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Processo administrativo

Auto: Ader Fernando Alves de Pádua

1. INTRODUÇÃO

Este artigo apresentara os quatro tipos de fundamentos do processo administrativo tais como Planejamento, Organização, Direção e Controle para que sejam aplicados de maneira eficaz e eficiente nas entidades as quais irão atuar.

O primeiro fundamento a ser abordado é o Planejamento, que será tratado no nível institucional da empresa com seus tipos e conceitos buscando se conhecer o objetivo da empresa para que o mesmo seja alcançado.

A Organização será apresentada como função administrativa e seu processo na administração. Neste sentido, o que significa o ato de organizar, estruturar e integrar os recursos, estabelecendo as atribuições na hierarquia da entidade.

A Direção tratará da ação da empresa na condução das atividades dos que nela participam, caracterizando a função administrativa de dirigir com sua definição e características dos sistemas da administração e suas repercussão.

Pelo Controle se ilustrará como a empresa controla a ação empresarial, como se definem as fases do controle, seus tipos e conceitos voltados para o âmbito das relações humanas.

Abranger todo o ato de gerir uma empresa, por meio do conhecimento teórico dos Fundamentos da Administração, será o objetivo deste trabalho e promover uma integração com todos eles para melhor assegurar o desempenho de uma organização.


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2. PROCESSO ADMINISTRASTIVO

2.1 PLANEJAMENTO

Planejamento é o processo administrativo que determina antecipadamente o que um grupo de pessoas deve fazer e quais as metas que devem ser atingidas. O planejamento administrativo significa decidir adiantado o que deve ser feito para alcançar determinado objetivo ou metas.

O Planejamento pode ser dividido em dois tipos: planejamento estratégico e tático.

2.1.2 Tipos de planejamento

2.1.2.1 Planejamento estratégico O Planejamento estratégico é um conjunto de tomada deliberada e sistemática de decisões envolvendo empreendimentos

que afetam ou deveriam

afetar toda e empresa por longos períodos de tempo. É um planejamento que envolve prazos mais longos de tempos, é mais abrangente e é desenvolvido nos níveis hierárquicos mais elevados da empresa, isto é no nível institucional. Esse planejamento é subdividi-los em vários níveis: Empresarial, Institucional estratégico e tático podendo ser mercadológico, financeira de produção e de recursos humanos.

O planejamento estratégico exige etapas, a saber:

1- Determinação dos objetivos empresariais; 2- Analise organizacional interna 3- Formulação das alternativas estratégicas e escolha da empresarial; 4- Elaboração do planejamento estratégico; 5- Implementação por meio de planos táticos e planos operacionais

Os objetivos empresariais podem ser agrupados em quatro categorias de objetivos sendo:


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1- O lucro, considerado dentro de sua dupla ótica; 2- A expansão da empresa; 3- A segurança que corresponde ao desejo da empresa; 4- A autonomia ou independência;

A formulação das alternativas estratégicas poder ser feita dentro de padrões rotineiros ou altamente criativos dependendo da situação externa e interna, pode ser dada preferência a estratégias de ativos ou passivos. Geralmente, as grandes empresas de caráter dominante desenvolvem estratégias ofensivas em seus princípios de segmentos de mercados. As empresas podem desenvolver estratégicas ofensivas (ativos) com relação a algumas partes.

2.1.2.2 Planejamento tático

O

planejamento

tático

é

a

função

administrativa

que

determina

antecipadamente o que se deve fazer e quais objetivos devem ser alcançados, e visa dar condições racionais para que se organize e dirija a empresa

e seus

departamentos e divisões a partir de certas hipóteses a respeito da realidade atual e futura.

2.1.2.3 O planejamento operacional

O planejamento operacional é aquele que se preocupa basicamente com o que fazer e como o como fazer. O planejamento operacional se caracteriza pelo detalhamento com que estabelece as tarefas e operações pelo caráter imediatista, focalizando apenas o curto prazo, e pela abrangência total abordando apenas uma tarefa ou uma operação.é constituído de uma infinidade de planos operacionais que proliferam nas diversas áreas e funções dentro da empresa, produção ou operações ,finanças, mercadologia, recursos humanos etc.

2.1.3 Tipos de planos operacionais


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Os planos operacionais sejam heterogêneos e diversificados, eles podem ser classificados em quatro tipos. 1-

planos relacionados com métodos

2-

Planos relacionados com dinheiro

3-

Planos relacionados com tempo

4-

Planos relacionados com comportamento

2.1.4 Procedimentos

Os procedimentos constituem guias para a ação e são mais específicos que as políticas. Em conjunto com outras formas de planejamento, procuram evitar a confusão por meio da direção, coordenação e articulação das operações de uma empresa.

2.1.4.1 Tipos de procedimentos

Os procedimentos geralmente são transformados em rotinas e expressos na forma de fluxogramas.São gráficos que representam o fluxo ou seqüências de procedimentos ou rotinas, estas nada mais são do que procedimentos devidamente padronizados

e

formalizados.

Os

fluxogramas

podem

ser

de

vários

tipos.Fluxogramas verticais que retrata a seqüência de uma rotina por meio de linhas Fluxogramas horizontais que utiliza geralmente os mesmos símbolos dos fluxogramas verticais e enfatiza os órgãos ou as pessoas envolvidas em um determinado procedimento ou rotina.

2.1.4.2 Orçamentos

São

planos operacionais

relacionados com

dinheiro dentro

de um

determinado período de tempo. Os orçamentos geralmente têm a extensão de um ano correspondente ao exercício fiscal da empresa.

2.1.4.3 Programas


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Constituem planos operacionais com o tempo. Consistem basicamente em planos que correlacionam duas variáveis, tempo e atividades que devem ser executadas.

2.1.5 Importância para a gestão

Ele apresenta algumas características de como estabelecer um processo permanente e contínuo, que se preocupa com a racionalidade de tomada de decisões, sendo voltado para o futuro selecionando entre varias alternativas disponíveis um curso de ação onde é sistêmico e interativo.


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2.2 ORGANIZAÇÃO

Segundo

Chiavenato

(2000),

“a

palavra

organização

denota

todo

empreendimento humano moldado intencionalmente para atingir determinados objetivos”.

2.2.1 Tipos de organização

2.2.1.1 Organização formal

Baseia-se em uma divisão de trabalho mais consciente uma diferenciação quanto à integração dos participantes de acordo com algum critério estabelecido por aqueles que detêm o processo decisório.

2.2.1.2 A organização informal

Emerge naturalmente entre as pessoas da organização formal, a partir da relação com as pessoas que ocupam cargos nas organizações. Surge a partir das relações e interações impostas pela organização formal.

O ato de organizar, estruturar e integrar os recursos e os órgãos incumbidos de sua administração se dá como função administrativa.

2.2.2 Importância para a gestão

De acordo com Chiavenato (2000), “a importância da organização entre outras é basicamente a de agrupar pessoas e estruturar todos os recursos organizacionais para atingir os objetivos predeterminados”.

Com a organização a empresa reúne e integra os recursos, define a estrutura de órgãos que deverão administra-los. Estabelecendo então a divisão do trabalho por diferenciação, possibilita os meios de coordenar as diferentes atividades pela integração de seus setores e define os níveis de autoridade e de responsabilidade.


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Verifica-se então que as empresas definem os seus domínios, objetivos que pretendem alcançar e seu ambiente de atuação onde procuram a sobrevivência e o crescimento, ou seja, “estabelecem estratégias para melhor aproveitamento e aplicação de seus recursos”.(Chiavenato, 2000). Níveis

Organização

Conteúdo

Institucional

Desenho

Superestrutura

organizacional

empresa.

da Formato

organizacional processos

e de

comportamento Intermediário

Desenho departamental Agrupamento unidades subsistemas, departamentos

de em como ou

divisões. Operacional

Desenho de cargos.

Estrutura das posições e das atividades em cargos

Existem três tipos básicos de estrutura organizacional.

Organização linear

È a estrutura organizacional mais simples e antiga. Significa que cada superior tem autoridade única e absoluta sobre seus subordinados e que não a reparte com ninguém.

Sua origem se deu na organização de antigos exércitos e na organização eclesiástica dos tempos medievais.

Suas principais características foram:

► Autoridade linear ou única: decorrente da aplicação do principio de unidade de comando, pelo qual o superior tem autoridade única e exclusiva.


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► Linhas formais de comunicação: a comunicação entre as pessoas da organização somente

poderia

ser feita

dentro

das

linhas

definidas

pelo

cronograma

organizacional.

► Centralização das decisões: as decisões da organização da empresa são tomadas pelo ocupante do topo do organograma.

► Formato piramidal: A medida que se sobe na escala hierárquica se diminui o numero de unidades ou posições em cada nível

Vantagens da organização linear

Por se tratar de uma estrutura simples fica bem mais fácil acompanhar a estrutura organizacional da empresa alem de se enxergar bem definidas as funções de cada ocupante de determinada unidade.

Organização funcional

Aplica a funcionalidade e a especialização das funções, que separa, distingue e especializa os agentes envolvidos.

Suas principais características:

► Autoridade funcional ou dividida: baseada na especialização e no conhecimento e não na autoridade. Nela, cada subordinado se reporta a vários superiores especializados simultaneamente de acordo com a especialidade de cada um.

► Linhas diretas de comunicação: as comunicações entre os órgãos ou cargos são efetuadas diretamente, sem intermediação. A organização funcional busca a maior rapidez possível nas comunicações entre os níveis da organização.


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► Descentralização das decisões: as decisões são delegadas a órgãos ou cargos especializados que possuam o conhecimento necessário para melhor implementalas.

► Ênfase na especialização: é importância fundamental que todos os níveis da organização sejam especializados em seus cargos fazenda assim que cada um contribua cm sua especialidade.

Vantagens da organização funcional:

Proporcionar a especialização nos diversos órgãos ou cargos da organização, melhor supervisão técnica que desenvolve comunicações diretas e mais rápidas e também separa as funções de planejamento e controle das funções de execução.

Organização linha - staff

As unidades e posições de linha passaram a se concentrar no alcance dos objetivos

principais

da

empresa

e

a

delegar

autoridade

sobre

serviços

especializados e atribuições marginais a outras unidades e posições da empresa.

Assessoria de staff cabia a eles a prestação de serviços especializados e de consultoria técnica, influenciada indiretamente o trabalho dos órgãos de linha por meio de sugestões, recomendações, consultoria, prestação de serviços como planejamento, controle, levantamentos, relatórios etc.

Vantagens da organização linha-staff:

Assegura assessoria especializada e inovadora, mantendo o principio de unidade de comando.

Atividade conjunta e coordenada de órgãos de linha e de staff. Os órgãos de staff responsabilizam-se pela execução de serviços especializados ao contrario dos órgãos de linha que agem na produção e venda.


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2.3 DIREÇÃO 2.3.1 Conceito

O autor, Hampton (1990) afirma que direção designa o processo pelo qual os gerentes procuram lidar com seus subordinados, liderando-os e comunicando-se com eles. Os outros processos administrativos – planejamento, organização e controle – podem ser vistos como interpessoais. Um gerente poderia praticá-los sozinho em seu escritório. Porém, liderar, ou a liderança, é diferente. A liderança refere-se ao processo interpessoal por meio do qual um gerente procura influenciar os empregados para que eles cumpram as tarefas. A liderança acontece não isoladamente, mas na inteiração. De todas as funções da administração, a liderança parece ser a mais estudada, e possivelmente a menos compreendida.

2.3.2 Estilo

O modo pelo qual os gerentes lideram varia segundo pelo menos duas dimensões importantes. A primeira delas é o ponto até o qual o líder concentra-se nas pessoas que lidera, considerando seu sentimento e a qualidade de suas relações mútuas. Um líder assim é orientado para as pessoas e é descrito de diversas formas: democrático, permissivo, orientado para seus seguidores, participativo, ou bem-educado. A essência do estilo deste líder é a sensibilidade aos subordinados como pessoas.

A dificuldade que poderá, eventualmente, existir quando discutirmos as idéias é que, quando discordamos em algum ponto, você se sinta na obrigação de acatar a minha opinião, por eu ser seu chefe.

A segunda dimensão é o ponto até o qual o líder se concentra na tarefa a ser desempenhada, no progresso que esteja sendo feito e nas maneiras de cumprir o


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trabalho. Este líder é orientado para a tarefa e também tem diversas formas de caracterização como autocrático, restritivo, orientado para a tarefa, socialmente distante, diretivo, e estruturalista. A essência do estilo deste líder é uma preocupação excessiva com a tarefa em si própria e não com os trabalhadores como pessoas. A liderança orientada para a tarefa freqüentemente está associada com produtividade. Porém, algumas espécies particulares da liderança orientada para a tarefa – a autocrática e a restritiva – tendem a estar divorciadas da produtividade. Outros tipos particulares de liderança orientada para a tarefa – comportamento socialmente distante, diretivo e estruturalista – tendem a estar associados com a produtividade. A mesma tende a deprimir a satisfação e a coesão. Contudo, há uma exceção importante. A estruturação da tarefa do subordinado, no sentido de faze-lo saber o que dele é esperado tende a aumentar sua satisfação e coesão.

2.3.3 A situação Quanto melhores as relações do líder com o grupo, quanto mais estruturada a tarefa e quanto maior o poder da posição do líder, mais fácil é a situação de administrar ou, dito de outra forma, mais favorável é a situação para o líder. Quanto menos a situação exibir tais condições, menos favorável ela é para o líder. Qualquer situação dada de liderança pode assim ser classificada como sendo relativamente favorável ou desfavorável, ou ocupando uma posição intermediária.

Situação e estilo

Considere-se, por exemplo, a decisão que o gerente enfrenta de acordo com a pesquisa que se vê apenas os efeitos da liderança orientada para as pessoas ou para a tarefa. Se o gerente concentrar as atividades de liderança nas pessoas, os trabalhadores ficarão satisfeitos, mas serão menos produtivos. Por outro lado, se o gerente concentrar-se na tarefa, os trabalhadores poderão tornar-se mais produtivos, mas ficarão menos satisfeitos. Da mesma forma, na pesquisa que leva em conta tanto à situação do líder quanto seu estilo, a liderança orientada para as pessoas funciona melhor em situações que são ou extremamente favoráveis ou extremamente desfavoráveis. A premissa nos dois tipos de pesquisa é que as duas dimensões - orientação para as pessoas e orientação para a tarefa – são


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mutuamente exclusivas; o líder deve tender para uma ou para outra, pelo menos em sua ênfase primária.

Quando se pensa na liderança desta forma, e/ou, o gerente parece ficar num dilema. Felizmente, contudo, pode-se pensar no problema de uma forma diferente. Com explicou um executivo empresarial a Ralph Stogdill, um dos grandes pesquisadores da liderança: “Vocês psicólogos, ficam me dizendo que devo escolher entre uma forma de liderança que seja ou coração de ouro (orientado para as pessoas) ou coração de pedra (orientada para a tarefa). Parece-me que há um ponto médio ideal em algum lugar entre esses dois extremos, e eu o prefiro”. O que esse executivo reconheceu intuitivamente é que a ênfase nas pessoas e a ênfase na tarefa não são duas dimensões diferentes. ( Há provas estatísticas que apóiam tal idéia.) a preocupação com as pessoas pode não implicar falta de preocupação com a tarefa, e a preocupação com as pessoas pode não implicar falta de preocupação com as pessoas. Um líder poderia ser intensa, moderada, ou ligeiramente preocupado com ambas, com nenhuma, ou com uma ou com outra.

Existe a possibilidade de o volume todo de pesquisa que tenta relacionar o estilo de liderança e as características situacionais, estar tentando simplificar demais uma fenômeno complexo. Talvez o estilo não devesse ser reduzido a uma questão de quanto o líder enfatiza as pessoas ou a tarefa. Talvez as situações não devessem ser reduzidas a uma questão de quão bem o líder se dá com os membros, quanto poder é inerente à posição de liderança, e quão estruturada é a tarefa.

Características dos subordinados

A evidência de diversos estudos sugere que um fator importante, porém freqüentemente negligenciado, na descrição de qualquer situação de liderança são as características das pessoas do grupo que está sendo liderado. Seus traços podem ser críticos na determinação dos efeitos da liderança orientada para as pessoas ou orientada para a tarefa sobre a satisfação e a produtividade. Por exemplo, um estudo descobriu que subordinados menos maduros e menos experientes tendem a favorecer o uso de um estilo de liderança orientado para as


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pessoas, ao passo que subordinados mais experientes preferem um estilo orientado para a tarefa. A consideração pelos seres humana, própria do estilo orientado para as pessoas, provavelmente ajuda a reduzir a tensão e a insegurança dos inexperientes.

2.4 CONTROLE

2.4.1 Conceito

Pressupõe em um trabalho coordenado, que facilite a troca de informações, estabelece princípios de acordo com o programa adotado, a função administrativa do controle tem por objetivo medir e corrigir o desempenho dos subordinados para assegurar que os objetivos da organização e os planos estabelecidos possam ser alcançados.

A finalidade do controle e assegurar que os resultados do que foi planejado, organizado e dirigido se ajustem tanto quanto possível aos objetivos previamente estabelecidos. A essência do controle está na veracidade se a atividade controlada está ou não alcançando os objetivos determinados e o resultados desejados. www.professorcezar.adm.br/Textos/Democraciateorianeoclassi ca).

2.4.2 Tipos de controle

a) finalidade: apuração da legalidade dos atos da gestão verificação da fidelidade funcional dos agentes da administração, verificar se não há mais poderes por parte dos chefes do que aqueles previstos. A veracidade do desempenho no cumprimento dos programas estabelecidos, ou seja, os resultados adquiridos.

b) a aportunidade: o processo de controle atua no sentido de ajustar as operações a determinados padrões previamente estabelecidos e funciona de acordo com a informação que recebe.


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c) Comparação do desempenho com o padrão estabelecido: é importante determinar os limites dos quais a variação ou erro ocorrido entre o desempenho esperado e o obtido poderá ser aceito como normal ou desejável. O desempenho deve ser comparado com o padrão para se verificar eventuais desvios ou variação.

d) Ação corretiva: o objetivo é manter as operações dentro dos padrões estabelecidos para que os objetivos sejam alcançados da melhor maneira possível. Assim as variações, erros, ou desvios devem ser corrigidos para que as operações sejam normalizadas. A ação corretiva visa fazer com que aquilo que é feito seja feito extremamente de acordo com o que se pretendia fazer.

Abrangência do controle

Enquanto o planejamento abre o processo administrativo, o controle serve de fechamento. Da mesma forma como ocorre com o planejamento, a abrangência do controle pode ser feita ao nível global, ao nível departamental e ao nível operacional, respectivamente dentro dos planos estratégicos, tático e operacional.

2.4.3 A importância do controle para a gestão.

A sua importância vem em padronizar o desempenho, através de inspeções, supervisão, procedimentos escritos, medir e corrigir o desempenho dos empregados, através de sistemas de avaliação do desempenho do pessoal, supervisão direta, com isto diminuindo os gastos com a rotatividade desnecessária de pessoal. Vem também auxiliar a gestão no operacional auxiliando na padronização da qualidade de produtos e serviços oferecidos pela organização, utilizados como meios preventivos para atingir os objetivos da empresa, através da articulação de objetivos em um planejamento. Com tudo o controle é importante para a gestão pois protege os bens da empresa de roubos, desperdícios e abusos, através do controle qualitativo e


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quantitativo como a exigência de registros escritos, auditoria e divisão de responsabilidades.

CONCLUSÃO

Os Fundamentos da Administração são indispensáveis para atuação dos futuros gestores. Demonstrar a necessidade do conhecimento para aplicação no mercado de trabalho é aspecto primordial para os profissionais, uma vez que, para planejar, organizar, controlar e dirigir requer não só apenas o conhecimento intelectual, mas, sobretudo, como saber aplicar no dia-a-dia da empresa.

Neste artigo cada fundamento é constituído de características relevantes para atuação de um profissional, pois os conceitos e aplicabilidades mencionados nos mostraram que suas conseqüências são positivos para melhor desempenho daqueles que formam a empresa.

No ramo empresarial, a ausência de um dos fundamentos, pode acarretar conseqüências negativas que venham a comprometer o reconhecimento e desenvolvimento da empresa perante si mesma e aos outros.

No Planejamento, como processo administrativo, verifica-se que ele é o primeiro dos fundamentos que devemos conhecer. Por meio dele, é que traçaremos as metas para alcance dos objetivos que a empresa possui, partindo do conhecimento de sua missão.

Os planejamentos estratégico e tático exigem determinação, formulação, elaboração e implantação de recursos que irão promover melhorias internas e internas na empresa.


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Verificamos também que na Organização a divisão de setores, departamentos e outros, se torna necessária para cumprimento eficaz das obrigações e responsabilidades que cada membro possui respeitando a hierarquia, uma vez que, cada superior é autoridade perante seus subordinados.

Nas formas de organizações, todas elas nos remetem à uma melhor estrutura organizacional, posto que, se visa exclusivamente os benefícios da entidade e a todos os que dela participam.

Podemos constatar que o Controle é o conjunto dos demais fundamentos, sendo o ponto chave da visão sistêmica da empresa, aonde seus passos padronizados e criteriosos são importantes para determinar os limites entre o erro e o desempenho esperado e também para se constatar desvios e desafios que a empresa tende a encontrar.

As finalidades do Controle, como a supervisão e a inspeção, vem nos mostrar sua importância de gerir com responsabilidade e competência uma organização.

A dimensão de dirigir, apresentada neste artigo, proporciona uma tarefa associada à produtividade daqueles que compõem a empresa. O ato de dirigir engloba todos os fundamentos da administração, sendo o diferencial entre eles a liderança, este ultimo que exerce sobre todo o corpo da entidade.

Dirigir requer, além da visão sistêmica, capacidade plena para levar a empresa ao crescimento tanto interno quanto no mercado econômico, exigindo combinação de técnicas e especialização para os profissionais.

Enfim, os fundamentos da administração nos remetem à liderança de equipes nas organizações que trabalham para alcançarem os melhores resultados, melhores desempenhos,

melhor

comunicação,

convergindo-se

para

que

todos

se

comprometam com os objetivos da empresa sem perder de vista sua missão.

Posto que, os gestores devem ter consciência de que estão gerindo pessoas, é de bom senso, que os mesmos, dentro da aplicação dos fundamentos da


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administração, se atentam para ouvir sua equipe e captar com proveito o que cada um tem a sugerir ou expor para melhor funcionamento de sua própria gestão.

O trabalho em equipe não só é encorajador, como também é fonte de satisfação para muitas pessoas, que, em vista disto, acabam dando de si o melhor quando assim trabalham.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

HAMOTON, David R. Administração contemporânea. In: _______. Teoria, prática e casos. São Paulo: Ed. McGraw-Hill do Brasil, 1990. Cap. 11, p. 228-247 FARIA, José Carlos. Controle. In: _______. Administração – Introdução ao Estudo. 4. ed. São Paulo: Ed. Pioneira, 2000. p. 160-165. http://www.professorcezar.adm.br/Textos/DecorrenciaTeoriaNeoclassica.html. Acesso em 05 de mar. 2005. CHIAVENATO, Idalberto. Planejamento da Ação Empresarial in _____ Administração Teoria, Processo e Prática, 3º edição, São Paulo, 2000, p.147-182 __CHIAVENATO Idalberto. Organização da Ação Empresarial in - abut, p.201 - 258

http://www.advanceempresarial.com.br/arquivos/rppyesrxl4nk  

http://www.advanceempresarial.com.br/arquivos/rppyesrxl4nk.pdf

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