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NÚMERO 9 I ANUARIO 2012

korazza MAGAZINE

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Opinión

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Management

El marco de ventajas competitivas

Comunicarse con los miembros de la asociación

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Entrevista

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Asociacionismo

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Lobby

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Comunicación

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Acciones RSC

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Marketing

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Colegios Profesionales

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Tecnología

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Entrevista

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Liderazgo

Steve Jobs: la manzana de la auto-evolución continúa

66

Liderazgo

75

Optimismo

88

Libros

96

Consumo

Comunicarse con los miembros de la asociación

31 8 claves para potenciar la Inteligencia Empresarial

54 Páginas WAP y códigos QR

75 El futuro: lanzadera social de longevidad plena

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Carlos Barrabés, empresario, consultor y conferenciante

LaconNetWork y los retos del nuevo asociacionismo

8 claves para potenciar la Inteligencia Empresarial

Claves para establecer una política comunicativa eficaz

Eje del cambio trascendental en la filosofía asociativa

Toda la asociación implicada en el proceso de ventas

Viaje al centro de la regeneración de un colegio profesional

Páginas WAP y códigos QR

Sebastián Cebrián Gil, Director General de Dircom

Vicente del Bosque: las claves del liderazgo asertivo

Steve Jobs: la manzana de la auto-evolución continúa

El futuro: lanzadera social de longevidad plena

Superación, encanto, humor y amor

Videoclubs online: oferta más personalizada y barata


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korazza I editorial

¡Es hora de comprometerse! C

uando hace cinco años pusimos en marcha el proyecto Korazza para apoyar a las asociaciones empresariales y profesionales, ya decíamos que los ejecutivos de asociaciones eran “talento en estado puro y duro” pues en el desempeño de su actividad deben ofrecer un proyecto ilusionante y mucha credibilidad y perseverancia para lograr la transformación de las asociaciones. Ya entonces vimos claro todo lo que se podría lograr si conseguíamos aglutinar todo ese poder, esa capacidad, ese talento. Desde esa convicción nació el Club de Ejecutivos de Asociaciones. Somos firmes defensores de que sólo desde las asociaciones, desde la unión de colectivos, se pueden cambiar las cosas y desarrollar proyectos. En suma, estas entidades son el canal a través del que se puede mejorar la sociedad, desde el que se puede hacer –en definitiva- un mundo mejor. Pero también creemos que esto sólo es posible si las asociaciones funcionan de manera profesional, estructurada y con mucho talento, que además debe estar bien gestionado. Los ejecutivos de asociaciones aunamos ese talento y lo demostramos al ser creadores de sueños, pues conseguimos hacer grandes cosas con pocos recursos. Así pues, juntos es como podemos conseguir desarrollar la profesión y las asociaciones. Pero esto debemos hacerlo desde el compromiso, desde la creencia en uno mismo y en lo que se hace, desde la verdad. Es momento de comprometerse, y los ejecutivos de asociaciones tenemos la plataforma para hacerlo: el Club de Ejecutivos de Asociaciones. La buena noticia es que nuestra entidad cuenta con más de quinientos cuarenta miembros y el desafío al que nos enfrentamos es que sólo un diez por ciento de ellos están comprometidos activamente en mejorar las cosas. Así pues, es momento de que el noventa por ciento restante se comprometa y diga: sí, creo en mi trabajo, en mi vida, en el cambio, en el futuro. ‘Futuro’ es el lema del próximo Congreso Korazza, que congregará a varias decenas de ejecutivos en Euroforum de El Escorial. Con el eje temático de este año queremos abrir el debate de lo que pueden ser las asociaciones del futuro: su estructura, su organización, sus contenidos, su comunicación, su financiación. Pero también abordaremos y profundizaremos en las oportunidades y retos que se presentan a los ejecutivos de asociaciones para afrontar con garantías ese futuro. El futuro, nuestro futuro, el futuro de las asociaciones pasa por el compromiso. Y éste empieza a fraguarse en todas las personas que trabajan en y para las asociaciones. Hazlo ya. Di “sí, creo en el futuro”. Únete al Club Korazza. Valérie Guillotte, socia-directora de Korazzaejecutivos.com

korazza MAGAZINE Edita: Korazza Consulting, S. L. C/ Federico Oriol, 9 A - 28023 Madrid. Teléfono: 91 372 92 91 Depósito Legal: M-12690-2008. Dirección: Valérie Guillotte. Coordinación de Redacción: Pedro Fernaud. Dirección de arte: Mónica Grützmann. Fotografía: Fotolia. Publicidad: Beatriz Fernández y Pablo Ruiz. Colaboradores: Federico Fernández de Santos Ortiz, Marta Pizarro, Raúl Izquierdo, Natalia García, Pablo Ruiz, Pablo Serrano, Frankie Gómez, Susana Arranz, Rafael Cabarcos, Lidia Ramos, Doris Casares, Patricia Cobos, Elena Alonso, Silvia Villanueva, Javier Robles, Marcos Azcárate e Inés Zamora. Suscripciones: Teresa de Miguel. Impresión: Gamacolor. Distribución: BC & S. Periodicidad: Anual. Reservados todos los derechos. El contenido de esta revista está protegido por la ley. Ninguna parte ni la totalidad de esta revista (fotografías, ilustraciones y/o textos) puede ser reproducida, plagiada, distribuída, comunicada publicamente, transformada, tratada informáticamente, grabada en sistema de almacenamiento o transmitida en forma alguna por cualquier procedimiento, incluido internet, sin autorización previa y por escrito de Korazza Consulting, S. L. La empresa editora no se hace responsable de las opiniones emitidas por sus colaboradores y anunciantes.

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korazza I lobby

Cómo potenciar la Inteligencia Empresarial EL SENTIDO COMÚN ES ESE SENTIDO ESPECIAL QUE EL EMPRESARIO TIENE PARA ‘ESCUCHAR’ AL MERCADO Y CONVERTIR LOS ESTÍMULOS QUE RECIBE EN CLAVES PARA OFRECER UN PRODUCTO QUE SATISFAGA LAS NECESIDADES DE SUS CLIENTES. Por Rafael

Cabarcos Socio de Caminal & Schultz

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sta escucha es activa y orientada. No sólo se limita a recoger información del mercado sino que la interpreta y convierte la información en un poderoso activo de la empresa. La experiencia del directivo se convierte en una condición necesaria pero no suficiente, tiene que ser complementada con altas dosis de sentido común. La falta de ajuste que provoca su descompensación; lo hemos visto con claridad, por ejemplo, en la percepción que los ejecutivos asumen del riesgo, en la consideración que otorgamos a las variables del entorno, en subestimar o sobrestimar determinados aspectos de una decisión puntual o, simplemente, en provocar y escuchar con atención opiniones diversas, e incluso, contrarias a nuestras ideas. En la era de la colaboración, las asociaciones profesionales, pueden perfectamente definir y realizar esta importante labor, proveyendo de forma periódica a sus asociados con una potente información de mercado que permita anticiparse, ganar tiempo de reacción, ante cualquier eventualidad que ponga en riesgo el negocio. Este análisis requiere un trabajo de precisión, que implica desarrollar la capacidad de activar un potente y se31

lectivo radar, bien propio o conseguido a través de un servicio externo, luego que sea capaz de cribar la información, analizarla y ponerla en común. El examen de campo requiere un equipo dispuesto y preparado, una metodología de recopilación de datos y la inteligencia para realizar un afinado análisis de los mismos. Pero, sobre todo, otorgar a estos trabajos la importancia, relevancia y criticidad que tienen para las Empresas. Conocidas firmas de consultoría estratégica cuentan de forma recurrente con militares de alto rango para mejorar su capacidad de análisis de los mercados. Los militares dedican un enorme esfuerzo en escudriñar los escenarios de sus campañas y han desarrollado >>

Inteligencia empresarial como un sentido especial que el empresario tiene para ‘escuchar’ al mercado y convertir los ‘inputs’ que recibe en información clave para ofrecer un producto que satisfaga las necesidades de sus clientes.


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korazza I lobby

La asociación debe contar con una Agenda de alto nivel que realice un seguimiento en profundidad de se ‘teatro de operaciones’ de sus terrenos de negocio.

Rafael Cabarcos, Socio de Caminal & Schultz. 32

eficaces métodos de inteligencia que les permiten adquirir ventajas estratégicas para actuar. Por ejemplo, los estrategas militares denominan “diatopo” al tipo de representación formada por la superposición esquemática de diferentes planos, distinguiendo diferentes niveles de análisis para luego conectarlos y permitir análisis multivariable. Esta técnica permite identificar y relacionar dos variables aparentemente desconectadas pero que cuando interactúan adquieren comportamientos que potencialmente interfieren de forma sustancial sobre el teatro de operaciones. El empresario es el primero en asumir el valor que tiene este tipo de inteligencia, ya que su oportunidad y ventaja para competir en entornos globales vendrá, en gran medida, por la eficacia en el manejo de la información de estos escenarios, sus escenarios. El primer paso será revisar cómo las empresas organizan su “servicio de inteligencia”. En el caso de no disponer de un departamento específico, deben conseguirlo a través de su colaboración con otros o a través de sus propias asociaciones, y diseñar conjuntamente el servicio. El empresario, el directivo, lucha día a día con la cuenta de resultados, con los precios, la demanda, la producción, el talento, los costes y la competencia, y es muy consciente que la empresa está sometida a una formidable presión externa. Es por eso que tiene la responsabilidad de articular desde la empresa una estrategia global para posicionar y hacer valer sus intereses. De las grandes empresas, expertas en inteligencia de mercado, hemos aprendido ciertas claves, que nos ayudarán a reflexionar

sobre la forma correcta de trabajar con este tipo de información esencial: 1. La empresa debe contar con una Agenda de alto nivel que realice un seguimiento en profundidad de su “teatro de operaciones”, de sus terrenos de negocio. 2. Esta Agenda se incorpora de forma periódica al Comité de Dirección y su responsable es el primer ejecutivo de la compañía. 3. Es necesario organizar internamente nuestro propio servicio de inteligencia o bien, contar con este servicio de forma externalizada. Generalmente, encontramos un responsable, que se encarga de coordinar, y facilitar la información. 4. El ejercicio de recopilación se hace desde base cero. No existe la inercia por la que esto o aquello lo hacemos porque siempre lo hemos hecho. Cada día, cada momento es diferente, lo que exige la mirada de un explorador, no la de un turista con sus planos y sus guías. 5. Se genera un radar corporativo o sectorial para capturar cualquier información relevante que afecte a nuestra empresa. 6. La información aunque se explota de forma común para mejorar la consecución de resultados global. 7. Su análisis está orientado hacia la sostenibilidad del proyecto, no al negocio puntual, podemos decir que se orienta, en este sentido, más hacia el medio y largo plazo. 8. Por último, se establece un reporting permanente, a través de informes, seguimiento de fuentes y elaborando un cuadro de mando que permita seguir la evolución de unos indicadores clave previamente seleccionados. •


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korazza I marketing

Las diez preguntas que la asociación que apueste por la innovación debe responder ALBERT EINSTEIN DIJO UNA VEZ: “LOS PROBLEMAS NO SE PUEDEN RESPONDER CON EL MISMO TIPO DE PENSAMIENTO QUE LOS CREÓ”. SOBRE ESTE PLANTEAMIENTO GIRA EL LIBRO ‘HAZLO DISTINTO Y TRIUNFA’, MODELADO POR WILLIAM C.TAYLOR, QUIEN CONSIGUE CONDENSAR Y DISECCIONAR LOS PRINCIPALES DESAFÍOS ASOCIATIVOS DE NUESTRO TIEMPO EN UN DECÁLOGO DE PREGUNTAS. Por Susana

Arranz

Cuando sólo se tiene una hoja de cálculo llena de previsiones en rojo, es fácil quedarse paralizado por el miedo.

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as cuestiones pretender ser una guía para los líderes de cualquier ámbito que aspiren a resolver los problemas de su organización, lanzar nuevas iniciativas y replantearse la lógica del propio liderazgo. Se trata, por tanto, de un manifiesto a favor del cambio; Taylor lo explica de un modo incisivo: “Estoy convencido de que cada vez más ejecutivos están empezando a reconocer en su fuero interno que la prudencia y el conservadurismo (hacer lo mismo, pero con

menos confianza y convicción) son una fórmula segura para el desastre, no una fuente de estabilidad o un refugio frente a la crisis económica”. Una línea reflexiva que remacha con una invitación al mismo corazón del orgullo de los ejecutivos: “cuando sólo se tiene una hoja de cálculo llena de previsiones en rojo, es fácil quedarse paralizado por el miedo. Pero si se tiene temple de líder, los momentos complicados pueden ser una magnífica oportunidad para desmarcarse y conseguir ventajas para los años venideros”. Con estos puntos de partida, el libro traza las 10 máximas que deben guiar la acción de una asociación que de verdad apueste por la innovación. ¿Ve oportunidades que la competencia no ve? Las asociaciones más exitosas no sólo superan a sus rivales, sino que redefinen los términos de la competencia adoptando ideas únicas en un mundo en el que todos piensan como los demás. Se trata de redefinir las organizaciones.

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korazza I marketing

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¿Tiene ideas nuevas sobre dónde buscar nuevas ideas? Las ideas y prácticas que son rutinarias en un sector pueden ser revolucionarias en otro. ¿Qué mejor forma de avivar su imaginación que buscando inspiración fuera de su área?, cuestiona Taylor. ¿Eres el mejor en algo? Especialización, no se puede ser bueno en todo. Hay que ser el más asequible, el más accesible, el más original o el más transparente. Hacer las cosas de la misma forma que todos los de su sector no conducirá al éxito. Si su asociación cierra mañana, ¿quién la echaría de menos y por qué? Porque sus productos y servicios eran diferentes, por su cultura única o por su misión atractiva. Según el libro, pocas compañías responden a estos criterios diferenciales. Y eso, recuerda el autor, que esta pregunta es simple y profunda. “Vale la pena tomársela en serio”. ¿Ha averiguado de qué forma la historia de su empresa puede ayudar a configurar su futuro? El desafío de cambio no consiste en rechazar lo antiguo. Se trata de redefinir, reinventar el pasado. Mirar lo que se ha hecho hasta ahora con otros ojos y plantear un plan de juego diferente para el futuro. ¿Tiene clientes que no pueden vivir sin usted? Si pueden vivir sin sus productos y servicios, seguramente lo harán. Hágase imprescindible. Las organizaciones deben llegar a ser irremplazables para sus clientes y, para ello, no basta con satisfacer racionalmente a los consumidores. También hay que conquistarlos emocionalmente.

ESPECIALIZACIÓN, NO SE PUEDE SER BUENO EN TODO. HAY QUE SER EL MÁS ASEQUIBLE, EL MÁS ACCESIBLE, EL MÁS ORIGINAL O EL MÁS TRANSPARENTE.

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¿Muestran más interés sus empleados que la competencia? Compromiso: empleados que comparten y expresan los valores de la compañía. “Mantener el rendimiento implica tanto cultivar un espíritu de energía, entusiasmo y compromiso como desencadenar una serie de ideas rompedoras”. ¿Está obteniendo las mejores contribuciones de mucha gente? Los mejores genios empresariales, explica Taylor, no pretenden saberlo todo. Saben que su trabajo consiste en obtener las mejores ideas de los mejores, quienes quieran que sean y cuando sea. ¿Es consistente su compromiso con el cambio? Saltar de un modelo de negocio a otro una y otra vez no significa apostar por el cambio y la innovación. Toda decisión de querer cambiar la situación debe ser firme, arraigada y comprometida con unos valores y unos criterios. ¿Está aprendiendo tan deprisa como el mundo está cambiando? No deje pasar la oportunidad de aprovechar y aprender de la crisis. Es un foco de oportunidades y no deje de compartir lo que ha aprendido. “La mejor forma de demostrar su estatus de líder fuerte es enseñar a los demás lo que sabe, tanto a los clientes y a los proveedores como a los competidores directos”. •

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Portada del libro ‘Hazlo distinto y triunfa’ de William C. Taylor.


Korazza Magazine Nº 9 Estracto