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Instituto de la Empresa Familiar

Documento 102 Transcripci贸n de la Conferencia Estrategias de gesti贸n en la empresa familiar Conferencia-Coloquio organizada por el Instituto de la Empresa Familiar, Cuatrecasas Abogados, Seeliger y Conde y la C谩tedra de la Empresa Familiar de la Universidad de Barcelona Ponencia Profesor John L. Ward Founding Partner of The Family Business Consulting Group and The Family Business Publishing Group

Barcelona, 9 de junio de 1999

U UNIVERSIDAD DE BARCELONA

B C谩tedra de la Empresa Familiar Av. Diagonal, 690, torre 2, planta baja 08034 Barcelona Tel./Fax (34) 93-4024592 E-mail: catedra@eco.ub.es


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Instituto de la Empresa Familiar

Documento 102 Transcripci贸n de la Conferencia Estrategias de gesti贸n en la empresa familiar Conferencia organizada por el Instituto de la Empresa Familiar, Cuatrecasas Abogados, Seeliger y Conde y la C谩tedra de la Empresa Familiar de la Universidad de Barcelona Ponencia Profesor John L. Ward Founding Partner of The Family Business Consulting Group and The Family Business Publishing Group

Barcelona, 9 de junio de 1999

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Profesor John L. Ward Es importante que sepan que España es el país líder mundial en investigaciones y estudios sobre las empresas familiares. Ningún otro país del mundo ha hecho tanta investigación sobre este tema, ni ha estado tan dedicado a su apoyo y a su continuidad. Este ha sido un gran ejemplo para otros países y el hecho de estar hoy con todos ustedes y tener la oportunidad de aprender las nuevas ideas que están desarrollando en su país, es una gran oportunidad y un gran privilegio para mí. Estoy muy entusiasmado con todo lo que ha ido desarrollando la Cátedra en su programa de este primer año. Les puedo asegurar que el programa de empresa familiar que está desarrollando la Cátedra será más exhaustivo que el de cualquier otra universidad que conozco. Solo hay 5, 6 o quizás 7 universidades en todo el mundo que dan un curso sobre empresa familiar y tienen la suerte de que en esta Universidad ya se está organizando para hacerlo y desarrollarlo. Por tanto puedo decir que esta Universidad será líder en estos estudios; así que se pueden considerar muy afortunados todos los que tienen empresas familiares por estar en España y tener este recurso que les ofrece la Cátedra de la Empresa Familiar de la Universidad de Barcelona. Hoy quisiera hablar de mi propia experiencia en el proceso de intentar entender y aprender de las empresas familiares. La primera vez en mi vida que entré en contacto con una de ellas fue por casualidad, ya que yo no procedo de una familia con una empresa familiar. Mi curriculum es de Planificador Estratégico de empresas. Hace 20 años, cuando trabajaba como asesor de muchas empresas en el área de la planificación estratégica, empecé a darme cuenta de que me divertía mucho más como asesor estratégico en empresas familiares y mucho menos en las empresas no familiares; y de esta manera empecé a darme cuenta de que las empresas familiares eran muy diferentes de todas las demás.

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Planificación estratégica en una empresa familiar. Cuando hablábamos de esto inmediatamente aparecían dos diferencias que podía observar: 1ª. El largo plazo es francamente importante en las empresas familiares porque tienen una perspectiva a muy largo plazo. Cuando trabajaba en planificación estratégica en empresas no familiares, el largo plazo significaba entre 3 y 5 años; pero normalmente la vida de un ejecutivo en su puesto de trabajo esperando convencer a sus colegas de que sus ideas para el negocio eran las mejores para que pudiera tener éxito era a corto plazo. En cambio, en las empresas familiares no tenían esta perspectiva; lo importante de un ejecutivo no era saber qué era lo más importante para él en un corto plazo sino qué era lo bueno para la empresa de la familia a 20, 30 o 40 años vista. Así pues, lo que querían saber era cómo podían preparar la empresa para la siguiente generación. Como planificador estratégico encontré esta perspectiva muy estimulante y apasionante. 2ª. También aprendí que la planificación estratégica de las familias era muy diferente porque en la planificación de estas empresas los valores familiares significaban mucho. Cuando hablaba de planificación estratégica a empresas no-familiares, éstas siempre se preguntaban si las ideas de la estrategia eran las adecuadas para el mercado y si eran las que podían neutralizar mejor a la competencia. Cuando hablaba de la planificación estratégica a empresas familiares, éstas también hacían las mismas preguntas pero además se cuestionaban:

• ¿encaja esto con nuestra cultura?, • ¿es coherente con nuestros valores?, • ¿refleja quiénes somos como propietarios, como empresa y como familia?. Así pues, hace unos 20 años me di cuenta de que las empresas familiares eran muy interesantes y empecé a buscar información sobre las mismas. Como académico, el primer lugar al que uno va es a la biblioteca pero en aquellos años prácticamente no había ningún libro escrito sobre este tema. En un mundo con miles de años de historia y donde las empresas familiares han dominado las economías de todos nuestros países desde siempre, resultó -hace 20 años- que no se había escrito nada sobre este tema, ninguna universidad estudiaba los casos de la empresa familiar, no había libros de texto que hablaran sobre estos temas y tampoco se había realizado ninguna investigación. Así que empecé a formular preguntas a ciertas personas sobre qué sucedía con las empresas familiares, a lo que me contestaban: "Las empresas familiares sólo duran 3 generaciones en el mejor de los casos, si tienen mucho éxito; la primera generación construye el éxito, la segunda vive del éxito y a la tercera no le queda prácticamente nada". Este era el concepto que la gente me comunicaba y esto me preocupaba mucho, puesto que como planificador estratégico que soy me gusta creer que, de alguna forma, puedo controlar el destino.

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Hoy en día la planificación estratégica intenta configurar el futuro, el destino. Pero anteriormente la gente veía a las empresas familiares de una forma muy fatalista, como si fuera inevitable que crecieran y se degeneraran en el transcurso de 3 generaciones. Así que toda mi educación de planificador estratégico era precisamente para planificar el futuro a largo plazo. De este modo, mis esfuerzos en la investigación consistieron en cerciorarme de que era cierto todo lo que me estaban diciendo, es decir, que las empresas familiares sólo duraban 3 generaciones. Me apena decirlo pero, después de mis investigaciones, esto es lo más normal. La mayoría de las empresas familiares no duran más de 3 generaciones. Sabemos que en los Estados Unidos y en Europa, en donde hemos hecho muchos estudios,

• sólo el 33% de las empresas de 1ª generación que tienen éxito pasan a empresas familiares de 2ª generación,

• las empresas familiares de 2ª generación sólo sobreviven hasta la 3ª generación en un 50%,

• las empresas familiares de 3ª generación sólo pasan a la 4ª generación en un 50% también. Y éstas son las empresas de éxito, esto no son fracasos empresariales, son empresas que van bien y que pueden transmitir todos sus activos a la siguiente generación. ¿Porqué es cierto que las empresas familiares normalmente no sobreviven el traspaso generacional, cuando el negocio en sí está bien posicionado? Esto me llevó a realizar muchos otros estudios de investigación. Cuando uno lee sobre los negocios familiares, lo primero que aprende sobre las empresas familiares es que la razón por la que las empresas familiares no pueden durar otra generación es porque es imposible que el sucesor -la hija o el hijo del fundador-:

• sea también empresario o empresaria, • tenga éxito, • tenga el empuje, la ambición y el talento de llevar el negocio hasta la siguiente generación. Después de todo, el sucesor de un fundador de una empresa con éxito ha crecido con riqueza, con éxito y no tiene el hambre y la motivación para obtener el éxito a cualquier coste.

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¿Cuál es la probabilidad de que el hijo o la hija de un empresario de éxito haya recibido una formación adecuada para ser un excelente ejecutivo en la empresa?. Si se tratara de una empresa que no fuera familiar y buscáramos al siguiente director general de la empresa, podríamos contratar a un caza-talentos y podríamos buscar en todo el mundo -si fuéramos una empresa a nivel mundial- para encontrar a la persona adecuada con las capacidades, las habilidades, los valores y talentos determinados que encajaran en nuestra empresa a nivel estratégico y cultural en el momento preciso en que necesitamos a un ejecutivo. Pero, en el caso de las empresas familiares, nos encontramos que esto también es lo que buscan, aunque los únicos candidatos posibles a considerar son los hijos de los empresarios y no todo los ejecutivos del mundo. He visto durante mis estudios e investigaciones que no siempre se da el caso de que los hijos de los empresarios de éxito no puedan tener éxito como líderes empresariales, ya que he podido averiguar que éstos también pueden tener un enorme éxito como sucesores en el puesto de director ejecutivo de su propia empresa familiar. Por consiguiente, el problema no es el de encontrar un heredero competente y que tenga éxito. Con lo cual, empecé a preguntar a la gente: ¿Cuál es entonces el problema?, a lo que me respondieron: "los negocios son muy frágiles y complejos, las estrategias tienen que cambiar siempre, la organización se tiene que modificar y ningún negocio puede durar tanto tiempo en este mundo complejo de cambios rápidos en que vivimos". Así que estudié este obstáculo que tiene la gente y, una vez más, vi que no era totalmente cierto. Muchas empresas pueden durar muchísimo tiempo y, de hecho, las empresas familiares -como empresas- tienen la misma probabilidad de durar tanto como las empresas no familiares. Desde luego, esta no es la razón por la que la gente está preocupada por las empresas familiares, ¿puede ser que la razón sea que se quedan sin dinero?. Normalmente la familia crece mucho pero la empresa menos que lo que exige la familia, es decir, que el apetito natural de la gente por el dinero excede la capacidad natural de la familia para generar ese dinero y, si además tenemos que añadir a ello los impuestos o si tenemos que comprar las acciones de los miembros de la familia que no están contentos, finalmente la empresa se queda sin dinero. Esta es la razón por la cual las empresas familiares no pueden durar tres generaciones.

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Lo que he averiguado en mis investigaciones sobre empresas familiares en los últimos 20 años, estudiando los historiales escritos de varios centenares de empresas familiares de todos los continentes y entrevistando a más de mil empresas familiares que han llegado a la tercera generación, es que:

• la falta de un sucesor competente sólo explica un 10% de los fracasos de las empresas familiares,

• las razones del negocio en sí sólo explican el 20% de los fracasos de las empresas familiares,

• la falta de capital sólo explica un 10% de los fracasos de las empresas familiares,

• el restante 60%, que se debe explicar en base a otras razones, se explica, sobre todo, por las dificultades familiares y no por las dificultades del negocio o de dinero. Tenemos una enorme dificultad en aceptar como padres el hecho de pasar al sucesor todo el control de la empresa. Existe una lucha de poder entre las generaciones que es muy emocional en todas las partes del mundo. Es una transición muy difícil y, muchas veces, la generación de los padres no puede desprenderse del control, con lo que la generación más joven se queda insatisfecha y acaba marchándose. Entonces la familia se queda muy entristecida y el negocio no tiene sucesor. De hecho, cuanto mayor sea la lucha de poder entre las generaciones, antes se marcharán los sucesores más competentes, porqué tienen otras opciones, otras alternativas para su vida, saben que son competentes y tienen ganas de adquirir responsabilidad, de tener autoridad. Por lo tanto, vemos que las dificultades de las familias son: 1. La incapacidad de las dos generaciones para realizar suavemente una transición de poder y de control. 2. La rivalidad o la competencia entre hermanos y hermanas que heredan la empresa en conjunto - como equipo-, ya que hay muchas razones por las cuales los hermanos como equipo no pueden funcionar porque son personas muy diferentes. Hay estudios de investigación que han demostrado que los hermanos de una misma familia tienen más diferencias en su personalidad que el promedio que encontramos por la calle. Por ejemplo, si hay tres hermanos en una familia y analizamos sus personalidades -cómo piensan, cómo procesan la información, cómo se comunican, cómo escuchan, etc.-, las diferencias entre estas personas serán mayores que las diferencias que hubiera entre tres personas elegidas al azar que pasan por la calle.

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Y esto es así porque en las familias cada persona intenta encontrar su propia identidad, es decir:

• el primogénito encuentra su puesto en la familia; • el segundo busca el puesto que está directamente opuesto al del primogénito. Por ejemplo, si el primogénito es muy serio el segundo puede ser muy bromista, si el primogénito es muy analítico el segundo puede ser muy intuitivo. Serán personas muy diferentes.

• el tercero dirá: ¿Queda algún puesto para mí?, ¿cómo puedo ser para ser yo mismo y distinto de ellos?. Así que los hermanos por naturaleza son psicológicamente muy diferentes y lo que más quieren es la aprobación y el reconocimiento de sus padres, de manera que toda su vida están compitiendo en busca de su atención y su aceptación. Por lo tanto son diferentes y están en competencia entre ellos, de manera que estos hermanos tienen muchos conflictos potenciales y son la fuente de muchas de las rupturas de las empresas familiares. Por otro lado, sus diferencias también pueden suponer una enorme fuente de energía ya que, cuanto más diferentes sean estos hermanos:

• mayor será la variedad en su forma de pensar, • y más diferencias de opinión tendrán. Así, mayor cantidad de ideas pueden aportar. Además, cuando el mundo cambia y la empresa necesita creatividad para adaptarse al cambio, éstos tienen más creatividad entre ellos que cualquier grupo de personas que pasen por la calle. En las empresas no-familiares que tienen éxito todos los ejecutivos piensan igual, porque los líderes de negocios con éxito contratan a la gente que piensan como ellos y, de esta forma, la cultura de una empresa que tiene mucho éxito y que no es una empresa familiar es la que todos los ejecutivos piensen igual. Si introducimos a los hermanos y hermanas de una misma familia en una empresa, obtendremos una gran cantidad de diversidad, de variedad, de creatividad. La parte positiva es que hay conflicto, pero la parte negativa también es que hay conflicto; siempre está presente esta riqueza combinatoria. Cuando la empresa alcanza el estadio de los primos -los hermanos alcanzan el éxito y entonces la empresa pasa a sus hijos, que son primos entre sí, donde pueden haber 5, 10, 30, 40 o 50 primos-, entonces el desafío para ellos desde el punto de vista de la familia es que, para poder coordinar las expectativas, los objetivos y las necesidades de todos los miembros de la familia, hay que ver si entre ellos comparten unos valores comunes para poder colaborar o si sus diferencias son tan enormes que no tienen un interés común ni en la empresa ni en la familia. En consecuencia, estos tres puntos anteriores son los que explican la mayoría de las dificultades con las que se enfrentan las empresas familiares de una generación a otra. No se trata del capital, de la competencia, del entorno de los negocios; se trata de sortear las luchas de poder que se generan entre una generación y otra y, además, hay que superar también el conflicto entre los hermanos, de manera que cuando llegamos a la tercera generación vemos la enorme variedad y diferencia de intereses entre los hijos de los hijos, es decir, entre los primos entre sí que tienen que coordinar sus valores, sus objetivos y sus necesidades.

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Es cierto que hay más empresas familiares que fracasan que empresas familiares que tienen éxito. Pero, ¿qué podemos aprender de las que han tenido éxito?. Para mí esta es la pregunta más interesante y es por ello que la mayor parte de mi investigación se ha centrado precisamente en hablar con los miembros de las familias de empresas familiares que han tenido éxito, los que han durado durante varias generaciones alcanzando el éxito tanto como empresa como familia. Estos son los que atraen mi atención para intentar entender qué han hecho o qué es lo que ellos piensan que les ayudado a obtener el éxito y cuales son las recomendaciones que ellos darían a los demás. Las cinco claves para el éxito. Por esto quisiera compartir con todos ustedes las cinco lecciones claves que creo que he aprendido a partir de los estudios y las entrevistas con empresas familiares de mucho éxito. Las llamo “las cinco claves para el éxito” y son ideas muy generales comunes entre las empresas familiares muy poderosas, ya que explican bastante bien el éxito obtenido por las empresas familiares. Primera. Gran respeto al desafío. Estas empresas son muy conscientes de los desafíos a los que se enfrentan y saben de forma intuitiva que las oportunidades y las posibilidades para el éxito son menores que las posibilidades de fracaso, de manera que trabajan este desafío. Lo que a mí me anima es ver que las empresas familiares que alcanzan el éxito no lo hacen por casualidad sino que son muy conscientes de que se enfrentan a un reto muy difícil y trabajan muy duro para ganar esa batalla. Entonces, algunas de estas empresas familiares pasan mucho tiempo estudiando la empresa familiar. Una de las características comunes que he encontrado entre las empresas familiares con éxito es que son estudiantes de la empresa familiar, ya que, como ustedes, ellos también leen todo lo que pueden encontrar sobre la empresa familiar, van a seminarios y a programas para pensar sobre nuevas ideas para así evitar que la actividad cotidiana del negocio no les impida ver los detalles más generales, de manera que puedan pensar con perspectiva, con cierta distancia, en la empresa familiar considerándola algo más que una empresa. En mi opinión son estudiantes que no prestan enorme atención a los académicos, pero lo que hacen como estudiantes es encontrarse con otras empresas familiares y conocer su historia: ¿Cuál es su experiencia?, ¿Qué es lo que ha funcionado bien en su empresa?. Yo conozco a muchos directores generales de empresas familiares muy grandes que se han tomado años sabáticos, dejando su trabajo cotidiano de director general para dedicar meses al estudio de otras empresas familiares y visitándolas para aprender de ellas. Otro de los desafíos de los que son muy conscientes las empresas familiares es el desafío fundamental, es decir, cuando existe una familia que tiene que compartir cada día de su vida con el negocio. Pero la empresa supone una cultura totalmente distinta a la de la cultura familiar. El sistema social de una empresa y las reglas del juego en la empresa son muy diferentes de los sistemas sociales y las reglas de juego para llevar una familia. Casi son tan diferentes que son opuestas, ya que:

• En una empresa el mérito es esencial y en una familia la desigualdad es determinante.

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• En una empresa el conflicto es sano y en una familia el conflicto se suprime, se evita, se niega.

• En una familia somos miembros de ese grupo para el resto de nuestra vida y en una empresa es una decisión voluntaria. Para simplificar la idea de que estas dos tienen sistemas sociales muy diferentes, quisiera pensar en las empresas como sistemas capitalistas y las familias como sistemas socialistas. Pero en las empresas familiares estamos combinando ambos sistemas y mezclamos también sistemas sociales muy diferentes, culturas muy diferentes y entonces surgen muchos temas que son difíciles. Por ejemplo:

• La retribución: pagamos a los miembros de la familia según sus necesidades o según su rendimiento de trabajo.

• La sucesión: damos la misma oportunidad a todos nuestros hijos para la sucesión o elegimos a uno como más competente que los otros y lo diferenciamos entre los demás hijos, lo que constituye una tarea casi imposible para los padres.

• Los dividendos: pagamos dividendos a los miembros de la familia según las necesidades que tengan o bien pagamos los dividendos según las existencias de dinero en caja y según los requisitos de reinversión de la empresa. Hay muchas decisiones que van a plantearse en las empresas familiares. Tenemos las contradicciones y los conflictos entre empresas y familias, así que hay que dilucidar muchísimos temas.

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Las empresas familiares que tienen éxito hacen tres cosas al respecto: A parte del desafío, se plantean: “si es cierto que las familias y las empresas son diferentes; si es cierto que se generan conflictos respecto a las decisiones a tomar en la perspectiva familiar y la empresarial, entonces ¿qué podemos hacer al respecto?”. Una de las fórmulas de las empresas familiares con éxito a largo plazo es que determinan las medidas y las políticas a tomar antes de que surjan los acontecimientos, por ejemplo:

• Es mejor decidir quién puede entrar en la empresa familiar y con qué experiencia, educación o cualificación cuando los niños tienen 14 años de edad que cuando los niños tienen 24 años de edad y están llamando a la puerta diciendo: “¿Puedo entrar?”.

• Es mucho más inteligente tener una política para saber si la familia política también va a ser considerada para entrar en el negocio antes de que los hijos y las hijas se casen, ya que será mucho más difícil cuando los yernos y las nueras estén ahí y cuando además sean los padres de nuestros nietos.

• Es mucho más fácil tratar con las expectativas sobre la retribución antes de que las personas empiecen a plantear el tema de las retribuciones en el momento de tomar la decisión.

• Es mucho más fácil tratar el tema de los dividendos, de los títulos sobre las acciones y sobre el proceso de sucesión antes de que las personas a las que amamos porque son miembros de la familia, estén directamente involucrados en estas cuestiones. Así que, una de las ideas que he aprendido de las empresas familiares con éxito es que toman medidas y establecen políticas antes de que surja la necesidad de hacerlo, con toda la antelación posible. Lo bueno es que ya sabemos que todo esto surgirá, se planteará y es totalmente predecible. Por tanto, todas las empresas familiares tienen que plantearse estos temas, ya que aparecen siempre que combinamos una familia con una empresa. Así que anticipémonos, preparémonos para todos estos temas inevitables que llegan con el tiempo y escribamos las medidas a tomar en cada uno de estos temas antes de que se conviertan en cuestiones emocionales y en cuestiones personales que me afectan a mí o a mis hijos como individuos. Con lo cual, parte de la ventaja de determinar las políticas a seguir antes de que surja la necesidad es que podremos tratarlas de forma mucho más objetiva porque los individuos concretos no estarán en juego con sus intereses. Gestionar las expectativas: Si nuestros hijos cuando tienen 14 años de edad ya saben que para trabajar en la empresa familiar van a necesitar un título universitario, que van a necesitar 3, 4 o 5 años de experiencia de trabajo en otra empresa, que van a tener que vivir en otra parte del mundo para adquirir esta experiencia de forma más amplia para aumentar su perspectiva, etc.; si esto ya lo saben cuando tienen esta edad entonces dirán: “Ajustaré mis expectativas y mi preparación para prepararme si me interesa participar en la empresa. Si no me interesa o si no estoy cualificado ya entenderé que no puedo participar.” De manera que lo que hacen las empresas familiares que tienen éxito es gestionar las expectativas.

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Desde luego en las empresas se hace lo mismo, los buenos directivos son excelentes en la gestión de las expectativas de las personas y en esto es en lo que las familias también tienen que ser excelentes, tienen que saber gestionar adecuadamente las expectativas de los futuros miembros de la familia de las futuras generaciones para que sepan lo que tienen que esperar y si les interesa se tienen que preparar, y si no se preparan ya entenderán las consecuencias y no será un tema que les afecte como algo personal. Ya sé que en España se ha desarrollado más trabajo en el protocolo y en la política familiar que en cualquier otro país, es decir, han trabajado muchísimo en establecer estas políticas y estas medidas porque son líderes en esto, y les felicito por ello. Pero una cosa que también he aprendido de las empresas familiares que tienen éxito es que no sólo se centran en las políticas y en las medidas a tomar en los protocolos. Por ejemplo, en las reuniones de la empresa familiar ¿qué es lo que no puede funcionar? y ¿qué vamos a hacer cuando no funcione?. Eso no es muy interesante, no queremos pasarnos las reuniones de la familia pensando en lo que puede ir mal y qué tenemos que hacer para prepararnos para las dificultades que son inevitables. Es esencial que lo hagamos, pero no es suficiente, no motiva, no compromete y no asegura el éxito. Por tanto, lo que he aprendido de estas empresas familiares es que no sólo establecen políticas sino que establecen un sentido del propósito, del objetivo a alcanzar y del significado de lo que hacen. No se trata de que las familias que están en una empresa familiar sean diferentes y que se enfrenten a conflictos que requieren políticas. Las familias que participan también en una empresa familiar pueden beneficiarse de una gran fuente de energía y de fuerza, las familias pueden aportar muchísimo a las empresas que ellas mismas tienen, también pueden aportar aspectos muy vigorosos, pueden encontrar las energías, la combinación de todos estos elementos enriquecedores que proceden de la familia y de la empresa. Por tanto, ¿cuál es el sentido de unir una empresa con una familia?, ¿cuál es la motivación y el sentido de entrar en esta dinámica?. No se trata solamente de entrar en una dinámica arriesgada en el sentido de que todo pueda ir muy mal, sino que se trata de embarcarse en algo muy especial y esto es lo que hacen las familias que tienen empresas con mucho éxito y en las que pasan muchísimo tiempo. Intentan dilucidar, entender, comentar y aclarar entre ellos no sólo las políticas sino el sentido que tiene para ellos el propósito de hacer una empresa, el destino y el significado. Es así como las empresas familiares con éxito que respetan el desafío, que son muy conscientes de las estadísticas y de las dificultades, pueden llegar optimistas, porque saben matemáticamente y analíticamente que hay más negocios familiares que fracasarán que negocios familiares que alcanzarán el éxito a medida que transmiten la empresa de una generación a otra. Lo saben y lo respetan, pero no se sienten intimidados y abrumados por este hecho. Son optimistas. Es cierto que habrá más empresas familiares fracasadas que empresas familiares con éxito. Pero nosotros vamos a tener éxito, sabemos que si nos dedicamos totalmente en cuerpo y alma podremos conseguir lo que queramos. Así que los propietarios no se sienten intimidados por lo que pueda suceder a la mayoría, al contrario, nos motiva y nos da energía, vemos un propósito en lo que hacemos, vemos una forma de convertir esta aventura en algo dinámico y entusiasmante.

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El tercer aspecto que considero clave como factor de éxito de la empresa familiar es que creen, además de establecer políticas y de determinar el propósito, dicen: “no son ni las políticas ni los propósitos los que nos darán el éxito, ya que estos son medios, de manera que lo que nos permitirá alcanzar el éxito será el proceso y el camino que sigamos”. El mero hecho de que la familia se reúna y tome decisiones contando unos con otros, que resuelva problemas, que establezca protocolos, que aprendan todos juntos, que se inspiren y que piensen en su propósito, constituye su punto fuerte. Nunca podríamos imaginarnos y predecir una política de cara al futuro si no tuviéramos la fuerza y la experiencia de la unidad familiar que resuelve los problemas, que se comunica y que toma las decisiones unida. Por tanto, el proceso de las reuniones familiares es más importante que el resultado de esas reuniones familiares. Muchas veces he dicho que en muchas reuniones familiares, reuniones que a veces duran años para decidir el protocolo y para decidir el propósito, una vez lo tenemos lo podemos tirar porque lo importante son esos dos o tres años de reuniones, ya que nos hemos demostrado que estamos comprometidos con el negocio y nos hemos demostrado que podemos plantearnos los temas a considerar con confianza unos en otros, con experiencia, con conocimiento y con competencia en la capacidad de comunicación, de escucha, de apoyo mútuo y de resolución de problemas como familia. Creo que el proceso es más importante que el producto. Así que lo primero que he aprendido es que estas personas respetan el desafío, trabajan muchísimo y no se sienten intimidados, tienen esperanza, son conscientes, dedican energía al proceso y son muy buenos estudiantes de la empresa familiar. Tienen muchas ganas de aprender todo lo que puedan sobre la empresa familiar. Segunda. Entender dos ideas fundamentales. 1- Entender que la mayoría de las empresas familiares comparten muchos temas que son los mismos para todos (los problemas, los desafíos, las dificultades, etc.). Antes de poder hacer algo como familia hay que aceptar que habrá una serie de cuestiones que van a surgir, ya que la mayor parte de los miembros de una familia niegan que existan problemas y cuestiones a tratar. Si nos ocupamos mucho, hablamos siempre del negocio, de la empresa, nadie sabrá que tenemos también cuestiones que tratar como familia y no reconoceremos las diferencias que existen entre nosotros como miembros de esa familia. Así que lo primero que hay que poder hacer es tener la valentía de hablar de esas cosas, de plantear los temas. Por ejemplo:

• no es fácil hablar abiertamente del tema de la sucesión; • tampoco lo es sacar la cuestión de las cualificaciones de cada uno de los miembros de la familia para la empresa y de quién tiene ciertos privilegios, ciertos derechos, ciertas obligaciones;

• no es fácil hablar de quién tiene que ser el propietario en la próxima fase del negocio y no es fácil ponerlo en el testamento del actual propietario de la familia.

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Son cosas que no son fáciles de hablar abiertamente, con lo que mucha gente pretende que estos temas ni siquiera existan. Por tanto, el primer paso a reconocer es que estos temas son naturales, son normales y que no son problemas personales, son cuestiones que acompañan a las empresas familiares de forma natural. El hecho de entender que no es nada especialmente grave, que son fenómenos naturales, fenómenos típicos y que está bien que aparezcan ya que es algo esencial para el éxito, nos permitirá ver que los problemas son los mismos para todos y podremos aprender unos de otros. Así, una familia puede hablar con otra para contarse sus propias experiencias, pero hasta que no lo aceptemos no podremos salir de nosotros mismos y aprender para adquirir nuevos conocimientos para tratar todas estas cuestiones. Por eso, lo primero que entienden las empresas familiares que tienen éxito es que todas estas cuestiones son naturales. 2- Entender que aunque estos temas sean generales en todas las empresas familiares, que tienen todas estas mismas dificultades, también deben entender que las diferentes personas de la misma familia verán estos mismos temas que son comunes de una forma distinta cada uno y que se pueden predecir de antemano. Un buen modelo -que seguramente muchos de ustedes conocen ya- es el de los tres círculos:

Este modelo nos enseña que hay tres mundos que representan el papel de cada uno de los miembros de la familia en sus actividades cotidianas. Tenemos:

• el papel de miembro de la familia, • el papel de miembro de una empresa (como directivo o como colaborador),

• el papel que uno representa como propietario de parte del negocio, es decir, todo el mundo de la propiedad del negocio. En diferentes ocasiones, cada una de las personas que componen la unidad familiar puede pensar desde uno de estos mundos diferentes y, por lo tanto, adoptar una perspectiva distinta según el papel al que dé preponderancia en cada caso.

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Si cada uno de los miembros de la familia puede entender que nuestras diferencias son mucho más diferencias de perspectivas que diferencias de personalidad, entonces podremos entendernos, relacionarnos el uno con el otro y desarrollar una cierta empatía, porque yo puedo entender que desde tu punto de vista y perspectiva los argumentos que planteas son muy apropiados y son legítimos, son lo que podríamos esperar. Si lo único que digo es: “Mira, nunca nos vamos a poner de acuerdo porque cuando tú tenias 4 años me rompiste uno de mis juguetes”, si esta es la base, nada funcionará. Pero si comprendemos que cada uno de nosotros va a ver el mundo diferente, porque partimos de perspectivas diferentes, entonces tenemos mucho camino avanzado. Podemos adoptar perspectivas diferentes según: • el orden de nacimiento, ya que una perspectiva es la que puede tener el primogénito o la que pueden tener los demás hermanos nacidos más tarde, • el género al que pertenezcamos, ya que algunas veces los hombres y las mujeres tienen una visión del mundo que es muy diferente, • el papel que ocupemos, ya que según el mundo en el que nos situemos cuando estamos negociando y según el rol que adoptemos puede ser muy distinto. Además tenemos que algunos miembros de la familia se consideran solamente propietarios de la empresa, otros se consideran ejecutivos, algunos miembros de la familia tienen perspectivas múltiples simultáneamente. Por ejemplo:

• algunos de ustedes serán ejecutivos y miembros de la familia al mismo tiempo;

• algunos de ustedes serán miembros de la familia y propietarios de la empresa familiar;

• algunos de ustedes serán ejecutivos y propietarios en una empresa familiar que no es de su familia;

• muchos de ustedes quizás se encontrarán en el centro de los tres círculos, es decir, al mismo tiempo serán miembros de la familia, un ejecutivo de la empresa familiar y tendrán una parte de propiedad. Si hay alguna persona presente en esa parte central le doy el pésame, puesto que es un lugar terrible en el que estar ya que los psicólogos nos dicen que la mayor fuente de estrés procede del conflicto entre los roles. En mi opinión nadie de este mundo sufre un mayor conflicto de roles que los que se encuentran en este punto de intersección de los tres círculos. Se encuentran con la situación de “pienso como miembro de la familia o pienso como propietario, pienso como un directivo de la empresa familiar o pienso como un propietario de la empresa familiar”. Es muy difícil poderlo combinar y lo más difícil es hablar con alguien del que no sabemos en que posición está. Esto me recuerda a una historia de una familia que conozco: una madre y un padre que empezaron con una tienda al detalle que tuvo mucho éxito y que se convirtió en un gran negocio de distribución en América del Norte. El padre es un empresario muy orgulloso que puso su nombre a todas las tiendas. Ellos tienen dos hijos:

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• Por un lado el primogénito: consciente, responsable, muy trabajador, que intenta seguir las huellas de su padre; de manera que estudió Economía de Empresas con una enorme dedicación. Después de graduarse consiguió un trabajo en otra empresa de distribución al detalle para obtener experiencia en otro entorno. Más tarde hizo el postgrado y estudió las áreas del negocio en las que su padre no tenía una gran especialidad, ya que, al fin y al cabo, su padre es un comerciante. A su padre le encanta el producto, el comercio, la clientela, de modo que la empresa se va haciendo cada vez más grande. El hijo decide que quiere aprender todo esto porque así podrá complementar el negocio y realiza más estudios sobre Economía Financiera y Sistemas de Control para poder aportar al negocio lo que su padre no ha podido hacer. Con el tiempo llega a la empresa familiar y trabaja 16 horas 6 días a la semana, dedicando toda su energía al negocio familiar y aplicando todos estos conocimientos que ha aprendido y que nadie ve en realidad, pero que son esenciales para el éxito y la continuidad de la empresa. • Por otro lado tenemos al hermano menor. A este le gusta disfrutar de la vida, le gustan más las fiestas que los estudios, los cuales abandonó porque los profesores dijeron que se dedicaba demasiado a las fiestas y demasiado poco a sus estudios. Así que llega a la empresa familiar y dice: “¿Tenéis un empleo para mí?” Los padres dicen: “Bueno, tenemos que darle una oportunidad, así que le daremos un empleo”. El padre es muy inteligente y conoce las dificultades del hijo menor, de manera que lo pone en un puesto muy especial de la empresa: tiene que abrir el departamento de verduras y frutas frescas a primera hora de la mañana, así tendrá que madrugar, se levantará pronto y tendrá que irse a la cama pronto también. Desde luego este departamento es esencial; uno puede tener fallos en los congelados o en los enlatados, pero los productos frescos tienen que dar la mejor impresión. Además lo pone en la tienda más representativa y más importante de la empresa. En esa tienda hay un ejecutivo que no es miembro de la familia y el padre le da instrucciones para que el hijo sea tratado como cualquier otro empleado. El problema empieza cuando el hijo menor tiene problemas de horario, empieza a llegar tarde y a veces ni siquiera llega. Esto dura bastante tiempo. Pensemos un poco con el directivo que no es miembro de la familia. Al final este directivo tiene la valentía de ir a ver a su jefe, que es el padre de esta persona conflictiva, y le dice: “Tenemos un problema con su hijo”. El padre le responde: “Habíamos quedado que iba a tratar a mi hijo como a cualquier otro empleado. Si llega tarde se pone en su ficha laboral y cuando tenga bastantes faltas de horario le da un periodo para corregirse. Si no se corrige, lo echa de la empresa. Pero como es mí hijo y sé que esto a usted le resulta difícil, si llegase el momento en el que le tiene que echar de la empresa, dígamelo y yo lo haré por usted.” Así que el directivo -que no era miembro de la familia- se sintió muy aliviado.

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El hermano pequeño pasó por todos estos procedimientos muy rápidamente hasta que llegó el momento en el que el ejecutivo avisó al padre y éste llamó al hijo y le dijo: “Aquí tienes tu historial. Te tenemos que echar de la empresa. Hijo mío, es muy difícil llevar una empresa familiar, ya que hay que llevar muchos sombreros y ahora me estoy poniendo el sombrero del empresario. Como no has actuado de acuerdo con lo que se esperaba de ti, te echo.” Después de una pausa el padre le dijo al hijo menor: “Ahora me voy a poner el sombrero de padre. Acabo de oír que has perdido el empleo, ¿hay algo que pueda hacer para ayudarte?”. Entonces el padre se comportó muy bien porque comprendió que tenía varios sombreros. Algunas veces tenía que ponerse el sombrero de directivo, otras veces la del propietario y otras la del padre, y comunicaba muy claramente desde qué perspectiva estaba hablando. Esta es una lección muy importante de la historia. Les he explicado esta historia porque quiero hacerles algunas preguntas, sabemos lo que ha pasado con el hijo menor, conocemos la decisión del padre y su perspectiva, tenemos la idea de lo que le pasó al directivo que no era miembro de la familia; pero vamos a pensar en otros miembros de la familia. Si antes de que el padre echara al hijo menor hubiera hablado con su primogénito y le hubiera dicho a este: “Tu que has sido consciente, que has trabajado duro, que has estudiado, que has trabajado hasta muy tarde y que has hecho todo lo que tenías que hacer para la empresa, ¿qué piensas que deberíamos hacer con tu hermano menor?”. ¿Qué piensan ustedes que hubiera dicho el primogénito?. Probablemente que toda su vida se lo ha pasado muy bien y que ya era hora de que se le aplicara la disciplina y que se diera cuenta de lo que tiene que hacer. Pero qué pasa si antes de echar al hijo menor el padre hubiese hablado con la madre y le hubiera dicho: “¿Qué piensas que deberíamos hacer con nuestro hijo menor?”. Estoy seguro que la madre le diría: “Dale una segunda oportunidad”. No he explicado que este segundo hijo estaba casado. Qué pasaría si el padre fuera a la mujer de su hijo y le dijera: “Querida nuera, qué piensas de esta situación”. Esta le diría: “En esta familia pasan cosas muy raras, ya que a mi marido nunca se le ha dado una oportunidad”. Si uno se encuentra con un padre y un primogénito así: ¿Es culpa de la familia que no le dediquen atención a él?. No es culpa suya. Podemos ver que es muy natural y comprensible que diferentes miembros del mismo sistema vean el mismo tema de formas predeciblemente muy distintas. Si entendemos esto podremos tener empatía. Si entendemos que diferentes personas puedan tener razones legítimas y comprensibles para ver las cosas de una manera distinta, podremos dialogar. Ahora, si no queremos tenerlo en cuenta, diremos: “Esto es porque estás celoso (en el caso del primogénito), porque eres muy blanda (en el caso de la madre) o porque estás enamorado de él (en el caso de la mujer)”. Entonces no tenemos en cuenta la diferencia de perspectivas y nos basamos solamente en la persona que se está expresando en aquel momento y por tanto no vamos a progresar. Pero si comprendemos que la mayoría de las diferencias que tenemos son una cuestión de perspectiva, de puntos de vista, podremos progresar muchísimo en el tratamiento de estos temas.

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Así que las familias que tienen un historial de éxitos entienden muy bien la idea de que los temas son predecibles y que podemos aprender los unos de los otros. Tercera clave para el éxito: La comunicación. Si entendemos y respetamos que los desafíos son inevitables y difíciles, y que diferentes personas ven los mismos temas desde perspectivas diferentes, podemos pasar a la tercera clave para el éxito: la comunicación. Lo que he averiguado en mis estudios es que las empresas familiares de mayor éxito que he entrevistado trabajan muy intensamente en el desarrollo de la comunicación entre ellos. Basándome en mis investigaciones les haré solamente dos recomendaciones referidas al ámbito de la comunicación. 1ª. Pongan consejeros independientes como miembros de su Consejo de Administración. El Consejo de Administración es un fórum para la comunicación, para hablar sobre el futuro de la empresa y para comunicar los temas a que se va enfrentar la empresa. Basándome en mis investigaciones hechas sobre éstas en empresas privadas y familiares, he llegado a la conclusión de que: “Estadísticamente las empresas familiares que tienen miembros independientes en el Consejo de Administración, que no son miembros de la familia, crecen más rápidamente, realizan más beneficios, son más internacionales y además tienen planes de sucesión bien elaborados y efectivos.” Y con personas independientes en el Consejo de Administración quiero decir lo siguiente: hay que tener un mínimo de tres individuos a los que toda la familia respete y que no tengan otro interés que el éxito de la empresa en sí, personas que en su propia experiencia profesional hayan vivido las cuestiones que se están viviendo en la empresa familiar. Lo importante de estos miembros del Consejo de Administración es que:

• sean verdaderamente independientes, • no tengan ningún otro interés que el bien de la empresa, • su perspectiva sea empresarial exclusivamente, es decir, que no sean ni proveedores, ni clientes, ni asesores, etc. A éstos los respetamos porque han tenido éxito en anteriores experiencias empresariales. Su poder no es su voto, ya que los buenos Consejos de Administración no votan nunca y la fuerza de sus miembros es el nivel de respeto que se merecen, cuanto más les respetamos más escucharemos sus opiniones y más en serio las tomaremos. Ellos no nos van a explicar cómo tenemos que llevar nuestra empresa, pues ya saben que nosotros conocemos a nuestra empresa mejor que nadie, pero tienen diferentes perspectivas e ideas, son una caja de resonancia y una posibilidad de pensar en voz alta sobre las cuestiones futuras de la empresa. Cuando nos dan su opinión nos ofrecen su perspectiva. Por eso es importante que haya como mínimo tres, porque queremos que haya diferencias entre ellos, ya que:

• si solo tenemos un miembro independiente en el Consejo, solo tendremos una perspectiva, una experiencia, una voz, una opinión;

• si tenemos dos, serán como jugadores de tenis: “ahora te toca a ti, ahora me toca a mí, ahora estamos de acuerdo, ahora estamos en desacuerdo”;

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• si tenemos tres entonces tendremos la impresión de que llegan a un acuerdo, un consenso, y que por consiguiente respetaremos a los tres y los tomaremos muy en serio. De esta manera la primera recomendación que les hago es que consigan un Consejo de Administración objetivo e independiente, porque es esencial para el futuro de la empresa y que con 3 o 4 reuniones del Consejo tendrán un fórum para la comunicación. 2ª. Celebren reuniones de la familia regularmente. Reuniones de la familia no quiere decir reuniones de accionistas, ni reuniones de los propietarios de la empresa familiar; quiere decir reuniones para hablar sobre la familia y su bienestar futuro. Una reunión familiar que solo hable de la empresa no es una reunión familiar, las reuniones familiares deben hablar de lo que nos depara el futuro, cuáles son las cuestiones que tenemos que preparar, qué es lo que tenemos que resolver como familia, qué tenemos que planificar como familia, etc. Basándome en la experiencia de las empresas familiares con éxito les recomendaría que al menos celebraran dos reuniones familiares al año, donde trataran de la familia. Además de éstas, pueden hacer otras reuniones familiares que traten de la propiedad, de la empresa y pueden tener otras reuniones familiares en las que elijan personas para el Consejo o en las que hablen sobre cuestiones de la dirección de la empresa. Por tanto estas reuniones han de referirse nada más a la familia. Y estas son las recomendaciones: primero tener Juntas Directivas que incluyan como mínimo a 3 miembros independientes y que se centren en el bienestar futuro del negocio, y luego tener reuniones familiares que se centren en la familia y es en estas reuniones donde hablaremos de las políticas a decidir y del sentido de la orientación del propósito de la empresa. Pero también hacemos algo más: Educamos a la familia. Uno de los aspectos que es muy común entre las familias extendidas con muchos miembros es que usan una parte de las reuniones familiares para la educación de la familia. Y podemos predecir cual es el primer plato en las reuniones familiares: las habilidades de comunicación, saber escuchar, poder resolver los conflictos, saber negociar, resolver problemas, llegar a un consenso, tomar decisiones en común, etc. Pero he podido observar que estas reuniones familiares incluyen una parte dedicada a la educación y la competencia de los miembros de la familia para poder actuar como grupo. Imagínense lo maravilloso que puede ser cuando la familia se enfrenta a una decisión difícil, ya que todos han aprendido juntos como grupo los aspectos básicos de la comunicación, han escuchado juntos, han aprendido a resolver problemas juntos, a saber cómo llegar a un consenso, a cómo articular su forma de expresión para que se les escuche y, además, saber tratar los temas más emocionales, puesto que habrán desarrollado experiencias técnicas para tratar la cuestión emocional.

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Yo conozco a familias que han desarrollado sus propios códigos de comunicación y han establecido normas para salirse de situaciones difíciles. Uno de los códigos que me gustó mucho es el que una familia llama “código 62” y consiste en lo siguiente: si en un momento dado de una discusión en esa familia uno de los miembros se siente atacado, incómodo o amenazado, lo único que tiene que decir es “código 62” y entonces todos dejan de insistir en el tema que estaba provocando esa sensación en el miembro de la familia que lo ha dicho. Esto quiere decir que la discusión estaba llegando a límites muy personales y hay que desistir de continuar por este camino porque el familiar se siente atacado y no puede responder en circunstancias adecuadas a la situación. Otra familia que conozco tiene lo que denominamos “regla de 180º” y consiste en: que si tenemos un desacuerdo y tengo que decir alguna cosa a alguien que yo ya sé que no le gustará oír, entonces le digo: “ahora te voy hacer un giro de 180º” y lo único que le he dicho es: “estáte preparado, no va a ser agradable, pero debo decirlo y ya sé que va a ser difícil para ti, pero has de saber que yo te respeto, que te quiero dar una oportunidad para que te prepares para esto que tenemos que aclarar y si en algún momento no puedes más, me puedes decir que dejemos a tratar este tema para más tarde”. Estas son pequeñas ideas de familias que aprenden a comunicarse y que quieren mantener la comunicación con ciertas normas y reglas que les ayuden a hacerlo. Cuarta clave para el éxito: La Planificación. Hemos visto respetar el desafío y comprender que hay muchas cuestiones predecibles, entonces tenemos que hablar sobre ello, nos tenemos que comunicar, y todo esto es la planificación. Por tanto, la planificación consiste en tratar los temas que van a surgir de cara al futuro y en hablar de cómo vamos a afrontarlo. Las empresas familiares con éxito creen en la planificación. La planificación de una empresa familiar es la planificación más difícil que se puede hacer, porque como empresa familiar hay que planificar simultáneamente en 4 dimensiones. Es difícil planificar en una empresa y además encontramos que en muchas empresas ni siquiera han hecho planes, ya que la mayoría de empresarios odian la planificación. Pero en la mayoría de las empresas se entiende que es esencial para el futuro de una empresa planificar de forma estratégica. Lo que aprendí en las empresas familiares -basándome en pruebas y erroreses que no se puede hablar sólo sobre la planificación de cara al futuro, ya que en una empresa familiar el enfoque es muy diferente; entonces hay que hablar de la planificación para la sucesión en la dirección, en la propiedad y hay que tratar todos estos temas juntos, porque lo que he aprendido es que: “la estrategia de la empresa quedará configurada por la estructura o las características, los valores y los talentos de la familia, y además quedará estructurada esencialmente por quien ostentará cierta parte de propiedad de la empresa en el futuro”. No sabemos quiénes serán los miembros futuros de la familia en términos de dirección de la empresa y en términos de la propiedad de la empresa, con lo cual no podemos tener una imagen real del futuro de la empresa.

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Por tanto, lo que es muy especial de la empresa familiar es que la planificación estratégica tiene que encajar con la planificación de la sucesión en la dirección y la propiedad de la empresa, asimismo hay que darse cuenta de que la planificación estratégica de la empresa familiar tiene que conectarse con la planificación financiera de la familia, porque la mayoría de las empresas familiares y la mayoría de los activos están en la empresa. Así que en diferentes partes del mundo para apoyar la seguridad de los padres, para asegurar la suficiente liquidez para tal hijo que no va a formar parte de la empresa, para comprar acciones, los impuestos que se necesitan después de una defunción, se necesitan diferentes condiciones de liquidez, de política fiscal, de seguridad para los miembros de la familia, de ahorros, etc. En las empresas familiares lo que es diferente es que una cosa es el dinero que se pone en la familia y otra cosa el dinero que se pone en la empresa, pero ambas cantidades forman una ecuación igual a cero. Lo que no se necesita en la familia se puede invertir en la empresa, lo que no se necesita en la empresa se puede invertir en la familia y hay que tener en cuenta ambos lados de la ecuación. Así que una planificación con éxito de la sucesión en la empresa, una planificación con éxito de las finanzas de la familia y una planificación con éxito de la estrategia futura de la empresa son todos aspectos interrelacionados y además el último elemento a tener en cuenta es que el plan de sucesión de la empresa, el plan financiero de la empresa y de la familia están todos interrelacionados. Aquí es donde me di cuenta en mis estudios sobre la empresa familiar de que ningún padre deja su control de la empresa a ningún sucesor hasta que la generación de los padres se siente lo suficientemente segura desde un aspecto financiero. O sea que a menos que quede clara cada una de las decisiones que hay que tomar en la planificación estratégica no se podrá realizar con éxito, hay que planificar teniendo en cuenta todas las incógnitas y resolviendo todas las ecuaciones al mismo tiempo; y no sólo es más complicado que planificar en cualquier otra institución que yo conozca, sino que además es más arriesgado desde un punto de vista emocional. Si empezamos a planificar en una cierta dimensión y no somos conscientes de que esta relación ha dado con las otras dimensiones a partir de ese momento tenemos que tener muy claras las implicaciones para las otras dimensiones. Hay familias que no quieren hablar de ciertos temas y simplemente los evitan, así que la mayoría de las diferencias de opinión entre los miembros de una familia sobre la planificación estratégica no tiene nada que ver con ésta, son temas que se evitan, son cosas que se suponen o que se piensa que se suponen y no se pueden mencionar en voz alta. Así que nuestros puntos de vista en ciertos aspectos se refieren a otras dimensiones, por ejemplo: ¿cuánto riesgo deberíamos tomar en nuestras inversiones?. Es una decisión que parece que es de empresa, pero hay toda una serie de implicaciones de las otras dimensiones que se hablan a través de la asunción de este riesgo inversor. Pero no están hablando de las inversiones, están hablando de los problemas financieros que pueden tener como familia, como por ejemplo:

• quieren asegurarse de que los padres puedan jubilarse con suficientes recursos,

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• quieren implicar que los hermanos y hermanas que no van a trabajar en la empresa puedan estudiar. También se puede hablar por ejemplo de:

• el papel que va a desempeñar cada miembro de la familia a través de otros temas,

• el riesgo que se puede tomar a través de las inversiones, que en el fondo dependerá de quién va a ser el próximo director de la empresa familiar o de cuantas acciones vamos a tener después de una defunción o si uno de nosotros va a tener más control que el otro. Y esas son las cosas que no se hablan y que se quieren incluir en el debate de otros temas que quedarían afectados por los que se callan. Es decir, que en las discusiones muchas veces se implican aspectos que evidentemente están muy relacionados y que son muy difíciles de tratar abiertamente, pero es esencial hablar abiertamente de las cuestiones que verdaderamente cuentan y esto plantea una última cuestión: si entramos en el proceso de planificación estratégica multidimensional en el que hemos de pensar en la dirección de la empresa, la sucesión, la seguridad financiera de los miembros de la familia y los recursos de la familia, y si empezamos a hablar de la planificación suponiendo todas estas cuestiones hay un riesgo evidente para la familia, porque en el momento en que empecemos a hablar de estos temas seguramente no estaremos de acuerdo. Probablemente habrá gente que se quede muy decepcionada y también hay la posibilidad de que haya graves conflictos ya que las familias evitan el conflicto y no planifican. Si tenemos la valentía de hacer la planificación hemos de tener la valentía de enfrentarnos a la posibilidad de conflictos y de diferencias de opinión y de perspectiva que se van a reflejar en la planificación estratégica de cara al futuro. A veces pienso que es más inteligente no planificar, ya que ¿para qué vamos a hacerlo?. Es muy difícil, complejo y además arriesga a la familia, es decir, que nos tropezamos con una piedra que es imposible de evitar. No vale la pena correr el riesgo del conflicto familiar. Este es un tema que se me ha planteado durante muchos años, porque verdaderamente tengo muchas reservas respecto a la necesidad de la planificación que provoca conflictos y muchas familias dicen: “Es muy arriesgado, es muy complejo y es muy difícil, pero es la forma de proceder”. Y yo a estas familias les pregunto: ¿Por qué piensan que es la forma de proceder?. Y todos me dan diferentes manifestaciones de la misma respuesta; unos me dicen: “Es mejor para la familia si arriesgamos y planteamos las cuestiones abiertamente, porque estamos dispuestos a correr el riesgo de conflicto familiar porque el beneficio para la familia es mayor que el riesgo”. Así que muchas veces en Estados Unidos la gente intenta convencerse de que hay que hacer la planificación estratégica porque así se gana más dinero, pero ese argumento se oye y no se cree; no es un argumento convincente. El único argumento convincente para la planificación estratégica es que hay una visión superior que nos motiva para pasar por la planificación.

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Así que esta planificación multidimensional está basada en una motivación. Pero muchas veces nos preguntamos: ¿Qué es lo que nos motiva para pasar por todo esto?, ¿qué es lo que da sentido a todo esto?. Y eso es la visión, la misión y el sentido del destino de la familia, es decir, lo que queremos como familia. O sea que la planificación estratégica se tiene que basar en la visión, en la misión, en el propósito, en el sentido de la empresa familiar y de la familia, en la familia en si, que es lo que lleva a la familia a querer hacer algo especial. Y esta es la parte crucial. Quinta clave para el éxito: El compromiso familiar. La familia tiene que estar comprometida con su misión. ¿Qué queremos lograr como familia que sea especial y que justifique que todos persigamos un objetivo común?. Cuando hablábamos del proceso, estábamos hablando del camino que se recorría y este camino nos da lugar a un modelo. Diferentes familias utilizan diferentes procesos y modelos, y de todos los que he conocido he podido derivar uno que incluye estos puntos para poder empezar a elaborar lo que creemos que constituye la base de la misión como familia: La familia debería elaborar y redactar una declaración de la misión de la familia como si no tuviera una empresa. Es decir, si la familia no tuviera una empresa: ¿qué querría ser y qué querría lograr como familia?, ¿cuál sería la misión de la familia independientemente de lo que suponga el negocio, la empresa?. Porque fundamentalmente a largo plazo la pregunta es: ¿Sirve la empresa familiar para alcanzar la misión de la familia? Y hasta que la familia no esté de acuerdo sobre su misión entonces la cuestión de si nos interesa una empresa es prematura. Por tanto, lo que he averiguado es que las familias que dicen: “nuestra misión como familia es tener una empresa familiar”, se encuentran con muchísimos problemas, ya que en la generación futura se encontrarán con que algunos de los miembros podrán decir: “Me parece que esto no es correcto. La única razón por la que somos una familia es porque tenemos una empresa familiar y ¿por qué no somos simplemente una familia?, ¿es que todo lo que hacemos, decimos y queremos tiene que ser empresa, empresa y empresa? A mí no me gustan los negocios, yo no me siento como parte de la familia, ya que a esta familia sólo le importa la empresa. Entonces, ¿por qué pasar tantas horas, tantos días y tanto tiempo tratando todos estos temas, discutiendo, reuniendo al Consejo de Administración, etc.? A mí no me interesa.” Por eso, la familia ha de tener una misión que esté por encima de la empresa y al elaborar esta misión muchas veces se enumeran ciertos valores. Por tanto, el objetivo de la familia es hacer algo que refleje los valores de la familia. Así que, la segunda fase en el proceso de planificación en la familia es estudiar los valores de ésta y clasificar los más importantes, es decir, qué valores familiares esperamos pasar a las generaciones futuras.

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Los valores no pasan de una generación a la otra simplemente porque se vive en la misma casa. Este factor ayuda, pero familiares que viven en distintas casas, ciudades o países del mundo han de mantener la unión familiar y la consistencia de la cultura familiar. Si estamos en una familia cuyos miembros están viviendo en una misma casa, muchas veces lo veremos diferente de cuando la familia está muy dispersa y viviendo en lugares muy diferentes, y veremos que en cualquier caso es esencial hablar de los valores de la familia. Me gustaría animar a las familias a que se planteen otras tres preguntas: • ¿Cómo podemos considerar el hecho de tener una empresa familiar?, ¿consideramos que es bueno o que es malo para la familia?. • ¿La empresa que tiene nuestra familia es mejor porque la lleva nuestra familia?, ¿añadimos capacidad competitiva a nuestra empresa familiar porque la lleva nuestra familia?. Esto legitima la propiedad de la empresa y eso es lo que establece la diferencia de la gestión de la empresa, es decir, la familia es la propietaria de la empresa y los valores de la familia se transmiten a la empresa, porque si la familia no está mejor porque tiene una empresa familiar y si la empresa no está mejor porque nuestra familia es la propietaria, entonces no es legítimo tener una empresa familiar. Es muy interesante que una familia tenga este diálogo y que escriba estas conclusiones, es decir, que escriba o grave estas conversaciones, ya que son diálogos que hay que preservar en los archivos familiares para futuras generaciones. • ¿Se beneficia la sociedad por el hecho de que exista nuestra empresa familiar que se transmite a las generaciones futuras?. A parte de que estas preguntas sean académicamente atractivas, el interés de las mismas reside en que los miembros de la familia entiendan la responsabilidad de tener una empresa familiar y las obligaciones que conllevan, no solamente los derechos y los privilegios, porque las generaciones futuras leerán o escucharán este diálogo y cuando oigan lo que hemos dicho: “que nosotros queremos contribuir de forma positiva a la familia, a la empresa y a la sociedad”, entonces tendrán que recoger la antorcha y saber que no solo deben sentirse privilegiados sino que además deben sentirse obligados y comprometidos a seguir con esa misión como heredero y propietario. Una vez me dijo un miembro de una familia que había heredado una empresa familiar: “Ser heredero es una responsabilidad mucho mayor que la de ser fundador de una empresa familiar”. Y esa es una gran verdad. Ahora que hemos desarrollado los aspectos cualitativos de la planificación, creo que es muy importante que las familias hablen de la misión, de los valores y de la filosofía antes de hablar de las políticas o de los protocolos. En España se desarrollan más políticas y protocolos que en cualquier otra parte del mundo y en general he observado que estos protocolos están muy orientados a la normativa, a las políticas y medidas a tomar, y no se basan tanto en la filosofía, en los valores y en la misión.

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Les sugiero que si todavía no han determinado las medidas a aplicar a la política y al protocolo, primero empiecen a hablar de estos temas antes de llegar a las medidas más difíciles y conflictivas de las decisiones, como las normas a seguir, la planificación, etc; porque esto da mucha experiencia a la familia, generando vínculos de unión entre sus miembros y dándole fuerza que retroalimentará la propia filosofía que después aplicarán en las decisiones más difíciles. Después es cuando ya podemos elaborar las políticas y nos podemos preguntar: ¿a qué edad pueden empezar a trabajar en la empresa familiar?, ¿qué títulos necesitarán?, ¿cómo remuneramos a los miembros de la familia?, ¿cómo establecemos la sucesión?, ¿quién tiene derecho a ser propietario de qué parte de la empresa?, ¿quién puede controlar ciertos aspectos cuando pagamos los dividendos?, ¿cómo reinvertimos?. Pero hay otra dimensión del protocolo que quisiera sugerir y que tampoco veo que se aplique muy frecuentemente en España: parte del protocolo y parte de las medidas que se toman están basadas en los objetivos estratégicos de la empresa. En mi opinión, como miembros de la familia y como propietarios de una empresa, tienen una responsabilidad para determinar cinco objetivos básicos de la empresa que pertenecen sobre todo a los propietarios y a partir de los cuales los directivos tienen que actuar. Estos cinco objetivos en los que se tienen que centrar los miembros de la familia son los siguientes: 1.- Los valores de la familia. Los directivos tienen que saber cuáles son los valores en términos de conducta, de calidad, de cultura, de ética, de la relación de la empresa con la integridad, la transparencia con el entorno y los empleados, sean cuales sean los valores. Por tanto, en primer lugar hay que explicar los valores de la familia para que se justifique que esa familia sea la propietaria de una empresa. 2.- El crecimiento. 3.- La capacidad de generar beneficios. 4.- El riesgo. 5.- Liquidez. Es lo que sacamos de los beneficios para dárselo a los accionistas. Estos cuatro últimos objetivos son interdependientes, ya que funcionan por mecanismos compensatorios, si queremos más crecimiento hay que reinvertir y entonces la liquidez o los beneficios a corto plazo pueden descender, pero al mismo tiempo aumentamos el crecimiento para el futuro o creamos más crecimiento, mantenemos constante los beneficios, aumentamos el riesgo -ya que en lugar de sacar el dinero del beneficio lo sacamos del banco- o aumentamos el crecimiento hasta que los accionistas nos permitan no cobrar dividendos o podemos dar más dividendos pero disminuimos el crecimiento -ya que si no queremos aumentar el crecimiento entonces obtenemos más beneficios-. Esto nos lo impone las reglas del mercado, es decir, podemos obtener muchos beneficios, podemos reducir los beneficios, aumentar el crecimiento, pero tampoco podemos aumentar los beneficios porque sí, ya que los accionistas van a exigir.

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Todos estos aspectos son compensatorios pero además están en contradicción y los accionistas tienen que entenderlos, los propietarios tienen que comprender y tienen que tomar una decisión al respecto. Por tanto aquí hemos visto lo que los accionistas pueden proponer a la dirección, a los ejecutivos, pero los directivos tienen que tener muy claras las instrucciones de los propietarios, de los accionistas o, en todo caso, según las decisiones que tomen, tienen que estar de acuerdo entre sí. Por tanto, lo que los accionistas tienen que decir a los directivos es algo muy claro en cuanto a los valores y en cuanto a los objetivos, y además tienen que actuar con una sola voz, todos los propietarios tienen que emitir el mismo mensaje y si no estamos de acuerdo tenemos que ir a una reunión familiar y clarificar nuestras expectativas. Y esto no hace falta hacerlo en el Consejo de Administración, esto hay que hacerlo como familia, y después vamos al Consejo de Administración y decimos: “nuestra posición como familia está clara, estos son nuestros valores y objetivos, estos son nuestros compromisos, esto es lo que somos, esta es nuestra filosofía y misión. A partir de esto los directivos ya pueden hacer su trabajo y ya saben lo que tienen que hacer. Buena suerte, les apoyaremos”. Vemos que la familia ha de tener muy claros los valores y sus expectativas y deben comunicarlos a los directivos en la Junta. De manera que el papel de la familia es combinar todas estas ideas y articularlas de forma que en el Consejo de Administración quede claro lo que quieren los propietarios. Así esta Junta dirá: “propietarios vigilaremos a los directivos para asegurarnos que son fieles a sus objetivos”. Este es el papel de la Junta. Pero en muchas empresas familiares los propietarios y los directivos son miembros de la familia y empiezan a discutir y a mezclar los temas. La familia tiene que determinar por una parte los valores y las expectativas, la Junta tiene que asegurarse que hay una buena comunicación con la Directiva, que la familia habla claramente con una voz y que los directivos, aunque también sean miembros de la familia, cumplen con su función.

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Coloquio. Pregunta. Cada vez que viene un profesor que ha acumulado una experiencia como la suya, muchas veces nos reduce los porcentajes de éxito, entonces al menos en compañías norteamericanas que ya han puesto en marcha establecimientos para la organización de los círculos con rigor, ¿cuál es la experiencia en cuanto a la disminución de la tasa de mortalidad de nuestras familias? ya que algunas veces nos lo preguntan nuestros clientes. Si hacemos esto cuando se ponen en la vía de estudiar, de ser conscientes de las diferencias asignadas a cada uno, es evidente que las situaciones suelen mejorar, pero ¿hay alguna estadística en la que se haya podido comprobar que hay familias que han puesto en marcha el nuevo esquema y que llevan años trabajando con él y que lo alimentan?. Vuelven a aparecer los problemas que se dan por la confusión de roles, la confusión de papeles. Respuesta. Es una pregunta excelente. La respuesta es que no lo sabemos, no puedo asegurarle que si hace esto le prometo que tenga una longevidad mayor como empresa familiar. No hemos estudiado durante suficiente tiempo las empresas familiares para ir más allá de una generación y medir lo que hicieron en el año 1990 y si afectó en lo que harán en el año 2010. Estadísticamente, desde un punto de vista académico, no lo podemos demostrar, pero lo que podemos hacer es decir: “observemos a los que tienen éxito y veamos cuáles son las características que comparten entre sí, entonces podremos sugerir que estas características se conviertan en recomendaciones para el futuro”. Y desde esa perspectiva solo puedo decir tres cosas que creo profundamente que mejoran la supervivencia de las empresas familiares: 1.- Unos miembros independientes en el Consejo de Administración. 2.- Las reuniones familiares. 3.- Desarrollar las habilidades y los códigos de comunicación para permitir a la familia comunicarse. Dentro de 10 o 20 años espero que hayamos hecho suficiente investigación académica en las universidades para demostrar que estas medidas han tenido un efecto, pero es difícil de probar porque hay muchas variables, muchas diferencias y es muy complejo. Por ejemplo, la vida de las empresas familiares también está afectada por el sector en el que está, hay sectores que son mucho más hospitalarios que otros. O sea, que hay muchas cosas a controlar y será muy difícil para nosotros, incluso si lo hacemos en este tipo de investigación. Por tanto, lamento decir que no puedo demostrar nada, excepto que lo único que puedo comunicar son los resultados de las empresas familiares en cuanto a las tácticas que han aplicado. Pregunta. ¿Nos puede dar un ejemplo de una misión de familia que no sea la que nos ha mencionado?. Respuesta. Ejemplo 1: Una definición común que veo en muchas familias es la que dice: “nosotros como familia estamos dedicados a ayudar a cada miembro de ella a crecer y alcanzar el éxito como ser humano ofreciéndonos apoyo, cariño y oportunidades.”

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Ejemplo 2: Veo a menudo el caso de los miembros de la familia que dicen que su misión es ser una familia unida. Nuestra misión es mantenernos unidos durante otra generación y luego en sus valores y filosofías son más explícitos. Ejemplo 3: Hay otras familias que tienen una misión dedicada a los valores. Por ejemplo hay una familia francesa que tiene como declaración de la misión crear un patrimonio de valores para perpetuar la tradición en una serie de valores, de manera que éstos se transmitan a las siguientes generaciones. Pero también hay muchas familias que hablan de contribuir a la sociedad. Pregunta. ¿Puede hablar usted un poco más sobre cómo se puede mejorar la empresa porque la propiedad es familiar?. Respuesta. Hay muchas dimensiones, probablemente una muy importante es que las empresas familiares tienen una visión a más largo plazo, son mucho más pacientes en cuanto al capital y toman una perspectiva, estrategia y desarrollo a más largo plazo. Cuando pensamos en empresas con una visión a largo plazo podemos ver muchas dimensiones de esto aplicadas a la empresa. Podemos verlo, por ejemplo, aplicado en el desarrollo de los productos de cara al mercado. De hecho, hay muchas empresas familiares que son mucho más innovadoras que las no familiares porque tienen este enfoque a más largo plazo. En segundo lugar puedo demostrar que las empresas familiares tienen más posibilidades en invertir en las personas que las empresas no familiares. O sea, que es una consecuencia de la visión a largo plazo, pero también es una consecuencia de la fuerza de la empresa porque es una empresa familiar que invierte más en las personas. Otra característica por la cual una empresa puede ser mejor por el hecho de estar en manos de una familia es la confianza, es un valor familiar, y quieren que el valor de la confianza se refleje en los beneficios para la empresa. La confianza representa una ventaja competitiva muy importante. De las investigaciones que hemos hecho en América del Norte hemos aprendido que los consumidores creen que los productos de las empresas familiares son de mejor calidad que los productos de empresas que no son familiares. También conocemos muchas empresas familiares en las que el proceso de toma de decisiones se acelera mucho basado en la confianza y no en los aspectos del reglamento o de la legislación porque la confianza permite acelerar la toma de decisiones. El otro tema es que cuando los propietarios y los dirigentes de una empresa están muy próximos los unos de los otros, la capacidad de tomar decisiones con rapidez aumenta muchísimo. Una de las teorías que deben haber oído en las clases de finanzas es el concepto de principal y la agencia. Las empresas que tienen muchísimos socios anónimos, muchos accionistas anónimos, tienen que pasar mucho tiempo para convencerse unos a otros, para comunicarse y vigilarse unos a otros. Los accionistas exigen muchos requisitos y reglamentos a los directivos, los directivos quieren mantener a los accionistas contentos y callados. O sea, que se pasa muchísimo tiempo en este tipo de relaciones y en las empresas familiares esto no es tan importante porque todo está mucho más claro y además, en una perspectiva a largo plazo, hay más confianza y la gente se conoce mejor y con todos estos factores la empresa tiene una gran ventaja estratégica por el hecho de ser una empresa familiar.

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Hay también muchas empresas familiares que no son responsables, y cuando una familia es irresponsable o egoísta esto funciona al revés. Pero en mis investigaciones he podido comprobar que las empresas familiares tienen mayor capacidad de generar beneficios que las empresas no familiares. En estudios realizados en Europa y América del Norte se ha comprobado también que en las empresas que cotizan en Bolsa se observa un mayor rendimiento en la Bolsa por parte de las empresas familiares, comparadas con las no familiares. O sea, que se puede hablar en teoría y también en la práctica sobre hechos consumados de estas ventajas.

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Pregunta. Normalmente las empresas familiares procuran ser propietarias de sus acciones, es decir, al menos tener una mayoría importante de las acciones de la empresa. Esto puede provocar dos problemas: 1- Respecto a sus altos directivos, que si se ceden acciones en unas condiciones favorables a los altos directivos, es una parte de la propiedad la que pasa de la familia a otros que no lo son. 2- De cara a la expansión de la empresa lo normal es acudir a Bolsa y poner una parte de la propiedad en ella, o sea en miembros que no son de la familia. Entonces estos dos problemas, las acciones que pueden ir a directivos o las acciones que se ponen en el mercado de valores, reducen la propiedad intrínseca de la familia y eso a la larga puede llevar a que la familia ya no sea la propietaria de la empresa, sobre todo ahora que estamos en una época de las grandes OPAS. ¿Qué nos puede aconsejar al respecto?. Respuesta. Es una maravillosa y compleja pregunta. Hay al menos dos partes aquí 1ª parte: Es importante para las familias dar acciones a los directivos para atraer y retener a los mejores directivos. 2ª parte: Cuales son las ventajas y desventajas de cotizar en Bolsa y cómo afecta esto a la familia y la empresa. Es cierto que algunas empresas deben hacerse públicas, cotizarse en Bolsa para sobrevivir y prosperar como empresas basadas en la naturaleza del sector y de las situaciones estratégicas que se dan en el sector. Así que yo no diría: “No coticen nunca en Bolsa si son una empresa familiar”. Una de las empresas familiares más importantes que conozco, unos grandes almacenes, tienen un 40% controlado por la familia y un 60% cotizado en Bolsa, pero la familia controla los valores de esa empresa e influye enormemente en las actividades del negocio, de manera que están todos muy satisfechos y contentos. Pero también quiero decir que he visto a muchas empresas familiares que han cotizado en Bolsa en un momento dado y después se han comprado las acciones para volver a ser privados. Existe una contradicción inherente entre estar controlado por una familia y cotizar en Bolsa. Si una empresa está controlada por una familia no queremos tomar decisiones que satisfagan a los analistas bursátiles porque todavía no se ha demostrado en Europa y en Asia, pero en Norte América ya se ha demostrado (porque los mercados allí son muy sofisticados) que cada vez es más cierto que el mercado aprecia menos las empresas que cotizan en Bolsa y que están controladas por una familia, porque no están bajo la presión de las ganancias trimestrales y no corren el riesgo de ser absorbidas por otra empresa. O sea, que en la Bolsa no quieren arriesgarse porque en las empresas familiares harán lo que puedan para mantener el control y la van a gestionar basándose en los valores de la familia a largo plazo y no en obtener beneficios a corto plazo. Por lo tanto, lo que sucede es que el interés de los accionistas que no son miembros de la familia y el interés de los accionistas que son miembros de la familia cada vez se distancia más, y los accionistas que no son parte de la familia cada vez se desencantan más y por eso el precio de la acción se bloquea.

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La familia tiene lo peor de dos mundos, tiene un precio de la acción que no refleja el valor verdadero de la empresa y entonces la familia no está contenta, la dirección de la empresa tampoco está contenta y además sienten esta presión de la comunidad financiera. Pero, al mismo tiempo dicen “no tenemos porqué hacerlo”, así que cada vez más se recompran a sí mismos para volver a ser privados. Lo interesante es que en mercados de la Bolsa como el de Estados Unidos en que está muy alto, las empresas familiares que salen a cotizar a Bolsa hoy y que después se recompran al cabo de dos años, se hacen ricas dos veces y para algunas familias, esto es una decisión muy consciente. En algunas partes del mundo esto no es legal, pero en América del Norte esto es muy normal y muy aceptable. El otro aspecto es sugerir –según mi propia experiencia- que muchos de los argumentos de las empresas familiares para salir a cotizar en Bolsa son argumentos falsos; esto se vió muy claramente en el crack de las Bolsas asiáticas. El último aspecto que he reconocido en mis estudios es que a largo plazo las empresas familiares no crecen deliberadamente a unos índices de crecimiento máximos. El sector crece a un alto nivel y un profesor de estrategia te dice: “tienes que crecer más para aumentar tu participación de mercado”, pero en las empresas familiares a largo plazo dicen: “el mercado puede crecer bastante, pero yo voy a crecer algo menos”. Crecimiento controlado para no sentir la necesidad de crecer a un índice máximo porque así controlan la sostenibilidad y no someten a los ciclos del sector con tanta rapidez. Así que si alguien cree en el control del crecimiento entonces necesita menos cotizar en Bolsa. Por tanto, hay muchos temas sobre cotizar en Bolsa o no. Si no cotizamos en Bolsa ¿cómo damos opciones o acciones a los altos ejecutivos de la empresa familiar?. En América del Norte podemos invertir sistemas de incentivos que se comportan como las acciones sin tener que vender acciones a los ejecutivos, o sea que todas las acciones siguen estando con la familia. Pregunta. ¿Cree usted que el Consejo de Administración de una empresa familiar puede empezar a estructurar el plan estratégico de la empresa sin condicionarlo inicialmente a los deseos de la familia y, una vez estructurado este plan de empresa, puede presentarse a la Junta para ver lo que la familia quiere, o bien al contrario, cuando se elabora el plan de empresa se debe tener en cuenta desde el inicio cuales son los deseos de la familia?. Respuesta. Creo que nos da más fuerza empezar con el proceso por la familia. En el mundo real no sucede así, la familia tarda tiempo en hacer su proceso y el negocio debe continuar, pero lo que pasa en la mayoría de los casos es que hay un diálogo que va adelante y atrás. La familia piensa, habla y comunica con la Junta; la Junta piensa, decide, considera y comunica con la familia. Lo que es importante es que la Junta entienda que se trata de una empresa familiar y entonces pueden anticipar algunos de los temas cuando toman sus decisiones de negocios y luego, si es preciso, pueden volver a consultar a la familia. O sea, que a largo plazo creo que lo mejor sería un buen diálogo entre la familia y la Junta, de forma que se puedan identificar y anticipar todos los temas. La familia se puede beneficiar de las ideas de la Junta y la Junta se puede beneficiar, naturalmente, de la familia.

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Pero la familia no puede pensar en todo, la familia necesita la Junta y la Junta necesita la orientación de la familia. Así que lo importante no es quién empieza a deliberar antes, lo importante es que ambos deliberen conjuntamente. Muchas familias tienen una reunión anual para que se agrupen todos los directores independientes, todos los accionistas que no son miembros de la familia y la familia, y se pregunta, por ejemplo, a los miembros de la familia: “¿Están satisfechos por cómo va el negocio?”. La familia pregunta a los directivos: “¿Les parece que los valores de la familia tienen una influencia positiva en el negocio?”. Por tanto, estas reuniones resultan siempre muy interesantes.

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Estrategias de gestion en la empresa familiar  

Conferencia: estrategias de gestion en la empresa familiar

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