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AS IDÉIAS DE SIMON

COMPORTAMENTO ADMINISTRATIVO,1945

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TIMELINE

Organizações como organismos complexos, com divergências de interesses e cheias de incertezas

Questionamento da economia clássica.

Nasce 1916

Autodidata, falava mais de 20 idiomas, detestava contabilidade

Carnegie Tech 1949

HEBERT SIMON

1969

Morre 2000

1935 1933 Estuda economia, ciência política e matemática na Universidade de Chicago

1945 ECA( ECONOMIC COOPERATION ADMINISTRATIO N)

Passa a trabalhar com inteligência artificial e neurociência

1978 Ganha Nobel de Economia

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1.1

DECIDIR & AGIR

A “SACADA” INOVADORA DE SIMON SOBRE O PROCESSO ADMINISTRATIVO

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O QUE SE ENTENDE POR ADMINISTRAÇÃO?

“ Normalmente é entendida como a habilidade de "conseguir fazer coisas".

Nesta definição dá-se atenção ao que e ao como fazer; mas não se dá ao processo de escolha anterior à ação.

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SIMON DEFENDEU UMA TEORIA DE ADMINISTRAÇÃO QUE DEVERIA DAR ATENÇÃO AOS:

 princípios

 princípios

que

que

assegurem

assegurem

decisões

uma

corretas

eficaz

ação

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ISTO PORQUE: As pessoas que não AGEM diretamente na realização das atividades operacionais (como comprar, vender, fazer, etc) desempenham papel igualmente importante na obtenção dos objetivos da organização.

Elas influem nas decisões do pessoal operacional.

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ATÉ O TRABALHO DE SIMON A ATENÇÃO AO PROCESSO DE DECISÃO TINHA SIDO NEGLIGENCIADO. (MENOS POR

BARNARD, O GRANDE )

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ENTÃO, PRECISAMOS GERENCIAR :

Os processos de influência sobre as

Os

decisões

processos

pelos

quais

as

decisões e o comportamento dos influenciados são - com sucesso – transformados em ação.

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Topo: Decide e influencia Intermediรกrios: Decidem, Comunicam e Influenciam

INFLUรŠNCIA

Base: Decide e executa

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1.2 ESCOLHA DAS A L TE R N A T I V A S D E AÇÃO

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Escolha das alternativas de ação

Todo Via seleção comportamento (deliberada ou não) envolve seleção ao seguir determinado de curso de ação, determinadas alternativas de automaticamente ação. abandonamos outros.

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Escolha das alternativas de ação

Este processo • também se desenvolve dentro de todas empresas, e é crucial para elas;

Então é necessário uma melhor compreensão para se ter um bom desempenho da gestão.

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1.3 ALGUMAS DIMENSÕES DO PROCESSO DECISÓRIO

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D O I S

F O C O S

As decisões que levam à

D E

E S C O L H A S

• E sempre que digam

escolha de objetivos

respeito a

últimos são chamadas

implementação de tais

juízos de valor (RELATIVA

objetivos serão

AOS FINS)

chamadas juízos de fato (RELATIVA AOS MEIOS).

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Dois focos de escolhas UM EXEMPLO

Que problemas de escolhas sobre fins e meios ocorrem na abertura e pavimentação de uma nova rua?

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Dois focos de escolhas Decisões devem basear-se nas finalidades a que se destina a rua, entre as quais se deve fazer juízo de valor: a) Como dar rapidez novas opções de acesso; b) Como gerar mais segurança do tráfego; c) Como será o rateio destes custos entre os contribuintes.

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Dois focos de escolhas

Já as escolhas operacionalização, incluem:

sobre sobre a o juízo de fato,

a) tipos de pavimentação que podem ser usados; b) as vantagens relativas do ponto de vista volume de tráfego; c) e o custo total da obra e o cronograma físicofinanceiro.

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Dois focos de escolhas Na questão do Iraque, as decisões sobre os fins justificam as decisões sobre os meios empregados?

A decisão final dependerá, por conseguinte, da importância que se dê tanto aos diferentes fins quanto aos meios de alcançar cada um deles.

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AS LIMITAÇÕES DAS ESCOLHAS

 A alternativa escolhida jamais  A situação do meio ambiente permite a realização

e do tomador de decisão

completa ou perfeita dos

inevitavelmente limitam as

objetivos visados,

alternativas disponíveis,

representando apenas a

estabelecendo, por

melhor solução encontrada

conseguinte, o nível máximo

naquelas circunstâncias.

que se pode atingir na

satisfatória x a melhor)

(a

consecução de um objetivo.

(

condições de contorno: fronteiras da racionalidade)

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A Hierarquia das Decisões O

planejamento

consiste

na

envolve a noção de

implementação

hierarquia

dos

de

decisões: Em

que

cada

passo, no sentido descendente,

objetivos

estabelecidos no

plano imediatamente anterior.

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A Hierarquia das Decisões Embora esta hierarquia objetivos pode não se encontrar perfeitamente organizada ou

integrada, é bom que se tenha sempre presente que alguma integração ocorre. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS, TÁTICOS E OPERACIONAIS

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A Hierarquia das Decisões Porém, aquele que planeja e aquele que executa

podem não ter a mesma hierarquia em suas decisões (uma vez que podem inverter a ordem de objetivos, suprimir ou adicionar

objetivos intermediários).

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1.4 O PROCESSO DECISÓRIO NAS EMPRESAS

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DECISÕES PRÉ-DEFINIDAS

A EMPRESA tentará – constantemente - retirar de seus membros a faculdade de decidir e

substituí-la por um processo decisório organizacional. PESSOAS – REGRAS E PROCEDIMENTOS - PESSOAS

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DECISÕES PRÉ-DEFINIDAS AS DECISÕES QUE A ORGANIZAÇÃO PREVIAMENTE ASSUME PARA SI, BASICAMENTE SÃO: a) Especificação Funções, fixando

Das

o âmbito e a natureza de seus deveres;

b) Distribuição De Mando,

isto é, na determinação de quem terá poder para tomar novas decisões; e

c) Estabelecimento Dos Limites Deste Mando Para Agir, Quantos Sejam Necessários para coordenar as atividades numerosos indivíduos organização.

de na

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DISTRIBUIÇÃO FORMAL DAS DECISÕES NAS EMPRESAS

A organização caracteriza-se pela especialização, (isto é, pela delegação de determinadas tarefas a determinadas partes da organização). Esta especialização pode tomar a forma de uma divisão vertical de trabalho,

•a partir da qual se pode obter uma pirâmide ou hierarquia de autoridade, com maior ou menor formalismo, •assim como uma especialização das funções decisórias entre membros dessa hierarquia.

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DISTRIBUIÇÃO FORMAL DAS DECISÕES NAS EMPRESAS

Há 3 justificativas para necessidade de

ESPECIALIZAÇÃO VERTICAL nas organizações.

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DISTRIBUIÇÃO FORMAL DAS DECISÕES NAS EMPRESAS DIVISÃO INDUSTRIAL GERÊNCIA DE MANUFATURA

SUPERVISÃO DE CORTE UNIDADE DE CORTE A

1.

DIVISÃO ADMINISTRATIVA

DIVISÃO COMERCIAL

PROJETOS

MANUTENÇÃO E QUALIDADE

A existência de especialização horizontal

torna a especialização vertical necessária à obtenção da coordenação entre os níveis verticais.

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DISTRIBUIÇÃO FORMAL DAS DECISÕES NAS EMPRESAS

2º)Se a especialização

horizontal permite que esse pessoal desenvolva maior habilidade setorizada no desempenho de suas tarefas, a ESPECIALIZAÇÃO VERTICAL PERMITE MAIOR HABILIDADE NA TOMADA DE DECISÕES FOCAIS OU ESPECÍFICAS.

3º) A ESPECIALIZAÇÃO VERTICAL permite ainda que se responsabilize o pessoal de linha pelas suas decisões, perante os níveis superiores, por exemplo.

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Necessidade de Coordenação •

O comportamento do grupo requer não apenas a adoção de decisões corretas, mas também a aceitação da mesma decisão pelos membros do grupo.

• (Suponhamos que dez pessoas decidam cooperar na construção de um barco. Se cada um possuir um plano próprio, e não disser aos demais, tudo faz crer que tal embarcação dificilmente poderá navegar de maneira satisfatória.)

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Necessidade de Coordenação  Através do  exercício da autoridade ou de outras formas de INFLUENCIAÇÃO, é possível um grau de centralização da função decisória,

Ela permite estabelecer um plano geral de operações para orientar as atividades de outros membros da organização.

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• A coordenação substantiva especifica o conteúdo esperado do trabalho, os resultados

intermediários e final (O QUE FAZER).

2 TIPOS DE

COORDENAÇÃO

• A coordenação processual visa a descrição dos comportamentos e das relações esperadas entre os membros da organização. ( QUEM E COMO FAZER)

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A COORDENAÇÃO PROCESSUAL estabelece os limites de influências e define a esfera de atuação de cada

2 TIPOS DE

COORDENAÇÃO

membro da organização.

A COORDENAÇÃO PROCESSUAL também define as regras de relacionamento entre as pessoas no processo de realização dos

seus trabalho (quais os comportamentos para fazer).

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OS ESPECIALISTAS E AS DECISÕES NAS EMPRESAS

O trabalho de uma organização deve ser subdividido de tal maneira que todos os processos que requerem uma habilidade específica possam ser realizados por pessoas que a possuam.

Deve-se distribuir a responsabilidade por elas de maneira que todas as decisões que requerem um tipo particular de habilidade possam ser tomadas pelas pessoas que a possuem.

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OS ESPECIALISTAS E AS DECISÕES NAS EMPRESAS

Subdividir as decisões é muito mais complicado quando estamos diante de especialistas ou peritos. Dado sua habilidade única, ele, não importa o nível que opere, tende a controlar determinadas decisões.

• Assim, em certas situações a coordenação substantiva (o que fazer) perde sua força, e, em alguns casos, também a coordenação processual.Ex: planejamento e controle sobre os médicos em hospitais. Professores.

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DELIMITAR A AMPLITUDE DE CONTROLE

Uma função primordial da organização

consiste em assegurar a obediência do indivíduo às normas estabelecidas pelo grupo, ou àqueles funcionários investidos

de autoridade. Isto é definido pela delimitação da amplitude de controle.

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DELIMITAR A AMPLITUDE DE CONTROLE

O propósito da especialização vertical é facilitar o controle da direção sobre os níveis de responsabilidades do administrador, dando a ele a necessária liberdade para controlar diretamente o nível operacional e lidar com decisões mais especializadas.

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1.5 MODOS DE INFLUENCIAÇÃO NAS EMPRESAS

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MODOS DE INFLUENCIAÇÃO NAS EMPRESAS DA DECISÃO À AÇÃO

As decisões tomadas nos escalões mais altos da hierarquia administrativa não terão qualquer efeito sobre as atividades dos empregados de linha exceto se lhes forem comunicadas.

A análise do PROCESSO DE COMUNICAÇÃO requer um estudo dos meios pelos quais se pode influenciar o comportamento do pessoal de execução.

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2 FORMAS BÁSICAS DE INFLUÊNCIA O primeiro tipo de influência se exerce pelo desenvolvimento no empregado de lealdades organizacionais e de uma preocupação com eficiência e, freqüentemente, pelo seu treinamento.

O segundo tipo de influência depende, primordialmente, da autoridade e da eficácia da comunicação.

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AUTORIDADE: ACEITAÇÃO Diz-se que o subordinado acata a

Ao exercer autoridade, o

autoridade sempre que aceita

superior não procura

que seu comportamento seja

convencer o subordinado,

guiado pela decisão do superior,

mas visa apenas, obter sua

sem examinar os méritos dessa

aquiescência suportada no

decisão. (BARNARD)

direito de mando. Pode-se dizer que, na prática, a autoridade mistura sugestão e a imposição.

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AUTORIDADE: ACEITAÇÃO

O fato de uma das funções da autoridade consistir em fazer com que a decisão seja aceita e cumprida, mesmo quando não haja concordância, talvez exagere um pouco esse aspecto arbitrário da autoridade.

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AUTORIDADE: LIMITES DA ACEITAÇÃO

Sempre, porém, que se tenta levar a autoridade além de certo limite, que pode ser descrito como a zona de aceitação, o subordinado será levado à desobediência.

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AUTORIDADE: LIMITES DA ACEITAÇÃO

O perímetro abrangido por essa zona de aceitação depende das sanções de que a autoridade dispõe para fazer

cumprir suas ordens.

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AUTORIDADE: HIERARQUIA

 A autoridade numa organização pode ser exercida tanto para cima e para os lados, como para baixo.

(Se um executivo delega a sua secretária a tarefa de escolher os móveis para a sua sala e aceita sua recomendação sem analisar os méritos, está aceitando a autoridade dela)

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AUTORIDADE: HIERARQUIA

As linhas de autoridade

representadas nos organogramas servem para resolver pendências, sempre que se torna impossível obter um acordo a respeito de determinada decisão.

 autoridade linhas formais de Essas

são complementadas, comumente, pelas relações informais de autoridade no trabalho diário da organização, reservando-se o uso da hierarquia formal na maioria dos casos apenas para a solução de conflitos.

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LEALDADES ORGANIZACIONAIS

O fenômeno da identificação, ou da lealdade à organização, desempenha uma função muito importante na administração.

(Se um administrador, sempre que se defrontasse com uma decisão, tivesse que avaliá-la de acordo com toda a gama de valores a administração tornar-se-ia impossível. )

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LEALDADES ORGANIZACIONAIS

Se ele necessita considerar a decisão apenas à luz dos objetivos internos de sua organização, sua tarefa torna-se mais compatível com os seus poderes.

(segundo Simon, a decisão de trabalhar numa empresa implica na aceitação do que ela faz; ou seja, se você trabalha numa fábrica de cigarro, pressupõe que você concorde com a venda de cigarro ( seu juízo de valor a respeito disso), logo você não vai questionar mais isto em suas decisões internas)

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LEALDADES ORGANIZACIONAIS

Mas, as lealdades à organização conduzem,

também, a certas dificuldades que não devem ser subestimadas.

O principal efeito negativo da lealdade a um conjunto limitados de valores decorre do fato de que impede o indivíduo, muitas vezes, de tomar decisões corretas.

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LEALDADES ORGANIZACIONAIS

Esta é aliás a principal causa das rivalidades e rixas, características de qualquer grande organização administrativa, entre os diversos departamentos que a compõem.

organização, ao se identificarem com um dado serviço, e não com a organização como um todo, crêem, no caso de conflito, que o bem-estar de sua unidade é mais importante do que o bem-estar geral.

•Os membros da

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MODOS DE INFLUENCIAÇÃO NAS EMPRESAS

O exercício da AUTORIDADE e o desenvolvimento das LEALDADES ORGANIZACIONAIS constituem

2 dos principais

meios utilizados pelas empresas para influenciar os juízos de valor do indivíduo.

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MODOS DE INFLUENCIAÇÃO NAS EMPRESAS O CRITÉRIO DE EFICIÊNCIA

No sentido mais amplo,

ser eficiente

significa simplesmente tomar o caminho mais curto e os meios mais econômicos para alcançar determinados fins.

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MODOS DE INFLUENCIAÇÃO NAS EMPRESAS O CRITÉRIO DE EFICIÊNCIA

A ORDEM: SEJA EFICIENTE!, constitui uma influência organizacional importantíssima sobre as decisões dos membros de qualquer organização administrativa; e a avaliação quanto à obediência ou não dessa ordem constitui função primordial do processo de supervisão.

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MODOS DE INFLUENCIAÇÃO NAS EMPRESAS ACONSELHAMENTO E INFORMAÇÃO

Muitas das influências que a organização exerce sobre seus membros são muito menos formais do que se parece. Nada garante que o conselho dado num determinado ponto

da organização venha a surtir qualquer efeito em outro, a menos que as linhas de comunicação sejam adequadas e que seja transmitido de maneira persuasiva.

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MODOS DE INFLUENCIAÇÃO NAS EMPRESAS TREINAMENTO

Da mesma maneira que as lealdades organizacionais e o critério da eficiência, o treinamento influencia as decisões do

indivíduo de dentro para fora.

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MODOS DE INFLUENCIAÇÃO NAS EMPRESAS TREINAMENTO

O treinamento permite ao membro da organização decidir satisfatoriamente por conta própria, sem necessidade do exercício constante da autoridade e do aconselhamento. Neste sentido, o treinamento constitui uma alternativa para controle das decisões dos subordinados.

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MODOS DE INFLUENCIAÇÃO NAS EMPRESAS TREINAMENTO E TOMADA DE DECISÃO

O treinamento pode proporcionar ao treinando os fatos necessários para tomar decisões:

2. pode ensinarlhe soluções aprovadas; ou

1. pode fornecerlhe um sistema de referências que oriente seu próprio pensamento;

3. pode doutriná-lo com os valores que deverão guiar as decisões a serem tomadas.

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AMBIENTE ORGANIZACIONAL

FAIXA DE CONTROLE ORGANIZACIONAL

PROCESSOS DE DECISÃO

PROCESSOS DE INFLUÊNCIA

PROCESSOS DE AÇÃO

FAIXA DE MANOBRA DOS ENVOLVIDOS

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1.6 O EQUILÍBRIO DA ORGANIZAÇÃO

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Por que o indivíduo aceita as influências da Organização, ajustando o seu comportamento às exigências que a empresa lhe faz ?

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Se considerarmos, por um momento, uma típica organização, podemos distinguir nela três tipos de participantes:

OS EMPRESÁRIOS distinguem-se pelo fato de que suas decisões controlam em última análise as atividades dos empregados;

OS EMPREGADOS, pelo fato de que contribuem com seu tempo e esforços, indiferenciados, para a organização em troca de salários; OS CLIENTES, pelo fato de contribuírem com dinheiro para a organização, em troca de seus produtos.

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Simplificadamente,

as motivações de cada um deles são:

O

EMPRESÁRIO busca o lucro (i.e., um excesso das receitas sobre as despesas),

 OS

EMPREGADOS buscam os salários, e

 OS

CLIENTES acham muito interessante (de acordo

com

a troca do dinheiro por produtos. determinados preços)

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• O EMPRESÁRIO adquire, pela assinatura de um contrato de trabalho, o direito de dispor do tempo dos empregados;

Assim, e obtém meios de pagar os salários daqueles através da realização de contratos de venda com a clientela.

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Então Se esses dois tipos de contratos (com os funcionários e com os clientes) forem

vantajosos, o empresário lucra e a organização continua a existir.

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O EQUILÍBRIO DA ORGANIZAÇÃO Se os contratos não forem adequados, o empresário torna-se incapaz de conservar os meios que manterão consigo os demais em atividade organizada, e pode perder até o próprio estímulo de preservar sua organização.

Em qualquer organização concreta o empresário dependerá, sem dúvida, de muitos outros meios, além daqueles de natureza puramente econômica, tais como, prestígio, boa vontade, lealdade e assim por diante.

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O EQUILÍBRIO DA ORGANIZAÇÃO

Numa organização como a que acabamos de descrever, surge, além dos objetivos pessoais dos seus participantes, um ou vários

objetivos da organização.

(Se a organização é, por exemplo, uma fábrica que tem por fim fazer sapatos. A

quem pertence esse objetivo: ao empresário, aos clientes ou aos empregados?

uma das primeiras defesa do nível organizacional de análise

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O EQUILÍBRIO DA ORGANIZAÇÃO

O objetivo da organização é, indiretamente, um objetivo pessoal de todos os seus participantes.

Constitui o meio pelo qual suas atividades organizacionais se fundem com a satisfação de seus diversos motivos pessoais.

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Assim:

É através da utilização de

por aceitar a

e é pela compra

empregados

direção do

do sapato

para fabricar e

empresário na

produzido que o

vender sapatos

fabricação dos

cliente obtém

que o

sapatos é que o

da organização

empresário

empregado

sua satisfação.

alcança seu

ganha o seu

lucro;

salário;

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O EQUILÍBRIO DA ORGANIZAÇÃO

Considerando que o empresário deseja lucrar e considerando que ele dispõe de meios para controlar o comportamento dos empregados, compete-lhe orientar o comportamento destes de acordo com o critério de “fazer sapatos com a eficiência possível”.

Desse modo, em virtude de controlar o comportamento na organização, o empresário estabelece esse critério como o objetivo do comportamento.

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O EQUILÍBRIO DA ORGANIZAÇÃO

I.

OS OBJETIVOS DO relacionados com a CLIENTE estão estreita, sobrevivência da e quase diretamente, organização; ligados aos objetivos da organização ( dispor III.E OS OBJETIVOS DO de sapatos para comprar); EMPREGADO são viabilizados pela II. OS OBJETIVOS DO existência da EMPRESÁRIO (lucro) organização ( acham-se empregos). estreitamente

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É a existência do jogo de equilíbrio da organização entre estes três papéis O EQUILÍBRIO DA ORGANIZAÇÃO

típicos que dão ao comportamento administrativo o caráter diferencial que não vemos em outras formas de agrupamento humano.

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Simon 2018  

livro de simon 1945

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