Page 1

Chapter 1: Corporate Values? They’re Not Working! A) What do we mean by values? It’s become commonplace for every organization to have a set of values that it  displays as the emblem of its character.  Enron had them. Worldcom had them.  Even throughout “Chainsaw” Al Dunlop’s reign at Sunbeam there was a value in  place that touted integrity and honesty.  As these three cases illustrate, having  values that are written in some public document is no predictor of what values are  actually at work in the organization.   If we look at values from a different standpoint, the quintessential breach of values,  as perceived by the public, was the realization that Kathy Lee Gifford, Nike and  others were producing goods using child or sweat­shop labor abroad.  Given the  implicit messages of representatives and marketing material from all of those  organizations, these revelations constituted a breach of the values believed to be   held by the companies.  While there is certainly a great deal to be said for and  against the use of such means of production, there is nonetheless an important  issue here—one that goes to the source of the meaning of values.  What do values  mean to us as people, as a society, and particularly, as businesses?   We have to consider that there are a lot of different ways that values get articulated.  They get written in value statements, spoken about or spoken through marketing  statements, represented in graphical ways on websites and in print, highlighted  through press releases that focus on certain kinds of activities, and even subtly  implied through choices made in, for example, spokespeople, actors in commercials,  and choices of philanthropic activity.   .  Any of these methods of expressing values  we are considering to be equivalent to having a formal values statement.  For  example, Benetton delivers a clear message in support of diversity by using actors  and models of every ethnicity, race, origin, age and so forth in its advertising.  Is  “diversity” on its values statement?  It doesn’t matter.  It is one of Benetton’s stated  values.  We are making that choice to distinguish a kind of conflict that is more and  more widespread.  That is, the conflict between the values a company says it has  (through any of the methods above, or any others we’ve left out) and what it actually  does operationally.  So, where we talk about “stated values” we mean any of the  ways that values may be stated, not necessarily a formal value statement. We also want to acknowledge two different kinds of values so as to address them in  a way that is useful.  The typical corporate value statement contains many of same  things.  For example, integrity, honesty, teamwork and customer­driven appear on  many, many such statements.  Thos are all characteristics that could be attributed to  an individual or an organization, and individuals always have opportunities to 

express those values in the normal course of life and of work.  We will call those  values “person­based” values.  The driving question that probably arose for many  Americans after the Enron scandal was something like “what kind of people were  those executives?”  “They have no integrity.”  That is the kind of question we asked,  and we asked it not just of Enron, but of every company.  Furthermore, if a company  is to truly avoid any of the corruption that we now know has been so pervasive in our  recent economy, than the important thing to learn is how to help each and every  person in an organization to understand how to act, and to understand how to live  the values of that organization.  If Enron (to a person) had been living its values,  there would have been no bankruptcy nor any scandal. There is another category of values that we will be discussing.  These contain  characteristics that primarily can only exist at an organizational level—or are only of  interest at that level.  They are related to the standing of an organization in a  community, in the world, as players in a geo­political reality and as exemplars that  touch literally everyone.  Those values statements typically describe a role for the  company as a collective member of a community, as a creator of a future legacy or  as a citizen of the world.  We will call these kind of values “Good Citizen” pledges.  Whether such statements apply to the environment, the treatment of employees in  foreign plants, the role of the company to provide philanthropic aid to the community  or to lobby for human rights in its negotiations abroad, these are pledges that are  often seen by various stakeholders as being paramount.  Such pledges sometimes  arise as a reaction to vocal opposition to certain practices from the community or  some other protest, and the company chooses to take a stand to address the issue.  But it is clear that there is conflict in the true implementation of these kind of values  just as there is in the person­based values, like teamwork, respect or integrity.  Similarly, these values get called into question when there is a seeming breach of  them, such as happened when environmentalists vilified the canned tuna­fish  industry for catching tuna using nets and so killing other sea­life.   In both cases, whether the Customer­Directed or the Good Citizen values, there is a  stunning lack of systematic approaches to ensure the fulfillment of values  statements.  Until recently, there may not have been much apparent need for such  methodology.  But the decline in consumer confidence, the growing trend of shipping  jobs to third­world countries and the attention by the SEC and other governing  bodies to enforcing compliance with regulatory and professional standards, has  brought about a real need for such a methodology. When All Signs say “Hypocrisy”: From the point of view of a customer, the existence of a company’s values  statements may be meaningless.  Just because a company advertises its values, 

and places them on page 1 of the company brochure, there is no guarantee of any  greater level of service, respect or workmanship.  In fact, the only excellence it may  guarantee is in marketing.  In many cases, it’s not clear what other purpose these  values lists have, other than to attempt to convince a customer or vendor of a certain  ‘character’ that may or may not be evident from the actions of the company.  It’s sort  of like the snake oil salesman who says “trust me, I wouldn’t lie to you”—as though  saying it’s so makes it so.   The obvious failure of so many values list made us begin to question the motivation  for inventing a list of values.  It seems clear from the very public and recent failures  that values as a device for guiding behavior have failed dismally in today’s corporate  world.  Furthermore, the now infamous lack of values at Enron and the rest has  created in the public a well­justified sense of skepticism, nay cynicism, as to the  credibility of any corporate communication, including values statements. Just think of all the corporate taglines, slogans and promises implying that various  companies have real, deep­seated values.  There are tons of them.  Even though  the slogans are familiar, if pressed we can all find lots of examples of implicit  promises made by companies that are broken on a regular basis.  Recall the last  customer service person you dealt with.  Were you really their “number one  concern”, or was something else their top priority, something that didn’t matter to  you?   Frankly, most corporate values have devolved into hot air.   They have become a  tool used to indoctrinate employees, give advertising agencies ideas for campaigns  and hold up to stockholder meetings to create good will.  Even when created with  the best intentions, values statements rarely get translated into the powerful tools  that they could be.  Needless to say, there are many examples of organizations who  do seem to express their values statements very well.  We will allude to these  frequently in the course of the book, using them as examples of ways that values  can be present throughout an organization.  But excellence is rarer than ordinary­ ness.  So while there are a great many examples of such companies, for the vast  majority of companies, while they may not be performing any glaringly unethical or  contradictory activities, they also fall way short of having a truly values­based  organization. a.

What usually happens to corporate values We didn’t have the opportunity to be flies on the wall at the creation meeting for the  values of Enron or WorldCom.  But we have been present in many meetings in  corporations that claim to have “values.” What we see is consistent across almost  every organization, with very few exceptions.  The values lists live on posters, on 

pocket cards, on plaques on the CEO’s desk and are recited at sales meetings and  for annual reports.  They are viewed as a source of pride and of self­congratulatory  trophies for a job well done.  In that way, the values do not dictate action or limit  behavior, but instead, become themselves a symbol of something that has already  been accomplished. I recall once we were asked to talk to a Senior Vice President at a staffing company  that was known to be having internal management problems, and whose stock  prices were suffering.  From the beginning of the meeting, the Vice President  explained to us how great his company was.  As we shared with him our results in  assisting other companies to build strong internal cohesion, and to generate cultures  that were strong enough to produce breakthrough results, he explained to us why he  didn’t need any of that.   From time to time, he would point to the plaque on his desk where the values of the  company were written.  It was clear that that plaque represented, for him, the  fulfillment of the goal to have teamwork in the company.  After all, right there on the  plaque was written “Teamwork” in gold lettering as one of the emblematic values of  the company.  We had very little to add to his company because he was so good at  avoiding the acknowledgement of any problem. Soon after that meeting, the company was featured in the Wall Street Journal.  It had  dissolved the division that our Vice President prospect had headed, and he had  been laid off.  The main problem cited was lack of internal communication.  Clearly  the value of teamwork was somehow displaced by some other priority, at least one  part of which was a strong belief that displaying the value on a plaque was the same  as having it.  

Chapter 1  
Chapter 1  

chapter 1 of powered by principle