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Logistica e Supply Chain Management

no13 . anoIII . novembro & dezembro 2009 . R$20,00

www.revistamundologistica.com.br

Gestão de Custos Logísticos Aplicação conjunta do custeio baseado em atividades e do mapeamento do fluxo de valor

Gargalos e Demandas da Infraestrutura Portuária e os Investimentos do pac O Impacto do s&op na Gestão Integrada do Negócio Outsourcing na Gestão da Consolidação de Cargas Fracionadas Reestruturação dos Canais de Distribuição como Vantagem Competitiva Gestão de Riscos na Cadeia de Suprimentos Modelos de Previsão de Demanda Aplicados na Gestão de Estoques Logisticamente Falando: O Bom Profissional de Logística Estrategística: Que se Explodam as Pulguinhas

ESPECIAL

Pós-Graduações em Logística e Supply Chain no Brasil Conheça detalhes de alguns MBAs, especializações, mestrados e doutorados na área.


:: editorial

Carta aos leitores

:: expediente

Editor e Diretor-Executivo/ Marco Antonio Guapo Conselho Administrativo/ Osmar Zózimo de Souza Jr.

A gestão de custos logísticos é algo amplamente debatido, e por diversas solicitações de nossos leitores, tentaremos a partir desta edição oferecer artigos que esclareçam na medida do possível esta questão complexa e abrangente. Como artigo de capa temos “Aplicação conjunta do custeio baseado em atividades e do mapeamento do fluxo de valor na gestão dos custos logísticos”, no qual os autores discorrem sobre a utilização da metodologia de mapeamento do fluxo de valor (value stream mapping) como ferramenta para ajudar no desenvolvimento de um sistema de custeio baseado em atividades para operações logísticas. Esta metodologia integrada se mostrou muito útil no case apresentado e certamente poderá ser utilizada em muitas outras empresas e operadores. Também como destaque desta edição temos um levantamento de grandes pós-graduações em Logística e Supply Chain no Brasil. Nesta matéria, você encontrará detalhes sobre MBAs, especializações, mestrados e doutorados espalhados por todo o Brasil. Não é intenção da matéria avaliar os cursos, e sim oferecer informações sobre os mesmos, que possam ser úteis no momento de uma possível tomada de decisão em realizar um curso de pós-graduação, estando este constando ou não na matéria da revista. Além desses, vários outros excelentes artigos compõem a edição! Boa leitura!

Conselho Editorial/ Darli Rodrigues Vieira, Marco Antonio O. Neves, Mauricio Ajzenberg, Paulo Tarso Vilela Resende, Régis Bourbonnais, Sérgio Rodrigues Bio Co-Editores/ Isabel Cardeal, Marco Antonio O. Neves Equipe Técnica/ Carlos Frederico Bremer, Celso Queiroz, Guilherme Francisco Frederico, Hugo Ferreira Braga Tadeu, Luis Frederico Kuehnrich, Ricardo Gorodovits Colaboradores desta Edição/ Alfredo Eric Romminger , Antonio Batocchio, Bolívar Pêgo Filho, Carlos Alvares da Silva Campos Neto, César Mangabeira, Felipe Melo Rocha, Hugo Ferreira Braga Tadeu , Iansã Melo Ferreira, Jackeline Gomes Breder Martins, Joacir Martinelli , Leonardo Vasconcelos, Marcos Livato , Matheus Pinotti Moreira, Paulo Corrêa Lima, Paulo Sérgio Ruy, Rodrigo Acras, Rodrigo Guerra, Wilson Stefano Jr Projeto e Desenvolvimento Gráfico/ Adoro Design www.adorodesign.com.br Jornalista Responsável/ Débora A. R. Dias – DRT 3793/15/16V Artigos/ Se você deseja escrever para a revista MundoLogística, envie sua sugestão para artigos@revistamundologistica.com.br Contato/ Revista MundoLogística Rua Fernando Simas 705 /72 Curitiba - PR CEP: 80430-190 Tel.: 41 3029.9353 publicidade@revistamundologistica.com.br comercial@revistamundologistica.com.br Distribuição exclusiva no Brasil/ Fernando Chinaglia Distribuidora S.A. Rua Teodoro da Silva, 907 CEP 20563-900 - Rio de Janeiro - RJ A revista MundoLogística é uma publicação bimestral da Editora Mundo ISSN: 1982-1832

Marco Antonio Guapo Editor guapo@revistamundologistica.com.br

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O conteúdo dos artigos é de responsabilidade dos autores. Os softwares distribuídos via CD-ROM e encartes com a revista são de propriedade e responsabilidade de seus fabricantes, assim como o suporte e os direitos autorais.


♯11 ano III novembro & dezembro 2009

06:: Gargalos e demandas da infraestrutura portuária e os investimentos do PAC

Os principais problemas e demandas de infraestrutura dos portos, consubstanciado no Mapeamento IPEA de Obras Portuárias, seguindo-se com uma análise de como o PAC tem atuado sobre estas demandas.

52:: Coluna Logisticamente Falando

O bom profissional de logística: além do conhecimento técnico! Por Rodrigo Acras e Joacir Martinelli

68:: Supply Chain Risk Management

Um guia prático para auxiliar organizações em uma aproximação incorporada e sistemática na abordagem de Supply Chain Risk Management.

Por Carlos Alvares da Silva Campos Neto, Bolívar Pêgo Filho, Alfredo Eric Romminger, Iansã Melo Ferreira e Leonardo Vasconcelos

22:: O impacto do S&OP na Gestão Integrada do Negócio

Descubra o quanto esse processo é relevante e o quanto ele pode fazer pela Gestão Integrada do Negócio, como implementá-lo, as dificuldades e os benefícios que se pode obter.

Por César Mangabeira

76:: Modelos de Previsão de Demanda Aplicados na Gestão de Estoques

A importância da previsão de demanda, através da adoção dos modelos de regressão linear da estatística, com um estudo de caso do setor industrial.

Por Wilson Stefano Jr e Antonio Batocchio

34:: Coluna Estrategística

Que se explodam as pulguinhas.

Por Hugo Ferreira Braga Tadeu e Felipe Melo Rocha

82:: Outsourcing na gestão da consolidação de cargas fracionadas

Por Rodrigo Guerra

Uma estratégia corporativa capaz de minimizar custos e aumentar o market share das transportadoras.

34:: Reestruturação dos Canais de

Distribuição como Vantagem Competitiva Um modelo de reestruturação dos canais de distribuição no varejo brasileiro de alimentos por meio da estratégia cooperativa, induzindo à eliminação dos intermediários.

Por Jackeline Gomes Breder Martins e Paulo Sérgio Ruy

90:: Coluna Recomendação de Leitura

Logística e Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos Por Darli Rodrigues Vieira

Por Marcos Livato

54::

Pós-Graduações em Logística e Supply Chain Uma visão geral de alguns cursos de pós-graduação (MBAs, especializações, mestrados e doutorados) na área de Logística e Supply Chain Management.

42::

Aplicação conjunta do custeio baseado em atividades e do mapeamento do fluxo de valor na gestão dos custos logísticos Utilização da metodologia de mapeamento do fluxo de valor (value stream mapping) como ferramenta para ajudar no desenvolvimento de um sistema de custeio baseado em atividades. Por Matheus Pinotti Moreira e Paulo Corrêa Lima

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:: artigo

O impacto do S&OP na Gestão Integrada do Negócio

Descubra o quanto esse processo é relevante e o quanto ele pode fazer pela gestão integrada do negócio, como implementá-lo, as dificuldades e os benefícios que se pode obter. No ambiente competitivo, a visão integrada, o alinha­ mento, a comunicação e as decisões colegiadas entre as funções de uma empresa e seus executivos que a representam, no curto, médio e longo prazo, passou a ser um Fator Crítico de Sucesso para qualquer negócio. Esse “Senso Comum Organizado” pode ser obtido com o processo de Planejamento Integrado do Negócio (S&OP / IBP), que vem se tornando uma necessidade à sobrevivência das empresas no mercado. Esse pro­cesso foi descrito já na década de 80, por Richard Ling e Walter Goddard, Oliver Wight, em seu livro Orchestrating Success (1988). Recentemente George Palmatier e Colleen Crum, Oliver Wight, em seu livro Enterprise Sales and Operations Planning (2003) descreveram novamente esse processo com as melhorias agregadas a ele desde então. Embora o processo de S&OP/IBP já tenha acumulado mais de 20 anos, o tema ainda é tratado de forma incipiente pelas empresas o que implica na falta de conhecimento das necessidades para a implementação deste processo, segundo Palmatier e Crum (2003).

O processo de S&OP/IBP traz um senso genuíno de time de trabalho (teamwork) e propriedade (ownership) porque todo time gestor participa das decisões de forma colegiada, segundo Ling e Goddard (1998). O objetivo deste artigo é demonstrar o seu histórico; o proces­ so de S&OP com a sequência dos seus cinco passos dentro do ciclo mensal; em que nível de planejamento o processo deve ser estabelecido; o horizonte rolante de planejamento a ser adotado; as dificuldades enfrentadas pelas empresas para implementá-lo; a descrição de uma metodologia de sucesso de como implementá-lo e os benefícios que as empresas podem esperar desse proces­so, quando alcançado a sua maturidade capaz, como primeiro passo, representado pelo Capable IBP _Integrated Business Planning/S&OP, The Oliver Wight Class A Checklist for Business Excellence (6th edition, 2005).

Wilson Stefano Jr. Principal da Oliver Wight desde 1998. Formado em Administração, especializou-se no Modelo Integrado de Gestão de Negócio, Integrated Business Model (GROVES, HERVERT, CORREL, 2008). Possui 30 anos de experiência em empresas manufatureiras. Mestrando na Faculdade de Engenharia Mecânica (FEM) da Unicamp. Tem suportado empresas no Brasil e América Latina na Jornada rumo ao Alto Desempenho Sustentável com Lucratividade (Oliver Wight,White Paper Series, Sustainable High Performance and Profitability,W Stefano Jr, www.oliverwight.com). wstefano@oliverwight.com

Antonio Batocchio Professor-adjunto (MS5, 2000) da Faculdade de Engenharia Mecânica (FEM) da Unicamp. Pós-doutorado pela University of Minnesota/USA (1994-1996). Professor livre docente (1996) e doutor (1992) pela Unicamp. Mestre (1987) e Engenheiro Mecânico (1979) pela USP. Publicou livro sobre Plano de Negócios (Editora Manole, 2005). Orientou 50 teses e dissertações, 35 trabalhos de formatura e dezenas de projetos de pesquisas pela FEM/Unicamp. Publicou mais de 150 artigos nacionais e internacionais. Atua nas áreas de Administração Estratégica, Sistemas de Manufatura, Gestão da Produção e Cadeias de Suprimentos, em atividades de ensino, pesquisa, extensão e consultoria empresarial. batocchi@fem.unicamp.br


Introdução Segundo Arnold (2001), em seu livro Introdução ao Gerenciamento de Materiais (Introduction to Materials Management), o processo de planejamento e controle de uma empresa manufatureira possui cinco principais níveis: Plano Estratégico do Negócio; Plano de Produção Agregado (Sales and Operations Plan/ S&OP); Planejamento Mestre/Planejamento Mestre de Produção; Planejamento de Necessidades de Materiais e Controle das Atividades de Produção e Suprimentos. Cada nível de planejamento varia segundo o propósito, horizonte e nível de detalhe. À medida que se move do planejamento estratégico para o controle das atividades de produção e suprimentos, o propósito muda de um direcionamento mais agregado para um nível mais deta­ lhado e específico, o horizonte decresce de anos para dias e o nível de detalhe aumenta de categorias, famílias para componentes individuais. Thomas F Wallace (1990), em seu livro MRPII: Making It Happen, já descrevia o MRPII – Manufacturing Resource Planning como sendo um método para o efetivo planejamento de todos os recursos de uma empresa manufatureira, ou de uma forma mais singela – desenvolver o “Senso Comum Organizado” (Organized Common Sense). O MRPII teve seu início nos anos 60 como MRP – Material Requirements Planning, e que Oliver Wight chamou de “Equação Universal de Manufatura”. Isso foi considerado na época como um achado (breakthrough). Pela primeira vez na indústria manufatureira um mecanismo formal para manter as prioridades válidas em um ambiente de constantes mudanças passava a exis­tir. Obvia­mente que isso não resolveu todos os problemas da indústria manufatureira, e nos anos 70, o Planejamento Mestre/Planejamento Mestre de Produção foi incorporado ao Processo de Planejamento e Controle Integrado. Oliver Wight dando continuidade ao seu objetivo de desenvolver uma metodologia que pudesse suportar as empresas manufatureiras a adotar as melhores práticas de Gestão Integrada no­tou já nos anos 80, que existia ainda uma

lacuna (gap) entre o planejamento estratégico e a operação. Isso significava na época que o processo de planejamento estratégico por meio do seu ciclo anual, com um horizonte de 5 a 10 anos e um direcionamento mais agregado, gerava as entradas (inputs) para um pro­ cesso operacional com ciclo de semanas, horizonte de 2 a 5 meses e um nível detalhado e específico. Para preencher essa lacuna, é desenvolvido, já na década de 80, para traduzir o planejamento estratégico para a operação, e verificar se a operação está cumprindo o planejamento estratégico, o processo de S&OP – Sales and Operations Planning. Com base nessa evolução, o MRPII torna-se completo e é descrito como o pro­cesso de planejamento e controle efetivo de uma empresa manufatureira. Na sequência, o MRPII evolui para o ERP – Enterprise Resource Planning, incorporando outras funcionalidades que suportam as empresas recentemente, desde que implementado de forma estruturada e com processos integrados de gestão pelo menos operando com uma maturidade capaz (Capable Planning and Control–The Oliver Wight Class A Checklist for Business Excellence, 6th edition, 2005). Recentemente, o S&OP evolui para o IBP- Integrated Business Planning (Aberdeen Group, 2008). Nesse mesmo período, o termo “Classe A” é cu­ nhado pela Oliver Wight para descrever uma empresa com Processos Integrado de Gestão, e que pode ser diagnosticado através do Checklist–The Oliver Wight Class A Checklist for Business Excellence (6th edition, 2005). Dennis Groves (2008), em seu livro Achieving Class A Business Excellence, descreve esse Modelo de Negócio Integrado (Integrated Business Model), que é exemplificado na figura 1. Nesta é demonstrada a hierarquia desses processos-chave de Gestão Integrada de Negócio e onde se localiza na figura o processo de S&OP/IBP, foco principal deste artigo. Os processos descritos são: Gerenciamento Estratégico; Planejamento Integrado de Negócio (S&OP/IBP); Gestão de Produtos e Novas Atividades; Gestão da Demanda; Gestão do Suprimento e Cadeia de Suprimento; Gestão Financeira; Gestão de Desempenho; Gestão de Pessoas, Valores e do Conhecimento. Importante mencionar aqui que as empresas têm buscado a implementação desse modelo de negócio integrado nos últimos anos. A diferença entre elas é a “maturidade” com que esse modelo se encontra implementado. Toda empresa deveria estar em uma jornada de melhoria contínua. Para se obter a maturidade desse modelo a empresa terá que iniciar sua jornada de forma estruturada, tendo clareza dos passos (milestones) que deverá seguir. A habilidade de gerir um negócio 7


em um ambiente de constantes mudanças de forma eficiente (ágil, enxuto) e efetiva (obter o resultado), considerando uma “Condição Dinâmica Estabilizada” é a chave para o sucesso de uma empresa. Condição Dinâmica Estabilizada é definida como a habilidade, a capacidade de entender os vários cenários do negócio e os requisitos dos clientes/consumidores enquanto antecipadamente inicia as mudanças necessárias para encontrar essa nova condição por meio dos processos integrados de gestão (Stefano Jr, 2008). A figura 2 mostra as fases de maturidade desse mode­lo para uma empresa. Para cada processo de gestão integrada, a empresa deve ter a clareza da maturidade desses processos. O processo de S&OP/IBP faz parte desses processos, em que poderemos analisar mais adiante o seu mapa de maturidade. Stefano Jr. (2008) destaca que a maioria das empresas ainda se encontra dentro da fase 1 – coordenação, ou eliminando eventos não-planejados – fazendo as coisas de rotina de forma rotineiramente. Poucas atingiram a fase 2 – controle dos processos de negócio e pouquíssimas nas fases 3 e 4, se considerado a avaliação segundo o Checklist da Oliver Wight, 6th edition.

O processo de planejamento integrado do negócio (s&op/ibp) “S&OP / IBP é muito mais do que um processo tático ou de integração da cadeia de abastecimento, ele é a maneira de como gerir um negócio de forma integrada e holística” – como descrito no artigo de John Schorr, Oliver Wight, Businessexcellence,( 2007). Nos últimos anos, as empresas têm substituído os processos de gerenciamento desconectados, com as suas atividades de informalidade e acusações mútuas (fire-fighting), para processos integrados de gestão capaz (capable planning and control). Esse movimento tem conduzido as empresas a melhorarem o seu nível de serviço ao cliente/consumidor, a realizar a gestão dos estoques, a aumentar a produtividade, a reduzir os custos internos e de aquisição. Benefícios têm sido reportados por meio de pesquisas, e empresas que têm conseguido implementar processos classe “A” podem obter benefícios, tais como (BusinessExcellence, John Schorr, séries, 2008): • 18% a 25% – aumento da assertividade do plano de demanda;

Modelo de Negócio Integrado O DESEMPE HORIA D NHO MEL ento Integrad

ESTRATÉGICO

Planeja

o do Ne

m

REVISÃO MENSAL DO NEGÓCIO

GERENCIAMENTO

gócio

ESTRATÉGIAS/ PLANO DE NEGÓCIOS / DESEMPENHO

ne

Gerenciamento de cadeia de suprimentos

jam en

REVISÃO DE PRODUTOS

es

pla

REVISÃO DE SUPRIMENTOS

õ raç to de vendas e ope

Gerenciamento do

REVISÃO DE DEMANDA

portfólio

Gerenciamento do ponto de suprimento

Gerenciamento de projetos

Gerenciamento de mercado

Gerenciamento do

Gerenciamento de

Gerenciamento da

fornecedor

recursos

demanda

Gerenciamento de vendas

PE SS

Gerenciamento da aquisição

OA S

Gerenciamento da aquisição

O , VA NT E M LOR ECI ES E G ESTÃO DO CONH

Figura 1. Modelo de Negócio Integrado. Fonte: Groves, Hervert, Correl (2008). Oliver Wight 8 www.revistamundologistica.com.br


Integrando a empresa – mapa de maturidade. O mapa de 10 anos. 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1

FASE 4

Integração

Integrando todos os processos de negócio com solução de tecnologia. FASE 3

Automação

Automação dos processos baseada no conhecimento. FASE 2

Controle dos Processos de Negócio

Eliminando as falhas nos processos de negócio. FASE 1

Coordenação

Eliminando eventos não planejados – fazendo as coisas de rotina rotineiramente. Figura 2. Integrando a empresa – mapa de maturidade. Fonte: Groves, Hervert, Correl (2008). Oliver Wight.

• 10% a 25% – aumento da receita; • 10% a 50% – melhorado o tempo de entrega acordado (on-time-delivery); • 18% a 46% – redução de estoques; • 11% a 45% – redução dos estoques de segurança; • 30% a 45% – aumento da produtividade. Um dos processos-chave para obter esses benefícios dentro da gestão integrada do negócio tem sido o Pro­ cesso de S&OP/IBP. S&OP/IBP é um planejamento integrado do negócio pelo qual os executivos continuamente e de forma colegiada alcançam: foco, alinhamento e sincronização por meio das funções da empresa. O processo mensal de S&OP/IBP com seus cinco passos traz junto todos os planos do negócio (clientes, vendas, marketing, desenvolvimento, manufatura, serviço, financeiro, estratégico) em um conjunto único de planos. Este é outro benefício promovido pelo S&OP /IBP, um conjunto único de planos (one set of numbers) dentro das empresas com um aumento acentuado da comunicação entre as funções. Esses planos são revisados de forma mensal pelo time gestor no nível agregado, tipicamente famílias, subfamílias de produtos e a saída desse processo é a declaração definitiva do que a empresa planeja para os próximos 18/24 meses de forma rolante. É importante lembrar aqui que o processo de S&OP/IBP é um processo mais estratégico do que operacional e como trabalha no nível agregado, ele não tem competência para gerenciar o curto prazo, mês corrente (Mc), M1 e M2. Os processos inferiores como o de gestão da

demanda detalhada, serviço ao cliente, planejamento mestre/planejamento mestre de produção, programação de fábrica e cadeia de abastecimento têm a finalidade de serem competentes para gerenciar o curto prazo e trabalham no nível detalhado e específico. Desafortunadamente, empresas têm implementado o processo de S&OP/IBP ainda como sendo um pro­cesso tático ou operacional simplesmente de balanceamento da demanda e suprimento com um horizonte que varia de 3 a 4 meses no nível detalhado e específico não obtendo, portanto, os benefícios que este processo pode trazer para a empresa. Essas empresas vêm o processo de S&OP/IBP como um processo operacional de supply chain/logística para melhor gerenciar as funções logísticas e de estoques. S&OP/IBP é muito mais do que isso: ele atua mais direcionado para o nível estratégico que operacional, minimizando ou mesmo eliminando as lacunas (gaps) do plano estratégico, plano de negócio, desempenho, desenvolvendo alternativas para fechar essas lacunas. S&OP/IBP é o processo que suporta o time gestor por meio das funções da empresa em desenvolver planos e alternativas, de forma colegiada para se atingir o plano estratégico, o plano de negócio e o desempenho esperado (segundo os preceitos do Balanced Scorecard – BSC). A ênfase é gerir o negócio de forma holística e não por meio de funções isoladas e/ou planos isolados. A figura 3 ilustra o processo de S&OP/IBP. S&OP/IBP é um processo de ciclo mensal, estruturado, por meio dos seus cinco passos. O passo 1 é a gestão de produtos e novas atividades: esse passo inclui uma revisão completa do portfólio de produtos, alterações de produtos, racionalização de produtos, descontinuação de produtos, novas atividades que influenciem a demanda, o suprimento, o resultado financeiro do negócio e a revisão das premissas que suportam esses planos. Essas novas atividades podem surgir de uma forma global da empresa, por iniciativas de processos e tecnologias. Os recursos necessários e relacionados a essas novas atividades são avaliados neste passo também. A saída (output) deste passo é um plano de novas atividades o qual documenta todos os novos produtos, novas atividades revisadas e priorizadas com as suas premissas atualizadas e revisadas, como também os recursos necessários para a implementação dessas novas atividades. A saída (output) deste passo será a entrada (input) para o passo 2 – Gestão da Demanda. O passo 2 é a gestão da demanda: esse passo recebe como parte da entrada (input) a saída (output) do passo 1 Gestão de Produtos. O passo 2 – Gestão da Demanda inclui uma revisão completa dos planos de demanda de 9


:: capa

Aplicação conjunta do custeio baseado em atividades e do mapeamento do fluxo de valor na

gestão dos custos logísticos Matheus Pinotti Moreira Matheus. Oito anos de experiência como consultor em Lean no Brasil, América do Norte, África, Ásia e Oceania pela Táktica consultoria em Lean. Doutorando em Engenharia Industrial pela Université Laval, Quebec-QC, Canadá. Membro do consórcio de pesquisa Forac (Quebec-QC, CAN) e do Cirrelt (Centro interuniversitário de pesquisa em redes de empresa, logistica e transporte). Engenheiro de Produção pela Universidade Federal de São Carlos (UFSCar, São Carlos-SP) com mestrado pela Universidade Estadual de Campinas (Unicamp, Campinas-SP). pinotti@centor.ulaval.ca Paulo Corrêa Lima 14 anos de experiência como consultor e fundador da Táktica consultoria em Lean.Vem implantando Lean no Brasil, Estados Unidos, Europa e Ásia. Engenheiro Mecânico com mestrado e doutorado pela Universidade Estadual de Campinas (Unicamp), São Paulo, Brasil. Pós-doutorado pelo Massachusetts Institute of Technology (M.I.T.), EUA, 1997/98, em projetos relacionados aos Sistemas de Produção Lean. Professor do Departamento de Engenharia de Fabricação da Unicamp, desde 1993. plima@taktica.com.br

1. Introdução O custeio baseado em atividades (ABC) proporciona um custo final dos produtos mais acurado do que os sistemas tradicionais. Apesar de aplicável a todas as funções de uma empresa, é mais utilizado para o custeio de atividades de manufatura. Neste artigo, é mostrada uma aplicação do custeio ABC em atividades logísticas. As atividades logísticas estudadas são as operações de recepção, armazenagem e distribuição de produtos dentro da fábrica e para o cliente final (logística interna e externa). A necessidade de um sistema de custeio que possibilite uma visão dos custos ao longo do fluxo de valor é uma etapa fundamental para se alcançar uma gestão integrada da cadeia de suprimentos (THEMIDO et al., 2000). Um sistema de custos com esta característica permite identificar e avaliar o impacto no custo dos produtos causado por uma modificação específica em uma atividade da cadeia logística. Para atingir este objetivo, propomos neste artigo a utilização do sistema de custeio ABC e do mapeamento do fluxo de valor (VSM) em conjunto e de forma integrada. O VSM, ferramenta proposta por Rother e Shook (1998), permite o entendimento global do fluxo

de materiais e de informações de forma simples e clara. Para exemplificar a metodologia proposta, é mostrada uma aplicação em uma empresa de autopeças localizada num ambiente de condomínio industrial. Este artigo continua com uma descrição da metodologia de implantação do sistema de custeio baseado em atividades e da ferramenta de mapeamento do fluxo de valor, seguida pela apresentação da aplicação realizada e os resultados e conclusões obtidos.

2. Custeio baseado em atividades A solução proposta para atender aos objetivos de identificar os custos das atividades de logística foi o cálculo dos custos por meio do Sistema de Custeio Baseado em Atividades (Activity Based Costing – ABC). O método do ABC assume como pressuposto que os produtos e serviços demandam atividades e estas, por sua vez, consomem recursos. Para atender a demanda de recursos por parte das atividades, gastos devem ser realizados para disponibilizar estes recursos, como esquematizado na figura 1. Consequentemente, os recursos de uma empresa são consumidos por suas atividades e não pelos produtos que ela fabrica. Os


Este artigo discute a utilização da metodologia de mapeamento do fluxo de valor (value stream mapping) como ferramenta para ajudar no desenvolvimento de um sistema de custeio baseado em atividades para operações logísticas. Para exemplificar a metodologia proposta, é apresentada uma aplicação desenvolvida pelos autores para um fornecedor de autopeças, localizado num ambiente de condomínio industrial, que teve suas atividades de logística interna e externa mapeadas e, para cada etapa, os recursos necessários para a execução das atividades de logística foram identificados. Assim, foi possível calcular o custo dos produtos atribuindo o custo das atividades requeridas pelos produtos a cada etapa. As atividades por sua vez foram custeadas a partir dos recursos utilizados em cada uma das etapas. produtos surgem como consequência das atividades, da razão ou taxa em que as atividades são executadas consideradas estritamente necessárias para fabricá- em benefício dos produtos, denominada Direcionador los e/ou comercializá-los, e como forma de atender a de Atividades, conforme esquematizado na figura 2. necessidades, expectativas e anseios dos clientes. Por seu turno, a atividade pode ser definida, em sentido Objetivos da implantação restrito, como um processo que combina, de forma Antes da criação de um sistema de custos baseado adequada, pessoas, tecnologias, materiais, métodos e seu em atividades, é necessário definir qual o objetivo ambiente, tendo como objetivo a produção de produtos. da implantação, que definirá por sua vez o grau de Em sentido mais amplo, entretanto, acuracidade das informações a serem Gastos a atividade não se refere apenas a coletadas e utilizadas. Um sistema de processos de manufatura, mas também custeio utilizado para atividades de à produção de projetos, serviços etc., controle, por exemplo, necessita de Fornecimento de Recursos bem como às inúmeras ações de acuracidade e facilidade de atualização Demanda por Recursos suporte a esses processos (Nakagawa, maiores do que um sistema usado 1994). para uma finalidade estratégica. Esta modelagem traz à tona uma Atividades diferença básica entre os sistemas Etapas de desenvolvimento tradicionais de custeio e o ABC. A primeira etapa consiste na Enquanto nos sistemas tradicionais os identificação das atividades e recursos Produtos e Serviços (demandam) produtos consomem recursos, no envolvidos no fluxo de valor. Neste Figura 1. Esquema de demanda de ABC quem os consomem são as trabalho, o mapeamento do fluxo recursos (Ching, 1995). atividades, e estas são executadas em de valor também foi utilizado com benefício dos produtos ou serviços essa finalidade. A próxima etapa é a Recursos (Brimson, 1991; Turney, 1992). identificação dos custos dos recursos. Neste modelo, os custos dos Estes custos devem ser alocados aos Direcionadores recursos são alocados para as recursos e às atividades por meio de Recursos Atividades atividades, através da razão ou taxa de direcionadores de custo. Desta pelas quais as atividades consomem forma é possível calcular o custo das Direcionadores os recursos, denominada de atividades e finalmente o custo dos de A tividades Produtos Direcionador de Recursos. E os objetos de custo, dos produtos. Esta custos das atividades são alocados sequência de passos pode ser vista na Figura 2. Esquema de alocação de para os produtos ou serviços através figura 3. custos no ABC. 11


previsão 5 days

rnd018

logistica

rnd001

previsão 90/60/30 montadora

matéria-prima

5 dias:2 turnos

necessidades diárias

entregas com rebocadores elétricos

757 carros/dia 70 carros/dia

jit

2

kanban

deljit

1

7 dias injeção e montagem

1,5 dias

1,5 dias

pintura

=

33 per shift

40

fifo

montagem e sequenciamento

=5 per shift

TC = 120 seg

TC = 16.200 seg

TC = 140 seg

TR = 80 min

TR = 90 sec

TR = o min

FTT = 96%

FTT = 85%

FTT = 98%

6dias = 3turnos

2,0 dias max

120 seg

5dias = 3turnos 16.200 seg

1,7 dias max

rebocadores elétricos

semanal

5dias = 2turnos

oxox

LEAD TIME 5.2 dias Valor agregado

140 seg

16.460 seg

Figura 4. VSM Estado atual.

3. Mapeamento do fluxo de valor A cadeia de valor compreende todas as atividades específicas necessárias para projetar, pedir e oferecer um produto específico, da concepção ao lançamento, do pedido à entrega, e da matéria-prima às mãos do cliente (Womack & Jones, 1998). Fluxo é a realização progressiva das tarefas ao longo da cadeia de valor, e na melhor das hipóteses, sem interrupções ou refugos, caracterizando um fluxo contínuo. A cadeia de valor e o fluxo contínuo são dois dos cinco princípios do Pensamento Enxuto. Dessa forma, os dois tipos existentes de fluxo dentro de uma empresa são: (I) fluxo de projeto de produto (projetar), que abrange desde a concepção até o lançamento de um produto; (II) fluxo de produção, que abrange o fluxo de material e de informações desde a matéria-prima até o consumidor (pedir e produzir). O fluxo de produção é o objeto de estudo do mapeamento do fluxo de valor (value stream mapping). O mapeamento fornece uma visão global de todas as etapas pelas quais um produto passa dentro da empresa até chegar ao cliente, em termos de fluxos físicos e de informação. É possível então, com o mapa em mãos, identificar mais facilmente os pontos onde há agregação de valor e de custo. O mapeamento é uma ferramenta qualitativa que consiste na representação destes fluxos de forma simples e de fácil compreensão, por meio de desenhos, não havendo obrigatoriamente necessidade do uso de computadores ou softwares especializados. Os ícones 12 www.revistamundologistica.com.br

linha ckd

usados no mapeamento são facilmente identificáveis (por exemplo, um triângulo indica um ponto de estocagem). Uma representação detalhada deles pode ser vista em Rother e Shook (1998). O mapeamento divide-se basicamente em quatro etapas: 1. Escolher uma família de produtos: a escolha deve ser feita pensando-se na importância e no valor para o consumidor. 2. Desenhar o estado atual: ou seja, como a empresa encontra-se no momento. A primeira representação a ser feita é a do cliente, no canto superior direito da folha. O próximo passo é adicionar os processos, inclusive a expedição. O terceiro passo é incluir o fornecedor, representando apenas uma ou duas matérias-primas principais. O quarto passo trata do fluxo de informação. No último passo, acrescentam-se os respectivos tempos de ciclo de cada etapa e o lead time total de produção. 3. Desenhar o estado futuro: uma idealização de como a empresa pode ser com a eliminação de todos os desperdícios encontrados. Para uma transformação em produção enxuta, os oito passos são: determinar o takt time, determinar se os produtos finais serão dispostos em supermercados ou produzidos diretamente para a expedição, identificar os processos que têm tempos de ciclo próximos e que podem ser colocados em fluxo contínuo, estabelecer


previsão 5 days

rnd018

logistica

rnd001

previsão 90/60/30 montadora

matéria-prima

5 dias:2 turnos

necessidades diárias

entregas com rebocadores elétricos

757 carros/dia

2

kanban

deljit

1

7 dias injeção e montagem

=

33 per shift

1,5 dias

1,5 dias

pintura

montagem e sequenciamento

fifo

40

=5 per shift

TC = 120 seg

TC = 16.200 seg

TC = 140 seg

TR = 80 min

TR = 90 sec

TR = o min

FTT = 96%

FTT = 85%

FTT = 98%

2,0 dias max

6dias = 3turnos

5dias = 3turnos

Recursos Logísticos

MP

CUSTO UNITÁRIO (R$/MÊS)

(R$/MÊS)

REBOCADOR ELÉTRICO 2.000,00

0

0,00

1,7 dias max

Injeção _Supermercado TRANSPORTE (R$) armazenagem (R$) 3 6.000,00

0 0,00

5dias = 2turnos

Pintura-

Sequenciamento-

Sequenciamento

cliente

R$

R$

R$

3 6.000,00

0 0,00

1 2.000,00

4.000,00

0 0,00

3 12.000,00

2 8.000,00

1 4.000,00

1 4.000,00

6.000,00

9 18.000,00

9 18.000,00

10 20.000,00

2 4.000,00

10 20.000,00

0,6

1.800,00

CUSTO ANUAL (R$)

141.600,00

309.600,00

0,6 1.800,00 TOTAL 31.800,00 381.600,00

16.460 seg

Pintura

1

0,6 1.800,00

Valor

Supermercado-

3

TOTAL 25.800,00

5.2 dias

Cliente

OPERADOR 2.000,00

TOTAL 11.800,00

LEAD TIME

Supermercado-

EMPILHADEIRA FRONTAL 4.000,00

COORDENADOR 3.000,00

oxox

agregado

140 seg

16.200 seg

120 seg

rebocadores elétricos

semanal

linha ckd

70 carros/dia

jit

0,6 1.800,00 TOTAL 35.800,00 429.600,00

0,6 1.800,00 TOTAL 9.800,00 117.600,00

1 3.000,00

R$ 1 2.000,00 0 0,00 2 4.000,00 1 3.000,00

TOTAL 29.000,00

total 9.000,00

348.000,00

108.000,00

Figura 5. Recursos e custos de cada etapa logistica.

onde será usado o sistema de puxadas, determinar qual será o processo puxador, fazer o nivelamento do mix de produção, determinar o pitch e as melhorias necessárias para atingir tal estado. 4. Escrever o Plano de Trabalho, dividido em etapas, as quais devem ter objetivos, metas e datas necessários para se atingir ao máximo possível o estado determinado na etapa anterior. A partir do momento em que o plano de trabalho é concluído, faz-se um novo mapa atual, com menos desperdício, mas que ainda pode ser melhorado. Dessa forma, entra-se numa espiral de melhoria contínua. A pessoa responsável por realizar este trabalho deve ter a liberdade de transitar por todos os departamentos da empresa em busca de informações, para que haja uma compreensão do fluxo completo de material e de informação do produto. É importante ter sempre em mente que se deve desenhar o fluxo de produtos dentro da empresa, e não a empresa. Outra metodologia para o estudo do fluxo de

valor, também chamada mapeamento do fluxo de valor e formada por um conjunto de sete ferramentas, foi apresentada por Hines et al. (2000), mas não será abordada aqui. A atividade de mapeamento do fluxo de valor é algo não muito trabalhoso e muito motivante, pois contatos com vários departamentos e pessoas devem ser feitos. A interação com vários níveis hierárquicos, a intensa movimentação no “chão-de-fábrica”, e entre este e o setor administrativo, e a necessidade de utilizar a criatividade para desenhar situações não previstas faz com que o responsável pelo mapeamento utilize ambos os lados do cérebro (analítico e criativo). O mapeamento é também uma ferramenta que estimula o relacionamento entre pessoas na empresa, a aprendizagem, a curiosidade, a proatividade e o entendimento global do fluxo de materiais e informações, o que facilitará e estimulará ações visando à eliminação de desperdícios (Moreira e Fernandes, 2001). Recentemente, o VSM também vem sendo usado 13


para outras finalidades além da identificação de oportunidades para melhorias em qualidade, custo e entrega pela identificação do fluxo de materiais e de informação. Uma dessas aplicações é mostrada por Simons e Mason (2003), na qual o VSM é usado para avaliar as emissões de gás carbônico ao longo da cadeia de valor e orientar decisões visando configurações mais autossustentáveis.

etapas: injeção/montagem, pintura e montagem/ sequenciamento. Na etapa de injeção/montagem, as peças são injetadas, retiradas das injetoras e colocadas em esteiras de resfriamento, passando em seguida por operações de inspeção, retirada de rebarba, galhos de injeção e montagem de acessórios. Esta última operação exceto para as peças que são pintadas. Na etapa de pintura, as peças são colocadas em ganchos e entram em uma linha de pintura onde são lavadas, secas a fogo, recebem uma camada de primer, uma de base e uma de verniz. Na etapa de montagem/sequenciamento, as peças que foram pintadas são então montadas e sequenciadas em outra embalagem de acordo com a sequência de carros na linha de montagem. As peças que passam apenas pela etapa de injeção/montagem podem ser armazenadas em dois locais diferentes, seja num supermercado interno ou num supermercado do próprio cliente (1 e 2 respectivamente identificados na figura 4). O planejamento e controle da produção na injeção são feitos por meio de kanbans. O sistema de kanban com o cliente é gerenciado pela empresa fornecedora e cada peça tem apenas um local específico de armazenagem. Para a programação da pintura, a montadora envia planos semanais e diários de produção com a quantidade de veículos a serem montados por modelo e cor para a logística da empresa, que estabelece a programação diária da linha de pintura com base também no buffer. Para o sequenciamento, são

4. Caso de aplicação 4.1 Objetivo A empresa estudada trata-se de um fornecedor automotivo de diversas peças plásticas que se encontra num ambiente de condomínio industrial, realizando diversas entregas diárias just-in-time à linha de montagem. O objetivo da implantação do sistema de custeio foi avaliar o impacto no custo logístico total dos produtos causado pelo aumento da diversidade de peças e de pontos de estocagem devido a um aumento de volume de produção de 180 mil veículos por ano para 240 mil veículos por ano. O escopo do projeto contemplou dessa forma todo o fluxo de material interno e externo (entrega) da empresa, porém foram custeadas apenas as atividades de movimentação e armazenagem, e não as atividades de transformação de material. 4.2 Identificação do fluxo A produção das peças plásticas consiste em três Recursos Logísticos

MP

CUSTO UNITÁRIO (R$/MÊS)

(R$/MÊS)

Injeção-Supermercado TRANSPORTE (R$)

Supermercado-Cliente

armazenagem (R$)

R$

REBOCADOR ELÉTRICO

2.000,00

0

0,00

3 6.000,00

0 0,00

3 6.000,00

EMPILHADEIRA FRONTAL

4.000,00

1

4.000,00

0 0,00

3 12.000,00

2 8.000,00

OPERADOR

2.000,00

3

6.000,00

COORDENADOR

3.000,00

0,6

1.800,00

9 18.000,00 0,6 1.800,00

TOTAL 11.800,00

9 18.000,00 0,6 1.800,00

TOTAL 25.800,00

TOTAL 31.800,00

10 20.000,00 0,6 1.800,00 TOTAL 35.800,00

CUSTO ANUAL (R$)

141.600,00

309.600,00

381.600,00

429.600,00

UNIDADES TRANSPORTADAS POR ANO

TON 5.000

RACKS 220.000

RACKS 145.000

RACKS 100.000

CUSTO POR UNIDADE TRANSPORTADA

28,32

1,41

2,63

4,30

Tabela 1. Custos das atividades logísticas (três primeiras etapas) Recursos Logísticos

SSupermercado upermercado-P - Pintura intura

PPintura intura--SSequenciamento equenciamento

CUSTO UNITÁRIO (R$/MÊS)

(R$/MÊS)

(R$)

REBOCADOR ELÉTRICO

2.000,00

0

1 2.000,00

0,00

Sequenciamento-Cliente R$ 1 2.000,00

EMPILHADEIRA FRONTAL

4.000,00

1

4.000,00

1 4.000,00

OPERADOR

2.000,00

2

4.000,00

10 20.000,00

2 4.000,00

COORDENADOR

3.000,00

0,6

1.800,00

1 3.000,00

1 3.00,00

TOTAL 9.800,00 CUSTO ANUAL (R$) UNIDADES TRANSPORTADAS POR ANO CUSTO POR UNIDADE TRANSPORTADA

117.600,00 RACKS

35.000

3,36

Tabela 1b. Custos das atividades logísticas (três últimas etapas). 14 www.revistamundologistica.com.br

TOTAL 29.000,00

0 0,00

TOTAL 9.000,00

348.000,00

108.000,00

RACKS 35.000

RACKS 38.000

9,94

2,84


Recursos Logísticos

MP

Injeção-Supermercado TRANSPORTE

Supermercado-Cliente

ARMAZENAGEM

CUSTO ANUAL (R$)

141.600,00

309.600,00

381.600,00

429.600,00

UNIDADES TRANSPORTADAS POR ANO

5.000 TON

220.000 RACKS

145.000 RACKS

100.000 RACKS

CUSTO POR UNIDADE TRANSPORTADA

28,32

1,41

2,63

4,30

MODELO 1

MOVIM. CUSTO (R$) CUSTO/PRODUTO

422 TON 11.960,50 0,79

21.862 RACKS 30.765,21 1,72

18.948 RACKS 49.866,68 3,04

14.566 RACKS 62.575,61 3,54

MODELO 2

MOVIM. CUSTO (R$) CUSTO/PRODUTO

1.689 TON 47.842,00 0,79

82.509 RACKS 116.112,04 1,62

79.497 RACKS 209.212,89 3,19

261.967 RACKS 266.211,95 3,76

MODELO 3

MOVIM. CUSTO (R$) CUSTO/PRODUTO

1,283 TON 36.344,53 0,94

71.301 RACKS 100.340,64 2,21

17,139 RACKS 45.106,16 1,08

2.214 RACKS 9.510,65 0,21

MODELO 4

MOVIM. CUSTO (R$) CUSTO/PRODUTO

321 TON 9.086,13 0,94

17.040 RACKS 23.979,67 2,11

4,874 RACKS 12.827,06 1,23

1.143 RACKS 4.908,72 0,44

3,716 TON 105.233,16

192.711 RACKS 271.197,56

120.458 RACKS 317.012,79

79.890 RACKS 343.206,94

Tabela 2. Custos das atividades logísticas (3 primeiras etapas). Recursos Logísticos CUSTO ANUAL (R$)

Supermercado-Pintura

Pintura-Sequenciamento

Sequenciamento-Cliente

117.600,00

348.000,00

108.000,00

UNIDADES TRANSPORTADAS POR ANO

35.210 racks

35.210 RACKS

37.833 RACKS

1.836.000,00

CUSTO POR UNIDADE TRANSPORTADA

3,34

9,88

2,85

MODELO 1

MOVIM. CUSTO (R$) CUSTO/PRODUTO

3.703 RACKS 12.368,99 1,01

3.703 RACKS 36.602,10 2,42

4.767 RACKS 13.607,17 0,53

TOTAL 217.746,26 13,05

MODELO 2

MOVIM. CUSTO (R$) CUSTO/PRODUTO

14,183 RACKS 49.475,94 1,01

14813 RACKS 146.408,41 2,42

19,067 RACKS 54.428,67 0,53

TOTAL 889.691,91 13,33

MODELO 3

MOVIM. CUSTO (R$) CUSTO/PRODUTO

13.354 RACKS 44.603,31 1,43

13.354 RACKS 131.989,40 3,43

11.200 RACKS 31.972,09 0,49

TOTAL 399.866,77 9,79

MODELO 4

MOVIM. CUSTO (R$) CUSTO/PRODUTO

3.339 RACKS 11.150,83 1,43

3,339 RACKS 32,997,35 3,43

2.800 RACKS 7.993,02 0,49

TOTAL 102.942,79 10,06

35.210 RACKS 117.599,07

35.210 RACKS 347.997,25

37.833 RACKS 108.000,95

1.610.247,72

Tabela 2b. Custos das atividades logísticas (3 últimas etapas).

enviadas diretamente pela montadora a cada 30 minutos listas com a sequência exata de entrada de carros na linha de montagem com duas horas de antecedência, estabelecendo assim as necessidades de produção. 4.3 Análise das atividades e recursos envolvidos Os recursos envolvidos com a movimentação de material e peças dentro da empresa e desta para o cliente consiste em recursos físicos (empilhadeiras e rebocadores) e humanos (operadores e coordenação). Esses recursos são fornecidos por um prestador de serviços logísticos com uma política de custos abertos. Desta forma, o custo dos recursos compreende os custos de operação e manutenção dos equipamentos, transporte, alimentação e EPIs (equipamentos de proteção individuais) dos funcionários, depreciação dos equipamentos, custos de administração do prestador de serviços, margem de lucro dos mesmo e impostos. Abaixo do mapa do fluxo de valor foi adicionada, para

cada etapa logística, uma lista com os tipos de recursos logísticos utilizados (rebocador elétrico, empilhadeira frontal, empilhadeira lateral, operador, coordenador) e seus respectivos custos mensais (figura 5). MP: consiste no abastecimento de embalagens de uma tonelada (big-bags) de pallets plásticos no sistema central de abastecimento das máquinas injetoras. É utilizada uma empilhadeira frontal em três turnos. Injeçao-Supermercado: esta etapa é composta de duas atividades, o transporte e a armazenagem das embalagens das peças (racks). As embalagens são estruturas metálicas específicas e dedicadas para cada tipo de peça. O transporte é feito em três turnos por três rebocadores elétricos que coletam os racks cheios nas máquinas injetoras e os transportam para as áreas de armazenagem, seja no supermercado da empresa seja no supermercado localizado no cliente. Os rebocadores também são responsáveis por levar racks vazios, armazenados nas áreas de armazenagem, 15


:: especial

pós-graduações em Logística e Supply Chain Confira informações de grandes cursos de Logística e Supply Chain existentes no Brasil, para que você possa escolher, de acordo com sua localização e disponibilidade, o que mais se adéqua às suas necessidades. Nos tempos atuais, a realização de cursos ou pós-graduações pelos profissionais tem sido cada vez mais frequente. Conforme o setor de logística e supply chain cresce e se especializa, a demanda por estes cursos se torna maior. Como consequência, excelentes pós-graduações nos mais variados níveis (especializações, MBAs, mestrados e doutorados) aparecem em todas as regiões do País. Nesta matéria, selecionamos algumas pós-graduações para comentarem sobre seus cursos especializados em logística e supply chain. É necessário ressaltar que não é objetivo desta matéria pontuar ou avaliar estes cursos. A seguir, você encontrará características de alguns cursos, para que possa servir de referência aos que se interessem em realizar uma pós-graduação.


Supply Chain Management & Logística Integrada – A Visão Estratégica & Econômico-financeira

SP

Instituição: FIPECAFI – Fundação Instituto de Pesquisas Contábeis, Atuariais e Financeiras Concepção e Coordenação do Curso: LOGICON/FEA-USP – Centro de Pesquisa em Logística Integrada à Controladoria e Negócios/Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo Modalidade: MBA

Número de turmas até o momento: 08

Cidade: São Paulo e São José dos Campos Estado: São Paulo

Contatos Site do Curso: www.logicon.org.br e www.fipecafi.org Telefone de contato: (11) 3091-5820 ramal 147

Período Início da(s) turma(s): São Paulo: 1º semestre do ano/São José dos Campos: 2º semestre do ano. Duração do Curso: São Paulo: 2 semestres letivos/São José dos Campos: 3 semestres letivos. Carga horária em Sala de Aula: 380 horas. Dias e horários de aulas: São Paulo: terças e quintas das 19h às 23h e um sábado por mês das 08h às 17h/São José dos Campos: sextas das 19h às 23h e sábados das 08h às 17h. Descrição Qual o objetivo do curso? Repassar e ampliar os fundamentos sobre Logística Integrada e Operações Logísticas. Ampliar a visão para modelos e soluções de Gestão da Cadeia de Suprimentos. Entender quais são e como se comportam os custos logísticos e o impacto das soluções na competitividade e resultados do negócio. Qual o diferencial do curso?O curso incorpora estudos, pesquisas e projetos desenvolvidos pelo LOGICON desde 2000 sobre gestão de custos, impactos econômico-financeiros e na competitividade das soluções e processos de Logística e Supply Chain. Que valor o curso agrega e quais os efeitos pretendidos para os participantes?O principal efeito pretendido para o participante é o de, além de reforçar fundamentos de Logística e Supply Chain, possibilitar o desenvolvimento e gerenciamento de soluções e operações que agreguem valor ao negócio. O profissional que temos em mente passa a ver a Logística e Supply Chain Management como arma estratégica. Que metodologias de ensino são aplicadas?As metodologias incorporam a experiência de mais de 20 anos dos programas de mestrado e doutorado da FEA-USP e dos programas de MBA da FIPECAFI: Aulas expositivas e debates. Exercícios e trabalhos individuais ou em grupo. Jogos: Beer Game e Jogo de Empresas. Seminários, discussões de temas e apresentações de conclusões em classe. Estudos de casos. Desenvolvimento de projeto. Há instrumentos para a aplicação prática dos conceitos? Quais?São utilizados simulações e exercícios em computador para por em prática determinados conceitos. Para assegurar a exposição prática aos conceitos centrais do curso, os alunos desenvolvem um projeto, em cima de uma situação real, que analise resultados para o negócio produzidos por determinada solução Logística e/ou de Supply Chain. Este trabalho é desenvolvido na disciplina de projetos, com orientação de dois professores (Logística e Controladoria/Finanças). Pré-requisitos: Graduação concluída e experiência profissional relacionada aos temas abordados. O processo seletivo é composto por análise curricular e entrevista com os coordenadores do curso. Depoimento de um profissional que já realizou o curso: Julio Cícero Cunha – Consultor Lean da área de Logística – EMBRAER “Como profissional de Logística há mais de 15 anos, buscava um curso que trouxesse uma visão da área com um enfoque maior do que simplesmente os conceitos básicos de Supply Chain. O MBA “Supply Chain Management & Logística Integrada – A Visão Estratégica & Econômico-financeira” além de apresentar uma boa base conceitual de Logística Integrada e Operações Logísticas, mostra principalmente uma visão financeira de toda a cadeia de suprimentos, destacando sua importância para o negócio e a estratégia de uma organização. Esta visão diferenciada da logística abordada no curso nos valoriza como profissional da área e amplia enormemente nossos conhecimentos.”

MBA em Gerência de Sistemas Logísticos Instituição: Universidade Federal do Paraná (UFPR )

PR

Concepção e Coordenação do Curso: Prof. Darli Rodrigues Vieira, Ph.D. Modalidade: MBA

Número de turmas até o momento: o curso formou sua 1ª turma em 2001, estando no seu 9º ano em 2009.

Cidade: Curitiba Estado: PR

Contatos Site do Curso: www.mbalogistica.com.br Telefone de contato: 41-33604200


Período Início da(s) turma(s): previsão para agosto de 2010. Duração do Curso: 1 ano Carga horária em Sala de Aula: 360 horas Dias e horários de aulas: sexta (das 18h30 às 22h30) e sábado (das 08h30 às 13h30) Descrição Qual o objetivo do curso? O curso tem como objetivo formar especialistas em projetos e gestão de sistemas logísticos, sobretudo em soluções de problemas de engenharia e gestão de Supply Chain e Logística, fornecendo-lhes referencial metodológico e apresentando ferramentas que impactam diretamente nos custos, prazos e desempenho das operações. Para tanto, o curso enfatiza simultaneamente o know-how de profissionais de empresas benchmarking na área e a colaboração de especialistas nacionais e internacionais (Canadá, França, Bélgica, Chile e Argentina). Qual o diferencial do curso?O curso tem três grandes diferenciais: 1) foco na discussão de problemas práticos nos níveis tático e operacional; 2) corpo docente com forte conhecimento técnico-gerencial e experiência de mercado; 3) parceria com duas grandes universidades estrangeiras (Laval University /Canadá e Université de Paris-Dauphine/França), onde módulos podem ser realizados. Seminários internacionais aplicados são realizados pelo programa de forma regular. Que valor o curso agrega e quais os efeitos pretendidos para os participantes? O curso forma “resolvedores de problemas empresariais”, que é exatamente o que o mercado busca. Profissionais com capacidade de resolver problemas: é desta forma que o mercado vê o programa. Que metodologias de ensino são aplicadas? Além de fundamentos teóricos e diferentes metodologias e ferramentas da área de supply chain management e logística, visitas técnicas e cases corporativos são apresentados aos alunos para sedimentar o conhecimento. Há instrumentos para a aplicação prática dos conceitos? Quais? Os conhecimentos são aplicados através de análise de casos concretos, jogos, uso de ferramentas, entre outros. Pré-Requisitos: 1) graduação completa; 2) experiência na área; 3) entrevista Depoimento de um profissional que já realizou o curso: Ubaldo Marques Silva Filho – Coordenador de Logística – Companhia Siderúrgica Nacional “Dos vários benefícios que o MBA em Gerência de Sistemas Logísticos pode trazer para os profissionais, em destaque fica a grande janela de oportunidades de crescimento para o mercado de trabalho. O curso proporciona um conteúdo abrangente de Supply Chain, com os melhores profissionais do mercado, proporcionando aos alunos o acompanhamento do “estado da arte” de Logística e Supply Chain do Brasil e do mundo. Este curso me proporcionou um grande crescimento profissional e pessoal, pois aplicando as técnicas e trocas de informações vividas, hoje estou colhendo os frutos deste investimento participando de um processo interno de Assessment que deverá em breve me projetar ao topo da cadeia hierárquica.”

Especialização em Gestão da Cadeia de Suprimentos e Logística Instituição: LALT/UNICAMP Concepção e Coordenação do Curso: Prof. Dr. Orlando Fontes Lima Júnior Modalidade: Especialização

Número de turmas até o momento: cinco

Cidade: Campinas Estado: SP

Contatos Site do Curso: www.fec.unicamp.br/~lalt/ Telefones de contato: (19) 3521-2337 ou (19) 3521-2346

SP

Período Início da(s) turma(s): fevereiro ou agosto Duração do Curso: 18 meses Carga horária em Sala de Aula: 360 horas Dias e horários de aulas: aulas ministradas das 19h às 22h, duas vezes por semana (terças e quintas-feiras ou segundas e quartasfeiras) e um sábado pela manhã por mês. Descrição Qual o objetivo do curso? O curso visa capacitar os participantes a: implementar melhorias nas diferentes áreas da Logística através da implementação de novos processos e metodologias; conhecer os mais modernos conceitos da área; tomar decisões em ambientes e situações complexas; entender o relacionamento das decisões da área com a estratégia da organização e com as demais funções da empresa; conhecer os impactos das decisões da área no resultado financeiro da empresa; gerenciar projetos de melhoria; desenvolver as habilidades de aprendizado contínuo, trabalho em equipe e apresentação em público. Qual o diferencial do curso? • disciplinas voltadas à formação do novo perfil profissional; • quadro de professores com grande experiência profissional e de ensino; • utilização de práticas de ensino que facilitam a assimilação do conhecimento por parte dos alunos; • rigor acadêmico fazendo com que os alunos complementem as aulas com um grande esforço fora da sala;


• criteriosa seleção dos alunos visando criar uma turma com conhecimentos variados e que possa contribuir para a aprendizagem de seus colegas; • fornecimento de livros da bibliografia que cobrirão o conteúdo específico das disciplinas dentro do que há de mais atual e completo sobre os assuntos em língua portuguesa. Estrutura de suporte; • ferramentas de suporte ao aluno; • introdução de novos conceitos e técnicas desenvolvidas nas universidades de ponta de todo o mundo; • acesso aos recursos e atividades de pesquisa desenvolvidas no LALT/Unicamp; • certificado emitido por uma universidade de primeira linha; • associação de ex-alunos (Alumini) visando a continuidade e expansão da rede de contatos dos alunos. Que valor o curso agrega e quais os efeitos pretendidos para os participantes? O objetivo do curso é formar pessoas com o novo perfil profissional exigido pela área de Logística: precisa ser capaz não só de tocar o dia-a-dia, mas também de implementar melhorias que tragam resultados reais para a empresa. Para isto, os profissionais precisam ser capazes de buscar novos conceitos, gerenciar a sua implementação e vencer as barreiras organizacionais. Os efeitos pretendidos são acelerar o crescimento profissional dos participantes capacitando-os a assumirem posições gerenciais. Que metodologias de ensino são aplicadas? As aulas não estão limitadas a exposições por parte do professor. Discussões de casos, exercícios práticos, jogos de empresas, uso de ferramentas de simulação e otimização, palestrantes convidados, atividades em grupo e visitas a empresas são parte das metodologias utilizadas. Há instrumentos para a aplicação prática dos conceitos? Quais? Além dos trabalhos realizados nas diversas disciplinas que fomentam a aplicação dos conceitos nas empresas dos participantes, no final do curso o aluno tem que apresentar um trabalho de conclusão de curso onde ele terá que resolver um problema prático de uma empresa usando os ensinamentos adquiridos. Este trabalho terá o acompanhamento individual de um dos professores do curso. Pré-Requisitos: curso superior completo. Depoimento de um profissional que já realizou o curso: Henrique Falqueiro – Gerente de Logística – Cheminova Brasil “Ter cursado a especialização em Gestão da Cadeia de Suprimentos do LALT – Unicamp fez uma imensa diferença em minha carreira. Um dos resultados práticos do curso foi justamente me dar credibilidade para um significativo e importante salto para uma posição de gerência em minha carreira.”

Coppead Logística Instituição: Instituto COPPEAD de Administração

RJ

Concepção e Coordenação do Curso: Prof. Kleber Figueiredo Modalidade: MBA

Número de turmas até o momento: 10 (o curso existe desde 2000, uma turma por ano)

Cidade: Rio de Janeiro Estado: RJ

Contatos Site do Curso: www.coppead.ufrj.br Telefone de contato: (21) 25989800

Período Início da(s) turma(s): sempre em março Duração do Curso: 10 meses

Carga horária em Sala de Aula: 360 horas Dias e horários de aulas: segundas-feiras, de 7h30 às 18h

Descrição Qual o objetivo do curso? O curso foi concebido e estruturado com o objetivo de desenvolver e ampliar a capacitação gerencial sob o enfoque do planejamento e operacionalização de processos logísticos integrados. Além disso, o curso tem como propósito a análise de problemas gerenciais das diversas áreas funcionais e especificamente suas interfaces com a área de Logística, pensando sempre no interesse da organização como um todo. Qual o diferencial do curso? O COPPEAD Logística é o resultado da experiência do Centro de Estudos em Logística do COPPEAD na condução de cursos, pesquisas e projetos de consultoria em diversas áreas de Logística e Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos. Que valor o curso agrega e quais os efeitos pretendidos para os participantes? O principal valor pretendido é propiciar uma visão ampla dos conceitos, ferramentas e metodologia de apoio à gestão de um sistema logístico orientado a criação de valor para o cliente. Através de uma metodologia de ensino eminentemente participativa o curso procura estimular a reflexão, bem como a ação, no que diz respeito às rápidas mudanças e às turbulências que vêm ocorrendo no mundo dos negócios


Que metodologias de ensino são aplicadas? O curso emprega métodos de ensino participativos, destacando-se o estudo de casos (as instalações do COPPEAD foram projetadas pensando no uso dessa metodologia), os jogos interativos e as simulações. Aulas expositivas são usadas para fixar conceitos e apresentar técnicas e ferramentas de apoio às decisões em logística. Há instrumentos para a aplicação prática dos conceitos? Quais? Os trabalhos requeridos como instrumento de avaliação em cada disciplina enfatizam a reflexão para o que ocorre na empresa de cada participante. Além disso, durante o segundo semestre, os alunos trabalham num projeto aplicado em alguma situação-problema (escolhida por eles) e vivida na empresa em que trabalham, que exige o diagnóstico e um plano de ação que venha resolver o problema que se propuseram enfrentar. Pré-Requisitos: profissionais em cargo de gerência ou equivalente, com pelo menos 5 anos de experiência em atividades relacionadas com a Logística.

MBA Executivo em Logística e Supply Chain Instituição: FGV Concepção e Coordenação do Curso: Prof. Manoel de Andrade e Silva Reis

SP

Modalidade: MBA

Número de turmas até o momento: Turma 1 iniciada em setembro de 2009 e Turma 2 programada para ter início em março de 2010

Cidade: São Paulo Estado: São Paulo

Contatos Site do Curso: www.fgv.br/mba-sp Telefone de contato: 11 3799 3236 | Fax: 11 5505 1144 | elsa. gutierrez@fgv.br

Período Início da(s) turma(s): Turma 1: setembro de 2009; Turma 2: março de 2010 Duração do Curso: 1 ano e 6 meses – 3 módulos (Módulo 1 – Introdutório, Módulo 2 – Formação, Módulo 3 – Consolidação) Carga horária em Sala de Aula: 432 horas + 72 de Disciplinas on-line Dias e horários de aulas: quartas e quintas feiras, das 19h às 22h30 Descrição Qual o objetivo do curso? Proporcionar aos participantes um conhecimento abrangente e profundo sobre os temas envolvidos em logística e supply chain management, permitindo o desenvolvimento de capacidades gerenciais e operacionais efetivas dentro do atual contexto de rápida evolução e do crescimento da importância dessas áreas para a competitividade das empresas. Qual o diferencial do curso? Apresentar e discutir, de forma lógica, consistente e integrada, os conceitos associados às várias disciplinas envolvidas no abrangente escopo da logística e do supply chain management. Transmitir, com base na experiência dos docentes e dos próprios participantes, uma visão prática aplicada das técnicas e processos envolvidos. Analisar casos com frequência. Nos temas quantitativos, resolver exercícios práticos em classe utilizando aplicativos, especialmente o Excel. Utilizar simulações visando compreender, explorar e realizar estudos de sensibilidade dos processos gerenciais e operacionais envolvidos. Que valor o curso agrega e quais os efeitos pretendidos para os participantes? Passam a compreender de forma abrangente e profunda todos os temas envolvidos nos processo logísticos e de gestão da supply chain. Adquirem vivência prática dos problemas e temas envolvidos, por interagirem entre eles e com professores da FGV-EAESP com grande experiência conceitual e prática, os quais atuaram ou atuam como executivos em grandes corporações e/ou atuam como consultores. Passarão a contar em seus currículos com uma referência importante, que é um certificado de MBA da FGV-EAESP, fortemente reconhecido pelo mercado. O curso tem um conteúdo estratégico significativo, de forma que ao terminarem o curso os participantes deverão estar aptos a exercer cargos de gestão. Que metodologias de ensino são aplicadas? A metodologia do curso é um ponto crucial, tendo em vista seu caráter aplicado. A busca da homogeneização dos conhecimentos básicos no Módulo 1 deverá preparar a classe para uma participação ativa nos módulos posteriores, permitindo o estabelecimento de um ambiente de entendimento, sinergia e proatividade. São utilizadas múltiplas técnicas incluindo apresentações, discussão de casos, resolução de exercícios em aula, estudo individual e o uso de simulações e jogos, sendo que algumas disciplinas têm conteúdo quantitativo expressivo. Um dos importantes fatores do curso é a utilização de casos que permitam entendimento de forma clara e lúdica dos conceitos discutidos. A ambientação das aulas permitirá que os alunos desenvolvam intimidade com os conceitos, a terminologia e os jargões modernamente utilizados na vida real das empresas e instituições. Os alunos deverão dedicar tempo extraclasse para leituras do material teórico, de artigos técnicos, de casos e para a resolução de exercícios.


Há instrumentos para a aplicação prática dos conceitos? Quais? • Aulas em Laboratórios de Informática. • Simulações que tornam mais realista a solução e o entendimento de conceitos aplicados à realidade empresarial. • O Projeto Aplicado é desenvolvido de forma paulatina, durante os últimos dois módulos do curso. A disciplina Metodologia do Trabalho Científico, ministrada no início do Módulo 2, é um instrumento importante para o desenvolvimento adequado do projeto aplicativo. Pré-Requisitos: Formação superior e vivência profissional mínima de quatro anos. Empresários, consultores, gestores, l��deres e profissionais ligados à administração logística e da cadeia de abastecimento.

Pós-Graduação em Engenharia de Produção (mestrado e doutorado com concentração em Logística e Transporte) Instituição: Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC)

SC

Coordenação do Curso: Carlos M. Taboada Rodriguez Modalidade: Mestrado ou Doutorado

Número de turmas até o momento: não existem turmas, mas sim um processo de entrada anual desde 1979.

Cidade: Florianópolis Estado: Santa Catarina

Contatos Site do Curso: www.ppgep.ufsc.br Telefone de contato: (48) 3721-7104

Período Início da(s) turma(s): processo de seleção em outubro, início das aulas em março Duração do Curso: até dois anos para o mestrado e até quatro anos para o doutorado Carga horária em Sala de Aula: Mestrado: 360 e Doutorado: 720 Dias e horários de aulas: Integral Descrição Qual o objetivo do curso? O PPGEP tem por finalidade formar pesquisadores capazes de gerar inovações científicas e tecnológicas, professores de ensino superior e profissionais capacitados a aplicar e acompanhar a evolução dos métodos e técnicas de Engenharia de Produção. Qual o diferencial do curso? Todos os professores do programa e da área de logística e transporte possuem vasta experiência em pesquisa, ensino e extensão, além de doutorado na área feito nas melhores universidades do Brasil ou do exterior. Que valor o curso agrega e quais os efeitos pretendidos para os participantes? O curso desenvolve competências para o desenvolvimento e aplicação de soluções de problemas logísticos de alta complexidade. Que metodologias de ensino são aplicadas? As aulas são presenciais e é exigido um envolvimento efetivo do aluno na pesquisa de conceitos atuais, no desenvolvimento de seminários e na proposição de soluções para os casos estudados. Os cursos de mestrado e doutorado são concluídos mediante a defesa de dissertação e tese, respectivamente, as quais devem ser desenvolvidas de forma individual, com orientação de um professor do programa, dentro do prazo estipulado. Há instrumentos para a aplicação prática dos conceitos? Quais? O PPGEP como um todo possui diversos laboratórios de pesquisa, nos quais os conceitos são estudados e testados. Além disso, o desenvolvimento da dissertação ou tese exige que o aluno aplique e/ou valide o estudo realizado. Pré-Requisitos: a seleção do mestrado é feita através da aplicação de prova e análise de currículo, projeto de pesquisa e entrevista. O aluno inscrito deverá ter graduação completa, o que será comprovado no dia da matrícula no curso, após ter sido aprovado no processo de seleção. No doutorado é feita a análise do currículo, analisando-se o perfil científico do aluno, análise do projeto de pesquisa e entrevista. Depoimento de um profissional que já realizou o curso: Dimas A. Rocha – Proprietário – Soluttare Consultoria e Assessoria Ltda “Sou formado em administração e trabalhei durante 18 anos em uma grande empresa de revestimentos cerâmicos, onde gerenciei áreas ligadas à produção e fui executivo de logística. Em 1997 conheci o curso de pós-graduação em engenharia de produção e logística da Universidade Federal de Santa Catarina – UFSC. Em 2001, juntamente com outro colega montamos uma empresa de consultoria e em seguida percebi que era o momento de ingressar naquele curso que havia conhecido, pois o mercado valoriza a experiência quando ela vem acompanhada de uma formação sólida. Concluí meu mestrado em logística em 2006. O conhecimento adquirido no curso aguçou meu espírito empreendedor e a experiência dos professores do programa instigando o envolvimento do aluno com a área de logística me deram segurança para atuar neste mercado cada vez mais competitivo, mas repleto de oportunidades. Atualmente sou doutorando do curso e há oito anos executo serviços de consultoria para diversas empresas que necessitam de soluções em seus processos logísticos, atuando em setores diversos. Sou proprietário da Soluttare Consultoria e Assessoria Ltda., especializada em planejamento, racionalização de processos produtivos e custos logísticos.”


Logística e Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos (Criando Redes que Agregam Valor) De Martin Christopher

RECOMENDAÇÃO DE LEITURA Há poucos meses, durante a participação em um seminário interna­ cional sobre metodologias e casos de Supply Chain Management, mais uma vez pude observar dois aspectos interessantes do mesmo problema. De um lado, profissionais que apresentam relevantes problemas relacionados às cadeias de suas empresas e, de outro lado, uma clara lacuna na compreensão de conceitos básicos sobre estrutura e funcionamento da cadeia por parte desses mesmos profissionais. Por conta, pelo menos em parte, de uma grande pressão para se desenvolver capacidade de resolver problemas de projetos de supply sem uma adequada formação de base, verifica-se que a definição do escopo dos projetos da área recebe um tratamento que, no mínimo, é deslocado. Isto é, sem entendimento do efetivo escopo do problema, procura-se encontrar a solução adequada através do escopo do projeto. Naturalmente que isso não é possível. As frustrações logo aparecem e muitos projetos são abandonados ou tocados improvisadamente, não gerando os resultados esperados. De forma cada mais intensa, e em praticamente todas as cadeias, se cons­ tata a criação de redes que agregam valor e trata-se de um valor que está distribuído em diferentes pontos da cadeia. Agrega-se valor no projeto colaborativo de produtos mas também nos projetos com foco, por exemplo, na forma como o relacionamento com um grupo de fornecedores é desenvolvido ou, ainda, na maneira de se estruturar o serviço ao cliente. Teoria e prática evoluem muito rapidamente no mundo das redes que agregam valor. A teoria é a alavanca para entender a lógica, a estrutura e as interfaces dos problemas de supply. Sem esta base, os profissionais perdem a capacidade de resolver cientificamente

seus problemas. Quem preferir trocar a expressão resolver cientificamente seus problemas por resolver sustentavelmente do ponto de vista técnicoeconômico seus problemas pode fazêlo. A 2ª edição do livro Logística e Ge­ renciamento da Cadeia de Suprimentos (criando redes que agregam valor), de Martin Christopher (Cengage Learning Edições, São Paulo, 2009), faz parte da literatura indicada para se desenvolver o conhecimento de base na área. Os principais conceitos teóricos sobre logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos estão apresentados no livro de forma simples e didática. O autor organizou a obra em dez capítulos que cobrem boa parte das principais questões que se busca entender na gestão da cadeia de suprimentos. O primeiro capítulo é dedicado a explicar o conceito e a abrangência dos termos logística e cadeia de suprimentos em uma perspectiva estratégica. O segundo discute um importante conceito para os gestores da área: entender o conceito de valor para o cliente assim como a interface da logística com a função marketing a partir do serviço ao cliente. O terceiro capítulo desenvolve uma questão essencial na gestão das operações logísticas do dia-a-dia: quanto custa servir? O capítulo ainda destaca o benefício e o impacto do valor criado para o acionista. O quarto capítulo procura relacionar a responsividade da cadeia no contexto dos sistemas empurrados e puxados. Uma estrutura que destaca a interdependência das ações a serem executadas é proposta para se obter responsividade. As análises seguintes (gerenciamento do lead time e sincronização da cadeia), capítulos quinto e sexto, são desdobramentos quase que naturais do capítulo anterior. Trabalhos

de melhorias em cima dos diferentes lead times da cadeia é parte central das preocupações gerenciais em supply, assim como a sincronização na rede atra­ vés de integração e partilha de informações críticas. No sétimo capítulo, apoiado em uma análise sob o ponto de vista de marketing, o autor explora os impactos da globalização sobre a maneira de se planejar e exercer a gestão logística. O oitavo trata do gerenciamento de risco e preenche uma importante lacuna na literatura sobre Supply Chain Management: as cadeias estão se tor­nando cada vez mais vulneráveis, e isso sob diferentes aspectos. Os dois últimos capítulos (Superação dos obstáculos e Entrada na nova era de competição), sintetizam algumas pistas para a criação de valor e uso da logística para promover mudanças. A obra é finalizada com comentários sobre a organização do supply em um futuro com o qual já estamos sendo confrontados. Em síntese, uma obra que se revela oportuna e adequada para os que buscam entender os modernos e fundamentais conceitos de logística e gestão da cadeia de suprimentos. Darli Rodrigues Vieira, Ph.D. Prof. na Universidade Federal do Paraná − UFPR


Mundo Logística Magazine 13