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Gesti贸n del patrimonio familiar, lecciones de una crisis Instituto de la Empresa Familiar


PRESENTACIÓN

Sr. D. JOSÉ MARÍA MICHAVILA Managing Partner de MdF Achievers BIENVENIDA Y PRESENTACIÓN DE LA JORNADA

Sr. D. SIMÓN PEDRO BARCELÓ Presidente del Instituto de la Empresa Familiar

Índice

1.

CONFERENCIA: EXPERIENCIA FAMILIAR

Sr. D. JOSÉ MANUEL ESPÍRITO SANTO SILVA Miembro del Consejo Superior de Grupo Espírito Santo 2.

CONFERENCIA: EXPERIENCIA INTERNACIONAL

Sr. D. ADAM WETHERED Cofundador de Lord North Street, Ltd. 3.

COLOQUIO

4.

MESA REDONDA: EXPERIENCIAS DE IMPORTANTES FAMILY OFFICES

Moderador: Sr. D. JOSÉ MARÍA MICHAVILA Managing Partner de MdF Achievers Ponentes: Sr. D. JOSÉ ARNAU Director de la Oficina Patrimonial Ponte Gadea Sr. D. BORJA PÉREZ ARAUNA Vicepresidente de Timón, S.A. Sr. D. PABLO SERRATOSA Presidente del Grupo Zriser 5.

COLOQUIO

6.

CONCLUSIONES

Sr. D. DANIEL DE FERNANDO Managing Partner de MdF Achievers Sr. D. PEDRO J. ESCUDERO Director General de Banco Espírito Santo, S.A. Sucursal en España 7.

DESPEDIDA Y CIERRE

Sr. D. FERNANDO CASADO Director General del Instituto de la Empresa Familiar Sr. D. BORJA GARCÍA NIETO Presidente del Círculo Ecuestre

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Presentación

Sr. D. José María Michavila Managing Partner de MdF Achievers

Buenos días. En primer lugar quiero dar las gracias a Borja García Nieto y al Círculo Ecuestre por acogernos en esta tan noble y digna sede del Círculo Ecuestre de Barcelona. Gracias a Banco Espírito Santo, singularmente a José Manuel, por el patrocinio de estas jornadas que el Instituto de la Empresa Familiar con su director general Fernando Casado y su presidente, Simón Pedro Barceló, hacen conjuntamente con MdF Achievers que es un multifamily office con la que empezamos a trabajar en el año 2008. Simplemente quiero darles las gracias a todos y también darles la bienvenida. Darles las gracias por su presencia y estimularles a todos a la participación. Este es un encuentro que hacemos a puerta cerrada con el objetivo de que nos sea útil a todos los que tenéis una agenda muy ocupada y sacáis parte de vuestro tiempo para estar hoy aquí con el propósito de que parte de lo que digamos hoy aquí os sea útil. En ese sentido, estimularos a participar en los coloquios y en los debates con la libertad de saber que sólo nos

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escuchamos entre nosotros mismos, es decir, no hay asistencia de la prensa, lo cual facilita el coloquio abierto para ser más constructivos. Tiene la palabra para inaugurar estas jornadas Simón Pedro Barceló, que como saben Vds. es un empresario de coraje y de éxito en tiempos difíciles, que a pesar de las dificultades ha seguido expandiendo una empresa que para los españoles es motivo de satisfacción porque cuando vemos el letrero de la calidad de Barceló fuera de España nos sentimos muy contentos. Simón Pedro Barceló también preside el Instituto de la Empresa Familiar, esa organización civil que tan bien ha sabido entender el papel de los empresarios y que tanto ha hecho por el papel de los empresarios. Con Fernando Casado al frente como director general, ha conseguido que el IEF sea entendido, reconocido y en algunas ocasiones, apoyado también por los poderes públicos. Muchas gracias Simón Pedro por estar hoy aquí inaugurando estas jornadas.

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Bienvenida y presentación de la jornada

Sr. D. Simón Pedro Barceló Presidente del Instituto de la Empresa Familiar

Muchas gracias José María. Buenos días a todos. Quiero agradecer vuestra presencia y en especial la de todos los ponentes. A MdF Achievers y al Banco Espírito Santo por el patrocinio de esta jornada. Como sabéis las personas que conocéis el IEF, desde hace años llevamos mucho tiempo reflexionando sobre la figura de los Family Offices. El primer seminario sobre este tema lo organizó el IEF siendo presidente José María Serra en 1999, por lo tanto hace ya más de 10 años. Por aquél entonces era un instrumento muy poco conocido en España pero muy utilizado ya por grandes patrimonios de Reino Unido y de los EE UU. Con el tiempo y sobre todo con el crecimiento económico que hemos vivido en España hasta hace dos años, ha ido aumentando de manera progresiva el interés en ello. Al principio, lo que más llamaba la atención en las jornadas que organizábamos eran los diferentes tipos de oficinas familiares; el volumen de los recursos que gestionaban; su estrecha vinculación al fuerte desarrollo que ha vivido la banca privada en nuestro país; los instrumentos que utilizaban y las importantes inversiones que se hacían a través de ellos.

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La crisis que estamos viviendo no ha reducido ni un ápice el interés en estos elementos, todo lo contrario. Por eso, en estos últimos meses hemos creído conveniente profundizar más en su conocimiento. Sin embargo, como en casi todos los ámbitos de nuestra vida y de nuestras empresas, el cambio de la coyuntura social y económica ha desplazado el foco de atención de los Family Offices hacia otros aspectos sobre los que, seguramente, también se va a hablar hoy aquí. Permítanme que aproveche estas palabras de bienvenida para referirme a algunos de estos temas. En estos momentos el entorno económico y político en España sigue siendo muy complicado. Es cierto que las noticias que nos trasladan nuestros socios nos permiten pensar que la caída ha tocado fondo en la mayoría de los sectores de actividad. En casi todos, incluidos los más vinculados a la construcción, las cifras de ventas están creciendo ligeramente. Sin embargo, los niveles de facturación a nivel nacional están muy lejos de los del año 2007. Por tanto, para los que dirigimos empresas familiares lo más importante es asumir que esta situación de estancamiento quizá va a durar algún tiempo. También es necesario entender que la estrategia a seguir tiene que dotar a nuestras empresas de una gran flexibilidad y capacidad de reacción ante los posibles cambios que están por venir, incluso cuando esto pueda suponer un menor crecimiento. Creo que lo que ha determinado el éxito o el fracaso de los gestores de patrimonio en estos últimos meses ha sido también el contar con esa capacidad de adaptación y haber podido combinarla con una adecuada gestión de los riesgos y de las oportunidades que han aparecido. Nuestra visión a largo plazo de la empresa seguramente se está trasladando también, sobre todo en estos elementos, a la gestión que se está llevando a cabo en los Family Offices. Hay tres elementos de la coyuntura económica sobre los que debatimos mucho en el IEF y que están teniendo una gran influencia en nuestras empresas y en nuestros patrimonios: la crisis financiera, la crisis inmobiliaria y el sistema impositivo. Respecto a la crisis financiera y después de unos meses muy difíciles para España, parece que de nuevo se está teniendo acceso a recursos en los mercados financieros internacionales. Desgraciadamente no parece, sin embargo, que esa ligera mejora vaya a significar que las empresas, sobre todo las PYMES, puedan obtener nuevas líneas de crédito. La razón principal es que los recursos que obtenemos del exterior están siendo utilizados en su inmensa mayoría para financiar el déficit público, de ahí que su reducción sea para nosotros, en el IEF, una cuestión prioritaria. Esto supone un reto muy importante para muchas empresas ya que sólo pueden recurrir a la autofinanciación para crecer y financiar sus actividades. Supongo y estoy convencido que hoy aprenderemos más sobre el tema que también lo estará siendo para los Family Offices, aunque en algunos casos, la liquidez generada a lo largo de los años anteriores les permite ver este escenario de crisis desde otra óptica, como una gran oportunidad para crecer. No podemos olvidar tampoco que algunas empresas están recurriendo a los recursos de sus Family Offices para recapitalizarse. Por esta razón, creo que desde un punto de vista financiero, los Family Offices pueden ser un instrumento que aporte una gran fortaleza al negocio tradicional de las familias al apuntalar sus recursos propios o inyectar el dinamismo que supone una diversificación bien diseñada y gestionada. También quería introducir en el debate una pequeña reflexión sobre los problemas del sector inmobiliario. Muchos de los Family Offices que han pasado por nuestras jornadas estos últimos años tienen en sus estructuras una sociedad dedicada a actividades inmobiliarias. Como es lógico, casi nadie está pensando en estos momentos en ampliar este tipo de inversiones, sobre todo en nueva promoción y construcción en España. En el IEF nos preocupa la crisis en este sector, pero también creemos que su falta de atractivo puede potenciar el desarrollo de otras actividades. En este sentido, el aumento del porcentaje de recursos

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del Family Office en otras actividades seguro que puede ayudar a ser más competitivos. Seguramente estamos hablando de unas inversiones con rentabilidades más modestas que las que hemos visto en el pasado, pero también más sostenibles en el tiempo en línea con el tipo de negocios con el que las empresas familiares nos sentimos más identificados. El tercer tema del que quería hablarles es el del sistema impositivo. Me parece que hemos elegido muy bien la fecha de este seminario. Hace muy pocos días que hemos conocido cuáles pueden ser las principales modificaciones del marco fiscal que van a entrar en vigor el año próximo, lo que nos permite tratar de avanzar hoy, con la ayuda de los expertos convocados aquí, el efecto que pueden tener en los patrimonios empresariales y familiares. No por esperados los incrementos impositivos son menos negativos. Hace tiempo que en el IEF nos temíamos que se iba a producir una subida de impuestos. Nosotros éramos partidarios de introducir algunas modificaciones en el esquema vigente, pero en ningún caso deberían suponer un aumento de la presión fiscal. En primer lugar, porque merma nuestra competividad; en segundo lugar, porque pensamos que lo que hay que hacer ahora es incentivar fiscalmente la inversión, no penalizarla y en tercer lugar, por la distorsión que estos cambios van a generar a la hora de decidir dónde y cuándo vamos a invertir. Todos estos cambios nos lo ponen más difícil a los ciudadanos y a las empresas a la hora de decidir dónde invertir nuestros ahorros y hacen más necesarios que nunca escuchar la opinión de los expertos. Con ellos les voy a dejar finalmente deseándoles que disfruten de la jornada y animándoles, como decía José María, a participar en los debates que van a tener lugar a lo largo de la mañana. Muchas gracias. Es para mí una satisfacción igualmente presentarles a José Manuel Espírito Santo Silva que comenzó trabajando en el Banco Espírito Santo de Lisboa en 1969, donde empezó su carrera en el departamento internacional del Banco Espírito Santo después de graduarse en Económicas y Administración de Empresas en Portugal. En 1975, tras la nacionalización del banco, trabajó como consultor económico en Ocean Wilsons en Londres, una filial de Lee Brothers, donde estuvo hasta 1977. En ese año se mudó a Laussane (Suiza) donde fundó la compañía bancaria Espírito Santo de la que fue nombrado presidente en 1992. Desde la privatización del Banco Espírito Santo en ese mismo año, es miembro de su comité ejecutivo y responsable de banca privada internacional. Entre otros cargos es vicepresidente de Financial Group, miembro del consejo de administración de International Holding, de Financial Espírito Santo y del Banco Espírito Santo de Venecia. Les dejo con José Manuel. Muchas gracias.

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Conferencia: Experiencia familiar

1. Sr. D. José Manuel Espírito Santo Silva Miembro del Consejo Superior de Grupo Espírito Santo

Muchas gracias por tu presentación. Primero de todo agradeceros a todos vuestra presencia. Voy a intentar hablar un ‘portuñol’. Mi castellano no es muy bueno pero intentaré hacerlo lo mejor posible. No se si sabré presentaros las partes técnicas de la empresa familiar. Para eso hay gente mucho mejor que sabe más que yo. Lo que os voy a enseñar es mi experiencia a mis 65 años. La experiencia de una familia de más de 140 años y que por tanto, durante este periodo, ha tenido tiempo de atravesar muchas crisis. Empezaré por presentar una breve genealogía de la familia Espírito Santo. El promotor fue mi abuelo que nació en 1850 y de su segundo matrimonio tiene una línea de sucesión donde estoy yo. Tuvo una hija y tres hijos: José, Ricardo y Manuel que era mi padre y es la rama de donde salgo yo. Fuimos 14 hermanos de los que tres murieron siendo niños. Al final sobrevivieron 11 y 11 no eran muchos; la familia de mi mujer con la que me casé hace 40 años son 17 hermanos. Por tanto, yo tengo un full time job que es el Banco Espírito Santo y luego un full time job que es la familia. Soy el número 11 de los 14 y os voy a hablar de Manuel Ricardo y Antonio, que fueron los que tomaron dentro de

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la rama familiar una posición muy importante de liderazgo. Os voy a enseñar los marcos históricos más importantes del grupo. En 1879 es cuando a título individual mi abuelo desarrolla actividades de cambio en Lisboa. Es bueno saberlo para que vean la proximidad de la familia Espírito Santo con España, puesto que mi abuelo era representante en Portugal de Lotería Española. Con eso ya ven las conexiones que había con España. En 1876 se funda la Casa Bancaria Espírito Santo. En 1936 hace la función de banco comercial de Lisboa y da origen al Banco Comercial de Banco Espírito Santo. En 1973 con el City Bank fundamos un banco en Angola y en 1975 con la ‘revolución de los claveles’ fue nacionalizado, digamos que se produjo la confiscación del Banco Espírito Santo y la familia crea Espírito Santo International Holding en Luxemburgo. En 1976 bajo el liderazgo de mi hermano, Manuel Ricardo en Portugal, la Espírito Santo Holding, y después de que Portugal entrara en la CE, da inicio a actividades bancarias en Portugal y se abre el Banco Internacional de Crédito. Desde 1869 hasta hoy, hace ya más de 140 años, la familia ha atravesado varias crisis en Portugal. Varias crisis que empezaron con la implementación de la República en 1910. El centenario de la República es hoy precisamente, el 5 de octubre, que además es fiesta en Portugal. En 1914 la I Guerra Mundial, en 1939 la II Guerra Mundial, en 1961 el inicio de la crisis por la guerra colonial y 1974 la ‘revolución de los claveles’. En marzo de 1975 se produce la nacionalización del banco y más del 65% de la economía portuguesa. Con la nacionalización de la banca, el grupo familiar se quedó reducido a sus antiguos inmuebles (casas y fincas) porque sus participaciones financieras fueron nacionalizadas, yo diría confiscadas. Los principales accionistas recibieron cerca del 15% de sus activos en bonos del tesoro a 25 años con una tasa de interés a 2,5%. Esto fue la compensación por la nacionalización del banco. Esta fue la crisis más grave en términos familiares que pasamos pues cerca del 85% del patrimonio fue confiscado. Cuando sucedió la ‘revolución de los claveles’, en abril de 1974, era presidente del grupo mi hermano mayor Manuel Ricardo, que había sucedido a mi padre que falleció en enero de 1973, un año antes de la revolución. En el inicio de la revolución la decisión de la familia fue la de continuar en Portugal y seguir con la gestión del grupo como veníamos haciendo desde hacía tres generaciones. En el fondo fue una revolución demócrata para terminar con la dictadura y los militares querían terminar con la guerra colonial. La decisión fue quedarnos. Pasados doce meses de la revolución de abril de 1974, la situación política en Portugal se iba degradando día tras día. En marzo de 1975 con el golpe de la izquierda militar, el general Spínola fue depuesto por un general que tuvo cotas de poder soportado por la izquierda sindicalista y la izquierda militar. En aquel momento había partidos que apoyaban a Salazar pero no había partidos organizados. El único partido organizado clandestinamente era el partido comunista y con la revolución, el partido comunista sale de la clandestinidad y consigue alcanzar cotas de poder en un año. El 11 de marzo de 1975 estábamos en el banco y esa misma noche los principales responsables de los grupos económicos son arrestados. Incluso yo, que era subdirector del banco con 29 años fui a la cárcel. Fueron cinco meses muy duros pero diré que fuimos bien tratados. Estuvimos tres meses en una cárcel militar y después nuestros abogados nos pusieron en cárceles comunes donde se podía circular a lo largo del día. Cuando nos ponen en libertad cinco meses después, el 70% de la economía portuguesa estaba nacionalizada: los bancos, los transportes, la electricidad, las fábricas de cemento, las metalúrgicas, absolutamente todo. Imposibilitados para trabajar en Portugal decidimos organizar un grupo desde el exterior y el primer paso era encontrar una familia en España con la que contar para unirnos. El Marqués de Deleitosa le prestó a mi madre su finca en La Puebla de

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Montalbán, cerca de Toledo y ahí nos trasladamos. Señalar que hacía 39 años desde que los Marqueses de Deleitosa habitaron nuestra casa junto a sus hijos huyendo de la Guerra Civil Española. Desde la Puebla de Montalbán organizamos un grupo con el gran activo que teníamos que era el nombre Espírito Santo y que debido al gran trabajo realizado por la primera y segunda generación y seguida por la tercera que era la mía, el nombre era el gran activo que teníamos y había también un espíritu de gran responsabilidad hacia ese nombre y un gran espíritu de unión. Desde los primeros días muchos amigos y clientes solicitaron a la familia que nos organizáramos fuera pues era la tercera generación y había tres generaciones de clientes que trabajaban con el banco. Existía una fidelización muy grande por parte de los clientes. La nueva estructura del grupo fue organizada por la jerarquía de governance del banco; la que existía antes, por mis dos hermanos mayores, Manuel Ricardo y Antonio, ya fallecidos, y por dos primos míos, Antonio Ricciardi y Ricardo Espírito Santo Salgado, actualmente presidente del grupo y finalmente yo, que soy vicepresidente del grupo financiero. Desde 1976 el grupo se reorganizó con base en Luxemburgo, Reino Unido, Suiza, Brasil y España. Era imposible trabajar en Portugal. Desde 1975 a 1986, año en el que Portugal se unió a la CE era imposible trabajar. Con la privatización del banco en el año 91 la familia regresa a Portugal y desde entonces, estamos presentes en Europa, Brasil, EE UU, África, Asia y Medio Oriente con cerca de 15.000 colaboradores y presentes en el sector financiero, sanitario y agroindustrial. La privatización del banco fue una oferta pública, fue en la bolsa y nosotros éramos tratados como cualquier otro grupo corriente y no por haber sido dueños del banco teníamos ventaja. La única ventaja era que la comunidad financiera internacional sabía que estábamos interesados y nadie se presentó a la compra, pero nosotros no sabíamos si había alguien o no. La oferta que hicimos no podía ser una oferta como si fuéramos los únicos. Tuvimos que tirar alto para tener la certeza de que nos quedábamos con el banco. Fue nacionalizado en 1975. Tenía un accionista que no cuidaba del banco que era el accionista Estado. Tuvimos la suerte de que se quedaron funcionarios de gran categoría y calidad y que siempre contactaban con nosotros con la esperanza de que algún día pudiésemos regresar y así lo hicimos. Entonces el banco tenía 6.000 empleados y 220 sucursales y el banco era un brazo de la Administración Pública. Había familias completas trabajando en el banco. La fuerza principal del banco era el nombre, el nombre Espírito Santo. Sobre mi experiencia, los secretos del éxito para esta reorganización fueron el respeto a nuestros líderes y la capacidad de fidelizar un volumen importante de inversores y clientes y también tener un grupo de colaboradores de altísima cualidad. Colaboradores que seguimos teniendo hoy en día y que muchos están hoy sentados aquí con nosotros. Ninguna empresa familiar posee éxito sin sus colaboradores. Eso es un marco muy importante en nuestra organización. Y después la familia tiene la capacidad de trabajar más tiempo que los otros. Despertarse más temprano y acostarse más tarde que los otros. En este momento, debido a que ya no están mis dos hermanos mayores me ha tocado a mi la responsabilidad de mi rama familiar. Es, en realidad, un gran compromiso ser responsable de un grupo familiar compuesto por una familia muy numerosa: 6 hermanos vivos y más de 40 sobrinos con edades que varían entre los 58 y los 30 años y algunos con un carácter más difícil que otros. Yo tengo 65 años, por lo que estoy muy cerca de mis sobrinos mayores. La responsabilidad es grande y al mismo tiempo, tienes la sensación de poder contribuir para la unión de generaciones futuras y trabajar para su futuro. En mi día a día me siento en el deber de dar ejemplo y de estar atento a los más jóvenes y poder enseñarles lo mejor de mi experiencia, aunque algunas veces no te comprendan o sientas envidia por parte de algunos.

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Mi actuación fue facilitada cuando al empezar esta organización seguí el consejo de mi amigo Mariano Puig que me dijo que constituyese una empresa familiar para mi gran familia y que esa empresa familiar representara mi rama en el grupo; y así decidí hacerlo y hoy mi rama es una empresa familiar que representa el 16% del capital del grupo y que juntamente con mis primos tenemos el 80% del control. Para constituir esa empresa familiar decidí participar en un congreso de empresas familiares organizado por IMD de Lausanne; fue ahí donde empecé mi estructura familiar. Estuve dos días en el congreso y decidí invitar a dos de los ponentes para venir a Lisboa y estuve reunido con ellos. Les expuse la estructura del grupo y les pedí que me presentasen una propuesta para hacer una empresa familiar. Decidí reunir a toda la familia, mis hermanos, hermanas y sobrinos. Pasamos un día trabajando, presentando el proyecto y viendo las conveniencias de hacer una empresa familiar. Aprobado el proyecto decidimos ponerlo en marcha. Habíamos votado un comité de redacción de protocolo familiar compuesto por cinco miembros de la familia, todos miembros de la familia supervisados por mí y por los dos profesores que vinieron a ayudarme. Esta empresa familiar tenía el fin de ayudar a solucionar los problemas futuros de las próximas generaciones: “solutions for generations to come”. Este comité de redacción constituido por cinco sobrinos fue un compromiso para las futuras generaciones, pues fueron ellos los que las escribieron. Al cabo de dos años estaba constituido un protocolo familiar. La familia es muy bonita en la primera, segunda o tercera generación. A medida que las generaciones pasan y surgen nuevas actitudes y costumbres es muy difícil la gestión. Como el protocolo está asignado existe un comittment que debe ser aceptado ya que ahí están establecidas las reglas fundamentales que todo el mundo conoce, las reglas de funcionamiento de un consejo de accionistas, quién puede ser o quién no puede ser accionista; reglas para la salida; estrategia de recursos humanos de la familia y avales de cada uno; estrategia de dividendos; deber de los accionistas, sucesión y aspectos relevantes sobre los que los accionistas esperan resultados. La mayor preocupación fue hacer comprender la responsabilidad de cada miembro de la familia. Desde que sales por la mañana de casa todo el mundo te mira y te juzga y mucho más en un país pequeño y complicado como es Portugal. Para hacerse respetar dentro de la empresa familiar tienes que tener un carácter de saber oír y debes ser una persona sensible, receptiva y acorde a tu tiempo, y todos los días en tu empresa hay muchas personas que te buscan para pedirte consejo u orientación y has de estar disponible para todos ellos e inventarte más horas de las que hay. En mi día a día en el banco si me llaman y yo estoy reunido digo que llamaré más tarde. Pero cuando se trata de un sobrino enseguida cojo el teléfono no vaya a ser que haya que ‘apagar un fuego’. Gracias a Dios no suele ser el caso. Lo más difícil en este periodo de crisis en las empresas familiares se da cuando los familiares sobrepasan sus competencias por el simple hecho de creer tener el derecho adquirido al ser familiar. Estar en la cúpula de una empresa familiar cotizada es muy complicado, pues requiere una unidad muy grande y hoy en día las agencias de rating han criticado la presencia de la familia en la cúpula. La verdad es que en un momento de crisis los clientes prefieren la empresa familiar, porque saben que pueden hablar con José, con Ricardo o con Bernardo y saben que están ahí y muchas veces les pueden dar soluciones tomadas desde nuestra decisión. Cuando los clientes hablan con nosotros para solventar un caso no podemos sobreponernos a la jerarquía. Yo puedo recibirles y con certeza podemos hablar, pero les aconsejo que hablen con un director

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que es con quien han establecido el negocio, pero no puedo ultrapasar la jerarquía. Es muy importante la responsabilidad cuando defiendes tu nombre. Nosotros tenemos 750 sucursales con nuestro nombre en la entrada. Para concluir diré que la gestión de la crisis, tras mi experiencia de años anteriores, requiere trabajo de equipo y que coordinadamente todos tenemos que resolver los problemas y ‘navegar sin hundirse’ como diría mi tío José. También es muy importante saber evitar la crisis de la familia. Para eso y por eso, yo siempre digo a los más jóvenes que hay que tener un líder y que en cuanto ese líder sea bueno y trabaje bien es función de todos trabajar para darle el apoyo suficiente, y no querer nosotros ocupar su lugar siempre y cuando este líder esté ejerciendo correctamente sus funciones. Con eso concluyo, agradecerles a todos su presencia hoy aquí.

Sr. D. Simón Pedro Barceló Muchísimas gracias José Manuel. A continuación nos va a dirigir la palabra Adam Wethered, cofundador de Lord North Street. Antes de fundar este multifamily office se graduó por la Universidad de Cambridge y es abogado titulado. Desarrolló durante el año 1976 su carrera profesional en JP Morgan donde fue desarrollando distintos puestos de responsabilidad hasta 1999. Desde ese momento fundó la que hoy es una multifamily office líder en el mercado de Reino Unido y representando a Lord North Street en el consejo de MdF Achievers donde Lord North Street tiene una participación accionarial. Sin más Adam, tienes la palabra cuando quieras. Thank you.

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Conferencia: Experiencia internacional

2. Sr. D. Adam Wethered Cofundador de Lord North Street, Ltd.

Muchísimas gracias. Lo siento, pero yo no hablo español. Hay una intérprete y hay traducción simultánea. Voy a hablar de los efectos de la crisis en lo que son las Family Offices. Primero les voy a contar una historia que afortunadamente no es cierta sobre un hombre que se llama Carlos y que se convierte en el jefe de la compañía familiar cuando su padre se retira. Las cosas van fatal y además se siente atacado por los fondos de cobertura, por los accionistas y por sus primos. En fin, su mujer le abandona y sus hijos no le hablan. Sus ‘amigas’, las amantes, le quieren ver mal y finalmente, incluso el perro no sale con él a la calle. Desarrolla una psicosis gravísima, como una paranoia. El se cree ‘comida de pollo’ y ve que hay muchos pollos que se lo quieren comer. Va al psiquiatra y éste le dice que tiene una paranoia terrible. Le dice que se quede con él 6 meses y después de ese tiempo que volviera. Al final de los 6 meses él se siente confiado en que es un hombre y no se siente ‘comida de pollo’ y se va. Cuando regresa al mando el psiquiatra le dice: ‘Pero ¿no te das cuenta de que eres un hombre?¿qué te preocupa?¿por qué dudas?’. Y él contesta: ‘sí, sé que soy un hombre, pero… ¿alguien les ha dicho a los pollos que yo soy un hombre?’.

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En fin, hablaré a continuación de las lecciones de una crisis. Les voy a describir brevemente qué es Lord North Street, que es una empresa que yo fundé hace 10 años y en la que tenemos una asociación con MdF Achievers y luego les voy a contar qué ocurrió con la crisis y las lecciones que aprendimos de la misma, así como el mejor enfoque que podemos tener. Este es un enfoque de lo que creemos que es el modelo correcto para gestionar adecuadamente el patrimonio de las familias. En el gráfico pueden ver en un lado a los clientes, miembros de la familia, los fideicomisarios, los consejeros; luego hay unas capacidades de inversión interna que ofrecen todo este servicio para que uno no se sienta atacado por los bancos internacionales, los gestores de fondos y los hedge funds. Usted es el que elige y elige los productos que desea. Así que tiene un nivel de toma de decisiones en la parte superior y luego hay personal encargado del análisis, las recomendaciones y toma responsabilidades en los resultados. Así creamos hace diez años Lord North Street en Londres. Para ser una oficina de inversión privada o lo que se puede llamar una multifamily office. Hoy gestionamos las inversiones de aproximadamente unos 25 grupos, muchos de los cuales son grupos familiares aunque hay otros que no lo son. Tenemos colleges de Oxford y también trust importantes. Estudiamos todas las estrategias en toda clase de activos y utilizamos muchísimos gestores para cada clase de activos pues creemos que la diversificación puede añadir valor. Estamos regulados por la FSA británica (es la Financial Services Authority, supervisor de los mercados financieros en Reino Unido, equivalente a la CNMV en España o al SEC en Estados Unidos). Nuestra premisa básica es que al asesorar a cualquier familia o patrimonio, nosotros tenemos que estar 100% al lado de la mesa del cliente. No tenemos que tener conflicto. No se cobra distinto por tener distinta clase de activos. Queremos estar seguros de que buscamos lo mejor que haya en el mercado y de que tampoco hay cargas ocultas, porque la independencia produce mejores resultados para los clientes. Con la crisis ocurrió lo siguiente. Les muestro una gráfica del tiempo en donde Lehman fue a fondo del mercado a principios de 2009. En el gráfico se refleja el comportamiento de un índice de renta fija de bonos del gobierno americano, y dos de renta variable, el S&P 500 de Estados Unidos, y el MSCI, global. Pueden ver como 100 dólares invertidos el 31 de octubre de 2007 en bonos del tesoro se habrían transformado en 113,3 dólares el 27 de febrero de 2009, mientras que una cantidad igual invertida en bolsa, americana o global, habría acabado en menos de 50 dólares. El gran mensaje aquí es por tanto que los valores de renta variable tuvieron mal comportamiento pero que los bonos de gobierno realizaron su tarea que fue la de ofrecer diversificación incluso aumentaron su valor. Las otras clases de activos, todo, a excepción del oro, también bajaron. El oro subió casi un 20% en ese periodo y los hedge funds o fondos con cobertura fueron realmente desalentadores, pues bajaron a la mitad con respecto a lo que eran mercados de renta variable. De manera aproximada, vinieron a estar un 50% correlacionado con los índices de bolsa. Vimos el S&P500 que descendió más de un 50% y las inversiones inmobiliarias bajaron un 68% y finalmente el capital riesgo, que medido con los fondos en Reino Unido, que bajaron aproximadamente un 73%. Hay un mensaje de cómo se comportaron cada uno de estos mercados y la correlación entre ellos. Algunas personas, muchas, dicen que durante este periodo la diversificación no funcionó, porque muchos activos tuvieron comportamientos muy negativos. Y en efecto así fue con la bolsa, el mercado inmobiliario, el capital riesgo e incluso los hedge funds. Pero la diversificación en su forma básica y primaria, con los bonos del gobierno frente a la bolsa, sí funcionó.

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Les muestro a continuación una imagen desde hace 18 años: finales de 1989 y finales de 2009. Podemos ver en azul todo el mercado de valores en EE UU y en otro color, en rojo, vemos también el mercado de renta variable global, que terminó más bajo todavía. Sin embargo, la renta fija americana se duplicó en ese periodo. Lo más interesante de todo es que si observan la línea púrpura, que era una cartera del 60% de renta variable y el 40% de bonos, tuvo mejor resultado durante ese periodo que cualquiera de las otras. El efecto del reequilibrio anual de la cartera tuvo, sin duda, un efecto beneficioso y además un efecto de aislamiento durante esos 18 años. Continuamos con la siguiente diapositiva que aunque resulta algo complicado de ver nos muestra el comportamiento de los mercados financieros en el Reino Unido, durante los 20 trimestres peores para la renta variable en el periodo 1990 a 2010. La línea azul muestra el resultado de la bolsa de Reino Unido en cada uno de esos trimestres. La línea roja corresponde a los hedge funds y la verde a renta fija. Podemos ver como en muchas ocasiones en que la bolsa tuvo muy mal comportamiento, también lo tuvieron los hedge funds. Fue especialmente así en el verano de 1998, en el episodio de LTCM, y en los momentos de la debacle del crédito. En algunos casos, su comportamiento fue incluso mucho peor que el de la renta variable. Claramente en esos casos no cumplieron con su cometido. Lecciones a aprender de la crisis. La primera lección es la importancia de la asignación de activos y la lección aquí es elegir una asignación de activos que le vaya bien a Vd. y entender las implicaciones de tener distintas clases de activos. Como ya hemos visto, la diversificación funciona en la forma más primitiva, como bonos y acciones, pero hay otras clases de activos que no siempre te protegen y también que necesitas reequilibrar tu cartera con una cierta disciplina. El mensaje fundamental es que tu dinero tiene que tener un objetivo en términos humanos y luego lo traduces en algo que se adapte a ti, como una asignación estratégica de activos. Si no puedes vivir con ese riesgo tienes que elegir una asignación más conservadora. La otra gran lección de la crisis crediticia es que el cash, los activos monetarios, nunca es seguro. Los activos monetarios, como hemos descubierto, no siempre son cash. Hubo fondos que se denominaban monetarios, que estaban recomendados para sustituir el cash en las carteras, que en cuestión de días bajaron hasta un 15%. El shock fue terrible. La siguiente lección es elegir bien el banco porque ¿sabes con certeza que está tu cash seguro? Hubo un momento en el año 2008 en donde nos preocupábamos sobre si podríamos conseguir la liquidez porque el sistema financiero estaba en una crisis real. Pero si Vd. va al banco y le prestan ¿cuáles son los términos de ese préstamo? ¿te quieren prestar más? ¿a qué interés? ¿le exigen garantías o algún colateral? ¿ha bajado de valor? En particular, un banco que esté en problemas hará cosas irracionales, y ha habido muchos bancos en mayores problemas que las empresas industriales mundiales. Esta fue una crisis de la banca y en particular y en concreto si el control del banco ha sido tomado por el Estado vas a estar en manos de los políticos que se van a comportar de forma más irracional todavía. Elija bien el banco porque estamos en un periodo todavía que cualquier banco del planeta está en situación de amenaza. La siguiente lección es con los apalancamientos fantásticos. Cuando las cosas no van bien y cuando tus inversiones bajan, si haces un apalancamiento, evidentemente tienes el problema del apalancamiento y los préstamos van a ser peores. Si además tienes un colateral que esté correlacionado va a suponer un problema adicional. Y algo que puede no ser obvio para Vds., que son las implicaciones de los préstamos a tipo fijo o con ‘swaps’. Al tomar un préstamo puede parecer muy prudente en un primer momento fijar

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un tipo fijo para toda la vida, por ejemplo un 5% para un periodo de cinco años. Pero si luego hay un colapso mundial, como el que ha habido, de un lado tu inversión parece inútil y por tanto la liquidas. Pero a la vez, los tipos de interés han disminuido mucho, y al intentar cancelar el crédito, porque la inversión se ha vendido, el banco no acepta la cancelación del ‘swap’ o del tipo fijo. Te ves obligado a mantener durante cinco años ese trato cuando las tasas de interés ahora están próximas al 0 o a pagar una penalización muy sustancial. Tu inversión ha bajado. El efecto del préstamo y los colaterales se añaden y luego los tipos de interés. Todo esto ha sido muy doloroso para algunas familias. Como hemos aprendido, naturalmente los beneficios de los derivados también pueden ser negativos. El punto más importante de los derivados es que son muy complicados; son muy difíciles de entender y en muchos casos, las implicaciones de lo que está sucediendo es que se comportan de forma inesperada y las consecuencias son difíciles de entender. LTCM, como ya hemos visto, era una compañía dirigida por genios que fueron premiados por universidades de prestigio e incluso galardonados con el Premio Nobel. Estas personas llevaban la posición de derivados más sofisticada del mundo y no entendieron las consecuencias de lo que tenían y casi se llevaron por delante a algunos de los bancos más importantes de EE UU. Los 10 bancos más importantes dedicaron un fin de semana juntos en el otoño de 1998 para poder resolver el problema. Los derivados son muy complicados y depende mucho del otro riesgo, de la contrapartida. En esta situación de crisis hemos visto muchísimas situaciones en donde la banca privada por ejemplo estaba vendiendo productos de riesgo que les aseguraba contra caídas del mercado de valores. Hay muchísima gente en Reino Unido que se aseguraba contra el mercado de renta variable si bajaban, por ejemplo, más de un 10% y por lo tanto, dieron sus dividendos para poder pagar este seguro, pero y cuando la crisis fue más fuerte se dieron cuenta que el trato que habían hecho para proteger ese riesgo era con una contrapartida determinada. En algunos casos se trató de Lehman. Se habían intercambiado la exposición al mercado de valores por un riesgo único de contrapartida y otros bancos estaban cometiendo los mismos errores. En cuanto a los hedge funds que creemos que tienen un retorno absoluto y eso no es cierto, pues como hemos visto antes, se comportan como una mezcla de bonos de riesgo y de renta variable y además tienen unos coeficientes altos de correlación. Además hay que entender que no son tan líquidos, no había tanta liquidez, y por tanto se tiene poco control sobre ellos y son muy complicados de entender. No hay que decir que sean malos en su conjunto, pero hay que entender los problemas que tienen y que como ya hemos visto durante 2008 concretamente, dependen de la capacidad de préstamo porque sobre todo tratan con el apalancamiento y derivados. Sus posiciones dependían sobre todo de ese tipo de liquidez continua que se ofrecía, no tan sólo por parte de los mercados sino también por los brokers que resultaron ser los bancos que entraron en problemas. Vimos cuando se rescataron por primera vez que los bancos centrales intentaban influenciar, no sólo en los bancos sino también en los brokers y en 2008, con los casos de Merril Lynch y Goldman Sachs, los bancos y los brokers se convirtieron en una misma cosa. Otra de las grandes lecciones a aprender de la crisis, sobre todo a la hora de invertir en algo que no es completamente líquido, que no es cash, es quiénes son los co-inversores. Si tú ves que estás en un barco con cuatro personas más y dos de éstos empiezan a entrar en pánico puede generarse un problema para todos. Cuando entras en un joint venture te tienes que plantear si tus socios son buenos con el dinero y si su situación es similar a la tuya. ¿Van a entrar en pánico? Porque si todo el mundo busca la seguridad de emergencia realmente vas a tener un problema. En general, la industria del hedge fund ha tenido mucho éxito. Afortunadamente alguno de los fondos que hemos utilizado tenían una gran cantidad de posiciones

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y no han ido mal, -así que los hedge funds pueden ser buenos, pero genéricamente su comportamiento no ha sido bueno durante la crisis-. Igualmente podemos hablar de activos inmobiliarios y de capital riesgo. Son vehículos que hacen inversiones que, como saben Vds., por su naturaleza son a muy largo plazo, tienen poca liquidez, tampoco existe gran transparencia y además tampoco tienes demasiado control. Finalmente, ellos también como industria se basan en el apalancamiento y dependen de la capacidad de préstamos que se evapora durante el proceso de crisis. Así pues, los compromisos que se pueden asumir en un mercado alcista se pueden encontrar en la parte baja del mismo y sin posibilidad de cambio haciendo que los precios de los activos que hemos visto bajen mucho más de lo que es la liquidez y la renta variable cotizada. Hay que pensar qué se ha reservado para esos problemas de capital. Si se ha reservado cash u otros tipos de activos. En la Universidad de Yale estudiaron un tema muy importante, el de tener unas clases alternativas de activos. En algunas universidades americanas, como en Duke y en Harvard concretamente, aprendieron que cuando tenías una proporción alta de capital riesgo, así como de otros activos y de valores no cotizados, cuando todo caía, faltaba la liquidez. Harvard llegó incluso a tener dificultades en pagar a los profesores. Ahí se aprendió una gran lección. Los inversores más sofisticados también se equivocan. Una vez más, elijan a sus co-inversores cuidadosamente para ver si pueden cumplir con los compromisos. Quizá fue un gran activo el que compraron pero los inversores pueden ser débiles, lo que representa un gran problema. Esta es una lección importante. En el mercado del Reino Unido y en EE UU así lo fue. No sé lo que pasó en España pero en muchos casos, cuando tengan un vehículo de liquidez limitada, es decir, un buen fondo de capital riesgo, hedge funds o trust de inversiones, se puede crear algo que quizá es muy líquido aparentemente, incluso con liquidez diaria. Pero si el activo subyacente no es líquido, para qué tener algo líquido encima, si lo que hay debajo quiere decir que no se puede liquidar o negociar en el momento. Naturalmente es muy importante la elección de los gestores. En muchos casos la gente es muy susceptible a la hora de elegir las clases de activos porque tienen un gestor que tiene una gran historia y que es muy convincente, pero el mensaje más importante que yo tengo es que tienen que tener la asignación de activos correcta. No elijan Vds. gestores hasta que no sepan que se ajustan a su asignación de activos y conozcan sus incentivos de tomar más riesgo. Entender las cosas que están correlacionadas es muy importante. Podemos tener clases de activos diversificados y gestores de activos diversificados, pero correlacionados con una misma cosa. Entonces ahí tiene Vd. un problema. Otro tema importante es el riesgo operativo. Hay un caso clarísimo, por ejemplo y quizá podamos decir que se trata de un incumplimiento de la regla más básica que tiene que demostrar un fondo. En el caso Madoff no había ningún tipo de separación de responsabilidades entre subgestor y subdepositario, algo que parece que se extendía a todo lo que era la auditoría. Pagar a la gente para que haga el análisis de los riesgos operativos, si no tiene la propia experiencia Vd. mismo, puede ser lo más adecuado. Implica medir e interrogar a sus gestores para que Vd. entienda exactamente qué se hace y cómo se hace y esa inversión se pueda añadir a un porfolio para Vd. Otra de las grandes lecciones es que los mercados emergentes han emergido y los que están en vías de desarrollo han sumergido. Dependemos, por lo tanto, del crecimiento de los mercados emergentes

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para todo lo que es el crecimiento, algo que está ayudando a los países occidentales pero que no les ayuda lo bastante, y eso va a ser un tema continuo. Goldman Sachs hizo un informe el último fin de semana en el que advertía de ese desarrollo enorme que se va a dar en los próximos 20 años en términos de la capitalización del mercado, porque a medida que van creciendo las economías, los mercados de capitales tienen que ir creciendo con ellas para que nuestra capacidad como inversores en estos mercados se desarrolle, porque quizá son mercados de capital poco sofisticados y lo son, sobre todo y todavía, a nivel del área básica de lo que es la liquidez, sobre todo el caso de China. La otra lección que hemos aprendido y que estamos luchando con ella es el movimiento que se ha hecho de esas monedas más importantes. El dólar, por ejemplo, que tiene esta característica que es que, por una parte, es la moneda nacional americana, pero que también sigue siendo esa especie de moneda de reserva global más importante. Se está debilitando ampliamente a medida que la economía americana se va debilitando. Por otra parte, la administración Obama lo lleva en una nueva dirección con respecto a Europa. El euro ha pasado de ser una moneda de comienzo a ser una moneda de reserva global a principios del año 2007. En mayo de este año, la moneda estaba cuestionada respecto a cómo iba a continuar. El euro parece que es un tema de opinión. Si será políticamente sostenible o no será otra cuestión. Como ya he mencionado, la moneda china está subvalorada y eso se está convirtiendo en una fuente importante de tensión política, sobre todo con respecto a EE UU. Tenemos una situación peligrosa donde hay mayor proteccionismo y existe una devaluación de la moneda competitiva y si eres noruego o suizo y tienes una moneda fuerte, lo que quieres es bajarla porque te está perjudicando. En resumen, yo les diría que la asignación de activos es la cosa más importante. Se pueden elegir buenos gestores, malos gestores, pero lo que realmente va a ayudar o hacer daño es qué tipo de asignación de activos elige. El segundo elemento a valorar es que las hipótesis matan. Hay que mirar antes de cruzar la calle. Hay que comprobar si el hielo está duro para patinar sobre él. Lo que ha sucedido en la crisis es que se han estado haciendo en el mercado americano de la vivienda hipótesis y cuanto más disimulado era el riesgo más seguro parecía. Es un poco como si todo el mundo dice: ‘¿es seguro patinar sobre el hielo hoy?’. Y la respuesta sería: ‘bueno, dos personas se han ahogado en los últimos 100 años’. Entonces todos dirían: ‘bueno, pues esta tarde nos vamos todos a patinar. Cuantos más seamos más seguro será’. Hay gente que va a patinar donde el hielo es frágil y hay tanta gente encima del hielo que el peso es excesivo y finalmente se hundirá. La siguiente pregunta sería: ‘¿En quién tiene que confiar o dónde puedo tener problemas?’. Al final la banca lo que hace es prestar dinero a largo plazo y cogerlo a corto, y al final del día el dinero es un juego y si viniera de Marte y viera que alguien intercambiara un vaso de agua por un trozo de papel diría que están locos. Al final del día el dinero son reglas y en el centro de todo esto está todo el sistema de la banca. Tenemos que creer que la gente es sensata pero a veces demasiada gente no lo es y el sistema puede llegar a romperse. Hay que pensar qué consejeros tenemos y cuáles son sus incentivos y cómo se les paga. Los vendedores de productos intentan presionar. Si te vas a un barbero y le preguntas si necesitas cortarte el pelo no te dirá que no, pero si vas a un cirujano y le dices qué tienes que hacer con tu espalda, seguro que te mete en quirófano. Cuestiónense a sí mismos a quiénes tienen que formularles las preguntas. La gran pregunta es cuál es el sistema de compensación. Vd se pregunta cómo paga a sus consejeros, si como un consejero de inversión o como un banquero de inversión ¿cómo recibe el pago? A los banqueros

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privados que están trabajando en bancos privados, evidentemente, se les paga para que se cuiden de los clientes, pero también hay que plantearse si les pagan bonos para conseguir nuevos clientes o para vender más y productos más caros a los clientes ya existentes y ¿de dónde sacan más dinero? Pues sacan más dinero de vender hedge funds, productos inmobiliarios, fondos estructurados, derivados y capital riesgo. Si Vds. saben que cuando se venden derivados lo que hacen es que el valor neto de este producto que se ha tenido durante cinco años al 5% vale ‘x’; el valor actual y los beneficios futuros es preferible tenerlo como un bono. Tiene un incentivo vender cosas complicadas y hay que asumir un riesgo. Si Vd. entiende esto, fantástico; pueden comprar cosas que les sean útiles. El tema de los incentivos es clave y la clave es cómo se les paga. Pidan que le expliquen a quién se le paga qué y para hacer qué. La última lección es la siguiente: monitoricen lo que tienen y entiendan lo que compran. Interroguen a la gente que lo hace posible. Nuestro presidente en JP Morgan comenzó como simplemente un oficinista con 16 años y a medida que el mercado se convirtió en algo importante, él ascendió hasta lo más alto. Siempre decía: ‘si alguien no me lo puede explicar en 2 minutos es porque él no entiende nada y si no lo entiende él que es el experto, no lo haremos’. Es una regla básica importantísima. Todo es explicable y si no se puede explicar no lo haga. Hay que valorar lo que está intentando conseguir en términos humanos la familia, para qué sirve el dinero y a menudo el dinero tiene diferentes objetivos. Tenemos que tener unos objetivos de inversión claros que se ajusten a cada uno de los propósitos y eso lleva a una asignación de activos estratégica. En 2007 estaba muy claro que el crédito era demasiado barato. Había que salir del crédito. En 2009 el crédito era demasiado caro. Pero hay cosas que son menos claras. Tenemos que elegir buenos gestores para gestionar o comprar los fondos que son líquidos. Hay que gestionar la mezcla en una cartera que sea propia. Así pues, un plan propio, un proceso, utilizando un análisis o un juicio de opinión y siempre con suerte. Todos necesitamos suerte, no lo olviden. Por último, si Vd. fuera la Bella Durmiente y durmiera 110 años y estuviera invirtiendo en dólares, siguiendo la línea roja que antes les he mostrado, les hubiera dado el retorno un capital propio de un 9,2%. La marrón muestra la inflación de un 3% y por ello el retorno de la inversión es de un 6% aproximadamente en EE UU que es un poquito mejor comparado con el resto del mundo. Es un mercado más amplio y más flexible. Los bonos hubieran dado un 5% y un 2% de verdadero retorno y el cash un 4%, es decir, un retorno de un 1%. Si eres la Bella Durmiente y te vas a dormir hoy durante 100 años, probablemente pongas tu dinero en renta variable, mucho de ello en mercados emergentes y no te preocuparías de las tormentas esperando que cuando te despiertes dentro de 100 años no te despiertes en el septiembre de 2008 o el equivalente a eso. Eso es todo. Muchas gracias.

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Coloquio

Sr. D. Simón Pedro Barceló Muchas gracias, tenemos tiempo para un par de preguntas si alguien tuviera interés.

Pregunta José Manuel, cuando has dicho que montáis la estrategia de dividendos en la familia. ¿Cómo lo hacéis, depende del año? Sr. D. José Manuel Espírito Santo Silva Depende del año. Desde que habíamos empezado el grupo de nuevo en 1977 hubo dos años que no distribuimos dividendos; fue hace dos años y hace cinco años. Se lo dijimos a la familia sin problema.

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Pregunta José Manuel, yo quería hacerte una pregunta. Daniel y yo trabajamos en este momento con 12 familias y algunas de ellas el problema que tienen es el que tú has señalado: el de encontrar el líder de la nueva generación. Yo no sé si es muy comprometido preguntarte sobre el perfil concreto de un líder de una próxima generación pero sí sobre el perfil abstracto del líder de una generación. O si es mejor elegir un solo líder o un club de coroneles. Sr. D. José Manuel Espírito Santo Silva No es para nada comprometida la pregunta. Entiendo que en mi caso cuando murió mi hermano mayor, Manuel Ricardo, surgió el problema del liderazgo. Necesitábamos un perfil financiero. Naturalmente sería mi hermano Antonio que era mayor y de mi rama quien debería ser el líder por ser mayor. Pero había un joven que aportaba características mucho mejores que era mi primo Ricardo Espírito Santo Salgado. Y yo tuve que explicar a mi hermano Antonio que no podía ser el líder porque no tenía el perfil que tenía Ricardo y lo que entiendo por un perfil de líder es un gran trabajador y un gran negociador y que no tenga intención de ser un sabio, pero que tenga intención de trabajar y de oír a las personas y que se hace respetar. Que tenga buena capacidad de trabajo, que tenga tiempo libre para escuchar a las personas y también debe tener una buena preparación y capacidad técnica. Cuando le dije a mi hermano Antonio que Ricardo, nuestro primo, tenía mayor capacidad de liderazgo, no se lo tomó muy bien pero al cabo de tres años reconoció que yo tenía toda la razón. Esto fue muy importante. Espero haberle respondido a su pregunta. Sr. D. Simón Pedro Barceló No hay ninguna pregunta más. Agradezco a los ponentes su presencia aquí.

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Mesa redonda: Experiencias de importantes Family Offices Moderador:

Sr. D. José María Michavila Managing Partner de MdF Achievers

Ponentes:

Sr. D. José Arnau Director de la Oficina Patrimonial Ponte Gadea

Sr. D. Borja Pérez Arauna Vicepresidente de Timón, S.A.

Sr. D. Pablo Serratosa Presidente del Grupo Zriser

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Sr. D. José María Michavila Managing Partner de MdF Achievers

Después del arranque tan positivo y constructivo que hemos tenido, además con dos visiones muy concretas, el objeto de esta mesa redonda, según se diseñó inicialmente es entrar en temas muy prácticos, muy concretos y muy directos en donde lo importante es sobre todo el coloquio, que podamos hacer algunas preguntas. Esto es a puerta cerrada. Al final cada familia y cada empresa tiene su propia biografía pero es verdad que hay siempre espacios y escenarios comunes y experiencias que el intercambio de opinión siempre ayuda a ser más constructivos. En primer lugar tiene la palabra José Arnau que dirige un gran Family Office, el de Amancio Ortega, Ponte Gadea, lo dirige ya desde hace algunos años y tiene una gran experiencia profesional en el ámbito de la administración tributaria singularmente. Fue presidente del Tribunal EconómicoAdministrativo de Galicia y jefe de la gestión tributaria de Galicia y tiene la experiencia de la administración y de la gestión. Te agradecemos mucho que estés esta mañana aquí. Singularmente te lo agradecemos por tu presencia desde el Instituto de la Empresa Familiar. Fernando Casado me decía esta mañana que te transmitiera su agradecimiento por estar esta mañana con nosotros. La idea es que cada uno de los ponentes haga una breve reflexión para luego pasar a las preguntas. Muchas gracias José. Tienes la palabra.

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Sr. D. José Arnau Director de la Oficina Patrimonial Ponte Gadea

Muchas gracias. La idea es transmitirles a Vds. unas reflexiones sobre la experiencia de la crisis y lo que hemos aprendido. Creo que, en ocasiones, cuando hablamos de las oficinas familiares, hablamos de cosas totalmente diferentes. Hay una variedad grande. Tenemos unas 200 oficinas familiares. Es básicamente una organización que cuida el patrimonio de las familias empresarias pero luego tenemos una tipología muy distinta. Tenemos algunas que son verdaderas sociedades de capital riesgo. Otras que se limitan a coordinar la introducción de la familia en la compañía familiar. Otras que gestionan el patrimonio de alguien que fue empresario y por lo tanto tienen un rasgo eminentemente financiero y otras, como es nuestro caso, que administramos una pequeña parte de la fortuna de una persona que la tiene básicamente concentrada bajo un único activo que es Inditex. Lo que les puedo transmitir son las reflexiones que yo he obtenido estos años que llevamos funcionando. Realmente Ponte Gadea nace en 2001 con la salida a bolsa de Inditex. Hasta ese momento Amancio Ortega no tenía absolutamente nada al margen de la empresa. Había reinvertido absolutamente todo en la empresa. Sólo con la salida a bolsa realmente tiene un pequeño problema, que le entran 1.300 millones de euros y tiene que administrarlos. Desde nuestro punto de vista, mantenemos una posición básicamente conservadora. Manejamos un patrimonio cuya función fundamental es servir para que los herederos no tengan que pelearse por la empresa, para que la política de inversiones de la empresa no se vea afectada por las necesidades de consumo de la familia. Por lo tanto, desde un punto de vista conservador las conclusiones que puedo sacar al manejar este dinero son las siguientes. Primero, la conclusión es que el ciclo económico existe; que hay momentos en los que caen los mercados dramáticamente, en los que no hay compradores dispuestos a hacerlo y que los bancos no financian y esto conviene tenerlo presente. Es importante tener presente que el riesgo existe y que la prima de riesgo también y por tanto, a la hora de decidir una distribución de activos, tenemos que pensar bien si el riesgo que asumimos nos compensa el incremento de la rentabilidad. La experiencia para los gestores de patrimonio es relativamente parecida a la de la banca. Hay que medir bien el riesgo y controlarlo. Creo que es muy difícil evitar que los ciclos de crisis no nos afecten, por muy buen asesoramiento empresarial que tengamos. La economía es cada vez más compleja y está cada

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vez más globalizada y es más sensible a pequeños cambios. Quién hubiera imaginado que una crisis presupuestaria griega hubiera podido tener los efectos que tuvo en Europa. Por tanto, es inevitable. Tras mis años de experiencia, la conclusión es que la distribución de activos es absolutamente fundamental. Hay que diversificar en diferentes activos en función de rentabilidades, volatilidades, liquidez y hay que procurar limitar los riesgos lo más posible y si es posible por el tamaño del patrimonio, incluso diversificar en mercados y divisas porque aunque la crisis sea global, no todos los países están igual. En la actual crisis mundial la situación de España no es igual que la de Francia o Alemania. Por tanto, la diversificación nos ayuda a limitar riesgos. Otra lección importante de la crisis es la importancia de la liquidez. Creo que es bueno tener una reserva de liquidez. Dependerá de cada familia y de cada patrimonio pero mi opinión es que hay que tener una reserva de liquidez porque hay momentos de crisis como los actuales donde nada, absolutamente nada se compra. Nosotros tenemos una extraordinaria cartera de activos inmobiliarios. Los tenemos en las mejores calles comerciales de las principales capitales europeas. Si hubiéramos puesto a la venta algunos de estos edificios, probablemente no hubiéramos tenido comprador, porque sólo los grandes fondos podían comprar grandes edificios y si lo hiciéramos sería con descuentos del 40%. Creo que la liquidez es importante. Hay momentos en que la presión por la rentabilidad obliga a disminuir mucho la liquidez, pero creo que en una firma familiar debe haber una reserva de liquidez que cubra como mínimo incidencias como el impuesto de sucesiones (que todavía lo tenemos); contingencias diferentes, incluso problemas de solución de herencia entre hermanos, donde la liquidez en ocasiones ayuda mucho a solucionar problemas y discrepancias y es muy importante que una parte de los activos esté en líquidos. Por líquido se entiende que sean inmediatamente convertibles en dinero, por ejemplo, acciones de una gran empresa o bonos que en determinados momentos nos permitan convertir en liquidez. En nuestra experiencia sobre los diferentes activos les diré que tenemos una magnífica experiencia con los inmuebles porque nosotros somos una gran inmobiliaria patrimonialista. Lo que hemos invertido generalmente en rentabilidad lo hemos invertido en grandes ubicaciones y nos ha ido realmente bien. La crisis no nos ha afectado. Los inmuebles situados en Oxford Street o en la Castellana de Madrid o en la Quinta Avenida de Nueva York pueden sufrir un poquito en rentabilidad, quizá un poco de desocupación. Nosotros hemos pasado del 97% al 94% de ocupación, pero no hemos tenido el problema de que los grandes clientes nos hayan dejado de pagar. Esto es indicativo de que cuando uno compra calidad generalmente tiene menos problemas y la rentabilidad es más baja, sin duda alguna. A mi juicio, la ventaja que ofrecen los inmuebles, sobre todo cuando somos inversores a largo plazo, es que tenemos un flujo de caja garantizado y eso nos permite endeudar adecuadamente, es decir a largo plazo, y repagar la deuda y además obtenemos revalorización. En el tema inmobiliario triunfa la famosa frase de ‘location, location, location’. La ubicación es la clave; no el inquilino. El inquilino puede quebrar. Creo que es importante establecer límites a la inversión pero tengo una experiencia interesante. Hicimos una enorme operación. Compramos un edificio en Londres por una cifra enorme de dinero. Un edificio extraordinario sin columnas y muy bien situado. Foster el arquitecto. Banco americano de triple A. A mi me parecía que era muchísimo dinero. Al final todo salió bien. El banco no fue de los que quebró, pero si hubiera sido de los que quebraron, nos hubiéramos encontrado con la mitad del edificio en deuda. Incluso el mejor edificio, cuando es una cifra enorme, tiene riesgo. Por tanto, la limitación de riesgos es, a mi juicio, clave. El único secreto es diversificar y controlar riesgos.

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Bien, también me gustaría destacar que en este oficio de la gestión de patrimonios, aparte de otros activos, pensamos que las acciones cotizadas y los bonos deben formar parte de la cartera. Sobre las no cotizadas tengo mis dudas. Quizá algunos fondos de capital riesgo con las mejores gestoras, porque esos sí tienen liquidez. Cada uno en función de su experiencia acumulada debería elegir. Es importante ser disciplinados y establecer límites de concentración de riesgos por clientes y por activos (no siempre se hace pero es bueno hacerlo). Hay momentos de euforia donde es fácil dejarse arrastrar y mantener una disciplina de gestión de riesgos es básico, sobre todo porque todas las crisis son imprevistas. Coincido también en que hay que invertir en negocios que sean comprensibles. Cuando no entendemos bien el negocio, el riesgo y la rentabilidad son absolutamente inciertos. Hay que tener en cuenta los conflictos de interés. Como se destacó antes, muchos de los que nos venden productos tienen interés en la venta y en este sentido, todas las grandes organizaciones tienen un objetivo de venta que no hay que olvidar, pero el riesgo es para el que compra. En lo que no se comprenda no se debe invertir. De todas formas cuando se analiza un derivado o un producto extraño, hay que plantearse cuál es la pérdida máxima, porque eso nos ayudará a tomar la decisión. No debemos acomplejarnos porque no entendamos el producto. Si no lo entendemos es porque es difícilmente comprensible y en mi experiencia, el 90% de los que lo venden tampoco lo entienden porque generalmente, los que los bancos ponen a vender no son los más capacitados financieramente y en muchas ocasiones lo hemos visto, que cuando se han vendido productos extraños o derivados, el que los vendía no entendía el producto. En general con lo que no se entiende hay que tener cuidado. A mi me sorprende cómo algunas personas se han lanzado a invertir en mercados inmobiliarios extranjeros. Mi experiencia cuando he estado en Zara era que cuando salíamos fuera, primero metíamos el pie para ver cómo estaba el agua porque cada mercado es diferente y los mercados extranjeros, incluso los de los países civilizados, todos tienen sus peculiaridades. Es muy frecuente ver mucha gente invertir en Alemania porque por 1.000 euros compraban el metro cuadrado en Berlín. Pero es que puedes estar muchos años a 1.000 euros el metro cuadrado; es decir, cada mercado es distinto y tiene sus peculiaridades, y hay que conocerlo e ir con cuidado y con prudencia. Tengo que terminar, pues me estoy alargando mucho. Otra de las lecciones importantes es que se ha invertido muchas veces pensando en la revalorización y pocas veces en la generación de caja. Creo que una de las lecciones de la crisis es la generación de caja. Hay que limitar los activos que no generan caja porque no se pueden apalancar y porque en momentos de crisis los activos que no generan caja nos permiten sobrevivir. Si jugamos a la mera revalorización, nos apostamos todo a que nos refinancien y cuando hay momentos de estos en que los bancos no refinancian y hay sectores además que están proscritos y no se van a refinanciar, nos jugamos la supervivencia del patrimonio. Por eso creo que la generación de caja es muy importante. Invertir en activos que generen caja. Pueden ser acciones, pues a veces dan una rentabilidad magnífica. La apuesta a la revalorización exclusivamente me parece una apuesta arriesgada que debe limitarse a una parte del patrimonio. Por último me gustaría destacar dos cosas más de nuestra experiencia. Una es la financiación. Se han hecho muchas barbaridades respecto a la financiación. Gran parte de los problemas que tenemos son por la financiación. Creo que es muy bueno tener financiación a largo plazo, aunque sea más cara; con

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los tipos cubiertos. A nosotros nos ha dado una enorme tranquilidad saber que nuestros vencimientos estaban en 14 años. Tenemos una financiación muy controlada, porque hay momentos en los que no es posible refinanciarse. Cuando el activo lo permite, aunque sea más cara, la financiación a largo plazo es una absoluta tranquilidad. Y también me gustaría destacar por último que las inversiones en vehículos o fondos no cotizados es conveniente ver lo que subyace. Creo que es mejor comprar los activos directamente que comprar fondos o vehículos no cotizados, porque a veces creyendo que diversificamos concentramos riesgo. Cuando invertimos en fondos que no conocemos y si no sabemos exactamente cómo gestiona el gestor, quizá estamos multiplicando riesgo cuando lo que creemos que estamos comprando es renta fija y por tanto bajando la volatilidad del patrimonio y realmente estamos comprando una bomba de apalancamiento. Es bueno saber siempre en lo que se invierte y es bueno invertir siempre directamente si es posible. No siempre es posible. Los mandatos de gestión también son peligrosos. Cuando alguien da mandatos de gestión a varios bancos al final los gestores están invirtiendo exactamente en lo mismo y por tanto no diversificamos nada. Cuando damos un mandato hay que darlo con unas instrucciones concretas de distribución de activos. Tenemos que tener los grandes riesgos siempre bajo nuestro control. Me gustaría destacar, yo vengo de la asesoría fiscal, que hay que pensar siempre que en las estructuras jurídicas lo más importante es asegurar el patrimonio. Por la optimización fiscal o financiera montamos estructuras financieras enormemente complejas que luego, en momentos de crisis, funcionan muy mal. Por optimizar fiscalmente un vehículo conjuntamente con un socio se ha optado por dar créditos y resulta que después, nuestro socio cae en concurso y nos encontramos con que los créditos del vehículo son inmediatamente exigibles y nos llevan a situaciones a veces excesivamente complicadas, cuando lo primero de todo es proteger el patrimonio. Luego optimización fiscal, pero pagando impuestos se sobrevive. Perdiendo el patrimonio no se sobrevive. Creo que la tendencia a una excesiva complejidad no es buena. Cuando dejé Inditex era ya una empresa muy grande y el consejo que le di a mi sucesor fue que se olvidase de optimizar el último euro porque se monta una estructura tan compleja que es absolutamente inmanejable. Creo bastante en que hay que buscar estructuras eficientes pero sencillas. Primero de todo proteger el patrimonio. Que esté clara nuestra propiedad y no ponerlo en riesgo y dedicarse a optimizar lo fundamental, incluso en materia impositiva. Ante los consejos de los abogados hay que tener claro cuál es el objetivo prioritario. Muchas gracias.

Sr. D. José María Michavila A Pablo Serratosa muchos de vosotros le conocéis. Ha trabajado activamente impulsando empresas familiares, Air Nostrum, Uralita y Gamesa. Ahora es el presidente ejecutivo de un family office, del Grupo Zriser. Está constituido por tres ramas de la familia Serratosa. Pablo tiene ese family office como gestión personal y a la que dedica mucho tiempo y creo que su experiencia personal también es un factor muy enriquecedor. Sería muy bueno abrir una pequeña reflexión para luego pasar al coloquio. Muchas gracias Pablo por acompañarnos esta mañana.

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Sr. D. Pablo Serratosa Presidente del Grupo Zriser

Muy buenas tardes a todos. Lo que me pasa a mí, como a todo el mundo, es que soy el último que interviene y está casi todo dicho. El tema de las lecciones de la crisis. La diversificación, la liquidez, entender el producto y el apalancamiento; repetir todo esto otra vez va a ser una tontería. Querría intentar comunicaros la historia de mi familia en el mundo empresarial y después hablaros de este nuevo grupo que he formado y explicaros qué he desarrollado y cómo nos hemos podido defender de la crisis. Soy primera generación o cuarta generación, dependiendo del punto de vista. Soy primera generación con el nuevo grupo que he formado con mis dos hermanas: Grupo Zriser. Es un nombre feo pero como no vendemos nada, que es el nombre del holding, está bien y como curiosidad decir que el nombre es porque somos tres y si escribes tres en inglés sale el nombre. Es feo pero no te lo copiarán. Fue idea de mi hermana. Mis hermanas no entran en la gestión y todo lo que puedan aportar es bueno. Si lo veo desde el punto de vista de empresa familiar soy cuarta generación. Mi familia empieza en 1917 con mi abuelo y mi bisabuelo con la fundación de Valenciana de Cementos Portland y ahí quien se desarrolla es mi abuelo, mi padre y mi tío. En ese periodo al final y antes de hacer la desinversión, entramos mi hermano y yo en una fase adelantada y en 1992 vendemos la compañía a Cemex, los mejicanos, y cuando la vendemos por distintos tipos de estrategias tanto de mis primos como de nosotros, decidimos cada uno centrarnos en diferentes sectores y tomamos caminos diferentes. Ahí constituimos Nefinsa, que es el grupo familiar de mi padre, mis cuatro hermanos y yo. En esos momentos empezamos con start up ya que por la situación de la economía creciente, las compañías a adquirir tenían precios de venta altos. Vimos la posibilidad de empezar de cero con el riesgo que se asume, aunque salimos bien. Constituimos Air Nostrum y Nefitel, que era una compañía distribución de retail de telefonía. Hicimos un depósito de seguridad de residuos industriales en Huelva y entramos en Gamesa que era en 1996 los inicios del sector eólico y después hicimos la OPA no concertada de Uralita que esa ya no fue un start up. Se producen una serie de ventas entre las que vendemos Gamesa, una participación de Air Nostrum y nos quedamos con dos compañías, Uralita y el 75% de Air Nostrum y una bolsa de dinero importante. Por distintos criterios en cuanto qué hacer con esa bolsa de dinero, yo decido salirme del grupo y empezar otra vez (ya había empezado en 1992 y pensé que podría empezar de cero otra vez) y seguidamente, mis dos hermanas deciden venirse conmigo, es decir, el 50% de Nefinsa.

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Como había bolsa de dinero fue fácil salir del grupo y empezar una nueva aventura empresarial en 2007 con la constitución del Grupo Zriser. Podéis pensar que qué desgraciado soy porque he sufrido dos separaciones familiares. Sin embargo, es algo que yo he vivido en positivo, porque de lo que me he dado cuenta es que el protocolo familiar funciona. Con la primera separación que hicimos, por distintos tipos de estrategias, tardamos dos años en separarnos pero con la segunda en 2007 tardamos un mes, porque en ese momento ya teníamos protocolo. También veo que otra de las razones de éxito es que las empresas familiares tienen su negocio y lo desarrollan y es una forma de generar valor a una familia de manera empresarial. De lo que estoy contento es que mi familia ha empezado con un family office y ha creado tres. Uno que son mis primos. Otro que son mis hermanos y mi padre, y otro que son mis hermanas y yo. Creo que eso es bueno y quizá de esta forma se ha podido generar más valor y empleo que si sólo fuéramos una única empresa familiar. Sigo pensando y soy un fiel defensor de la empresa familiar porque si la profesionalizamos como la tenemos y metemos la parte de familia y compromiso eso añade un plus sobre cualquier otra empresa profesionalizada. Hablando de cómo constituyo la nueva etapa en 2007 os diré que yo quise tener una estrategia distinta al resto. Decido vender mis acciones, salir del grupo, tener dinero y empezar de cero. Al mes mis dos hermanas deciden estar conmigo y vendieron también su parte. En ese momento veo que tengo dinero y los bancos me van a hacer caso y puedo desarrollar el negocio solo. Mis hermanas me pidieron que se lo gestionara yo. Al principio lo vi como un gran riesgo porque es verdad que hay problemas importantes en cuanto a la gestión de la empresa familiar. Me alegro de haberlo hecho con ellas, porque cuando estás en el día a día, el hecho de tener la obligación de presentar la inversión para su aprobación lo pienso dos veces, porque el día a día te puede quitar la visión global del tema. Cuando empecé hice un plan estratégico de esos ‘barateros’ (sin una consultora de esas que te cobran mucho y que con dinero te pueden aconsejar hasta comprar naves espaciales). Nosotros en Nefinsa hicimos lo mismo en 1992 y ya con empresas, sí hicimos un plan estratégico con Boston Consulting Group a los cinco años para ver si lo habíamos hecho bien. En esta nueva empresa hice un plan estratégico interno en el que lo que quise enfatizar es el concepto de liquidez. Es decir, en el grupo el 50% es liquidez. Ese 50% líquido es directamente de cada uno de los tres miembros de la familia en el que yo gestiono todo, pero donde hay libertad para invertir en lo que quieran, siempre de acuerdo a un criterio. El otro 50% sí que es conjunto y es para la inversión empresarial e inmobiliaria. En 8 años en Nefinsa habíamos multiplicado por siete el grupo desde 1999 pero el riesgo asumido fue muy grande porque los start up te pueden salir o no. Nuestro objetivo es actualmente la rentabilidad absoluta enfatizando la preservación de capital en términos reales. Eso, que parece que sea una estrategia conservadora a largo plazo, es muy difícil de conseguir. La parte que hicimos de la conjunta empresarial e inmobiliaria la hemos invertido en Siliken que produce módulos solares y silicio. Nos hemos metido en Clínica Baviera con un 10%. También en dos hoteles en Jamaica y hace un año, invertimos en una empresa de tecnologías de la información. En inmobiliaria hemos hecho algunas cosas, pero lo que sí he visto es que dentro de las tres patas, aunque cada una tiene que tener una ponderación, sí que hay que exigir un riesgo y una rentabilidad de acuerdo a tus habilidades. En mi caso exijo más riesgo y rentabilidad en el tema empresarial; en el inmobiliario algo menos y en el mercado de capitales un poco más, porque algo conozco. Esa es la forma de no querer ganar al máximo en todo. Pienso que si yo gano, hay otro que pierde y puede ser que el otro sea más listo que yo y pasarte factura.

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Coloquio

Sr. D. José María Michavila Como véis son dos experiencias muy distintas. Me quedo con que una cosa es ganar dinero y otra saber preservarlo y creo que es aplicable a muchos ámbitos de la vida. Creo que podíamos abrir el coloquio y hay temas más que sobrados de las reflexiones de los dos ponentes para que lo iniciemos.

Pregunta Muchas gracias a todos los ponentes. Me quedo con la siguiente pregunta ¿qué han cambiado o qué están cambiando ahora de cara al futuro como consecuencia de lo que ha pasado? Hemos visto qué gestiones ha habido pero ¿qué cosas están haciendo hoy distintas como consecuencia de la crisis que hemos vivido o que estamos viviendo?

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Sr. D. José Arnau Una cosa que no he dicho es que hay que saber perder. En eso nuestro presidente es maestro. Cuando algo no funciona hay que abandonarlo inmediatamente. En ocasiones, la tozudez de mantener algo que lo que hace es disparar las pérdidas no tiene sentido. Nosotros hemos visto que hay cosas que no funcionan y nos hemos concentrado en aquello que creemos que manejamos mejor y tenemos más experiencia. Hemos reducido apalancamiento, aunque nunca hemos tenido un apalancamiento enorme. Creo que es importante generar caja. Eso da mucha tranquilidad de cara al futuro. Sr. D. Pablo Serratosa Creo que esta crisis que hemos pasado es muy similar no en la causa pero sí en las consecuencias en cuanto a la restricción del crédito y un afecto sobre el mercado de capitales a la baja. Lo que sí que creo que va a cambiar es la forma en que van a tener que gestionar los gestores de banca privada. Se han hecho muchas barbaridades. Creo que nuestra estrategia es exactamente igual a la que hay respecto a la de tener una rentabilidad absoluta, haciendo énfasis en la preservación de capital y haciendo énfasis en la liquidez. La ponderación en los activos de mercado de capitales, inmobiliario y empresarial lo tenemos distribuido de una forma estable, teniendo un análisis mucho mayor de las inversiones. Por ejemplo, el año pasado invertimos en un inmueble. Estudiamos 100 inversiones inmobiliarias. Lo que sí que veo es que no hay malos o buenos sectores, sino malas o buenas empresas. Existen oportunidades de inversión. Lo único es que es más difícil encontrarlas. Hay que ser persistente. Sr. D. José Manuel Espírito Santo Silva Quería decir que en este momento en el Banco Espírito Santo muchos Family Offices en un momento de crisis están utilizando parte de su liquidez para pagar crédito porque el crédito está caro. Tengo una pregunta. ¿Están preparados los Family Offices para invertir en países emergentes? Porque creo que ahí existen oportunidades a largo plazo. Sr. D. José Arnau Nosotros no estamos preparados ni lo queremos estar. Es evidente que hoy y por la información que percibo de Inditex es Asia la que está tirando de manera espectacular, sobre todo China. Nosotros tenemos una forma muy conservadora de preservar capital y en realidad ‘los ricos no tienen por qué arriesgarse’. Son mercados que tienen una gran rentabilidad pero nosotros no lo necesitamos. Sí necesitamos conservar el capital. Nuestro accionista tiene un patrimonio enorme concentrado en un único activo. Conseguir rentabilidad no es por tanto para nosotros nuestro objetivo principal. Pero probablemente para quienes buscan rentabilidad, son mercados muy interesantes, pero son mercados difíciles donde hay que tener o socios o personal con experiencia allí. Sr. D. Pablo Serratosa Nosotros, dentro de los distintos activos como en el mercado de capitales lo hacemos a través de terceros, pero con un control periódico muy férreo. El mercado de emergentes y materias primas es un mercado con mucho potencial, haciéndolo con cuidado. En el tema inmobiliario, al ser el que menos conocemos y el que menos riesgo queremos asumir, tenemos una pequeña cosa fuera en un país emergente, pero el resto lo concentramos todo en España. En el ámbito empresarial hemos invertido una cantidad de dinero en una SCR que invierte en empresas de países emergentes. La razón es por diversificar países y gestor, a la vez de conocer cómo evolucionan estos países tan interesantes. Luego tenemos un fondo de

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fondos por diversificar, gestor de una pequeña cantidad para cuestionarnos nuestra propia gestión y de las inversiones directas que es la gran mayoría. Sí que vemos que el componente internacional es muy importante. En el caso de Siliken el desarrollo que está teniendo China es muy alto y tenemos relaciones comerciales con China y Taiwán.

Pregunta Dentro de las exposiciones que habéis hecho me ha quedado claro Pablo que tienes un consejo de familia con el resto de tus hermanos. Me gustaría conocer la implicación de los familiares en los órganos de gobierno de las Family Offices. Sr. D. José Arnau En nuestro caso la familia es reducida. Es peculiar porque no gestionamos el patrimonio de alguien jubilado sino el patrimonio de uno de los empresarios españoles con mayor éxito. Es difícil que él no participe directamente. El desafío será en la transición pero ahora hay un protagonismo indiscutible del accionista principal. Su hija participa pero está claro quién es el protagonista. Sr. D. Pablo Serratosa En mi caso la empresa es muy joven en estos momentos y los miembros del consejo son los tres accionistas que son los dueños de la compañía. Confío en la teoría de que los miembros del consejo deben ser profesionales, y que aporten en la parte económica lo veo contradictorio con la reflexión de que si queremos profesionalizar las empresas familiares, cómo a una persona que tiene el 33% de la compañía le puedes decir que no entre en el consejo. Nosotros en la época de Nefinsa, cuando era encargado del tema de empresa familiar implementamos eso. Sólo había independientes y los ejecutivos que tenían una formación, y luego en el Consejo Familiar hacíamos dos cosas, hablar de la evolución de la empresa familiar que es todo el tema del protocolo y también darle datos económicos. A propuesta de mi padre que lo hizo muy bien, cambiamos a que los no ejecutivos entraran en el consejo. La diferencia fue enorme. Se les daba la información necesaria para la toma de decisión y están más cómodos. Antes se hacían reuniones interminables y no se trataba correctamente lo que el Consejo Familiar debe dedicarse que es al Protocolo Familiar. Creo que debe estar el que tiene la propiedad, que puede tener menos conocimientos económicos pero sí sentido común, que es el menos común de los sentidos y así hay que gestionar. Si queremos profesionalizar no podemos pedir a un accionista que no entre en el consejo. Si quiere, que entre y si no, otra persona en su representación. Prohibir que entre genera conflictos porque no es solo el tema económico lo que importa.

Pregunta Muchísimas gracias por darnos la oportunidad de oír vuestras experiencias y ver cómo estáis gestionando ahora las cosas para preservar el patrimonio familiar de las empresas que manejáis. Quiero hacer una cierta reflexión y una pregunta importante. Analizando la situación mundial actual entiendo que hay una crisis de los países ricos. Una crisis que se está acabando en los países ricos aunque habiendo sabido hacer bien las cosas seguiremos con la crisis. A nivel mundial los países pobres están subiendo a un nivel tan fuerte que no hay una crisis mundial. Se sigue creciendo a un 3%. La crisis en España un día acabará. Parece que en España todas las crisis han sido fruto de un boom inmobiliario y parece que

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el ramo inmobiliario es el estercolero donde van los sobrantes de capital que hemos generado en España. En España acabará esta crisis. Posiblemente en Europa ya ha acabado. Mi pregunta es ¿qué vais a hacer y qué aconsejáis hacer para cuando empiece el despegue? Sr. D. José Arnau Sinceramente no lo sé. Nosotros tenemos inversiones en nueve países, básicamente países civilizados. Nos sentimos mucho más cómodos allí, pues cuando inviertes en EE UU, Inglaterra o Francia cuentas con unas condiciones de seguridad jurídica que nos gustan. Tenemos buenos abogados y técnicos. Si compro una propiedad sé que es mía y que no me la confiscarán. Como conozco por mi experiencia anterior países como Venezuela yo estoy mucho más cómodo en otros países. El crecimiento va a estar en Asia pero nosotros que buscamos seguridad nos vamos a sentir más cómodos comprando en la Quinta Avenida de Nueva York que en Shangai, probablemente. Nos movemos en un marco conocido y de seguridad pero nosotros no estamos jugando al crecimiento. Manejamos un patrimonio que no tiene como objetivo crecer sino conservarse. Si compramos en EE UU un local comercial y me da un 6% de rentabilidad para nosotros es suficiente; no tengo necesidad de ganar un 10%. Cada patrimonio tiene su función. La nuestra es preservarlo y en España aprovecharemos las oportunidades que se den de buenos activos. Sr. D. Pablo Serratosa Quisiera decir que ojalá supiera yo cuándo vamos a salir de la crisis. En mi caso que estoy en un proceso más de inversión que de desinversión, como no sabes cuándo vas a salir lo que hacemos es analizar inversiones individuales de cada una y si analizados todos los factores internos y externos esa inversión individual es buena y rentabilidad riesgo es aceptable, la decidimos. En el tema empresarial, por todos los cambios a raíz de la crisis y de leyes que van variando, puedes analizar tu mercado y ver si debes tirar hacia un lado o hacia otro. Lo que no puede ser es que no haya una estabilidad política respecto a las leyes. Seguro que van a ser malas por la situación económica actual, pero es mejor saberlas de forma estable y ya luego nos adaptamos. Hacemos una adaptación a los cambios inmediata. En el sector fotovoltaico cambiaron las condiciones, con un sistema de cupos. En 2008 vendíamos el 100% en España y en 2009 vendimos el 5%. Nos diversificamos y lo aceleramos. Nos va muy bien y las ventas han crecido muchísimo. Hay que adaptarse a los cambios y si te vienen, por regulaciones o por mercado, estar atento y mirar hacia delante; adaptarte lo más rápido posible. Si aguantamos ahora, cuando salgamos seremos mucho más fuertes. Como no lo sabemos, debemos vivir el día a día.

Pregunta Muchas gracias por todas vuestras explicaciones. Somos una compañía familiar que no hemos salido a bolsa por lo que gran parte de nuestro patrimonio está en activo en las compañías del grupo. En primer lugar, cuando hará un año creíamos que todo el mundo financiero se iba al traste ¿cómo actuaron sus patrimonios? Y en segundo lugar, quizá una pregunta infantil pero supongo que en la preservación del patrimonio se hace un inventario a primeros de enero y a finales de año ¿qué ha salido como rentabilidad en este periodo? Sr. D. José Arnau Respecto a la primera cuestión, hubo momentos de histeria y uno trata de reducir las posiciones de riesgo lo más rápido que se pueda y se trata de hacer con los activos que son líquidos; con otros es imposible porque no hay mercados. Creo que lo importante es la distribución desde el principio. Tener una

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posición tal que el máximo riesgo esté controlado porque estas crisis no se avisan. Hay un momento que se duda de que Telefónica vaya a pagar sus bonos. Si esto ocurre creo que nos podemos despreocupar de lo que pase a continuación porque estaremos todos completamente arruinados. Creo que se produjo una sobre reacción terrible de los mercados financieros que visto con ciertas perspectivas, si uno invierte en chicharros tiene que preocuparse pero si uno invierte en grandes compañías muy solventes es inimaginable que Telefónica no pague sus bonos. Creo que ha habido una obsesión en España. Evidentemente habría que diversificar y sacar patrimonio fuera porque en estas situaciones apenas tienes tiempo de reacción. En cuanto a la rentabilidad, sinceramente ahora mismo no lo sé. No lo sé porque tampoco nos preocupa, sinceramente. Nosotros no gestionamos pensando en la rentabilidad. Incluso en lo más líquido, las sicav, que tenemos un valor liquitativo diario pero que no es fiable. Tengo un bono de una compañía que me está penalizando el mercado pero si lo mantengo a vencimiento, voy a cobrar el tipo de interés. Pensando a largo plazo no es un buen criterio ver la rentabilidad diaria y hay que diferenciar las pérdidas reales de las puramente contables. Nosotros no somos gestores que tengamos que rendir cuentas. Nuestra perspectiva es a largo plazo. Al principal accionista no le importa mucho el dinero. Siempre dice que el dinero es una consecuencia del trabajo bien hecho. El éxito de Inditex es, en buena parte, porque no le importa el dinero. Como antes decía, él no se compró el Mercedes con el primer millón. Todo su patrimonio estaba en la empresa cuando salimos a bolsa. No piensa en el dinero a corto plazo. Piensa en el largo plazo. Si hubiéramos tomado como objetivo la inversión hubiéramos buscado rentabilidad y hubiera sido un error. Haber comprado magníficas ubicaciones con menor rentabilidad es mucho más seguro y a largo plazo es mucho más rentable. Sr. D. Pablo Serratosa Nosotros como estrategia en cuanto a la distribución de activos no la variamos. Lo que sí que hicimos es que la ponderación de cada uno de ellos fuera mayor o menor. En el tema financiero lo que no hicimos fue inversiones financieras ‘super rentables’ que te daban el 45% de rentabilidad. Si yo gano el 45% hay otro que lo pierde y no sé quién será más listo, si él o yo. En el tema empresarial lo que hemos hecho es ser más restrictivos en el análisis de las inversiones y en el tema inmobiliario de la misma forma. Esto nos ha servido bastante porque cuando hice el plan estratégico interno en 2007, lo hice a cinco años y con una visión de lo que teníamos que hacer en cinco años y tener la ponderación de cada uno de esos activos en el tanto por cien. Pero dado que nuestro objetivo es la preservación del capital en términos reales, pues vas mucho más tranquilo en poderlo hacer y sin la necesidad de demostrar nada a nadie. En cuanto a la rentabilidad pues no lo sé del todo, ¿qué rentabilidad te da un inmueble? Cerca de dos dígitos. En el caso de una empresa, el valor lo tiene cuando alguien te la compra y el mercado financiero, como estamos bastante en liquidez, nos afectó menos. Es importante que tengamos todos en cuenta que la rentabilidad, en estos momentos de crisis, es haber aumentado tu poder adquisitivo en el mercado y eso es más importante que hablar de una rentabilidad u otra, porque ahora el valor de los activos es mucho más bajo y por tanto tu capacidad de inversión es mayor. Sr. D. José María Michavila Muchas gracias y gracias a todos, que habéis estado muy colaboradores. Ha habido bastante espíritu de participación. Pasamos ya a la conclusión de las jornadas con la intervención de Daniel de Fernando, Pedro Escudero y Borja García Nieto.

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Conclusiones

Sr. D. Daniel de Fernando Managing Partner de MdF Achievers Gracias por seguir aquí a estas horas tras una sesión tan larga. Me han pedido que resuma las intervenciones de esta mañana lo cual tiene una parte positiva, es un lujo poder tratar de resumir a tan ilustres e interesantes ponentes pero es también un reto difícil porque es difícil que sea capaz de transmitir con la misma elegancia y claridad lo que han dicho. De todas formas voy a aceptar el reto ya que me lo han pedido. He ido tomando notas y como alguno de los ponentes ha dicho, es verdad que muchas de las lecciones se han repetido. Yo las he clasificado en tres categorías. Lecciones muy ligadas a esta crisis y que son lecciones que tenemos que aprender, pues si esta crisis se repitiera sería muy triste no tenerlas en cuenta. Como las crisis se vuelven a repetir y cada una tiene una manifestación distinta, hay otro grupo de lecciones generales para que en caso de que se produzca otra crisis aunque sea de naturaleza distinta tenga consecuencias menores en nuestros patrimonios. Y luego hay un capítulo que he llamado lecciones simpáticas y

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que espero que nadie se ofenda. Matemáticamente me han salido ocho de cada, esto es casualidad, no está buscado. En cuanto a las lecciones específicas de esta crisis que yo espero que no se vuelva a repetir, la primera de todas es que es muy importante hacer una distribución de activos muy pensada y muy personalizada. Voy a tratar de ser breve y no elaborar mucho, pues creo que los contenidos ya han quedado claros. Segundo, es importante diversificar, quizá en los criterios más básicos. Los bonos de gobierno han reaccionado de forma muy diferente a las acciones. La tercera lección es que hay que hacer un reequilibrio periódico. Creo que ha quedado claro en la exposición de Adam Wethered que el reequilibrio periódico ayuda a disminuir el riesgo y a incrementar la rentabilidad. Cuarto es que el apalancamiento, escondido muchas veces, es causa de rentabilidad no suficientemente compensada. Muchas de las inversiones que nos recomiendan como esperanzas de gran rentabilidad en el fondo lo que tienen es un apalancamiento oculto y por eso hay que mirarlo muy bien. La siguiente es el conflicto de interés de quien nos ofrece algo. Justo es que ganemos ambos pero ha de quedar muy claro lo que gana cada uno en cualquier transacción. Ser transparente y entender muy bien el conflicto que hay y analizarlo. Sexto, la disciplina en las decisiones de inversión. Se ha insistido mucho en que hay que tomar decisiones de inversión pero hay que ser disciplinado y no dejar de ver en la oscuridad lo que se veía claro en la claridad. Mantener una disciplina, establecer unos límites, unos puntos de salida. La siguiente es que es importante asegurarse la financiación a largo plazo porque llegan momentos donde la financiación desaparece y es necesaria y la última lección de esta categoría es que hay que tener mucho cuidado con lo que no se entiende. La simplicidad es fundamental. Si en dos minutos quien nos cuenta algo no es capaz de explicarlo es mejor que no invirtamos. Lecciones que, como insisto, pueden valer para cualquier cosa porque hemos visto que las crisis pueden tomar muy distintas formas, incluso hasta la confiscación de los bienes patrimoniales alcanzados en una generación. Es muy importante tener un buen plan estratégico. A la hora de invertir el patrimonio familiar saber para qué se quiere ese patrimonio familiar. Es vital elaborar bien el plan estratégico para luego mantener la disciplina pero sabiendo para qué se quiere el dinero cuando se invierte. Es importante la capacidad de liderazgo en las familias. Cuando hay un patrimonio familiar tiene que darse la capacidad de liderazgo claro y bien asentado. Es muy importante tener órganos de gobierno claros a los que rendir cuentas donde uno tenga que explicar lo que se hace, justificarlo y además que esté debidamente organizado. La importancia de la liquidez estratégica porque permite garantizar un nivel de vida. Yo tuve una vez un jefe que decía que ‘no había nada más triste como ser rico y dejar de serlo’ y esto es una lección que no debemos olvidar nunca. La importancia estratégica de la liquidez. La claridad de los objetivos que pueden no ser los mismos para cada uno de los miembros de la unidad familiar, y por ello es importante que cada uno tenga unos objetivos claros y que todos los miembros de la familia sepan cuáles son los objetivos de cada uno. Hay que tener cuidado con la complejidad organizativa, ya sea para ahorrar impuestos o para maximizar retornos. Una organización excesivamente compleja puede llevarnos a situaciones de alto peligro. Hay que analizar y medir todos los riesgos y no sólo los aparentes. Hay más riesgos que los que aparecen y por tanto

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hay que ser capaz de tener profesionalidad y capacidad de analizar todos los riesgos que afrontamos. Y la octava lección es que hay que tener cuidado con los socios y una buena inversión se puede arruinar por unos malos socios. El tercer capítulo es el de las lecciones simpáticas, insisto, pido disculpas y espero que nadie se ofenda. La primera lección es que lo mejor es no tener televisión en casa porque así permite tener familias numerosas y asegurar el liderazgo a lo largo de varias generaciones. La segunda es que es muy bueno tener amigos marqueses con fincas en Toledo que nos permitan escaparnos en situaciones de desesperación. La tercera es que hay que aprender el vocabulario porque un banquero aunque muchos lo piensen, no es siempre un ladrón. La cuarta es que la diversificación en lotería es muy importante y no sólo por los premios que proporcionan cuando corresponden. La quinta es que el IRPF no es un impuesto de ricos. Yo debo ser muy pobre. La sexta es que los ricos no necesitan arriesgar. La séptima es que los bancos prestan a largo y exigen a corto. Finalmente, los ricos miden la rentabilidad de manera distinta a los demás. Confío en que estas lecciones nos hayan servido para algo. Muchas gracias y cedo la palabra a Pedro Escudero.

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Sr. D. Pedro J. Escudero Director General de Banco Espírito Santo, S.A. Sucursal en España Voy a ahorrar la fase de agradecimientos porque cuando uno es el último obstáculo entre Vds. y un cocktail hay que ser bastante breve. Cuando nos ofrecieron la oportunidad de colaborar en este seminario nos sentimos muy honrados en participar porque cuando hablamos de empresa familiar en tiempos de crisis creo que tenemos algo que aportar. Lo primero que hice fue llamar a José Manuel porque nosotros más que un banco somos una empresa familiar que hemos sabido sobrevivir y crecer en tiempos turbulentos. Creo que a través de esto una empresa familiar aprende mucho. Alguno de los ponentes ha dicho que tenemos que tener cuidado con los intereses de los que gestionan nuestro dinero y yo siempre pienso que cada uno tiene que gestionar su propio dinero, pero si uno piensa que no tiene tiempo o no se ve capaz la segunda mejor opción es que se lo gestione Banco Espírito Santo con total seguridad. Contaré dos anécdotas muy breves que me ocurrieron cuando llegué a este banco. Yo provengo de una empresa familiar en la que siempre pensé que nunca trabajaría, por evitar trabajar con mi padre, una magnífica persona y un gran empresario, pero que ya tiene a mi hermano trabajando con él, y terminé trabajando en un banco familiar dónde me han pasado dos cosas muy curiosas. Una de ellas es cuando hemos tenido los problemas que todos los bancos han tenido comercializando productos, cuando nuestros clientes alegan que no entienden nuestros productos y en muchas ocasiones tienen razón. La reflexión que he discutido con José Manuel Espírito Santo, aquí presente me ha hecho recordar que cuando tú tienes tu apellido en la puerta de 750 sucursales tienes una responsabilidad muy grande

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de cara a los clientes que te han confiado su dinero. La segunda reflexión viene también de nuestro presidente. Somos un banco que lleva 140 años haciendo banca y nuestro objetivo es seguir otros 140 años haciendo banca. Cuando uno tiene una mentalidad a largo plazo te obliga a hacer las cosas de una forma distinta. Cuando alguien me pregunta sobre cómo invertir su dinero a mi no me gusta dar consejos, y gratis mucho menos todavía, pero cuando me lo pregunta mi padre – al final uno se siente obligado a aconsejar a su padre- y me pregunta cómo invierte su patrimonio y yo pienso por qué este señor que es un empresario de razonable éxito, como todos los que estáis aquí, me pregunta a mi cómo gestionar su dinero. Esto me lleva a un comentario que ha hecho Pablo antes: el sentido común. Deberías gestionar tu dinero como gestionas tu empresa y descubres que las empresas familiares gestionan su empresa de forma distinta a como gestionan su dinero lo cual es algo muy chocante. Lo primero que hace un empresario es que dedica tiempo. Os levantáis antes que los demás y os acostáis después que los demás y ponéis una pasión increíble en vuestra empresa, sin embargo no gestionáis vuestro patrimonio con la misma dedicación. El primer consejo que doy, si pudiera dar alguno, es que tenéis que dedicar tiempo a gestionarlo. Os lleva tiempo ganarlo y os debería llevar tiempo preservarlo. El segundo tema es que os tenéis que rodear de buenos profesionales. En vuestra empresa os rodeáis de gente en la que confiáis y creo que en el tema de vuestra inversión tenéis que confiar y buscar gente en la que fiaros. El tercer punto es el instinto y tiene que ver con el tiempo que hay que dedicar en analizar una inversión. Un empresario es una persona que sabe si una inversión es buena o es mala y un empresario con su patrimonio debe tener el instinto y hacer lo que el instinto le diga y si en 30 segundos no entiendes una idea es que no tienes que invertir en ella. Por último hay un punto importante y es que hay que ser realista. Creo que los empresarios son realistas gestionando sus empresas y deben ser realistas gestionando su patrimonio. Si a tu empresa llega un proveedor y te ofrece una baja temeraria tú no deberías confiar en ese proveedor. Pues lo mismo en los sectores financieros, si te ofrecen algo que es demasiado bueno para ser verdad es que no es tan bueno. Os dejaría con ese consejo: deberíais gestionar vuestro patrimonio financiero de la misma forma que deberíais gestionar vuestra actividad empresarial. Doy la palabra a mi buen amigo Fernando Casado.

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Despedida y Cierre

Sr. D. Fernando Casado Director General del Instituto de la Empresa Familiar Quisiera agradecer, en primer lugar, a todos los que estáis aquí vuestra asistencia. Es obvio que el seminario ha estado bien estructurado y ha resultado muy atractivo pues habéis estado muy concentrados y atentos. Os agradezco vuestra presencia y al Banco Espírito Santo que ha querido colaborar y patrocinar este acto y que confío en que esta relación, ya que se trata de una empresa familiar, continúe en el futuro. Agradecer también a MdF Achievers porque con ellos ha habido una visión conjunta a la hora de focalizar este seminario. Antes de pasar la palabra al presidente del Círculo Ecuestre sí quería hacer un breve comentario. Yo soy admirador de la ‘escuela americana’; estoy en el Board del Family Firm Institute e hicimos un seminario en Madrid y me quedo con dos aspectos que definen el encuadre de la empresa familiar. El primero es donde se ven las dos áreas que hay que compaginar que son el ‘family business’ y el ‘family wealth’ y creo que están muy sintetizados en la rama del ‘family business’ con sus implicaciones y

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también el family office en toda su problemática de la que se ha hablado hoy aquí sobre management o location. No se ha hablado de la filantropía que sin embargo en EE UU sí se tiene en cuenta y realmente aquí también, porque la sociedad civil y más aquí en Cataluña participa en muchas obras filantrópicas y aquí tenemos algunos ejemplos de socios que son verdaderos pilares de estas aportaciones como Mariano Puig o José Ferrer. Me gusta la parte central del ‘family value’ y el ‘family mision’. Lo que realmente se puede transmitir de una empresa familiar son los valores y en estos momentos, de esta situación económica, creo que debemos volver a hablar de ellos y que retornen a implantarse en esta sociedad porque es lo que realmente queda. El segundo aspecto entra en el segundo cuadro. Es el tema de las ‘the key questions for the family’ y lo que es un ‘multidisciplinary challenge’ y vemos las áreas que se han de afrontar desde el núcleo familiar ‘life style consideration’, siempre con la perspectiva de las ‘fiscal consideration’ y las ‘legal consideration’. Con el agradecimiento a todos Vds. por estar hoy aquí dejo que cierre estas jornadas Borja García Nieto, presidente del Círculo Ecuestre. También está implicado en una empresa de considerable éxito dedicada al tema de patrimonios familiares y me siento muy orgulloso de que Borja pueda dar por concluidas estas jornadas.

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Sr. D. Borja García Nieto Presidente del Círculo Ecuestre Buenas tardes a todos. Me quedo con la parte de Pedro de que viene el cocktail y seré muy rápido. No puedo menos que agradecer a Fernando, al IEF, al Banco Espírito Santo y a los amigos de MdF Achievers por su participación en esta jornada y por haber elegido el Círculo Ecuestre para su celebración. Importante porque hablamos de patrimonios familiares. Y es bueno que hayáis elegido el Círculo Ecuestre que es una expresión más de la sociedad civil y del esfuerzo de empresarios que un día decidieron como prolongación de su familia y de su empresa, crear circuitos de encuentros como el Círculo Ecuestre donde reflexionamos y trabajamos e intentamos mejorar las cosas. Por lo tanto, sed bienvenidos y estáis en vuestra casa. Diré solamente una frase ¿hay algo en el mundo que esté al abrigo de los cambios? Es una frase de Séneca, un cordobés casi contemporáneo a Jesucristo que se preguntaba en qué situación está el hombre que evoluciona y cambia. Estamos en una crisis profunda pero es un cambio más y después de este cambio vendrán otros y no nos debe preocupar más de la cuenta. La estamos sufriendo, yo personalmente, y todos vosotros y cada uno a su nivel y en nuestras carnes, pero después de esta crisis vendrán otras circunstancias que seguramente sean mejores porque aprendemos de las crisis. Cuando yo oía algunas reflexiones antes pensaba en cuatro años antes cuando decíamos que el dinero era ‘commodity’ y hablábamos de liquidez. En fin, me quedo con la reflexión de Séneca. El mundo es un constante cambio y estamos todo el día gestionando la crisis del cambio en el sentido positivo de la expresión. La experiencia para mi de esta crisis

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es la importancia del patrimonio familiar. Mi experiencia personal ha sido, probablemente, con empresarios más pequeños. Estoy de acuerdo con José Manuel Espírito Santo, la lección ha sido que quien ha podido diversificar en un patrimonio gestionado ordenadamente como un buen comerciante o padre de familia, ha podido ayudar a rescatar a la empresa familiar porque la que sufre en la crisis es la empresa familiar. Es la que debe sufrir porque quien sufre son los empresarios. El patrimonio no debería sufrir tanto. Mi reflexión sería qué bien haber hecho un patrimonio familiar y qué bien esos esfuerzos por intentar ayudar a la gente a reflexionar en términos patrimoniales. La empresa es una expresión más de la familia y en esta crisis hemos aprendido que el patrimonio familiar puede ayudar en un momento dado a la empresa. Vengo de una tradición bancaria y recuerdo que de pequeño mi abuela me decía: ‘nadie se arruina por comer capón cada día’ y yo pensaba que a qué se refería y luego me enteré que capón era un pollo capado y es que la gente se arruina en los negocios y es que es verdad. Tenemos que ir con cuidado con lo que hacemos. Todo esto venía porque mi familia en el año 29 se arruinó porque venían de un negocio de algodones y no sabían muy bien lo que era perder dinero en la bolsa de Chicago. Alguien hablaba sobre el tema de la responsabilidad esperada y nadie se atreve a decirla. Contaré una anécdota que espero no ofenda a nadie. Juan Antonio Delgado, un catalán de pro, impulsor de esta casa era un joven empresario -su hijo está en la junta de gobierno-. Sobrino de Juan March, gran emprendedor, el padre de Carlos. Me contaba que cada jueves se reunían todos los primos y se hablaba de todo y Juan Antonio debía ser un joven por entonces; se encuentra un jueves que llega a la casa de Don Juan y él está solo. Estamos hablando de los años 40 y como nuestros padres hablaban de Usted. Se sentó y esperaba que llegara algún primo que luego nunca llegó. Estaban los dos solos comiendo, Don Juan en una punta y el joven Juan Antonio en la otra y me contaba que no sabía que decirle y le preguntó lo primero que le vino a la cabeza: ‘Don Juan ¿qué rentabilidad hay que esperar en los negocios?’. Don Juan se quedó callado mucho tiempo y al cabo de un buen rato le dijo: ‘Mira Juan Antonio, en los negocios todos juntos y al final de todo como mucho un 10%’. En aquel momento no se pagaban impuestos. Hoy en día creo que estaríamos hablando de un 6% ó 7%. Nada más. Os espero en el cocktail y os agradezco que hayáis elegido el Círculo Ecuestre para la celebración de esta jornada.

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