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COMO ESTRUCTURAR SU COMPAÑIA por Dr. Ichak Adizes Fundador del Adizes Institute LLC. Una Colaboración de Adizes Central America. Rev. ASÍ - marzo/2003

Una organización necesita equipo gerencial complementario para ser bien manejada (que sea eficaz y eficiente en el corto y largo) porque una sola persona no puede centrarse simultáneamente en todas las prioridades, al mismo tiempo. En otras palabras, el Gerente Perfecto del libro de texto no existe; alguien que puede ser simultáneamente: un pensador estratégico, que puede centrarse en resultados de largo plazo; un gran organizador, que presta la atención a los detalles y que puede también centrarse en resultados inmediatos. Este gerente no existe. Una organización necesita un equipo complementario. Camellos en piel de oso polar Un equipo complementario no emergerá necesariamente por sí mismo de forma orgánica; Déjeme contarle una historia que ilustra este punto. Hace muchos años, cuando mis niños eran muy pequeños, le compré a mi hijo un globo terrestre. Él vino a mí y dijo, "papá, porqué esta el globo inclinado."? Yo pensé, si el globo no tuviera una inclinación horizontal y vertical, qué perderíamos? ¡Perderíamos las estaciones! El mundo entero tendría el tiempo del Polo Norte durante todo el año. ¿Si éste fuera realmente el caso, que animales serían los únicos que podrían sobrevivir? Sabemos que sería solamente los osos polares. Si por error un camello vagara en el Polo Norte, tendría varias opciones, 1) Morir, 2) Salirse si puede 3) Adaptarse al ambiente. Y esto es lo qué sucede en muchas organizaciones burocráticas – aparentemente todos son burócratas. Pero tenga cuidado; algunos de

ellos pueden ser camellos en piel de oso polar. Es otras palabras, ellos aprendieron a adaptarse su ambiente. La organización entera se está comportando de una manera burocrática, aunque los componentes que la integran, la gente, no son necesariamente burócratas. Toma, por ejemplo, Rusia. Durante el régimen comunista el país entero parecía burocrático, porque ser emprendedor era peligroso. Pero tan pronto el comunismo se vino abajo, surgieron muchos hombres de negocio; la gente era emprendedora, solo que no podían expresarlo. ¿Qué ilustran estos ejemplos? que para tener un equipo complementario, no es suficiente tener estilos complementarios, porque esos estilos se adaptarán en forma natural, al ambiente en el cual viven. Incline el globo Para tener equipos complementarios, debemos tener una Estructura Complementaria, ambientes donde esos estilos pueden prosperar. Usted tiene que inclinar el globo para tener diversos climas, de forma que usted puede tener una organización ecológica. Usted tiene que establecer un sistema por el cual estos diversos estilos y diversos climas no se atrapen entre si; ellos viven en paz (un clima de confianza y respeto mutuo) para alcanzar la integridad y la diversidad que la organización necesita; no a pesar de sus diferencias, sino debido a sus diferencias. ¿ Cómo construye usted una Estructura Complementaria ? En cualquier organización, debe haber una tarea o una responsabilidad de producir resultados - la razón por la cual existe la organización. Ésta es usualmente la organización de Ventas, Producción y Manufactura. Debe también haber una tarea emprendedora o una responsabilidad por producir el cambio. Ésta es generalmente la tarea de Mercadeo, Desarrollo de Productos, Ingeniería, y las tareas del Investigación y Desarrollo (R&D). Ahora tenga cuidado de cómo estructura estas divisiones. Usted no debe mezclar las áreas emprendedoras y de producción; esos roles son incompatibles. Si usted los


mezcla bajo las ordenes de un solo Vicepresidente o Ejecutivo, entonces uno de esos roles estará en peligro. Por ejemplo, si usted tiene un VP de Ventas y Mercadeo, corre peligro Mercadeo. En la practica Mercadeo no existirá, excepto en nombre solamente. En realidad, se convierte en una función de apoyo a las ventas, analizando las ventas en términos de las metas de ventas y analizando cómo los clientes reaccionaron a una campaña de ventas. El departamento de Mercadeo no induce el cambio; solo apoya las actividades de Ventas. Igual ocurre con Producción e Investigación y Desarrollo ( I+D). Cuando se juntan, I+D termina haciendo labores de mantenimiento en lugar de cambiar la tecnología. De la misma manera, usted no debe juntar la función de Auditoria (control) y las funciones de Consultaría (emprendedoras). Éste fue el error fatal que Arthur Andersen cometió. Mientras la función de Consultaría está tratando de inducir el cambio, la de Auditoria necesita documentar y revelar el impacto de ésos cambios. Intrínsecamente hay un conflicto de intereses, especialmente porque la Consultoría genera mucho más dinero. La Auditoria entonces se ve amenazada. La Auditoria no proporcionará las fallas, balances, o la función de control que una organización necesita para saber donde está. Enron cometió el mismo error; al dar al Gerente Financiero la función de Tesorería y la función de Jefe de Contabilidad. Esto dio al Gerente de Finanzas demasiado poder y también el monopolio de la información en un mismo departamento. Cualquier persona que discrepe es un soplón. Esto prácticamente convierte al Presidente en prisionero de la situación, porque él no sabe qué está sucediendo en la realidad. Él solo recibe información de una fuente, la cual controle ambas funciones. El Vice Presidente de Ventas y Mercadeo tiene toda la información sobre qué lo que está sucediendo en el mercado, así que el Presidente tiene que depender de un solo individuo para toda su información sobre clientes y mercados. En cuanto al Vicepresidente de Producción e Investigación y Desarrollo, si su responsabilidad también incluye la ingeniería, tiene toda la información

sobre qué está sucediendo en el interior de la organización. El Vicepresidente de Finanzas tiene el monopolio total en todos los asuntos financieros. El Presidente en este tipo de estructura, nunca sabrá lo qué realmente está sucediendo. Siempre mantenga referencia

dos

puntos

de

Sabemos por lógica, que si desea saber realmente lo qué está sucediendo, usted debe siempre tener dos puntos de la referencia. Así, una organización bien gerenciada debe separar el Mercadeo de las Ventas, debe separar la Producción de I+D, y debe separar Contabilidad, de Finanzas. Si usted separa estas funciones, entonces el Presidente tendrá dos puntos de referencia sobre los mercados, la producción y la I+D , y también dos puntos de referencia en los aspectos financieros. De la misma manera, recomiendo fuertemente que el departamento de Desarrollo de Recursos Humanos y el departamento de Administración de Personal estén separados. Generalmente, cuando ambos departamentos se ponen bajo un solo Vice Presidente, el departamento de Desarrollo de Recursos Humanos es la especie puesta en peligro; el nombre existe pero la función, en realidad, no existe.

Mercadeo y Ventas; Producción, Ingeniería e I+D; Finanzas y Contabilidad, siempre han estado en conflicto. Este es un conflicto deseable porque cuando hay tal conflicto, la información emerge. Así, el Presidente tiene una mejor información y conocimiento; puede tomar mejores decisiones , balanceando entre las orientaciones de largo plazo (emprendedoras) y las de corto plazo ( productoras). Mirando ambos lados, él puede optimizar la manera en que la compañía debe actuar. Cuando hay unificación de estas dos funciones en un solo Vice Presidente, lo qué usted consigue es un efecto de silo, cada uno monopoliza cierto aspecto de la organización, y la totalidad no se optimiza, lo cual es el papel que el Presidente tiene que realizar. Como podemos ver con lo anterior, debe haber por lo menos ocho divisiones que se reporten al Presidente. Cuando es una


compañía grande, hay aún más roles que se reportan al Presidente porque hay más funciones tales como Seguridad, Calidad etc. Si usted necesita unir algunas funciones para disminuir el ámbito de control de una persona, no las una por funciones, como Ventas y Mercadeo juntas; o un Gerente Administrativo Financiero con RH. Finanzas, Contabilidad y Tecnología Informática. Una por los roles, por el propósito de la existencia. Tenga Mercadeo, Ingeniería, Desarrollo de RH y Finanzas - bajo un Vice Presidente Senior para el desarrollo de largo plazo. Tenga un Vice Presidente Ejecutivo a cargo de los resultados de corto plazo, que abarcarían: Producción, Ventas y Operaciones. Después tenga un Vice Presidente de

Staff a cargo de la administración y funciones de apoyo tales como: Contraloría, Administración Recursos Humanos, Tecnología de Información, Asuntos Legales,.etc. Si una organización se estructura correctamente, los estilos complementarios pueden sobrevivir. Si hay un buen proceso para la toma de decisión, y está ocurriendo en un ambiente de confianza y respeto mutuo, entonces los estilos complementarios pueden trabajar juntos y manejar el conflicto constructivo, el cual es necesario para una compañía bien gerenciada. El Programa ASI-Adizes ofrece herramientas valiosas par Estructurar empresas, consulte.

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Comportamiento de las empresas en su ciclo de vida