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Worklife Octubre de 2011 - Año 4 - Nro. 10

SelecciÓn

Capacitación

La búsqueda de mandos medios ahora se llama middlehunting.

La buena expresión oral y escrita se basa en la redacción.

GESTIÓN

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Cómo superar los conflictos en los equipos de trabajo. AD

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UN NUEVO DESAFÍO: LA VIDA LABORAL ADULTA Uno de los grandes dilemas de las compañías será la integración de los trabajadores mayores de 45 años en el mercado, así como también lograr la fidelidad de los jóvenes.


Editorial

El talento y el compromiso de los RR.HH.

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esde hace unos años, los especialistas en Recursos Humanos nos hemos enfocado en uno de los dilemas que plantean las compañías: cómo lograr la motivación y fidelidad de los jóvenes menores de 30 años es decir de los integrantes de la denominada Generación Y. Sin embargo, más allá de las prácticas y acciones que lleve adelante cada empresa para retener el talento entre los jóvenes, ya se ha definido como tendencia global de muchas compañías la necesidad de revalorizar los recursos humanos mayores de 45 años. Y en este tema pone foco nuestra nota de tapa que explica los fundamentos de esta nueva visión, y cómo desde una adecuada gestión se encuentran en esto empleados valores que escasean en el mercado. En este nuevo número de Worklife también proponemos un repaso sobre la necesidad de capacitar en temas de redacción corporativa, revelamos algunos

caminos para ofrecer beneficios no tradicionales y lograr la lealtad definitiva y, además, explicamos, a través de la experiencia argentina, cómo es el panorama de la sobrecalificación de las personas que buscan empleo. También, compartimos la visión de una nueva tendencias en materia de selección de personal: middlehunting. El objetivo central de esta práctica es volcar una herramienta que esencialmente estuvo enfocada a altos ejecutivo, al servicio de la búsqueda de mandos medios. Por último, acercamos a nuestros lectores el panorama que enfrentan hoy las compañías sobre la necesidad de lograr una certificación internacional de sus servicios o productos para diferenciarse de la competencia y, por otro lado, analizamos el rol de las redes sociales dentro y fuera de la empresa. Una vez más, esperamos que los artículos aquí presentados sean una herramienta para el trabajo cotidiano de todos los lectores.

Patricio Dewey

Director Comercial & Marketing

Escríbanos a: worklife.ar@adecco.com

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Worklife

Comunicación

Sumario

Editorial

Ideas & Herramientas Aprendizaje para líderes

El liderazgo no se hereda, se construye. Una Ideas sobre la conducción y motivación del personal para las empresas.

CAPACITACIÓN REDACCIÓN CORPORATIVA

Las capacidades vinculadas con la escritura pueden colaborar en el éxito profesional.

GESTIÓN NUEVOS DESAFÍOS

Un repaso por los conflictos frecuentes de un grupo de trabajo; la posición del líder y las principales técnicas para resolverlos.

Lectura

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Recursos Humanos EMPLEADOS CON MÁS DE 45 AÑOS

La vida laboral adulta: uno de los grandes dilemas de las compañías para los próximos años. La capacitación, la mejora del clima de aprendizaje y un ambiente de trabajo estimulante, son los pilares de este desafío.

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Ideas & Herramientas

TENDENCIA GLOBAL

Las nuevas generaciones buscan otros beneficios, relacionados con la recreación, el tiempo libre o el ocio creativo, entre otras actividades.

Lecciones sobre liderazgo El liderazgo no se hereda, se construye. Ésta es una de las ideas compartidas por tres novedosos libros, sobre la conducción y motivación del personal para las empresas.

selecciÓN sobrecalificaCIÓN

Panorma en la Argentina de los empleados que superan las expectativas laborales.

El líder extraordinario: transformando buenos directivos en líderes John Zenger Editorial Bresca

middlehunting

La pofesionalización de los recursos humanos de las compañías argentinas promueve la búsqueda de talento para cargos no ejecutivos.

MANAGEMENT VALOR AGREGADO

Obtener la certificación internacional: un nuevo atributo para diferenciarse.

TECNOLOGÍA NUEVO MODELO

Aportes y hallazgos de la experiencia en internet: las empresas interactúan con la sociedad en todas las plataformas posibles.

El Barómetro Una visión sobre los emprendedores en el ámbito local y el análisis del mercado de turismo premium en la Argentina.

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a gran diferencia que presenta este texto sobre la mayoría de los libros de liderazgo, es que se basa en datos obtenidos de más de 200 mil personas que han valorado a unos 25 mil líderes. Tras identificar a los líderes mejor valorados, en concreto el grupo formado por el 10 por ciento mejor valorado, los autores cruzan los resultados para identificar aquellas competencias que diferencian a ese grupo. Perfilan así las características del líder extraordinario. Una de las principales conclusiones del estudio es que para llegar a ser un líder hay que concentrarse en las fortalezas, no en las debilidades. Establece un listado de atributos “fatales” que ningún ejecutivo con aspiraciones del líder puede contar: incapacidad para aprender de los errores; falta de competencias y habilidades interpersonales esenciales; carencia de apertura a las ideas nuevas o diferentes; falta de asunción de responsabilidad y ausencia de iniciativa. La cita final del texto es un ejemplo de su esencia: “Toda gran empresa, toda gran persona, empieza desde abajo, con las mismas 24 horas y la misma capacidad que tú. La diferencia está en el conocimiento y práctica constante de las herramientas de liderazgo”.

El camino de Steve Jobs Liderazgo para las nuevas generaciones

Mejor que la mayoría

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Lawrence Susskind y Frnacisco Ingouville Editorial Granica

Jay Elliot y William Simon Editorial Aguilar

penas unos meses antes de que Steve Jobs decidiera apartarse de la conducción cotidiana de Apple, uno de se ex colaboradores presentó uno de los libros que rápidamente se convirtió en manual de liderazgo. Para los autores, Jobs rompe todos los moldes que, hasta hace tan solo una década, definían el estereotipo de empresario. Con definiciones rotundas como "un visionario genuino, término del que se ha abusado", se refiere el autor a uno de los pilares del fenómeno tecnológico de Silicon Valley. Esta obra, mucho más allá de suponer un manual de estrategia para los jóvenes emprendedores, sienta las bases de los errores que muchas grandes empresas han cometido, y por los que han sido apartadas de los futuros mercados. El estilo empresarial que ha incorporado Jobs a la economía va desde la producción a la distribución, pasando por la presentación en sociedad del producto. Hay una máxima de Steve Jobs que define muy bien su forma de entender la empresa: "El producto representa el corazón de una empresa". Para los autores, la necesidad de crear una cultura de equipo es el mayor legado para el management global que ha dejado Steve Jobs.

sta obra aborda un método para realizar reuniones, construir consenso, mejorar las relaciones y maximizar los resultados para todos sus miembros y concluir en un liderazgo a largo plazo. El texto está dirigido a quienes han experimentados procesos de decisión ineficientes e intuyen que debería existir una forma mejor de hacerlo. Su autor Lawrence Susskind es profesor de MIT y presidente del Instituto de Construcción de Consenso (CBI). Su Coautor Francisco Ingouville, los tradujo adapto, al contexto latinoamericano. El método parlamentario, en el que las resoluciones se toman en base a la voluntad de la mayoría, es decir, mediante el voto, ha demostrado no ser la salida ideal. Por eso, el texto presenta técnicas y herramientas para fomentar la solidaridad y el acuerdo en el grupo y, de esta manera, conseguir que la mayor parte de sus miembros trabajen en equipo para llegar a una decisión aceptable. Se trata de conceptos teórico-prácticos y, en la versión en español, incluye recuadros que nos permitirán adaptar los contenidos del libro a la idiosincrasia latinoamericana.

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Capacitación

REDACCIÓN corporativa

Un camino para expresarse mejor Desarrollar capacidades vinculadas con la escritura puede colaborar en el éxito profesional de una persona. Cuáles son las necesidades del ámbito empresario y las técnicas para potenciar las ideas y proyectos. Por Paula Krizanovic.

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n la aprobación de un proyecto, o la asignación de un presupuesto, juega un papel clave la habilidad de expresar por escrito lo que se quiere transmitir. Asimismo, un reporte de resultados inadecuado, puede no reflejar por completo el trabajo y empeño con que se ha llevado a cabo. Hasta un e-mail mal redactado, puede tener consecuencias negativas si genera malos entendidos entre colaboradores o empleados. En muchas oportunidades, los empleados pueden ser brillantes en su tarea, aunque no siempre logran poner por escrito sus propuestas o informar los logros obtenidos a sus superiores. Es así que un empresario, un ejecutivo o, incluso, un trabajador de mando medio en una posición de relevancia, necesita

desarrollar competencias de redacción para textos propios del ámbito corporativo. “Tendemos a pensar que alcanza y sobra con lo aprendido en la etapa de la educación formal. Pero la escritura es un proceso y, siempre, se está en condiciones de mejorarla. Para ello, la práctica en redacción corporativa procura incrementar las destrezas comunicativas, lingüísticas y discursivas de las personas”, señala la doctora Marita Grillo, titular de las cátedras Géneros y Estilos Informativos y Taller de Redacción Periodística, en la Facultad de Comunicación de la Universidad Austral. Conocer técnicas básicas de escritura ayuda a expresar ideas en forma correcta y además ahorra tiempo (de redacción,

de edición y de presentación), dinero (en honorarios de terceros que se especialicen en esta tarea) y evita errores generados por malos entendidos o ruidos en la comunicación escrita. Por caso, “una de las necesidades más frecuentes de las empresas en la actualidad, es la de tener que interpretar el lenguaje de un área a la otra, todo el tiempo. Esto sucede, por ejemplo, cuando el responsable del Departamento de Tecnología debe reportar a otras áreas. Para ello, debe aprender técnicas de divulgación, cómo utilizar el lenguaje de los lectores y dejar de lado la jerga técnica propia de su actividad”, explica Sebastián Adúriz docente de la materia Redacción en la Maestría de Comunicación de la UCES. Incluso, quienes hayan tenido una excelente y completa formación académica, necesitan actualizar sus capacidades porque “las convenciones estilísticas varían en el tiempo, como ha sido el caso de la correspondencia”, aseguró Grillo. En esta línea, Adúriz distingue tres modelos de escritura corporativa que coexisten en las empresas de hoy y que marcan cambios de paradigma: un modelo es el verticalista de comunicaciones tipificadas para cada tipo de escrito; el segundo está vinculado con técnicas periodísticas de organización de la información y textos que puedan leerse rápidamente y, el más reciente y desestructurado, deriva de la incorporación del lenguaje de las redes sociales y el chat. Encarar la hoja en blanco suele ser un desafío incluso para los escritores más avezados. Pero entre los ejecutivos hay un punto en común que es el que genera mayores inseguridades: la ortografía. Es el motivo de la mayoría de las dudas en los talleres de redacción. “Solemos pensar que las reglas de ortografía son un tema bien conocido, pero las preguntas demuestran el desconocimiento de normas básicas”, comentó Grillo. “Hay dos grandes confusiones en las empresas: la primera es suponer que la gente ingresa sabiendo escribir bien cuando, desgraciadamente, la realidad demuestra lo contrario. La otra es creer que capacitar en redacción es enseñar gramática y ortografía”, apunta Adúriz y agrega: “Los problemas de ortografía existen, pero son secundarios. Los ejecutivos se preocupan demasiado por responder a lo que imaginan que es una prosa empresaria cuando en realidad lo que no saben es identificar al lector, ubicar la información importante en el lugar más indicado, o armar un título, algo que se utiliza incluso para un e-mail”. Otros errores frecuentes son el uso abusivo de gerundios y las mayúsculas. “En las empresas se abusa de las mayúsculas para referirse a los cargos o para resaltar una palabra sobre otra”, aseguró Grillo. Hay criterios de redacción universales que aplican a los géneros típicos del mundo empresario. Según Adúriz, las reglas de oro para cualquier texto corporativo son: • Entender que hay que prepararlo y siempre editarlo (leerlo en el momento final). • Identificar correctamente al lector. • Distinguir apropiadamente los tipos de textos. • Dividir la información en párrafos, porque los lectores escanean los escritos salteando partes. • Eliminar todas las palabras que no tengan funciones expresivas, de manera de simplificar la escritura.

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La escritura es siempre un proceso de tres partes: organización previa, redacción y edición”, consignó Adúriz. En la misma línea, Grillo sugiere “siempre dudar de la propia prosa. Mis mejores alumnos son los más dispuestos a revisar su escritura”. Para ello, aconsejó algunas técnicas prácticas de edición: dejar reposar el texto antes de volver a revisarlo, hacer más de una versión, dárselo a leer a otra persona, imprimirlo para editar y leerlo en voz alta. Por último, la experta sugiere que el mejor método para mejorar la redacción es el más básico: “Hay que leer y escribir. La escritura es recursiva, lo que significa que si escribimos más escribiremos mejor”.

Ortografía y otros errores

Géneros y técnicas básicas

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EDICIÓN Y APRENDIZAJE

Informes, presentaciones, solicitudes, propuestas de proyectos, comunicados institucionales y house organs son algunos de los géneros corporativos básicos. El email, por caso, es la correspondencia contemporánea y la modalidad más extendida de comunicación escrita en las organizaciones. Para su redacción, Grillo sugiere ir al punto rápidamente: “Cuando se hacen ejercicios para redactar mejor proponemos trabajar como los periodistas y contestar lo que se denomina las dobles ves (qué, cuándo, quién, cómo, dónde, por qué, para qué) de manera de ordenar la información. Sugerimos que aprovechen los títulos -o el asunto del correo- para desagregar información y presentar lo más importante”, dijo Grillo. En la redacción y producción de los house organs y boletines corporativos también se encuentra otro punto de contacto con el periodismo porque se editan de modo similar al de las revistas, con un cierre planificado y un estilo de escritura que remite al de las noticias que se publican en los medios gráficos. Los informes, por su parte, se caracterizan por tener una estructura particular. “Un informe bien hecho tiene una introducción que dice de qué trata, qué metodología se usó y cómo se estructura. Son textos que se envían para que otro tome decisiones, por lo tanto debería incluir conclusiones y recomendaciones. También, se deben dejar en claro las fuentes de la información”, indicó Adúriz. Se diferencian de las presentaciones por ejemplo, que “son menos informativas, porque su objetivo es persuadir”, aseguró el profesor de la UCES. El experto sugirió “no usar las diapositivas como resúmenes de texto, porque distraen de lo que está diciendo el presentador. Se deben pensar en función de que acompañen un discurso oral”.

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Gestión

Aprendizaje y soluciones

El liderazgo en tiempos de trabajo en equipo Las diferencias entre los integrantes de un grupo de trabajo pueden impactar tanto en forma negativa como positiva en los resultados de la compañía. Aquí, un repaso por los conflictos frecuentes, la posición del líder y las principales técnicas para resolverlos. Por P. K.

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n toda organización contemporánea existe cierto grado de conflicto y su aparición en medio de las relaciones humanas es prácticamente inevitable. Sin embargo, al contrario de lo que indicaban las primeras teorías de trabajo en equipo, los especialistas actuales rescatan al conflicto como una instancia que, bien gestionada, puede enriquecer a la organización. “Hay una tensión productiva derivada de los conflictos, que puede ser positiva cuando se intenta encontrar una solución como equipo. Es mucho más rica una solución compartida luego de una discusión ardua, que una decisión rápida, unilateral, que solucione el problema pero produzca enemistad entre los involucrados”, dijo Rodolfo Rivarola, profesor asociado del área de Comportamiento Humano en la Organización en IAE Business School. Sucede que el dream team de expertos que operan sin fisuras del que hablaban los primeros manuales de trabajo en equipo ha resultado ser un mito. “El cumplimiento de los objetivos en un trabajo en equipo dependerá en su gran mayoría del encargado del grupo, por lo que si no ejerce bien su liderazgo, confundirá al grupo y no se lograrán las metas. Aun con objetivos definidos debe establecerse qué caminos seguir, cuáles pueden ser los obstáculos y cómo evaluar los logros". Estos son algunos de los dilemas que plantean Harvey Robbins y Michael Finley en su libro ¿Por qué fallan los equipos de trabajo?

Un diagnóstico

El primer paso para la solución de esta problemática es el diagnóstico. Rivarola sugiere partir de la distinción entre los conflictos propios del negocio y los problemas personales en el equipo, aunque advierte que no son necesariamente instancias separadas: “Todos los conflictos son personales. Incluso los que tienen que ver con el negocio, tienen además una parte emocional. Lo importante es no quedar encerrado en quién tiene razón, quién tiene más poder, quién grita más fuerte”. Respecto de los conflictos intrínsecos del negocio, Rivarola distingue entre los “técnicos” y los “adaptativos”. En los primeros, “el menú de las capacidades del equipo ya tiene tipificada la respuesta al problema, sólo falta ejecutarla”, contó el docente de IAE. Se trata de situaciones que se producen regularmente en una compañía –como tener que asignar presupuesto entre distintas áreas– o que se han resuelto en ocasiones o trabajos anteriores. En cambio, los problemas adaptativos, requieren que la organización aprenda. “Es uno de los momentos donde más hay que

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trabajar en equipo para repensar la forma de hacer las cosas, soltar hábitos, parte de la cultura, cuestionar la forma histórica de aplicar los valores”, continuó Rivarola. “La tarea de la autoridad del equipo es armar un ámbito para orquestar el conflicto, otorgar un tiempo para que la gente pueda aportar a la forma de resolverlo. El resultado debería generar un ámbito más productivo y sostenible que el que podría propiciar una decisión rápida y ejecutiva”, completó. Una vez identificado el tipo de conflicto, es conveniente reconocer las actitudes que los miembros del equipo toman en estas situaciones. Una herramienta posible es el método desarrollado por los reconocidos autores Kenneth Thomas y Ralph Kilmann, denominado Conflict Mode Instrument, que describe el comportamiento de un individuo de acuerdo con lo asertiva y cooperativa de su posición frente a un problema. Así se definen cinco modelos: la posición competitiva es aquella donde las personas van detrás de sus intereses a expensas de los otros miembros del grupo. Abarcar tanto a quienes luchan por sus derechos o defienden su posición así como a quienes sólo buscan ganar en un argumento. Su opuesto es el individuo acomodaticio, aquel que siempre sacrifica sus objetivos en pos de satisfacer los de los demás. Los negadores evitan el conflicto, no persiguen ni sus propios intereses ni los de los demás, y prefieren retraerse de situaciones conflictivas sin involucrarse. Por el contrario, la actitud colaborativa involucra el intento de trabajar con otros para encontrar una solución satisfactoria. Y, por último, la posición del compromiso es la más moderada en su carácter asertivo y cooperativo. Intenta lograr un acuerdo a mitad de camino entre ambas partes de un conflicto, aunque no sea completamente satisfactoria para todos.

Rol de líder

En diversas ocasiones y dependiendo de la situación planteada, el líder del equipo deberá mediar un conflicto. Una de las técnicas más utilizadas para ello es solicitar a los empleados que propongan soluciones elaboradas en conjunto. “Así el jefe pone el foco en el acuerdo al cual deben llegar por su parte. Pide que aporten soluciones en vez de que descarguen en él el conflicto”, sugirió Rivarola. Otra opción que sugieren tomar los especialistas que estudiaron la problemática, es priorizar el objetivo del negocio, alejar la discusión de los motivos personales que puedan existir

de forma subyacente. “En este caso, el jefe no envía al equipo a buscar soluciones, sino que pone en claro la meta y les devuelve el trabajo de pensar qué parte del conflicto está vinculada al negocio. Arma un ambiente contenedor para que la tensión se de y se resuelva internamente”, afirmó el docente. Por otra parte, en un conflicto adaptativo, en el que las personas deben cambiar su forma de trabajar, se puede generar una resistencia. “El trabajo del líder es ayudarlos a asumir ciertas pérdidas. Hay que escuchar y valorar la posición del personal, encontrar una manera de honrar el pasado y a la vez mostrar como el cambio de contexto requiere otras capacidades diferentes a las que fueron exitosas en el pasado”, comentó. La última técnica propuesta es poner en juego el rol de la

Problema

autoridad. “Es una técnica algo salomónica, cuando la respuesta del jefe es: “Si ustedes no se ponen de acuerdo, lo resuelvo yo”. Es la menos agradable pero a veces la única solución que queda por aplicar”, dijo Rivarola. Sin embargo, no sólo los jefes pueden actuar frente al conflicto. “Se espera demasiado de los líderes, que generalmente son tentados a resolver los conflictos. Pero si ceden a esa presión, evitan que se produzca el proceso de aprendizaje”, aseguró el profesor de IAE, y continuó: “Alguien que no tiene la autoridad puede aplicar las mismas técnicas que el líder: puede ayudar a los demás a tomar perspectiva y bajar la emocionalidad negativa en el grupo. Lo ideal es que no se desliguen de la situación conflictiva y que sean parte de la solución”.

Síntoma

Solución

Necesidades desparejas

Personas con agendas privadas que persiguen objetivos antagónicos.

Lograr que las agendas ocultas salgan a la luz; preguntándole a la gente lo que quiere.

Metas confusas, objetivos atropellados

Personas que no saben lo que se espera de ellas, o que no entienden el sentido de lo que hacen.

Clarificar el motivo por el cual existe el equipo; definir su objetivo y los resultados que se esperan.

Roles poco claros

Los miembros del equipo no saben con certeza cuál es su trabajo.

Informar a los miembros del equipo lo que se espera de ellos.

Mala toma de decisiones

Los equipos pueden estar tomando las decisiones correctas, pero, en la forma equivocada.

Elegir un enfoque para tomar decisiones, apropiado en cada caso.

Políticas erróneas, procedimientos incorrectos

El equipo está a merced de un manual para empleados poco claro.

Desechar el manual y usar el sentido común.

Conflictos de personalidad

Los miembros del equipo no se llevan bien entre ellos.

Averiguar qué esperan los miembros unos de otros; qué prefieren y en qué difieren. Valorar las diferencias.

Mal liderazgo

El liderazgo tiene fisuras por la indecisión.

El líder debe aprender a servir al equipo, manteniendo viva su visión, o delegar el liderazgo en otra persona.

Visión borrosa

El liderazgo acusa al equipo por los malos resultados.

Proponer una visión más amplia o mejorar el escenario.

Cultura “antiequipo”

La organización no está comprometida con el trabajo en equipo.

Reunir a la gente por los motivos apropiados, o, no hacerlo; no obligar a la gente a trabajar en equipo.

Feedback e información insuficientes

El desempeño no está siendo evaluado; los miembros del equipo tantean en la oscuridad.

Crear sistemas para permitir el libre flujo de información, desde y hacia, el equipo.

Sistema de recompensas mal concebido

La gente está siendo premiada por motivos equivocados.

Diseñar recompensas que generen seguridad entre la gente; premiar tanto el trabajo en equipo como las conductas individuales.

Falta de confianza en el equipo

El equipo, no es tal, porque sus miembros son incapaces de comprometerse con él.

Generar confianza. De otro modo, reformular el equipo.

Resistencia al cambio

El equipo sabe qué debe hacer, pero no lo hace.

Averiguar cuál es el obstáculo y quitarlo del camino.

Herramientas equivocadas

El equipo ha sido enviado a cumplir objetivos imposibes.

Dotar al equipo de los instrumentos apropiados para sus tareas o permitir que la gente sea creativa.

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Recursos Humanos

Empleados con más de 45 años

Los nuevos desafíos para la vida laboral adulta

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l creciente interés en la incorporación de personas de más de 45 años y el dilema de la escasa fidelidad que presentan los jóvenes frente a su trabajo están planteados desde hace varios años, cuando comenzaron los grandes cambios en las perspectivas laborales. Hoy, varias compañías enfrentan estos cambios que pueden socavar con sus equipos de trabajo, si no se logra modificar la tendencia. Es en este contexto que el Adecco Insitute llevó a cabo en los últimos años un profundo estudio sobre esta nueva realidad. Allí descubrió que la capacitación debe ser un elemento

fundamental para las generaciones adultas, porque fortalece la motivación para el aprendizaje continuo y se vuelve más importante con la edad. Asimismo, la participación directa de los empleados en la identificación de necesidades de capacitación es la clave para el fomento de la motivación. Otros de los aspectos que destacó el informe es que mejorar el clima de aprendizaje en una empresa no es costoso, y a la vez muestra importantes efectos positivos en todas las personas involucradas. De esta manera un ambiente de trabajo estimulante y el aprendizaje facilita el conocimiento informal en una empresa. Los trabajadores más valiosos se basan en este tipo de adquisición de conocimientos donde hay un proceso de transferencia de saber de los jóvenes a los empleados mayores tanto como de los antiguos a los empleados jóvenes. En diálogo con Worklife, Esther Parietti, directora de Responsabilidad Social Corporativa de de Adecco Argentina señaló que “hoy en día las empresas comienzan a darse cuenta del valor agregado que poseen las personas mayores de 45 años, por su experiencia, compromiso, buena voluntad y excelente predisposición. Esta es una tendencia creciente y relativamente novedosa, ya que hace unos años eran pocas las compañías que aceptaban este nuevo desafío, mientras que hoy cada vez son más las que confían en este sector de la población”. “Muchas empresas, a partir de la implementación de Programas de Responsabilidad Social Corporativa, comenzaron a identificar diferentes experiencias exitosas durante la evaluación de sus Programas, lo que determinó también que las áreas de RRHH empiecen a incorporar en sus búsquedas a personas de más de 45 años”, señaló la especialista y luego agregó: “actualmente, podemos afirmar que hay una tendencia creciente de incorporaciones exitosas de personas de más de 45 años que implementamos con nuestras empresas clientes. En el caso de Adecco, se corresponde principalmente con la metodología de trabajo implementada desde los programas de RSC: se busca incluir laboralmente a personas de más de 45 años, tanto mujeres como hombres, que por diversas razones han sido excluidos del mercado laboral, y actualmente no poseen los conocimientos y herramientas necesarias para conseguir un empleo. Desde la perspectiva de Parietti, en los países más desarrollados las empresas ya han empezado a ver con buenos ojos el segmento de “personas de más 45 años”, y desde

Uno de los grandes dilemas de las compañías para los próximos años será la integración de los trabajadores adultos mayores al mercado profesional como así también la fidelidad de los jóvenes. Dentro de este proceso la capacitación, la mejora del clima de aprendizaje y un ambiente de trabajo estimulante son los pilares de las nuevas compañías que saben integrar sus RR.HH. a los objetivos empresariales. 10

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Recursos Humanos

hace unos años las búsquedas destinadas a este público en particular se multiplican constantemente. Las empresas comenzaron a obtener excelentes resultados, lo que implicó que las oportunidades de búsqueda y selección para personas de más de 45 años aumenten constantemente en aquellos países, y paralelamente nuestro mercado empiece a interesarse por ese fenómeno. Actualmente, y como consecuencia de ello, el mercado laboral local es también parte de esa tendencia. Las empresas en Argentina ya están trabajando con esa población, y hoy en día son cada vez más las empresas que incorporan a personas mayores de 45 años, siendo un público objetivo como nueva estrategia de negocios y de Responsabilidad Social. Un estudio del centro de investigación de RR.HH. de nuestra empresa, asegura que “llegará un momento inevitable en el que las empresas deberán reconocer y valorar el talento potencial y la contribución efectiva de los trabajadores de más edad”.

Beneficios en ambos lados

¿Cuáles son las ventajas que tiene la compañía cuando toma personal mayor a 45 años? Este tipo de contratación genera beneficios tanto para los candidatos porque logran insertarse (y en algunos casos, reinsertarse) en el mercado laboral con éxito, como para las empresas ya que cuentan con empleados responsables, comprometidos, con “la camiseta puesta”, y con muchas ganas de trabajar y mantener su puesto. Una de las ventajas comparativas de las personas con más de 45 años frente a los jóvenes de hoy es que, a diferencia de sus mayores, suelen cambiar rápidamente de trabajo, si bien se comprometen, son concientes que no será “para toda la vida” y son amantes de los cambios porque cuesta mucho que se sientan motivados constantemente. Por lo tanto, la empresa sabe que cuenta con cierta estabilidad y nivel de permanencia a la hora de insertar personas mayores dentro de sus equipos de personal interno. A partir de algunos testimonios relevados de nuestras empresas clientes, el desempeño de las personas de más de 45 años es excelente, tienen un alto

nivel de compromiso, no solo con las tareas, sino también con la compañía que los contrata. Una de las grandes virtudes a destacar, es la capacidad de transmisión de valores culturales y morales a la institución, como consecuencia de la basta experiencia de vida que poseen. La incorporación de personas de más de 45 años en las búsquedas laborales forma parte de uno de los objetivos estratégicos de la Dirección de Responsabilidad Corporativa de Adecco, de hecho desde el 2006 se implementa el Programa “+ de 45 años” que busca incluir laboralmente a personas de más de 45 años, tanto mujeres como hombres, que por diversas razones han sido excluidos del mercado laboral, y actualmente no poseen los conocimientos y herramientas necesarias para conseguir un empleo. “El objetivo general, es contribuir con la inserción laboral de las personas a través de la capacitación en oficios que requiere el mercado. Este programa se desarrolla junto a cámaras de la industria, y trabaja sobre reentrenamiento laboral, inserción de mejoras en tecnologías y procesos, recalificación y mejoramiento profesional para personas mayores de 45 años. Entre los principales resultados obtenidos desde el inicio del programa, fueron capacitadas 1800 personas y 65 por ciento logró reingresar al mercado laboral”, explica Parietti.

EJES DE CAPACITACIÓN La especialista de Adecco señala que la mejor forma de incluir laboralmente a las personas es a través del dictado de capacitaciones que tengan como objetivo principal la formación laboral de las mismas. Para ello, se planifican y desarrollan diferentes modalidades de capacitaciones a partir de la demanda específica de las empresas clientes y de los empleados de Adecco que buscan crecer profesionalmente. Por este motivo, en el caso particular de empleados de más de 45 años, se dictan capacitaciones que buscan potenciar y resaltar las competencias de cada persona, reflejando las grandes oportunidades que posee la empresa al contratar una persona de más de 45 años,

y que otro sector de la población no le podría llegar a brindar. También se llevan a cabo capacitaciones en informática básica, redes sociales, desarrollo de nuevas herramientas de trabajo, y TIC's. Las mismas son los más solicitados por los empleados, y muchas de ellas se implementan a partir de demandas específicas. Esta oferta tiene relación con las dificultades que las personas de más de 45 años encuentran a la hora de manejar herramientas informáticas, y en donde se observan desventajas en comparación con otros grupos de población. Para Adecco la capacitación es la herramienta fundamental para la integración laboral de todos los grupos.

Una de las acciones desarrolladas dentro del marco del programa, es el dictado de capacitaciones a personas mayores de 45 años que se encuentran activamente buscando trabajo.

Jóvenes en Europa Según un estudio del Instituto Adecco de España, que analiza el fin del “empleo de por vida” por parte de las compañías, los jóvenes deben incrementar su propia empleabilidad y adquirir capacidades transferibles como parte de la oferta laboral en Europa. En lo individual, más capacidades y conocimientos constituyen la mejor garantía de transiciones exitosas en el mercado para lograr una larga vida laboral. Por el contrario, el desempleo en la juventud puede dañar la empleabilidad de manera permanente. Esther Parietti, directora de Responsabilidad Social Corporativa de Adecco Argentina.

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De esta manera, y bajo la modalidad de taller, se les brinda las herramientas necesarias para reinsertarse en el mercado laboral. También se les entrega material teórico y formativo sobre lo abordado durante la capacitación, fortaleciendo la acción desarrollada. Todo este conjunto de actividades fortalece el perfil de las personas que buscan empleo.

En este sentido, vale aclarar que Adecco Argentina cuenta con diversos programas de RSC, coordinados desde la Dirección de Responsabilidad Social Corporativa, que apuntan a la inclusión laboral de grupos vulnerables, los cuales abarcan: personas con discapacidad, jóvenes, personas de más de 45 años, y atletas olímpicos y paralímpicos.

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Recursos Humanos

TENDENCIA global

Las nuevas generaciones buscan otros beneficios Las motivaciones tangibles para los empleados se enfocaron tradicionalmente en el comedor en planta, la medicina privada, el celular o el auto a cargo de la empresa. Hoy, el escenario se complementa con la recreación, el tiempo libre o el ocio creativo. Por J. M.

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la hora de atraer, retener y motivar a los recursos humanos de una compañía, los beneficios no tradicionales, sumados al clima laboral, pueden tener tanta importancia como la remuneración. Los trabajadores valoran cada vez más la posibilidad de tener cierto margen para los horarios o desarrollar tareas desde su casa, el aporte de espacios de juego y entretenimiento o la alternativa de concurrir a espectáculos por invitación de la compañía, cultivar aptitudes artísticas o deportivas. Es en este escenario cambiante que viven las empresas, se definen políticas para retener a su personal más joven poniendo el foco en beneficios que antes eran impensados para una organización. Si se analiza el comportamiento de las empresas más importantes, éstas hacen hincapié en aquellos programas que se orientan a mejorar el equilibrio entre el trabajo y la vida personal. La tendencia global es que una vez que se afianzaron los beneficios tradicionales como el seguro de vida, el comedor

en planta, medicina prepaga y auto de la compañía para los niveles gerenciales y además hay mayor inserción de otros casos como el plan de pensión y los programas de préstamos financieros, en las compañías ha comenzado a adoptarse nuevas modalidades de beneficios. Los especialistas y las investigaciones que se llevan a cabo en la materia coinciden que los beneficios que resultan más atractivos para los empleados son el horario flexible y la política de viernes corto, pero también aquellos que se relacionan con la familia, contar con el día libre por el cumpleaños, el sistema de home office o teletrabajo -que ha crecido mucho en el segmento de madres-, el pago de gimnasio y el día libre para hacer trámites. Según el paper académico “La nueva generación laboral”, desarrollado por la Facultad de Ciencias Sociales de la Universidad de Palermo, “otro factor en común que tiene este cambio de política por parte de las empresas es que fue impulsado, en

su mayoría, por los trabajadores jóvenes que se han incorporado en los últimos 10 años al mercado laboral. La generación menor a 35 años busca necesariamente un equilibrio entre sus deseos y aspiraciones profesionales y sus demandas, como así también en algunos casos su predisposición, se han visto modificadas con relación a los trabajadores mayores e 40 años. Entre los especialistas de la disciplina hay consenso para señalar que las empresas pioneras en la Argentina en darle un refresh a los beneficios no tradicionales fueron las tecnológicas como Google o Globant. En cada caso tuvieron que apelar a otros elementos motivacionales porque comenzaron a trabajar con la llamada Generación Y (nacida entre 1982 y 1994), que responde a nuevas formas de ver la vida y que rescata otros valores y tradiciones. En este sentido en el ámbito académico se sabe que empresas tradicionales dedican la mayor cantidad del espacio físico disponible a las ubicaciones laborales, y después están los baños, una cocina, salas de reuniones y otros espacios anexos. Las empresas de tecnología y otras que buscan imitarlas pusieron en marcha con una visión más amplia del lugar laboral y lograron algo diferente al brindarle al personal un espacio para jugar en la consola de videos, escalar una pared, tomar un masaje o una clase de yoga después de una reunión tensa.

Motivación y liderazgo

La estadística local sostiene que hay una rotación importante en empresas de este tipo. El compromiso del trabajador en el

área de sistemas es muy difícil de lograr y además hay mucha demanda y se casi siempre se busca la mejor oferta. En este punto, los especialistas coinciden en que los beneficios por sí solos no garantizan la fidelidad, y ponen en un lugar más alto la motivación y el liderazgo. Las personas experimentan la empresa a través de sus jefes y por más beneficios con lo que cuente, si la calidad de la conducción no es satisfactoria para el empleado, se termina yendo igual. Un individuo puede estar en una empresa con pocos beneficios, pero si tiene un buen jefe que lo inspira, le enseña y le hace sentir que está en un lugar donde hace la diferencia y su trabajo es valioso, se queda igual. La retención del talento es, entonces, el gran dilema que rodea a los beneficios extras para los empleados. Según las investigaciones que hay relacionadas con este tema, uno de los factores que logra mayor índice de fidelidad y conformidad con el trabajo es ofrecer a ciertos empleados con funciones particulares el beneficio de trabajar desde la casa; eso es más profundo que regalarle al empleado descuentos en espectáculos. Al respecto, la experiencia del teletrabajo puede ser fundamental para que muchas mujeres no interrumpan su carrera luego de la maternidad, pero que aún falta en la Argentina una ley que regule esta modalidad de empleo. Especialistas en legislación laboral señalan que los beneficios se van a mantener y van a evolucionar a medida que se incorporen nuevas generaciones. Pero al mismo tiempo, advierten que las empresas que hoy no los están ofreciendo sentirán cada vez más presión para aplicar políticas en este sentido.

Lo que ellos quieren Según el estudio Tendencias y preferencias en búsqueda de empleo, que fue elaborado por Adecco Argentina con los resultados de un sondeo de opinión realizado durante el corriente año, los beneficios que ofrecen las empresas que son más valorados por los candidatos a la hora de elegir un trabajo, se destaca en primer lugar los horarios flexibles con 23,36% seguido inmediatamente por los planes de capacitación con 23,08%. Asimismo, el informe destaca que la búsqueda de un plus salarial por resultados (con un 16,90% de las preferencias) y el trabajo por objetivos (13,39%) son los siguientes en importancia; mientras que los restantes seleccionados han sido: la posibilidad de tener experiencias en otras provincias, regiones o países (11,48%), trabajar desde la casa (3,87%) y contar con vacaciones extendidas (3,31%). En relación con el estilo de empresa, la encuesta señaló que al 57,74% de los entrevistados les resulta indiferente, mientras que 27,84%

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prefieren trabajar en empresas formales y estructuradas y 17,42% en compañías con una organización que sea informal y descontracturada.

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Selección

Sobrecalificación

Cuando la expectativa y la realidad no coinciden Una de las situaciones más difíciles para un profesional que busca empleo es ser rechazado por contar con demasiada calificación. Esto ocurre, según los especialistas, en momentos en que un país atraviesa profundos cambios en su economía.

aquello para lo que efectivamente estaban preparados y formados”. En este contexto, las consecuencias visibles suelen ser la frustración personal y, en algunos casos, comienza a manifestarse el deseo de alejarse del país rumbo al exterior, buscando nuevas oportunidades. Esto es lo que se conoce como “fuga de cerebros”. “Sin embargo, en los tiempos en los que la Argentina logra crecer económicamente y dar trabajo a su población en todos los niveles laborales posibles, el escenario comienza a ser diferente, hay más “espacios” para que todos se puedan desarrollar, sobretodo la población más joven del país que busca con ansias un lugar en la sociedad de acuerdo a sus calificaciones. Es importante tener en cuenta que los conocimientos de los candidatos deben ir de la mano de la experiencia profesional, ya que es indispensable que el aprendizaje teórico pueda reflejarse en la práctica”, destaca Vázquez.

Situaciones particulares

Según la especialista de Adecco “en ocasiones, las compañías cometen el error de incorporar jóvenes profesionales en puestos que requieren un conocimiento inferior al que tienen los candidatos. Esta situación se puede ver por ejemplo entre los graduados de carreras universitarias muy populares, como aquéllas vinculadas a la comunicación o a las ciencias económicas”. En este sentido, la contratación de empleados de este tipo que se encuentran sobrecalificados para la posición, no consistiría en un error si las empresas previeran un proyecto de carrera, que les permite aprender, formarse aún más, y tener posibilidades de crecimiento y desarrollo. La buena práctica de gestión de RR.HH. señala que si no se contempla la posibilidad de brindarles un plan de carrera, es muy probable que los empleados sobrecalificados se frustren, y a la larga se retiren de la compañía buscando nuevos rumbos. De esta forma, la empresa estaría perdiendo un

Un CV verdadero Mariana Vázquez señala, a modo de sugerencia, que siempre es importante que los CV traduzcan la verdad, sin sobrecalificar los conocimientos. Esta situación también rige para las entrevistas laborales, en la cual es importante transmitir exclusivamente lo que se sabe. Los candidatos deben tener en claro que más allá de los títulos que hayan alcanzado, que son muy valiosos, las empresas consideran muchísimo las capacidades y habilidades con las que cuentan los empleados. El tema de las remuneraciones pretendidas también es influyente a la hora de postularse. Lo recomendable es que el candidato investigue previo a la entrevista, cuál es aproximadamente el sueldo acorde para su posición. De esta forma, podrá pedir una remuneración que esté dentro de los requerimientos del mercado.

trabajador con gran potencial. Dentro de la situación donde los postulantes resignan posibilidades de crecimiento para aceptar los trabajos disponibles, es difícil que el postulante tenga en cuenta las posibilidades de crecimiento, ya que su necesidad más fuerte es encontrar un trabajo y ganar dinero. “También esta misma situación sucede en aquellas personas que están dispuestas a resignar posibilidades de crecimiento a cambio de desarrollarse en ámbitos laborales que favorezcan la flexibilidad y la posibilidad de dedicarse con más tiempo a la vida personal; en estos casos, es común la permanencia de un empleado sobrecalificado en un puesto inferior”, apunta Vázquez.

Nivelar hacia abajo

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as crisis económicas en cualquiera de sus dimensiones también tienen impacto en el mercado laboral. Una de las consecuencias es, por ejemplo, que los profesionales altamente calificados no puedan conseguir empleo. Asimismo, muchas compañías no invierten en capacitación durante estos períodos y afectan el proceso laboral propio de la empresa. Esta situación, que en el pasado atravesó la Argentina, promueve que los empleados, con la lógica aspiración a un mejor salario en el corto plazo, puedan sentirse subutilizados y, por ende, desmotivados y dispuestos a cambiarse tan pronto encuentren disponible un empleo más acorde con su preparación académica. Al panorama anterior se suma otra tendencia que ya es realidad en algunos países, donde las empresas se

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quejan de la sobretitulación universitaria, un fenómeno que otros denominan sobreeducación, y que consiste precisamente en el desajuste entre las cualificaciones de los trabajadores y las que demandan las empresas. Mariana Vázquez, directora de Recursos Humanos & Calidad de Adecco Argentina, aborda el tema desde la perspectiva local. “En la Argentina no existe una constante en este tema, depende principalmente del período en el que se encuentra la economía nacional. En ciclos de crisis económica, donde el desempleo predominaba en la sociedad, la problemática de la sobrecalificación se hizo presente en todo momento. Era común encontrarse con distintos profesionales que no podían trabajar y dedicarse plenamente a lo que les gustaba, es decir, para

Cuando la situación económica de un país afecta el mercado laboral puede suceder que los puestos con mayores requerimientos académicos y experiencia sean muy escasos, promoviendo que los profesionales se postulen para cualquier empleo presentando un currículum B, es decir, antecedentes que omiten varios renglones relevantes de su trayectoria laboral. El propósito es conseguir cualquier trabajo, y va a contrapelo de lo que muchas veces es práctica habitual: aumentar artificialmente los antecedentes para ser aceptado para un puesto de mayor jerarquía. La novedad, que según reportes periodísticas está sucediendo en países como España, Portugal, Grecia e Irlanda, es que en vez de lucir mejor se presentan en concordancia con los empleos disponibles. Así, los ingenieros intentan ingresar como técnicos, abogados que sólo mencionan un secundario completo y licenciados en administración que

manifiestan tener algunos conocimientos contables. Todo esto sucede porque si se excedieran en el perfil buscado serían descartados de la búsqueda, bajo el concepto de que su permanencia, haciendo trabajos que están por debajo de su capacidad, augura un lapso de estada muy corto y tal vez conflictivo.

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Selección

middlehunting

La revaloración de los mandos medios Un contexto económico favorable y una cada vez más extendida pofesionalización de los recursos humanos de las compañías argentinas promueven hoy la tarea de middlehunting, la búsqueda de talento para cargos no ejecutivos. Por José Montero.

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istóricamente, las compañías buscaban a los mejores y más destacados profesionales de la alta gerencia que estaban trabajando en otras firmas, y a esa actividad de la llamó headhunting. Para el mundo de los recursos humanos no es otra cosa que la búsqueda de talento y literalmente significa cacería de cabezas.

Buscando al candidato El reclutamiento de perfiles IT ha corrido los límites conocidos hasta ahora, sobre todo cuando hay una necesidad urgente por cubrir. Por motivos de agenda, a veces resulta difícil coordinar una entrevista formal con un talento que está en la mira. Para reducir el riesgo de una cancelación de último momento, algunas empresas y consultoras se acercan a la zona donde trabaja el candidato para celebrar el encuentro en un lugar público cercano, por ejemplo un café. Es lo que se llama “ delivery de entrevistas” y sirve para darle a conocer a la persona la propuesta laboral. Refuerza, además, el interés que la firma tiene en el individuo.

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En la actualidad, varios elementos se han conjugado para que la captación de los recursos más idóneos se extienda a posiciones de mandos medios, entre las compañías de tecnología y servicios. El middlehunting llegó para quedarse y todo indica que el dominio de esta técnica será fundamental para conformar equipos de trabajo en múltiples sectores de la economía local. Entre los factores determinantes que llevaron a la necesidad de un profundo desarrollo de middlehunting figuran los buenos índices de empleo formal, que hacen que los jóvenes profesionales tengan una actitud de espera, sin necesidad de salir a buscar otras oportunidades. En ese contexto, el sentido de la selección se invierte y las redes sociales como LinkedIn, Twitter o Facebook son, a veces, la llave que se usa para detectar y atraer a los mejores candidatos de las nuevas generaciones. María Sol Benedetic, Team Leader de Adecco Professional, explica algunas de las claves del middlehunting en conversación con Worklife. ¿En qué consiste concretamente esta metodolgía? Es una modalidad de reclutamiento particular orientada a atraer analistas seniors y mandos medios (jefaturas, líderes de área, gerencias juniors) que hoy no se encuentran en una búsqueda activa, por lo cual debemos acercarles nuestras propuestas con el fin de tentarlos a realizar un cambio laboral. Estas personas pueden estar a gusto en su trabajo y no se encuentran atentas a las publicaciones que realizamos en los portales con los cuales trabajamos habitualmente, pero están dispuestas a evaluar propuestas si les resultan atractivas. Es entonces nuestra responsabilidad, como consultores, tener un conocimiento profundo de la posición a cubrir y de la empresa, sumado a los beneficios que puede ofrecerle nuestro cliente, ya que son cuestiones determinantes para estos perfiles. ¿Cuándo comenzó la tendencia? La modalidad empezó a aplicarse en los últimos años, con la mayor ocupación de estos puestos y el desarrollo de las redes sociales, que han cambiado completamente la manera de posicionarse en el mercado. Ellos están ahí y somos nosotros los que tenemos que ir a buscarlos. La actitud pasiva de los jóvenes profesionales y la consecuente necesidad de salir a su encuentro, ¿se observa en todos los sectores?

VISTA PREVIA Cuando una empresa o consultora detecta un buen candidato que está trabajando en otra firma, una de las posibilidades es conocerlo, en un primer acercamiento, vía Skype. La “vista previa” constituye una herramienta muy útil que disminuye las pérdidas de tiempo para ambas partes. El candidato usualmente valora mucho que no se le pida que se movilice hasta determinado lugar para

Se presenta especialmente entre los perfiles de Ingenieros de todas las ramas y especialistas de IT (Information Technology), sobre todo programadores, ya que es un mercado con una demanda que excede la cantidad de profesionales graduados hoy en nuestro país. De todas maneras, se ve también en profesionales de Ciencias Económicas con dominio completo de inglés, y en perfiles comerciales con cierta experiencia específica y valorada, entre otros. En el caso de los programadores de IT, ellos están acostumbrados a recibir varias propuestas diariamente y sólo responden a las que les resultan interesantes planteando mejoras considerables en sus condiciones salariales pero haciendo especial hincapié en los beneficios que perciben.

Nuevo modelo

Para la especialista en selección, las redes sociales juegan un papel dominante como herramienta para detectar y seleccionar a los candidatos. “Esa actitud pasiva se explica en parte porque estos jóvenes profesionales están saliendo al mercado en un momento en que las redes sociales son protagonistas y eso no excluye a nuestra área, la del reclutamiento. Las redes sociales ingresaron en las empresas y hoy son parte de nuestro día a día al momento de contactar potenciales candidatos” Según la dinámica actual del mercado de recursos humanos, muchos de los jóvenes que participan de las búsquedas saben que incluyendo su perfil en algunas de estas redes profesionales van a ser contactados sin necesidad de tener que cargar sus

una entrevista exploratoria. Y, obviamente, el contacto por internet resulta fundamental cuando se trata de tener un “ approach” con individuos que se encuentran en otra localidad. Luego de esta instancia, tanto el candidato como el reclutador saben si mantienen el interés en ahondar el proceso. Por supuesto que la instancia posterior (la entrevista personal) sigue siendo determinante.

datos en los portales de empleos, o de enviar un CV por correo, a menos que alguna situación puntual de disconformidad los motive a hacerlo. “Si bien tenemos respuesta, en muchos casos, a las publicaciones realizadas, cuando buscamos un perfil muy específico por los conocimientos, formación o experiencia, tenemos que orientarnos a una modalidad de búsqueda activa atrayendo candidatos que actualmente están trabajando y que no necesariamente se estén postulando a las propuestas que publicamos”, puntualiza Benedetic. En el mundo de la búsqueda de talento hay consenso para afirmar que las redes sociales enfrentan un nuevo escenario y una nueva manera de comunicar y no se puede dejar de participar y adecuarse. En definitiva, detrás de este fenómeno hay también explicaciones generacionales, en especial entre los perfiles tecnológicos. Son personas difíciles de retener, aunque tengan un salario superior al de mercado e inmejorables beneficios. Muchas veces aún están en sus veintes y ponen, por encima de otros valores, la realización personal mediante viajes o vivencias de otro tipo. Por eso piden licencias o directamente renuncian a sus puestos para alcanzar esos objetivos, en la creencia de que siempre habrá empresas que los estarán buscando. Los integrantes de la llamada Generación Y todavía viven, tal vez, con sus padres, lo que les da esa facilidad de movimiento, mientras postergan logros más tradicionales como adquirir una vivienda propia, formar una familia o tener hijos.

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Management

Valor agregado

La certificación incluye también a los RR.HH. La necesidad de diferenciarse de la competencia obliga a las compañías a buscar nuevos atributos. Un camino que permite lograr este objetivo es obtener la certificación internacional. Por José Montero

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ograr certificación para mejorar los procesos internos en una compañía es un proceso que requiere de tiempo, dinero y el compromiso de la totalidad de los RR.HH. El retorno de la inversión se convierte así en un mejor posicionamiento en el mercado frente a la competencia, en una mejora notable de la percepción por parte de los clientes y además motiva al

personal ya que participar de sistemas de gestión acreditados a nivel internacional mejora su expertise en todos los departamentos de una empresa. Gustavo Nudel es director general de Bureau Veritas Certification y gerente de Servicios de Certificación de Sistemas de Bureau Veritas Argentina. Su experiencia en la materia lo

acredita para profundizar sobre la necesidad que tienen hoy las compañías, más allá de su tamaño. En una entrevista con Worklife, Nudel ofreció definiciones sobre montos de inversión, plazos y beneficios que trae aparejada la normatización. ¿Cuáles son los pasos para lograr certificación? Los sistemas más difundidos de gestión QHSE-SR (calidad, salud y seguridad, ambiental o responsabilidad social) son aplicables a cualquier tipo de organización, empresa o sector industrial. Antes de aplicar a un proceso de certificación, las empresas interesadas deben contar con un sistema de gestión correctamente implementado. Frecuentemente, se suele contratar una auditoría previa de Gap Analisys, la cual tiene como resultado un diagnóstico que permite establecer las diferencias entre el estado de implementación del sistema de gestión y los requisitos de la norma en cuestión. Seguramente, ahí aparecen ciertas falencias. El análisis se desarrolla asumiendo que el sistema de gestión se encuentra debidamente implementado o en proceso de estarlo, evaluándose todos los requisitos normativos mediante un muestreo y ponderando cada una de las cláusulas a ser analizadas con un puntaje de cumplimiento. La posibilidad del hallazgo de no conformidades y observaciones a los requisitos normativos siempre es posible, siendo éstas cuestiones que realimentan positivamente los sistemas implementados, a través de acciones correctivas y con el objeto final de lograr la recomendación de la certificación por parte del equipo auditor.

La política oficial Hay un dato que conviene tener en cuenta, y es que las pequeñas y medianas empresas cuentan con apoyos gubernametnales para obtener certificaciones. El especialista Gustavo Nudel remarca que “existen distintos programas de apoyo soportados por la Secretaría de la Pequeña y Mediana Empresa (Sepyme), como el PACC o el de Crédito Fiscal para la capacitación, que brindan entre un 60% y un 100% de reintegros en cuanto a los costos de capacitación de personal, implementación y posterior certificación de sistemas de gestión que apalanquen la competitividad de las empresas”.

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¿Qué inversión debe estimarse para realizar el proceso? El establecimiento del costo promedio depende de la asignación del tiempo necesario para el desarrollo de la actividad de auditoría, certificación, registro y mantenimiento del sistema de gestión a ser evaluado. Es una actividad regulada por los Organismos Internacionales de Acreditación y por el IAF (International Accreditation Forum, organismo que los nuclea) y depende fundamentalmente de la cantidad de personal involucrado en los procesos a certificar, de la complejidad y riesgo de dichos procesos y de la cantidad, superficie y distribución de los sitios o plantas involucradas en la certificación. A título informativo, la certificación y mantenimiento por tres años de un sistema de gestión que cumpla con los requisitos de una norma internacional en forma acreditada para una pyme de aproximadamente 50 personas, no supera los dos mil dólares por año. ¿Y cuánto tiempo lleva la implementación? Tomando el ejemplo de una organización de hasta 50 personas, y con procesos productivos sencillos, podría implicar entre 6 y 10 meses, considerando la utilización de por lo menos un recurso humano efectivo aplicado a todo lo largo del proceso.

Beneficios múltiples

Además de garantizar el reconocimiento de su calidad ante el mercado, la certificación de un Sistema de Gestión también amplía la capacidad de las empresas en relación a utilizar mejor los recursos, reducir costos y maximizar su competitividad, generando así mejores resultados. La preocupación de las empresas por la calidad de sus productos y servicios es uno de los factores más importantes para su desarrollo. “Por esta razón, tanto grandes corporaciones industriales como pymes han tenido y tienen como objetivo certificar sus sistemas de gestión. Con estos logros, se comprueba la utilización de métodos y/o herramientas de gestión que permiten una mayor eficiencia y satisfacción de los clientes”, puntualiza Nudel. La utilización de estándares internacionales es una forma de mejorar los procesos internos de la compañía, además de ser una manera de demostrar al mercado la preocupación por la mejora continua de sus productos y servicios. La certificación demuestra a los clientes, competidores, proveedores, empleados e inversores que la organización emplea las mejores prácticas reconocidas en su sector. • La certificación ayuda a demostrar a las partes interesadas que el negocio funciona con eficacia. • El proceso de conseguir y mantener la certificación garantiza la mejora y el perfeccionamiento continuo de las actividades. • El proceso regular de auditoría mejora la responsabilidad, el compromiso y la motivación de los empleados. • La certificación puede mejorar el rendimiento global, eliminar la desconfianza y ampliar las oportunidades de mercado. Las ventajas de la implantación de un sistema de gestión no son sólo internas. El hecho de dar publicidad del sistema de gestión certificado de cara a clientes y otras partes interesadas representa ventajas significativas para la empresa.

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Tecnología

Barómetro

NUEVO MODELO

El turno de las redes sociales Mucho se habla sobre la necesidad de que las empresas interactúen con la sociedad en todas las plataformas posibles. Aportes y hallazgos de la experiencia en internet.

Escenario de negocios

Argentina y su perfil emprendedor El contexto económico y la educación son dos factores determinantes para ubicar al país como una de las regiones con más proyectos de nuevas empresas.

S

egún el Monitor Global de Emprendedurismo (GEM, por sus siglas en inglés), estudio elaborado por el Centro de Entrepreneurship del IAE, la Escuela de Dirección y Negocios de la Universidad Austral, la actividad emprendedora en la Argentina presenta características únicas, comunes al resto de los países latinoamericanos y con ciertos rasgos particulares producto de sus condiciones propias. En particular, la actividad emprendedora local es sumamente dependiente del contexto económico y durante la última década ha mostrado claramente cómo las fluctuaciones de la situación económica guían la cantidad y la calidad de emprendimientos que se desarrollan en el país. El estudio presenta un alto nivel de actividad emprendedora, incluso siendo un país caracterizado por medianos ingresos. La tasa de actividad emprendedora en etapa temprana (TEA) fue 14,20% en 2010, observando una disminución respecto de la TEA 2009 de 14,68%; acercándose aun más a los

segmentación de servicios

C

uando un consumidor tiene una mala experiencia con una marca se lo comunica a muchas más personas que si su experiencia es positiva. Dicho de otra manera, las malas noticias vuelan, y la empresa se expone regularmente a estos comentarios negativos. La solución que señalan los libros parece sencilla: monitorear, analizar, corregir y hacer seguimiento de la marca online. Sin embargo, ¿cómo convertir un comentario negativo en una práctica y experiencia positiva? Asimismo, las redes sociales tienen una fuerte influencia en la cotidianeidad de las compañías. Desde un punto de vista pueden convertirse en una herramienta esencial para diferentes departamentos (atención al cliente, recursos humanos, marketing, relaciones públicas, ventas, entre otros) como así también pueden convertirse en un soporte para mejorar el clima laboral interno. Por definición una red social en internet permite la vinculación e intercambio entre sus miembros de acuerdo con cierta afinidad o temas de interés. Pero aun queda mucho por investigar cuál es el verdadero rol de esta herramienta dentro de la gestión de una organización. En este contexto, Adecco Argentina, llevó a cabo recientemente el relevamiento “La influencia de internet y las redes sociales en las organizaciones”, elaborado con los resultados de un sondeo de opinión realizado a 100 ejecutivos de empresas pertenecientes a diferentes sectores productivos y ubicados en diferentes regiones del país. La encuesta reveló que 45% de las empresas indicaron que han integrado a Internet y las redes sociales en la gestión diaria mayormente mediante políticas de recursos humanos

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niveles de 2007 (14,4%). La TEA de la Argentina registrada en 2010, ubica al país en el puesto 16 dentro de los veinte países más emprendedores de dicho ciclo; 9° dentro del grupo de Economías Basadas en Eficiencia (24), 8° de América latina (11) y 3° dentro del Mercosur (sobre Uruguay). La TEA de Argentina, se encuentra por encima del promedio general de los países GEM que es 11,86%, y por debajo del promedio de América Latina que es 18,91%. Desde la perspectiva de género, el estudio presenta un crecimiento en el número de mujeres activas como empresarias en etapa temprana en 2010 respecto 2009 y una disminución en los hombres. Este año, 12,33 % (11,43% en 2009) de las mujeres son emprendedoras; siendo el 16,16% (17,96% en 2009) de los hombres; este resultado explica en parte la disminución de la tasa total de actividad emprendedora en etapa temprana y el crecimiento de los negocios nacientes al mismo tiempo.

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(Intranet, LinkedIn, búsquedas laborales online, políticas de uso de redes sociales para empleados), mientras que 32% lo perciben respecto a acciones de marketing (e-mail marketing, blogs, novedades vía Twitter/Facebook). Por su parte, 17% considera que ha integrado Internet y redes sociales en lo vinculado a la atención al cliente. En cuanto a si internet y las redes sociales mejoran las actividades diarias del trabajo, 84% consideraron que sí, y sólo 16% consideraron que no. Y respecto a la forma en la que las mejoran, el 36% indicó al acceso a información instantánea, mientras que el 25% señaló a la ampliación de las posibilidades de conocimiento, conversación y acercamiento con los diferentes públicos de la compañía. Por su parte, el 20% afirmó que lo hacían mediante la integración de las diferentes áreas y oficinas de la empresa, mientras que 19% mediante la posibilidad de trabajar en red. Por otro lado, 41% de las empresas encuestadas afirma que el uso de las redes sociales que no están relacionadas con la actividad laboral diaria afecta la productividad de los empleados de la empresa, y en similar misma proporción otro 40% no permite su uso a nivel corporativo. Solo 19% afirman que estos usos no afectan la productividad. Paralelamente, al consultar cuáles son los medios sociales en los cuales las compañías participan de manera oficial a nivel corporativo, el 51% respondió que en ninguno mientras que 18% indicó que utilizaba Facebook. Por su parte, 9% indicaron que utilizaba Twitter, mientras que un 8% utilizaba YouTube, en misma proporción (8%) utilizaban blogs y una minoría del 6% utilizaba otros medios sociales.

La industria turística premium Con la llegada de más de tres millones de turistas por año, la Argentina ha demostrado que puede comenzar el proceso de segmentación de los visitantes, según los servicios ofrecidos.

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n reciente estudio de Deloitte revela que aspectos como las inversiones en tecnología y la sustentabilidad serán claves para la industria turística de alta gama. El estudio titulado Hospitality 2015 detalló varios aspectos en el negocio de la hospitalidad que auguran un buen futuro en la industria. Mercados emergentes: Los destinos no tradicionales continuarán siendo claves en el negocio de la hospitalidad. Para el año 2015 tendrán un crecimiento turístico anual mayor que Inglaterra, Francia o Japón. Demografía: En cinco años habrá dos factores claves que cambiarán el rumbo de la industria y crearán nuevos patrones de viajes y demanda: el envejecimiento de la población de “baby boomers” y la clase media emergente de China y la India. Branding: El crecimiento de los medios sociales en los cinco últimos años continuará. Estas nuevas formas de comunicación y feedback es bueno para los nuevos consumidores y ofrece tratos y oportunidades a los operadores turísticos. Talento: Un empresario hotelero medio invierte el 33 por ciento de las ganancias en costos laborales, pero la rotación de empleados en la industria es del 31 por ciento. Esta rotación afecta a la industria y los operadores necesitan retener

a sus empleados. La división Hoteles & Catering de Adecco trabaja la planificación y la gestión estratégica del personal en esta área. Tecnología: Según el informe, para ser exitosos en el año 2015, las empresas hoteleras deberán invertir en tecnología. La batalla para impulsar las reservas a través de sitios web va a continuar, pero todos los grandes operadores desarrollarán también aplicaciones y sitios web para dispositivos móviles para satisfacer las demandas de los consumidores.

Las Cataratas del Iguazú es uno de los destinos turísticos de la Argentina que recibe más visitantes extranjeros, junto con la provincia de Mendoza y la ciudad de El Calafate.

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Revista Worklife 10