”, respondió DiSesa ante el requerimiento de nombrar a quienes admiraba.

OPINIONES LAETITIA D’ARENBERG EMPRESARIA

Según D´Arenberg, para lograr metas empresariales y moverse en el mundo de los hombres resulta vital “demostrar seguridad”. Si bien al principio encontró resistencia por parte de algunos,hoy no ve problemas. “Y eso que estoy rodeada de hombres”, agregó. Otra clave es tratar a todos por igual.“Siempre he tratado a mi gente con respeto y de igual a igual,y sobre todo he sabido quedarme en mi sitio y saber escuchar”,comentó D’Arenberg a Café & Negocios.

VICTORIA ORTIZ

EMPRESARIA

La creadora de la grifa Victoria M. Ortiz dijo que para llegar a la cima una mujer sólo debe “ser segura y saber que lo que hace nadie podría hacerlo mejor”.Ortiz ,además,destacó una ventaja en el área financiera.“Respecto a los préstamos gozamos de mejor reputación en cuanto a cumplir nuestras obligaciones. Somos más realistas y no nos metemos en tantos líos. Cuando tomamos una decisión sabemos qué es lo mejor y que podemos cumplirlo.Eso hace que nos equivoquemos menos”, apuntó.

TERESA KORONDI

GERENTE GENERAL MCCANN URUGUAY

Para Korondi,el camino a un alto cargo en McCann Erickson no supuso tener que dejar de lado demasiadas cosas, salvo “postergar alguna salida, o llegar algún día un poco más tarde para estar con mi familia”. Consultada sobre si en algún momento de su carrera encontró obstáculos por parte de los hombres,aseguró que si eso sucedió, “no ha sido porque sean hombres, sino porque han sido poco flexibles, intolerantes, desinformados, inmaduros”.“No siento que sea una cuestión de género,sino de inteligencias”,agregó.


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Domingo 23 de marzo de 2008 EL OBSERVADOR

informe

VENTAS

6,5%

SECTOR AUTOMOTRIZ

n

Aumento. En 2007 –su duodécimo año de aumento de ventas y facturación– la firma alemana colocó 964,151 unidades en el mundo.

Horizonte cercano + EL FABRICANTE DE COCHES ALEMÁN SE IMPUSO LA META DE LIDERAR EL SEGMENTO PREMIUM

Ambiciones bávaras Pole position. La compañía del grupo Volkswagen ya lidera en China y pisa fuerte en Europa.Tras 12 años consecutivos de aumento de ganancias y ventas, Audi quiere ser la primera opción para los clientes que buscan lujo y deportividad.

Por Alexander Gristo ENVIADO A ALEMANIA

C

onducir un automóvil Audi a 250 kilómetros por hora, sentir el aroma a cuero y madera, y contar con instrumental de navegación ultra-moderno no es evidentemente una experiencia masiva. En Uruguay apenas 86 personas adquirieron un coche de la casa alemana en 2007. Aunque a nivel mundial parezca una cifra risible, está cargada de significación. El año pasado fue considerado un éxito por la marca de los cuatro aros, ya que según sus cálculos logró quedarse con 26% del segmento local de automóviles premium. El caso de Uruguay –salvando las distancias entre las dimensiones de mercado– se replicó en todo el mundo, posibilitando que la firma con sede en Ingolstadt arañara el millón de coches vendidos. Sin embargo para Audi–conocida mundialmente por la deportividad y lujo de sus coches– esas cifras representan solo un escalón más para llegar a su meta de vender un millón y medio de unidades en 2015, convertirse en líder del segmento premium –no solo en

ventas sino también en ganancias– y aumentar la productividad en 10% anual. La meta a 2015 fue presentada hace una semana durante el Audi Press Conference 2008, un evento donde la compañía reunió a 300 periodistas especializados en empresas y negocios de todo el mundo, entre los que se incluyó a Café & Negocios. La firma alemana está dando pasos firmes en ese sentido y ya logró liderar en un mercado de lujo tan nuevo e importante como el chino y se mueve cómodamente en su país natal y los de Europa del Este. UNA CUESTIÓN DE IMAGEN

Para el jefe del departamento de Estrategia de Audi, Joseph Schön, los números de la firma son doblemente auspiciosos. Según explicó, no solo se logró un incremento de 6,5% en las unidades vendidas. Además, se colocaron en el mercado coches de gamas más altas y con mayores niveles de personalización. “Audi está subiendo las ventas de coches más caros. Eso es bueno en este negocio porque ganamos en imagen”, destacó Schön. Es que la imagen parece ser parte vital de un negocio, donde no

ELDATO Audi tiene su sede global en Ingolstadt, una ciudad con 130.000 habitantes a escasos kilómetros de Munich y en la región de Bavaria, una de las zonas de mayor concentración de riqueza del planeta. En su gigantesca planta –y complejo de oficinas– trabajan 31.369 personas.

solo se venden coches: Audi está vendiendo un concepto de lujo y un estilo de vida. “El automóvil es una plataforma para mostrar tu caché, tu estilo”, agregó Schön, para quien los vehículos son una extensión de los instintos más básicos del hombre: la supervivencia, el afán de agradar y la conquista amorosa. Esta postura ayudó a la compañía a quedarse con galardones como el de la revista especializada Auto Zeitung, donde lidera su ranking de imagen, incluso por encima de sus coterráneas BMW y Mercedes Benz. La compañía también lidera en el Image Report. Al consultarle a cualquier empleado de la gigantesca planta de Ingolstadt sobre la meta de la firma, la respuesta llega rápida y decidida: “Convertirnos en la marca premium más exitosa”. Para lograrlo, la firma aumentará su número de modelos de 25 a 40, realizará inversiones por US$15.630 millones entre 2008 y 2012 y buscará llegar al millón y medio de unidades vendidas en 2015, tal como señaló durante el evento el presidente del directorio de Audi, Rupert Stadler. Otro objetivo igualmente ambicioso, según


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TEXTUAL >> Rupert Stadler,presidente de Audi

PLANTAS

"La clave de nuestro éxito responde al alto nivel de deseo que generan nuestros productos"

En Europa. El fabricante bávaro tiene dos plantas de producción en Alemania –Ingolstadt y Neckarsulum– y dos más en Hungría y Bélgica.

MUSEO. El complejo de Audi en Ingolstadt incluye un museo de la historia del automóvil

explicó Stadler –una especie de celebrity en Alemania– es el de mantener el incremento de la productividad de la compañía en el rango del 10% anual. Para Schön, todo esto no se conseguirá si Audi no es “la empresa más interesante para la mano de obra y los expertos profesionales”. La compañía recluta un gran número de egresados de universidades alemanas para trabajar en su planta de Ingolstadt, una ciudad a orillas del Danubio que respira y siente a Audi como una gran madre. El cuidado de la fuerza laboral no queda solo en el discurso ya que anualmente realiza un reparto de utilidades, que este año ascendió a más de US$ 10 mil por empleado. PEQUEÑO PERO NECESARIO

Las ventas en Uruguay, e incluso en países como Chile y Venezuela (cabezas de venta en la región con 801 y 475 unidades respectivamente en 2007) suenan poco respecto a las de países como Alemania o China. Sin embargo, el CEO de Audi para la región Sur (América Central, Caribe y Sudamérica –menos México, Brasil y Argentina–), Juerguen Deforth, se mostró más que satisfecho por la demanda del segmento premium en esta parte del mundo y alabó la estrategia de marketing impulsada en Uruguay. Según explicó a Café & Negocios, “Audi es la marca premium que más ha crecido en la región”. Sin embargo, este segmento representa sólo el 2% del total en los países bajo su comando, aclaró Deforth. Según apuntó el ejecutivo, en 2007 la firma incrementó sus ventas cerca de 200% en un mercado compuesto por 20 países y 31 concesionarios. La meta es llegar a los 22 países este año y a 24 en 2009. Consultado sobre la conveniencia de la presencia de la firma en la región, Deforth fue enfático:“trabajamos para aumentar la percepción de marca. Si quieres ser el pri-

mer fabricante premium no tienes que centrarte en una zona u otra. Para serlo, debes estar en cada mercado y darle a la gente la oportunidad de tener un Audi”. El objetivo para América Latina es llegar a las 7.000 unidades en 2015. Cabe destacar que la compañía fue la última del segmento premium en aterrizar en la región y solo tiene 10 años de vida para la mayoría de los consumidores. Para lograrlo, Audi trabaja en una estrategia de comunicación que incluye esponsoreo de actividades de alto nivel –como la sala VIP en el aeropuerto de Carrasco– y la contratación de “embajadores de marca”que promocionan el estilo de vida vinculado a la marca. Se trata de personas a las que se le asigna un Audi para su vida diaria, bajo la idea que un referente social marca tendencias de consumo entre sus iguales. Además, la compañía se toma muy en serio las tendencias. Un equipo de 160 diseñadores y maquetistas rastrea continuamente las tendencias en diseño de moda y mobiliarios para aplicarlas en futuros modelos.

lascifras

227% fue el aumento que experimentaron las acciones de Audi en cinco años

1.000:

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SANGRE JOVEN. El fabricante recluta constantemente jóvenes profesionales para sus plantas

UNA EXPERIENCIA DE MANEJO SOBERBIA ¿Cómo se saca el freno de mano? Fue la primera de una larga serie de preguntas realizadas al instructor mientras me preparaba para dar una vuelta al circuito de pruebas en un amenazador S5. La impresión inmediata fue de asombro.En estos coches abunda el instrumental de última generación, los indicadores y el confort. La velocidad llegó sola. Lo que parecían 60 km/h eran en realidad 120, y así sucesivamente.

ELDATO En 2007 se vendieron 2.952 unidades del R8, un superdeportivo que cosechó las mejores críticas en revistas especializadas

El motor,potente y aguerrido,no se escuchaba. Rugió únicamente con un rebaje desde los 200 Km/h para evadir un coche a 50 metros. Tan fácil como pasar de sexta a quinta, a cuarta y tercera para volver con el mismo impulso hasta los 230. El sonido proveniente de un centro multimedia de Bang & Olufsen y el aroma del cuero –seguramente de la uruguaya Zenda– terminaron de cerrar una experiencia soberbia.

de dólares y cinco años lleva el desarrollo y lanzamiento de un nuevo modelo de la firma Audi

10,753

dólares entregó Audi a cada empleado por concepto de reparto de utilidades

A FONDO. Prueba de sistema de frenos en la pista de testeo de Audi

Nueva planta, ecología y clima de inversiones as preguntas cayeron a baldes LRupert sobre el presidente de Audi, Stadler, durante el Annual Press Conference de la compañía. Las principales se vincularon al rumor de instalación de una planta en EEUU, el cambio de escenario ante el reciente aumento de la participación accionaria de Porsche en Volkswagen (grupo madre de Audi) y los nuevos requerimientos en emisiones de CO2 de la UE. Con gran cintura Stadler aclaró que la planta de EEUU podría resolverse en el futuro, pero no aventuró fechas ni detalles. En cuanto a las medidas más exigentes de la UE para el desempeño de

los motores, Stadler recurrió a una máxima de la industria: la producción de CO2 de los automóviles representa solo el 12% del total.

Ratificó su interés en fabricar coches cada vez más amigables con el medio ambiente. Sin embargo, el reglamento de CO2 de la UE es vis-

to como una amenaza por la compañía, que, al igual que otras firmas, solicitó plazos más amplios para alcanzar los objetivos. El ejecutivo fue claro: de no flexibilizar, se podría afectar el empleo de 2,5 millones de personas en Europa. Sobre el nuevo jefe, Porsche, aseguró que el desempeño de Audi seguirá tal como hasta ahora. En reunión con periodistas latinoamericanos, fue consultado sobre el clima de negocios regional y la relación entre los gobiernos de izquierda y su posición frente a los productos de lujo. Stadler se limitó a repetir:“Somos optimistas respecto a la región”.


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El despacho Susette Kok, una holandesa en busca del Uruguay

El rincón de los tulipanes escribe: Alexander Gristo

S

usette Kok vino al mundo para impactar. La fotógrafa holandesa lidera Visionair, una fundación que a través de la imagen busca concientizar a la población sobre diferentes problemáticas que conforman la realidad de los uruguayos. Alta, rubia y encantadora, a sus 42 años se involucra en proyectos artísticos que retrata a través de su cámara fotográfica (una Nikon D2Xs) buscando convertir el dolor y la oscuridad en información y dignidad. La fundación funciona en la calle Francisco Vidal, en Pocitos, en dos oficinas cedidas por el fondo de capitales Ficus Capital. La casona, al igual que las oficinas de Visionair en la planta superior, abunda en objetos de diseño y mobiliario exquisito, que Kok diseñó y mandó confeccionar junto a su esposo Paul Elberse.

“No podemos cambiar la realidad, pero podemos ayudar a lograr cambios”

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Susette Kok proviene de una familia de fotógrafos, cuyo ocio se remonta a su bisabuelo. La holandesa tiene 42 años, está casada y tiene cuatro hijos, tres de los cuales nacieron en Uruguay


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LA OFICINA La oficina de Kok refiere en cada detalle a su país natal. No faltan los caramelos holandeses o los zapatitos clásicos del país. El diseño del espacio de trabajo sigue básicamente líneas puras que recuerdan a la escuela De Stijl. El escritorio que domina el espacio fue enviado a confeccionar en base a un diseño de su país natal y contrasta con una pared convertida en pizarra, donde el equipo de tres personas que conforma Visionair escribe sus metas. “No hay forma de escapar de ella”, sostiene Kok mientras mira algunas de las anotaciones de la pared y regala una sonrisa.

Otro elemento de diseño son los estantes donde reposan libros de fotografía, afiches de todo el mundo, banderitas por la independencia del Tibet y postales. En su escritorio se ubican de forma ordenada una Mac (sin papel tapiz, sólo usa el predeterminado), media docena de libretas de todo tamaño y color (“Soy conocida por los libritos, cada proyecto tiene uno nuevo”), la infaltable taza de café con leche y un block de notas Moleskine que carga encima en todo momento para anotar sus ideas. Según confiesa, no podría trabajar en un cubículo o espacio impersonal. En su espacio de trabajo, explica, todo está pensado para fluir y retroalimentar las ideas.

“La inspiración llega desde tarjetas de Holanda hasta el diseño gráfico, en afiches de todo el mundo que se han realizado para tratar problemáticas fuertes. La idea es sensibilizar a la población de forma creativa, construir puentes”

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Lecciones cruzadas Cuando cumplí 18 años mi padre me compró un traje. Dijo que era para que me presentara “decente” a las entrevistas de trabajo. “Que primero se den cuenta de que sos prolijo, para que luego vean que sos brillante”, aseguró.

alexander gristo agristo@gmail.com

E

l traje negro de tres piezas comprado en una tienda de ciudad del interior no daba toda la buena impresión que esperaba. Además de inmensas, las hombreras sobresalían como alerones, no había en el conjunto señal alguna de entalle y las mangas, como suele suceder con alguien que mide 1,85 m, dejaban ver demasiada muñeca, y eso siendo generoso con la memoria. Para no romperle el corazón le contaba a mi padre que iba a las entrevistas enfundado en el traje, cuando en realidad me ponía un pantalón que yo mismo había diseñado y mandado confeccionar a una modista con un excedente de exportación de Paylana, una trevira lustrosa con una caída que jamás volví a encontrar. Esa imagen fue la que vino a mi mente hace unos años cuando ingresé a un prestigioso hotel montevideano y me di cuenta de que los recepcionistas tenían puesta la misma corbata que usaba para una reunión con un importante empresario. En ese momento lo único que atiné a hacer fue dar media vuelta y -en un gesto rápido- esconder la corbata en mi maletín, revolver mi pelo y sacarme los lentes; ya estaba listo para encarar al ejecutivo desde un nuevo enfoque. No me sentí mal porque los empleados vistieran igual que yo, sino porque había errado al pensar que comprar una corbata cara en un shopping me garantizaba estilo personal. Por unos breves instantes pude ver a un chico salir de una tienda sanducera con una funda de traje en la mano, tratando de esbozar una sonrisa lo más sincera posible. Lecciones. Una de las primeras lecciones que debe aprender si realmente le interesa comunicarse a través de su aspecto exterior es lo fácil que

es dar un mensaje erróneo. Un caso muy claro son los sacos cruzados, verdaderos asesinos de las formas y el estilo. A menos que usted mida 1,60 m y viva en la década de 1980, bajo ningún concepto debería vestirlo. Sí, existen nuevas colecciones con sacos de ese tipo –como la última de Zegna-, pero solo uno bueno puede soportar la prueba del buen gusto. De todos modos, ni lo intente. En la misma categoría de generadores de imagen negativa están los pantalones con pinzas –solo permitidos a personas de cuerpo poco agraciado-, los botones dorados y las corbatas que dejan en evidencia que su portador no visita un sastre desde hace al menos cinco temporadas. La falta de tino es también una gran amenaza. Usted debe ajustar la puntería como comprador, y no caer en la tentación de adquirir conjuntos tal cual se ofrecen en la vidriera. A nadie le gusta aparecer en un desayuno de ADM y darse cuenta de que no solo su traje, sino también la camisa, la corbata e incluso los zapatos están replicados en otros tantos dentro del gran salón del Riviera. Si llevamos el caso al extremo, alguien que no soporta podría estar vistiendo igual que usted. Tener un estilo propio no significa vestir más caro, sino maximizar el presupuesto para adquirir prendas que revelen exactamente lo que usted desea. Aún quedan sastres que no cobran mucho y que únicamente necesitan un poco de guía. A fin de cuentas, vestirse es como aseguraba mi padre, la oportunidad de despertar el interés de los demás. No se confunda, la vanidad no es un defecto cuando forma parte de una estrategia donde lo que se esconde detrás es importante: ganar confianza, conquistar o marcar una posición.

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El Sherlock Holmes chileno del robo hormiga EMPRESAS + Pág. 6

El costado logístico del Plan Ceibal

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DOMINGO 24 AGOSTO DE 2008

Despegados Nueva etapa. Milena Guillot y Nacho Vallejo sacudieron la modorra local con la creación de la agencia Amén. Quieren posicionarse entre las grandes y ya empiezan a trabajar para la región. PÁGINAS 4 -5

Más empleos en Costa Logística para la distribución de las laptops escolares


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Ahora se puede tercerizar tranquilo María Dolores Benavente es la cara visible de Precisa, un nuevo emprendimiento de la Cámara de Comercio que brinda respuestas a los temores que genera la ley de tercerizaciones PÁGINA 6 MARK SCHÄFER

SHELLY LAZARUS ES UNA DE LAS MUJERES MÁS INFLUYENTES DE EEUU Y LIDERA OGILVY & MATHER A NIVEL MUNDIAL. EN EXCLUSIVA PARA C&N HABLA SOBRE EL FUTURO DE LA PUBLICIDAD PÁGS 12 ➔ 13

PÁGINAS 4-5

El dolor de cabeza sindical Los empresarios están preocupados por las relaciones laborales y la falta de formación de los sindicalistas

PÁGINA 7

Triunfar en la jungla de Montevideo

Domingo 2 de setiembre de 2007. Suplemento de economía y negocios de El Observador. Año VIII Número 381

Créditos Directos nació en Las Piedras y logró posicionarse entre las financieras capitalinas

LA REINA DE LAS MARCAS

PÁGINA 11

Las Campanas doblan con novedades La entrega de premios de la publicidad cambió su reglamento y se puso online


EL SU PLEMENTO DE LA N U EVA ECONOMÍA

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LA GESTIÓN DETRÁS DEL DESPEGUE DE PRONTO! Claves de mercado. El principal de Pronto! habla sobre los pilares del éxito de su empresa y el cambio que trajo la entrada en vigencia de la nueva ley de usura. PÁGINA 16 A. CUENCA

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Una mano para salir al mundo Ganas y escollos.Para no fracasar en sus primeros intentos exportadores,las pymes uruguayas cuentan con apoyos que les clarifican y facilitan el panorama.Tres empresarios cuentan cómo fueron sus primeros pasos en el complejo proceso de internacionalización PÁGINAS 4 -5 NOVEDAD + Pág. 3

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El trampolín de Canal 10 La fiesta de las para la TV digital provocaciones

AÑO IX - NÚMERO 413

DOMINGO 13 ABRIL DE 2007

Martín Fontaina lidera un ambicioso portal que servirá de plataforma


ENTREVISTA A

Humberto Rivero

Queremos potenciar lo bueno de San Roque”

El gerente que el grupo Eurnekian puso al frente de San Roque se propone fortalecer la gestión comercial y modernizar la cadena PÁGINA 13

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Portadas

CAPACITACIÓN EJECUTIVA A MEDIDA

PARA CAPACITAR A SUS EJECUTIVOS Y ALINEARLOS CON SU ESTRATEGIA, LAS EMPRESAS DEMANDAN CADA VEZ MÁS CURSOS IN COMPANY, CONFECCIONADOS A MEDIDA. LAS UNIVERSIDADES PRIVADAS SE HAN ESPECIALIZADO EN ESTE TIPO DE PROGRAMAS Y HASTA LOS EMPEZARON A EXPORTAR

Domingo 17 de diciembre de 2006. Suplemento de economía y negocios de El Observador. Año VII Número 346

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First Data quiere crecer en Uruguay

Peter Harrington, el principal para América Latina de la multinacional que compró Argencard, cuenta sus planes para Uruguay y la región

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PÁGINAS 4➔5

Federico Revello y el negocio de los regalos con dedicatoria

El emprendedor asegura grandes resultados en imagen con inversión mínima


LUIS POLAKOF

HABRÁ 15.000 PUESTOS NUEVOS EN MONTEVIDEO Empuje capitalino. El director de Desarrollo de la Intendencia montevideana asegura que la capital vive un momento de expansión que la reposicionará. PÁGINA 16 A. CUENCA

TENDENCIAS

LA SEMANA ECONÓMICA

Café&negocios

Portadas

Ejecutivos zen

Espiritualidad y negocios. Cada vez más ejecutivos uruguayos recurren a las doctrinas orientales y aseguran que les ayudan a mejorar su desempeño en la empresa, así como a generar un clima laboral de mucha más armonía. PÁGINAS 4 -5 FRANQUICIA + Pág. 3

AÑO IX - NÚMERO 400

DOMINGO 13 ENERO DE 2008

Los uruguayos le dijeron sí a Freddo

Vendió más de lo previsto y va por más sucursales en Montevideo

PUBLICIDAD + Pág. 6

Los veteranos de la agencia Yaguar pasan al frente


EDUARDO BARBIERI

BEVSA QUIERE TENER NUEVOS JUGADORES Búsqueda bursátil. La inversión está en auge pero las bolsas locales no reciben mayor participación. El gerente de Bevsa explica cómo volverlas más atractivas. PÁGINA 16 A. CUENCA

PRÁCTICAS EMPRESARIALES

EL SUPLEMENTO DE LA NUEVA ECONOMÍA

Café&negocios

Portadas

¿ Lobbista yo ? El traje que incomoda. Ser lobbista está muy mal visto en Uruguay porque se lo vincula a la falta de ética. Aunque en otros países es una profesión legítima,aquí nadie se reconoce como tal. Muchos aseguran que ni siquiera son necesarios. PÁGINAS 4 -5 CLUSTER + Pág. 3

AÑO IX - NÚMERO 422

DOMINGO 22 JUNIO DE 2008

La fuerza de crecer juntos Negocios biológicos muy diversos se unieron para potenciarse

RUTA 8 Y 102 + Pág. 6y7

Megacomplejo que dará que hablar


EL SU PLEMENTO DE LA N U EVA ECONOMÍA

Café&negocios

Portadas

CRISTÓBAL GOYCOOLEA

URUGUAY DEBE APUNTAR A LOS MÁS SOFISTICADOS Estrategia del vino. El alto ejecutivo de viña Concha y Toro instó a los bodegueros uruguayos a potenciar la marca país y trabajar fuerte en comunicación. PÁGINA 16 FOTOMONTAJE: G. COUSTÉ / EL OBSERVADOR

GESTIÓN DE MARCA

Navegar entre blogs y rumores Defenderse con clase. Mails de contenido malicioso, rumores y consumidores críticos potenciados por Internet son cada vez más fuente de tragos amargos. La estrategia de la “no-respuesta” está perimida. Se aconseja adelantarse y ser transparente PÁGINAS 4 -5 ZONAMERICA + Pág. 3

AÑO VIIII- NÚMERO 395

DOMINGO 9 DICIEMBRE DE 2007

Nuevo edificio y plan de inversión de US$ 50: Más construcción en tres años. El @2 ya tiene 80% vendido

ESTUDIO + Pág. 7

Las pymes exportadoras radiografiadas


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