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HIDDEN POTENTIAL

MAGAZIN NR 2

2013

www.aeon-group.com

HIDDEN POTEN TIAL DAS MAGAZIN DER AEON CONSULTING GROUP

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Für uns hoffnungslos anachronistisch: „Der Change muss in die DNA der Mitarbeiter eingepflanzt werden!“ „Ein guter Chef ist einer, der die Arbeitskraft seiner Mitarbeiter optimal ausbeutet und sie dabei trotzdem glücklich macht.“ Die ernst gemeinte Aussage in dem vielfach ausgezeichneten Film Work Hard, Play Hard 2012 und das Zitat eines Arbeitspsychologen in der Frankfurter Rundschau 2012 markieren einen Rückfall in die Anfänge der frühen Moderne. Das passt für uns nicht mehr – weder als „Denke“ noch als Haltung noch als Ansprache von Mitarbeitern. Diese Sprachbilder machen deutlich, dass sich Führung zu einem großen Teil nach wie vor auf die (Ziel-)Ökonomie reduziert. Dass es das Maschinendenken des frühen 20. Jahrhunderts mit Mitarbeitern als „Rädchen im Getriebe“, die man formen, unterstützen, kontrollieren und entwickeln muss, immer noch gibt. Die negative Wirkung dieses reduzierten Menschen- und Organisationsbildes zeigt am Arbeitsplatz, in Statistiken, Ge Gerüchten und Geschichten viele Gesichter: Silodenken und Abschottung, wenig Kommunikation, Überforderung der Führung, Atemlosigkeit und Burnout.

ivität etc. in ienz, Produkt fiz Ef , d die ät it iv ere Kultur un die Effekt rhalten. Uns eine Kultur, ve t ich hier en zu ill er om „W ot M , ob en können erleben im uns wie R ag d , fr rt un st de n lb e an sie or be ff se le au Wir n, die sich gehen oder di lt und uns he eg el sc w st en rt kt M do un s n lp den Mitte en jedoch au fen, ob sie vo darin besteh cheidung tref Unternehmen en?“, und dann die Ents beit überhaupt ar füllen wollen. wartungen er Er gestellten nnell Humberto R.

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Collective Mindfulness ist die Voraussetzung für Adaptabilität. In erster Linie ist sie ein Kulturproblem. Praxisrelevant ist daher die Frage, wie sie sich in einer Unternehmenskultur verankern lässt. Sie setzt psychosoziale Entwicklungen voraus, die mehr Zeit brauchen als der technologische Fortschritt. Etablierte Organisationen, die an Zielökonomie und Effizienzparadigma festhalten, haben damit Mühe. Daher sind mittlerweile Personen und Systeme gefragt, die in vielerlei Hinsicht Neuland betreten. Im Sinne Dirk Baeckers sind das Menschen, die sich für die analoge Seite des Unternehmens – und damit für Intuition, Gefühle, Ideen, Synergien etc. – verantwortlich machen. Es geht also darum, mehr Bewusstsein für das soziale Betriebssystem Unternehmenskultur zu schaffen. Die innovativen Unternehmen des 21. Jahrhunderts werden entdecken, dass Geistesgegenwart im Umgang mit Menschen, Maschinen und Ideen die knappste Ressource von allen ist. Sie werden entdecken, dass nur der Mensch diese Ressource bereitstellen kann. Dies wird die innere Organisation von Unternehmen grundlegend verändern. Wenn der Computer immer mehr das übernimmt, was verstärkt mit der digitalen Seite unseres Seins verbunden ist: Zahlen, Daten, Fakten, Analysen etc., wird es für Unternehmen einen Unterschied machen, wenn Menschen sich für die analoge Seite des Unternehmens verantwortlich machen: Intuitionen, Gefühle, Ideen, Synergien etc. Dirk Baecker, Navigation in der Welt der Formen, 2008

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Das analoge Neuland ermöglicht Organisationen, in der Komplexität handlungsfähig zu bleiben, weil es Räume aufmacht, in denen Menschen grenzüberschreitend, abseits von Hierarchie und Silos, einen Dialog eröffnen und so das System aus unterschiedlichen Perspektiven reflektieren. Menschen können in Kontakt kommen, sich vernetzen, neue Erfahrungen machen und ihre Möglichkeiten nutzen. Darin liegt das Potenzial kollektiver Intelligenz, hier können Beobachtungen weitergegeben und ausgetauscht, kann Collective Mindfulness gelebt werden. In diesem Neuland entsteht Vitalität durch Menschen, die kommunizieren. Die riskieren und sich zumuten. Vitalität kann nicht in ein Unternehmen „hinein gemanagt“ werden. Sie entsteht, wenn es im Unternehmen Strukturen gibt, in denen sich Menschen vernetzen können. Vitalität könnte beinahe als das „Geheimnis einer Organisation“ bezeichnet werden. Schwer zu fassen und zu beschreiben, aber spürbar.

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Organisationen entwickeln sich über Kommunikation, Abstimmung und Vereinbarung. Organisationen entwickeln sich weiter, wenn sie Räume und Strukturen schaffen, in denen sich menschliche Potenziale entfalten und vernetzen können. Liebig und Albrecht, Vitale Systeme, 2010

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Ob in der Mitarbeiterschaft ein Gefühl von Selbstwirksamkeit oder eher Ohnmacht gegenüber unübersichtlichen, überlastenden Verhältnissen herrscht, ist ein fundamentaler Unterschied.


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Vitalität kann entstehen, wenn wir uns neue Fragen stellen: Anstelle von „Was und wen müssen wir entwickeln?“ oder „Wie kippen wir die Veränderung ins Unternehmen?“ wird es um die Fragen gehen: „Was bringen die Menschen in diesem Unternehmen mit?“ und „Wo sind die Potenziale des Unternehmens?“ Und wir werden häufiger die Frage stellen müssen: „Was lernen Menschen in unserem Unternehmen aus der Art und Weise, wie man mit ihnen umgeht?“

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NEIN SAGEN Wenn Organisationsmitglieder subtil Geringschätzung erfahren, wenn strukturelle Ungerechtigkeiten vorkommen, wenn Offenheit und Feedback unterbunden werden, ergibt sich die Notwendigkeit, NEIN zu sagen zu Strukturen und Beziehungsritualen, die Vitalität verhindern. Die Fähigkeit, NEIN zu sagen führt dazu, den Status quo zu hinterfragen. Dabei geht es nicht darum, mit Traditionen zu brechen und die Welt auf den Kopf zu stellen, sondern sie vernünftig einzurichten.


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STIMMIGKEIT STEIGERT VITALITĂ&#x201E;T Eine Kultur der Stimmigkeit drĂźckt aus, in welchem AusmaĂ&#x; Menschen im Unternehmen ein durchdringendes, dynamisches GefĂźhl des Vertrauens entwickeln kĂśnnen.


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welchem AusmaĂ&#x; eine Die erlebte Stimmigkeit drĂźckt aus, in s GefĂźhl des VerPerson ein durchdringendes, dynamische die sich im Verlauf n, trauens darauf hat, dass (1) Erfahrunge Umgebung ergeben, des Lebens aus der inneren und äuĂ&#x;eren ersehbar sind oder in strukturierbar, erklärbar und damit vorh nen! (2) die Ressourcen diese Richtung konstruiert werden kĂśn rungen zu begegnen, zur VerfĂźgung stehen, um den Anforde dass Anstrengung und (3) die Anforderungen bedeutsam sind, Engagement sich lohnen. Aaron Antonovsky, Titel, 1997

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Aufgrund neurophysiologischer Erkenntnisse (Grawe 2004, Hüther 2012 u. a.) können wir davon ausgehen, dass bei Menschen ein Sinn, eine neurobiologisch zentrale Empfindungsfähigkeit für aufbauende, stimmige Verbundenheit angeboren ist. Diese

Empfindungsfähigkeit

ist sozusagen das innere Messinstrument, das uns differenziert darüber Auskunft gibt, ob und wie unser Bedürfnis nach verträglicher materieller (Luft, Temperatur usw.) und menschlicher Umgebung, nach Angenommensein, nach Zugehörigkeit, nach Resonanz befriedigt wird. Wenn wir von unseren nächsten

positive Resonanz

auf unser Dasein erhalten, wenn Mitmenschen also unser Bedürfnis nach Zugehörigkeit befriedigt wird, dann entsteht Stimmigkeit (Zugehörigkeitsgefühl, aufbauende Bindung, tiefes Vertrauen). Der Sinn für Kohärenz und das Kohärenzgefühl hängen eng miteinander zusammen. Während der Sinn für Kohärenz jedoch angeboren ist, entsteht das Kohärenzgefühl durch resonante Beziehungen, durch Kommunikation. Deshalb ist Kommunikation im sehr weiten Sinne das entscheidende Instrument zur Anregung bzw. Erzeugung von Stimmigkeit.

LEAD IN A PERMANENT BETA Vital Leaders bleiben in Dilemmas und Widersprüchen lebendig, leben in Doppelbewegungen zwischen den Polen, nehmen die Gleichzeitigkeit von Gegensätzen an, generieren aus der Spannung Energie. Sie nehmen sich Zeit für die Regeneration und stärken ihre Widerstandskraft für Krisen.


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Be AWAKE, be aWaRE --RE-BALAnCe --- CuLTiVATe Was kĂśnnte aus uns werden? KĂśnnten wir statt Mauern und Gräben auch BrĂźcken bauen? Statt uns nur vom Leben formen zu lassen, kĂśnnten wir auch unser Leben gestalten? Statt mit diffusem Zynismus in die Zukunft zu schauen, kĂśnnten wir Begeisterung fĂźr die Gegenwart entwickeln? Statt so weiterzumachen wie bisher, kĂśnnten wir nicht versuchen, Ăźber uns hinauszuwachsen? Statt nur Ressourcen auszunutzen, kĂśnnten wir nicht auch unsere menschlichen Fähigkeiten entfalten? Statt den Preis des DazugehĂśrenwollens in der Währung â&#x20AC;&#x17E;Anpassungâ&#x20AC;&#x153; zu bezahlen, kĂśnnten wir nicht auch gemeinsam wir selbst sein? VIA PUNK 2013 inspiriert von Gerald HĂźther, Wer wir sind und was wir sein kĂśnnten! Ein neurobiologischer Mutmacher, 2011















 







 













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Es gibt nicht nur das Risiko, h zu viel zu riskieren, es gibt auc n. ren. iere skie risk zu ig wen das Risiko, zu ich sich iebt sch en end Dem Geh der Weg unter die FĂźĂ&#x;e. Design Vitalises Ideas, special thanks to Larissa Cerny

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* wir entschieden am 6. Juni 2013 es brauc aucht ht etwas Lebendiges, am 13. Juni waren en wir soweit: ViA PUNK, ... wir bitten mit unvermeidlichen inconsistenzen groĂ&#x;zĂźgig ig umzugehen ... wir tun das auch ... wir bleibe ben n dran!

Martin Walser

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Es ist an der Zeit, dass wir als Berater uns selbst und damit auch unseren Kunden eine veränderte Sichtweise auf Organisationen, Fßhrung und Arbeit ermÜglichen. Dazu tragen andere Fragen bei, die wichtiger sind als die, ob das Neue besser ist als das Alte. Durch sie entstehen neue Perspektivenund daraus Ideenräume, die auf die zukunftsbezogenen Herausforderungen inspirierende Antworten geben kÜnnen.


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ViA Punk  
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Out of our newest publication HIDDEN POTENTIAL 2013 comes ViA Punk - Highly ambitious and widely inconsistent!