Page 1

ANDRÉ GUILHERME FONTENELE SANTOS

Equipe 05 – Estudo de viabilidade para projeto novo produto.

Paulo Roberto de Mendonça Motta Coordenador Acadêmico Local

Vicente de Paulo Zica Professor Orientador do TCC

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao curso PósGraduação em Administração de Empresas, lato sensu, Nível de Especialização, como pré-requisito para a obtenção do título de Especialista.

Brasília – DF 2012


O Trabalho de Conclusão de Curso

Equipe 05 – Estudo de viabilidade para projeto novo produto.

elaborado por André Guilherme Fontenele Santos e aprovado pela Coordenação Acadêmica foi aceito como pré-requisito para a obtenção Curso de Pós-Graduação em Administração de Empresas lato sensu, Nível de Especialização.

Data de aprovação: 19 de dezembro de 2012.

_______________________________ Paulo Roberto de Mendonça Motta Coordenador Acadêmico Local

_______________________________ Vicente de Paulo Zica Professor Orientador do TCC


Termo de Compromisso.

O aluno André Guilherme Fontenele Santos, abaixo-assinado, do Curso de PósGraduação em Administração de Empresas lato sensu, Nível de Especialização, do Programa FGV Management, realizado nas dependências da instituição conveniada de Brasília, no período de janeiro de 2012 a dezembro de 2012, declara que o conteúdo de seu Trabalho de Conclusão de Curso intitulado: Equipe 05 – Estudo de viabilidade para projeto novo produto, é autêntico e original.

Brasília, 19 de dezembro de 2012.

__________________________________ André Guilherme Fontenele Santos


RESUMO

O STRATEGY® Business Simulation é um jogo de empresas, desenvolvido pelo professor da Fundação Getúlio Vargas, Ricardo Spinelli Carvalho, como um exercício sequencial de tomada de decisões, em que os participantes assumem o papel de administradores de empresas, experimentando novas estratégias, sob condições que permitam sua análise e discussão. Nesta versão, é representada uma Reserva de Mercado de Microcomputadores, na qual oito equipes competem entre si na produção e venda de três diferentes produtos: Desktops, Notebooks e Workstations. O presente trabalho de conclusão do curso de Pós-Graduação em Administração de Empresas, relata o desempenho da empresa XYZ S/A durante os oito períodos simulados neste jogo, no segundo semestre de 2012. Os objetivos deste estudo são: analisar os resultados obtidos por meio das principais decisões que foram tomadas e apresentar um plano de negócios detalhado a ser implantado na área de projetos, procurando encontrar um novo nicho dentro do mercado, por meio de um novo produto.

Palavras-chave: Jogos de Negócios, análise de resultados, gestão de projetos, nicho de mercado.


SUMÁRIO

1.

INTRODUÇÃO .............................................................................................................................. 6 1.1

O jogo ..................................................................................................................... 6

1.2

A empresa XYZ S/A ............................................................................................... 8

1.2.1

Missão e Visão Empresarial ..................................................................................... 10

1.2.2 A equipe ............................................................................................................................. 10 1.3

Posicionamento Estratégico ............................................................................... 12

2. ANÁLISE DE RESULTADOS....................................................................................................... 13 2.1

Primeiro Quadrimestre ........................................................................................ 14

2.1.1

Objetivos e Estratégias da empresa ........................................................................ 14

2.1.2 Controles e práticas adotadas. ....................................................................................... 15 2.1.3 Análise Crítica: Problemas Identificados e Análise do Mercado ............................... 20 2.2

Segundo Quadrimestre ....................................................................................... 21

2.2.1 Mudanças nos objetivos e estratégias da empresa. ................................................... 21 2.2.2 Adequação nos controles e práticas adotadas ............................................................ 22 2.2.3 Análise crítica: Problemas Identificados e Análise de Mercado................................ 25 2.3. Conclusão do Jogo de Negócios. .......................................................................... 26 3. GESTÃO DE PROJETOS. ........................................................................................................... 28 3.1. Introdução. ............................................................................................................... 28 3.2. Público alvo. ............................................................................................................ 30 3.3. Característica técnicas do produto. ....................................................................... 32 3.4. Especificações do produto. .................................................................................... 33 3.5. Financiamento do projeto. ...................................................................................... 35 3.6. Cronograma. ............................................................................................................ 37 3.7. Considerações finais. ............................................................................................. 38 4. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS............................................................................................ 39 4.1. Livros. ...................................................................................................................... 39 4.2. Sites. ........................................................................................................................ 40


6

1. INTRODUÇÃO

1.1 O jogo

O STRATEGY® Business Simulation é um jogo de empresas criado com o objetivo de permitir aos seus participantes adquirirem experiência na definição e implantação de estratégias competitivas de negócios e na tomada de decisões gerenciais em um ambiente empresarial simulado. Nesta versão, os participantes foram divididos, de forma aleatória, em grupos de no máximo cinco pessoas e foi constituído um Grupo Industrial formado por oito equipes (sendo três de Campinas e cinco de Brasília) que competiram entre si numa Reserva de Mercado de Microcomputadores. A característica que unificava esta indústria era o uso de uma unidade central de processamento (CPU) em um chip. Cada equipe era responsável por administrar uma empresa que fabricava e vendia três produtos: Desktops, Notebooks e Workstations. O Desktop era praticamente um commodity, pois não apresentava nenhum diferencial em relação aos produtos equivalentes da concorrência, e sua demanda decrescia gradualmente. O Notebook possuía melhor qualidade, quanto à utilidade e ao estilo, e exercia maior atração sobre o cliente; por isto sua demanda crescia a taxas significativas. A Workstation, estação de trabalho para projetos CAD/CAM, inicialmente não tinha


7

grande demanda, mas havia uma expectativa de crescimento desta de cerca de 50% ao ano. Estes produtos eram vendidos tanto para pessoas físicas quanto para pessoas jurídicas. Sendo que o mercado de microcomputadores incluía quatro segmentos: empresarial, educacional, doméstico e governamental. Este mercado era influenciado pela situação geral da economia; época do ano (sazonalidade); políticas de preço do setor; volume e qualidade dos produtos colocados à venda e pelos gastos com promoção e desenvolvimento de produtos. Assim, os gastos com promoção e desenvolvimento do produto, juntamente com uma política de preços razoável, poderiam, dentro de certos limites, ampliar a demanda dos mesmos. Sendo importante registrar que os gastos com promoção tinham um impacto imediato sobre a demanda e seus efeitos permaneciam por vários meses, enquanto os gastos com desenvolvimento exerciam alguma influência já no próprio mês, e no longo prazo, tinham impacto maior que a promoção. As reduções nestes investimentos eram sentidas mais rapidamente do que os aumentos, por isto, o recomendável nesta área era uma política de gastos constantes. Foi entregue as equipes um manual de instruções do jogo que esclarecia os mecanismos de uso da simulação e estabelecia algumas regras que deviam ser observadas na tomada de decisão; além de apresentar o estado inicial da empresa e as decisões e estratégias adotadas no passado. Durante o jogo até vinte decisões eram tomadas a cada período simulado (foram simulados no total 9 (nove) períodos, sendo 1 (um) para teste e 8 (oito) para competição; cada período correspondia a um mês virtual). As decisões tomadas foram quanto à definição do preço de venda, volume de produção, número de trabalhadores, salário mensal, total de benefícios concedidos aos trabalhadores, investimento em propaganda e desenvolvimento, capacidade fabril, dividendos a serem distribuídos, aplicações financeiras e empréstimos. Após a simulação de um período, eram fornecidos relatórios de desempenho contendo o resultado do processamento das decisões, além de algumas informações sobre o mercado e os concorrentes. Nos dois primeiros meses todas as informações (conta estoque, conta caixa, demonstrativo de resultado, balanço e estatísticas) foram gratuitamente fornecidas pelo árbitro do jogo. A partir do mês de março, as seguintes informações só constariam nos relatórios caso a empresa


8

adquirisse, sendo o preço apresentado entre parênteses: vendas perdidas (ao custo de R$ 1.000 por produto); lançamentos da conta caixa (R$ 20.000); preços praticados pela concorrência (R$ 2.000 por produto); parcelas de mercado de todas as empresas (R$ 10.000 por produto) e estatísticas do mês quanto a todas as decisões tomadas pelos concorrentes (R$ 500 por item). Da análise destes relatórios, entendíamos as consequências derivadas das nossas escolhas e de acordo com as estratégias da equipe eram geradas respostas aos estímulos do STRATEGY®. O desempenho no jogo era determinado em relação às metas desejadas por cada equipe, definidas antecipadamente pelos pesos atribuídos aos objetivos. Assim, em janeiro as empresas atribuíram pesos, de um a cinco, para os quatro objetivos listados abaixo, totalizando dez pontos à combinação destes e em maio tiveram a oportunidade de redefini-los, caso julgassem necessário. Para cada objetivo era calculado o número de pontos da empresa, como o produto do número de ordem alcançado por ela multiplicado pelo peso atribuído. 

Preço da ação: é função do patrimônio líquido, do crescimento e estabilidade do lucro e da política de dividendos da empresa.

Retorno sobre o patrimônio líquido: dos quatro fatores é o único

expresso em percentual, isso porque consiste na relação entre o patrimônio líquido ao término do mês anterior e o lucro líquido obtido no mês em questão. 

Receita de vendas: somatório, dos produtos fabricados na empresa, do

número de unidades vendidas multiplicado pelo preço de venda. 

Lucro total: lucro auferido ao longo do jogo, incluindo o acumulado pela

diretoria anterior, que é o mesmo para todas as empresas.

1.2 A empresa XYZ S/A

A empresa XYZ S/A foi constituída, há cinco anos, com o intuito de competir na Reserva de Mercado de Microcomputadores recém-criada pelo Governo, tendo capital inicial de R$ 5 milhões. É uma empresa de capital aberto que possui, em poder do público, 500.000 ações.


9

A empresa iniciou o jogo com uma capacidade fabril de 900 unidades/mês, a qual podia ser ampliada ou reduzida, porém, tal mudança só seria válida para o mês seguinte e teria o custo de R$ 5.000 por cada unidade adicional. Associada a este custo existiam ainda as despesas adicionais, elevadas a mais de R$ 30.000 para uma expansão de 100 unidades, e acima de R$ 100.000, se a expansão fosse de 200 unidades. Caso houvesse necessidade, 20% da capacidade instalada poderiam ser realizadas em instalações de terceiros, ao custo adicional de R$ 500 por cada unidade produzida fora. A capacidade fabril sofria uma depreciação à base de 0,8% ao mês e só podia ser reduzida desta forma, visto que não era permitida sua venda. Para a produção de um Desktop utilizava-se 1 unidade desta capacidade; para um Notebook fazíamos uso de 2,5 unidades, enquanto uma Workstation utilizava 1,2 unidades. A fábrica iniciou o ano com um quadro de 300 funcionários, cada um trabalhando 160 horas mensais e com salário mensal de R$ 480,00. Os salários e benefícios trabalhistas (estes opcionais) poderiam ser aumentados, mas nunca reduzidos. Para se produzir um Desktop era necessário cerca de 50 horas de trabalho, enquanto para um Notebook exigiam-se aproximadamente 100 horas e a de uma Workstation, 200. O número de trabalhadores só podia ser alterado 10% em relação ao número de contratados do mês anterior. Não havia custos de contratação e dispensa e os novos colaboradores eram, de imediato, totalmente produtivos. Cada funcionário só poderia exceder 32 horas por mês, as quais seriam pagas como hora extra, ao custo de R$ 9/hora. Caso houvesse horas ociosas de mão de obra, seriam contabilizadas como Mão de Obra Indireta ao custo de R$ 3/hora. Outros

custos

variáveis

importantes

eram

o

de

administração,

(aproximadamente R$ 50.000 ao mês) o qual estava associado ao porte das instalações e aos níveis de produção e de vendas, e o custo de estocagem que podia se tornar bastante expressivo, visto que cada unidade de qualquer produto estocado custava R$ 200. Os

preços,

passíveis

de

serem

praticados

pela

empresa,

foram

regulamentados pelo governo e podiam variar de R$ 800 a R$ 2.500 para desktop; de R$ 2.000 a R$ 5.000 para notebook e de R$ 3.000 a R$ 7.000 para Workstation. Empréstimos bancários podiam ser tomados a uma taxa de juros que variava de 3,45% a 4,50% ao mês, dependendo do grau de endividamento da empresa com


10

relação ao seu patrimônio líquido. O máximo permitido a cada mês equivalia a 50% do patrimônio líquido do mês anterior. Caso a empresa apresentasse um saldo de caixa negativo, ela entraria automaticamente no crédito rotativo sendo aplicada uma taxa de juros de 6% ao mês. Também era possível aplicar os excedentes, os rendimentos variavam de acordo com a conjuntura econômica e giravam em torno de 3% ao mês, sendo creditados dentro do próprio mês da aplicação. Em termos de capacidade de investimento, a empresa iniciou o jogo com uma sobra de caixa de R$ 0,7 milhões. Em qualquer mês, era possível declarar dividendos, desde que os lucros acumulados fossem suficientes para o volume que se desejava distribuir. A distribuição de dividendos influenciava o valor das ações da empresa, majorando-as.

1.2.1 Missão e Visão Empresarial

A missão constitui o conjunto de ações e atitudes que uma empresa adota, a fim de realizar uma visão. Enquanto a visão define onde a empresa quer chegar (como se deseja que ela venha a ser), a missão está relacionada à razão de existir da empresa (o motivo pelo qual ela foi criada). Assim, nossa missão é: “Proporcionar experiências diferenciadas para os consumidores de tecnologia de computadores, provendo formas de acesso e difusão da informação e do conhecimento, com geração de valor para todos os parceiros, por meio de uma equipe motivada e comprometida”. Nossa visão é: “Ser a melhor opção em tecnologia de computadores, detentora da marca de maior valor agregado no mercado e com alto nível de credibilidade com os clientes e parceiros”.

1.2.2 A equipe


11

No último ano a empresa teve uma alteração em seu quadro social, sendo que os seus novos diretores, por terem uma formação acadêmica bastante heterogênea, resolveram não dividir as decisões, assim todas as práticas adotadas pela empresa ao longo do jogo (quanto a preço; contratação e demissão de funcionários; investimento em propaganda etc.) foram decididas em conjunto. Posteriormente, no intuito de melhor planejar o futuro da empresa, cada sócio assumiu uma área funcional, ficando a área de projetos sob a responsabilidade do diretor André; a área de recursos humanos foi assumida pela Cíntia; a área de Marketing pela diretora Crystielle e o financeiro ficou a cargo da sócia Joanna.

Abaixo mini curriculum dos novos diretores:

André Guilherme Fontenele Santos, graduado em Design Industrial pela FAAP em 2009, com experiência profissional adquirida como estagiário em escritório de arquitetura/design de interiores. Diretor de projetos, tendo como atribuições na empresa: definir os objetivos específicos dos projetos; gerenciar o escopo, o cronograma, o custo e a qualidade dos produtos; informar sobre o progresso do projeto; fornecer relatórios consolidados e uma visão empresarial dos projetos sob sua supervisão.

Cíntia Arantes de Lacerda, graduada em Arquivologia pela UnB em 2005, com experiência profissional como gerente administrativo da empresa Medical Shop Produtos Hospitalares Ltda., desde 2009. Suas atribuições, enquanto diretora da área de pessoas era: planejar e administrar a seleção dos empregados, bem como a alocação adequada dos mesmos; providenciar capacitação e oferecer treinamentos para todos integrantes da empresa; criar um ambiente que estimule a motivação dos empregados e direcionar os colaboradores aos objetivos e metas da empresa.

Crystielle Sousa, graduada em Comunicação Social com habilitação em Publicidade e Propaganda na UCB em 2008, com experiência profissional como analista de marketing do Grupo Terral Shopping Centers. Responsável pela área de marketing, tendo por atribuições: coordenar os serviços de marketing na empresa;


12

propor ações de venda interna e externa; elaborar programas de publicidade e propaganda; analisar propostas de mídia e editoração de publicações internas e externas, visando promover o consumo de produtos oferecidos pela empresa XYZ S/A.

Joanna de Oliveira Ribeiro, graduada em Gastronomia pela ASSESC em 2011, com experiência profissional como auxiliar financeira e estagiária de almoxarife da empresa Sofitel Florianópolis, desde 2011. Diretora de Finanças, responsável por: gerar documentos que espelhem claramente a situação financeira da XYZ S/A; aprimorar procedimentos que auxiliem o bom desempenho administrativo-financeiro contábil da instituição e dar suporte aos demais setores na concepção de orçamentos para projetos e na execução física das atividades da instituição. 1.3 Posicionamento Estratégico

Um dos maiores estudiosos da competitividade é o professor Michael Porter que, em seu clássico trabalho Vantagem Competitiva, propôs um modelo de análise que foi uma das grandes contribuições para a compreensão das estratégias de negócios. Segundo este modelo, o posicionamento estratégico de uma empresa (podemos entender como sinônimo de sua competitividade) resulta da combinação das cinco forças competitivas, as quais analisaremos a seguir, aplicando a empresa XYZ S/A. 1) Concorrentes: tem-se observado nestes últimos anos de atuação da Reserva certa ausência de competitividade entre as empresas. Os produtos têm sido montados e vendidos com tecnologias e preços praticamente idênticos. Por isto, o Governo vem repensando o futuro da reserva, estudando a possibilidade de atrair novas empresas de tecnologia para o Brasil. 2) Novos ingressantes: existem grandes barreiras para a entrada de novas empresas, pois o governo limita o número de concorrentes na reserva. 3) Fornecedores: são numerosos e de pequeno porte e, portanto, não exercem poder de pressão para a empresa XYZ S/A.


13

4) Clientes: os produtos são vendidos tanto para pessoas físicas quanto para pessoas jurídicas, atingindo desde o cliente habitual até o mais volúvel, sendo o primeiro fiel à marca e o segundo aquele mais exigente, que compra após efetuar uma pesquisa e analisar todas as alternativas existentes. 5) Substitutos: os importados podem ser utilizados como produtos substitutos (são os que atendem a uma mesma demanda do consumidor), mas no momento não representam um grande problema para nossa empresa. Contudo, segundo PORTER (1989), deve-se manter um padrão de qualidade para que a empresa esteja sempre preparada para chegada de produtos substitutos, pois estes podem diminuir nossos ganhos em tempos de prosperidade e limitar nossos lucros em tempos normais.

2. ANÁLISE DE RESULTADOS

Tomada de decisão é o processo pelo qual são escolhidas algumas ou apenas uma entre muitas alternativas para as ações a serem realizadas. Segundo Chiavenato (2000), as decisões possuem fundamentalmente seis elementos: 1. Tomador de decisão – pessoa que faz a escolha entre várias alternativas de ação; 2. Objetivo – propósito que se pretende alcançar através das ações; 3. Preferências – compõem os critérios que o tomador de decisão usa para fazer a sua escolha; 4. Estratégia – direção ou caminho que o tomador de decisão sugere para melhor atingir os objetivos e que depende dos recursos disponíveis; 5. Situação: aspectos ambientais, muitos dos quais fora do controle, conhecimento ou compreensão e que afetam a opção; 6. Resultado: é a decorrência ou resultante de uma dada estratégia. Assim, tomada de decisão nada mais é do que a conversão das informações em ação, com o propósito de atingir um objetivo estabelecido. Analisaremos neste capítulo como foram tomadas as decisões pelos novos diretores da Empresa XYZ


14

S/A com base na apreciação de informações recebidas da gestão anterior, quais objetivos perseguiram; que estratégias adotaram para atingi-los; quais os resultados alcançaram nos oito meses de sua gestão e de que forma cada um destes seis elementos afetaram a escolha das suas ações.

2.1

Primeiro Quadrimestre

2.1.1 Objetivos e Estratégias da empresa

Sendo a XYZ S/A uma organização com fins lucrativos, temos perseguido o objetivo de maximizar a riqueza dos proprietários. Para isto temos buscado elevar o volume de vendas em relação ao ano anterior, visando aumentar nossa participação no mercado. Isto não tem sido feito a qualquer custo, pois acreditamos que organizações criadas com o propósito de serem úteis, sempre atendendo às necessidades da sociedade, são eternas e geram bons resultados para todos os seus parceiros. Sendo assim, buscamos a maximização da riqueza por meio da oferta de produtos de alto nível de qualidade, que superassem as expectativas de nossos clientes e fossem produzidos em um ambiente organizacional propício ao bem-estar de nossos colaboradores e que os estimulassem a buscar continuamente o aumento de sua qualidade de vida. No primeiro quadrimestre, os novos gestores tiveram uma postura bastante conservadora, atribuindo pesos muito próximos aos objetivos, ao invés de priorizar um que orientasse todas as suas ações. As incertezas que envolviam esta decisão geravam riscos, entendidos aqui como a probabilidade ou a possibilidade da ocorrência de eventos indesejáveis ou adversos que levassem a perda. Como todas as empresas iniciaram o jogo com os mesmos recursos, optamos por não arriscá-los e por isto, diluímos de forma bastante homogênea os pesos entre os objetivos (conforme quadro abaixo), até que fosse compreendido o comportamento do mercado e identificado o nicho mais adequado a nossa empresa, para com isto tomar acertadamente a decisão quanto ao rumo da mesma.


15

Tabela 1 – Distribuição de pesos no 1º Quadrimestre. OBJETIVO Preço da Ação Retorno s/Patrimônio Líquido Receita de Vendas Lucro Total

PESO 3 2 2 3

Fonte: Elaboração do autor.

Chandler (1962) definia estratégia como sendo a fixação de objetivos empresariais e a alocação de recursos necessários para a consecução desses objetivos. Apesar de termos atribuídos pesos próximos para os objetivos, tínhamos fixado claramente o propósito de aumentar o volume de vendas e existia na empresa uma orientação para investir na diferenciação dos produtos, por meio de pesquisa e desenvolvimento especialmente, como sendo a forma mais adequada de atrairmos o consumidor. Adotamos, portanto, a estratégia de concentrarmos esforços na produção com qualidade superior à concorrência, alocando nossos recursos na diferenciação dos produtos. Assim,

investimos

intensivamente

em

Pesquisa

e

Desenvolvimento:

prioritariamente de notebook, devido a maior atração que este produto exercia sobre o comprador e por entendermos que este era o substituto tecnológico do desktop; e no Workstation, que possuía a melhor margem de contribuição; e secundariamente do Desktop, praticamente um commodity, cuja demanda decrescia gradualmente. Seguindo nossa tendência conservadora, norteamos boa parte das decisões quanto à alocação de recursos pela preocupação com custos (de estocagem, de administração, de horas extras).

2.1.2 Controles e práticas adotadas.

Segundo Peter Drucker (1984), ao dirigente não cabe decidir se deseja ou não tomar decisões que envolvam riscos, já que o seu papel envolve tomá-las. A


16

diferença está em tomá-las de maneira responsável, com possibilidade racional de eficácia e êxito, ou irresponsável como um jogo no escuro. Neste sentido, visando a adoção de ações cada vez mais precisas para obtenção de nossos objetivos e considerando as dificuldades para tomar decisão com o processamento manual de informações, devido ao número de alternativas a serem avaliadas, a incerteza do ambiente e a pressão do tempo; desenvolvemos um sistema de apoio a decisão no Excel. Com esta planilha nos foi possível estimar o futuro, explorar alternativas e reduzir o tempo de reação; tornando nossas decisões cada vez mais eficazes. Alguns controles de informações foram implantados, com auxílio desta planilha. Chiavenato (2000) explica que a finalidade do controle é assegurar que os resultados daquilo que foi planejado, organizado e dirigido se ajustem tanto quanto possível aos objetivos previamente estabelecidos. Estes controles otimizaram nossas decisões, pois nos ajudaram a pensar cuidadosamente sobre as variáveis existentes, bem como a reconhecer restrições (limitações) nos valores que essas variáveis quantificadas poderiam assumir; além de facilitar a comunicação de ideias e, consequentemente, o trabalho em equipe. O primeiro controle que estabelecemos foi quanto à quantidade a ser produzida, considerando o histórico da demanda. Observamos, pelos dados apresentados ao longo da gestão anterior, que a demanda apresentava um padrão sazonal ao longo dos meses quanto a picos e vales (subia e descia exatamente nos mesmos meses durante os quatro primeiros anos) e, portanto, a quantidade a ser produzida deveria considerá-los. Além de observarmos um aumento nas vendas de Notebooks e Workstations com o tempo e a diminuição no volume vendido de Desktop. Outro controle estabelecido dizia respeito à quantidade produzida x estoques gerados x vendas perdidas. Este instrumento nos permitia observar se existia excesso ou falta de atratividade em relação ao preço e gastos com propaganda e pesquisa praticados pela empresa. Tratava-se, portanto, de uma ferramenta feita para checar se a demanda e a oferta de um produto da empresa estavam no ponto de equilíbrio. Segundo o modelo microeconômico de oferta e demanda, o preço do produto se fixa, no decorrer do tempo, no ponto de equilíbrio entre a quantidade demandada e ofertada do produto.


17

Também tínhamos um importante controle quanto aos custos da empresa (Gerenciamento de matéria-prima, horas extras, horas ociosas, despesas de terceirização), de forma a nos permitir analisar a alternativa menos onerosa em cada situação, por exemplo, se o custo de hora extra fosse menor que o desembolso advindo de novas contratações, optávamos por ela. Finalmente, outra ferramenta de controle essencial que utilizamos foi o fluxo de caixa. Através dele era possível checar a eficácia da aplicação dos recursos financeiros da empresa, além de dependermos da previsão de disponibilidade de caixa para tomar decisões quanto ao investimento em aplicações, distribuição de dividendos, expansão da capacidade fabril etc. Apoiados por estes controles, adotamos as seguintes práticas ao longo do primeiro quadrimestre:

Capacidade da fábrica

Apenas reinvestimos o necessário para evitar a depreciação, mantendo a nossa capacidade fabril em 900 unidades/mês. Nos meses de março e abril terceirizamos parte de nossa produção (em 100 e 112 unidades, respectivamente), pois para a quantidade que pretendíamos produzir era mais econômico incorrermos no custo de produção intensiva do que ampliarmos a capacidade fabril. A quantidade a ser produzida era definida levando em consideração o histórico da demanda, estoque inicial e as vendas perdidas. Perseguimos o objetivo de reduzir o custo de estocagem (no mês de janeiro foi da ordem de R$ 8.800), o que conseguimos em fevereiro e março, quando zeramos este custo. No entanto, esta

preocupação

excessiva

com

a

estocagem,

nos

levou

a

produzir

acanhadamente e com isto registramos muitas vendas perdidas, o que representava perda de espaço para concorrência. Chegamos a perder a venda de 112 Desktops, 19 Notebooks e 17 Workstations no mês de fevereiro e 58 Desktops, 71 Notebooks e 18 Workstations em março, ou seja, justamente nos meses que conseguimos zerar o custo de estoque, perdemos posição de mercado por um erro de foco. Aqui também nossas decisões foram conservadoras, muito próximas do mix de produção


18

praticado pela gestão anterior. Inclusive, repetimos o mesmo mix de produção para Desktop e Notebook nos meses de março e abril, respectivamente 376 e 240 unidades. Aumentando apenas a produção de Workstation em 10 unidades, visto que sua margem de contribuição era maior. 

Recursos Humanos

Em janeiro, mantivemos 300 colaboradores na empresa, mas devido ao custo de horas ociosas (mão de obra indireta) de R$ 33.900 registrado neste mês; optamos em fevereiro por reduzir este número para 270. Embora tenhamos sentido a necessidade de aumentar o quadro de colaboradores em março, o fizemos levando em consideração qual seria o menor custo: pagar horas extras ou contratar mais funcionários (aumentando o custo total com salários e benefícios distribuídos) e assim, chegamos a um número de equilíbrio de 292 que foi mantido também em abril. Quanto à participação nos lucros e benefícios, sendo estas decisões que não poderíamos reduzir, definimos com bastante cautela. Assim, mantivemos o benefício de R$ 30 reais de fevereiro até ao final do jogo e não oferecemos participação nos lucros. 

Marketing

Nossa política de preço foi inicialmente bastante conservadora, mantendo os valores praticados pela antiga gerência. No segundo mês, motivados por atrair maior número de clientes, reduzimos os preços de nossos produtos, fixando em R$ 1450 o preço do Desktop; R$ 2745 o Notebook e R$ 4800 a Workstation. Esta ação, aliada ao aumento em investimentos com propaganda e pesquisa, fez a demanda ultrapassar nossa capacidade em atendê-la, além disto, reduziu nossa margem de lucro e como consequência, registramos nos meses de fevereiro e março um prejuízo em nosso resultado (de R$ 7.725 e R$ 42.715, respectivamente). Para aumentar a receita de vendas e adequar a demanda a nossa capacidade, decidimos aumentar os preços em abril. Passaram a ser de R$ 2000 para Desktop, R$ 3200 para Notebook e R$ 5300 para Workstation e com isto, registramos neste mês um lucro de R$ 175.740,20.


19

Conforme nossa estratégia, concentramos maiores investimentos em Propaganda e Promoção / Pesquisa e Desenvolvimento de Notebook. No mês de abril, reduzimos drasticamente o valor de propaganda para Workstation, pois observamos que não surtia grande efeito atrativo, uma vez que este produto era muito específico e restrito quanto ao uso, sendo melhor investir em Pesquisa e Desenvolvimento para ele. Já no caso do Desktop, ocorria o contrário e por isto reduzimos os investimentos em Pesquisa e Desenvolvimento, deslocando este investimento para Propaganda e Promoção. Poderíamos supor que o Desktop se encontra no final de um ciclo Kondratieff

1

de inovação, o que dará início a um novo

ciclo de desenvolvimento de produto, desta vez, focado no Notebook. Nos meses de Fevereiro e Março exageramos nos investimentos em Propaganda e Promoção / Pesquisa e Desenvolvimento e “jogamos dinheiro fora”, pois atraímos mais do que éramos capazes de atender. 

Gerência Financeira

A primeira noção importante para tomada de decisões financeiras é o valor do dinheiro no tempo. Assim, reconhecemos que perdemos dinheiro no primeiro mês ao deixarmos o recurso financeiro parado no caixa e por isto, adotamos uma política de investirmos em aplicações todo recurso que não utilizávamos para custear a produção (assim, partimos de uma aplicação de apenas R$ 10.000 em janeiro e terminamos abril aplicando R$ 450.000). Em fevereiro o retorno deste investimento amenizou o prejuízo que tivemos.

Por outro lado, estabelecemos que não

recorreríamos a empréstimos. No intuito de atrairmos o interesse de investidores e aumentarmos o preço da ação, decidimos distribuir dividendos mensalmente (R$ 40.000) e não apenas ao final. Como não conseguimos estabelecer um aumento no preço da ação em virtude desta distribuição, o suspendemos em abril.

1

O ciclo Kondratieff é um ciclo econômico, identificado por Nikolai Kondratieff e aperfeiçoado por Joseph Schumpeter, que mostra o impacto da inovação tecnológica na macroeconomia. Nesse ciclo, que poderia ser ilustrado por uma onda sinusoidal, um novo avanço tecnológico leva a um primeiro período de prosperidade do mercado ligada ao grande volume de inovações, seguido de um período de recessão onde a quantidade de inovações diminui drasticamente. Essa desaceleração se agrava, levando um período de depressão. A situação só muda com um novo avanço tecnológico que dá início a um novo ciclo.


20

Encerramos o primeiro quadrimestre com um lucro acumulado de R$ 133.025,20; extremamente significativos, tendo em vista o prejuízo registrado por dois meses consecutivos.

2.1.3 Análise Crítica: Problemas Identificados e Análise do Mercado É de suma importância que os objetivos da empresa estejam bem definidos no planejamento estratégico e plano de gestão, para que sejam atingidos. Neste sentido, nossas decisões inicialmente conservadoras nos prejudicaram, pois ao invés de definirmos claramente um objetivo a ser seguido, procuramos dividir nossos esforços para todos igualmente. É interessante ressaltarmos o quanto uma decisão, por menor que seja, pode comprometer toda a estrutura organizacional. Para reduzirmos o custo de estocagem, partimos para uma política agressiva de atração: aumentamos o investimento, de forma exagerada, tanto em propaganda quanto em pesquisa e abaixamos nossos preços, o que resultou em prejuízo por dois meses seguidos (em fevereiro e março), pois aumentamos o custo dos produtos e reduzimos nosso lucro (apesar de vender todo estoque, nossa margem estava reduzida). O mês de abril foi o marco de nossa mudança, pois nele conseguimos aprimorar nossos resultados ao equilibrarmos custos, investimentos em atratividade e preços dos produtos, como consequência disto nosso lucro líquido foi de R$175.740,20. Externamente, recebemos a notícia da possível entrada de empresas estrangeiras no mercado nacional e de um atentado terrorista a embaixadas americanas no mundo Árabe que poderiam afetar o custo e disponibilidade de matéria-prima. A despeito destas informações, não abaixamos mais nossos preços e decidimos continuar investindo em diferenciar nosso produto no mercado e consolidarmos a nossa marca, assim ainda que estas notícias se confirmassem (o que não aconteceu), teríamos nossos clientes fiéis à marca. Acompanhamos a concorrência quanto aos investimentos em propaganda e P&D, pois queremos atrair nossos clientes pela qualidade e por isto, estamos buscando investir nesta área mais do que o investimento médio feito pela concorrência.


21

2.2

Segundo Quadrimestre

2.2.1 Mudanças nos objetivos e estratégias da empresa.

Conforme objetivos inicialmente traçados, definimos que a empresa continuaria investindo na diferenciação dos produtos como forma de manter clientes e atrair novos deles. Contudo, precisávamos ser mais precisos e focados quanto aos objetivos que seriam perseguidos neste quadrimestre. Como desejávamos gerar maiores receitas de vendas e ampliar nosso retorno financeiro, decidimos modificar os pesos atribuídos aos objetivos, de modo a orientar melhor a nossa estratégia, ficando assim definidos:

Tabela 2 – Comparação dos pesos distribuídos.

OBJETIVO Preço da Ação Retorno s/Patrimônio Líquido Receita de Vendas Lucro Total

Peso 1º 2º Quadrimestre Quadrimestre 3 1 2

2

2 3

3 4

Fonte: Elaboração do autor.

Importante registrar que nossa intenção era atribuir o peso 04 (quatro) para Receita de Vendas, visto que nossas ações seriam focadas nisto, mas ao lançar nossa decisão no sistema cometemos um erro. Em decorrência das consequências vivenciadas no primeiro quadrimestre, algumas estratégias foram reestruturadas para o segundo.


22

Utilizamos uma nova estratégia de precificação: como não era nosso foco liderar por custo, ampliamos gradativamente nossos preços, pois maiores margens de lucros nos dariam a verba necessária para expansão da capacidade fabril e investimentos em Pesquisa e Desenvolvimento. No futuro, esses investimentos, por sua vez, nos tornariam mais competitivos tecnologicamente e aumentariam nossa participação no mercado (estávamos usando uma estratégia de seguidor rápido, para diluir parte dos riscos ligados à inovação e também por termos demorado a acertar o volume adequado de investimento em Pesquisa e Desenvolvimento). Dessa forma, instalamos um ciclo de "investimento nos produtos-expansão da empresa-investimento nos produtos", que seria contínuo.

2.2.2 Adequação nos controles e práticas adotadas

Para garantirmos que a aplicação de recursos da empresa fosse feita de forma apropriada, mantivemos no segundo quadrimestre, os mesmos controles que dispúnhamos e passamos a analisá-los sob a forma de gráficos, visto que agora já possuíamos um histórico. Assim, foi possível enxergar melhor as tendências e relações entre diversos dados, melhorando a nossa capacidade em tomar decisões mais precisas. Tínhamos agora um objetivo claro de aumentar nossa receita de vendas e para isto eram necessários mais produtos disponíveis para vender, o que solucionaria também o problema das vendas perdidas, já que não conseguimos atender a demanda no final do primeiro quadrimestre. Assim, para aumentar nossa produção e atender a demanda, ajustamos nossas práticas quanto a: 

Capacidade da fábrica

Em junho, decidimos expandir nossa capacidade fabril em 100 unidades, a qual só estaria disponível no mês seguinte (conforme regra do jogo). Ainda assim, registramos em julho perda de vendas (sendo 1 unidade de Desktop, 18 de Notebook e 9 de Workstation). Mas considerando a tendência histórica de redução da demanda em agosto, e o risco que representava aumentar a capacidade fabril para atender um mês específico sem aproveitamento nos meses seguintes,


23

decidimos não mais ampliá-la e finalizamos o jogo com capacidade de 1000 unidades. Essa ampliação nos permitiu diminuir os custos operacionais da empresa, permitindo obter maiores lucros para os meses subsequentes e, consequentemente, aumentar os investimentos em pesquisa e desenvolvimento. No último mês, nosso mix de produtos fabricados foi de 370 Desktops, 310 Notebooks e 55 Workstations, ou seja, finalizamos o jogo produzindo 111 unidades a mais de Desktops, 80 de Notebooks e 23 de Workstation do que a gestão anterior. Com esta produção, alcançamos R$ 2.035.200,00 de receita de vendas, o que demonstra o nosso sucesso. 

Recursos Humanos

Em virtude da expansão de nossa fábrica e para atender nossa demanda, contratamos gradativamente mais funcionários.

Finalizamos o jogo com 315

funcionários, ou seja, conseguimos gerar mais empregos. Os benefícios foram mantidos no mesmo valor desde o início do jogo, pois não conseguimos estabelecer, com precisão, o reflexo do mesmo na nossa atratividade.

Marketing

Percebemos que ter o menor preço não era sinônimo de competitividade, ou seja, não era o fator crucial para aumentar nosso market share2. Como Kotler (2004) afirma, se as vendas de determinada empresa crescerem 5 por cento ao ano, mas as vendas do setor crescerem 10 por cento ao ano, a empresa estará perdendo participação no mercado, pois não estará conseguindo acompanhar o crescimento setorial.

2

A expressão tem como tradução participação no mercado e designa a fatia de mercado detida por uma organização. Sua medida quantifica em porcentagem a quantidade do mercado dominado por uma empresa. Divide-se o número total de unidades que a empresa vendeu pelo total de unidades vendidas no segmento em que a empresa atua. O valor pode ser obtido ainda da divisão do valor total em vendas da empresa pelo valor total em vendas do segmento.


24

Tendo em vista que não tivemos lucro suficiente para cobrir os gastos com propaganda, aumentamos os preços (em torno de 40%) nesse segundo quadrimestre para reverter o quadro. Foi um risco que corremos de afastar o consumidor ou perder a atratividade, contudo, tivemos bons resultados nessa jogada, já que decidimos com base na análise de preço da concorrência, onde verificamos que todos estavam com os preços acima dos estipulados por nós no primeiro quadrimestre. Optamos por uma estratégia de aumento constante em pesquisa e desenvolvimento nas linhas notebook e workstation, já que ambos requerem investimentos nesse sentido, por se tratarem de produtos nos quais design e tecnologia geram muita distinção em relação aos concorrentes. Já o desktop é um produto que se encontra sem praticamente nenhum diferencial em relação aos produtos equivalentes da concorrência, pois os componentes utilizados pelas empresas em sua produção são os mesmos. Por esse motivo, o investimento em pesquisa e desenvolvimento de desktop ficou abaixo dos demais, permitindo ainda assim alguma distinção da concorrência, que em sua maioria deixou de investir na linha totalmente. Segundo Marcos Cobra (2009), a análise de atratividade de mercado consiste no dimensionamento da demanda potencial e dos resultados de receitas e lucros a serem alcançados pela empresa ao longo do ciclo de vida do produto. Sentimos que os ganhos de atratividade produzidos pela promoção e propaganda não eram lineares, mas sim uma curva crescente que perde ritmo a partir de certo ponto, por isso tal investimento não foi ampliado de forma exagerada.

Gerência Financeira

Todo recurso que não utilizávamos para custear a produção era investido em aplicação. Assim, neste segundo quadrimestre aumentamos nossas aplicações, e consequentemente tivemos resultado maior do valor de retorno de investimento. Esse aumento é decorrente de uma segurança maior em nosso lucro, mediante o progresso que tivemos em receita de vendas. Em agosto, tínhamos R$ 1.300.000,00 em Aplicações Financeiras.


25

Entretanto em agosto, erramos na estimativa dos custos que teríamos com a produção e a empresa entrou no crédito rotativo (apenas R$ 1.658,21), porém o retorno da aplicação foi maior que esse valor (sendo de R$ 39.000), compensando o valor da dívida e não acarretando problemas mais sérios para a saúde financeira da empresa. Nosso lucro líquido chegou a R$ 400.453,05 no último mês, sendo este o melhor resultado do ano, representando mais de 35% do resultado acumulado pela empresa em 2012. Ao final de 8 meses, tínhamos um lucro acumulado de R$ 1.138.157,15, ou seja, R$ 338.157,15 a mais do que a gestão anterior alcançou em 1 ano.

2.2.3 Análise crítica: Problemas Identificados e Análise de Mercado

A XYZ S/A esteve inserida ao longo destes oito meses em um cenário no qual a mudança era a única certeza. Mensalmente recebíamos notícias que criavam ameaças quanto ao nosso custo de produção, entrada de novos concorrentes etc. No primeiro quadrimestre, reagimos a estas ameaças optando por conservar tudo que herdamos da gestão anterior, como por exemplo, a capacidade fabril e política de preços. O segundo quadrimestre foi totalmente diferente do primeiro, com a empresa mais consistente e tomando decisões mais arriscadas, os resultados positivos logo apareceram. O maior aprendizado ocorreu em abril quando optamos por inovar, administrando o risco, ou seja, decidimos investir em algo que não sabíamos exatamente os resultados, mas de uma maneira planejada, controlando cada fase, procurando o máximo de informações sobre o processo em que estávamos atuando. Até a maneira de fazermos investimentos financeiros alterou: antes deixávamos dinheiro em caixa, por simples temor e no segundo quadrimestre passamos a investir cada vez mais e consequentemente obtivemos um retorno maior. Nossa receita de vendas e o lucro líquido aumentaram continuadamente neste segundo quadrimestre. Interessante observar que a nossa fábrica ao final do oitavo mês tinha


26

capacidade de produção superior a que recebemos e também gerava mais empregos, o que demonstra nosso crescimento. A empresa foi capaz de chegar ao terceiro lugar, entre as oito que faziam parte do nosso jogo, demonstrando-se bastante competitiva. Também foi possível observar que conseguimos aperfeiçoamento no tempo, ao tornar as decisões mais eficientes, o que ficou evidente quando começamos tomar as decisões com base no controle dos dados que tínhamos organizado. Finalizamos esta experiência com a certeza de estarmos mais preparados para a prática de gerenciar, pois aprendemos a lidar com o risco.

2.3. Conclusão do Jogo de Negócios.

Este exercício de Gestão Simulada foi para nós um facilitador da aprendizagem, pois através deste laboratório de gestão conseguimos trazer para a prática, a teoria aprendida durante a Pós-Graduação em Administração de Empresas. O maior aprendizado, sem dúvida, foi como estruturar a tomada de decisão, considerando a pressão do tempo e o pensamento distinto de cada sócio. Importante lembrar, que a exemplo do que frequentemente ocorre na vida real, não participamos da escolha da composição da nossa equipe. Assim, tivemos a oportunidade de aprender a lidar com as diferenças individuais, e entender como duas pessoas igualmente inteligentes, com acesso às mesmas informações, podem diferir no modo como encaram as decisões e nas escolhas finais que fazem. O jogo nos possibilitou agir de forma “real” quanto aos imprevistos, às mudanças de cenário e até mesmo às oportunidades que surgiram com as transformações e percalços. Conseguimos identificar rapidamente os erros e tomar as medidas corretivas e por isto, nossa empresa foi capaz de chegar ao terceiro lugar. Assim como o administrador é avaliado e julgado em função dos resultados obtidos, aqui também tivemos nossa posição no ranking determinada pelos resultados que alcançamos.


27

É imprescindível citar a importância do planejamento. Além de organizar as ideias e estratégias, direciona e formaliza a mensuração de resultados. Tendo o planejamento tudo já pode mudar, imagina a confusão se não o fizermos; tudo pode se perder abaixo de nossos olhos por estarmos sem direcionamento. Nossa empresa conseguiu se aperfeiçoar ao longo do tempo, o que fica evidente

ao

analisar

nosso

desempenho.

A

receita

de

vendas

cresceu

constantemente no decorrer do jogo; as proporções em relação aos gastos diminuíram e o lucro líquido da empresa nesses oito meses foi 1,3 vezes maior do que o ano anterior. Gráfico 1- Desempenho financeiro da empresa.

Por fim, recomendamos aos futuros gestores da XYZ S/A que definam claramente os objetivos da empresa em seu planejamento estratégico e plano de gestão, para que estes sejam atingidos eficientemente. Continuem a diferenciar os produtos no mercado, pois assim poderão aumentar os preços dos mesmos sem perder a clientela, que estará fidelizada à marca; alcançando assim, uma excelente margem de lucro. Estejam atentos quanto ao fato de que os produtos têm diferentes sensibilidades quanto aos investimentos feitos em Propaganda/Promoção e Pesquisa/Desenvolvimento e existe um ponto limite a partir do qual a atratividade não aumenta na proporção do valor aplicado nestes atrativos. Um fator importante a ser analisado pela nova gestão diz respeito à política de benefícios para funcionários, por exemplo, o que pode agregar bastante no desempenho/produtividade da equipe da empresa.


28

Outra questão é a melhor utilização de ações de vendas. Essas devem ser integradas e por isso pedem por um planejamento estratégico, sendo muito provável que desta forma a demanda consiga ser melhor controlada e atendida.

3. GESTÃO DE PROJETOS.

3.1. Introdução.

A empresa que representamos prosperou durante o jogo de negócios. Agora, o departamento de gestão de projetos poderá ter maior liberdade, definindo um dos rumos que a empresa pode tomar. Segundo Sabbag, "Projetos são processos descontínuos de médio ou longo prazo, e que além de tudo são únicos [...]". Porém, ele também explica que, apesar de suas especificidades, existe uma metodologia por trás dos projetos. A tarefa a ser elaborada no momento usará essas ferramentas, com o objetivo de garantir o sucesso do caminho que a empresa optar percorrer. Contudo, vale lembrar que ao transpor nossa empresa ao mundo real, constatamos algumas discrepâncias entre contextos. Nossa empresa é de porte relativamente pequeno, se comparado com o das empresas que de fato existem, ligado ao fato que no cenário do jogo ela se encontrava em um mercado fechado. O mercado real possui empresas muito grandes e globalizadas. Surpreendentemente, apesar das ameaças que os "novos entrantes" representam, a oportunidade de competir em mercado global será benéfica à nossa empresa. Como Dolabela explica, as pequenas e médias empresas (PME) "[...] são responsáveis pelas taxas crescentes de emprego, de inovação tecnológica, de participação no PIB, de exportação" devido ao fato que elas procuram seu espaço no mercado ao explorar nichos específicos, atendendo às necessidades que acabam ficando de lado devido à concentração das grandes empresas em atender a maior parcela de mercado.


29

Vimos que nossa estratégia durante o jogo de negócio foi, justamente, procurar atender nichos específicos do mercado, o que nos permitiu obter a terceira colocação, apesar da capacidade reduzida da empresa.

Enxergamos no aumento

da demanda por meio da expansão da quantidade de consumidores, que agora são globais, a possibilidade do crescimento da empresa. Para que isso aconteça, nossa empresa vai elaborar um projeto que nos permita atingir tal objetivo. Por tal razão, é importante analisar as tendências do mercado em que competimos. Ao observar o mercado de computadores, constatamos que nos encontramos em um período de constante inovação. A fronteira entre computadores, smartphones, tablets, videogames e televisões tem ficado cada vez mais tênue. Com o desenvolvimento acelerado das mídias digitais e da conectividade dos aparelhos com a rede, cada um desses produtos agora é capaz de executar as mesmas tarefas, pois cada um deles, que já foi específico a determinada tarefa, agora tem a capacidade de usar funções antes dedicadas a outros equipamentos. Isso levou as empresas da área a desenvolver produtos inovadores na procura de sua interpretação do futuro. O curioso é que estamos atravessando um período no qual cada empresa procura um caminho distinto das outras, tentando se diferenciar para conquistar clientes, introduzindo diversas visões para um mesmo produto, que atende a mesma necessidade. Isso tem levado as empresas a defender agressivamente seus investimentos em pesquisa e desenvolvimento por meio de patentes, o que nos últimos tempos tem gerado brigas de propriedade intelectual entre empresas. Porém, alguns pontos comuns nos produtos das empresas do setor são observáveis: a procura por maior fidelidade audiovisual, a memória embutida, a estética predominantemente limpa, o uso de interface sensível ao toque, entre outros. Tendo o contexto em mente, o objetivo da gestão de projetos será o desenvolvimento de um novo produto. Ela fará isso para buscar vantagens estratégicas ao atrair novos clientes para um nicho específico e melhorar a imagem da empresa, garantindo assim seu crescimento e a fidelidade do consumidor. O foco deste trabalho acadêmico será o estudo de viabilidade e as especificações do novo produto. Trata-se do primeiro momento do projeto do produto, no qual a alternativa que foi escolhida, dentre as demais que foram abordadas e analisadas, será estudada para identificar oportunidades e riscos envolvidos no projeto, definir as


30

estratégias para a inserção do produto no mercado e estabelecer características necessárias do projeto para dar continuidade a seu desenvolvimento.

3.2. Público alvo.

A gestão começou com uma sessão de brainstorm, com o objetivo de tentar enxergar todas as possibilidades. Segundo BAXTER, o brainstorm é uma das ferramentas para a geração de ideias, além do fato que "As ideias iniciais geralmente são as mais óbvias e aquelas melhores e mais criativas costumam aparecer na parte final da sessão". Em seguida, foram eliminadas as alternativas que não condiziam com o cenário do futuro tecnológico que previmos na introdução. No final, optamos por obter um grande diferencial do produto a ser desenvolvido ao tentar atender as necessidades de um público alvo em específico: o dos aficionados por jogos de computador, também conhecidos como gamers. Essa escolha se deve a diversos fatores, mas antes de explicar tais razões, é importante conhecer o público. Do ponto de vista tecnológico, esse público tende a ser mais exigente. Isso se deve ao fato que as especificações técnicas para rodar jogos são mais pesadas, requerendo mais poder de processamento do Central Processing Unit (CPU) e Graphics Processing Unit (GPU) em relação aos aplicativos normalmente usados pela maioria de usuários de computador. O GPU é a peça em que essa diferença é mais evidente. Em computadores normais, o GPU é integrado à placa-mãe e utiliza a Random-Access Memory (RAM)— responsável pelo acesso rápido de dados— da própria placa-mãe, o que resulta em limitada capacidade de processar gráficos. Computadores voltados para jogos ou aplicativos gráficos, em geral, têm GPUs dedicados. Isso significa que o computador tem um componente a mais, específico e especializado em rodar gráficos.


31

Jogos de computador modernos também requerem muito espaço no disco rígido (HD). Um jogo como Battlefield 3, que no momento está na moda, precisa de 20 gigabytes (GB) de espaço no disco rígido, o mesmo que o sistema operacional Windows 7 de 64 bits. Levando em consideração que um jogador terá vários jogos, o HD terá que ter uma capacidade alta. Curiosamente, o uso de leitores DVD e Blu-ray não têm sido mais um item obrigatório. No caso de jogos, hoje em dia eles podem ser comprados por serviços online como o Steam e o Origin. Em alguns casos, para poder jogar é necessário estar cadastrado em um desses serviços e ter acesso à rede para rodar o jogo— inclusive quando o usuário joga sozinho. No caso de mídias como filmes e música também temos serviços online que nos permitem acesso a esse tipo de conteúdo. O suporte digital está substituindo a mídia física. Do ponto de vista estético, os produtos voltados para esse público alvo tendem a ter uma linguagem visual específica. As características mais marcantes são uso de iluminação de parte dos periféricos— como o teclado ou o mouse— e a possibilidade de ver os componentes nos desktops. Essas características não serão abordadas no momento, mas terão de fazer parte do produto. Tendo essas características em mente— que permitem melhor avaliar todas as possibilidades, podemos finalmente definir o produto a ser produzido: um híbrido entre notebook e tablet. No momento, os dois maiores concorrentes nessa área são as famílias de produto Transformer Pad da Asus e Surface da Microsoft. O modelo Surface Pro é o que tem a configuração mais parecida com o produto que queremos desenvolver, pois ele de fato usa um processador Intel i5, usado normalmente em laptops. Porém, nenhum desses produtos possuí um GPU dedicado, o que impede utilizar esses híbridos para rodar jogos mais pesados. Nossa empresa pretende fazer um híbrido com capacidade de rodar tais jogos e, por essa razão, podemos tentar trabalhar com especificações mais avançadas do produto. A ideia é tentar lançar um produto de alta tecnologia para um público exigente e através dele criar uma nova identidade da marca. Para Schumpeter, o empreendedorismo permite "[...] novas combinações de elementos criando novos produtos [...], identificando novos mercados de consumo [...]" e é por meio de uma


32

cultura corporativa focada na inovação que pretendemos nos diferenciar da concorrência. Ele será um laptop no qual o monitor poderá se separar do teclado. O CPU, placa-mãe, RAM, placa de rede, HD principal e uma primeira bateria de íons de lítio ficarão no corpo do tablet. O GPU, um segundo HD— com mais espaço que o do tablet— e uma segunda bateria íons de lítio farão parte do teclado.

3.3. Característica técnicas do produto.

Do ponto de vista tecnológico, todos os componentes necessários ao nosso produto já existem, portanto não deve haver problemas ligados à pesquisa e ao desenvolvimento

do

produto.

Voltando

novamente

à

definição

de

empreendedorismo, este caso específico é o do rearranjo dos elementos para compor um novo produto. Portanto, a única coisa que precisamos de fato fazer é listar os componentes necessários para a etapa de execução de projetos. A CPU escolhida será da família Intel i5. Ela permitirá que o tablet seja compacto e econômico em termos de gasto de energia, mesmo que a bateria não dure tanto quanto a um tablet normal— a autonomia deve ser de entre cinco e seis horas. A GPU será separada do tablet por questões funcionais. Jogos de computador geralmente requerem o uso do teclado e do mouse, o que torna inviável seu uso somente com o touchscreen. O tablet usará a GPU integrada da placa-mãe, que é suficiente para os aplicativos de tablet, já que são mais leves, e que também gasta menos energia que a GPU dedicada do teclado. A opção por dois HDs se deve a alguns fatores. O primeiro é que no tablet o HD será do tipo Solid-State Drive (SSD), que é compacto o suficiente, porém muito caro se comparado com os Hard Disk Drive (HDD). O HDD ficará no teclado, permitindo ao produto, em seu modo notebook, ter acesso a espaço de HD para jogos e mídias. Será possível transferir conteúdo entre HDs.


33

A conexão entre componentes de ambas as partes é possível graças à tecnologia Thunderbolt da Intel. Sem esse recurso, o projeto sofreria alguns problemas de integração com a separação do tablet e teclado. A GPU, a RAM e os dois HDs poderão vir em pacotes de configurações distintas com preços variados. Isso é feito para tentar tornar o produto mais acessível a determinadas faixas de consumidor. O monitor será touchscreen de aproximadamente 11 a 14 polegadas. Ele será maior que o monitor do Ipad, que tem quase 10 polegadas. A falta de decisão no momento atual se deve a uma questão de design que só será resolvida na fase seguinte, quando o projeto conceitual, a configuração física e projeto detalhado do produto serão feitos. Nessas fases, será estudada mais detalhadamente a interação entre usuário e artefato. Tal estudo é importante, pois atualmente a comercialização de monitores de mais de 20 polegadas tem se popularizando. Por isso, um compromisso entre portabilidade e facilidade de manuseio— vale ressaltar que o produto terá também que atender o uso de um laptop para jogos, que costumam ter telas de 15 a 18 polegadas

terá de ser tomado, se necessário, por meio de

contato com o consumidor final. No aspecto software, devido à escolha do processador, podemos escolher facilmente o sistema operacional que será usado pelo híbrido: o Windows 8. A escolha se deve ao fato que o próprio Windows 8 é um híbrido, pois ele foi criado para funcionar em smartphones, tablets e computadores— mesmo que em configurações que divergem um pouco entre os tipos de aparelho. Outra vantagem de usar o Windows 8 é que ele foi feito para o uso com telas sensíveis ao toque. Em contrapartida, esse sistema operacional requer um aprendizado por parte do usuário, mas isso não deve representar um problema para nosso público alvo, que tem facilidade em aprender a usar novos aplicativos.

3.4. Especificações do produto.


34

Por se tratar de um produto voltado para o consumo internacional, o preço será cotado em dólar. Eventualmente, o preço também poderá incluir um valor em reais, fixo, para não afugentar consumidores brasileiros em função da instabilidade cambial. Os custos dos insumos serão definidos de forma aproximada, utilizando o site da ebay. A escolha pelo uso da internet na elaboração da estimativa dos custos se deve à falta de um mercado de peças de laptop, uma vez que, diferentemente dos desktops, dificilmente o usuário poderá montar o produto por conta própria. Os pacotes serão os seguintes:

Pacote

1

2

3

4

Componente

Estimativa de custos Preço Custo Total (em doláres) venda

CPU (i5 560M)

$140,00

GPU (1 GB)

$160,00

SSD (64 GB)

$100,00

HDD (250 GB)

$50,00

Outros*

$300,00

CPU (i5 560M)

$140,00

GPU (1 GB)

$160,00

SSD (64 GB)

$100,00

HDD (500 GB)

$70,00

Outros*

$300,00

CPU (i5 580M)

$200,00

GPU (1,5-2 GB)

$300,00

SSD (128 GB)

$130,00

HDD (500 GB)

$70,00

Outros*

$300,00

CPU (i5 580M)

$200,00

GPU (1,5-2 GB)

$300,00

SSD (128 GB)

$130,00

HDD (750 GB)

$130,00

Outros*

$300,00

de

Margem Lucro Líquido

$750,00

$1150,00

35%

$770.00

$1200,00

36%

$1000,00

$1500,00

33%

$1060

$1500,00

34%

*Incluí: 8Gb de memória RAM, tela sensível ao toque, acabamento, fonte, entre outros.

de


35

A margem de lucro do produto deverá ser aproximadamente de 40% do preço do produto. Essa margem fica entre o da Apple —46%— e da Dell —23,1%— segundo a Forbes. Como nosso produto tem foco na diferenciação, estar mais próximo aos valores da Apple é normal. Os custos fixos, ligados à diferenciação por meio do design, devem ser próximos da linha notebook, da qual o produto fará parte de certa forma. Esse valor faz parte do custo de pesquisa e desenvolvimento. Os gastos totais de pesquisa e desenvolvimento do híbrido, em contrapartida, serão pequenos devido ao uso de tecnologias já empregadas nos nossos outros produtos e ao fato que aquelas que ainda não empregamos já são comercializadas. Por isso, poderemos gastar por volta de R$ 30.000,00 mensais especificamente para esta linha. Por ser um produto voltado para consumo global, existe uma preocupação com o seu transporte ao consumidor final. Os serviços de correio são uma alternativa viável. O custo estimado fica por volta 100 dólares—caixa de 36x27x18 centímetros e 5000 gramas — para enviar para o Estados Unidos em 3 a 4 dias. Vale analisar se parte do frete pode ser pago pela empresa como parte da estratégia de promoção do produto. Isso, porém, só será definido após o estágio preliminar de gestão de projetos. Os preços usados acabam apresentando uma certa margem de erro, por terem sidos colhidos da rede. No momento, porém, o que precisamos são de referências para calcular o retorno que poderíamos obter caso o produto chegue ao mercado. Também vale lembrar que a entrada de empresas que produzem componentes para computadores no Brasil, como é o caso da Foxconn, irá baratear os custos dos insumos necessários para produção de nosso produto.

3.5. Financiamento do projeto.


36

O método de financiamento do projeto será o crowd funding por meio da internet. Apesar de que a fábrica provavelmente conseguiria os recursos financeiros por meio de empréstimo do Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES), usar o crowd funding permitirá diluir o risco do lançamento de um produto novo no mercado. Só se dará início à produção quando houver a confirmação de uma demanda significativa—teriamos que produzir algumas centenas de unidades para poder cobrir os investimentos necessários em design e marketing. O público alvo também está familiarizado com projetos iniciados por meio de crowd funding. Vários projetos de software e hardware não só conseguiram ser financiados, como ultrapassaram suas metas. Dos projetos de hardware, o Ouya conseguiu US$ 8.596.474,00 e o Oculus Rift chegou a arrecadar US$ 2.437.429,00, quando ambos precisavam de US$ 950.000,00 e US$ 250.000,00 respectivamente. Os jogos Star Citizen e Double Fine Adventures também conseguiram ser financiados dessa maneira, obtendo US$ 2.134.374,00 e US$ 3.336.371,00, quando precisavam de US$ 500.000,00 e US$ 400.000,00 respectivamente. Isso se deve ao fato que os gamers usam a internet como uma forma eficiente de divulgar as novidades. Essa é a grande razão pela qual os crowd fundings voltados para cultura gamer tendem a ser grandes sucessos, pois o próprio público ajuda na hora de divulgar esses projetos. Portanto, se quisermos obter sucesso neste projeto, um esforço inicial de marketing terá que ser feito, criando curiosidade a respeito do produto. Teremos que criar a imagem de que de fato nosso projeto é voltado para esse público alvo. Vamos estimar que os gastos de marketing podem somar por volta de metada da verba de promoção e marketing dedicada aos notebooks— por volta de R$ 30.000,00, que serão, em sua grande maioria, usadas para divulgar o projeto na rede. Outra razão por trás da opção de financiar o projeto por meio de crowd funding é que este gera ganhos para a imagem da empresa, caso bem sucedida. Foi graças a esse fator que tanto o Ouya quanto o Oculus Rift obtiveram contatos e parcerias com outras empresas bem estabelecidas no mercado. No nosso caso tentar criar uma possível parceria com a Intel, Nvidia ou AMD é desejável.


37

Por outro lado, a empresa pode tentar se favorecer da Lei n° 11.196/05, também conhecida como Lei do Bem. Por meio desta, a empresa, ao inovar, poderá obter do governo incentivos de ordem fiscal. Tais benefícios podem permitir a redução do Imposto de Renda (IR) que incide sobre a empresa e a diminuição do Imposto sobre Produto Industrializado (IPI) na compra de equipamentos para uso da empresa, entre outros.Também existe a Lei n° 10.903/04, que garante subvenções econômicas por intermédio da Financiadora de Estudos e Projetos (FINEP). Essas medidas permitem diluir parte dos riscos envolvidos com empreendedorismo e inovação.

3.6. Cronograma.

O projeto terá uma duração de 12 meses. Segundo a abordagem do PMBOK Guide, o cronograma será dividido em cinco processos de gestão: iniciação, planejamento, monitoramente e controle, execução e encerramento. A iniciação ocorrerá com a aprovação deste projeto pelo board da empresa, quando será formalizado o comprometimento da empresa com o desenvolvimento do produto. A fase do encerramento começará quando os produtos passarem a ser distribuídos aos clientes e as atividades de pós-venda entrarem em vigor. Podemos listar algumas datas-marco, sobre as quais o cronograma definitivo deverá ser construído. O primeiro mês será dedicado a elaborar o planejamento das diferentes áreas de conhecimento— escopo, tempo, custo, qualidade, recursos humanos, comunicação, risco, aquisição e integração. Nele serão designados os dirigentes para os diferentes departamentos envolvidos no projeto, cada qual irá elaborar estudos de viabilidade em sua área. Até o quarto mês, os departamentos de marketing e design terão que possuir já definidos projetos conceituais do produto e da promoção do produto, para dar início ao kickstarter, momento no qual principiará o crowd funding. Para que isso


38

seja possível, o futuro produto tem que criar interesse suficiente para que o consumidor invista nele. O kickstarter terá uma duração de trinta dias. Depois do kickstarter, os seguintes oito meses serão dedicados a finalizar o desenvolvimento dos produtos e iniciar a produção. Durante esse tempo, os clientes deverão ser constantemente informados da evolução do projeto.

3.7. Considerações finais.

O projeto de híbrido entre tablet e notebook, voltado para o público aficionado por jogos de computador, terá de atender algumas exigências para seguir adiante. Do ponto de vista do consumidor, o produto terá que possuir características técnicas e estéticas feitas para atender as exigências dos usuários. Para a empresa, o produto terá que garantir lucro, ser financiável e ter um prazo de início e término. Esses conceitos facilitarão a estruturação do projeto em suas seguintes etapas. O importante será aliar as preocupações do usuário com as da empresa. O que procuramos não é só obtermos lucro, mas formar um relacionamento duradouro com nossos clientes, por meio de empreendedorismo e inovação.


39

4. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

4.1. Livros.

BAXTER, Mike. Projeto de produto – Guia prático para o design de novos produtos. 2. ed. São Paulo: Edgard Blücher, 1998.

CHIAVENATO, Idalberto. Administração – Teoria, Processo e Prática. São Paulo: Pearson, 2000.

CHIAVENATO, Idalberto. Administração nos novos tempos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. DOLABELA, Fernando. Oficina do empreendedor – A metodologia de ensino que ajuda a transformar conhecimento em riqueza. Rio de Janeiro: Sextante, 2008.

DRUCKER, Peter F. Introdução à administração. Tradução Carlos A. Malferrari. São Paulo: Pioneira, 1984.

HITT, Michael A.; IRELAND, R. Duane; HOSKISSON, Robert E. Administração estratégica. São Paulo: Thomson Pioneira, 2002, cap 3.

KOTLER, Philip. Marketing Essencial. São Paulo: Pearson Brasil, 2004


40

LIPSEY, Richard G; STEINER, Peter, O. Economics. 6. ed. Nova York: Harper International Edition, 1981.

MINTIZBERG, Henry et al. Safári de estratégia: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2000. PHILLIPS, Peter L. Briefing – A gestão do projeto em design. São Paulo: Blucher, 2008.

PORTER, Michael. Vantagem competitiva: Criando e sustentando um desempenho superior. 16 º edição. Rio de Janeiro: Campus, 1989.

SABBAG, Yazigi. Gerenciamento de projetos e empreendedorismo. São Paulo: Editora Saraiva, 2009.

TURBAN, Efrain. Tecnologia da informação para gestão. Tradução Renate Schinke. Porto Alegre: Bookman, 2004.

4.2. Sites.

Apple:

ratios

and

returns.

Forbes.

Disponível

<http://finapps.forbes.com/finapps/jsp/finance/compinfo/Ratios.jsp?tkr=AAPL>. Acesso em: 21 de nov. 2012.

em:


41

Dell:

ratios

and

returns.

Forbes.

Disponível

em:

<http://finapps.forbes.com/finapps/jsp/finance/compinfo/Ratios.jsp?tkr=DELL>. Acesso em: 21 de nov. 2012.

Double

Fine

Adventure:

Kickstarter.

Kickstarter.

Disponível

em:

<http://www.kickstarter.com/projects/doublefine/double-fine-adventure?ref=live>. Acesso em: 21 de nov. 2012.

Ebay. Disponível em: <www.ebay.com>. Acesso em: 4 de nov. 2012.

Lei do Bem e Lei da Inovação. Ministério da Ciência,Tecnologia e Inovação. Disponível em < http://www.mct.gov.br/index.php/content/view/8477.html>. Acesso em 17 de nov. 2012.

Oculus

Rift:

Kickstarter.

Kickstarter.

Disponível

em:

<http://www.kickstarter.com/projects/1523379957/oculus-rift-step-into-thegame?ref=live>. Acesso em: 21 de nov. 2012.

Ouya:

Kickstarter.

Kickstarter.

Disponível

em:

<http://www.kickstarter.com/projects/ouya/ouya-a-new-kind-of-video-game-console>. Acesso em: 21 de nov. 2012.

Star

Citizen:

Kickstarter.

Kickstarter.

Disponível

em:

<http://www.kickstarter.com/projects/cig/star-citizen?ref=live>. Acesso em: 21 de nov. 2012.


42

Estudo de viabilidade para projeto novo produto  

O STRATEGY® Business Simulation é um jogo de empresas, desenvolvido pelo professor da Fundação Getúlio Vargas, Ricardo Spinelli Carvalho, co...