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Documento de las jornadas

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VII CONGRESO NACIONAL DE LA EMPRESA FAMILIAR

Palacio de Congresos Auditorio PrĂ­ncipe Felipe, Oviedo 17, 18 y 19 de Octubre de 2004


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Instituto de la Empresa Familiar

VII Congreso Nacional de la Empresa Familiar Palacio de Congresos Auditorio Príncipe Felipe, Oviedo 17, 18 y 19 de Octubre de 2004

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INDICE Lunes, 18 de Octubre de 2004 INAUGURACIÓN OFICIAL Y APERTURA DEL CONGRESO (páginas de 9 a 21) D. Alfonso Soláns Presidente del Instituto de la Empresa Familiar D. Inaciu Iglesias Fernández Presidente de la Asociación Asturiana de la Empresa Familiar D. José Nieto de la Cierva Director General del Área de Empresas de Banesto D. José Luis Madariaga Presidente de PricewaterhouseCoopers Excmo. Sr. D. Graciano Torre González Consejero de Industria y Empleo del Principado de Asturias PONENCIA INAUGURAL (páginas de 23 a 31) Responsabilidad Social Corporativa D. José Luis Madariaga Presidente de PricewaterhouseCoopers PONENCIA (páginas de 33 a 51) La gestión de la innovación en la empresa familiar D. Pedro Nueno Profesor Titular del IESE Moderador D. Fernando Casado Director del Instituto de la Empresa Familiar

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ALMUERZO COLOQUIO (páginas de 53 a 65) La gestión de los sentimientos organizativos D. Javier Fernández Aguado Socio Director de Mind Value MESA REDONDA (páginas de 67 a 87) Experiencias prácticas en la transición generacional Dr. José Esteve Soler Presidente de Laboratorios Dr. Esteve, S.A. D. Albert Esteve Cruella Director del Área de Gestión General de Laboratorios Dr. Esteve, S.A. D. Armand Basi Sabi Presidente de Basi, S.A. Dª. Nuria Basi Moré Consejera Delegada de Basi, S.A. Moderador D. Alfonso Soláns Presidente del Instituto de la Empresa Familiar CENA COLOQUIO (páginas de 89 a 105) Excma. Sra. Dª Cristina Narbona Ministra de Medio Ambiente

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Martes, 19 de Octubre de 2004 PONENCIA (páginas de 107 a 124) Actitudes ante cambios imprevistos en la empresa familiar Dra. Bonnie M. Brown Presidenta de Transition Dynamics Inc. Moderador D. Antonio Gallardo Vicepresidente del Consejo de Administración de Almirall-Prodesfarma, S.A. y Vicepresidente del Instituto de la Empresa Familiar ENSAYO ABIERTO (página 127) Orquesta de Cámara Martínez Director de Orquesta: D. Carlos Ponseti Director de Escena: D. Rafael Lladó CONFERENCIA DE CLAUSURA (páginas de 129 a 136) D. Federico Outón del Moral Consejero Delegado de Banesto ALMUERZO DE CLAUSURA (páginas de 137 a 149) Excmo. Sr. D. Ángel Acebes Secretario General del Partido Popular

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Lunes, 18 de Octubre de 2004

VII CONGRESO NACIONAL DE LA EMPRESA FAMILIAR

Inauguración Oficial y Apertura del Congreso

D. Alfonso Soláns Presidente del Instituto de la Empresa Familiar D. Inaciu Iglesias Fernández Presidente de la Asociación Asturiana de la Empresa Familiar D. José Nieto de la Cierva Director General del Área de Empresas de Banesto D. José Luis Madariaga Presidente de PricewaterhouseCoopers Excmo. Sr. D. Graciano Torre González Consejero de Industria y Empleo del Principado de Asturias


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D. Alfonso Soláns Presidente del Instituto de la Empresa Familiar Presidente del Principado de Asturias, queridos amigos y amigas del Instituto de la Empresa Familiar. Buenos días. En primer lugar, quiero agradeceros a todos vuestra participación en el VII Congreso Nacional de la Empresa Familiar y, en especial, a la ciudad de Oviedo por ser una magnífica anfitriona. También quiero agradecer su aportación a nuestros patrocinadores -la colaboración de PricewaterhouseCoopers y Banesto es ya una tradición en este foro-, a los ponentes, a los medios de comunicación y al resto de personas que con su trabajo han hecho posible que el Congreso pueda volver a ser, un año más, un éxito. Para lograrlo, contaremos con importantes personalidades del mundo de la política y un magnífico elenco de ponentes que van a hablarnos de innovación, de instrumentos para mejorar la gestión de los valores corporativos, de transición generacional, de cómo afrontar situaciones imprevistas en nuestras organizaciones y de liderazgo. Por su puesto, su calidad profesional es fundamental, pero la única garantía de éxito es vuestra participación, así que os animo a ser una parte activa de todas las actividades que tengan lugar a lo largo de estos dos días. El objetivo del Congreso es el mismo que desde su creación ha tenido el Instituto de la Empresa Familiar: impulsar el desarrollo del espíritu emprendedor en nuestra sociedad y dar a conocer el estrecho vínculo que existe entre la Empresa Familiar y el bienestar de nuestro país. Pero los escenarios políticos y económicos en los que cada año nos reunimos son distintos. El ejemplo más claro lo tenemos en la actual configuración del arco parlamentario -muy diferente a la de hace 12 meses- o en la evolución que ha seguido el precio del petróleo. Tenemos un nuevo Gobierno, una nueva oposición y un entorno internacional en el que han aparecido nuevos elementos de incertidumbre. Una de las virtudes que tienen los empresarios de hoy es precisamente la capacidad para adaptarse de forma flexible a la rapidez con la que se suceden las transformaciones a su alrededor. Por eso, aunque como a todas las demás personas estas transformaciones puedan sorprendernos, siempre debemos buscar su lado positivo y las oportunidades para seguir creciendo que generan. Por esta razón, a pesar de que este último año hemos vivido algún suceso terrible, como los actos terroristas del pasado 11 de marzo en Madrid, lo primero que hemos querido trasladar al nuevo Gobierno y al resto de fuerzas políticas al inicio de esta legislatura es nuestra confianza en las instituciones y en la madurez política de todos los españoles. La economía nacional lleva creciendo de forma constante diez años gracias a estos dos activos y a las importantes reformas estructurales que han sido desarrolladas por administraciones de diferentes ideologías. Creemos que ésta es la senda que debemos seguir

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y que el debate en torno a temas fundamentales -como la posible reforma de la Constitución, la modernización de la Justicia o la Defensa de la Libre Competencia- debe ajustarse siempre a estos tres parámetros. Durante los últimos meses nos hemos reunido con algunos de los principales responsables de la Economía, las Administraciones públicas y los Gobiernos autonómicos. A todos les hemos querido transmitir un mensaje fundamental: la Empresa Familiar es uno de los principales creadores de bienestar de la economía española. Para seguir siéndolo necesita que se respete su derecho a trabajar en un entorno que no dificulte su actividad y que sea, al menos, similar al de los países con los que compite. En unos mercados cada vez más globales, compararnos con el resto de economías es un ejercicio obligatorio para conocer nuestras fortalezas y debilidades. La ampliación de la UE a 25 países va a condicionar el futuro de todo el tejido productivo europeo. Más allá del marco comunitario, mercados como el chino -cuyo comercio exterior alcanzará este año el billón de dólares-, el indio o el latinoamericano constituyen un reto para todos. Las empresas tenemos que afrontar estos desafíos anticipándonos a ellos. De no hacerlo, seremos nosotros los que pronto nos encontraremos con competidores de fuera que triunfan en los mercados españoles. Pero, Gobierno y Comunidades Autónomas también tienen una gran responsabilidad en estos desafíos. De su trabajo depende la adaptación del entorno a las nuevas situaciones y demandas sociales. Sobre todo en lo que se refiere a tres aspectos: En primer lugar, el cambio del modelo económico español. El Gobierno ha colocado este tema entre sus prioridades y se ha propuesto incrementar la productividad del tejido productivo español sin que ello signifique reducir el ritmo de creación de empleo. Para lograrlo, hemos conocido algunas de sus propuestas: una nueva reforma educativa y un crecimiento del gasto en I+D del 25%. Ambas propuestas nos parecen correctas, pero con un matiz: la reforma de la Educación sólo será valida sobre un amplio consenso que evite las constantes modificaciones que sufre con cada cambio de Gobierno. Y el incremento de los recursos destinados a la innovación debería tener una orientación diferente: se ha dirigido fundamentalmente hacia el sector público, en vez de a las empresas, y no se ha puesto suficiente énfasis en la necesidad de invertir en campañas de difusión y formación que posibiliten el cambio cultural que tenemos que llevar a cabo. Estamos hablando de un problema que más que financiero, es cultural. En segundo lugar, nos preocupa el ámbito fiscal. La reciente entrada de nuevos socios en la Unión Europea ha desplazado el nivel de presión fiscal que soportan las empresas españolas de una posición intermedia a uno de los puestos más elevados en el ranking europeo. Es un problema complejo, que requiere un análisis serio, que afecta a todo el sistema de bienestar europeo -que en líneas generales entendemos que debe seguir nuestro modelo actual y no el de los países recién incorporados a la UE. No es una cuestión en la que haya que ser alarmista porque España disfruta de otras ventajas frente a estos países, como el desarrollo institucional o de infraestructuras, que todavía nos permiten ser un país atractivo para invertir. Pero sí que es un tema que el Gobierno deberá plantearse en la reforma fiscal

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que ha anunciado para la segunda parte de esta legislatura. No se trata tanto de si hay que bajar uno u otro impuesto. Se trata de que si se mantiene el actual diferencial de presión fiscal sobre las empresas españolas será difícil atraer nuevas inversiones a largo plazo. Y, en tercer lugar, necesitamos dar un impulso definitivo a la internacionalización de las empresas familiares españolas. España es hoy una de las economías más abiertas de la UE, por delante de grandes países como Francia o Italia. Sin embargo, nuestra presencia fuera de los mercados europeos o latinoamericanos es testimonial. Para acabar con esta situación necesitamos, entre otras cosas, el mayor apoyo institucional que sea posible. Es una política que requiere muchos menos recursos que otras iniciativas, pero en la que la Administración española no ha puesto suficiente énfasis. Se trata de multiplicar la presencia de nuestras instituciones y miembros del Gobierno en mercados que, a menudo, sin este apoyo, son de difícil acceso. Nos interesan todas las propuestas que el Gobierno realice en estas tres áreas y en aquellas directamente relacionadas con la competitividad del tejido productivo. Creo que en este momento el Gobierno tiene la responsabilidad de aportar ideas nuevas en todos ellos. Estamos deseosos de escucharlas y de poder ayudar a desarrollarlas. Al mismo tiempo, sin pretender adelantarnos a él, el Instituto ya está trabajando en todos estos temas. En concreto, hemos solicitado al Ministro de Trabajo participar como ponentes en la “Mesa de la Responsabilidad Corporativa”. Como algunos ya sabéis, este foro estudiará el proyecto de Ley que el Gobierno quiere elaborar sobre esta materia. Entendemos que los mejores ejemplos de prácticas responsables en España están en empresas familiares, por lo que debemos ser uno de sus integrantes. Nuestro objetivo es que esta Ley no peque de intervencionista y sea respetuosa con el equilibrio que tiene que existir entre estas prácticas, el cumplimiento de los principios constitucionales y la independencia de los empresarios. También hemos retomado los trabajos para lograr que, finalmente, se apruebe el Real Decreto que desarrollará reglamentariamente la publicidad e inscripción del Protocolo Familiar en el Registro Mercantil. Por otra parte, estamos realizando un estudio comparado sobre fiscalidad en la UE. En algunos medios de comunicación ya se han presentado informes relativos al Impuesto sobre Sociedades. Nuestro objetivo es ir más lejos y conocer con detalle el tratamiento de las plusvalías, de las herencias y donaciones y del patrimonio. Hay otros dos estudios en marcha: uno sobre Profesionalización de la Empresa Familiar y otro sobre Buen Gobierno en la Empresa Familiar. Ambos, frente a los numerosos libros que se han publicado sobre estos temas, serán eminentemente prácticos.

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Ya tenemos 20 cátedras de Empresa familiar. Una vez consolidada esta red, queremos dar un paso más y que sea el motor de la investigación de la realidad de la Empresa Familiar española. Por eso, en estos momentos estamos tratando de impulsar diferentes proyectos de investigación en torno a temas estrechamente relacionados con su competitividad, como la financiación o la innovación. En resumen, seguimos pendientes de todos los elementos que integran la vida cotidiana de las empresas familiares. Seguimos trabajando para mejorar la percepción del empresario. Y, sobre todo, seguimos muy atentos a las inquietudes y preocupaciones de todos vosotros, algo que me parece fundamental para conocer y mejorar la realidad de todos nuestros ciudadanos. No quiero terminar mis palabras sin destacar dos elementos que considero claves en el futuro del Instituto: el Forum y la Red de Asociaciones Territoriales. El Forum continúa consolidándose como lugar de encuentro de los futuros líderes de la Empresa Familiar española. Este año, su segundo “Encuentro”, realizado en Valladolid, contó con la asistencia de más de 200 participantes. Este éxito, y los que seguramente seguirán a los futuros encuentros, es la mejor demostración de que, al contrario de lo que a veces pensamos, el espíritu emprendedor también está calando entre los jóvenes. Por su parte, las Asociaciones Territoriales están jugando un papel decisivo en la interlocución con las Administraciones Autonómicas. Teniendo en cuenta que cada vez tienen más competencias, esta responsabilidad es fundamental en la mejora del Marco legal de la Empresa Familiar en España. Al mismo tiempo, sus actividades de formación y difusión nos están ayudando a ser más competitivos. Por eso os animo a todos los que formáis parte de ellas a que mantengáis una Asociaciones fuertes, con un número suficientemente representativo de socios, y a ser el referente de la Empresa Familiar en vuestras respectivas Comunidades Autónomas. Muchas gracias. Me honra dar la palabra a D. Inaciu Iglesias, Presidente de la Asociación Asturiana de la Empresa Familiar.

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D. Inaciu Iglesias Fernández Presidente de la Asociación Asturiana de la Empresa Familiar Sr. Consejero del Gobierno asturiano, Sr. Presidente del Instituto de la Empresa Familiar, amigos. Hace algunos años en esta misma tierra, muy cerca de donde estamos ahora mismo, un hombre importante tuvo una visión, no estaba atravesando su mejor momento, había heredado un proyecto que su familia venía dirigiendo desde hacía algunos años, y después de muchas batallas, algunas victorias y muchas derrotas, el riesgo que tenía de perderlo todo era inminente. Tenía enfrente un competidor peligroso, arrollador, una auténtica multinacional, un imperio, y por el contrario, sus propios recursos eran muy limitados, pero este hombre no se rindió, buscó apoyos y los encontró. Encontró, en primer lugar, un buen asesor, un consejero y amigo que además, había sido su tutor, de él y de su familia, desde niño, y juntos, en equipo, diseñaron una estrategia audaz, una estrategia de movimientos y alianzas exteriores, capaz de sacar el mayor provecho de sus propios puntos fuertes y de vincular de manera definitiva a ese socio importante que pudiera garantizarles la supervivencia de su propia empresa. Entonces, se pusieron manos a la obra, y lo hicieron de la única manera en que es posible demostrar el movimiento; es decir, andando, literalmente. Cogieron su escaso equipaje, se calzaron las sandalias, rezaron a San Salvador, y se echaron al camino. Y ese viaje, hace trece siglos, fue el primero de una larga serie que terminó transformando la historia de Europa. Aquel hombre importante era el rey asturiano Alfonso II. La empresa familiar a la que pertenecía era el propio Reino de Asturias, la multinacional a la que se enfrentaba, el Imperio Musulmán. Su amigo, tutor y consejero, el monje asturiano, Beato de Liébana. Su socio exterior, el emperador Carlomagno. El destino del viaje era Compostela; no hay que olvidar que en aquel tiempo, estaba dentro de los límites del Reino de Asturias. Su objetivo, vincular al reino de los francos y a toda Europa en la defensa de las reliquias del Apóstol y de todo el territorio del norte peninsular, por donde iban a transitar los peregrinos. Y como ya habrán sabido deducir, el proyecto que imaginaron no era otra que el Camino de Santiago. Su empresa tuvo éxito. El Rey Alfonso se convirtió entonces en el primer peregrino a Compostela, y aquel sueño que proyectó hace ahora 1.300 años, como digo, muy cerca de donde estamos ahora, más cerca todavía de donde estuvimos ayer, se convirtió en una realidad. Una realidad que consiguió su objetivo principal, la defensa del territorio del Reino, frente a las invasiones musulmanas, pero una realidad que también transformó nuestra historia y que hoy, en pleno Siglo XXI, sigue influyendo en nuestras vidas de una manera que ni ellos mismos pudieron imaginar. Hoy, entre ustedes, en este VII Congreso Nacional de la Empresa Familiar, también hay algunos visionarios, gente capaz de transformar proyectos en realidades. Hay fundadores, continuadores, consejeros externos, accionistas familiares, profesionales y socios que tienen, como objetivo común, garantizar la supervivencia y la expansión de sus empresas familiares. Hay, en definitiva, personas que modificaron y que siguen modificando la historia económica de este país.

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A todos ustedes, en nombre de todas y cada una de las empresas pertenecientes a la Asociación Asturiana de la Empresa Familiar, les damos la bienvenida a este Congreso y a esta tierra. Les damos la bienvenida a una tierra que siempre supo combinar visión y realidad, pensamiento y acción, porque Asturias es patria de pensadores, de ilustrados: Jovellanos, Florez Estrada, Martínez Marina, Agustín Argüelles, el Conde de Toreno, o Campomanes, ponen nombre a una generación irrepetible que, no hace tanto, supo modificar las estructuras de un Estado caduco y sentó las bases para nuestra Revolución Industrial. Pero Asturias también es país de emprendedores, de hombres de acción. Aquí me van a permitir que no cite nombres ni empresas, más que nada, para evitar ausencias, pero sí les puedo proporcionar un ejemplo y un dato, el ejemplo es que, los dos fundadores de dos de las compañías más emblemáticas del sector servicios español, Galerías Preciados y El Corte Inglés eran asturianos. Y el dato, que como verán, en la propia Asociación Asturiana de la Empresa Familiar, a pesar de contar con firmas de gran solera y tradición, o precisamente por ello, la media de edad de nuestra directiva es, sin duda, la más joven de España. Todo eso hace que, a pesar de la retirada de la mayor parte de las grandes inversiones públicas, a pesar de las reconversiones durísimas de las últimas décadas, hoy Asturias disponga de una cultura económica y laboral basada en una sólida tradición industrial pero que mira al futuro de manera incuestionable. Una cultura del esfuerzo y del trabajo que nos lleva a contar con la generación de jóvenes mejor preparados de nuestra historia. Una cultura de anticipación que sabe, que nuestros retos son la internacionalización, el crecimiento, la innovación, la excelencia en la gestión; una cultura, en definitiva, que valora las cosas bien hechas, las decisiones responsables y el riesgo empresarial porque aspira, porque aspiramos los asturianos a volver a ocupar puestos de cabeza en los índices de desarrollo económico. Por eso, si me tuviera que quedar con una sola idea para transmitirles en este momento, sería la siguiente: ustedes que pueden y que saben, inviertan en esta tierra, inviertan en Asturias, estamos en nuestro mejor momento, el potencial es alto, el capital humano es de primera, la cultura industrial está muy interiorizada y las posibilidades son enormes. Inviertan, además, como solo saben hacerlo las empresas familiares, con sensatez, con visión a largo plazo, y buscando el justo retorno de su esfuerzo, pero inviertan en Asturias, merece la pena. Y nada más, de corazón, muchas gracias y bienvenidos a esta tierra. O como decimos en nuestra lengua asturiana. Bienyegaos, afayaivos y que os preste. Muchas gracias. Y cedo la palabra a D. José Nieto de la Cierva, Director General del Área de Empresas de Banesto.

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D. José Nieto de la Cierva Director General del Área de Empresas de Banesto Buenos días a todos. En primer lugar, me gustaría agradecer, tanto al Instituto de la Empresa Familiar, como a la Asociación Asturiana de la Empresa Familiar, la posibilidad que me dan de participar con todos ustedes en este VII Congreso Nacional. También me van a permitir felicitar al Instituto de la Empresa Familiar por ser uno de los principales referentes de opinión empresarial de este país, sin duda, gracias al trabajo de un excelente equipo de profesionales. Como responsable de la Banca de Empresas de Banesto, este Congreso representa para mí una oportunidad inmejorable para reflexionar sobre el papel de la Empresa Familiar en la coyuntura actual. Este tipo de reflexiones son las que luego nos permiten identificar mejor sus necesidades, y poder traducirlas en el desarrollo de soluciones a medida. Sin bien he tenido la oportunidad de tener ya varios encuentros con la mayoría de los aquí presentes, para aquellos de ustedes que se incorporan a estas sesiones por primera vez, brevemente, apuntar a que la organización a la que pertenezco tiene una trayectoria íntimamente ligada al mundo de la empresa. En este sentido, hoy contamos entre nuestros clientes, con una de cada tres empresas de tamaño medio y grande, porcentaje que aumenta a medida que lo hace el volumen de la facturación. En Banesto entendemos la relación banco-empresa como compañeros de viaje con un proyecto común; creemos firmemente en la gestión integral de los clientes; en este caso, de las empresas. El concepto de cliente, como consumidor de productos puntuales, es un concepto obsoleto. Hoy tratamos que nuestros gestores sean más unos asesores financieros, capaces de dar valor añadido a las relaciones comerciales que creamos entre el banco y las diferentes empresas. También somos conscientes de que un banco como nosotros, debe de ser capaz de desarrollar soluciones que permitan minimizar, en la medida de lo posible, sus riesgos financieros. La detección de esta inquietud ha sido determinante en el desarrollo de productos con un elevado grado de sofisticación, y hasta hace poco desconocidos para empresas de tamaño medio; me estoy refiriendo a coberturas, tanto de riesgo de tipo de cambio, como de riesgo de tipo de interés; en definitiva, estamos hablando, cada vez más, de especialización. Entendemos nuestra profesión como aquella que cada vez requiere un mayor grado de conocimiento, por parte de nuestros gestores, de la problemática de las empresas, y como no hay dos empresas iguales, las soluciones a sus necesidades tampoco pueden ser iguales. Nos estamos encaminando hacia un futuro en el que la especialización y el aprovechamiento de las ventajas competitivas son las claves del éxito. Productos y servicios como factoring, renting, comercio exterior, transacionalidad, básicamente, han pasado a formar parte de todo nuestro vocabulario cotidiano. También, los últimos movimientos corporativos entre empresas de tamaño medio nos han forzado a desarrollar más todos los departamentos de mercados de capitales, lo que nos ha permitido llegar a este tipo de empresas con productos tradicionalmente basados en empresas de un mayor tamaño. En este sentido, hemos tenido el privilegio de participar como actores en primera línea, en muchas reestructuraciones de deuda, y ya siendo asesores, en varias fusiones y adquisiciones. Una fuerte implantación en el

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mercado nacional ha facilitado nuestra tarea de búsqueda de las mejores oportunidades para nuestros clientes. También somos conscientes de que todo esto es imposible hacerlo sin tener una tecnología puntera, y buena prueba de ello, son las importantes inversiones que hemos realizado en tecnología a lo largo de los últimos años, inversiones que siempre están orientadas a mejorar el servicio prestado con nuestros clientes, y hoy, nos complacemos en el reconocimiento que han obtenido estas inversiones en el mercado. No me extiendo más. Espero que este tipo de reflexiones sean de su interés y les sean de utilidad. Muchas gracias a todos por su atención.

D. Alfonso Soláns Gracias José. Tiene la palabra D. José Luis Madariaga, Presidente de PricewaterhouseCoopers.

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D. José Luis Madariaga Presidente de PricewaterhouseCoopers Gracias Alfonso. Buenos días a todos. Primero, manifestarles que es una gran satisfacción para PricewaterhouseCoopers participar en este VII Congreso Nacional de la Empresa Familiar. Segundo, decirles que esta introducción va a ser breve, y lo que quiero en esta introducción es, básicamente, reiterar nuestro compromiso con la Empresa Familiar, compromiso que es histórico, un compromiso que no es más que el reconocimiento del papel que tiene la Empresa Familiar en el marco económico y social de este país, y para ligar con lo que va a ser la ponencia posterior, es un caso práctico de lo que es nuestro plan de Responsabilidad Social Corporativa. Ustedes, este colectivo de familia empresaria, o de empresa familiar, tiene tal significación en el tejido industrial de este país, que son un grupo de interés muy significativo, identificado para nuestra firma como un grupo de interés en el que tenemos un plan concreto que se materializa en la esponsorización, patrocinio de este tipo de eventos, co-financiación de las Cátedras de Empresa Familiar, patrocinio de la línea editorial del Instituto. Y simplemente, estas notas, para ligar lo que va a ser la ponencia sobre Responsabilidad Social Corporativa, reiterar nuestro compromiso con este sector, con este segmento de empresa familiar, y estoy seguro, que con el calibre de los ponentes y de los participantes, este VII Congreso, lo deseo y estoy seguro, va a ser un gran éxito. Gracias.

D. Alfonso Soláns Gracias José Luis. Tiene la palabra el Sr. D. Graciano Torres González, Consejero de Industria y Empleo del Principado de Asturias.

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Excmo. Sr. D. Graciano Torre González Consejero de Industria y Empleo del Principado de Asturias Sr. Presidente del Instituto de la Empresa Familiar, Sr. Presidente de la Asociación Asturiana de la Empresa Familiar, Sr. Director General del Área de Empresas de Banesto, Sr. Presidente de PricewaterhouseCoopers, señoras y señores, muy buenos días a todos ustedes y permítanme, en primer lugar, que les transmita un cordial, caluroso y efusivo saludo en nombre del Presidente del Principado de Asturias, a quien hoy represento aquí, y naturalmente, también en mi propio nombre. Quiero agradecer a los responsables y a todos ustedes el haber elegido nuestra región, Asturias, para la celebración de este VII Congreso Nacional de la Empresa Familiar. Una región, cuyo panegírico ya ha hecho el Presidente de la Asociación Asturiana, y por lo tanto, me evita el repetirlo, y lo ha hecho excelentemente, porque creo que todos somos conscientes de que sus empresas, las empresas familiares, suponen hoy día elementos fundamentales para el desarrollo de la actividad económica, para la generación de empleo, no solamente en Asturias, no solamente en nuestra región, sino en todo el conjunto de nuestro país, en todo el conjunto de España. Y hoy creo que es fundamentalmente así, porque si bien, el concepto generalizado que la ciudadanía tenía hace no muchos años, de lo que era una empresa familiar, era similar a una pequeña empresa en la que el conjunto de los trabajadores y trabajadoras se nutrían, fundamentalmente, del entorno familiar del fundador o propietario de la empresa. Sin duda, todos somos conscientes de que hoy en día el concepto de empresa familiar ha cambiado sustancialmente, y que este viejo concepto al que yo aludía anteriormente, está muy lejos de la vieja y peyorativa descripción de empresa familiar. Hoy día, hablar de las empresas familiares, ustedes lo saben mejor que yo, es hablar prácticamente de multinacionales, en el sentido de que muchas empresas familiares tienen sus fábricas no donde han nacido, no en la región o en el país, sino que tienen también fábricas fuera de sus propios países; en el sentido de que sus mercados no se circunscriben exclusivamente a los ámbitos cercanos, sino que, como bien se decía anteriormente, han entrado de lleno en la globalidad, se han internacionalizado y se extienden, por lo tanto, por el conjunto del mundo. En consecuencia, si compartimos estas afirmaciones, podemos decir que estamos ante empresas, yo diría, como cualesquiera otras, con los mismos problemas, con los mismos retos en este mundo global, estamos ante empresas que necesitan innovar, que necesitan sumarse a la investigación, al desarrollo, a la innovación. Lo decía bien anteriormente su Presidente, cuando ponía de manifiesto que se acogía satisfactoriamente esa medida de incrementar en las partidas presupuestarias el gasto destinado a la investigación, el gasto destinado a la innovación. Están, ustedes los saben perfectamente, ante empresas que tienen que desarrollar nuevos procesos, que tienen que adaptar sus procedimientos de trabajo, que tienen que establecer modelos de gestión eficaces, modernos y eficientes; estamos, en definitiva, ante empresas que tienen que ser eficientes y que tienen que ser competitivas, que tienen que sostenerse, que tienen que tener un futuro en esos tres pilares que se dan hoy al respecto de la sostenibilidad, la sostenibilidad económica de la propia empresa, porque si sus balances son negativos, sin duda estaríamos ante la desaparición de la empresa y no ante lo que todos queremos, la continuidad de la

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misma, la sostenibilidad en un mundo que quiere respetar el Medio Ambiente, que quiere ser sostenible en sus recursos de futuro, y en una sostenibilidad social, en una sostenibilidad de aceptación de la empresa por parte de la sociedad y no de rechazo de la misma. Quizás, por lo tanto, la única característica diferenciadora de las empresas familiares con relación a otras empresas, sea la tenencia de las acciones por parte de una familia y no por parte de un conjunto de accionistas más o menos anónimos que intercambian las mismas en los mercados existentes. Estamos ante empresas que con esta característica plantea también, seguramente, un problema específico que he visto que tiene hoy una parte, dentro del desarrollo de la jornada de mañana; experiencias prácticas en la transición generacional. Es verdad que habitualmente la dirección de las empresas familiares comienza y continua recayendo en la persona, o personas fundadoras, en sus descendientes, pero que cuando tiene, a veces, que producirse inexorablemente la transición generacional hay, lo sabemos todos, dificultades en casi todos los casos en los que se produce por falta de vocaciones en el propio seno de las familias. Conscientes de este problema y con la voluntad, no de resolverlo, sino de ayudar a resolverlo, porque quienes tienen que resolverlo creo que no son los gobiernos, suelo decir que a los gobiernos nos toca poner los caminos, nos toca abrir las carreteras, pero quien tiene que circular por las mismas son los propietarios de los coches. Por lo tanto, en ese ánimo de contribuir como gobierno de una Comunidad Autónoma a resolver ese problema, en el último acuerdo que hemos suscrito con los agentes económicos y con los agentes sociales: el llamado Acuerdo para el Desarrollo Económico, la Competitividad y el Empleo de nuestra región, hemos colocado una partida específica, es verdad que quizás no sea muy abundante económicamente, pero bueno, creo que tampoco es excesivamente pequeña, 500.000 euros anuales, para apoyar precisamente a la consolidación y continuidad de la Empresa Familiar. Empresa, que como decía anteriormente, desde el Gobierno del Principado de Asturias, y creo que desde todos los gobiernos, consideramos como uno de los pilares fundamentales de nuestra actividad económica regional. Por otra parte, las empresas familiares, a mi juicio, creo que gozan de cualidades que resaltan más, especialmente, en estos últimos tiempos, unos tiempos en los que no hay Comunidad Autónoma, no hay Región, no hay país de la Europa al menos de los quince, que no esté sometida a la amenaza de la llamada deslocalización. Sin duda de ninguna clase, al menos para mí, y creo que para muchas personas, el compromiso de las empresas familiares, la fidelización de las empresas familiares con el territorio y la sociedad en la que nacieron, con el territorio y la sociedad en la que crecieron y se desarrollaron no tiene, ningún punto de comparación con otro tipo de empresas que se asentaron en estos territorios al socaire de especiales condiciones, al socaire de elementos favorables, que si bien es verdad que en estos momentos no han cambiado sustancialmente, no son, sin duda, tan favorables como los que pueden ofrecer otro países exteriores, incluso alguno de los países de la Unión Europea ampliada. Por lo tanto, no tiene nada que ver la decisión sobre localización y desarrollo futuro de una empresa familiar con las decisiones de otras empresas en las que, digamos, priman, única y exclusivamente, los balances de resultados en relación con el reparto de dividendos entre el accionariado.

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Son sus empresas, por otra parte, un claro espejo en el que entiendo que pueden y deben mirarse los nuevos emprendedores. Pueden y deben mirarse para ver el reflejo del esfuerzo, para ver el reflejo del trabajo, del compromiso, de la ambición empresarial por crecer, de la ambición empresarial por ser sostenibles en el medio y largo plazo, por el esfuerzo, la capacidad y el compromiso de adaptarse a todas esas nuevas circunstancias cambiantes que nuestro globalizado mundo va produciendo día a día. Podría seguir, seguramente, desgranando a lo largo de esta intervención muchas más cualidades, pero creo que lo que importa es el trabajo posterior y el debate porque a eso han venido ustedes a nuestra región, a eso han venido ustedes aquí hoy. Por lo tanto, creo que son las descritas cualidades suficientes, creo que vuestro esfuerzo es suficiente como para ser merecedores, no solamente del apoyo y el reconocimiento social, sino también del reconocimiento y el apoyo de los gobiernos. Un reconocimiento y apoyo del Gobierno del Principado de Asturias que desde este mismo momento os reconozco y os brindo poniéndome a vuestra disposición. Feliz jornada de trabajo, buenos días y muchas gracias.

D. Alfonso Soláns Muchas gracias a todos. Damos por inaugurado este VII Congreso Nacional que esperamos sea un éxito en su celebración.

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VII CONGRESO NACIONAL DE LA EMPRESA FAMILIAR

Ponencia Inaugural Responsabilidad Social Corporativa

D. José Luis Madariaga Presidente de PricewaterhouseCoopers


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D. José Luis Madariaga Presidente de PricewaterhouseCoopers Buenos días a todos. Es un honor y una satisfacción estar hoy aquí con todos ustedes en el Séptimo Congreso Nacional de la Empresa Familiar. Quisiera empezar dando las gracias al presidente del Instituto de la Empresa Familiar, Alfonso Soláns, al presidente de la Asociación Asturiana de Empresa Familiar, Inaciu Iglesias, y al director del Instituto de la Empresa Familiar, Fernando Casado, por su amabilidad al invitarme a dar la ponencia inaugural de este Congreso y quisiera también felicitarles por la magnífica labor que realizan transmitiendo la enorme importancia que tiene la Empresa Familiar en nuestra economía y, en general, en toda nuestra sociedad. Voy a tratar un tema que no es nuevo, lleva años en boga, aunque sí va adquiriendo nuevos perfiles con el paso del tiempo y ocupando un papel cada vez más importante en las agendas de los directivos y de la propia Administración. Me refiero a la Responsabilidad Social Corporativa (RSC). La primera reflexión que me viene es ¿Por qué conceptos como Responsabilidad Social Corporativa, Buen Gobierno, Transparencia, Sostenibilidad han asumido un papel tan importante los últimos años?. En los últimos años ha habido cambios significativos, muy significativos, cambios estructurales, es más, vivimos en el cambio. Además de circunstancias geopolíticas, las tres fuerzas de cambio “la trinidad de factores de cambio” son: • La Tecnología • La Globalización • Desregulación La Tecnología: ha transformado la cadena de valor. Las inversiones en tecnología han sido el factor básico del incremento de productividad en países como USA e Irlanda. También es cierto que las grandes mejoras de productividad se han producido en las empresas, sectores, países que han sabido combinar la tecnología y la flexibilidad. La Globalización: ha supuesto una revolución en la cadena de valor. Está llevando a que empresas y/o países se especialicen en ciertas fases de la cadena de valor y para las otras fases recurren a nivel de empresas al outsourcing y a nivel de país a las importaciones. La Tecnología y la Globalización combinadas han generado cambios estructurales (un fenómeno consecuencia de T+G es la deslocalización) y la adaptación a estos cambios se ha producido en un entorno de desregulación (mercado financiero, privatizaciones, mercado laboral...) Esta desregulación sí ha

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sido bastante asimétrica por áreas geográficas y hemos observado que los países con estructuras más flexibles son los que mejor han aprovechado la combinación de Tecnología y Globalización. Este contexto de cambios estructurales aderezado con los escándalos financieros de los últimos años ha generado incertidumbres y falta de confianza en el mundo corporativo por parte de la sociedad y de los gobiernos. El mundo empresarial siente la necesidad de regenerar la confianza en su misión de construir confianza social desde la actividad empresarial. De esta necesidad surge el auge de conceptos como la transparencia, el buen gobierno, la integridad y la sostenibilidad. ¿Cuáles son las reacciones a este contexto? Por parte de gobiernos e instituciones: Regulación. Hemos visto que la reacción en países que eran el paradigma de la autorregulación, ha sido establecer marcos regulatorios muy exigentes para el mundo corporativo como la Sarbanes Oxley en Estados Unidos. En España además de la Ley de Transparencia, nueva Ley Financiera, hace unas semanas, el Congreso de los Diputados aprobó por unanimidad la creación de una subcomisión para el estudio y el análisis de la Responsabilidad Social Corporativa (RSC). Esta subcomisión deberá elaborar un informe con unas recomendaciones al Gobierno para fijar una política de apoyo y fomento de la Responsabilidad Social Empresarial (RSE). En Diciembre de 2003, a instancias del Grupo Popular, se creó en el Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales una comisión de expertos con el fin de estudiar también este tema y recomendar, en su caso, al Gobierno que prepare una ley. D. Ramón Jáuregui, portavoz de estos temas en el Partido Socialista, dijo que, en su opinión, habrá ley sobre Responsabilidad Social Corporativa. Con respecto a su contenido parece presumible que recogerá algunos aspectos que ya estaban contemplados en el proyecto de Ley sobre Responsabilidad Social Empresarial que presentó el Grupo Socialista en la anterior legislatura, cuando estaba en la oposición, y que fue rechazado. Probablemente la Ley estará lista a finales de 2005 o en 2006. La futura ley, previsiblemente, obligará a las empresas cotizadas a presentar un triple balance –económico, social y medioambiental-, establecerá estímulos -fiscales, entre otros- para impulsar las políticas de RSC, seguramente también tratará de concretar los conceptos que se mueven alrededor de la RSC, regulará las auditorías y, probablemente, establecerá mecanismos para que la inversión de los fondos pueda tener una orientación ética. La futura ley tratará de acotar un concepto que cada día es más difícil circunscribir a las áreas -siempre están presentes la económica, social y medioambiental- de las que se ha hablado tradicionalmente al intentar explicar qué es esto de la Responsabilidad Social Corporativa. ¿Podemos fijar una barrera entre estas prácticas y el Buen Gobierno? ¿O entre la Responsabilidad Social Empresarial y la Reputación Corporativa? ¿Acaso anteriores iniciativas legislativas y no legislativas como la Comisión Aldama o la Ley

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Financiera no tienen nada que ver con las mismas causas que están propiciando las prácticas de Responsabilidad Social en las empresas? En el ámbito internacional, la preocupación de Gobiernos e Instituciones por la RSC ha quedado patente en numerosas iniciativas, como el Global Compact de la Organización de Naciones Unidas, el Libro Verde de la Comisión Europea sobre Responsabilidad Social Corporativa o el Código de Conducta de las Empresas Multinacionales promovido por la OCDE. Importantes cumbres internacionales han tratado en profundidad este tema, como la de Río de Janeiro, la de Johannesburgo, la cumbre mundial de Davos o las cumbres europeas de Niza y de Lisboa. Se han creado códigos que se utilizan ya en todo el mundo, como el Global Reporting Iniciative (GRI); e incluso han aparecido índices bursátiles específicos, como el Dow Jones for Sustainability. Ante este escenario de incremento regulatorio, de mayor intervensionismo ya hay voces que abogan porque la RSC empieza donde acaba la Responsabilidad Legal y se cuestionan sobre si la integridad es legislable. Pero, ¿Por qué este interés? ¿Por qué esta preocupación de Gobiernos e Instituciones? En la primera parte de la exposición he intentado analizar las causas fundamentando en los cambios estructurales que se han producido pero además debemos ser conscientes que se trata de algo más, de un cambio del concepto de empresa que hoy tienen los ciudadanos, la sociedad en general. Las empresas canalizan tal porcentaje de las energías y destinos de esas personas que es normal que se hayan convertido en un referente fundamental de la sociedad. Su protagonismo es cada vez mayor y por eso la sociedad también demanda a la empresa que no se limite a ser una explotación económica en el sentido tradicional de la palabra. De esta forma, junto a los aspectos económicos tradicionales, aumenta la relevancia de otros como el buen gobierno, el medio ambiente, los recursos humanos, la acción social o el apoyo a actividades de interés general. Estas tres dimensiones, económica, social y medioambiental, son sobre las que se fundamenta el desarrollo sostenible. La RSC es, en definitiva, la respuesta que da la empresa a una sociedad que la interpela y que le exige que sus productos o servicios contribuyan al bienestar social, el cumplimiento de las normativas vigentes, que sus directivos tengan un comportamiento ético intachable, transparencia informativa, atención a los recursos humanos más allá de la justa retribución, que sus actividades sean respetuosas con el medio ambiente y el apoyo a colectivos desfavorecidos. ¿Pero es la Responsabilidad Social Corporativa compatible con la responsabilidad esencial tradicional de la empresa, que es la creación de valor para accionistas y empleados y de riqueza y empleo para el conjunto de la sociedad? La respuesta es, indudablemente, sí. Y no sólo no es incompatible sino que cada vez será más difícil crear valor, riqueza y empleo sin responsabilidad social. Basta con echar un vistazo a lo que está ocurriendo a nuestro alrededor para darnos cuenta de esto: el 40 por ciento de los

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clientes castigó o está dispuesto a castigar a las empresas que no son socialmente responsables (son datos de una encuesta de Millenium Pool); otra encuesta, esta vez de McKinsey, refleja que los inversores institucionales están dispuestos a pagar una prima del 20 por ciento en acciones de compañías que muestren Buen Gobierno; para el 60 por ciento de las personas es una prioridad trabajar para una empresa cuyos valores sean consistentes con los suyos propios, por tanto este va a ser un elemento clave para atraer y retener el talento en nuestras empresas. Cuando hablamos de responsabilidad social no hablamos de filantropía ni de altruismo. Ni hablamos de una lista de acciones más o menos atractivas con el objeto de crear una imagen simpática de la empresa. He oído a empresarios decir: “Pero si esto de lo que se habla ahora lo llevo yo haciendo desde hace muchos años... cuando la cuenta de resultados está bien saneada”. Eso es filantropía, pero no RSC. Cuando hablamos de Responsabilidad Social Corporativa, hablamos de un conjunto de valores y actuaciones desplegados a lo largo de toda la actividad empresarial que pretenden aportar valor añadido a la sociedad, porque la sociedad así lo pide y porque al hacerlo conseguimos también efectos favorables para la propia empresa. Creo que todos somos conscientes de que en el entorno altamente competitivo en el que nos movemos, es cada vez más difícil construir ventajas competitivas sostenibles. La excelencia se convierte en estándar en plazos de tiempo cortísimos. Los productos y servicios tienden a ser similares -también en calidad y precio- y lo que les diferencia depende más de la percepción del consumidor que de sus elementos tangibles. En este contexto, la RSC, que configura algo difícil de copiar puede convertirse en una sólida ventaja competitiva. Pero para que la RSC se convierta en una verdadera ventaja competitiva, para que deje de ser un gasto y se convierta en una inversión, es necesario gestionarla bien. Lo que implica, en primer lugar, ligarla a la estrategia del negocio, fijar unos objetivos concretos y establecer unos mecanismos de medición y contraste bien definidos. La estrategia de RSC debe perseguir la creación de valor a largo plazo mediante la gestión integrada de las oportunidades y riesgos derivados de las variables económicas, medioambientales y sociales relevantes para la empresa. Gestionar bien la RSC requiere definir cuáles son los grupos con un interés legítimo en nuestra empresa. Me refiero a los clientes, inversores, empleados, proveedores, reguladores y, en vuestro caso, naturalmente, la familia, que será sin duda un grupo de interés muy importante. Cada empresa deberá identificar cuáles son los suyos, que serán distintos en función de la actividad que desarrolle, del tipo de profesionales que tenga o, entre otras cosas, de la regulación por la que se rija su actividad. La política de RSC en Telefónica, por ejemplo, se basa en la identificación de los grupos de interés que son los realmente importantes para la compañía: accionistas, clientes, empleados, aliados estratégicos, reguladores, sociedad y medios de comunicación. La compañía ha diseñado planes de acción concretos para cada uno de ellos y ha desarrollado un modelo basado en 143 indicadores cuantificables.

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Estos grupos tienen un interés legítimo en el negocio y tienen unas determinadas expectativas que es necesario conocer y gestionar de forma equilibrada, ya que no todos tienen la misma relevancia. El conocimiento profundo de las características de estos grupos, de su influencia en el negocio y de sus aspiraciones con respecto a la organización es clave para identificar riesgos y oportunidades que deben ser adecuadamente evaluados y gestionados. Gestionar esto no es sencillo, pero cuando lo hacemos bien y somos capaces de crear valor para todos estos grupos -es fácil satisfacer las expectativas de un solo “stakeholder”, lo difícil es satisfacer las de todos de forma armónica- entonces descubriremos que, al crear valor para ellos, estaremos sentando las bases para mantener el crecimiento de nuestro negocio a largo plazo. Para garantizar la buena gestión de la RSC será necesario también que contemos con unos sistemas adecuados de medición que nos permitan cuantificar el resultado de los retos y desafíos asumidos y, al mismo tiempo, faciliten la información sobre sostenibilidad en sus tres áreas: económica, social y medioambiental. La memoria de sostenibilidad de Inditex, la empresa que mejor informa de los temas de Responsabilidad Social Corporativa según la revista Actualidad Económica , sólo en volumen ocupa más que el informe tradicional. La memoria informa con detalle de su política de contratación de proveedores a los que se les exige, entre otras cosas, que apliquen unas condiciones de trabajo dignas; además, detalla cuáles son los programas de acción social que está desarrollando en Marruecos y Venezuela donde cuenta con plantas de producción y explica también cuáles son sus políticas de recursos humanos. Recientemente, Inditex abrió una planta de distribución en Sallent, un pueblo cercano a Barcelona, que cuenta con una importante reserva de aves. La empresa decidió destinar parte de la inversión relativa a la apertura de esa planta a un observatorio ornitológico en un antiguo molino. Crea riqueza con su planta y, al mismo tiempo, crea riqueza medioambiental. Esta comunicación será necesaria para que los “stakeholders” perciban el valor creado. Tendremos que acostumbrarnos a proporcionar una información más rica, con indicadores financieros y no financieros, información acerca de los activos tangibles e intangibles, que nos permita comunicar el verdadero valor de nuestro negocio. Esa información, además, tendrá que ser verificable. El SCH, por ejemplo, está convencido de que la transparencia genera confianza en los accionistas, inversores, clientes y empleados y eso se refleja en el mercado. Por esa razón su memoria, que es una de las mejor valoradas, incluye un informe muy completo sobre gobierno corporativo, adaptado a las recomendaciones de la Comisión Aldama, y un capítulo sobre su política de RSC. En este último caso utilizó los estándares internacionales de información, los criterios del Global Reporting Iniciative. ¿Cuál es la realidad de nuestras empresas respecto a la Responsabilidad Social Corporativa? Según un sondeo que realizamos hace dos años, el 74 por ciento de las empresas españolas consultadas reconoció que la RSC afectaba positivamente a la creación de valor a largo plazo, el 81 por ciento dijo que podía

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ayudar a conseguir ventajas competitivas y el 91 por ciento que mejoraba la reputación. Sin embargo, sólo el 40 por ciento consideraba los riesgos y oportunidades de las variables afectas a la RSC en su mapa de riesgos. De hecho, si miramos al IBEX 35, sólo el 37 por ciento de las empresas realiza una memoria de Responsabilidad Social Corporativa (otro 11 por ciento hace memorias medioambientales). Es decir, aún queda mucho camino por recorrer. ¿Cómo perciben las empresas familiares la RSC? Un estudio llevado a cabo en Holanda en 2002 por el profesor Graafland, concluye que, en general, las empresas familiares están más preocupadas por la RSC que las no familiares, aunque ambas asumen una correlación positiva entre el valor añadido a largo plazo y las actuaciones en materia de RSC. Pero cuando se mira a las pequeñas empresas (que en el estudio son aquellas con menos de 100 trabajadores) la realidad es algo diferente. Estas empresas ya no ven tan clara la relación entre Responsabilidad Social Corporativa y valor añadido a largo plazo. Piensan que su escasa fortaleza financiera no les permite continuar con los esfuerzos de RSC cuando las cosas van mal y que no tiene que ver con la actividad principal de la empresa. La conclusión de este estudio es que la visión de la Responsabilidad Social Corporativa en la empresa se amplía con el tamaño. En nuestro país, la situación es bastante parecida a la de este segundo grupo de empresas. Un estudio de la Cátedra de Empresa Familiar de Canarias apunta a que la mayoría de las empresas familiares españolas tienen una visión reducida de la RSC. Para estas empresas, atender el cumplimiento de responsabilidades sociales puede suponer una desventaja en costes para la empresa. Nos encontramos de nuevo ante una concepción de la RSC como un gasto y no como una inversión. Según este mismo estudio, un 28 por ciento de las empresas familiares tiene una visión más amplia: piensan que las empresas tienen responsabilidades que van más allá de la maximización de los beneficios a corto plazo y de esa forma contribuyen al bienestar de la sociedad. Desde esta nueva visión, la familia empresaria valora el beneficio que supone para la compañía el ejercicio de la RSC. ¿Cómo traducir esta visión de la RSC en la gestión de la empresa familiar? Como cualquier otra compañía, la empresa familiar tendrá que identificar con el máximo detalle posible las oportunidades y riesgos derivados de las expectativas de sus “stakeholders” en relación con las variables económicas, sociales y medioambientales. Pero todo esto, en realidad, podría aplicarse a cualquier empresa. Es cierto. ¿Nada cambia entonces en la empresa familiar? Nada y todo. Nada porque los principios de la gestión de la RSC serán los mismos. Y todo, porque se aplicarán a familias empresarias y ese binomio será precisamente el que hará que cuando se busquen soluciones sostenibles basadas en el buen gobierno, en la adecuada atención de los recursos humanos, en el cuidado del medio ambiente o en la ayuda social se haga teniendo en cuenta las peculiaridades de la empresa familiar. Un ejemplo bastante claro podemos verlo con el tema del buen gobierno. Muchas empresas familiares han puesto en marcha una serie de instrumentos o estructuras de gobierno corporativo para facilitar su

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estabilidad y crecimiento y para resolver las diferencias entre los accionistas. El objetivo: separar gobierno y gestión. Con esta finalidad, se han puesto en marcha instrumentos como el Consejo de Familia, el Consejo de Administración y el Protocolo Familiar. Con frecuencia, las relaciones entre unos y otros están claramente definidas y su funcionamiento está perfectamente regulado. Incluso algunas empresas han decidido asumir las exigencias de información que se piden a las compañías cotizadas. Todo esto demuestra un gran avance en el gobierno corporativo. Lo mismo ocurre con la gestión de otros aspectos relacionados con la Responsabilidad Social Corporativa. Al aplicarlos en la empresa familiar adquieren características muy particulares. ¿Acaso no se planteará una empresa familiar, considerando su problemática de sucesión, de forma distinta la formación de sus profesionales, la generación de capital intelectual, los sistemas de retribución o promoción? ¿Serán iguales los proyectos de acción social de una empresa familiar, enraizada en su comunidad durante generaciones, que los de cualquier otra empresa? El otro día alguien me comentó que Grupo Siro tiene dos fábricas en Venta de Baños (Palencia) que tienen el carácter de centro especial de empleo y que cuentan con más de 200 discapacitados en su plantilla, el 22% de la plantilla total. Francamente, creo que esta peculiar relación entre la comunidad y la familia ha tenido mucho que ver en este proyecto. ¿Y que decir del cuidado del medio ambiente? En esta comunidad tenemos muchos ejemplos de empresas que han implantado políticas medioambientales. Pondré sólo dos ejemplos: Alsa y Central Lechera Asturiana. La primera ha puesto en marcha un programa de reciclaje de piezas y de recogida de materiales contaminantes, y utiliza motores y frenos ecológicos en sus autobuses. Central Lechera Asturiana está implantando un sistema de gestión medioambiental, integrado en la dirección general. Para finalizar, permítanme que resuma algunas ideas: • Debido a los cambios estructurales y a la evolución del concepto de empresa, la sociedad está demandando a la empresa una mayor involucración en temas sociales y medioambientales. • La Responsabilidad Social Corporativa no es una moda, está para quedarse. Es la respuesta empresarial a las nuevas demandas de la sociedad. • No es filantropía, genera valor para la empresa y para los grupos de interés. • La RSC debe estar alineada con la estrategia del negocio. • La dirección de la empresa debe implicarse en la gestión de la RSC. • Es necesario identificar los “stakeholders” realmente relevantes para la compañía y conocer sus expectativas. • Es necesario obtener un retorno de la inversión en RSC y este retorno debe ser medible, tanto en términos cuantitativos como cualitativos. • La RSC debe comunicarse a los grupos de interés. • La mayoría de las empresas españolas -familiares y no familiares- todavía están en una fase inicial en la implantación de la gestión de la RSC.

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• La Responsabilidad Social Corporativa adquiere características particulares en la empresa familiar que hay que gestionar de forma específica. • La RSC favorece la sostenibilidad del negocio y contribuye a mejorar su reputación. Muchas gracias.

D. Alfonso Soláns Creo que ha sido una ponencia inaugural francamente interesante. Yo creo que todos hemos sacado conclusiones que pueden ser motivo de conversación de pasillo, que creo que también es algo que todos demandamos, de charlarlo entre nosotros, y qué mejor oportunidad de hacerlo ahora. Hacemos un breve descanso. Muchas gracias.

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Ponencia La gesti贸n de la innovaci贸n en la empresa familiar

D. Pedro Nueno Profesor Titular del IESE Moderador D. Fernando Casado Director del Instituto de la Empresa Familiar


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D. Fernando Casado Director del Instituto de la Empresa Familiar Buenos días amigos y amigas. Es un placer presentarles a Pedro Nueno, profesor Titular del IESE que nos va a hablar de la gestión de la innovación en la Empresa Familiar. El profesor Nueno podría hablarnos mucho de China. Es la persona que más puede conocer este mercado y está yendo diez, doce veces al año, desde hace tiempo; con lo cual, su conocimiento es inmejorable. Dirige allí, en Shanghai, una escuela de dirección de empresas. Pero hoy le hemos pedido que nos hable de innovación. Por todo ello, yo le agradezco, pues tiene una agenda muy apretada, que esté hoy con nosotros. Pedro, gracias por poder compartir este Congreso con nosotros. Además, no le habíamos invitado antes porque alguien había dicho que era un poco crítico con la Empresa Familiar.

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D. Pedro Nueno Profesor Titular del IESE Muchas gracias Fernando. Buenos días, es un honor para mí estar aquí. Sí que es cierto que me han acusado de ser un poco crítico con la empresa familiar, pero es que también lo soy con la no familiar, con mis colegas, conmigo mismo, con el Gobierno, porque yo creo que en ser crítico está, un poco, la independencia, está la forma de aprender, pero vamos, no soy especialmente crítico con la empresa familiar y estoy muy satisfecho de la confianza que a lo largo de mi carrera muchas de ellas han tenido conmigo permitiéndome colaborar en sus negocios. Bien, el tema que me asignó Fernando es la innovación y la iniciativa en la empresa familiar. Decir, que yo pensaba que hoy no tendría que hablar de China, sino de estos temas que son los temas que académicamente siempre me han interesado, los temas sobre los que doy clase, los temas sobre los que he escrito, pues ya son centenares de casos, un montón de libros y los temas que también les explico a los chinos. Es decir, que esta conferencia la podría haber puesto con caracteres chinos porque, aunque yo no lo domine, sí que cuando lo tengo que hacer allí, me lo ponen en caracteres chinos. De todas formas, este calvario mío que es China, un calvario feliz, pues hoy mismo ya he tenido aquí una reunión de alrededor de una hora sobre China, más otra media hora de llamadas; es decir, que es a diario y estoy muy contento. Bien, la esencia de la innovación y la iniciativa emprendedora y la esencia de la empresa, es en definitiva, lo que Joseph Schumpeter llamó la destrucción creativa, que no es más que, cada día, mirar la empresa, ver que hay un trozo que se está quedando obsoleto, viejo, marginal, ir allí y tacharlo y ver qué diablos podemos añadir. Y al día siguiente, volver a encontrar otro trozo que se ha quedado viejo, marginal u obsoleto, tacharlo y ver qué le podemos añadir, y así sucesivamente. Esto es un proceso de destrucción creativa, es un proceso de renovación y es el fundamento de la actividad empresarial de la empresa, como lo definió este amigo, Schumpeter. A lo largo de los años hay cantidad de compañías que han sido capaces de hacer esto. Podemos remontarnos, en algunos casos, a cien años atrás, y encontrar, a Peugeot, General Electric, American Standard, Estee Lauder, Merk, IBM, Exxon, Michelin, Nestle, SKF, Harley Davison. He puesto aquí una serie de compañías, todas ellas han sido capaces de renovarse de forma continua, están, más o menos, por columnas, si miráis la última columna, pues sería más bien innovación, otra sería marca, otra una posición medio oligopolística, la otra pues sería dimensión, etc. El otro día hablaba con un señor que es buen amigo, que fue el gran desplegador de IBM en el mundo, Jacques Maisonrouge, que ahora tiene 80 años, y vive en París y lo tiene publicado en un libro que se llama “Inside IBM” y hablábamos precisamente de estas cosas porque siempre le gusta hablar de la época en que él llevaba esta compañía. Si os fijáis por ejemplo, en los años 60, IMB era la compañía que hacía los grandes ordenadores, se hizo famosa con aquel famoso sistema grande el 360. Luego, en los años 70 fueron los ordenadores medianos, en los

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años 80 fue el software, en los años 90 fueron los “laptops”, hoy es la subcontratación de servicios de proceso de datos. Es decir, es una compañía que cada década, de alguna forma, ha destruido un trozo y ha creado otro trozo, y ahí está. Hoy, por ejemplo, se dice si realmente Merk tiene futuro o tendrá que caer en manos de alguien. Muchas de estas compañías son familiares, algunas han sabido hacer cambios y renovaciones como BMW, con el Mini; en fin, cada una de ellas tiene su historia de renovación, pero en este proceso que decimos, hay compañías que llevan 100 años haciéndolo y cada década lo hacen. Esto es un arte que no a todo el mundo le sale, pues cuando Jaime y yo estábamos en Harvard (refiriéndose a Jaime Grego que estaba en el auditorio), y Jaime más porque él hacía su doctorado en Estrategia, pues se acordará que el caso famoso que nos daban, era el caso American Motors, porque era la empresa innovadora, la empresa que hacía los coches compactos y todo esto, ¿dónde está?, pues no está. Y también recordará Jaime, perdona que me refiera a nuestra infancia, Jaime, que el señor que traían allá para enseñar liderazgo era un señor que se llamaba Archie McCardell, que era el líder de Internacional Harwester que no está, no está ni él, ni la compañía, lógicamente porque desaparecieron. Y a lo mejor, pues aunque esto ya pasó unos años más tarde, la primera Cátedra doble que hubo en Harvard y MIT; pues la dio el Sr. David Sarnoff, que era el gran jefe de RCA, que era la gran compañía de electrónica de consumo, que ya no existe. Y hoy se queja mi querido Gobierno de Cataluña de que no tenemos vuelos directos con New York; en los años 70, no solo había vuelos directos con New York, sino con Boston; es decir, yo no los podía coger mucho porque no tenía dinero, pero cuando estudiaba en Harvard había vuelo Barcelona-Boston, que lo hacía la Pan-American, y a lo mejor por hacer estas cosas hoy no está. El famoso emprendedor de la Digital Equipment, que era la primera compañía donde se estrenó el invento del “Venture Capital” que inventó Georges Doriot, que luego años más tarde inventaría “Insead”, pues esta compañía y el Sr. Olsen, que nos lo traían como su gran emprendedor, pues no está. Swissair que es una compañía de la que decían que era la compañía más confortable, pues no está. Moulinex, que tenía el modelo europeo de emprendedor, el Sr. Mantelet, pues no está. Cuando hablábamos de grandes empresas en el mundo de los medios, como Kirch, pues no está. Es decir, que en esto de renovarse podemos encontrar muchos casos de empresas que han sido capaces de hacerlo cien años, pero tenemos infinidad de casos de empresas que después de lograr hacerlo durante cien años, pues de repente, no han sido capaces de seguir haciéndolo. Es decir, que no es una cosa tan fácil. Bueno, ¿qué es gestionar de manera emprendedora?, pues gestionar de forma emprendedora es un conjunto de cosas, no es una cosa muy precisa. Es ser capaz de crecer rápidamente en ventas y beneficios, por ejemplo, o ser capaz de crear valor con gran rapidez; es decir, que tu empresa cada vez vale más porque afinas mucho mejor lo que haces, o eres capaz de innovar de manera rápida, o eres capaz de asumir empresas que tienen problemas y darles la vuelta con una cierta agilidad, o eres capaz de realizar adquisiciones e integrarlas. Hay compañías que tienen habilidad para hacer esto. O hay empresas que pueden generar cosas desde dentro, nuevas. Hace una semana teníamos una conferencia en el IESE, quizás alguno de vosotros estaba allí, con el Sr. Ermenegildo Zegna, y decía cómo, después de muchos años de vender trajes de caballero, se les ocurrió entrar en el mundo de la piel, porque eso parecía que era un

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buen negocio y tenía un efecto de arrastre, y cómo después se les ocurrió entrar en el mundo de la ropa para la mujer, y todo eso son negocios salidos de dentro que tiran de los otros negocios pero, obviamente, son generaciones de cosas nuevas desde dentro. Podíamos poner infinidad de empresas, algunas que han tenido más habilidad en integrar adquisiciones, otras que han tenido habilidad en darle la vuelta a cosas que estaban con problemas, otras que se han basado más en innovar; es decir, que de todas ellas seguro que os vienen muchos ejemplos a la cabeza y podemos hablar. Si nos queremos centrar un poco en la idea de la innovación, y me permitís que filosofe un poquitín, pues como hemos publicado en algún libro, cuando uno busca un modelo para interpretar la innovación. La innovación, en definitiva, es creación de conocimiento. Y esto, como casi todo, pues ya lo había inventado Platón, y decía que el conocimiento innovador, la innovación, el nuevo conocimiento, nuestro cerebro lo genera apoyándose en estos tres pilares que son: buscar la verdad, buscar la bondad y buscar la belleza. Es decir, que son tres búsquedas diferentes, pero de la síntesis de estas búsquedas, sale nuevo conocimiento. ¿Qué es la verdad?, la verdad es la ciencia, la tecnología, los conocimientos que existen. ¿Qué es la bondad?, la bondad es la eficacia, el buen funcionamiento, el rendimiento. ¿Qué es la belleza?, la belleza es la estética, es la adaptación al gusto del cliente. Es decir, que si yo busco esta cosa que todos llevamos en el bolsillo (un teléfono móvil), pues lleva un montón de ciencia y tecnología dentro, que estaría en el primer pilar de aquí, luego, cada vez lleva una batería que dura más, que estaría en el campo de la bondad, es capaz de guardar llamadas cuando nosotros no queremos, es capaz de pesar muy poco, y si miramos la belleza, pues no sé qué os parece, no está mal. Y no solo en belleza, sino en comodidad de funcionamiento. Llegas al coche lo cuelgas allí. Llegas a casa y lo puedes poner que suene, que no suene; es decir, que se adapta un poco a tus necesidades. Bueno, pues esto es, según Platón, el proceso de innovar, es esta síntesis, pero en este último libro que hicimos sobre este tema, teníamos un japonés que parecía que sabía mucho de estas cosas y él nos decía que bueno, que sí, de acuerdo, que Platón había dicho estas cosas pero que, hombre, que ellos en Japón innovan mucho por la vía de esta cosa que llaman “mejora continua”, que es poco a poco, ir cambiando las cosas. Dice que todos llevamos puesto encima un conocimiento, que le llamamos el conocimiento tácito, lo que todos sabemos, y cuando en el trabajo estamos con otra persona nos intercambiamos esto, y a lo mejor descubrimos una cosita pequeña, un pequeño avance. Y si esto somos capaces de ponerlo explícito, luego lo podemos combinar con otras cosas, y difundirlo. Y esto es un ciclo que si sabemos montarlo en la empresa, en forma de lo que se llama “círculos de mejora”, “círculos de calidad”, con todo este conjunto de cosas, podemos ir innovando. Bien, como esto lo hacíamos, hablábamos de estas cosas en mi despacho, que es un sitio al que no recomiendo a nadie ir, por el desorden que hay, pues buscando debajo de los papeles encontramos estas cosas que van a salir por aquí. Diferentes máquinas de grapar cada vez más baratas y más funcionales. Bueno, y aquí hay unos cuantos ejemplos de procesos de mejora continua. Si miramos, pues, una máquina de fotografiar electrónica, versus una máquina de fotografiar química, pues eso no puede salir de una mejora continua, por mucho que pongas un grupo de gente a darle vueltas a una máquina de fotografiar de las que llevan dentro un carrete de película de plástico sensible, pues nunca se les va a

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ocurrir una máquina electrónica. Sí que puedes pensar que de un Renault Advantime del que no se vendieron muchos se pase a un Renault Megane, pues sí que hay una continuidad de diseño. Si no hubieran tenido la capacidad de dar un salto en el diseño a eso; pues a lo mejor, luego por evolución no hubieran acabado en un éxito como el Megane. Tampoco es fácil que por muchas vueltas que le hubieran dado a un reloj Patek Phillipp, se les hubiera ocurrido un Swatch; no viene de una mejora continua, esto es un salto. O la fotocopiadora Canon, pues Canon es una compañía de las que más patentes al año registra y si uno mira una fotocopiadora de último modelo, frente a una de hace cinco años, pues lo que ve es mil patentes por medio, mil pequeñas mejoras, una cosa casi igual pero mejor, a base de pequeños cambios. ¿Cómo se monta la innovación?, a lo mejor soy un pelín teórico, bueno, tengo derecho porque soy profesor, ¿cómo se monta esto en una empresa?, hay tres maneras, de hacerlo. En la empresa tenemos una función que es la que innova, como tenemos una que es la comercial, que es la que vende, y otra que es la industrial que fabrica y otra que es la financiera que financia, y los recursos humanos que se cuidan de la gente. Hay otra manera de hacerlo que es decir, no, nosotros somos emprendedores, se nos ocurren negocios nuevos, hacemos esta otra síntesis. O hay esta otra forma que dice: mira, no sé cómo lo hacemos, pero dentro de nuestra empresa tenemos la habilidad de generar cosas que salen como actividad empresarial nueva; es decir, que no es tanto una innovación como un negocio que surge desde dentro, como esto que decía hace un momento, que nos explicaba el Sr. Zegna, de decir: de dentro de la empresa ha salido una línea para señora que la queremos llevar separada, pero es un negocio nuevo. Bueno, si nos vamos al planteamiento funcional, nos encontramos una empresa como pintan los cuadritos de la izquierda arriba, el jefe y luego en verde tendríamos el I+D, en rojo sería el Comercial, en azul sería el Industrial y así, etc. Bien, ¿cómo funciona esto?, pues por un lado hay que generar ideas, ideas que pueden ser ideas propias que se les ocurre a la gente que está allí en I+D, o ideas que les da alguien; a veces, vienen del mercado. Es decir, que hay muchas formas de que aparezcan ideas, o alguien viene con una licencia, o aparece un broker, o un consultor, o yo qué sé, hay muchas fórmulas. La semana pasada me pidió el Wall Street Journal que estuviera en un jurado de un premio a la innovación que daban, me pidieron que estuviera en la sección médica de ese premio, que supongo que se publicará un día de estos, a nivel mundial, había como 100, o sea, un dolor de cabeza de analizar todo aquello, porque además yo no soy experto, había como 100 proyectos en el mundo médico, muchos de ellos, procedentes de grandes compañías, algunos procedentes de algún laboratorio o de alguna universidad, de nuevos negocios posibles, innovadores en el campo médico. Viendo aquellos proyectos, porque estaban bastante elaborados, sacabas una idea de cómo se habían originado aquellas cosas, algunos tenían una raíz absolutamente teórica, otros tenían una raíz práctica, otros tenían una raíz de cómo aplicar una cosa que ya tenían en la empresa otro mercado. Por ejemplo, un producto que ya me había llamado la atención y estaba allí, sabéis que antes, cuando te tenían que analizar el intestino, esto se hacía por endoscopia y era una cosa realmente complicada y molesta, y ahora hay esta capsulita que te la tragas y te hace una película del intestino, y hace fotos en color, maravillas. Es decir, que, en tiempo real va moviéndose y va retransmitiendo todo lo que hay dentro del intestino, y esto es una cosa que lleva

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un par de años en funcionamiento, por cierto, se han vendido 1.700 sistemas en el mundo para hacer este tipo de endoscopia por la capsulita, y este año pasado, os doy datos porque me sorprendieron, se han vendido más de 100.000 capsulitas de estas, que son toda una cámara en una cápsula. Bueno, pues la misma empresa que había tenido el éxito con este producto, presentaba aquí otra capsulita que acaban de desarrollar que sirve para el esófago. Bueno, pues ahora, si tienes ese problema que tiene a veces la gente, que si del esófago al estómago las cosas no pasan como debieran pasar, con el orden que está previsto, pues bueno, te tragas esta capsulita y esto te hace la película de cómo baja por el esófago, si se para o no se para, si entra y sale, todo este fenómeno. Y estoy seguro que esa gente en estos momentos están trabajando en otra capsulita más pequeña, que cualquier día de estos nos dirán que hace el circuito del corazón y nos retransmite todo lo que pasa ahí dentro, casi, casi seguro. Bien, por eso tenemos una fuente de ideas, sea la que sea, luego, esto tiene que pasar por un cierto filtro, porque no puedes desarrollar todas las ideas, después de algunas de ellas dices, vamos a hacer un plan de negocio, vamos a ver qué necesitamos, cuanta gente, qué inversiones, y después, si esto nos cuadra, vamos a ejecutarlo y vamos a ponerlo en marcha. Y al final, sale un producto. En Pfizer, por ejemplo, que se gastan unos seis mil millones de dólares en I+D dicen que necesitan 500 ideas para que les salga un producto; es decir, que en ese cono se les mueren 499. En Dupont dicen que necesitan meter 250 cosas por aquí, para que le salga algo aprovechable por el otro extremo. O sea, es un proceso difícil de hacer. En el año 2000, en un laboratorio, en una empresa farmacéutica en Estados Unidos, me dijeron que ellos en I+D tenían que besar muchas ranas para que les saliera un príncipe; refiriéndose a esto del coste de meter tantas cosas en el proceso para que, al final, una sea aprovechable. Bien, dado que esto es difícil; existe otra forma de innovar, que es emprender, y emprender es un proceso, que esto también es algo que yo vengo defendiendo desde hace muchos años, porque mucha gente defiende que no, que para emprender hay que nacer, y si no naces pues ya estás perdido. Es decir, yo creo que nunca se podrá encontrar un gen que diga, el que lo tiene es emprendedor y el que no lo tiene no. Yo creo que emprender es un proceso que empieza por descubrir una oportunidad si a alguien se le ocurre que eso parece una oportunidad, y luego, concreta esta oportunidad. En las escuelas de negocios lo llamamos un business plan, que es decir, bueno, si eso es una oportunidad, cómo podemos hacer para materializarla, qué proceso hay que seguir, a quién hay que vendérselo, cuánto dinero hace falta para esto, cuánta gente necesitas, qué recursos técnicos harán falta, tenemos toda la tecnología necesaria o no. Después, lógicamente habrá que buscar esos recursos, que serán personas, que será dinero, que serán socios, que será lo que sea, y luego, cuando tengamos todo esto, pues habrá que ser capaz de ejecutar muy bien el proceso. Y esto es un proceso, emprender es un proceso, no es uno que un día se levanta y dice, pues hoy voy a emprender. Emprender es un proceso. Eso no quiere decir que podamos encontrar, o alguien nos haya explicado casos de alguien que haya hecho todo esto de una manera desordenada, sintética, apresurada y que encima le haya salido bien. En la mayor parte de los casos en que se haya hecho de manera apresurada, pues habrá salido mal, y no nos habremos enterado. Por tanto, emprender es un proceso, esta es mi recomendación.

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Personalmente, me dedico a estudiar este proceso científicamente en el IESE, a través de lo que yo llamo mi laboratorio, en el cual, tengo hasta unos pequeños fondos de capital-riesgo (en alguno de ellos hay algún socio presente aquí, al que le agradezco el que sea socio y tenga la paciencia de serlo y de ayudar en esto) pero, esto sirve para verlo pasar desde el primer día, para escribir casos sobre ello, para seguirlo, y ver que es así. Es más, es tanto un proceso que una de las conclusiones que yo encuentro que me salen bastante claras, es que muchas veces son más exitosos emprendiendo los equipos de personas que las personas aisladas. Es decir, que hoy en día, con la complejidad que tienen los negocios, muchas veces, un equipo emprende mejor incluso que una persona, o sea que no tendría mucho sentido hablar del emprendedor como alguien que nace con esta furia. Un equipo de profesionales trabajando juntos, pueden, hasta tener más éxito, complementarse y ayudarse. De hecho, de las compañías que han sido creadas por antiguos alumnos del Master del IESE, un 66% están hechas por un equipo de personas y no por una persona. Y en un 80% de los casos, ese equipo con sus dificultades, siempre más o menos, se maneja razonablemente bien, sobrevive como equipos sin conflictos importantes. Bueno, este proceso de emprender, como decíamos, puede pasar en diferentes lugares, puede pasar en la sociedad abierta, en la economía abierta, y entonces le llamaríamos un Start Up, o puede pasar dentro de una empresa, y le llamamos proceso de emprender o intraemprender, o puede pasar junto a una empresa, y a veces le llamamos una diversificación, o una adquisición a la que hay que darle la vuelta. Si miramos las diferentes cosas que hemos expuesto hay compañías que han crecido bastante, partiendo de ser un Start Up, como AC Hoteles, o Naturhouse, que es esa cadena de tiendas de franquicias de temas para mantener una dieta razonable. Sintax Logística es un management by out, de alguna forma, pero es un cierto Start up. Acabo de escribir un caso de cómo Unión Fenosa genera una compañía que sale de dentro, que es Soluziona, y que ahora se plantea si la saca a bolsa o la vende, pero en definitiva, era una compañía que hacía servicios para Unión Fenosa y ahora hace servicios para el mercado, que puede tener una valoración de ochocientos a mil millones de euros. No está mal generar todo esto de dentro y sacarlo fuera al mercado. Nicolás Correa es otro caso de una empresa de maquinaria para los sectores aeronáutico y del automóvil, que de dentro saca un proceso nuevo de maquinaria para esterilización de alimentos. Lo hace en alianza con Campofrío. Es decir, un negocio absolutamente no relacionado con el suyo, pero tremendamente innovador. Todo esto son formas diferentes de practicar el proceso al que nos referíamos hace un momento. Innovación emprendedora, ¿Puede ser que el mismo propietario lo gestione?, pues sí. Tenemos una compañía en donde la innovación la gestiona el propio propietario, no la empresa, no la gestión de la compañía, pero sí la gestión de la innovación. Una vez que invitamos al Sr. Francoise Michelin a dar una confrencia. Él me dijo: “oye, yo os voy a hablar de química, porque ya sabes que yo esto de la gestión de la empresa lo tengo delegado; yo llevo la innovación”. Entonces, en una graduación del Master nos dio una conferencia sobre el caucho y el silicio. Casi todas las innovaciones que han salido en neumáticos las ha hecho Michelin. No solo en neumáticos, sino en las máquinas para hacerlos. O sea, que tiene mérito que el jefe, que el número uno le da tanta importancia a esto de la innovación y la renovación que dice: esta es mi función, y luego, el resto de la gestión que lo haga otro.

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Hay compañías en donde lo que se pretende es que salgan ideas de la base; si el que está al frente de la compañía decide todo, pues difícilmente aparecen negocios nuevos dentro de la compañía. Lo que no se le ocurra a él no pasa. Entonces, cuando ves compañías del tipo de estas que me refería hace un momento, en donde surgen negocios desde dentro, casi siempre, es porque el jefe lo que hace es facilitar que dentro de la compañía surjan negocios; es decir, está ahí para ayudar. Cuando hay una idea y se la comentan, él lo que hace es ayudar a que se lleve a cabo, o de alguna forma ha montado este sistema para que esto pase así. Es decir, en la compañía emprendedora, el jefe es un facilitador, si el jefe cuando alguien va con una idea, le dice: pero oye, ¿no tienes ya bastante cosa encima que vas a perder el tiempo ahora con estas ideas nuevas?, o te dice, oye, esto ahora no tenemos manera de meterlo en el presupuesto, quizás planteémonoslo a final de año y a ver si lo podemos encajar en el presupuesto del año que viene. O te dice: oye, es que claro, sabes que llevamos una política de no contratar gente, y ahora vienes con esto que requerirá dos o tres personas. Es decir, es muy normal que en lugar de que te encuentres un jefe entusiasta, que frente a esa nueva idea te reaccione viendo cómo te puede apoyar, pues que precisamente lo que te encuentres es la dificultad de que hasta pienses: si yo planteo esta nueva cosa, igual se lo toman mal. Bueno, si uno lee qué es lo que se ha escrito sobre estas cosas, pues lo que te dicen es que, para que haya una gestión emprendedora, tiene que haber un liderazgo facilitador. Es decir, que el líder, realmente, ha de facilitar a la gente estos procesos, ha de facilitarles la innovación, ha de facilitarles que emprendan, ha de estimular el esfuerzo en equipo. Yo decía que son más eficaces innovando o emprendiendo equipos que personas sueltas, pues cuanto más se estimule el trabajo en equipo, más fácil es que haya este cruce entre las ideas con potencial y las personas que tienen la posibilidad de apoyar estos procesos. La autodisciplina como valor. Bueno, yo soy un obseso de que hay una serie de valores en la compañía, y sobre todo el valor trabajo, que son valores que solo se transmiten fácilmente con el ejemplo. Entonces por desgracia, es mi obsesión, de que trabajamos poco, y hay que poner este tipo de valor en marcha. Es muy difícil que la gente tenga la aspiración de innovar, crear nuevo negocio, trabajando de ocho a cinco y los viernes por la tarde fiesta. Yo lo siento, pero yo creo que para que haya este espíritu de innovación, y este espíritu de creación de nueva riqueza en la compañía, tiene que haber una gran autodisciplina, y a veces, hay que seguir trabajando más allá sin estar mirando el reloj. Cuando en una empresa te dicen: oye, quizás no tendrías que salir a las cinco en punto, porque el ascensor entre cinco y cinco y un minuto, congrega 300 personas. He visto en una compañía, no voy a decir el nombre, pero yo he visto vaciarse una compañía en tres minutos a las cinco, no en España, a través de tres puertas giratorias. Yo pensaba, bueno, aquí van a triturar a alguien. Es imposible salir a esta velocidad uno detrás de otro, como si fuera una ametralladora. Pues bien, en cinco minutos aquello se vacía a través de tres puertas giratorias, con una precisión fantástica. Bien, no es una compañía que triunfe desde la perspectiva innovadora.

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Hay que estimular a toda la organización; a veces, las ideas vienen de muy abajo. Pueden venir de la persona que está haciendo el mantenimiento. Bueno, es curioso, pero en esta máquina en determinadas circunstancias pasa la corriente, y esto es un circuito que nos hemos dejado, y esto se arregla conectando esto con esto. La creatividad y la iniciativa como valores. Si siempre que alguien se le ocurre algo, le decimos: “oye, ya tengo bastantes cosas encima de la mesa, por qué me vienes con otras”. Si siempre decimos esto, pues al final, nos cargamos este valor en la empresa. Atraer a los mejores y promocionar internamente. Para poder asegurar estos procesos, muchas veces es mejor que la gente tenga un buen conocimiento de lo que lleva entre manos. Si tenemos mucha rotación, o traemos gente de fuera continuamente, se pierde un poco el conocimiento del negocio. Es muy bueno para esto encontrar formas de estructuras que sean relativamente planas, el que la gente no necesariamente tenga que promocionar siempre hacia arriba; que pueda, a veces, haber un movimiento lateral en la compañía, que pueda interpretarse como una cierta promoción, a fin de que el conocimiento del negocio, no lo estemos perdiendo continuamente, o tengamos que enseñarlo continuamente a gente que viene de fuera. Es decir, atraer a los mejores, sí, pero promocionarlos lo más posible desde dentro. Cultura de experimentación a bajo coste. Si no dejamos que la gente pruebe cosas, pues difícilmente van a salir innovaciones; hay que probar con cosas nuevas; por supuesto, gradualmente, sin gastarse muchísimo dinero, pero no tiene que ser difícil en la compañía hacer un experimento. Hay que experimentar, hay que animar a experimentar, cualquier idea nueva hay que encontrar la forma de hacer algún tipo de prueba piloto que no sea muy cara, pero probar, ver cómo se puede aprender de esto, y si seguimos o no seguimos o cómo seguimos, pero que la gente se anime a experimentar. Cierta tolerancia para el fracaso. No hemos de dejar experimentar a la gente para luego poderle cortar la cabeza. Hemos de dejarle experimentar y si no sale bien que sea un buen aprendizaje lo que saquemos de ahí. Tiene que haber una organización bien conectada, es importante que la gente que está en la empresa esté conectada con el interior y con el exterior de la empresa. Las oportunidades casi siempre están en la periferia. Muchas veces, las cosas interesantes que pueda hacer una compañía, están cerca de la compañía pero un poco fuera de la compañía. La gente tiene que poder tener este contacto, este contacto con la gente de su profesión, con la gente de su network académico, con la gente de su Escuela, con la gente de su sector, con el tipo de publicaciones que hay en su industria, con las ferias. Es importante que la gente esté conectada y que esa información, de alguna manera, se distribuya dentro de la compañía. Hoy tenemos medios para estar bien conectados, hay compañías donde alguien que tiene una idea no sabe adónde ir dentro de su empresa. En el caso de Ericcson, después de haber pasado por un periodo muy difícil, el nuevo Presidente tiene dicho a toda la organización que si alguien tiene una idea, que piensa que es una buena idea y no le atienden, pues que se le explique a él. Es decir, si alguien no encuentra cauce para una idea que me la explique a mí. Bien, no sé si la gente se atreverá o no, pero hoy tenemos la posibilidad de estar conectados. Hay algunos sistemas que se están implantando para que toda la organización pueda estar conectada con el equipo de alta dirección de una manera manejable.

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Ambición en los resultados. Queremos destacar, queremos ser número uno en nuestro sector, queremos destacar en algo. Esta ambición hay que proyectarla a la organización. Lo que sigue es algo en lo que yo siempre tengo que advertir, que a mí me gusta cuando hablo de que el contorno empresarial debe ser flexible. Antes os explicaba cómo había sido por ejemplo una compañía como IBM, es posible que si le hubieran ido al Presidente de IBM en los años 60 y le hubieran dicho que iba a hacer ordenadores pequeñitos en los 90, o outsourcing de Servicios, en 2000, pues a lo mejor, le hubiera sentado mal. Hubiera dicho: “pero oiga, qué se ha creído usted; nosotros para esa época tendremos un solo ordenador enorme que controlará todo el mundo”. Es decir, es posible que no le hubiera gustado ese futuro para su empresa, pero han tenido la habilidad de salir de donde estaban y entrar en otros huecos que iban apareciendo a su alrededor, algunos completamente distintos de hacer ordenadores, como es dar servicios de outsourcing. Bien, yo creo en el contorno empresarial flexible; es decir en que las oportunidades muchas veces están fuera, y es más, yo creo en la empresa diversificada; es decir, no creo en el enfoque. A mí me gustan los grupos diversificados, creo que una empresa de verdad, es una empresa diversificada. Siempre digo, si eras incapaz de dirigir la diversificación, enfócate. Hay a quien no le sienta bien, pero yo creo que nadie concentraría todo su patrimonio en una sola cosa, pues yo creo que gestionar la diversificación es más difícil que gestionar el enfoque. ¿Qué predicamos las Escuelas de Negocios hoy en día?: “Focus on your maldito core business”. Esto es lo que predicamos en las Escuelas de Negocios: focus, focus, focus. Todas las empresas que han quebrado han pasado por un proceso de enfocarse, enfocarse, enfocarse, hasta que ha llegado un momento en que han dicho: “ostras, estamos tan enfocados que vamos al agujero directos”. Es decir, la clave de una empresa, a mi juicio, está en la diversificación, en esta capacidad de crear, en esta capacidad de crear que a veces, te lleva a crear otro tipo de negocio diferente. Es mentira que estemos programados mentalmente para solo entender un tipo de actividad, tenemos capacidad de, rodeándonos de gente, porque al fin y al cabo, la empresa es un equipo de personas, poder gestionar un cierto grado de diversificación. Entonces, hay que asumir la idea, hoy académicamente no se lleva demasiado, pero como en otras épocas sí se ha llevado, pues yo lo digo porque pienso que todo volverá, hay que ser capaz de tener un contorno empresarial flexible, de la misma forma que somos capaces de tener un contorno flexible a la hora de invertir nuestro patrimonio. Nadie ha sido 100 años muy rico a base de tener todo su dinero puesto en lo mismo. Buen gobierno, ¿por qué?, bueno, pues porque esto es una cosa que se predica mucho en todos los contextos, y también en el contexto de la empresa familiar, pero a mí me parece que también es una misión del gobierno de la empresa, la de la renovación de la empresa, de la innovación, de la capacidad emprendedora. Una empresa familiar entiende cómo separar los temas familiares de los temas empresariales, cómo plantear temas como la sucesión, cómo plantear temas cómo la supervisión, la auditoría, infinidad de cosas que son muy propias de la empresa familiar, pero ojo, porque la renovación de la compañía también es una obligación de gobierno. Porque si no se renueva no hay futuro y también es algo que el gobierno de la compañía debe velar para que pase en la compañía, para que ocurra, para que se esté dando esa renovación.

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¿Hay más cosas que se pueden hacer?, pues sí. Si no eres capaz de innovar, y no eres capaz de emprender, puedes hacer más de lo mismo, que es lo que yo llamo desarrollarte en acordeón; haces una adquisición, una vez has hecho la adquisición obtienes las sinergias, después racionalizas, y después haces otra adquisición, y vuelves otra vez. Lo repito porque esto es una cosa que es importante recordar. Es difícil, haces una adquisición, luego haces sinergias, ojo, porque hay gente que luego no hace las sinergias y luego no racionaliza, que racionalizarse quiere decir que te enfocas en el “core business”, entonces, claro, como has comprado una cosa que tiene otras cosas que no son tu “core business”, la racionalizas. Son palabras que quedan bien. Si tienes dificultades para innovar y tienes dificultades para emprender hay otras posibilidades que es crecer por la vía de absorber otras cosas que no están tan bien llevadas como lo tuyo. Esta sería una compañía de estas que se enfocan en su “core business”. Le dice la gallina de los huevos de oro, está orgullosa de anunciar que ahora tiene dos nuevas líneas de producto, los huevos de plata y los huevos de platino. Si tu línea de producto son los huevos, pues al final, poco más que esto puedes hacer. O este otro que dice: “esto son los “headquarters” de la compañía. Todos los Huevos en la Misma Cesta”. Este es el tipo de compañía que después acaba teniendo que ser titular porque despide a 12.000 personas. ¿Cómo se pueden despedir 12.000 personas de golpe?, ¿Cómo alguien puede descubrir, de repente, que le sobran 12.000 personas?, le habrán sobrado de una en una estas personas, y se ha estado engañando. Bien, ¿Y todo esto qué tiene que ver con la empresa familiar?, ¿que es diferente de todo esto en la empresa familiar?, pues la destrucción creativa es para todos. Es decir, en los ejemplos que yo he puesto había empresas familiares y empresas no familiares. No hay un privilegio en ser empresa familiar, o en no serlo. Es decir, que esto de vigilar qué cosas se están quedando viejas, es una cosa que hay que hacer, además de todas las otras cosas que hay que hacer en la empresa familiar. Hay que echar un vistazo a ver qué cosas se están quedando obsoletas. La sostenibilidad del crecimiento rentable durante largos periodos de tiempo es muy difícil; nosotros queremos ahora estudiar esto a fondo en el IESE. Ver también especialmente el caso de empresas familiares, pero cogiendo un número amplio de empresas familiares y no familiares. Resulta que sostener un crecimiento rentable, con un promedio de crecimiento y de rentabilidad del 5,5% deflactado o más, durante diez años, solo un 10% de las empresas lo consigue. Es decir, que estamos hablando de crecer de manera sostenible durante diez años a estos ritmos, que no son espectaculares. El 5,5% deflactado en los últimos años que no hemos tenido mucha inflación, no es tanto. Pues solo un 10% de las compañías lo consiguen. Estamos hablando de algo muy difícil. Estamos hablando de cosas que solo se consiguen vía innovación, vía esta iniciativa emprendedora, que emprender es un proceso y no se nace emprendedor, lo cual, yo creo que es bueno. Que si el padre o el abuelo eran muy emprendedores, pues no quiere decir que el hijo no lo pueda ser, aunque tenga un perfil diferente, aunque sea menos extrovertido, aunque sea más extrovertido. No tiene nada que ver porque esto no es una cuestión genética, es una cuestión de proceso y es un proceso que se puede organizar.

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Innovar también es un proceso, no es el fruto de una genialidad. Por supuesto, en determinados sectores como a lo mejor podría ser el mundo de la moda o de los productos con marcas de prestigio, pues quizá podríamos relacionar más la genialidad con la innovación, pero aún ahí, yo creo que hay por el mundo muchos casos de procesos que de genialidad. Innovar también es un proceso, lo es clarísimo cuando ves aquel embudo al que me refería de las ranas, lo es también cuando lo hacemos de otras formas, es un proceso y se puede organizar. Iniciativa e Innovación hay que protegerlos. El año pasado invité al hijo de Francoise Michelin, Eduard Michelin que estuvo en Barcelona y dijo: “los Michelin somos gente de producto”. Y explicó porqué para él esto es importante. Bien, no es que necesariamente el gran jefe tenga que serlo, pero ser hombre de producto, o ser mujer de producto quiere decir que le damos una importancia a este proceso y lo protegemos en la compañía. Hay que protegerlo, proteger la iniciativa emprendedora, proteger la innovación. Protegerlo ¿qué quiere decir?, que hemos de dejar que se experimente alguna vez aunque no salga bien, y esto quiere decir que habrá que tener un pequeño presupuesto para eso. Una vez estudiamos con una compañía de consultoría importante, no me importa decirlo, fue Mackinsey, porque en una colaboración que hicimos, estudiamos a qué se dedicaban los Presupuestos de I+D de una serie de compañías importantes, y vimos que había como un 20% del presupuesto que se dedicaba a cosas que no tenían ninguna relación con las áreas de ventas que estaba realizando la compañía en ese momento, sino que tenían relación con la confianza en algunas personas de la compañía. Decían: “mira, por este camino creemos que hay posibilidades”, y si era gente que, normalmente, había acertado, pues se les apoyaba. No sé si tiene que ser un 20%, o cuánto tiene que ser, pero sí que tiene que haber una cierta tolerancia para poder experimentar con conceptos nuevos, por eso digo que esto hay que protegerlo. La capacidad de emprender e innovar es muy difícil restringirla de una manera rigurosa a un presupuesto que se haga con tiempo anticipado. La renovación continua de la empresa debería ser una cuestión clave en su gestión y su gobierno. Vuelvo a insistir en que este es un tema también de gobierno. De alguna forma, hemos de buscar que al Consejo de la compañía le preocupe esto, y lo exija a la Dirección de alguna forma, o que encuentre la manera de plantear que en la compañía, igual que hay otros procesos en marcha, esté el proceso de renovación incluido. Y yo para acabar diría que muchas empresas familiares, aquí hemos puesto unas cuantas, pero muchas empresas familiares han sabido poner en marcha estos procesos. Puede hasta ser una cierta ventaja. Hoy en día, por ejemplo, el gerente de una compañía cotizada se enfrenta a los analistas. La primera cosa que dice es esto: que han cesado a dos o tres para calmar a los analistas. Luego, la segunda cosa que dice es que han hecho una inversión en China, que también cae bien. Y luego, la tercera cosa que dice es que el trimestre ha ido mal. Bueno, entonces, lo primero que piden los analistas es, a lo mejor una cabeza más, de lo de China no dicen nada, lo encuentran bien. Entonces piensan que hay que reducir gastos. Y claro, cosas que son fáciles de reducir: hombre, es fácil reducir el presupuesto de publicidad, es fácil de reducir el I+D, con lo cual, se cargan el futuro. Después de una serie de años, por ejemplo, de criticarle a Merck que se gastaba mucho en I+D, ahora le critican que no tiene nada en I+D.

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Bueno, a lo mejor el pobre señor, lo que pensó es: hombre, si lleváis años diciendo que reduzca el I+D que no pueda justificar con ventas inmediatas lo corto, y ahora me decís que no tengo producto, pues ¿cómo queréis que salga?. El mercado de capitales es un mal acompañante para la iniciativa emprendedora y para la innovación. A menos que se sea capaz de defenderlo muy bien. El Sr. Eduard Michelin, decía: “hombre, tenemos 200.000 accionistas, estamos en la Bolsa y nos cuesta convencerles, pero nosotros somos gente de producto y nosotros vamos a mantenernos como gente de producto”. Si eres capaz de defender esto bien, fenómeno; pero es más fácil proteger estas cosas como empresa familiar que como empresa cotizada. Muchas gracias por su atención.

D. Fernando Casado Muchas gracias Pedro. Yo creo que realmente nos has ilustrado en un tema en que, como ha dicho el Presidente del Instituto esta mañana, es más tema de cultura, que de entorno legal, de si está bien o si está mal. Que también hay otro debate, del apoyo del Gobierno, de que en España el I+D solo se hace la mitad de la media Europea, etc. pero yo creo que realmente hay un factor importante de cultura y que creo que tú has sabido muy bien explicar, pues como siempre haces como buen profesor y como jefe mío en el departamento del IESE, muy bien. Ahora sí podremos abrir un coloquio, yo creo que podremos preguntarle de todo. Yo ya he insinuado que le íbamos a preguntar de todo, así que está Pedro a nuestra disposición. Si queréis empiezo yo con alguna pregunta que tenía. Todo este tema de la innovación, ¿En qué medida tú crees que puede afrontarse la deslocalización; es decir, la diferencia del coste, mano de obra, que parece ser que todo el mundo está preocupado y cuando hay diferencias como la que podemos ver en un programador de Estados Unidos que cobra 60 dólares la hora y en la India cobra solo 6 dólares la hora?; entonces, la innovación en este proceso ¿Qué papel juega?

D. Pedro Nueno Hay cosas que hace años que tendrían que haberse previsto; es decir, el descubrir que existe China, o que existe India, pues es una cosa que yo creo que habría que haberla descubierto hace ya unos cuantos años. No sé, yo recuerdo en la mitad de los años 90, yo hacía peregrinaciones a hablar con Presidentes de grandes compañías, organizaba viajes a China, explicando que esta realidad existía. Y la gente me decía, bueno, y ¿Qué pasará después de Deng Xiaoping? Pues nada, no pasará nada y yo les recordaba cuando a mí me preguntaban de pequeñito en Estados Unidos que qué pasaría después de Franco, pues nada. No nos íbamos a matar, pues tampoco ellos. Y luego, cuando ya se vió que después no pasaba nada, pues oye, y ¿qué pasará con lo de Hong Kong? allá habrá follón, ¿Verdad?, pues no,

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no pasará nada. Y después cuando se vió lo de Hong Kong ya no sabían qué preguntar para seguir ocultándose esta realidad. Entonces, hay cosas que a lo mejor no tienen mucho sentido, pero no de ahora, sino de hace muchos años. Esto es como los 12.000 señores que te sobran de golpe, seguramente hace muchos años que empezó a sobrar uno, luego otro y luego otro y no se hizo nada, y ahora de repente sobran 12.000; entonces, lo de la deslocalización, pues en muchos casos, hubiera tenido fácil arreglo y algunas compañías lo han resuelto abordándolo a tiempo. Si no se abordó a tiempo, puede darse algo que es un error estratégico cometido hace unos años, entonces, tiene difícil arreglo estratégico, pero yo, precisamente, aprovechando que nuestro Gobierno en Cataluña viajaba a China el domingo, pues puse un artículo sobre lo que había pasado esta semana pasada con la visita de Chirac a China. Durante su visita firmó contratos por más de cuatro mil millones de Euros y haciendo un desglose aproximado del tipo de cosas que había en esos contratos, 26 aviones Airbus, esto es un montón de mano de obra, 60 trenes de alta velocidad, 180 locomotoras, esto es mucha mano de obra, porque no solo está la mano de obra en el producto final, sino la mano de obra en todos los procesos de suministro. A mí me salía de forma muy conservadora 20.000 años de trabajo a hacer en Francia, ligado a los 4.000 millones de euros firmados por Chirac entre el lunes y el martes de la semana pasada en China, para cosas que van a ir de Francia a China. Bien, estas compañías que van a exportar todo esto, en el proceso de llevarlo a cabo, más luego lo que implicará en el montaje, puesta en marcha para compañías de ingeniería, más lo que implica todo esto en la gente que ayuda a financiar, en los bufetes de abogados que hay de por medio; es decir, son un montón de servicios avanzados, de productos avanzados, y estas compañías van a desarrollar mejor una tecnología que les permitirá seguir vendiendo este tipo de cosas. Entonces, bien, no tienen que deslocalizar, pero por otro lado, el Gobierno chino ha pedido a las 20 grandes compañías que en los próximos años salgan fuera del país, inviertan fuera, entonces, por eso los de TCL compraron Thomson en Francia. Francia ha aprovechado muy bien, yo creo que hay que felicitar a Francia por la habilidad que ha tenido en aprovechar muy bien la coyuntura que hay en el mundo para posicionarse en algunos mercados de una forma muy estratégica en beneficio de sus compañías. Otra es esta, acoger a esas compañías que han de salir al mundo, y que igual que hicieron los japoneses en su día, o los coreanos cuando salieron, compraron compañías que a lo mejor no eran demasiado viables, no se vende lo mejor, se vende algo que no es tan viable y que ellos intentan, pues más o menos, hacer funcionar con lo que ya tienen, como Thomson en Francia. Lo que uno no puede hacer es quedarse quieto. El mundo se mueve, China e India existen. A veces, tampoco hay que dejarse llevar por movimientos que tienen la frívola razón de impactar en los mercados de capitales; es decir, ha habido compañías que han trasladado un Call Center a Asia y luego lo han tenido que volver a trasladar; DELL, por ejemplo. DELL, trasladó su Call Center a India y luego lo ha tenido que importar y ahora lo tiene en Canadá, ¿por qué?, bueno, pues porque no funcionaba; es decir que si tienes un mercado más importante en Estados Unidos hay gente que necesita una cierta proximidad para funcionar; es decir, no todo es tan inmediato como decir: me traslado allí. Hoy, hay muchas cosas que se pueden hacer competitivamente en nuestro entorno, pero hay compañías que se han abandonado. Nosotros tenemos alguna compañía multinacional en Cataluña que tiene en estos momentos puestos de

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trabajo que tienen un coste de más de siete millones de las antiguas pesetas, cuando debiera ser la mitad, y entonces, estas compañías están destinadas al cierre, porque lo han gestionado fatal, porque ahora no encuentran manera de poder dar marcha atrás, pero por ejemplo, el otro día comentaba en una conferencia el Presidente de Renault, que en Valladolid, por ejemplo, tiene mil personas jóvenes contratadas en los últimos dos años, y este verano ha funcionado todo el mes de agosto a tres turnos, sin pagar una sola peseta más; es decir, simplemente, un contrato con un compromiso de flexibilidad. Si nosotros somos capaces de implantar este tipo de cosas, flexibilidad, dobles escalas salariales, allá donde hemos metido la pata y nos hemos descuidado durante una serie de años, y yo creo que en estos momentos nuestros sindicatos están dispuestos a escuchar este tipo de cosas, pues pienso que hay muchas actividades que se pueden mantener sin deslocalizar. Ahora, hay veces en que están tan mal que compensa cerrar y empezar en otro sitio, pero tampoco es tan evidente ni tan fácil.

Pregunta D. Pedro, yo quisiera preguntarle, más o menos toda la conferencia se refería a empresas, a industrias, a manufacturas y demás, ¿qué diferencia hay entre la empresa esa que acaba de decir y las empresas de servicios?, ¿se puede aplicar la misma técnica que usted nos dijo a la empresa de servicio? Muchas gracias.

D. Pedro Nueno Sí, quizás en la empresa industrial el problema es mayor porque hay toda la tiranía de las inversiones en planta y equipo, pero yo creo que las ideas son perfectamente válidas para la empresa basada en conocimientos. Probablemente cuando me refería a IBM, no me estoy refiriendo demasiado a una empresa industrial, o mucho menos industrial de lo que pudiera ser en otros momentos; yo creo que esto es perfectamente válido. Por ejemplo, hace unos días se reunió en Barcelona la alta dirección de Morgan Stanley, hablando con ellos en una cena, a la que tuvieron la amabilidad de invitarme, me decían que ellos están pasando a China alguna parte de su análisis. Les decía, ¿y esto cómo lo hacéis?, y me dicen: “hombre, si por ejemplo, hay una compañía X que tú sigues y que a lo mejor el día de mañana puede ser cliente tuyo en algo, o es cliente tuyo, y puedes pensar en diferentes escenarios para esta compañía, como sea una ampliación de capital, o una emisión de bonos, o lo que fuera, pues a lo mejor tienes que hacer en esta compañía un montón de escenarios posibles de desarrollo de esta empresa en el futuro para ver diferentes posibilidades, en función de la posible evolución de la industria y de la posible evolución de la compañía y del precio de su producto y de la paridad de su moneda”. Dice: “esto son horas y horas de analista, entonces, nos resulta mejor, parte de esto, hacerlo en un sitio como China”. Yo les digo: bueno, ¿y esto concretamente cómo lo hacéis?. Me dice: “mira, primero lo que hacemos es seleccionar gente muy buena en estos países, los tenemos un tiempo en formación en New York para establecer una cierta relación personal, luego vuelven a su país y entonces utilizamos la videoconferencia para no perder el contacto humano”. Si contratan un MBA de mi escuela de Shanghai les puede costar 25.000 dólares al año. Si contratan a un Master que salga de la London Business School esto les va a costar

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200.000 dólares al año, porque para poder sobrevivir en Londres con mucha peor calidad de vida que en Sanghai va a necesitar eso. Y si lo contratan en New York no digamos, y la capacidad de hacer buenos análisis es la misma. Funciona igual en servicios que funcionaría en industria.

Pregunta Profesor, vamos a ver, has hablado un poco de esto de “focus on the core business”. Nos concentramos, diversificamos, lo que se habla últimamente en la escuela de negocios, tú lo sabes mejor que yo porque hubo un tiempo en que si no se hablaba de diversificación en las escuelas de negocios no estabas al día. Ahora estamos en el otro lado. En los foros de empresa familiar, también en estos momentos se habla mucho de pasar del “family business” al “family in business”, de la empresa familiar a la familia en negocios. Yo soy muy partidario de esto, sobretodo, porque a partir de segundas o terceras generaciones la familia ha crecido y como el negocio no haya crecido tanto como la familia, con un solo negocio tienes problemas, aún cuando el negocio vaya bien. Ahora, la diversificación es complicada a mi modo de ver, y a mí me gustaría que nos hablaras un poco de cuáles son los peligros en los que no hay que caer al diversificar, y esto ya sé que sería muy largo, pero si nos puedes dar algunos apuntes sobre esto, te lo agradecería.

D. Pedro Nueno Lo que se explicaba hace muchos años cuando se proponía la diversificación, era la idea de que el líder, el número uno, no debe de ser el que tome todas las decisiones, tiene que ser capaz de elegir muy bien las personas y dar juego a una serie de personas. Bien, si das juego a una serie de personas, y además, a tu lado tienes a alguien que ha sido capaz de dirigir la diversificación, muy bien. Tenía aquí en mi ejemplo de empresas diversificadas, al Grupo Agrolimen, que, para mí es un buen ejemplo de diversificación. ¿qué necesitas?, pues necesitas tener una serie de gente que lleva bien sus negocios, entonces te conviertes en un gestor de una serie de personas a los que les estimulas a llevar bien sus negocios, en lugar de ser tú uno de ellos, que dices: “yo solo llevo el negocio”. ¿Qué es ser un gestor?, a mí me parece que ser un gestor es cuando eres capaz de gestionar a este equipo de gente, elegirlos bien, y ellos llevan diferentes tipos de negocios, me parece que eso es una definición de empresa. Una empresa es eso, ¿por qué?, pues porque no todas las cosas te van a ir siempre bien, o todas mal. A veces hay ponderables que están por encima. ¿A quién se le podía ocurrir que iba a haber un 11 de Septiembre, por ejemplo?, pues si tú estabas solo en el negocio turístico, aquello te iba a afectar mucho más, que si estabas en el negocio ese, y luego estabas en el negocio de algo que no tenga que ver nada con el turismo, sino con el rabioso día a día de la gente que no viaja. Pues bien, una cosa te compensaría la otra. Entonces, yo creo que la diversificación es esto. A veces, hay empresas familiares que están diversificadas porque diferentes miembros de la familia han descubierto oportunidades en diferentes sectores; pues bien, es una manera como otra cualquiera. Podríamos poner ejemplos de compañías que han dicho: “bueno, pues por qué no explorar alguna otra alternativa en algún otro sector”. Que sería lo que tú dices del “family in business”.

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Tampoco es que me parezca que sea obligatorio que en la familia tenga que estar todos el mundo “in business”. Yo creo que tenemos ejemplos de todos los casos. Para una empresa cotizada, hoy en día, y volvemos a la tiranía de los mercados de capitales, es muy difícil estar diversificada. En el caso de Philips, los mercados se lo dicen, además se lo dicen en la prensa. “Oiga, si usted se vende las cuatro o cinco unidades de negocio que tiene y pasa a que cada una se gestione como empresa independiente, al accionista le vamos a dar un 30% más que lo que hoy le damos por el valor de una acción de Philips, simplemente porque usted las cotice por separado”. Bien, yo de esto no me fiaría, si a mí me dice esto el mercado de capitales yo no me fiaría. Ya veríamos qué haría después, porque a lo mejor resulta que me analizabas una de ellas y me decía que ésta no tiene futuro, y por esta no le doy nada. No me lo creo. La obligación de estos señores es tan corto-terminista que no me lo puedo creer. Cuando hablas con un empresario de verdad, muchas veces hay un horizonte temporal a más largo plazo. Debería haberlo, y esto es lo que puede llevar a pensar en la idea de que estoy gestionando bien este negocio. Yo veo mucho más segura a una compañía como Philips, que en los últimos años apostaron fuerte por el negocio de los chips, porque parecía que las telecomunicaciones y la electrónica de consumo nunca alcanzarían su techo. No salió tan bien porque pinchó la burbuja tecnológica. Pero en el negocio médico le siguió yendo muy bien, en el negocio de la iluminación le siguió yendo muy bien. Hay otra serie de negocios en donde le siguió yendo muy bien. Puedes decir: ahora coartarán esos negocios para sanear los otros. Una empresa requiere una cierta continuidad también. Hace falta una cierta continuidad. Yo lo veo así.

Pregunta Enhorabuena por su conferencia tan excelente, que tanto nos ha enseñado. Mire, estamos hablando sobre la diversificación, pero te has referido a varias empresas muy grandes. Yo soy miembro del Instituto y represento a una empresa no tan grande, una empresa de tipo medio regional, dedicada al sector de la construcción, y estamos interesados en la diversificación; de tal manera, que hemos ido ampliando diversas actividades, dentro del mismo sector de la construcción, buscando una mayor dimensión. Entre otras, estamos haciendo desde hace 12 años, uniones temporales de empresas con empresas de ámbito nacional, para participar en grandes proyectos y así mejorar nuestra capacitación. Pero tenía una duda de que también es bueno diversificarnos en otros sectores diferentes, hemos entrado en uno, que es concretamente, la construcción de una serie de Residencias en la Comunidad Valenciana, residencias geriátricas. Créame si le digo que en estos momentos es la única preocupación que tenemos sobre la inversión que hemos hecho ahí, porque es lo que no conocemos. Me gustaría saber un poco cuál es su opinión, ¿qué me podría aconsejar?, ¿estamos en el buen camino?, por el contrario, zapatero a tus zapatos, porque los recursos que tenemos nosotros, no son los de los grandes; es decir, somos mucho más pequeños, los recursos que tenemos son escasos, tenemos que pensarnos muy bien el tema. Yo cada vez que pienso en la geriatría y en la inversión que tenemos hecha, y que ya el otro día me estaban hablando de que, posiblemente, nos lo van a comprar con una buena plusvalía, pensaba invertir vendiendo eso e invertir los recursos de eso en otra actividad de la construcción. Gracias.

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D. Pedro Nueno Mire, hace años, en la Universidad de Harvard, en la Harvard Business School, se les ocurrió lanzar un programa para Presidentes propietarios de empresas; es decir, que, lógicamente, la mayor parte eran empresas familiares. Había una mayoría medianas y pequeñas. Entonces, se les ocurrió llevar una estadística de en cuántas actividades distintas estaban; cuando llegaron a los mil participantes, salía un promedio de 3,5; es decir, que los Presidentes propietarios que habían asistido al curso de la Harvard Business School, de promedio estaban en 3,5 negocios distintos. O sea, que parece que creían en la diversificación; lo cual, como además ellos suelen tener un cierto proceso de selección, pues quiere decir que aquellos que no solo son elegibles, sino que además se autoeligen porque quieren darse este tute de formación que representa eso, estaban diversificados. Cuando a mí algún alumno me viene con una residencia geriátrica le digo si no se le ocurre otra cosa, porque en los últimos años, a mucha gente se le ha ocurrido que nos vamos a hacer muy mayores, y que a lo mejor, pues si sobrevivimos dos o tres años más ya no nos moriremos nunca con los avances que hay en la medicina; Esto quiere decir que claro, la demanda de geriátricos crecerá exponencialmente, pero cuando miras la demanda también tienes que mirar la oferta; es decir, que hay mucha gente que ha visto ese mercado y yo suelo decir que una oportunidad es una oportunidad hasta que la ve todo el mundo. Entonces, hay que mirar si todavía es una oportunidad o no, lo que quiere decir que si pudiera hacerse usted con la lista de los que entrarán en sus geriátricos, pues eso sería fantástico; y si todos tuviesen un seguro para pagarle a usted sus estancias, que quiere decir un “business plan” muy preciso, muy concreto, más fantástico. Hay matizaciones dentro del mundo geriátrico. Hay gente que tiene, incluso hay compañías de seguros por Europa que se están planteando algún tipo de producto específico para gente de alto nivel económico que quiera habitar en ese tipo de servicio, pero en nuestro país. Encontrar oportunidades de este tipo sería fantástico. Todo lo que se puede hacer para acotar y desarrollar una oportunidad que la ha visto mucha gente, pues es bueno, pero diversificar es correcto.

D. Fernando Casado Muy bien, muchas gracias Pedro. Creo que hemos llegado a nuestro tiempo. Te agradecemos tu presencia, y creo que se merece un fuerte aplauso por todo lo que nos ha enseñado.

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Almuerzo Coloquio La gestiรณn de los sentimientos organizativos

D. Javier Fernรกndez Aguado Socio Director de Mind Value


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D. Alfonso Soláns Presidente del Instituto de la Empresa Familiar Disculpar que me meta en cada una de vuestras mesas. Creo que es oportuno, en aras a la brevedad y a mantener el horario que tenemos previsto, que os moleste un minuto porque a quien queréis escuchar no es a mí, es al caballero que figura en la pantalla. Quiero presentaros a Javier Fernández Aguado, conferenciante de pro, madrileño, vivido durante muchísimos años, o gran parte de su etapa profesional, fuera de España. Grandísimo conferenciante que nos va seguro a animar con una charla muy interesante. El motivo que ha elegido en el coloquio de hoy es la gestión de los sentimientos organizativos. Javier Fernández es Presidente de la Asociación Internacional de Estudios de Management, es profesor de creación de empresa en el Instituto de Administración de Empresas, es profesor de Política y Dirección de Recursos Humanos de la Universidad de San Pablo CEU de Madrid, es Consultor de Estrategia Empresarial y Recursos Humanos, es experto en “couching”. Yo he preguntado lo que era el “couching” y me ha encantado, es consultor privado, animador y motivador del Directivo de Alta Dirección. Es un grandísimo conocedor notable de la historia, sobretodo, de citas biográficas de grandes autores, escritor de una veintena de libros de diversos órdenes, y sobre todo en el área de la Consultoría y de la Alta Dirección Empresarial. Hoy, seguramente, nos va a hablar de alguno de ellos, pero yo no quiero importunar más, sino, simplemente Javier, pedirte que nos dirijas unas palabras que serán motivo, seguramente, de un coloquio, que como digo, hemos de respetar el horario y en, aproximadamente, una hora escasa, hemos de continuar en el Palacio de Congresos. Javier, por favor.

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D. Javier Fernández Aguado Socio Director de Mind Value Muy buenas tardes a todos. Decía Santa Teresa de Jesús que, ni los más santos en España se privan de la siesta del mediodía. Ustedes lo van a hacer, o alguno lo va a intentar. Yo no tengo ningún inconveniente en que quien quiera duerma, siempre que no ronque muy alto para no despertar a los otros. He venido acompañado por dos amigos, para que me ayudaran en esta tarde, después de la comida ligera que hemos tenido, los dos me han dicho que sí, uno es Tom Hanks, que tuvo éxito al aprender de una empresa familiar, y luego más adelante, se incorporará también Charles Chaplin, para hablarnos de la innovación en la empresa. Pero damos entrada a Tom Hanks, y fíjense cómo se hizo rico gracias a seguir los consejos de un empresario familiar. - Siéntate si quieres. No sabía a quien podía conocer, o qué podían preguntarme. - ¿Has estado en un barco de gambas? - No, pero he estado en un barco de personas. - Hablo de un barco de pesca de gambas, yo he estado pescando gambas toda mi vida, empecé en el barco de mi tío, el hermano de mi madre, cuando tenía nueve años. Pensaba comprar mi propio barco cuando me reclutaran. Yo me llamo Benjamín Biofour Blue, pero todos me llaman Buba, como si fuera de una tribu africana, ¿te imaginas? - Yo me llamo Forest Gump, todos me llaman Forest Gump. (Voz en off) Buba era de Bayula Batre (Alabama) y su madre cocinaba gambas, y la madre de su madre cocinaba gambas, y la abuela de su madre también cocinaba gambas. La familia de Buba sabía todo lo que hay que saber sobre el negocio del negocio de las gambas. - Yo sé todo lo que hay que saber sobre el negocio de las gambas. Yo mismo me voy a dedicar al negocio de las gambas en cuanto me licencie. - ¿Cuál es tu único propósito en el ejército? - Hacer todo lo que usted ordene, mi sargento. - Demonios, Gump, eres un maldito genio. Es la mejor respuesta que jamás he oído, debes tener un coeficiente de 160. Tienes un don natural, soldado Gump, escuchad todos. (Voz en off) Por alguna razón encajé en el ejército como un pastel en un molde. No es muy difícil, solo tienes que hacer bien la cama y ponerte siempre muy derecho, y contestar a todas las preguntas con “sí, mi sargento”.

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- … en el ejército, ¿queda claro? - Sí, mi sargento. - Lo que se hace es arrastrar las redes por el fondo, en día bueno puedes pescar más de 50 kg. Y si todo va bien, dos hombres pescando 10 horas, menos el gasto de gasolina, puedes … - Ya, mi sargento, ¿por qué has montado el arma tan rápido Gump? - Porque usted lo ordenó, mi sargento. - Esta si es buena, acabas de batir el record, sino fuera porque sería desperdiciar un buen soldado, te recomendaría para la Escuela de Oficiales. Tú llegarás a general, soldado Gump. Y ahora desmonta esa arma y continúa. - En fin, como te decía, las gambas son la fruta del mar, pueden hacerse a la brasa, cocidas, al horno, al vapor, salteadas, se pueden hacer pinchos de gambas, gambas criollas, un guiso de gambas, gambas fritas, rebozadas, sofritas, o gambas con piña, gambas al limón, gambas con mango, con pimientos, sopa de gambas, en estofados, en ensaladas, gambas con patatas, hamburguesa de gambas, sándwich de gambas… Creo que eso es todo. Muy bien, pues después de esta introducción del amigo Tom Hanks, entramos en materia. Una primera reflexión es que con los negocios hay que tener una cierta obsesión, si Buba no estuviera obsesionado con las gambas, pues se olvidaría de que un negocio tiene dos claves, claves que todos tenemos bien presentes. Las dos claves que tienen que obsesionarnos permanentemente, se llaman margen y rotación. Un negocio es la suma del margen y la rotación. Pero en situaciones de crisis, o incluso, en situaciones de no crisis, tenemos que acudir a los expertos, y Einstein nos recuerda que “locura” es hacer siempre lo mismo y esperar nuevos resultados. Es obvio que todos en nuestras organizaciones queremos nuevos resultados, si nos reunimos en Congresos como estos, pues es porque estamos buscando nuevas ideas. Pero en esa búsqueda de nuevos resultados, tenemos que ser capaces de asumir el cambio, cosa que no es fácil. ¿Por qué?, porque según dicen, la única persona a la que le entusiasma el cambio, es un bebé mojado; todos tenemos la tendencia a mimetizarnos a nosotros mismos, a repetir lo repetido, todos tendemos a plagiarnos, y eso exige el, de vez en cuando, pararnos y plantearnos si las cosas que estamos haciendo no podríamos hacerlas de otra manera, si no podríamos plantearnos nuevos objetivos. Hay diversos modos de plantearse esto. En primer lugar, hay que estudiar historia. Todo lo que hoy en día enseñamos, incluido el “couching”, que ha salido aquí, ese asesor personal, está inventado hace muchísimos siglos, la empresa familiar está inventada hace muchísimos siglos, y tenemos que hacer un esfuerzo recurrente por ver qué es lo que hicieron otros antes, para evitar los errores que ellos cometieron y para intentar buscar nuevas vías. Voy a poner un ejemplo de empresa familiar, del Siglo I antes de Cristo, no es una anécdota, sino una realidad. Marco Luccinio Craso, era un empresario, año 80 antes de Cristo, amigo de Julio César y también de Cicerón y de Catón, luego ya, las amistades se estropearon un poco, pero inicialmente eran amigos, y él decidió montar una empresa familiar, una empresa que organizada tipo “holding”; eran tres

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empresas en una, una era una empresa de bomberos, la primera empresa de bomberos de la historia, se creó en el año 72 antes de Cristo, la segunda empresa que creó fue una inmobiliaria, se ve que había ido a algún curso de Pedro Nueno, y esto de la diversificación lo había entendido bien, y la tercera empresa que montó fue una de incendiarios. El sistema de funcionamiento de su holding era bastante eficaz, porque los incendiarios hacían su trabajo, tenían un buen sistema de comunicación interno, no necesitaban Internet, y los bomberos no empezaban a trabajar hasta que el dueño de la casa no había vendido la casa a la inmobiliaria, lógicamente. Marco Luccinio Craso, con este negocio ganó bastante dinero, pero ¿qué pasa cuando la gente pierde el norte?, ¿qué pasa cuando la gente piensa que las empresas son sólo para ganar dinero?; pues normalmente, al perder el norte, se quiere más dinero, evidentemente, pero cuando uno tiene ya todo ese dinero al que aspiraba, pues uno suele querer poder y visibilidad. Hoy sería aparecer en las portadas de Actualidad Económica; en fin, en aquel momento, la actualidad económica de la época era darse un paseo por los foros romanos, seguro que todos han estado por allí, entre el Arco de Tito, el Arco de Vespasiano, pasando luego por delante del Senado, donde le gastaron luego una broma a Julio César años más tarde; pues al pasar por allí, y ser alabado por el pueblo, y él se obsesionó, perdió el sentido de lo que era un negocio, de lo que debe ser un negocio, y se ofreció a derrotar a Espartaco, que se había levantado en aquellos años, se había ido al Vesubio, luego había ido a Capua, a cambio del paseíllo por los foros, el paseíllo no se lo permitieron dar, a pesar de que él se gastó una fortuna en derrotar a Espartaco, ¿y cómo acaba la gente que pierde el norte?; pues normalmente acaba mal. Marco Luccinio Craso acabó intentando hacer más dinero, desproporcionadamente, en la guerra contra los Partos, y atravesando un río, iba tan cargado de oro, había perdido tanto el norte, iba a la guerra cargado de oro, que al atravesar el río, pues quedó el caballo entrampado, lo cogieron los Partos, cogieron el oro que llevaba encima, lo fundieron y se lo dieron a beber, y le sentó mal. Bien, la historia se repite, tenemos que intentar recuperar el norte para nuestras vidas, y recuperar el norte para las organizaciones en las que trabajamos. Ese norte debe llevarnos a recordar qué es gobernar. Gobernar en mi opinión, no es lograr que la gente haga lo que tiene que hacer, eso es mandar, eso es imperar, gobernar es hacer que la gente quiera hacer lo que tiene que hacer. Esa meta, obviamente, es complicadísima pero en la época actual la mera planificación, el control, son y resultan insuficientes. De los primeros sistemas de gobierno, que todo el mundo conoce, la DPA , hasta la DPH, que es la que hoy en día se vive, pasando por la DPO que todos tienen implantada. Para quien no recuerde la DPO, la Dirección Por Objetivos, la DPA, que ha sido la que ha existido durante diecinueve Siglos, bueno y todavía está implantada en muchos, que es la Dirección Por Amenazas, luego vino la DPT, la Dirección Por Temor, luego vino la DPI, que es la Dirección, no por insultos, que también existe, sino la Dirección Por Instrucciones, luego se implantó la DPO, la Dirección Por Objetivos, luego vino la DPV, la Dirección por Valores, y hoy en día, el último grito en sistemas de dirección es la DPH, la Dirección Por Hábitos, de la que hoy no vamos a hablar, pero vamos a hablar de otros temas. Y esa se fundamenta en la DPE, que no es la dirección, por ejemplo, sino que es una Dirección Mediante el Ejemplo. Antes nos lo decían, que si uno no es ejemplar, pues es muy difícil que logre que la gente quiera hacer lo que tiene que hacer.

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A veces olvidamos el latín, yo llevo mucho tiempo defendiendo que las empresas deberían de tener una cátedra de latín, y que los Comités deberían estudiar latín, porque cuando uno sabe latín, o un poquito de latín, pues entiende muchas más cosas, por ejemplo, y esto lo saben ustedes, la etimología de la palabra “novia”, es “no vio”, y entonces uno entiende muchas más cosas. Bueno esto es, como habrán visto, es una falsa etimología, pero hay otras verdaderas etimológicas, y cuando uno procura estudiar un poquito de latín, pues se da cuenta de que, a veces, decimos cosas que deberíamos corregir en nuestra terminología. Cuando uno dice que en las organizaciones mercantiles, financieras, tenemos que ser prudentes, uno dice: “no, eso es ser timorato, asustadizo”. Eso no es verdad, tenemos que ser prudentes, porque prudente, como saben los alumnos avanzados en latín, es “procul videre”, prudente es el que ve lejos: “procul, lejos”; “videre, del verbo video”. El que ve lejos, ese es el prudente. Por si hay alguien que quiera cambiar de trabajo, recuerdo un anuncio que vi hace pocos días, le puedo dar la referencia, ponía: “se busca profesor de latín, imprescindible nativo”. Bien, a veces olvidamos los orígenes y al hablar de la palabra “poder”, tenemos que distinguir entre lo que es la “potestas” y lo que es la “autorita”. “Potestas” es lo que pone en nuestra tarjeta. Nosotros somos dueños, consejeros delegados, directores financieros, es el cetro con el que podemos pegar al que tenemos debajo. La “autoritas” por el contrario, es esa pleitesía que otras personas que nos rinden, no por lo que ponga nuestra tarjeta personal. Bien, ¿qué es lo que planteo con el “feeling management”?, lo que planteo es lo siguiente: todas las organizaciones y cada uno de nosotros intentamos mimetizar algo, todos intentamos parecernos a alguien, de manera explícita o implícita; a veces, ese intentar parecernos a alguien, es la suma de varios alguienes, pero todos intentamos mimetizar a alguien, las organizaciones también, y en función de a quién queremos imitar, tomamos decisiones en nuestra vida. Las organizaciones también. Durante muchos años las empresas, el modelo que han seguido ha sido el de cárcel, por ejemplo, y la gente iba a entregar su libertad durante un rato, de ocho a ocho, y luego pues el resto del tiempo que le quedaba hacía lo que podía, pero tenía conciencia de ir a la cárcel. Esto en la radio todavía sigue hoy presente, es muy interesante oír la radio los lunes cuando dicen: “señores prepárense, nos queda una semana, vamos a sufrir”. El martes ya te queda un día menos, el miércoles menos, el viernes ya la libertad, y luego viene la depresión del domingo por la tarde. Cosa triste, hemos hecho una división entre el ocio y el negocio que nos lleva a perder muchas energías en nuestras organizaciones. Bien, el modelo que yo vengo proponiendo desde hace años, es el modelo antropomórfico. Las organizaciones puede ser entendidas, metafóricamente, como seres vivos. Si eso lo aceptamos, porque los modelos mecanicistas han fracasado; todos somos conscientes de que, desafortunadamente en las organizaciones hay demasiada rotación, no tanto física, como psíquica, hay muchas organizaciones que tienen cuerpos, cadáveres semimovientes dentro de la organización, gente a la que le hemos comprado el cuerpo durante un rato, o durante unas horas, o durante unos años, pero su iniciativa, su creatividad, sus ganas de aportar no están en la organización, ¿por qué?, porque muchas veces tratamos a los subordinados como si fueran, sencillamente, kleenex, los usamos y los tiramos, y luego pedimos fidelidades. Tenemos que escuchar a la gente, tenemos que escuchar más; a veces, no es que desoigamos

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a la gente, a la gente la oímos, lo que pasa es que los des-escuchamos, que es peor todavía. Hace pocos días, volviendo a Madrid con el Consejero Delegado de una multinacional con la que estoy trabajando, venía contándome una historia larga, y al llegar a Madrid, pues descubrimos lo que uno descubre cuando llega a 20 kilómetros de Madrid, que es el atasco, el delicioso atasco de entrada a Madrid. Él iba entusiasmado contándome una serie de cosas, entonces, pegó un frenazo, gracias a Dios no nos la dimos, pero interrumpió el discurso y ya, cuando volvimos a coger la velocidad estándar en Madrid, era en las cercanías, los 20 km/hora, pues yo le pregunté: “oye, y esto que me estabas contando, ¿sigues?”. Me miró muy sorprendido y me dijo: “ah. Me estabas escuchando”. Y le dije: “pues sí, sí, te estaba escuchando”. Me dijo: “es que estoy tan acostumbrado a hablar y que nadie me escuche”. Pues, desafortunadamente estamos muy acostumbrados a no escuchar a los demás. Otra anécdota de hace un par de años. Trabajando con otra multinacional, en este caso, británica, el Director General que es un español, vamos, tan español que se llama Antonio García, gran amigo, me propuso trabajar con ellos para asesorarles en una serie de temas, y yo le dije: “mira, yo, de algunas cosas sé un poquito, de lo tuyo no sé nada”. Ellos tienen una empresa que se dedican a limpiar todo aquello que se mancha con grasa, tienen máquinas instaladas en los aeropuertos, donde arreglan los aviones, máquinas instaladas en talleres mecánicos; en fin, todo aquello que se mancha con grasa, pues tienen unas máquinas donde se puede limpiar. Y yo le dije que no sabía nada, y me dijo: “¿oye, no te importaría ir a la empresa?”, y le dije: “no, yo me considero todavía joven y me gustan las aventuras”. Total, que me fui con él a París a conocer la empresa, es el país donde está más desarrollado, y un día por la mañana me puse el mono de la empresa aquella, y me fui con un chofer, pero no un chofer con limusina, sino un chofer de los que llevaban las máquinas, a pasarme con él 12 horas, repartiendo máquinas por París, viendo las empresas, los talleres, viendo qué hacían. Y al volver por la noche, el Director General francés, que ahora somos amigos, en la cena me increpó, y me dijo: “bueno, ya ha estado usted un día en esta empresa, a ver cuéntenos, qué hacemos”. Y yo le dije seis o siete cosas que creía que se debían hacer en aquella empresa para mejorarla, desde el diseño de algunas máquinas, una serie de papeles, trámites, etc... Y me dijo: “bueno, ¿eso todo en un día?”, y yo le dije: “mire, eso es lo que me ha dicho su empleado”. Muchas veces nos ahorraríamos mucho dinero y mucho esfuerzo escuchando más. Tenemos que acostumbrarnos a preguntar más, pero hay que preguntar bien, claro. A veces, uno pregunta: “a ver, a ver, cuénteme usted, qué es lo que pasa aquí que tengamos que mejorar”. “Nada, nada por favor, está todo maravillosamente bien”. Bien, las organizaciones están demasiado controladas, y muchas veces, poco lideradas. ¿Qué debemos hacer?, debemos entender que las organizaciones, lo mismo que las personas, se entusiasman y se deprimen, las organizaciones se alegran y se entristecen, y muchas veces, las crisis de nuestras organizaciones no son crisis económicas, son crisis psicológicas, son crisis de esperanza. Los que me conocen, y aquí hay algunos viejos amigos, o recientes amigos, saben que yo recomiendo libros, alguno mío, pero sobretodo de otros. Tenemos que acostumbrarnos a leer más, tenemos que ser “leones”, como directivos tenemos que ser “leones”, tenemos que leer. Hay un libro que yo recomiendo mucho, que es el de Víctor Frank, si alguien toma nota, pues mejor, me hace ilusión, pero vamos, no es obligatorio. Pues hay libro de Víctor Frank, extraordinario, que es “El hombre en busca de destino”, un libro donde explica Víctor Frank, que es un médico vienés, que tuvo una beca Erasmus, saben ustedes, de Hitler, le concedieron una beca para

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estar en Auschwitz tres años, y sobrevivió a la beca, bueno, pues este señor escribió un libro como resumen de aquella experiencia y cuenta Frank que la gente no moría en diciembre, la gente moría en enero, la única diferencia entre diciembre y enero era la esperanza, era la ilusión. ¿Un directivo tiene que controlar?, por supuesto, ¿un directivo tiene que planificar?, sin ninguna duda, un directivo, sobretodo, tiene que sembrar ilusión, tenemos que ser sembradores de ilusiones, tenemos que ser capaces de tener organizaciones entusiasmadas y para entusiasmar a una organización, lo primero que tenemos que hacer es formar su libertad; antes, lo decía Pedro, tenemos que aprender a gestionar adecuadamente el error, si cada vez que alguien se equivoca, le reñimos, esa persona dirá: “no te preocupes, a partir de ahora no me reñirás nunca, porque nunca más innovaré nada”. Una empresa sueca echa a cualquier ejecutivo que no comete ningún error durante tres años; lo echan porque tienen la teoría, no equivocada, de que el único que no se equivoca es el que no intenta hacer cosas nuevas. El único que no se equivoca es el funcionario, en el mal sentido, el que cumple funciones. Si queremos iniciativas en nuestras organizaciones, no podemos tener funcionarios en ese sentido. Tenemos que sembrar confianza, sembrar confianza y de nuevo hay que acudir al latín, confianza es cum-fiducha, con fé, tenemos que tener fé en la gente, tenemos que dar oportunidad a la gente, pero esto es otro tema. Tenemos que escuchar, empeñarnos en aprender, tenemos que empatizar, empatizar es, probablemente, de todo lo que estamos diciendo, lo más difícil que hay, porque empatizar no es simpatizar con alguien, empatizar es intentar ver el mundo como lo ve esa persona. En alguna de las organizaciones con las que trabajo, hay una de ellas que tiene solo 30.000 empleados, y tengo oportunidad, periódicamente, de trabajar con el Presidente, y luego de hablar con la gente que está en la base, y es apasionante porque parece que hablan de dos organizaciones diferentes. La pregunta del Presidente es: “yo no entiendo por qué no están tan entusiasmados como yo”. Y la pregunta de la gente que está en la trinchera, que está en la base, es: “nosotros no entendemos como este señor no entiende que yo sería feliz si ganase 50 euros más al mes, los 50 euros que él se gasta en el aperitivo cada día”. Tenemos que aprender a ver el mundo como lo ve nuestro interlocutor, y esto es dificilísimo, porque exige salir de nosotros mismos, si no salimos de nosotros mismos, nuestros diálogos con los demás, probablemente serán monólogos compartidos, y luego nos quejaremos de que estamos solos, hay demasiada gente, hoy en día, sola en medio de la muchedumbre, y por eso el éxito del “couching”, hay demasiada gente sola en medio de la muchedumbre, sencillamente porque no empatizamos. Tenemos que crear culturas de no abandonos, cuidado con el empleado técnico mal llamado, kleenex, que usamos y tiramos, porque esa persona tiene su corazoncito y ese corazoncito se queja, y cuando alguien ve que a otro se le trata como a un kleenex, pues dice: “pues yo puedo ser el siguiente”. ¿Hay que innovar?, por supuesto, ¿cómo hacerlo?, pues consiguiendo nuevas habilidades directivas. Tenemos que incentivar en la misma dirección de esas habilidades que estamos intentando promover, priorizándolas, tenemos que aprender a priorizar las habilidades directivas que queremos conseguir. Uno, salvo que sea Batman, no puede dejar de fumar, adelgazar y mejorar en carácter, no se conoce este señor; bueno, a lo mejor hay alguno, como siempre, hay excepciones. Me contaba que en una clase

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de Religión, en la que dice el profesor: “y entonces, Dios creó al hombre”, y entonces un niño levanta la mano y dice: “profesor, profesor, dice mi padre que nosotros venimos del mono”, y le dice el profesor: “mira niño, yo en temas familiares no entro”. Bueno, siempre hay excepciones, siempre hay excepciones para todo, pero si nosotros tenemos sentido común, y lo tenemos, tenemos que ser capaces de priorizar, y si marcamos un hábito organizativo, que en ese momento es el importante, pues tenemos que se coherentes con ese hábito. Eso, los americanos lo llaman “walking the talk”, evitar to talk the talk, tenemos que ser capaces de caminar lo que predicamos, no podemos pedir esfuerzos a los demás cuando resulta, pongamos en sobriedad, en la organización, tenemos que reducir costes, y uno llega al día siguiente con un nuevo Mercedes, pues dicen: hombre, si me hablas de reducir costes, tendremos todos que ajustarnos un poquito el cinturón, no me puedes pedir a mí, cuando tú estás haciendo justamente lo contrario. No toda innovación es buena, no toda innovación es perfecta, tenemos que evitar la doble agenda en nuestro trabajo, esa doble agenda que lleva a tomar decisiones y luego venderlas a la organización; si preguntamos, es para tomar en consideración las cosas que nos están diciendo. Tenemos que promover GEO’S en nuestras organizaciones, tenemos que desarrollar a la gente con alto potencial, sean o no parientes, tenemos que evitar la envidia, también en latín, es que lo del latín es muy importante, la envidia es: in-videre, es no ver la realidad, tenemos que hacer un gran esfuerzo de “bench marking”, tenemos que hacer un gran esfuerzo de mirar alrededor y aprender, y que las innovaciones que tomemos sean innovaciones que estén al servicio de los demás. Y luego, tenemos, y no es ciencia fácil, que aprender a retirarnos a tiempo, un tema dificilísimo. Decían los griegos, todo lo que enseñamos hoy, no es que lo supieran en la Edad Media, no, no, todo lo que enseñamos hoy de gobierno de organizaciones, diría que el 99% lo sabían los griegos, y una de las cosas que dicen los griegos que es más difícil en la vida, dicen que hay tres, una de ellas es ser discreto, guardar un secreto; y otra de ellas es aprender a envejecer, y eso en las empresas familiares se llama aprender a retirarse a tiempo. Bien, les decía, y vamos a dar paso a Chaplin, porque quiero que luego haya un tiempo para el diálogo, que no todas las innovaciones son buenas. Tenemos que ser capaces de innovar, pensando en la cuenta de explotación, y tenemos que innovar pensando en el bien de las personas para las que trabajamos, aunque nosotros seamos los jefes, y Chaplin nos va a mostrar una innovación mejorable. - Buenos días amigos, este disco es una grabación de la compañía de trascripción de servicios de ventas y asociados. Les habla el vendedor mecánico, tengo el gusto de presentarles al Sr. XXXX, inventor de la máquina de comer bellogs, un práctico aparato que alimenta sus hombres mientras trabajan. Suprima el descanso del almuerzo, adelántese a la competencia, la máquina de comer bellogs eliminará la hora del almuerzo, aumentará su productividad y reducirá el capítulo de gastos. Permítanos mostrarles alguna de las características de esta maravillosa máquina, la belleza de su moderna línea aerodinámica, lo suave y silencioso de sus movimientos, gracias a sus rodamientos de metal electrófono. Permítanos llamar su atención sobre el plato de sopa automático, con emisor de

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aire incorporado. No hace falta soplar, ni un ápice de energía derrochado en enfriar la sopa, note el plato giratorio con el brazo automático que empuja la comida. Observe el eje de doble articulación del soporte para mazorcas, su transmisión sincronizada permite pasar de una velocidad a otra con un mero toque de la lengua. Por último, la servilleta esterilizada de hidrocomprensión; sus agentes de control impiden que caigan manchas en la camisa. Estas no son más que algunas de las maravillosas características de la máquina de comer Bellogs. Permítanos hacer una demostración con uno de sus trabajadores, porque una imagen vale más que mil palabras. Recuerde, si desea seguir a la cabeza de sus competidores, no puede permitirse ignorar la importancia de la máquina de comer Bellogs.

La hora del almuerzo: Música e imágenes

Hay innovaciones que van contra las personas. Voy a concluir con dos consejos para los directivos y tres consejos para las organizaciones. ¿Queremos organizaciones diferentes?; tenemos que tocar tres temas, tenemos que tocar la estructura de la organización, tenemos que tocar, o verificar que funcionan muy bien los sistemas retributivos y tenemos que tocar, o verificar que funcionan muy bien los hábitos comportamentales de la Alta Dirección. ¿Queremos cambiar nosotros?, tenemos que trabajar, en mi opinión, en dos temas. Primero, tenemos que mejorar en el buen humor, el buen humor oxigena el cerebro. Tenemos que aprender a tomarnos más en serio las cosas de broma, y un poquito más en broma las cosas serias. Segundo, tenemos que mejorar en una habilidad directiva, que los griegos no plantearon nunca y sin embargo, en organizaciones medievales interesantísimas, sí trabajaron mucho, y hoy en día, en Estados Unidos se vuelve a hablar de ella, de esa habilidad directiva que se llama humildad. Hace pocos días, el jueves, estaba comiendo con el Consejero Delegado de una empresa, está en el extranjero pero él es de Bilbao, y tuvo a bien decirnos que era de Bilbao, y nos contó algo que me pareció interesante, lo contaba él de su tierra. Me decía que un amigo suyo se había ido a dar una vuelta en helicóptero sobre Bilbao, y le había preguntado el piloto: “oye y ¿por qué quieres ver Bilbao desde el aire?”, y dijo: “pues mira, para ver cómo es Bilbao sin mí”. Bien, tenemos que tener cuidado para que no nos pase esto que esta persona nos contaba en plan de broma en una gratísima comida hace muy pocos días. Añadió otra cosa, decía: “¿Sabéis como nos suicidamos los vascos?”, decía él, y le dijimos que no sabíamos, y dijo: “pues los de Bilbao en concreto, nos subimos a nuestro ego y nos tiramos”. Bien, prescindiendo de la broma, tenemos que ser capaces de recuperar esa habilidad directiva que nos llevará a escuchar y a tener más en cuenta a los demás. Para lograr todo esto, tenemos, primero, que buscar asesoramiento ajeno, tenemos que buscar un “couch”, alguien que nos ponga delante las verdades de nuestra vida real, tenemos que buscar un buen modelo, un buen paradigma para nosotros, como personas, y para las organizaciones, tenemos que alinear estrategia y táctica, y en último lugar, tenemos que aprender a no cansarnos. Muchas gracias.

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Yo estoy dispuesto a responder a alguna pregunta, a intercambiar impresiones con quien lo desee, o a recomendar nuevos libros, porque he recomendado poquísimos hoy. Bueno, mientras deciden si preguntan o no preguntan, yo recomiendo libros. Hay un libro delicioso que está agotado, pero lo encontrarán en alguna biblioteca, que se titula: Revoluciones juveniles en Roma y Grecia, de un profesor, ahora retirado, entonces en la Universidad de Zaragoza, donde narra, entre otras cosas, que en el Siglo III antes de Cristo, ya había gente que decía: “con la generación que está llegando, nos hunden el país”. Han pasado 2.300 años y ahí seguimos. Repetimos expresiones, pensamos que lo nuestro es novedoso, tenemos que aprender también a relativizar las propias situaciones y a buscar esas fuentes, esas referencias que nos ayuden a situar nuestros problemas dentro de unas coordenadas, muchas veces, más relativas de las que pensamos.

Pregunta ¿Por qué no nos habla un poco más del envejecimiento ideal del empresario familiar?, es una cosa interesante, yo creo, para todos nosotros.

D. Javier Fernández Aguado Es una cuestión compleja como la vida misma, porque cada uno envejece de manera diferente, y cada escenario exigirá unas decisiones diferentes. Yo les puedo hablar de dos empresas familiares con las que estoy trabajando, en una de ellas trabajo poco porque la está hundiendo el fundador, es una empresa familiar creada por una persona que, si ahora mismo se retirara, pues la empresa sería una maravilla, porque el hijo le ha salido muy bien, lo que pasa es que este señor empresario dedica, aproximadamente, unas cinco horas al día a tener a su hijo delante contándole batallas, y entonces, me cuenta el hijo y me dice: “es que no tengo tiempo para hacer nada, porque es que yo tengo que estar de 9 de la mañana a 2 de la tarde oyendo a mi padre contarme cosas de hace 25 años, y mientras tanto, el negocio no tira”. Si quieren les cuento aquel chiste que dice: “desde que el jefe se fue a hacer el curso de liderazgo, esta empresa funciona mucho mejor y estoy preocupado”. Y dice el otro: “¿y por qué estás preocupado?”, dice: “porque acababa ayer y hoy vuelve”. Bueno, o sea, que por tanto no es un tema solo de empresa familiar, pero en fin, fuera de bromas, hay que aprender a retirarse a tiempo. El problema es que ninguno entendemos cuál es el tiempo en el que debemos retirarnos, por eso es bueno que la persona que tiene esa experiencia, tome la decisión. Hay un pensador del Siglo XVI que dice, hablando de una organización muy importante que todavía existe, decía: “los ancianos creen que lo saben todo, pero no tienen energía. Los jóvenes tienen energía pero no saben casi nada. Si tú juntas a un anciano con un joven, uno pondrá la energía y otro pondrá la experiencia”; eso es lo ideal. El señor que decía eso era San Ignacio de Loyola, y su organización todavía funciona.

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Bien, tenemos que aprender a compaginar, aprender a envejecer no es sencillo, pero quizá es más sencillo cuando uno tiene a alguien a quien le permite que le diga las cosas. Y eso es el éxito, sin más, de ese asesoramiento personalizado, el encontrar a alguien, pero hay que contar con esas personas que nos puedan decir verdades.

Pregunta Bueno, yo tengo 67 años y siempre oigo hablar que es que nos tienen que tirar a la cuneta, pero a lo largo de mi vida, por eso, porque son 67 años y no es ninguna tontería, me he dado cuenta de que a la cuneta hay que tirar a veces a gente de 25 años, de 30 y de 35, y eso nunca se considera en todas estas cosas de la empresa familiar. Si, me parece que es el Sr. Rodríguez el que se tiene que ir, el señor no sé qué y la señora González, ¿quién es el que define quién es el que se tiene que ir a casa?

D. Javier Fernández Aguado Es una cuestión complicada porque los envejecimientos no son iguales. Yo he tenido un gran amigo, hasta hace muy poco que falleció, con 84 años y que estuvo en activo casi hasta el final, muchos de ustedes lo conocerán porque fue Ministro en el régimen anterior y luego se dedicó a sus negocios, era D. Alberto Ullastres, a quien yo tuve la oportunidad de conocer y tratar mucho, por unas investigaciones sobre la formación empresarial en España en el Siglo XIX y XX, tema del que él sabía mucho, y tuvimos larguísimas conversaciones. A los pocos meses antes de fallecer, le decían los médicos: “D. Alberto, tiene usted unos análisis estupendos”. Y el decía: “a mí me gustaría estar como mis análisis”. Pues, D. Alberto, a quien yo tuve muchísimo aprecio y admiración intelectual por todo lo que él hizo, fue una persona que estuvo casi en el frente de la batalla hasta los últimos meses de su vida con ochenta y tantos años, y sin embargo, hay personas que a los 55 años ya deberían retirarse corriendo. Por tanto, no hay un criterio único; es más, yo pienso que la experiencia de los ancianos, no en el sentido de viejos, que es diferente, decían los clásicos, que las buenas decisiones hay que tomarlas siempre con prudencia, lo acabamos de ver, procul-videre, para hablar de la prudencia ellos recomendaban tres medidas, eran tres pasos los que había que dar, el primer paso de la prudencia es memoria de la experiencia vivida; segundo, acudir a los ancianos, acudir a la voz de la experiencia. En mi opinión, sería una cosa realmente absurda que una persona tomase el poder en una empresa familiar y dijese: “lo que ha hecho mi padre no sirve para nada”. Esa persona no está en condiciones de tomar las riendas de la organización. Hay que aprender, porque quien piensa que lo que se ha hecho está mal, se equivoca sin ninguna duda. ¿Cuándo hay que retirarse?, pues cuando, quizá, uno es más daño que ayuda. ¿Hay un criterio de edad?, en mi opinión, ninguno. Uno puede estar con 83 años perfectamente, y otra persona con 60

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años debería irse a casa. ¿Quién lo dice?, pues hay que mirarse al espejo y decir: “quizá es el momento de irme”. Pero ya decían los griegos que era un tema muy difícil de asumir. Bueno, pues siento haberles estropeado la siesta, y les deseo lo mejor para el resto del Congreso. Muchas gracias.

D. Alfonso Soláns Muchas gracias Javier por tu intervención. A vosotros, amigos os espero ahora en el Palacio de Congresos, para continuar con este Congreso Nacional.

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Mesa Redonda Experiencias prácticas en la transición generacional Dr. José Esteve Soler Presidente de Laboratorios Dr. Esteve, S.A. D. Albert Esteve Cruella Director del Área de Gestión General de Laboratorios Dr. Esteve, S.A. D. Armand Basi Sabi Presidente de Basi, S.A. Dª. Nuria Basi Moré Consejera Delegada de Basi, S.A.

Moderador D. Alfonso Soláns Presidente del Instituto de la Empresa Familiar


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D. Alfonso Soláns Presidente del Instituto de la Empresa Familiar Buenas tardes de nuevo. En primer lugar, quiero hacer un pequeño anuncio que creo que es muy positivo, y es que, así como en la noche de hoy nos va a acompañar durante la cena la Ministra de Medio Ambiente, Cristina Narbona, mañana vamos a tener también el placer de que nos acompañe durante el almuerzo de clausura de estos actos, de este VII Congreso, el Secretario General del Partido Popular. Lo comento porque si alguien tenía previsto adelantar el vuelo de regreso, ya tiene la información y creo que merece la pena escuchar a Ángel Acebes en uno de sus coloquios, de sus charlas amenas y dentro de un círculo muy reducido, por lo cual merece la pena aplazar, si cabe, el vuelo de regreso a cada uno de nuestros destinos. Dicho esto, tengo el placer de presentar a dos familias, dos familias empresarias familiares, de gran raigambre en Cataluña y en todo el territorio español, y allí donde llegan sus prendas de vestir y sus fármacos que nos alivian, nos curan y nos ayudan. Bien, la familia Esteve en primer lugar, y la familia Basi a continuación. No quiero hacer una presentación de José Esteve, está sentado a mi derecha, tenéis en el cuadernillo de los curriculums quién es José Esteve, yo creo que es casi todo en el mundo farmacéutico español, casi todo. Desde que se licenció en farmacia hasta que preside el Grupo Esteve por fallecimiento de Antonio Esteve y su viuda Ana. Es hoy día el alma de la empresa, si bien, Albert es el corazón. Alma y corazón se compaginan, como decíamos esta mañana, la experiencia y la juventud que bien llevadas, al final terminarán en el éxito empresarial. Luego presentaré a la familia Basi, como digo, van a explicarnos su experiencia familiar, su experiencia personal, cómo han llevado, cómo conllevan el tránsito generacional, y cómo se han encontrado en ese cambio de testigo, dentro del desarrollo de la compañía, en esa segunda y tercera generación, Alberto como tercera generación, con lo que algunos nos sentiremos, quizá, más identificados por la edad, y con José en la segunda generación, en la que también muchos nos sentiremos muy identificados, porque a su vez también tuvo que “sufrir” el tránsito generacional en época anterior. Así que si en el orden que habéis establecido, José y Albert, el micrófono es vuestro. Tenéis el tiempo que ya conocéis y a continuación les presentaré a la familia Basi. Muchas gracias.

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Dr. José Esteve Soler Presidente de Laboratorios Dr. Esteve, S.A. Gracias Presidente por tus palabras. Queridos amigos, me gustaría que lo que os podamos explicar de la experiencia de nuestra empresa con la entrada de la tercera generación pudiera ser útil para algunos de vosotros. Yo, que realmente he seguido durante bastantes años la exposición que han hecho distintas familias de nuestro Instituto, no sé si os voy a aportar alguna cosa interesante, porque lo nuestro ha sido un tránsito muy normal, el de una familia muy unida cuya propia empresa lleva el nombre familiar; esto, realmente, en nuestro caso, une mucho, marca mucho y obliga mucho. Antes de empezar, quiero deciros que nuestra idea es explicaros un poco la evolución de la empresa desde que nuestro padre la fundó, porque de esta manera veréis también cómo nos hemos ido incorporando a ella. Pero antes me gustaría comentar dos palabras de nuestro mundo, el mundo farmacéutico. El sector farmacéutico es un sector muy complicado, es un sector muy complejo, la industria farmacéutica tenéis que pensar que cada vez que tiene un producto nuevo, tiene que presentarlo a la Administración Central, antes era Madrid, hoy en día ya prácticamente es Londres, la Administración Europea, que es quien debe aceptar todo el dossier de registro del nuevo producto. Una vez aprobado, pensad que la Administración, en este punto, sí que es la Administración española, tiene que aceptarnos el precio que proponemos, con unos estudios económicos importantes. Una vez aprobado el precio, tenemos que pasar el producto con el fin de ver si la Seguridad Social nos lo acepta para poder reembolsarlo, y una vez tenemos el reembolso, es cuando nosotros lo podemos poner en el mercado; una vez puesto en el mercado, si vendemos a los hospitales, son ellos los que nos compran y nos pagan, cuando pueden. Carlos Ferrer, muy amigo de muchos de nosotros, tenía una frase que decía: “nuestras empresas están nacionalizadas pero con nuestro propio capital”. Un poco es esto lo que es hoy en día y siempre ha sido la industria farmacéutica. A partir de aquí, os voy a empezar a explicar lo que es nuestra empresa. Esta es la farmacia de la familia, yo soy la sexta generación de farmacéuticos de padres a hijos, mi hijo Toni es el séptimo y en esta farmacia, en el año 29, fue cuando mi padre empezó a pensar en poner en marcha un laboratorio farmacéutico. El laboratorio farmacéutico, como os decía, lleva nuestro nombre, y como sabéis, muchos de los laboratorios importantes en el mundo, han llevado el nombre familiar. Bayer era un nombre familiar, Merck era un nombre familiar, los hermanos Johnson & Johnson, y en España, también hay laboratorios con nombre familiar, como Ferrer, Uriach, Juste, etc. Nuestro padre era farmacéutico, premio extraordinario de licenciatura, pero era, a la vez, un gran químico y un gran farmacólogo. En aquella época, como podéis imaginaros, en el año 29 no existían las patentes. Por lo tanto, cuando nuestro padre se enteró de que en Europa existía un producto para curar la sífilis, empezó a estudiar la forma de poder fabricar este producto en España, lo fabricó y posteriormente fabricó otro muy importante, las sulfamidas, sobre todo porque en 1936 estalló la Guerra Civil.

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Durante la Guerra Civil las sulfamidas se necesitaban para todo tipo de infecciones, de heridas de guerra. Esta fue una labor extraordinaria que tuvo un mérito tremendo. No quiero dejar de decir, también, que a nuestro padre le ayudó mucho su esposa. Nuestro padre, durante la guerra tuvo que ausentarse, como la mayoría de personas, durante más de un año, casi dos años. Nuestra madre dirigió la farmacia y el laboratorio y estaba al cargo de un hijo que tenía con problemas de nacimiento y de mí, que era el mayor y tenía 6 años; tuvo que ocuparse de todo, y esto tiene un mérito extraordinario que marca mucho y, realmente, las generaciones jóvenes tienen que saberlo porque a los treinta y tantos años tener que llevar toda esta problemática es muy grave. Esta es la primera fábrica química que montó nuestro padre. Vamos a intentar mostrarla para que podáis ver cómo, con el tiempo, fuimos cambiando y organizándonos nosotros. Yo, en el año 1.954 me incorporé a Esteve, pero entonces no era como ahora que cuando la juventud se incorpora a una empresa familiar, ha hecho antes unas prácticas en otras empresas. En aquella época yo empecé por el principio, fabricando pastillas, haciendo análisis, haciendo todo tipo de trabajos, hasta que fui progresando a niveles de dirección. En nuestra familia hay algo que realmente ha sido importante y es que los dos hermanos siguientes, Montserrat y Juan, nacieron doce y catorce años más tarde que yo, esto es casi media generación pero esta media generación se repite también con los primos de la tercera generación, porque mis hijos, que están en la empresa, también tienen entre 10 y 12 años más que sus primos que también están en la empresa. Esto nos ha permitido tener una continuidad muy importante. Nuestra familia es una familia muy unida, los tres hermanos estamos realmente muy unidos, estamos siempre juntos, y esto ha facilitado mucho las cosas pero no solamente esto sino que hemos logrado que nuestros hijos y sobrinos también continuaran con esta relación. En lo que más insistió nuestro padre era en que una empresa farmacéutica tiene que hacer investigación; si no hay investigación, una empresa farmacéutica no tiene razón de ser. Hemos diversificado pero siempre dentro del mundo de la farmacia. Tenemos unas plantas de química farmacéutica, en Barcelona y en la provincia de Gerona y, además, tenemos dos en Méjico y una en China. Otra línea son los productos de mostrador, los productos “over de counter” que son los productos que van sin receta médica. Después tenemos una división de veterinaria. Y también, con la familia Puig, fundamos un laboratorio, del que muchos de vosotros habéis oído hablar, que se llama Isdín. Isdín es una sociedad al 50% de las dos familias. Con la familia Puig, la mayoría de vosotros lo sabréis hay una intimidad ya de nuestros padres y, posteriormente, la segunda generación, la tercera e incluso los nietos, de la cuarta generación. Con ellos hemos tenido un trato exquisito, la empresa funciona de una forma estupenda y en el Consejo de Isdín hay dos hermanos de cada familia, tanto de la segunda generación como de la tercera, junto con el máximo responsable ejecutivo de cada una de las dos empresas, Javier Cano de Puig y Joaquín Targa de Esteve. En el año 1979 murió nuestro padre. Yo, hasta aquel momento era el Director General del Grupo y mis hermanos, Montse, que es médico, estaba en el equipo de I+D, y Juan, economista, era el responsable del desarrollo de negocios internacional. En aquel momento, no porque hubiera muerto nuestro padre sino porque ya estaba programado el ir por esta línea, entró para colaborar con nosotros Joaquín Targa.

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Joaquín hace 25 años que colabora con nosotros y muchos de vosotros también le conocéis. Joaquín es una persona extraordinaria que, en realidad, es prácticamente como de la familia y que ha sabido aunar los intereses de todos nosotros, tanto de la segunda como de la tercera generación. La empresa fue creciendo y en el año 1982 fue líder en el mercado farmacéutico español de prescripción. Posteriormente, con las fusiones, nosotros bajamos un poquito el escalafón pero teníamos a todas estas empresas químicas que os decía y a las demás divisiones que han ido creciendo día a día, muy importantes. De la tercera generación familiar se incorporaron, en primer lugar, mi hija Isabel, a quien muchos de vosotros conocéis porque también ha estado aquí, junto con su marido, Alfredo Bassal, que también se incorporó a la empresa y que ha tenido y tiene distintas responsabilidades en la dirección de la misma. Posteriormente, se incorporaron mis hijos Antonio y Alberto. Toni es doctor en Farmacia y Albert es licenciado en económicas, ellos sí que, realmente, antes de incorporarse a la empresa, habían realizado un periodo de especialización en dos empresas multinacionales del sector, en Estados Unidos. En aquel momento, empezamos ya a pensar un poco en cómo nos teníamos que organizar como Empresa Familiar. Coincidiendo con la fundación del Instituto de la Empresa Familiar, nosotros éramos del grupo que sentía esta problemática y esta necesidad. Entablamos relación con el profesor Miguel Ángel Gallo, del IESE, y posteriormente, también con el profesor Ivan Lansberg. Bueno, con sus consejos empezamos ya a diseñar, a dibujar un Protocolo aunque no quisiera decepcionaros, porque el Protocolo que hemos hecho es un Protocolo muy light, quizá por lo que os decía antes, porque la familia va muy unida, la familia y la empresa son lo mismo y realmente no necesitábamos de un Protocolo que fuera complejo. Están previstas las cosas, se hacen más recomendaciones que obligaciones. Por ejemplo, en nuestra empresa puede entrar a trabajar cualquier persona de la familia, ya sea chico o sea chica. Bueno, hay que decir que de la tercera generación son once primos, de los cuales hay tres chicos y ocho chicas. Cuando llegue la cuarta generación, esto ya será un problema que se tendrá que tomar mucho más en serio y se tendrá que detallar más el Protocolo pero, hasta el momento, hemos trabajado así y así pensamos continuar. En el año 1995 se incorpora una hija de mi hermana, licenciada en Económicas, Silvia Gil-Vernet Esteve, que había trabajado en empresas de auditorías y, posteriormente, se incorporan a la empresa dos hijos de mi hermano Juan, Jordi y Bárbara. Jordi Esteve, Licenciado en Dirección y Administración de Empresas lo hace en 1999. Jordi entró como responsable del equipo de Marketing Business Development de Esteve Química, de las plantas químicas. Bárbara Esteve, la última que se ha incorporado, es licenciada en Ciencias de la Comunicación, su experiencia previa fue en una agencia de publicidad y comunicación y ha entrado en la empresa como Project Manager de Comunicación. Fue a partir de 2000 cuando decidimos una nueva organización ejecutiva. Entonces, los tres hermanos nos separamos de la práctica del día a día y creamos un Comité Ejecutivo. El Comité Ejecutivo estaba formado por dos miembros de la familia, Toni y Albert y dos profesionales, Rosendo Tost y José Mª Ráfols y presidido por Joaquín Targa. Quedaba, en aquel momento, una Gerencia, ya que nosotros no tenemos Consejo de Administración, que éramos, yo, como Presidente, mi hermano como Vicepresidente y

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mi hermana Montserrat. Últimamente Joaquín Targa ha ido dejando la Presidencia del Comité Ejecutivo, al incorporarse a Gerencia y hace de puente entre el Comité Ejecutivo y la Gerencia, pero está ya más en Gerencia que en el Comité Ejecutivo. El Comité Ejecutivo se reúne semanalmente pero a estas reuniones semanales nosotros, la Gerencia, no asistimos. Se nos pasan las actas de lo que se ha discutido en dichas reuniones y nosotros asistimos una vez al mes, cuando nos necesitan, cuando hay algún tema importante. También ellos se reúnen quincenalmente con el grupo de directores. Nosotros, la Gerencia, estamos implicados en todos los actos a nivel de relaciones institucionales, internacionales, etc. Os enseño, en este gráfico de colores, el modo de funcionar. La distribución de los despachos en una misma planta, tanto los de Gerencia como del Comité Ejecutivo, con sus respectivas secretarías. Las redonditas verdes corresponden a Gerencia y las redonditas rojas al Comité Ejecutivo; por lo tanto, fijaos en las tres de arriba, yo estoy en el centro, mi hermano a la derecha y mi hermana a la izquierda y éste es el despacho de Joaquín Targa; Albert y Toni están en aquellos dos despachos y el Director de Esteve Química, que también es del Comité Ejecutivo, está aquí. Quiero decir con esto que muchas veces no hay necesidad de hacer reuniones, muchas veces las decisiones se comentan, se consideran en los pasillos. Todos estamos en la misma planta, todos estamos muy cerca y es una forma de trabajar que a nosotros nos ha ido bien, funciona bien. Ahora cedo la palabra a Albert que puede explicaros el funcionamiento y la realidad actual del Grupo y nuestra filosofía y proyectos de futuro. Muchas gracias.

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D. Albert Esteve Cruella Director del Área de Gestión General de Laboratorios Dr. Esteve, S.A. Muy buenas tardes. Bueno, como veis es muy complicado poder hablar ahora en diez minutos, porque además te has comido parte de mis cinco o seis minutos que nos tocaban. Nuestra intención es mostraros el funcionamiento de la familia y su implicación en la empresa, a través de una exposición de lo que es, la realidad de la compañía, es decir, qué está haciendo Esteve y cómo nos organizamos. Yo aprovecharé la presentación del Profesor Nueno esta mañana, y les he de decir simplemente que nos dedicamos a besar ranas. Nosotros, en Esteve, lo que intentamos, como ya habéis visto, y aquí se ha dicho, es intentar embarcarnos en una apuesta muy importante por la innovación. Lo que nos ayuda mucho en estas reuniones y que habéis visto son los cuatro grandes documentos. Uno es la Misión, donde se indica que Esteve es un Grupo Empresarial Familiar que persigue la excelencia en el entorno químico farmacéutico, dedicando todos sus esfuerzos a la satisfacción de sus clientes externos, internos y asociados, que son los partners, para la promoción de la salud y en beneficio de la sociedad. Esta es la Misión, el mision statement que tenemos en la compañía y que es compartido tanto por los profesionales como por los miembros de la familia, en la empresa y fuera de ella. Otro gran documento es el que nosotros denominamos las Señas de Identidad. Las Señas de Identidad de Esteve son los comportamientos que ya tiene o bien que estimulamos dentro de la organización, junto con el Dodecálogo, que es un resumen del mapa estratégico de la compañía y un Plan Quinquenal. Y estos son los cuatro grandes documentos que tenemos en Esteve y que compartimos con, básicamente, como decía antes, los profesionales de la empresa y los miembros de la familia, tanto dentro como fuera de la compañía. Cómo estamos organizados ya lo habéis visto. Gerencia que está básicamente formada por los tres accionistas de la compañía de la segunda generación, y el Comité Ejecutivo formado por dos miembros de la familia, que somos mi hermano Toni y yo mismo, y dos profesionales de la compañía. Cada uno de los miembros del comité Ejecutivo nos repartimos distintas áreas de la empresa. Mi hermano Toni es el responsable de toda el área de marketing y comercial y también del área de I+D, así como de las relaciones institucionales. Dentro de cada una de estas áreas tenemos lo que denominamos nuestro grupo de directores, que son 16 grandes profesionales que nos ayudan a ejercer, o a llevar a cabo la tarea o la labor ejecutiva de la compañía. La empresa está ampliamente diversificada dentro de lo que es el sector químico-farmacéutico. Aproximadamente el 50% de la compañía la ubicamos en el área farmacéutica, con las diferentes unidades de negocio a que hacía referencia mi padre, dentro del mundo de los productos de prescripción incluyendo el área hospitalaria, el mundo del autocuidado de la salud, con los productos de venta sin receta, es decir los famosos OTC. Dentro de esta área farmacéutica tenemos también la división veterinaria, y la de productos genéricos. La segunda gran área es la química, con la elaboración y venta de principios activos farmacéuticos, que representa casi el otro 50% de nuestra actividad. Resumiendo, tenemos una empresa, podríamos decir, bastante diversificada lo cual hoy en día es una situación bastante buena si tenemos en cuenta las tensiones que se producen en el ámbito estrictamente farmacéutico y en el mercado doméstico son, como ya lo eran en su época, cada día más complejas.

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Y dentro de este equipo de dirección, tenemos dos grupos de asesores externos, uno para el área científica formado por cuatro científicos que se reúnen dos veces al año, la mitad de los cuales son extranjeros, la otra mitad de aquí. Tenemos también un equipo asesor compuesto por dos profesionales muy conocidos, no del sector, pero muy acreditados que asesoran al Comité Ejecutivo de la compañía. Esteve está en el mundo, -ya lo hemos visto antes y es bueno porque la conferencia de esta mañana nos ayuda- estamos en China, donde establecimos una “joint venture”, y de la que podemos decir que con muchísimo éxito. Ciertamente la relación que tenemos con esta compañía, es una relación excelente, tanto desde el punto de vista profesional como personal. Mucha gente habla de las malas experiencias con los chinos; pero en nuestro caso, nuestra realidad es francamente buena. Tenemos también dos plantas químicas en Méjico además de las dos plantas químicas en España y una planta farmacéutica en la zona de Barcelona, además de las filiales de Portugal e Italia. Si me permitís exponeros algunas cifras muy rápidamente, pero simplemente para que veáis la evolución, Esteve es una compañía en la que hace algo más de diez años había unos 1.343 colaboradores, 170 en el área de I+D y hoy estamos por encima de los 2.600 con 300 colaboradores en el área de Investigación, cifra que representa más del 10% de nuestra plantilla. Este es un símbolo clarísimo de la identidad y de la vocación de la compañía. En cifras, Esteve en el año 1992, hace algo más de una década, estaba en unos casi 200 millones de Euros, prácticamente concentrados en el mercado doméstico, es decir en el mercado español, mientras que hoy tenemos casi un tercio de nuestra facturación al exterior. Nuestra estrategia se basa en conseguir en un plazo inferior a tres años, un 50% de nuestros ingresos provenientes del exterior. Hoy en día estamos casi alcanzando los 900 millones de Euros como Grupo de Empresas. Y con respecto al área que más nos aprieta, y todos los que estamos aquí procedentes del sector farmacéutico lo conocemos muy bien, he de decir que son las inversiones o los gastos que tenemos que realizar en I+D. Si bien aquí los presentamos en una base anual, nosotros, cuando hablamos de gastos en I+D los planteamos por quinquenios, porque si no lo hacemos así, cuando estamos hablando de que para descubrir una nueva molécula se necesitan entre trescientos y quinientos millones de Euros, cuando ponemos cifras de treinta, cuarenta, cincuenta millones de Euros, parecería que nunca podríamos tener éxito. Sin embargo, mirado desde una perspectiva de cinco, diez años, sí que empieza a tener sentido el dedicar, en este caso, cincuenta millones de Euros a gastos de I+D en un año. Y como veis, también en lo relacionado con el apartado de activos industriales, como son las renovaciones tecnológicas en el área químico-farmacéutica requieren inversiones de ciclo largo, no como en otros sectores, pero también de considerable magnitud y que nos obligan a realizar un proceso de inversión muy importante. Pero sin lugar a dudas, el más contundente es el de la I+D. Afortunadamente, estamos viendo que no existe una relación directa entre el volumen de gastos en I+D y en nivel de productividad de este I+D; por lo tanto, a partir de los grandes cambios tecnológicos que se están produciendo, y de las nuevas tecnologías en el desarrollo de nuevos productos, pensamos que compañías como la nuestra o algunas que estamos aquí todavía tenemos bastante que decir en el área de la tecnología. Aparentemente estamos haciendo bien las cosas, y gracias a ello obtenemos una serie

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de reconocimientos, con el cumplimiento de las inspecciones de la FDA, la consecución de certificados de todos los ISOS 9001 y el 14001, pero sobre todo, y evidentemente, estos reconocimientos ayudan a estimular a todo un equipo de gente que está detrás de la compañía luchando para conseguir el propósito de hacer una empresa sostenible. Si me permitís, y muy rápidamente, os diré que al elaborar nuestro plan quinquenal, e irlo revisando, evidentemente, cada año; muchos de nosotros lo que hemos hecho es elaborar un mapa estratégico que se ha sintetizado en lo que llamamos el dodecálogo de la compañía. El primer punto es asegurar la creación de recursos, por un lado poder cumplir con el compromiso fundacional de la compañía para con los empleados, con los colaboradores de la compañía y con la sociedad y por el otro, poder autofinanciar el crecimiento de la compañía. La compañía hoy es, queremos y tenemos voluntad de continuar siendo familiar con la estructura de capital que tenemos y por lo tanto, debemos facilitar la generación de recursos, que al mismo tiempo permitan la retribución de los accionistas. Sobre el segundo punto ya hemos hecho referencia en varias ocasiones en esta presentación. Se trata de la apuesta por la obtención de productos; es decir, por la nueva tecnología. La vocación de investigación de esta compañía está por encima de prácticamente el resto de objetivos; es decir, estamos dedicando un 11% de nuestras ventas farmacéuticas a investigación, y evidentemente estamos en programas, no solo de investigación propia, sino de investigación en co-desarrollo. La rentabilidad mínima es una obviedad, y lo estamos cumpliendo, lo cual ayuda a poder conseguir esta sostenibilidad de la compañía, ya que sin tecnología nueva estamos convencidos que no hay manera de hacer la compañía sostenible. Somos una empresa familiar, y por lo tanto, hemos de tener algún criterio de prudencia. Esto equilibra los parámetros de riesgo, es decir, tenemos procesos de diversificación que están funcionando muy bien, pero siempre que éstos, no sé como los llamaba el profesor Nueno esta mañana, sean procesos desde dentro que nos ayuden a no tener excesivamente concentrado nuestro negocio en los productos de prescripción. Y por otro lado, tenemos, como os decía, el proceso de internacionalización, o por lo menos de ventas al exterior muy importante y que, afortunadamente, hasta ahora, está yendo bastante bien. Nuestro objetivo es crecer en ingresos de forma sostenida y por encima del mercado. Esto es en estos momentos complicado, pero en todo caso se trata de crecer por encima del mercado y de crecer de forma orgánica; es decir, aunque sea a base de pequeñas adquisiciones ya que nuestra estrategia actual no contempla crecer por adquisiciones. Ahora bien, para poder consolidar nuestra situación estratégica hemos de demostrar tener una relación francamente buena con los reguladores, con los clientes, y con los partners que nos ceden licencias. Ello no sólo no es difícil sino que es una tradición en la empresa ya que queremos continuar siendo excelentes. Las señas de identidad de las que os hablaba antes son, básicamente, el resumen de los comportamientos que se exigen a los colaboradores de la compañía. Somos una empresa que nos autodenominamos una organización de aprendizaje permanente; es decir, nosotros hemos puesto a los colaboradores en el centro del modelo de gestión de la compañía. Estamos convencidos que la única capacidad

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competitiva sostenible en el tiempo es nuestra capacidad de aprender más rápidamente que la competencia, y esto es una realidad, lo estamos haciendo y tenemos, prácticamente, un 95% de los colaboradores de Esteve que está pasando por programas de formación cada año. Por lo tanto, poder exigir responsabilidades sobre acciones y resultados a la gente, pasa por formarlos adecuadamente. Maximizar el desarrollo de cada unidad es decir, comportamiento emprendedor en los líderes de las unidades de negocio -asegurar la excelencia industrial pero desde una base a la que llamamos “global manufacturing”- es decir, teníamos dos plantas en Méjico, tenemos la “joint venture” en China, y lo que hemos de hacer es aprovechar los recursos, desde el punto de vista industrial allí donde están. Somos un grupo pequeño y por lo tanto hemos de optimizar sinergias y costes de oportunidad. Tenemos que hacer muchos esfuerzos, no somos una multinacional, y por lo tanto, aquí sí que tenemos una labor constante y diaria y, evidentemente, al final, hemos de organizar y asegurar las estructuras organizativas que faciliten la obtención de resultados. Y esto en nuestro sector, una vez más, con la necesidad de obtener nueva tecnología, es un tema muy importante. Como me imagino que lo más importante luego será el debate dejadme simplemente terminar reiterando o reafirmando este estilo familiar que hemos heredado de la compañía, la identificación como una organización de aprendizaje permanente y la investigación como vocación. Lo ponemos aquí como vocación al servicio de nuestros stakeholders, centrada en el desarrollo de su capital humano, proactiva en el fluir del cambio, algo muy propio en nuestro sector. Excelencia, vía calidad. Somos una compañía ética y ecológica, tenemos una dirección corporativa de Responsabilidad Social Corporativa, lo cual, probablemente, no es simplemente una moda, sino que lo tenemos bastante asumido. Hemos visto la evolución de la familia dentro de la empresa, hemos visto la realidad de la compañía hoy y lo que esperamos en el futuro, y yo creo que lo más interesante en este foro será oír vuestras preguntas y ver si somos capaces de contestarlas. Muchas gracias por vuestra atención.

D. Alfonso Soláns Y a continuación, va a hacer la presentación la familia Basi, Armand y Nuria, Nuria y Armand, yo voy al orden jerárquico, que siempre hay que respetar la jerarquía en la empresa antes que el sexo, creo que debe ser así. Armand es el responsable de ese cocodrilito, que muchos tenemos el placer de llevar en verano, y algún día en nuestra prendas deportivas, co-fundador de la compañía, junto con su hermano José y alma y espíritu emprendedor nato dentro de la empresa. Nuria, es curioso, yo no tenía conocimiento de su formación anterior, pero ha pasado del mundo de la biología y de la farmacología al mundo textil y del diseño y de la producción del género de punto. Formada en un ambiente biológico y farmacológico, dejó, razones nos dirá quizás, porque ese mundo, un mundo tan distinto al mundo industrial del género de punto para pasar, junto con su padre y con su tío, a formar parte del equipo de dirección, además de representar a la compañía en diferentes foros, tanto en Fomento de Trabajo en Barcelona, como en la Feria. Así que os dejo a Nuria y a Armand, a Armand y a Nuria como creáis oportuno.

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D. Armand Basi Sabi Presidente de Basi, S.A. Bien, señoras y señores, muy buenas tardes. En primer lugar, darles las gracias por haber sido invitado a esta mesa redonda, y también por poder disfrutar de un breve tiempo en esta bonita ciudad. Seguiré, como parece una norma, que antes de hablarles de la sucesión célebre, les cuente cómo empezó nuestra empresa. Creo que es un poco hasta más divertido. En el año 1947, han pasado unos años, mi hermano José había terminado sus estudios empresariales y yo había terminado mis estudios de Ingeniería textil en una Escuela Técnica de géneros de punto que hay en Canet de Mar, cerca de Barcelona, y hay que reconocer que los pudimos terminar gracias a nuestra madre que quedó viuda durante la Guerra Civil española, y con los restos del naufragio que la guerra ocasionó a nuestra familia, pudo montar una pequeña industria de artesanía, de fabricación de calcetines. En los tres años que estudié en Canet de Mar, y al tener las tardes libres, uno de los profesores con los que tuve una gran amistad, me animó a construir una máquina, llamada tricotosa, muchos de ustedes lo deben saber, es la máquina donde se hacen los tricots, los pullover, cardigan, etc. El profesor, como es natural, hacía los diseños, los dibujos y yo era el mecánico, creo que nunca se ha creado una máquina más artesana. Limé pieza a pieza y su construcción duró más de dos años y medio, pero se hizo el milagro, la máquina funcionó. En aquel tiempo vivíamos en un chalet a las afueras de Barcelona y disponíamos de un gran jardín detrás de la casa, en la que construimos una pequeña nave industrial, muy pequeña, y allí mi hermano y yo, con mucha más ilusión que dinero, y con la máquina-milagro empezamos nuestro camino industrial. Mis aventuras para poder ver la moda francesa, que marcaba las tendencias, son de cine cómico. Unos amigos me informaron que en el Valle de Arán, en una población fronteriza con Francia, llamada Les, salían los viajes de 24 horas para visitar Lourdes; estando mi hermano y yo en edad militar, no teníamos derecho a pasaporte, así que ya nos tiene a los dos embarcados, primero a Lourdes y después viaje rápido por pequeñas poblaciones francesas a ver moda, me acuerdo de Tarbes, me acuerdo de Po, y ya cuando pudimos llegamos a Toulouse. Y así pudimos comparar las tendencias, colores, etc. que aún no habían llegado a nuestro país. Con estas ideas francesas hicimos una pequeña colección, modelaje y colorido eran de una gran novedad en el mercado nacional, y tuvimos pronto una gran cantidad de pedidos, y la máquina llamada milagro no daba para tanta producción; entonces empezamos a visitar bancos para obtener créditos para comprar la maquinaria necesaria, y aquí quiero hacer hincapié que tuvimos mucha suerte, pues la mayoría de bancos que visitamos nos atendieron y confiaron en nosotros, nos vieron jóvenes pero serios y trabajadores. La empresa siguió creciendo y en el año 1961 firmamos con Lacoste, una empresa familiar francesa, una licencia de fabricación y distribución y en 1986 creamos una nueva línea de moda, llamada Armand Basi, y estas dos marcas son hoy en día, los pilares de nuestra empresa. En el año 1.990 empezamos a notar una cierta baja de ventas producida por la entrada en nuestro mercado de marcas nacionales y extranjeras que hacían fabricar sus productos en países de bajo coste, y

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que iban ocupando los mejores establecimientos de las calles más comerciales de nuestras ciudades. Estudiamos esta situación, y junto con nuestros socios franceses, comprendimos que teníamos que entrar en el mercado de la distribución, y hoy en día disponemos de 155 tiendas Lacoste en España, franquiciadas y muchas propias, también disponemos de unos 400 corners, lo que llaman los ingleses “shoping de shop”, bueno la tienda dentro de la tienda, más claro, dentro de los grandes almacenes y tiendas multimarca. Asimismo, disponemos también de unas 17 tiendas de la marca Armand Basi, algunas de ellas en el extranjero. Este desarrollo de tiendas nos ha permitido disponer de muchos metros cuadrados de distribución; hoy, todos los que fabricamos, necesitamos tener asegurados metros cuadrados de distribución. En fin, que el tener todos estos establecimientos, nos ha permitido también tener una venta más segura. Hoy, prácticamente, tenemos la venta asegurada. Creo que me he pasado un poco de tiempo comentando la creación y desarrollo de nuestra empresa, y me imagino que a ustedes les interesa más cómo hemos preparado la sucesión. Bien, hasta aquí todo lo que he comentado ha sido con mucha alegría, pero eso de la sucesión, a mí, señoras y señores, me resulta un poco triste, no me gusta. Nosotros empezamos la sucesión hace ya varios años, mi hermano José, tiene un hijo y dos hijas, su hijo lleva incorporado a la empresa desde que terminó sus estudios de Ingeniería Textil, ocupando la dirección de todas las franquicias y tiendas propias, más sus otras dos hijas que están fuera de la empresa por voluntad propia. Yo he tenido tres hijas, de las cuales, dos están en la empresa. Isabel lleva incorporada a la empresa desde hace muchos años, y tiene a su cargo la dirección de Relaciones Públicas y Publicidad. Y Nuria, aquí a mi lado, lleva unos seis años en la Dirección general. Cuando mi hermano y yo comprendimos que nos hacíamos mayores, tampoco tanto, y que era necesario colocar una persona en la Dirección general, los dos pensamos que mi hija Nuria era la más adecuada. Nuria, bióloga, había sido muchos años directora de una empresa de investigación en Barcelona, y después pasó a representar en Europa a una gran empresa de Estados Unidos. Hay que reconocer que vivía muy bien, nos costó un poco convencerla, pero hoy la tenemos plenamente integrada en la industria textil, y lo más importante, está en la Dirección General con el apoyo total de la familia Basi. Y con esto doy por terminada mi intervención. Agradecerles nuevamente su atención al invitarme.

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Dª Nuria Basi Moré Consejera Delegada de Basi, S.A. Bien, buenas tardes. En primer lugar, también quiero agradecer a la organización por haberme invitado a participar en esta sesión. Realmente es para mí una experiencia nueva, y por no decir muy compleja, estar compartiendo mesa con mi padre para hablar en público de nosotros. Realmente hemos compartido mesa muchas veces, pero siempre para hablar de cifras, de ventas, de proyectos de futuro y muchas cosas de empresa, y como pueden comprender, es bastante diferente, así que veremos lo que sale. Vaya por adelantado que mi padre no sabe, ni tiene idea de lo que voy a explicar aquí porque no ha visto mi ponencia. Yo sí que he visto la suya, porque quería saber dónde terminaba para empezar yo. Me ha insistido en quererla ver, pero yo dije que no porque igual me copiaba, se adelantaba y contaba cosas, me dije, mejor lo cuento yo. Esto es cierto. Cuando empecé a preparar la ponencia, empecé a reflexionar, cómo empiezo, qué explico y qué hago. Entonces, la primera idea, fue pensar qué recuerdos tengo, y empecé y vi que mis primeros recuerdos de infancia transcurren en paralelo escenas puramente familiares con parajes muy vinculados y muy relacionados a la empresa; así, recuerdo perfectamente las dos primeras ubicaciones de la empresa, recuerdo ver naves larguísimas, claro con mentalidad de niño, pero es la idea que yo tengo, naves largas, mostradores larguísimos, máquinas ruidosas, piezas de tejido. Y estos son recuerdos que tengo de lo que era la empresa en aquel momento. Pero sí que he de decir que desde pequeña he compartido siempre esta dualidad familia-empresa con total naturalidad. Esto significa que he crecido, primero, oyendo siempre hablar en familia de temas textiles, y de otros temas, evidentemente, y poco a poco te vas incorporando a las conversaciones de todo tipo, incluidas las textiles. Así que mi incorporación fue ya al mundo textil desde pequeña, de forma progresiva. También he de decir que, desde muy pequeña, mi padre me llevaba a la empresa a visitarla, primero a nivel de fin de semana, pero luego, en etapa vacacional me hacía ir a realizar algunos trabajos. El primer trabajo que recuerdo que hacía era embolsar jerseys, después de ponerles la etiqueta del precio, y trabajar allí en el almacén. Por cierto, el trabajo me lo remuneraba. De todas maneras, la justificación que él me daba era: “bueno, en esta familia no se pueden criar vagos”: pero yo creo que su estrategia iba un poco más allá, yo creo que él lo que pretendía era hacernos conocer y hacerme conocer, interesarme por la empresa, que me familiarizara con este lugar de trabajo donde él pasaba tantas horas y yo creo que esta era una buena estrategia y de alguna manera, que lo que estaba haciendo era sembrar. De todos modos, como ya adelantaban antes, tanto el moderador como mi padre, esto no impidió que cuando tuve la edad de iniciar estudios superiores, tuviera libertad absoluta para elegir lo que me gustaba, así que yo estudié, con tenacidad, Ciencias Biológicas, Farmacología y empecé mi carrera laboral trabajando, como han dicho, en un laboratorio de investigación y desarrollo de nuevos fármacos. Posteriormente, dentro del mismo sector, fui encaminándome más hacia tareas de gestión, pero siempre

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en el mundo del I+D, gestionando proyectos, grupos y un centro de investigación, y así transcurrieron casi 20 años. Durante este periodo, yo era consciente de que algún día sería accionista de Basi, como tal, acudía a las reuniones que se iniciaron hace unos quince años, que son dos Consejos de Administración al año, están abiertos a todos los futuros accionistas y el objetivo es ver cómo comentan los temas, cómo se toman las decisiones, o sea, hacer un aprendizaje. Yo acudía muy alegremente a estos Consejos, pero nunca pensé que iba a tener un cargo ejecutivo. Pues bien, como comentaba mi padre, hace casi unos siete años, mi padre y mi tío me propusieron incorporarme a la empresa. Fue una sorpresa para mí absoluta, porque como también se ha comentado, yo estaba muy involucrada en el sector farmacéutico, todos los miembros de la familia me intentaron convencer, excepto mi madre, mi madre era la única que me decía que vigilara a ver dónde me metía, que yo estaba haciendo un trabajo, pero todos los demás me apoyaron. Yo tenía muchas dudas, entre ellas, el gran desconocimiento que tenía del sector, y por otra parte, la responsabilidad que asumía. Era una empresa de un tamaño mayor de las que yo había estado acostumbrada y que había estado gestionando, pero también era cierto que no tenía que coger las riendas de un día para otro, sino que lo podía hacer de una forma muy progresiva. Y luego, había otra reflexión que hice, que fue bastante fundamental; yo me había beneficiado de los frutos de esta empresa desde mi infancia, si ahora la familia me pedía que colaborara, como mínimo lo tenía que intentar, si funcionaba, estupendo, si no, pues esperaba que la industria farmacéutica me acogiera de nuevo en algún momento. Bien, siguiendo con lo que os comentaba mi padre; por el resto de la familia, hay dos miembros más de mi generación que trabajan, una es mi hermana, como ya ha dicho, como responsable de Imagen y Comunicación y un primo como Director de Franquicias. Ellos entraron muy jóvenes y son muy buenos profesionales en su campo, pero no les atraía para nada el mundo de la gestión, y como se pueden imaginar, ellos fueron lo que con más ímpetu e hincapié intentaron convencerme para que yo entrara a trabajar también en la empresa. ¿Qué ocurre con nuestra generación?; nos encontramos que debemos tomar la empresa que tiene una envergadura que no tenía cuando la iniciaron, estamos también en un contexto muy distinto de todos los aspectos que explicaba mi padre en su historia, no son ni mejores, ni peores, ni más fáciles, ni más difíciles, simplemente son distintos; por ello, es verdad que todos nosotros nos hemos preparado, disponemos de modernas maquinarias, tecnologías de la información, modelos de gestión, etc. y además, contamos con un equipo de profesionales, que también es importante, que también se encuentran en transición generacional. La transición no sólo debe de estar en la dirección, sino en todos los estamentos de la empresa. Es importante, ya que nuestro trabajo no consista solamente en que la empresa siga funcionando, la empresa tiene que estar buscando continuamente, lo decía esta mañana también el profesor Nueno, nuevas oportunidades de negocio. Todos también sabemos a qué velocidad va todo ahora, los productos, al menos en nuestro sector, tienen un ciclo de vida cortísimo, hay que aportar nuevas ideas, nuevos productos cada día. Por tanto, era importante que la empresa evolucionase en la misma dirección: directivos, personal, equipos, gestión, productos. Por lo tanto, la transición, o la sucesión, o como se quiera llamar, tiene que ir en la misma dirección.

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De todos modos, debo decir que la gran ventaja que he tenido es poder realizarlo de esta manera paulatina y progresiva, ya que nuestros “seniors”, mi padre y mi tío, además de facilitarme conocimientos del sector y toda su experiencia, ha habido una serie de valores que nos han inculcado siempre, como ha sido, ilusión, experiencia, sensatez, principios éticos, dedicación al trabajo, sentido del humor… y podría seguir con muchas cosas más, pero quizá otra muy importante, fomentar siempre la cohesión familiar. Estos son unos principios que no han parado de repetirnos siempre. Y otro aspecto es el sistema. El sistema que intentamos seguir nosotros también es el mismo que ellos siempre han utilizado: poder tomar las decisiones convenciendo, intentando no imponer nada y empleando siempre grandes dosis de sentido común. Para mí ha sido estupendo contar con mi padre al lado, a pesar de que a veces tenemos intercambios de opiniones, los dos tenemos carácter y defendemos nuestras ideas con ímpetu, pero su experiencia es mi gran ayuda, debo confesarlo, y aunque a veces me da rabia, pero es rabia sana y de amor propio, he analizado un tema desde 24 puntos de vista distintos; lo comento con mi padre y siempre saca el que hace el 25 y que además es el bueno y el correcto. Él, muy modestamente, siempre me dice y lo justifica diciendo: “esto es por edad y por experiencia, yo he pasado por todo tipo de crisis y problemas”. Pero creo que hay algo más, bueno, yo creo que está claro por lo que es. En fin, a nosotros nos cuesta a veces encontrar tiempo para hablar, yo creo que hablábamos más antes, cuando yo no estaba en la empresa, o a priori, que ahora. Por lo tanto, hemos tenido que buscar formas de poder comunicar. En la empresa es difícil, siempre vamos acelerados, yo no sé si les pasa a ustedes, pero nosotros siempre estamos de reunión, con mucha gente, pero poder hablar solos cuesta, así que muchas veces, debido a que vivimos en el mismo barrio, aprovechamos el transporte para ir de la empresa a casa, quiero decir que esto no debe ser muy ortodoxo, los expertos en gestión dirán que no es lo correcto, pero para nosotros es muy práctico; en el coche comentamos muchos temas, pero a veces, a pesar de los atascos de tráfico, incluso esto no es suficiente, con lo cual, debemos completar la reunión, a veces, antes de la cena, paseando por el barrio o durante paseos de fin de semana. Valga decir que es un entorno más agradable, más tranquilo y más relajado para comentar muchos temas. Bien, como decía, la transición la vamos haciendo, o la hemos ido haciendo poco a poco y la estamos haciendo. Mi padre se ha ido desvinculando de la gestión del día a día, pero siempre bien informado de todo y se ha convertido en un gran embajador de la empresa, realizando un magnífico contacto directo y muy completo con los clientes. La información y los resultados que aporta él a la empresa, y no lo digo por ser pelota, él me conoce bien que no lo soy, mucho mejor que cualquiera del equipo comercial, la información que él consigue no hay comercial, por bueno que sea, que la obtenga. Desde el punto de vista un poco más formal, nuestra empresa tiene un Consejo de Administración, formado por cinco miembros pertenecientes a la familia y dos asesores externos. Los cónyuges no intervienen en las decisiones, ni participan en los Consejos. Bueno, antes ya he comentado que los futuros accionistas participan en dos Consejos al año. La relación entre todos los miembros de mi familia está basada siempre en la confianza y en el respeto por cada uno de los miembros. Hay un gran reconocimiento por la labor que hace cada uno, en cualquier trabajo, por insignificante que pueda parecer, debe estar bien hecho para que el producto final llegue al mercado en las óptimas condiciones; por tanto, se

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valora la dedicación, la iniciativa, la responsabilidad, el nivel de autoexigencia y todos estos aspectos los valoramos, evidentemente tanto para miembros de la familia como para los externos. Otro aspecto que utilizamos mucho es realizar la autocrítica, siempre constructiva, pero consideramos que es imprescindible, porque si no, no hay forma de corregir los errores y por lo tanto, no podríamos progresar. Nos criticamos, de buenas maneras, constantemente las cosas que hacemos, con el único objetivo de progresar y mejorar. En este momento, por mi cargo, tengo más relevancia externa y por eso estoy aquí, pero si mi hermana, mi primo, y todo el resto del personal no estuvieran allí trabajando y haciendo bien el producto, de poco serviría todo lo que yo estoy aquí contando. Por lo tanto, es importante el reconocimiento general de todos. Nuestra gran asignatura pendiente es que todavía no tenemos Protocolo Familiar, ya lo comenté una vez hace varios años y dije que no volvería aquí si no tenía Protocolo, pues lamento decir que no he cumplido mi palabra y vuelvo a estar aquí. La verdad es que tenemos una serie de reglas orales que, más o menos, se cumplen y que deberíamos ponerlas por escrito, espero hacerlo, pero ahora ya no adquiero el compromiso de que cuando vuelva lo voy a tener, espero que así sea. Ciertamente, ha sido para mí un lujo, poder haber hecho mi incorporación a Basi en las circunstancias que he podido hacerlo. Estoy realmente satisfecha y no añoro, a pesar de que he disfrutado mucho trabajando en el sector farmacéutico, de haber tomado la decisión de reorientar mi carrera, llevo casi siete años, y la verdad, me parece que llevo toda la vida trabajando en Basi. Ciertamente, a mi generación nos han puesto el nivel muy alto, y va a ser muy difícil poder pasar el relevo a la siguiente en semejantes condiciones, pero lo que sí creo que es importante, es que los que estamos tomando el relevo, debemos actuar, un poco, con nuestras propias ideas y nuestra personalidad, no podemos reemplazar a los que nos preceden, intentando convertirnos en clones de la generación anterior. Ellos han sido unos fenómenos irrepetibles. Nuestra única opción, pues, es jugar otras cartas, nosotros debemos actuar desarrollando nuestro trabajo, en base a las circunstancias actuales de mercado. Eso sí, aplicando todos los principios y valores que nuestra familia nos ha inculcado. Este es nuestro gran reto y vamos a intentarlo. Muchísimas gracias.

D. Alfonso Soláns Pues muchísimas gracias Nuria, Armand, José, Alberto. Y ahora creo que sois vosotros los auténticos protagonistas de la sesión de trabajo de hoy, a quienes me dirijo, en cuanto a inquietudes, comentarios, cosas que no han quedado claras, aclaraciones que creáis oportuno plantear a cada uno de los cuatro miembros de las dos empresas familiares aquí presentes. No tengáis el menor resquemor, el sentido del ridículo es el mayor ridículo de los sentidos, por lo que os insto a hablar con toda llaneza y con toda claridad, abiertamente.

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Pregunta Yo quería preguntar, con eso de que no hay preguntas indiscretas, sino solo respuestas; por tanto, el que responde puede decir si es indiscreto o no, por el tema de la sucesión en el aspecto accionarial. Se ha hablado en la sucesión en la gestión, pero no se ha hablado del accionariado de la compañía. Bueno, es el caso de las dos familias que han hablado de la sucesión en la gestión y no en el accionariado; por lo tanto, le preguntaría a las dos.

D. Armand Basi Sabi Perdón, a ver si he comprendido bien. Sí, nosotros, como es natural, los accionistas hemos ido al 50%, mi hermano José y yo, y nosotros, como es natural, tenemos tres hijos cada uno y cada uno tendrá la parte proporcional de acciones y los que trabajamos en la empresa, serán accionistas, más, digamos, el salario del sitio que ocupen. O sea, que el que no está trabajando dentro de la empresa, prácticamente, casi cobra igual, menos el salario. No sé si me he expresado bien.

Dr. José Esteve Soler Perdonar, porque yo sí que lo tenía apuntado, pero con las prisas no lo he expresado. Nuestra familia, actualmente, toda la tercera generación tiene ya acciones de nuestro grupo, tiene una parte importante, todos los hijos tienen ya una parte importante de acciones del grupo. ¿Por qué?, porque es la forma, por una parte, de que conozcan más la empresa, la sientan, la vivan, vengan a las reuniones de toda la empresa; de esta manera tienen la “obligación” de venir a todas las reuniones que se hacen dos o tres veces al año, en las que se explican todas las facetas de la empresa desde la última vez que nos hemos reunido, y yo creo que esto es muy bueno. Ya os he repetido antes que, claro, es una empresa familiar con una familia muy unida y que no tenemos problemáticas en ningún sentido. Hacemos las reuniones y en estas reuniones están todos los accionistas, únicamente los accionistas; o sea, los políticos de la familia no asisten a estas reuniones, solo la segunda y la tercera generación, y en estas reuniones se explica todo tipo de problemática y de satisfacciones que tiene la empresa.

Pregunta Hola, mi pregunta es para la Sra. Basi. ¿Por qué han tomado la decisión de que los cónyuges no participen en las decisiones de empresa? Pregunto esto porque hay personas expertas que dicen que es bueno que los cónyuges participen también a veces en las reuniones de empresa.

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Dª Nuria Basi Moré Bueno, fue una decisión que se tomó hace mucho tiempo, y yo creo que desde mi punto de vista es positiva. O sea, una cosa son reuniones generales de familia, pero otra cuando hablamos de temas concretos, de empresa, de acciones. Yo creo, sinceramente, que tal como está transcurriendo la sociedad en la mayoría de familias, pues que hay muchos divorcios y muchos cambios de pareja, tampoco creo que esté mal; o sea, creo que en el fondo, los primos, todos los de la familia llevamos muchos años conviviendo, nos entendemos muy bien, y a veces, con los políticos cada miembro de la familia se entiende muy bien con su marido o con su mujer, pero no tan bien con el resto de la familia.

Pregunta A mí me gustaría, aparte de que os agradezco a todos que hayáis hecho el esfuerzo de venir, y a mí me ha gustado mucho lo que habéis explicado, pero me gustaría saber un poco, ya que las dos familias tenéis distintos familiares trabajando en la misma, ¿cuál es el criterio de remuneración de estos familiares, quién lo fija y, digamos si hay diferencias entre unos y otros o no?, ¿Quién establece esta política de remuneraciones?

D. José Esteve Soler En el caso nuestro, como os he explicado, hay cinco miembros de la tercera generación que está trabajando en la empresa, y en el caso de estos cinco miembros, cada uno, la remuneración que tiene es estrictamente la que le corresponde por el sitio que ocupa; es decir, Albert y Toni cobran lo mismo que los otros dos miembros del Comité Ejecutivo, y los otros más jóvenes que han entrado posteriormente, cobran lo que cobraría otra persona cualquiera que ocupara aquel mismo sitio. Esto es una política de la empresa.

Dª Nuria Basi Moré En nuestro caso es igual, también la política de salarios va relacionada y comparativa con otro personal de la empresa; o sea, no hay diferencias.

D. Armand Basi Sabi Perdonen que de la misma familia yo también conteste, porque yo no sé estar quieto. Yo creo que todos los accionistas, primero, tienen que estar satisfechos de las personas que llevan la empresa; segundo, creo que no tienen que cobrar demasiado, su rendimiento lo tienen que dar al final de año lo que se

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pueda pagar por acción. O sea, salarios normales, no pasarse, luego vienen envidias de los que no trabajan en la empresa. Y perdón por si alguien no está de acuerdo.

Pregunta Y de esa manera, ¿Cómo se mantiene o como se conserva a los mejores?, porque puede darse el caso de que alguno de los buenos ejecutivos que cobran poco, puedan estar tentados para irse a la competencia, porque seguirían percibiendo su retribución como dividendo al final de año, como los que no están trabajando.

D. Armand Basi Sabi Es que por eso somos una empresa familiar que nos queremos todos.

D. Alfonso Soláns Yo querría resaltar una cosa que quizás haya pasado desapercibida. Yo me estaba identificando mucho con Nuria en su presentación, y es el acto de generosidad, que por un lado su padre, Armand, realizó cuando Nuria decidió estudiar una carrera que no tenía nada que ver con el mundo textil y decidió irse al mundo de la Biología, y su padre lo aceptó, sabiendo que esa carrera futura no la llevaría a trabajar en la empresa familiar. Y luego, el acto de generosidad por parte de Nuria, cuando decía antes, si no la he malentendido, que cuando sus padres le dijeron: “Nuria, ya vale, por qué no vienes”; al cabo de veinte años, aproximadamente, ella dijo: “y si yo no me dedico a la familia ¿qué hago aquí?”. Yo quería resaltar esos dos actos, por parte de la primera generación, de ambos, madre y padre. Y luego de la siguiente generación, en este caso de Nuria diciendo: “vuelvo a casa porque algún día pensé que volvería”; pero quizás esos 20 años te han dado a la formación necesaria para adquirir el puesto, entiendo, de máxima responsabilidad ejecutiva hoy día en Basi.

Pregunta Enhorabuena a nuestros conferenciantes de hoy. Me dirijo a los “seniors” para felicitarles muy sinceramente por la excelente trayectoria que han dejado, que creo que son un ejemplo, ya no solo para su familia, sino un ejemplo para los empresarios españoles. Yo creo que en la forma que estos negocios se han ido llevando, y se han ido continuando en el tiempo, es un ejemplo excelente, que en este foro de empresarios familiares hemos de reconocer.

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En cualquier caso, quisiera hacer un par de preguntas, una a la familia Esteve porque, dentro del mundo de los laboratorios y de la medicina, ¿qué problemas han tenido en el crecimiento con la Unión Europea y de la penetración en Europa de este tipo de actividades empresariales?. Ya sé que tienen negocios en China, etc. pero me gustaría conocer un poco qué ocurre con nuestra penetración española en la Unión Europea. Y en el caso de la familia Basi, lo que quería conocer, además de felicitar muy sinceramente a Nuria, por su excelente información, también por su trayectoria y por su valentía de ponerse al frente de una empresa tan vibrante como ésta, y una mujer que seguramente tendrá también su marido, tendrá sus hijos y tendrá sus cosas, y que viene a demostrar que todos somos iguales y que es cuestión de ponerse, por lo tanto, enhorabuena. Quisiera que nos dijera algo, que no nos ha dicho, seguramente por cuestión de tiempo, el volumen de negocio que tienen. Muchas gracias

D. Albert Esteve Cruella Muchas gracias por la pregunta. En el caso de la Unión Europea, aquí lo que vemos de entrada en nuestro sector, es que la Unión Europea como mercado está perdiendo competitividad respecto al mercado norteamericano, y en nuestro sector representa el 50% del consumo mundial de farmacia, mientras que en la Unión Europea representa el 25%. Pero esto es un tema que lo que a uno, ya de entrada, le indica es que si uno puede, lo que tiene que hacer es ir al mercado norteamericano. En el caso del mercado europeo lo que tenemos es que, a pesar de los intentos de armonización en la legislación europea sobre farmacia, Europa sigue siendo un mercado muy fragmentado; es decir, los sistemas nacionales de salud del mercado en Europa hacen que el mercado esté muy fragmentado, por lo tanto entrar en Europa es entrar país por país, y tenemos aquí ejemplos muy relevantes de lo que se está haciendo desde España, una empresa española para entrar en el mercado europeo, pero es un mercado muy complicado. Lo que sí vemos es que la tendencia es a ir armonizando la legislación, a ir armonizando precios en Europa, armonizando de forma que sea más sencillo entrar en Europa, como mercado único de lo que se consiguió en el pasado. Sin embargo, la gran cuestión es la que decíamos antes, en nuestro sector es la innovación. Sin tecnología propia, me entienden lo que quiero decir, todos estamos en el mismo, pero nuestro sector, especialmente, sin tecnología propia es muy difícil poder entrar en países desarrollados como Europa.

Dª Nuria Basi Moré Gracias por todo lo que ha dicho. Evidentemente, a mí, solamente y muy breve decir que la entrada en la empresa me ha representado un esfuerzo de adaptación, que no he contado por no alargar mucho más, pero también he de decir que encontré una empresa en pleno funcionamiento, en buen estado de salud y tal, y esto facilita las cosas. Además, conté siempre con el apoyo, lo he dicho también, de la

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familia, pero también con el apoyo de todo el personal de Basi, directivos y también de clientes y proveedores; o sea, todo el mundo me ha acogido muy bien y esto ha facilitado mucho entrar. Respecto al volumen de facturación, Basi factura cerca de los cien millones de Euros, en lo que es la empresa industrial, y unos doce o catorce millones en la parte que es de tiendas que tenemos en otra sociedad, que es el mercado de distribución.

Pregunta En realidad no quiero hacer ninguna pregunta, solo quería hacer resaltar que las dos empresas exitosas tienen un nexo común. Las dos tuvieron unas madres que se desvivieron por sus hijos e hicieron posible el éxito final, merecen nuestro homenaje.

D. Alfonso Soláns Es la labor oscura de la madre, que nunca aparece pero ahí está. Muchas gracias por vuestra intervención.

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Cena Coloquio

Excma. Sra. Dª Cristina Narbona Ministra de Medio Ambiente


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D. Alfonso Soláns Presidente del Instituto de la Empresa Familiar Buenas noches a todos. Todos somos empresarios familiares que viven de la empresa familiar. Tenemos, hoy, el agrado de haber hecho un pequeño descanso en la noche de hoy, durante la celebración del VII Congreso, que nos une anualmente para compartir vivencias. Nos hemos reunido para compartir inquietudes, para hablar entre nosotros, para escuchar a ponentes que nos dan luz en ciertas cosas, y para, sobretodo, entre nosotros, intercambiar opiniones de los problemas concretos e inherentes que tenemos como empresarios familiares. Pero queremos aprovechar esta oportunidad, no para escucharme a mí pero sí para escucharte a ti Ministra. Nos preocupan cuestiones que tienen que ver directamente con tu Ministerio, nos ocupa el conocimiento de todo aquello que tiene que ver con el plan del famoso Protocolo de Kioto, nos preocupan los países que han ratificado el acuerdo nacional, y nos preocupa qué ocurre con Estados Unidos, que no lo ha ratificado. Tienes ante ti ministra, a un grupo de empresarios que estamos preocupados por el medio ambiente, somos conscientes de que necesitamos una sociedad sostenida, y somos conscientes que la empresa familiar colabora y va seguir colaborando con el desarrollo medioambiental. Pero tenemos, indiscutiblemente, preocupaciones que nos gustaría que nos aclarases, que en primer lugar, nos dijeras todo aquello que crees que nos puede interesar. Se ha hablado mucho de Kioto, del protocolo famoso, pero ¿cuál va a ser su coste?. La empresa familiar cree en el respeto al medioambiente, en el desarrollo sostenible, cree en la salud de las personas y en la responsabilidad social que tenemos, pero no obstante, a veces, en la Unión Europea se nos considera que somos los que estropeamos, los generadores de desastres, cuando en realidad lo que hacemos es crear riqueza y generar empleo. Querida Ministra, como digo al principio, no quieren nuestros compañeros escucharme a mí, sino escucharte a ti. Agradecerte tu presencia con nosotros y esperamos que nos desveles tus inquietudes, tus preocupaciones, tus planes en esta legislatura, con la que tan convencidos estamos, vamos a seguir trabajando juntos como lo hicimos en el pasado, y como pretendemos hacerlo en el futuro. Querida Ministra, cuando quieras.

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Excma. Sra. Dª Cristina Narbona Ministra de Medio Ambiente Buenas noches, espero que no nos tengamos que dar los buenos días, como acaba de anunciar vuestro Presidente, que sea solo la noche y el rato que queráis que os acompañe y que, en la medida de lo posible, contribuya a despejar dudas que tengáis en las materias que ahora me competen, dentro de este Gobierno. Soy economista, y además de haber tenido responsabilidades en materia ambiental, me ha tocado también dirigir un banco, un banco público en los años en los que el Banco Hipotecario dejó de ser un banco exclusivamente vinculado a la política del Gobierno, y hubo que introducirlo en el mercado para llegar a ser, dentro de lo que luego fue el Grupo Argentaria y BBVA, finalmente, el mejor de los bancos públicos que se introdujeron en aquella operación. Por lo tanto, me he preocupado, durante buena parte de mi vida, de que los números salgan, de introducir racionalidad en la empresa pública y en la Administración, en el Gobierno y en la Oposición, intentando, efectivamente, que los procesos de toma de decisión tengan siempre un recorrido que guarde relación con un análisis coste-beneficio. Lo que sucede, hablando de economía, es que, efectivamente, hay muchos costes y algunos beneficios que son difíciles de percatarse en un mercado que está acostumbrado a darle precio a aquello que efectivamente se compra y se vende. Pero hay muchos costes que no aparecen de una forma tan explícita en las transacciones mercantiles, que quizás aparecen al cabo de mucho tiempo y que en cualquier caso, alguien los paga. Y hablando de empresas, eso nos sucede, no solo en nuestro país, en cualquier parte del mundo, en la medida que la actividad económica ha venido siempre acompañada de un determinado uso de los recursos naturales y también de procesos productivos que generan, al final, residuos o emisiones. Y efectivamente, de lo que se trata en este momento, en el Siglo XXI, en los países más desarrollados de nuestro mundo, es intentar tener a la vista esos costes y esos beneficios que no están dentro del mercado, a los que no se les pone un precio, pero que antes o después, afloran en nuestra sociedad. Por ejemplo, cuando aparece ante la opinión pública un problema como el de los residuos acumulados, durante casi 100 años, en el lecho del río Ebro, evidentemente una vez que eso se conoce, se sabe también que hay que actuar frente a ello, porque esos residuos que están ahí acumulados, pueden estar estabilizados, pueden mantenerse, más o menos, confinados, pero todos sabemos que puede haber desde un movimiento sísmico de mayor intensidad, u otro tipo de fenómenos en el lecho del río, que haga que esa contaminación que está callada y casi oculta a la vista de la opinión pública, genere problemas aguas abajo. Y evidentemente, ante eso hay que pagar ahora entre todos, hay que pagar entre otras cosas, porque cuando esa contaminación se produjo, en muchos años de recorrido de la empresa, no había ni siquiera una legislación que exigiera que no hubiera esos vertidos al río. Y por lo tanto, tampoco se puede pretender que, con carácter retroactivo, una empresa asuma costes ligados a algo para lo que no existía una exigencia formal. Pero en cualquier caso, antes o después, los costes asociados a la contaminación, o a la degradación del medio, o a un uso irresponsable de algunos recursos naturales, emergen y acaban convirtiéndose

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en parte de las preocupaciones de las empresas y de los gobiernos y de los ciudadanos en general. Y por eso, quiero empezar recordando que el Presidente Rodríguez Zapatero lo dijo muy claro en su discurso de investidura: “yo quiero un modelo de desarrollo para este país, donde haya un crecimiento económico duradero en el tiempo, que se lleve a cabo con más innovación y más desarrollo tecnológico en nuestras empresas, que se lleve a cabo con una mayor cohesión social y un empleo de mayor calidad, un empleo más estable y menos precario”. Recordemos que tenemos los índices de siniestralidad laboral más altos de buena parte de los países occidentales, y ciertamente, ese desarrollo económico hay que intentar hacerlo, avanzando en la reducción de la contaminación y la degradación del medio, y también en un uso cada vez más eficiente de todos los recursos naturales; por ejemplo, la energía, el agua o el suelo, las materias primas en general. Ese es ya un compromiso de esta legislatura, lo que quiere decir que, no solo el Ministerio de Medio Ambiente, sino el conjunto de los ministerios tienen que trabajar de acuerdo con esa prioridad marcada por el Presidente desde el primer momento. Y eso es lo que explica que el trabajo que hemos llevado a cabo, para que España recupere el tiempo perdido, frente al proceso de cumplimiento del Protocolo de Kioto, donde estamos en estos momentos, en el peor lugar de toda la Unión Europea, no haya sido un empeño del Ministerio de Medio Ambiente aislado dentro del Consejo de Ministros, sino a partir de la propia Comisión delegada de Asuntos Económicos, presidida por Solbes, que es quien ha pilotado, desde el primer momento, un grupo interministerial, donde el Ministerio de Industria y Energía, el Ministerio de Medio Ambiente, por supuesto, pero también el Ministerio de Fomento, el Ministerio de Trabajo, el Ministerio de la Vivienda, o el Ministerio de Agricultura, han comenzado a trabajar de forma cooperativa para ir identificando todos aquellos ámbitos de nuestra economía, de nuestra sociedad, donde en este país se puede hacer un avance, en cuanto a reducir las emisiones de gases de efecto invernadero, sin que eso sea necesariamente un coste insoportable para las empresas, o para el bienestar de los ciudadanos. De hecho, este es un país donde todavía la opinión pública, una opinión pública muy alta, asocia el desarrollo económico a la contaminación, ¿por qué?, pues porque ha habido un desarrollo industrial más tardío que en otros países del Continente, un desarrollo industrial, en muchos casos, ligado a determinados sectores, donde efectivamente, en un primer momento, sobretodo, las tecnologías han sido tecnologías con subproductos en términos de emisión, de vertidos, altamente contaminantes, y buena parte de la opinión española está convencida, todavía hoy, que para crear empleo, para generar riqueza y para mejorar nuestro bienestar, la contaminación es un peaje que hay que pagar. Bueno, eso no es exactamente así, y pasar de una situación a otra tiene un componente básico; en primer lugar, de innovación tecnológica, por supuesto que se puede gastar menos energía, por ejemplo, sin necesidad de que eso suponga reducir el bienestar, nosotros cuando queremos energía, queremos los servicios que la energía nos presta, encender la luz, calentarnos, pasar menos calor en verano, o que un coche se mueva, pero eso no significa que se pierda bienestar haciendo un uso mucho más eficiente de la energía, por ejemplo. En España la mayoría de los edificios construidos durante los últimos 30 años, se podrían ahorrar hasta más de un 40% en el consumo de energía dentro de los edificios, simplemente si hubiera los materiales aislantes y las precauciones, incluso, desde el punto de vista del proyecto

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constructivo, para que ese edificio no pierda calor y frío; y por lo tanto, hago mucho más ineficiente de lo necesario, el consumo de energía dentro de ese edificio. No ha sido un tema que nos haya preocupado con carácter prioritario, si miramos a otros países de la Unión Europea, hace tiempo que tienen, en sus normas de edificación, exigencias muy claras en esta materia que hace que, efectivamente, cuando encienden la calefacción o el aire acondicionado, no pierden un 40% de ese consumo de energía, simplemente por deficiencias en cuanto al aislamiento de la edificación. Somos un país donde utilizamos el coche, sin ninguna duda, asociado al bienestar material en un país que hace no demasiado tiempo, era un país subdesarrollado; es decir asociamos de tal forma el coche a ese bienestar, que lo utilizamos mucho más que en los países donde llevan ya mucho tiempo instalados en un cierto bienestar material. Somos el país de la Unión Europa donde cogemos el coche para hacer los trayectos más cortos, el 70% de las veces que cogemos el coche, lo hacemos para recorrer menos de tres kilómetros. Esto, en otros países europeos no se entiende porque, evidentemente, coger un coche significa gastar gasolina, significa emplear tiempo que, a veces, con una situación de congestión en nuestras ciudades, es incluso superior el de aparcar, ir en mitad de la congestión del tráfico y volver a aparcar, que hacer, a lo mejor, ese trayecto a un paso razonablemente expedito. Cuando uno va a otros países europeos, también compruebas que hábitos como el de ir en bicicleta, no son, ni mucho menos, exclusivos de la gente más joven o de las personas más comprometidas con el medio ambiente. Quien haya estado en Berlín, sabe perfectamente de lo que hablo, con un 30% de los que circulan por la ciudad yendo en bicicleta, independientemente de su condición social, de su trabajo, o de su edad. Y esto son diferencias que existen y que estoy poniendo ejemplos bastante sencillos, pero que tienen que ver con la situación diferenciada de nuestro país, donde determinadas exigencias ambientales y de pura eficiencia, de pura inteligencia, se han incorporado, o se están incorporando con cierto retraso respecto de otros países. ¿Significa eso que otros países contaminan menos que nosotros?; no, en muchos casos no es así, lo que pasa es que llevan tiempo intentando reducir efectivamente la contaminación. Algunos se extrañan de que un país como Dinamarca, o el propio caso de Alemania, hayan sido países pioneros en el uso eficiente del agua, muy por delante de la seca España; allí, hace mucho tiempo, que el agua que se consume en las ciudades se hace con unos criterios de gran exigencia, en cuanto a gastar lo que haga falta gastar. No ha sido por un problema, en ese caso, de cantidad de agua disponible, como hubiera sido normal en nuestro país, y lo es en zonas donde, efectivamente, para obtener una gota de agua hay que hacer un gran esfuerzo, y eso lleva a haber acrecentado la eficacia, por ejemplo, en el regadío, pero lo que ha sucedido en esos países donde tienen mucha más lluvia que nosotros, es que han sufrido mucho antes que nosotros los problemas de la contaminación del agua, los problemas de la calidad del agua. Cuanta más agua se utiliza, más volumen de agua queda contaminada, y más costes, antes o después, hay que abordar para que ese agua tenga una calidad aceptable, no solo para los ecosistemas, sino para la propia salud humana. Luego, es oportuno mirar hacia nuestro alrededor, entre otras cosas, porque formamos parte del espacio europeo desde el año 1985, y muchas normas ambientales, muchas exigencias han llegado en el momento de un rápido crecimiento económico de nuestro país, y aquí todavía se sigue analizando el

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problema ambiental; sobre todo, desde el punto de vista de los costes, que sin ninguna duda lo tiene, porque nadie va a decir que cambiar una tecnología más contaminante por otra que lo sea menos, de entrada no tenga un coste, pero en el medio o en el largo plazo, efectivamente, una tecnología más eficiente y menos contaminante, también puede ser una tecnología que suponga un ahorro económico para una empresa, no solamente por un menor consumo de energía o de materiales, sino porque en la medida que se produzcan menos residuos que hay que tratar, y que las normas cada vez exigen más responsabilidad, respecto del tratamiento final de residuos, esa tecnología, inicialmente costosa, en el medio plazo se va convirtiendo en una tecnología más rentable, de manera duradera, que tecnologías contaminantes. Y cuando se habla de costes, pues como en un buen análisis coste-beneficio, también habrá que mirar la otra parte. Este país, sólo por la factura del petróleo, en los últimos doce meses; mejor dicho, si contamos de agosto de 2003 a agosto de 2004, y no incorporamos las últimas subidas más notables todavía del precio del petróleo, España se ha gastado 5.300 millones de Euros, simplemente en el diferencial del precio del crudo. Coste para toda la sociedad española, para el ciudadano que ha visto incrementarse el precio de determinados productos y por supuesto, también para las empresas que incorporan en su proceso productivo los productos petrolíferos. 5.300 millones de Euros en un año, ¿y qué coste puede tener para las empresas españolas que, a partir del 1 de enero, van a formar parte del denominado Comercio de Derechos de Emisión?; bueno, el cálculo está hecho, los costes actuales y previsibles de los derechos de emisión, y suponen, como mucho, anualmente 85 millones de Euros para todas las empresas de los sectores que entran dentro de esa directiva de Comercio de Emisión, 85 millones de Euros son para ese conjunto de empresas, el equivalente al 0,015 de su valor añadido; por lo tanto, un coste bastante razonable, teniendo en cuenta que si no se hubiera puesto en marcha, si no hubiéramos llegado a tiempo para que el día 1 de enero las empresas españolas pudieran participar en el mercado europeo, este país y nuestras empresas habrían sufrido costes muy difíciles de determinar. Sin duda alguna, y en el plano de la seguridad jurídica, porque la situación en que se podía quedar España al margen de los países europeos en ese comercio de emisiones era bastante incierta, hubiera podido acarrear multas de la Unión Europea por no cumplir las reglas de la competencia y las reglas propias de la Unión Europea, y a las propias empresas también, antes o después, eso les hubiera significado costes. Por eso creo que es importante que en cualquier materia que tenga que ver con exigencias ambientales, hagamos un cierto esfuerzo en identificar de qué parte están los costes de no actuar y también intentar mirar, no solo en el cortísimo plazo, sino que como cualquier empresa inteligente, y yo creo que las empresas familiares tienen, precisamente porque lo son, una visión del tiempo a más largo plazo que muchas empresas que no lo son, y que por lo tanto, entienden que hay que ir un poco más allá del horizonte inmediato. Creo que es muy oportuno que haya foros como éste, propiciados por una institución de generación de red entre empresas españolas de unas ciertas características, que hoy día tienen que abordar el mercado y la clientela, con las mismas exigencias que empresas de cualquier otra característica. El cliente no diferencia a la hora de comprar algo, si le viene de una empresa familiar, de una sociedad limitada, o de una sociedad que cotiza en Bolsa; en cualquier caso, lo que el cliente quiere son productos de calidad, con una relación precio-calidad adecuada, y cada vez más, productos que

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se vean asociados a la seguridad, como es el caso de la industria alimentaria, o algunas otras que, evidentemente, cada vez se ven mucho más expuestas, en un sentido no negativo, a una valoración del ciudadano que incorpora nuevos elementos. Pues bien, entre esos nuevos elementos, sin ninguna duda, está el papel que cada empresa puede jugar, en un esfuerzo conjunto de toda la sociedad, de reducir la contaminación, de reducir la degradación de nuestra base natural, y los ecosistemas que permiten que corra el agua por los ríos, o que los bosques sigan siendo grandes pulmones de oxígeno para nuestras ciudades; cada empresa puede jugar un papel determinado y ser, más o menos, reconocible por el mercado, en función de ese esfuerzo. Desde luego, desde el Gobierno, lo que queremos es establecer el máximo apoyo para que empresas de cualquier tamaño no se sientan desorientadas ante lo que es, sin ninguna duda, una legislación muy compleja desde el ámbito europeo hasta el municipal, toda una catarata de normas, algunas de ellas, incluso, contradictorias, prolijas, muchas obsoletas, que tienen que ver con exigencias que se acumulan, que sin ninguna duda, a veces llegan a un resultado que no es el más deseable de todos, precisamente por esa concatenación de distintos niveles de la Administración que tienen competencias en la materia. Un gran esfuerzo que tiene pendiente este país, sin ninguna duda, es el de simplificar la normativa en esta materia, y hacer una evaluación clara de la eficacia de las distintas políticas. Es también un reto del Gobierno Zapatero, crear una agencia pública independiente que evalúe los resultados, la eficacia de las distintas políticas públicas. Porque aquí no vale sólo hacer normas, ni hacer programas de actuación, sino que lo importante para este país, para todos sus ciudadanos, es, si esas normas tienen un resultado, satisfactorio o no, para el conjunto de la sociedad. A la política ambiental habrá que medirla, precisamente, en el sentido de que sea o no sea capaz de reducir la contaminación, sin que eso signifique reducir la capacidad de la actividad económica en nuestro país, o el bienestar de cualquier ciudadano. Ese es un reto que, ciertamente, este Gobierno ha incorporado entre sus prioridades. Por eso, como digo, en cuestiones como el Protocolo del cambio climático, el Protocolo de Kioto, no se ha tomado ninguna decisión aislada por parte del Ministerio de Medio Ambiente, sino en ese proceso, en el que quien tiene la batuta final es el Ministro Solbes, que habiendo sido Comisario Europeo, sabe que, además del equilibrio presupuestario, el formar parte de la Unión Europea significa haber aceptado algunos desafíos importantes, que colocan a Europa en una posición muy especial en el ámbito internacional. Sin ninguna duda, antes se me preguntaba qué va a pasar con el Protocolo de Kioto si Estados Unidos, finalmente, no acepta participar en este esfuerzo multilateral. Nadie creía que el gobierno ruso fuera a adherirse al Protocolo de Kioto, hoy día es una decisión ya tomada, pendiente de ser ratificada por el Parlamento ruso, pero donde sabemos perfectamente que detrás hay, sin ninguna duda, intereses económicos de muchas empresas soviéticas, de muchas empresas rusas que ven en el Mercado de Derechos de Emisión también una posibilidad para su propia expansión, una oportunidad que quieren aprovechar. ¿Y qué está pasando en Estados Unidos?, pues una cuestión bastante paradójica, y es que hay Estados, dentro de Estados Unidos, que están haciendo un esfuerzo comparable al que hacen los países europeos más avanzados en esta materia. Ahí está California, imponiéndose así mismo como Estado, horizontes y

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objetivos extraordinariamente exigentes, por ejemplo, en cuanto a la contaminación de los vehículos, o al uso de las energías renovables, sin necesidad de que Estados Unidos ratifique el Protocolo de Kioto. ¿Por qué?, porque buena parte de la investigación, a nivel planetario, está en estos momentos asociada a la búsqueda de fuentes energéticas diferentes de los combustibles fósiles. Aunque no hubiera un problema de calentamiento terrestre, tenemos un problema de fondo, en cuanto al modelo energético que nos ha permitido llegar hasta aquí, que nos ha permitido progresar de manera inmensa, a nivel, sobre todo, de los países más desarrollados, pero que dentro de 50 años, de 40, de 60 o de 70, tendrá que ser, necesariamente, un modelo energético muy diferente. ¿Y quiénes estarán, digamos, en primera línea para aprovecharse de las ventajas de ese cambio en el modelo energético a escala internacional?; pues sin ninguna duda, los países y las empresas que hagan una apuesta más decidida. He visto recogido en vuestro último Boletín, precisamente, una reflexión sobre lo que supone una apuesta por las energías renovables para un país como España, un país que tiene hoy día, no solamente muchas horas de sol, mucho viento y mucha capacidad de utilizar biomasa, tenemos empresas, tenemos investigadores que están infrautilizados. La gran paradoja de un país como Alemania, que tiene la mitad de horas de sol que España, y que están utilizando más de diez veces más energía solar que España, que se dice pronto, tanto en térmica, como en fotovoltaica, más de diez veces más que la energía solar que aprovecha un país como el nuestro con muchas más horas de sol, y con una capacidad cierta, puesto que empresas españolas están vendiendo en el extranjero en materia de tecnología solar, hasta el 90% de su producción, y están compitiendo en mercados altamente competitivos, valga la redundancia, porque son capaces de hacerlo. Y sin embargo, no hemos tenido en España, hasta ahora, una visión como país, de que esos serán sectores de futuro, sectores para crear actividad económica, y al mismo tiempo, para posicionar a España en primera línea, como lo tenemos en el caso de las tecnologías del agua. España está muy presente con obra civil en buena parte del mundo, en América Latina, en África, en Asia, pero también lo está con tecnologías del agua, como las tecnologías de la depuración, de la reutilización, o de la desalación. Hay empresas españolas que están ganando concursos para hacer plantas desaladoras en Inglaterra o en Estados Unidos, lo cual quiere decir, que sin ninguna duda, tenemos las capacidades, hace falta que esas capacidades se utilicen al máximo, también dentro de nuestro país, porque estamos hablando de líneas de futuro que tienen que ver con la eficiencia energética, sin ninguna duda. Hoy día ya hay empresas que hacen una publicidad que hace pocos años se hubiera pensando que era un lema ecologista, hoy hay empresas que dicen en sus anuncios: “la energía más limpia es la que no se consume”. Bueno, eso dicho por una empresa privada que tiene como objetivo legítimo el beneficio, lleva detrás una consideración de cómo también se puede hacer negocio, vendiendo servicios de ahorro y eficiencia energética a las familias o a las empresas, y que hay un campo enorme por recorrer, en lugar de instalarnos en dejar que otros inventen a escala planetaria, y nosotros ser cada día más dependientes del petróleo como lo somos ahora mismo. España en los últimos ocho años, ha aumentado su dependencia exterior del petróleo y por eso esa factura impresionante de 5.300 millones de euros, que nadie percibe como un coste, sino como algo parecido a una fatalidad. Pues bien, apostar por una mayor sostenibilidad en nuestro proceso de desarrollo, significa apostar por un desarrollo más inteligente, que no deje ningún espacio a la fatalidad. ¿Por qué tiene España que estar a la cola de los países en determinados sectores,

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donde tenemos capacidad para desarrollarnos?. ¿Por qué hay que pensar que en esto no podemos tener las mismas posibilidades de expansión, de bienestar y de crecimiento duradero que tienen otros países de nuestro entorno europeo?. Yo creo que hay que intentar dar la vuelta a algunas de las ideas que están muy consolidadas en la sociedad española, pero que no se corresponden exactamente con la realidad, y eso no es fácil de hacer en un país que ha considerado las cuestiones ambientales, primero, en materia política como algo marginal, primero arreglemos el resto de las cosas, y después, digamos, de manera complementaria, intentemos que, por ejemplo, una obra pública, pues no dañe demasiado un bosque. Si el problema no es ese, el problema es que en la propia obra pública se incorpore desde el primer momento la valoración de alternativas, donde el que haya mayor o menor incidencia, por ejemplo, en lo que pasa en nuestros ríos, no sea una cuestión marginal que se queda para el último momento en la toma de decisiones. Por supuesto, en esta materia las empresas juegan un papel, pero yo diría que las Administraciones jugamos uno fundamental, donde hay muchísimo que mejorar. Este es un país donde no se ha prestado la importancia debida al acompañamiento a la ciudadanía, en cuanto a exigencias de carácter ambiental. El hacer inspecciones, el comprobar si las emisiones responden o no responden a los niveles aceptables para la salud humana, se ha considerado una tarea pública de menor envergadura. Y sin embargo, estamos hablando, por ejemplo, de la salud, que hoy en día, todos sabemos, y la Organización Mundial de la Salud se encarga de recordárnoslo, la cantidad de enfermedades y de padecimientos que tienen que ver con la contaminación del aire, del agua, o de la cadena alimentaria; luego, ahí hay una función para lo público, el interés general tiene que estar mucho mejor preservado en una estrecha colaboración con los sectores productivos, pero indudablemente, al margen de cualquier desidia en esta materia. Las Administraciones, por lo tanto, tienen que cambiar y asumir una responsabilidad, y también cambiar en el sentido de entender la colaboración con el mundo empresarial, desde una óptica interactiva y no estrictamente de la autoridad hacia el ciudadano, porque es en las empresas españolas, donde además se genera buena parte de la innovación real. Lo que llamamos “buenas prácticas” en muchas empresas es un nombre que parece poco importante para designar procedimientos donde se consigue evitar la contaminación o el riesgo, y sin embargo, no parece que sean innovaciones transcendentales. Pues bien, efectivamente, hay Comunidades Autónomas donde hace tiempo que se preocupan de ofrecer una información y un asesoramiento a los sectores industriales sobre las mejores tecnologías disponibles, sobre las posibilidades efectivas de incorporar esas tecnologías, pero eso no es así en la totalidad de nuestro país. Hay muchas partes de España donde la Administración Autonómica o Local, no ha considerado necesario hacer ese esfuerzo, que tiene que ver con el apoyo al empresariado. No se trata solo de que el empresariado reciba, por ejemplo, ayudas económicas, sino también nuestras empresas conozcan que existen soluciones técnicas mejores, que haya un apoyo, también en este sentido, por parte de la Administración. Por eso creo que es importante el cambio que ya se va a apreciar en los Presupuestos Generales del próximo año, donde una de las partidas que más crecen, son aquellos recursos presupuestarios para que haya investigación en las propias empresas. Innovación ligada directamente al ámbito de cada una de

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las empresas o de los sectores, donde, sin ninguna duda, hace falta dar ese salto. Porque estos años atrás, hemos crecido en Producto Interior Bruto, pero nos hemos ido quedando atrás en muchos sectores, en cuanto a la competitividad exterior de nuestras empresas, en cuanto a la propia productividad de esos sectores. Eso es, sin ninguna duda, un esfuerzo que hay que hacer, y en ese esfuerzo no hay que perder de vista, que existen efectivamente exigencias, igual que existen en el plano laboral, y yo creo que hoy ningún empresario español está dispuesto a aceptar que el progreso de su empresa debe de hacerse a base de unas condiciones laborales inaceptables para sus trabajadores, y dentro del ámbito de la empresa familiar, quizás más que ningún otro, se entiende el valor de los recursos humanos y de la integración, efectivamente, de los trabajadores en un ámbito empresarial con carácter duradero y seguro, pues igual que los empresarios, hoy día, no entienden que el futuro de la competencia de España en los mercados internacionales sea convertirnos en un país parecido a alguno de los del sudeste asiático; tampoco, evidentemente, podemos ser un país competitivo porque no tenga en cuenta los costes ambientales, que antes o después, alguien los paga. Estas son algunas cuestiones que forman parte hoy día de la tarea del Gobierno, como digo, no solo y exclusivamente del Ministerio de Medio Ambiente, aunque a nosotros nos toca ejercer dentro del Gobierno, evidentemente, para que estas cuestiones se tengan en cuenta en cualquiera de las decisiones que toman otros Ministerios. Y está claro que reducir las emisiones, por ejemplo, no es un problema solo de las empresas de los sectores industriales y del sector de la energía, es algo que tiene que ver con la reducción de las emisiones en el transporte, en la edificación, en la agricultura, en el tratamiento de los residuos, en muchos otros sectores donde ahora mismo se está trabajando, por parte del Gobierno. Por una parte, revisando el documento denominado Eficiencia Energética, aprobado por el anterior Gobierno, intentando que esa estrategia tenga los medios adecuados, desde el punto de vista de medidas normativas o económicas, y que sea también un ámbito donde estén claras las responsabilidades de cada Administración. También se está trabajando, por parte del Ministerio de Industria, en la revisión del Plan Nacional de Fomento de las Energías Renovables, porque este país puede hacer mucho más en energías renovables que lo que está diseñado en el Plan del año 1.999; y por tanto, esas son dos cuestiones bastante inmediatas, como lo es algo fundamental, y es el apoyo real a la co-generación, una técnica, vamos a llamarlo así, que muchas empresas de muchos sectores llevan incorporando desde hace tiempo, y donde hay una directiva europea que el Gobierno transpondrá en un plazo, espero breve, precisamente para fortalecer el apoyo a la co-generación. O los cambios que se están preparando para que la biomasa, los residuos agrícolas y forestales en nuestro país, se conviertan de verdad en una fuente energética y pasen a formar parte del abanico de posibilidades que, en un principio, durante un periodo, necesitarán un apoyo público, pero que, evidentemente, en el largo plazo nos irán abriendo ese horizonte de mucha mayor diversificación de nuestras fuentes energéticas; y por tanto, también de mucha mayor seguridad en el suministro. El problema del petróleo no es solo lo caro que es ahora, o cuánto lo va a ser en los próximos meses, es un problema de seguridad en el abastecimiento, en un mundo donde todos sabemos se encuentran hoy día las reservas de los combustibles fósiles, y en particular, del petróleo.

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Por lo tanto, ese empeño de hacer un avance en materia de sostenibilidad, como digo, es sobre todo un empeño de trabajar con mayores dosis de inteligencia aplicada, y no desde la retórica. Hoy día no hay nadie, ni empresario, ni ciudadana, ni Partido Político, que no diga que no apuesta por el Medio Ambiente, pero eso son palabras, y aquí se trata de pasar de las palabras a la acción, a la acción desde el Gobierno y a la acción desde el conjunto de la ciudadanía. Empresarios, consumidores, todos lo somos, de alguna manera, en ambas partes del binomio, en algún momento de nuestras vidas y desde luego, se trata también de estimular esa responsabilidad individual y colectiva, en una país al que le faltan, en su ordenamiento jurídico, cosas tan necesarias como que haya una ley de responsabilidad por daños en materia ambiental. Una cuestión que nos falta, en la que estamos trabajando, porque ciertamente, eso también ayudará a que cualquiera que se plantee desarrollar una actividad económica, sepa que los daños ambientales que pueda producir, tendrán que ser abordados en primera persona por la propia empresa que haya contaminado. Ese principio que hasta ahora ha sido bastante banalizado, lo cierto es que esos costes hay que internalizarlos para que cada cosa se valore de verdad, con sus consecuencias en términos de producción o de empleo, pero también en términos de salud y de Medio Ambiente. Y por último, hay muchas otras cuestiones que no voy a explicar desde aquí, porque seguro que hay preguntas y se querrá entrar en ello, pero solo una pequeña observación. Todos saben que nos quedan pocos años para ser destinatarios de una parte fundamental de los fondos europeos, esa parte que surgió a partir del año 1.992, los fondos de cohesión, y que van a desaparecer como fuente de recursos para nuestro país, para nuestro desarrollo, han sido y van a ser todavía durante los próximos dos, tres años, importantes, pero tendremos que organizar nuestro país, nuestra Administración y nuestras empresas, y el conjunto de nuestros comportamientos, sabiendo que, a partir de un cierto momento, todos tendremos que asumir parte de un coste que no va a ser ya subvencionado por nadie, y que cuanto antes comencemos en ese proceso de interiorizar todos determinada parte de los costes que producimos, mucho mejor. Si esperamos al último momento, este país sí que sufriría un shock ambiental, en el caso de aquellos costes que tienen que ver con el Medio Ambiente, pero de todo tipo, si no somos capaces de conducir el país en esa dirección. Por lo tanto, de lo que se trata es de echarle, como decía, inteligencia, responsabilidad, imaginación y sentido, también, del medio y del largo plazo. No es otra cosa lo que llamamos, aunque sea de forma demasiado retórica, desarrollo sostenible en las empresas o en el conjunto de la sociedad. Muchas gracias y estoy a disposición de sus preguntas.

Pregunta Ministra, muy agradecido de que esté con nosotros esta noche, y está uno con una cierta preocupación, por la posible elaboración en el Gobierno de una Plan de Residuos de Materias peligrosas, y quizá también este Plan esté ya más desarrollado en alguna Autonomía como Cataluña. ¿Nos podría adelantar algo sobre ello?

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Excma. Sra. Dª Cristina Narbona Bien, en primer lugar hay que recordar que en nuestro país, cada Comunidad Autónoma tiene capacidad de desarrollar tareas de gestión ambiental. Eso significa que, aunque no hubiera ningún plan a nivel nacional, cada Comunidad Autónoma, dentro del uso de sus competencias, puede establecer un plan que, lógicamente, si es una Comunidad Autónoma “normal”, lo hará de acuerdo con las exigencias europeas que existen en materia de residuos o en cualquier otra materia. Lo deseable debería ser que hubiéramos avanzado a lo largo de estos años con una mínima armonización entre las exigencias en unos lugares y otros, porque está claro que las directivas europeas en estas materias, suelen ser directivas de mínimos, incluso muchos países europeos, en materia ambiental, van por encima de lo que son las exigencias mínimas de la Unión Europea, pero en nuestro país, ha habido una ausencia de impulso desde la Administración del Estado, para armonizar mínimamente procesos planificadores, incluso de legislación, en estas materias. Y por eso el Ministerio, en estos momentos, lo que está valorando es cuál es el mapa de carencias que tenemos, a escala territorial, a escala sectorial, para intentar que haya un diseño que parta de la realidad existente; es decir, que no añada allí donde hay las cosas se están haciendo correctamente, pero en cambio, pueda complementar desde una visión nacional, del conjunto del país, pueda complementar esfuerzos que resulten insuficientes. En este país nuestro, en estos momentos, los residuos, no solo los peligrosos, sino los menos peligrosos, los residuos urbanos, lamentablemente, en cada pueblo y ciudad se están gestionando de manera diferente, y sobretodo, lo están siendo desde el punto de vista económico, lo que antes yo decía de que nos tenemos que ir acostumbrando a que nada es gratuito, y desde luego, tratar los residuos para que no causen problemas, no lo es en absoluto, pues se traduce en la práctica en que hay ayuntamientos donde se está haciendo, quizá algo de recogida selectiva, pero los ciudadanos no tienen ninguna conciencia de cuál es su implicación en materia de los residuos, porque prácticamente, no pagan nada en comparación con lo que están costando realmente esos tratamientos. Luego, yo creo que hay que ir, a nivel nacional, y evidentemente, colaborando con todas las Comunidades Autónomas, a algunos principios de mínimos en todo el territorio nacional. Eso significará, en algunas Comunidades Autónomas, no hacer prácticamente nada más que lo que ya se hace. En otras Comunidades Autónomas, en cambio, puede significar que tenga que haber un proceso gradual para que el conjunto de España responda a esos mínimos, porque lo cierto es que hoy, cuando damos datos medios de España, son medias que ocultan realidades, en esta materia como en otra, pero en lo que yo conozco, tremendamente diferentes y que en muchos casos, significan que en ese territorio, simplemente, no se está cumpliendo la legislación europea, lo cual, debemos evitar, no por un afán reglamentista, sino porque es que esa legislación ha sido diseñada pensando en determinados efectos de cómo se deposita un residuo, qué tipo de aislamiento tiene que tener un vertedero, o cuáles son los mejores tratamientos, desde el punto de vista de los distintos materiales. Luego ese será el esfuerzo que haremos. En estos momentos, no existe en España un Plan Nacional de Residuos Peligrosos, se elaboró un Plan Nacional en el año 1.995 que simplemente no se ha cumplido, como se elaboró entonces un Plan Nacional, firmado por todas las Comunidades Autónomas, lo que

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estoy comentando, de recuperación de suelos contaminados, tampoco ha habido un cumplimiento de ese Plan, aunque hay Comunidades Autónomas que han trabajado mucho y bien y han hecho un gran esfuerzo, pero no ha sido generalizado. Bueno, partimos de esa situación y de lo que se trata es de intentar mejorar, pero, en la medida de lo posible, no complicándole demasiado la vida a quienes intervienen en estos mercados.

Pregunta Excelentísima Sra. Ministra, muchas gracias. Ha estado implícito en sus palabras, e incluso ha estado, yo creo, a punto de decirlo en algún momento, el famoso axioma de que “quien contamina paga”, no ha llegado a decirlo, pero yo he querido entenderlo. Y de alguna manera, yo quería volver a la inversa el axioma y decir quien descontamina, quien recicla ¿no debía de ser ayudado?, y me voy a referir concretamente, y perdonar que particularice en el caso de la sociedad que represento. Nosotros estamos reciclando 1.200 toneladas de papel, que normalmente iría a parar al vertedero y tendrían que sufrir un tratamiento, con el consecuente coste para el país y todo lo demás, y sin embargo, estamos convirtiéndolo en una materia prima, útil para el comercio; para ello emitimos CO2 porque tenemos que quemar combustibles. Desafortunadamente, el papel recuperado no nos viene limpio, sino que nos viene sucio, nos viene con materias impropias, plásticos, cuerdas, alambres, etc, que tenemos que mandar al vertedero, nos hacen pagar un porte por llevarlo al vertedero, nos hacen pagar una tasa de vertido. También nos viene con suciedad de tierra, de polvo, de otro tipo de contaminaciones medioambientales, y eso lo tenemos que diluir en agua, ese agua la tenemos que tratar, como consecuencia del tratamiento. En las depuradoras se producen lodos, tenemos que deshacernos de esos lodos y además, tenemos que echar un afluente al río que, desgraciadamente, no tiene el adecuo que debería de tener y también tenemos que pagar una tasa de vertido al río. Y para colmo, tenemos Kioto. ¿No piensa usted que Kioto se queda un poco corto?, que cuando cogemos un centro de producción, y en este caso, de reciclado, deberíamos hacer un balance energético global, y decir, qué es lo que entra en esta industria, qué es lo que sale, qué es lo que se queda por el camino. Si el balance es netamente favorable, vamos a ayudarla, vamos a hacerle que esos residuos que vuelve al vertedero, que nunca debían de haber ido a parar a otro sitio, sino que deberían haber ido al vertedero directamente, le sean más baratos. Que ese CO2 que produce, porque necesita calor para reciclar, no esté penalizado, y que esa pequeña diferencia en la demanda biológica o química de oxígeno que emite al río, tampoco esté penalizada. Es decir, quien contamine que pague, pero quien descontamina, quien recicle, ¿no debería de, al menos, ser ayudado, o ser tratado específicamente mejor?.

Excma. Sra. Dª Cristina Narbona Muchas gracias. Lo que usted está planteando es lo que se llama, a nivel europeo, una política integrada de producto; es decir, considerar el ciclo de vida, desde la primera fase hasta la fase final, de cualquier

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producción, a los efectos de valorar de una forma integrada, tanto el balance energético, como de materiales, como de contaminación en todos los aspectos, y es el enfoque que en estos momentos la Comisión Europea pide a los países que desarrollemos. Que desarrollemos, sobretodo, vinculando esa visión del proceso integral del ciclo de vida de un producto, por ejemplo, a una política de compras pública potente. Como sabe, este es uno de los desafíos que tenemos, y que este Gobierno también está comprometido a desarrollar; es decir, que efectivamente, exista una ventaja desde el punto de vista de las compras públicas, para aquellas empresas, aquellos productos que tengan, ciertamente, un balance ambiental positivo. O bien, porque el producto en sí, responda en su balance energético total a menores exigencias que otros productos, o menores consecuencias ambientales negativas, o bien porque las empresas estén dentro de procesos voluntarios de eco-gestión y eco-auditoría; es decir, esté rindiendo cuentas de manera sistemática, y eso las coloca en primera fila que, y sin ninguna duda, hay que tener en cuenta. Eso, como digo, a nivel europeo, en estos momentos hay ya comunicaciones de la Comisión y existe la previsión de legislar, incluso a nivel europeo, para tener en cuenta exactamente las observaciones que usted hacía y que, sin ninguna duda, son compatibles con que, desde el punto de vista del Protocolo de Kioto, que se ocupa exclusivamente de una cuestión, que es la vinculada al mayor problema ambiental que tiene nuestro Planeta, que es el cambio climático, esté centrado en intentar evitar la emisión de CO2 utilizando combustibles distintos de los más contaminantes, o mejorando la eficiencia energética de los procesos. La eficiencia energética en muchos sectores industriales, está ya, en nuestro país, prácticamente al límite, de acuerdo con las tecnologías actuales. Cabe hacer esfuerzos en cambio de combustible, pero cada sector y cada instalación está en una situación diferenciada y por eso hay en estos días un proceso de asignación, una a una, de las instalaciones que entran dentro del Comercio de Derechos de Emisión, y en cualquier caso, el Gobierno ha tenido en cuenta las peticiones de todos los sectores, hasta una media del 93% de todos los derechos que habían sido solicitados, precisamente, para que en los próximos tres años, sea un proceso asumible. Pero, sin ninguna duda, más allá de quien contamina, paga; evidentemente hay ese enfoque mucho más integral, mucho más rico en consecuencia, que es el que usted estaba explicando en relación con el papel, pero que podríamos hacer la misma comparación entre fuentes energéticas, que también se hace, para ver, efectivamente, todo el ciclo de producción a dónde conduce en términos integrales.

Pregunta Señora Ministra, yo quería hacerle dos preguntas concretas. ¿No cree usted que debiéramos concienciar a las nuevas generaciones, ya desde pequeños, a que no contaminaran y hubiera una materia en la nueva Ley de Educación, que se llamara cultura cívica?. Y la segunda. Las plantas desalinizadoras ¿contaminan, sí o no?, unos dicen que sí, otros dicen que no. ¿nos lo quiere aclarar, por favor?.

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Excma. Sra. Dª Cristina Narbona Muchas gracias. Por lo que se refiere a la incorporación de valores cívicos en la Educación Básica, en estos momentos, desde hace años, además, existe un esfuerzo de transversalidad que no se ha desarrollado del todo, pero que hace que, sin ninguna duda, nuestros hijos y los nietos, indudablemente, que vayan ya a la escuela, lo están viviendo, porque se les da una información desde muy pequeños de las consecuencias ambientales de determinados procesos, se les explica mucho más que, desde luego, se explicó nunca a nuestra generación, y a otras anteriores. Hay más información en la escuela, y hay muchas escuelas que participan además en una movilización adicional de las propias asignaturas que involucran a los chavales a conocer mucho más de cerca su medio, las posibilidades de tecnologías alternativas, pero sin ninguna duda, también ahí se puede mejorar. Y de hecho, en estos momentos, en lo que se está entendiendo como educación cívica estos valores, que no son más que valores de responsabilidad, porque efectivamente, se trata de que podamos convivir unos con otros, sin que nadie piense que es el más listo porque consigue contaminar, aunque el otro no se entere, por simplificar un poco la situación, pero están, como digo, en los programas actuales, son mejorables, con la Ministra de Educación tenemos algunos proyectos a la vista sobre temas concretos, que espero que podamos ir desarrollando esta legislatura. Por lo que se refiere a las plantas de desalación, como todo el mundo sabe, la desalación necesita energía para obtener del mar agua potable, luego, ahí hay un consumo de energía que será, tanto más contaminante, por una parte, cuanto menos eficiente sea el proceso, y por otra, cuantos más combustibles fósiles utilice. La eficiencia en los procesos de desalación ha mejorado de una manera extraordinaria en los últimos diez años, ahí están las desaladoras más recientes, que realmente significan un avance espectacular, respecto a desaladoras construidas hace tan solo cinco o seis años, y ese aumento en la eficiencia sigue avanzando en estos momentos, porque aparecen nuevas posibilidades de tratamiento del agua de mar; por tanto, esa es una vía en la que se está, por parte de las mejores empresas españolas, éstas que compiten a nivel internacional, como antes señalaba. Y en segundo lugar, como decía, la desalación puede utilizar combustibles fósiles, u otro tipo de energías. Por lo que se refiere a las salmueras son, efectivamente, un depósito de sal, no de otros contaminantes de los que, por desgracia, el mar está lleno, o nuestros ríos, sino que simplemente de sal, que es perniciosa para el fondo marino cuando se concentra de forma muy localizada. Por eso, en las últimas desaladoras inauguradas por el anterior Gobierno, ya se incorporaban técnicas de dilución que evitan que haya una deposición concentrada de salmuera que produzca daños en las praderas, por ejemplo, de poseidonia, o en otros fondos marinos. Por lo tanto, sí consumen energía, pero seguramente, mucha gente todavía no sabe en este país, que llevar el agua desde la desembocadura del Ebro, hasta Almería, hubiera necesitado el equivalente a una central de 1.000 megavatios, porque elevar el agua hasta 1.000 metros de altura en algún punto, requería un impulso, que solo era posible a través de un consumo energético, que todo sumado, esos 900 kilómetros largos de recorrido, hubieran supuesto un consumo superior al conjunto de plantas que

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en estos momentos están previstas a desarrollar en las cuencas mediterráneas. Consumo energético por consumo energético. Por otra parte, como saben las empresas del sector, el Gobierno va a dar prioridad a aquellos proyectos que vengan asociados a la expansión de energía renovable, que como antes comentaba, en estos momentos, hay muchos más proyectos, en particular de energía eólica, pero también de fotovoltaica, que los que pueden ser aquilatados dentro del plan nacional vigente, y por lo tanto, en la medida que este se amplía, puede haber perfectamente un aumento de la energía renovable en este país, que tenga como demandante procesos de desalación. Y en cuanto a las salmueras, evidentemente, eso hay que cuidarlo, como digo, ya en desaladoras contratadas y puestas en marcha por el anterior Gobierno, ese problema estaba resuelto, y me parece muy interesante que se tenga atención por nuestros fondos marinos, que como todo el que estudia lo sabe, su problema en estos momentos no son las salmueras, y no queremos tampoco que lo sean. Y hay muchas desaladoras de iniciativa privada, y algunas de iniciativa pública, que en su momento se hicieron sin tener en cuenta, en absoluto, ese proceso de concentración de sal, y tenemos varias en estudio, sobretodo, más que desaladoras, desalobradoras; es decir, aquellas plantas que captan el agua no directamente del mar.

Pregunta Ministra, una pregunta muy simple. ¿Tiene algún plan el Ministerio, en cuanto a la incorporación de biocombustibles, un plan de fomento, incluso la obligatoriedad de la incorporación de biocombustibles a los combustibles fósiles?

Excma. Sra. Dª Cristina Narbona También en esta materia la última palabra no la tiene este Ministerio, la tiene, como saben, el Ministerio de Industria que lo está contemplando. Desde el Ministerio de Medio Ambiente en estas materias, lo que intentaremos será ir siendo demandantes de energías limpias, igual que con el caso de la desalación, en la medida que podamos incorporarnos como demandante de energías producidas por biocombustibles lo haremos, y en la mesa del Consejo de Ministros, apoyaremos al Ministro de Industria con absoluto entusiasmo en estas materias, por supuesto.

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D. Alfonso Soláns Si no hay más comentarios, Ministra, quería darte de nuevo las gracias por tu esfuerzo, por tu presencia y no abusar más de tu tiempo. Son las doce y media, creo que es una hora prudente para coger el autobús y regresar a nuestro querido Oviedo, dejar nuestro querido Gijón, y conseguir un descanso reparador. Sabéis que en mi caso, os lo pido, os lo exijo. Muchísimas gracias.

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Martes, 19 de octubre de 2004

VII CONGRESO NACIONAL DE LA EMPRESA FAMILIAR

Ponencia Actitudes ante cambios imprevistos en la empresa familiar

Dra. Bonnie M. Brown Presidenta de Transition Dynamics Inc.

Moderador D. Antonio Gallardo Vicepresidente del Consejo de Administraci贸n de Almirall-Prodesfarma, S.A. y Vicepresidente del Instituto de la Empresa Familiar


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D. Antonio Gallardo Vicepresidente del Consejo de Administración de Almirall-Prodesfarma, S.A. y Vicepresidente del Instituto de la Empresa Familiar Buenos días. Vamos a hablar del cambio. Ayer, el profesor Pedro Nueno, nos hablaba de la necesidad del cambio para innovar. Nos decía: “oigan, si ustedes hacen siempre lo mismo, cómo caramba van a innovar en su empresa”. Hoy, la Dra. Brown nos hablará del cambio imprevisto y qué hacer para que no sea imprevisto. Déjenme que les diga yo también otra cosa sobre el cambio. Algunos de nosotros estuvimos en el Congreso Mundial del Family Business Network, hace un mes o mes y medio, en Copenhague y allí la conferencia se titulaba: “La empresa familiar en los tiempos inciertos”. El mensaje era el siguiente: “su empresa va a cambiar más en los próximos diez años, de lo que ha cambiado en los últimos cuarenta años, y por lo tanto, ustedes han de tener un plan estratégico para lo que va a pasar en su empresa en los próximos diez años, y ustedes han de involucrar a la generación que se verá obligada a gestionar este cambio, que en algunos casos no van a ser ustedes mismos”. Es decir, que estamos de cambios, y a mí esto, sinceramente, me sorprendió y cuando lo he comentado con algunos compañeros empresarios, todo el mundo me dice: “pues tiene mucha razón, porque por lo menos, en lo que se refiere a mi empresa, yo veo muchos más cambios en los años futuros de los que he tenido en los últimos veinte, veinticinco años”. Volviendo al tema de hoy, tenemos pues, cómo gestionar el cambio imprevisto. Tenemos aquí a la Dra. Brown, que estuvo por primera vez en España en el año 1978, habla castellano perfectamente, lo cual es bueno para todos nosotros, solo nos faltaría ahora oír todo en inglés, a estas horas de la mañana. Muchas gracias por su castellano Dra. Brown. Lleva doce años gestionando Planes Estratégicos de Contingencia, de los cuales nos va a hablar; estos Planes Estratégicos de Contingencia los ha hecho para muchas familias empresarias. Está escribiendo un libro encargado por los Colegios de Abogados de Estados Unidos sobre el traspaso del patrimonio de una generación a otra en la Empresa Familiar, sobretodo, de cómo crear el “management” de la familia, de cómo hacer desde Consejos de Familia hasta todo el “management” que debemos tener en una familia. Yo creo que esto va a ser muy interesante para nosotros, hemos quedado con la Dra. Brown que en el momento que ustedes quieran, si tienen una pregunta, algo que no han entendido, levantan la mano, paramos un momento y la Dra. Brown les contesta, y al final, tendremos un pequeño coloquio en el que espero y deseo fervientemente su participación, porque a veces cuesta levantar las manos. Vamos a ver si hoy nos animamos un poco más. Muchas gracias.

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Dra. Bonnie M. Brown Presidenta de Transition Dynamics Inc. Buenos días. De antemano, quiero pedirles perdón si de vez en cuando se me escapa una palabra en inglés, pero voy a intentar hablar totalmente en castellano. Hoy vamos a hablar de las situaciones imprevistas en las familias empresariales, pero quería empezar con un poema de Antonio Machado, porque tiene mucho que ver con ese tema. Es una de las parábolas, la séptima parábola de Antonio Machado. “Dice la razón, busquemos la verdad y el corazón vanidad La verdad ya la tenemos, la razón, hay quien alcanza la verdad, El corazón, vanidad. La verdad es la esperanza, Dice la razón, tú mientes y conteste el corazón Quien miente eres tú, razón, que dices lo que no sientes La razón, jamás podremos entendernos corazón, El corazón lo veremos.” Empiezo por este poema porque me parece que, en cuanto al cambio, cuando haya cambio súbito, cuando haya situaciones imprevistas, muchas veces hay dificultades entre lo que nos dice la razón, lo que debemos hacer, y lo que siente el corazón. Y también me parece que hay un tercer elemento, ustedes seguramente conocen “Los caprichos de Goya”, ¿verdad? Y conocen ese capricho que se llama, el sueño de la razón produce monstruos. Pues me parece que durante estas situaciones imprevistas, muchas veces, hay mucho miedo en cuanto al cambio. Y cuando exista tal miedo; entonces, en vez de pensarlo bien, lo que hacemos es hacer algo irracional, mal pensado. Y empecé a hacer estos ejercicios para prepararnos para el cambio inesperado, súbito, cuando hace doce años daba un seminario en el Estado de Texas sobre la sucesión y la continuidad, y después de dos días les hice una pregunta a los participantes, y dije: “¿Hay alguien aquí que hace algo distinto, algo inventivo para manejar eso de la continuidad de la empresa familiar?”, y un hombre levantó la mano, y me dijo: “sí, yo hago algo a lo mejor interesante. Todos los años, un día al llegar a la oficina la primera persona que veo digo hoy me morí, y esta persona tiene que buscar a mi hijo, tiene que decirle, uy, su papá tuvo un ataque de corazón y se murió”. Y no pueden decirle si es verdad o ficción, lo cual me parece un poco brutal. Pero el hijo también se sentaba al lado del papá y le pregunté al hijo, ¿y cómo le parece este ejercicio?, y me contestó: “pues llevamos seis años haciéndolo, y siempre tengo la misma reacción; dos reacciones iguales, primero, me da mucha lástima porque le quiero mucho y no quiero que se muera, pero segundo, me da un sentido de seguridad, porque tenemos ya un sistema que nos deja preparar, tenemos listas, ya sabemos todos los contactos que nos hacen falta cuando muera mi papá, y esto seguro que también puede ayudar a mi mamá y a mi hermana a sobrevivir la muerte de mi papá”. Y cuando me lo explicó de tal manera, empecé a pensar, bueno, a lo mejor, es muy buena idea que las familias lo practiquen

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porque eso de la muerte es algo muy difícil. Es difícil hablar de la muerte, es difícil pensar en que las personas que más queremos van a morir, pero también es la única cosa de la que podemos estar seguros. ¿Hay alguien aquí que no va a morir?, no creo. ¿Hay alguien aquí que sabe cuando va a morir?, tampoco. Una vez hice esta pregunta y un hombre levantó la mano y yo no sabía que hacer. Le pregunté: “¿cómo es que lo sabe?”, y me dijo: “bueno, tengo cáncer y el médico me dio tres meses, y lo que usted nos dice de lo que hace falta preparar lo hago todo ahora, en vez de pasar este tiempo con mi familia que es lo que me gustaría hacer; estoy pasando los días con los abogados, con los asesores y si puedo aconsejarle a todos que se preparen de antemano”. Voy a hablar de cambios. Somos los que repetidamente hacemos, si seguimos haciendo lo que solemos hacer, siempre tendremos los mismos resultados, ¿verdad?, es lógico, pero si cambiamos nuestra forma de obrar y consistentemente lo practicamos, conseguiremos nuevos resultados. El cambio nos brinda una excelente ocasión de renovarnos y descubrir quiénes somos. Los planes estratégicos de contingencia, son herramientas prácticas para afrontar el cambio. Yo, más que nada, soy una mujer práctica, les voy a dar dos modelos hoy, uno que es más bien teoría, pero el segundo modelo que es algo muy práctico, que pueden llevar a casa y a la empresa para prepararse para el cambio inesperado. Primero, hay tres consideraciones para llevar a cabo Planes Estratégicos de Contingencia. Es importante las buenas relaciones familiares sostenibles multigeneracionalmente. ¿Hay alguien aquí que en su familia nunca haya habido conflicto?, es imposible; el conflicto es normal y durante épocas en que hay mucho cambio, el aumento del estrés también es significativo y durante estas épocas cuando hay mucho estrés, si no hay buenas relaciones familiares, entonces habrá muchos más conflictos y habrá muchas más dificultades de manejar el cambio, o sea, que las buenas relaciones son muy importantes. Segundo, a mi parecer es muy importante entender el legado como trabajo en progreso, tanto individual como colectivo, y por eso quiero distinguir entre el legado y la herencia. La herencia es algo que les dan los padres, los abuelos, los bisabuelos, pero el legado es lo que hacen ustedes con esta herencia, es lo que hacen para preparar la próxima generación, y la siguiente, para manejar, para sobrevivir y gozar de la vida. Y tercero, la ilustrada y prudente administración de las cuatro fuentes de riqueza familiar. Este es el primer modelo que quiero presentarles. Que hay cuatro capitales, en cuanto a la riqueza familiar. Primero, el que parece más normal, es el capital financiero. Segundo, el capital humano. Tercero, el capital social y por fin, el capital intelectual. Ahora les voy a dar unas definiciones, para ver si parece más coherente. El capital financiero, claro, es el dinero, propiedades, acciones y otras inversiones de capital que dan rendimiento. El capital humano son los valores individuales y colectivos familiares, habilidades y destrezas, enterezas y experiencia, miembros de la familia y la política, directores y accionistas, fiduciarios y beneficiarios asesores. O sea, que este capital humano es muy importante, y cuando la gente no se da cuenta de esa importancia, y nada más se enfoca en el capital financiero, entonces pone en riesgo a la familia y a la empresa, más que nada, durante esas épocas de cambio inesperado o de situaciones imprevistas. El capital social son los recursos dedicados a la comunidad y actividades

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filantrópicas. No vamos a enfocarnos tanto en ese tipo de capital hoy, porque es algo aparte del tema, pero quería presentarles también porqué es parte del modelo. Y por fin, el capital intelectual; y aquí quiero incluir estructuras y procesos, protocolos en la familia, en la gerencia de la empresa y en la Junta Directiva de la empresa. Estas estructuras y procesos que facilitan el gobierno de la familia, de las empresas y de las fundaciones de la familia. O sea, que este dibujo les demuestra los cuatro capitales de la riqueza. ¿Cuántos de ustedes piensan en la riqueza como si tuviera estos cuatro capitales? ¿es normal aquí en España pensar en el capital humano?, no creo. Y tampoco en los Estados Unidos, es algo nuevo que la gente empieza a darse cuenta, que ustedes mismos son parte de la riqueza de su familia, las destrezas, las habilidades, la experiencia que traen a la familia y a la empresa son tan importantes como el capital financiero. Ya sé que casi todo el mundo conoce a una familia en la que se destruye la empresa por la falta de habilidad de mantener relaciones buenas dentro de la familia, o por conflictos entre la gerencia y la Junta Directiva, y por eso me enfoco tanto en el capital humano. Bueno, en cuanto a los beneficios de esos planes estratégicos de contingencia, veo tres beneficios: primero, establecer métodos para abordar cambios significativos, porque siempre habrá cambios, alguien va a morir. Habrá la posibilidad de vender la empresa, habrá alguna enfermedad catastrófica, habrá alguien que sale de la empresa inesperadamente por cualquier razón. Segundo, utilizar instrumentos de evaluación en áreas de habilidades y destrezas individuales y colectivas. Ya sé que ustedes conocen muy bien ese modelo de los tres círculos, de la familia, de la gerencia de la empresa y de la Junta Directiva, y estoy segura que entienden muy bien el conflicto interior, cuando un padre o una madre tiene que dar una evaluación de empleo del hijo o de la hija, o al revés, si un hermano tiene que dar una evaluación difícil a otro hermano, a una hermana, a un cuñado, es muy difícil y muchas veces, la gente evita hacerlo solo porque no lo saben hacer. Y si pueden entender cómo crear estos instrumentos de evaluación, entonces será una parte muy importante de manejar el cambio. Y tercero: proveer precauciones de seguridad para controlar riesgos. Los riesgos en la familia son distintos a los riesgos en la empresa. En la familia el riesgo es más bien que las relaciones entre la familia se destruyan, o que haya alguna dificultad entre la gente que entonces crea una ruptura en la familia, entre las ramas de la familia, y por eso, la gente, muchas veces, no quiere mirar el cambio en la familia, ¿cómo se ve el cambio en la familia, cómo cambia la familia?, primero por el nacimiento de los bebés, ¿verdad?, segundo por las bodas, pero después de eso, ¿cómo se ve el cambio?, por el divorcio, por la muerte; o sea que, ese tipo de cambio no es nada para celebrar, es algo para evitar. Pero en el negocio, en la empresa hace falta buscar el cambio, hace falta mirar cómo cambiar más rápido que los demás en la industria. Hace falta darse cuenta de los cambios en la economía y en la industria para quedarse enfrente y para quedarse vivos como empresa. Entonces, en cuanto a las Planes Estratégicos de Contingencia, es importante entender algo que se llama inteligencia emocional, y hay cinco componentes de esa inteligencia, ¿conocen ese término?. Bueno, primero el autoconocimiento. Si ustedes ya saben que habrá algún cambio bastante grande, y saben que les va a costar mucho en cuanto a estrés, y saben que de mucho estrés empiezan a tener

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muchas jaquecas, por ejemplo, o empiezan a gritar más de lo normal, o empiezan a hacer algo distinto que es indicio del estrés, entonces, ya conociéndolo es posible preparase, es posible manejarlo, haciendo más ejercicio, tomando menos café, haciendo lo que haga falta para mantener el bienestar durante esa época del cambio. Segundo, el autocontrol, también es muy importante durante épocas de cambio inesperado, porque la gente se pone ansiosa durante el cambio, se siente más ansiosa de lo normal, y en esa ansiedad es posible hacer daño a las relaciones dentro de la familia, o en las relaciones con la gerencia, con la Junta Directiva. O sea, sabiendo cómo se controla el pensamiento personal es importante para manejar el cambio. Tercero, es la motivación; para qué quiere cambiar, o para qué evita el cambio. Es importante entender cuál es la motivación individual y de la familia. Y cuarto, la sensibilidad; y con eso quiero decir la compasión y la comprensión. Yo, muchas veces tengo que facilitar reuniones de las principales en las empresas familiares durante épocas de gran cambio. Estamos en el ojo del huracán, más que nada, y hay mucha intensidad y siempre les aconsejo que hablen honestamente, pero también que se den cuenta que si el oyente no entiende lo que dice por cualquier razón, no hay comunicación, entonces, que también hace falta pensar en cómo van a decir lo más importante con compasión y con respeto. ¿Saben ustedes que las investigaciones dicen que normalmente usamos el 30% de la mente para escuchar?; ¿y qué hace el 70% de la mente mientras ustedes escuchan?, pues están pensando en lo que van a almorzar, en cómo van a salir del hotel, en cuántos mensajes de voz hay esperándoles, en qué van a hacer al llegar a casa. Pues imagínense que durante una época de gran cambio, cuando hay un nivel de tensión más alto, que muchas veces, al empezar a discutir algún tema difícil, en vez de escuchar, la gente empieza a preparar la respuesta. Entonces no escuchan y entonces no hay diálogo, nada más hay una persona aquí que dice tal y cual, otra persona aquí que responde sin haber escuchado nada y luego empiezan a luchar y no es nada sorprendente, pero si la gente entiende que escuchando proactivamente, escuchando con respeto, escuchando con compasión y hablando con respeto y con compasión, hay mayor posibilidad de evitar conflictos, mejor posibilidad de buscar soluciones, de llegar al consenso que si la gente no escucha bien. ¿Ustedes se consideran buenos oyentes?. No, nada, están pensando en otra cosa, ¿verdad?, bueno, entonces como soy profesora les voy a dar trabajo durante nuestro diálogo. Mientras me escuchan voy a pedir que también piensen en preguntas, en la manera de tomar lo que les digo y pensar en cómo aplicarlo, cómo usarlo con la familia, con la empresa. Hacer listas de preguntas, o en la mente, o escribiéndolas, porque si lo hacen de esa manera, entonces, van a recordar más de lo que discutimos hoy. Y el quinto componente de la inteligencia emocional, es lo que yo llamo el don de gentes. Ya saben ustedes que hay gente que puede acudir a una reunión de extranjeros, sin conocer a nadie, y esa persona puede empezar a hablar y sentirse totalmente cómodo, ¿verdad?. Hay otra gente, que es muy buena gente, que es tímida o que no se siente tan cómodo con la gente, entonces no habla y en casi todas las familias, con las cuales trabajo, hay alguna gente que nunca dice nada, y todo el mundo piensa que no presta atención, o que no les importa a esas personas lo que pasa con el negocio, con la familia. Pero si yo les pregunto qué piensan de todo ello quizá tienen un plan totalmente listo para hacer lo

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que les haga falta. Están prestando atención, solo que no saben demostrarlo, y por eso, la idea del don de gentes es importante cuando haya una época de mucho cambio intenso. Entonces, ¿cómo vamos a crear un sistema de seguridad para hacer esos planes estratégicos?; primero, es muy importante definir el contenido; qué quieren hacer. Si van a hacer un plan estratégico de la muerte; por ejemplo, ¿quién quiere morir primero?, y después, usted no puede hablar, ya se murió, siéntese allá con respeto y no diga nada, ni puede escribir, nada solo sentado como una estatua. Es decir, en primer lugar hay que definir el contenido. Vamos a mirar dos planes hoy; primero el de la muerte inesperada, y segundo el de vender la empresa. Ya que se definió el contenido del plan estratégico ¿cuáles son los objetivos?, ¿qué quieren hacer usando esa herramienta?. Segundo, reconocer y articular los supuestos de los stakeholders, o de las personas interesadas, referentes al status quo y los cambios potenciales. Eso de los supuestos es muy importante. Yo, en el proceso de escribir este libro con mi colega, entendí que los abogados entienden supuestos de una manera totalmente distinta a las familias. Los abogados piensan en los supuestos como hechos. Los hechos son muy importantes para apoyar la razón; para apoyar un plan lógico hace falta reconocer los hechos, los datos, pero en las familias, muchas veces, los supuestos nunca se discuten, los problemas de la generación anterior, por ejemplo, los problemas entre hermanos, si alguien se divorció, ya nadie quiere discutirlo; pero todo el mundo tiene su propia explicación de cualquier comportamiento. En las familias todos nosotros aprendemos a empujar los botones de los demás, como hermanos, como niños. Los hermanos saben decir una sola cosa y los demás empiezan a pelearse, pues esa habilidad de crear conflictos es peligrosa y si la gente no entiende los supuestos de los grupos interesados de esos stakeholders, entonces pueden crear un plan que no les apetece; por lo tanto, no van a seguir el plan, no van a hacerlo y pueden pedir al abogado que cree un plan muy detallado para el traspaso, por ejemplo, de la riqueza de una generación a la próxima, pero nunca se firma. Pues no se firma porque hay supuestos que nadie entiende, y hace falta entenderlos. Si se acuerdan esos tres círculos, en la familia hay un grupo de personas interesadas que no trabajan en la empresa, que no son accionistas, pero quédense seguros que tienen opiniones en cuanto a la empresa, en cuanto a la gerencia de la empresa, en cuanto a las acciones de la Junta Directiva y también tienen interés en que la empresa sea próspera. Bueno, la perspectiva de ese grupo es bien distinta a la perspectiva del jefe del equipo de la gerencia, por ejemplo, o de los empleados, los empleados que no son miembros de la familia pero que trabajan en la empresa. Estos supuestos se entienden como algo muy importante, que si no se hacen, cualquier plan tendrá riesgo de fracasar, y entonces es fundamental identificar posibles escenarios y preguntas para cada situación. Lo que hace falta con este ejercicio de planes, es pensar en grandes cantidades de preguntas, cuantas más preguntas mejor, porque haciendo preguntas van a descubrir lo que la gente no entiende, dónde no están de acuerdo el uno con el otro y por fin, explorar necesidades y resultados deseados, según creencias, valores, perspectivas, expectativas, educación y conocimiento de los líderes en el contexto de escenarios, datos y cuestiones.

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O sea, que estos son los elementos de crear un sistema de seguridad, porque seguramente, no quieren entrar en ese ejercicio con el peligro de hacer daño, cuando lo hago yo siempre quiero proteger a los participantes, no quiero que nadie sufra durante este proceso, y para eso hace falta entender y seguir ciertas formas. Y por eso es importante entender preguntas para explorar esos supuestos familiares, por ejemplo, ¿qué asumen ustedes en cuanto a la capacidad de la familia en cultivar el cambio?, ¿es su familia una familia que evita el riesgo, evita el cambio o es una familia que lo abraza?. Si no lo entiende, si no se lo han preguntado a los demás, entonces es importante hacerlo. Segundo, ¿qué asumen ustedes en cuanto al impacto de cambios inesperados en la empresa, en la extensión de la familia, en su propia rama, en su familia nuclear y en ustedes mismos como individuos? ¿cómo les afecta el cambio?; si no lo saben, si no lo han pensado, entonces hace falta tomarse tiempo para discutirlo, para observar entre sí cómo responden al cambio. Y tercero, ¿qué estructuras y procesos en la familia y en la empresa facilitarán a la familia analizar el cambio imprevisto, tanto en la empresa como en la familia? No sé si ustedes usan esa herramienta de empresas basada en el análisis de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. Cuando empiezo a trabajar con una familia, les pido que hagan este tipo de análisis en cuanto a la familia, ¿cuáles son las debilidades en cuanto a manejar el cambio, cuáles son las fortalezas de la familia, cuáles son las oportunidades de ese tipo de cambio, y cuáles son las amenazas del cambio?. Si lo pueden identificar por individuos, por la rama de la familia, por la gerencia, por la Junta Directiva, entonces ya se empieza a crear un mapa de sitios donde hacen falta más educación, más experiencia, otros recursos. Si lo pueden pensar de esa manera, entonces van a crear el mapa necesario para manejar el cambio. Y entonces, ¿cómo van a poner a prueba los supuestos familiares?; si lo piensan ¿cuánta riqueza financiera les es suficiente?, no tienen que contestarme pero es muy buena pregunta, ¿cuánto les hace falta para estar contentos?. Les aseguro que si en su familia se hace la misma pregunta a cada individuo, van a responder de una manera distinta cada uno, depende de su habilidad en crear la riqueza, su habilidad de mantener el estilo de vida, al cual se han acostumbrado, su habilidad de manejar el estrés. Esta pregunta si la hacen dentro de la familia van a aprender muchísimo de la misma. ¿Cuánta riqueza financiera les es suficiente? Habrá alguna gente que diga: “no hay cantidad que me sea suficiente, siempre me hace falta más y más”. Y habrá otra gente que diga: “bueno, si me quitaran todo seguiría viviendo, gozando de la vida y buscaría otra manera de crear mi propia riqueza”. Esta es la gente muy empresarial. Si hay distintos niveles de ser cómodo en la familia es importante reconocerlo. Otra pregunta es ¿a quiénes les corresponde parte de la herencia?. He tenido que facilitar diálogos muy intensos en cuanto a esta pregunta, en cuanto a si los esposos o las esposas pueden ser dueños en la empresa, pueden heredar, y también los hijos adoptados. A lo mejor aquí no hay tanta familia de segunda familia, pero en los Estados Unidos hay muchos. Una vez una familia me pidió ayuda y les pregunté: “cuál es el conflicto”, y me contestaron: “pues no hay conflicto”. Esto me puso muy nerviosa porque entonces para qué querían mi ayuda. Empecé a hacer una serie de preguntas al director de la Junta, el fundador de la empresa, y le dije que si había un acuerdo de vender y comprar, y me contestó que sí. Y por casualidad le pregunté si ya se había firmado este acuerdo, y me dijo que no. Y le pregunté ¿por qué?,

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y me dijo: “bueno, mi nuera se negó a firmarlo”. Y le dije: “¿por qué?”, y me contestó: “no sé”. Este hombre era un hombre feroz, muy agresivo, y me contestó que ella es italiana. Y le dije yo: “¿y qué tiene que ver esto con firmar el acuerdo?”, y me dijo: “somos ingleses, no queremos el conflicto y la queremos tanto, pero en su familia todo el mundo grita, durante la cena gritan, no hay conflicto, gritan. Pues en nuestra familia no lo hacemos, estamos aquí muy contentos de no decir nada a nadie”. Y al llegar el hijo le hice la misma serie de preguntas, con las mismas respuestas. Entonces se generó en mí mucho interés en conocer a esta mujer porque tenía mucho poder. Y al llegar encontré a una mujer muy simpática, muy inteligente, y le hice la pregunta. ¿Usted se negó a firmar el acuerdo, verdad?, me dijo que sí. ¿por qué?, “bueno; había algo en el acuerdo en cuanto al bienestar de mis niños, si muere mi marido antes de que maduren mis niños, no tengo derecho de ser fiduciaria, no tengo que ser la única, pero hace falta que tenga yo algún papel en el bienestar de mis niños”. Y a mi me pareció muy racional, y ella me dio permiso para llevar esta información al fundador de la empresa. Y al explicárselo me dijo: “¿nada más eso?”, pues esto lo podemos cambiar enseguida, y lo cambiaron. Y después de unos meses, esta familia en la que nadie hablaba de nada, todo el mundo llevaba los testamentos a una reunión, se miraban el uno al otro, y ya empezaron a hablar, pero si no hubieran pensado y hecho esa pregunta a la nuera, entonces, no lo habrían cambiado. Y es algo muy importante, que es posible que haya una sola pregunta, y si no la hacen van a quedarse si poder cambiar. Por eso es tan importante hacer estas preguntas. ¿Qué influencia e impacto ejerce la edad en las decisiones con respecto al patrimonio?, ¿Cuántos de ustedes piensan que el más viejo siempre tiene la razón?. ¿Cuántos de ustedes piensan que los que tienen menos de 40 años no pueden tener opinión, porque no tienen suficiente experiencia?. Habrá también alguno de ustedes que tiene esta perspectiva. No les voy a decir si esta perspectiva es buena o mala, a mí no me importa. Pero lo que sí importa es que reconocen los supuestos que tienen ustedes en cuanto a la edad, y el efecto que tienen estos supuestos en la habilidad de comunicar eficazmente, de entender la perspectiva de una generación a la otra. Porque en muchas familias ya existen cuatro generaciones. Las generaciones tienen una perspectiva bien distinta en cuanto al dinero, en cuanto al riesgo respecto a la generación que tiene 20 años. La generación de 20 años piensa que el dinero viene de esa tarjeta que llevas al banco, de ahí viene el dinero, y para qué ahorrar, siempre habrá más. Bueno, pues si va a existir esa compatibilidad de las tres generaciones; es importante entender las diferencias de perspectivas, las diferencias de supuestos. Bien, ¿qué influencia e impacto tiene el que sean varones o mujeres, al tomar decisiones en cuanto a la riqueza financiera?, no sé si traduje esta pregunta bien, pero quiero saber si hay diferencias; pero si en su familia el supuesto es que los varones deben cuidarse del dinero y las mujeres deben cuidarse de los niños; y cuando muera el varón, entonces qué hace la mujer. Entonces debe depender de otro varón ¿verdad?. No les voy a decir más, pero es una pregunta importante. Yo lo sé por experiencia propia, porque cuando mi papá tenía 46 años se murió de súbito y mi mamá tenía 40 y yo tenía 18 años y mi mamá nunca había hecho nada con el dinero, y tuvo que aprender todo. Lo hizo muy bien, pero tuvo que aprender todo bajo tanto estrés. Y tuve como clientes a un matrimonio, e hice esta pregunta al matrimonio, el marido me recogió en el aeropuerto y me dijo: “casi me causó divorcio”. Y era una familia muy católica, y le dije, por qué. Y me contesto: “porque yo tengo una cajita bien cerrada con todos

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los papeles importantes y se lo di a mi mujer con la llave, y le dije, no lo abras hasta que me muera”. Muy bien, y la mujer que ya tenía una experiencia de 20 años con su propia empresa, le miró y le dijo: “¿y para qué, por qué no voy a abrir esta cajita?”. Bueno, tuvimos un diálogo muy interesante ese día, pero lo que descubrió el hombre es que no quería que ella supiera la cantidad de dinero que tenían, porque temía que ella se divorciara. Pero lo más importante de ese cuento, es que después de un año tuvimos un plan para que ella aprendiera tanto como le fuera posible, en cuanto a las inversiones de la familia. Después de un año, salieron los dos de vacaciones y él se murió, en un accidente de automóvil. Y me dijo ella: “si no hubiéramos tenido ese año en el que yo tuve la oportunidad de aprender tanto, me sentiría desesperada en estos momentos, pero ya tengo los contactos, ya conozco a los consejeros financieros, ya entiendo como leer estos reportajes de inversiones, ya entiendo los presupuestos de la empresa, o sea, que ya tengo confianza para mantener nuestro nivel de riqueza para la próxima generación, y por eso me parece tan importante”. Otra pregunta. ¿Cómo se perciben los valores familiares sobre los asuntos monetarios?, ¿Qué influencia ejerce sobre el patrimonio el estilo de vida, las necesidades y las expectativas individuales?. En mi experiencia, en casi todas las familias que conozco, hay una persona que ahorra todo, el sueldo, los regalos de dinero, ahorra todo, gasta el dinero de los demás, pero ahorra el suyo. Y hay otro miembro de la familia que gasta todo, más de lo que tiene. Y estos dos van a ser los dueños de la misma empresa, tienen un estilo de vida totalmente distinto, tienen valores muy distintos en cuanto al dinero, y tendrán que tomar decisiones juntos como dueños de la empresa. Si no empiezan a hablar de eso antes de que sean dueños, antes de que tengan la responsabilidad, habrá muchos problemas. Otra pregunta muy importante. O sea, que al crear un mapa de lo que hace falta verán que, en esa rueda, entender los valores de la familia, entender las creencias de lo que es bueno, de lo que es malo, de lo que tiene importancia, de lo que no tiene importancia, de entender las perspectivas y los supuestos, las expectativas, esta es la base de prepararse para mantenerse durante una época de cambio. Segundo, mirando las habilidades y destrezas de cada individuo en la familia, la educación que les hace falta, los intereses y la experiencia. Mirando todo esto, entonces llegan a entender que hay una habilidad para el cambio, que es el poder, la capacidad o la autoridad legal para actuar eficazmente en pleno cambio. Y es lo que buscan, a mi parecer, es lo que se busca en una familia, que la gente tenga esta habilidad. Además el crecimiento de reservas del capital de cambio. Primero, el aumento de confianza en el seno familiar, para mantener, para manejar el cambio. Y esto viene, en parte, de la predictibilidad a base del carácter, la dedicación a la familia, la habilidad individual. Y segundo, la habilidad de la empresa familiar de enfrentarse a un cambio inesperado. Hace muchos años daba un seminario en Irlanda, y les hice la pregunta. Íbamos a hacer un plan estratégico en cuanto a un incendio inesperado, y una persona levantó la mano y me dijo: “somos miembros de la tercera generación de nuestra familia, de la empresa familiar, y una semana después de que tomamos responsabilidades para la empresa, hubo un incendio en la oficina y en la

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misma empresa y todo se destruyó, y tuvimos como primer proyecto reconstruir la empresa, desde la fundación hasta el techo”. Y les hice la pregunta, “¿y cómo fue la experiencia?”, y me contestó: “bueno, es interesante porque fue un desastre enorme, hubo una bomba, pero la experiencia nos fue muy positiva, porque aprendimos los tres a trabajar como equipo, y luego tuvimos la oportunidad de crear lo que nos hacía falta”. Bueno, estos análisis mejoran la marcha de la sucesión, el desarrollo del liderazgo, identificando las políticas prioritarias y apropiadas y la conjunción ideal de habilidades, para dirigir el cambio imprevisto en el contexto de la visión y los objetivos a largo plazo. Se identifican prioridades en áreas de habilidades y destrezas. Yo encuentro que es lo más difícil, que la gente reconozca sus propias habilidades y destrezas. Si les pidiera que me hicieran una lista de las habilidades propias, a lo mejor les sería un poco difícil saber, por qué pueden, por qué tienen éxito, por qué saben hacer lo que hacen bien. Es importante en la próxima generación que los jóvenes sepan tomar muy buenas decisiones y muchas veces viene del desarrollo de esas habilidades y destrezas. El manejo y optimización de relaciones familiares y disminución de riesgos, viene del crecimiento y el reconocimiento de esas habilidades. Niveles de habilidades y destrezas actuales y deseables. Y las estructuras de gobierno. Esta parte es del capital financiero: estructuras de gobierno, procedimientos para sacar ventaja máxima del impacto del cambio imprevisto. Es importante que haya un Protocolo para manejar el cambio inesperado, entonces hace falta crearlo; que haya planes, listas de contactos, listas de clientes importantes, listas de ayudas o de hipotecas, por ejemplo, es importante que exista todo eso. Segundo, comunicación, saber escuchar, negociar, resolver conflictos, llevar a consenso. La habilidad de hacer eso les va a servir en varias capacidades en la empresa familiar, tanto en la familia como en la empresa. Manejar los recursos estratégicos en el ambiente del negocio familiar. En cuanto a las nuevas generaciones, consideran tres tipos de preguntas: preguntas que no tienen respuesta por falta de información, estas preguntas al reconocer que falta información, ya saben que deben buscar la información; preguntas cuya respuesta ilustra la necesidad de obrar para corregir algo y preguntas cuya respuesta es conocida, pero no compartida por los familiares, los miembros de la Junta Directiva o los asesores. Esta pregunta es la más importante, a mi juicio, porque si alguien ya tiene un plan totalmente hecho, listo, pero no se lo dijo a nadie; tiene miedo de perder mucho poder si ya entienden los demás el plan. Hay gente que no quiere el traspaso del poder, por ejemplo, porque luego va a perder influencia. Bueno, vamos a mirar el primer escenario. En su familia, ahora no tienen que decirme nada, pero en su propia familia quiero que piensen que un miembro de la rama de su familia muere inesperadamente. ¿Han escogido a alguien para matar? ¿Cuáles son las amenazas inmediatas para la empresa y la familia? ¿Qué amenazas existen, que son muy importantes reconocer? ¿cuáles son las oportunidades y amenazas a largo plazo?, ¿qué estructuras y procesos ayudarán a enfrentarse con este nuevo imprevisto?, y finalmente, ¿qué conocimiento y experiencias ayudarán a sobrevivir la pérdida repentina hoy y en el futuro?. Si pueden contestar estas preguntas, entonces es hora de matar a alguien más. Ya verán a toda la familia haciendo la misma pregunta, van a aprender algo distinto, y es importante no solo pensar en el jefe, en el líder de la empresa, sino también en la mujer, en los hijos. Muchas veces hay un plan de

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sucesión, hay un líder de la próxima generación ya escogido que muere, y luego la familia. Acabo de hacer esto con una familia en la que tuvieron diez años de un plan de sucesión, ya habían escogido el próximo jefe de la empresa familiar, y ese hombre se murió de un ataque al corazón y no había plan. Es importante entender que ese proceso de planear la planificación jamás se termina. Lo siento, siento decírselo, pero nunca jamás se termina, ya que se escoge un sucesor, hace falta crear un plan de contingencia, por si acaso esa persona muere. Les voy a dar un modelo de hacer planes de acción; hay un plan de acción, hay un modelo para hacer estos planes de acción; qué necesidades, conflictos potenciales y prioridades han emergido en la primera discusión sobre ese tema en la familia, qué han visto; cuál es el plazo necesario para poder tomar una acción decisiva; qué objetivos les facilitarán el cubrir las necesidades, resolver los conflictos y apoyar sus prioridades satisfactoriamente, y qué recursos harán falta para alcanzar estos objetivos. Es importante pensar en los recursos, en cuanto a los familiares, el personal de la empresa, el tiempo, el dinero, el entrenamiento, el equipo, el espacio, hay muchos recursos y si hacen una lista con todos los recursos y dónde se encuentra, y quién es la mejor persona para ser el jefe del equipo, es importante ponerlo todo por escrito. O sea, que primero entender la meta, qué quieren alcanzar. Segundo, entender los recursos que hacen falta. Tercero, qué actividades harán falta para alcanzar estos objetivos. Y por fin, cómo deben medirse los resultados de un plan de contingencia y un plan de acción. Cómo van a medir si es eficaz ese plan estratégico, ¿tendrán que esperar hasta que alguien muera?, espero que no. Es difícil entender y escoger esas medidas, pero es importante. Bien, miremos un momento el segundo escenario, y piénsenlo en cuanto a su propia familia. Que la familia recibe una oferta y decide vender una parte de la empresa a un tercero, y se convierte en accionista minoritario del mismo. La venta genera gran cantidad de efectivo para la familia, ya empieza a haber problemas, empiezan a ver algo que hace falta discutir y preparar; por ejemplo, eso de cambiar de accionista principal a accionista minoritario, es un cambio enorme. ¿por qué?, ¿qué le pasa al poder si es usted accionista minoritario, puede hacer lo que le de la real gana?; no creo, en cuanto a la empresa no. Si es usted el único accionista en la empresa puede hacer de todo, pero cuando se cambia el papel, entonces cambia el poder, cambia la influencia, cambia, a lo mejor, el sueldo. Si se vende una empresa, por ejemplo, y la próxima generación lleva años trabajando en esa empresa, con ese, lo que decimos en inglés, esa zanahoria que algún día esta empresa será suya, y esa gente lleva diez años, quince años trabajando ahí, esperando que sea suya, y entonces dice el papá: “ah, decidí venderlo”, a lo mejor no tendrá puesto mañana, pero buena suerte. Entonces, la próxima generación tendrá dificultades, tendrá que saber qué van a hacer con la vida, tendrá que cambiar toda la perspectiva y los supuestos del futuro. Además, la venta y esa gran cantidad de efectivo también va a crear potenciales problemas, porque si la gente, normalmente, suele invertir todo el dinero en la empresa, y ahora tiene que empezar a invertirlo en otros sitios, hay un proceso para hacerlo, las inversiones son distintas si la empresa no es suya, y hace falta entender cómo escoger Consejeros, por ejemplo. Existe una guía para las familias que venden la empresa, que dice que es mejor no hacer nada en un año, poniendo todo en algo muy seguro y mirando durante un año ese proyecto para saber lo mejor

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que harán con esas inversiones. Bien, entonces, el mismo plan de acción aquí hace falta. Cuáles son las oportunidades y amenazas inmediatas enseguida, cuáles son las oportunidades y amenazas a largo plazo, qué estructuras y procesos permiten afrontar ese nuevo imprevisto. Si no tienen, por ejemplo, una oficina de familia que les ayude con los impuestos, con las inversiones y todo eso lo hace dentro de la empresa con los recursos de la empresa, que es, muchas veces, lo que hace la empresa familiar, entonces tendrán que crear una oficina de familia, lo cual es un proceso complejo. Tendrán que escoger consejeros, tendrán que invertir los recursos, y más importante que nada, tendrán que saber quiénes van a ser, si no son los dueños de esa empresa. Una gran cantidad de la identidad de una empresa familiar es la empresa. Cuando yo tengo discusiones con una familia, siempre tengo una silla vacía, y digo que en esta silla se sienta la empresa; la empresa como un miembro de la familia, tiene influencia en la familia y cuando ésta se va, entonces cambia la relación de la familia. Si la gente mira la empresa como lo que les reúne, lo que les da el significado de la familia y ahora no está porque se vendió, entonces tendrán que volver a evaluar si no somos esa empresa familiar. ¿Qué preparación y experiencia ayudarán a efectuar el cambio en el presente y en el futuro? Si ustedes ya vendieron una empresa, saben que hay una época de gran secretismo, en la que no se puede decir nada a nadie, y durante esa época hay mucha tensión, porque claro, si normalmente la gente habla de todo, y ahora hay secretos, todo el mundo se da cuenta, los empleados empiezan a preocuparse, los clientes, los miembros de la familia. Crece la tensión y hace falta volver a crear la confianza en la familia después de la venta. En cuanto a la próxima generación, desde la perspectiva de los padres y los abuelos, si hay una gran cantidad de dinero que viene de los accionistas, ¿cuáles son los mayores riesgos y oportunidades que corre la próxima generación de esta familia?, ¿van a perderlo todo?. Muchas veces los padres temen que los hijos pierdan todo y muchas veces lo hacen. Cuáles son los riesgos, cómo van a prepararles para manejar el dinero. Por ejemplo, si hay una gran cantidad de dinero, muchas veces, los amigos empiezan a pedir préstamos de la familia; cómo van a preparase para eso, cuál es su mayor preocupación sobre la seguridad y el bienestar de los hijos, qué preparación es necesaria para manejar este cambio. Y en cuanto a la próxima generación, qué estructuras administrativas y procesos existen ya para ayudarles, cómo ven ustedes su legado a la próxima generación para capacitarla en crear relaciones. Y por fin, después de mirar el escenario, qué necesidades, conflictos potenciales y prioridades han emergido de su primera discusión. Cuál es el plazo necesario para tomar una decisión. Es el mismo plan de acción que empleo en cada uno de esos planes. Bien, hay muchos temas posibles. Si hay un cambio de rol, de derechos, de responsabilidades, si hay accionista, director o gerente que se jubila por deseo o por enfermedad. Si hay circunstancias personales, por ejemplo, el divorcio. Si hay una falta de compatibilidad entre individuos, es posible quererse como familia y no poder trabajar juntos. Si hay una diferencia de perspectiva irreconciliable, en cuanto a la dirección de la empresa. Si hay comportamiento ilegal, o no ético, por ejemplo, el fraude. Hay ocho pasos para establecer un plan estratégico de contingencia. Primero, crear una lista de personas a intervenir; segundo, identificar temas potenciales, aprobar el presupuesto, porque ese tipo de ejercicio cuesta dinero, y es

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importante saber cuánto va a costar, quién lo va a pagar, y es un buen ejercicio para la próxima generación empezar a preparar presupuestos. Escoger el lugar y la fecha de la reunión. Lo que yo entiendo, después de muchos años de organizar estas reuniones, es que muchas veces, el tiempo es el recurso más escaso, y encontrar una fecha en que todo el mundo asista, es casi imposible, a veces. Es importante establecerlo muy de antemano para que todo el mundo venga, invitar a participantes, establecer programa para realizar ese plan estratégico, mandar agenda a los participantes de antemano. Yo prefiero una, dos o tres semanas de antemano para que todo el mundo tenga tiempo para pensar las preguntas. Y luego, evaluar los resultados del proceso, porque este proceso es algo que pueden hacer una y otra vez en cualquier situación, cuando exista la posibilidad de situaciones imprevistas. O sea, que volviendo al comienzo, pensando en la riqueza de la familia como, no solo el capital financiero, sino el capital humano, el capital intelectual, el gobierno de la familia y el capital social. Y por fin, volviendo a crear mapas de cómo van a manejar ese tipo de cambio porque ya saben que después de practicar algo es mucho más fácil. Cuando yo empecé a enseñar español me dijeron que hacía falta practicar doscientas veces el vocabulario para que la gente lo tenga en mente automáticamente; bueno, en cuanto al cambio, si no lo practican, entonces no es automático, no es automática la respuesta a tal cambio. Si lo van anticipando es más fácil cuando ocurra algo. No vamos a saber de antemano qué tipo de situación imprevista nos va a ocurrir, es imposible, pero este proceso, si lo entienden y lo practican, les va a ayudar en cualquier situación imprevista.

D. Antonio Gallardo Muchas gracias. Yo creo que ha sido muy interesante toda la exposición de la Dra. Brown. Hay un tema que yo considero muy interesante, que es el tema de la comunicación, la falta de comunicación. Como usted sabe, alguno de sus colegas ha escrito que entre los empresarios de primera generación hay una casi mayoría que actúan como si fueran inmortales, después resulta que, estadísticamente no son inmortales, pero ellos actúan como si lo fueran.

Dra. Bonnie M. Brown Es un supuesto que tienen, que sean inmortales.

D. Antonio Gallardo Entonces claro, estos señores lo que hacen, entre otras cosas, es no comunicarse con los demás, pero vaya, la falta de comunicación es un problema enorme en todas las familias y en todo lo que es el contacto familia-empresa, y del cual hablamos demasiado poco, y si usted tiene algunas soluciones yo se las agradecería.

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Dra. Bonnie M. Brown Bueno, hay varias herramientas para ayudar a la comunicación. La razón por la cual la gente no comunica tanto como quisiera o como hiciera falta, muchas veces es por respeto; no quieren preguntar, hacer preguntas que indiquen falta de respeto, y por eso no hacen la pregunta. O es por miedo, miedo de que haya conflicto, pero por ejemplo, hay una herramienta que uso con mis clientes, que es un instrumento de mirar el nivel de estrés en una familia, mirando once categorías de comportamiento y cuáles son las necesidades para evitar demasiado estrés. Y cuando la gente empieza a darse cuenta de que, por ejemplo, alguien responde mejor si ya tiene algo escrito por un lado, y otra persona nunca escribe nada, odia las reuniones, no va a las reuniones y nada más que quiere tener una lista de cosas que va chequeando. Y hay otra persona en la misma familia que quiere planear todo, con detalle. Esta diferencia de perspectiva y de necesidad, si se entiende, es posible empezar a reconocer maneras de trabajar juntos. Me acuerdo una vez, había una familia que querían tener co-presidentes, uno que no era miembro de la familia, pero era accionista, y era el asesor. Y el segundo que era jefe de ventas, y después de mirar ese instrumento, iba explicando que uno de ellos, el jefe de ventas, quería abrazar a todo el mundo, físicamente siempre tocaba a la gente, y este asesor era un hombre muy reservado y se dio cuenta de que al llegar ese hombre, el jefe de ventas, siempre iba hasta que llegaba a la pared, y el hombre estaba así, enfrente de él, mirando. Estaba tan incómodo que casi no podía comunicar nada. Y al darse cuenta de eso, el hombre que era jefe de ventas dijo: “ah, bueno, entonces voy a darle esta cantidad de espacio, ¿Le sirve?”. “Sí, dijo el otro, ¡Estoy muy contento con esta cantidad de espacio!”. Algo tan sencillo, pero sin haber pensado en ello, nunca se habrían dado cuenta de esto. Y hay otras cosas, por ejemplo, hay gente que casi no dice nada, pero piensa mucho. Hay gente que habla mucho, pero parece que nunca piensa, abre la boca, habla, habla, habla y estas dos personas, a lo mejor, pueden trabajar muy bien juntos, pero hace falta buscar maneras de entenderse el uno con el otro. Y eso de la gente que piensa que nunca va a morir; por eso inventé este proceso, porque seguramente, aunque sea hipotético, aunque la muerte sea hipotética, si participa la persona, hipotéticamente, en el proceso de morir, entonces va a empezar a pensarlo de una manera distinta. Y la otra cosa, hay mucha información en cómo la gente se comunica, y muchas veces, hace falta aprender a escuchar, porque si no se escucha bien, activamente, entonces habrá conflictos. Y parece tan sencillo, pero es algo difícil de aprender, de no interrumpir, por ejemplo. Cuando yo facilito reuniones de familias tengo tres protocolos: No hace falta gritar o tirar cosas, parece obvio, pero es importante decirlo. No hace falta interrumpir, y si hago esto todo el mundo deja de hablar enseguida, porque hay momentos en que el nivel de tensión surge tanto que es imposible comunicar y es mejor tomar un descanso de diez minutos, o esperar para otro día para volver al tema después de pensarlo. O sea, que hay muchas maneras de mejorar la comunicación.

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Pregunta Buenos días. Dra. Brown, he disfrutado enormemente con sus explicaciones, y una pregunta. ¿Para empezar a trabajar con las situaciones imprevistas, estamos preparados para trabajar solos, o necesitamos como hemos realizado, por ejemplo, con el Protocolo Familiar, un agente o un moderador externo?.

Dra. Bonnie M. Brown Depende del nivel de conflicto en la familia. Pero yo prefiero que haya equipo, y dentro del equipo, que haya representantes de varios grupos de personas interesadas. Por ejemplo, que haya una persona que es miembro de la familia, pero no es dueño y no trabaja en la empresa, que haya alguien que es dueño y trabaja, que haya alguien que está muy ocupado con lo que hacen en la comunidad. O sea, un equipo de cuatro o cinco personas, no más, porque si el equipo es más grande, es difícil hacer algo. Y luego crear, si no van a usar a alguien como yo, entonces, crear una serie de preguntas y escoger miembros, si hay varias ramas en la familia, por ejemplo, también asegurar que cada rama sea representada en el equipo organizador. Y luego, crear una lista de preguntas para asegurar de antemano algunas de las preocupaciones. Por ejemplo, acabo de hacer una reunión con un grupo de herentes, que ya vendieron la empresa familiar, y nada más tiene inversiones esta familia, y son adversos a un conflicto, pero hay mucho conflicto que todavía no habían discutido. Les mandé un email con cinco preguntas, cada uno contestando las preguntas y no compartí las respuestas con los demás, pero a mí me ayudó a entender, y a acercarme a ese tema. Con un equipo de personas, con mezcla de ramas, mezcla de sexos, mezcla de edad, mezcla de trabajar en la empresa, no trabajar, entonces, van a tener representantes de casi todos los grupos de personas interesadas, y por eso la gente va a aceptar el proceso, porque ya saben que su opinión tiene valor, que sus necesidades tienen valor. Así es como yo lo haría. ¿Le he contestado la pregunta?. Me encanta que tengan preguntas.

Pregunta Por intentar comprender alguno de los conceptos. Entiendo que una situación imprevista, desde luego se produce desde hoy y para siempre y las soluciones pueden variar en el tiempo. Quiero poner un ejemplo para explicar. Estaba pensando en el fallecimiento del líder que puede producirse desde hoy hasta algunos años, pero claro, la solución del traspaso del liderazgo puede cambiar durante el tiempo. Y me preocupa la sensación de frustración que puede producir el cambio de escenario, si los distintos posibles líderes posteriores participan permanentemente en la elaboración de la solución.

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Dra. Bonnie M. Brown A ver si entiendo la pregunta. Cómo mirar las posibilidades varias, sin que la gente se frustre pensando que se hagan realidad. Primero, es importante entender que es un proceso y nada más, como un experimento para buscar posibilidades de resolver cambios, o de aceptar cambios. Segundo, si el proceso incluye escoger el próximo líder y hay, por ejemplo, varios miembros de la familia, todos quieren ser el próximo líder. Por eso hago el ejercicio de mirar las oportunidades y amenazas, por ejemplo, y lo hago por épocas. Por ejemplo, dentro de cinco años, qué nos hará falta, qué oportunidades y amenazas habrá. Dentro de diez años, cómo va a cambiar. Dentro de veinte años, porque usted es joven, dentro de veinte años, cómo va a cambiar. Y lo hago así en shocks, paso a paso, mirando varias posibilidades, en vez de mirar nada más que una posibilidad, lo hago paso a paso, pero también creando procesos objetivos, diciendo, es lo que le hace falta a la empresa, vamos a pensar primero lo que le hace falta, y luego, quién es en el grupo el líder, quiénes pueden hacer ese papel mejor. Y hay varias, por ejemplo, muchas veces, si hay una empresa de la primera generación, el fundador lleva muchos papeles, hace de todo, en la segunda generación es posible tener varios líderes, uno que sea el jefe o el líder de la Junta Directiva, otro que si hay varias empresas, dos o tres empresas, cada uno que tenga la oportunidad de ser presidente de una de esas empresas, y si solo hay una empresa, entonces, mirando lo que hace falta en el negocio, en la empresa y hablando francamente entre ellos de los conflictos. Si no es posible discutir los conflictos posibles, entonces habrá problemas seguramente.

Pregunta Las circunstancias en las empresas, las circunstancias en las familias son cambiantes, y a veces hay conflictos que no se manifiestan porque están escondidos, o latentes, o la gente no tiene ganas de exteriorizarlos. ¿Cada cuánto tiempo es bueno tener reuniones importantes?. Yo no tengo demasiada fe en que haya varios líderes en las empresas, o en las familias, porque creo que en el fondo hay uno, pero a menudo es bueno tener reuniones en profundidad, donde se fomente la exteriorización de todos los problemas latentes que hasta entonces no han llegado a aparecer, pero que existen.

Dra. Bonnie M. Brown Estoy de acuerdo, por eso les hablé del capital intelectual. El proceso de reunirse con temas difíciles a menudo, una o dos veces al año les prepara. Un consejo familiar, por ejemplo, que tiene la oportunidad de entender cómo manejar el conflicto, es algo importante aprender, es importante que la familia tenga la posibilidad de luchar en un sistema seguro, haciéndolo paso a paso para practicar. Y si hay esa posibilidad de discutir temas profundos, problemas potenciales en detalle, entonces es buen uso del capital intelectual.

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D. Antonio Gallardo Muchas gracias doctora. Vamos a tener que parar, porque estamos ya con el tiempo pasado.

Dra. Bonnie M. Brown Ha sido un placer.

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Ensayo abierto Orquesta de Cámara Martínez

D. Carles Ponseti Director de Orquesta D. Rafael Lladó Director de Escena


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Conferencia de Clausura

D. Federico Out贸n del Moral Consejero Delegado de Banesto


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D. Federico Outón del Moral Consejero Delegado de Banesto Querido Presidente, señoras y señores, buenos días. Agradezco la invitación de la organización de este Congreso y del Presidente del Instituto de la Empresa Familiar para acompañarles en la clausura de su séptima edición. En primer lugar les participo mi interés en temas fundamentales que se han tratado en este Congreso, como son la innovación, el liderazgo y la transición generacional en las empresas familiares. En esta sesión de clausura me gustaría hablar sobre la importancia que tiene la innovación para el crecimiento y el desarrollo de la empresa. Asturias ofrece ejemplos exitosos del binomio crecimiento-innovación. Alsa y el Grupo Orejas son dos casos muy representativos. Y entre las empresas jóvenes con alto crecimiento, Asturias tiene al Grupo Gam, que sirve como modelo de quien ha sabido encontrar un nicho de gran crecimiento en un negocio poco tradicional, como es el leasing de maquinaria industrial. Estoy convencido de que los empresarios son el presente y el futuro de este país, especialmente aquellos que apuestan por ser competitivos a través de la innovación. Si estamos hoy aquí, no tengo dudas de que compartimos esta inquietud y buscamos cada día incorporar mejoras a nuestro negocio. Pienso que el contexto económico actual favorece la incorporación de innovaciones a la empresa (y a otros ámbitos como el educativo y la administración pública, donde la innovación está siendo muy destacada). Para la empresa, la innovación es una oportunidad para crear valor de forma sostenida, y la forma de que la empresa perdure. No por haberlo repetido muchas veces es menos cierto que el modelo económico español, en décadas anteriores, ha estado condicionado por dos factores históricos: • La industrialización tardía. • La entrada en la Unión Europea, con la apertura a la competencia. La apertura del mercado a los países de la Comunidad en 1987 supuso un shock competitivo, con el que surgieron muchas nuevas empresas, más flexibles que las anteriores, con estructuras de costes muy competitivas y enfocadas en nichos de mercado de tecnología media. Si hacemos balance, estas compañías han supuesto un éxito empresarial en los últimos 10 años. Hoy, el entorno registra un nuevo shock. Hay un proceso de competencia global en el que las empresas están involucradas, ya sea porque se vende o se invierte en el exterior, o porque otros compiten en nuestro territorio. Para las empresas españolas, más competencia y globalización, implica competir con firmas con costes laborales mucho más bajos y en segmentos de tecnología media/baja, donde es más difícil mantener una diferenciación con productores de bajo coste.

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China es un ejemplo de cómo este tipo de competencia condiciona la dinámica productiva global. El fuerte proceso inversor que se produce en China tiene un impacto inflacionista en los precios de los productos que importa, en materias primas, petróleo, y bienes de equipo. Este mismo proceso inversor tiene un efecto deflacionario sobre los productos que exporta. La economía china aún representa menos de un 5% de la economía mundial. Pero su fuerte ritmo de crecimiento impacta en la estructura productiva global y en la estructura de precios. No olvidemos que ha registrado el 20% del crecimiento de comercio mundial en los últimos tres años. Tendemos a pensar que China es un competidor de bajo coste. Pero hay datos que apuntan a un cambio de tendencia. China está pasando de exportar productos intensivos en fuerza de trabajo de bajo coste a exportar productos que incorporan tecnología. El cambio está siendo significativo. Las exportaciones chinas a la Unión Europea, que incorporan tecnología, alcanzan el 32% de los productos en 2002, cuando sólo eran del 19% cinco años antes. No necesitamos ir a Oriente para buscar más ejemplos. Los nuevos competidores del Este de Europa traen competencia dentro del bloque económico Europeo. Y sus competencias básicas son muy parecidas a las de la empresa española tradicional: capacidades laborales en tecnología media y una gran cantidad de población con alta formación. Con costes laborales medios en los países de reciente incorporación, que suponen la cuarta parte de los españoles, está claro que no podemos competir por precios. La conclusión parece estar clara: Las empresas españolas tienen que innovar y seguir escalando la curva tecnológica para conseguir conquistar nuevas ventajas competitivas, distintas de los costes laborales, en productos con contenido tecnológico medio/bajo. Para España es un reto. Tengamos en cuenta que diez regiones europeas, realizan un tercio del gasto total en Investigación, Desarrollo e innovación. Entre ellas figuran cinco regiones alemanas, dos francesas, Dinamarca en su conjunto, una italiana y una sueca. Todavía no hay ninguna región española en esta lista. El esfuerzo en investigación y desarrollo tecnológico de los países de la OCDE varía entre países, y España ocupa un puesto poco destacado. En 2001 el esfuerzo español en I+D fue de un 1% del PIB, muy por debajo de los porcentajes que registraban Alemania (2,5) y Francia (2,2). Proporcionalmente, España gasta en I+D menos que Eslovaquia. La media de la UE es del 1,93 como porcentaje del PIB, que tambien nos sitúa por debajo del esfuerzo que realizan Estados Unidos (2,7) y Japón (3,1). No obstante, también hay datos positivos. Las empresas familiares españolas son sensibles a la necesidad de innovar. Tienen unos recursos tecnológicos en línea con las no familiares, e incluso los usan con más eficiencia, según un estudio reciente patrocinado por una entidad financiera. Según este estudio, el porcentaje de compañías familiares que invierte en investigación y desarrollo es incluso mayor que en las no familiares. Y la diferencia se hace mayor a medida que aumenta el tamaño de las empresas. Pero también es cierto que no es imprescindible contar con grandes laboratorios para innovar. Innovación no son sólo patentes. Hay otros tipos de innovación que las economías actuales necesitan: modelos de negocio más eficientes; maneras de optimizar procesos; formas creativas de llevar a la práctica tecnologías ya existentes. Sin duda, entre los principales agentes de este cambio, los que serán capaces de materializar estas oportunidades, se encuentran ustedes.

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Recientemente, he leído un ejemplo interesante de innovación sostenida y exitosa: Haier. Es una empresa china que, en veinte años, ha pasado prácticamente de la bancarrota a situarse entre las cinco primeras empresas de electrodomésticos del mundo. Los observadores de este éxito empresarial destacan la importancia que Haier ha dado a su equipo de distribución y postventa en todo el país. El área de reparaciones descubrió que los clientes en zonas rurales usaban sus lavadoras no sólo para hacer la colada, sino para lavar vegetales. Cuando los gestores de producto conocieron la noticia pidieron a los ingenieros que incorporasen cambios en las lavadoras, como cañerías más amplias que no se atascasen con este uso. Pegaron etiquetas explicando cómo lavar los vegetales de forma segura, y consiguieron situarse a la cabeza de las provincias rurales en el mercado chino. En la misma línea, Haier ha conseguido diseñar “lavadoras” optimizadas, incluso para hacer queso, y neveras con mesa incorporada en un lateral, que son las preferidas de los estudiantes universitarios americanos. Volviendo al caso español, sin duda la innovación tiene que ser una parte importante del desarrollo económico en el futuro. En el sector bancario lo viene siendo desde hace dos décadas, y esto explica en parte porqué tenemos uno de los sectores financieros más eficientes y competitivos del entorno europeo y mundial. Creo que si el sector financiero ha sido capaz de modernizarse y competir, incluso con los mejores en el extranjero, esa misma oportunidad está al alcance de empresas en otros sectores de nuestra economía. Es necesario abordar la innovación como una necesidad y una oportunidad. Porque, también, como todos ustedes conocen, el modelo tradicional español desde los años 80, ha sido más o menos el siguiente: • Un fuerte crecimiento de la demanda doméstica, especialmente en consumo. • Un déficit comercial casi estructural (como resultado del fuerte crecimiento del consumo y de la poca competitividad exterior de la economía española). Déficit que se ha compensado, en parte, por una balanza de servicios positiva por los ingresos del turismo y, en parte, por las transferencias de la Unión Europea. Si a esto le unimos que el crecimiento español ha estado apoyado significativamente por un gran crecimiento en la inversión en construcción pública y residencial en los últimos años, podemos anticipar que el modelo tiene que cambiar. En realidad las opciones se limitan y, probablemente, tengamos que apostar simultáneamente por todas ellas. La primera opción es innovar. Porque se han ido perdiendo los incentivos a la innovación al dejarnos llevar por una coyuntura de crecimiento en los últimos años. Por otra parte, las diferencias entre regiones son muy grandes. Barcelona y Madrid concentran el 53% de la innovación nacional en manufacturas y bienes de equipo (según el Instituto Nacional de Estadística). Pero incluso la media nacional es muy baja comparada con el entorno de la UE y con otros países que han apostado decididamente por la innovación, como los “tigres” asiáticos.

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La segunda opción es buscar mercados en el exterior, porque el consumo doméstico y la construcción tienen sus límites. Este proceso de internacionalización y sofisticación es imprescindible ante los retos competitivos que se nos avecinan. En este sentido, la incorporación de los países del Este a la Unión Europea abre nuevas oportunidades, y las empresas españolas lo están intentando: Han aumentado levemente las exportaciones a estos países en 2003 (Por regiones, Cataluña lidera las relaciones comerciales, seguida de Comunidad Valenciana, País Vasco, Navarra y Aragón, según las Cámaras de Comercio). Las oportunidades son grandes. Si vemos los números, el volumen del comercio de mercancías en el área de la UE-15 en 2001 (con 1.417 millardos $), doblaba al volumen del área NAFTA (que incluye a Canadá, Estados Unidos y México) (con 630 millardos $). Y la ampliación equivale a un potencial de mercado de 70 millones de personas más. Si optamos por las oportunidades que nos ofrece la innovación podemos usar dos estrategias, una basada en el tirón tecnológico, introduciendo nuevos productos basados en investigación de vanguardia, o podemos optar por hacerlo centrándonos en el cliente, empujando la demanda. La primera está al alcance de las empresas más grandes, las que tienen más recursos. La segunda está al alcance de cualquier empresa. Se trata de encontrar modos de resolver problemas de los clientes que no están basados en patentes y otras formas de conocimiento científico propietario. También son importantes otras formas sofisticadas de innovación para crear valor empresarial, como la transferencia de la investigación. Me refiero a investigación que pueda ser útil a las empresas, y que pueda provenir de cualquier ámbito. Y esto es verdad especialmente para las empresas medianas y pequeñas (INE). Un ejemplo de transferencia de investigación en el sector agroalimentario es la Fundación Triptólemus, que está elaborando un mapa de España en el que, Comunidad por Comunidad, recoge los diferentes aspectos que se están investigando en el campo de la industria alimentaria para poner en contacto empresas y laboratorios universitarios. El caso del sector financiero, que es el que mejor conozco, lleva tiempo apostando por aportar valor al cliente a través de la innovación. Un banco que quiera crecer de manera sostenible necesita innovar y crear una ventaja competitiva que le diferencie de sus competidores. Parece inevitable que los países, según van incrementando su nivel de riqueza, vayan cambiando su modelo económico hacia uno basado en el uso intensivo en capital, know how, innovación y tecnología. Nuestras empresas tendrán que seguir los pasos de otras compañías en Europa y EE.UU, y de los sectores más competitivos de nuestro país. Existe un debate sobre si en España se invierte o no en Investigación y Desarrollo y si se innova. En cualquier caso será una condición necesaria para las empresas que quieran competir y crecer de forma sostenida. Estas empresas tendrán, tendréis otros retos, algunos de los cuales son: • Ajustar los costes de producción. • Invertir en capital productivo para modernizar procesos de producción. • Externalizar aquellos procesos y servicios no estratégicos para las empresas.

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• Flexibilidad para adaptarse a mercados cambiantes y encontrar nichos de mercado en cada situación. • Tamaño suficiente para encarar todos estos retos desde una mejor posición. • Excelencia comercial para aquellos productos competitivos que simplemente tienen notoriedad de marca inferiores a su calidad (vino, aceite, alimentos etc.). • Innovación y mayor contenido tecnológico en procesos de fabricación y distribución y en productos y servicios. • El 58% de las innovaciones de las empresas se refieren a nuevos productos. Esto es válido cuando el ciclo está en fase expansiva. En periodos de recesión, hay que esforzarse por innovar en los procesos y en la comercialización. Las empresas españolas, grandes, medianas o pequeñas, debemos prepararnos, y rápido, para: • Tener la capacidad de llevar a cabo una integración de sistemas con proveedores y clientes, que permitan una conexión en tiempo real, agilizando, de esta manera, los tiempos de respuesta, y permitiendo ahorros importantes de costes. Banesto ya lo ha hecho y es capaz de trasladar esta ventaja a sus clientes. • También debemos prepararnos para aprovechar las nuevas oportunidades que ofrece la tecnología para optimizar la cadena de producción. La innovación y la tecnología pueden ser oportunidades y fuentes de ventajas competitivas. Ambas contribuyen positivamente al crecimiento, esta es la conclusión de un estudio reciente de la Comisión Europea. Pero es evidente que es necesario que en un país arda la “chispa empresarial”. Una chispa que aporta capacidad de gestión, conocimiento de mercados y financiación de ideas empresariales. Para que surja esta chispa hacen falta cambios de mentalidad, incentivos regulatorios y cambios fiscales. Dani Rodrik, profesor de la universidad de Harvard, ha estudiado para el FMI las razones del despegue del crecimiento en India en las ultimas décadas. Ni la liberalización del comercio, ni la expansión de la demanda, ni la mejora del comportamiento del sector agrícola jugaron al parecer un papel relevante. Sin embargo, hay evidencia de que en la década de los ochenta se produjo un cambio de actitud en el gobierno, que califican de pro-business, o pro-empresas, más que pro-mercado. Según Rodrick, un cambio relativamente pequeño ha producido un gran incremento productivo como respuesta. En Banesto teníamos la misma intuición y trabajamos para incorporar innovaciones y avances tecnológicos que facilitan la reorganización del “back office”. Esto nos permite liberar personas de la empresa para funciones comerciales, mejorar su formación, crecer con costes planos y atender mejor a nuestros clientes. Además, hemos sido capaces de diseñar productos y servicios novedosos, como el confirming y los servicios de cobros y pagos. Al integrarlos en las empresas que trabajan con nosotros, se benefician de la liberación de puestos y tareas administrativas. También pueden concentrarse en la esencia del negocio, que es vender y crear más valor, con costes administrativos bajo control gracias al diseño optimizador de nuestras herramientas.

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En todos los procesos de innovación y crecimiento, de adaptación de las nuevas tecnologías a los negocios, las empresas españolas cuentan con Banesto. Entre los tres primeros problemas que citan las empresas para innovar está la financiación. Pues bien, en Banesto apostamos por financiar innovaciones para el crecimiento empresarial. Además, nos hemos preparado, y hoy nuestro producto y nuestro servicio responden a las necesidades específicas de la empresas en el momento actual. Y esto, ¿Qué significa? • Entender la estrategia de los negocios. • Posibilitar el acceso en condiciones ventajosas a mercados financieros sofisticados antes limitados a empresas de gran tamaño. • Capacidad para identificar con nuestros clientes el momento de expansión adecuado y colaboración en la búsqueda de socios estratégicos. • Ayuda para medir los riesgos en la búsqueda de nuevos mercados y para rentabilizar y reducir la volatilidad en sus cuentas de resultados. En Banesto creemos que la innovación es una forma de añadir valor a nuestros clientes y a nuestra organización. Por ello, con nuestros productos y servicios colaboramos con las empresas a implantar en sus organizaciones medios tecnológicos que facilitan su operativa. Toda nuestra cartera de productos es accesible a través de Internet. Prácticamente todo lo que pueden hacer en una oficina de Banesto, es posible hacerlo desde cualquier empresa en España, o desde oficinas en cualquier lugar del mundo, en tiempo real y con la máxima precisión. Apostamos por la excelencia y aplicamos niveles muy exigentes de calidad en el trato con nuestros clientes: si logran vender su producto, Banesto les ayuda a cobrar a sus clientes, sea éste de Oviedo, de Bayona, de China o de Rusia. Y ofrecemos productos exclusivos y de alto valor añadido (como cash pooling internacional). Resumiendo, la línea con la que Banesto se identifica y por la que está haciendo una significativa apuesta es la de soluciones tecnológicas, innovadoras y de bajo coste que respondan a los problemas de modernización de los clientes. Es una de las fórmulas de innovar para crecer. El ejemplo más inmediato, es el lanzamiento de la Cuenta Tarifa Plana, que por primera vez establece un precio único para las transacciones habituales que se efectúan con nuestro banco. Estamos convencidos de que es una innovación importante en el mercado financiero español. Con este producto Banesto busca establecer una forma de relación más estrecha y transparente con los clientes, a través de un solo contrato. Finalmente, me daría por satisfecho, si en estos minutos que he podido compartir con ustedes, les he podido aportar alguna idea interesante para ejecutar en sus empresas. Quiero reiterar una vez más a Alfonso Soláns y a los organizadores de este Congreso mi agradecimiento por su invitación a compartir esta jornada de clausura y a todos ustedes por su atención. Muchas gracias.

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D. Alfonso Soláns Muchas gracias Federico por tu interesante intervención. Os agradezco a todos vuestra presencia durante estos días en Oviedo y no me cabe duda, que las intervenciones que hemos tenido el placer de escuchar en estos días, han resultado muy provechosas y estoy convencido que nos habrán dado buenas ideas para su aplicación práctica en cada uno de nuestras familias y empresas. Quiero en este cierre dedicar unas palabras para felicitar de verdad a los profesionales del Instituto que han hecho posible este Congreso. También quiero agradecer el apoyo y colaboración de la Asociación Asturiana y de nuestros patrocinadores. Y por último reconocer el trabajo de los periodistas acreditados que han dado cobertura a estos encuentros. A continuación celebraremos en el Hotel Reconquista el Almuerzo de Clausura con la presencia de Ángel Acebes, Secretario General del Partido Popular, quien nos acompañará y con el que seguro que tendremos un interesante coloquio. Con ello daremos por clausurado el VII Congreso Nacional de la Empresa Familiar. A todos, muchas gracias y hasta el año que viene.

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Almuerzo de Clausura

Excmo. Sr. D. テ]gel Acebes Secretario General del Partido Popular


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D. Alfonso Soláns Presidente del Instituto de la Empresa Familiar Buenas tardes, me vaís a llamar pesado, porque estoy continuamente interrumpiendo la agradable conversación, pero el tiempo nos apremia. No podemos despedirnos en la tarde de hoy, sin tener un especial reconocimiento y agradecimiento, como lo dije antes, en el acto de clausura, con quienes han trabajado porque este Congreso de la Empresa Familiar haya sido un éxito en el día de hoy. Quiero, como es lógico, como nos llevamos un gratísimo recuerdo de Asturias llevarnos una botella de sidra “El Gaitero”, agradecer a la empresa Valle Ballina Fernández vuestro obsequio, lo mismo que a Inaciu Iglesias, por tu magnífico libro, y cómo no, perfumarnos, a partir de mañana, con el perfume de Basi. Excelentísimo Señor, Don Ángel Acebes, querido Ángel, Excelentísimo señor Alcalde de la ciudad de Oviedo, querido Alcalde, queridos Congresistas, en esta, como dije al final de la mañana, no despedida de adiós, sino un hasta luego. Muy buenas tardes a todos. Quiero, en primer lugar, alcalde, felicitarte porque tienes una ciudad fruto del esfuerzo, yo nunca me podía imaginar que un Ingeniero de Minas, que en principio está dirigiendo la mina, en tu caso, te dirigiste al Alto Horno, fuese capaz de ser un urbanista con la sensibilidad que supone hacer, colaborar en una ciudad, tan simpática y tan bella como es Oviedo, después de trece años, aproximadamente, al frente de su Ayuntamiento. Pero me quería dirigir en especial a ti, querido Ángel, como te recordamos en tus diferentes etapas, no nos acabamos de conocer, nos recuerdas de intercambio de opiniones y de ocasiones parecidas a las de hoy en tiempos pretéritos, tiempos muy diferentes al de hoy, pero sí te queremos reconocer y darte nuestra más cordial enhorabuena por ese reconocimiento público después del XV Congreso Nacional del Partido Popular, en el que se te ha nombrado, y se te ha reconocido como Secretario General. Nacido en Ávila, por todos conocido hace cuarenta y pocos años, eres una persona muy significativa hoy día en el panorama político español. Tienes una formación en Derecho, en la grandísima Universidad de Salamanca, has sido Senador en las dos legislaturas en las que gobernó el Partido Popular, has sido Ministro de diferentes carteras, Administraciones Públicas, Justicia, y el último, Ministerio del Interior, donde, en su final, tuviste que padecer, como todo español bien nacido, la problemática de los atentados terroristas de Madrid, de tan triste recuerdo para todos. Tu currículo creo que es una garantía de éxito para el futuro. Yo creo que tenéis, como Partido Popular, dos grandes retos, uno, asimilar, bajo nuestro punto de vista, la transición de Gobierno a Oposición, lo cual, como comentábamos en la mesa, lo hacía yo personalmente con el Alcalde; tiene que ser muy difícil asimilar estar en la Oposición. Pero pensando en el futuro, yo creo que nos vas a hablar más de futuro que de pasado, queremos que seáis una alternativa de Gobierno real para dentro de tres años y pico. Creo que en línea con el discurso que Mariano Rajoy ha hecho público en los últimos días, nos gustaría, de verdad, que nos hablases no tanto del pasado, pero sí del presente y del futuro, tu visión política del momento actual, tanto a nivel nacional como autonómico, somos conscientes que después del

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Congreso Nacional vienen los congresos regionales, y con posterioridad, los congresos provinciales, ¿qué diferencias hay entre el Partido Popular de antes y de ahora, de antes del Congreso y de después del Congreso, de antes de las últimas Elecciones y de después de las últimas Elecciones?. Y queremos conocer las iniciativas en materia de política económica, de fomento de la competitividad, y en definitiva, querido amigo, escucharte todo aquello que consideres que puede ser de interés para este nutrido grupo de empresarios familiares, que piensan, primero, en crecer y desarrollar la empresa, la empresa que el abuelo, que el tatarabuelo, que el padre, que la generación hoy aquí presente creó, en desarrollarla y en crear riqueza y bienestar para España. Tienes el micrófono, el atril y todos nuestros oídos a tu disposición. Muchas gracias.

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Excmo. Sr. D. Ángel Acebes Secretario General del Partido Popular Buenas tardes, querido Alcalde, Presidente y Congresistas, quiero, en primer lugar, que mis primeras palabras sean de agradecimiento, agradecimiento por invitarme a compartir este almuerzo y estas brevísimas reflexiones sobre lo que pienso de la actualidad política y de los retos que me planteabas para daros mi opinión. Pero antes, quiero, junto con el agradecimiento, tener unas palabras de reconocimiento, de reconocimiento a todo lo que ustedes son y representan, porque la Empresa Familiar ha representando en los últimos años, desde mi punto de vista, y como lo creo lo digo con toda sinceridad, el más eficaz motor de generación, de solidaridad, crecimiento económico y bienestar social con el que haya contado, en muchos años, una sociedad avanzada. En los últimos años, es verdad que España ha protagonizado eso que la prensa internacional, ahora comentábamos, llamaba el milagro económico español, y esto se produce, bien es verdad, gracias a un marco que proyecta un modelo económico que diseña y pone en ejecución un Gobierno pero que, al fin y al cabo, lo que hace es generar oportunidades, pero tiene que haber alguien que tenga el coraje, la inteligencia, la sabiduría, la capacidad de sacrificio para aprovechar esas oportunidades. Y ustedes han sabido aprovechar esas oportunidades en los últimos ocho años. Sé bien que con muchísimos sacrificios, sé bien que con muchísimas dificultades, sé bien que salvando muchos obstáculos y poniendo trabajo, trabajo y más trabajo, pero es verdad, que hemos vivido una etapa de crecimiento económico, como no conocía nuestra historia, de creación de puestos de trabajo y de convergencia con Europa, que era una aspiración de muchísimos españoles desde hacía décadas. Por tanto, reconocimiento y agradecimiento, y una confesión personal: me encuentro muy cómodo con ustedes porque comparto muchos de sus principios, de sus convicciones, que no son solo intelectuales, que está muy bien tenerlas, sino que son también de forma de vida. Y los que creemos y hemos dedicado, también, una parte de nuestra vida a trabajar por esas convicciones y por esos principios, como son creer en las personas, en el individuo, en su capacidad de trabajo, de iniciativa, confiar en el ser humano más que desde una concepción colectivista y estatalista, me parece que ustedes son la máxima aplicación práctica y diaria, que es lo más difícil, de esa concepción individual y personal de la sociedad y del propio ser humano. De concepciones como merece la pena trabajar, por la familia, pero también por los demás, por crear puestos de trabajo, por empujar la economía y empujar con ello la sociedad, desde una aportación esforzada e individual. Y en tercer lugar, desde una concepción de importancia y de relevancia de la familia. Y esas tres concepciones y esos tres principios forman todo un programa de vida y de concepción social, y por eso les hacía esta confesión de que me encontraba muy cómodo con ustedes. Durante los gobiernos de los que he formado parte, hemos intentado, en la medida de nuestras posibilidades, ayudarles, algunos de ustedes lo conocen muy bien, recuerdo el trabajo que hemos hecho, a la hora de mejorar el marco jurídico de la Empresa Familiar, y como no voy a hablar mucho de pasado,

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no lo voy a recordar, pero sí quiero, desde el principio, adquirir el compromiso de seguir apostando por algo que es absolutamente esencial en nuestra sociedad para seguir creciendo, para seguir mejorando, para seguir impulsando España. Es absolutamente indispensable que tengan un marco jurídico adecuado nuestras pequeñas y medianas empresas, y en este caso concreto, las empresas familiares. Nosotros adquirimos compromisos muy concretos, que alguno de ustedes me recordaba en cuanto me he bajado del coche, y que hoy quiero ratificar, porque desde la convicción de que los compromisos son para cumplirlos, sabemos que una de las prioridades con las que cuentan porque adquirimos ese compromiso, es la progresiva desaparición del Impuesto de Sucesiones en las Comunidades Autónomas. Ya saben algunos de ustedes que algunos de los Presidentes de Comunidades Autónomas del Partido Popular ya han puesto en marcha este proceso, el resto lo harán, pero todos van a cumplir el compromiso. No puede ser, no ya por las empresas, sino por todo lo que de ellas depende, que al fallecimiento del padre, de la madre, del titular, se ponga en riesgo la propia supervivencia, la propia continuidad de la empresa o del negocio familiar. Pero seguimos trabajando cada día en otros ámbitos, y desde el Partido Popular, estamos arrimando el hombro en algunas cuestiones que estaban casi resueltas, y en otras que estamos a punto de resolver. Si no recuerdo mal, los últimos detalles nos faltan para algunos compromisos como era que, “la legítima” pueda ser pagada en un periodo de cinco años a quien se hace cargo de la empresa familiar, esa posibilidad que nos apuntábais en algunas de nuestras conversaciones para facilitar la financiación de la empresa, y que en las sociedades de responsabilidad limitada pudiese haber socios que tengan acciones sin derecho a voto, y algunas otras como el acceso al registro de los pactos de buen gobierno. Todavía me acuerdo de todos aquellos compromisos, y que estamos desplegando en un paquete que habrá que continuar, porque yo creo que luego me referiré a ello, en política económica, o en la política que puede crear un marco generador de oportunidades, es imprescindible estar haciendo reformas y actualizaciones jurídicas y económicas de manera permanente y no quedarse nunca quieto. Me pedían que hiciese una reflexión sobre mi opinión del momento económico en el que vivimos. Quiero partir de los dos grandes objetivos, que los gobiernos del Partido Popular nos fijamos, uno era la convergencia real con la Unión Europea, para lo cuál, la economía española, en los años de gobierno del Partido Popular, ha crecido por encima del doble de la media de la Unión Europea, un punto porcentual por encima de esa media, todos los años. Y el segundo gran objetivo, que ya es muy conocido, pero que nunca nos vamos a cansar de repetir, es la intensa creación de empleo. Y en ocho años conseguimos generar, digo conseguimos en general, porque los protagonistas fueron ustedes, fundamentalmente, casi cinco millones de nuevos empleos, 4.700.000 nuevos puestos de trabajo cuando desde 1.982 a 1.986 con otras políticas económicas y con otro modelo económico, no había crecido un solo puesto de trabajo más. Es decir, que de 1986 a 1992 había exactamente el mismo número de empleados en España y en ocho años, con otra alternativa económica, se generan 4.700.000 nuevos puestos de trabajos. Estos eran los dos grandes objetivos y las consecuciones que se lograron. Con esto pongo punto y aparte al pasado, pero era importante pues que me sirva de pie a la situación actual.

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¿Cuáles son los riesgos que, en mi opinión, y desde el Partido Popular, tenemos en estos momentos?, los principales riesgos son consecuencia, lógicamente, de estos dos objetivos que nos habíamos planteado. En primer lugar, alejarnos de la convergencia real con la Unión Europea. ¿Esto por qué puede ocurrir?; los primeros apuntes ya son preocupantes: un proceso de desaceleración del crecimiento de la economía española; y sin embargo, un proceso de crecimiento o de aceleración de crecimiento del resto de los países de la Unión Europea, que es el apunte que, como todos muy bien conocen, está ocurriendo durante estos seis meses, ello, nos alejaría, por tanto, de esa gran objetivo de que España sea uno de los grandes países de la Unión Europea, y que una vez que se incorpora a ese grupo de cabeza, pues ya es muy difícil abandonarle, pero para ello es imprescindible, primero, la convergencia y la convergencia total. Y el segundo gran riesgo es la desaceleración de la creación de empleo, que también, son seis meses del nuevo Gobierno, ya tenemos algún apunte, es verdad que solo es un dato indiciario, pero que nos puede preocupar: el mes de agosto ha sido el peor mes en destrucción de empleo de los últimos ocho años, y esa tendencia no se ha corregido durante el mes de septiembre aunque, efectivamente, no es tan malo en comparación con años anteriores. ¿Qué elementos tienen de preocupación?, que en el mes de septiembre, muy especialmente, más del 90% de los puestos que se han perdido y que se han destruido es empleo de jóvenes y es empleo de mujeres; por lo tanto, aquellos que a nuestra economía más le cuestan generar como puestos de trabajo. ¿Cuáles serían, desde mi punto de vista, las causas de esta situación? En primer lugar, la progresiva pérdida de confianza en el futuro de consumidores y pequeñas y medianas empresas. No nos equivoquemos, la economía, como todos muy bien conocen, está basada en un principio esencial, que es la confianza, la generación de confianza, la estabilidad, y por tanto, eso es lo que permite a consumidores, a emprendedores poder arriesgar, poder consumir, trabajar, y eso es lo que ha generado crecimiento, y eso es lo que ha generado puestos de trabajo. Comportamientos irregulares, introducir en nuestra economía, luego haré una referencia a ello, elementos de incertidumbre que desincentiven esa confianza, sea por sectores, sea por declaraciones, sea por medidas, o sea por la ausencia de ellas, es un peligro enorme y un riesgo que nuestra economía no debería tolerar y no debería aceptar fácilmente; sea en el sector inmobiliario, sea en el sector turístico, o sea con determinados mensajes a los consumidores. En segundo lugar, el rebrote de la inflación. El rebrote de la inflación, mucho más si va alimentado por una crisis del petróleo que va a hacer que mantenga su precio alto, pero como todos ustedes muy bien conocen, la subida de los precios perjudica la capacidad económica de las familias, y consiguientemente, su consumo. Pero, si esto se va a producir, o este riesgo existe, también va a tensar la negociación de los salarios, cuya subida, lógicamente, tendrá una repercusión en la desaceleración de la creación de empleo, y finalmente, una merma en la capacidad de competir. Cuando hablábamos de competitividad de nuestras empresas, y consiguientemente, del impulso a las exportaciones, pues el principal problema puede venir de si se produce un rebrote de la inflación y una subida al alza de los precios. Esto, pérdida de confianza, rebrote de la inflación y subida de los tipos de interés. Subida de los tipos de interés que está en marcha, como consecuencia del nuevo crecimiento económico mundial, pero que puede ser especialmente peligrosa en los altos déficits públicos, como todos ustedes bien saben, una economía equilibrada, saneada, sin déficit público, y mucho mejor con superávit, será capaz de que las tensiones

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que se produzcan como consecuencia de incrementos, o de posibles incrementos de los tipos de interés, tendrá mucha más fortaleza para resistirse a los mismos, y con las consecuencias que ustedes conocen, tanto para las empresas, como para las familias. ¿Qué reacción está teniendo el Gobierno, respecto a estos riesgos que se están produciendo en la economía interna y en la economía internacional?. Pues yo creo que uno de los peores males, antes lo apuntaba, casi no es tener una mala política económica, es no hacer nada; es decir, la falta de acción y la falta de medidas, y confiarlo todo a que el crecimiento europeo y la continuidad del crecimiento interno, nos va a llevar a que sigamos creciendo y no entremos en un proceso de regresión económica, y sin impulsar los motores que han supuesto el impulso para el crecimiento actual. Hay falta de decisiones en el ámbito de las reformas estructurales de nuestra economía, aquellas que han dado el resultado que ha producido estos ocho años; liberalizaciones, flexibilización, actuaciones dentro de los grandes servicios públicos y apuestas que es absolutamente necesario impulsar; es decir, hace falta y España necesita un modelo económico que implementar, porque en este momento, especialmente, llevamos un ciclo económico muy largo de crecimiento, y para mantener ese ciclo económico de crecimiento es necesario apostar, desde luego, por estas políticas de reformas, de actuación sobre las infraestructuras, pero también sobre los procesos que afectan a la modernización de las empresas, a la competitividad, a las nuevas tecnologías, a la investigación y al desarrollo, a la formación, al trabajo, todo eso necesita, antes lo decía, reformas desde el punto de vista jurídico, y aplicación de una política económica clara y reformista permanente. En tercer lugar, creo que se están produciendo actuaciones contrarias al crecimiento. Se ha vuelto, decididamente, a la política del déficit público, y ahora ya no es solo un anuncio, es que los Presupuestos Generales del Estado lo marcan claramente, una apuesta por el déficit público en el que, con unos Presupuestos, que no es que lo diga el Partido de la Oposición, todos los analistas económicos internos, y los que han hecho el primer análisis internacional, incluso algunos miembros de antiguos gobiernos socialistas dentro de la Unión Europea, han hecho esta misma valoración, unos Presupuestos que no son creíbles, inflados los ingresos e imposibles de cumplir. Hoy mismo el propio Ministro de Economía reconocía que algunas de las previsiones eran exageradas, y por tanto, va a llevar, irremediablemente, a una política de déficit público con un gasto y un gasto además no en inversiones; por lo tanto no gasto productivo muy reforzado, y además, las medidas también han retrocedido en los procesos de liberalización que tan buenas consecuencias habían tenido en el modelo anterior. Por tanto, me parece que estas dos medidas que se están adoptando, van a ser claramente perjudiciales, y justo en la dirección contraria a la que nuestra economía necesita. El tercero de los elementos va a ser, sin ninguna duda, un incremento de la fiscalidad, viendo la presión fiscal ya hay una previsión de incremento de la presión fiscal en los Presupuestos Generales del Estado, cuando creíamos, así lo llevábamos en nuestro Programa Electoral, uno de los pivotes también fundamentales, junto con interés, reducción de gasto público, estabilidad presupuestaria, está la disminución de impuestos, desde esa convicción de la capacidad personal y empresarial para que ese dinero esté bien empleado para generar riqueza y puestos de trabajo.

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Y en definitiva, y por último, quizás sea el resumen de todo ello y lo más preocupante, la clara ausencia de un programa a medio y largo plazo, que, claro, cuando en la economía se están produciendo todos los días algunas de las cuestiones que acabo de reflejar y que acabo de señalar, y no se adoptan medidas cuando se produce un incremento del precio del petróleo, y el análisis resulta equivocado, porque hemos estado oyendo como nos decía que era, puramente, un incremento puntual y conyuntural, y sin embargo, vemos que había una trascendencia mucho mayor, como algunos también les habíamos avisado y que eso podía prolongarse en el tiempo, pero ni antes ni ahora se adopta ninguna medida; ese es el mensaje que da a consumidores, a empresarios, a los mercados; es un mensaje de desconfianza que tiene las consecuencias a las que ya antes he hecho referencia. Y para ello, y para concluir este análisis en materia económica, la falta de firmeza en el ámbito europeo. Hemos visto la posición de debilidad de España en la revisión del Pacto de Estabilidad, que contribuye a empeorar las condiciones financieras, y como antes decía, con una repercusión que claramente tendrá en cuanto se rompa esa estabilidad presupuestaria en los tipos de interés y comienza ese ciclo vicioso de subida de tipo de interés, aumento del gasto, incremento del déficit, y ya lo conocemos: déficit, paro e inflación. Por tanto, es imposible tener un proyecto y un modelo económico sin tener una dirección clara, sin tener un criterio que nos acerque permanentemente a la convergencia europea, a la competitividad, y que apueste por los sectores más dinámicos de la sociedad, capaces de generar desde el ámbito privado, mucho más que desde el sector público, esas consecuencias. Por lo tanto, con ello, y luego hablaré de lo que ustedes quieran, en el tiempo que nos haga falta, la segunda de las propuestas que me hacían es, cómo se encuentra el Partido Popular. El Partido Popular se encuentra bien, gracias, y animado además para trabajar y asumir nuestras responsabilidades en este momento en el que nos han colocado los españoles. El Partido Popular, como conocen, el día 14 de marzo perdió las Elecciones, por lo que ya todos sabemos y no voy a insistir, pero para entender la situación actual del Partido Popular, por el que también me han preguntado muchos de ustedes y aquí en la mesa, es absolutamente necesario entender lo que ha pasado desde el día 14 de marzo. Efectivamente, el Partido Popular pierde las Elecciones, las pierde por lo que las pierde, no hemos puesto en cuestión la legitimidad del Gobierno que ha ganado las Elecciones, los votos se cuentan y no hay que dar ninguna explicación sobre los mismos, y uno tiene más votos que otros, y en este caso, el Partido Socialista, a la hora de contar, ha tenido más votos y no hay nada más de que hablar. Pero dicho esto, lo cierto es que se produce en España, como consecuencia del resultado del 14 de marzo, una situación que no es habitual en la pérdida de Elecciones por los partidos políticos. Habitualmente, cuando un partido político pierde las Elecciones es como consecuencia de un deterioro de su proyecto político, se ha ido desgastando, y sobretodo, se ha ido desgastando en sus aspectos fundamentales, pero en nuestra opinión, el Partido Popular no pierde las Elecciones por un desgaste de su proyecto político, sino que éste, muy al contrario, en sus elementos esenciales sigue plenamente vigente; es decir, ¿es el modelo económico, después de la reflexión que acabo de hacer, es el modelo económico del Partido Popular el que conviene a España?, ¿son esas características fundamentales las que pueden seguir garantizando el crecimiento, la convergencia y la creación de puestos de trabajo?; pues seguramente la inmensa mayoría de los analistas y de los observadores imparciales, dirían que sí, que

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éste sigue plenamente vigente. ¿Sigue siendo vigente para España el modelo autonómico, el modelo de España, el modelo de Estado que define la Constitución?, pues claramente sí, es el modelo compartido y es el modelo del Partido Popular. ¿Se ha deteriorado el modelo de política internacional, que quiere una mayor presencia, un mayor peso en el mundo de España, y especialmente, en la Unión Europea, que nos había colocado entre los cinco grandes países de la Unión Europea, de los que cuentan, de los que tiene capacidad de iniciativa, de los que sus propuestas sirven para tirar de la economía de la sociedad?; pues sí, efectivamente, y por lo tanto, no se había deteriorado en lo esencial. Por ello, a pesar de que se habían anunciado crisis de diversa índole, fundamentalmente por nuestros adversarios, no se ha producido esa crisis en el Partido Popular. Hemos tenido varias etapas que eran muy importantes; en primer lugar, las Elecciones Europeas, después de perder unas Elecciones Generales, lo que muchos esperaban era que la diferencia entre el Partido Socialista y el Partido Popular, se incrementase después de la derrota de las Generales; es más, es lo habitual, en el que comienza un periodo de gracia para el partido que acaba de ganar las Elecciones, la gente, y con razón, quiere que le salgan bien las cosas y durante un año, pues lo normal es que haya lo que habían previsto, 14, 15, 16 puntos de diferencia entre el partido que ha ganado y el que ha perdido. Y sin embargo, mes y medio después, vamos a unas Elecciones Generales y el Partido Popular empata con el Partido Socialista. Son, sobre censo, poco más de 0,4 puntos, lo cual es, lógicamente, una cantidad, una cifra despreciable y que supone un empate prácticamente técnico. Pero ocurre algo que todavía es más insólito, que es que un partido que acaba de perder las Elecciones no pierde militancia, sino que se incorpora gente de toda condición, jóvenes, mayores, mujeres, hombres, 22.000 personas se han incorporado al Partido Popular tras perder las Elecciones. En todos los Partidos de la Unión Europea, me decían mis colegas hace poco, cuando estábamos negociando los repartos del Partido Popular Europeo, no hay un caso como el español, todos los Partidos democráticos, después de unas Elecciones, pierden afiliación, porque tiene su lógica, hay mucha gente que se desanima, gente que quiere trabajar, tiene menos oportunidades desde puestos de responsabilidad, y sin embargo, nada menos que 22.000 nuevas personas han decidido que su compromiso con el proyecto que defiende para España el Partido Popular, necesitaba dar un paso más, que no es solo la votación, o ser simpatizante, sino pasar a la militancia. Y finalmente, hemos tenido el Congreso Nacional, en el que ha salido un proyecto político reforzado, en el que se abordan los elementos sustanciales que hay que mantener, pero que da respuesta a otras necesidades, como por ejemplo, la inmigración; es absolutamente necesario unas políticas muy claras para el futuro en todos los ámbitos, desde el económico al social. Por lo tanto, el Partido Popular es, y sigue siendo, la primera organización política de España que tiene mayores responsabilidades de gobierno en el ámbito autonómico y en el ámbito local, que es verdad que en estos momentos está en la oposición al gobierno de la nación, pero con un proyecto único y compartido para toda España. Ustedes saben bien la importancia que tiene una buena red comercial, bueno, nosotros tenemos la mejor red política y organizativa. En estos momentos, tenemos 700.000 afiliados en toda España, desde las grandes sedes, los grandes edificios en las grandes capitales de provincia, hasta la trastienda más pequeña en el pueblecito más alejado, en todos hay una presencia del Partido Popular, de mujeres y de hombres que se reúnen entregando una parte de su tiempo libre para

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compartir una defensa de principios, una defensa de convicciones, un modelo único que defendemos igual en Cataluña, en Andalucía, en el País Vasco, en Asturias o en Madrid, porque no renunciamos a ser un partido nacional, un partido para toda España, creemos que nuestra nación exige un partido nacional y es positivo que exista un partido nacional y que es el partido fuerte y sólido que después de lo que les he dicho, las Elecciones Europeas, el Congreso Nacional del Partido, el incremento de la afiliación, está en condiciones, que es la gran apuesta, y la gran convicción con la que salíamos del Congreso Nacional, de ganar las próximas Elecciones Generales. Creemos que es posible, creemos que se dan todas las condiciones, creemos, además, que tenemos el mejor proyecto político que a España le conviene para los próximos años, y es con esta convicción, y con realizar el esfuerzo necesario para que esto sea así, sean las Elecciones dentro de dos años, lo sean dentro de dos años y medio, cuando quieran, pero el Partido Popular va a hacer todo lo necesario durante este tiempo, para presentarse en esas condiciones, en una situación posible de ganar las Elecciones Generales, y ahí no vamos a escatimar ningún esfuerzo. Estoy a su disposición para todo aquello que quieran preguntarme, en el tiempo que me digan. Gracias.

Pregunta Sr. Acebes, ¿cómo interpreta los resultados del Congreso General del Partido Popular?

Excmo. Sr. D. Ángel Acebes Un partido político es como cualquier organización en la vida, antes también lo comentábamos, como ustedes en la empresa. Un Partido serio consta de dos elementos fundamentales: una es su proyecto político, y otro, el equipo de personas capaz de llevar a cabo ese proyecto político. Y no es bueno, cada vez que hay una nueva etapa, o cada vez que se ganan o se pierden unas Elecciones, tirar por la ventana, ni el proyecto político, ni los equipos. Es verdad que a nosotros se nos ha estado haciendo predicciones, durante varios meses, de que el Partido Popular, como antes les decía, iba a entrar en crisis, tenía que hacer una renovación total de su proyecto político y de sus convicciones, y también de sus equipos, y esto, desde nuestro punto de vista, hubiese sido un gran error. Las renovaciones no se producen jubilando a una generación completa, cada vez que se abre una etapa, o cada vez que se ganan o se pierden unas Elecciones, o cada vez que sale bien o mal un negocio. No, no, las renovaciones se hacen por adicción. En un partido abierto, en el que cabe todo el mundo, en el que hay que conjugar experiencia con nuevas aportaciones, con 22.000 personas, que se incorporan a arrimar el hombro, y que muchas de ellas han pasado a los puestos de dirección desde otras responsabilidades locales o autonómicas, en un partido tan grande, es verdad que algunos querían que renegásemos de todo, que renegásemos de los equipos y que renegásemos de nuestras convicciones, y de nuestros principios y de nuestro proyecto político, ¿y por qué?. Tenía una explicación, antes he dicho que el Partido Socialista ha llegado al Gobierno sin un proyecto político, no lo tienen, ni el ámbito económico, ustedes lo saben muy bien,

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saben que estoy diciendo la verdad, no lo tienen compartido y común, respecto al modelo constitucional del Estado; vemos cómo desde las Comunidades Autónomas, se dicen cosas distintas en unas y en otras, cómo dentro del propio Gobierno encontramos contradicciones profundas entre los miembros del mismo, o el propio Presidente que ponía en cuestión un principio Constitucional, que son las tres primeras palabras de la Constitución española, que es la definición de España como nación. Bueno, claro, esto cuando antes les hacía el análisis de que el Partido Popular sigue con un proyecto político vigente, en cuanto pase el periodo de gracia, se va a ver con mucha más claridad, cómo, un partido, el que gobierna, no tiene ese proyecto político, y sin embargo, el partido de la oposición sí lo tiene. ¿Cuál era la estrategia, por tanto?, Que el Partido Popular renegara de su proyecto político, y reniegue con él de todas sus convicciones, y como he dicho en alguna ocasión, no creo en los partidos políticos minimalistas, que para no tener aristas, para que nadie se sienta incómodo, para que todo el mundo esté conforme y no haya críticas, cuanto menos convicciones mejor, cuanto menos principios mejor, y cuantos menos perfiles mejor. Pues no, hay determinadas cosas, en el que, en la política, cuando se está por convicciones, y por defender un proyecto político, hay que tener esos principios y defenderlos con claridad, sean en el ámbito que sean, y por tanto, eso es lo que hemos hecho en el Congreso, hemos adicionado personas, cabe todo el mundo, no hemos tirado nuestro proyecto por la ventana, pero sin embargo, sí hemos afrontado los nuevos retos que tiene España: la inmigración, las dependencias, los discapacitados, la conciliación de la vida familiar y laboral como uno de los grandes retos. Bien, en todo eso hemos ofrecido soluciones, y además, soluciones con toda claridad que todo el mundo puede acercarse a verlas, pero no íbamos a renunciar al proyecto del Partido Popular.

Pregunta Buenas tardes. ¿Cuál cree usted que sería el futuro jurídico de la institución de la familia en el gobierno actual, cuando ustedes vuelvan al poder?

Excmo. Sr. D. Ángel Acebes Yo creo que el Partido Socialista está abriendo debates, que tengo la impresión, que no son la prioridad de la inmensa mayoría de los ciudadanos, que les preocupan otras cosas, como las que hemos estado hablando aquí esta tarde, y bueno en el Partido Socialista una de sus características fundamentales, además de las que ya he dicho, es que se está aliando, no ya desde el punto de vista político y parlamentario, sino también desde el punto de vista social con los grupos más radicales. Y a eso responden algunas de las actuaciones y de las propuestas que, sin ser las prioritarias, sin embargo, están en el debate social y no están otras que, sin embargo, creo que preocupan a la inmensa mayoría de los ciudadanos, como es, la ayuda, la protección, el impulso a la familia.

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¿Cuál va a ser el futuro?; bueno, yo creo que en estos momentos lo que se desprende exactamente de su pregunta y que ocurre en tantos otros ámbitos, es la incertidumbre. ¿Cuáles son los principios, cuáles son los criterios que tienen, respecto al apoyo de la familia el Partido Socialista?; porque claro, cuando asistimos cada día a un enfrentamiento con instituciones asentadas, arraigadas y mayoritarias, cuando asistimos a una ofensa gratuita a principios y a convicciones que comparten la inmensa mayoría de los españoles, y que, sin embargo, son puestos en cuestión; todo eso genera una incertidumbre y una preocupación creciente. Créanme, que son anormalmente intensos las personas e instituciones, asociaciones y agrupaciones que se acercan al Partido Popular desde diversos ámbitos, ya no solo por el que usted me preguntaba, sino desde diferentes ámbitos de la sociedad preocupados por la incertidumbre que está generando en muy poquito tiempo, en muy poquitos meses, la política del Gobierno Socialista. Hemos tocado el económico o el territorial, pero también tiene que ver en el de los principios o el de instituciones muy arraigadas, que son absolutamente positivas, y además, dignas de protección, y cuando no hay un proyecto claro, y por lo tanto, hay preguntas de estas características que, lógicamente, deberían de ir dirigidas esencialmente al Partido Socialista, que debería fijar algún criterio sobre las cosas que quiere hacer sobre elementos fundamentales que tenemos en nuestra convivencia.

Pregunta Sr. Acebes, buenas tardes. Yo quisiera preguntarle por una cosa, aquellas fuerzas de información, de la Guardia Civil, de la Policía y demás, que informaban primero al Gobierno que a la Oposición, y que una vez entrado el nuevo Gobierno, automáticamente fueron ascendidas, usted como ex Ministro, ¿Qué nos puede contar? Gracias.

Excmo. Sr. D. Ángel Acebes Gracias. Vamos a ver, con toda brevedad, ¿se sabrá algún día?; espero que sí, desde luego, toda la sociedad, todas las instituciones tienen que hacer el esfuerzo necesario para que conozcamos toda la verdad. Decir todo lo que ocurrió, desde la autoría intelectual a los distintos grados de participación, y qué papel jugó cada uno y cada quién, durante esos días y en los días anteriores y en la preparación, se lo merece la sociedad española, se lo merecen las víctimas y se lo merecen las familias. Y, desde el ámbito del Ministerio del Interior, desde el ámbito de la justicia, desde el Parlamento debe de continuar permanentemente un trabajo intenso, sin regatear ningún esfuerzo para saber aquello que dije en la Comisión de Investigación, y que he repetido en tantas ocasiones, que a mí me preguntaban, en 24 horas tenía que dar una respuesta a los españoles, en 24 horas, sobre quién había sido. Se me exigía desde la calle, desde los Partidos Políticos, y ahora, seis meses después de aquello, pues todavía lo que han hecho es profundizarse las incógnitas, las interrogantes, y en un autoría y unos grados de participación muy complejos, muy complicados que con el paso del tiempo van poniendo a cada uno en su sitio. Mire, respecto a la actuación de las Fuerzas y Cuerpos de Seguridad del Estado, no oirá nadie nunca de mi boca, nada que ponga en cuestión, en demérito o en desprestigio, el Cuerpo Nacional de

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Policía y de la Guardia Civil. Tenemos unas magníficas Fuerzas y Cuerpos de Seguridad, o que tienen muchos más aciertos que errores, pero me he encontrado con gente honorable, gente sacrificada, gente honesta que realiza un trabajo muy por encima de la retribución que percibe y muy por encima de la exigencia profesional que pueden tener. Y eso, no debe de ser enturbiado porque haya un desleal, o porque haya una persona que de manera aislada, haya tenido un comportamiento incorrecto y mucho más en situaciones límite, como la que vivió España entre el 11 y el 14 de marzo, y en los días posteriores. Por eso también es importante la investigación, para que se sepa cuál fue el comportamiento que cada uno tuvo, y para acreditar la limpieza y la honestidad de la mayoría de las instituciones, del Gobierno, del Gobierno que estaba administrando la peor catástrofe como consecuencia de un atentado terrorista, de las Fuerzas y Cuerpos de Seguridad, y para que si alguien tuvo un comportamiento deshonesto y desleal, no ya con el Gobierno, no ya con sus compañeros de las Fuerzas y Cuerpos de Seguridad, sino con el conjunto de los ciudadanos, se sepa, se conozca y todos los españoles puedan juzgar a aquellos que tuvieron esas actuaciones.

D. Alfonso Soláns Muy bien, querido Secretario General, muchísimas gracias otra vez por tu tiempo y tus palabras, sobretodo por las primeras, cuando has dicho que te encontrabas cómodo, ese es un sentimiento mutuo de todos nosotros contigo. Y a todos, buen viaje de regreso a vuestras casas, sed felices, tened buen humor y nos vemos dentro de doce meses en Tenerife. Un abrazo muy fuerte.

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Documento de las jornadas

Documento 127

VII CONGRESO NACIONAL DE LA EMPRESA FAMILIAR

Palacio de Congresos Auditorio PrĂ­ncipe Felipe, Oviedo 17, 18 y 19 de Octubre de 2004


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VII Congreso nacional de la empresa familiar