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As décadas de 40-60 foram marcadas por O IMPACTO DA II GUERRA MUNDIAL SOBRE AS IDÉIAS ADMINISTRATIVAS

inúmeras decisões de

ORIGENS

grande complexidade devido a II Guerra. Esta complexidade gerou muitas inovações para a Administração.

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ORIGENS

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Durante os anos de guerra houve

FERRAMENTAS QUANTITATIVAS Para a gestão

um aumento expressivo do uso dos conhecimentos científicos na melhoria dos PRODUTOS (armamentos) e SERVIÇOS (técnicas militares de logística)

ADAPTADO DE AMARU, 2000

dedicados ao conflito.

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M O D E L A N D O As teorias matemáticas, por exemplo, contribuíram para simular situações reais, principalmente para a resolução de problemas de tomada de decisão, com a construção de modelos.

A

R E A L I D A D E

Um modelo é a representação de alguma coisa ou o padrão de algo

a ser feito. É através do modelo que se fazem representações da realidade.

Sterman, 2004

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A ADOÇÃO DAS FERRAMENTAS QUANTITATIVAS

Na Teoria Matemática o modelo é usado geralmente como simulação de situações futuras

e

a

probabilidade ocorrência.

avaliação

da

de

sua

O modelo procura delimitar a área de ação de forma a proporcionar o alcance de uma situação futura com uma razoável esperança de ocorrência.

O uso mais intensivo de ferramentas quantitativas na Administração FOI REFORÇADO POR outros

fatores contemporâneos:

Desenvolvimento de teorias quantitativas. O trabalho clássico sobre a Teoria dos Jogos de Von Neumann e Morgenstern (1947); posteriormente, Wald (1954) e Savage (1954) propiciaram enorme desenvolvimento para a teoria estatística da decisão.

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A forte adoção das ferramentas quantitativas nos processos de decisão. Apesar da complexidade do processo decisório e das variáveis envolvidas, algumas decisões podem ser quantificadas

e representadas por modelos matemáticos.

O desenvolvimento dos computadores: os computadores possibilitaram a aplicação e o desenvolvimento de técnicas matemáticas nestes últimos tempos.

PESQUISA OPERACIONAL

A Pesquisa Operacional (P.O.) procura somar métodos matemáticos mais refinados à tecnologia computacional. Os autores da PO vieram da matemática, da estatística, da

engenharia e da economia e possuíam uma orientação nitidamente técnicoeconômica e estritamente racional e lógica.

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ALGUMAS TÉCNICAS DE PESQUISA OPERACIONAL

três aspectos básicos abordagem de P.0. :

1. PESQUISA OPERACIONAL

2. 3.

comuns

Uma visão sistêmica do problema. Uso do método científico na resolução Uso de técnicas estatísticas, probabilidade e modelos matemáticos para resolver o problema.

à

A resolução de um modelo analítico de P. O. quase sempre se apóia matematicament e sobre técnicas como a:

Teoria dos Jogos

= técnica

para análise de conflitos soma zero.

Teoria das Filas arranjos

em

= otimização

condições

de

aglomeração e gargalos.

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ALGUMAS TÉCNICAS DE PESQUISA OPERACIONAL

 Teoria dos Grafos =

diagramas para identificar seqüências ótimas em termos de custo e tempo.

 Programação Linear otimizar a eficácia.

=

 Probabilidade e

Estatística = gerar o máximo de informações a partir de uma coleção limitada de dados.

 Programação

AS IDÉIAS DO MOVIMENTO DA QUALIDADE

Dinâmica = modelagem

onde parâmetros vão se alterando os longo do curso de ação. (***)

DUAS FRENTES= EUA & JAPÃO Adaptado de AMARU, 2000

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AS INFLUÊNCIAS DA II GUERRA NO MOVIMENTO DA QUALIDADE

Na II Guerra, precisando de grande quantidade de itens com elevados padrões de qualidade, as forças armadas americanas atuaram de 2 maneiras:

1. Adotaram procedimentos científicos de inspeção por amostragem e publicaram tabelas de amostragem no começo dos anos 40, que seus fornecedores foram obrigados a utilizar. (padronização)

1. Os militares instituíram um amplo programa de treinamento, destinado ao pessoal da indústria bélica e compradores das forças armadas.

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NOVOS MODELOS DE ADMINISTRAÇÃO DA QUALIDADE Depois da guerra, paralelamente ao

À medida que as

desenvolvimento e

empresas se tornavam

disseminação das técnicas de

mais complexas, a

controle da qualidade, também

responsabilidade pela

evoluíam novos modelos de administração da qualidade.

qualidade foi se diluindo entre diversas

NOVOS MODELOS DE ADMINISTRAÇÃO DA QUALIDADE

A engenharia fazia as especificações da qualidade: o laboratório estabelecia padrões e fazia testes, a produção fabricava e era inspecionada.

Esse modelo, adotado pelas empresas americanas, era seguido por suas filiais e pelas empresas européias em todo o mundo.

áreas.

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NOVOS MODELOS DE ADMINISTRAÇÃO DA QUALIDADE

Nesse modelo, faltava uma coordenação • central, embora a administração superior procurasse desempenhar esse papel.

NOVOS MODELOS DE ADMINISTRAÇÃO DA QUALIDADE

Em 1951, Feigenbaum defendeu

A qualidade, “que era um trabalho de todo mundo”, acabava sendo um trabalho de ninguém.

a idéia de que as empresas deveriam criar um departamento para cuidar exclusivamente da qualidade, tendo como principal atribuição preparar e ajudar a administrar o programa da qualidade.

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NOVOS MODELOS DE ADMINISTRAÇÃO DA QUALIDADE De

acordo

com

Feigenbaum, o departamento da

qualidade

deveria

atribuições típicas de:

ASSESSORIA: INCENTIVAR O TREINAMENTO PARA O

ter

CONTROLE DE QUALIDADE

PESQUISA POR MELHORES MÉTODOS

REALIZAR AS ATIVIDADES PROPRIAMENTE DITAS DE CONTROLE DA QUALIDADE

NOVOS MODELOS DE ADMINISTRAÇÃO DA QUALIDADE

O papel do Departamento da Qualidade, porém, seria principalmente de coordenação,

para que a qualidade tivesse um foco, já que todos os outros departamentos de linha ou de assessoria teriam sua parcela de responsabilidade pela manutenção e aprimoramento da qualidade.

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NOVOS MODELOS DE ADMINISTRAÇÃO DA QUALIDADE Uma das idéias mais importantes apresentadas por Feigenbaum é a necessidade de mudar a ênfase da correção para a prevenção de defeitos,

idéia sintetizada na frase fazer certo da primeira vez, que, apesar de

sua simplicidade, viria a influenciar profundamente o estudo e a prática da Administração da Qualidade.

QUALIDADE VERSUS QUANTIDADE

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Na DÉCADA DE 50, os Estados Unidos viveram um período de abundante prosperidade. A sociedade próspera começava a tornar-se realidade e a indústria precisava atender a uma crescente necessidade de bens de consumo.

A quantidade da produção ficou mais importante do que a qualidade, reforçando a mentalidade de praticar o controle para encontrar os defeitos ao invés de evitá-los.

Havia empresas preferiam arcar com os custos dos produtos deficientes, por acreditar que isso resultava mais barato do que tentar aprimorar a qualidade. A ênfase na inspeção final, mesmo que conseguisse evitar os

defeitos saíssem para o mercado, focalizava apenas a qualidade do produto final, não sendo capaz de consertar os problemas que os causavam. (procedimentos errados na montagem, por exemplo)

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QUALIDADE VERSUS QUANTIDADE

Por exemplo, se um defeito fosse provocado por um problema de projeto ou falha sistemática na montagem, o controle da qualidade final não tinha os meios e nem a autoridade para consertar essas causas. (muitos destes custos de não-qualidade era repassado ao consumidor)

E assim, a falta de qualidade dos produtos, que se refletia no elevado índice de defeitos e retrabalhos, era uma fonte de desperdícios. Num período de abundância, isso não era problema, mas

viria a ser algumas décadas mais tarde. Além disso, a administração da qualidade havia se transformado numa função de assessoria técnica e controle sobre as atividades produtivas. (conflitos)

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Isso havia criado a mentalidade de que a qualidade era responsabilidade dos especialistas da estatística e dos inspetores, ao invés de se meter em assuntos mais amplos ( como produção e projetos, por exemplo).

ALÉM DO MAIS, com o fim da II Guerra fez cessar a pressão dos militares sobre as empresas industriais. Esses fatores contribuíram para que a alta administração das empresas se desinteressasse pelo assunto e deixasse de dar seu apoio às atividades da qualidade.

A ERA DA QUALIDADE TOTAL No fina da década de 50. Feigenbaum esboçou um modelo de qualidade, o qual chamou de Controle da

Qualidade Total (TQC Total Quality Control).

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AS IDÉIAS DO TQC A pedra fundamental do TQC era uma definição de qualidade em que o

interesse era o partida:

A

do cliente ponto de

qualidade quem estabelece é o cliente e não os engenheiros, nem o pessoal do marketing ou a alta

administração. A qualidade de um produto ou serviço pode ser definida como o conjunto total das características de marketing, engenharia, fabricação e manutenção do produto ou serviço que satisfazem as expectativas do cliente.

A qualidade teria que ser embutida no produto ou serviço desde o começo, a partir dos desejos do cliente. Em seguida, viriam outros aspectos que fariam parte do conjunto total das características do produto ou serviço, tais como:

 a confiabilidade - a capacidade de o produto desempenhar sua função repetidamente, ao longo de seu ciclo de vida; e  a manutenibilidade a capacidade do produto receber manutenção satisfatoriamente.

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O TQC abrangeria os seguintes estágios do ciclo industrial:

AS IDÉIAS DO TQC

1. Marketing: avalia o nível de qualidade desejado pelo cliente e o custo que ele está disposto a pagar. 2. Engenharia: transforma as expectativas e desejos do cliente em especificações. 3. Suprimentos: escolhe, compra e retém fornecedores de peças e materiais. 4. Engenharia de processo: escolhe as máquinas, ferramentas e métodos de produção.

5. Produção: a supervisão e os operadores têm uma responsabilidade importante pela qualidade durante a fabricação.

AS IDÉIAS DO TQC

6. Inspeção e testes: verificam a conformidade do produto com as especificações. 7. Expedição: responsável pelas funções de embalagem e transporte.

8. Instalação e assistência técnica (serviço): a instalação e assistência técnica corretas ajudam a garantir o funcionamento correto do produto.

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O SISTEMA DE QUALIDADE DA EMPRESA

oA

qualidade deixa de ser atributo apenas do produto ou serviço.

o Deixa

de ser responsabilidade exclusiva do departamento da qualidade. É agora

problema de todos e envolve todos os aspectos da operação da empresa.

o Esta

idéia implica a existência de um sistema corporativo da qualidade.

O SISTEMA DA QUALIDADE é: “A estrutura principal de trabalho, documentada em procedimentos técnicos e administrativos, que orienta as ações das pessoas, máquinas e informações, da maneira melhor e mais prática para assegurar a satisfação do cliente com a qualidade e o custo econômico da qualidade.”

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A ADMINISTRAÇÃO DA QUALIDADE começa na administração superior, de onde vêm a inspiração e a coordenação

A S E X P E RI Ê N CI A S J A P ON E S A D E QUALIDADE PASSA A SER A ESTRATÉGIA DA EMPRESA

GE S T Ã O N O P ÓS - GUE R R A

AMARU, 2000

do sistema da qualidade.

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AS ORIGENS DO MODELO JAPONÊS Quando as forças de ocupação desembarcaram no Japão, viram-se imediatamente com um grande obstáculo: as falhas no serviço telefônico eram demasiadamente comuns.

O sistema japonês de telefones não era uma ferramenta confiável de comunicação. O problema não era meramente devido à guerra que apenas acabara; a qualidade do equipamento era instável e baixa.

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Conhecendo esses

providências para educar

defeitos, as forças

o pessoal das empresas

americanas ordenaram à

desse ramo.

indústria de telecomunicações do

Foi este o começo do

Japão que começasse a

controle estatístico da

usar o moderno controle

qualidade no Japão, em

da qualidade e tomasse

1945.

O fato de o Japão ser um país sem recursos naturais, que deveria sobreviver com a exportação de produtos, tornou a qualidade uma obsessão nacional. (aula no rádio)

Engenheiros e industriais começaram um intenso programa de mobilização, pesquisas e visitas a outros países, visando identificar quais seriam e de onde se deveriam trazer as técnicas que ajudariam o país a se recuperar através do aprimoramento da qualidade de seus produtos[...].

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A JUSE DESCOBRE DEMING Em 1946, foi criada a JUSE - Union of Japanese Scientists and Engineers uma entidade privada e sem fins lucrativos, que se tornaria o centro das atividades de controle da qualidade naquele país. (no Brasil, o movimento começou nos anos 80)

Em 1950, a JUSE convidou o americano Deming para visitar o Japão, onde ele já estivera em 1947 para ajudar a fazer o censo, levado pelas forças de ocupação.

AS IDÉIAS DE DEMING

Deming era conhecido como especialista em amostragem, mas a projeção de sua imagem não ia muito além dos círculos técnicos na II Guerra. Ele percebeu que, se a alta administração das empresas japonesas não se empenhasse no esforço de aprimoramento da qualidade, em pouco tempo aconteceria o mesmo que havia ocorrido na América - o controle da qualidade tomar-se-ia o mecanismo apenas para separar os produtos bons dos defeituosos, sem nada fazer para que os defeitos não ocorressem.

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 A Qualidade era também

 Ele dirigiu seu esforço, então, para a sensibilização dos altos dirigentes AS IDÉIAS DE DEMING

de um grupo das principais empresas do Japão, que haviam sido reunidos pela JUSE.

 Aa estas pessoas Deming disse que melhoria da qualidade era o caminho para a prosperidade, através do aumento da produtividade, da redução de custos, da conquista de mercados e da expansão do emprego. ( visão estratégica e não operacional)

AS IDÉIAS DE DEMING

responsabilidade da alta administração, que começava na identificação das necessidades do cliente ou consumidor e prosseguia pelos diversos estágios da transformação de insumos, até chegar como produtos ou serviços ao mesmo cliente.

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AS IDÉIAS DE DEMING

Para ilustrar esse argumento, Deming introduziu a idéia da corrente de clientes - em cada estágio do processo, o estágio precedente é o fornecedor e o estágio seguinte é o cliente. Desse modo, a corrente de clientes começa nos fornecedores de insumos e termina no cliente que é quem paga a conta e sustenta a empresa.

Muitas mensagens aparentemente simples, mas de grande alcance, que viriam a se tomar alicerces do moderno enfoque da qualidade, foram nessa ocasião apresentadas por Deming aos japoneses:

AS IDÉIAS DE DEMING

 PREDOMINÂNCIA DO CLIENTE.  IMPORTÂNCIA DA MENTALIDADE PREVENTIVA.

 NECESSIDADE DO ENVOLVIMENTO DA ALTA ADMINISTRAÇÃO.

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Poucos anos depois da primeira passagem de Deming pelo Japão, a qualidade dos produtos japoneses já começava a ameaçar fabricantes tradicionais no mercado internacional. Deming tornou-se um nome reverenciado no Japão. Em seu próprio país, porém, era praticamente um estranho.

A JUSE DESCOBRE JURAN

O impacto das Idéias de DEMING

Os japoneses comportaram-se como estudantes aplicados dos professores americanos. Um outro americano que influenciou os japoneses foi Joseph M. Juran.

Em 1954, Juran foi ao Japão e, à convite da JUSE, fez uma série de cursos e Seminários de controle da qualidade destinados à alta e média gerência.

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 A JUSE conseguiu ampliar os horizontes

Os japoneses foram além das técnicas aprendidas com os americanos; criaram uma filosofia de administração da qualidade, à qual por coincidência também deram o nome de controle da qualidade total (TQC).

dos gerentes participantes, mostrando que o controle da qualidade não se aplicava apenas à manufatura e à inspeção, mas a todas as áreas funcionais e a todas as operações da organização.

 Baseando-se na orientação de Juran, a As Idéias de JURAN

JUSE criou, em 1955, o curso de controle da qualidade para o gerente médio e, em 1957, o curso de controle da qualidade para a alta administração.

Ishikawa & a Qualidade Total

No entanto, de acordo com o professor Ishikawa, a abordagem japonesa e a de Feigenbaum, por exemplo, são distintas, embora a denominação fosse a mesma:

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AS IDÉIAS DE ISHIKAWA 

O TQC requer a participação de todas as divisões, inclusive de marketing, projeto, manufatura, inspeção e expedição. Desde 1949, os japoneses insistem em que todas as divisões e todos os empregados se envolvam no estudo e na promoção do controle da qualidade. O movimento japonês nunca foi um domínio exclusivo dos especialistas em controle da qualidade. Isto se manifestava em todas as atividades.

AS IDÉIAS DE ISHIKAWA

No final, a expressão que se consagrou foi controle da qualidade total (TQC), com o sentido que combina a definição de Feigenbaum e a de Ishikawa:

A

QUALIDADE

RESPONSABILIDADE

É

DE

UMA

TODOS,

COORDENADA E ORIENTADA POR UMA GERÊNCIA DE QUALIDADE.”

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O IMPACTO DO MOVIMENTO TQC

A década de 1970 testemunhou a expansão da economia japonesa e sua penetração nos mercados ocidentais, especialmente através das indústrias eletrônica e automobilística.

E PENSAR QUE NINGUÉM CREDITAVA EM MIM NA AMÉRICA EHEHEHEH.........

Ao mesmo tempo, nasceu e cresceu o interesse dos ocidentais em entender as razões do "milagre" japonês. A reação foi de perplexidade quando se descobriu que muitos japoneses atribuíam a um americano, desconhecido em seu próprio país, grande parte das razões de seu sucesso:

ESSE HOMEM ERA DEMING

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O S I S T E M A T O Y O TA D E P R O D U Ç Ã O

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Uma das empresas que mais aproveitaram os princípios da escola americana da qualidade, da qual Deming foi uma das figuras marcantes, foi a Toyota.

Mas a contribuição da Toyota para a história da moderna administração vai muito além da simples incorporação e melhoramento da filosofia e das técnicas da qualidade.

O Sistema Toyota de Produção, que vem evoluindo desde os anos 50, é a semente do modelo japonês de administração, baseiase não apenas nos especialistas da qualidade, mas principalmente nas idéias de Ford e Taylor.

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O Sistema Toyota de Produção foi criado por Eiji Toyoda (dono da empresa) e Taiichi Ohno (chefe da engenharia), como uma versão sintetizada e melhorada das idéias de todos esses pioneiros da administração. Na verdade, o sistema Toyota é um estágio na história das técnicas que vêm evoluindo desde que os primeiros sistemas de produção foram inventados.

AMARU,2000

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2 PRINCÍPIOS BÁSICOS DO SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO

1. O princípio da eliminação de perdas, aplicado

primeiro à fábrica, fez nascer a produção enxuta, que consiste em fabricar com o máximo de economia de

recursos.

2 PRINCÍPIOS BÁSICOS DO SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO Para o bom

2. O princípio da fabricação com qualidade tem por

objetivo produzir virtualmente sem defeitos (na verdade, também uma forma de eliminar desperdícios) .

funcionamento desses princípios, o Sistema Toyota depende do comprometimento e envolvimento dos funcionários.

2

Por isso, a participação dos funcionários no processo decisório,

tornou-se o 3º elemento importante do SISTEMA TOYOTA.

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O Sistema Toyota evoluiu

recursos - esforço

nos anos 50, quando

humano, materiais,

Toyoda e Ohno,

espaço e tempo.

visitando A FORD nos Estados Unidos,

Fábricas gigantescas,

concluíram que o

pilhas de materiais em

principal produto do

estoque, grandes

modelo de Ford era o

espaços vazios, etc.

O

sistema

Ford

desperdiçava principalmente recursos humanos, por causa da especialização excessiva.

Havia muita gente nas fábricas, com especialidades muito limitadas, tais como cuidar exclusivamente de planejamento e controle da produção, compras, controle da qualidade, manutenção ou limpeza.

desperdício de

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A filosofia da Ford,

emergências.

que havia

Os recursos

influenciado toda a

deveriam ficar

Essa era a

indústria ocidental,

em estado de

filosofia do just-

consistia em dispor

prontidão, para

in-case

de recursos

cumprir o

(expressão que

abundantes, de

programa de

significa por via

todos os tipos, para

trabalho com

das dúvidas ou

enfrentar qualquer

segurança e

só para

eventualidade.

lidar com as

garantir).

1. Tempo perdido em conserto ou refugo

Segundo o modelo Toyota, há

7 tipos principais de perdas:

2. Produção além do volume necessário ou antes do tempo 3. Operações desnecessárias no processo de manufatura. 4. Transportes desnecessários 5. Estoques intermediários e final desnecessários 6. Movimentação humana desnecessária 7. Esperas humanas e de material desnecessárias

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Após eliminados ou reduzidos ao mínimo indispensável os desperdícios, o que resta é atividade ou esforço para AGREGAR VALOR ao produto que se destina ao cliente.

Agregar valor significa realizar operações de transformação de materiais e componentes estritamente relacionadas com a elaboração do produto. Um produto fabricado, ou serviço prestado, sem desperdícios tem o máximo de valor agregado para o cliente.

Assim, a eliminação de desperdícios diminui os custos de produção, sem que o valor do produto para o cliente fique comprometido. Desperdício é o contrário de agregação de valor, uma idéia fundamental nos sistemas enxutos de produção.

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OTIMIZAÇÃO DO USO DA

O S I S T E M A T O Y O TA D E P R O D U Ç Ã O A T A C A N D O

A S

P E R D A S

FORÇA DE TRABALHO

Para racionalizar a utilização da mãode-obra, a Toyota agrupou os operários em equipes, com um líder em vez de um supervisor.

As equipes receberam um conjunto de tarefas de montagem e a missão de trabalhar coletivamente de modo a executá-las da melhor maneira possível.

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OTIMIZAÇÃO DO USO DA FORÇA DE TRABALHO

O líder deveria trabalhar junto com o grupo e coordená-lo, substituindo qualquer trabalhador que faltasse.(autocontrole)

Em seguida, esses grupos receberam tarefas simples de manutenção de seus próprios equipamentos, consertos de pequenas ferramentas e controle de qualidade. (cultura de auto-manutenção preventiva)

A idéia da racionalização da força de trabalho está na raiz de conceitos que viriam a ter grande importância na moderna administração:

1. Célula de manufatura, 2. autogestão 3. e trabalho de equipe. ESSES CONCEITOS VIRIAM A SER AMPLAMENTE EMPREGADOS EM TODOS OS TIPOS DE SISTEMAS DE PRODUÇÃO.

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JUST- IN-TIME (JIT) •O

método

just-in-time

•O princípio é estabelecer

(expressão que significa bem na hora, no momento certo ou na hora certa) procura reduzir ao

mínimo o tempo de fabricação e o volume de estoques.

um fluxo contínuo de materiais, sincronizado com a programação do processo produtivo, para minimizar a necessidade de estoques.

JUST- IN-TIME (JIT)

• Para isso, O fornecedor deve comprometer-

se a entregar os suprimentos no momento exato.

• Isso

levou a Toyota, bem como outras empresas que adotaram o just-in-time, a desenvolver as parcerias com poucos fornecedores, para fortalecer a cadeia de suprimentos. (proximidade)

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• As

JUST- IN-TIME (JIT) parcerias da Toyota• Na linha de produção, o

tornaram-se usuais na administração de empresas, substituindo a prática de contar com grande número de fornecedores para os mesmos componentes, que gerava grandes problemas de coordenação e uniformidade.

just-in-time funciona como supermercado. Os produtos e serviços são controlados por um cartão, chamado kanban, que é sinalizador da movimentação e das necessidades de suprimentos. (visualização rápida e reposição dos estoques e serviços intermediários).

PRODUÇÃO FLEXÍVEL (ECONOMIA DE ESCOPO)

•O

sistema da produção flexível consiste em fabricar produtos diferentes, em geral em pequenos lotes, de acordo com as encomendas dos

clientes.

• Para isso, é preciso

fazer mudanças constantes nas máquinas da linha de produção.

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PRODUÇÃO FLEXÍVEL

• Ohno

– o gênio da Toyota – por exemplo, treinou os operários para que eles próprios (e não especialistas) fizessem as mudanças, várias vezes ao dia, dos moldes das prensas que fazem a lataria dos veículos.

(ECONOMIA DE ESCOPO)

• Já no final da década

de 50, a Toyota havia conseguido fazer a mudança dos moldes das prensas em três minutos, ao passo que no resto do mundo o processo tomava um dia inteiro. O processo ficou conhecido como produção flexível.

OHNO, O SAMURAI DA TOYOTA

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F A B R I C A Ç Ã O C O M Q UA LI D A D E

O segundo elemento do sistema Toyota, ao lado da eliminação de desperdícios, é a fabricação com qualidade.

A fabricação com qualidade tem por objetivo primordial identificar e

corrigir defeitos e eliminar suas causas. É também uma forma de eliminar desperdícios, porque, quanto menor a quantidade de refugos e re-trabalho, mais eficiente é o sistema produtivo.

FAZER CER TO DA PR IMEIR A VEZ

O número de peças que compõem um automóvel pode atingir a cifra de 10.000 itens. Para que essas peças desempenhem seu papel sem que ocorram problemas, e para que seja possível oferecer ao mercado um veículo de qualidade assegurada, torna-se importante que a qualidade seja assegurada dentro de cada processo de fabricação.

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No setor de produção:

o funcionário deve desenvolver o trabalho com a absoluta convicção de que ele é o maior responsável, sempre consciente de que a operação posterior é o cliente.

Considerar que a operação posterior é o cliente significa que sua operação é o final e que, como a operação seguinte é o cliente, ele não pode em hipótese alguma entregar peças defeituosas. Ele deve ter sempre em mente que não pode prejudicar seu cliente.

FAZER CERTO DA PRIMEIRA VEZ

Não entregar peças defeituosas para a operação posterior significa que a qualidade deve ser feita em cada operação, uma a uma.

Não se pode nem se deve pensar em consertar uma anormalidad e após o término da montagem quando se descobriu essa anormalidad e durante a operação.

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 FAZER CERTO DA PRIMEIRA VEZ

O mandamento é: tomar providências assim que surgir a anormalidade, qualquer que seja. Tomar providências imediatamente resulta em descobrir com mais facilidade as causas do defeito e cuidar

 Conseqüentemente,

para que o defeito não ocorra outra vez.

A filosofia de fazer certo da primeira vez torna o trabalhador responsável pela qualidade de seu trabalho.

FAZER CERTO DA PRIMEIRA VEZ

o controle da qualidade, feito pelos inspetores durante e ao final do processo produtivo, torna-se redundante. Portanto, mais um desperdício a ser eliminado.

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CORRIGIR OS ERROS EM SUAS CAUSAS FUNDAMENTAIS

Outra providência da Toyota foi dar aos trabalhadores o poder de parar a linha de produção sempre que encontrassem um problema que não conseguissem resolver.(?!)

CORRIGIR OS ERROS EM SUAS CAUSAS FUNDAMENTAIS

Em segundo lugar, os trabalhadores deveriam analisar sistematicamente cada erro, perguntando sucessivamente "por quê?" até chegar à causa fundamental.

Em conseqüência, os problemas caíram dramaticamente, aponto de a proporção de veículos fabricados em relação à produção prevista aproximarse de 100 por cento. Os problemas foram virtualmente eliminados.

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CÍRCULOS DA QUALIDADE

Os japoneses não se limitaram a aplicar e copiar as lições dos

da qualidade.

Entre as várias

especialistas ocidentais,

inovações, o trabalho

mas criaram suas

dos círculos de

próprias soluções no

qualidade, despertou

campo da administração

forte interesse.

A idéia dos círculos da qualidade, ou círculos de controle da qualidade (CCQ) foi desenvolvida por Kaoru Ishikawa e aplicada pioneiramente pela Toyota.

No formato original, o círculo da qualidade é um grupo de voluntários de um mesmo setor ou área de trabalho, que se reúnem regularmente para estudar e propor a solução de problemas que estejam comprometendo a qualidade e a eficiência dos produtos. Essa idéia disseminou-se rapidamente.

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Há diferentes tipos de problemas de qualidade e eficiência que podem ser atacados pelos círculos da qualidade: • • • •

qualidade dos produtos, produtividade dos recursos, custos, condições do ambiente físico de trabalho, • racionalização dos processos produtivos, condições e segurança do trabalho, • análise de refugos e reclamações de clientes.

Ao mesmo tempo, os círculos de qualidade atacam problemas: do ambiente de trabalho, relacionados com a segurança, higiene, limpeza, ruído e iluminação, que freqüentemente são causadores de insatisfação e reclamações. Por causa disso, os círculos de qualidade são entendidos também como técnica de administração participativa.

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Por exemplo: CÍRCULOS DA QUALIDADE O objetivo imediato do círculo da qualidade - de resolver problemas de qualidade e eficiência - é complementado por uma série de outros objetivos explícitos e implícitos.

Envolver os funcionários no processo de análise e resolução de problemas, alargando seu campo de visão, suas responsabilidades e, conseqüentemente, seu sentido de realização.

Melhorar a comunicação dentro do próprio grupo de trabalho, que fica prejudicada no sistema tradicional do trabalho isolado da linha de montagem.

Estimular um clima de criatividade, mentalidade da qualidade, autocontrole e prevenção de falhas.

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CÍRCULOS DA QUALIDADE 1. 2. 3.

identificar os problemas na qualidade que causam prejuízos; identificar os problemas prioritários; e propor soluções e formas de implementá-las, para corrigir os problemas.

2

técnicas principais fazem parte da metodologia: princípio de Pareto e diagrama da espinha de peixe (ou diagrama de Ishikawa).

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AMARU,2000 AMARU,2000

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Parte iii quanti 2018  

teorias quantitativas pos guerra

Parte iii quanti 2018  

teorias quantitativas pos guerra

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