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REVISTA BIMESTRAL - AEPDP

“Hemos llegado para cambiarlo todo, ¿te unes?”

Project Management Iberoamericano

Distribuyendo e Integrando Conocimientos, Sectores y Capacidades

Asociación Española de Profesionales en Dirección de Proyectos

Edición Número 1 Mayo 2011 Publicación editada por AEPDP


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Índice En este número…

Índice 1. 2. 3.

4. 5.

La AEPDP Bienvenida del presidente Artículos de los asociados 1. Principales tendencias del sector de las telecomunicaciones – Antonio García Zaballos 2. Las cualidades intangibles del PM - Luis Ignacio Martín de Lope 3. La paradoja del liderazgo, un reto para el sufrido Director de Proyectos - Daniel Echevarría 4. El valor real de las certificaciones - Ricardo Santiago 5. Cómo gestionan sus proyectos las empresas de éxito - Eduardo Díez Fidalgo 6. Cómo afecta la Web 2.0 a la gestión de proyectos - José Moro Melón 7. PPM para la innovación. Introducción - José Antonio García Blázquez 8. Un cuento, my PMP experience - Vicente Devesa Poveda 9. Claves para un Portfolio de Proyectos creativo - Nacho Albiol 10. Dirección de Proyectos en la Gestión de Innovación - Héctor González H. 11. Proyecto – Sistema de tratamiento e inspección de equipos en la nueva terminarl del aeropuerto de Alicante - Alejandro Ibrahim Perera 12. Retos en la ejecución de proyectos globales. Algunas reflexiones - Gustavo Pastrana 13. Las TIC como facilitador económico y social en el siglo XXI. Beneficios aportados y retos a afrontar. - Luis Miguel Rosa Nieto 14. Y resultó ser project manager - Rafael Carlos Cornejo Calzado 15. La Oficina de Dirección de Proyectos (PMO) - Jaime Orellana Rebolledo 16. Los recursos humanos en la gestión de proyectos - Miguel Ángel Romero Martín 17. Experiencias en la gestión de un proyecto de implantación de un ERP en un servicio público de salud - Alfonso Tienda Braulio 18. Turritopsis nutricula y proyectos zombi - J. Javier Romero 19. La confianza en la gestión de proyectos como clave de mejora en la empresa - Ruperto Santana 20. El Método PRINCE2 - Marlon Molina 21. Consideraciones a la hora de seleccionar una herramienta PPM - Rolando Ober Noticias de la AEPDP Actividades en “la red”

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Quiénes somos en la AEPDP La directiva El equipo editorial

La AEPDP En esta época compleja, de cambios y turbulencias, muchos de nosotros somos testigos, diariamente, de lo difícil que resulta la situación para muchos profesionales de diferentes sectores. Para quienes llevamos temas de dirección, gestión o ejecución de proyectos el contexto no es distinto, observando cómo se va depreciando el valor de las verdaderas capacidades y se va apostando, cada día más, por reducir costes aplicando recortes de todo tipo (absurdos en la mayoría de ocasiones). Situación, ésta, contrapuesta a la que debería darse en un clima de negocios competitivo, donde las habilidades de una organización para alinear sus recursos y actividades con los objetivos estratégicos del negocio pueden significar la diferencia entre el éxito y la supervivencia.

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 Por parte del mercado, que no tiene establecido cómo medir el valor real de una buena gestión.  Por parte del gestor de proyectos que, desconociendo el valor real de su trabajo y no disponiendo de herramientas objetivas para poder medirlo y defenderlo, se somete a lo que dice el mercado y acepta proyectos sin objetivos, alcances claros y, por supuesto, con retrasos imposibles de recuperar. Hacen que la gestión de proyectos sea una disciplina que pasa desapercibida, es poco valorada o, incluso, ignorada, desconociéndose, por el público en general, la existencia de normas, estándares y certificaciones internacionales que buscan asegurar la correcta gestión y ejecución de proyectos, así como el desempeño de la profesión.

Sin embargo, datos estadísticos tales como que: • El 74% de todos los proyectos no suelen cumplir los tiempos ni costes estimados. • El 90% de los proyectos de tecnologías de la información fallan. • Cada año se gastan 45 billones de euros en proyectos no exitosos. O el desconocimiento:

 Por parte de la empresa, sobre la disciplina de gestión de proyectos, en general y las funciones y capacidades de un buen gestor de proyectos, en particular, el cual se percibe como un “pseudo coordinador innecesario” cuya tarea puede ser realizada por cualquiera con un poco de ganas.

Como reacción ante tal situación y con la intención de cambiar este panorama, aprovechando las sinergias existentes entre las empresas PMConsultant Spain® y Proyectanda, así como el empuje de sus profesionales, con una amplia experiencia en al área de gestión de proyectos, y con la colaboración de todas las entidades que ofrecen su apoyo institucional, nace la Asociación Española de Profesionales en Dirección de Proyectos (AEPDP), cuya misión es:

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Quiénes somos en la AEPDP La directiva El equipo editorial

• Dar a conocer el valor real de una buena gestión. • Dinamizar el mercado a través de la divulgación, ejemplo y soporte en diversas actividades. • Guiar a los gestores de proyectos, que inician su camino, por la senda de las mejores prácticas, por los estándares adecuados y por un sentido y criterio común. • La creación de modelos propios exportables de gestión de proyectos mediante las aportaciones de nuestros profesionales y la adecuación de los estándares y normas ya existentes (de origen normalmente anglosajón) a la idiosincrasia, cultura y legislación española.

Equipo editorial Esta primera edición de la revista bimensual de la AEPDP, Project Management Iberoamericano, se ha llevado a cabo con la colaboración de: Director: Juan Manuel Espinoza – PMConsultant Spain Contenidos: Francisco Basagoiti – Proyectanda Editorial: Jorge Molina – Proyectanda

Todo ello con el objetivo de, paso a paso, mejorar nuestro mercado, nuestro sector, nuestra economía y nuestra profesión como directores, jefes, gestores o miembros de cualquier equipo de proyectos. Actualmente, la Junta Directiva de la AEPDP está conformada por: -Juan Manuel Espinoza Minaya (Presidente) -Francisco Javier Monge Márquez (Vicepresidente) -Jesús Cobos Romano (Secretario) -Francisco José Basagoiti Moreno (Tesorero) -Jesús López Bustos (Vocal 1º) -José María Quesada González (Vocal 2º) Desde estas líneas queremos animar a todo nuestro colectivo profesional a unirse a esta iniciativa, aprovechando esta oportunidad para ser punta de lanza en un ámbito el cual se espera tenga un importante desarrollo, en los próximos años, a nivel iberoamericano.

Hemos llegado para cambiarlo todo, ¿te unes?

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Bienvenida del presidente Juan Manuel Espinoza

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Amig@s, soci@s y compañer@s de profesión: Me gustaría, con estas líneas, haceros llegar a todos vosotros, sin importar el lugar del mundo donde estéis al leer esto, mis más sincera bienvenida a ésta, la primera edición de nuestra revista, la revista de todos, a la cual, por todo lo que implica, lleva y trae, hemos llamado “Project Management Iberoamericano”. Muchos años han pasado desde que algunos empezaron a denominar “proyectos” a la agrupación de actividades con un fin común. Hay compañeros que incluso se atreven con equiparaciones prehistóricas, pero, la verdad de todo, es que no hace falta irnos tan atrás en el tiempo para identificar y argumentar claramente lo difícil que seria, hoy en día, poder gestionar las cosas sin un enfoque de proyectos.

Juan Manuel Espinoza. Presidente AEPDP

Aunque en muchas ocasiones está claro, aunque muchos y quizás todos los que formamos parte de este mundo tengamos siempre presente que es un área primordial, la Gestión de Proyectos es una de las áreas más olvidadas en los planes de formación y, como bien sabemos, es también una de las más importantes para cualquiera de los sectores existentes… ¡que paradoja! Esta situación, tan poco provechosa, es quizás el producto de vivir en un mundo tan dinámico y donde se vive a tal velocidad que no tenemos tiempo para compartir, tanto como quisiéramos, con los demás. Puede ser que la inercia de nuestro día a día nos lleve a hacer las cosas sin parar un segundo a meditar sobre lo importante y necesario que es transmitir, trasladar y compartir el conocimiento. A titulo personal, tengo una frase para todo esto, no es mía, pero la uso mucho:

“Compartir tus conocimientos, es la única vía para ser inmortal” Partiendo de esto, “Project Management Iberoamericano” tiene por objetivo distribuir e integrar conocimientos, sectores y capacidades dentro del mundo hispanohablante, llegando, así, a ser la revista por excelencia de nuestro entorno profesional. En las próximas páginas encontrareis los más variados artículos, en los cuales, los mejores profesionales (cada uno en su sector, país o tema) han plasmado sus ideas y el resultado de sus experiencias: unos eminentemente prácticos, otros más académicos, algunos de aplicación inmediata y, otros, que dan pie a una mayor participación por vuestra parte. Sin duda, encontrareis mucho conocimiento y “saber hacer” en ésta, vuestra revista.

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Bienvenida del presidente Juan Manuel Espinoza

La revista que tenéis frente a vosotros (o en vuestras manos) es sólo una de las múltiples actividades que la AEPDP ha puesto en marcha con el fin de incrementar el valor de la profesión, contribuir con la mayor divulgación a extender el conocimiento y, sobretodo, ser la mayor apuesta de este tipo y de esta naturaleza vista hasta la fecha en el mundo hispanohablante. Animaos y participad con nosotros en la próxima entrega (será bimestral, a petición de todos) si tienes algún tema interesante relacionado con la gestión de proyectos, si tu proyecto ha sido un éxito (o no), y quieres compartirlo con todos en Hispanoamérica, si quieres aportar tus conocimientos o, simplemente, deseas dar a conocer tus ideas a todo nuestro colectivo profesional, te esperamos, contamos contigo… esta revista la hacemos todos los miembros y asociados de la AEPDP y es para todo el mundo. Sentiros libres de distribuir esta revista entre todos vuestros amigos, con estudiantes, profesionales, simpatizantes de la profesión, con todos, ya que todos sois bienvenidos, y, citando a un buen amigo, TODOS en este mundo somos Project Managers. Bienvenid@s.

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Principales tendencias en el sector de las telecomunicaciones Antonio García Zaballos

PRINCIPALES TENDENCIAS EN EL SECTOR DE LAS TELECOMUNICACIONES 1. Introducción Las TIC son el sector de actividad con mayor impacto en la productividad y el crecimiento, adicionalmente, también se caracteriza por ser muy intensivo en capital lo que directamente impacta sobre la creación de empleo y el medio ambiente. Efectivamente, según informes recientes de la OCDE y la Comisión Europea, las TIC proporcionan más del 40% de los aumentos anuales de productividad en la UE (y han llegado hasta el 75% en EEUU), en particular, las TIC explican casi un 25% del crecimiento anual del PIB de la UE, adicionalmente, por cada euro público invertido en TIC se genera una inversión de 7 euros por parte del sector privado y por cada empleo directo que se crea en el sector TIC, se generan otros 6 empleos inducidos según IBM. Asimismo, y en lo referido al impacto sobre el medioambiente, las TIC permitirían ahorros de €600.000 millones anuales a escala global por reducción de emisiones de gases de efecto invernadero y mayor eficiencia energética. Estamos por tanto ante un sector cuya importancia transciende al sector en sí mismo por su impacto transversal sobre otros sectores de la economía. Efectivamente, las TICs tienen el potencial de brindar soluciones a los problemas de desarrollo, promoviendo el crecimiento económico y la integración de los sectores más desfavorecidos en la sociedad y en la economía del conocimiento. Actualmente en América Latina existe una brecha digital no sólo en las condiciones de acceso a las infraestructuras sino también, en cuanto al uso de las tecnologías y servicios.

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Antonio García Zaballos agz@profesor.ie.edu

Asesor senior en materia de telecomunicaciones en el Banco Interamericano de Desarrollo. Profesor de Finanzas aplicadas en el Instituto de Empresa Business School.

En este contexto, la universalización de los servicios de Banda Ancha, que es donde existe una mayor brecha digital, constituye un reto prioritario en la región, sobre el que las Administraciones Públicas (AAPP) han de jugar un rol importante en coordinación con el sector privado. Como se muestra en la Figura 1, el motor para el desarrollo y dinamización del sector de las telecomunicaciones, y a la postre, del resto de sectores de la economía es la existencia de una infraestructura de telecomunicaciones. Sin embargo, precisamente la necesidad de contar con estas infraestructuras conlleva a su vez unas necesidades de capital donde la caracterización geográfica de los mercados en términos de densidad de población y propensión al consumo provoca que bajo un esquema regulatorio demasiado intrusivo los planes de despliegue se puedan estar sujetos a retrasos fruto de un deterioro de los planes de negocio. El paso de un círculo vicioso a un círculo virtuoso implica en primer lugar un acuerdo público-privado con el objetivo de atender a todo el territorio con independencia de la ubicación física y garantizando en todo caso unos precios asequibles. (1) 2010 - Informe anual sobre la sociedad de la información: ver link: http://europa.eu/rapid/pressReleasesAction.do?reference=IP/07/453&format=HTML&aged= 0&language=EN&guiLanguage=en

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Principales tendencias en el sector de las telecomunicaciones

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Se trata por tanto de buscar un equilibrio entre oferta (despliegue de infraestructuras) y demanda (desarrollo de nuevos servicios y aplicaciones) que permitan generar las economías de escala suficientes como para hacer rentables esas decisiones de inversión en infraestructuras con el consiguiente riesgo económico-financiero que va aparejado de las mismas.

Ausencia de Confianza/ Interoperabilidad

Inversiones insuficientes

El Círculo Vicioso

Un mercado único digital de contenidos y servicios en pleno funcionamiento

Infraestructuras de alta velocidad y despliegue de redes

El Círculo Virtuoso Brecha en las capacidades y formación

Fragmentación del Mercado Único digital

Aumento en la demanda de servicios

Figura 1: Círculo vicioso vs círculo virtuoso

Un aspecto clave tanto para reguladores como para operadores es saber cuáles son las principales tendencias sectoriales. Predecir hacia dónde puede evolucionar el sector o cuáles serán las principales palancas para el desarrollo del mismo resulta clave para definir acciones tanto por el lado de la oferta como por el lado de la demanda que contribuyan a la popularización en el uso de las TICs en general y de la Banda Ancha en particular. A continuación, y sin ánimo de caer en la presuntuosidad de saber lo que va a ocurrir en el sector de las telecomunicaciones en la región se presentan las principales tendencias del sector de las telecomunicaciones según mi experiencia. 2. Principales tendencias sectoriales  Los smartphones masifican el uso de los datos Los smartphones serán los motores del crecimiento de las telecomunicaciones. Tres serán las principales tendencias que observaremos durante 2011 y 2012 en América Latina: (i) Smartphones como forma para garantizar la banda ancha universal, (ii) Smartphones como ordenador de bolsillo y (iii) Smartphones como impulsor de digitalización de todos los contenidos. En resumen, su penetración como dispositivos de servicios móviles crecerá de manera importante tanto en unidades físicas como en su contribución a la monetización de los servicios móviles, que se distanciarán aún más de los fijos.

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Principales tendencias en el sector de las telecomunicaciones Antonio García Zaballos

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 La Banda Ancha Móvil se convertirá en motor del crecimiento con el consiguiente impacto sobre el efecto sustitución fijo móvil también en datos Durante los dos próximos años se lanzarán ofertas convergentes en productos y servicios debido a la convergencia tecnológica (redes, terminales y sistemas operativos) y de servicios. Como consecuencia, en determinadas ubicaciones y para determinados patrones de consumo la sustitución fijomóvil en servicios de voz continuará aumentando significativamente. Sin embargo, debido a la proliferación de smartphones y la progresiva popularización de la Banda Ancha móvil también se producirá un creciente sustitución en los servicios de banda ancha fija por los de banda ancha móvil, que provocará por un aumento de la competencia efectiva en determinadas ubicaciones, un cambio en las estrategias comerciales donde la convergencia será la variable competitiva y un despliegue muy selectivo de infraestructura de nueva generación. Asimismo, es previsible que en este periodo se haga un uso más intensivo y extensivo de la Voz sobre IP (VoIP), que dará lugar a un mayor aprovechamiento de las economías de escala, lo que contribuirá de forma decisiva a reducir los costes de provisión de los servicios. La coexistencia de tecnologías de acceso, xDSL, HFC, FTTx, WiMAX, Satélite será un aspecto clave para garantizar la universalidad de los servicios de banda ancha, de aquí la necesidad de que los Gobiernos junto con los Operadores de Telecomunicaciones definan en primer lugar qué se entiende por servicios de Banda Ancha y qué mecanismos se van a definir e implementar para garantizar la universalidad teniendo en cuenta que el despliegue de infraestructuras pudiera no resultar ni económica ni financieramente atractivo para los operadores e inversores.  Transformación de los precios: Tarifas planas vs. pago por uso/calidad Como consecuencia de la creciente competencia, la proliferación de ofertas convergentes y la sustitución fijo-móvil en voz y datos, los Operadores optarán por cambios en la política de precios y las estructuras tarifarias. Es previsible que se simplifique de forma significativa la política tarifaria. La voz continuará perdiendo importancia relativa en los ingresos frente a los servicios de datos. Por todo ello, se comercializarán tarifas planas que permitan frenar la caída del ARPU en voz empaquetándola con servicios de datos donde el esquema tarifario estará basado en la cantidad de datos consumida, el momento en que se consumen y hasta el tipo de datos que son consumidos. En definitiva, observaremos una clara tendencia hacia la customización de tarifas. Por tanto, el mercado objetivo y la componente geográfica con los consiguientes lanzamientos de campañas específicas para determinados segmentos de clientes y ámbitos geográficos, serán aspectos a tener muy en cuenta no sólo por su importancia en lo relativo a la decisión de inversión en una nueva infraestructura sino también en lo relativo al dimensionado de la propia infraestructura. Esta segmentación geográfica de los mercados responde básicamente a lo comentado anteriormente sobre la imposibilidad de desplegar fibra óptica en todo el país debido a las necesidades de capital y las economías de escala necesarias para hacer rentable la misma. El empaquetamiento de servicios abrirá previsiblemente una nueva forma de competir desconocida hasta el momento.

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Principales tendencias en el sector de las telecomunicaciones

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Este hecho unido al creciente efecto sustitución fijo-móvil que en América Latina previsiblemente será más acentuado que en otras regiones del mundo provocarán una reducción progresiva de tarifas hacia una convergencia fijo-móvil que explicará el funcionamiento del sector y de los distintos eslabones de la cadena de valor que lo conforman.  El despliegue selectivo de infraestructuras y el control de costos como parte de la estrategia Debido al carácter innovador del sector de las telecomunicaciones, su continua necesidad de capital y su creciente competencia, la introducción del ámbito geográfico en las estrategias comerciales será una realidad por los motivos que se han expuesto anteriormente. Efectivamente, los operadores, conscientes de una creciente competencia y de una necesidad de aumentar o por lo menos mantener sus economías de escala, realizarán inversiones en infraestructuras de forma selectiva. En particular, las decisiones de inversión se realizarán en base a parámetros sociodemográficos y económicos, de tal forma que permitan la recuperación de los costos en el menor tiempo posible. Este hecho provocará que, haya determinadas ubicaciones donde la competencia en infraestructuras es más probable, mientras que existirán otras zonas de menor atractivo económico y donde por tanto, la existencia de varias alternativas de acceso resultará más complejo. La siguiente Figura muestra cómo esta realidad tiene impacto no sólo sobre la estrategia de pricing o la decisión de inversión y/o despliegue, sino también, sobre el concepto de universalidad del servicio y universalidad del acceso y la financiación de dicha obligación a través del Fondo de Desarrollo de las Telecomunicaciones que debería financiar no sólo la tipología de productos/servicios que quedan bajo el paraguas del servicio universal, sino también, debería financiar el déficit de acceso derivado de esta obligación.

Figura 2: Caracterización geográfica del país y de las alternativas tecnológicas para la prestación de los servicios de acceso

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Principales tendencias en el sector de las telecomunicaciones Antonio García Zaballos

 La neutralidad de red transformará las TIC La aparición de competidores desconocidos hasta el momento en los mercados regulados tales como Google, Microsoft o Apple provocará cambios en los modelos de negocio y estrategias comerciales de los operadores de telecomunicaciones. Esto no necesariamente ha de ser malo para el usuario final, sino que se trata de la participación de nuevos agentes que pueden aportar un gran valor a la cadena de valor. En todo caso, será necesario un entendimiento para hacer funcionar el ecosistema del sector de las telecomunicaciones y de todos los agentes que lo componen. El debate de la neutralidad tecnológica impactará sobre los operadores de telecomunicaciones, los proveedores de contenidos, los fabricantes de equipos, los reguladores, y por supuesto los consumidores finales.  La implementación de una agenda estratégica como ventana de oportunidad Es una tendencia creciente la creación de agendas digitales específicas que pretenden utilizar las TICs como sustrato sobre el que apalancar el desarrollo de otros sectores de la economía como por ejemplo Educación, Salud, Seguridad, Comercio, relaciones con la Administración, etc, El desarrollo de ejes prioritarios donde se hace necesaria la participación público-privada, así como el diseño e implementación de proyectos específicos para cada uno de esos ejes prioritarios será la sabia para el crecimiento económico de los países de la región y la evolución hacia una inclusión social. El sector de las telecomunicaciones está dejando de ser un sector eminentemente privado a convertirse en un sector donde el sector privado y el sector público están condenados a entenderse no sólo para garantizar la mencionada universalidad de los servicios de banda ancha sino también para favorecer el aumento de la productividad, el crecimiento económico y la inclusión social.

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La Figura 3 muestra cómo los Gobiernos de distintas regiones han visto la importancia de este sector como catalizador y han decidido apostar decididamente en él. 3. Conclusiones A la vista de las tendencias señaladas anteriormente a continuación se presentan varias líneas de acción sobre las que sería deseable que los Gobiernos de los países de la Región tomaran un rol activo 1) Desarrollo del Sector TIC (PYMEs) Apoyar al tejido empresarial en el desarrollo de nuevos servicios y aplicaciones que favorezcan el llenado y eficiencia de las redes al tiempo que propician un uso de las TICs en las relaciones comerciales a distintos niveles, esto es, desarrollo de comercio electrónico. 2) Capacitación de Ciudadanos / PYMEs Fomentar el acceso y el uso de las nuevas tecnologías tanto por parte de los ciudadanos como por parte de las empresas. Para lo cual no sólo es necesaria la capacitación sino también la masificación de equipos y terminales conectados a la red. 3) Infraestructuras Colaboración público-privada en el despliegue selectivo de infraestructuras de acceso de tal forma que aumente la calidad de servicio y la velocidad de subida/bajada de tal forma que proliferen nuevos servicios como la IPTV, servicios interactivos, mobile business, Enterprise Mobility, etc 4) Confianza, Seguridad y Accesibilidad Generar confianza en las TIC, tanto en los ciudadanos como en las empresas, a través de políticas públicas de seguridad de la información y un marco regulador estable y predecible que propicie la inversión y fortalezca la competencia. 5. Contenidos y Servicios Públicos Impulso del desarrollo y la implantación de la Sociedad de la Información mejorando la prestación de los servicios públicos electrónicos al ciudadano y las empresas mediante el uso de las TIC.

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Principales tendencias en el sector de las telecomunicaciones

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Figura 3: Participación pública en el aumento de la capilaridad de la red

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Las cualidades intangibles del PM Luis Ignacio Martín de Lope

LAS CUALIDADES INTANGIBLES DEL PM Para que en su singladura profesional, independientemente de avatares, circunstancias, presiones e inquietudes que siempre tienen u ocurren, en casi, por no decir todos los proyectos - creo con humildad - que un PM debería disponer – no quita que ya sean innatas en él - de una serie de intangibles, capacidades y skills, que complementen su experiencia y conocimiento tecnológico, a su honestidad e integridad como persona, para llevar a buen término, su creación, participación, perseverancia y compromiso en el proyecto que le toca o toque lidiar. Alego al símil taurino, ya que en cuantas situaciones el PM se encuentra o se ha encontrado en el centro del ruedo, con todas las miradas fijas en él, con una mínima muleta y un escueto estoque, una mínima cuadrilla con conocimiento ínfimos del arte – pero ante todo su equipo imprescindible para acometer su andadura - y le toca lidiar a lo largo de los diferentes cambios de tercios, con un impresionante morlaco – el proyecto – y tanto la presidencia del coso – el cliente – como su representante – su empresa - le exigen una excepcional faena, con lo recursos irrisorios que dispone y que corte orejas y rabo y salga por la puerta grande. Siendo las cornadas y volteretas que le de el morlaco, gajes del oficio y que debe asumir como riesgos de la lidia.

Estos referentes o intangibles que incidía antes y premisas básicas que debe disponer el PM las cuáles en mi foro interno, yo intento reflexionar cada día en su cumplimiento y prestancia son para mí la visión, en la cual reside una creatividad doble; una primeramente en la cabeza, mente, pensamientos y paradigma del PM en lo que representa el proyecto para él; su ámbito, alcance, responsabilidades,

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Luis Ignacio Martín de Lope Consultor Especializado en Gestión de Servicios y Proyectos Certificado como ITIL Service Manager v2 y Expert v3 Profesional apasionado por la gestión justa y adecuada de las personas y el conocimiento.

recursos con los que cuenta y, otra segunda hacerla realidad con su participación y directriz sin perder su enfoque, desde el inicio del proyecto hasta su finalización. El PM debe disponer de la disciplina necesaria, para planificar, gestionar y ejecutar el proyecto, en base a una estrategia preconcebida y definida una vez que estableció su visión, independientemente de la metodología que se utilice para llevar a cabo el proyecto, sí es la que genere la AEPDP, mejor que mejor. Pero todo se andará, los pasos están dados. Esto le hará mirar siempre adelante, independientemente de los imprevistos del proyecto (cliente, usuarios, proveedores, equipo, riesgos, entregables, plazos, costes, etcétera), alcanzando los diferentes hitos, y estrechando el GAP desde la posición relativa que esté en el proyecto, con el término del mismo, y su visión, alcanzando los resultados y objetivos esperados. Al PM hay algo que no le puede quitar nadie – ni presidente del coso ni representante - que le es propio y, que debe representar la fuerza de encarar el día a día, independientemente de la presión, que sufre desde el inicio, durante y término del proyecto.

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Las cualidades intangibles del PM Luis Ignacio Martín de Lope

Hablo de su pasión, el disfrutar con lo que hace, el hacer las cosas correctamente, su empeño en las tareas que realiza, su actitud frente a desavenencias; su empatía de primer entender para luego ser entendido; su sinergia considerando siempre y teniendo siempre en mente la palabra nosotros y la relación ganar-ganar para establecer soluciones frente a los caminos críticos que satisfagan a todas las partes. Su responsabilidad - capacidad de obtener una respuesta para cualquier problemática que surja en el proyecto y darle solución llevándola a la práctica - su emoción y su sacrificio con que realiza la disciplina en busca de hacer realidad, su visión. Y compartir con su equipo cualquier éxito, ya que sin ellos, sería totalmente imposible e inviable haber llegado a lo estipulado. Así como aprendiendo más que des sus fracasos, de experiencias negativas y vaivenes que pueda sufrir durante el proyecto. Y por último el PM debe disponer como fuerza interior de la última cualidad, la más importante de todas, una gran conciencia, la cuál, gobierna a las otras tres – le convertirá en un gran líder – la que le hará que su autoridad moral este por encima y surta efecto sobre la autoridad formal, a la hora de llevar el proyecto. Esto le hará al PM en cada paso o circunstancia seguir en toda regla sus principios y valores sin fisuras, demostrando su honestidad e integridad. Lo que le hará que esté por encima de fricciones, fuera de coacciones, tretas y otros acontecimientos que todos sabemos y hemos sufrido, durante el proyecto y le permita desarrollar y capacitar más si cabe, su valía y potencial como profesional.

Con esto no se juega y no se debe permitir que se juegue, son reglas que uno debe marcar desde el inicio, para que se les respete, tanto a la persona como al profesional. Se le podrá juzgar por otro tipo de cosas, pero no por estas. Con ellas, el PM puede afrontar cualquier proyecto, creciendo con el mismo y demostrando todo aquello que es capaz de hacer y de llevar a cabo, bajo su directriz. Esta serie de cualidades, desde mi punto de vista a parte de ser fundamentales, para el aprendizaje y asunción de conocimiento continuo a través de la experiencia, son aplicables a otros roles dentro de la Tecnología de la Información – cambiemos las palabras PM y proyecto por SM (Service Manager) y servicio - y estaremos en el mismo caso, aunque las funcionalidades y responsabilidades de su puesto, sean diferentes. Partimos que todo hecho se inicia con una idea de negocio, una oportunidad en el sector para la empresa, una creencia o un cambio de rumbo; la cual se puede poner en marcha a través de una serie de iniciativas; las cuales previo estudio de viabilidad o análisis de oportunidad y su posterior aprobación, si cumple una serie de requerimientos por ejemplo presupuestarios o de capacidad de infraestructura, desencadenan en el inicio de un proyecto. El cual crece, se desarrolla y con su muerte o terminación, da vida al servicio, poniendo en marcha y a su disponibilidad, esa serie de funcionalidades para el negocio, cuyo resultado y objetivo satisfaga las expectativas que al principio se generaron con dicha idea del negocio. Por tanto, para que se cumplan dichas expectativas, seamos conscientes las partes interesadas desde el principio, confiando en la profesionalidad del PM, y proporcionémosle los recursos mínimos para trasladar y ejecutar, su trabajo, junto con su equipo y el del cliente, para hacer vivo y posible ese servicio, producto o funcionalidad que requiere el negocio, en plazo, presupuestos y coste.

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La paradoja del liderazgo, un reto para el sufrido Director de Proyectos Daniel Echevarría-Jadraque

LA PARADOJA DEL LIDERAZGO, UN RETO PARA EL SUFRIDO DIRECTOR DE PROYECTOS Hace tiempo leí un libro "La Paradoja: Un relato sobre la verdadera esencia del Liderazgo" de James C. Hunter que me cautivó, me influenció, que he aplicado (cuando razonablemente he podido) y que, cuando lo he hecho me ha ido mejor que cuando no. Pero que, en cualquier caso, me lo creo. El Director de Proyectos es alguien que, en la mayor parte de los casos debe lograr que otros hagan lo que él necesita pero sin tener la posibilidad de – vamos a ser claros- influir en su variable. Y por tanto necesita ser un líder. El título del libro hace referencia a que, precisamente, el buen líder no es aquel a quien sirven y que se hace servir, sino el que sirve a su equipo y se dedica a hacerles la vida más fácil para que logren los objetivos comunes. He recuperado algunas notas que reescribo para que, espero os sirvan de reflexión como directores de proyectos, directores de-lo-que-sea, directores de personas en definitiva. Cuando forjamos nuestra autoridad sobre la gente, entonces nos ganamos el derecho a ser llamados líderes. Ya sabemos de memoria que el liderazgo es el arte de influir sobre la gente para que trabaje con entusiasmo en la consecución de objetivos en pro del bien común. Y al ser líderes no hay poder que valga. Nos sobra con la autoridad. Cuando servimos a los otros y nos sacrificamos por ellos, estamos forjando nuestra

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Daniel Echevarría-Jadraque Doctor Ingeniero de Caminos por la U. P. de Madrid. Master in Business Administration (ESIC). PMP® por el PMI.®. Autor de “MANUAL PARA PROJECT MANAGERS. Cómo gestionar proyectos con éxito”. Edita WOLKERS KLUVERS EMPRESAS

autoridad o influencia. Y ya sabemos de memoria que autoridad es al arte de conseguir que la gente haga voluntariamente lo que tu quieres debido a tu influencia personal. Enfrente está el Poder como la capacidad de forzar o coaccionar a alguien, para que éste, aunque preferiría no hacerla, haga tu voluntad debido a tu disposición o fuerza. (Pero también sabemos de memoria que mucho poder llega a corromper seriamente las relaciones). Si satisfacemos las necesidades de los otros estamos llamados, por definición, a servirles e incluso a sacrificarnos por ellos. Se recoge lo que se siembra. Si tu me sirves, yo te serviré. Si tu estas dispuesto a cualquier cosa por mí, yo estaré dispuesto a cualquier cosa por ti. Cuando alguien nos hace un favor, nos sentimos automáticamente en deuda con él. “Cada uno da lo que recibe, luego recibe lo que da, nada hay más simple, no hay otra forma, nada se pierde, todo se transforma” que canta Jorge Drexler, un regalo de Uruguay al mundo. Y la paradoja tiene que ver con la palabra más hermosa, más manida, más prostituid pero más necesaria: el amor (pero en la acepción original “ágape=servicio y sacrificio, no en la noña, rosa y barata que se lleva).

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La paradoja del liderazgo, un reto para el sufrido Director de Proyectos

.3 Daniel Echevarría-Jadraque

Con la voluntad adecuada, podemos elegir amar (identificar y satisfacer sus legítimas necesidades) a los que dirigimos. Puede que alguien de mi equipo no sea especialmente agradable y puede que a mí no guste mucho, pero aún así, puedo ser paciente, honrado y respetuoso con él. Dice el Dalai lama que el enemigo es un regalo que nos llega para que fortalezcamos nuestra paciencia, nuestra caridad (aunque hay enemigos que lo que nos sacan es de nuestras casillas).

Y qué incluye ese “amor-ágape”:  Paciencia (mostrar dominio de uno mismo). Si alguien de tu equipo comete un error, hay que señalarlo de forma firme pero comprensiva, respetuosa y positiva.  Afabilidad (prestar atención, apreciar, animar). La mejor forma de prestar atención a la gente es, con mucho, escucharles activamente.  Requiere un disciplinado esfuerzo para silenciar toda conversación interna. Tratar de ver las cosas como el que habla las ve y tratar de sentir las cosas como el que habla las siente. Realmente te importa lo que dice, pues es una persona importante.

 Recibir elogios es una necesidad humana legítima, esencial para que las relaciones humanas funcionen. Pero debe ser sincero y referirse a algo concreto.  Humildad (ser auténtico, sin pretensiones ni arrogancia). No es hacerse de menos, sino pensar menos en uno mismo. Es el conocimiento verdadero de ti mismo y tus limitaciones (y la necesidad de trabajar con un equipo, que nadie puede lograr grandes cosas solo o sola)  Respeto (tratar a los demás como si fueran gente importante porque son gente importante). Hay que tener interés personal en el éxito de aquellos a quienes se dirige.  Generosidad (satisfacer las necesidades de los demás). Aunque eso signifique sacrificar tus propias necesidades y deseos. Satisfacer las necesidades de los demás antes que las de uno.  Indulgencia (no guardar rencor al que nos perjudica). Nadie es perfecto. Lo que no quita para que nos enfrentemos a ello cuando sucede, de forma abierta, honrada, directa y respetuosa.  Honradez (estar libre de engaños). Implica ayudar a la gente a tener perspectivas claras, hacerles responsables, estar dispuestos a dar tanto las buenas como las malas noticias, informarles sobre los resultados de su trabajo, ser consecuente, tener reacciones previsibles y ser justo. El comportamiento debe estar libre de engaños y consagrado a la verdad a toda costa.  Compromiso (atenerse a las propias decisiones). Parar desarrollarse integralmente como persona y a mejorar continuamente. Para que su equipo llegue a ser tan bueno como les sea posible.

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La paradoja del liderazgo, un reto para el sufrido Director de Proyectos Daniel Echevarría-Jadraque

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Pero esto no sale así porque así. Igual que leer un libro de adelgazamiento no adelgaza, ni ver un partido de fútbol quema calorías (más bien las produce en forma de mala uva), el liderazgo empieza con la voluntad, que es la única capacidad que, como seres humanos, tenemos para que nuestras acciones sean consecuentes con nuestras intenciones y para elegir nuestro comportamiento. Nuevamente las sabias palabras de Albert Einstein, el trabajo es 1% inspiración y 99% transpiración. Y para acabar corriendo una media maratón, hay que empezar corriendo 5 minutos. Y pensar cada día, ¿Querría yo que mi jefe fuera paciente conmigo, me prestara atención, me apreciara, me animara, fuera sincero conmigo, me tratara con respeto, me satisficiera las necesidades según van surgiendo, me perdonara cuando meto la pata, fuera honrado conmigo, me informara sobre los resultados de mi trabajo, me pidiera responsabilidades y me pidiera comprometerme? Pues quizás debamos, directores de proyectos o directores-de-lo-que-sea comportarme con nuestros compañeros exactamente como quisiéramos que a nosotros nos trataran.

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El valor real de las certificaciones Ricardo Santiago

EL VALOR DE LAS CERTIFICACIONES A estas alturas de la película, y sobre todo en determinados foros, justificar el beneficio que una certificación profesional aporta tanto al individuo (a su Curriculum Vitae) como a la empresa en la que dicho individuo desarrolla su actividad, puede ser demasiado redundante. Todo proceso de certificación de conocimientos requiere, obviamente, de una fase de adquisición de los mismos, por ello en adelante se considerará siempre de forma conjunta Formación + Certificación, de manera absolutamente indisociable. El “ROI” que se produce tras un proceso de certificación profesional, y la correspondiente formación previa a la misma, es indiscutible. Para el individuo el “Pay-Back” (plazo de recuperación) coincide con el tiempo que tarda en mejorar su situación laboral, que dependiendo de la certificación, la revalorización, en términos laborales, de este individuo puede ser más que interesante. Por otra parte, para las empresas, el Pay-Back coincidiría justo con el primer proyecto en el que el nuevo/a certificado participe, ya que es habitual que para la adjudicación de proyectos se use como “barrera de entrada” las certificaciones con las que cuentan las personas que van a participar en el proyecto, por lo tanto para las empresas suele ser necesario, y casi de obligación, contar con profesionales certificados en los diferentes ámbitos de actuación de la compañía. Es muy normal que tanto en grandes empresas privadas, como en administraciones públicas se requiera la participación de Service Managers, o de PMPs o cualquier otra certificación con un relativo peso especifico, para que desarrollen ciertos roles

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Ricardo Santiago www.exin-exams.com

Licenciado en Administración y Dírección de empresas Director General para España, Portugal y Latinoamérica EXIN, Examination Institute for Information Science

muy determinados, además de otros profesionales certificados en fundamentos de ITIL, ITSM, etc . Evidentemente, desde esta perspectiva el valor de una certificación, es en si mismo la propia certificación, pero ¿debemos quedarnos únicamente con esto? NO, porque estaríamos omitiendo el fin último de las certificaciones (recordemos siempre asociadas a la formación previa), que un tercero atestigüe los conocimientos y habilidades adquiridos en el proceso de formación para la certificación. Es por ello que a la hora de decidirnos por una u otra certificación, debemos prestar especial atención, no sólo al hecho de que sea lo que el mercado demanda, sino que además, debería proporcionarnos unos conocimientos teóricos y sobre todo prácticos que nos permitan diferenciarnos del resto. Abraham Maslow, psicólogo humanista, propuso un sistema conceptual que permitía entender el aprendizaje de cualquier "cosa", sobre la base de las siguientes 4 fases:


El valor real de las certificaciones Ricardo Santiago

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1. Incompetencia inconsciente. El individuo no sabe que no sabe algo; ni lo comprende ni lo sabe hacer, ni reconoce la deficiencia, ni tiene deseo de enfrentarse a ello. Usando el tema de este artículo, el individuo no conoce que existe la certificación profesional en, por ejemplo, ITSM (Gestión de servicios TI) y por lo tanto tampoco surge en él la inquietud sobre dichos conocimientos.

2. Incompetencia consciente. El individuo sabe que no sabe algo; aunque no comprende o no sabe hacer algo, sí que ahora reconoce la deficiencia. En esta fase el individuo sabe que existe la certificación en ITSM, y por lo tanto surge en él la inquietud de su aprendizaje. 3. Competencia consciente. El individuo desarrolla una destreza; comprende o sabe hacer algo. Sin embargo, demostrar su adquisición de la destreza requiere mucha concentración. Ahora el individuo ya tiene el conocimiento, pero necesita toda su atención y concentración cuando trata sobre temas de Gestión de servicios de TI. "Ya sabe andar, pero necesita pensar explícitamente que tiene que hacer para mantener el paso". 4. Competencia inconsciente. El individuo ha adquirido la destreza. Ha tenido tanta práctica en la destreza que le sale con naturalidad y puede demostrar su adquisición sin apenas esfuerzo. Hasta podría ser capaz de enseñarlo a otros. El individuo puede ser considerado un experto, un maestro en ITSM dado que llevar a cabo tareas de este tipo no requiere de un esfuerzo consciente por su parte. Es habitual encontrarnos compañías en las que todas y cada una de las personas en plantilla son "expertos" en una u otra materia, cosa que no es cierta en un porcentaje significativo, pudiendo ser en algunos casos un porcentaje relativamente alto. ¿Has identificado algún caso? Según el modelo expuesto por Maslow todos estos "expertos" son, o deberían ser "Competentes inconscientes", o lo que es lo mismo, deberían poder desarrollar la actividad en la que son expertos, de la misma manera que respiran ... sin esfuerzo y de forma "inconsciente". El problema de este tipo de "expertos", tanto para la empresa que los contrata, como para la empresa para la que colaborarán (habitualmente conocida como "el cliente"), como para ellos mismos, aparece cuando toda esa experiencia que se presupone, debe ponerse en funcionamiento y ser aplicada prácticamente en un caso de la vida real, en el caso concreto del cliente. Dicha experiencia se suele traducir en falta de sueño por horas dedicadas a la búsqueda de información en Internet y en las bases de datos de conocimiento de la compañía, consultas a otros compañeros, amigos, etc. Y lo mejor de todo es que ¡esta persona estaba certificada y por lo tanto era un experto en la materia! Pero si atendemos a las fases que propone Maslow, ¿son Competentes Conscientes o Competentes inconscientes?

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El valor real de las certificaciones Ricardo Santiago

Evidentemente, en el mejor de los casos, lo primero. Dicho de otra forma, la actividad para la que se supone son expertos, requiere de un alto grado de concentración para que toda la teoría aprendida sea un engranaje perfecto y funcione en conjunto. ¿Cuál es, pues, la diferencia entre la 3ª y 4ª fase? " ... Haber tenido práctica en la destreza ..."

Evidentemente tener una enciclopedia no es significado de tener el conocimiento universal absoluto. ¿Conoces a alguien que se haya "estudiado" una enciclopedia de 24 tomos completa? ¿Tiene esto sentido? La respuesta, evidentemente, es NO. El valor de una certificación no está en poseer los libros que hablan del conocimiento humano universal de una materia concreta y pasar un examen, el valor real reside en que, para obtener la certificación correspondiente, se haya realizado una formación adecuada haciendo especial hincapié en los aspectos prácticos, que por otro lado es que lo que se pretende obtener cuando uno decide certificarse en una materia concreta, una habilidad práctica.

Sencillamente el valor real de una certificación es conseguir ser un "Competente Inconsciente" con el proceso de formación y certificación. El caso de las certificaciones de EXIN, empresa que represento en España, es un ejemplo, entre algún otro, de certificaciones avaladas por un programa de estudio eminentemente práctico, donde el alumno no debe ser un sujeto pasivo en escucha continua de un monólogo que expone un formador, si no parte de una conversación bidireccional, para de esa manera aprender practicando. Es por ello que nuestras certificaciones ITSM basado en ISO/IEC20000 e IS basada en ISO/IEC27002 tienen el éxito que tienen a nivel mundial. ¿Cuál es la función que una entidad de certificación de personas (también conocidas como Instituto de exámenes) debe tener? Evidentemente ser "el tercero" que atestigua los conocimientos, y por lo tanto no participar directamente en la fase de formación, pues se perdería independencia. ¿Cómo puede entonces un instituto de exámenes asegurar la calidad de la formación y la adecuación de la misma a la certificación ? A través de una red de partners a los que se les faciliten los programas de estudio creados por el instituto de exámenes, para que sean estos partners los que desarrollen, en base a dichos programas, el contenido concreto siguiendo las pautas establecidas. Además y para asegurar el proceso, auditando cada cierto tiempo que la actividad de los centros de formación se ajusta a las normas establecidas de calidad. En el caso concreto de los esquemas de certificación de EXIN, todos los programas de estudio contienen practical assignments (trabajos prácticos), que dependiendo del nivel del módulo son de obligada entrega para poder acceder al examen de certificación.

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Cómo gestionan sus proyectos las empresas de éxito Eduardo Díez Fidalgo

CÓMO GESTIONAN SUS PROYECTOS LAS EMPRESAS DE ÉXITO Sirvan como ejemplos destacables, e incluso casi paralelos en el tiempo (en torno a mitad del siglo XX), el desarrollo del Misil Polaris por parte del departamento estadounidense de defensa donde se introdujeron las técnicas PERT (Program Evaluation and Review Technique) de programación, y la colaboración entre DuPont y Remington Rand que contribuyó al análisis del famoso camino critico (CPM, Critical Path Method) para mejorar los proyectos de mantenimiento de plantas industriales. La llegada de la dirección y gestión integral de proyectos como conjunto de metodologías y herramientas organizadas y coherentes se basa en la aparición a lo largo del tiempo de una serie de acontecimientos reseñables. Así, en las primeras etapas, el interés se concentraba fundamentalmente en la gestión del plazo y alcance, para posteriormente como era lógico, integrar técnicas de gestión económica con objeto de desarrollar y controlar los presupuestos de los grandes proyectos industriales y de obra civil. La excelencia de un proyecto venía dada por su grado de consecución en costes, plazo, calidad y alcance. Sin embargo, en la actualidad, se considera que existen otros factores a añadir a los anteriores, como es el caso de la satisfacción general del cliente y de los stakeholders o partes involucradas, y las comunicaciones entre todos los agentes implicados en los proyectos, puntos estos de los que también depende el éxito de los mismos.

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Eduardo Díez Fidalgo Ingeniero Industrial Bureau Veritas Business School

La globalización y sofisticación de la tecnología, unido a los continuos y rápidos cambios debidos a la reducción de los ciclos de vida de los productos, han reforzado la necesidad de establecer y aunar metodologías que acorten la duración y los costes de los proyectos en todos los sectores y ámbitos (desarrollo de productos, líneas de negocio y empresas, organización de eventos y campañas publicitarias, realización de actividades de I+D+i, ejecución de grandes obras de construcción e ingeniería civil, etc.) en los que es necesario planificar y ejecutar diversas actividades y tareas interrelacionadas entre sí y que comparten, e incluso compiten, por los recursos que disponen las organizaciones. La gestión o dirección integrada de proyectos (Project Management) se está convirtiendo en un verdadero paradigma de organización, un área de conocimientos, habilidades y actitudes aplicable en campos de muy diversa índole y que está de moda porque los profesionales son conscientes de que en un mundo tan complejo como el actual, la aplicación de las herramientas que proporciona el Project Management pueden marcar la diferencia entre el éxito y el fracaso.

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Cómo gestionan sus proyectos las empresas de éxito

.5 Eduardo Díez Fidalgo

Prueba de la bonanza que aporta una correcta gestión y dirección de proyectos son las lecciones aprendidas que los expertos han obtenido de la experiencia y que se ponen de manifiesto en las múltiples y variadas dificultades que se puede encontrar un director de proyecto a la hora de ejercer su cometido. Entre muchas otras nunca faltarán por nombrar: la, en ocasiones, poca implicación, compromiso e interés por parte de algunos patrocinadores o el resto de stakeholders durante alguna de las fases del ciclo de vida, el elegir equipos de trabajo inapropiados y realizar una mala gestión de los RRHH, el no conseguir comunicaciones e informaciones fluidas y eficaces, el ofrecer expectativas poco realistas o excesivamente optimistas en cuanto a plazos, costes y alcance, el tener una ausencia de planificación general y de gestión de riesgos en particular, la falta de seguimiento del plan de proyecto o del control de cambios,… Como es lógico, muchos de los factores anteriores tienen que ver con los RRHH y sus comportamientos, es por ello que entre las ventajas y beneficios que ofrece una adecuada dirección y gestión de proyectos, programas y carteras, se pueden reseñar aquellas que pueden reportar al propio profesional, permitiéndole complementar sus cualificaciones técnicas con aquellas más específicas de gestión del conglomerado de actividades y tareas que se abarcan a la hora de ejecutar un proyecto, con las relativas a la empresa u organización a la que pertenece, la cual dispondrá de una ventaja competitiva y de marketing en base a la competencia de sus trabajadores, y finalmente los clientes de estas organizaciones junto a la sociedad, que dispondrán de una referencia y garantía de que sus proyectos son acometidos por personas y empresas capacitadas.

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Cómo afecta la Web 2.0 a la gestión de proyectos José Moro Melón

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CÓMO AFECTA LA WEB 2.0 A LA GESTIÓN DE PROYECTOS

José Moro

Se dice que aproximadamente el 90 % del tiempo de un Jefe de Proyecto se lo pasa comunicando, entonces ¿cómo afectan las nuevas formas de comunicación a la profesión de Jefe de Proyecto? Internet, la llamada web 2.0 (se habla de la 3.0, de la 4.0, etc…, lo de menos es el nombre) y las redes sociales han modificado la forma de relacionarnos y comunicarnos, ¿cómo afecta a la gestión de proyectos? Tradicionalmente el Jefe de Proyecto era quien canalizaba la comunicación y ejercía de “hub” de comunicación entre sponsor, partes interesadas (clientes, etc…) y equipo de proyecto, además ejercía el liderazgo por autoridad, el proyecto se trataba como una burbuja en la que los diferentes actores actuaban sin salirse de ellas, el entorno era cerrado y controlado. Aunque hablo en pasado estas situaciones se siguen dando en la actualidad, recuerdo no hace mucho tiempo participar en un proyecto tecnológico en el que teníamos limitado el acceso a redes sociales y herramientas de comunicación tales como el Messenger, skype, etc.. y un solo teléfono para 20 personas que componíamos el equipo. Esa era nuestra burbuja y no éramos capaces de mirar más allá… ese era nuestro entorno del proyecto.

todo a un par de clics. A los Jefes de proyecto se nos plantea un nuevo reto, adaptarnos a estos nuevos entornos, a nuevas formas de gestión, a nuevos estilos de liderazgo de proyectos y todo esto motivado por el cambio que ha supuesto la llamada web 2.0. Ahora los proyectos son entornos abiertos en el que ganan más importancia las personas y sus interacciones que los procesos de gestión, con colaboraciones entre diferentes agentes y profesionales en el que la relación cliente-proveedor es abierta, colaborativa y transparente. ¿Te animas a convertirte en un Jefe de Proyecto 2.0?

www.gedpro.com

Ingeniero Industrial Fundador de Gedpro

A diferencia de esos entornos cerrados están apareciendo nuevas formas de gestión de proyectos, en entornos colaborativos, con equipos distribuidos, en el que el Jefe de proyecto tiene que liderar por influencia, antes solo disponía del talento que controlaba, ahora puedo abrir la burbuja del proyecto y buscar talento en redes sociales, colaborar con profesionales de diferentes países, plantear problemas del proyecto a otros profesionales, etc. y

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PPM para la innovación Introducción

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PPM PARA LA INNOVACIÓN. INTRODUCCIÓN Para algunas compañías el desarrollo de nuevos productos se denomina Innovación, otras lo llaman Investigación y Desarrollo, y otras Ingeniería. Pero para todas tiene el mismo significado: el proceso de captura de las mejores ideas para la construcción y lanzamiento al mercado de nuevos productos. Gestionar la innovación en una organización significa tomar las decisiones adecuadas sobre las ideas correctas de acuerdo con las prioridades y objetivos del negocio. Esto va más allá de la ejecución de proyectos en tiempo y en costes, es decir, significa entre otras cosas, colaboración con los clientes, alineamiento estratégico y visibilidad.

José Antonio García Blazquez

En el mercado altamente competitivo de hoy en día, es necesario innovar con ayuda de soluciones y técnicas que permitan tomar las decisiones correctas sobre las inversiones, capturar las mejores ideas y adoptar nuevos métodos de trabajo, como desarrollos ágiles, para mejorar el time-to-market, además de alinear recursos y requisitos, y planificar de forma continua el ciclo de vida de la innovación.

fases más tempranas hasta la retirada del mismo. Esto se traduce en lo siguiente:

Retos En la situación actual del mercado, la mayoría de las organizaciones ven en la mejora de la capacidad de innovación la principal manera de incrementar la rentabilidad y el crecimiento. El reto más importante al que se enfrentan las organizaciones que intentan mejorar su capacidad de innovación es optimizar el retorno de la inversión durante todo el ciclo de vida del producto, desde las

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Principal Consultant de soluciones de gobierno TI en CA Technologies. Es licenciado en Informática por la Universidad Politécnica de Madrid, está certificado en ITIL V3 y posee la certificación de Arquitecto por el Open Group.

• Incremento de las ventas y beneficios de los nuevos productos. Según indican algunos estudios, las compañías más innovadoras consiguen ventas dos veces y media más altas en los nuevos productos y un retorno 10 veces mayor en sus inversiones de innovación, comparadas con las compañías menos innovadoras. La pérdida de ventas y objetivos de beneficios pueden ser resultado de una planificación inadecuada y del retraso en el lanzamiento de los productos debido al re-trabajo excesivo en la fase de desarrollo. Por otro lado, un proceso inadecuado de eliminación temprana de las ideas más deficientes antes de que prosperen a la siguiente etapa, ofrece un rendimiento pobre de los productos o fallos importantes en su lanzamiento.


PPM para la innovación Introducción José Antonio García Blázquez

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• Reducir el time-to-market. Este es uno de los retos clave para muchas organizaciones, particularmente las que fabrican productos de alta tecnología. El éxito en el desarrollo y lanzamiento de productos requiere la coordinación de esfuerzos de muchas partes de la organización, desde el departamento de I+D+I hasta el departamento de fabricación, financiero, marketing y ventas. Muchas organizaciones tratan de hacer esto mediante procesos informales o a medida y utilizando sencillas herramientas desktop. En dichos entornos es prácticamente imposible identificar las áreas de mejora para optimizar el ciclo de lanzamiento de los productos. • Optimizar la utilización de recursos. En la construcción de productos se busca siempre garantizar que el esfuerzo de desarrollo de nuevos productos no exceda la capacidad de los recursos disponibles. Con frecuencia las compañías no disponen de mecanismos que permitan la visibilidad global sobre la utilización y disponibilidad de recursos y su relación con la cartera de nuevos productos. • Reducir los costes de desarrollo. Últimamente la reducción de los costes de desarrollo se ha convertido en un objetivo común para todas las compañías, y especialmente para las que hacen un uso intensivo de recursos en el desarrollo de nuevos productos. Más del 40% de los proyectos de desarrollo de nuevos productos exceden el presupuesto estimado y aproximadamente el 40% de ellos se consideran completamente fracasados. Como consecuencia, la gestión de proyectos es a menudo uno de los requisitos clave para la mejora del desarrollo de productos y su introducción en el mercado. Project and Portfolio Management (PPM) para el negocio y la innovación El proceso de desarrollo de nuevos productos se puede resumir a muy alto nivel en cinco pasos: ˉPrimero, la generación y captura de todas las ideas. ˉSegundo, el análisis, priorización y filtrado de ideas. ˉTercero, la construcción y pruebas del producto. ˉCuarto, el lanzamiento del producto al mercado conjuntamente con ventas y marketing, y ˉPor último, el seguimiento, evolución y posterior retirada del producto.

Nuestra meta es aplicar las técnicas de PPM al ciclo de vida de los productos con el objetivo de maximizar el retorno de la inversión en todas y cada una de las fases de la innovación y construcción de nuevos productos.

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PPM para la innovación Introducción

.7 José Antonio García Blázquez

Figura 1: Ciclo de vida del Producto

El gráfico de la figura 1 muestra la curva de un hipotético ciclo de vida del producto, comenzando desde el principio del desarrollo hasta el punto de una eventual retirada del mercado, y señala en el eje de ordenadas el retorno de la inversión del producto.

El éxito del desarrollo de nuevos productos se basa en la captura e identificación temprana de las ideas correctas (más atractivas, rentables y alienadas) y la optimización del proceso de transformación en los productos correctos. La aplicación de las técnicas y métodos de PPM al ciclo de vida de los productos, permite conseguir muchos de los objetivos clave o fundamentales del negocio: 1. Incremento del ratio de éxito de la innovación mejorando la captura de ideas independientemente de su origen (clientes, empleados, analistas, competencia, etc.) y permitiendo el análisis de las mismas con criterios homogéneos basados en los objetivos estratégicos de la organización. Asimismo, ayuda a identificar de forma temprana las ideas más adecuadas para que progresen rápidamente hacia la construcción y el lanzamiento. De igual modo, ayuda a identificar rápidamente las ideas peores para que sean eliminadas en la etapa inicial.

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PPM para la innovación Introducción José Antonio García Blázquez

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2. Reducción de los costes de desarrollo a través de la reducción del esfuerzo en las tareas de administración. Esto se logra mejorando y promoviendo la colaboración, por ejemplo, a través de plantillas de mejores prácticas y flujos de trabajo. También se consigue optimizar la gestión global de recursos mediante la planificación y coordinación entre diversas áreas de negocio, desde el desarrollo, pasando por fabricación, marketing, ventas, etc.

3. Disminución del time-to-market mediante la utilización de las mejores prácticas de la industria de la innovación como, por ejemplo, Stage-Gate, que aporta la reducción del re-trabajo, la disciplina en un proceso que tradicionalmente ha sido desordenado o el incremento de probabilidad de éxito, entre otras ventajas. 4. Mejora de las ventas de los nuevos productos incrementado la cuota de mercado y aumentando el beneficio global durante el ciclo de vida del producto. Esto es posible gracias a la utilización de la Gestión de Portfolios, cuyo objetivo en este caso es mejorar la alineación de las actividades de innovación con la estrategia de negocio, identificando cuándo eliminar una idea o cuándo revitalizar otras. 5. Mejora de la próxima generación de productos y servicios a través de la reutilización y la captura del conocimiento y las lecciones aprendidas en proyectos anteriores. CA Clarity™ PPM for Product Innovation CA Clarity™ for Product Innovation es una suite integrada que permite gestionar productos, proyectos, personas y finanzas. Proporciona en “tiempo-real” información sobre los productos de la organización, los proyectos y recursos, y facilita a los directivos la gestión del lanzamiento de nuevos productos de forma contralada y predecible. CA Clarity™ for Product Innovation ofrece todas las herramientas necesarias para alinear las inversiones realizadas en el desarrollo de nuevos productos con la estrategia del negocio, permitiendo mejorar el retorno de inversión en la utilización de los recursos dedicados al desarrollo de productos. Proporciona un entorno estructurado para establecer los criterios del portfolio de nuevos productos, planes de desarrollo y creación de escenarios, además de comunicar las decisiones estratégicas a los patrocinadores de productos y agentes interesados. Una vez que se han tomado las decisiones sobre el portfolio, CA Clarity™ for Product Innovation proporciona un conjunto de cuadros de informes gráficos y de texto para el análisis de costes y beneficios sobre el desarrollo de nuevos productos, ofreciendo la información necesaria para realizar el proceso de mejora continua sobre el rendimiento de la innovación y la toma de decisiones. Esto permite responder a preguntas como: ¿están los recursos siendo utilizados de acuerdo a la estrategia del negocio y la estrategia de innovación? o ¿se están obteniendo los beneficios esperados?

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PPM para la innovación Introducción

.7 José Antonio García Blázquez

CA Clarity™ for Product Innovation facilita el establecimiento de criterios de evaluación y selección de ideas, posibilita la creación y optimización de los distintos escenarios sobre la planificación, permite la comunicación de las decisiones y la monitorización del progreso de desarrollo de productos, todo ello en un entorno homogéneo e integrado. CA Clarity™ for Product Innovation es una solución probada (Certificada Stage-Gate) que permite gestionar las cuatro áreas clave en el desarrollo e introducción de nuevos productos: gestión de portfolios, gestión de ideas, gestión del pipeline y, por último, la gestión de proyectos y recursos.

Figura 2: CA Clarity para el Desarrollo de Nuevos Productos

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Un cuento, my PMP experience Vicente Devesa Poveda

UN CUENTO, MY PMP EXPERIENCE 1.- Introducción Quiero iniciar el artículo con una felicitación en mayúsculas...FELICIDADES...al motor, como equipo e impulsores, como personas de la iniciativa, convertida ya en Asociación. Por la idea, el desarrollo y finalmente la puesta en marcha de este proyecto que quisiera definir como, motivador, oportuno, atrevido, profesional y positivo (y que se amplíe la lista….!!): Motivador: porque atrae (tanto a mi como a los más de 800 miembros en LinkedIn) por varias razones: por el carácter social que representa, por el objetivo principal que persigue, por la finalidad que propone y por las actividades que pretende llevar a cabo. Oportuno: considero que es un buen momento para ello por razones de tipo profesional, de situación de la actividad en el mercado actual y previsión de futuro. La Dirección de Proyectos no es una novedad. Hacer equipo y crear comunidad de esta magnitud, si que lo es. Atrevido: es una nueva aventura para cada nuevo implicado (la aventura será directamente proporcional al grado de implicación o uso de la AEPDP). Profesional: Como dice un libro conocido… 9.3.Desarrollar el equipo de proyecto, o en este caso de directores profesionales de proyectos, es la mejor forma de conocernos, intercambiar conocimientos y experiencias entre sectores comunes, afines y diferentes, aprovechar el carácter multidisciplinar de la asociación para mantener y mejorar una cultura dinámica y cohesiva en la profesión de gestionar proyectos, programas y portfolios de cara a todos nosotros, al mercado y la sociedad en general. Positivo: Tiene que serlo siempre, de inicio a fin. Con carácter y pensamiento positivo

Vicente Poveda

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Devesa

info@indip.es

Consultor y asesor externo en gestión y dirección de proyectos en In_dip

Debo continuar estas líneas agradeciendo a la Asociación (igualmente, con mayúsculas)… GRACIAS… por la invitación a publicar este artículo, el cual se ha convertido en un reto motivador, oportuno, atrevido, profesional y positivo, del cual espero poder recibir feedback, por aquello de las lecciones aprendidas. 2.- Nudo Desde hace un tiempo, concretamente desde el verano pasado, llevo pensando la idea de poder explicar lo que para mi ha supuesto la obtención de la certificación PMP® (Project Management Professional), del PMI®. Es ahora, en este foro y esta comunidad lo que me ha dado el impulso a desarrollar la idea y por supuesto compartirla con todos, especialmente los que seguís leyendo esto. Un paréntesis. Haciendo una retrospectiva, me doy cuenta de una gran cantidad de experiencias y vivencias todas ellas orientadas a proyectos, sucedidas en la fase de crecimiento (desde los nueve a los veintialguno…), en la que por suerte he podido crecer con y por

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Un cuento, my PMP experience Vicente Devesa Poveda

proyectos, tanto individuales como de equipo, a resolver conflictos con amigos y con menos amigos, con gente mayor y con gente menor, a gestionar objetivos y expectativas diferentes según fases, época y edades. En resumen es aquello de la educación a través del juego, la educación por la acción, lo que ha hecho que sin darme cuenta y pasándolo bien (con algunas experiencias límite, también hay que decirlo, de las que se aprenden muchas cosas) han hecho que sea una persona con una base orientada a proyectos. Fin paréntesis.

Continuo. Mi contacto con el mundo del Project Management se debe a un cambio cuantitativo y cualitativo que decidí realizar tras unos cuantos años trabajando en una conocida consultora de proyectos de Alicante, Consultora de Actividades Técnicas, con un gran volumen de proyectos de arquitectura, ingeniería y urbanismo. Ese cambio me llevó a formar parte de un grupo promotor y constructor como Jefe de obra, donde en breve tiempo me propusieron ponerme al frente de un proyecto nuevo y estratégico para el grupo de empresas, en resumen; el proyecto estrella frente a los proyectos de vacas lecheras (según la matriz de crecimiento o matriz BCG). Una tipología de proyecto completamente nueva, con nuevos interesados, con nuevas restricciones, ¡ buuf ! y un montón de cosas más (que os voy a contar)…..se trataba de la coordinación y gestión del proyecto de construcción de un hotel nH ****. A lo que dije: Mmmmmmm, interesante, un gran y novedoso reto profesional. A lo que pensé: …o te subes al tren, o lo pierdes. Bien, este ha sido uno de los hitos principales que ha ido marcando mi tendencia a la gestión de proyectos, motivada por una experiencia desarrollada de forma experimental y con un grado elevado de éxito, tanto personal como profesional. Desde entonces he ido buscando información, me he ido formando en cursos específicos del sector hasta masters más generales de gestión de proyectos (con más o menos horas, con mejor o mejorable contenido…), pero lo que ciertamente ha supuesto un antes y un después, ha sido el conocimiento de entidades como el PMI, IPMA (entre otras)… y como no, el proceso de lectura, comprensión y asimilación del PMBOK. A través de la certificación PMP®, junto con un recorrido profesional breve, pero intenso (en años= 15, equivalencia en horas= 18 o 20 años seguro!, y no seré el único por estos lares, seguro también!) me han ayudado a: • Abrir el objetivo, a enfocar las cosas con una óptica similar, pero desde otro punto de vista, con otra perspectiva, como si de un gran angular se tratará. • A desarrollar, como bien dice mi paisano Andrés Pérez Ortega, mi marca personal, a utilizar mi C.V. y mi Know How como un altavoz.

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Un cuento, my PMP experience Vicente Devesa Poveda

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• A desarrollar mi actividad, por proyectos, como consultor externo y en favor del desarrollo local, en este caso de Alicante y alrededores, donde la cultura y profesión de la gestión de proyectos todavía está en proceso de maduración. • Ha habido mucho desarrollo estos años atrás, muchos de ellos basados en operaciones en lugar de proyectos. Bajo mi punto de vista sigue faltando la aplicación real de la gestión y dirección de proyectos profesional en un mercado cada día más competitivo, más preparado para el futuro, que ya es el presente. • A ver, compartir y luchar por las necesidades de amigos, compañeros, contactos y clientes. Ante estas necesidades, la búsqueda de soluciones, de mejorar, de cambiar. Por ello afirmo que todo proyecto aporta innovación y cambio. Que el único modo de cambiar, innovar, definir e implementar una nueva estrategia o un nuevo producto, etc. , es a través de los proyectos.

3.- Desenlace Con esta visión y en compañía de la frase de Heráclito de Éfeso, “Lo único que permanece es el cambio”, es como afronto el día a día, proyecto a proyecto, intentando atender las necesidades de un mercado, que le cuesta, pero que quiere cambiar. Como un nuevo reto bi-direccional basado en la relación ganar-ganar, desarrollando nuevas ideas, gestionando nuevos proyectos, ampliando posibilidades, buscando más formación e información en el Arte de la Dirección de Proyectos, compartiendo, mejorando…. En definitiva,

Desde la kick-off…….¡¡ rodar y no parar !! Un saludo y hasta pronto.

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Claves para un Portfolio de Proyectos creativo

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CLAVES PARA UN PORTFOLIO DE PROYECTOS CREATIVO De la misma manera que un inversor debe gestionar la estrategia de riesgo de sus productos financieros y los activos acumulados en su cartera con el claro objetivo de retener y preferiblemente aumentar su valor en un plazo deseado, las organizaciones deben gestionar el riesgo que significa incluir un conjunto u otro de iniciativas en su portfolio de proyectos, ya que el resultado global y el impacto sobre el negocio no es el mismo. La Dirección de Proyectos le ofrece a la organización y a cada miembro del equipo una clara perspectiva sobre el valor del proyecto, su grado de complejidad, la carga de trabajo, los riesgos asociados y la identificación permanente de las prioridades asignadas a cada persona, es hoy por hoy el mejor camino, generalmente aceptado en todo el mundo, para asegurar el éxito de cada proyecto y dar satisfacción a los clientes, los inversores o a la dirección. Pero como todos sabemos, es la integración y coordinación del conjunto de esos proyectos la que determina el éxito de la organización, y es ahí donde entra en juego la gestión estratégica de la cartera de proyectos. Decisiones tan importantes como qué proyectos deben ser incluidos en el portfolio corporativo o la determinación de los objetivos que procurarán los beneficios programados para nuestra unidad de negocio y el conjunto de la organización requieren, además de una disciplina organizativa enfocada a la gestión por proyectos, la definición de un ciclo de vida formal y la integración de los procesos necesarios para gestionar tal portfolio, ya que el resultado sobre

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Nacho Albiol albiol@odpe.com

MBA Universidad de Valencia Director General de OdPe Business Solutions®

el rendimiento financiero de los proyectos produce un impacto directo sobre las futuras iniciativas que se basa en el retorno de las inversiones realizadas hoy. Cuando las condiciones económicas de los mercados y las industrias son como en estos días, turbulentas y cambiantes, es imprescindible contar con un proveedor de servicios que se convierta en un socio estratégico especializado, capaz de asesorarnos sobre los mecanismos adecuados que nuestra organización pueda necesitar en cada momento para mejorar la productividad a partir de las líneas de gestión que hemos decidido activar, y no es una excepción cuando llega la hora de gestionar el portfolio de inversión en el negocio. Después de trabajar en numerosos proyectos nacionales e internacionales y participar en los principales foros de discusión en varios países sobre la Dirección de Proyectos para la creación y mejora de estándares y herramientas informáticas de Project Management, hemos visto como el nivel de madurez organizativa en España ha dado un salto cualitativo importante en los últimos dos años, no siendo una mera coincidencia la simultaneidad con las actuales condiciones restrictivas de los mercados o los recortes presupuestarios que se han producido la mayoría de


Claves para un Portfolio de Proyectos creativo Nacho Albiol

las empresas, no siendo una mera coincidencia la simultaneidad con las actuales condiciones restrictivas de los mercados o los recortes presupuestarios que se han producido la mayoría de las empresas, donde cada vez se exige más y más control sobre el rendimiento del trabajo y la productividad de las personas. Para que la Dirección de Proyectos funcione en su conjunto, el portfolio, es imprescindible poner de manifiesto algunas de las claves básicas que líderes de grandes organizaciones utilizan para alcanzar el éxito en la gestión de la cartera de proyectos y que han facilitado unos resultados más alentadores a aquellos que han optado por este enfoque más pragmático y adaptativo. Valdría la pena destacar e insistir primero sobre la importancia del factor humano, no sólo porque todos lo necesitamos para hacer de nuestra profesión un desafío emocionante, sino porque al tratarse del un sistema la organización debe funcionar como tal y todos sus miembros deben saber cuáles son las funciones que dan sentido a su presencia y participación en dicho sistema. Entre otras claves, podríamos destacar: Primero, la correcta segmentación del portfolio o portfolios debe responder fielmente a las cuestiones estratégicas que se plantea una organización cuando establece sus objetivos (lo que le preguntamos o pedimos al negocio), valga como ejemplo el portfolio TI versus el portfolio de innovación tecnológica; En segundo lugar, el enfoque ejecutivo tiene que aplicarse desde una aproximación top-down a la hora de modelizar la organización según la distribución de la inversión en el negocio, y después crear una extensa visión botton-up para el análisis de los resultados de los proyectos, no al revés; La tercera clave es la creación y evolución de una metodología propia, un modelo único para nuestra organización, compatible con estándares y mejores prácticas de cualquier industria, que se constituya como algo nuestro, ya que es un proceso colaborativo que necesita del consenso y aceptación de todas las personas implicadas, y así

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minimizar el impacto del cambio cultural que pueda suponer la innovación del modelo y cómo este se integra con otros procesos de la gestión del negocio; En cuarto lugar, la elección e implantación escalable de soluciones tecnológicas flexibles que nos permitan trabajar con escenarios y nos mantengan comunicados con el resto de los miembros del equipo de proyecto reduciendo el tiempo administrativo colateral a la gestión del trabajo, cuya finalidad sea automatizar el mayor número de procesos proyectuales definidos por la organización de forma escalable; Otra clave la encontramos en la elección de los proyectos que incluimos en nuestro portfolio que nunca debe estar basada en el populismo, aunque cada uno de los proyectos puede simplemente parecer magnífico para la organización tenemos que asegurarnos de que realmente lo es, no importa si hay que analizar y planificar más o descartar proyectos aparentemente extraordinarios; La sexta clave es la comunicación, es fundamental proporcionar y obtener fácilmente la información que cada uno necesitamos para concentrarnos en la actividad proyectual que se nos encomienda, el proyecto, y no en la dirección de proyectos en sí misma; Y por último, fomentar la amplia visión que ejecutivos, directores de proyecto, programas y portfolios necesitan desarrollar dentro y fuera del negocio para evitar redundancias y graves errores, compartiendo ideas, inquietudes y problemas con otros profesionales a través de redes sociales, asociaciones, seminarios, conferencias y congresos, incluso una buena interacción con el proveedor de servicios, al que con seguridad se encontrarán en cualquiera de los foros anteriores. La Dirección de Proyectos ha evolucionado continuamente desde aquel prometedor marco teórico que se creó a finales de los sesenta, y de la misma manera lo hace en términos más contemporáneos la gestión por proyectos y de portfolios, por lo tanto sería irresponsable decir que

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Claves para un Portfolio de Proyectos creativo

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una persona o una organización, en cierto momento, ha llegado a su nivel de madurez definitivo. Para las organizaciones actuales que desean madurar de forma sostenible, la retención y aplicación del conocimiento corporativo se ha convertido en algo tan importante como la continua acumulación del mismo, de otra manera se produce un estancamiento y se abren profundas brechas entre organizaciones que compiten en el mismo mercado. Desde este punto de vista, en OdPe Business Solutions® siempre nos hemos planteado crecer con nuestros clientes, compartiendo mejores prácticas aplicadas en otras industrias o países y adaptando nuestros programas de capacitación para el desarrollo profesional y de competencias en pro de la madurez del conjunto de la organizaciones para las que trabajamos. OdPe Business Solutions® nació como la primera empresa en España exclusivamente especializada en esta singular actividad, y tras más de siete años se ha consolidado como uno de los principales actores del cambio organizativo para muchas de las grandes organizaciones españolas. Con gran experiencia en banca, seguros, energía, construcción y retail, hemos proporcionando de forma creativa ideas a cada uno de nuestros clientes sobre las herramientas y métodos necesarios para la gestión del ciclo de vida completo de sus portfolios y sus proyectos utilizando una fórmula fuertemente marcada por el enfoque hacia las personas, la innovación y la mejora de los procesos organizativos más fundamentales.

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Dirección de Proyectos en la Gestión de Innovación Héctor González H.

DIRECCIÓN DE PROYECTOS EN LA GESTIÓN DE INNOVACIÓN Introducción En el actual concierto internacional de competitividad es necesario replantear el papel en las empresas a partir de su plan estratégico de la organización de forma vinculante a proyectos de innovación que contribuyan de forma cualitativa y cuantitativa para apalancar el crecimiento de las Organizaciones. Es necesario reconocer la importancia de los procesos de innovación en las Organizaciones y establecer un mapa, guía de navegación o modelo, que permitan orientar a los gerentes en el desarrollo del proyectos de innovación de forma, clara y precisa y alineados con los objetivos del plan estratégico dentro los cambios sociales, económicos y políticos influenciados por la globalización. La Dirección de Proyectos ha tomado una importante popularidad cubriendo nuevas áreas de conocimiento, facilitando y mejorando los planes corporativos. Como un ejemplo aplicable, se presenta un modelo práctico de 8 etapas (en 4 grupos) para la Gestión de la Innovación, en donde uno de estos pasos, la Dirección de Proyectos juega un papel fundamental en el éxito de las innovaciones Organizacionales.

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Héctor González H. hector.gonzalezh@tcm-ti.com

MBA, MSc, Especialista en Telemática, Ingeniero de Sistemas Gerente General en TCM Tecnologías con Clase Mundial

La guía continua con un sistema para la recolección y selección de ideas, una base de datos de conocimientos y el monitoreo constante de las ideas. Con estas actividades sistemáticas se compone el grupo Sistema de Información. Luego viene la etapa del plan para la innovación donde se define, ejecuta y controla el proyecto respectivo. Este paso compone el sistema de Planeamiento de la guía. Se finaliza con la incorporación de la innovación al mercado ya sea de producto, proceso o servicio; para conformar la Interacción de Mercado.

Un modelo para la Gestión de la Innovación El camino para la innovación se inicia en el establecimiento de una estrategia de innovación, de una coordinación de innovación y de una definición organizacional para motivar la creatividad de las personas. Estos tres componentes constituyen el sistema de Gestión Gerencial.

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Dirección de Proyectos en la Gestión de Innovación Héctor González H.

Aplicación el Modelo para la Innovación 1. Estrategia de Innovación “Con la estrategia de innovación bien definida y aplicada, se generará la estrategia corporativa”. El objetivo de esta estrategia es incrementar la competitividad y la productividad a través de fomentar la innovación con aplicabilidad a empresas de base tecnológica. 2. Coordinación de Innovación La mayoría de organizaciones no cuentan con una dirección de innovación que se encargue de gestionar las actividades innovadoras en las empresas, es conveniente que se establezca una orientación donde se centralice las operaciones de innovación. La coordinación de innovación tiene que estar monitoreando permanentemente las ideas que se generen y seleccionar (en conjunto con los equipos multidisciplinarios) las que cumplan los requisitos para un desarrollo de innovación. 3. Motivación para la Creatividad Es necesario definir cómo la empresa va a realizar la motivación para la creatividad y de esta forma estimular la generación de ideas en las personas. Se parte del hecho que la originalidad no es suficiente a nivel empresarial, para que una empresa sea creativa sus ideas deben ser apropiadas, útiles y viables. Las ideas deben influir en la forma de hacer negocios, mejorando o proponiendo nuevas alternativas para un producto, proceso o servicio. 4. Software para la Gestión de Ideas El sistema para la recolección y selección de ideas puede ser desarrollado para funcionar por medio de una plataforma sistematizada, en una hoja de cálculo o en alguna herramienta apropiada para este propósito. Lo importante es que se facilite la recolección de ideas de los empleados y tener un medio adecuado para que los clientes, proveedores y entidades externas (universidades, instituciones de investigación, etc.) puedan aportar ideas que sean candidatas para el desarrollo de una innovación. Una vez se haya registrado la idea, se tiene que verificar si cumple con las directrices de la empresa y su enlace con la estrategia corporativa. De la misma forma se tiene que determinar el tipo de innovación. 5. Base de Conocimientos Como un medio para poner a disposición de los empleados, clientes, proveedores o entidades académicas la información que se genera de las actividades de innovación, es necesario implementar una base o repositorio de conocimientos que permita recoger, transmitir y reutilizar todo el conocimiento que se está generando en las acciones innovadoras de la empresa. Otro objetivo es mantener una única base de información para que pueda ser consultada por diferentes grupos de interés. Este repositorio tiene que estar integrado con el sistema de recolección y selección de ideas para que toda la información que se esté originando pueda ser recogida. Adicionalmente, cuando la idea sea seleccionada y pase a la realización del Plan para la innovación, todo el proceso de desarrollo respectivo se tiene que registrar en el repositorio de conocimiento.

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Dirección de Proyectos en la Gestión de Innovación Héctor González H.

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6. Monitorización de Ideas Para que una idea sea seleccionada se tiene que realizar una revisión desde la coordinación de innovación donde se evalúa la factibilidad de desarrollo de una idea o el mejoramiento de la misma. Esta evaluación debe contar con la participación de equipos multidisciplinarios con el objetivo de fortalecer y clarificar las ideas propuestas desde diferentes enfoques. Es importante mencionar que el proceso de monitoreo tiene que ser ágil para disminuir el tiempo de diseño y desarrollo de una idea innovadora, para esto se debe explotar las ventajas del trabajo cooperativo de los equipos multidisciplinarios. Una vez seleccionada la idea de innovación pasa a generarse una planeación específica para su diseño y desarrollo. 7. Dirección de Proyectos de Innovación Para dar inicio al diseño y desarrollo de las ideas seleccionadas se tienen que disponer de los recursos humanos y financieros requeridos, y que fueron establecidos desde la estrategia de la innovación en la Gestión Gerencial.

La planeación de la innovación se tiene que soportar como una Dirección de Proyectos donde se coordinen todas las actividades y requerimientos en el desarrollo de las ideas innovadoras. En el proceso de planeación se incluyen las actividades de cómo se va a iniciar, ejecutar, controlar y cerrar el desarrollo de la innovación, de la misma forma, se deben cumplir con los requerimientos metodológicos del PMI (Project Management Institute). Para iniciar la planeación del proyecto de innovación es necesario comprender los objetivos, los cuales deben ser entendibles por todas las partes implicadas en el desarrollo de la idea; también deben ser flexibles para que se puedan adaptar a cambios imprevistos, se deben cuantificar y documentarse. La planeación efectiva no se puede lograr sino se cuenta con la información necesaria al momento de iniciar el desarrollo de la innovación, para esto es necesario tomar la información resultante de la aplicabilidad integral del grupo Sistema de Información (pasos 4, 5 y 6) del modelo. Una vez que se termine el proceso de planeamiento para el diseño y desarrollo de la idea innovadora, se tendrá listo el producto, proceso o servicio para su introducción al mercado. 8. Incorporación de Mercado En la interacción de mercado es importante tener en cuenta los factores condicionantes que pueden influir para que la innovación desarrollada pueda incorporarse con éxito. La incorporación de la innovación al mercado tiene una relación directa a través del sistema de recolección y selección de ideas. Con una supervisión y control gerencial definidos en la estrategia de innovación.

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Proyecto – Sistema de tratamiento e inspección de equipos en la nueva terminal del aeropuerto de Alicante

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PROYECTO SISTEMA DE TRATAMIENTO E INSPECCIÓN DE EQUIPAJES EN LA NUEVA ÁREA TERMINAL DEL AEROPUERTO DE ALICANTE Inversión de 70 millones de euros 1. Introducción

Dr. Alejandro Ibraim Perera Director de Obra SATE Alicante, Jefe en Dirección General Aeronáutica. INECO, S.A, Secretario COIAE/AIAE, profesor Universidad Carlos III de Madrid.

Durante la primera fase de los trabajos se redactó el Pliego para la adjudicación del concurso. Se desarrolló un diseño funcional con un sistema de transporte automatizado de última tecnología basado en bandejas y equipajes de dimensiones de hasta 1.350 mm de longitud. Fuente: web Aena

El proyecto incluye el sistema automatizado de tratamiento e inspección de equipajes en el Nuevo Área Terminal del Aeropuerto de Alicante, se denominará SATE Alicante. Corresponde al expediente de Aena DIA 582/2007, con un presupuesto de unos 70 millones de euros, incluyendo el Pliego, proyecto, ejecución, transición y la posterior operación y mantenimiento durante dos años. El sistema garantiza una excelente operatividad del flujo de equipajes en la nueva área terminal. En el transcurso de los últimos 10 años, en el aeropuerto de Alicante el tráfico de pasajeros se ha incrementado un 78% debido en buena parte al repunte de las compañías de low-cost y al crecimiento de la zona de Levante como destino turístico por lo que ha sido necesario diseñar una nueva terminal de pasajeros que permita asumir el fuerte crecimiento del aeropuerto. En el año 2008, el aeropuerto de Alicante registró un tráfico de 9.578.308 pasajeros, 81.095 operaciones y 5.980 toneladas de carga.

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EVOLUCIÓN DEL TRÁFICO DE PASAJEROS

Año

Pasajeros

Año

Pasajeros

1999

5.395.057

2004

8.571.144

2000

6.038.266

2005

8.795.705

2001

6.542.121

2006

8.893.720

2002

7.010.322

2007

9.120.631

2003

8.195.454

2008

9,578,308


Proyecto – Sistema de tratamiento e inspección de equipos en la nueva terminal del aeropuerto de Alicante Alejandro Ibrahim Perera

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Diseño gráfico del Nuevo Área Terminal El contrato del expediente se firmó el 14 de abril 2008 con el adjudicatario, la empresa UTE Vanderlande Industries y Vanderlande BV y Aena donde se comenzó la redacción del proyecto hasta finales de 2008. De igual forma, la Asistencia Técnica de Control y Vigilancia de la obra se adjudicó a la empresa de ingeniería Idom. En total, han estado trabajando más de 80 personas durante la fase de ejecución de la instalación. Aena nombró en enero de 2009 al Dr. Ingeniero Aeronáutico, Alejandro Ibrahim Perera, de INECO, como Director de la Obra SATE Alicante. 2. Fases de proyecto del SATE El acta de inicio de los trabajos del contratista se realizó 14 de mayo 2008 y la redacción de del proyecto de ejecución se tenía previsto del 15 mayo 2008 hasta finales de 2008. Comprende un periodo de realización de Pliego (10 meses), proyecto y ejecución de la instalación (20 meses), conservación del sistema (4 meses), además de la operación y mantenimiento (24 meses).

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Proyecto – Sistema de tratamiento e inspección de equipos en la nueva terminal del aeropuerto de Alicante

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Diseño funcional del SATE

El objetivo fundamental en la fase de proyecto era conseguir un trazado de detalle de la instalación que cumpliendo los requisitos del diseño funcional del pliego estuviera adaptado a los diferentes requerimientos del terminal actual y las mejoras que se pudieran plantear en el análisis de detalle. Se realizaron simulaciones del sistema para optimizar las diferentes zonas, de forma que se garantizara los tiempos de proceso y la capacidad de redundancia del sistema. Se tiene previsto un flujo de 7.680 equipajes a la hora con un total de 96 mostradores de facturación y 2 de equipajes especiales. Posteriormente, se aprobó en diciembre de 2009 un modificado del expediente con una reducción de un -2,2% sobre el presupuesto total, que comprendía como tareas importantes:  La optimización del trazado durante la fase de redacción de proyecto.  El cambio de tecnología en el almacén de equipajes anticipados.

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Proyecto – Sistema de tratamiento e inspección de equipos en la nueva terminal del aeropuerto de Alicante Alejandro Ibrahim Perera

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 Instalación de plataformas elevadoras en Estaciones de Codificación Manual.  Reorganización del periodo de puesta en marcha, distribuyéndose los recursos previstos en las distintas fases del mismo.  Eliminación de mostradores de facturación en aparcamiento. Los cambios realizados incrementaron el plazo debido a la ampliación de la fase de proyecto, adaptación de la instalación del SATE adaptándola a la obra del nuevo edificio terminal y se amplió el periodo de pruebas. El SATE consta de 15 hipódromos de salidas y 14 de llegada, con unos 5.200 motores eléctricos para mover todas las cintas transportadoras del sistema. La tecnología utilizada de transporte automatizado es con bandejas de dimensiones 1.500x850 mm sobre las que va el equipaje. Se dispone de un sistema de tratamiento de equipajes tempranos para 1.050 equipajes con transelevadores. El sistema dispone de 10 máquinas detección de explosivos en el semisótano para garantizar los niveles 1 y 2 de seguridad del aeropuerto, dos máquinas para equipajes desde hotel y una máquina de tomografía para nivel 3.

Zona de máquinas nivel 1 y 2

Zona de diseño de nivel 3

3. Instalación y pruebas del Sistema Los inicios de la ejecución del SATE Alicante comenzaron el 1 diciembre 2008 y en paralelo, se estuvo preparando un modificado respecto a la oferta por diferencias en el diseño y mejoras del trazado propuesto para adaptarlo al edificio terminal, así como algunos requerimientos posteriores del aeropuerto. Se adecua la instalación de casetas de obra en el campamento del Plan Levante de Aena y se realizaron los trabajos de documentación de Seguridad y Salud de contratas y personal de obra, así como la vigilancia medioambiental de los trabajos con las correspondientes auditorías internas que garantizan la calidad de los resultados.

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Proyecto – Sistema de tratamiento e inspección de equipos en la nueva terminarl del aeropuerto de Alicante

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Vista General trazado del SATE en el NAT Alicante Los materiales se fueron ubicando en las cuatro plantas del edificio donde se instala el SATE en diferentes entregas programadas con antelación. Se comenzó con los montajes electromecánicos (cintas, motores eléctricos, transportadores de doble cinta, volcadores, soportación, bandejas metálicas, sensores,…) en la mitad de la planta semisótano (cota +21,70) incluyendo estructuras metálicas de soporte y la instalación de iluminación (cuadros eléctricos, cableado, bandeja eléctrica, luminarias,..) en mitad de la planta semisótano. A continuación, se ha realizado el cableado de control y los armarios de control y los PLC, así como sus protecciones. Se han realizado estructuras con escaleras de más de 15 metros de altitud y un montacargas que permite trasladar a las máquinas de inspección con un peso cercano a los 5.000 kg. Las pruebas del sistema SATE comenzaron en noviembre del 2009 con la definición de los procedimientos, zonas de actuación de elementos, comprobación del bajo nivel de control e instalación eléctrica. Se trata de probar los diferentes componentes y poner en marcha partes del sistema de forma que se vaya comprobando su idoneidad con el control del sistema. Para ello, se somete a diversos inputs y se utilizan equipajes de pruebas en las bandejas. Dadas las grandes dimensiones del sistema las pruebas se hacen en paralelo con la instalación de otras zonas en otras plantas del edificio.

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Proyecto – Sistema de tratamiento e inspección de equipos en la nueva terminal del aeropuerto de Alicante Alejandro Ibrahim Perera

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Sin duda, se trata de una instalación tecnológica de gran complejidad que permite el tratamiento de varios millones de equipajes al año, asignando su destino y transporte de forma automatizada y con gran versatilidad en su funcionamiento.

Diferentes zonas de trabajo en el nivel 2

Actividades en zona 3 del nivel 2

Máquinas de detección de explosivos, nivel 1 y 2

Estructura metálica y escaleras de paso

Actualmente, un sistema de transporte automatizado de equipajes con bandejas está funcionando en dos aeropuertos en España: Madrid-Barajas y Barcelona, que son similares en tecnología al que se está implantando en el nuevo terminal del Aeropuerto de Alicante.

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Datos característicos del SATE Alicante Motores eléctricos, ud. Transportadores en bandeja, metros Transportadores con cinta , metros Almacén equipajes tempranos, ud. Bandejas, ud. Hipódromos de salida, ud. Hipódromos de llegada, ud. Hipódromos, metros

5.140 10.800 4.640 1.050 3.500 15 14 1.880

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Retos en la ejecución de proyectos globales. Algunas reflexiones

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RETOS EN LA EJECUCIÓN DE PROYECTOS GLOBALES ALGUNAS REFLEXIONES Las organizaciones globales hoy día cada vez buscan más estandarización de sus procesos de negocio tanto a nivel nacional, regional y global con la finalidad de ser más competitivos en el mercado y poder ofrecer los mismos productos y niveles de servicios a sus clientes, adecuados a sus necesidades locales. En la era digital cada vez hace más fácil el trabajo colaborativo sin importar la localidad, el huso horario, cultura, idioma. Para la profesión de Dirección de Proyecto, nos enfrentamos a múltiples desafíos principalmente de factor humano, organizacional, tecnológicos, ambientales, sociales, políticos, por solo mencionar algunos. Sin embargo, para lograr resultados en la entrega de los proyectos Globales, nos enfrentamos a ciertos retos durante la ejecución de los mismos, los cuales menciono algunos, y los invito a que ustedes le sumen los que a su juicio y experiencia consideren que complementan este texto, así como posibles soluciones: (A) Infraestructura Tecnológica Aún tratándose dentro de un mismo país o una región o (llámese, Latinoamérica, por ejemplo) cada país tiene sus limitaciones. Por ejemplo, no podemos asumir que todos los países tienen habilitado servicio de videoconferencia ya que su esquema de telecomunicaciones varía de país en país, provincia a provincia si se trata de cobertura nacional.

(B) Desarrollo organizacional Cada organización tiene diferentes niveles de madurez tanto para la gestión de sus proyectos como la manera en que afrontan los cambios

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Gustavo Pastrana Ingeniero Industrial University of Texas MBA EGADE Gerente PMO en la firma consultora Grupo ASSA

organizacionales. Las estructuras jerárquicas influyen mucho en la manera de lograr resultados. No es lo mismo una organización muy plana vs una muy jerárquica, donde las barreras burocráticas entorpezcan la pronta entrega.

La cultura organizacional es otro factor a considerar: Si ya se utilizan herramientas como sesiones web, videoconferencias, vs una empresa más conservadora (estilo familiar) donde todas las interacciones son cara a cara (y algunas muy pocas vía telefónica). Se necesitan aptitudes de colaboración remota con diferentes equipos de trabajo (que tal vez nunca conozcamos la cara asociada e un colaborador de nuestro equipo de proyecto.

(C) Gobernabilidad de la información Existen regulaciones de protección de datos – especialmente en el sector financiero- las cuales impiden tercerizar servicios de procesamiento de datos (off-shoring processing)


Retos en la ejecución de proyectos globales. Algunas reflexiones Gustavo Pastrana

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(D) Barreras Geográficas Diferencias en husos horarios. Si estamos en Europa y solicitamos alguna información a América, demorará el tiempo de respuesta.En proyectos globales resulta un reto el coordinar agendas de varios países y algunos representantes tendrán que asistir a videoconferencias a las 6am / 12pm/ 7pm / según sea el huso horario donde se encuentre la persona (México, Londres, Hong Kong) (E) Barreras Culturales El estilo de trabajo varía dependiendo la idiosincrasia de cada país. Los sentidos de urgencia son distintos derivado a diversas, culturas, comportamientos y valores arraigados. No es la misma disciplina de culturas sajonas vs latinas o asiáticas. (F) Barreras de Comunicación Se dice que el 60% del mensaje a transmitir está compuesto por la comunicación no verbal, la cual se pierde al trabajar remotamente. Tono de voz, gesticulaciones, miradas, ademanes se pierden . (G) Barreras de Lenguaje Hoy día en idioma inglés es de facto el idioma universal de los negocios. Pero los acentos latinos, indios, chinos, de hablar inglés son tan marcados que aún todos hablando inglés no se entiende. Se invierte tiempo en parafrasear o incluso recurrir a un chat para confirmar por escrito lo que estamos acordando. En América aprendemos inglés Americano y tanto la redacción como gramática y ortografía varía con el inglés británico. Aunque eso es lo de menos,pues lo mismo pasa con el Francés y Portugués. En el castellano, una simple palabra significa un sinnúmero de cosas dependiendo el país. Esto nos puede llevar a causar malos entendidos o hasta faltas de respeto (sin saberlo). (H) Contacto Social Como seres humanos que somos, desde que nacemos convivimos con seres humanos. El trabajo a distancia origina que esa parte “humana” de socializar se pierde pues nuestra ventana al mundo es solamente una pantalla y un teclado. Hay sociedades donde sus valores se rigen más por las relaciones interpersonales. (I) Habilidades Tecnológicas Esta nueva era digital no es para todos. Dependiendo de la estructura mental , madurez emocional, sentidos de urgencia, facilidad de adoptar estas herramientas de trabajo a un estilo de vida (chats, emails, videoconferencias) Las nuevas generaciones nacieron ya con estas nuevas herramientas como parte de su estilo de vida. Sin embargo, hay ciertos “soft skills” que ya no se desarrollan tan fácilmente relacionados con interacción social derivado al uso y abuso de la tecnología lo cual siendo muy radical los adolescentes sestan muy comunicados con el mundo a través de una computadora pero no tanto cara a cara. Algunas posibles soluciones

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Retos en la ejecución de proyectos globales. Algunas reflexiones

.12 Gustavo Pastrana

Debemos apoyarnos de RRHH para diagnosticar el nivel de madurez organizacional en cuestión de TIC (Tecnología de Información y Comunicaciones), así como la apertura al cambio para el uso de estas herramientas con la finalidad de lanzar campañas de entrenamiento en métodos de teletrabajo para asesorar a los colaboradores y facilitar esta mecánica de trabajo. A la par es deseable que para facilitar la labor, las áreas de IT hagan un diagnóstico y se adopte gradualmente una estandarización. El trabajo remoto incrementa la productividad, sin embargo el uso inadecuado de estas herramientas puede repercutir a la inversa causando errores en la comunicación y re-trabajos o retrasos en el logro de los objetivos. Todo lo anterior son solo algunas reflexiones sobre los grandes retos a los que ejercemos esta profesión de Dirección de Proyectos. Se les invita a complementar estas ideas con sus aportaciones en sus distintas profesiones/disciplinas de especialización. Muchas Gracias

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Las TIC como facilitador económico y social en el siglo XXI. Beneficios aportados y retos a afrontar. Luis Miguel Rosa Nieto

LAS TIC COMO FACILITADOR ECONÓMICO Y SOCIAL EN EL SIGLO XXI. BENEFICIOS APORTADOS Y RETOS A AFRONTAR. Las épocas de nuestros abuelos y tatarabuelos estuvieron marcadas por grandes avances que han marcado la evolución exponencial del desarrollo humano en los últimos siglos. Así, inicialmente la máquina de vapor y su repercusión en la fabricación y el transporte y la telegrafía, y ya más tarde el motor de explosión, la aviación, el teléfono, la televisión etcétera cambiaron la faz, las posibilidades de comunicación y el ritmo de desarrollo de nuestro mundo y nuestra sociedad en los siglos XIX y XX. A nosotros nos ha tocado vivir en una época en la que las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones (en adelante “TIC”) envuelven multitud de ámbitos de la vida personal y profesional y dinamizan nuestro tiempo, el siglo XXI. Esta nueva revolución económica y social, ya no industrial, puede ser enormemente beneficiosa si conseguimos afrontar y superar los retos, dificultades y también amenazas, por qué no mencionarlo, que nos presentan. Así, redes sociales y sus reglas de relación (http://bit.ly/iBOpPR), telefonía móvil, televisión digital a la carta, banca por internet, presentación de tributos e interacción en línea con las administraciones públicas (http://administracionelectronica.gob.es/), voto electrónico, firma digital, reservas de hoteles y viajes por internet, “quedadas” y convocatorias por

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Luis Miguel Rosa Nieto www.ict-hc.com

Masters Degree on Quality Management (EOI) Managing Director – ICT Human Capital

redes sociales (http://www.quedadaenlared.com/), nuevas profesiones como “Community Manager” (http://bit.ly/mPDILk), son hoy realidades que constituyen, cada vez en mayor medida, señas de identidad de nuestro tiempo. No obstante, otros aspectos no son tan positivos, como el cibercrimen, las violaciones de la privacidad (http://on.wsj.com/m6iXCO), los fraudes por internet (phising…), el incremento de la separación entre oportunidades que la sociedad y el mercado laboral ofrecen para las personas en función de sus conocimientos y habilidades en las TIC (brecha digital, un buen ejemplo en http://huff.to/hqmOBN). Así podemos ver a las TIC hoy como un factor dinamizador y generador de oportunidades, pero que a la vez debe ser gestionado para limitar las derivadas negativas, algunas de las cuales ya hemos expuesto. Para abordar todo ello de forma más concreta, podemos acercarnos a los actores que protagonizan la interacción con las TIC en nuestra sociedad, las personas. Desde esta perspectiva diferenciamos tres tipologías o roles según el ámbito en que las personas se relacionan con las TIC:

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Las TIC como facilitador económico y social en el siglo XXI. Beneficios aportados y retos a afrontar. Luis Miguel Rosa Nieto

1. En su ámbito familiar y privado: Ciudadano TIC 2. En su ámbito laboral: Profesional 3. En su ámbito laboral como trabajador de las TIC: Profesional TIC Veamos como ejemplo algunos de los elementos más destacados de relación con las TIC para el primero de los tres perfiles. Ciudadano TIC A cada persona, en su ámbito personal y social y en función de su entorno socioeconómico, edad o situación familiar, las TIC le abren diferentes posibilidades de actuación. Es claro, y a la vez un limitante y una oportunidad de mejora, que en función de los conocimientos y habilidades de cada uno de los ciudadanos, las TIC posibilitan un gran número de oportunidades, de las que mencionamos las siguientes: • Participación Ciudadana: facilita la involucración ciudadana en la toma de decisiones (http://bit.ly/ihjjVu) o la participación en comunidades de práctica digital (Unión Europea: http://www.epractice.eu/) u otras de carácter más generalista, acerca de cómo las TIC afectan al desarrollo social de un país, en este caso Chile (http://www.polisdigital.cl/) • Relación con la Administración: apoya tramitación y diferentes gestiones como el voto electrónico, la cita médica por internet (https://www.citaprevia.sanidadmadrid.org/), la gestión y actualización de datos personales a mediante firma digital o la tramitación de tributos. • Ocio digital: participación en redes sociales tales como Twitter, Facebook, Linked In, inclusión en comunidades de juegos en la red, acceso a libros y fondos bibliotecarios, revistas y periódicos en línea o la televisión digital. • Padres Digitales: acceso a información y participación en comunidades sobre temas educativos y de familia (http://www.padresycolegios.com/revistadigital/), la brecha digital y la velocidad de adaptación a las TIC entre diferentes generaciones (http://bit.ly/dtKpeU) uso correcto de las redes sociales e internet por parte de los hijos (http://www.plus.es/junior/padres/decalogo.html) o posicionamientos en cuanto al uso, riesgos y amenazas de las redes sociales (http://on.fb.me/jUzLe9). • Comercio electrónico y servicios en línea: posibilita la adquisición y gestión de servicios tales como viajes (www.viajar.com), compras en línea (www.elcorteingles.es, www.mercadona.es), banca en línea (www.bankinter.es, www.santander.es), o seguros en línea (www.mapfre.es). Este ejemplo nos lleva a efectuar una reflexión en dos sentidos, que proponemos a modo de conclusión para cerrar este artículo. Por un lado, debemos ser muy optimistas con el amplio horizonte para la mejora socioeconómica y de relación y productividad que abren las TIC a ciudadanos y profesionales, así como para las empresas, instituciones y administración pública.

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Sin embargo, debemos también ser conscientes de la necesidad de tomar medidas decididas y urgentes para que las oportunidades que ofrecen las TIC sean aprovechadas al máximo, minimizando a su vez los riesgos y amenazas ya mencionados. Todo ello no será posible sin iniciativas que aúnen los esfuerzos de ciudadanos, profesionales, administración pública, empresas e instituciones para promover medidas divulgativas, educativas y legislativas que doten a los usuarios y profesionales de las TIC de los conocimientos, habilidades, concienciación, protección y recursos necesarios convertir toda la potencialidad de las TIC en beneficios para el desarrollo social y económico de nuestro mundo del siglo XXI. Esta es precisamente la finalidad con la que nace “Capital Humano en las TIC” o “ICT Human Capital” en su derivada internacional (www.ict-hc.com), liderar la cooperación y la puesta en marcha de iniciativas para una óptima gestión de las oportunidades que las nuevas tecnologías brindan a la sociedad y las empresas. Así, la misión de ICT Human Capital Foundation es facilitar que la sociedad del siglo XXI maximice el aprovechamiento de las oportunidades y beneficios derivados de la generalización de la disponibilidad y uso de las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones, mitigando a su vez los riesgos y amenazas potenciales que generan los desequilibrios socioeconómicos, la falta de conocimientos adecuados o el uso delictivo o malintencionado.

Desde ICT Human Capital consideramos que los diferentes perfiles mencionados (Ciudadano TIC, Profesional y Profesional de las TIC) enfrentan sus propios retos y tienen a su alcance diferentes oportunidades, por lo que la atención, enfoque y las iniciativas promovidas deben ser claramente diferenciados. Así entre las medidas que ICT Human Capital está poniendo en marcha, podemos destacar las siguientes: • Definición de perfiles óptimos de habilidades TIC básicas necesarias por cada tipología de relación con las TIC (Ciudadano TIC, Profesional, Profesional de las TIC). • Análisis de la laguna de conocimientos (“gap”) existente actualmente en cada perfil, en función de la comparación de resultados de encuestas a cada uno de los colectivos y frente a su perfil óptimo. • Diseño de itinerarios de formación teórica y práctica para el cierre de la laguna de conocimientos y habilidades por perfil. • Cooperación con Institutos y Empresas de Formación, Administraciones Públicas, Organizaciones sin Ánimo de Lucro y Empresas para el lanzamiento de programas educativos y de prácticas, según los itinerarios definidos. • Cierre de la Brecha Digital, mediante la promoción de iniciativas de formación y adquisición de conocimientos, habilidades y experiencia según perfil, con especial atención a los colectivos desfavorecidos. • Educación a colectivos de padres y jóvenes, para minimizar la exposición a la ciberdelincuencia y amenazas a la privacidad. • Minimización de la falta de disponibilidad de profesionales TIC (“skills shortage”) mediante el análisis de profesiones emergentes en las TIC, con especial atención a las posiciones de difícil cobertura, tales como Comunity Manager o Data Privacy Assurance Manager.

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Y eso resultó ser project manager Rafael Carlos Cornejo Calzado

Y ESO RESULTÓ SER PROJECT MANAGER Recuerdo aquel día que llegué a una nueva oficina para trabajar en algo que no tenía muy claro de lo que iba. Tenía unas ganas tremendas de hacer cosas nuevas, de aprender, de moverme; y lo que me dijo una de las personas que ahora más aprecio fue: “búscate un sitio por aquí y empieza a echar un vistazo a esto”. Me entregó un buen número de documentos de compras, ofertas, pliegos, especificaciones técnicas de equipos, etc. Lección: Adáptate, no te sorprendas.

Lo que iba a hacer era “montar” centros de gestión de emergencias. Sonaba bien, pero ¿qué significaba “montar”?. Me llevaron a las instalaciones de un cliente y me presentaron a los responsables del proyecto. Luego, a través de audioconferencias, a los técnicos involucrados que estaban dispersos por toda la geografía española, y a algunos proveedores. A partir de ahí me dijeron: “habla con todos y que te ayuden en lo que necesites. Empezamos a trabajar”. Lección: Aprende a buscarte la vida. Poco después ya iba teniendo una idea más completa de mi labor y se iba avanzando en los trabajos, pero también comenzaban a aparecer los primeros problemas. Unos de índole técnica, otros de caracter comercial, y otros de naturaleza económica. Ante todo ello me preguntaba si era de mi competencia tomar determinadas decisiones, a lo que me respondieron: “A ti te compete todo en este proyecto”. Lección: Aprende a tomar decisiones. Pero los problemas no se limitaban únicamente al ámbito de los clientes y de los proveedores. Cuando se trabaja con un equipo multidisciplinar disperso aparecen multitud de situaciones adversas. Tenía que

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Rafael Carlos Cornejo Calzado rccornejo@edpingenieria.com

Ingeniero de Telecomunicación por la UMA Director General y Cofundador de Ejecución del Planeamiento Ingeniería, S.L.

conseguir que me prestaran atención y me ayudaran. Tuve que aprender a ganarme a mi propio equipo de trabajo para conseguir que me prestaran la atención necesaria para progresar. Lección: las personas son el problema y la solución. Aprende a gestionar los recursos. Según iba comprendiendo mejor mi trabajo me encontraba más confiado, capaz de asumir mayores retos, pero aún me quedaba mucho por aprender. Me di cuenta de que la experiencia es muy importante, y cuando no se tiene suficiente (cosa que ocurre siempre) y estimas que algo puede llegar a superarte debes “levantar la mano” y pedir ayuda. Lección: Aprende a pedir ayuda antes de que sea tarde. Ni que decir, que cuando uno toma decisiones debe asumir sus consecuencias. Desgraciadamente, o quizá no, también me he tenido que enfrentar a errores importantes, y a decisiones desafortunadas. Pero esta lección no la aprendí, ya la llevaba de serie, es cuestión de educación. Lección: Asume tu responsabilidad.


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Para mi fue una suerte aprender todo esto de la mano de un profesional que me permitió experimentar estas lecciones por mi mismo. Me dejaba tropezar, pero estaba ahí para ayudar, hacerme reflexionar y darme la confianza para continuar y mejorar. Pero, para “montar” los centros de emergencias, quedaba por aprender una serie de tareas básicas que se ponían de manifiesto según iba tomando mayor responsabilidad en mi trabajo. Son los tres pilares fundamentales en los que se sustentan todos los proyectos: gestionar los plazos, los costes y los objetivos. De todos ellos, el más apasionante y el que mayores retos representa para mi es el relativo a los objetivos. Aunque más que a objetivos, prefiero referirme a ello como la gestión de las expectativas del cliente. Esa ciencia infusa que nunca se tiene completamente controlada y que siempre requiere del mayor de los esfuerzos. Y así resultó que, después de todas estas lecciones extraídas de fantásticos profesionales y amigos, y tras algo más de tiempo y experiencia, todo lo aprendido conformaba una interesante disciplina, la de la Gestión de Proyectos. Aunque prefiero pensar que más que una disciplina es una forma de hacer las cosas, y que tuve la suerte de aprenderla a base de experiencias, y a grandes dosis de sentido común y empatía. Con posterioridad continué colaborando en el desarrollo e implantación de nuevos centros de emergencias para los servicios de seguridad, grandes proyectos para la administración pública, etc. Y finalmente, el proyecto que supone el mayor reto: emprender. Pero bueno, siempre es lo mismo, y al final es lo que todo el mundo dice: “todo se reduce a la experiencia y a aplicar el sentido común en los proyectos que se acometen”. Y eso resultó ser Project Manager.

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La Oficina de Dirección de Proyectos (PMO) Jaime Orellana Rebolledo

LA OFICINA DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS (PMO) En estos días estuve dictando un curso de dirección de proyectos sociales en Maipú, una comuna de 700.000 habitantes que pertenece a la ciudad de Santiago, capital de Chile. Aldo, miembro del directorio de PMI Chile Chapter, dedicó palabras de bienvenida a la audiencia, cerca de 30 jóvenes universitarios y líderes de la zona. Aldo mencionaba cómo los sueños inspiran al ser humano, a nuestras vidas, a las empresas, a nuestra sociedad, a nuestro país, a nuestra región, en definitiva, a nuestro mundo. Grandes sueños se han concretado a través de la historia: la gran muralla china, las pirámides mayas, la Esfinge egipcia, el coliseo romano. Y otros grandes sueños más recientes, como la llegada del hombre a la luna, la construcción del Canal de Panamá, la torre Eiffel, el tren París – Londres, ganar el campeonato mundial de fútbol… Lograr estos sueños significó un despliegue increíble de recursos materiales, capital humano, tiempo y enorme trabajo. Alguien tuvo primero la capacidad de soñar y otro quizá, la fuerza para liderar su realización. Hoy en día le hemos puesto nombre al gran esfuerzo que nos llevará a lograr estos sueños: proyecto. Ya sea que la organización tenga o no fines de lucro, los proyectos son la respuesta natural para alcanzar sus objetivos estratégicos: desarrollar nuevos productos o servicios, expandir sus operaciones a otros mercados, satisfacer las necesidades de sus clientes, renovar la infraestructura tecnológica, implementar un sistema de gestión de la calidad, y muchos otros.

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Jaime Orellana Rebolledo Ingeniero Civil Industrial egresado de MBA, Certificado PMP® y Scrum Manager Certified. Director ejecutivo de Ateneos Training & Consulting, compañía especializada en servicios de dirección de proyectos y mejora de procesos de TI.

Los proyectos, entendidos como un trabajo temporal que permite concretar estos sueños, son liderados por profesionales de formación académica diversa, y no necesariamente dominan las técnicas de la profesión de dirección de proyectos. Además, y ante la relevancia de estos proyectos, es esperable que una importante cantidad de recursos financieros, junto con los talentos profesionales más destacados, se destinen para trabajar en el logro de los objetivos de estos proyectos. Hasta aquí todo parece bien, el problema es que muchos sueños simplemente no se cumplen del todo o simplemente resultan fallidos. El estudio Chaos® muestra la realidad de los resultados de proyectos de sistemas (software). Cada dos años se actualiza el


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estudio, lo increíble es que los resultados no mejoran. ¿Es la realidad de nuestras organizaciones muy distinta a ésta? En el mundo de hoy, no podemos darnos el lujo de fallar con tanta frecuencia ni derrochar nuestros recursos. Es en este contexto que surge la Oficina de Dirección de Proyectos (PMO: Project Management Office), más bien como una estrategia de respuesta en lugar de una respuesta en sí misma, tendiente a mejorar drásticamente el desempeño de los proyectos. La PMO es un concepto que se concreta como un área dentro de la organización, cuya posición jerárquica dependerá de su ámbito de acción y responsabilidades que asuma.

La PMO como unidad prestadora de servicios Más que un área de línea o un área que lidera proyectos, la PMO puede ser conceptualizada como una unidad prestadora de servicios a otras áreas que lideran proyectos, participan en ellos o les proveen recursos.

La respuesta a las siguientes preguntas nos ayudará a diseñar y establecer el alcance de una PMO: •¿Quiénes serán los clientes y usuarios de la PMO? •¿Qué servicios necesitan estos clientes y usuarios? •¿Qué tipos de proyectos estarán en el alcance de la PMO? •¿Cómo entregar los servicios y generar satisfacción a clientes y usuarios? www.aepdp.es Project Management Iberoamericano. Edición I. Mayo 2011

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Clientes y usuarios de la PMO Más allá de la estructura de cada organización, los principales clientes y usuarios de la PMO corresponden a los siguientes roles: • Directores de proyecto • Directores de programas y portafolios • Clientes y usuarios de los proyectos • Proveedores externos de recursos a proyectos (contratistas) • Proveedores internos de recursos a proyectos (áreas de la organización) • Área de finanzas • Áreas de prestación de servicios a proyectos: aseguramiento de calidad, administración de configuración, auditoría, riesgo operacional, etc. El ámbito de los tipos de proyectos también establece el alcance de una PMO y condiciona su posición en la estructura. Por ejemplo, una PMO podría estar enfocada de manera específica a proyectos tecnológicos, en cuyo caso tiene sentido que el área PMO reporte al gerente o director tecnológico. Por el contrario, si se busca una PMO de nivel organizacional, el área PMO podría reportar directamente al Director General o CEO. Responsabilidades de una PMO Bajo la estrategia de la PMO como unidad prestadora de servicios, las responsabilidades de una PMO son vistas como servicios entregados a sus clientes y usuarios.

Los servicios esenciales para que una PMO se aprecie de tal, serían: • Generar y proveer información ejecutiva del rendimiento de los portafolios, programas y proyectos • Diseñar e implementar metodologías de dirección de proyectos adaptadas a la realidad de la organización y tipos de proyecto • Administrar la mejora continua • Establecer y administrar las líneas base de proyectos • Potenciar las competencias profesionales de los directores de proyecto, a través de cursos, talleres, coaching, mentoring, u otras técnicas • Efectuar auditorías de adherencia a la metodología, y gestionar las no conformidades • Diseñar y generar el tablero de control de la PMO (BSC), asegurando el alineamiento con los objetivos estratégicos de la organización Otros servicios de alto valor que puede agregar la PMO son: •Gestionar los riesgos del portafolio •Administrar la malla de asignación de recursos compartidos entre proyectos •Entregar soporte de primer nivel en las herramientas de dirección de proyectos •Administrar repositorio de activos de proceso (plantillas, información histórica, ficheros de proyectos, etc.)

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• Evaluar el desempeño de directores de proyectos y otros roles críticos • Escalar decisiones complejas y apoyar en el proceso de toma de decisiones • Controlar la iniciación y cierre de proyectos • Evaluar el nivel de satisfacción de los clientes y usuarios de cada proyecto • Evaluar impactos transversales de cambios en proyectos • Evaluar y seleccionar nuevos proveedores • Administrar un registro centralizado de proveedores de proyectos • Controlar pagos a proveedores • Administrar contratos marco con proveedores • Evaluar el desempeño de proveedores en proyectos • Realizar seguimiento a los beneficios comprometidos por proyectos y programas, considerando que generalmente estos beneficios se realizan después del cierre del proyecto • Liderar programas de entrenamiento tendientes a certificar a los directores de proyectos, por ejemplo, en la credencial PMP® otorgada del PMI® Los potenciales servicios de una PMO recién mencionados, deberán evaluarse en virtud del contexto de la organización, sus necesidades específicas, el nivel de madurez en la dirección de proyectos y los recursos disponibles para establecer y operar la PMO. Beneficios de una PMO El principal objetivo de la PMO es mejorar el desempeño de los proyectos de la organización en cuanto a alcance, tiempo y costo. Incrementar la satisfacción de los clientes externos también es un objetivo directo. Sin embargo, la PMO como un medio para estos fines, genera otros beneficios dignos de destacar: Profesionalización de la dirección de proyectos, mediante la incorporación de buenas prácticas en la metodología Mayor productividad, puesto que un líder de proyecto efectivo y eficiente podría administrar más proyectos en su jornada normal de trabajo Conclusión Toda organización tiene sueños y trabaja para concretarlos. La PMO surge entonces como una estrategia de respuesta a la necesidad de las organizaciones de hacer realidad sus sueños. A través de una PMO es posible potenciar drásticamente el desempeño de proyectos de la organización, resultando en proyectos más exitosos en su cumplimiento de alcance, tiempo y costos. Finalmente, los clientes estarán más satisfechos.

La PMO como eje central para potenciar el rendimiento de proyectos de la organización

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Los recursos humanos en la gestión de proyectos

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LOS RECURSOS HUMANOS EN LA GESTIÓN DE PROYECTOS Antes de nada dar las gracias a los promotores de esta asociación por la idea que han tenido y por contar con nosotros para escribir un artículo en su primera edición, esperemos que sea el primero pero no el último. Más que escribir un artículo al uso quiero que reflexionemos juntos con unas realidades que nos encontramos en nuestros equipos de proyecto/trabajo. La primera es la de la selección en base a qué se realiza la selección en los equipos de trabajo, tienen nuestras empresas definida una correcta selección por competencias, dónde tengamos claro qué perfiles necesitamos en nuestros equipos de trabajo para que realmente sean lo más eficientes posibles. La realidad de estos años, y como decía el director de RRHH de uno de nuestros clientes, es que algunos de los criterios utilizados para la selección, por ejemplo, de un perfil informático es que supieran escribir java con V, e n vez de analizar cómo son nuestros equipos de trabajo, cuál es la filosofía de nuestra empresa, qué perfil/competencias tenemos en nuestros equipos de trabajo actuales, qué perfil/competencias se necesita en los nuevos perfiles. No quiero parecer para nada negativo y menos en el primer artículo, pero sí que las empresas deben aprovechar la situación actual para analizar sus equipos, analizar sí las competencias de los mismos están alineadas con la nueva estrategia de la empresa, y en base a ello, tener en cuenta ese análisis para las nuevas incorporaciones que se produzcan en los equipos de trabajo, y por supuesto en formar en esas nuevas competencias a los miembros actuales de

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Miguel Ángel Romero Martín Licenciado en Ciencias Exactas por la UMA. Director General de HRCS, Consultora especializada en Selección y Formación de Mandos Intermedios y Directivos, así como en la realización de Proyectos de Consultoría de RRHH y Organización.

sus equipos. En segundo lugar, y dando por hecho el primero, en base a qué se “nombra” a una persona de nuestro equipo como Jefe de Proyecto. Estamos realizando muchos proyectos de consultoría en este sentido dónde los jefes de Proyecto nos comentan que estaban mejor cuando estaban programando, o de analistas. ¿Alguien les ha preguntado sí desean ese puesto, sí están preparados, etc?. Como antes comentaba por nuestra experiencia en la mayoría de los casos, se designa a la persona prácticamente sin haberlo consultado con ella, sin haber determinado sí tenía las competencias necesarias para el puesto, sin facilitarle la formación necesaria para la ejecución de sus nuevas responsabilidades. El resultado es que tenemos a Jefes de Proyecto desmotivados porque no realizan bien su trabajo cuando anteriormente eran excelentes programadores o analistas delegándoles en unas responsabilidades a las que no llegan, lo hacen mal, le exigen que lo realicen bien pero no saben cómo hacerlo.


Los recursos humanos en la gestión de proyectos Miguel Ángel Romero Martín

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Hasta aquí creo que más de uno nos podemos sentir identificados, pero qué se puede hacer, ya que es muy fácil criticar o manifestar lo evidente. Remitiéndonos a varios proyectos ya finalizados hay varias actuaciones a realizar, implantar un sistema de gestión por competencias en nuestras empresas y por ende en nuestros equipos de trabajo, de esta forma sabremos qué competencias deben tener los Recursos que forman nuestros equipos, sabremos qué competencia deben tener los nuevos componentes, sabremos cómo buscar dentro de la “casa” a Recursos que en un momento dado necesiten nuestros equipos. Esto es algo que las multinacionales ya lo tienen bastante bien interiorizado. Por otro lado, nos hemos planteado hacer una selección interna antes de elegir al futuro Jefe de Proyecto, en base a qué lo realizamos, porque no nos planteamos la impartición de talleres para “futuros Jefes de proyecto” dónde además de formarlos, los podamos evaluar, detectando futuros Jefes de Proyecto en caso de necesidad, normalmente y en el mejor de los casos la formación viene de manera reactiva, una vez que tenemos varios jefes de proyecto, que no dan pie con bola montamos la formación, porqué no somos proactivos y lo hacemos antes. Esto que puede parecer sacado de un sueño, y más en las circunstancias actuales, lo hemos realizado en varias empresas tanto del Sector TIC, como de otros sectores con muy buen resultado tanto entre los futuros jefes de proyecto que sabían perfectamente para qué se realizaban los talleres, como por la empresa, ya que le permitió tener una evaluación objetiva de los mismo.

Por último y de manera totalmente reactiva, pero al menos debemos hacerlo, una vez elegidos los jefes de proyecto se deberían realizar talleres dónde se formara tanto en metodología de gestión de Proyectos, como en Habilidades. Esto que parece tan obvio y que como antes decía es lo último, y lo que por lo menos se debería hacer no se hace en la mayoría de las empresas, mi pregunta como fin del artículo es ¿Por qué no se hace? ¿Por qué se nos exige ser buenos gestores después? En el próximo artículo analizaremos las competencias claves que debe tener un Jefe de Proyecto. Muchas gracias a todos por vuestra atención.

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Experiencias en la gestión de un proyecto de implantación de un ERP en un servicio público de salud

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EXPERIENCIAS EN LA GESTIÓN DE UN PROYECTO DE IMPLANTACIÓN DE UN ERP EN UN SERVICIO PÚBLICO DE SALUD Alfonso Tienda Braulio MBA, PRINCE2 ® Practitioner. Socio Director en iProcuratio Consultores

En un momento de crisis como el actual, en el cual los recortes del gasto público están a la orden del día, en el que el copago sanitario llena las páginas de los periódicos y en el que los niveles de endeudamiento público presentan nubarrones en el futuro del estado del bienestar, parece que la Sanidad es el sistema que más temor nos da perder. Por ello, cuando hace unos años (y aún sin crisis) me pidieron dirigir un proyecto en el que se debía implantar un ERP en un servicio de salud completo, me enfrenté a reto con el convencimiento de ayudar a mantener el sistema que, tanto la opinión pública como el firmante del presente artículo, consideran el más importante gasto de los presupuestos públicos.

al margen la gestión de recursos humanos. El servicio de consta de 35 hospitales y más de 600 centros de salud y el sistema debía dar cobertura al 80% de ellos. El estado actual del proyecto es las configuraciones y desarrollos hechos al 100% y una cobertura de implantación ya cercana al 50%, con unas expectativas de terminar la implantación en 18 meses. En el artículo intentaré expresar muy brevemente las lecciones aprendidas y las peculiares de la implantación de un ERP en los entornos sanitarios públicos, paso a paso.

El objetivo principal de la implantación: controlar y racionalizar el gasto sanitario. Para ello se pretendía unificar el sistema de los más de 25 hospitales y demás centros de gasto del servicio con el objetivo de identificar y aprovechar las sinergias, generar un dato único, unificar el vocabulario común y generar la suficiente información para tomar decisiones estratégicas. Estos ambiciosos objetivos se pretendían alcanzar mediante la implantación de un ERP de forma centralizada que diese servicio a todo el sistema sanitario, con módulos de contratación, compras, almacenes, activos y mantenimiento. Debido a la casuística especial de la Sanidad Pública se dejó

Ciclo de vida Es completamente imprescindible separar los ciclos de vida de desarrollo y de implantación. Cada implantación es un proyecto independiente que no tiene que limitar ni tener tareas relacionadas con los desarrollos de la aplicación. Esto es muy importante cuando las implantaciones son tan numerosas con el objetivo de implantar en un tiempo razonable. Sin embargo, en el ámbito hospitalario esto no es fácil de conseguir. La complejidad intrínseca de un hospital y su histórica independencia hace que la forma de trabajar de ciertos servicios implique necesidades en el desarrollo. Si bien la forma de trabajo de los

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Experiencias en la gestión de un proyecto de implantación de un ERP en un servicio público de salud Alfonso Tienda Braulio

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servicios que gestionan el aprovisionamiento de un hospital (fundamentalmente Suministros y Farmacia) es bastante similar, los procedimientos que estos tienen con algún servicio como enfermería o los distintos laboratorios pueden suponer un problema de estandarización. Para ello recomiendo establecer estos procedimientos desde una fase temprana en el proyecto y antes de la primera implantación, siendo aprobados por instancias superiores del servicio de salud y los implicados debidamente informados. La implantación de procesos de negocio estándares ha de ser uno de los objetivos de este tipo de implantaciones. Organización del proyecto Una característica común a la mayoría de entes públicos es que tienen una organización fuertemente jerárquica, con lo que la elección de los gerentes funcionales y patrocinadores del proyecto es crítica, para que tengan la responsabilidad y autoridad suficiente para para tomar las decisiones que se han de tomar durante el transcurso del proyecto. El proyecto ha de tener una estructura directiva que cuente con la confianza de la alta dirección del servicio de Salud. Por otra parte, la farmacia hospitalaria ha de estar debidamente representada en la mayoría de los ámbitos, puesto que las casuísticas son bastante diferenciadas. En un hospital es crítico que el que se erija en patrocinador de la implantación sea alguien con autoridad suficiente grandes dotes de liderazgo. En un ERP, parece evidente que los gestores económicos de los hospitales sean los que lideren estas implantaciones. Sin embargo, es común que la labor asistencial haya disipado, en parte, la gestión económica del hospital. Si es el caso la estructura de poder asistencial sería conveniente que se viese representada. Comunicación Uno de los aspectos básicos en los proyectos de implantación hospitalaria es la comunicación. La mayoría de personal asistencial es reacio al control, por lo que hay que defender la difícil idea que el ERP no es para el control de los consumos, sino para a racionalización del gasto, la obtención de mejores precios o la disminución de stocks. Por otra parte, el mensaje también dependerá de los patrocinadores de la implantación en cada hospital, que pueden pretender dar este mensaje de control, pero para ello las habilidades de liderazgo del patrocinador han de ser muy significativas. La comunicación del proyecto global ha de estar disponible para todos los interesados del servicio de salud en todo momento. Riesgos a tener en cuenta Creo que no he estado en ningún proyecto en el que sustituya un sistema por otro en el que uno de los mayores riesgos sean las migraciones. En el caso que nos ocupa, los sistemas a sustituir eran distribuidos, por lo que el esfuerzo e homogeneización de los datos maestros es abrumador. Para ello se gestionó un grupo que ha de mantener la coherencia de los datos de todos los datos maestros de la aplicación, como artículos, proveedores, direcciones, etc. Este grupo ha de encargarse de la homogeneización en la migración y ha de mantenerse durante la vida del sistema centralizado. En cuanto a farmacia, existe un código nacional del medicamento que homogeneiza el control en cuanto a producto adquirido, pero hay que estudiar muy bien la conveniencia de usar este código en cuanto al artículo, pues este código identifica la caja y los medicamentos en los hospitales suelen suministrarse en dosis unitarias, además el uso de este código supondría tener que almacenar diferentes marcas comerciales en lugares diferentes, aun siendo productos sustitutivos. Recomiendo el uso de un nemónico o artículo genérico como código de artículo, aunque no siempre es posible.

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Experiencias en la gestión de un proyecto de implantación de un ERP en un servicio público de salud

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Otro riesgo a tener en cuenta es el hecho de que la gestión hospitalaria es habitualmente bastante independiente de la gerencia del servicio de salud, por lo que hay que mitigar el riesgo de, por una parte, sentimiento de injerencia por parte del hospital y, por otra parte, el que el hospital piense que sus procesos son distintos. Por último, mencionar las integraciones entre sistemas. Sistemas de detección de fallos en equipos, sistemas clínicos y sistemas de almacenamiento automático o caótico (carruseles y armarios dispensadores) son comunes y, en ocasiones, diferentes en cada hospital. Hay que establecer un estándar de comunicación con el sistema central y cada uno de los sistemas ha de relacionarse de igual forma, independientemente del modelo o del proveedor, si se quiere tener éxito en la implantación. Factores críticos de éxito Paso a listar unos factores que durante la implantación del proyecto se han considerado críticos. Implantación separada del desarrollo: Tras los pilotos, es conveniente entender la implantación como un modelo definido y optimizado. Equipo: Disponer de un equipo en el hospital con dedicación prioritaria al proyecto, respaldado por la Dirección. Formación: Establecer un plan de formación orientada a los procesos del Hospital. Preparación de datos: La preparación de los ficheros para las migraciones en calidad y en tiempo permite cumplir con los plazos establecidos y disponer de la información para la revisión. Coordinación con terceros: La integración con sistemas externos con éxito requiere de trabajo en común para la confirmación de las mismas. Toma de decisiones: Proceso rápido y eficaz con procedimientos de escalado claramente definidos. Control del avance: Establecer un proceso riguroso, que anticipe riesgos y evalúe acciones a tomar. Cumplimento de compromisos: Planes de acción, cronograma, plazos de decisión. Resultados de la implantación La implantación del sistema, ha permitido al servicio de salud disponer de una solución ERP centralizada que: • Estandariza los procesos de gestión • Mantiene un dato único a la hora de explota la información • Permite una gestión de contratos centralizados • Facilita la integración con otros sistemas • Facilita la evolución, al tratarse de una solución estándar y centralizada. • Permite adaptarse de forma ágil a las necesidades futuras. • Dispone, en una única aplicación, toda la información de gestión del departamento salvo, como hemos comentado, la de recursos humanos. Por lo tanto, y por el momento, los objetivos iniciales del proyecto se han logrado, a falta de medir la racionalización del gasto. Esperemos que así sea y el año que viene podamos presentar datos que así lo demuestren.

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Turritopsis nutricula y proyectos zombi J. Javier Romero

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TURRITOPSIS NUTRICOLA Y PROYECTOS ZOMBI La turritopsis nutricula es una de esas criaturas que fascina a los científicos y sorprende a cualquiera que se aproxime a su secreto. Este pequeño hidrozoo, vamos, esta pequeña medusa de apenas unos milímetros, esconde un secreto más que interesante. A diferencia del resto de seres vivos, cuando alcanza su madurez en lugar de entrar en una fase de declive que inexorablemente le lleve a su desaparición, vuelve a repetir su ciclo vital de manera que rejuvenece hasta su estado primario de pólipo.

J.Javier Romero BA (Hons) in International Business Administration (University of Lincoln), Experto Universitario en Marketing (UNED). PMP certificado por el PMI, Senior Project Manager certificado por IBM y MCSE certificado por Microsoft. PMO Manager Iberia Pernod Ricard

Teóricamente, éste proceso podría repetirlo de forma indefinida lo que la convertiría en inmortal. Ésta es sin duda una muy buena noticia para la pequeña protagonista de esta noticia, pero no lo es para el equilibrio biológico pues se está extendiendo de forma rápida por todos los mares, cosa que ya empieza a preocupar a los fascinados científicos. Hasta este punto, seguramente que el lector estará preguntándose cual es el hilo conductor que nos lleva desde este misterio biológico a algo tan profano como la gestión de proyectos y el gobierno eficaz de las áreas de IT, avancemos un poco. La definición formal de lo que debe ser un proyecto es ampliamente conocida, podemos resumirlo como un esfuerzo temporal efectuado para producir un bien o servicio concreto. Los proyectos difieren de las operaciones, por muchos motivos, pero fundamentalmente por el carácter repetitivo de las operaciones y la naturaleza temporal, particular y única de los proyectos. De esa naturaleza temporal nace el denominado ciclo de vida de los proyectos, que comprende las fases de:

•Inicio •Planificación •Ejecución •Control •Cierre Esas fases del ciclo de vida del proyecto podríamos asemejarlas a la de cualquier ser vivo:  Nacen  Crecen  Se reproducen  Y mueren... Bueno, a excepción hecha de nuestra turritopsis nutricula, que parece que no responde a este patrón. Esta anomalía biológica nos afectaría lejanamente a los profesionales más preocupados por la gestión de proyectos y del gobierno de IT de no ser que, igual que sucede con nuestra pequeña medusa, cada vez

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Turritopsis nutricula y proyectos zombi J. Javier Romero

más enfrentemos proyectos que parece que también responden a ese ciclo biológico anormal y que, cuando parece que están próximos a su extinción (cierre), rejuvenecen de forma súbita hasta fases primigenias (típicamente planificación) de forma repetitiva. Al igual que sucede en el mundo de la biología, la expansión de este tipo de proyecto (al que llamaremos “zombi” por abreviar y tenerlo claramente identificado al mismo tiempo) es una amenaza para las Compañías por un sinfín de razones, mencionaremos las dos más evidentes. Por una parte, son un agujero negro en términos económicos, devoran las líneas de CAPEX y OPEX de los presupuestos, solemos enfrentarnos a situaciones además en las que la finalización del proyecto ni siquiera está clara respecto de su fecha o coste final. Reflexionemos por un segundo sobre algo sencillo, ¿cuántas veces hemos preguntado sobre el estado de un proyecto y hemos sido respondidos con vaguedades del estilo “bien”, “mal”, “uffff”, “estamos a punto de cerrarlo” o la más terrible, “en un par de semanas acabamos”?. Todas estas respuestas podrían indicar una falta de control eficaz sobre el proyecto y arrojar dudas sobre su estado vital, podríamos estar ante un zombi. Por otra parte, la desmoralización del equipo es un riesgo atroz al que muchas veces nos enfrentamos con cierta indiferencia por la inevitabilidad con la que percibimos la situación, pero ¿es realmente inevitable? Planteémonos un escenario típico, el proyecto nace (o debe nacer) ante lo que en algunos entornos se denomina “CRA”, del inglés “Compelling Reason to Act”. Es decir, una motivación suficiente desde el punto de vista operativo y/o de negocio que lleva a abordar un esfuerzo particular para obtener un output concreto. Ante esta necesidad, tenemos ya identificado a un stakeholder vital de todo proyecto, el cliente, entendiendo que no estamos empleando el término con ningún matiz contractual sino simplemente como el receptor último y principal del bien o servicio que el proyecto ha de producir como resultado de su ejecución. Para proveer a ese cliente del bien o servicio que necesita, incorporamos a nuestra ecuación al necesario suministrador o proveedor, con lo que las piezas fundamentales están en escena. De nuevo, cuando hablamos de proveedor nos referimos al responsable principal de que ese proyecto sea ejecutado equilibrando las tres variables fundamentales que han de gobernar la ejecución de todo proyecto, alcance, tiempo y coste. Típicamente, incorporaremos un tercer elemento, un integrador que nos ayudará a componer el puzzle que de solución a esa necesidad detectada. Podemos imaginar un escenario típico, lo que no significa que sea el único pero sí uno bastante general, donde un área de negocio (cliente) solicita al área de IT (proveedor) la realización de un proyecto que de como resultado un nuevo aplicativo o una mejora en uno existente, el área de IT incorporará a un integrador con experiencia en al ámbito tecnológico y conocimientos funcionales, para que ejecute en todo o en parte tareas relacionadas con el proyecto.

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El proyecto empieza, ningún proyecto carece de problemas, ninguno, es evidente pues todos los proyectos se diseñan empleando para ello en mayor o menor medida variables que son desconocidas y que se incorporan en forma de asunciones, hipótesis que lógicamente terminarán por variar a medida que el proyecto avance, se despejen incógnitas, disminuya la incertidumbre y aumente la necesidad de cambios. Nada de esto debería ni sorprendernos ni preocuparnos, eso sí, solo si el proyecto está eficazmente gestionado. Sin embargo, se producen distorsiones, interferencias que dificultan esa gestión eficaz del proyecto. Normalmente, muchas de esas hipótesis son construidas por stakeholders del proyecto, cliente, proveedor, integrador, todos participan en la construcción del proyecto desde su fase inicial y, de forma inevitable, han de incorporar a esa construcción variables de las que se desconoce su precisión. Una vez el proyecto avanza y se van descubriendo realidades que modulan y rectifican esas hipótesis ha de producirse un hecho vital para que el proyecto pueda ser gestionado de forma eficaz. El colectivo de stakeholders involucrado en la ejecución del proyecto ha de reconocer esa distancia entre lo realmente descubierto a medida que el proyecto ha ido avanzando y lo que las asunciones iniciales decían. Pero aquí chocamos con nuestra inevitable condición humana y se produce un efecto de “Cueva de Platón”. No es otra cosa que un mecanismo inconsciente de protección de grupo, aquí, también podríamos mencionar otras teorías de aplicación como la de la “Disonancia Cognitiva” que formuló Leon Festinger, pero nada más lejos de la intención de este artículo que adentrarse en terrenos eruditos filosóficos y seguramente muy aburridos. Digamos simplemente que las condiciones para que nuestro proyecto se convierta en un zombi se dan. Como mecanismo de protección ante esta amenaza, muchos integradores, en realidad los grandes integradores, disponen de departamentos de aseguramiento de la calidad que aspiran a proveer de juicio imparcial y guía para reconducir un proyecto que tiene síntomas de ser un muerto viviente y haber entrado en una vía de nulo avance, mucho ruido, mucho gasto y poco control. Esta aproximación tiene un inconveniente de partida que invalida las potenciales bondades de la idea, estamos contando con que uno de los stakeholders involucrado en la deriva zombi de nuestro proyecto aporte mecanismos que, por el contrario, retornen el proyecto a la senda correcta, típicamente, el ciclo se retroalimenta, nuestro zombi sigue siéndolo, nuestro presupuesto sigue en crisis y nuestra buena amiga turritopsis vuelve a su estado de pólipo y nuestro proyecto necesita ser replanificado de nuevo sin mucha fe de que sea la última. Este escenario por típico puede ser visualizado por muchos de los profesionales de las áreas de IT, ¿cuántas veces no nos hemos preguntado por el problema de un proyecto que no avanza pese a la permanente inversión de tiempo, recursos y dinero que desde niveles ejecutivos se mantiene bajo la promesa de un cierre temprano o de haber descubierto (esta vez sí) el origen del problema?

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Existe por tanto un nicho que ha de ser cubierto, hace falta un cuarto actor pero en este caso con aparición limitada dentro del proyecto, casi un cameo. No tiene sentido (casi nunca) incorporar un nuevo integrador, no es razonable que proveedor y cliente entablen polémicas que terminarán (en el mejor de los casos) solo con deterioro de la relación y pocos avances, es un nicho indicado para especialistas en la disciplina de dirección de proyectos y muy experimentados en la gestión de proyectos complejos y “troubled projects”. Es necesario que expertos analicen el proyecto y hagan una reingeniería del mismo, es cierto que el término “reingeniería” puede ser uno de los más y peor empleados de las últimas dos décadas, pero hagamos una interpretación concreta para el caso que nos ocupa. Partiendo de la situación actual del proyecto, un profesional experimentado desandará el camino para intentar llegar a sus inicios, al mencionado CRA, al alcance inicial, al acuerdo inicial que embarcó a cliente, proveedor e integrador en la ejecución del proyecto. Si estamos ante un zombi, el experto identificará los “gaps” y será capaz de hacer un diagnóstico fiel de lo que le sucede al proyecto y de las acciones correctivas que han de emplearse.

Aquí hemos de considerar varias cosas, la primera que una acción recomendada puede ser la cancelación del proyecto, sí, algo que casi nunca reconocerán nuestros stakeholders metidos en la cueva y mirando las fantasmagóricas luces y sombras que se adivinan en la penumbra. Otra, puede que el experto termine por identificar situaciones y acciones correctoras ya conocidas por el grupo pero no reconocidas, de nuevo, nuestros stakeholders son víctimas de su condición humana y psicología, así que es difícil saltarse la disciplina y marco de protección del grupo y dar un paso al frente. La condición del experto sería la de un outsider con dos características principales y obligatorias: • Ser un experto en dirección de proyectos que se preocupa y ocupa únicamente del proyecto, sin implicarse en el marco de la tecnoestructura que lo rodea y que tiene como único cometido el diagnóstico del mal que afecta al zombi y la prescripción de soluciones. Podríamos decir, ha de ser como el Dr. House de la famosa serie, un especialista en diagnósticos complejos que no se involucra en el tratamiento posterior ni emocionalmente con el paciente, su cometido empieza y acaba con el diagnóstico correcto y prescripción apropiada. • Ha de ser rápido, ya tenemos un zombi y no queremos otro, si un proyecto no puede ser diagnosticado en una semana, sí, en una semana, es que o no se dispone de toda la información necesaria o simplemente ha de ser cancelado por falta de control sobre el mismo. Evidentemente, hablamos de diagnóstico, el tratamiento tendrá que tomar el tiempo que en cada caso aplique, de nuevo, acordémonos del ácido Dr. House, una vez diagnosticado el lupus el paciente tendrá que someterse a un penoso y largo tratamiento.

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Esta aproximación aporta una ventaja importantísima, este outsider no sería una amenaza para ninguno de los stakeholders, pues se limita a analizar un estado del arte concreto sin entrar a valorar “quiénes”, solo “porqués”, y a ofrecer mecanismos de solución que, por otra parte, han de poner en marcha y hacer buenos los propios stakeholders originales. En definitiva, de nuevo tampoco estamos hablando de nada especialmente novedoso, la figura del especialista en diagnóstico nos resulta familiar por la aclamada serie, pero figuras similares aparecen en disciplinas como la arquitectura o derecho especializado en diferentes ámbitos procesales por mencionar dos ejemplos. Se trata de entender que la dirección de proyectos es en si misma una disciplina que precisa y exige de un altísimo grado de especialización para afrontar situaciones complejas, un zombi es un problema complejo de veras. Mientras el experto aparece, volvamos de momento a recordar a nuestra buena turritopsis nutricula para envidiar su capacidad de regeneración infinita, aunque, bien pensado, quizá no sea tan interesante rejuvenecer permanentemente para seguir gestionando un pertinaz zombi empeñado en alimentarse de nuestro presupuesto, ese si que es finito y no se regenera.

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La confianza en la gestión de proyectos como clave de mejora en la empresa

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LA CONFIANZA EN LA GESTIÓN DE PROYECTOS COMO CLAVE DE MEJORA EN LA EMPRESA Imaginemos que entramos a participar en la gestión de una empresa relacionada con cualquier campo de la ingeniería y nos encontrarnos con las siguientes situaciones: Cada departamento dentro de la estructura organizativa trabaja bajo sus propios criterios de calidad, eficiencia e intereses. No existe un sistema de control común, que interprete de manera real el estado de los proyectos. Los gestores del proyecto sólo se levantan la voz de alarma, de las desviaciones de los proyectos cuando no hay nada o poco que hacer. La visión del estado en el que se encuentran los proyectos, desde el punto de vista de los clientes, difiere bastante de la que nos trasladan los técnicos involucrados en el mismo. Los motivos técnicos argumentados a la dirección de la empresa por parte de nuestros responsables de proyectos para justificar las desviaciones de los mismos son complejos, difusos y confusos. El único control objetivo y periódico que se ejecuta sobre los proyectos es el mero control presupuestario basado en los datos que nos da la contabilidad analítica. No se ha implantado un sistema corporativo común, que permita medir la evolución en tiempo y cantidad de los proyectos y que, a su vez, nos proporcione una previsión de como se llegará al cierre de los mismos. Si se ha tenido la oportunidad de participar en la gestión empresarial, aunque desde una perspectiva un

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Ruperto Santana http://es.linkedin.com/pub/ruperto-santana/6/b61/950 Ingeniero de Telecomunicaciones (ULPGC) Postgrado en economía de las Telecomunicaciones Experto en Consolidación de empresas de base tecnológica (EOI) Director General de Inerza

poco exagerada, tanto en organizaciones grandes como pequeñas, quizás este tipo de situaciones no son bastante familiares. A partir de este escenario más o menos parodiado, pero real, se puede desembarcar en la dirección de una empresa. El tiempo que llevo en el sector TIC me demuestra que partiendo de unos buenos recursos humanos y confiando plenamente en la correcta gestión de proyectos podemos mejorar todos los aspectos que hacen de una empresa perseguir continuamente los conceptos de eficiencia, eficacia y excelencia. Ante la situación descrita anteriormente paso a narrar los pasos que se dieron y el punto de vista del que se tomaron las decisiones. En cualquier caso y para afrontar la situación, y como si de un proyecto se tratara, se planifican cuatro de los cinco grupos básicos de procesos según PMI:


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Iniciación Planificación Ejecución Seguimiento y Control • INICIACIÓN: Debemos reconocer en qué fase se encuentra la organización para una vez identificada poder saber cómo encauzar los cambios y poner los medios para alcanzar los objetivos. En nuestro caso, la organización conocía cuales eran los pasos a seguir tanto en la planificación como en la ejecución de los proyectos, pero no así en el seguimiento y cierre de los proyectos. Esta última además suele ser en los proyectos de desarrollo de software la fase más difícil de asumir por el equipo de trabajo, ya que siempre hay cosas que mejorar técnicamente hablando. • PLANIFICACIÓN: Se centra en montar el esquema de trabajo para cumplir con la principal necesidad de cualquier negocio, basado en la gestión de proyectos, es el control en todo momento de sus desviaciones en costes y objetivos de cualquier proyecto en ejecución. En esta fase la apuesta fue clara, debíamos basar la gestión de la empresa en todos sus ámbitos en cuatro certificaciones principales ISO 9001, ISO 20000, ISO 15504 e ISO 27001.

 ISO 9001: Ya implantada en la empresa, pero no internalizada. Esta certificación la centramos sobre todo en los servicios transversales de la organización, gestión de compras, gestión de proveedores y gestión de clientes, que a su vez tienen asociados unos indicadores de calidad que controlan la calidad y cumplimiento de nuestros proveedores y el índice de satisfacción de nuestros clientes.  ISO 20000: Certificación que centra y controla la gestión de los servicios de tecnología de la información. En una empresa con conocimientos en ITIL se facilitan muchísimo las cosas a la hora de implantar una certificación ISO como esta. El estructurar los servicios TIC que se prestan tanto para consumo interno (correo, ft, portales o sites webs, telefonía,etc..) como para los clientes (externalización de los sistemas corporativos, centros de atención de incidencias, etcétera.). Alinear la prestación de esos servicios con unos ANS (Acuerdos de Nivel de Servicios) acorde a contrato, aunque costoso en tiempo y formación, suma sinergias suficientes como para que el esfuerzo compense. Además, pone a la luz una serie de indicadores que nos facilitan la lectura de donde hay que mejorar y en donde somos fuertes.  ISO 27001: La información y los sistemas que los procesan son elementos vitales para la continuidad en el mercado de cualquier organización, y más aún cuando la organización se basa en el conocimiento, centrándonos en empresas TIC. Esta certificación en nuestro caso, la implantamos apoyando los procesos de copias y respaldo de la información que se aloja en el centro de proceso de datos, tanto de los clientes como de la organización, además de apoyar los procesos de acceso y generación de información durante la ejecución de los proyectos, prestando mucha atención en la implementación de puntos de control que aseguran el cumplimiento de todos los pasos establecidos y la generación del 100% de los documentos indicados en el proceso.  ISO 15504: En una empresa con un departamento de desarrollo de software y en donde las certificaciones marcan su forma de hacer las cosas existiendo metodologías de desarrollo como CMMi, nos decantamos por iniciar el proceso de certificación en 15504 que, además de apoyar a dicha área de producción, nos

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La confianza en la gestión de proyectos como clave de mejora en la empresa

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Facilita la integración con el resto de normas ISO. Estando aún en este proceso de implantación, solo puedo añadir que con esta norma se cierra el ciclo de normas que cubren todas las fases productivas de la misma. • EJECUCIÓN: Coordinar las personas y recursos para llevar a cabo el plan establecido. Cumplir con esta fase ha supuesto la creación a lo largo del tiempo de un equipo de confianza, sólido y comprometido con el proyecto. Hacerlo partícipe de las decisiones de mejora o cambios requeridos en los procedimientos, de los tiempos y la formación necesarios y dejar siempre bien claras cuáles son las competencias y responsabilidades de cada uno. La implantación del proceso planteado de basar los cambios en las certificaciones ISO supuso la creación de la figura del rol de “responsable de calidad” dentro de la organización. Esta persona es conocedora de todos los procesos y sus funciones se centran en coordinar y asegurar el cumplimiento estricto de los mismos. • SEGUIMIENTO Y CONTROL: El asegurarse que se cumplen con los objetivos marcados y tenerlos de alguna forma monitorizados, pudiendo medir el progreso de los mismos, es la tarea continua que permite llevar el pulso de la organización. Todo esto, por supuesto, en total concordancia con la aplicación continua de acciones correctoras, cuando sean necesarias. Los indicadores de seguimiento son proporcionados por cada una de las normas ISO implantadas, facilitándonos un cuadro de mando de la salud de nuestros proyectos, clientes, proveedores y recursos.

Cada proyecto presenta sus propias singularidades, pero se pueden distinguir dos grandes tipologías según la entidad que solicite el encargo. Las instituciones públicas conforman el primer bloque. Los proyectos convocados por este tipo de organismos vienen claramente definidos por el coste y el tiempo. Son inalterables y están perfectamente delimitados en los pliegos de los concursos públicos, por lo que el principal problema al que debe hacer frente un director de proyectos es materializar los objetivos en las condiciones establecidas. Las entidades privadas son el segundo grupo. La flexibilidad y continuos cambios en los objetivos son más comunes en este tipo de trabajos, es decir, la mayor dificultad en este tipo de gestiones es cumplir con los plazos previstos. Cada departamento de una misma empresa debe controlar los costes, el tiempo y los objetivos Esos son los principales parámetros en los que se apoya cualquier departamento de dirección de proyectos a la hora de encauzar y organizar un nuevo trabajo. La globalización ha conllevado a que cualquier proyecto adquiera una dimensión cada vez más internacional y por lo que dichos parámetros resultan, a su vez, más complejos técnicamente. El mercado es muy exigente. Disponer de un excelente equipo humano o contar con los medios técnicos necesarios no son suficientes argumentos para afrontar con las máximas garantías un nuevo reto profesional. Planificación y organización son dos valores indispensables que no se pueden pasar por alto bajo ninguna circunstancia. En definitiva el apoyar la mejora de una empresa en la mejora en la gestión de proyectos y como guía utilizar certificaciones estándar internacionalmente como las ISO son una garantía en el éxito de las organizaciones.

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El Método PRINCE2 Marlon Molina

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EL MÉTODO PRINCE2 PRINCE2 es un método para gestionar proyectos. El método nació como consecuencia de la búsqueda de una metodología para gestionar proyectos de tecnología en el gobierno Británico, y por la necesidad de complementar la implantación de Sistemas de Gestión de la Información basados en un marco de referencia llamado ITIL®. PRINCE tiene su nombre como acrónimo de Projects in Controlled Environments, con lo que denota su preferencia por el Control, el cual es uno de los objetivos principales. Por ejemplo, cuando inicia un curso de PRINCE2, antes de explicar qué es un proyecto y el ámbito de los mismos, se reflexiona en las razones por las que fallan los proyectos y se expresa la importancia del Control. PRINCE2 actualmente es un método genérico que se alimenta y se mejora con el aporte de miles de profesionales que gestionan proyectos en todos los sectores. Aun así, PRINCE2 es una marca registrada por el gobierno británico (registro de marca número 2861902). PRINCE2 es un método probado, actualmente tiene cerca de medio millón de profesionales certificados en todo el mundo, y hay gobiernos como el australiano o el surafricano que reconoce la certificación como formación profesional, igualmente el gobierno italiano ha decretado el uso de PRINCE2 como método para la administración. Desde mi punto de vista, hay tres características de PRINCE2 que lo diferencian de cualquier otro método, y que a su vez son sus puntos fuertes:

Marlon Molina Ingeniero en Computer Science Master, Security management Universidad Pontificia de Salamanca Global Advisory BoardMember at priSM Institute Ceo enTecnofor

Orientación a Producto Tal vez la mayor diferencia con cualquier método es que PRINCE2 tiene un enfoque a producto. Esto quiere decir que el resultado final debe ser un producto, y que los paquetes de trabajo de la gestión son también productos.

Para explicarlo mejor, supongamos que queremos organizar un evento en la ciudad de Madrid. En la mayoría de los métodos, podríamos llamar al proyecto “Organizar un evento en Madrid”, pero en PRINCE2 tenemos que llamarlo “Evento X en Madrid”, donde X nos da referencias del tipo de evento. Todo esto provoca a que pensemos todo el tiempo en el producto final, y no en las actividades. Procesos PRINCE2 define 7 procesos los cuales están organizados en orden cronológico: Puesta en Marcha de un Proceso, Inicio de un Proyecto, Dirección de un Proyecto, Control de una Fase, Gestión de la Entrega de un Producto, Gestión de Límites de Fase y Cierre de un proyecto.

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El Método PRINCE2 Marlon Molina

Los procesos determinan las actividades que deben realizarse y el momento en el que deben de ejecutarse. Estructura

Temáticas Las temáticas son las partes adaptables de PRINCE2 dependiendo del tamaño y alcance del proyecto. Las temáticas son elementos que están presentes en todo el proyecto y que deben gestionarse y revisarse constantemente. Las temáticas participan de todo el proyecto y ayudan en la dirección del mismo. PRINCE2 define 7 temáticas: Business Case, Organización, Calidad, Planes, Riesgos, Cambio y Progreso. Principios También son 7, los principios se mantienen en todo el proyecto y definen elementos constantes de los cuales no es posible desviarse. Por ejemplo, uno de los principios es el enfoque en productos, con lo que en todo momento debe mantenerse dicho principio, tanto para el producto del proyecto como para los productos que se generan como resultado de los distintos paquetes de trabajo. Otro principio muy relevante en PRINCE2 es la Gestión por Excepción, que permite al gestor de proyectos trabajar con tolerancias y en caso de que éstas se superen o que exista el riesgo, se crean planes de excepción que se escalan a la Junta de Proyectos para que apruebe o no las desviaciones, sin embargo, mientras se mantenga en los márgenes establecidos el Gestor de Proyectos toma las decisiones. Los principios son: Justificación Comercial Continua, Aprender de la Experiencia, Roles y Responsabilidades, Gestión por Fases, Gestión por Excepción, Enfoque en Productos y Adaptación. Plantillas La respuesta oficial a la pregunta de si PRINCE2 es un método para gestionar proyectos de cualquier tamaño es Sí. No obstante en mi opinión el método es tan simple y fácil de adaptar que en proyectos de gran tamaño podría resultar insuficiente.

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El Método PRINCE2 Marlon Molina

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Esta reflexión es como consecuencia a una de las fortalezas del método, y es que todos los roles del proyecto están escritos así como un kit completo con todas (o casi todas) las plantillas que necesitas para gestionar el proyecto. PRINCE2 no se queda en decir que debe haber un Business Case, sino que lo define y explica la composición del mismo, y la misma situación se presenta con todos los productos y documentos de Gestión y Control del método. Certificación Profesional PRINCE2 tiene un programa de certificación de profesionales en dos niveles: Fundamentos y Practitioner. Como todo programa, el primer nivel define los conceptos básicos y ayuda a empezar un proyecto, y el nivel de Practitioner requiere de experiencia y se enfoca en ayudar a guiar y dirigir un proyecto. Con el fin de poder gestionar programas de proyectos, OGC (la Oficina de Comercio del Reino Unido) ha creado un método y una certificación llamada MSP® (Managing Successful Programmes.

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Consideraciones a la hora de seleccionar una herramienta PPM

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CONSIDERACIONES A LA HORA DE SELECCIONAR UNA HERRAMIENTA PPM La selección de una herramienta PPM no es una elección sencilla ya que intervienen factores adicionales a la tecnología, tales como la madurez organizacional, procesos, metodologías, personas, y en general lo que denominamos su cultura empresarial. Aunque la tecnología no representa más del 20% de total de un proyecto PPM, el considerar todos los factores que intervienen, será lo que determine el éxito o fracaso de una implantación.

Rolando Ober inovaprimespain@inovaprime.com

Cuando una organización siente la necesidad de seleccionar una herramienta PPM, surgen naturalmente una serie de inquietudes pensando en tomar la mejor decisión y seleccionar la herramienta que mejor se ajuste a sus necesidades. Algunas de las preguntas que suelen hacer nuestros clientes son las siguientes:  ¿Cuáles son los factores que debería considerar de cara a realizar una selección?  ¿Cuáles son los beneficios de una solución en PPM?  ¿Cuáles son las empresas que están liderando el mercado?  ¿Qué solución es la que mejor se adapta a mi tipo de industria/problemática de negocio?  ¿Por dónde comienzo una inversión de PPM? ¿Cuánto cuesta un sistema de PPM? ¿Cómo se licencia, soporte?  ¿Cómo evitar las dificultades de una implantación PPM?  ¿Es SaaS una opción viable para el PPM? A continuación proponemos algunos pasos necesarios para enfrentar el desafío de comenzar la selección de la mejor forma posible:

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Ingeniero en Computación e Informática por la Universidad Mayor de Chile, y cuenta con posgrado en Marketing por la UAI Business School. Senier Account Manager en InovaPrime

Paso 1 – Identificar la necesidad real de una herramienta PPM Las soluciones PPM permiten a las empresas y al departamento TI obtener una visión holística de su organización de todo el ciclo de proyecto. Desde esta perspectiva, la alta dirección y los Directores de unidades de negocio, pueden ayudar al departamento TI a alinear los proyectos TI con la estrategia general del negocio. Características como incorporar presupuestos, definir plazos y establecer prioridades de los proyectos han sido diseñadas para adaptarse a la dirección de la organización. Además de ofrecer una mejor alineación con la inversión que realiza TI, las soluciones PPM proporcionan eficiencia a la hora de gestionar proyectos y recursos.


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Por ejemplo, reducir el número de proyectos redundantes le permite al equipo trabajar en iniciativas de mayor valor, conduce a una mejora de la productividad del equipo, e indirectamente reduce el tiempo y los costes asociados con la contratación de personal adicional. De esta forma, es necesario reconocer el valor que una herramienta puede aportar su organización por sobre lo que ya se tiene. Una vez que se reconoce esta necesidad, es necesario conocer y relacionar los componentes comunes de una herramienta PPM, junto con establecer el nivel de madurez organizativo.

Paso 2 – Establecer un nivel de madurez Evaluar el nivel de madurez que existe en su organización es un elemento clave y facilitador a la hora de asegurar el éxito no sólo de la elección de la herramienta, sino de la implantación y su futura adopción. Algunas áreas y preguntas a considerar para establecer este nivel son las siguientes:

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Consideraciones a la hora de seleccionar una herramienta PPM

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- Gobierno de TI. ¿Existe alguna metodología adoptada a nivel corporativo ej. PMI/Prince2? ¿Cuáles son los procesos involucrados en la gestión del presupuesto, gasto, planificación de proyectos? ¿Cómo se evalúa el gasto TI y sus proyectos frente a la estrategia de la organización? ¿Cómo se realiza la auditoría? - Gestión de la demanda. ¿Cómo se gestionan las nuevas solicitudes o peticiones? ¿Cómo se definen los roles y responsabilidades en la evaluación y gestión de la demanda? ¿Cuál es el flujo de trabajo actual? - Gestión del Portfolio. ¿Cuáles son las prioridades del negocio, cómo se clasifican y se utilizan para seleccionar los proyectos? ¿Cómo se determina el valor de negocio de un proyecto a evaluar? ¿Cuál es el proceso de revisión de costes, beneficios, planificación de horas, y riesgos antes de seleccionarlo y financiarlo? ¿Cuáles son los roles y responsabilidades para establecer prioridades, evaluar el valor del negocio, y realizar la selección de la demanda? ¿Existe un comité de revisión de prioridades establecido? - Gestión de Proyectos. ¿Cómo se carga la información relacionada a un proyecto? ¿Cómo se identifican los entregables de un proyecto? ¿Existe alguna revisión de las mejores prácticas y lecciones aprendidas? ¿Cómo se compara el coste actual y planificado vs. lo previsto o esperado? ¿Son los portfolios revisados y balanceados? ¿Cómo se integran en el proceso de control interno los beneficios y riesgos de un proyecto? - Gestión Financiera. ¿Cómo se realiza y establece el presupuesto? ¿Cómo sea realiza el control presupuestario? ¿Cuál es el ciclo de vida de los activos y cómo se realiza su seguimiento? - Gestión de Recursos. ¿La selección de recursos se realiza en base a disponibilidad y competencias? ¿La gestión de los recursos se basa ​en las prioridades del proyecto? ¿Existe algún proceso para gestionar el pool de recursos? ¿Existen revisiones planificadas de rendimiento? ¿Cómo se imputan las horas? - Comunicación. ¿De qué forma la organización comunica la información relacionada con PPM a los diferentes departamentos y todas las partes interesadas? ¿Cómo se gestiona el cambio organizativo y cómo se evalúa su impacto? Paso 3 –Evaluación de la herramienta Los analistas del mercado TI tales como IDC, Gartner y Forrester ponen a nuestra disposición diferentes análisis y clasificaciones que nos permiten saber cuáles son las empresas que están liderando el mercado PPM. Existen diversas normativas y modelos de carácter general para la evaluación de aplicaciones tales como ISO 9126 o ISO 14598. En base a estos modelos y nuestras propias experiencias desarrollamos un modelo basado en criterios de evaluación que permiten simplificar esta labor, antes de que hagamos la implantación de la herramienta:

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Consideraciones a la hora de seleccionar una herramienta PPM Rolando Ober

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Acá es importante considerar la cobertura de requisitos, lo ideal en este aspecto es comenzar del modelo de procesos de la organización, traducirlo a requisitos y validar el nivel de cobertura de cada uno de ellos. Este criterio así mismo debería tener un peso relativo mayor que el resto. De esta forma, al ir completando los formularios asociados a cada criterio del modelo, es posible tener una visión general no sólo en términos técnicos de producto, sino también permite considerar otros factores tales como la estrategia corporativa del fabricante, el roadmap del producto, el mayor o menor expertise que posee para un determinado tipo de sector, la mejor forma de abordar el licenciamiento, qué tan fácil o complejo es realizar las integraciones con otros sistemas existentes, presencia del fabricante en el mercado local, etc. Resumen de recomendaciones • • • •

Evaluar una nueva solución vs. extender la solución actual Evaluar el nivel de madurez actual y visibilidad que existe en su organización respecto a PPM Identificar cuáles son los deseos y necesidades desde tres perspectivas: Personas, Procesos y Tecnología. Evaluar a los fabricantes de soluciones PPM

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Noticias Últimas noticias de la asociación

3 de Mayo. Nuevo Miembro Honorífico de la AEPDP, para temas relacionados con “Las Tecnologías de la Información”. Demetrio Barragán Gallego Ingeniero en Informática por la Universidad Politécnica de Madrid. Executive MBA por el Instituto de Empresa Business School.

25 de Abril. Nuevo Miembro Honorífico de la AEPDP, para temas de “El Sector Aeronáutico y el Transporte Aéreo”. Alejandro Ibrahim Doctor Ingeniero Aeronáutico por la UPM y MBA por el IE

19 de Abril. Nuevo Miembro Honorífico de la AEPDP, para temas de “Desarrollo Profesional y Nuevos Enfoques”. Daniel Echeverria-Jadraque Doctor Ingeniero de Caminos, Canales y Puertos por la UPM.

17 de Abril. Nuevo Miembro Honorífico de la AEPDP, para temas de “Economía y Telecomunicaciones”. Antonio García Zaballos Doctor en Economía por la Carlos III de Madrid.

15 de Abril. Nuevo Miembro Honorífico de la AEPDP, para temas de “Innovación” Juan Carlos Yelmo García Doctor en Telecomunicaciones (ETSIT UPM)

Convocatoria de jornadas y seminarios gratuitos de formación: Lean Service Management (colabora Gedos) 1 de junio. Sevilla. Seminario organizado con ETICOM 2 de junio. Málaga. Seminario organizado con ESESA Gestión ágil de proyectos tecnológicos y de innovación (colabora Innosis) 6 de junio. Cádiz. Jornadas organizadas con TECNOBAHÍA 13 de junio. Sevilla. Jornadas organizadas con ETICOM

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Actividades en “la red” Abril – Mayo 2011

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De la bolsa de profesionales al fomento del empleo de los PM Es misión de la Asociación Española de Profesionales en Dirección de Proyectos - AEPDP luchar contra el desconocimiento que existe sobre nuestra profesión, desconocimiento por parte de las empresas y el mercado. Hoy en día se hace imprescindible la utilización de las nuevas tecnologías en la búsqueda activa de empleo. Es un mecanismo útil y transparente para poner en contacto a los demandantes de empleo y a las empresas que lo ofrecen.

Desde la AEPDP no podíamos perder la oportunidad de contar con un portal de estas características como herramienta. Una herramienta para promover el interés y reconocimiento de la profesión de Dirección de Proyectos y contribuir a la consolidación de su mercado laboral. Nuestro portal dispondrá de un apartado específico de “Bolsa de profesionales” que permitirá a las empresas acceder, con seguridad y garantía, a profesionales de reconocida solvencia. Por otro lado, las empresas tendrán a su disposición un portal donde publicar sus ofertas de empleo, por si fuesen del interés de alguno de nuestros asociados.

Soporte a la colaboración entre asociados Con el objetivo de disponer de una plataforma que permita gestionar el conocimiento de los miembros de la asociación, en breve se pondrá disposición de los mismos un sistema donde podrán: • Colaborar en el desarrollo de las diferentes líneas de trabajo, permitiendo la gestión de tareas • Compartir documentación y enlaces • Comentar y discutir diferentes temas • Consultar el calendario de a AEPDP •Compartir nuestros datos de contacto Entre todos, conseguiremos tener un lugar de referencia desde el que podamos enriquecer la profesión.

LinkedIn En el grupo abierto de la red profesional LinkedIn ya somos más de 850 miembros. Se han ofrecido más de 15 promociones. Han promovido 3 ofertas de empleo. Se han establecido más de 50 debates.

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Miembros Institucionales Empresas y organismos que apoyan y colaboran con la asociaci贸n

CPIIA y CPITIA

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linkedin.com Grupo AEPDP

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Project Management Iberoamericano  

Revista bimensual de la Asociación Española de Profesionales en Dirección de Proyectos. Edición I. Mayo 2011

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