Page 1

12003

ISSN 1817-8146

12010

9 771817 814777 Генеральный Директор® и CEO® являются зарегистрированными торговыми марками 9 771817 814777 Журнал издает медиагруппа

10

0

Октябрь 2012 Выходит ежемесячно с января 2006 года www.gd.ru

71

Как повысить эффективность бизнеса при помощи процессного подхода: опыт перестройки отдела продаж 31 Как увеличить лояльность и производительность труда сотрудников низкой квалификации: пять простых правил 46 Сложно выбрать верное решение из ряда возможных? Воспользуйтесь подходами стратегической игры го 50 Как наемному Генеральному Директору параллельно с основной работой начать собственный бизнес

Авторы Антон Еропкин, Владислав Корочкин, Сергей Львов, Дмитрий Потапенко, Константин Сергеев, Николай Соустин, Сергей Филиппов, Дмитрий Хлебников

Компании «Анкор», «Астерос», «Генподрядная компания STEP», «Домашние продукты», «Мартика», «Налоговик», «Подсолнухи», «Фэшн Поинт», Shop-Logistics


Премияжурнала журнала Премия

2012 2012 Получитепремию премию Получите

3 000 000 рублейна наразвитие развитиебизнеса бизнеса рублей

30ноября ноября2012 2012года, года, 30 TheRitz-Сarlton, Ritz-Сarlton,Moscow Moscow The www.gd2012.ru Подробности– –на наwww.gd2012.ru Подробности

18+ 18+ ПОДДЕРЖКЕ ПРИПРИ ПОДДЕРЖКЕ

КЛЮЧЕВОЙ КЛЮЧЕВОЙ ИНТЕРНЕТ-ПАРТНЕР ИНТЕРНЕТ-ПАРТНЕР

ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ГЕНЕРАЛЬНЫЙ РАДИОПАРТНЕР РАДИОПАРТНЕР

ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ГЕНЕРАЛЬНЫЙ HR-ПАРТНЕР HR-ПАРТНЕР

МЕДИАПАРТНЕРЫ: МЕДИАПАРТНЕРЫ:

ПАРТНЕР ПАРТНЕР


Номер 10 (82) Октябрь 2012 1

Содержание 8

Письмо редактора

Факты и мнения 12 14 16 18 20

Ситуация в российском бизнесе Ситуация на рынке труда Картина потребительского рынка Отраслевые тенденции Экспертиза

Могут ли российские товары конкурировать на внешнем рынке

Люди и лидерство Пьедестал почета 24 Руководители, которых редакция отметила за успешные или нестандартные действия: Андрей Нестеров, Светлана Прокофьева, Евгений Чичваркин

Управление персоналом 27 Какой процент менеджеров готовы уволиться в любой момент и что их может остановить

Сергей Гадецкий Директор по России кадрового холдинга «Анкор»

Вы узнаете, какие факторы решающие при принятии предложения о переходе в новую компанию, а также что помогает западным фирмам удерживать успешных управленцев.

Уважаемый читатель! Приглашаю Вас 27 октября в Новосибирск на открытый семинар «Как повысить эффективность Вашего бизнеса: современные подходы и инструменты». Участие для Вас бесплатное – нужно просто зарегистрироваться на сайте: www.events.gd.ru. До встречи в Новосибирске! Ольга Шуравина Главный редактор журнала «Генеральный Директор»

31 З а что ценят свою работу сотрудники низкой квалификации Илья Коноплев Директор и совладелец компании «Домашние продукты»

Например, автор считает важным дать возможность подсчитать заработанное вознаграждение в конце каждой смены. Что еще? Читайте в статье.

36 Помогает ли название должности сделать сотрудников лояльнее

Екатерина Лебедева Руководитель отдела по работе с персоналом производственно-торговой компании «Мартика»

Автор статьи на собственном опыте убедилась, в каких ситуациях наименование должности все же лучше поменять, а в каких от этого можно воздержаться.

40 Как добиться хороших результатов от сотрудников, работающих удаленно Самвел Арутюнян Генеральный Директор и совладелец интернет-портала ShopAndMall

От руководителя компании (или отдела) тоже требуются определенные усилия и навыки – например, умение слушать, готовность так планировать работу, чтобы ничего не менять на ходу.


Номер 10 (82) Октябрь 2012 2

Содержание Личное развитие 46 Как выбирать верное решение из ряда возможных

Сергей Львов Управляющий партнер компании InCoSol Group, президент Российской федерации го

Автор предлагает Вам взять на вооружение подходы настольной стратегической игры го. Ее цель – сделав минимальное количество ходов, добиться контроля над большей территорией.

50 К  ак наемному директору параллельно со своей основной работой начать собственный бизнес Автор раскручивает свой бизнес, оставаясь главой компании. Он делится секретами, как реализовать свои замыслы и не поссориться с нынешним работодателем, в какую сферу бизнеса пойти и почему не стоит сразу увольняться.

Тематические страницы

133–142

Банковские услуги для бизнеса ± Как с помощью банка повысить лояльность клиентов и Ваших сотрудников ± По каким критериям компании выбирают банки ± Как получить банковский кредит: восемь советов

Вопрос – ответ 56 Как мотивировать сотрудников, занятых рутинной работой? 58 Какую пользу может получить компания, поддерживающая увлечения сотрудников?

Стратегия и развитие Инновации 60 Обзор инноваций в онлайн-торговле

Теперь можно виртуально примерить одежду и купить товар, не отходя от рекламного щита.

Проблемы роста 63 Каким должен быть стиль управления компанией на разных этапах ее существования Дмитрий Хлебников Независимый консультант по Business Development

Автор советует комбинировать три основных стиля, делая акцент на том, который более всего отвечает стоящей перед компанией цели. Прочитав статью, Вы поймете, на каком этапе развития находится Ваш бизнес и какой стиль Вам подходит лучше всего.

71 Как повысить эффективность бизнеса с помощью процессного подхода

Николай Соустин Президент агентства «Маркеторика», директор программы «МВА – Маркетинг и продажи» в Высшей школе менеджмента НИУ «Высшая школа экономики»

На примере отдела продаж компании «БауТекс» (российский производитель стеклотканевых сеток для утепления фасадов) автор показывает, как внедрить процессный подход. Один из результатов изменений: руководство компании теперь точно знает, чего ожидать от менеджеров по продажам.


Номер 10 (82) Октябрь 2012 4

Содержание 78 Как понять, в каких тендерах компании стоит участвовать

Дмитрий Кунис Президент и совладелец ООО «Генподрядная компания STEP»

Не стоит участвовать во всех тендерах подряд – воспользуйтесь предложенным алгоритмом отбора только перспективных для компании конкурсов.

83 Как продавать сложное оборудование

Сергей Филиппов Генеральный Директор и владелец компании «Вертекс»

Из статьи Вы узнаете ответы на два, пожалуй, самых важных вопроса: где найти покупателей высокотехнологичного товара и на каких площадках стоит его рекламировать.

Памятка 88 Как реагировать на отзывы о Вашей компании в Интернете

Илья Балахнин Генеральный Директор и управляющий партнер агентства Paper Planes

Финансы и право Законодательство 90 Обзор новых документов

Минфин считает, что в себестоимость можно списать только скидки, включенные в договор. Эксперты не согласны. Штраф за сокрытие информации о счетах за границей вырастет в 10 раз

94 Спор на деньги: 60 миллионов рублей

Судиться с контролерами или нет? Мы начинаем публиковать статьи, в которых будем рассказывать, какие аргументы помогли компаниям выиграть.

96 Как действовать, если к Вам с проверкой пришла полиция Сергей Варламов Партнер компании «Налоговик»

Часто полицейские приходят с распоряжением об обследовании, а ведут себя, как при обыске. Но это две разные процедуры. Фиксация нарушений поможет оспорить действия проверяющих.

Контрагенты 102 Семь ошибок компаний при заключении договора аренды, которые ведут к росту арендной платы Анна Пилюгина Финансовый директор группы компаний LPP S.A. в России, Генеральный Директор компании «Фэшн Поинт»

Автор поясняет, почему, например, арендную плату с оборота лучше платить раз в квартал, а не в месяц, или почему надо внимательно изучать протокол о намерениях (образец протокола Вы найдете в электронной версии статьи).

109 Как контролировать уровень дебиторской задолженности Любовь Соловьева Эксперт фирмы «1С»

В этом номере – советы Генеральному Директору, который хочет добиться, чтобы контроль дебиторской задолженности не отнимал много времени.


Номер 10 (82) Октябрь 2012 6

Содержание Вопрос – ответ 114 Можно ли договориться с налоговиками и положиться на такую договоренность?

116 Какими способами, кроме запроса сведений из ЕГРЮЛа, можно проверить партнера, не мошенник ли он?

Памятка 120 Как рассчитать оптимальную кредитную нагрузку

Ирина Екимовских Партнер, директор по консалтингу аудиторской группы «Капитал»

Обратная связь 122 Как сделать Ваших клиентов довольными и лояльными: советы Джона Шоула 124 Блог-мониторинг Книги 126 Необычные идеи для Вашего бизнеса могут придумать клиенты-«экстремалы» Советы из книги Тима Брауна «Дизайн-мышление: от разработки новых продуктов до проектирования бизнес-моделей»

Дополнительные материалы www.gd.ru

± Шаблоны для отдела продаж «Список организаций, торгующих в городе строительными материалами», «Анкета торгового партнера» и др. (к публикации на стр. 71–76) ± Образцы постановления о производстве обыска, распоряжения о проведении обследования помещения, замечаний по поводу действий сотрудников полиции (к публикации на стр. 96–100) ± Образец протокола о намерениях при заключении договора аренды (к публикации на стр. 102–106)

128 Календарь мероприятий на октябрь – декабрь 2012 года 144 Указатель Генеральное хобби 150 Полеты не во сне, а наяву

Предлагаем Вашему вниманию новую рубрику, в которой бизнесмены будут рассказывать о своих хобби и о том, как увлечения помогают им в управлении компанией. Первый герой рубрики – Андрей Семенов, совладелец пироговых «Подсолнухи» из Екатеринбурга. Однажды он решил, что летать можно не только во сне...

Есть идея! 152 Как найти гения; как с пользой для себя провести собеседование; зачем прививать сотрудникам «чувство долга»


Письмо РЕДАКТОРА

Номер 10 (82) Октябрь 2012

8

Открытая бизнес-школа для Генерального Директора: сезон 2013

Хоть и говорят «тяжело в ученье – легко в бою», наши читатели доказывают, что их обучением не испугаешь. Жажда знаний – вот, пожалуй, главная черта подписчиков «Генерального Директора». Подтверждение тому – результаты нашего последнего исследования: 55% глав компаний хотели бы получить степень МВА. Правда, есть одно но – у руководителя мало свободного времени, да и непросто совмещать работу с обучением. Очень рада, что нам удалось решить эти проблемы. Теперь каждый подписчик журнала «Генеральный Директор» сможет получить бизнес-образование без отрыва от производства и, что немаловажно, бесплатно. В 2013 году редакция вместе с одной из лучших российских бизнес-школ «МИРБИС» организует для Вас дистанционное бизнес-обучение. Все, что нужно сделать, – подписаться на журнал «Генеральный Директор» на 2013 год и зарегистрироваться на сайте www.mba.gd.ru. Курс рассчитан на 12 месяцев и будет включать все основные темы, которые изучают слушатели программ МВА. По итогам обучения Вы получите диплом. Подробности уже в этом номере – на стр. 89. Однако это не единственная хорошая новость. Чуть больше месяца назад, 27 августа, специально для читателей журнала мастер-класс дал Джон Шоул – гуру культуры сервиса. Некоторые тут же решили воплощать его советы в жизнь (кстати, ряд его рекомендаций Вы найдете на стр. 122–123). Мы подумали: а почему бы приезды столь авторитетных специалистов не превратить в хорошую традицию журнала? Итак, в начале 2013 года перед Вами со своим мастер-классом выступит еще один гуру бизнеса. Кто это будет, мы расскажем чуть позже. Оставайтесь с журналом – интересность и полезность гарантируем! Ольга Шуравина Главный редактор shuravina@gd.ru

Уважаемый коллега! Если Вам не доставили журнал и у Вас возникло недопонимание при общении с сервисной службой, если Вы хотите высказать свое мнение о нашей работе или предложить идею по улучшению сервиса, пишите лично мне: a.boyarkin@gd.ru. Алексей Бояркин Генеральный Директор компании «Бизнеском», издатель журнала «Генеральный Директор»


НАД НОМЕРОМ РАБОТАЛИ

Номер 10 (82) Октябрь 2012

10

Главный редактор Ольга Шуравина

Учредитель и издатель ЗАО «Бизнеском»

Заместитель главного редактора Елена Бровко Руководители направлений и редакторы Евгения Метрусенко (бизнес-среда и стратегии), Николай Витязев, Антонина Павлова (управление персоналом), Ирина Пешкова (технологии и производство), Наталья Суслова (финансы и право) Информационно-аналитический отдел Дмитрий Грушкин (руководитель) Руководитель направления мобильных приложений

Генеральный Директор Алексей Бояркин Финансовый менеджер Екатерина Тайбер Руководитель PR-отдела Ирина Кочергина (495) 788 53 11, доб. 2400 Контакт-центр Ольга Ковальчук (руководитель) Бренд-менеджер Мария Мельничук Менеджер по маркетингу Наталья Иващенко Руководитель направления директ-маркетинга

Наталья Коптелова

Менеджер по печати Вера Бузанова Секретариат Алиса Дунайская

Руководитель интернет-проектов Антон Петрухин Контент-менеджеры Егор Дымов, Андрей Филиппов Редактор спецпроектов Екатерина Иванова

Сергей Щербинин

Отдел литературного редактирования и корректуры Антон Рябов (руководитель), Ольга Худякова (контрольный редактор), Елена Морозова (корректор)

Рекламная дирекция: (495) 660 17 50 Анна Серова (руководитель) +7 (916) 213 43 00 Елена Косилова (заместитель руководителя) +7 (903) 612 72 71 Ирина Венедиктова +7 (910) 416 09 30 Юлия Новожилова (рубрика Classified) (495) 660 17 50 Наталья Фурсова (координатор) (495) 660 17 50

Арт-директор Денис Муратов Дизайн и верстка Алена Зуева, Николай Квасов,

Конференции: (495) 660 17 40 Наталья Ефремова (руководитель), Анна Альмяшева,

Роман Нефедов

Татьяна Быкова, Марина Иванчикова, Ирина Степанова

По вопросам подписки звоните: +7 (495) 785 01 13

«Генеральный Директор. Персональный журнал руководителя» №10 (82), 2012

Свидетельство о регистрации средства массовой информации Федеральной службой по надзору за соблюдением законодательства в сфере массовых коммуникаций и охране культурного наследия ПИ №ФС77-27892 от 12.04.2007

Мы гарантируем Вам получение каждого номера журнала. В случае если Вы не получили вовремя свой номер, пожалуйста, сообщите нам об этом по телефону (495) 785 01 13. Если номер журнала был утерян при доставке, мы вышлем Вам новый. Для большей уверенности в сроках доставки рекомендуем выбирать подписку в редакции (см. подробнее на стр. 149).

Адрес редакции, учредителя и издателя: 127015, Москва, ул. Новодмитровская, дом 5а, стр. 8

Адрес для корреспонденции: 127015, Москва, а/я 105 «Генеральный Директор»

Редакция и подписка на издания: (495) 785 01 13 inbox@gd.ru www.gd.ru

Подписные индексы в каталоге российской прессы «Почта России» 60100, 60001, в каталоге агентства «Роспечать» 20500, 36226 Печать: Полиграфический комплекс «Пушкинская площадь» (109548, Москва,

ул. Шоссейная, 4д) Тираж 47 200 экз. Заказ №12-2854 Номер подписан в печать 12.09.2012 ISSN №1817-8146 Cвободная цена

Генеральный Директор®

и CEO® являются зарегистрированными товарными знаками. Любое использование материалов номера возможно только с письменного разрешения учредителя. Редакция не несет ответственности за достоверность информации, содержащейся в рекламных объявлениях. Все вложения в журнал размещаются на правах рекламы


ФАКТЫ И МНЕНИЯ

Тенденции

Генеральный Директор®

12

Ситуация в российском бизнесе В августе индекс «ГД» снизился на пять пунктов. Возможно, сказалось летнее затишье. Однако руководители компаний стали осторожнее оценивать перспективы развития бизнеса Индекс ГД1

108 п.

Август 2012 года

5 п.

– 

К июлю 2012 года

Положение собственной компании

109 п.

Август 2012 года

8 п.

– 

К июлю 2012 года

Август 2012 года

8 п.

– 

109 п.

К июлю 2012 года

Август 2012 года

14

Наберут персонал

11

Не собираются предпринимать ничего нового

11

8 п.

– 

Начнут модернизацию производства К июлю 2012 года

4 п.

– 

6

Начнут экспансию в другой регион

6

Выведут на рынок новый продукт

Финансовое положение

109 п.

29

Начнут маркетинговую кампанию

11

Спрос на продукцию Август 2012 года

Увеличат клиентскую базу

Введут новую систему мотивации персонала

Запасы готовой продукции

103 п.

Какие шаги Генеральные Директора собираются предпринять в ближайшие месяцы? (Приведены наиболее популярные ответы, %)

3

К июлю 2012 года

Прогноз аналитика Максим Авербух Генеральный Директор компании «Электромет», Москва Думаю, в краткосрочной перспективе положение бизнеса будет довольно стабильным. Во-первых, многие компании, в том числе малые, работают на сочинскую Олимпиаду 2014 года. Ситуация в этой сфере улучшается, объемы заказов увеличиваются и деньги компаниям поступают. Во-вторых, оправдался мой прогноз прошлого месяца: угроза, что из-за президентских выборов в США упадет цена на нефть, не реализовалась. Это также положительный фактор для отечественной экономики. В-третьих, возможно небольшое ослабление рубля (примерно до 33 руб. за 1 долл. США). Недавно замглавы Минэкономразвития РФ Андрей Клепач заметил, что национальной экономике это пойдет только на пользу. С его мнением вполне можно согласиться.

Увеличат запасы готовой продукции

3

Вывод аналитиков В августе во многих компаниях началась подготовка к новому сезону: предприятия прекратили сокращать персонал и, наоборот, приступили к набору новых сотрудников, готовятся к новым маркетинговым кампаниям и начинают модернизацию производства. Между тем наблюдается снижение спроса на продукцию. По-видимому, для компенсации этого снижения большее число компаний собираются осваивать новые регионы (рост на 4%). Cноска 1 Индекс «ГД» – числовой показатель, характеризующий взгляд целевой аудитории журнала «Генеральный Директор» (руководителей малых и средних предприятий) на развитие бизнеса в России. Определяется редакцией нашего издания. Принцип расчета описан здесь: ГД. 2012. №3. С. 12.


ФАКТЫ И МНЕНИЯ

Тенденции

Генеральный Директор®

14

Ситуация на рынке труда

Рынок труда растет и в августе показал исторический максимум. Однако увеличение произошло в основном не за счет большего числа вакансий, а из-за увеличения активности самих соискателей Динамика кадрового спроса1

207  %

3 п.

+ 

Август 2012 года К июлю 2012 года

Это максимум за последние четыре года (предыдущий максимум был зафиксирован в июле 2012-го – 203%)

Вывод аналитиков В целом активность соискателей в августе увеличилась. Основной прирост пришелся на бухгалтеров и людей, претендующих на вакансии по управлению персоналом (рост активно­сти +22 и +16% соответственно).

Количество откликов на одну вакансию (в среднем)

28 2

+ 

Август 2012 года К июлю 2012 года

Максимум за последние четыре года – 93 отклика (февраль 2009 г.)

Вывод аналитиков Рынок продолжает демон­ стрировать положительные темпы роста.

Рейтинг запросов работодателей (самые популярные запросы, %) Квалифицированный рабочий

12,9

Менеджер по продажам Продавец

10,6 8,9

Водитель

4,5 Инженер

4,4

Индекс компании HeadHunter («hh.индекс»)2

4,1 

п.

0,5 п.

+

Август 2012 года К июлю 2012 года

Максимум за последние четыре года – 7,2 пункта (март 2009 г.)

Вывод аналитиков В августе стало больше соискателей на одну вакансию (+12,5%). Стоит отметить, что конкуренция увеличилась благодаря опережающему росту числа людей, готовых к смене места работы. Количество вакансий выросло не так значительно.

Прогноз аналитика Михаил Жуков Управляющий директор компании HeadHunter, Москва Рынок труда в августе еще немного вырос и в который раз взял исторический максимум. Такое количество вакансий, которое сейчас есть на сайте нашей компании www.hh.ru (по состоянию на 4 сентября – 208 464), еще ни разу не отмечалось в Интернете. С другой стороны, судя по общерыночному «hh.индексу», который увеличился на 0,5 пункта, количество резюме выросло еще больше. В целом есть все предпосылки для того, чтобы сентябрь и октябрь стали для соискателей самыми напряженными месяцами в году. Это будет на руку работодателям, которые в течение осени смогут закрыть бо 2льшую часть вакансий. Если к декабрю динамика прироста новых вакансий не станет затухать, то нас ждут новогодние праздники, превышающие по активности рынка труда конец прошлого года.

Неквалифицированный рабочий

4,1

Cноска 1 Прирост показателя определяется по формуле: (значение текущего периода : значение предыдущего периода − 1) × 100%.

Cноска 2 Индекс компании HeadHunter – числовой показатель уровня конкуренции на рынке труда. Подробнее см.: ГД. 2012. №7. С. 10. Источники: компании HeadHunter, SuperJob


ФАКТЫ И МНЕНИЯ

Тенденции

Генеральный Директор®

16

Картина потребительского рынка Потребительские настроения застыли на границе равенства положительных и отрицательных оценок. Многие думают о новом кризисе и готовятся делать продуктовые запасы Индекс потребительских настроений

81 

п.

1 п.

+

Август 2012 года К июлю 2012 года

Максимум за последние три года – 90 пунктов (май 2012 г.)

Вывод аналитиков Говорить об улучшении потребительских настроений россиян практически не приходится, поскольку эти изменения остаются в пределах статистической погрешности.

Отношение населения к крупным покупкам

88  п.

1 п.

– 

Август 2012 года К июлю 2012 года

Максимум за последние три года – 97 пунктов (май 2012 г.)

Вывод аналитиков Произошло небольшое снижение индекса, люди застыли в предчувствии возможного кризиса. Более трети респондентов, опрошенных холдингом «Ромир», не думают о крупных покупках, а собираются делать продуктовые запасы и сокращать ежедневные расходы.

Склонность населения к накоплению

81 

п.

2 п.

– 

Август 2012 года К июлю 2012 года

Максимум за последние три года – 92 пункта (май 2012 г.)

Вывод аналитиков Показатели подкрепляются результатами исследования холдинга «Ромир»: 77% россиян ничего не предпринимают, чтобы защититься от возможного кризиса. А более половины опрошенных признались, что им нечего спасать: средств нет.

Источники: Левада-центр, Центр макроэкономических исследований Сбербанка России

Склонность населения покупать в кредит

76 

п.

5 п.

+ 

Август 2012 года К июлю 2012 года

Максимум за последние три года – 79 пунктов (октябрь 2011 г.)

Вывод аналитиков Показатель вырос за счет низкодоходных групп и жителей средних городов. Парадокс: желания копить у населения нет, а покупать в кредит – есть.

Ожидания изменений в материальном положении семьи

100

Август

п. 2012 года

2 п.

+    

К июлю 2012 года

Максимум за последние три года – 109 пунктов (декабрь 2010 г.)

Вывод аналитиков Изменения произошли за счет жителей средних городов и низкодоходных групп. Но оптимизм москвичей и высокодоходных групп снижается.

Прогноз аналитика Марина Безуглова Заместитель Генерального Директора международного института маркетинговых и социальных исследований «ГфК-Русь», Москва По нашим последним данным, потребительские настроения находятся в положительной зоне. Это говорит о том, что большинство населения чувствует себя спокойно, пессимистических прогнозов нет и в целом потребительское поведение россиян не меняется. Мы не видим серьезных негативных макроэкономических тенденций, способных повлиять на потребителей. В краткосрочной перспективе я прогнозирую спокойное развитие. Единственный негативный факт – осенью ожидается подъем цен на некоторые продукты питания из-за того, что год был не очень урожайным. Скорее всего, рынок вырастет на величину инфляции. Напомню, что Минэкономразвития РФ повысило ин­ фляционный прогноз на 2012 год до 7%.


ФАКТЫ И МНЕНИЯ

Тенденции

Генеральный Директор®

18

Отраслевые тенденции

Появляются упаковочные материалы с новыми функциями. Растет роль упаковки как маркетингового инструмента. В связи с принятием ряда техрегламентов спрос на пластиковую тару может сократиться Упаковка становится «умнее» и информативнее Некоторые эксперты считают, что революции мирующие потребителя о качестве товара. Нав упаковке за последнее время не было, но модер- пример, в Шотландии придумали «умный» низация уже известных видов идет постоянно. полиэтилен, который меняет цвет, если продукт «Например, компания Sirane представила новую испортился. Есть и российские примеры: «В июле упаковочную пленку из биопластика Sira-Flex 2012 года на региональном форуме «Томский Resolve, которая благодаря своим свойствам коллайдер – 2012» был представлен проект трехувеличивает срок годности продуктов», – расскаслойной полимерной пленки для упаковки молозал Александр Ермилов, аналитик компании ка; специальная индикаторная полоса на этой VVS («ВладВнешСервис»). Кроме того, активно пленке меняет цвет в зависимости от свежести разрабатываются новые виды упаковки, инфорпродукта», – говорит Александр Ермилов. Усиливается роль упаковки в маркетинге Demand, в которой мясо отделено от маринада С помощью новых видов упаковки производители стенкой. Нажимая на упаковку, потребитель распепродуктов питания стараются выделиться на фоне чатывает шов, маринад попадает на мясо – и через конкурентов и обезопасить себя от подделок. 5–10 минут оно готово к термообработке. «Например, компания Heineken выпустила серию Акцентируя внимание на упаковке, бизнес может пивных бутылок STR, на которых в ультрафиолетодемонстрировать заботу о своих клиентах. «Так, вом свете появляется невидимый до того рисунок, в США из‑за опасности травм было запрещено и разработала дизайн квадратной пивной бутылки использовать стеклянные бутылки в тренажерных Heineken Cube. А коньячный бренд «Старейшина» изменил форму бутылки, положив в основу символ залах и в центрах йоги, после чего в этих заведениях стали предлагать напитки исключительно гармонии и равновесия – пирамиду из камней», – в пластиковых бутылках. В ответ на этот запрет рассказал Александр Ермилов. В продвижении практически всех товаров маркепроизводители стеклотары разработали многоразотологи делают сейчас ставку на экологичность. Эта вую стеклянную бутылку из закаленного стекла тенденция коснулась и упаковки. «Некоторые с пластиковыми вставками, которые защищают ее предприятия даже начали использовать в произот повреждений и делают более безопасной водстве самоуничтожающуюся упаковку, – говорит для потребителей», – комментирует Александр Анастасия Птуха, председатель совета директоров Ермилов. группы компаний Step by Step. – Так, новгородский А некоторые предприниматели, торгующие промолочный завод «Лактис» выпускает молоко, кедуктами питания, рассчитывают привлечь покупафир, йогурты и ряженку в упаковке «Эколин», теля вовсе не упаковкой, а ее отсутствием. Наприкоторая разлагается под воздействием тепла и свемер, в Лондоне открылся магазин натуральных та, превращаясь в мел». продуктов под названием Unpacked, то есть Есть интересные примеры упаковки, которая позво«Без упаковки». Все продукты в этом магазине ляет потребителю выбирать между сырым и полу­ отпускаются в тару, которую покупатели приносят готовым продуктом. Так, компания Sealed Air предс собой. Журнал TimeOut London включил ложила пластиковую упаковку Cryovac Marinade on Unpacked в список лучших магазинов 2012 года.


Персональный журнал руководителя 

№10 (82) Октябрь 2012

19

В ближайшее время может вырасти спрос на стеклянную тару Причина первая – возможный отказ от полимерной тары для пива. «Проект техрегламента «О без­

опасности алкогольной продукции» вводит запрет на полимерную тару в производстве алкогольных напитков, в том числе пива. Если этот регламент примут, он ударит по компаниям, выпускающим ПЭТ-тару, – а в их упаковку разливается примерно половина всего производимого в России пива. Возместить потери за счет наращивания поставок в другие сектора нашей пищевой промышленно­ сти эти компании не смогут, и им придется искать новые рынки сбыта, – говорит Александр Бойко, исполнительный директор Национальной конфедерации упаковщиков. – Производители стекло­ тары пока тоже не могут заместить своей продукцией такой объем пластиковой упаковки. В связи с этим увеличится импорт стеклянных бутылок». Причина вторая – запрет на неоднократное использование стеклотары для детского питания.

15 июня 2012 года вступил в силу техрегламент «О безопасности упаковки». «Он запрещает повторное использование стеклотары в производстве детского питания. В связи с этим спрос на стеклянную упаковку со стороны производителей детского питания в ближайшее время может вырасти», – отмечает Александр Бойко. мнение потребителей об упаковке

63 % 44 % 20 %

респондентов считают, что производители могли бы обойтись без регулярных изменений упаковки

ответили, что упаковка должна быть легкой и занимать как можно меньше места

Журнал «Генеральный Директор» приглашает всех подписчиков получить

бесплатное образование в Школе руководителя от ведущей бизнес-школы России Каждый подписчик имеет возможность: получить дополнительное образование без отрыва от работы и на своем рабочем месте повысить свой профессионализм узнать много нового и полезного  от высококлассных преподавателей По окончании обучения выдается диплом! Набор в школу проводится с 1 октября по 31 декабря 2012 года.

сказали, что им важно, чтобы упаковка позволяла разогревать пищу в микроволновой печи

Источники: компания Packaged Facts (подразделение Market Research Group) – по данным опроса жителей США, проведенного в марте – апреле 2012 года; данные приведены на портале Upakovano.ru (www.upakovano.ru)

www.mba.gd.ru


ФАКТЫ И МНЕНИЯ

Экспертиза 

Генеральный Директор®

20

Могут ли российские товары конкурировать на внешнем рынке Российские предприниматели не стремятся экспортировать товары. Причина, считают эксперты, не только в бюрократических барьерах, но и в нежелании наших руководителей что-либо предпринимать в этом направлении. Между тем для компаний ряда отраслей выход на рынки других стран представляется реальным и перспективным

Предпринимателям надо быть активнее Антон Еропкин Директор по международным проектам Российского союза промышленников и предпринимателей (РСПП), Москва

Справка Антон Еропкин окончил Высшую школу экономики по специальности «юриспруденция», а также Академию европейского права Европейского университета (Флоренция). В 2009– 2010 годах – ответственный секретарь Российско-американского совета делового сотрудничества, с 2006-го – ответственный секретарь комитета РСПП по международному сотрудничеству. Владеет английским и французским языками.

Экспортируют товары всего полпроцента отечественных предприятий, причем большая часть из них (61%) – компании нефтегазового сектора и лишь 5% производят товары с высокой степенью переработки (оружие, продукция атомной отрасли). Между тем многие российские компании имеют хорошие перспективы выхода на внешние рынки. Речь идет о машиностроении, фармацевтике, металлургии, производстве точного оборудования (эта сфера сейчас активно развивается в Томске, Новосибирске и Калуге в рамках формирующихся здесь кластеров). Ранее в России не было господдержки экспортной деятельности, но в 2011 году зарегистрировано Агентство по страхованию экспортных кредитов и инвестиций, ставшее стопроцентной дочерней структурой Внешэкономбанка. Одним из первых страховое покрытие получило предприятие «Волжский дизель имени Маминых», подписавшее контракт на поставку во Вьетнам, а также монтаж и пусконаладку четырех дизель-генераторных установок (4,8 млн долл. США). Чтобы российская продукция могла конкурировать на внешнем рынке, руководителям компаний следует выстраивать соответствующую корпоративную структуру: ставку надо делать не только на маркетологов и финансистов, но и на сотрудников, занимающихся стратегиче­ ским планированием. Если же говорить о ближайших перспективах, то я рекомендую главам компаний обратить внимание на малоосвоенные рынки, например африканских стран: востребованные здесь российские товары могут превосходить иностранные аналоги и по каче­ ству, и по стоимости (хороший пример – высокоточное оборудование, поставляемое в страны Центральной и Южной Африки). Кроме того, можно предложить ряд незамысловатых, но результативных алгоритмов выхода компаний на зарубежные рынки1. Первый путь – обратиться в торговое представительство. У России разветвленная сеть торговых представительств в зарубежных странах. Находятся они в ведении Минэкономразвития РФ. Направить


Персональный журнал руководителя 

№10 (82) Октябрь 2012

21

в это министерство письмо могут даже средние и малые компании. В документе обязательно расскажите о предприятии и производимой продукции. Министерство, в свою очередь, распространит письмо среди торгпредств и возьмет на себя контроль за исполнением. Наш бизнес, на мой взгляд, должен активнее использовать уже существующие административные механизмы, подобные этому (ведь их функционирование оплачивается из налогов компаний). Второй путь – участие в специализированных мероприятиях. Если у компании имеется капитал для развития бизнеса, пусть даже незначительный, можно принять участие в выставках, форумах, которые организуются за границей. Третий путь – обратиться в российские или иностранные сообщества предпринимателей. В РСПП, например, создан международный со-

Справка Владислав Корочкин окончил Военно-медицинскую академию им. С.М. Ки­рова. Работал врачом в Центре подготовки космонавтов им. Ю.А. Гагарина. В настоящее время президент семеноводческого холдинга «Русский огород» и Евразийского союза семеноводов, член общественных советов Минсельхоза России, Роснаркоконтроля, Общественной палаты Московской области. Председатель редакционного совета журнала «Настоящий хозяин». Лауреат национальной премии «Дарин» Российской академии бизнеса и предпринимательства.

Сноска 1 См. также статью «Как выйти на рынки развивающихся стран» (ГД. 2012. №7. С. 76–81), в которой Ваш коллега из компании «Русские навигационные технологии» делится опытом покорения рынков Бразилии, Египта, Иордании, Монголии и еще 18 стран. – Примеч. редакции.

вет по сотрудничеству и инвестициям, с помощью которого можно налаживать взаимодействие с иностранным бизнесом. Основная задача этой структуры – знакомить зарубежных инвесторов с российскими предприятиями. В совет входят представители более ста иностранных компаний; сферы их интересов – пищевая промышленность, машиностроение, автомобилестроение, станкостроение, фармацевтика, авиастроение и авиаперевозки. Это готовая площадка для поиска потенциальных партнеров, и ее может использовать любая российская компания. Нужно лишь быть способным к гибким формам сотрудничества и общаться с инвесторами на понятном для них языке.

Нужно учиться думать глобально Владислав Корочкин Первый вице-президент общественной организации «Опора России», президент группы компаний «Русский огород – НК», Щелково (Московская область)

Теоретически мы можем экспортировать не только сырье, но и сложные товары. Даже из нефти, кроме бензина, производят массу востребованных вещей: воск, краски, лаки, моющие средства, синтетический каучук, резину, полиэтилен, полипропилен, игрушки… Я уж не говорю о древесине. Сейчас из России ее везут в Китай, и там местные бизнесмены делают деревянные домики, которые потом экспортируют в Европу. Думаю, нам вполне по силам наладить подобные производства и самим по­ставлять на европейский рынок готовые изделия. Что надо сделать, чтобы выйти на внешние рынки? Во-первых, честно ответить на вопрос, почему сейчас компания не там. Забыв на время про все объективные сложности экспорта. Классическая цепочка: «цена – качество – ассортиментное разнообразие – условия поставки – по­ слепродажное обслуживание и иные сервисы». Надо посмотреть, что


ФАКТЫ И МНЕНИЯ

Экспертиза 

Генеральный Директор®

22

www.gd.ru В электронную версию этой публикации включены адреса ино­ странных ассоциаций, которые помогут российским компаниям найти партнера за рубежом. Список подготовлен редакцией журнала.

в этом перечне зависит от Вашей компании. Во-вторых, зайти на сайт областного правительства и узнать, какие программы поддержки экспорта уже запущены в Вашем регионе. У Вас сразу возникнет желание сделать компанию глобальной. В-третьих, съездить несколько раз на международные выставки не как покупатель, а как продавец. И главное, помнить: маркетинг на глобальном рынке ничем не отличается от маркетинга на локальном. Нужно научиться думать глобально.

Наши производители загнутся от жесткого соперничества Дмитрий Потапенко Управляющий партнер группы компаний Management Development Group Inc., Москва

Справка Дмитрий Потапенко окончил Московский институт радиотехники, электроники и автоматики. Имеет две степени МВА, полученные в Университете штата Калифорния в Хейуорде и Всероссийской академии внешней торговли при Министерстве экономического развития и торговли РФ, а также сертификат «Внутренний аудит систем качества» центра Det Norske Veritas. Работал топ-мене­ джером в компании Grundig GmbH, на Московском экспериментальном заводе древесностружечных плит и деталей, в группе компаний «Логос», компаниях «Пятерочка» и «Карусель».

К сожалению, наши производители, вместо того чтобы делать нормальную продукцию, предпочитают ходить по кабинетам представителей власти и упрашивать их принять очередной законодательный акт, ограничивающий конкуренцию. Бизнесмены привыкли к отсутствию конкуренции и за границей загнутся от жесткого соперничества. У меня бизнес в трех странах: Бельгии, Болгарии и Чехии. Административных барьеров в нашем понимании там нет, о проверках разными органами предприниматели тоже не думают. Но клиент избалован и прижимист. Поэтому все делается для потребителя, а не для чиновника. Например, в Чехии Raiffeisenbank выдает мне кредит под 3,2% годовых и его сотрудник сильно извиняется, что с прошлого года поднял ставку на 0,6%. Под стать нашим предпринимателям и сотрудники их компаний: хотят ничего не делать, но получать высокую зарплату – не меньше 1000 евро. В конкурентной среде не так. Хорошая зарплата в Болгарии и Чехии – около 400 евро, а самая большая зарплата, которую я видел на сайте болгарского рекрутингового агентства www.jobs.bg, – 1500 евро для работника нефтяной компании. Пока у наших предпринимателей нет никакого конкурентного преимущества, чтобы выйти на зарубежные рынки и сбывать там продукцию, – ни по цене, ни по качеству наши товары не выглядят привлекательнее иностранных аналогов. А если посмотреть внимательно, то окажется, что вся российская продукция даже не в полной мере отечественная… Например, в сельском хозяйстве всё – начиная от свиноматок и заканчивая посевным материалом – привезено из-за границы. Наши – только люди. Торговые границы открылись почти двадцать лет назад. Однако наши предприниматели не сильно рвутся торговать на зарубежных рынках, сетуя на разные барьеры. Но купцу Афанасию Никитину в XV веке, наверное, было не легче… Просто нам недостает стремления.


ЛЮДИ И ЛИДЕРСТВО

Пьедестал почета 

Генеральный Директор®

24

Директор месяца

Представляем руководителей компаний, которые в последний месяц привлекли к себе наше внимание успешными или нестандартными действиями

Молодежная обувь на один сезон Андрей Нестеров Генеральный Директор торгового дома «ЦентрОбувь», Москва

Справка Андрей Нестеров возглавляет ЗАО «ЦентрОбувь» с 2005 года. С 2009-го член совета директоров ООО «ЦентрО».

Сумел вывести компанию в лидеры обувного ритейла, обогнав по темпу роста выручки компанию «Адидас». Продажи компании выросли на 58,4% – до 29,3 млрд руб. (у «Адидаса» этот показатель составляет 27,4 млрд руб.). Помимо дискаунтера, Нестеров создал молодежную сеть формата fast fashion под маркой Centro. Купленная пара носится не больше одного сезона, поэтому ее стоимость очень низкая.

Дорогой винный магазин в Лондоне Евгений Чичваркин Совладелец винного магазина Hedonism Wines, Лондон

Справка Евгений Чичваркин окончил Государственную академию управления. Параллельно с учебой торговал на вещевых рынках. В 1997 году вместе с Тимуром Артемьевым создал компанию «Евросеть», которую продал инвестиционной компании ANN, возглавляемой Александром Мамутом. В декабре 2008 года Чичваркин покинул Россию.

Открыл дорогой магазин марочных и коллекционных вин Hedonism Wines в Лондоне на Дэвис-стрит, рядом с многочисленными офисами. Для формирования ассортимента пригласил Алистера Вайнера, который до того занимался подбором вин для самого известного лондонского универмага Harrods. В продаже 4500 наименований вина, самая дорогая бутылка стоит 100 000 фунтов стерлингов (свыше 5 млн руб. по текущему

Обувных сетей такого формата в России до сих пор не было. Инвестиции, нужные для открытия одного магазина, – 240–400 тыс. долл. США. Уже работают свыше 150 магазинов, и среднемесячная выручка в них на 17,6% больше, чем в магазинах материнской сети «ЦентрОбувь». Сеть Centro начала выходить за пределы страны – открыла свыше 30 магазинов в Латвии, Литве, Польше, на Украине, планирует открыть магазин в Словакии. Прогнозируется, что в 2012 году ТД «Центр­ Обувь» увеличит оборот на 35% – в значительной степени благодаря новой сети Centro.

курсу), самая дешевая – 13 фунтов (около 660 руб.). По мнению Евгения Чичваркина, главный недостаток британских магазинов – медлительность и невнимательность продавцов. В своем магазине он сделал все, чтобы этого избежать. Сотрудники говорят на нескольких языках, в том числе на датском, испанском, италь­янском, китайском, русском и французском. Половина продавцов – профессиональные сомелье. По желанию покупателя сотрудники магазина могут в течение часа привезти вино на дом на скутере. Общий объем инвестиций – более 10 млн фунтов стерлингов.


Персональный журнал руководителя 

№10 (82) Октябрь 2012

25

Русскоязычная радиостанция в Черногории Светлана Прокофьева Владелица радиостанции «Русское радио – Черногория», Будва

Справка Светлана Прокофьева окончила Санкт-Петербургский университет экономики и финансов. Поступила на службу в банк, однако через два месяца уволилась. Вышла замуж и переехала в Москву, а через шесть лет – в Черногорию. Вместе с партнером открыла в Будве пункт проката автомобилей, затем салон красоты.

По неофициальным данным, в Черногории постоянно проживает до 20 тыс. русских, а в высокий сезон (май – ноябрь) приезжает около 800 тыс. россиян. Когда Светлана Прокофьева узнала, что на продажу выставлена радиочастота, она продала недвижимость в Москве и на вырученные деньги открыла свое дело в Будве. Хотя в Черногории официально разрешено вещание

лишь на трех языках – черногорском, хорватском и македонском, агентство по радиовещанию не стало запрещать русскоязычное радио. Для начала предпринимательница заключила договор с «Русским радио», и часть программ ретранслировались из Москвы. Теперь договор расторг­ нут, и радиостанция расширяет формат: к попсе добавились шансон, рок и рэп. Охват вещания – все главные города страны. После обновления оборудования «Русское радио – Черногория» – это еще и первая на Балканах цифровая радиостанция. По итогам первого года работы бизнес вышел на самоокупаемость.

Что подарить партнеру на Новый, 2013 год? Подписка на журнал «Генеральный Директор» – оригинальный, достойный и полезный бизнесподарок Вашим партнерам и коллегам. Журнал дарят, когда хотят пожелать процветания бизнесу и успеха лично Генеральному Директору. Вы можете оформить подарочную подписку своим партнерам и коллегам на 6 месяцев и 12 месяцев. Для этого закажите подарочный сертификат, который подтверждает подписку на журнал. Сертификат будет отправлен по указанному Вами адресу вместе с январским номером журнала «Генеральный Директор». По вопросам приобретения подарочных сертификатов обращайтесь в центр редакционной подписки по телефону +7 (495) 785 01 13

Сертификат Настоящий сертификат подтверждает, что подписка на журнал «Генеральный Директор» на 2013 год предоставлена

Иванову Сергею Владимировичу Компания «АПП»

Алексей Бояркин Генеральный Директор издательского дома «Генеральный Директор»

16 октября 2012 года


Персональный журнал руководителя

Управление персоналом

№10 (82) Октябрь 2012

27

Какой процент менеджеров готовы уволиться в любой момент и что их может остановить На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье Почему управленцы постоянно ищут работу Какая модель построения карьеры топ-менеджеров с успехом применяется на Западе, но недооценена в России Какие факторы становятся решающими при принятии предложения о новом месте и рассмотрят ли топ-менеджеры Ваше контрпредложение Как исправить ситуацию Сергей Гадецкий Директор по России кадрового холдинга «Анкор», Москва

В марте – мае этого года мы провели исследование «Мобильность рынка труда в сегменте управленческих кадров»; опросили 630 руководителей из 35 городов (см. рис. 1). Полученные данные говорят о том, что топ-менеджеры постоянно ищут работу и в  любой момент готовы покинуть компанию (см. рис. 2). Основная причина, на мой взгляд, в том, что российские топ-менеджеры не видят для себя перспектив карьерного и профессионального развития. Генеральным Директорам и собственникам компаний надо присмотреться к западному опыту: в международных фирмах карьерным продвижением топ-менеджеров управляют, поэтому ключевые сотрудники с самого начала ясно понимают, какие у них перспективы.

Как решают проблему на Западе Как правило, в российских организациях продвижение по службе становится для топ-менеджеров скорее неожиданностью, чем плановым повышением. Возможно, все дело в том, что в российских компаниях, равно как и в менталитете топ-менеджеров, карьера часто ассоциируется с перемеще-

нием исключительно вверх по служебной лестнице. А ведь эффективно перемещаться вверх можно, как правило, только в рамках своих функций, нарабатывая профессиональный опыт. Западные  же компании используют концепцию кросс-функционального развития: управленец может попробовать себя в разных сферах (например, перейти из финансового департамента в маркетинговый или в департамент управления персоналом). Именно этого

Справка Сергей Гадецкий окончил физический факультет МГУ им. М. В. Ломоносова, получил диплом MBA Американского института бизнеса и экономики (AIBEc). Карьеру в сфере управления персоналом начал в 1997 году в компании Japan Tobacco International. В 2005‑м перешел в МДМ-банк. С 2007‑го Генеральный Директор, с 2010‑го партнер компании Human Capital Solutions. ЗАО «Анкор» Сфера деятельности: подбор персонала, HR-консалтинг Территория: головной офис – в Москве; более 40 офисов в регионах России и в странах ближнего зарубежья Численность персонала: около 1200 Выручка: 5,5 млрд руб. (в 2011 году)


Люди и лидерство

Управление персоналом

Генеральный Директор®

28

часто не хватает российским компаниям и именно это может стать для топ-менеджера эффективным стимулом, обеспечивающим дальнейшее профессиональное развитие. Проблема в том, что в российских организациях расширение обязанностей порой вовсе не воспринимается как повышение. Напротив, в зарубежных компаниях это полноценное карьерное продвижение. Топ-менеджеру предоставляется шанс приобрести новый опыт в совершенно другой функциональной сфере, изучить новые возможности для профессионального роста и развития – таким образом руководителя готовят к высшим управленческим должностям. Эту практику вполне можно принять во внимание и российским компаниям, чтобы карьерные перспективы их топ-менеджеров становились более ясными. Система карьерного развития в российских компаниях больше стимулирует вертикальное продвижение. Есть опасность, что топ-менеджер, заняв высокую должность, продемонстрирует однобокий стиль управления. Такие руководители обладают достаточными навыками в рамках своих функций, знаниями необходимых принципов управления, рисунок 1

а также лидерскими качествами, но зачастую ввиду отсутствия разностороннего профессионального опыта при принятии решений руководствуются интуицией. Кроме того, эти управленцы недостаточно точно представляют, как функционирует бизнессистема в целом.

Что нужно сделать российским компаниям Таким образом, чтобы менеджеры в российских компаниях были лояльны, следует: ± во‑первых, разрабатывать и внедрять прозрачную систему планирования их карьерного роста, чтобы они сразу понимали свои возможности и перспективы; ± во‑вторых, применять на практике концепцию кросс-функционального развития управленцев; ± в‑третьих, внедрять инструменты для постановки целей и налаживания обратной связи не только по производственным и финансовым показателям, но и по поведенческим индикаторам; ± в‑четвертых, использовать проектную работу, вовлекая менеджеров в решение самых разнообразных задач. ≠

Портрет респондента (%) Промышленность 17 Производство и продажа товаров массового потребления 13

Менеджер среднего звена

32

Генеральный Директор

15

Розничная торговля 13 Строительство и недвижимость 11 Информационные технологии 10 Консалтинг 8 Транспорт и логистика 6

Топ-менеджер

53

Фармацевтика и медицина 6 Нефтегазовая промышленность и энергетика 5 Ресторанный и гостиничный бизнес 3

Приведены наиболее популярные ответы


Персональный журнал руководителя



№10 (82) Октябрь 2012

29

рисунок 2

Сколько топ-менеджеров готовы сменить работу и почему (%)

44

61

Нет

Да, рассматриваю такую возможность

Готовы ли к смене работы

Активно ищу новое место

20

Нет («я собственник бизнеса», «я только что устроился на работу», «я в декрете» и т. п.)

28

Возможно, если нынешний работодатель предложит условия лучше, чем новый

Готовы ли управленцы принять контрпредложение

Не знаю

Приму

22

19

6

Как часто топ-менеджеры, не ищущие активно работу, получают предложения от хедхантеров

Регулярно

53

6

Никогда

Не часто (раз в год и реже)

41

Почему топ-менеджеры задумываются о смене работы

Решающие факторы принятия предложения о новой работе

Утрачен интерес к функциональным обязанностям 22

Увеличение полномочий и масштаба задач

Есть конкретное привлекательное предложение 19

Улучшение финансовых условий

Финансовая нестабильность компании 15

Стабильное положение компании на рынке 17

Условия контракта изменились к худшему 12

Личность непосредственного руководителя 7

Поменялась рыночная стратегия компании 9

Возможность участия в капитале компании 5

Появилась возможность начать собственное дело 6

Переход из российской компании в международную 5

Сменился непосредственный руководитель 5

Известность бренда 4

31 25

Приведены наиболее популярные ответы


реклама


Персональный журнал руководителя



№10 (82) Октябрь 2012

31

За что ценят свою работу сотрудники низкой квалификации На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье Почему люди выбирают низкооплачиваемую работу и как воспитать из них эффективных сотрудников При каких условиях продавцы в магазине трудятся добросовестно Также Вы прочитаете Почему на роль продавца больше всего подходят женщины в возрасте от 35 до 50 лет Какие проблемы надо решить, чтобы официанты ресторана держались за свои места: мнение совладельца екатеринбургской сети пироговых «Подсолнухи» Илья Коноплев Директор и совладелец компании «Домашние продукты», Челябинск

В нашей компании основная часть коллектива – продавцы магазина. Эта работа не требует высокой квалификации и плохо оплачивается. Последние пятьсемь лет крупные сетевые операторы старались минимизировать зарплату торгового персонала, и сегодня доход продавца в каждом регионе почти один в один соответствует нижней границе средней зарплаты. В Челябинске это примерно 14 тыс. руб. Кто готов трудиться интенсивнее – находят работу в другой сфере. В магазинах остаются только те, кто довольствуется маленькой зарплатой и не стремится совершать трудовые подвиги. Таких сотрудников трудно подолгу удерживать в компании, но еще сложнее – стимулировать к эффективному труду. Справиться с этой задачей нам помогают пять простых правил (см. также: Идеальный продавец магазина).

Правило 1. Вовремя выплачивать зарплату Продавцу в магазине очень важно знать, во‑первых, сколько он заработал, а во‑вторых, когда он получит деньги. Тогда он сможет доверять компании и будет стараться трудиться хорошо – потому что уверен,

что его усилия не напрасны. Зарплата в нашей компании выплачивается два раза в месяц, а план работы я расписываю по дням на месяц вперед.

Правило 2. В конце каждого рабочего дня продавец должен знать, сколько он заработал Продавец трудится намного лучше, когда понимает, сколько он получит за день. Поэтому принципы

Справка Илья Коноплев получил высшее экономическое образование. В розничной торговле с 2009 года. До этого три года занимался реорганизацией продаж в мясоперерабатывающей компании «Калинка». В 2005 году победил в конкурсе «Лучшие молодые топ-менеджеры Урала». Ведет блог о развитии своего бизнеса (http://ikonoplev. livejournal.com). ООО «Домашние продукты» Сфера деятельности: розничная торговля (гастрономический бутик и винотека «Флаетория»; сеть мини-маркетов-пекарен «Домашние продукты») Численность персонала: 31


Люди и лидерство

Управление персоналом

Генеральный Директор®

32

начисления зарплаты должны быть предельно просты и понятны, чтобы в любой момент сотрудники знали, сколько им причитается. Так, мы платим 500 руб. за каждый выход на работу плюс – при усло­ вии выполнения дневного плана – два или три процента оборота магазина за день (в некоторых магазинах – меньше 1%). В магазинах установлено по одной кассе, так что каждый продавец видит выручку за день и, уходя вечером домой, точно знает размер своего дневного заработка. Кроме того, предусмотрена ежемесячная премия для продавцов. Она начисляется (или не начисляется) по отчетам администраторов магазинов. Скажем, за опоздание, курение перед входом или неубранное помещение сотрудник лишается части премии, причем узнает об этом в тот же день – это наше правило. Я никогда не ленюсь объяснить отдельно каждому нарушителю смысл наказания: «Ты опоздала всего на пять минут, но из‑за этого не успела подготовить магазин к открытию (протереть витрину, убрать мусор, выставить на полки свежие продукты). В результате клиент, пришедший к открытию, потратил лишнее время и был вынужден смотреть на грязную витрину, что его еще больше разозлило. Скорее всего, он к нам теперь уже не придет, а значит, уменьшилась потенциальная выручка магазина. Именно поэтому я лишаю тебя части премии».

Правило 3. Учитывать пожелания продавцов при формировании ассортимента Известно, что  сотрудники тем  ответственнее, чем больше участвуют в принятии решений. Хотя вовлечь обычных продавцов в процесс управления бизнесом практически невозможно, в Ваших силах просто слышать и принимать к сведению то, что они Вам говорят. Например, продавец сообщает, что покупателям нужны лампочки определенного типа, которых нет в ассортименте, и Вы завозите этот товар. Так продавец начинает влиять на работу магазина и, конечно, будет стараться делать все, чтобы улучшить ее.

Идеальный продавец магазина Розницей я начал заниматься три с половиной года назад, но понимание, какие люди мне нужны на должность продавца, пришло не сразу. Сначала я искал молодых, дерзких, которые хотят и могут много зарабатывать. А оказывается, девчонкам, окончившим школу или какой‑нибудь техникум, нужно место, на котором они могут ничего особо не делать, болтать по телефону, красить ногти, сидеть в соцсетях и дожидаться замужества. Они идут продавцами в ларьки, которые в переходах стоят. А девушки с высшим образованием, но без карьерных и профессиональных амбиций думают: «Что я, зря училась?» – и ищут работу по специальности: бухгалтерами, менеджерами по персоналу. Кстати, и они тоже не те сотрудники, которые готовы работать, работать и работать. Поэтому я обратил внимание на старшее поколение. Сейчас наши типичные продавщицы – женщины от 35 до 50 лет со взрослыми деть­ ми. На первом по важности месте для таких сотрудниц стоят стабильность компании и удобный график. Они не стремятся уходить из торговли, потому что не готовы к учебе, получению новых знаний и навыков и не хотят начинать все с нуля. По материалам автора статьи

Правило 4. Интересоваться личными делами сотрудников Я стараюсь не только ставить задачи и следить за их выполнением, как любой директор, но и спрашивать у сотрудниц, как их настроение и все ли благополучно дома. Поэтому они часто делятся со мной своими радостями и проблемами. Бывает, приезжаю в магазин и вижу, что всегда сдержанная продавщица светится от радости или,


Персональный журнал руководителя



№10 (82) Октябрь 2012

33

наоборот, обычно жизнерадостная сотрудница грустна. Я обязательно обращаю на это внимание и спрашиваю у нее, что случилось. Если сотрудница не отвечает, спустя некоторое время звоню администратору магазина и  выясняю, что же у нее произошло. Нередко причина плохого настроения – промахи в работе. Например, недавно был такой случай: продавщица второй раз за неделю опоздала, и ее лишили значительной части премии. Понятно, что ей не до веселья. Но кроме досады, думаю, она испытывает еще и стыд, ведь ее промах, ко всему прочему, заметил директор. Чувство неловкости вместе с нежеланием терять деньги – залог того, что продавщица постарается больше не опаздывать.

Правило 5. Брать на работу только тех, кто вписывается в коллектив На собеседованиях я никогда не спрашиваю: «Как Вы поступите, если покупатель начнет скандалить?». Вместо этого интересуюсь, чем кандидат занимается в свободное время, какая у него семья, почему хочет уволиться с нынешнего места. В ответах ищу позитивный жизненный настрой, желание и готовность работать, менять то, что не устраивает. Мне важно, чтобы будущий сотрудник не относился к своему окружению и к жизни в целом пессимистично (мол, все плохо и лучше не будет). Мне нужны активные и доброжелательные коллеги, у которых есть интерес в жизни, потому что с ними работать проще и приятнее. За собеседованием следует еще один этап отбора и одновременно обучения. Каждый новичок в течение одного месяца работает стажером – ходит по пятам за более опытным продавцом и смотрит, как и что тот делает, как общается с покупателями, как решает возникающие проблемы. За это время стажер принимает решение, сможет ли он трудиться, как мы требуем, – быть энергичным, всегда в хорошем настроении, исполнять разнообразные обязанности, думать не только о процессе, но и о результате. Половина кандидатов после стажировки отсеивается.

Говорит Генеральный Директор Андрей Семенов Соучредитель и совладелец пироговых «Подсолнухи», Екатеринбург1 Чтобы разобраться, как привлекать и мотивировать сотрудников в ресторанном бизнесе, надо понимать, почему люди выбирают эту работу. В России ресторанные профессии – повар, официант, мойщик – в целом считаются непрестижными. Исключение составляют лишь управляющий и почему‑то бармен (среди молодых людей). Мы привыкли думать, что обслуживание – это унизительно. Такое отношение передается из поколения в поколение, и, думаю, нам еще довольно долго не удастся его изжить. Например, в нашем городе заработная плата расторопного официанта может достигать 30–60 тыс. руб. в месяц, тем не менее многие все равно предпочитают «менее зазорную» офисную работу за 15–25 тыс. руб. Что движет нашими работниками? В официанты идут, в основном рассчитывая на хороший доход (за счет чаевых). В повара – чтобы иметь стабильную работу, питаться за счет ресторана или просто потому, что поварское училище находилось рядом с домом. В мойщики – потому, что ничего не умеют, но нужно ведь хоть где‑нибудь трудиться. Понятно, что с такими профессиональными мотивами огромная текучка обеспечена. Достаточно работнику узнать, где платят хоть на 500 руб. больше, – и он уходит. Если другой ресторан ближе к дому – уходит. И если бывшая коллега Галя нашла новое место и рассказала, что там лучше, причем неважно почему, – тоже уходит. На мой взгляд, лучшая мотивация для низкоквалифицированных сотрудников – отсутствие демотиваторов. Иначе говоря, им должно быть комфортно работать у Вас – тогда, возможно, они задержатся.

Сноска 1 Авторы журнала «Генеральный Директор» успешны не только в бизнесе. На стр. 150–151 читайте о необычном хобби Андрея Семенова и о том, как это учит его управлять рисками и осознанно принимать на себя ответственность. – Примеч. редакции.


Люди и лидерство

Управление персоналом

Генеральный Директор®

34

Демотиватор 1. Обман. В нашей отрасли обман – частое явление. Людей заманивают на работу, обещая хорошую зарплату, комфортные условия труда, удобный график, а потом ничего этого не оказывается. Скажем, в реальности вместо хорошей зарплаты сотрудник получает среднюю из‑за драконовских штрафов. Мы же выполняем все обещания, поэтому нередки случаи, когда уволившийся сотрудник просит взять его обратно, потому что на новом месте его обманули (если это произошло в первый раз, мы обычно идем навстречу). Мы, например, говорим, что после прохождения стажировки и аттестации повысим зарплату – и на самом деле повышаем. Заранее с учетом пожеланий всех сотрудников составляем график отпусков – и в точности его соблюдаем (а даты изменяем только по просьбе самих работников). Зарплату выплачиваем день в день и ровно столько, сколько обещали. При любом непонимании (почему столько?) стараемся все объяснить (далеко не каждый бухгалтер в небольшой компании готов этим заниматься). Демотиватор 2. Интриги. В ресторанной сфере нередки случаи, когда начальство имеет осведомителей в коллективе, устанавливает прослушивающие устройства в раздевалках и на кухне. У нас это недопустимо. Если кто‑то пытается настучать на коллегу, подобные инициативы не принимаются во внимание и тем более никак не поощряются. Мне кажется, это довольно просто: если у руководителя твердая позиция, все ее быстро поймут и примут. Демотиватор 3. Страх. В наших пироговых также недопустимы крик и ругань. Во-первых, это неэтично. Во-вторых, я знаю очень мало случаев (думаю, их не более 2%), когда в браке продукции или поломке оборудования действительно виноват сотруд-

Справка ООО «Подсолнухи» Сфера деятельности: общественное питание (рестораны-пироговые и служба доставки) Количество пироговых: 2 Число посадочных мест: 93

www.e.gd.ru В электронном журнале «Генеральный Директор» Вы найдете другие публикации по теме этой статьи. ± Статья «Как удерживать технологический персонал». Даже предлагая среднюю зарплату, Вы можете выглядеть в глазах сотрудников привлекательным работодателем. Для этого нужно уделять особое внимание созданию комфортных условий труда и по возможности приобщать всех работников к управлению компанией. ± Статья «Как стимулировать грузчиков, разнорабочих и другой низкооплачиваемый персонал». Можно подчеркнуть ценность рядовых сотрудников, пригласив их участвовать наравне с руководством и специалистами в корпоративных мероприятиях. Приведенный в статье пример из практики объясняет, почему порой даже при хороших условиях труда низкоквалифицированные работники отказываются трудиться в компании. Чтобы прочесть эти публикации, Вы можете оформить демодоступ к материалам электронного журнала на 3 дня.

ник, а не система организации труда. Популярные в нашей среде наказания в виде штрафов я считаю неэффективными. Например, повар разбила дверцу конвектомата. Как поступить директору: вызвать ее и устроить головомойку, рассказать всем, какая она невнимательная, взыскать стоимость этой дверцы? Мы считаем, что мелкий бой – следствие напряженного графика работы, большого количества заказов, естественного износа оборудования или его неоптимального расположения на кухне. У нас ведется видеонаблюдение, и мы можем посмотреть, что случилось (в 99% подобных ситуаций все дело в перечисленных причинах). В любом случае из‑за таких мелочей не стоит кричать и унижать сотрудников. Другой пример: повар испекла пирог, который оказался бракованным. Вроде бы она виновата. Но я опять же считаю иначе: виноват директор. Потому что это он принял на работу не того сотрудника или создал условия, в которых можно делать брак. Чтобы подобные ситуации не возникали, надо не наказывать повара, а  больше внимания уделять подбору сотрудников и обучать их стандартам работы. Практика показывает правильность таких подходов: случаев повторных нарушений у нас нет. ≠


Люди и лидерство

Управление персоналом

Генеральный Директор®

36

Помогает ли название должности сделать сотрудников лояльнее На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье Какое название больше привлекает кандидатов – «дворник», «разнорабочий» или «подсобный рабочий» Чем может обернуться выдумывание красивых названий должностей Екатерина Лебедева Руководитель отдела по работе с персоналом производственно-торговой компании «Мартика», Барнаул

Для успешного специалиста наименование должности обычно не  имеет решающего значения  – во всяком случае, оно не может долго оставаться главным стимулом к работе. Если такие сотрудники просят переименовать их должность, то, скорее всего, хотят поторговаться по поводу зарплаты или же надеются на реальный карьерный рост. Обозначение должности играет куда более важную роль при поиске новых сотрудников. Претенденты, особенно на рядовые места, обращают на это внимание. Однако, придумывая красивые наименования, помните, что обязанности сотрудника должны соответствовать названию его должности. Поделюсь несколькими случаями из практики нашей компании.

«Не хочу портить резюме» Одному из наших опытных бухгалтеров предложили должность главбуха в молодой перспективной компании. Сотрудница уволилась, но через некоторое время вновь стала искать работу. Мы были готовы с радостью взять ее на прежнее место, но она не хотела, чтобы в трудовой книжке после записи «главный бухгалтер» вновь появилось название «бухгалтер». Для нас это был ценный специалист, поэтому руководство пошло навстречу и мы создали мифическую должность «заместитель главного бухгалтера». (Заместитель главбуха в производ­ственноторговой компании со штатом около 500 человек

Справка Екатерина Лебедева окончила факультет социологии и аспирантуру (по специальности «социальная структура, социальные процессы и институты») Алтайского государственного университета. Там же в 1997–2002 годах работала сначала ассистентом, а потом старшим преподавателем кафедры социальных технологий, инноваций и управления. С 2001‑го – менеджер по персоналу кадрового агентства. В 2003–2005 годах – менеджер по персоналу, затем директор по персоналу оптово-розничной группы компаний «ДАС». В компании «Мартика» – с 2005 года. ООО «Мартика» Сфера деятельности: производство бытовых товаров из пластмассы, оптовая торговля Территория: головной офис и производство – в Барнауле; филиалы – в Нижнем Новгороде и Ростове-на-Дону Численность персонала: 600 Количество произведенных изделий: свыше 19,8 млн штук (в 1‑й половине 2012 года)


Персональный журнал руководителя



№10 (82) Октябрь 2012

37

вполне равнозначен главному бухгалтеру небольшой компании; а мифической я называю должность потому, что она фигурировала только в штатном расписании и в трудовой книжке.) В результате сотрудница удовлетворила свои амбиции хотя бы на уровне трудовой книжки – ее карьерная история выглядела гладко и красиво. Плохо было то, что об обстоятельствах появления новой должности надо было постоянно помнить. К тому же через два года сотрудница все‑таки уволилась, то есть название должности сыграло лишь кратковременную мотивирующую роль.

Сравните: у нас офисменеджер – это секретарь, а на Западе – руководитель среднего звена; у нас salesengineer – это торговый агент, а на Западе – успешный продавец, заслуживший право общаться с ключевыми клиентами.

«Хочу работать по специальности» Мы с большим трудом подбирали операторов в бухгалтерию. Кандидаты предпочитали других работодателей, предлагавших за ту же заработную плату должность помощника бухгалтера, хотя обязанности в обоих случаях были одинаковыми: ввод первичной документации в программу «1С», распечатка, ксерокопирование и архивация документов, участие в инвентаризациях. После того как мы переименовали должность, стало намного проще привлекать соискателей, нацеленных на активную работу и профессиональный рост.

«Эта должность только для пенсионеров» Раньше мы тратили много времени и сил каждый раз, когда приходилось искать нового дворника. Пенсионеры не справлялись с нагрузкой, а соискателей помоложе отпугивало название должности: одно дело подработать дворником в свободное время, другое – трудоустройство на полный рабочий день с записью в трудовой книжке. Мы стали публиковать объявления о вакансии под разными названиями – «дворник», «разнорабочий», «подсобный рабочий»… Лучшие отклики были на «разнорабочего», поэтому мы остановились на этом слове. Новое название позволило гораздо быстрее привлекать физически выносливых кандидатов, так как слово «разнорабочий» ассоциируется не столько с дедушкой-пенсионером, который в течение двух часов ме-

тет асфальт и отправляется домой, сколько с работой на  стройке или  производстве. Ни  обязанности, ни статус должности не изменились, а вакансия стала заполняться быстрее.

«Мало денег» Прошлым летом в региональных подразделениях компании мы не могли подобрать специалистов на вакансии менеджеров по продажам. Заработная плата (на тот момент она соответствовала средней по рынку) не позволяла привлечь кандидатов необходимой нам квалификации, а увеличить зарплату менеджерскому составу можно было только через полгода. Ждать или пересматривать зарплаты досрочно мы не стали, вместо этого переименовали две штатные единицы, назвав их «ведущий менеджер по продажам». В результате смогли подыскать нужных работников, и их зарплата (больше, чем у коллег) не вызвала недовольства в коллективе, так как сотрудники обладали более высокой квалификацией. Конечно, это привело к перерасходу фонда оплаты труда, но не столь существенному, как если бы мы индексировали зарплату всем менеджерам.

«Мне нужно больше льгот» Однажды мы оформили слесаря, изготавливающего режущий инструмент, на должность наладчика машин и автоматических линий по производству


Люди и лидерство

Управление персоналом

Генеральный Директор®

38

изделий из пластмасс (что не соответствовало выполняемым им обязанностям). Это было нужно, чтобы сотрудник получил расширенный компенсационный пакет (доплата за вредность, дополнительный отпуск, льготный пенсионный стаж). Через несколько лет, когда нам понадобился еще один слесарь, мы оказались в сложном положении. Решили не делать второго исключения, и в штате оказалось два сотрудника с одинаковыми обязанностями, но занимающие разные должности. Мы не жалеем о принятом решении, ведь в итоге нам удается много лет удерживать очень ценного специалиста. Однако такая практика в целом нежелательна. Так, если бы слесарей нам требовалось больше двух, то ситуация бы очень усложнилась.

Экспертное мнение Станислав Алексеев Управляющий партнер компании Transearch International по России, Москва В России слово «менеджер» применительно к руководителям стало почти ругательным, ведь очень часто так называют рядовых сотрудников. За границей же менеджер – это тот, кто управляет (кем‑то или чем‑то), занимает высокую должность. Сравните: у нас офис-менеджер – это секретарь, а на Западе – руководитель среднего звена; у нас sales-engineer (специалист по сбыту) – это торговый агент, а на Западе – успешный продавец, заслуживший право общаться с ключевыми клиентами; и т. д. Тем не менее в некоторых сегментах бизнеса название должности очень важно и привычка придумывать для относительно мелких должностей громкие наименования оправданна. Прежде всего это такие

Справка Transearch International по России Сфера деятельности: оказание услуг executive search Территория: офисы – в Москве и Санкт-Петербурге Численность персонала: 25

www.e.gd.ru В электронном журнале «Генеральный Директор» Вы найдете другие публикации о проблемах поддержания лояльности персонала. ± Статья «Как воодушевить сотрудников компании». Автор пропагандирует гуманистический менеджмент. Чтобы сотрудники компании болели за дело и старались работать мак­симально эффективно, от Генерального Директора не требуется ничего сверхъестественного: надо лишь уметь замечать сильные стороны каждого специалиста и разделять успех с коллективом. ± Статья «Что, кроме зарплаты, важно для рабочих». Исследовательский центр портала SuperJob (www.superjob.ru) специально для журнала «Генеральный Директор» провел опрос квалифицированных рабочих и офисных сотрудников с целью выяснить, какие льготы они предпочитают. Любопытно, что красивое название должности оказалось значимо лишь для 2% производственных рабочих и 3% офисного персонала. О других результатах опроса – в статье. Чтобы прочесть эти публикации, Вы можете оформить демодоступ к материалам электронного журнала на 3 дня.

сферы, как wealth-менеджмент и  private banking, то есть услуги по управлению личным капиталом и  индивидуальному банковскому обслуживанию. В нашей практике был такой случай. Мы договорились о встрече с вице-президентом крупного инве­ стиционного банка. Долго согласовывали удобное время, готовились. А в итоге пришел 25‑летний мальчик. Понятно, зачем нужно столь солидное название его должности: ведь его задача – «забирать» большие деньги у взрослых дяденек, и, если бы он не назывался вице-президентом, многие просто отказывали бы ему в приеме. Так же поступают компании, продающие оборудование на нефтегазовом рынке: все хотят сотрудничать с «Газпромом», поэтому приходится искусственно повышать свой статус. Но, повторюсь, к таким уловкам прибегают в основном российские фирмы. Например, в компании Coca-Cola вообще нет директоров и замов. Там только один директор – тот, кто управляет бизнесом, а остальные – менеджеры. Поэтому в  России у  компании возникают дополнительные сложности при поиске сотрудников, так как люди боятся потерять свой эфемерный статус, зафиксированный в трудовой книжке. ≠


реклама


Люди и лидерство

Управление персоналом

Генеральный Директор®

40

Как добиться хороших результатов от сотрудников, работающих удаленно На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье Какими качествами должны обладать сотрудники, работающие дома Как руководителю быть убедительным, ставя задачи и контролируя работу на расстоянии Как добиться, чтобы удаленные сотрудники не срывали сроки Самвел Арутюнян Генеральный Директор и совладелец интернет-портала ShopAndMall, Москва

После второго банкротства созданного мной бизнеса я осознал, что все надо организовать совершенно иначе. Тогда я решил обойтись без офиса, дав сотрудникам возможность трудиться дома. Если до этого у меня было ощущение, что я кого‑то куда‑то тащу за собой, уговаривая выполнить работу, за которую плачу деньги, то теперь все стало проще: ты с нами, только если у тебя есть желание достигать результата. Новую команду я подбирал скрупулезно. И это было очень нелегко. Каждый второй кандидат беспокоился, что его обманут с выплатами, а каждый третий чуть ли не смеялся мне в лицо, убеждая, что у компании без офиса нет будущего. Однако сейчас у нас уже сложилась успешная и надежная команда, а модель удаленной работы доказала свою жизнеспособность. В этой статье я расскажу, как добиваюсь, чтобы сотрудники, которые трудятся не в офисе, а дома, работали эффективно (см. также рис. 1).

Как отбирать сотрудников для удаленной работы Проанализировав ошибки, которые я раньше допу­ скал при найме персонала в офис, я выработал прин­ ципиально новый подход. Теперь кандидат должен пройти специальный тест и отправить нам результаты вместе с резюме. В целом тест один и тот же для всех должностей, лишь для некоторых специ-

Справка Самвел Арутюнян работал менеджером и директором по развитию ритейлера «Диваны и кресла», сети офисов «Билайн» (компания «Вымпелком»), сети фирменных салонов компании Nokia. Владелец интернет-магазина товаров для рыбалки Apervind (www.apervind.ru). С 2007 года Генеральный Директор и совладелец интернет-портала ShopAndMall. ShopAndMall Сфера деятельности: интернет-коммуникации между торговыми сетями и арендодателями коммерческой торговой недвижимости, сбор и предоставление сведений о ритейле и франчайзинге в России Численность персонала: 7 Аудитория: свыше 100 000 посетителей (в среднем в месяц)


Персональный журнал руководителя



№10 (82) Октябрь 2012

41

алистов к общим вопросам добавляются специфические, связанные с профессией. Отвечать можно в свободной форме, причем правильных или неправильных ответов нет – это сделано для того, чтобы кандидат не пытался понравиться, а отвечал максимально честно. За основу я взял тест, увиденный на сайте одной компании по трудоустройству, и адаптировал его с учетом собственных представлений о нужных для нашей компании качествах. Понятно, что отвечать больше чем на десять вопросов потенциального работодателя многим кандидатам будет просто лень, поэтому тест короткий. Он включает открытые вопросы о личностных каче­с твах соискателя, его финансовых ожиданиях, жизненных приоритетах и пр. Привожу здесь лишь некоторые вопросы. ± Какую зарплату Вы сочтете справедливой для Вас и почему именно такую? ± Какую сумму Вы бы хотели зарабатывать через один год? ± Вы получили одновременно два задания с одинаковым сроком исполнения – от руководителя и от клиента. Какое из них важнее? ± Вы опаздываете на переговоры. Какие действия предпримете? ± Как Вы поступите, если возникнет желание сделать что‑то выходящее за пределы должностных обязанностей? ± Какие у Вас есть вредные привычки? Резюме кандидатов, не ответивших на вопросы теста, я не рассматриваю. В результате число присылаемых резюме значительно убавилось, но их качество (то есть соответствие кандидатов профессиональным и  личностным требованиям) существенно возросло. Например, одна из наших успешных сотрудниц – это замечательная мама, жена преуспевающего человека и прекрасная домохозяйка. Она искала именно удаленную работу на полный рабочий день. Теперь она не только управляется с домашними делами, но также достойно зарабатывает и имеет хорошие шансы сделать карьеру. Именно такой подход к  жизни я и ищу в сотрудниках (см. рис. 2).

Что нужно, чтобы сотрудники, работающие удаленно, трудились эффективно рисунок 1

Сдельная оплата труда Платить нужно только за результат, а не за проведенное на работе время. Задержки выплат заработной платы недопустимы.

Постепенный перевод на удаленную работу Если офисный сотрудник стал трудиться дома, контроль за его работой надо ослаблять постепенно: например, в первый месяц информация о том, что он сделал, должна поступать ежедневно, а в следующие два-три месяца достаточно еженедельных отчетов.

Формализация постановки задач и оценки результатов Задачи должны фиксироваться четко, с указанием точных сроков их выполнения. Обязательно нужно выработать правила предоставления сотрудниками отчетности. Удобно пользоваться специальными облачными технологиями (например, программой Megaplan).

Обратная связь Вы должны оперативно сообщать сотруднику, как Вы оцениваете качество выполнения заданий: хвалить за успешно решенные задачи, указывать на допущенные ошибки, реагировать, если сорван срок, и т. п.

Личные встречи Руководителю нужно обязательно встречаться с сотрудниками, работающими удаленно. Не обязательно видеться слишком часто, но определенную регулярность стоит соблюдать.


Люди и лидерство

Управление персоналом

Генеральный Директор®

42

Управление удаленными сотрудниками Свою задачу как руководителя я вижу в том, чтобы дать сотрудникам возможность трудиться над интересными проектами и развиваться в рамках занимаемой должности. Проверенным людям поручаю руководить новыми проектами. Могу похвастаться тем, что мои сотрудники очень самостоятельные; некоторые из них даже предлагали себя в качестве соинвестора наших новых проектов.

Как организовать виртуальный офис Рабочее место – компьютер с необходимым программным обеспечением и антивирусом. Задания сотрудники могут получать любым способом  – по телефону, электронной почте, через постановщик задач. Дальше сотрудник сам описывает задачу в планировщике и указывает срок ее выполнения. Мы используем в работе облачные технологии, так что общие документы доступны сотрудникам с любого компьютера в любой точке мира: вместо сервера у нас облачное хранилище данных Dropbox, вме­ сто архива документов – сервисы Google и т. д.

Как определять планы для удаленных сотрудников В нашей компании сотрудники сами ставят себе планы. Я никогда не говорю: «Вася, ты должен продать на 200 тысяч, а ты, Маша, на 150 тысяч». Вместо этого спрашиваю сотрудника, какую сумму он планирует выручить в этом месяце. Каждый самостоятельно оценивает работу за прошедший период, делает поправку на текущую ситуацию и называет мне конкретные цифры на будущий месяц. Обычно я немного поднимаю эту планку и утверждаю план. Конечно, случаются срывы, но преимущество такого подхода в том, что сотрудники чувствуют более серь­ езную ответственность за выполнение плана, который сами себе установили. А в случае ошибок они больше заинтересованы понять, что2 сделали не так, и постараться этого не повторять. Оговорюсь, что такой подход действен только в небольших фирмах (со штатом до 15–20 сотрудников).

Как научиться ставить себя на место другого человека Я активный волонтер: строю в Калужской области дома для семей с приемными детьми, читаю бесплатные лекции по бизнесу в вузе, помогаю организовывать и проводить благотворительные акции. В эти проекты я вкладываю не деньги, а свое время и участие. И этот опыт дает мне возможность соприкоснуться с другой жизнью, другими взглядами. Я увидел изнутри разные жизненные ситуации и благодаря этому научился смотреть на мир глазами других людей, а также менять свою роль в зависимости от того, с кем я общаюсь. Например, однажды я был волонтером в кружке по рисованию для детей и подростков с трудностями в развитии. Представьте, если бы я, общаясь с ними, не вышел из роли Генерального Директора… Взаимодействия бы просто не было. Так что пришлось отказаться от привычного поведения, ведь этим детям не важны ни количество дипломов о высшем образовании, ни должность человека, ни число людей у него в подчинении. По материалам автора статьи

Например, поначалу в нашей компании никто не хотел брать на себя ответственность за определение будущих объемов работ: работники привыкли, что все всегда решает только Генеральный Директор. Чтобы справиться с их сопротивлением, мне пришлось провести с каждым по две-три встречи, причем довольно продолжительных (от часа до трех). Я спрашивал, чем человек увлекается, чего он хочет достичь в жизни, как планирует это делать, чем я могу ему помочь. Мне было важно понять, как связать личные устремления каждого с целями нашей компании, а рабочие достижения – с представлениями о личной успешности. Каждый раз я подводил разговор к тому, что оценить свой


Персональный журнал руководителя



№10 (82) Октябрь 2012

43

профессиональный успех и расти можно только с помощью самостоятельной постановки все более амбициозных планов и их реализации. На первых порах я поддерживал каждого при написании плана и месяц-полтора регулярно смотрел, каковы результаты сотрудника и как они соотносятся с тем, что он запланировал.

Как контролировать выполнение задач В поисках удобного средства контроля я перепробовал самые разные программы – и MS Excel, и календарь Google, и почтовые планировщики. Но все они не позволяли при планировании задачи привлекать более одного участника, а специализированные планировщики оказались для нас слишком сложными. Позже мой знакомый, у которого работники тоже трудятся удаленно, порекомендовал исключительно простую и удобную программу Megaplan. В ней можно не только совещаться сразу с несколькими участниками, но и вести финансовый учет, выставлять счета, акты и т. п. Если сотрудник не успевает выполнить задачу в срок, Megaplan напоминает об этом письмом, отправляя мне копию. Также я получаю информацию обо всех изменениях в программе (добавление новых задач, сдвиги сроков и пр.). Сотрудники, узнав о новом инструменте контроля, сначала попытались убедить меня в том, что он бесполезен, но напрасно. В результате в первый же месяц использования программы я обнаружил, что два сотрудника не уложились в сроки выполнения поручений.

Качества, необходимые сотрудникам и их руководителям для успешной удаленной работы рисунок 2

Требования к сотрудникам

1

Работник должен уметь доводить начатое до конца, причем делать это вовремя.

2

Умение находить плюсы в отсутствии живого общения Сотрудник, работающий удаленно, в основном видит перед собой монитор и очень мало общается с коллегами, поэтому важно, чтобы человек был к этому морально готов. Знаю несколько примеров, когда работники отлично справлялись с обязанностями, не выходя из дома, но не могли обойтись без живого общения с коллегами и в итоге уходили на такую же работу в офис, иногда даже с понижением оклада.

Требования к руководителям

1 2

Как бороться со срывом сроков Очень важно не пропускать ни одного случая невыполнения работы в  срок, всегда показывать, что Вы заметили задержку. Если хотя бы раз закрыть на это глаза, ситуация обязательно повторится, причем срыв будет более значительным. Я, заметив просрочку, связываюсь с сотрудником, чтобы выяснить причины, и обязательно спрашиваю, на что могу рассчитывать в будущем. При повторной аналогичной ошибке (подчеркиваю – аналогичной)

Высокая самоорганизация и ответственность

3

Гибкость При работе с сотрудниками, которых редко видишь и с которыми мало общаешься вживую, очень важно уметь слушать и слышать.

Последовательность Отдавать таким сотрудникам указания на ходу нельзя, поэтому надо все рассчитывать заранее, четко определять сроки и следовать общим планам.

Умение пользоваться современными технологиями Чтобы удаленная работа была эффективной, важно быть в курсе всех технологических новинок, позволяющих оказаться в нужное время на связи и участвовать в жизни компании из любой точки планеты.


Люди и лидерство

Управление персоналом

Генеральный Директор®

44

я беседую с человеком еще раз, упомянув, что мы эту проблему уже обговаривали. После третьего срыва отстраняю сотрудника от работы на день. По сути, это увольнение на сутки. При этом я призываю сотрудника подумать в течение дня и принять решение, хочет ли он дальше работать у нас. Мне важно услышать ответ, ведь сотрудник по каким‑то причинам уже трижды не выполнил свои обязанности и так и не сделал выводов. Вы можете удивиться, почему я считаю отстранение от работы наказанием – ведь сотрудник может использовать этот день просто как лишний выходной. Дело в том, что, во‑первых, я никому не отказываю в лишнем выходном, а во‑вторых, по реакции сотрудника сразу понятно, насколько для него значимо все происходящее. Это помогает мне сделать верные выводы. У нас был всего один случай, когда после отстранения человек решил уйти. И всего один, когда после отстранения сотрудник еще раз допустил такую же ошибку – сорвал сроки. В этой ситуации я без лишних разговоров увольняю. И обязательно оповещаю всех работников о своем решении и его причинах.

Как быть убедительным, общаясь на расстоянии Когда я общаюсь с сотрудниками без визуального контакта (а даже Skype у нас обычно используется с отключенным изображением), мы не получаем друг от друга значительной части информации, передаваемой мимикой и жестами. Поэтому передо мной стоит сложная задача – объяснить работнику, что я хочу, только с помощью слов и интонаций. Я стал особое внимание уделять голосу: чтобы подчеркнуть что‑то важное, стараюсь менять тембр и скорость речи, делаю смысловые паузы. Конечно, не забываю и об общих правилах: сначала похвалить за хорошие результаты, затем предложить что‑то улучшить или подкорректировать, потом, возможно, что‑то посоветовать. При общении на расстоянии особенно значимы умение заметить все, что заслуживает одобрения, и способность ставить себя на место другого (см. Как научиться ставить себя на место другого человека).

www.e.gd.ru В электронном журнале «Генеральный Директор» Вы найдете другие публикации по теме этой статьи. ± Статья «Как стимулировать сотрудников работать на результат». Нанимайте индивидуалистов, избегайте де-

тального контроля и оценивайте не человека, а итоги его деятельности. ± Статья «Гибкий график работы: доводы за и против». Со­ вместимы ли гибкий график и хорошие результаты труда? Об этом рассуждают Ваши коллеги – руководители компаний «БизнесПрофи», «Телеконтакт» и Wikimart. ± Ответ на вопрос читателя «Как добиться высокой эффективности от сотрудника, работающего удаленно?» Пре-

жде всего Ваш подчиненный должен гарантировать, что в течение рабочего дня будет всегда на связи с непосредственным руководителем. Но, конечно, основной способ контроля – по итогам работы (нужно предусмотреть, чтобы результаты поддавались измерению). Чтобы прочесть эти публикации, Вы можете оформить демодоступ к материалам электронного журнала на 3 дня.

Как часто нужно видеться с работающими удаленно Дергать весь коллектив ради чашки чая – это нарушение самого принципа удаленной работы. Но иногда мне все же не хватает живых встреч с командой. Хочется просто окинуть каждого взглядом, посмотреть в глаза… Поэтому я хотя бы раз в месяц собираю ключевых сотрудников – мы пишем план новых проектов, обговариваем методы его выполнения, намечаем краткосрочные и долгосрочные задачи. А вот общие совещания по запу­ ску новых продуктов и проектов, обсуждению итогов месяца и планам на следующий я провожу по Skype. Собираемся же всем коллективом мы только по случаю двух праздников – Нового года и дня рождения компании.

Заключение Главное в удаленной работе – это то, что никто никого не заставляет, но каждый осознает ответственность за  свои действия. И за  бездействие тоже. Принес человек прибыль – хвалю, отлынивает от работы – увольняю. Об этих простых правилах все знают – и соблюдают договоренности. ≠


реклама


Люди и лидерство Личное развитие

Генеральный Директор®

46

Как выбирать верное решение из ряда возможных На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье Как древняя игра го помогает стать эффективным стратегом Как понять, какой вариант решения окажется самым успешным Что сделать, чтобы интуиция Вас никогда не подводила Сергей Львов Управляющий партнер компании InCoSol Group, президент Российской федерации го, Москва

Как говорят китайские мудрецы, любое осуществленное решение лучше, чем не принятое и не осуществленное. Но любое хорошее решение всегда лучше, чем просто осуществленное. Проблема в том, что оценить, насколько удачно решение, можно только после того, как получены результаты. Но нам, предпринимателям, конечно, хотелось бы заранее понимать, какое из возможных решений окажется самым эффективным. Бизнес по многообразию и сложности принима­ емых решений нередко сравнивают с древней игрой го, в которой нужно добиться цели, сделав минимальное количество ходов (см. Глоссарий). В процессе освоения искусства го подробно изучается, как лучше ставить задачи, анализировать ситуацию, выбирать оптимальную стратегию и реагировать на меняющиеся условия. Эти же навыки необходимы в бизнесе. Не случайно, например, компания LG оплачивала своим ведущим сотрудникам занятия по го, а руководители всемирно известных корпораций Билл Гейтс (Microsoft) и Стэн Ши (Mulitech International, позднее переименованная в Acer) объясняют успехи своего бизнеса использованием стратегического мышления го в во­ просах менеджмента. В этой статье я попробую объяснить тактику принятия решений в ходе игры го. Как показывает опыт, эта тактика может с успехом применяться и при управлении компанией.

Хорошее решение позволяет реализовать многие намерения разом Цель каждого хода в игре го – занять как можно более выигрышную позицию. Но просчитать все альтернативы заранее невозможно, потому что их количество сопоставимо с числом атомов во Вселенной. Поэтому профессиональные игроки принимают решения по-другому.

Справка Сергей Львов окончил Московский станкостроительный институт, прошел обучение в Международном биржевом и торговом союзе на базе АНХ при Правительстве РФ. Создал в Нижнем Новгороде консалтинговую компанию «Константа», возглавлял приволжское представитель­ ство группы компаний «Инталев». Руководил несколькими десятками крупных консалтинговых проектов по постановке и автоматизации бюджетирования, построению сбалансированной системы показателей (ССП), организации документооборота. С 2007 года – президент Российской федерации го. InCoSol Group Сфера деятельности: инвестиционно-консалтинговые услуги Территория: головной офис – в Москве, филиалы – в Казани и Нижнем Новгороде Численность персонала: 85 Годовой оборот: 115 млн руб. (в 2011 году)


Персональный журнал руководителя



№10 (82) Октябрь 2012

47

Они исходят из того, что одним ходом нужно реализовать сразу несколько намерений, или принципов, как они их называют. Самый эффективный ход – это тот, с помощью которого можно достичь максимального количества целей одновременно. Например, одним ходом можно защитить на доске свою территорию, атаковать чужую, построить правильную форму и связать камни между собой. Слабый игрок одним ходом решает всего две-три задачи, а сильный – несколько десятков. Аналогичная ситуация в бизнесе: чем больше целей Вы сможете достичь с помощью одного решения, тем лучше. Представим, что два предпринимателя в одном городе решили создать сети магазинов. У обоих четкое намерение – охватить как можно большую территорию с определенной плотностью населения, чтобы обеспечить высокую посеща­ емость каждого магазина своей сети. При этом более опытный предприниматель, выбирая места для магазинов, дополнительно подумает о том, насколько удобным будет транспортное сообщение между магазинами. Таким образом он минимизирует расходы на логистику, в то время как у второго бизнесмена они могут зашкаливать, и в результате победит в конкурентной борьбе, поскольку сумел решить больше задач одновременно.

Глоссарий Го – настольная логическая стратегическая игра. По богатству вариантов она не имеет себе равных даже среди родственных игр – шахмат и шашек. Правила го просты: доска (гобан) расчерчена вертикальными и горизонтальными линиями; на их пересечения игроки по очереди ставят камни; один играет черными, другой – белыми. Поставленный камень не передвигается. Если кому-то удалось окружить камень или группу камней по вертикалям и горизонталям вплотную (по диагоналям не обязательно), то группа считается захваченной и снимается с доски. Цель игры – к концу партии контролировать бо 2льшую территорию. Множество официальных турниров с призовыми фондами в десятки миллионов долларов и с сотнями профессиональных участников, к которым приковано внимание миллионов поклонников этой игры во всем мире, – таков мир современного профессио­ нального го. По материалам автора статьи

Выбирать лучшее решение из нескольких надо по одному-двум параметрам И в повседневной жизни, и в бизнесе действует любопытное правило: степень неопределенности зависит от количества факторов определенности. Другими словами, критериев для принятия решения не должно быть много, потому что это усложнит выбор. Важно установить для себя один-два ключевых параметра и не заострять внимание на мелочах. Работая консультантом, я неоднократно выстраивал стратегию развития предприятий. Не так давно руководил подобным проектом на одном из нижегородских заводов. Сложность заключалась в том, что компания работает в разных отраслях и на обширной территории (не только в России, но и за рубежом), производит и поставляет продукцию в разных

ценовых сегментах, занимается субподрядной деятельностью. Нужно было выделить бизнес-единицы, через которые можно успешно реализовывать столь многоплановую стратегию. Варианты решения – создать территориальные, отраслевые или функциональные дивизионы. Но, изучив ситуацию, мы сделали другой выбор. Ключевым фактором для нас стало то, что разные виды деятельности предприятия ориентированы на разные типы потребления. В результате были выделены такие бизнес-единицы: генеральный подряд, субподряд, комплексные поставки и поставки единиц продукции. Внутри этих направлений были созданы уже центры ответственности по территориям.


Люди и лидерство Личное развитие

Генеральный Директор®

48

Сначала срочный ход, а потом важный В ходе игры часто возникает ситуация, когда нужно выбрать: сделать дальновидный ход, позволя­ ющий завоевать большую площадь в одной части доски, но оставить без защиты свои камни в другой ее части либо поступить наоборот. На этот случай есть принцип го, который гласит: сначала срочный ход, потом важный. Схожая проблема встает перед руководителями компаний в период активного роста предприятия. Очень часто они не могут устоять перед искушением получить еще больше: открыть новый филиал, расширить ассортимент, резко увеличить объем производства. Однако интенсивное развитие создает многие слабости в наших компаниях. Если не обращать на эти слабости внимания и игнорировать ответы конкурентов, можно попасть в очень непростую ситуацию. В качестве примера приведу историю с одним из российских предприятий, которое развило и стало практически полностью контролировать рынок битумовозов. Ускоряя продажи в этой отрасли, они создали привлекательный по емкости сегмент с хорошей маржинальностью. Этим не преминули воспользоваться конкуренты. Чрезмерная интенсивность роста компании привела к завышенным издержкам на фоне увеличивающегося спроса. И когда подготовившиеся конкуренты предложили более дешевую продукцию, ответить компании было нечем. Из 100% рынка она смогла удержать только 30%.

Не имея стратегии, не делайте ходов Начинающие игроки, как и предприниматели, обычно увлекаются, атакуя противника и «прилипая» к нему. В го они ставят свои камни к камню второго игрока, а в бизнесе пытаются вторгнуться на новый рынок и повторить бизнес-успех конкурента. Ошибка в том, что на этой территории у их оппонента уже есть сила, и он лучше кого-либо представляет, в чем она. На каждый агрессивный ход он будет вынужден искать срочный ответ, уве-

Как принимать решения без эмоций Из компании «Главмосстрой-Недвижимость» уволился руководитель отдела продаж нежилых помещений. Эта сфера имеет свою специфику, и после ухода руководителя Генеральный Директор оказалась перед выбором одного из двух решений: оставить подразделение или слить его с отделом первичных продаж. Изначально Ваша коллега на 90% была уверена, что отдел нужно оставить, поскольку слияние двух структур – сложный процесс. При этом неизбежно возникают проблемы как объективного (необходимость передачи остатков, информационной базы и т. д.), так и чисто субъективного характера (в частности, для сотрудников обоих подразделений это стресс, руководителю придется иметь дело с коллективом, использующим разные техники продаж). Но это было представление о ситуации, основанное на эмоциях, – вместо объективной ее оценки. Было собрано совещание всех руководителей подразделений, для которых этот вопрос был важен. Первоначально практически все высказались за то, чтобы оставить отдел. И все же решили разобраться детальнее, попросили каждого, оценивая ситуацию, назвать плюсы и минусы решения и стали отмечать их на доске. Когда закончили анализ и посмотрели на результат, он оказался парадоксальным, но однозначным: подразделение нужно объединять с отделом продаж. Все были удивлены, тем не менее понимали объективную логику такого решения. Оно было принято – и результат превзошел ожидания. Через три месяца объем продаж нежилых помещений увеличился в два раза. Практика показала верность решения, выработанного коллегиально и без эмоций. По рассказам Татьяны Решняк, в прошлом Генерального Директора компании «Главмосстрой-Недвижимость», Москва


Персональный журнал руководителя



№10 (82) Октябрь 2012

49

личивая эффективность бизнеса и еще больше снижая себестоимость или повышая качество услуг. И очень скоро перед игроками, покусившимися на его владения, вместо неопасного противника окажется тертый калач, который не только поднаторел в конкурентных войнах на своей территории, но и готов уже выйти на чужую.

Собираясь на войну, не рассказывайте противнику, как Вы планируете его победить Есть известная китайская стратагема: «Успех в великом начинании придет в том случае, если обнародование плана происходит в момент его осуществления. Преждевременное раскрытие карт создает непреодолимые трудности». В моей практике был случай, когда для компании, работающей в сложной конкурентной среде в Сибири, пришлось срочно разрабатывать стратегию выживания на рынке из-за прихода в регион более крупных и эффективных игроков федерального уровня. Работы по подготовке новой стратегии велись в течение полугода. Началась активная фаза инвестиций, смена технологий производства, рестайлинг бренда. До завершения этой первой фазы оставалось еще полгода, как вдруг директор компании на крупной отраслевой конференции в Москве делает доклад о выдающихся успехах компании в способности конкурировать с федералами. Ответ противников не заставил себя ждать, они смогли развернуть встречную кампанию еще до начала реализации готовившейся стратегии. В результате она практически не сработала, и сама компания оказалась в весьма затруднительном положении.

Интуиция хороша, только если она основана на практике Порой решения в стратегической игре принимаются интуитивно. В ряде случаев такой подход может казаться даже единственно возможным. Однако полагаться на интуицию можно лишь в том случае, если она основана на знаниях и навыках, накоплен-

www.e.gd.ru В электронном журнале «Генеральный Директор» Вы найдете другие публикации по теме этой статьи. ± Статья «Управленческие решения в условиях неопределенности». Просчеты, которые мы допускаем при принятии решений, нередко связаны с использованием устаревших управленческих шаблонов или несвоевременностью выдвигаемых идей. Один из способов избежать ошибок – протестировать неочевидное решение. ± Статья «Как принимать решения о запуске инвестиционных проектов». Оценить перспективность проекта можно,

даже не вдаваясь в детали финансового и маркетингового анализа. Ваши коллеги делятся опытом, как они это делают.

± Статья «Как Генеральному Директору принимать решения». Автор предлагает методику принятия решений,

включающую анализ проблемы и поиск альтернатив. Так можно снизить количество неоптимальных решений. Чтобы прочесть эти публикации, Вы можете оформить демодоступ к материалам электронного журнала на 3 дня.

ных за годы тренировок. Только такая интуиция может подсказать высокоэффективные ходы. Стратегия тем и отличается от тактики, что не предполагает стандартных схем, применяемых по алгоритмам для различных условий. Стратег использует отработанные тактические приемы, но, принимая даже самые простые решения, он способен делать в результате нестандартные шаги. Это происходит у него молниеносно, часто неосознанно и без логических обоснований. Подобным образом мы, пытаясь собрать пазл, во всем многообразии нашего опыта находим именно тот фрагмент, который подойдет для решения этой задачи. Начинающему водителю машины приходится задумываться над каждым действием: как нажимать педали, как крутить руль, как следить за дорогой по боковым зеркалам и пр. Но за годы практики все эти навыки автоматизируются, и водитель уже может за секунду, не задумываясь, принять един­ ственно верное решение на дороге. Так и в бизнесе: интуиции может доверять только тот, кто многие годы работает в конкретном направлении, знает отраслевую специфику и многие нюансы. В голове должен закрепиться алгоритм эффективного поведения в той или иной ситуации. ≠


Люди и лидерство Личное развитие

Генеральный Директор®

50

Как наемному директору параллельно со своей основной работой начать собственный бизнес На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье Как сделать первый шаг Как выбрать направление для своего бизнеса Какие ошибки совершают те, кто открывает собственный бизнес, продолжая работать наемным менеджером Какие правила нужно соблюдать, чтобы успешно совмещать руководство чужой и собственной компанией Генеральный Директор дочерней компании западного производителя материалов для отделки помещений (на условиях анонимности)

Я знаю немало директоров, искренне любящих свою работу, компетентных и очень успешных на своем месте. Безусловно, в должности наемного управленца есть много достоинств – начиная с гарантированного высокого дохода и уверенности в завтрашнем дне (ведь даже в случае кризиса директора уволят последним) и заканчивая статусом и уважением со стороны окружающих. Однако, развивая чужой бизнес, Вы не всегда можете реализовывать все свои замыслы, потому что приходится считаться с позицией собственников. Тогда‑то и возникает желание организовать собственное дело (см. рисунок).

Что дает открытие собственного бизнеса За время работы в западных компаниях я приобрел большой опыт в организации продаж, маркетинге, управлении сотрудниками, разработке краткосрочных и долгосрочных стратегий, также мне приходилось заниматься построением бизнеса с нуля и раскруткой бренда. Тем не менее, если говорить о ряде ключевых вопросов построения бизнеса в России, я не могу сделать то, что считаю нужным, потому что не имею поддержки со стороны акционеров.

К сожалению, собственники не учитывают местные реалии, а хуже всего то, что они не хотят говорить о каких‑либо инвестициях в развитие компании. Есть еще один серьезный повод для неудовлетворенности. Я убежден, что директор должен участвовать в распределении прибыли, так как он не рядовой сотрудник и активно увеличивает капитализацию фирмы (к слову, за последние три года показатели моего дочернего подразделения были одними из лучших в холдинге). Но мои наниматели считают иначе – на предложение сделать меня акционером они ответили отказом. Мое желание зарабатывать, а не просто получать оклад росло с каждым днем. Нереализованные амбиции стали причиной того, что я, оставаясь в должности Генерального Директора, предпринимаю шаги по открытию параллельного бизнеса. Через некоторое время он превратится для меня в основной.

Как начать свой бизнес, будучи наемным управленцем Я рассматривал как минимум три возможности начать свое дело (см. также: Как наемные управленцы становятся собственниками).


Персональный журнал руководителя



№10 (82) Октябрь 2012

51

1. Открыть бизнес, никак не связанный с бизнесом работодателя. Такое решение таит в себе

большую опасность: чтобы и там и там достичь поставленных целей, Вам придется буквально разрываться. Я знаю только один подобный пример, и, к сожалению, он с плохим финалом. Один из знакомых мне директоров, работающий в строительной сфере, решил, что его призвание – ресторанный бизнес. Тогда он взял кредит, открыл ресторан, но, к сожалению,  вскоре потерпел фиаско. Ему пришлось с нуля вникать в совершенно незнакомое дело, которое кажется простым только на первый взгляд. Пострадала и основная работа: он перестал уделять ей достаточно времени. Показатели компании ухудшились, как следствие – неприятный разговор с акционерами и увольнение. 2. Инвестировать личные накопления или знания в чужой бизнес. Став партнером в другой компа-

нии, Вы сможете, как и раньше, все свое рабочее время посвящать основному предприятию и не вникать в управ­ление собственным бизнесом. Причем можно вкладывать не только деньги, но и свои знания, а также делиться связями. К примеру, я знаю топ-менеджера, владеющего двумя языками и по

Хотят ли топ-менеджеры иметь собственный бизнес (%) рисунок

8 9

83

 а Д Нет, меня больше привлекает работа по найму Не знаю Источник: исследование компании HeadHunter (www.hh.ru), проведенное в апреле 2012 года

роду деятельности часто выезжающего за рубеж. Он помогает партнерам по своему параллельному бизнесу проводить переговоры с иностранными контрагентами, вести с ними переписку и собирать необходимую информацию; причем делает он все это исключительно в свободное от основной работы время. 3.  Создать сопутствующий бизнес. Плюс в  том, что Вы сможете максимально использовать основную работу в интересах параллельного бизнеса, например решать проблемы, которые возникают у Ваших партнеров и клиентов, предлагая им недостающий сервис или продукт. Приведу простой пример. Один мой знакомый, Генеральный Директор крупной строительной компании, имея хорошие отношения с по­ставщиками стройматериалов, помогает партнерам-строителям налаживать поставки. Таким образом, он решает задачи, которые стоят перед его компанией, и  одновременно заключает сделки как индивидуальный предприниматель. При таком раскладе все стороны довольны. Другой Генеральный Директор уже несколько лет успешно оптимизирует в своей компании бизнеспроцессы и настолько поднаторел в этом, что начал консультировать знакомых. Вначале делал это бесплатно, по дружбе, а потом понял, что может неплохо зарабатывать, не покидая основного места. Сейчас у него стабильный доход от параллельной работы (в три раза выше его вознаграждения как наемного директора), и он уже подумывает о том, чтобы полностью сосредоточиться на собственном деле. На мой взгляд, организация смежного бизнеса – это самый эффективный путь. Именно его я для себя и выбрал.

Ошибки при открытии параллельного бизнеса Я ни в коем случае не призываю ущемлять интересы Вашего нанимателя, работая на себя. Наоборот, чтобы добиться успеха, надо постараться удвоить свою эффективность. Начиная свой бизнес, не надо впадать в две крайности. Ошибка 1. Явный перекос в сторону своего бизнеса. Если начнете пропадать в новой компании,


Люди и лидерство Личное развитие

Генеральный Директор®

52

в скором времени Вас ждет серьезный разговор с работодателем и, возможно, даже увольнение (к сожалению, в жизни моих знакомых случались такие печальные примеры). Чтобы со мной такого не произошло, я стал очень тщательно планировать свое время, руководствуясь методиками Глеба Архангельского (тайм-менеджмент). Приоритет для меня – решение задач на основной работе, а развитие своего бизнеса стоит на втором плане. Чаще я работаю на себя вечером. Ошибка 2. Немедленное увольнение. Один мой знакомый, Генеральный Директор телекоммуникационной компании, был страстным путешественником и верил, что, открыв туристическое агентство, сразу станет счастливым человеком, так как будет заниматься любимым делом. Он купил небольшую турфирму и тут же уволился из компании. Первый месяц ходил с сияющим лицом, предвкушая наплыв клиентов. Но грянул кризис, и бизнес не пошел. Пришлось опять устраиваться наемным директором (к сожалению, в предыдущей компании его уже не ждали).

С чего начать, если хочется организовать свой бизнес Я вывел для себя несколько правил, как развивать бизнес, на который я не могу тратить все свое время и силы. Думаю, мой опыт пригодится и Вам. Как организовать самого себя. Прежде всего ответьте на вопрос, зачем Вы создаете бизнес: хотите обре­сти финансовую свободу? заняться любимым делом? сделать крупную покупку? что‑то еще? Это поможет Вам в дальнейшем, так как, если сформулировать цель, легче определить методы ее достижения. Обязательно четко представляйте, чего Вы хотите достичь. Будьте готовы к нагрузкам – старайтесь, насколько это возможно, не экономить на сне и отдыхе, правильно питаться, раз в месяц ходить в баню, находить время для спортивных занятий. Например, я катаюсь на велосипеде в ближайшем парке и плаваю в бассейне. Также важно читать умные книги и знакомиться с историями успеха известных предпринимателей.

Как наемные управленцы становятся собственниками 1. Выделяют новое направление деятельности в отдельную компанию и возглавляют ее. Например, директор компании – дистрибьютора автозапчастей видит возможность создания розничной сети, но соб­ ственники не одобряют развития нового канала сбыта. Тогда он может параллельно организовать собственную розничную компанию, а впо­ следствии полностью переключиться на новый бизнес. В последние годы довольно часто бывает, что директор розничной сети видит перспективы развития онлайн-продаж, однако собственники остаются приверженцами традиционного способа торговли. В этом случае директор может создать свой интернет-магазин. 2. Возглавляют дочернюю фирму в регионе. Если компания расширяется, директору стоит договориться с собственниками о том, что он получит долю в одной из региональных компаний, которую создаст с нуля. 3. Используют ресурсы, которые оказались не нужны работодателю. Директор ритейловой компании искал новые помещения для магазинов и среди прочих увидел отличные места для кофеен. Это стало толчком к созданию собственного бизнеса – он нашел компаньонов и открыл несколько кофеен. По материалам Евгения Нечепоренко, директора по развитию и совладельца компании «Адаптивные системы управления»

Сноска 1 Феррацци К. Никогда не ешьте в одиночку и другие правила нетворкинга / Кейт Феррацци при участии Тала Рэза; пер. с англ. С. Борич. – 7‑е изд. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012. – Примеч. редакции.


Персональный журнал руководителя



№10 (82) Октябрь 2012

53

Я обычно скачиваю из Интернета аудио- или видеозаписи интервью с владельцами различных бизнесов. Такие интервью – очень сильный стимул к движению вперед, а кроме того, они дают массу полезной информации. Еще один совет – обязательно заручитесь поддержкой своей семьи и близких людей. Первое время Вам придется работать за двоих, а значит, личного времени почти не будет. Как выбрать свое дело и как его развивать. Интересуйтесь мнением клиентов или партнеров о том, какие проблемы (возможно, даже не связанные с Вашей основной работой) стоят перед ними. Это помогает определить новые потребности людей и компаний. При этом, выбирая направление деятельности, старайтесь ни в чем не ущемить интересы своих акционеров, ведь у Вас есть перед ними определенные обязательства. Кроме того, для предпринимателя важна репутация. Определившись с видом бизнеса, зарегистрируйтесь как индивидуальный предприниматель – так Вы сможете сделать пробные шаги, работая совершенно легально. Поставьте перед собой конкретные цели и  определите сроки их достижения: к примеру, через полгода закрыть три сделки на общую сумму такую‑то или через год иметь доход в такую‑то сумму и полностью сосредоточиться на собственном бизнесе. Чтобы продвигать новую компанию, не изобретайте велосипед – проанализируйте опыт людей, которые уже добились успеха в той области, которая Вас интересует. Выясните, как и почему они оказались на вершине, а затем подумайте, как бы Вы могли повторить сделанное ими. Определите ключевые преимущества своей компании и рассказывайте о них всем знакомым партнерам и клиентам. Налаживайте как можно больше новых связей, в том числе через социальные сети, на различных конференциях и круглых столах. В этом мне помогла книга Кейта Феррацци «Никогда не ешьте в одиночку…»1. Не опускайте руки при первых неудачах. Как сказал Ричард Брэнсон, «…шансы на успех – это как автобус: всегда придет следующий».


Люди и лидерство Личное развитие

Генеральный Директор®

54

Говорит Генеральный Директор Сергей Чурин Генеральный Директор и совладелец компании «Торнадо СП», Москва Цикл работы директора в одной фирме составляет не более 5–7 лет. Этого времени достаточно, чтобы достичь среднесрочных целей, усовершенствовать компанию или построить для собственника системный бизнес с нуля. А дальше начинаешь ходить по кругу, и развитие компании затормаживается. Именно в такой ситуации задумываешься о собственных проектах и укреп­ляешься в желании выйти из зоны комфорта для своего рода управленческой перезагрузки. К этому времени часто созревают и несколько бизнес-идей, которые по разным причинам не удается реа­лизовать, пока ты работаешь наемным Генеральным Директором. Одна из таких идей, не получившая в свое время признания собственника, стала основой моего собственного бизнеса. Долго сидеть на двух стульях, отсрочивая разговор с владельцем, мне не удалось. Секрет моего проекта скоро раскрыли, и в короткий срок я был освобожден от основной работы, став директором только собственной компании. Могу сказать твердо: если топ-менеджер моей новой компании когда‑нибудь сообщит мне, что уходит, потому что открыл свою компанию, я отнесусь к этому спокойно. Ведь по себе знаю, что, когда люди дорастают до определенного уровня, им просто необходимо получить возможность самореализовываться дальше.

Справка ООО «Торнадо СП» Сфера деятельности: производство товаров для детей Численность персонала: 15 Год образования компании: 2011 ООО «Адаптивные системы управления» Сфера деятельности: отраслевой технологический консалтинг (логистика, розничная торговля) Численность персонала: 5

www.e.gd.ru В электронном журнале «Генеральный Директор» Вы найдете другие публикации по теме этой статьи. ± Статья «Как выбрать сферу деятельности для начала нового бизнеса». Автор рассказывает о франчайзинге и советует, выбирая франшизу, придерживаться простого алгоритма: сначала проанализируйте потребности своего региона; затем поищите помещения, которые можно взять в аренду; после этого узнайте, на какие франшизы банки охотнее дают кредиты. ± Статья «Как открыть магазин». Вы узнаете, как за восемь лет удалось создать специализированную розничную сеть из 65 магазинов в разных странах. Чтобы прочесть эти публикации, Вы можете оформить демодоступ к материалам электронного журнала на 3 дня.

Рассказывает практик Евгений Нечепоренко Директор по развитию и совладелец стартапа «Адаптивные системы управления», Москва В 2002 году я пришел в дочернюю компанию медийного холдинга на должность директора по технологиям. А в 2008‑м собственники в качестве антикризисной меры преобразовали мой департамент в ограниченно самостоятельную бизнес-единицу. Так появилась небольшая консалтинговая компания, оказывающая услуги по организационно-технологическому развитию коммерческих и логистических процессов. Спустя некоторое время (когда мы уже реализовали несколько проб­ных проектов), собственники решили, что отдель­ная консалтинговая фирма им не нужна и необходимо сосредоточиться на решении вну­ тренних задач. В  частности, они беспокоились, что мы станем работать только по внешним заказам, забросив обслуживание холдинга. Поэтому я и моя команда покинули эту консалтинговую компанию, чтобы запустить стартап по образу и подобию той организации, которая была создана в рамках антикризисного эксперимента. Мы не увели клиентов, не забрали ноу-хау. Команде было достаточно приобретенного опыта и наработанных связей, чтобы развивать собственный бизнес без  ущерба для  предыдущего работодателя. Расстались мы без конфликтов. ≠


Люди и лидерство

Вопрос – ответ 

Генеральный Директор®

56

Из этого раздела Вы узнаете, какие стимулы значимы для сотрудников, занимающихся рутинной работой, а также зачем Генеральному Директору поддерживать членов коллектива в их увлечениях и хобби и может ли это принести пользу компании

Вопрос Как мотивировать сотрудников, занятых рутинной работой? Отвечает Сергей Котырев Генеральный Директор и совладелец группы компаний Umi, Санкт-Петербург

Справка Группа компаний Umi Сфера деятельности: создание и продвижение сайтов, рекламные кампании в Интернете, хостинг Численность персонала: 55 Количество разработанных сайтов: около 20 000 (в 1‑м полугодии 2012 года) Подписчик журнала «Генеральный Директор»: с 2011 года

Ответ Есть теория, согласно которой люди делятся на два типа: ориентированные на процесс и ориентированные на результат. Первые способны находить удовольствие в рутине и гораздо меньше выгорают от такой работы. Вторые никакого удовлетворения от процесса не получают и терпят его лишь ради достижения цели. Вам будет легче стимулировать сотрудников к качественному выполнению однообразной работы, если Вы подберете людей с подходящими личностными качествами. Как выявить людей, склонных к рутинной работе. На собеседовании предложите кандидату рассказать о результатах, которых он достиг на прошлой работе. Те, для кого важен процесс, будут рассказывать о своих обязанностях, перечисляя, что именно они делали. При этом Вы не услышите ни одной цифры, характеризующей итог работы, ведь такие люди не оценивают свою деятельность с точки зрения конечного результата. Как бороться с усталостью от рутины. Даже если Вы наняли на рутинный участок «процессника», это еще не значит, что он совсем не будет уставать от однообразия и монотонности. Например, у нас самая рутинная работа у службы поддержки (мы ее называем службой заботы). Ее сотрудники изо дня в день решают однотипные проблемы, так как многие клиенты в силу природной лени предпочитают не изучить документацию, а позвонить и задать вопрос. Уникальных или сложных ситуаций – не больше 10%. Расскажу, что мы предпринимаем, чтобы разнообразить рабочие будни сервисной службы. Чтобы сотрудники знали, что их работа оценивается клиентами и руководством, на сайте предусмотрена форма обратной связи. Клиент может отправить не только заявку, но и отзыв – выразить благодарность или поделиться огорчением (то есть пожаловаться). В месяц мы получаем примерно 20–30 откликов (благодарностей и огорчений), то есть на одного сотрудника приходится 5–10 разных отзывов. Благодаря этому удается наглядно связать деятельность «службы заботы» с удовлетворенностью клиентов: их положительная или отрицательная реакция сказывается на оплате труда работ-


Персональный журнал руководителя

 №10 (82) Октябрь 2012

57

ников службы. За каждую благодарность мы выплачиваем премию в тысячу рублей, а из‑за каждого огорчения клиента часть премии вычитаем. Такой метод помогает сотрудникам не забывать об основной задаче – помощи клиентам. Еще один используемый нами метод позволяет сотрудникам не растеряться, столкнувшись с нестандартной проблемой. Каждый раз, когда клиент обращается с нетипичной задачей и сотрудник успешно ее решает, он за отдельное вознаграждение описывает суть проблемы и ее решение в нашей базе знаний (по схеме наполнения и использования она похожа на «Википедию»). Эта база доступна не только сотрудникам, но и клиентам – в нее может заходить любой, кому не лень самостоятельно искать ответы на вопросы. Мы заметили, что возможность поделиться опытом с коллегами – хороший стимул для сотрудников «службы заботы», повышающий их заинтересованность и эффективность труда. Конечно, рутинной работой нельзя заниматься слишком долго; несмотря на все приемы, люди рано или поздно выгорают. В нашей компании в «службе заботы» трудятся в среднем год-два, затем мы стараемся перевести работника на другой участок.


Люди и лидерство

Вопрос – ответ 

Генеральный Директор®

58

Вопрос Знаю, что во многих компаниях поддерживают увлечения сотрудников (футбол, танцы, командные интеллектуальные игры и др.) и даже выделяют на это средства. Зачем это делается? Какая польза компании от увлечений ее сотрудников? Отвечает Андрей Кистенев Генеральный Директор службы доставки Shop-Logistics, Москва

Справка Shop-Logistics Сфера деятельности: грузоперевозки, в том числе по заявкам интернет-магазинов Численность персонала: 37 Оборот: 18 млн руб. (в 1‑й половине 2012 года)

Ответ Увлеченный человек, как правило, испытывает больше положительных эмоций, он более энергичен, старается найти неординарный подход к решению задач и поэтому лучше справляется с возника­ ющими трудностями. Другими словами, то или иное хобби не может не оказывать положительного влияния на эффективность работы сотрудника. Нужно  ли Генеральному Директору вникать в  эти проблемы.

Однозначного ответа нет. Конечно, от руководителя в большой степени зависят принципы деятельности компании, и здорово, если он лично показывает сотрудникам, что ему небезразличны их увле­ чения. Однако если искренней заинтересованности у Вас нет, то пересиливать себя не стоит: работники сразу почувствуют, что Ваш интерес к их хобби вызван какими‑то экономическими целями. В таком случае курирование этих вопросов лучше поручить специальному сотруднику. Как использовать хобби на пользу компании. Всегда можно найти связь между тем или иным увлечением и нестандартной проблемой, решение которой не входит в сферу деятельности ни одного из Ваших работников (эта ситуация характерна для малого бизнеса). Предположим, возникла необходимость что‑то систематизировать или нарисовать блок-схему. Если Вы знаете, что один из сотрудников увлекается шахматами, эту задачу лучше всего поручить ему. А если нужно, например, провести мозговой штурм с представителями заказчика, стоит привлечь уже любителя командных игр. Как поддерживать увлечения, не тратя на это много денег. Сотрудники ждут от компании не столько денежной компенсации, сколько организационной помощи. К примеру, многие любят играть в футбол, но команды у них нет. Компании берут на себя заботу по аренде площадки, координации времени игр и  комплектации команд. При этом фирме совсем не обязательно оплачивать площадку: многие из Ваших подчиненных не пожалеют 200–500 руб. за удоволь­ ствие погонять мяч с коллегами. Наша фирма, к примеру, одно время арендовала зал для футбола, но потом интерес сотрудников угас, и пока мы сделали перерыв. Не очень затратно для компании проводить время от времени шахматные турниры, соревнования по настольному теннису или другие состязания с символическими призами – достаточно один раз купить спортинвентарь. Например, у нас в офисе в одном из больших помещений висит дартс. Все желающие могут поиграть в любое время, а по вечерам я сам с удовольствием мечу дротики (устраиваю с сотрудниками мини-турнир). Кроме того, поскольку компания занимает довольно большую территорию, прямо в офисе лежат несколько самокатов – их мы используем как для передвижения, так


Персональный журнал руководителя

 №10 (82) Октябрь 2012

59

и для импровизированных состязаний. А еще у нас любимая забава – битва на радиоуправляемых автомобилях. Участие могут принимать одновременно до шести человек. Возможны и другие направления деятельности – например, помощь сотрудникам в самообразовании. Многие понимают его пользу, но не знают, как подступиться. Недорогой для компании вариант – закупить 20–30 книг, которые Вы считаете полезными, и организовать корпоративную библиотеку. Можно привнести элемент игры, объявив, что за подготовку доклада по книге сотруднику будут начислены бонусы, которые он вправе обменять на  что‑то  полезное или приятное (например, на отгул), или устроить среди сотрудников конкурс: кто применит в работе больше приемов, описанных в той или иной книге.

Говорит Генеральный Директор

Справка ООО «БизнесПрофи» Сфера деятельности: продвижение сайтов, комплексное маркетинговое сопровождение бизнеса, создание и размещение рекламы в Интернете Численность персонала: в штате – 12, вне штата – 28 Подписчик журнала «Генеральный Директор»: с 2011 года

Манвел Манвелян Директор и владелец рекламного агентства «БизнесПрофи», Краснодар; кандидат экономических наук Я считаю, что деньги компании надо вкладывать только в развитие полезных для бизнеса умений – тех, которые позволяют взаимодействовать с целевой аудиторией. Например, в нашей компании каждую пятницу после 16:00 сотрудники выступают с докладами перед коллегами. Программисты слушают доклады о продажах, а менеджеры по продажам – об особенностях программирования, рекламы и дизайна и т. д. Но важнее обмена знаниями то, что мы оцениваем, у кого есть ораторский талант. Это уже позволило выявить трех сотрудников, которым можно поручать доклады на публичных мероприятиях вне компании (раньше выступал только я). В результате наша компания получила реальную пользу. ± Каждое яркое выступление на конференции или семинаре приносит нам обычно от двух до восьми новых клиентов; также были десятки случаев, когда слушатели наших семинаров спустя некоторое время устраивались маркетологами в какую‑либо организацию и заказывали нам рекламную кампанию в Интернете. ± Постепенно наша компания завоевала репутацию эксперта рынка, что повышает к ней интерес СМИ. Конкурентам, чтобы подготовить таких же экспертов, способных выступать публично, проводить вебинары, писать статьи, понадобятся месяцы и даже годы. ± Сотрудники всегда более лояльны к работодателям, которые помогли им развить профессиональные навыки.


Стратегия и развитие Инновации

Генеральный Директор®

60

Обзор инноваций в онлайн-торговле Первая идея будет интересна владельцам интернет-магазинов одежды. Вторая может привлечь руководителей офлайн-магазинов, которые хотят увеличить продажи с помощью новых технологий, не расширяя торговые площади

Виртуальная примерка одежды

Сервисом, позволяющим загрузить свою фотографию на сайт интернет-магазина и «примерить» одежду, уже никого не удивишь. Подобные эксперименты проводят даже офлайн-магазины: например, в московском магазине Topshop проходила демон­ страция возможностей бесконтактной примерки. Специальное устройство считывало параметры тела посетительниц и выступало в роли зеркала, в котором они могли увидеть себя уже в новых платьях. Недостаток был в том, что платье все же выглядело не надетым, а просто приложенным к телу. Чтобы, сидя за компьютером, проверить, как будет смо­ треться та или иная вещь с учетом полноты человека, компания Fits.me разработала манекен, состоящий из множества подвижных пластин. Они смещаются по заданным параметрам, повторяя форму тела потенциального покупателя (включая такие особенности, как размер груди, объем талии и бедер, охват шеи). Один из первых интернет-магазинов, применивших новинку, увеличил продажи более чем на 50%, причем значительно больше заказов стали делать иностранцы.

Экспертные мнения Дмитрий Чупаха Генеральный Директор и владелец магазина Butik.ru, Москва

Попытка любопытная, но ее нельзя назвать революцией. Больший интерес вызвала бы технология, позволяющая одним кликом примерить 3D-модель

товара на 3D-модель тела покупателя. Другими словами, покупателям интереснее смотреться в экран, как в зеркало, моментально примеряя любой предмет из ассортимента магазина и видя все в реальных пропорциях. И стоить такая технология долж­ на копейки. Тогда бизнес охотно ее внедрит. Владислав Елизаров Заместитель директора по маркетингу интернет-магазина «Ютинет.ру», Москва

Технология интересная. Учитывая, что ее уже оценили такие крупные игроки, как интернет-магазин Otto, скоро и в российском ритейле могут появиться аналогичные примеры. Тем более что эта технология поможет сократить издержки на возвраты, что для магазинов одежды особенно актуально. Максим Фалдин Генеральный Директор компании Wikimart, Москва

Пока что российские магазины движутся в сторону расширения возможностей реальной примерки одежды даже при ее заказе через Интернет: создаются примерочные в пунктах самовывоза товара, магазины стали бесплатно отправлять покупателям одежду нескольких размеров, а курьеры – ждать по 20 минут, пока покупатель выберет подходящий. На мой взгляд, дать человеку возможность примерить вещь дома в спокойной обстановке – намного более прямой и эффективный метод стимулировать его к покупке. Так поступают даже магазины, отправляющие заказы в другие города и страны. Минус в том, что товар уходит на время из оборота, но продавец не несет затрат на возврат одежды не подошедших размеров: эти расходы ложатся на покупателя.


Персональный журнал руководителя



№10 (82) Октябрь 2012

61

Витрина магазина в любом месте  Южнокорейская сеть супермаркетов Tesco совместила модели онлайн- и офлайн-торговли, дав возможность делать покупки в метро и на автобусных остановках. Как это происходит? Прямо на станциях метрополитена установлены подсвечивающиеся конструкции с плакатами, на которых изображены витрины с товарами. Под фотографией каждого товара – ценник и QR-код. С помощью смартфона покупатели сканируют код, и выбранный товар отправляется в виртуальную корзину. Остается только указать адрес доставки и вечером ждать курьера. Аналогичный магазин может появиться и в центре Москвы.

Экспертные мнения Владислав Елизаров Заместитель директора по маркетингу интернет-магазина «Ютинет.ру», Москва

Технологии QR-кодирования, на мой взгляд, недооценены, поэтому используются не часто, особенно в России. К тому же пока не ясно, сможет ли покупатель оплачивать заказ со своего смартфона или только оформит его без предоплаты. Максим Фалдин Генеральный Директор компании Wikimart, Москва

Нигде в мире применяемые офлайн-ритейлерами элементы мультиканальной торговли, такие как терминалы или QR-коды, основными каналами продаж не становятся. Уверен, что в ближайшие годы в России будут развиваться более традиционные виды электронной коммерции – собственно интернет-магазины, а также их мобильные приложения. На мой взгляд, эффективнее добавлять QR-коды в печатную рекламу отдельных товаров. Хотя нам, например, вводить такие способы покупки пока нет смысла: в Wikimart половина заказов оформляются по телефону. Думаю, многие до сих пор сомневаются, что после нажатия на сайте кнопки «Купить» все произойдет именно так, как им нужно.

Александр Прохоров Партнер, директор департамента коммерческого анализа компании Enter, Москва

Судя по тому, что Tesco запускает аналогичные проекты в Европе, результатом она довольна. Такой формат может быть востребован и в России, особенно в Москве и Петербурге: широкое проникновение мобильного Интернета, высокие показатели продаж смартфонов, быстрый рост интернет-торговли создают для этого предпосылки. Барьеры – высокая стоимость размещения рекламы в метро и на наземном транспорте, а также бюрократические сложности. Андрей Хромов Руководитель компании «Аристос», Москва

Я считаю, что расположить в метро плакаты с таким количеством наименований (ассортимент среднего супермаркета – 50 тыс. продуктов) нереально. Могу посоветовать продуктовому ритейлу другой путь в Интернет. Постоянные покупатели сети имеют клубные или дисконтные карты, поэтому ритейлер может собрать информацию о том, что покупает конкретная семья. Затем нужно, чтобы в личном онлайн-кабинете держателя карты появился список этих продуктов, доступный для редактирования. рисунок

Интернет-торговля в России

39 %

Рост в 2011 году по отношению к 2010 году

244,6  млрд руб.

35–40 % Прогнозируемый рост рынка в 2012 году по сравнению с 2011-м

Объем рынка интернет-торговли России в 2011 году

37

интернет-магазинов в день появлялось в России в 2010 году (в среднем)

63

магазина появляется в день в 2012 году (в среднем)

Источник: исследование компании InSales


Персональный журнал руководителя

Проблемы роста

№10 (82) Октябрь 2012

63

Каким должен быть стиль управления компанией на разных этапах ее существования На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье Какие задачи помогают решать авторитарный, демократический и либеральный стили управления Как Генеральному Директору совмещать разные стили управления, руководя одной компанией Как понять, что пришло время переходить от демократического управления к авторитарному и наоборот Дмитрий Хлебников Независимый консультант по Business Development, Москва; кандидат физико-математических наук

Не существует идеального стиля управления, который бы подходил на все случаи жизни. Эффективнее всего комбинировать три основных стиля, делая доминирующим тот, который более всего отвечает сложившейся ситуации и стоящей перед бизнесом цели (см. рис. 1 и Какой стиль управления самый эффективный). Чтобы понять, какой стиль управления наилучшим образом соответствует Вашему бизнесу, следует учитывать стадию развития, на которой находится компания в данный момент. На мой взгляд, самую удачную модель жизненного цикла компании предложил еще в 1972 году американский специалист в области экономики и менеджмента Ларри Грейнер. К слову, эта модель послужила методиче­ ской основой для многих его последователей, включая Ицхака Адизеса, разработавшего популярную сегодня теорию жизненных циклов компании. Ларри Грейнер выделил пять стадий роста, причем каждая стадия эволюционного развития – это результат революции, которая призвана решить проблемы, накопившиеся на предыдущей (эволюционной) стадии. Причем доминирующая проблема, которая характеризует каждый революционный

Справка Дмитрий Хлебников окончил Московский энергетиче­ ский институт (МЭИ) по специальности «инженер-физик»; имеет степень MBA по курсу «Управление крупной корпорацией»; сертифицированный специалист по ISO 9000, ISO 14 000, balanced scorecard, lean management, total quality management, six sigma, маркетингу. Реализовал более 40 проектов: отвечал за реструктуризацию компании в ГМК «Норильский никель» (2003–2007), реструктурировал службу НИОКР и создавал новую линейку продуктов в компании «Автокран» (Иваново, торговая марка «Ивановец», 1996–1999); в 2000 году проводил оптимизацию системы управления и сертификацию по ISO 9000 системы менеджмента качества на пивоваренном заводе «Остмарк» (Калининград, торговые марки 3 «Три медведя», Gоsser и др.), в 2002–2003 годах участвовал в создании страховой компании «Капитал страхование» (Москва) на базе страховой группы «Лукойл» и приобретенных рыночных активов.


Стратегия и развитие

Проблемы роста

Генеральный Директор®

64

период развития, всегда порождена стилем управления и требует его изменения (см. рис. 2). В этой статье мы поговорим о том, как распознать, на какой стадии находится бизнес, и что предпринять для повышения его эффективности.

Стадия 1. Рост через креативность Молодая компания внедряет в жизнь свежую бизнес-идею, пытается максимально популяризировать новый продукт. В такой компании все, включая владельца бизнеса, делают всё. Предприниматель и его окружение мотивированы единым результатом, авторитеты и правила отсутствуют. рисунок 1

Приведу пример, характеризующий коллегиальный демократический стиль управления, свойственный молодым незабюрократизированным организациям. Мой знакомый организовал компанию под необычным названием «Бла-бла маркетинг». Я обратился в эту фирму с вопросом относительно моего сайта. В решении проблемы участвовали практически все члены команды, включая директора, который выступил одним из исполнителей; лидером группы стал профильный специалист, который командовал всеми, включая своего начальника. Если бизнес-идея оказывается удачной и организация разрастается, собственники постепенно начинают терять контроль над операциями и возникает

Три основных стиля управления

Демократический стиль Руководитель прислушивается к мнению коллектива, решения принимаются коллегиально. Плюсы: ± стимулирует к диалогу, повышает инициативность; ± позволяет использовать творческий и профессиональный потенциал сотрудников; ± в коллективе складываются доверительные отношения. Минусы: ± ослабленный контроль может повлечь брак или недобро­ совестное выполнение обязанностей сотрудниками; ± решения принимают не сразу, а после обсуждения, что занимает некоторое время; ± высоки требования к управ­ ленческим и личностным качествам руководителя.

Авторитарный стиль

Либеральный стиль

Все властные полномочия у руководителя, инициатива наказуема. Этот стиль управления эффективен в критических ситуациях, когда нужно бы­ стро скоординировать работу группы подчиненных.

Работники принадлежат сами себе, руководитель не вмешивается в их работу, контроль только поверхностный. Такой стиль оправдан при работе с творче­ скими людьми (постоянный контроль и давление на них только мешают эффективной работе).

Плюсы: ± высокая скорость реализации решений, в том числе в критических ситуациях; ± стопроцентный контроль исполнения; ± максимальная эксплуатация ресурсов; ± низкие требования к уровню квалификации (дисциплина важнее). Минусы: ± высокий риск принятия ошибочных решений, поэтому авторитарный стиль неэффективен при решении сложных и комплексных задач; ± много сил и ресурсов руководителя тратится на контроль сотрудников; ± инициатива работников подавляется, из-за чего этот стиль не подходит для управления творческими коллективами и квалифицированными специалистами.

Плюсы: ± инициатива исходит только от работников; ± полностью раскрываются творческие способности сотрудников. Минусы: ± фактически нет контроля, со временем возможна анархия; ± в коллективе возникают неформальные группы и лидеры; ± действующие в компании правила легко использовать в личных корыстных целях; ± эффективность работы организации низкая, компания медлительна, неповоротлива.


Персональный журнал руководителя



№10 (82) Октябрь 2012

65

потребность в привлечении профессиональных руководителей. В компании наступает так называемый кризис лидерства.

Стадия 2. Рост через директивное руководство Профессиональные руководители выстраивают организационную структуру, устанавливают нормы и правила поведения, распределяют зоны полномочий и ответственности. На этом этапе собственники пока еще придерживаются демократического стиля, а наемные менеджеры чаще выбирают авторитарное руководство. Такое положение дел свойственно большинству российских компаний. Некоторое время назад я работал заместителем Генерального Директора в крупнейшей в своей отрас­ ли российской компании и столкнулся с такой ситуацией. В моей компетенции находился, помимо прочего, менеджмент качества. Однажды возник вопрос, который требовал принятия «политического» решения на уровне первого лица. Мой подчиненный обратился с этим вопросом непосредственно к Генеральному Директору, минуя меня (своего непосредственного руководителя). Реакция была крайне негативной, Генеральный Директор сказал мне дословно следующее: «Что себе позволяют твои люди?». И хотя я подтвердил, что проблема затрагивает политику компании по отношению к стратегически важным клиентам и требует обсуждения на высшем уровне, мой подчиненный, проявивший инициативу «через голову», был уволен. Причем все топ-менеджеры не сомневались в правильности такого решения. Другими словами, система потребовала от меня именно авторитарного стиля управления – если ты отвечаешь за направление, то все вопросы должны решаться через тебя. Замечу, что для устранения проблемы директор затем собрал руководителей на совещание в узком кругу, и там обсуждение проходило уже в демократическом стиле. По мере того как компания продолжает расти, жесткая функциональная структура постепенно начинает проявлять свои минусы. Формируются замкнутые коллективы «по профессии», разрушаются горизонтальные коммуникации, на нижних

Какой стиль управления самый эффективный В США был проведен эксперимент со стилями управления в школе. Участвовали три класса. В первом учитель вел себя всегда авторитарно, во втором – демократично, а в третьем – попустительски. Учащимся дали одинаковые задания, требующие коллективного решения, а учителей попросили удалиться. Таким образом была смоделирована ситуация, когда руководитель отсутствует, а подчиненным нужно решить определенную задачу. Класс, в котором практиковался авторитарный стиль, справился с заданием, но кое-как, с горем пополам. Ученикам было сложно действовать самостоятельно, ведь их инициатива была подавлена, они привыкли к ситуациям, когда им говорят, как и что нужно делать, а они только выполняют. Класс с демократичным стилем выполнил задание хорошо. Дети быстро нашли общий язык и распределили обязанности. Класс с либеральным стилем задание выполнил очень плохо. Каждый делал, что хотел, царила анархия. Подготовлено редакцией по материа­лам открытых источников

уровнях не хватает нужных сведений и свободы для быстрой реакции на изменения внешней среды, полномочия и потоки информации концентрируются в верхних эшелонах власти, перегружая выс­ ший менеджмент. Наступает так называемый кризис автономии.

Стадия 3. Рост через делегирование полномочий Чтобы разгрузить высшее руководство, руководители отдельных бизнес-единиц и региональных направлений наделяются серьезными полномочи­ ями. Собственники сохраняют демократический стиль управления. Топ-менеджеры компании также


Стратегия и развитие

Проблемы роста

Генеральный Директор®

66

рисунок 2

Модель эволюционного развития компании Ларри Грейнера

крупная

Рост через сотрудничество Доминирует демократический стиль

Рост через координацию Размер компании

Доминирует либеральный стиль

Рост через делегирование полномочий Кризис контроля

Доминирует демократический стиль

Рост через директивное руководство Доминирует авторитарный стиль

небольшая

Кризис границ

Кризис автономии

Рост через креативность Доминирует демократический стиль

молодая

Кризис лидерства

Возраст компании

переходят от авторитарного к доминирующему демократическому стилю руководства, стараясь делегировать многие полномочия. На уровне бизнес-единиц стиль управления может быть авторитарным (если это производственные подразделения) или либеральным (если это поддерживающие бизнес-единицы). Несколько лет назад я занимался организационной реструктуризацией сырьевой компании. Там сложилась такая ситуация. Руководители стратегических бизнес-единиц были невероятно довольны тем, что корпоративный центр перестал вмешиваться в их производственные решения (либеральный стиль). Однако по старой привычке они стремились обратиться напрямую к Генеральному Директору – рассказать, доложить, посоветоваться. Их стремление было понятно (они привыкли к директивному руководству). Генеральный Директор, наоборот, стремился ограничить эти контакты. Его вполне удовлетворяло, что за счет делегирования полномочий он высвободил 60–70% рабочего времени, разгрузив свой напряженный график. Поэтому он исключительно жестко реагировал на обращения руководителей бизнес-единиц, отсылая их для ре-

зрелая

шения вопросов к своим профильным заместителям. От заместителей, в свою очередь, он требовал установления жестких правил (авторитарный стиль) и в то же время невмешательства в деятельность бизнес-единиц на операционном уровне. При этом на совещаниях с топ-менеджерами всегда царила дружеская, спокойная, немного ироничная атмосфера (демократический стиль). На этой стадии возникают новые системы мотивации труда, включающие, в частности, бонусы и участие в прибыли. Топ-менеджеры и соб­ственники бизнеса сосредотачивают внимание на стратегиях развития и постепенно теряют контроль над растущей и усложняющейся организацией. Цели бизнесединиц начинают вступать в противоречие с целями бизнес-системы. Наступает так называемый кризис контроля.

Стадия 4. Рост через координацию Дальнейшее развитие и рост компании приводят к формированию продуктовых групп, возникновению изощренных систем распределения между бизнес-единицами средств компании, направляемых


Персональный журнал руководителя



№10 (82) Октябрь 2012

67

на ее развитие. Существенно разрастается корпоративный центр, разрабатываются сложные системы планирования и контроля. На уровне собственников сохраняется демократический стиль, топ-менеджеры и штаб-квартира перестраиваются на доминирующий либеральный стиль руководства внутри компании, а взаимоотношения штаб-квартиры и бизнес-единиц приобретают черты авторитарного стиля. Например, практически в любой крупной российской компании применяется так называемая технология двух ключей. Суть этой управленческой технологии в том, что руководитель бизнес-единицы или дивизиона отвечает в целом за свое подразделение, сохраняя возможность принимать любые решения (либеральный стиль со стороны корпоративного центра), однако его заместители подчиняются также профильным заместителям Генерального Директора головной компании и обязаны (авторитарный

стиль) исполнять все их распоряжения и указания. Это очень жизнеспособная конструкция, которая, однако, ведет к бурному росту бюрократии. Через некоторое время компания сталкивается с тем, что системы контроля, планирования и распределения инвестиционных средств оказываются чрезмерно сложными. Реакция компании на изменения внешней среды значительно замедляется, серьезно падает организационная эффективность. Наступает так называемый кризис границ.

Стадия 5. Рост через сотрудничество Несмотря на все многообразие отечественных компаний, ярких и очевидных примеров этой стадии развития мне найти, к сожалению, пока не удалось. По Грейнеру, на этом этапе собственники и топ-менеджмент должны осознать бюрократизированность системы управления и организационной


Стратегия и развитие

Проблемы роста

Генеральный Директор®

68

структуры компании и начать переход к гибкости и делегированию управленческих полномочий штаб-квартиры на места. Во всей бизнес-системе компании доминирует демократический стиль руководства. Мировая практика подсказывает, что в этот период возникают внутренние команды консультантов, которые помогают руководителям профессиональными советами, а также система поощрений новаций. Сокращается число работающих в корпоративном центре, снижается уровень постоянного контроля. Теоретически на этом этапе может быть введена матричная структура управления. По личному опыту могу сказать, что внутренние консультационные подразделения в российских компаниях возникают и зачастую (это касается крупных фирм) себя оправдывают. Я руководил таким подразделением в компании «Норильский никель», знаю о таких подразделениях в РАО «ЕЭС России», «Росатоме», «Ростехнологиях», «Газпроме» и других крупнейших компаниях. Отдельно стоит остановиться на применении ма­ тричных структур управления. Единственный эффективный пример матрицы мне удалось наблюдать в компании Boeing, однако там эта структура серьезно отличается от того, что под термином «матрица» понимается в России. На самом деле специалист, которого переводят из функционального подразделения в проект (смысл матричной схемы), должен перестать подчиняться своему функциональному руководителю и перейти в полное подчинение руководителю проекта. А функциональный руководитель в этом случае отвечает за наличие качественного кадрового резерва; входящие в этот резерв специалисты, будучи вне проектов, должны заниматься аналитикой, оценкой тенденций развития своих профильных областей, готовить методики, отчеты, доклады и презентации и регулярно доводить все это до коллег.

Оптимальный стиль управления Оптимальный стиль управления зависит от многих факторов, «типовые» стили руководства должны

www.e.gd.ru В электронном журнале «Генеральный Директор» Вы найдете другие публикации по теме этой статьи. ± Статья «Как стиль управления Генерального Директора влияет на будущее его компании». Ответьте для себя на

десять вопросов, чтобы понять, как нужно развивать Вашу компанию. ± Статья «На какой стадии развития находится Ваш бизнес и чего Вам будет стоить следующий этап». Автор предлагает свою периодизацию развития бизнеса. Согласно ей, 90% компаний зависают на первой стадии развития, считая основной задачей зарабатывание денег. На второй этап – когда выстраивается устойчивая система управления – переходят немногие. Чтобы прочесть эти публикации, Вы можете оформить демодоступ к материалам электронного журнала на 3 дня.

адаптироваться к каждой конкретной компании, к личности конкретного руководителя. Можно сделать следующие выводы. 1. Оптимальный стиль руководства зависит от стадии развития компании, ее специфики (технологичность, креативность, гибкость и т. д.), а также от того, какой уровень иерархии управления мы рассматриваем. 2. Доминирующий стиль управления должен меняться в зависимости от того, на какой стадии развития находится компания. 3. На разных уровнях иерархии управления компаниями могут одновременно применяться разные стили руководства (особенно это касается крупных фирм). 4. Наиболее подходящим для компании (и уровня иерархии в компании) будет тот стиль управления, который позволит достигать максимального результата с минимальными издержками и рисками. 5. Любой стиль управления предъявляет специфические требования к руководителям. Несоблюдение этих требований ведет к снижению эффективности управленческих воздействий и общей организационной эффективности компании. ≠


Персональный журнал руководителя



№10 (82) Октябрь 2012

71

Как повысить эффективность бизнеса с помощью процессного подхода На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье Кто виноват в том, что эффективность работы российских компаний низкая Как пошаговая организация процессов помогает бизнесу Как при помощи процессного подхода повысить эффективность работы отдела продаж: опыт компании «БауТекс» Николай Соустин Президент агентства «Маркеторика», директор программы «МВА – Маркетинг и продажи» в Высшей школе менеджмента НИУ «Высшая школа экономики», Москва; член экспертного совета журнала «Генеральный Директор»

Увеличивать продажи – естественное желание руководителя компании. С достижением результатов растут и наши планы. Не пытаясь бросить тень на важность коммерческой эффективности, все же хочу отметить, что существует внутренний вектор развития, определяющий эффективность бизнеса. По данным компании McKinsey, производительность труда в России составляет 28% производительности труда в США. Вдумайтесь, каким потенциалом обладают наши предприятия и какую опасность таит неэффективность компании при вступлении в конкуренцию с иностранными фирмами.

Справка

Кто виноват в низкой эффективности бизнеса и что поможет решить проблему

Николай Соустин окончил исторический факультет Московского педагогического государственного университета. В 1992 году организовал собственный бизнес – группу компаний «Строби» (специализация – производство и дистрибуция строительных материалов), которую продал в 2008-м. В 2005-м получил степень MBA по программе «Стратегический менеджмент» в Высшей школе менеджмента НИУ «ВШЭ». В 2009 году основал маркетинговое агентство полного цикла «Маркеторика»; консультант по стратегическому маркетингу и бизнеспроцессам. Преподает маркетинг в НИУ «ВШЭ».

Для начала разделим производство и обслуживающую часть бизнеса (офис, отделы продаж, маркетинга, финансов и т. д.). Ситуация на производстве, безусловно, далека от идеала, однако там есть одна очень важная особенность. Технологи, которые заняты в производстве, мыслят процессами, а не функ­циями (так их учили в институте). Ведь чтобы получалась всегда одинаковая продукция, технолог

ООО «Маркеторика» Сфера деятельности: консалтинговые услуги в области стратегического маркетинга и организации эффективных бизнес-процессов Численность персонала: 20 (для каждого проекта привлекаются также внештатные сотрудники) Реализуемые проекты: в компаниях «БауТекс», «Боларс», «Грас», «Гудлайн», «Новлайн», «РЖД», на Микояновском мясокомбинате, в сети ресторанов «Тай Тай»


Стратегия и развитие

Проблемы роста

Генеральный Директор®

72

составляет карту процессов, в которой полностью прописывает всю цепочку – от закупки сырья до поступления готового продукта на склад. Заметьте, технолог не стеснен границами лишь своего подразделения. Теперь посмотрим, как работают обслуживающие отделы. Их также объединяют сквозные бизнес-процессы, однако здесь каждый тянет одеяло на себя. Почему так происходит? Налаживание горизонтальных взаимосвязей Генеральный Директор поручает руководителям подразделений, но этих людей не обучали построению эффективных процессов. Более того, постоянно появляется «пограничная» работа, и каждый начальник рад спихнуть ее на смежную службу. Один из способов решения проблемы – внедрение процесс­ ного подхода. Для этого все действия сотрудников надо разбить на ряд конкретных, логичных и по­ следовательных шагов – чтобы нельзя было «перепрыгнуть через ступеньку». Вот каковы составляющие процессного подхода. 1. Вход в процесс – то, что будем преобразовывать. 2. Выход из процесса – точное определение того, что получается после преобразования. 3. Указание на конкретного исполнителя.

Рисунок 1

4. Шаблоны, документы, на которых основан каждый процесс. 5. Инструменты, с помощью которых исполнитель должен сделать работу. Давайте посмотрим, как с помощью процессного подхода была изменена работа отдела продаж компании «БауТекс» (производитель стеклотканевых сеток для систем наружного утепления фасадов).

Повышение эффективности на примере отдела продаж Прежде продажи в компании строились таким образом. Вся территория России была поделена на зоны, каждую из которых закрепили за определенным менеджером. Тот сам оценивал потенциал регионов, предлагал планы по их освоению, искал партнеров, общался с ними. Потом подводили итоги (ежемесячные и годовые) и фиксировали удачный или неудачный результат. В какой-то момент руководство компании осознало, что менеджеры по продажам, принимая решения, действуют, полагаясь только на свои представления о целях компании, и что заранее нельзя предсказать, каков будет результат. Тогда было решено внедрить пошаговую схему работы

Схема процесса «Анализ территории»

Входящий документ, составленный ранее, в котором приводятся перечень территорий и фамилии менеджеров, закрепленных за данными территориями

Составление списка городов

Ранжирование городов

Менеджер составляет список городов (областных центров и городов с населением от 200 тыс. человек) на закрепленной за ним территории

Менеджер ранжирует города в порядке их значимо­ сти для бизнеса, составляет график проведения анализа городов

Итоговый документ: список городов

Итоговый документ: ранжированный список городов с графиком проведения анализа

Контрольные функции руководителя: выполнение работ по анализу территории

Утверждение списка городов и графика проведения анализа Руководитель утверждает список приоритетных городов и график проведения их анализа

Итоговый документ: утвержденный ранжированный список основных городов с графиком проведения анализа


Персональный журнал руководителя



№10 (82) Октябрь 2012

73

сотрудников коммерческой службы, которая позволяла бы руководству предприятия качественно и эффективно управлять продажами.

Шаг 1. Анализ территории Менеджеры анализируют территорию, за которую отвечают, и составляют списки городов с населением от 200 тыс. человек. Проводят первичный анализ привлекательности городов, ранжируют их – в частности, изучают, ведется ли в городе застройка и есть ли потребность в материалах для утепления фасадов. На входе в процесс руководитель определяет задачу, предоставляет руководство по анализу городов и шаблон, который нужно заполнить, обеспечивает ресурсами (компьютер, подключение к Интернету, доступ к соответствующим программам, сайтам). Проделав работу в рамках первого шага, сотрудник должен передать коммерческому директору заполненный шаблон, защитить свои выводы, а руководи-

Рисунок 2

тель, в свою очередь, утверждает перечень городов. На рис. 1 – схема данного подпроцесса. Результат. Если раньше было сложно оценивать загруженность сотрудников (они постоянно куда-то звонили, что-то набирали на клавиатуре), то в рамках новой схемы появилась возможность прогнозировать работу менеджеров и задавать точные сроки выполнения задачи (два-три дня). Руководство стало понимать, чего ожидать в итоге и в какой срок.

Шаг 2. Анализ города, выбор потенциальных партнеров В ходе исследования рынка выяснили, что технология фасадного утепления применяется в двух основных сегментах – высотном и частном малоэтажном домостроении. Причем у торговых компаний, работающих со строителями высотных домов, и у фирм, сотрудничающих со строителями коттеджей, ассортимент разный и клиенты не пересекаются. Поэтому

Схема процесса «Анализ города»

Входящие документы, составленные ранее: ± методика сегментации рынка фасадного утепления и определения оптимальной товаропроводящей цепи; ± утвержденный ранжированный список городов с графиком проведения анализа

Анализ города (удаленный) Менеджер проводит анализ города, выясняя степень развитости и перспективности рынка материалов для утепления фасадов (открытые источники, результаты переговоров, данные внутри компании). Составляет список основных организаций и магазинов, торгующих строительными материалами

Итоговый документ: список организаций, торгующих стройматериалами

Составление отчета по городу (удаленно) Менеджер составляет отчет по городу (указываются его привлекательность для дальнейшей работы, структура товаропроводящей цепи) и список потенциальных партнеров в городе

Итоговые документы: отчет по городу, список потенциальных партнеров в городе

Контрольные функции руководителя: соблюдение графика работ по анализу городов

Утверждение списка потенциальных партнеров в городе Руководитель утверждает отчет и список потенциальных партнеров, для которых будет делаться презентация проекта

Итоговый документ: утвержденный список потенциальных партнеров в городе


Стратегия и развитие

Проблемы роста

Генеральный Директор®

74

было решено для каждого сегмента выстраивать свой канал продвижения. А чтобы менеджеры по продажам более эффективно выполняли обязанности, был разработан документ «Методика сегментирования и определения оптимальной товаропроводящей цепи». По итогам второго шага менеджер по продажам должен подготовить два документа: «Отчет по городу» (содержит оценку привлекательности города для дальнейшей работы, анализ структуры рынка и описание товаропроводящей цепи) и «Список потенциальных партнеров в городе» (см. рис. 2). Добавлю, что на этом этапе менеджеры работают удаленно (не выезжая в командировки). Результат. Теперь у каждого сотрудника на руках четко прописанная схема действий, да еще и все документы с однотипными полями, которые позволяют впоследствии удобно и быстро анализировать данные. Но главное – теперь менеджер не может начать речь с классической отговорки: «А я думал…».

Рисунок 3

www.gd.ru В электронной версии этой статьи Вы найдете дополнительные документы: ± шаблоны «Список основных городов на территории», «Список организаций, торгующих в городе строительными материалами», «Отчет по городу», «Список потенциальных партнеров в городе» и «Анкета торгового партнера»; ± набор демонстрационных материалов для потенциальных клиентов; ± инструкцию по этапам переговоров с партнером. Документы любезно предоставлены автором статьи.

Схема процесса «презентация проекта»

Входящие документы, составленные ранее: ± утвержденный список потенциальных партнеров в городе; ± требования к дистрибьютору, торговому партнеру; ± коммерческая политика для партнеров проекта; ± «коробки» «Бизнес официального торгового партнера», «Бизнес официального дистрибьютора»; ± мобильный демонстрационный стенд, мобильный набор образцов

Презентация проекта потенциальным торговым партнерам (без предложения цен)

Контрольные функции руководителя: правильно ли отобраны партнеры

Составление отчета о резуль­ татах опроса потенциальных партнеров

Утверждение списка партнеров, которым будет сделано коммерческое предложение

Менеджер, договорившись с партнером о встрече, делает презентацию проекта

Менеджер отчитывается о результатах опроса потенциальных партнеров и формулирует предложения по выбору партнеров для дальнейшей работы

Утверждается список выбранных партнеров, которым будет делаться коммерческое предложение с ценами, составляется график работы с выбранными партнерами

Итоговый документ: анкета торгового партнера

Итоговый документ: список отобранных партнеров

Итоговый документ: утвержденный список партнеров


Персональный журнал руководителя



№10 (82) Октябрь 2012

75

Шаг 3. Презентация проекта потенциальным партнерам Когда круг партнеров определен, сотрудники переходят к переговорам и презентациям проекта. На этом этапе нужен документ «Требования к дистрибьютору», ведь компании надо сделать продукт доступным для конкретного сегмента строителей, и менеджеру следует знать, какая должна быть инфраструктура у партнера. Кроме того, на этом этапе предполагаются командировки, в ходе которых сотрудник решает две задачи: оценивает партнера и презентует проект. Для оценки дистрибьютора была разработана «Анкета торгового партнера», которая включает полный перечень информации о бизнесе (типы и размеры складов, принципы построения логистики и продаж, размер и особенности офиса и персонала, типы и количество клиентов интересующего нас сегмента, ассортимент и пр.). Важно, что сотруднику теперь известны адекватные

Рисунок 4

параметры для принятия решения. По заполненной на торгового партнера анкете легко определить, отвечает ли он предъявляемым требованиям, и сделать выводы, насколько компания подходит в каче­ стве дистрибьютора. Вторая задача – презентация проекта. Она также требует серьезной подготовки. Мы разработали документ «Этапы проведения переговоров», в котором четко описали последовательность действий менеджера (какие материалы отдавать, какие – только показывать). К презентации приложили методичку; в ней указано, как комментировать каждый слайд. А чтобы будущему партнеру были понятны правила взаимодействия, ему стали передавать документ «Коммерческая политика», содержащий сведения о статусе, территории продаж, коммерческих условиях (в том числе бонусах), принципах ценообразования и логистического взаимодействия, санкциях за нарушения условий коммерческой политики.

Схема процесса «выбор партнера»

Входящие документы, составленные ранее: ± утвержденный список выбранных партнеров; ± коммерческое предложение с ценами

Передача коммерче­ ского предложения о сотрудничестве (с ценами) Менеджер передает коммерческое предложение с ценами первому партнеру и выясняет, намерен ли партнер работать на этих условиях

Заключение договора, выдача сертификата официального партнера При готовности партнера работать на предложенных условиях менеджер заключает договор и выдает сертификат официального партнера. Если партнер не готов работать, менеджер делает предложение следующей компании из списка. Менеджер подготавливает список официальных торговых партнеров в городе (партнеров, с которыми заключены договоры).

Итоговые документы: договор, сертификат официального партнера, список официальных партнеров в городе

Информирование остальных компанийпретендентов о выборе партнеров в городе Руководитель утверждает список партнеров в городе. Менеджер информирует претендентов, не прошедших утверждение, о решении в пользу других претендентов

Итоговый документ: утвержденный список официальных торговых партнеров в городе


Стратегия и развитие

Проблемы роста

Генеральный Директор®

76

Завершив третий этап, менеджер по продажам возвращается с анкетами потенциальных партнеров, составляет на их основе список тех, кто, по его мнению, наиболее подходит, и представляет этот список руководителю. Финальное коммерческое предложение делается только партнерам, утвержденным руководителем. Если партнера устраивают условия, то с ним заключают договор (см. рис. 3, 4). Результат. Такой формальный подход решает две задачи. Во-первых, демонстрирует серьезность производителя и решимость предоставить дистрибьютору гарантии маржинальности – ведь ему выдают официальный документ, описывающий единые правила работы. Во-вторых, организует менеджера, не позволяя вольно интерпретировать условия и порождать тем самым хаос на территории продаж.

Что меняет процессный подход 1. У компании появилось новое конкурентное преимущество. В крупных городах менеджеры искали

дистрибьютора, который мог бы продавать продукцию большому количеству торговых организаций, работающих со строителями. В небольших городах продавцы, напротив, сразу обращались в мелкие фирмы. Таким образом сформировалась многоуровневая схема продаж (ее назвали бизнес-матрешкой). Фактически это три «коробки». Первая – полный комплект описанных процессов, документов и презентационных материалов для работы сотрудника. Представляя проект дистрибьютору, менеджер по продажам показывает вторую «коробку» – ком­ плект, организующий работу дистрибьютора. И наконец, третья «коробка» – комплект для бизнеса торгового партнера. Часто бывает, что даже при наличии договоренности о сотрудничестве на выс­ шем уровне сделка вязнет на уровне исполнения. Решение же на поверхности: кому это нужнее, тот и должен все организовывать. Компания, которая помогает партнеру решить его проблемы, намного привлекательнее конкурентов, не имеющих подобной услуги. Добавлю, что всего в компании было разработано 43 документа (это обучающие и экзаменационные материалы по продуктам и техникам продаж, каталоги, мобильные демонстрационные

www.e.gd.ru В электронном журнале «Генеральный Директор» Вы найдете другие публикации по теме этой статьи. ± Статья «Как составить план стратегического развития бизнеса». Часто руководители заменяют стратегические планы планами продаж. Однако это затрудняет развитие бизнеса, так как топ-менеджеры не понимают его целей, а значит, не используют все средства для их достижения. Автор рассказывает, как составить стратегический план.

± Статья «Десять шагов для преодоления разрыва между заявленной стратегией и реальными процессами». Чтобы бизнес-процессы отвечали целям компании, стоит использовать метод «управление результативностью».

Чтобы прочесть эти публикации, Вы можете оформить демодоступ к материалам электронного журнала на 3 дня.

стенды, шаблоны, регламенты, презентации, методические рекомендации и т. д.). 2. Сотрудники стали работать эффективнее. До внедрения процессного подхода сотрудники могли работать месяц и, если не было результата, начинали говорить, «какой у нас плохой товар», «высокие цены» и «как сильны конкуренты». Теперь же каждый менеджер получает короткие задания с четкими параметрами исполнения. Через два дня он либо выполняет его, либо нет – набор обучающих, регламентирующих и презентационных материалов не дает возможности для отговорок вроде «я не понял», «я не умею». Конечно, вначале было сопротивление. Например, когда мы просили внести в шаблоны сведения о клиентах, в ответ слышали: «Да и так все понятно, зачем это заполнять?». «Ну тем более – раз вы все знаете, то и заполните быстро», – резонно отвечали мы. После некоторого замешательства сотрудники выдвигали другой аргумент: «Это слишком долго, да и вообще не нужно». Но если работники не понимают особенности рынка, не имеют данных о бизнесе партнеров, то на что они опираются, принимая решения о сотрудничестве? 3. Продажи выросли. Процесс внедрения разработанной методики был начат полтора года назад. За это время увеличились продажи, повысилась управляемость персонала, но главное – руководство компании теперь действует более осознанно, а бизнес стал устойчивее. ≠


Персональный журнал руководителя



№10 (82) Октябрь 2012

77

Говорит читатель

«

Александр Шапошников Генеральный Директор компании «Региональная сеть детских товаров» (сеть магазинов «Любимые дети»), Братск; подписчик журнала «Генеральный Директор» с 2006 года О журнале «Генеральный Директор» я узнал из письма, пришедшего по электронной почте (редакция проводила рассылку). Помню, зацепило название издания и заявленные темы. Сразу решил подписаться – и ни разу об этом не пожалел: название и тематика не обманули. Статьи каждого номера посвящены ежедневным практическим проблемам Генерального Директора. Я бы даже назвал журнал мостиком от теории к практике. При этом обо всем нужном рассказывается в доступной форме – без глянца и пафоса. И что самое главное – журнал помогает выстраивать стратегию развития предприятия. За прошедшие годы было много публикаций, которые я анализировал, перечитывал и советы из которых применял на практике. Но особенно запомнились «кризисные» статьи 2008-го, рекомендации по оптимизации численности персонала и изменению бизнес-процессов»


Стратегия и развитие

Проблемы роста

Генеральный Директор®

78

Как понять, в каких тендерах компании стоит участвовать На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье Какими финансовыми и репутационными потерями оборачивается проигрыш в тендере Как найти проект, за который действительно можно бороться От участия в каких конкурсах лучше сразу отказаться Дмитрий Кунис Президент и совладелец ООО «Генподрядная компания STEP», Санкт-Петербург

Около года назад я заметил, что все усилия нашей компании в области продаж больше не дают нужного эффекта. Времени и ресурсов на поиск новых клиентов уходило много, а заказов было недостаточно для получения необходимой прибыли. Анализ позволил выявить слабое звено в системе продаж компании: во многих тендерах мы участвовали с изначально низкими шансами на успех. Ситуацию удалось изменить только с помощью оптимизации процесса отбора тендеров. О том, что было сделано за год, я расскажу в этой статье.

Как проигранные тендеры осложняют работу компании Проиграть в тендере означает не просто остаться без нового клиента: негативные последствия гораздо шире, особенно если компания проигрывает довольно часто. ± Стоимость участия в тендере – от 200 тыс. до 1 млн руб., то есть чрезмерное количество тендеров обходилось компании слишком дорого. К тому же подготовкой документации, оформлением и согласованием заявок, переговорами с потенциальными клиентами занимались по три – семь сотрудников в течение нескольких месяцев. Тратить такие ресурсы вхолостую неразумно. ± Частые проигрыши негативно сказывались на настрое работников, ведь никому не хочется трудиться впустую.

Справка Дмитрий Кунис окончил механико-машиностроительный факультет Санкт-Петербургского государственного технического университета по специальности «станки и инструменты». Специалист по оценке недвижимости. С 1990 по 1993 год занимался проектированием дорожной техники и коммерческими операциями с недвижимостью в Петербурге. В 1993 году вместе с Юрием Иоффе основал компанию «Стэп – Строительные проекты» (c 2002-го носит нынешнее название). В бизнесе строительного генподряда сторонник узкой специализации и качественного менеджмента. ООО «Генподрядная компания STEP» Сфера деятельности: промышленное и коммерческое строительство (участие в проектах в качестве генерального подрядчика) Территория: головной офис – в Санкт-Петербурге, филиалы – в Москве и Великом Новгороде Численность персонала: 200 Оборот: 13 млрд руб. (с 2008 по 2012 год)


Персональный журнал руководителя



№10 (82) Октябрь 2012

79

± Компания подпортила репутацию на рынке, так как из-за участия одновременно в большом количестве тендеров мы не всегда успевали качественно проработать свои предложения и в конкурсах выглядели на фоне конкурентов не лучшим образом. В результате нас стали приглашать на тендеры не как возможных будущих партнеров, а просто в качестве статистов, чтобы расширить список участников.

www.gd.ru В электронной версии этой статьи Вы сможете прочитать подробное описание, как проекты оцениваются по каждому критерию и из чего складывается максимально возможный балл по ним. Документ любезно предоставлен автором статьи.

Как выбирать перспективные для компании тендеры Прежде всего мы решили сократить количество тендеров, в которых участвуем. Интересных проектов множество, и попадают они в нашу базу всеми возможными путями: в результате регулярных исследований рынков, мониторинга СМИ, через сотрудников компании, которые постоянно держат руку на пульсе, или в результате обращений самих заказчиков. Поэтому мы договорились применять специальные фильтры, предполагающие сбор по­ дробной информации о проекте и ее анализ. За поиск и отбор перспективных проектов стала отвечать дирекция по маркетингу. Даже заказчики, которые сами обратились в компанию, должны быть проверены специалистами этого подразделения. Отсев неинтересных тендеров проходит в два этапа.

Первичный отбор тендеров Мы составили список ограничений при выборе потенциальных заказчиков, благодаря которому теперь можно отсеять львиную долю бесполезных для нас тендеров. 1. Не наш профиль. Мы специализируемся на семи направлениях: промышленное, горнопромышленное, агропромышленное, коммерческое и гостиничное строительство, возведение предприятий деревообработки, а также реконструкция и отдел­ ка объектов. За другие проекты не беремся. 2. Государственные заказчики. По ряду причин мы с ними не работаем. 3. Удаленные объекты. Нас не интересуют проекты, которые нужно осуществлять, например, в северных регионах или кавказских республиках.

4. Работы уже начаты. Если в проекте уже реализо-

вана любая стадия строительства или если в нем уже заняты другие генподрядные или строительные структуры, то это не наш проект. 5. Неподходящий масштаб строительства. Нам не интересно выигрывать слишком мелкие или, наоборот, слишком крупные для нас проекты.

Сбор информации о потенциально выгодных тендерах Чтобы понять, подходит ли нам тендер, дирекция по маркетингу собирает подробную информацию о проекте: участники, сроки реализации, бюджет, критерии выбора подрядчика и пр. Особенно нас интересует, из каких источников финансируется проект, хорошая ли репутация у заказчика и аффилированных с ним компаний, не предпочитает ли он тех или иных подрядчиков. В ход идут все каналы: дирекция по маркетингу проверяет (с помощью CRM-системы), сотрудничали мы раньше с этой компанией или нет, собирает сведения о ней в Интернете, СМИ и доступных базах данных, связывается с нашими контрагентами по всей России, а также общается с потенциальным заказчиком напрямую. Очень помогают доверительные связи со старыми клиентами. Кстати, чтобы поддерживать эти связи, мы ведем со своими заказчиками специальную постпроектную работу: следим, какие новые проекты они реализуют, куда


Стратегия и развитие

Проблемы роста

Генеральный Директор®

80

уходят их сотрудники, ответственные за тендеры (например, на повышение или в другую компанию); периодически напоминаем о себе. Сказать, интересен ли нам проект, позволяют количественные оценки каждого критерия – мы пользуемся шкалой от +50 до –50 баллов (см. далее Как происходит выбор тендера: пример). На основании собранной информации дирекция по маркетингу оценивает наши шансы на успех в разных тендерах и выбирает наиболее перспективные. После этого первичная информация о заказчике с рекомендациями по выстраиванию взаимодействия доводится до сведения сотрудников, которые занимаются продажами (учредители, директора направлений и начальники строительства).

Как происходит выбор тендера: пример

www.e.gd.ru В электронном журнале «Генеральный Директор» Вы найдете другие публикации по теме этой статьи. ± Статья «Как работать на рынке, где процветают откатные технологии». Ситуации, когда руководители и соб­

ственники компаний вынуждены давать откаты, не редкость. Автор рассказывает, как в этих грустных российских реалиях все-таки удается работать иначе. ± Статья «Госзаказ для малого бизнеса: возможности и препятствия». Рассматривается, с какими препятствиями может столкнуться малое предприятие, желающее принять участие в государственном тендере, и как их преодолеть.

± Ответ на вопрос читателя «Как увеличить свои шансы на победу в гостендере и противостоять махинациям, к которым прибегают некоторые заказчики?». Выиграть гос­ тендер непросто, в том числе из-за махинаций заказчиков. Вы повысите шансы на победу, если, например, подадите заявку перед вскрытием конвертов. Тогда у «своей» для устроителя тендера компании будет меньше шансов предложить более низкую цену.

Чтобы прочесть эти публикации, Вы можете оформить демодоступ к материалам электронного журнала на 3 дня.

На условном примере продемонстрирую, как мы выбираем проект. Допустим, нам направили два приглашения на участие в тендере (см. таблицу). Преимущества обоих тендеров – инициатива исходит от заказчика и у нашей компании есть опыт строительства таких объектов. Однако в первом случае перспективы с точки зрения финансирования и сроков реализации более ясные и хорошие, понятны критерии выбора генерального подрядчика. Дополнительный плюс в том, что строительство – не профильная деятельность

заказчика и в компании нет подразделений, способных управлять проектом. Второй заказчик не обозначил сроки реализации проекта и располагает скромным бюджетом. Кроме того, он неоднократно сотрудничал с нашим конкурентом, поэтому шансы, что на этот раз он выберет другого, минимальны. Это стало одним из главных факторов при принятии решения: мы подали заявку только на первый тендер. ≠

Не пропустите следующий номер В ноябрьском номере журнала «Генеральный Директор» тема конкурсного отбора контрагентов будет продолжена статьей «Как проводить честные с точки зрения поставщиков и полезные для компании тендеры». Ее автор смотрит на проблему чистоты конкурсных закупок с позиции не участника, а организатора тендеров.

В частности, Вы узнаете: ± насколько цена, официально предложенная компанией, которая побеждает в тендере, обычно выше реальной; ± почему тендерные комитеты и регламенты согласования договоров не способны решить проблему откатов; ± почему средней компании легче справиться с откатами, чем холдингу.

11 Ноябрь 2012


Персональный журнал руководителя



№10 (82) Октябрь 2012

81

Таблица

Выбор тендера для участия

Критерий

Тендер 1 Фактическое

Тендер 2 Оценка

Фактическое

положение

Оценка

положение

Инициатор контакта

Заказчик

+30

Заказчик

+30

Прежние контакты с заказчиком

Нет

0

Нет

0

Участие нашей компании

Да

+30

Да

+30

Инвесторы

Иностранные компании

+10

Иностранные компании

+10

Расположение объектов

Регионы РФ до Урала

+5

Санкт-Петербург

+20

в аналогичных проектах

(где будет строительство)

и Ленинградская область

Достаточно ли у заказчика средств

Есть финансирование

для осуществления проекта, есть

и земля

+20

Есть финансирование

+20

и помещение

ли необходимое имущество Участие государства в проекте

Полностью частный

+5

Полностью частный

+5

Сроки проекта

До начала строительства –

+15

Сроки не определены

0

4–9 месяцев Бюджет

От 200 млн до 1 млрд руб.

+15

Менее 30 млн руб.

−50

Какие работы требуется

Полный цикл строительства

0

Проектирование и полный

+15

выполнить

без проектирования

Наличие у заказчика службы,

Нет

+20

Не предполагается

+5

Не предполагается

+5

Нет

0

Нет

0

Состав закупочного комитета

Определен частично

+5

Определено главное лицо

+5

Критерии выбора подрядчика

Cовпадают с нашими

+15

Неизвестны

0

Нет

0

Нет

0

Нет

0

Есть постоянный подряд-

−30

Есть

+20

Нет данных

0

Есть

+10

Есть

+10

цикл строительства

способной управлять проектом Участие управляющей компании

Есть; заказчик планирует

−50

руководить проектом

заказчика в проекте Наличие у заказчика проектировщиков

преимуществами Сведения о том, что заказчик «кидал» подрядчика Связи с другими строительными компаниями Объективная необходимость про-

чик, отношения хорошие

екта (он точно будет реализован) Наличие у заказчика лица, ответственного за проект 305

340

Итоговый балл

205

20

Решение

Положительное: участие в тендере

Отрицательное: отказ от участия

Максимально возможный балл по проекту


Персональный журнал руководителя



№10 (82) Октябрь 2012

83

Как продавать сложное оборудование На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье Что надо знать об оборудовании, чтобы с успехом его продавать Где найти покупателей сложной техники На каких площадках имеет смысл рекламировать такое оборудование Как помочь менеджерам по продажам оборудования работать эффективнее Как мотивировать менеджера, только приступившего к работе Сергей Филиппов Генеральный Директор и владелец компании «Вертекс», Санкт-Петербург

От консультантов часто можно услышать: методики продаж одинаковы во всех отраслях, и не важно, что продавать. На мой взгляд, это абсолютно неверно. У каждого товара есть особенности, тем более это касается технически сложной продукции – станков, производственного оборудования, медицинской техники. Мне довелось заниматься продажей подобного оборудования (металлообрабатывающих станков), и в этой статье я поделюсь накопленным опытом.

Что надо знать об оборудовании, чтобы продать его Прежде всего нужно разобраться в продукте. Во-первых, надо изучить его технические характеристики: неочевидные или малоизвестные технические особенности могут стать весомыми аргументами в переговорах с потенциальным покупателем. Если Вы не владеете технической стороной вопроса, будет очень сложно парировать возражения клиента, связанные с тем, что у Вас и Ваших конкурентов товар в принципе одинаковый. Во-вторых, нужно выделить выгоды, которые продукт дает разным клиентам, и посчитать, какую прибыль он способен им принести – будь то прямая выручка от продаж или экономия на расходах. Для начала полезно выполнить следующее. Представьте, что Вы не продавец, а клиент – Генеральный

Директор компании, которая решила приобрести оборудование, аналогичное Вашему. Проделайте все, что сделал бы этот директор, – начиная с поиска производителя и заканчивая сбором коммерческих предложений от потенциальных продавцов (для этого придется зарегистрировать отдельный почтовый ящик и представиться реальной, но малоизвест­ной компанией). Затем составьте сводную таблицу всех важных характеристик компаний-поставщиков:

Справка Сергей Филиппов в 2000–2003 годах работал менеджером отдела внешних продаж новых исследований и разработок компании «Ратэк». Затем (до 2006 года) занимался продажами измерительного оборудования и инструмента в компании «Мастер-Сервис». В 2006– 2008 годах руководил продажами технологического оборудования и инструмента в компании «Росмарксталь». С 2008-го – руководитель и бизнес-тренер компании «Вертекс». ООО «Вертекс» Сфера деятельности: основное направление – бизнестренинги, дополнительные – медиа (СМИ – Vertex News Agency), исследования, проводимые собственным исследовательским институтом VRDI (Vertex Research and Development Institute), разработка стратегии, коучинг топ-менеджмента российских компаний, медиация Численность персонала: 21 Количество бизнес-тренингов (в год): около 400


Стратегия и развитие

Проблемы роста

Генеральный Директор®

84

оборудование, условия поставки, сервисное обслуживание, расходные материалы. Проанализируйте, какого продавца Вы бы выбрали на месте клиента. Так Вы увидите преимущества и недостатки своих конкурентов и поймете, какими плюсами обладает Ваша компания. Также станет понятно, какие дополнительные предложения с Вашей стороны заставят клиентов, проводящих подобный анализ рынка, выбирать именно Вас. Кстати, о конкурентах. Есть ли они у Вас? Многие ответят, что есть и много. Однако я считаю иначе. При продаже сложного технологичного оборудования основная конкуренция – не в самом товаре, а в навыках продаж, умении донести выгоды и преимущества до клиента. Сложный продукт при знании технической стороны вопроса можно достаточно легко позиционировать по сравнению с другими аналогичными товарами. Нет абсолютно одина­ ковых товаров, есть умение продавца правильно и в нужный момент подать необходимые клиенту технические преимущества и раскрыть нюансы.

Где искать покупателей технологического оборудования В первую очередь на ум приходит Интернет. Клиенты там действительно есть, и все основные даже известны. Но дело в том, что Сеть не поможет оценить будущего покупателя с точки зрения его возможностей. Сайт потенциального клиента (компании) может выглядеть очень солидно, но это не гарантирует готовности фирмы платить за Вашу продукцию достойные деньги. Часто бывает, что менеджер тратит очень много времени на, казалось бы, крупного клиента, который в конечном счете покупает товар в очень дешевой комплектации или не покупает его вообще. Поэтому лучше использовать Интернет лишь как вспомогательное средство. Оценивать же перспективность клиентов стоит по другим источникам – прежде всего по специализированным отраслевым справочникам, каталогам выставок и отраслевой прессе. Если потенциальный покупатель готов тратить деньги, чтобы участвовать в солидной выставке,

или размещает информацию о себе в дорогих отраслевых справочниках (скажем, в справочниках фирмы «Издания Максимова»), то это хороший знак, по которому можно косвенно судить о готовности компании инвестировать в свое развитие, в том числе в приобретение дорогостоящего технологичного оборудования. Как действовать, если в Ваших руках оказался, например, каталог компаний – участниц выставки? Выберите потенциальных клиентов и позвоните им. При этом хорошо упомянуть, что Вы встречались с представителем компании на выставке: это сделает первый контакт более теплым. Похвалите стенд клиента и начните разговор о том, как прошло мероприятие и каковы его результаты. После этого можно будет постепенно перейти к разговору об оборудовании. Еще один источник информации о платежеспособности клиента – отраслевые новости, в которых идет речь о планах развития разных компаний. Регулярно анализируя эту информацию, Вы сформируете представление, имеет ли клиент возможность покупать сложную технику. Кроме того, сведения можно черпать из отраслевых журналов. Например, менеджеры одной компании, которая занимается поставками измерительного оборудования, при поиске клиентов просматривают журнал «Золото и золотодобыча»: авторы и рекламодатели журнала – это как раз потенциальные покупатели оборудования для измерений.

Как рекламировать сложное оборудование Покупатели сложного технологичного оборудования обычно очень долго принимают решение, поэтому делать ставку на баннеры и рекламу, призыва­ ющую к покупке, нет никакого смысла. Напротив, хорошо работает имиджевая реклама, например статьи в специализированных изданиях с разъяснением особенностей Вашей техники и описанием примеров ее успешной эксплуатации. В целом площадки для продвижения те же, что и для поиска клиентов, – отраслевые СМИ и выставки. Если на них будет мелькать информация о Ва-


Персональный журнал руководителя



№10 (82) Октябрь 2012

85

шей компании, это сформирует у потенциальных клиентов большее доверие. В продаже оборудования вообще, и тем более дорогого технологичного, доверие к поставщику часто важнее, чем доверие к самому оборудованию, ведь клиенты всегда боятся остаться брошенными в случае поломки. Статьи в отраслевых СМИ. Их нужно писать так, чтобы они не выглядели как рекламные. Лучше, если они будут восприниматься как журналистские: это в разы повышает доверие. Не стоит размещать в конце статьи баннер с Вашей рекламой, как рекомендуют некоторые консультанты, – читатель сразу сделает вывод, что имеет дело с заказным материалом. Нет необходимости даже упоминать в публикации свои контактные данные и адрес сайта – вполне достаточно названия компании и оборудования. Я также советую заказать несколько десятков или сотен экземпляров журнала со статьей и распространить их среди Ваших клиентов, в том числе потенциальных. Берите журналы на встречи, рассылайте их по почте или с курьером. Распространение печатных публикаций в СМИ своими силами – один из важных и эффективных шагов в продвижении сложной продукции. Участие в выставках. Советую определить ключевые выставки в Вашей отрасли. Причем ориентироваться нужно не столько на площадки, где размещаются Ваши конкуренты, сколько на выставки, привлекающие Ваших клиентов. Дело в том, что на профильные выставки (где, помимо Вас, присут­ ствуют производители аналогичного оборудования) редко приходят первые лица компаний-клиентов; скорее всего, их посещают лишь рядовые специалисты. Если же Вы участвуете в выставках, на которых представлены товары клиентов, там Вы встретите гораздо больше лиц, принимающих решение, и сможете провести с ними более эффективные переговоры. Вот как я поступал, когда был сотрудником компании, продававшей металло­ обрабатывающие станки стоимостью в несколько миллионов евро. Я всегда настаивал на размещении хотя бы небольшого стенда на Международном авиационно-космическом салоне (МАКС). Там выставлялась продукция наших потенциальных

Читайте в следующем номере

Как выстроить систему мотивации менеджеров в зависимости от того, что они продают Какие особенности мотивации нужно учесть при продаже товаров, а какие – при продаже услуг? Как стимулировать менеджеров, предлагающих скоропортящиеся продукты, чтобы снизить количество возврата? Как поддерживать постоянный доход сотрудников, реализующих сезонные товары? За какие достижения премировать менеджеров, которые ищут заказчиков регулярных и проектных услуг? Как стимулировать менеджеров по продажам к возврату дебиторской задолженности? Ответы на эти вопросы, а также конкретные рекомендации я дам в следующем номере журнала «Генеральный Директор».

Максим Горбачев Совладелец компании Gorstka, тренерконсультант по продажам, Москва; кандидат психологических наук


Стратегия и развитие

Проблемы роста

Генеральный Директор®

86

клиентов и было очень мало наших конкурентов (те участвовали в основном в выставках «Металлообработка» и «Машиностроение»). Могу сказать, что МАКС давал нам в разы больше полезных контактов, а в дальнейшем договоров, чем все другие выставки вместе взятые. На этом мероприятии собирались самые влиятельные люди из компаний – потенциальных клиентов, встретиться с которыми в обычной обстановке очень сложно.

Как помочь менеджерам эффективнее продавать оборудование Делайте ставку на людей с техническим образованием, при необходимости обучайте их навыкам продаж. Технари, предлагающие клиентам сложное оборудование, сумеют поговорить с ними на одном языке. При разработке системы поощрения для продавцов технологичного товара учитывайте две особенности. 1. От контакта до договора проходит много времени, поэтому, если положить менеджеру небольшой оклад и комиссию, тот не будет сильно заинтересован, так как первой комиссии ему придется ждать, возможно, полгода-год. 2. Суммы сделок сильно разнятся, и высчитать комиссионный процент, адекватный затратам сил менеджера, на практике крайне сложно. Учитывая это, оптимальной мотивацией я считаю достойный оклад и премию за работу (раз в полгода или год). Первое время, когда продаж еще нет, но объем работы все равно большой, премию можно рассчитывать, исходя из количества, например, проведенных встреч или полученных контактных данных, а после начала продаж – из объема заключенных контрактов и процента выполнения плана.

Вместо заключения В продажах сложной техники и оборудования есть ряд особенностей, на которые я также советую обратить внимание. 1. Мелочей нет. Даже самый крупный потенциальный контракт может не быть заключен из-за того, что Вы упустили небольшой нюанс и именно он

www.e.gd.ru В электронном журнале «Генеральный Директор» Вы найдете другие публикации по теме этой статьи. ± Статья «Как продавать на b2b-рынке. Пять советов производителям». Вы не знаете, что именно продаете, если не

можете в двух словах ответить покупателю, как и сколько он заработает с Вашей помощью. Чтобы завоевать клиента, нужно предлагать ему готовое бизнес-решение, а также помощь в устранении возникающих в ходе работы проблем.

± Статья «Как разработать и внедрить стандарты отдела продаж». Автор рассказывает, какие именно стандарты нужны отделу продаж, как их лучше вводить и каким образом контролировать их соблюдение.

± Памятка «Семь правил успешных переговоров». В числе основных правил такие: подберите аргументы с учетом потребностей партнера; идя на уступку, выдвигайте дополнительные условия; отказывайтесь так, чтобы оставалась возможность для компромисса. Чтобы прочесть эти публикации, Вы можете оформить демодоступ к материалам электронного журнала на 3 дня.

стал камнем преткновения. Поэтому изучайте все мелочи на каждом этапе работы с клиентом. 2. В компании-клиенте проводится много встреч и переговоров без Вашего участия. Поэтому Ваша задача – продвинуть не только свой товар, но и идею, чтобы тот специалист, с которым Вы встречались, продавал Ваше оборудование внутри своей компании и при Вашем отсутствии. 3. Даже лучший товар может проиграть тендер более слабому, если менеджер не умеет правильно презентовать продукцию, вести переговоры и выстраивать шаги продаж. Развивайте своих менеджеров, проводите обучение под руководством специалистов, имеющих опыт продаж аналогичного сложного оборудования. 4. Так как Вам потребуется проводить большое количество переговоров с разными сотрудниками компании-клиента (начиная с руководителя фирмы и финансового директора и заканчивая, возможно, техническими специалистами), Вам необходим широкий кругозор в вопросах, интересных этим людям, иначе Вы просто не сможете говорить с ними на одном языке. Расширяйте свои знания в этих областях. Это значительно повысит шансы заключить успешную сделку. ≠


реклама


стратегия и развитие

Памятка

Генеральный Директор®

88

Как реагировать на отзывы о Вашей компании в Интернете Позитивные отзывы

Пример. «Никогда не пользовалась Вашими услугами, но слышала много хорошего о Вашей компании!» Что делать. Игнорировать; однако, если развернется дискуссия, пристально следить за ней.

Эмоциональные отзывы

Пример. «Хороший сервис! Заказал обычный МР3‑плеер на сайте KupiMP3.ru. Для подтверждения заказа перезвонил молодой человек и все сделал по уму: ± поблагодарил за обращение в компанию; ± похвалил за правильный выбор; ± полностью подтвердил заказ, упомянув все нюансы; ± предложил купить дополнительные товары, объяснив, что в этом случае сумма заказа позволит сделать доставку бесплатной; ± сообщил, что я могу приобрести расширенную гарантию. Дополнительный плюс: общая интонация разговора – дружелюбная и заинтересованная. На следующий день позвонил курьер, предупредил о небольшом опоздании и извинился! Приехал при этом чуть раньше, чем обещал. Кроме того, у него с собой была сдача! KupiMP3.ru – респект!» Что делать. Поблагодарить, подчеркивая ключевые конкурентные преимущества компании. Например: «Спасибо! Мы прилагаем все усилия, чтобы обслуживание клиентов оставалось на высоте».

Рациональные отзывы Пример. «Никогда не покупайте ничего в этой компании! Качество ужасное!» Что делать. Реагируйте по следующей схеме: ± попытайтесь установить рациональную причину негативного отклика; ± если причина есть, отвечайте как на негативный рациональный отзыв; ± если причины нет (или оппонент ее не называет), надо подчеркнуть нерациональность позиции критику­ющего: «Сразу видно, что Вам нечего сказать по существу».

Примеры: сорвали доставку, курьер нахамил, не подошел размер, неполная комплектация. Что делать. Предложите компенсировать неудобства. Сделать это можно, скажем, так: «Извините. Мы искренне сожалеем о случившемся. Качество обслуживания – один из наших приоритетов. Мы, конечно, заменим изделие, а также подарим Вам в качестве компенсации купон на скидку». Дополнительные действия: внедрение агента влияния. Суть в следующем: сотрудник компании представляется потребителем и соглашается с негативными отзывами, даже подливая масла в огонь, а потом резко меняет мнение на положительное. Например: «Очень жаль, что случаются такие неприятные ситуации. Хотя я, делая покупки в этой компании, ни разу с такими проблемами не сталкивался. Видимо, это очень неприятный, но все же частный случай».

Негативные отзывы Илья Балахнин Генеральный Директор и управляющий партнер агентства Paper Planes, Москва


Школа руководителя Специальный проект для подписчиков журнала «Генеральный Директор» «Школа руководителя» предоставляет возможность каждому подписчику журнала бесплатно получить дополнительное бизнес-образование в школе MBA без отрыва от производства. Обучение проходит дистанционно, рассчитано на год, всего – 12 курсов. По итогам обучения всем слушателям вручат дипломы (сертификаты) бизнес-школы «МИРБИС», а первые 5 слушателей, набравшие наибольшее количество баллов, получат ценные призы от школы и от главного редактора журнала.

Структура каждого курса:

1)

2)

3)

4)

Онлайн-лекции, сопровождаемые наглядной презентацией. В ходе занятия слушатели могут задать вопросы спикеру.

Дополнительные материалы для самостоятельного изучения (в текстовом, видео- или аудиоформате), размещаемые на www.mba.gd.ru.

Список рекомендованной литературы и интернет-ресурсов для более глубокой проработки темы.

Тестирование после каждого из 12 курсов.

Прием заявок будет осуществляться с 1 октября по 31 декабря 2012 года. Начало первого курса – 25 января 2013 года. После прослушивания вебинаров и изучения рекомендованного материала проводится тестирование по каждому из 12 курсов.

Продлите подписку на свой профессиональный журнал и получите дополнительное образование бесплатно! (495) 785 01 13, www.mba.gd.ru, mba@gd.ru


ФИНАНСЫ И ПРАВО

Законодательство 

Генеральный Директор®

90

Обзор новых документов Минфин считает, что в себестоимость можно списать только скидки, включенные в договор. Эксперты не согласны. Штраф за сокрытие информации о счетах за границей вырастет в 10 раз

1

Скидки можно списать в себестоимость, только если они указаны в договоре Письмо Минфина России от 31.07.2012 №03-03-06/1/372 Для кого актуально: бухгалтерия, маркетинговая служба.

Разъяснения Минфина России У одной из компаний премии и скидки были предусмотрены положениями о маркетинговой политике и о скидках и премиях. Возник вопрос, можно ли считать эти затраты внереализационным расходом (согласно подпункту 19.1 п. 1 ст. 265 НК РФ), то есть списать их в уменьшение прибыли? Минфин ответил, что пункты о предоставлении скидки (выплате премии) должны быть включены в договор куплипродажи (без изменения цены), а основание ее предоставления – выполнение определенных условий договора.

Экспертное мнение Дмитрий Водчиц Руководитель департамента международных проектов и налоговой практики компании «КСК групп», Москва С такой позицией Минфина можно поспорить. Дело в том, что договор в письменной форме заключается как путем составления и подписания сторонами одного документа, так и путем обмена документами с помощью средств связи (п. 2 ст. 434 ГК РФ). По соглашению сторон допускается изменение условий договора (п. 1 ст. 450 ГК РФ). Все это означает, что закон не ограничивает договор рамками единого документа. Таким образом, если стороны предусмотрели в договоре предоставление покупателю премии (скидки) в соответствии с положением о маркетинговой политике продавца, то это положение становится частью договора, и учет подобного вознаграждения в составе расходов компании не противоречит Налоговому кодексу РФ. Изложенную позицию разделяют и суды. Например, ВАС РФ в определении от 22.12.2008 №ВАС-16352/08 признал правомерность включения в дилерские договоры отсылок к условиям маркетинговых программ при определении окончательной цены продаваемых товаров. Такие же выводы содержатся в постановлениях ФАС Московского округа от 19.07.2011 №КА-А40/6129-11, ФАС Северо-Западного округа от 26.06.2009 по делу №А56-14177/2007 и др. Обратите внимание: устные, то есть не закрепленные в договоре, ссылки на маркетинговую политику компании суды не признают (см., например, постановление ФАС Поволжского округа от 24.11.2011 по делу №А57-9351/2010).


Интернет для бизнеса: возможности, инструменты, лучшие практики

Организатор

Контент-партнер

Практическая конференция 26 октября 2012 года, гостиница «Рэдиссон Ройал», Москва

«

В будущем на рынке останется два вида компаний: те, кто в Интернете, и те, кто вышел из бизнеса» Билл Гейтс, «Бизнес со скоростью мысли»

В ходе конференции будут обсуждаться возможности Интернета, которые помогут бизнесу достичь лучших результатов и выйти на новый уровень развития. Вы узнаете: • Как использование современных интернет-сервисов и технологий влияет на финансовые показатели компании • Как приучить клиентов покупать через Интернет • Как извлечь выгоду из социальных сетей и увеличить продажи компании • Как нанимать и удерживать сотрудников через Интернет и сократить расходы на управление персоналом • Как создавать базы знаний в Интернете и собирать накопленный опыт компании • Как управлять проектами через Интернет

Реклама

Подробная информация и условия участия ­– по тел. (495) 660 17 40 или на сайте www.events.gd.ru. E-mail: events@gd.ru

Интернет меняет все. Меняйтесь вместе с ним – и выходите на новые высоты!

Спикеры конференции – ведущие экспертыпрактики в области инновационных коммуникаций и новых медиа.

Илья Балахнин

Генеральный Директор, Paper Planes

Глеб Шулишов

начальник управления развития бизнеса департамента корпоративного развития, Enter (ГК «Связной»)

Виталий Панов

партнер Paper Planes, декан факультета бизнес-динамики, Idealogy University of the Future

Давид Вачадзе

Генеральный Директор, Mobile Media Group

Александр Ненашев

директор по маркетингу, Paper Planes, декан факультета инновационного маркетинга, Idealogy University of the Future

Александр Петров

основатель сервиса YESCredit

Арсен Даниэль

креативный директор, «Контакт-Эксперт»


ФИНАНСЫ И ПРАВО

Законодательство 

Генеральный Директор®

92

2

Изменения в законодательстве, разъяснения Минфина России Федеральный закон №140-ФЗ внес изменения в статью 15.25 КоАП, по­ священную нарушению валютного законодательства РФ, ужесточив штрафы. Еще одна новость касается наказания за нарушения, связанные с уплатой налогов.

Экспертное мнение

Новые штрафы для компаний

Федеральный закон от 28.07.2012 №140-ФЗ, письмо Минфина России от 24.07.2012 №03-02-08/64 Когда закон вступит в силу: 29 октября 2012 года. Для кого актуально: Генеральный Директор, бухгалтерия.

Таблица

Роман Денисов Руководитель отдела налоговой практики юридической компании Sameta, Москва 1. Поправки в КоАП. Раньше часть 2 статьи 15.25 устанавливала ответственность в целом за нарушение правил открытия счетов в банках за пределами России. Теперь виды нарушений конкретизированы. В частности, прописана ответственность за несоблюдение сроков, формы уведомления об открытии (закрытии) счетов. Статью дополнили частью 2.1 – в ней предусмотрена ответственность компании, не сообщившей налоговым органам об этих событиях. Раньше максимальный штраф за подобные нарушения составлял 100 тыс. руб. Теперь такую сумму фирма заплатит только за несоблюдение сроков или формы уведомления налоговых органов. А вот если она вообще не уведомит налоговиков, штраф станет ощутимее – до миллиона рублей. 2. Разъяснения Минфина. Действующая редакция статьи 123 НК РФ предусматривает ответственность за неудержание или неперечисление в установленный срок сумм налога, тогда как в прежней редакции статьи ответственность была предусмотрена лишь за неперечисление. Минфин, анализируя обе редакции, пришел к выводу, что эти правонарушения аналогичные. Если компания сейчас привлекается к ответственности по новой редакции, а ранее привлекалась по старой, то штраф будет увеличен в два раза. Но между этими событиями должно пройти менее года.

Коротко о других важных документах

Официальные документы

Для кого актуально

Советы Генеральному Директору

Декларацию об объемах алко-

Производители и опто-

Если Ваша компания соответствует этим параметрам,

гольной продукции теперь долж-

вые продавцы алкоголя

то до 20 сентября нужно отчитаться за I и II кварталы

но подавать большее количество

(в том числе пива), пере-

2012 года, а до 10 октября – за III квартал. За наруше-

компаний (постановление Прави-

возчики спирта и спирто-

ние сроков компанию оштрафуют на 80 тыс. руб., а ди-

тельства РФ от 09.08.2012 №815)

содержащей продукции

ректора – на 4 тыс. руб. (ст. 14.19 КоАП РФ)

и разъяснения

крепостью более 25% Затраты на продвижение сай-

Компании, оптимизиру-

В договоре с подрядчиком избегайте таких общих фор-

та можно списать сразу (письмо

ющие свои веб-сайты

мулировок, как «продвижение сайта». Укажите, что

Минфина России от 08.08.2012

конкретно он будет делать: размещать баннеры, на-

№03-03-06/1/390)

страивать поиск, наполнять сайт новостями


Подпишитесь на журнал «ГЕНЕРАЛЬНЫЙ директор» в октябре и получите подарок –

дизайнерский платок от Вячеслава Зайцева ДЛЯ ВАШЕЙ ЛЮБИМОЙ!

Подробности по тел. (495) 785 01 13 и на сайте www.Gd.ru


ФИНАНСЫ И ПРАВО

Законодательство

Генеральный Директор®

94

Спор на деньги: 60 Миллионов рублей Судиться с контролерами или нет? Ответить на вопрос Вам помогут материалы, которые мы начинаем публиковать под названием «Спор на деньги». В этом номере: как компания, обвиненная налоговиками в работе с «однодневками», отсудила 60 миллионов рублей Претензии налоговиков. После выездной налого-

вой проверки в компании «Рецикл материалов» контролеры обвинили ее в получении необоснованной налоговой выгоды – работе с «однодневками», что привело к незаконным вычетам НДС и занижению налогооблагаемой прибыли. Компанию привлекли к ответственности по пункту 1 статьи 122 НК РФ. Ей предстояло заплатить в бюджет более 60 млн руб. Аргументы налоговиков. В ходе проверки выяснилось, что у контрагентов компании не было сотрудников, офиса, транспорта, хоть какого-то оборудования и инструмента, а также денежных средств на счетах в банках. Налоговики настаивали, что фирмы, оказывающие компании услуги по перевозке грузов, должны иметь в собственности или аренде транспорт, а те, кто выполняет работы по сносу зданий, – соответствующую технику. Таким образом, утверждали налоговики, налицо признаки фирм-однодневок, все эти организации не могли выполнять работы и услуги из-за отсутствия необходимых ресурсов; следовательно, все Цена спора – cвыше

сделки с ними не могут быть признаны реальными. Мало того, инспекторы отметили, что счетафактуры, на основании которых компания принимала к вычету НДС, подписаны неизвестными лицами.

Какие доводы позволили сохранить 60 млн руб. Марина Шопинская Руководитель договорного отдела юридической компании «Бизнес Консалтинг», Москва; представитель фирмы «Рецикл материалов» в суде

Главная задача в такой ситуации – доказать реальность всех спорных сделок, добросовестность компании, ее осмотрительность и осторожность при выборе партнеров. Вот какие аргументы помогли нам выиграть спор. 1. Доказательства реальности сделок. Сначала компания указала в суде, что все ее сделки со спорными контрагентами – это типичные для нее хозяйственные операции: часто совершаемые, приносящие доход и соответствующие основному виду

60 

млн руб.

4,9 млн руб. 35,5 млн руб. Недоимка по налогу на прибыль

Недоимка по НДС

5,6 млн руб. Штраф

14,03 млн руб. Пени


Персональный журнал руководителя



№10 (82) Октябрь 2012

95

деятельности фирмы, указанному в ее уставе. Далее мы подготовили обоснованный ответ на вопрос, зачем компании потребовались работы и услуги, выполненные спорными партнерами. При этом ссылались на заказчиков, с которыми компания заключила договоры на выполнение строительных работ и оказание услуг по транспортировке грузов. Поскольку в собственности (аренде) у компании «Рецикл материалов» нужного количества транспорта и грузоподъемной техники не было, фирма была просто вынуждена привлечь третьих лиц. То есть мы делали упор на то, что без контрагентов, являющихся, по мнению налоговой инспекции, недобросовестными, выполнить работы и оказать услу­ги было невозможно. Факт же выполнения работ мы обосновывали их приемкой заказчиками, ссылаясь на подписанные и компанией, и заказчиками акты приемки работ. Таким образом, мы представили суду всю цепочку взаимоотношений между компанией «Рецикл материалов», ее заказчиками, для которых компания была обязана выполнить соответствующий объем работ и услуг, и подрядчиками, которые были для этого привлечены. Кроме того, так как заказчиками были крупные компании, строившие объекты в Москве, суду были представлены доказательства наличия таких объектов (фотоснимки и статьи из Интернета). И конечно, мы предъявили документы, оформленные по всем правилам бухучета: товарные накладные, счета-фактуры, акты, сметы, договоры, приложения к ним, акты сверки и др. 2. Доказательства добросовестности. В споре с налоговиками нужно обосновать, почему были выбраны именно эти контрагенты. Вот какие аргументы убедили суд: ± отсутствие в СМИ сведений, порочащих деловую репутацию компаний-партнеров; ± удобное месторасположение контрагентов; ± наличие информации в Интернете об участии контрагентов в тендерах и конкурсах; ± реклама компаний в СМИ, информация о них в издании «Желтые страницы»; ± наличие у компаний-партнеров интернет-сайтов.

www.gd.ru В электронной версии этой статьи Вы найдете документ с описанием, как компания «Рецикл материалов» обосновала, для чего ей понадобились услуги спорных контрагентов. Документ любезно предоставлен Мариной Шопинской.

Помимо этого, можно принести в суд коммерче­ ские предложения от контрагентов, переписку, прайс-листы, рекламу в Интернете, рекомендации, отзывы других лиц, ссылки на контрагентов на сайтах других организаций. 3. Доказательства должной осмотрительности.

После того как мы обосновали, почему были выбраны именно эти партнеры (как считали налоговики – недобросовестные), нужно было доказать, что компания проверила их надежность. Аргументами стали предъявленные суду копии учредительных документов компаний-контрагентов, выписки из ОГРН, свидетельства ИНН, копии протоколов о создании организаций, приказов о назначении на должность Генерального Директора. Показывайте в суде переписку по электронной почте, сообщения, отправляемые по факсу. Если этого нет, приводите доводы о том, что контрагент в период заключения сделки был юридическим лицом, сведения о котором занесены в ЕГРЮЛ. 4. Показания свидетелей. Если есть возможность, привлеките свидетелей, которые дадут показания, подтверждающие реальность сделки с конкретным контрагентом. В рассматриваемом деле свидетелем выступило лицо, имевшее договор подряда с одним из спорных контрагентов и выполнявшее для компании «Рецикл материалов» работы на одном из строительных объектов. Решение суда. Весной 2011 года суд признал решение налоговой инспекции незаконным. Компания смогла сохранить 60 млн руб. (постановление ФАС Московского округа от 04.05.2011 по делу №А4079611/10-99-396). ≠


Финансы и право

Законодательство

Генеральный Директор®

96

Как действовать, если к Вам с проверкой пришла полиция На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье Какие документы надо проверить у полицейских Обыск и обследование помещения: в чем отличие с точки зрения полномочий проверяющих Как правильно вести себя на допросе Сергей Варламов Партнер компании «Налоговик», Москва

«Проверка» – это народное название мероприятий, проводимых полицией. Уголовно-процессуальным кодексом РФ для расследования уголовного дела предусмотрены возможности проведения обыска и допроса. Кроме того, федеральные законы от 12.08.1995 №144-ФЗ «Об оперативно-разыскной деятельности» и от 07.02.2011 №3 «О полиции» дают право до возбуждения уголовного дела проводить обследование помещений, участков местно­ сти и транспортных средств, а также получать объяснения. В этом случае поводами могут быть проверка сообщения о предполагаемом преступлении, расследование административного нарушения или проверка сообщения о происшествии. В этой статье я перечислю основное, о чем Вам, как Генеральному Директору, надо помнить в ходе проведения полицией своих мероприятий.

Проверка личностей полицейских Если в Вашем офисе появились лица, утвержда­ ющие, что они сотрудники полиции и сейчас будет проводиться проверка, потребуйте у них удостоверения сотрудников полиции и перепишите данные. Если они отказываются предъявлять документы – вызывайте наряд полиции по телефону 02. Также Вы имеете полное право узнать имя, должность и телефон руководителя проверяющих. Если Вы сомневаетесь в личностях полицейских, свя-

житесь с руководителем и уточните, действительно ли конкретные сотрудники направлены к Вам для проведения проверки и на каком основании.

Выяснение причин проверки После того как Вы удостоверились, что проверя­ ющие – сотрудники полиции, узнайте основания для визита в Ваш офис. Оснований может быть два. 1. Проведение следственных действий (в рамках уголовного дела). Вам обязаны предъявить поста-

новление на обыск, подписанное следователем. Предоставлять Вам копию постановления сотрудник полиции не обязан, поэтому при ознакомлении с документом нужно переписать информацию

Справка Сергей Варламов имеет три высших образования и многолетний опыт работы в таможенных и правоохранительных органах (большую часть времени – в оперативных подразделениях МВД РФ по борьбе с налоговыми преступлениями). Сейчас – ведущий эксперт по защите бизнеса от проверок правоохранительных и налоговых органов. Ведет цикл семинаров по безопасности бизнеса. ООО «Налоговик» Сфера деятельности: обеспечение экономической безопасности бизнеса, правовая защита при проверках налоговых органов и органов МВД, представление интересов компаний в арбитражных судах Численность персонала: 70


Персональный журнал руководителя



№10 (82) Октябрь 2012

97

из него полностью. Это крайне желательно: в документе содержится фабула дела, которая поможет понять причину интереса полиции к Вашей организации. Если времени мало, выпишите данные следователя, дату постановления, кратко – информацию о возбужденном уголовном деле и основания для проведения следственного действия. Вас попросят расписаться в соответствующей графе документа, подтвердив, что Вы ознакомились с по­ становлением. При отказе следователь сделает необходимую отметку и начнет мероприятие – отказ от подписи может только спровоцировать проведение обыска в более жесткой форме, и не более того. 2. Проведение оперативно-разыскных мероприятий (до возбуждения уголовного дела). В этом слу-

чае Вам обязаны предъявить распоряжение (или постановление) о проведении обследования помещений, зданий и т. д., подписанное руководителем (или его заместителем) органа полиции, который осуществляет мероприятие. Подпись должна быть заверена гербовой печатью подразделения. Вам обязаны дать копию распоряжения. Факт ознакомления с постановлением и выдачи копии Вам предложат подтвердить подписью. В любом случае в документах нужно обратить внимание на такие реквизиты, как наименование Вашей организации, ОГРН, ИНН. Сопоставьте указанные данные с реальными. Если есть расхождения (даже незначительная ошибка в названии компании), Вы можете не пустить полицейских (лучше не прибегать к такому выходу из положения, но ино­ гда он единственно верный). Пока будут исправлять ошибку и подписывать у начальства новый документ, Вы подготовитесь к повторному визиту.

Как снизить вероятность того, что полиция обнаружит нежелательные документы 1. Архив вне офиса. Если отчетный и налоговый периоды закончились, зачем Вам хранить первичные и другие документы бухгалтерского и налогового учета в офисе? Сообщите полицейским, что бумаги находятся в архиве и через несколько дней Вы готовы их предоставить. Как вариант – расположите бухгалтерию в другом городе (например, в какомлибо филиале Вашей компании). 2. Удаленные серверы. При изъятии техники полиция не сможет обнаружить данные, которые находятся на удаленных серверах, так как сведения физически хранятся в другом месте. Кроме того, для такой информации можно установить дополнительную защиту, а при необходимости быстро стереть сведения или перенести их на другой удаленный сервер. Подготовлено редакцией

В ходе мероприятия следите, чтобы сотрудники полиции производили действия в присутствии двух понятых, а не одного. Все, что проверяющие сделают без участия двух понятых, Вы можете признать незаконным и обжаловать.

Можно ли ходить по офису и переговариваться во время проверки

Присутствие понятых

Во время обследования помещений, то есть оперативно-разыскного мероприятия не в рамках уго-

При обыске или обследовании помещений обязательно присутствие двух понятых. Обычно сотрудники правоохранительных органов приводят их с собой. Если понятых нет и полицейские просят поучаствовать кого-то из работников компании, не отказывайтесь. Ваши сотрудники могут стать свидетелями незаконных действий, которые, не исключено, совершат проверяющие.

ловного дела, права ограничить Вас и сотрудников компании в свободе передвижения и общения полицейские не имеют. Если же проводится обыск (мероприя­тие в рамках уголовного дела), закон по­ зволяет проверяющим запретить всем присутствующим на месте обыска покидать помещение, а также общаться друг с другом или иными лицами до окончания следственных мероприятий.


Финансы и право

Законодательство

Генеральный Директор®

98

Если сотрудники правоохранительных органов осматривают все помещения компании, постарайтесь не дать им разбрестись по офису. Полицей­ ских обязательно должен сопровождать кто-то из работников. Можно фиксировать все на камеру, хотя бы и мобильного телефона, – Вы имеете на это право. Неважно, что сотрудники полиции проводят свою видеосъемку. В дальнейшем Ваша запись пригодится для защиты своих прав: полицейские могут производить только те действия, на которые у них есть полномочия, указанные в постановлении или распоряжении, и выход за эти пределы – повод обратиться с жалобой. Вот тут и могут понадобиться видеоматериалы и свидетели.

Обязательно ли сотрудникам присутствовать в офисе Есть несколько веских причин для того, чтобы Ваши работники покинули офис на время проведения мероприятия (за исключением узкого круга лиц, нужных для общения с полицейскими). 1. Нет возможностей для нормальной работы. 2. Стресс выбьет сотрудников из колеи. 3. Работник может сообщить проверяющим лишнюю информацию, не подозревая об этом. Единственное препятствие для того, чтобы покинуть офис, – запрет сотрудника полиции при проведении обыска (но не обследования помещений).

Что полиция может осмотреть При обыске полицейский имеет право вскрывать любые помещения (а также сейфы, закрытые на ключ шкафы, ящики стола и т. д.), если владелец отказывается открыть их добровольно. Ваш отказ пу­ стить проверяющих в какое-либо помещение вызовет у них еще большее желание туда попасть. При проведении оперативно-разыскных мероприятий полиция имеет право осматривать только те вещи, которые лежат на столах, тумбочках, полках шкафов. Открывать кабинеты, сейфы или ящики стола они не имеют права. Но часто в компаниях об этом не знают и не препятствуют подобным действиям. Если Вас просят открыть сейф, не соглашайтесь, пусть даже полиция угрожает его изъятием. Сооб-

Исчезновение документов в ходе проверки. Опасно! Не повторять! Несколько лет назад в компанию подписчика нашего журнала с проверкой пришли сотрудники МВД. Инспекторы запросили договоры с определенными контрагентами компании. Все бумаги были собраны, реестр составлен. Однако, когда проверяющие стали изучать по нему всю предоставленную информацию, выяснилось, что отсутствуют документы по одному очень важному для них договору с иностранной фирмой. В реестре, составленном самими же силовиками, договор значился, но среди бумаг, подготовленных к отправке в МВД, его не оказалось. Все попытки узнать у Генерального Директора, присутствовавшего при всех действиях инспекторов, куда делся документ, ни к чему не привели. А дело было вот в чем. Папка с этим договором, лежавшая поверх кипы бумаг, случайно упала на пол. Руководитель компании, сидевшая рядом, это заметила и не замедлила воспользоваться ситуацией. Увидев, что у входа в кабинет стоит секретарша, а полицейские заняты другими делами, директор быстрым движением ноги отправила папку в сторону выхода. Там сотрудница, все понявшая без слов, ее подобрала и унесла. Угрозы сотрудников МВД вскрыть паркет во всем офисе директора не испугали, и проверя­ ющие уехали без этого важного документа. Подготовлено редакцией


Персональный журнал руководителя



№10 (82) Октябрь 2012

99

щите, что, если сейфы будут изыматься, Вы зафиксируете эти действия и обжалуете их как незаконные. К вскрытию прибегают только после уговоров или когда есть однозначная информация о наличии в помещении (сейфе) предметов и документов, имеющих значение для дела (см. также: Как снизить вероятность того, что полиция обнаружит нежелательные документы).

Осмотр личных вещей При обыске в офисе сотрудник полиции имеет также право на проведение личного обыска. Для этого нужно соответствующее постановление. Обыск проводится сотрудником одного пола с досматрива­ емым. Таким образом, Ваша ссылка на то, что какиелибо вещи, заинтересовавшие полицию, личные, не может уберечь от их изъятия. Дело обстоит иначе, если проводятся оперативноразыскные мероприятия при доследственной проверке: Вы не можете быть подвергнуты личному досмотру, не допускается досмотр личных сумок, портфелей и других вещей. Исключение – расследование административного правонарушения, о чем Вас должны уведомить. Правда, такое бывает достаточно редко. Этой невозможностью изъятия личных вещей пользуются опытные бухгалтеры. Они хранят деньги компании в сейфе организации, но в конверте с надписью «Личные деньги Ивановой И.И.». Отдельно стоит упомянуть личные компьютеры, электронные носители (флешки), записные книжки и другие предметы, содержащие информацию. Если сотрудник полиции обнаружил Ваш личный ноутбук включенным на Вашем рабочем месте, он может изъять его с формулировкой «содержит информацию, относящуюся к проверке». То же касается флешки, которая вставлена в компьютер, или записной книжки, раскрытой на Вашем рабочем столе.

Изъятие документов и компьютеров Оригиналы документов необходимы полиции для исследования почерка, которое не проводится с использованием копий. Если оригиналы документов у Вас изымают не в рамках уголовного дела, то со-

www.gd.ru В электронной версии этой статьи Вы найдете образцы: ± постановления о производстве обыска; ± распоряжения о проведении обследования помещения; ± замечаний по поводу действий сотрудников полиции. Документы любезно предоставлены автором статьи.

трудник полиции обязан предоставить их копии. При отсутствии такой возможности на месте мероприятия (например, когда документов слишком много) копии должны быть предоставлены в течение пяти дней (могут быть присланы по почте). Изъятие документов производится только по описи, подписанной обеими сторонами. Проследите, чтобы в протоколе было подробно перечислено все изъятое имущество. К сожалению, иногда встречаются протоколы, где в перечне изъятого – «коробки с документами (8 штук)». Очевидно, что в этой ситуации есть риск как потери значимых документов, так и появления новых, о существовании которых компания и не подозревала. Проверьте, чтобы коробки с бумагами были обернуты скотчем и опечатаны с подписями присутствующих. Если компьютер на Вашем рабочем месте, по мнению сотрудника полиции, содержит информацию, имеющую отношение к материалам дела, он, скорее всего, будет изъят. Проследите, чтобы при изъятии полицейские ограничили доступ к внутренним электронным носителям информации – например, опломбировали системный блок. Это необходимо, потому что возможны варианты подбрасывания доказательств – добавления в базу несуществу­ющих проводок, документов и т. д. (например, в ситуации, когда Вашу компанию «заказали» конкуренты, имеющие связи в органах).


Финансы и право

Законодательство

Генеральный Директор®

100

Ваши замечания по поводу действий проверяющих При составлении акта обследования и протокола изъятия следует писать как можно больше замечаний по поводу действий сотрудников полиции, даже если Вас уверяют, что все так и должно быть. Помните: если Вы не уверены в законности тех или иных конкретных действий проверяющих, смело пишите замечания. Никаких нежелательных по­ следствий для Вас это не повлечет. Кроме того, внимательно прочитайте протокол. Он должен быть подписан всеми участвующими лицами, в том числе представителем компании. Если Вы считаете, что в документе что-то отражено неверно или не отражено совсем, также смело вписывайте все свои замечания.

www.e.gd.ru В электронном журнале «Генеральный Директор» Вы найдете другие публикации по теме этой статьи. ± Подборка экспертных мнений «Что изменится для бизнеса после принятия закона «О полиции». Эксперты рас-

сказывают о результатах реформы правоохранительных органов и изменениях в деятельности предпринимателей.

± Статья «Риски при использовании нелицензионных программ». Если проверяющие заподозрят, что установлено пиратское ПО, технику сразу же изымут, а руководителя компании привлекут к ответственности, в том числе уголовной. ± Статья «Как подготовить компанию к проверке». Автор советует прежде всего взглянуть на свой офис глазами сотрудника государственного органа. А затем следовать ряду правил: оборудовать помещения кассы и бухгалтерии кодовыми замками, установить видеонаблюдение, проинструктировать персонал. Чтобы прочесть эти публикации, Вы можете оформить демодоступ к материалам электронного журнала на 3 дня.

Как отвечать на вопросы полицейских Имейте в виду: если Вы попросите своего юриста по корпоративному или трудовому праву взять на себя переговоры с сотрудниками полиции, не исключен негативный эффект. Специалист может не ориентироваться в этой сфере права, но побоится признаться в своей некомпетентности. Если в штате или среди знакомых нет юриста, специализирующегося на уголовной защите бизнеса, то общаться с проверяющими лучше всего самому. Самое главное – помнить, что гражданин в соответствии со статьей 51 Конституции РФ имеет право не свидетельствовать против себя самого, супруга (супруги) и близких родственников. Если Вы отказались от объяснений при доследственной проверке, Вас не могут привлечь к административной или уголовной ответственности. Если же Вы не станете давать показания в качестве свидетеля на допросе в рамках уголовного дела, у следователя есть возможность привлечь Вас к уголовной ответственности за отказ от дачи показаний. Однако такое происходит редко. Все, что Вы скажете, может быть использовано против Вас. Поэтому любые объяснения давайте вдумчиво и взвешенно. Неоднозначную формулировку, которая Вам кажется безобидной, сотрудники поли-

ции будут трактовать так, как это выгодно им. Имя и фамилия – это единственная информация, которую можно считать абсолютно безобидной. Рассказывая обо всем остальном (место работы и должность, контрагенты, зарплата), Вы должны понимать, что многое зависит от формулировки. Если не уверены в безобидности ответа (даже о месте жительства), смело отказывайтесь отвечать без консультации со специалистом или знакомым, которому Вы доверяете. Не стесняйтесь пользоваться правом, данным стать­ей 51 Конституции РФ, пока не сможете четко сформулировать позицию своей защиты. Полиция часто проводит допрос не только директора, но и других сотрудников, например главбуха и финансового директора. Их допрашивают по отдель­ности. При этом используют такой прием. В ходе допроса, например, финансового директора раздается звонок одного полицейского другому и произносится фраза (так, чтобы слышал допрашиваемый): «Раскололся, все сказал». Далее финансовому директору сообщается, что скрывать сведения нет смысла, потому что директор уже все рассказал. Такие же действия проводят в других комнатах. Нередко один из допрашиваемых в конце концов выдает полицейским все, что знает. ≠


Персональный журнал руководителя



№10 (82) Октябрь 2012

101

Говорит читатель

«

Виталий Патлис Генеральный Директор компании «Эвипак Индастриз», Фаниполь (Минская область, Белоруссия); подписчик журнала «Генеральный Директор» с 2009 года Наше предприятие около 80% продукции реализует в России, поэтому мне просто необходимо владеть информацией об этом рынке и его законах. Раньше я покупал журнал «Генеральный Директор» в Москве, когда приезжал в командировки, но потом появилась возможность выписывать его в Белоруссии. На страницах каждого номера я нахожу массу идей, которые подталкивают меня к нестандартным решениям, стимулируют развивать новые виды деятельности. Однако не только это привлекает меня в журнале. Я воспринимаю «Генеральный Директор» как площадку для общения с коллегами. Фактически журнал – это клуб руководителей и успешных предпринимателей, которые не стоят на месте; им мало достигнутого, они стремятся познать новое, поделиться с другими обретенным опытом. И я рад, что вхожу в этот клуб»


Финансы и право

Контрагенты

Генеральный Директор®

102

Семь ошибок компаний при заключении договора аренды, которые ведут к росту арендной платы На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье Почему арендную плату с оборота лучше платить раз в квартал, а не раз в месяц На какие эксплуатационные расходы стоит обратить особое внимание, чтобы не оплачивать дважды одни и те же услуги Почему в обеспечение договора аренды не стоит давать деньги и что можно предложить арендодателю вместо этого Анна Пилюгина Финансовый директор группы компаний LPP S.A. в России, Генеральный Директор компании «Фэшн Поинт», Москва

Одна из причин споров, связанных с арендой, – слабая проработка договоров. Конечно, в большинстве случаев текст договора предлагает арендодатель, а значит, документ содержит условия, наиболее приемлемые именно для собственника помещения. Его аргументы: правила аренды в этом торговом (или офисном) центре одинаковы для всех, и менять их специально для Вас нецелесообразно. Как раз на этом этапе арендаторы совершают ряд ошибок. Что это за ошибки и как их избежать?

Ошибка 1. Компания невыгодно представила себя на первых переговорах с арендодателем Как начать переговоры с собственником помещения? Прежде всего нужно подготовить краткую презентацию Вашей компании: ее опыт, ключевые клиенты и т. п. Обязательно упомяните об отсутствии темных пятен в кредитной истории, укажите на перспективы роста. Это даст понять, что в будущем Вы сможете взять в аренду дополнительные площади, а также снизит риски арендодателя при работе с Вами, так как в некоторой степени гарантирует, что Вы

будете вовремя платить за аренду и собственнику не придется обращаться в суд. Если Вы убедите собственника в своей надежности, то сможете повлиять на размер ставки. Стоит обсудить с ним ее пошаговое увеличение. Например, при начальной ставке  500 долл. США в год за 1 кв. м можно договориться о таком варианте: 400 долл. в первый год аренды, 450 – во второй, а с третьего года применяется базовая ставка – 500 долл.

Справка Анна Пилюгина окончила Финансовую академию при Правительстве РФ. Получила степень МВА в Высшей школе финансов и менеджмента РАНХиГС при Президенте РФ. С 2000 года работала главбухом в сфере розничной торговли и ресторанного бизнеса, с 2008 года руководит финансовым департаментом. LPP S.A. в России Сфера деятельности: розничная торговля одеждой (сети магазинов Reserved, Cropp, House, Mohito) Территория: головной офис – в Москве; 140 магазинов в России (до конца 2012 года их число увеличится до 200) Численность персонала: 1500 Годовой оборот: 3 млрд руб. (в 2011 году)


Персональный журнал руководителя



№10 (82) Октябрь 2012

103

Ошибка 2. Слабо проработан протокол о намерениях Цель переговоров – согласовать условия будущей аренды и письменно закрепить договоренности. Как правило, стороны подписывают протокол о намерениях (англ. business terms sheet, BTS). К сожалению, в этом документе будущий арендатор обычно проверяет лишь указанную площадь помещения и ставки, совсем не обращая внимания на другие детали. Это происходит, в частности, потому, что арендодатель торопит с подписанием протокола, ссылаясь на «очередь из желающих» арендовать Ваше помещение. Однако не стоит идти у него на поводу. Вам надо обязательно включить принципиальные моменты в протокол о намерениях. Что имеется в виду? Вопервых, информация о состоянии помещения до передачи его арендатору и сроки проведения им отделочных работ (если таковые предусмотрены). Во-вторых, обязательства по страхованию в период аренды. В-третьих, вид и сроки внесения обеспечения по договору. В-четвертых, порядок расчета и возмещения коммунальных платежей. Все это может показаться излишним, но позднее, на этапе согласования договора аренды, Ваши риски будут существенно снижены: Вы сможете ссылаться на протокол о намерениях.

Ошибка 3. Не определен порядок взимания платы Ставка арендной платы может называться по-разному: ставкой основной арендной платы, постоянной арендной платы или базовой арендной платы (ее определение обычно приводится в начале договора). Обратите внимание: ставка аренды, которая устанавливается для помещения площадью около 1000 кв. м и выше, может быть на 30% меньше ставки аренды помещения площадью 400 кв. м в том же здании. Запросив информацию о стоимости аренды в разных помещениях одного здания, Вы сможете получить представление, насколько разнятся в нем арендные ставки. Для торговых фирм иногда предусматривают еще так называемую плату с оборота – взимается положительная разница между предусмотренным про-

www.gd.ru В электронной версии этой статьи Вы найдете образец протокола о намерениях. Документ любезно предоставлен автором статьи.

центом товарооборота (часто это 8–15%) и базовой арендной платой за тот же период. Для оптимизации этой части арендной платы можно увеличить отчетный период. Дело в том, что если период равен календарному месяцу, то риск доначисления платы с оборота выше, чем при расчете этого показателя за квартал, полугодие и тем более год.

Пример из практики В договоре закреплено, что, помимо арендных платежей, компания платит разницу между 10% розничного оборота (продажи товара в арендуемом помещении) и базовой арендной платой. В июле 2012 года выручка от реализации составила 340 тыс. долл. США, в августе – 320 тыс., а в сентябре – 350 тыс. Площадь помещения – 1000 кв. м, ставка аренды – 400 долл. за кв. м в год (или 33,33 долл. в месяц). Отчетный период для исчисления платы с оборота – календарный квартал. Плата с оборота составит: (340 000 долл. + 320 000 долл. + 350 000 долл.) × × 10% − 1000 кв. м × 33,33 долл. / кв. м × 3 мес. = = 101 000 долл. − 99 990 долл. = 1010 долл. США. Если бы плата с оборота рассчитывалась ежемесячно, то суммы были бы такими: ± за июль – 670 долл. (340 000 долл. × 10% − − 1000 кв. м × 33,33 долл. / кв. м); ± за август платить ничего не надо, так как сумма с оборота оказалась ниже базовой ставки аренды: 320 000 долл. × 10% − 1000 кв. м × 33,33 долл. / кв. м = = −1330 долл.; ± за сентябрь – 1670 долл. (350 000 долл. × 10% − − 1000 кв. м × 33,33 долл. / кв. м). Итого при ежемесячном расчете арендатор доплатил бы за III квартал 2340 долл. США.


Финансы и право

Контрагенты

Генеральный Директор®

104

Ошибка 4. Не установлены правила индексации платы Условия об индексации обычно коррелируют с валютой договора. Если ставки выражены в рублях, то ежегодная индексация может устанавливаться в размере индекса потребительских цен (ИПЦ) по данным Росстата. Эта позиция спорная, поскольку прямой связи ставки аренды с изменением стоимости потребительской корзины нет, однако такое условие все чаще встречается в договорах. Как вариант дополнительной оптимизации расходов по аренде можно включить в договор такое условие: «Каждый последующий год срока аренды ставка базовой арендной платы увеличивается на ИПЦ по данным Росстата за календарный год, предше­ ствующий дате индексации, но не более чем на 5%». Это позволит Вам избежать неопределенно­ сти, а Ваша финансовая служба сможет точнее планировать бюджет. Если ставка указана в иностранной валюте, обратите внимание на порядок ее конвертации при внесении арендных платежей. Наиболее популярное условие – по курсу ЦБ РФ, но и здесь есть тонкости: арендодатель во избежание рисков часто уста­навливает ограничение нижнего порога курса валюты, например: «…по курсу ЦБ РФ на дату оплаты, но не менее 31 рубля за 1 долл. США». Ссыла­ясь на возможные курсовые риски, Вы, как арендатор, тоже можете потребовать установить верхний порог курса валюты. Например, укажите: «…и не более 33 руб. за 1 долл. США». Если ставки зафиксированы в долларах США, то для индексации платежей лучше применять CPI США, а для евро – HICP еврозоны1.

Ошибка 5. Не расписаны эксплуатационные расходы Часто вопрос, что подразумевается под эксплуатационными расходами, стороны обсуждают второпях или принимают эти расходы по умолчанию как вторую часть арендной платы. Однако перечень дополнительных услуг, оплачиваемых в составе эксплуатационных расходов, лучше включить в соглашение; перечислите их, например, в приложе-

нии к договору. Рекомендую уточнить, что в ставке учтены и расходы на вывоз мусора. Соглашение может содержать такую фразу: «Право собственности на отходы, образующиеся в том числе в результате деятельности арендатора в помещении, принадлежит арендодателю. Арендодатель производит вывоз твердых бытовых отходов и их утилизацию в установленном законом порядке». Это позволит избежать проблем со службой экологического надзора – перед ней будет отчитываться арендодатель в целом по объекту. Обратите внимание, не предлагают ли Вам оплачивать одни и те же услуги дважды. Например, если затраты на освещение, тепло- и водоснабжение мест общего пользования уже включены в эксплуатационные расходы арендодателя, то их следует исключить из формулы расчета возмещения затрат на коммунальные услуги. И еще совет: если до начала аренды Ваша компания занимается отделкой помещения, в то время как собственник завершает отдел­ку здания (например, торговая компания готовит помещение, устанавливает оборудование и открывает свой магазин одновременно с торговым центром), есть смысл обсудить с арендодателем скидку к базовой ставке за эксплуатацию на период отделки. Теперь рассмотрим коммунальные платежи. Они могут быть включены в состав так называемой переменной части арендной платы или выделены в договоре как самостоятельный платеж. С точки зрения налогового учета более безопасный способ – включение таких расходов в состав переменной части арендной платы. В любом случае установите счетчики электроэнергии и воды и поручите

Сноска 1 CPI (англ. consumer price index) – индекс потребительских цен США; например, за 2011 год его значение составило 3,2% годовых. HICP (harmonized index of consumer prices) – унифицированный индекс потребительских цен еврозоны; значение – 2,7% годовых за тот же год. Источники: сайты www.bls.gov и http://epp.eurostat.ec.europa.eu.


Персональный журнал руководителя



№10 (82) Октябрь 2012

105

сотрудникам ежемесячно снимать показания. Это сделает расчеты более прозрачными: расход по счетчику и тарифы будут известны Вашей финансовой службе, что позволит контролировать затраты. Часть платежей может рассчитываться пропорционально доле занимаемой Вами площади по отношению к площади здания (это касается распределения коммунальных расходов на содержание мест общего пользования). При возникновении сомнений в таких расчетах письменно запросите у арендодателя расшифровки к счету на оплату. То же самое можно сделать, если в какой-либо период платежи сильно вырастут относительно среднемесячного уровня.

Пример из практики Арендодатель предложил установить ежегодную ставку индексации в размере ИПЦ по данным Росстата, но не менее 5%. Основным аргументом соб­ ственника был ежегодный рост расходов на эксплуатационное обслуживание здания и прилежащей территории (в том числе на оплату труда персонала). Увеличение – не менее уровня инфляции. Арендатора такой подход не устроил. В результате после переговоров с собственником были согласованы ставки индексации для двух видов платежей: ± в размере ИПЦ для эксплуатационных расходов; ± в размере 5% для базовой аренды. Такой подход оказался приемлемым для обеих сторон. Индексация коммунальных платежей рассчитывалась исходя из фактического роста тарифов в соответствующем расчетном периоде.

Ошибка 6. Арендатор обеспечивает договор наличными Обеспечительный платеж по договору аренды, как правило, составляет от одной до трех месячных арендных плат. Размер достаточно велик. Но вызвано это не только тем, что арендодатель желает подстраховаться на случай невнесения Вами очередного платежа, – такой депозит часто еще и привязан к размеру штрафных санкций за досрочное расторжение договора по инициативе арендатора

Читайте в следующем номере

Как снизить затраты компании без сокращений персонала и урезания зарплат Что чаще всего делают руководители компаний, когда сталкиваются с необходимостью сокращать затраты? К сожалению, начинают в панике увольнять персонал, экономить на маркетинге и закупках сырья. Мы нашли несколько не очевидных, но довольно эффективных методов. Во-первых, нам удалось уменьшить расходы на отопление за счет использования тепла, выделяемого оборудованием. А во-вторых, мы оптимизировали логистические затраты, сдав часть складов в аренду поставщикам. В статье я подробно рассказываю, как были реализованы эти и другие меры по снижению затрат, а также какого эффекта они позволили достичь.

Кирилл Гуляев Генеральный Директор Первого полиграфического комбината, Красногорск (Московская область)


Финансы и право

Контрагенты

Генеральный Директор®

106

при отсутствии вины арендодателя. Тем не менее о размере обеспечения также можно договариваться. Вполне реально в ходе переговоров снизить депозит, например, с трех- до двухмесячной арендной платы. Если же договориться о снижении обеспечительного платежа не удалось, предложите заменить его банков­ской гарантией. Приведите такой аргумент: Вы не хотели бы замораживать деньги на весь срок аренды и стремитесь к более современному способу обеспечения исполнения обязательств. Если Вы договариваетесь с арендодателем о депозите в форме банковской гарантии, в текст договора нужно включить пункты об условиях и сроках ее предоставления, порядке увеличения в связи с индексацией арендной платы в последующие годы аренды, а также о возврате оригинала банковской гарантии по истечении срока аренды.

Ошибка 7. Не уделено внимание прочим условиям договора Часто арендатору предлагают застраховать имущество (от всех рисков), а также свою граждан­ скую ответственность за ущерб третьим лицам при ведении деятельности в арендуемом помещении. Это нормально, но, подписывая договор страхования, не соглашайтесь, если арендодатель пытается включить в него условие об отказе от суброгации (лишив таким образом страховую компанию права требовать с арендодателя компенсацию, даже если он виноват). В целом практика показывает, что арендодатели редко включают обязательства по страхованию со своей стороны, хотя право собственности на здание влечет несение рисков. Поэтому рекомендую Вам еще проконтролировать, есть ли у арендодателя обязательства по страхованию имущества. С 1 января 2013 года будет установлена ответственность собственника здания за ущерб, причиненный третьим лицам в результате разрушения или повреждения здания, а также в результате нарушения требований по безопасной эксплуатации здания (Федеральный закон от 28.11.2011 №337-ФЗ). Вот на что еще надо обратить внимание.

www.e.gd.ru В электронном журнале «Генеральный Директор» Вы найдете другие публикации по теме этой статьи. ± Статья «Экономия на аренде офиса». Ваши коллеги рассказывают, как они сумели договориться с арендодателями о снижении ставок. ± Статья «Как арендовать офис». При осмотре помещений обращайте внимание на нюансы – например, проверяйте, устойчив ли сигнал сотовой связи. Другие советы – в статье. ± Ответ на вопрос читателя «Может ли арендатор скла-

да избежать возмещения убытков арендодателю в случае пожара?». Читатель интересуется, можно ли уйти от

ответственности, если быстро продать компанию, которая виновна в пожаре, номинальному директору. Чтобы прочесть эти публикации, Вы можете оформить демодоступ к материалам электронного журнала на 3 дня.

± Есть ли в договоре условие, что Вы имеете преимущественное право перед другими лицами заключить договор аренды на новый срок. Это особенно актуально, если помещение Вам подходит и Вы вложили в его отделку немало денег. ± Может ли арендодатель обязать Вас переехать из одного помещения в другое (например, магазин может быть перенесен в новое помещение в границах одного торгового центра). Если исключить такое право арендодателя не удастся, нужно оговорить хотя бы условия частичной компенсации неотделимых улучшений и предоставления нового помещения, по техническим характеристикам и коммерческой привлекательности не уступающего предыдущему.

Еще несколько советов 1. Чтобы избежать конфликтов с арендодателем, все

условия соглашения зафиксируйте в договоре. 2. По любым вопросам обращайтесь к арендодате-

лю письменно, ссылаясь на соответствующие статьи договора. Это важно: собственник не только убедится в серьезности Вашей компании, но и будет реагировать более конструктивно. 3. Соблюдайте правила корпоративной этики при переговорах и в деловой переписке. Если сторонам в течение срока аренды удается наладить партнер­ ские отношения и решать спорные проблемы мирным путем, нередко арендный договор заключается на новый срок на взаимовыгодных условиях. ≠


Персональный журнал руководителя 

№10 (82) Октябрь 2012

Задайте Ваш вопрос эксперту! Теперь каждый подписчик журнала «Генеральный Директор» сможет решить свою проблему! На Ваши вопросы отвечают:

Татьяна Костенкова Советник по вопросам права и развития бизнеса ГК Finstar Financial Group, Москва

Антон Ходарев Генеральный Директор компании «Армада», Москва; доктор экономических наук

Юрий Чередниченко Директор по маркетингу интернет-магазинов велосипедов Velosite и сноубордов B-Zone, Москва

Юрий Чинчик Руководитель службы качества НПК «Пакер», г. Октябрьский

Отвечает на вопросы о том, где искать финансирование, как договориться с инвестором

Отвечает на вопросы по управлению финансами компании, контролю бухгалтерии, финансового директора

Отвечает на вопросы по продвижению продукции в Интернете, созданию эффективных сайтов

Отвечает на вопросы по внедрению бережливого производства, повышению качества продукции, снижению брака

Николай Соустин Президент агентства «Маркеторика», Москва

Наталья Ковальцева Управляющий партнер компании Natali Kovaltseva, Москва

Юрий Вировец Президент компании HeadHunter, Москва

Марина Емельянцева Юрист юридической компании «Налоговик», Москва

Отвечает на вопросы по стратегическому маркетингу, брендингу

Отвечает на вопросы по стратегическому планированию, росту продаж, управлению персоналом отдела продаж, маркетинга

Отвечает на вопросы по управлению персоналом и его мотивации, ситуации на рынке труда

Отвечает на вопросы по налоговому планированию, включая налоговую оптимизацию, организации бухгалтерского учета

Пришлите описание своей проблемы по адресу vopros@gd.ru. В теме письма укажите фамилию эксперта (экспертов), которому Вы хотите адресовать вопрос, или же просто напишите «Вопрос эксперту». Сервис бесплатный, доступен только подписчикам журнала «Генеральный Директор». Внимание! Если Вы не продлили подписку на 2013 год, то сделайте это прямо сейчас. Тел. (495) 785 01 13


Персональный журнал руководителя



№10 (82) Октябрь 2012

109

Как контролировать уровень дебиторской задолженности Следить за размером дебиторской задолженности приходится каждому руководителю. Например, один из авторов журнала, Ваш коллега, проверяет ее дважды в неделю. Как добиться, чтобы это не отнимало у Вас много времени? Как в любой момент видеть, соблюдает ли сотрудник установленные сроки погашения долгов? Любовь Соловьева Эксперт фирмы «1С», Москва

Один из способов решения проблемы дебиторки – использовать удобный и эффективный порядок управления задолженностью, который можно настроить и закрепить в специальной программе. Это можно сделать практически в любой управленческой программе «1С», которая имеется во многих российских компаниях. На примере си­ стемы «1С:Управление небольшой фирмой 8» покажу, как проанализировать ситуацию с долгами компании и создать регламент, при котором менеджеры будут заинтересованы в регулярной и результативной работе с должниками.

Внешний вид отчета, перечень выводимых данных, порядок их размещения на экране и в печатной форме можно менять. Если в Вашей компании принято указывать продавца или менеджера, ответственного за сделку, можно в любое время посмотреть, какой объем задолженности накопил каждый. Вы сможете формировать отчет не только по контрагентам, их договорам и заказам, но и по ответственным

Как быть в курсе, сколько Вам должны контрагенты Нужно составить реестр «старения» дебиторской задолженности. Он покажет, какие покупатели накопили долги относительно недавно (и нужно принимать активные меры по их погашению), а у каких имеется старая задолженность (и надо передать дело в суд или списать долг, так как вероятность возврата низкая). Для этого в программе выберите отчет «Дебиторская задолженность по срокам» (см. рис. 1). Все долги отсортированы в нем по дате возникновения: до семи дней, от одной до двух недель, от двух недель до месяца, от одного до двух месяцев и свыше двух месяцев. Какие категории Вы будете считать свежими или старыми – решите сами (это зависит от вида бизнеса).

Справка «1C» Сфера деятельности: разработка, дистрибуция и поддержка компьютерных программ Форма организации: группа компаний Территория: головной офис – в Москве; работа с пользователями ведется через разветвленную партнерскую сеть (более 7000 компаний сети «1С:Франчайзинг» в 750 городах 23 стран) Численность персонала: 900 Положение в рейтинге журнала Forbes: 124-е место среди 200 крупнейших непубличных компаний России (сентябрь 2011 года) Количество пользователей программных продуктов: свыше 4 млн сотрудников более чем в 1 млн организаций


Финансы и право

Контрагенты

Генеральный Директор®

110

за сделки менеджерам (группировка по реквизиту «Ответственный»). Кроме того, из отчета Вы сможете перейти в данные: открыть документы, относящиеся к долгу покупателя, выяснить условия поставки и оплаты товара (включая скидки), просмотреть оформленные документы, относящиеся к сделке. Таким образом можно понять причины образования долга, чтобы меры по его устранению были адекватными.

Как узнать, напомнил ли менеджер контрагенту о долге Допустим, в Вашей компании свежими считаются долги до двух недель. Установите, что менеджер, ответственный за работу с клиентом, должен направить ему уведомление о задолженности. В нем можно указать: «На основании изложенного просим Вас погасить задолженность в течение … (укажите нужное количество) дней». А чтобы Вы могли в любой момент видеть, выполняет сотрудник эту норму или нет, обяжите менеджеров прикладывать отсканированное письмо к документу «Событие», который создается на основании заказа покупателя по соответствующему договору. Тогда Отчет о состоянии дебиторской задолженности Рисунок 1

Когда выгодно списывать безнадежные долги Одно из оснований считать долг безнадежным – истечение срока исковой давности (три года). Если это произошло, то Ваша бухгалтерия вправе его списать. При этом сумму долга, включая НДС, можно отнести к внереализационным расходам и уменьшить таким образом налогооблагаемую прибыль. Отсюда вывод: списывать задолженность выгоднее в том периоде, по итогам которого у компании есть прибыль, превыша­ ющая размер долга. В этом случае Вы сэкономите на налоге на прибыль. Если же в текущем периоде Ваша компания имеет убыток или прибыль, которая меньше размера задолженности, то лучше постараться продлить срок исковой давности. Теперь о другом налоге – НДС. Если компания спишет задолженность, то с ее суммы придется уплатить НДС в бюджет, что может отвлечь из оборота существенные средства. Поэтому списывать задолженность выгоднее в том периоде, в котором у компании заявлены большие вычеты данного налога из бюджета. Подготовлено редакцией

Рисунок 2 Информирование партнера о долге


Персональный журнал руководителя



№10 (82) Октябрь 2012

111

уведомление будет отправлено должнику прямо из программы (см. рис. 2). Часто такого напоминания бывает достаточно, чтобы клиент проснулся и вернул долг. Но все же подобный прием действует не на всех. В любом случае Вы можете выяснить, как обстоят дела, в отчете «Анализ оплаты по заказу» (см. рис. 3). Если контрагент, получивший информационное письмо, не погасил задолженность, менеджер должен сделать следующий шаг, а именно отправить клиенту претензию. Действия будут аналогичными – факт отправки претензии также надо зафиксировать документом «Событие», приложив отсканированную форму. В тексте претензии рекомендую

указать: «…В противном случае оставляем за собой право обратиться в арбитражный суд с отнесением на Ваш счет всех судебных издержек». Если Вы, к примеру, не хотите ссориться с контрагентом, предложите ему погашать задолженность по индивидуальному графику. Этот график можно зафиксировать в программе документом «Поступление денег (план)». Несоблюдение запланированных сроков сразу будет отмечено в форме «Платежный ка лендарь», и менеджеру придется вернуться к работе с должником. А с помощью вкладки «События» можно открыть любой документ из списка событий (письмо, претензию и т. д.) и ознакомиться с подробностями (см. рис. 4).

Рисунок 3

Оплата по договору: текущее состояние

Рисунок 4

Работа менеджера с дебиторкой


Финансы и право

Контрагенты

Генеральный Директор®

112

Кстати, на практике распространена ситуация, из-за которой возникают неплатежи, – нехватка того или иного документа по сделке. В результате Ваша компания ждет оплаты, а бухгалтерия клиента – приложения к договору. Поэтому поручите менеджеру по продажам проверять полноту пакета документов. Список всех бумаг по каждому договору можно просмотреть по ссылке «Структура подчиненности» в форме «Заказ покупателя». Любой документ можно открыть и распечатать.

Как привязать уровень зарплаты менеджера к размеру дебиторки Наверное, Вам знакома ситуация, когда менеджеры считают, что их единственная задача – это оформить заказ и договор. Избежать такого положения дел можно, если поставить вознаграждение продавца в зависимость от оплаты клиентами договоров или от удельного веса дебиторки в его продажах. Для этого нужен алгоритм расчета вознаграждения, в котором будут учтены как объемы личных продаж и уровень выполнения плана, так

Рисунок 5

Расчет зарплаты менеджеров

www.e.gd.ru В электронном журнале «Генеральный Директор» Вы найдете другие публикации по теме этой статьи. ± Статья «10 способов гарантированно вернуть дебиторку без суда». Автор предлагает креативные способы. Например, такие, как броское оформление Ваших счетов, отправка необычных факсов или расклеивание позорящих объявлений у дома руководителя компании – должника. ± Статья «Как управлять дебиторской задолженностью». Автор на примере показывает, как определить максимальный период обращения дебиторской задолженности, приемлемый для Вашей компании. Также Вы узнаете, по каким причинам должники не спешат возвращать деньги. Чтобы прочесть эти публикации, Вы можете оформить демодоступ к материалам электронного журнала на 3 дня.

и результаты работы менеджеров с дебиторской задолженностью. В форме «Виды начислений и удержаний» создайте начисление, в котором пропишите формулу расчета зарплаты менеджеров по продажам и установите бонус при достижении определенного процента плана (см. рис. 5). Аналогично устанавливаются штрафные санкции, например за дебиторскую задолженность свыше 25% суммы оплаты. На основе этих данных программа автоматически рассчитает бонус за выполнение плана и наложит штрафные санкции, если в этом периоде работа менеджера с дебиторской задолженностью оказалась недостаточно результативной (см. рис. 6). ≠

Установление бонуса за выполнение плана Рисунок 6


реклама


финансы и право

Вопрос – ответ 

Генеральный Директор®

114

Из этого раздела Вы узнаете, как договариваться с налоговыми инспекторами, чтобы это не обернулось против Вас и Вашей компании; также Вы прочитаете о 12 простых способах установить, не мошенник ли Ваш потенциальный партнер

Вопрос Можно ли договориться с налоговиками и положиться на такую договоренность? Отвечает Яна Проскурина Директор юридической практики, руководитель группы по разрешению налоговых споров компании PwC Legal CIS, Москва

Ответ Когда возникает необходимость договориться с налоговиками, в первую очередь нужно понять, не будет ли это идти вразрез с требованиями законодательства. Нельзя доверять обещаниям представителя налогового органа совершить действия, на которые он не имеет законного права. Например, нельзя договориться о том, чтобы инспекция не проводила камеральную проверку или не назначала выездную проверку в течение какого-то срока. Нельзя договориться о том, чтобы налоговики возместили НДС за пределами трехлетнего срока или в случае, если не все условия для возмещения соблюдены. Даже если представители налогового органа составят документ, в котором укажут, что обязуются не проводить проверку, не запрашивать документы, возместить НДС в нарушение Налогового кодекса РФ, то такой документ в случае возникновения спора будет недействительным и может быть отменен вышестоящим налоговым органом. Приведу пример из практики. Налоговая инспекция отказала компании в возмещении НДС в связи с истечением срока для осуществления налогового вычета. При анализе обстоятельств, предшествовавших такому решению инспекции, выяснилось следующее. У компании при покупке оборудования возникло право на значительный налоговый вычет по НДС. Она договорилась с проверяющим инспектором о том, что заявлять налоговый вычет будет по частям, чтобы не забирать из бюджета значительную сумму сразу. Инспектор пообещал, что возмещение будет начисляться по результатам камеральной проверки и компании не придется обращаться в суд. Договоренности соблюдались в течение трех лет. Затем по результатам очередного налогового периода в возмещении НДС было отказано, так как трехлетний срок с момента возникновения права на вычет НДС истек. Чтобы не попасть в такую ситуацию, нужно было изначально договориться о том, что в течение трех лет по частям будут заявлены налоговые вычеты по НДС на всю сумму, на которую налогоплательщик имеет право. Важно также учитывать, что договариваться о чем-то лучше не с любым сотрудником налоговой инспекции, а только с лицом, облада­ ющим соответствующими полномочиями. Иначе не исключены непри-


Персональный журнал руководителя

 №10 (82) Октябрь 2012

115

ятные ситуации: Вы достигли согласия с проверяющим инспектором, а потом руководитель инспекции сообщает, что о договоренностях ему ничего не известно, а проверяющий в инспекции уже не работает. О чем можно договориться с налоговиками. Если действовать в рамках полномочий налогового органа, то договоренности будут полезны. Вот о чем, например, можно условиться. ± Компания будет предоставлять инспекторам не все бумаги, а только примеры типовых документов. ± Налоговики будут запрашивать бумаги по частям, а не все сразу. ± Определенное должностное лицо Вашей компании будет опрошено в таком-то месте в такой-то день (условия должны быть удобны обеим сторонам). Как закрепить договоренность. Прежде всего удостоверьтесь, что Вы и налоговики одинаково понимаете суть соглашения; по возможности зафиксируйте его в какой-либо форме. Дело не в том, что у инспекторов есть цель ввести Вас в заблуждение, речь идет о так называемом человеческом факторе. Договоренности могут забываться, люди – меняться, болеть, уходить в отпуск. Приведу пример. Налоговый инспектор в рамках выездной проверки потребовал у компании большой объем документов, составив стандартное требование. При этом сказал, что все документы сразу не нужны и можно ограничиться только типовыми договорами, а остальные представить позже (при необходимости). Однако впоследствии в акте по результатам проверки обнаружилось, что проверяющие намерены оштрафовать предприятие за непредставление документов в установленный законом срок. Как нужно было по­ ступить, чтобы такого не случилось? К представляемым документам надо было приложить сопроводительное письмо, которое бы зафиксировало договоренность и позволило компании защититься от штрафов (см. образец).

Сопроводительное письмо

Справка PwC Legal CIS Сфера деятельности: налоговые, юридические услуги, услуги в области аудита и бизнесконсультирования Территория: головной офис – в Мо­ скве, офисы – в Санкт-Петербурге и Южно-Сахалинске Численность персонала: 70

Образец

В соответствии с договоренностью направляем Вам примеры документов. Обращаем Ваше внимание на то, что документы типовые. Если потребуются дополнительные документы, просим направить в наш адрес соответствующий запрос. Приложение: — договор купли-продажи от 13.06.2011; — договор оказания услуг от 05.12.2011; — договор аренды от 10.09.2011. Генеральный директор ООО «Альфа»

Н.В. Савин


финансы и право

Вопрос – ответ 

Генеральный Директор®

116

Вопрос Какими способами, кроме запроса сведений из ЕГРЮЛа, можно проверить партнера – не мошенник ли он? Отвечает Константин Сергеев Руководитель исполнительного комитета Союза руководителей служб безопасности Урала, Екатеринбург

Ответ Часто мошенники используют схему «прикормить бычка»: заключают одну-две сделки на небольшие суммы, вовремя все оплачивают, усыпляя Вашу бдительность. А затем делают крупный заказ и исчезают. Есть несколько способов заранее убедиться, что контрагент – реально существующая фирма, которая готова исполнять обязательства по поставке или оплате. 1. Изучите картотеку арбитражных дел. На сайте http://kad.arbitr.ru Вы можете по названию компании, ИНН или ОГРН найти сведения о судебных тяжбах контрагента. Сведения выдаются бесплатно и без регистрации. Если за короткий промежуток времени к Вашему потенциальному партнеру предъявлено много исков, значит, компания не выполняет обязательств. 2. Проверьте, не ведется ли в отношении контрагента исполнительное производство. Эту информацию можно найти на сайте Фе-

деральной службы судебных приставов www.fssprus.ru/iss/ip. Услуга доступна бесплатно и без регистрации. Сервис позволяет получить данные о должниках – как физических, так и юридических лицах. 3. Посмотрите, не банкрот ли контрагент. Поможет сайт Единого федерального реестра сведений о банкротстве http://bankruptcy.interfaxaki.ru. На нем публикуются сообщения о ходе процедур банкротства на территории РФ, информация находится в открытом доступе. 4. Проверьте, действителен ли паспорт представителя фирмы-кон­ тр­агента. Для этого зайдите на сайт Федеральной миграционной служ-

Справка Константин Сергеев также работает директором по безопасности екатеринбургской торговологистиче­ской компании «Альянс» (штат – более 700 человек). Работал в управлении Федеральной службы налоговой полиции, руководил службой безопасности мясоперерабатывающего комбината «Кунгурский» (штат – более 800 человек). Автор курса-практикума «Организация системы проверки деловых партнеров». Сфера интересов: бизнес-разведка, экономическая безопасность, противодействие мошенничеству.

бы http://services.fms.gov.ru. Введите серию, номер и дату выдачи документа (эти сведения можно получить у охраны Вашего офиса, которая записывает данные при выдаче пропуска). Если система не подтвердит действительность паспорта, налицо попытка мошенничества. 5. Проверьте реальность данных о самой компании. Воспользова­ вшись сервисами http://egrul.nalog.ru (сайт Федеральной налоговой службы России) и https://focus.kontur.ru, можно по региону и названию компании узнать такие ее реквизиты, как ИНН, ОГРН и ОКПО (сервисы бесплатные, регистрироваться не нужно). Сравните эти данные с указанными в договоре. Если информация расходится, стоит задуматься: возможно, Вы имеете дело с мошенниками. 6. Проанализируйте посещаемость сайта. На сайте http://2ip.ru в разделе «Тесты» есть сервис «Посещаемость сайта». С его помощью можно узнать о количестве посетителей и просмотров сайта за разные периоды. Для этого достаточно ввести в специальное поле адрес сайта и нажать кнопку «Получить». Например, анализ страницы журнала «Генеральный Директор» в сети Facebook показал, что в день страницу просматривают в среднем свыше 15 000 раз. Сервис особенно актуален для проверки контрагентов, позиционирующих себя как интернетмагазины. Представим, что по данным системы сайт интернет-магази-


Персональный журнал руководителя

 №10 (82) Октябрь 2012

117

на посещают девять человек в день, а он просит отгрузить товар на значительную сумму, да еще и в рассрочку. Возникает вопрос, как эта организация собирается продать через сайт такое количество товара. 7. Подслушайте. Во время переговоров можно на некоторое время покинуть комнату, оставив в незаметном месте включенный диктофон (такая функция есть на всех мобильных телефонах). Воспользовавшись Вашим отсутствием, потенциальный партнер может что-то проговорить вслух или кому-то позвонить. Например, мы вели переговоры с адвокатом, который должен был представлять интересы компании в суде. Оставленный диктофон помог нам обнаружить, что адвокат работает на два фронта: официально сотрудничает с нами, а неофициально – с ответчиками. 8. Пообщайтесь с бывшими сотрудниками компании-контрагента.

Их можно найти на сайтах, помогающих в поиске работы. Пригласите бывших сотрудников на собеседование и узнайте, платила ли фирма по счетам. Например, в ходе собеседования по телефону с юристом, уволившимся из фирмы-контрагента, выяснилось, что компания находится в критической ситуации. Информацию проверили, позвав на собеседование бывшего бухгалтера фирмы.

Встретимся на Facebook Присоединяйтесь к сообществу журнала «Генеральный Директор»!

1

Наша страничка находится по адресу www.facebook.com/ www.gd.ru

2

Ежедневно в ленте новостей – новые интересные советы от наших авторов и необычные примеры из опыта иностранных компаний

3

А еще мы есть «ВКонтакте»: http://vk.com/gd_ru

Общайтесь с коллегами и редакцией в режиме онлайн! Если Вы не смогли зайти на наши странички, звоните в редакцию Наталье Коптеловой по телефону (495) 785 01 13 или пишите нам: vopros@gd.ru.


финансы и право

Вопрос – ответ 

Генеральный Директор®

118

9. Проверьте сведения, указанные на визитке. Часто представитель

фирмы-мошенника указывает на визитках несуществующие адреса офиса или телефоны. Проверьте их. Пообщайтесь с сотрудниками предприятий, расположенных в том же офисном центре или поблизо­ сти: знают ли они о таком соседе, работает ли его офис в постоянном режиме (иногда мошенники открывают офис только на момент заключения сделок), были ли визиты кредиторов или проверяющих структур. Cвяжитесь с собственником здания: если помещение снято недавно или на короткий срок, есть повод задуматься. Если же партнер из другого региона, ту же информацию можно получить по телефону. В моей практике был случай, когда я, находясь в Екатеринбурге, решил проверить московскую компанию. Я позвонил потенциальному партнеру и сказал, что приехал в Москву и прошу принять меня в офисе. Мне ответили, что, к сожалению, сегодня там никого не будет. Чуть позже компании и след простыл, а сделка не состоялась. 10. Собирайте всю доступную информацию. Записывайте номера автомобилей, на которых приезжают сотрудники компании-кон­ трагента, адреса электронной почты, номера телефонов, с которых они звонили, и факсов, с которых приходили документы. Всю информацию заносите в «карточку партнера». Это позволит Вам не на­ рваться на мошенников повторно: иногда недобросовестные партнеры, закрыв одну компанию и открыв другую, меняют только вывеску и продолжают использовать те же адреса и телефоны. 11. Спровоцируйте партнера. К примеру, разговор можно повернуть так: Ваша служба безопасности получила сведения, что якобы кон­ трагент с таким же, как у партнера, названием задерживает оплату другим поставщикам. Уточните, имеет ли партнер к этому отношение. После такого заявления недобросовестные контрагенты исчезают. Если провокация не удалась или партнер обиделся, извинитесь и сообщите, что полученная информация будет еще раз тщательно проверена. 12. Создайте представление об усиленном «режиме безопасности» в компании. При общении с партнером можно «к слову» рассказать ис-

торию о попытке неких злоумышленников обмануть Вашу компанию и об их фиаско – с вытекающими уголовными последствиями. Также нелишне упомянуть о тесных связях топ-менеджмента Вашей компании с правоохранительными органами. В этом случае очень пригодятся благодарственные письма от силовых ведомств, украшающие стены переговорной. Чтобы их получить, можно, к примеру, выступить спонсором спортивных мероприятий, проводимых этими ведомствами. Конечно, о недобросовестности партнера нельзя судить по одному признаку. Но, получив один тревожный сигнал, обязательно прибегните ко всем доступным способам, чтобы удостовериться в надежности контрагента. И помните: проверка партнеров – это не разовые мероприятия, а система, встроенная в бизнес-процессы компании.


Электронный журнал

«Коммерческий директор»

3

Бесплатный демодоступ

реклама

дня

www.e.kom-dir.ru


Финансы и право

Памятка

Генеральный Директор®

120

Как рассчитать оптимальную кредитную нагрузку Операционная прибыль, которую генерирует бизнес в текущем периоде (EBITDA), должна перекрывать Ваши долговые выплаты вдвое. Исходя из этого правила на основе показателя EBITDA можно рассчитать максимально допустимый размер кредита и вычислить оптимальную сумму процентов.

Какова выгодная сумма процентов по кредиту? Проценты, в отличие от собственно кредита, выплачиваются из операционной прибыли, поэтому их целесообразно сопоставить с EBITDA. Оптимальное соотношение: EBITDA : проценты ≥ 2. Иными словами, Ваша компания сможет гасить кредит без ущерба для развития, если сумма уплачиваемых процентов в каждом периоде будет в два раза меньше получаемой прибыли.

Каков максимально допустимый размер кредита? Исходим из следующего уравнения: EBITDA : проценты по кредитам × долг = 2. Пример 1. Если ставка по кредиту составляет 15%, то соотношение будет таким: EBITDA : 0,15 × долг = 2. А значит, максимальный кредит = 3,33 EBITDA. Пример 2. Если ставка по кредиту составляет 10%, то соотношение будет таким: EBITDA : 0,1 × долг = 2. Таким образом, максимальный кредит = 5 EBITDA.

Примечание. Нормальным показателем считается уже значение больше единицы, однако лучше, чтобы EBITDA превосходила сумму долговых процентов хотя бы вдвое, поскольку надо учитывать также иные расходы, которые предстоят заемщику: налоговые, амортизационные и пр.

Примечание. Если Вы берете заем на небольшой срок (до одного года), то полностью расплатиться с кредитором Вам придется довольно скоро, и учесть расходы на погашение нужно уже сейчас. Деньги для выплаты долга предприятие будет брать из выручки. Поэтому она должна быть минимум в два раза больше, чем сумма кредита и процентов по нему. Пример 1. Если проценты по кредиту составляют 15%, то выручка ≥ 2 × 3,33 EBITDA. Пример 2. Если проценты по кредиту составляют 10%, то выручка ≥ 2 × 5 EBITDA.

Важно! Финансовые показатели (EBITDA, проценты по кредиту, сумма займа), привлекаемые для расчетов, должны относиться к одному и тому же периоду. Если вы анализируете один год – берите значения за год; если один месяц – то за месяц.

Ирина Екимовских Партнер и директор по консалтингу аудиторской группы «Капитал», Екатеринбург


Обратная связь

Отчет о мероприятии 

Генеральный Директор®

122

Как сделать Ваших клиентов довольными и лояльными: советы Джона Шоула 27 августа в Москве специально для читателей журнала «Генеральный Директор» прошел мастер-класс Джона Шоула «Сервис. Продажи. Прибыль. Рост гарантирован!». Гуру культуры сервиса дал много советов – в частности, как ушедшего клиента превратить в самого преданного покупателя, как запустить сарафанное радио, как сделать компанию по-настоящему клиентоориентированной

Делайте все, чтобы Вашим клиентам было удобно.

Многие компании работают с 9:00 до 18:00. А продвинутые фирмы давно перешли на круглосуточное обслуживание клиентов. Второй важный момент – как долго клиент ожидает, пока менеджер возьмет трубку. Приемлемое время – два-три гудка, причем позвонивший должен услышать живой голос, а не автоответчик. Джон Шоул привел в пример Metro Bank, работающий в Лондоне с 2010 года. Если отделение какого-либо американского банка в среднем открывает в месяц 20 новых счетов, то отделение Metro Bank – 750. Вот основные правила его работы: ± на все звонки клиентов в течение семи дней в неделю в любое время суток отвечает оператор (это

утверждение Джон Шоул проверил прямо в ходе мастер-класса: позвонил в Metro Bank, и ему тут же весьма любезно ответила сотрудница Джейн); ± банк закрыт только три дня в году (на Рождество, Новый год и в Страстную пятницу); ± клиенту отвечают не позже третьего гудка; ± отделения банка открываются на 10 минут раньше и закрываются на 10 минут позже установленного времени; ± во всех отделениях есть туалеты для клиентов. Реагируйте на запросы клиентов очень быстро.

Если клиент оставил запрос на сайте компании Amazon, ему перезвонят через 1 секунду! А почему бы Вашей компании не стать второй Amazon? Фото: РИА «Новости»


Персональный журнал руководителя



№10 (82) Октябрь 2012

123

Экономьте время и деньги клиентов. Существует

два вида компаний. Одни пытаются содрать с клиента побольше, другие стремятся сократить его расходы. Ко второму типу относятся, например, компании Amazon и Southwest Airlines. Кстати, последняя занимает 4-е место в списке компаний мира, которыми восхищаются. И вот почему. Эта авиакомпания не взимает дополнительных сборов за сверх­ лимитный багаж и не берет с пассажиров платы за смену рейса. Кроме того, она ценит время клиента – самолет готов к обратному рейсу уже через 20 минут после приземления (10 минут идет высадка пассажиров, 10 минут – посадка, а загрузка и разгрузка багажа происходят одновременно). Обучайте работать с клиентами весь персонал. Ваша цель – сделать сотрудников инициативными и ответственными. Инициативность должна оплачиваться из маркетингового бюджета. Дело в том, что сотрудник, принимающий самостоятельное решение, запускает устную рекламу, которая в десять раз эффективнее и дешевле обычной. Дайте сотруднику право распоряжаться по своему усмотрению небольшой суммой для решения проблем клиента. А чтобы все работники стремились быть ответственными и инициативными, каждый раз, когда видите, что кто-нибудь из них обходит правила ради удо­ влетворения клиента, обязательно разносите весть об этом через корпоративный сайт (или газету). Признание мотивирует людей больше, чем деньги. Джон Шоул дал еще такой совет: набирайте людей общительных, которые готовы сделать все, чтобы клиент остался доволен. Затем обучайте их, обучайте и еще раз обучайте. Обучение – это ключ к делегированию полномочий, а делегирование полномочий – это ключ к формированию культуры обслуживания. Если Вы допустили ошибку, то исправьте ее, дав клиенту что-либо очень для него значимое. Джон

Шоул называет это компенсацией, а точнее «дей­ ствием, после которого клиент вновь улыбнется». То, что Вы даете клиенту в качестве компенсации, должно иметь ценность в его глазах. Вот история, рассказанная на мастер-классе. Однажды на горнолыжном курорте Джон с другом застряли на подъемнике. Три раза в течение часа к ним подходил лыжный

патруль и информировал о ходе работ, а затем сообщил, что наверху их ждет подарок. На вершине представители курорта подарили горнолыжникам два билета на подъемник и талон на бесплатные напитки. Конечно же, оставшуюся часть дня туристы рассказывали всем, что произошло и что им подарили. Подумайте, какие продукты или услуги из тех, что Вы продаете, имеют значительную ценность в глазах Ваших клиентов, однако обходятся Вам недорого. В идеале нужно, чтобы каждое подразделение Вашей компании разработало от пяти до десяти способов компенсации. Не скупитесь: Ваша цель – удержать клиента и сделать так, чтобы он остался очень довольным.

Повышение клиентоориентированности в российских условиях (реальный бизнес-кейс) Мастер-класс Джона Шоула вдохновил одно из

подразделений холдинга «Актион-Медиа»* на внедрение сервисной стратегии. А реализовать идею помогут представители Джона Шоула в Москве – компания Exect Business Training. Данные о бизнесе: ООО «Актион-Диджитал»; выпускает профессиональные электронные продукты (основной – «Система Главбух»); клиенты оформляют подписку на материалы электронных систем на полгода или год; число сотрудников – 281, количество клиентов исчисляется десятками тысяч; работают сервисный центр, горячая линия, отдел продаж. Цель: повысить качество сервиса и, как след­ ствие, лояльность клиентов. Срок реализации: октябрь 2012 – март 2013 г. * «Актион-Медиа» выпускает более 40 изданий, в том числе журнал «Генеральный Директор».

Читайте в журнале «Генеральный Директор»: как внедряется стратегия и каковы результаты


Обратная связь

Блог-мониторинг

Генеральный Директор®

124

Война с клиентами Несмотря на разговоры о клиентоориентированности, отрицательные примеры встречаются чаще положительных

Борьба за хорошие отзывы по-китайски Эдуард Колотухин Генеральный Директор группы компаний «Стайер» Китайские бизнесмены решили отвадить покупателей своих интернет-магазинов жаловаться. Вы рискнули оставить негативный отзыв? Ждите подарки! Вам могут прислать сверток с вонючими предметами или даже маленький гробик. А еще будут звонить «обидчику» по ночам, оскорбляя его. Не угомонились? На Ваш телефонный номер могут переадресовать трафик с горячей линии «секса по телефону». Все напасти прекратятся только тогда, когда «жертва» удалит свой отзыв или изменит его на положительный. Вы все еще проявляете упорство? Не беда! Можно подкупить администратора сайта, чтобы он не пропускал отрицательные отзывы, маскировал их ключевыми словами так, чтобы их не видели потенциальные клиенты, или же просто удалял весь негатив подчистую. Странно, что еще не ломают головы. Бизнес в умных тонах. Первоклассный блог о клиентоориентированности и менеджменте (http://eduardk.livejournal.com)

Помочь – это уже за гранью сервиса Павел Нгуен Владелец интернет-магазина «Карамбуру» Хуже отсутствия клиентоориентированности… только мнимая клиентоориентированность. <…> Сегодня ходил в офис «Ростелекома». Компания в последнее время борется над своим имиджем. Сделали рестайлинг, новые офисы и т. д., а внутри-то все гнилое! Мою проблему вообще отказались решать и послали… за какой-то бумагой. Пришла бабушка-инвалид, она не смогла разобраться с их электронной системой очередей, и ей никто даже не удосужился помочь. Т. е. «здравствуйте, чем могу Вам помочь» говорить научили, а помогать – нет! Яркий пример мнимой клиентоориентированности. Больше всего меня удивил вопрос: «Почему Вы решили расторгнуть договор?» – а неужели не понятно? Единственный плюс этой конторы в том, что она предоставляет Интернет там, где другие пока не могут. Но как только появилась альтернатива, я поспешил избавиться от общения с этой ужасной компанией. Блог Павла Нгуена «Экспериментируйте и внедряйте» (http://pavelnguyen.com)

Добить клиента бюрократией Сергей Алексашенко Директор по макроэкономическим исследованиям Высшей школы экономики Тринадцать лет обслуживаюсь в одном и том же банке. Они знают про меня все. <…> Но вот мне потребовалось провести один перевод за границу, и банк выкатил мне перечень документов. <…> И среди них – свидетельство о регистрации меня в налоговом органе. <…> Для начала мне сразу сказали: «Приходите завтра!», на наивный вопрос «почему?» последовал прямой, как выстрел, и честный ответ: «У нас через полчаса заканчивается рабочий день, а Вам нужно заполнить заявление на шести листах в двух экземплярах – не успеете». «И вообще, – последовало продолжение, – это Свидетельство будет готовиться пять рабочих дней, так что днем раньше, днем позже, для Вас не должно быть разницы» <…> А когда я взглянул на форму заявления, то с ужасом увидел, что нужно будет в 1378-й раз написать дату и место рождения, где и когда выдан паспорт и его реквизиты. <…> И тут я рассердился, включил свой мыслительный аппарат и за пять минут придумал финансовую схему, которая позволит мне провести нужную операцию, не заполняя эти бессмысленные заявления и не получая у нашего государства никаких бумажек. <…> Блог saleksashenko (http://saleksashenko.livejournal.com)


Книги Суть прочитанного 

Генеральный Директор®

126

Необычные идеи для Вашего бизнеса могут придумать клиенты-«экстремалы» Если компания хочет улучшить продукцию или услугу, она, как правило, обращается к лояльным покупателям. Но те вряд ли придумают что‑то неожиданное, считает Тим Браун, автор книги «Дизайнмышление…». Чтобы найти новую идею (а не просто освежить старую), Вам нужны «экстремальные» пользователи – действующие и мыслящие иначе, чем представители Вашей целевой аудитории Если разнообразие потенциальных потребителей представить в виде графика – так называемой кривой распределения, то «экстремалы» будут находиться в ее нижних точках. Например, ядро Вашей целевой аудитории (центральная часть кривой) – девочки, обожающие кукол Барби; тогда «экстремалом» будет коллекционер, собравший полторы тысячи этих игрушек. А если ядро – люди, покупающие автомобили определенной марки, то «экстремал» – профессиональный автоугонщик. Например, когда компания автора книги получила заказ на разработку принадлежностей для кухни, то в первую очередь стала изучать привычки и проблемы не целевой аудитории (домохозяек), а детей и профессиональных шеф-поваров. Информация, полученная при общении с ними, и акцент на проблемах (физические ограничения) и знаниях (повара чистят посуду с применением ряда хитростей) именно этих групп потребителей помогли создать различные лопатки, открывалки и т. п., которые целевая аудитория буквально сметает с полок. У новых кухонных приспособлений, в частности, удобные эргономичные ручки из специального материала. Почему важно узнавать мнения «экстремалов», если целевая аудитория просит лишь слегка улучшить продукцию? Дело в том, что люди умеют приспосабливаться к неудобным ситуациям и перестают их замечать. Они не пристегиваются, а садятся на ремни безопасности, вешают пиджаки на дверные ручки и прикрепляют велосипеды к парковым скамейкам. «Если бы я спросил клиентов, что им надо, они бы ответили: «Лошадь побыстрее» (Генри Форд). Именно поэтому фокус-группы не дадут прорывного результата – основываясь на них, Вы не сможете придумать что‑то, о чем люди сразу начнут говорить: «Как же мы раньше жили без этого?». Чтобы найти новые идеи, полезно выйти за рамки конкретной проблемы и проанализировать похожие ситуации. Например, когда в компании автора разрабатывали проект пункта первой помощи, то, помимо изучения, как организованы подобные пункты и как трудятся в них врачи и медсестры, проанализировали организацию работ на пожарной станции, на игровой площадке начальной школы, а также на пит-стопах во время автомобильных гонок.

Тим Браун Дизайн-мышление: от разработки новых продуктов до проектирования бизнес-моделей Пер. с англ. В. Хозинского; [под ред. И. Кутеневой, компания DTLab]. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012. – 256 с.: илл.


О Т

В Е Л И К И Х

Л Ю Д Е Й

Н А

К А Ж Д Ы Й

Д Е Н Ь

Ежедневно переворачивая новую страницу книги, Вы будете узнавать, какие уникальные события произошли у великих людей в этот день, чему он их научил, на какие мудрые мысли натолкнул, какие уроки они извлекли, что важного сделали и какие результаты это дало в будущем. Афоризмы, советы, притчи, события, факты – каждый день жизни великих на Вашем столе. Глубокий смысл высказывания, необычный совет или поступок натолкнут Вас на собственные гениальные мысли и решения.

Книги серии выполнены в дорогом, статусном стиле оформления. Кожаный переплет, дизайнерская бумага, тонированный блок. В подарок к книгам прилагается стильный горизонтальный футляр из дерева с отдельными ячейками для каждого тома. Серия книг «Настольная книга. Мудрость на каждый день». Стоимость серии: 9900 руб. Получить дополнительную информацию и оформить подписку Вы можете по телефону (495) 785 01 13. www.365.gd.ru

реклама

Книги разд делеены на три ри и напраавлеения: ен том 1. ««Б Би иззнессмены ы» том 2. «П то Прав виттели» (и ( мп пер е аторы, ввоеена н чальники, политики и) тоом 3. «М Мысли литеели» (ф (филос оссоф о ы, изобр брет е ат тел е и, учены ые, п писат атели)


Календарь 

Генеральный Директор®

128

Октябрь – декабрь 2012 Календарь мероприятий

В календарь включена информация о форумах, конференциях и семинарах, которые стоит посетить как Генеральному Директору, так и другим топ-менеджерам компании

Куда пойти самому 4, 27 октября

24–25 октября

1–4 ноября

20 ноября

Семинары «Как повысить эффективность Вашего бизнеса: современные подходы и инструменты» (участие бесплатное) Описание

Саммит Digital Branding – Best Cases Описание

IV Форум «Круглый стол финансовых директоров – 2012. Налоговая безопасность. Практика успешных решений» Описание

Конференция «Лучшие практики продвижения инновационной продукции» Описание

Эксперты объяснят, почему традиционные методики маркетинга, продаж и управления персоналом не позволяют достичь нужных результатов, предложат меры, которые стоит предпринять, чтобы эффективность бизнеса росла день ото дня. Организаторы

Журналы «Генеральный Директор» и «Коммерческий директор». Место проведения

4 октября – Екатеринбург, ресторанный комплекс «Космос». 27 октября – Новосибирск, «Белый зал».

Участники познакомятся с лучшими мировыми кейсами построения и продвижения бренда в эру цифровых технологий. Делегаты обсудят успешные digitalстратегии, опыт организации интегрированных кампаний, использования видео, конкурсов, игровых, социальных и мобильных технологий для роста продаж и продвижения бренда. Организатор

Международная академия бренда. Место проведения

Москва, центр Digital October.

В рамках мероприятия для руководителей пройдут специальные сессии, на которых Вы узнаете, как внедрить в компании стратегическое планирование, как увязать систему мотивации топ-менеджеров со стратегическими целями фирмы, как развивать ключевые лидерские и управленческие навыки топменеджеров, а также получите ответы на другие важные вопросы. Организатор

Небольшим компаниям непросто донести свои идеи до крупных корпораций. И здесь им на помощь приходит институт технологических брокеров – посредников между крупным и средним бизнесом. Как функционирует этот механизм в России, зачем среднему бизнесу прибегать к услугам технологических брокеров, возможно ли использование зарубежного опыта на отечественном рынке? Обо всем этом – на предстоящем мероприятии.

Компания «КСК групп».

Организатор

Место проведения

Место проведения

Мальта, отель Hilton Malta.

Москва, отель The RitzCarlton Moscow.

Газета «Ведомости».


Персональный журнал руководителя  №10 (82) Октябрь 2012

129

30 ноября

30 ноября

Вручение премии «Генеральный Директор – 2012» Описание

3-я практическая конференция «Эффективное управление группой компаний» Описание

На мероприятие соберутся руководители отечественных компаний, ведущие эксперты, авторы и читатели журнала. В этот день будет объявлено, кто получит премию – три миллиона рублей на развитие бизнеса. И конечно, Вы сможете в непринужденной обстановке пообщаться со своими коллегами и сотрудниками редакции.

На конференции будет представлен опыт Генеральных Директоров и финансовых директоров, управля­ ющих группами компаний. Вы узнаете, какие подразделения следует объединить, от каких предприятий нужно избавляться прямо сейчас, как защитить группу компаний от недобросовестных менеджеров.

Организатор

Организаторы

Журнал «Генеральный Директор».

Журналы «Генеральный Директор» и «Финансовый директор».

Место проведения

Москва, отель The Ritz-Carlton Moscow.

Место проведения

Москва, гостиница «Рэдиссон Ройал».

Classified

реклама


Календарь 

Генеральный Директор®

130

Куда пойти самому

Куда пойти директору по маркетингу

7 декабря

1 ноября

5 декабря

6 декабря

Практическая конференция «Мотивация персонала. Подходы, которые работают» Описание

Форум по маркетингу и рекламе Описание

VI Профессиональная конференция «Я – директор по маркетингу». Личный опыт лучших профессионалов Описание

HR-форум-2012 Описание

Докладчики расскажут о наиболее действенных способах материальной и нематериальной мотивации персонала всех уровней – от продавцов и рабочих до топменеджеров. Организатор

Журнал «Генеральный Директор».

На форуме будут обсуждаться актуальные тенденции отрасли, эффективные рекламные методики, проблемы функционирования CRM-систем и их использования для повышения лояльности клиентов, новые методы маркетинговых исследований и многое другое. Организатор

Место проведения

Газета «Ведомости».

Москва, гостиница «Рэдиссон Ройал».

Место проведения

Москва, «Swissotel Конференц-центр».

Куда пойти HR-директору

Компания Marketing One.

Главные темы форума, проходящего в этом году в 14-й раз: перспективы и тенденции развития рынка труда; интеграция усилий власти, вузов и бизнеса для кадрового обеспечения отраслей российской экономики; изменения в трудовом законодательстве; эффективное управление HR-бюджетом (на что делать ставку в 2013 году). Директор по персоналу Вашей компании также узнает, как привлекать, взращивать, удерживать и продвигать таланты.

Место проведения

Организатор

Москва .

Газета «Ведомости».

Конференция целиком посвящена тому, как быть успешным маркетологом. Пятнадцать директоров по маркетингу с опытом работы не меньше 10 лет поделятся с участниками советами, расскажут о методиках эффективного управления маркетинговыми подразделениями, способах организации рабочего и личного времени. Организатор

1

Место проведения

Москва, «Swissotel Красные Холмы».

Сноска 1 Место проведения уточняется.


Истории успеха, эксклюзивные интервью, ТЕМАТИЧЕСКИЕ СТРАНИЦЫ Банковские услуги для бизнеса тренды современной Генеральный Директор® экономики, прогнозы развития отраслей, советы по стилю жизни 132

Искусство быть успешным!

Ищите в App Store Подробности по телефону:

(495) 785 0113 www.ceo.ru

реклама

Журнал СЕО – вся необходимая для руководителя информация в одном издании!


ТЕМАТИЧЕСКИЕ СТРАНИЦЫ  №10 (82) Октябрь 2012 133

133–142

Банковские услуги для бизнеса

134 Как с помощью банка улучшить качество обслуживания клиентов 137 Можно ли с помощью банка повысить лояльность сотрудников 140 По каким критериям бизнес выбирает банки 142 Как получить кредит в банке: восемь советов

Авторы

Компании

Олег Афанаскин Галина Бандуркина Елена Гусева Сергей Иванченко Ирина Крючек Ирина Макеева Олег Мосеев Павел Мячин Иван Пятков Владимир Щекин

«Астарта» «Астерос» «Возрождение» «Домостроитель» Промсвязьбанк «Русские навигационные технологии» «Энергоконтракт» Altimus Development PSB Consulting Group STS Logistics


ТЕМАТИЧЕСКИЕ СТРАНИЦЫ

Банковские услуги для бизнеса

Генеральный Директор®

134

Как с помощью банка улучшить качество обслуживания клиентов Владимир Щекин Генеральный Директор компании Altimus Development, Москва

Мы занимаемся недвижимостью бизнес-класса, и порой ее стоимость превышает 25 млн руб. Клиенты не всегда располагают нужной суммой, а предоставить рассрочку может только очень крупный девелопер, да и, как правило, лишь на год. Выход – ипотека. Но нам важно, чтобы клиенты, а это люди определенного достатка, могли воспользоваться ипотекой не только как финансовым инструментом, но и как качественной услугой. Поэтому мы стали искать не просто банки, а партнеров по бизнесу. На мой взгляд, нам это удалось – сейчас около половины всех клиентов пользуются услугами наших банков-партнеров (см. рисунок). Мы работаем с рядом банков и условно разделили их на несколько типов. Первый тип – крупное государственное учреждение. С ним мы проводим маркетинговые акции и сотрудничаем по ипотечным проектам. Банк второго типа – коммерческий, но входит в топ-10 (по версии сайта www.banki.ru; см. также таблицу на стр. 141). Он предоставляет ипотечные кредиты и финансирует проекты. Банк третьего типа тоже коммерческий: мы работаем с ним по ипотеке, потому что он выдает более рисковые кредиты (клиентам, которым отказал первый банк). Отдельная группа – банки, с которыми проводим промомероприятия, выступаем в прессе; свою продукцию мы продвигаем среди сотрудников этих банков, и наоборот – предлагаем воспользоваться их услугами нашим сотрудникам. Но есть общие требования, которые мы предъявляем ко всем банкам-партнерам (см. По каким критериям выбирать банк для работы с клиентами Вашей компании).

Как организовать работу с банком, чтобы клиент остался доволен Взаимодействием с банками у нас занимается руководитель непрямых продаж. Схема сотрудничества зафиксирована в специальном документе – «Программе по взаимодействию с банками». Там, в частности, определено, чего мы ждем от работы с банком – начиная с плана по совместным маркетинговым акциям и заканчивая сценарием общения закрепленного за нами менеджера банка с нашими клиентами. Вот, например, несколько положений этого документа:

Как клиенты оплачивают покупки в девелоперской компании (%) рисунок

14 38

48

 редпочитают брать ипотеку П в своем банке Пользуются услугами банка, предложенного компанией Приобретают жилье за наличные деньги Источник: компания Altimus Development

Справка ЗАО «Альтимус» (Altimus Development) Сфера деятельности: инвестиции, девелопмент, строительство, управление недвижимостью Месторасположение: головной офис – в Москве, офисы продаж – на объектах Численность персонала: 38 Общая площадь объектов (реализуемые проекты): 680 тыс. кв. м


Персональный журнал руководителя  №10 (82) Октябрь 2012

135

По каким критериям выбирать банк для работы с клиентами Вашей компании 1. Надежность. Первый критерий выбора довольно традиционен – это надежность банка, которая проверяется по открытому рейтингу. 2. Срок рассмотрения заявки. Мы стараемся договориться с банком о том, чтобы заявки от наших клиентов рассматривались не больше трех рабочих дней. Но скажу честно: банки идут на это неохотно, и чаще процесс затягивается до пяти дней. 3. Процентная ставка. В США ипотека доступна под 5% годовых, а минимальная ставка в России – 12%. Самые низкие ставки – у первого банка из нашего «пула». Если к нам обратился клиент по рекомендации банка-партнера (например, сотрудник банка), то, помимо сниженной ставки по кредиту, он может рассчитывать на дополнительную скидку (обычным клиентам мы скидок не даем). Минимальная скидка – 5%. Бо 2льшую скидку он получает, если покупает несколько объектов недвижимости (например, участок и дом или, как было недавно, сразу четыре участка). По материалам автора статьи

± не допускается хамство; ± запрещено усложнять и удлинять процедуру оформления заявки; ± нельзя запрашивать у наших клиентов дополнительные документы, помимо оговоренных; ± не допускается оценивать надежность застройщика; ± запрещено обсуждать с клиентом и тем более рекомендовать ему другие проекты; ± нельзя давать оценку другим банкам. Был случай, когда клиент пришел в банк с готовым пакетом документов, но его несколько раз просили принести еще бумаги. В итоге он отказался работать с этим банком, и под угрозой оказалась репутация нашей компании. Повысить лояльность клиента с помощью банковских услуг можно в одном случае – если сделать все коммуникации между клиентом и банком частью качественного сервиса.

Как держать под контролем качество услуг банка Мы используем метод «тайный покупатель». Раз в месяц сотрудники нашей компании под видом клиентов общаются с менеджерами банка. От результатов проверки зависит, станем мы дальше сотрудничать с конкретным отделением банка (или менеджером) либо будем обсуждать с банковским руководством иные варианты. Почему важно периодически проводить такой контроль? У банкапартнера могут смениться не только сотрудники, но и подход к работе с клиентами. Например, раньше мы сотрудничали с международным банком, который обслуживал клиентов по европейским стандартам. У нас была договоренность: клиент готовит минимальный пакет документов (только для подтверждения состава семьи и дохода), а мы вместе с банком – все остальное (например, информацию о девелопере, проекте, всю юридическую документацию). Однако после объединения этого банка с одним российским там сменились и менеджмент, и рядовые сотрудники. Качество банковского сервиса снизилось в разы, сроки рассмотрения заявок увеличились, а документов стали запрашивать больше. Теперь мы стараемся туда клиентов не направлять. Многие застройщики предлагают клиентам подать заявки сразу в несколько банков. Я против этого: если мы требуем, чтобы банковское обслуживание стало частью качественного сервиса, мы должны демонстрировать индивидуальный подход. Массовая рассылка за­ явок годится для продаж в экономсегменте (в случае с недвижимостью к нему относятся участки с домом стоимостью до 10 млн руб.). На мой взгляд, повысить лояльность клиентов с помощью банка можно, только если Вы продаете дорогие товары (или оказываете дорогие услуги). Ведь когда Вы направляете в банк десятки клиентов, за качеством обслуживания проследить можно, а когда сотни – то нет.


ТЕМАТИЧЕСКИЕ СТРАНИЦЫ

Банковские услуги для бизнеса

Генеральный Директор®

136

Если клиент работает со своим банком Часть клиентов пользуются услугами сторонних банков, в которых им предварительно одобрили кредит. В этом случае, как только клиент заявил о желании работать с банком не из нашего списка, мы направляем туда заявление об аккредитации нашей компании как девелопера. При этом соглашений о партнерстве с банком не подписываем – просто предоставляем требуемые сведения о нашей компании и проектах, чтобы этим не обременяли нашего клиента.

Рассказывает практик Ирина Крючек Начальник отдела маркетинга группы компаний «Домостроитель», Москва Как показала наша практика, больше всего клиентов привлекают разного рода временные акции, проводимые совместно с банками. Например, в августе 2012 года совместно с одним крупным банком мы запустили акцию «Летняя ипотека», по условиям которой можно было взять кредит на покупку нашего жилья под 10,5% годовых (не по акции банк предлагал ипотеку на 0,5–3% дороже). Обращений было много, поэтому мы решили продлить акцию до конца сентября. ≠

реклама


Персональный журнал руководителя  №10 (82) Октябрь 2012

137

Можно ли с помощью банка повысить лояльность сотрудников Ирина Макеева Вице-президент, руководитель финансового контроля и внутреннего аудита группы компаний «Астерос», Москва

Сейчас вполне возможно договориться с банком о дополнительных преференциях для Ваших сотрудников. Но конечно, стоит помнить, что сами по себе услуги банка не сделают Вашу компанию более привлекательной в глазах соискателя. Вот, например, какие критерии влияют на лояльность сотрудников. Оперативность зачисления денег на счет. Выбирая банк для зарплатного проекта, мы рассматривали только те учреждения, которые гарантировали зачисление денежных средств на счета сотрудников в тот же банковский день. Так мы можем быть уверены, что, даже если зарплата была переведена утром, сотрудники получат ее без задержки. Широкая сеть офисов и банкоматов. Специфика нашего бизнеса предполагает частые командировки сотрудиков в разные регионы России, и нам было важно, чтобы они могли иметь доступ к банкомату и желательно к офису банка, где бы ни находились. Наличие офиса не так критично, но иногда бывает полезным, если, например, нужно перечислить сотруднику достаточно большую сумму, которую банкомат ему не сможет выдать из-за установленных банком лимитов. Справка

Возможность управлять банковским счетом с мобильного устройства. Мы работаем в сфере IT, и сотрудники нашей компании пре-

ЗАО «Астерос» Сфера деятельности: системная интеграция, построение ITинфраструктур и инженерных систем (в состав группы входят компании «Астерос», «Астерос Консалтинг», «Астерос Лабс», «Кабест») Территория: головной офис – в Москве, филиалы – в Санкт-Петербурге, Краснодаре, Новосибирске, Омске, Перми, Саранске; офисы – в Казахстане, Туркмении и на Украине Численность персонала: более 1700 Годовой оборот: 17,2 млрд руб. (по итогам 2011-го финансового года)

красно владеют современными технологиями. Поэтому, выбирая банк для зарплатного проекта, мы не на последнее место ставили такой критерий, как возможность самостоятельного управления личным счетом, в том числе с различных мобильных устройств. Например, я сама постоянно пользуюсь этой услугой: она существенно экономит время. Банкоматы в офисе компании. В нашем московском офисе работает более 1500 человек, и нам было важно, чтобы банк, обслуживающий зарплатный проект, установил здесь банкоматы, позволяющие как снять, так и внести наличные. Банк пошел нам навстречу и бесплатно установил два банкомата на разных этажах здания. Особо мы оговорили, что банк должен постоянно следить за наличием денег в этих банкоматах.


ТЕМАТИЧЕСКИЕ СТРАНИЦЫ

Банковские услуги для бизнеса

138

Льготное кредитование сотрудников компании. Нам важно, чтобы

банк предоставлял потребительские кредиты сотрудникам на льготных условиях и с минимальными бюрократическими процедурами. В результате наши работники могут получить предоставляемый банком кредит любого вида по сниженной ставке. За кредитом в наш банк с 1 января 2011 года обратились 468 сотрудников. Каждые 3–6 месяцев банк выступает со специальными предложениями и предоставляет сотрудникам с хорошей кредитной историей возможность получить предварительно одобренные кредиты. Кроме того, представители банка регулярно приезжают в офис и консультируют сотрудников по всем интересующим их банковским продуктам. Для получения кредита сотруднику не нужно готовить стандартный набор документов – достаточно паспорта и любого второго документа (водительское удостоверение, страховое пенсионное свидетельство, загранпаспорт и т. д.). В завершение отмечу, что компания не несет никаких финансовых обязательств перед банком по кредитам, выданным сотрудникам нашего предприятия.

Говорит Генеральный Директор Галина Бандуркина Президент и владелец группы компаний «Астарта», Москва Чтобы повысить лояльность персонала, выбирайте банк, который может предложить сотрудникам специальные программы лояльности. Сейчас в одном из банков, с которым мы работаем, действует подобная программа. За любую операцию с картой (например, оплата сотовой связи, покупка товаров, перевод денежных средств) на нее начисляются бонусы в размере 0,5% от суммы трансакции. Этими бонусами владельцы зарплатных карт могут расплачиваться в магазинах – парт­ нерах банка.

Экспертное мнение Иван Пятков Директор департамента розничных продуктов и технологий ОАО «Промсвязьбанк», Москва Любая компания в состоянии помочь сотрудникам получить кредит на более выгодных условиях, при этом сама фирма не обременяет себя никакими финансовыми обязательствами. Расскажу подробнее на примере нашего банка. У нас разработана корпоративная программа кредитования, воспользоваться продуктами которой могут сотрудники компаний двух типов: ± оформивших у нас зарплатные карты; ± аккредитованных нами, то есть удовлетворяющих минимальным требованиям по таким параметрам, как сфера деятельности, срок существования компании, штатная численность работников.

Генеральный Директор®


Персональный журнал руководителя  №10 (82) Октябрь 2012

139

Программа предусматривает несколько видов льгот для сотрудников предприятий-партнеров. Льготное кредитование. Разработаны два вида программ: «Особые отношения» и «Кредит для владельцев зарплатных карт». По сравнению с обычными кредитами, которые выдаются частным лицам, они имеют такие преимущества: ± льготная процентная ставка – от 16,9% годовых, тогда как для клиентов «с улицы» ставка составляет от 19,9% (в Москве – 17,9%); ± бо 2льшие суммы на более длительный срок: максимальная сумма – 1,5 млн руб., срок кредитования – 7 лет (в то время как для новых клиентов лимит составляет 750 тыс. руб., срок кредитования – 5 лет); ± минимальный список документов: держателям зарплатных карт потребуется, например, лишь паспорт; ± более короткие сроки рассмотрения заявки на кредит: в среднем в течение одного дня (тогда как заявка частных лиц обычно рассматривается два-три дня); ± возможность оформить заявку на кредит прямо в офисе своей компании, куда приезжает представитель банка. Льготное обслуживание кредитных и дебетовых карт. Например, карту «PSB-Классика» можно открыть бесплатно сроком на год (за последующие годы использования взимается фиксированная комиссия 699 руб. в год), а карты «PSB-Золото», «PSB-Золото Лайт» и «PSBПлатинум» – со скидкой 50% на первый год обслуживания (правда, в последующие годы нужно будет оплачивать обслуживание полностью: «PSB-Золото Лайт» – 1690 руб., «PSB-Золото» – 2590 руб., «PSBПлатинум» – 6490 руб. в год).

Экспертное мнение Павел Мячин Начальник отдела развития и продвижения продуктов и услуг управления банковских карт банка «Возрождение», Москва Разрабатывая вместе с банком программу лояльности, учитывайте параметры целевой аудитории – сотрудников Вашей компании: если они в большинстве своем молодые специалисты (не старше 24 лет, проработали менее года), вряд ли им будет интересна, например, ипотека, пусть даже на выгодных условиях. А вот возможностью открыть кредитную карту со льготным периодом и умеренным процентом работники наверняка воспользуются. Если Вы только определяете вместе с банком параметры зарплатного проекта, советую обратить особое внимание на моменты, которые будут действительно полезны Вашим сотрудникам. Как правило, высоко ценятся развитая сеть офисов и банкоматов, услуги интернетбанка и быстрое реагирование финансового учреждения на запросы и сообщения клиентов. ≠


ТЕМАТИЧЕСКИЕ СТРАНИЦЫ

Банковские услуги для бизнеса

Генеральный Директор®

140

По каким критериям бизнес выбирает банки Удлиненный операционный день Елена Гусева Финансовый директор группы компаний «Энергоконтракт», Москва

Мы работаем с несколькими банками. При выборе обязательно оцениваем потенциального партнера по нескольким параметрам. ± Наличие надежных механизмов управления банковскими счетами, таких как система «Банк – клиент» (услуга предоставляется за ежемесячную плату, которая во всех банках разная), а также готовность банка давать информацию о состоянии счета по телефону (как правило, эта услуга бесплатная). ± Широкий спектр операций по открытию и ведению расчетных, текущих, валютных, специальных счетов. ± Удлиненный операционный день (обычно банки работают до 16:00, но некоторые дольше). ± Поддержка всех форм международных расчетов, включая аккредитивы, инкассовые операции, выдачу гарантий. ± Условия выдачи банковских гарантий, необходимых для участия в тендерах. ± Возможность получения дополнительного дохода. Банки предлагают как собственные векселя, так и услугу по размещению временно свободных

средств с удобными для компании сроками и процентными ставками. Условия предоставления этой услуги у банков различаются.

Что банк принимает в качестве залога Сергей Иванченко Финансовый директор компании STS Logistics, Москва

На мой взгляд, при выборе банка нужно уделять внимание стратегическим вопросам, а также учитывать, сможет ли банк дать Вам кредит или банковскую гарантию на выгодных условиях. Рекомендую работать минимум с двумя банками (мы работаем с тремя). Когда их больше – не­ удобно, когда меньше – нет конкуренции. Например, если нам нужен кредит, я привлекаю к тендеру около 15 банков. Если кто-нибудь предлагает условия лучше, мы рассматриваем возможность перейти на обслуживание в этот банк. Обычно мы размещаем в каждом из банков не менее 30% кредитов и оборотных средств. В целом же при выборе банка ориентируемся на несколько критериев. Место в рейтинге. Рассматриваем банки из топ-15 (в России берем за основу рейтинг сайта www.banki.ru). Поскольку работаем еще и на зарубежных рынках, обращаем особое вни-

мание на кредитные учреждения, которые включены в официальные международные оценочные рейтинги. Низкий уровень бюрократии.

Есть банки, для которых больше важен не клиент, а процесс управления и мнимая солидность. Если Вы выбираете банк, остерегайтесь учреждений, в которых сотрудники не принимают решения самостоятельно и каждый заданный Вами вопрос адресуют руководству. Что банк готов взять в качестве залога. Если Вы выбираете банк

не только для ведения счета, но и для получения кредита, задумайтесь, с чем Вы туда пойдете. Владельцам крупных объектов недвижимости или земли проще: им есть что передать в залог. Наша компания занимается логистическим бизнесом, который строится на услугах и интеллектуальной собственности. В залог мы можем дать автопарк, складские и офисные помещения. Поэтому всегда заранее узнаем, подойдут ли эти объекты в качестве обеспечения. Многие банки требуют еще и личного поручительства Генерального Директора, председателя совета директоров компании или других топ-менеджеров. На стадии переговоров нужно выяснить, потребуется ли такое поручительство.


Персональный журнал руководителя  №10 (82) Октябрь 2012

141

Наличие филиалов Олег Афанаскин Коммерческий директор компании «Русские навигационные технологии», Москва

У нашей компании 16 филиалов в России и два за рубежом. По­ этому при выборе банка мы в первую очередь искали партнера с развитой филиальной сетью. Счет открыли в центральном отделении одного банка, чтобы именно оттуда контролировались все финансовые потоки филиалов. Конечно, бывают случаи, когда структурному подразделению нужно открыть дополнительный счет в местном банке (например, если этот банк связан с градообразующим предприятием, с которым филиал собирается наладить сотрудничество). В таком случае мы разрешаем это сделать.

Таблица

Знание специфики нашего бизнеса Ирина Макеева Вицепрезидент, руководитель финансового контроля и внутреннего аудита группы компаний «Астерос», Москва

Первый критерий – готов ли банк брать в обеспечение кредита контрактную базу. Наша компания – системный интегратор, у нас нет недвижимости или каких-либо значимых активов. К сожалению, не все банки готовы и умеют работать по такой схеме, поэтому мы искали банк, который бы знал специфику нашего бизнеса. Второй критерий – надежность. Мы постоянно участвуем в конкурсах на поставку оборудования (или оказание услуг), поэтому нам необходима отлаженная система предоставления банков-

Топ-10 банков

Место

Название

Активы нетто

Изменение акти-

в рей-

банка

(тыс. руб.;

вов (август

тинге

август 2012-го)

к июлю 2012-го, %)

1

Сбербанк России

12 658 401 177

+2,61

2

ВТБ

4 053 566 557

+0,65

3

Газпромбанк

2 770 399 442

+5,99

4

Россельхозбанк

1 551 875 753

+0,35

5

Банк Москвы

1 369 820 688

+0,85

6

«ВТБ 24»

1 325 691 103

+2,67

7

Альфа-банк

1 115 692 488

+4,42

8

ЮниКредит Банк

867 797 048

+1,29

9

Росбанк

659 186 528

−3,44

10

Райффайзенбанк

647 242 817

−9,42

Источник: сайт www.banki.ru

ских гарантий или аналогичных банковских продуктов. К тому же среди наших клиентов есть крупные предприятия, которые принимают гарантии не всех банков. Поэтому мы выбираем только те финансовые учреждения, надежность которых не подлежит сомнению (они должны входить в топ-30 рейтинга).

Личное знакомство с руководством банка Галина Бандуркина Президент и владелец группы компаний «Астарта», Москва

Мы решили развести деньги по двум банкам. Первый выбрали из соображений надежности: это крупный банк с иностранным капиталом и долголетней историей, к тому же он входит в одну из крупнейших финансовых групп Европы. Работа со вторым банком сложилась благодаря моим личным связям с его руководством – именно связи вселяют уверенность в безопасности нашего сотрудничества. И если первый банк «прямой», то второй оказывает некоторые услуги через партнеров. Но это нас не смутило: партнер этого финансового учреждения – крупный банк (входит в топ-5), в банкоматах которого не взимается комиссия за снятие наличных с карты нашего банка. В результате обслуживание зарплатных карт обходится нам недорого, а сотрудникам не приходится платить комиссию за снятие наличных. ≠


ТЕМАТИЧЕСКИЕ СТРАНИЦЫ

Банковские услуги для бизнеса

Генеральный Директор®

142

Как получить кредит в банке: восемь советов Проверьте, действительно ли Вам нужен кредит Один холдинг обратился за кредитом, но анализ структуры баланса компании выявил избыточные вложения в оборотный капитал: у других игроков отрасли эффективное значение отношения рабочего капитала к выручке составляло 3,5–6,5%, а у этой компании – более 9%. Вывод: холдингу нужен не кредит, а повышение эффективности управления складами и финансами.

Не завышайте планы продаж Около года назад один автодилер обратился в банк за кредитом, но получил отказ, так как представил неадекватно высокие планы продаж. Компания не учла, что к выходу на рынок готовились два новых игрока; с одним из них банк сотрудничал, поэтому располагал информацией.

Придумайте запасную стратегию на случай падения продаж К примеру, Вы берете кредит, чтобы построить автоцентр. Если продажи сократятся, подумайте, хватит ли доходов от послепродажного обслуживания автомобилей, чтобы выплачивать долг.

Убедите банк в профессионализме Вашей команды Банки часто отказывают в займе, если сомневаются в квалификации сотрудников компаниизаемщика. Прежде всего бросаются в глаза ошибки работников финансовой службы (представляемые в банк документы наглядно демонстрируют уровень финансового менеджмента компании).

Будьте готовы вложить 30% собственных средств До кризиса банки были готовы финансировать проекты, в которых доля собственного капитала заемщика cоставляла 10%, но сейчас все чаще требуют как минимум 30%.

Избегайте терминологии, понятной только в Вашей компании Согласуйте с банком формат представляемой информации, не используйте в расчетах показатели, применяемые только в Вашей компании, сопроводите расчеты комментариями (как считали и т. д.).

Завуалируйте свои долги Головная структура холдинга обратилась за кредитом для реализации нового проекта, но получила отказ, потому что долговая нагрузка по холдингу в целом была выше установленного банком уровня. Один из выходов в такой ситуации – специально для развития проекта создать компанию, за которую поручится головное предприятие; эта фирма и должна обращаться за кредитом.

Обращайтесь за кредитом в банки, с которыми уже работаете Беготня по разным банкам неэффективна: в каждом будут запрашивать дополнительные данные, и Вы не уделите должного внимания банкам, в которых есть реальные шансы получить кредит.

Олег Мосеев Генеральный Директор компании PSB Consulting Group, Москва


УКАЗАТЕЛЬ 144

Упоминаемые в номере компании, имена и интернет-сайты Указаны страницы, содержащие первое упоминание компании, имени или сайта в пределах статьи (материала)

1С

109

Вертекс

83

Издания Максимова

85

Московский институт

1С:Франчайзинг

109

ВладВнешСервис

18

Инталев

46

радиотехники,

63

Внешэкономбанк

20

Кабест

Автокран

137

электроники и автоматики

Агентство по страхованию

Военно-медицинская

Калинка

31

экспортных кредитов

академия

Капитал

120

и инвестиций

20

им. С.М. Кирова

21

Возрождение

Адаптивные системы

139

управления

52

Волжский дизель

Адидас

24

имени Маминых

Академия европейского

Капитал страхование Карамбуру Карусель

20

Константа

Всероссийская академия

КСК групп

63 124

педагогический государственный

22

университет

46

Московский

90, 128

22

Московский

71

станкостроительный

внешней торговли

22

Кунгурский

Академия народного

Вымпелком

40

Лактис

18

Московский

хозяйства при

Высшая школа

Левада-центр

16

экспериментальный завод

Логос

22

древесностружечных

права (Флоренция)

20

менеджмента

Правительстве РФ

46

Актион-Диджитал

123

НИУ ВШЭ

Актион-Медиа

123

71

116

Лукойл (страховая

институт

плит и деталей

Высшая школа финансов

группа)

63

Московский

Алтайский

и менеджмента РАНХиГС

Любимые дети

77

энергетический

государственный

при Президенте РФ

Манн, Иванов

университет

36

Альтимус

134

102

Высшая школа экономики

Альянс (Екатеринбург)116

Газпром

Американский институт

Главмосстрой-

бизнеса и экономики

Недвижимость

20, 71, 124 38, 68 48

46

22

институт (МЭИ)

63

и Фербер

52, 126

Налоговик

Маркеторика

71, 107

Национальная

Мартика

36

конфедерация

Мастер-Сервис

83

упаковщиков

19

МВД РФ

96

Новлайн

71

96, 107

(AIBEc)

27

Государственная

МГУ

Анкор

27

академия управления 24

им. М.В. Ломоносова

27

Новости (РИА) Норильский никель

Аристос

62

Грас

71

МДМ-банк

27

(ГМК)

Армада

107

Гудлайн

71

Международная

Астарта

138, 141

ГфК-Русь

16

академия бренда

Астерос

137, 141

122 63

Общественная палата 128

Московской области

21

ДАС

36

Международный

Опора России

21

Астерос Консалтинг

137

Диваны и кресла

40

биржевый

Остмарк

63

Астерос Лабс

137

Домашние продукты

31

и торговый союз

БауТекс

71

Домостроитель

Бизнес Консалтинг

94

Евразийский союз

БизнесПрофи

136

46

Микояновский мясокомбинат

Пакер

71

комбинат

Минсельхоз России

21

Подсолнухи

64

Европейский университет

Минфин России

90

Правительство РФ

Боларс

71

(Флоренция)

20

Минэкономразвития

Промсвязьбанк

ВАС РФ

90

Евросеть

24

России

Пятерочка

Бла-бла маркетинг

44, 59

семеноводов

21

107

Первый полиграфический

12, 16, 20, 22

105 33, 150 92 138 22


УКАЗАТЕЛЬ

Генеральный Директор®

146

РАО «ЕЭС России»

68

Строби

Ратэк

83

Стэп – Строительные

Региональная сеть

71

проекты

Acer

46

Natali Kovaltseva

AIBEc

27

Nokia

40 60

78

Altimus Development

134

Otto

123

детских товаров

77

Тай Тай

71

Amazon

Рецикл материалов

94

Телеконтакт

44

ANN

РЖД

71

Торнадо СП

54

Ромир

16

Университет штата

Росатом

68

Росмарк-сталь Роснаркоконтроль

107

Packaged Facts

19

24

Paper Planes

88

Apervind

40

PSB Consulting Group 142

Boeing

68

PwC Legal CIS

114

Калифорния (Хейуорд) 22

Butik.ru

60

Raiffeisenbank

22

83

ФАС Поволжского

B-Zone

107

Reserved

102

21

округа

Centro

24

Result Seminars

152

38

Sameta

Российская академия

ФАС Северо-Западного

бизнеса и предприни­

округа

90

Coca-Cola

92

Costco

122

Sealed Air

18

Федеральная

Cropp

102

ShopAndMall

40

миграционная служба 116

Det Norske Veritas

22

Shop-Logistics

58

Федеральная налоговая

DTLab

Sirane

18

Российский союз

служба

Enter

промышленников

Федеральная служба

и предпринимателей

налоговой полиции

мательства

21

Российская федерация го

46

(РСПП)

20

90

116 116

Федеральная служба

126 61

Southwest Airlines

123

Exect Business Training 123

STEP (генподрядная

Finstar Financial Group 107

организация)

Fits.me

60

Step by Step

18

Google

152

STS Logistics

140

78

Российско-американский

судебных приставов

совет делового

Федеральный

Gorstka

85

SuperJob

арбитражный суд (ФАС)

Grundig GmbH

22

Tesco

61

Topshop

60

сотрудничества

20

116

14, 38

Росстат

104

Московского округа 90, 95

HeadHunter

Ростелеком

124

Финансовая академия

Hedonism Wines

24

Transearch International 38

при Правительстве РФ 102

Heineken

18

Umi

Русские навигационные

Флаетория

House

технологии

Фэшн Поинт

Ростехнологии

68 21, 141

31 102

14, 51, 107

Unpacked

18

Human Capital Solutions 27

Upakovano.ru

19

102

Русский огород – НК

21

Центр

InCoSol Group

46

Velosite

Русский огород

21

макроэкономических

InSales.ru

61

Vertex News Agency

исследований

Japan Tobacco

Русское радио – Черногория

56

107 83

VRDI (Vertex Research and

International

27

Development Institute)

Санкт-Петербургский

Центр подготовки

LG

46

VVS

государственный

космонавтов

LPP S.A. в России

25

технический университет

78

Сбербанка России

16

им. Ю.А. Гагарина

21

Management Development

ЦентрО

24

Group Inc.

Санкт-Петербургский

Центробанк России

университет экономики

ЦентрОбувь

104 24

Marketing One

151

McKinsey

Союз руководителей

Эвипак Индастриз

101

Metro Bank

служб безопасности

Электромет

25

Урала

116

Энергоконтракт

Стайер

124

Ютинет.ру

12 140 60

22

Market Research Group 19

ЧелАвиа

и финансов

102

Microsoft Mohito Mulitech International

130 71 122 46 102 46

(«ВладВнешСервис») Wikimart

83 18

44, 60


УКАЗАТЕЛЬ

Генеральный Директор®

148

Имена Авербух М.

12

Жуков М.

Адизес И.

63

Иванченко С.

14

Птуха А.

18

Хозинский В.

126

140

Пятков И.

138

Хопкинс Т.

152

Алексашенко С.124

Иоффе Ю.

78

Решняк Т.

48

Хромов А.

61

Алексеев С.

38

Кистенев А.

58

Рэз Т.

52

Чередниченко Ю.

107

Артемьев Т.

24

Клепач А.

12

Семенов А.

33, 150

Чинчик Ю.

107

Арутюнян С.

40

Ковальцева Н.

107

Сергеев К.

116

Чичваркин Е.

24

Архангельский Г. 52

Колотухин Э.

124

Соловьева Л.

109

Чупаха Д.

60

Афанаскин О.141

Коноплев И.

31

Соустин Н.

71, 107

Чурин С.

54

Балахнин И.

Корочкин В.

21

Фалдин М.

60

Шапошников А.

77

107

Феррацци К.

52

Ши С.

46

Котырев С.

56

Филиппов С.

83

Шопинская М.

94

19

Крючек И.

136

52

Кунис Д.

88

Бандуркина Г.138, 141

Костенкова Т.

Безуглова М.

16

Бойко А. Борич С. Браун Т.

126

Кутенева И.

126

Брин С.

152

Лебедева Е.

36

Львов С.

46

Брэнсон Р.

53

Вайнер А.

24

Макеева И.

Варламов С.

96

Мамут А.

Вировец Ю.

107

78

137, 141

Манвелян М.

Форд Г.

126

Хлебников Д. Ходарев А.

63

Шоул Дж.

122

Щекин В.134

107

Интернет-сайты

24

http://2ip.ru

116

Водчиц Д.

90

Маркс Р.

152

http://andreysemenov.livejournal.com

151

Гадецкий С.

27

Мосеев О.

142

http://bankruptcy.interfax-aki.ru

116

Гейтс Б.

46

Мячин П.

139

http://eduardk.livejournal.com

124

Горбачев М.

85

Нгуен П.

124

http://egrul.nalog.ru

116

63

104

59

Нестеров А.

24

http://epp.eurostat.ec.europa.eu

Гуляев К.

105

Нечепоренко Е.

52

http://ikonoplev.livejournal.com

Гусева Е.

140

Никитин А.

22

http://kad.arbitr.ru

Грейнер Л.

Патлис В.

31 116

http://pavelnguyen.com

124

Екимовских И.120

Пилюгина А.102

http://saleksashenko.livejournal.com

124

http://services.fms.gov.ru

116

Денисов Р.

92

101

Елизаров В.60

Потапенко Д.

Емельянцева М.107

Прокофьева С.25

http://www.fssprus.ru/iss/ip

116

Ермилов А.

Проскурина Я.114

https://focus.kontur.ru

116

18

Еропкин А.20

Прохоров А.

22

61

www.apervind.ru www.banki.ru www.bls.gov

Книги

40 134, 140 104

www.e.gd.ru34, 38, 44, 49, 54, 68, 76, 80, 86, 100, 106, 112 www.gd.ru

22, 74, 79, 95, 99, 103 14, 51

Браун Т. Дизайн-мышление: от разработки новых

www.hh.ru

продуктов до проектирования бизнес-моделей ����������� 126

www.jobs.bg

22

Феррацци К. при участии Рэза Т. Никогда не ешьте

www.superjob.ru

38

в одиночку и другие правила нетворкинга������������������������� 52

www.upakovano.ru

19


 ПОДПИСКА

Персональный журнал руководителя

149

Вы можете оформить подписку на журнал «Генеральный Директор» в редакции по тел. (495) 785 01 13 или в филиалах «Актион-пресс»: Владимир

Казань

Новосибирск

Санкт-Петербург

Воронеж

Краснодар

Ростов

Уфа

Екатеринбург

Нижний Новгород

Самара

(495) 785-01-13 (4732) 33-32-34 (343) 311-04-58

(843) 291-52-97 (861) 215-67-79

(8312) 246-84-41

(383) 308-00-08 (863) 300-49-80

(846) 273-43-50, 273-43-60

(812) 449-70-65, 449-70-55 (347) 255-18-75

Хабаровск

(4212) 45-08-80

Альтернативные подписные агентства: Архангельск

Ижевск

ООО «Урал-Пресс» (8182) 27-17-44, 27-17-72 arkhangelsk@ural-press.ru

ООО «Регион-Пресс» (3412) 90-82-62 pressa@gl-info.ru

Астрахань

Йошкар-Ола

ООО «Система Главбух – регион Астрахань» (8512) 63-15-04, 63-15-20 ukolova@gksgr.ru

ООО «Регион-Пресс» (8362) 38-02-22 pressa@gl-info.ru

Барнаул

ООО «Система Главбух – регион Казань» (843) 513-08-82, 513-08-85 sgr-kaz-buh@yandex.ru

ООО «Центр поддержки бухгалтеров» (3852) 36-06-35, 36-21-62, 22-38-39 centrbuh@bk.ru

Белгород ООО «Информационные решения» (4722) 29-31-43, 31-13-51 podpiska@del-info.ru

Благовещенск

Казань

Кемерово ООО «Центр поддержки бухгалтеров» (3842) 75-64-57 centrbuh@bk.ru

Киров ООО «Деловая пресса» (8332) 37-72-03, 67-24-19 vipkl@pochta.ru

ООО «АП «Деловая пресса» (495) 665-68-92 podpiska@delpress.ru ООО «Урал-Пресс» (495) 789-86-36, 789-86-37 moscow@ural-press.ru ОАО «Агентство «Роспечать» (495) 921-25-55

Самара ООО «Система Главбух – регион Самара» (846) 276-20-92, (987) 983-48-69 samarabss@yandex.ru

Санкт-Петербург ООО «СоюзпечатьКурьер» (812) 335-97-47 press@crp.spb.ru

Тольятти ООО «АДП-Информ» (8482) 68-13-68, 68-09-98, 49-21-98 adp@a-d-p.ru

Тула ООО «Профпресс» (920) 789-09-29, (915) 780-66-03 brodoss@mail.ru

Тюмень ООО «Деловая пресса» (3452) 69-65-40, 69-67-40 zhanna3177@mail.ru ООО «Медиа-центр «Виктория-пресс» (909) 190-74-73, (3452) 41-97-75 jin-a@mail.ru

Ульяновск

ООО «Урал-Пресс» (812) 378-66-44, 378-69-43 spb@ural-press.ru

ООО «Бизнес-Пресса» (8422) 41-01-41 b-pressa@mail.ru

ООО «Интер-ПочтаКраснодар» (861) 210-90-00 ipkrd@rambler.ru

Саранск

Уфа

ООО «Ваш эксперт» (8342) 27-09-40, 27-09-60 vasheks@mail.ru

ООО «Урал-Пресс» (347) 251-07-23, 251-64-23 ufa@ural-press.ru

ООО «Урал-Пресс» (861) 274-08-88, 275-99-00 krasnodar@ural-press.ru

ООО «ЦДП Саранск» (8342) 27-02-38 delpress2011@rambler.ru

ООО «Регион-Пресс» (347) 246-40-70, 246-05-71 regionpressufa@gmail.com

ООО «Центр деловой информации «Орикон плюс» (8442) 50-11-57, 33-43-21 oricon-plus@yandex.ru

Красноярск

Саратов

Чебоксары

Воронеж

Липецк

ИП Кошкарева А.В. (4162) 54-29-87 dir@bitr.ru

Владивосток ООО «Центр информационно-­правовых технологий» (4232) 24-11-11, 24-32-00 kodeks@vladivostok.ru

Волгоград

ООО «АП «Бэст-Пресса» (4732) 51-20-48 info@best-pressa.ru

Иваново ООО «Система Главбух – регион Ярославль» (4852) 75-52-45, 75-52-89 sgr-yar@yandex.ru

Краснодар

ООО «АДИ «Орикон пресс» (8452) 52-44-36, 33-89-89 press@oricon-s.ru

ООО «Регион-Пресс» (8352) 22-60-77, 22-43-03 pressa@gl-info.ru

ООО «Информационный центр поддержки бухгалтеров» (8452) 57-28-69 press@oricon-s.ru

Челябинск

ООО «Центр деловой прессы» (4742) 39-63-79 podpiska@l-bit.ru

Москва

Ставрополь

ООО «Компания «Инфоком» (4852) 73-55-59, 73-26-00, 73-33-13 podpiska@yarinfo.com

ООО «Фирма «Алзар» (391) 274-22-82, 291-31-82 alzar-krsk@yandex.ru

ООО «Интер-Почта-2003» (495) 500-00-60, 788-00-60 interpochta@interpochta.ru

ООО «Конси» (961) 449-44-89 svorlik@rambler.ru

ООО «Урал-Пресс» (351) 262-90-03, 262-90-05 chel@ural-press.ru

Ярославль


ГЕНЕРАЛЬНОЕ ХОББИ Генеральный Директор® 150

Полеты не во сне, а наяву Предлагаем Вашему вниманию новую рубрику, в которой бизнесмены будут рассказывать о своих хобби и о том, как увлечения помогают им в управлении компанией. Первый герой рубрики – Андрей Семенов, cоучредитель и совладелец пироговых «Подсолнухи» (Екатеринбург). Однажды он решил, что летать можно не только во сне

Почему Вы решили начать летать? Сейчас уже сложно вспомнить. Одно точно: я не мечтал об этом с детства, как бывает у многих. Просто как‑то раз слетал, потом еще раз, еще… И затем, просну­ вшись утром, обнаружил, что чего‑то не хватает.

Сколько времени уходит на хобби? Я учился летать в таком режиме: среда, суббота, воскресенье. Во вторник вечером выезжал в Челябинск, в среду летал, вечером возвращался домой. Потом ехал в пятницу и возвращался в воскресенье. Конечно, лучше учиться с полным погружением, но у меня такой возможности не было. А выходных мало, потому что через пять дней перерыва многие навыки утрачиваются. Первые шесть месяцев была только теория, потом полтора месяца – практика. В последнюю неделю учебы я взял отпуск и летал каждый день.

В какую сумму обходится хобби? Обучение обошлось примерно в 360 тыс. руб.: практика – 7800 руб. в час (40 летных часов, аренда самолета – около 3900 руб.

в час без учета стоимости топлива и страховок), теория – примерно 40 тыс. Подержанный самолет можно купить за 3–4 млн руб., держать его на охраняемой стоянке стоит 3–10 тыс. руб. в месяц. Для полетов нужна авиационная гарнитура (3–35 тыс. руб.), медицинская справка (пройти комиссию можно за 3–5 тыс. руб.), набор авиационных карт (несколько тысяч рублей), а летать можно в обычной одежде – зимой, например, в пуховике. При полетах над малонаселенной местно­стью не помешают спутниковый телефон (20–30 тыс. руб.) и персональный GPSтрекер SPOT – прибор, который на специальном сайте показывает Ваши передвижения с интер-

валом в 10 секунд и позволяет отправлять SMS и сигналы тревоги через спутник (до 10 тыс. руб.).

Чему учат в самом начале? Сначала – теория и тренировки на симуляторе. Практика начинается со взлетов и посадок – это самая сложная и ответственная часть полета; я, например, сделал их около 200. Обучение проводится на самолетах с дублированным управлением, то есть инструктор может вмешаться. А еще на легкие самолеты сейчас ставят парашютную спасательную систему. Если что‑то идет не так, летчик дергает за ручку, пиротехнический заряд выбраФото из личного архива А. Семенова


Персональный журнал руководителя



№10 (82) Октябрь 2012

151

Справка

сывает большой парашют, он раскрывается, и летчик вместе с самолетом и пассажирами спокойно опускается на землю.

Андрею Семенову 34 года. Занимается бизнесом с 2006‑го, владеет двумя пироговыми. Учился в летной школе «ЧелАвиа». 16 июля 2012 года получил удостоверение частного пилота. За полтора месяца практической учебы как командир воздушного судна налетал 40 часов (из них самостоятельно, без инструктора, – 20 часов). За год частный пилот проводит в воздухе в среднем 50–80 часов.

Как изменило Вас хобби? Полеты делают меня счастливым, дают энергию для жизни и работы, потому что равного этому удовольствия больше не получить ни от чего другого. В целом же авиация учит быть точным в действиях, управлять рисками и осознанно принимать на себя ответственность. А еще мое увлечение – системы управления качеством. В этом плане что авиация, что выпекание пирогов – просто процессы, в которых бывают отклонения.

Поэтому возможна взаимо­ дополняемость: опыт, полученный в авиации, можно использовать в бизнесе, и наоборот.

Ваша мечта… …Купить легкий двух- или четырехместный самолет и путешествовать. На Байкал, на Камчатку,

в Европу, Казахстан. Летишь, увидел пустую дорогу, осмотрел с воздуха, сел (это называется посадкой с подбором), потом откатился в кусты, поставил палатку и переночевал. Утром оценил погоду и полетел дальше. Но чтобы выполнять подобные полеты, мне надо еще учиться технике такой посадки.

Кабина самолета Tecnam P2002 Sierra (основные приборы и органы управления) 1. Левый РУД (ручка управления двигателем). 2. Выпуск / уборка закрылков. 3. Электрический топливный насос. 4. Магнето. 6. Указатель скорости. 7. Указатель поворота / скольжения. 10. Авиагоризонт. 11. Гирополукомпас. 12. Ключ «Аккумулятор / стартер». 13. Обогатитель смеси. 14. Левая ручка управления самолетом. 15. Высотомер. 16. Футомер. 17. Вариометр. 18. Ручка обогрева кабины. 19. Тахометр.

20. Часы / секундомер. 22. Правый РУД. 23. Топливный кран левого бака. 24. GPS. 25. Панель радиостанции.

26. Обогрев карбюратора. 28. Рычаг тормоза. 29. Стояночный тормоз. 30. Указатель положения закрылков. 31. Указатель температуры головок цилиндров.

32. Топливомер левого бака. 33. Выключатель посадочной фары. 34. Выключатель проблесковых огней. 35. Контрольная лампа генератора. 36. Указатель температуры масла. 37. Топливомер правого бака. 38. Указатель давления топлива. 40. Указатель давления масла. 41. Вольтметр. 42. Электророзетка. 44. Правая ручка управления самолетом. 45. Счетчик моточасов. 47. Магнитный компас.

Если Вам захочется узнать о полетах больше – напишите Андрею Семенову. Его блог: http://andreysemenov.livejournal.com


Есть идея! Генеральный Директор® 152

Предлагаем идеи по работе с персоналом из книги «Мудрость на каждый день. Бизнесмены», которая вышла в серии «Библиотека Генерального Директора» {...}.com

Нужен гений? Разместите рекламу на придорожном щите Однажды компания Google установила на автостраде придорожный щит, призванный привлекать новых сотрудников. Однако ни названия фирмы, ни ее логотипа, ни каких-либо указаний на щите не было. Сообщение ограничивалось следующим: «{Первое десятизначное простое число, которое можно обнаружить в последовательности цифр, составляющих значение e}.com». Кто догадался, получал новое задание, более сложное. Тех, кто преодолел и эту преграду, приглашали на собеседование в компанию Google.

Всего один вопрос – и собеседование не пройдет для Вас впустую И вновь пример из практики компании Google. В конце собеседования с соискателем Сергей Брин дает самое непростое задание: «Я уйду на пять минут. Когда я вернусь, я хочу, чтобы Вы объяснили мне нечто сложное, чего я еще не знаю». Как объяснили в отделе кадров, ему все интересно – Вы можете рассказать о своем хобби, профессиональной проблеме или о какой-нибудь технической конструкции. Главное, чтобы Вы хорошо в этом разбирались. Польза очевидна: даже если кандидат в итоге не получает место, Сергей Брин в любом случае не впустую потратил время – хотя бы узнал что-то новое для себя.

Привейте ценному сотруднику «чувство долга» – и он останется у Вас В самом начале карьеры Рон Маркс (ныне руководитель консалтинговой компании Results Seminars) получил отличный урок мотивации от знаменитого тренера по продажам Тома Хопкинса. Тот пригласил Маркса к себе и спросил, сколько он желает зарабатывать на продажах и что хотел бы приобрести на эти деньги. Юный Рон, подумав, решил, что было бы неплохо купить новый автомобиль. Они с Хопкинсом долго обсуждали марки машин и в итоге сошлись на золотом «Ягуаре». Подсчитали, через какое время Маркс накопит на первый взнос и сможет позволить себе немалые ежемесячные выплаты. Определили этапы и наметили цели деятельности. Маркс был в восторге! Когда беседа закончилась, Хопкинс пригласил Рона на ланч. Однако вместо ресторана они направились в компанию по продаже «Ягуаров»! Через три часа Маркс заказывал машину. Он получил автомобиль, а в придачу – необходимость каждый месяц выплачивать долг. Так он узнал необычный способ мотивировать менеджеров по продажам: создавать им долги! В случае с Марксом это сработало. Он стал трудиться еще усерднее и заставлял себя выполнять то, чего не делал никогда раньше.


Бесплатный Бесплатный семинар семинар Вашемгороде городе ввВашем

Как Какповысить повысить эффективность эффективностьВашего Вашего бизнеса: бизнеса:современные современные подходы подходыииинструменты инструменты октября2012 2012г. г. 4 4октября Екатеринбург Екатеринбург

октября2012 2012г. г. 2727октября Новосибирск Новосибирск

ноября2012 2012г. г. 2323ноября Краснодар Краснодар

программесеминара: семинара: ВВпрограмме Как Какнаправить направить энергию энергиюкаждого каждого сотрудника сотрудника на надостижение достижение целей целейкомпании компании

Как Какэффективно эффективно строить строитьбизнес бизнес иимаркетинг маркетинг компании компанииввновых новых условиях условиях

Константин Константин Харский, Харский, Генеральный Генеральный Директор Директор компании компании «Ценностное «Ценностное управление управление для для бизнеса», бизнеса», СанктСанктПетербург Петербург

Николай Николай Соустин, Соустин, президент президент агентства агентства «Маркеторика», «Маркеторика», директор директор программы программы «МВА «МВА – Маркетинг – Маркетинг ии продажи» продажи» Высшей Высшей школы школы менеджмента менеджмента НИУ НИУ ВШЭ, ВШЭ, Москва Москва

Участиев всеминаре семинаребесплатное. бесплатное. Участие Следитезазакалендарем календареммероприятий мероприятийна насайте сайтеwww.events.gd.ru www.events.gd.ru Следите


1

Журнал Генеральный директор  

Журнал Генеральный директор. Персональный справочник руководителя.