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VERSION 5 ÉTABLIE LE 03-04-2013

AD CONSEIL - www.adconseil.org 121-123 Avenue de Rosny 93250 Villemomble Tel. : 01 71 86 42 24 - Fax : 01 48 94 37 54 - Courriel : contact@adconseil.biz CESAP – Plan de prévention des RPS & des TMS Développement & Conseil - SARL au capital de 10 000 € Accompagnement, SIRET : 50008918000011 - APE : 7021 Z

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A1. Fluidifier la communication et clarifier les latitudes décisionnelles entre le siège et les établissements

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A2. Développer un système de gestion des compétences

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A3. Améliorer le processus de préparation et d’accompagnement des changements et la lisibilité de la stratégie associative

9

A4. Développer les mesures de soutien matériel des salariés en situations de précarité

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B1. Améliorer l’articulation des rôles & l’organisation au sein des équipes pluridisciplinaires

12

B2. Soutenir l’encadrement dans le développement de pratiques manag2riales adaptées

13

B3. Améliorer la formation de l’ensemble des professionnels aux spécificités des usagers

14

B4. Réduire les contraintes de « demande immédiate » subies par les fonctions administratives du siège et des établissements

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B5. Réguler la charge des directeurs d’établissements

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B6. Systématiser et homogénéiser les espaces de régulation pluridisciplinaires ouverts aux professionnels les moins qualifiés

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C1. Développer un réseau interne d’animateurs prévention TMS au sein des établissements

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C2. Identifier des bonnes pratiques de prévention des et les diffuser dans le cadre d’une campagne de sensibilisation

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C3. Développer un dispositif interne de veille longitudinale sur les TMS adossé au document unique

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C4. Création d’une fonction de veille sociale assurée par des cellules de veilles sociale

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C5. Mieux anticiper les absences et compenser leurs effets

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Au vu de l’implication des salariés du CESAP et des diverses attentes suscitées par la démarche, les constats et les mesures qui en découlent gagneraient à être diffusés en interne le plus largement possible. Par ailleurs, certaines instances de décision ou instances paritaires sont naturellement plus concernées et méritent un retour plus détaillé. Le tableau qui suit détaille les retours effectués et/ou envisagés du présent plans d’actions faisant suite à la démarche d’évaluation des RPS et des TMS.

• Comité de Pilotage paritaire, • Directeurs d’établissements

• •

Restitution effectuée, Travail de concertation et d’ajustement des mesures réalisé conjointement.

Bureau de l’association

• • •

Transmission des livrables Présentation orale des résultats et des mesures. Validation formelle du plan d’actions

Partenaires institutionnels (Médecins du travail, CARSAT, etc.)

• •

Transmission des livrables Présentation orale des résultats et des mesures.

Encadrement opérationnel

• •

Transmission d’une synthèse de l’étude, Présentation orale des résultats.

Ensemble des salariés

• •

Transmission d’une synthèse de l’étude, Discussion des résultats en réunions de services.

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L’actuel Comité de Pilotage Paritaire Central de la démarche est une instance provisoire créée pour piloter le déploiement de da démarche de diagnostic des risques psychosociaux. Une pérennisation de l’instance pourrait être étudiée afin de garantir la durabilité de la démarche, même si la fréquence de travail du Comité et le nombre de membres le composant a vocation à s’alléger pour tendre vers un suivi annuel efficace du plan de prévention. Deux types d’indicateurs pourraient doivent être suivis pour garantir la pertinence et l’impact des mesures déployées : • Des indicateurs de projet proprement dit, • Des indicateurs d’évaluation des risques psychosociaux. Le tableau qui suit synthétise la manière dont ces indicateurs pourraient être répertoriés et analysés dans le cadre du pilotage central du déploiement du plan d’actions.

• • • • •

Nombre d’actions menées Nombre de salariés concernés Nombre d’outils / de dispositifs créés Eléments qualitatifs concernant l’impact des mesures Etc.

• Données de santé au travail • Enquête questionnaire périodique • Etc.

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• Annuelle pour les indicateurs quantitatifs • Tous les deux ans pour les éléments qualitatifs

• Tous les deux ans

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Ensemble des salariés Ensemble de l’association • Direction générale & DRH • Directeurs d’établissements • IRP

I

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III

• Communication direction générale et direction d’établissement : clarifier la latitude décisionnelle des directeurs d’établissements. • CD : Ingérer systématiquement à l’ODJ des réunions d’établissements un point sur l’actualité associative. Ces points seraient débattus en amont avec les directeurs d’établissements en CD.

2013

• Clarifier le champ d’action de chaque IRP auprès de l’ensemble des salariés. • Construire dans un cadre paritaire une charte du dialogue social.

2014

• Définir et formaliser des procédures communes et partagées basées sur un consensus solide (Délégations de pouvoir, Interlocuteurs des salariés, Répartition des rôles, etc.). • A l’issue de ce travail, transmission aux salariés d’un tableau synoptique des responsabilités et des pouvoirs des fonctions d’encadrement.

2014

Systématiser les temps de communication institutionnelle au sein des établissements associant décideurs de l’association et locaux (A minima une réunion institutionnelle par an et par établissement).

2014

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Ensemble des salariés œuvrant au contact des usagers, notamment les AMP, les AS, les ES et les EJE. • Filières Soignante & Educative et sociale en priorité (Salariés de toutes génération) • Tout salarié • DRH • Représentants des salariés (expérimentés et débutants), • Représentants de l’encadrement opérationnel,

I

• IRP • CESAP Formation

II

III

• Ouvrir une concertation centrale autour la formalisation des parcours professionnels et de la mise en cohérence de l’offre de formation avec l’acquisition d’expérience dans le cadre de groupes de travail spécifiques à chaque métier. • Les groupes de travail se réuniront de façon décentralisée sur un établissement trois fois sur une année. A/ Formalisation de parcours types pour chaque métiers déterminant : • Les compétences de base, • Les compétences du professionnel débutant, • Les compétences du professionnel confirmé, • Les compétences du professionnel expérimenté. B/ Formalisation des modalités d’accompagnement opérationnel de l’évolution des compétences

2014

• Mise en œuvre progressive des parcours et des modalités d’accompagnement formalisés pour les premiers métiers • Préparation du retour sur expériences.

2015

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Ensemble des salariés Association et/ou établissements • CA • Direction Générale

I

• Directeurs d’établissements • IRP

II

Retour sur expérience à propos des changements passés et identification des axes de progrès

A/ PRÉPARATION DES CHANGEMENTS : • Définition de modalités de communication institutionnelle (réunion d’étapes, journal interne, lettre d’info, etc.), • Identification de pistes d’implication des salariés dans la préparation des changements (Modalités de travail participatif et systèmes de communication ascendante) en CE ou CHSCT. • Instauration d’un temps annuel de rencontre avec les acteurs centraux sur chaque établissement (Directeur puis encadrement puis ensemble des salariés). B/ ACCOMPAGNEMENT DES CHANGEMENTS : Systèmes d’information ascendante : définition de modalités de retour d’information des salariés en vue d’introduire des mesures correctives ciblées sur les effets non souhaités des changements au regard des éléments discutés dans le cadre des IRP.

III 2013

2014

C/ Formalisation des acquis et définition de modalités de communication des mesures arrêtées aux salariés.

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Salariés les plus précaires Association • • • •

Direction Général, DRH & Directeurs d’établissements CE (Rôle d’intervention) et CCE (Rôle de veille et de suivi de la mesure) Cellules de veille sociale Chorum, OETH, GIC, Services Santé au Travail

I

II

III

• Concertation autour des publics prioritaires et de leurs besoins • Formalisation de critères d’identification des publics concernés

2013

• Identification des leviers à la disposition de l’association : aides au logement, aides au transport, mesures CE adaptées, etc. • Ajustement des politiques sociales au sein des CE au regard des besoins non couverts • Formalisation des modalités d’appui aux publics identifiés.

2014

NOTE : Cette mesure sera à mettre en lien avec la création de dispositifs de maintien dans l’emploi (Fiche action C.3) CESAP – Plan de prévention des RPS & des TMS AD CONSEIL : Etudes & solutions en faveur de la qualité de vie au travail - www.adconseil.org

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Mise en œuvre d’un travail participatif sur l’organisation des équipes aves les objectifs suivants : • Clarifier les rôles et les articulations pluridisciplinaires chez les professionnels éducatifs, • Construire un système de réunions plus efficients permettant de dissocier le travail sur les usagers et le travail sur le fonctionnement des collectif et la coordination, • Adapter la planification à la réalité de l’activité, notamment lors des week-ends et des vacances scolaires, • Adapter la planification du travail à la réalité de l’activité, notamment lors des week-ends et des vacances scolaires. Filière éducative et sociale et filière soignante. Unité pilote à déterminer (Service) dans un premier temps Généralisation de la mesure aux autres établissements dans un second temps

• DRH • CHSCT

• Salariés et encadrement de l’unité pilote

I

II 

• Choix d’une unité de travail pilote, • Analyse de la charge réelle des différents métiers et fonctions au l’unité de travail concernée :

 

Répertorier les tâches quotidiennes et leur répartition théorique entre les salariés, Recenser les « aléas » récurrents et les intégrer dans le travail prescrit, Travailler sur des mesures permettant de différer et de canaliser la demande des usagers.

• Mise en œuvre des nouvelles modalités de fonctionnement pendant une période test d’une année, • Retour sur expérience et généralisation progressive du dispositif.

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III

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12 12


Encadrement opérationnel (Chefs de services notamment)

Ensemble des établissements • Direction générale & DRH • Organismes de formation

I

• Directeurs d’établissements • Encadrement opérationnel

II

A/ Définition d’un parcours d’accompagnement du management au travers de l’identification des besoins d’accompagnement du management opérationnel, notamment : A/La posture : • La considération perçue, • L’arbitrage des situations conflictuelles, • Les retours sur le travail, B/ La planification et l’organisation du travail : • Panification personnelle, • Planification collective. • Modalités de communication individuelle et collective et la mise en œuvre de systèmes de réunion efficients. • Modalités d’évaluation des compétences des salariés. C/ Création d’une boîte à outils (planification et organisation) à destination des encadrants. D/ Définition et mise en œuvre de temps de régulation dédiés à l’encadrement. Mise en œuvre des parcours de formation et d’accompagnement

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III

2013

2014-2015 03-04-2013

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• Ensemble des salariés du CESAP, notamment des salariés au contact des usagers et les nouveaux embauchés. • Module général : CESAP • Module spécifique et technique : un chantier pilote prioritaire serait à envisager au sein des MAS et EME et regroupant les professionnels de la filière médico-social et paramédicale • Direction générale & DRH, • Directeurs d’établissements,

I

• Représentants des salariés. • CESAP Formation.

II

III

• Identification des métiers prioritaires. • Définition d’un tronc commun de connaissances sur les particularités des usagers accueillis qui soit utile à tout professionnel intégrant l’établissement concerné. • Construction de modules de formation adaptés à tous les niveaux de qualification et pouvant être dispensé en interne :  Module général associatif destiné à l’ensemble des salariés du CESAP,  Module spécifique et technique propre à chaque établissement. • Définition d’un calendrier de formation interne regroupant les professionnels ciblés.

2013

Mise en œuvre des parcours de formation et d’accompagnement.

2014

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Fonctions support, notamment les professionnels utilisant de façon significative les NTIC (messagerie électronique, téléphone mobile, etc.) Siège social et fonctions administratives et fonctions supports isolées rattachées aux établissements.

• Direction générale & DRH • Directions d’établissements • Représentants des fonctions administratives

I

II

III

• Identification des situations générant de la demande immédiate et proposition de bonnes pratiques. • Réflexion autour de l’amélioration des mécanismes d’anticipation de la demande pour permettre aux professionnels concernés de mieux planifier leur travail et être moins soumis aux aléas. • Définition et diffusion d’une charte de bonnes pratiques d’usage de la messagerie électronique. • Sensibiliser l’ensemble des fonctions support administratives à l’impact des NTIC, à commencer par les dirigeants et les encadrants.

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• Régulation de la charge de travail des fonctions en tension et envisager des renforts en cas de nécessité.

2014

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Fonctions de direction et d’encadrement supérieur au sein des établissements. Ensemble des établissements • Direction générale & DRH • Directions d���établissements

I

II

III

VERSANT INDIVIDUEL : • Instaurer un point annuel individualisé entre la direction général et chaque directeur d’établissement afin de faire un point sur les projets en cours et la charge de travail en découlant. • Prendre en compte les retours des directeurs lors des points annuels dans la planification des projets associatifs.

2013

VERSANT COLLECTIF : A partir du travail de référencement de l’ensemble des projets en cours, introduire une hiérarchisation de l’importance des projets permettant aux directeurs d’arbitrer en cas de conflit ou de superposition de tâches générant des conflits. Une classification en trois degrés de hiérarchie pourrait être envisagée : • Projets essentiels, • Projets importants, • Projets périphériques (pouvant être délégués ou différés) Coordonner les RDV individuels avec la CD.

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Professionnels au contact direct des usagers, notamment les moins qualifiés. Unité pilote puis généralisation à l’ensemble des établissements. • Représentants des métiers concernés au sein d’établissements pilotes • CHSCT des établissements pilotes

• Directions d’établissements

I

• • • •

II

Identification d’un établissement pilote, Analyse des besoins des professionnels de l’Ets pilote en matière d’espace de régulation, Réflexion autour des leviers pour impliquer durablement les professionnels les moins qualifiés à ces temps, Définition des modalités d’ouverture de la mesure (cahier des charge, identification et sélection des prestataire, etc.).

Test du dispositif pendant une année sur les établissements pilotes : • Etude de l’’impact des méthodes de régulation auprès des salariés qui y ont pris part. • Etude des motifs de non participation ou d’arrêt de participation auprès des salariés ne faisant pas ou ne faisant plus partie du dispositif. • Analyse des résultats et proposition de mesures d’ajustement aux attentes ou aux difficultés signalées. • Généralisation progressive du dispositif.

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Professionnels des internats au contact des usagers en priorité (mesure liée aux contraintes générées par les phases de soins). • Etablissement pilote dans un premier temps • Généralisation à l’ensemble des établissements dans un second temps. • • • •

• Représentants des métiers concernés au sein d’établissements pilotes • CHSCT des établissements concernés • Médecins du travail

DRH Directions d’établissements OETH CMQPR

I

II

A/ Définition d’une fonction interne d’APTMS précisant :  Les missions attribuées,  Le temps de travail, les outils et les moyens dédiés,  La communication prévue au sein des établissements pour faire connaître la mesure,  Les critères de « recrutement interne » des animateurs (ex. : valorisation des anciens). B/ Formation d’une première promotion d’APTMS (8 animateurs prévus en 2013) Mise en œuvre de la mission de la première cohorte des animateurs TMS au sein des établissements. • Retour sur expériences et introduction de mesures d’ajustement aux attentes ou aux difficultés signalées. • Généralisation progressive du dispositif Etude de l’impact du dispositif sur les indicateurs de santé au travail.

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III

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Salariés de l’unité pilote (un internat), salariés de la prise en charge des usagers au sein de l’internat (médico-social, paramédical) Puis, ensemble des salariés Ensemble de l’association • DRH • Directeurs d’établissements • CHSCT, animateurs TMS & référents handicap

I

• CMPQR • CIDES CHORUM • Médecin du travail

II

III

• Initier une concertation sur une unité pilote concernant les bonnes pratiques de prévention des TMS (voir si OETH pourrait animer ce groupe de concertation ; recourir à une compétence graphique pour la conception des supports, qui idéalement, intégrerait le groupe pilote) • Identifier l’unité pilote et les salariés concernés • Identifier des moyens de financement externes • Identifier les situations à risque (situations accidentogènes et situations génératrices d’usure) et les bonnes pratiques de prévention

2014

• Définir le contenu des supports de communication de prévention • Procéder au déploiement des supports de communication Cette seconde étape de la mesure sera mise en œuvre en parallèle à l’intégration des APTMS (CF. Fiche action C XX)

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Ensemble Association • CMQPR • CHSCT des établissements • CARSAT

I

• Directeurs d’établissements • Unifaf IDF (Formation APR « QVT »)

II

III

Création d’un baromètre interne des RPS fondé sur le suivi d’indicateurs RH et santé ciblés et consolidés dans le cadre de la remontée annuelle d’indicateurs intégrés au bilan social. • Absentéisme affiné (cours / long – répétitif / sporadique) • Turn-over • Indicateurs de santé au travail • Etc.

2014

• Transmission annuelle au Comité de Pilotage Central et à chaque CHSCT des résultats du baromètre propres à son établissement et identification des unités de travail ou des métiers présentant une situation à risque potentiel. • Concertation annuelle autour des mesures préventives à apporter dans le cadre du projet annuel de prévention des risques professionnels • Poursuite de l’incrémentation centrale du baromètre pour créer un indice de l’évolution du phénomène dans le temps.

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• Salariés fragilisés durablement par une pathologie (Ex. : restrictions d’aptitude), • Salariés fragilisés durablement par des difficultés socio-économiques (Cf. fiche action A.4), • Salariés fragilisés ponctuellement par un évènement potentiellement traumatisant.

• Cellules de veille au niveau des grands établissements. Etablissement pilote pressenti : MAS Clé des champs. • Fonction centralisée de veille sociale pour les petits établissements.

• Direction Générale • Directions des établissements • OETH

I

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• Médecine du travail de l’unité pilote • Référents handicap • CHSCT

II

III

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Premier test du dispositif de veille sociale sur un établissement pilote volontaire dans l’attente du développement de règles communes et dans l’optique de fournir un retour sur expérience.

2013

Formation d’un réseau interne de référents handicap au sein des établissements (Fonctions RH notamment).

2013

• Arrêt de la composition, des règles de fonctionnement et du cadre déontologique d’une instance pluridisciplinaire de veille sociale. A ce stade, il a été envisagé la participation de représentants de la direction, du CHSCT, des acteurs RH et des services de santé au travail. • Définition les critères et les indicateurs d’alerte permettant d’identifier précocement les situations individuelles. • Formalisation des modalités d’accompagnement des salariés concernés : Ecoute, diagnostic, information et orientation.

Fin 2013

• Identification des appuis techniques et financiers pouvant être mobilisés par l’instance. • Arrêt de la composition et du fonctionnement des 5 cellules de veille :  1 cellule par pôle (Grands établissements)  1 cellule centrale dédiée à l’ensemble des petits établissements.

• Mise en œuvre des cellules • Retour sur expérience.

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A partir début 2014 Début 2015

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Ensemble des salariés MAS & EME en priorité • • • •

DRH Directions d’établissements & RRH CHSCT Médecins du travail

I

II

III

• Mener une étude longitudinale de l’absentéisme afin de dégager des récurrences et d’en tenir compte dans la répartition des effectifs présents. • Mener une analyse qualitative de l’absentéisme en associant la filière RH et la médecine du travail.

2014

• Développer des méthodes de gestion RH permettant de disposer d’une équipe de remplacement disponible et expérimentée en lieu et place de remplacements au cas par cas par le biais de contrats précaires (ex. : mise en place d’« équipes volantes ») • Orienter les salariés présentant des absences récurrentes vers les cellules de veille sociale (Cf. fiche action C.3).

2015

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Plan d'actions recommandé cesap v5