Page 1


МВА. МВА. МВА. Програми Програми Програми управлінського управлінського управлінського розвитку. розвитку. розвитку. Корпоративні Корпоративні Корпоративні програми програми програми


ОЛЕКСАНДР САВРУК, декан Києво-Могилянської бізнес-школи [kmbs]

Арифметика змін Хороша новина полягає в тому, що для зміни будь-якої системи не потрібно міняти всіх — достатньо мати критичну масу людей, які створюють нові правила гри, і певну кількість послідовників, які можуть підтримати ідею з самого початку. Ключове питання — хто ці люди? Перша категорія — ті, що можуть вийти за межі існуючої системи, подивитись на себе збоку. Вони відкриті. Вони спроможні створити новий концепт, а значить — вміють працювати з абстрактними категоріями. Вони мають внутрішню систему координат, власну точку опори. У них є воля, характер, тобто вони вміють тримати свою ідею в часі й протистояти спокусі повернутись до старого типу ролей та рішень. Вони можуть і готові мислити ширшими границями систем і довгостроковими категоріями. Тільки так стають можливими стратегічні зміни. Якщо все це є — людина здатна створити цілісний, якісний, гармонійний концепт чогось нового. Тут задіяні дуже складні когнітивні процеси, часом — підсвідомі, на які впливає багато чинників. Але в інший спосіб нові правила гри не з‘являються. Окрім «творців парадигми», потрібні ще й «піонери парадигми» — ті, що спроможні сприйняти нові правила гри та почати діяти за ними. «Піонерів» має бути більше, ніж «творців». І цього буде достатньо, щоб змінити всю систему, всі 100%. Решта людей спокійно перейдуть до інших правил гри, якщо це не суперечитиме їхній природі. Але повинен бути хтось, хто свідомо веде цей процес. Зазвичай в середній компанії мають домовитись 5-7 людей, щоб сталась якісна зміна. Фізики знають: щоб спрямувати всі електрони в одному напрямку, треба скерувати туди лише 7% частинок. Це ілюстрація того, що світ — дивовижно несиметричний. І ця асиметрія насправді працює на нашу користь — якщо ми хочемо створювати й провадити зміни.

INNOVATIONS.JOURNAL’2015

kmbs_2014.indb 1

27.04.2015 11:24:47


2

ЗМІСТ

Житт kmbs у 2014 році

Change the company

Хроніка найцікавіших подій kmbs

Новаторський підхід

4

Чим жила Києво-Могилянська бізнес-школа у 2014 році

Change yourself Ідея і система

10

Хто такий системний лідер і як ним стати

Олег Скрипниченко: «Найважливіше — вірити у свою ідею наосліп»

14

Співзасновник ModnaKasta — про народження бізнесу та власну філософію

Наталія Єремєєва: «Внутрішній неспокій — моя рушійна сила»

16

Про формування особистості управлінця — в інтерв’ю зі співвласницею компанії «Стеклопласт»

Сергій Ноздрачьов: «Вихід на новий ринок — це стартап»

18

Підприємець із 25-річним досвідом розкриває своє бачення змін у житті людини

Думки про лідерство

20

Керівник програми Presidents’ MBA kmbs розмірковує про сутність лідерства

22

Які інновації дозволять бізнесу розвиватись у нинішніх умовах

Олександр Місюренко: «Якщо виробляєш правильний продукт, то живеш не даремно»

26

Власник кондитерської компанії «Бриошъ» — про вихід з великого бізнесу задля створення власного

Сергій Коба: «Бути підприємцем — означає досліджувати самого себе»

28

Випускник програми Executive MBA kmbs розповідає про свій бізнес і ролі власника та управлінця

Підкорити хаос

30

Як інструменти теорії обмежень допомогли компанії «Ескада-М» підвищити ефективність без додаткових витрат

Полювання на можливості

34

Інтерв’ю із засновником компанії Roll Global Стюартом Рєзніком про стратегію досягнення лідерства на світових ринках

Alumni-to-Alumni Conference

38

Фоторепортаж з першої конференції випускників kmbs www. innovations.com.ua

kmbs_2014.indb 2

27.04.2015 11:24:55


3

ЗМІСТ

Change the world

«Непрктичні» речі

Від дії до взаємодії: kmbs у Латинській Америці

Ігор Гайдай: «Фотографія — це творче дослідження життя»

42

Цікаві спостереження з міжнародного модуля Presidents’ MBA у Бразилії та Аргентині

Нідерландські замальовки

46

Як учасники Executive MBA досліджували концепцію ощадливого виробництва у голландських компаніях

Хижак плюс здобич: як конкурувати у новому світі

50

Практичні поради для розвитку міста на прикладі Рівного

Сучасний Китай: державне управління і глобальне підприємництво

58

Як Піднебесна перетворюється зі світової фабрики на країну бізнесменів

Репортаж із виступу відомого фотографа в kmbs

Філософські бесіди: цінності для лідера

66

Діалог викладача kmbs Віктора Котусенка з філософом Михайлом Мінаковим

Валерій Шевчук про мистецтво інтерпретації

70

Чим бізнес-екосистеми можуть бути корисними для компаній

Я і середовище, або Як запустити зміни в регіоні

54

64

Український письменник поділився з учасниками Presidents’ МВА думками про «Енеїду», Сковороду й бароко

Мирослав Попович: «Те, на що людина піти не може, робить її такою, як вона є»

72

Філософ і вчений — про феномен еліти, добро і зло, сутність людини і світу

Олександр Ройтбурд: «Мистецтво — це довга мильна опера, в якій усе має значення»

76

Про художнє висловлювання, народження ідей, маятник в історії мистецтва і роль контексту

INNOVATIONS.JOURNAL’2015

kmbs_2014.indb 3

27.04.2015 11:24:58


4

ЖИТТ kmbs у 2014 році

Початок навчання нових МВА-груп у kmbs. Відтепер МВА-старт — тричі на рік

Програми управлінського розвитку kmbs у містах України: першими стали Одеса, Рівне та Дніпропетровськ

Учасники AgroMBA-1 досліджували глобальні тренди під час навчального модуля в Сполучених Штатах

ЛЮТИЙ

КВІТЕНЬ БЕРЕЗЕНЬ Представники бізнесу та влади зустрілись в kmbs, щоб обговорити практики публічно-приватного партнерства

VII щорічний інтелектуальний турнір для управлінців «Що? Де? Коли?»

www. innovations.com.ua

kmbs_2014.indb 4

27.04.2015 11:24:59


5

kmbs Open — перший відкритий тенісний турнір для управлінців

15-й МВА-випуск відсвяткував конвокацію і приєднався до alumni-спільноти kmbs

Виїзний модуль у Нідерландах: група Executive MBA-22 вивчала методологію Lean

ЧЕРВЕНЬ ТР$ВЕНЬ

Липень

Стартував проект kmbs «Платформа відповідального лідерства»

Традиційний виїзний лідерський модуль у Карпатах: 50 МВА-учасників підкорили Говерлу

INNOVATIONS.JOURNAL’2014

kmbs_2014.indb 5

27.04.2015 11:25:02


6

ЖИТТ kmbs у 2014 році

kmbs стала співзасновником видавничого проекту «Бібліотека спротиву. Бібліотека надії». Його мета — публікація знакових книг ХХ століття

Групи Presidents‘ MBA-9 та 10 разом із бізнес-спільнотою Рівного розробляли стратегію розвитку регіону

Стартувала нова программа kmbs «“Непрактичні” речі для управлінців». Зустрічі з митцями та філософами — поштовх до того, щоб по-новому подивитись на себе та бізнес

вересень жовтЕНЬ MBA Grand Opening: восени 2014-го до родини kmbs приєдналось близько 70 управлінців і власників

Міжнародний навчальний тур Executive MBA-22 та 23 у Китай: у фокусі — інновації, підприємництво, розвиток екосистем www. innovations.com.ua

kmbs_2014.indb 6

27.04.2015 11:25:04


7

Перша конференція A2A conference зібрала випускників kmbs, щоб поговорити про зміни в собі, своїх компаніях і країні

За півтора року гостями проекту kmbs CHANGE talks стали понад 40 митців, бізнесменів і громадських діячів

kmbs визнана бізнес-школою року за версією Choice of the Year в Україні

листопд грудень kmbs підтримала мистецьку премію ім. Малевича і традиційно визначила лауреата премії ім. Ю. Шевельова

У рамках міжнародного модуля в Бразилії та Аргентині група Presidents’ MBA-9 досліджувала стратегії нового покоління

INNOVATIONS.JOURNAL’2014

kmbs_2014.indb 7

27.04.2015 11:25:07


Ь

kmbs_2014.indb 8

27.04.2015 11:25:09


change yourself

kmbs_2014.indb 9

27.04.2015 11:25:09


10

CHANGE YOURSELF

ІДЕ І СИСТЕМ КОМПАНІЇ ТА СУСПІЛЬСТВО ПОТРЕБУЮТЬ НИНІ ЛІДЕРІВ, ЗДАТНИХ ФОРМУВАТИ І ВТІЛЮВАТИ МАЙБУТНЄ СИСТЕМ РІЗНОГО МАСШТАБУ, СТВОРЮВАТИ ВЛАСНІ ПРАВИЛА ГРИ. КОГО МОЖНА ВВАЖАТИ СИСТЕМНИМ ЛІДЕРОМ? ЯК НИМ СТАТИ? НА ЦІ ПИТАННЯ ВІДПОВІДАЮТЬ ВИКЛАДАЧІ KMBS.

В’ячеслав Геращенко, керівник програми Presidents’ MBA kmbs

ТРЕБ$ ВЧИТИС, СТВОРЮВ$ТИ У СВОЇЙ ГОЛОВІ МОДЕЛІ, ЩО ОПИСУЮТЬ СКЛ$ДНІ РЕЧІ кщо взяти за аксіому, що лідер — це той, хто веде за собою, то системний лідер — той, хто веде систему. Яким вимогам повинна відповідати така людина? По-перше, вона має усвідомлювати, що таке система і за якими законами вона розвиваєть ся чи деградує, а також розуміти, що світ є сукупніс тю систем, що будь-яка компанія — система. Це означає, як мінімум, що людина ментально спроможна вийти за межі. По-друге, системний лідер повинен знати, куди вести, — а не лише куди рухатись йому самому (як зазвичай робить харизматичний лідер, а інші рухаються разом з ним, потрапляючи в його «енергетичне поле»). Він має образ майбутнього системи і знає, як її туди довести. Іншими словами, він сформулю-

,

вав стратегічну ідею — і може комунікувати її ключовим гравцям своєї компанії. Вплив харизматичного лідера — це синонім влади. Вплив системного лідера стосується швидше не людей, а зв‘язків, взаємодії, правил та структури організації. Тому першому потрібно мати послідовників біля себе, на невеликій відстані, а другим можна бути навіть наодинці. Я вірю, що в кожної людини від народження є спроможність до системного мислення (а саме воно є необхідною умовою системного лідерства). Проте через отримання неякісної освіти або внаслідок неправильного виховання нерідко відбувається деформація. Якщо на певному етапі людина це усвідомить, то може почати відновлювати у собі таку спроможність і розвивати її. Для цього часто потрібен поштовх: зустріч з кимось, сфокусоване навчання, книга... Як розвивати в собі якості системного лідера? Потрібно тренувати спосіб мислення, який називається системним, контурним, або циклічним, — тобто вчитися створювати у своїй голові моделі, що описують складні речі, бачити картинку в цілому. А для цього дуже корисно, або навіть конче необхідно, розвивати праву півкулю мозку — завдяки гуманітарним дисциплінам, які не тільки стимулюють образне мислення, але й наповнюють людину культурно. www. innovations.com.ua

kmbs_2014.indb 10

27.04.2015 11:25:10


11

Олександр Саврук, декан kmbs

З$ РЕЗУЛЬТ$Т$МИ СИСТЕМНИЙ ЛІДЕР Н$Б$Г$ТО ПОТУЖНІШИЙ, $НІЖ Х$РИЗМ$ТИЧНИЙ

умовах сьогоднішнього дня лідер — це той, хто спроможний створювати правила гри, взявши відповідальність за природний баланс і розвиток певної соціальної системи. Лідер впливає на систему через ідею: його харизма працює на комунікацію та впровадження ідеї. Завдяки цьому й відбувається мультиплікація — тому за результатами системний лідер набагато потужніший, аніж харизматичний. Він самодостатній і не дуже

В

Едуард Мальцев, керівник програми Executive MBA kmbs

истемне лідерство для мене — це комплексна спроможність сприяти руху організацій у майбутнє. А для цього насамперед потрібна ідея майбутнього — приваблива, зрозуміла та, бажано, позитивна. Створення такої ідеї — непросте й дуже творче завдання, оскільки передбачає поєднання тверезої оцінки реальності зі здатністю мріяти про те, чого ще немає або що вважається неможливим.

С

сильно залежить від зовнішнього середовища. Він має внутрішню систему координат. Системний лідер — така собі «неваляшка»: якщо він разом з іншими падає 100 разів, то на 101-й він єдиний встане. Його точка опори знаходиться всередині, тому він не прив‘язаний жорстко до якихось зовнішніх структур, він зможе вийти за їхні межі. Такі люди мають власні правила гри і нав‘язують їх світу. Ще одна ознака системного лідера: він здатен усвідомити й збалансувати себе в логіці ширших рамок, взяти на себе відповідальність за минулі й майбутні покоління. Таких людей небагато, і практика показує, що не кожен може стати системним лідером. Але ж не всім потрібна ця спроможність. Можна й без цього бути корисним для суспільства. Та, якщо хтось усе-таки має унікальні властивості бути системним, трансформаційним лідером, їх потрібно розвивати. Ця спроможність має бути реалізована. Тоді й нам усім пощастить. Світ точно стане кращим.

Цю ідею лідер мусить донести до людей, з якими планує разом іти в майбутнє. Тут багато залежить від уміння чітко її висловити й надихнути нею. Недостатньо самому бачити конкретне майбутнє і вірити в нього, потрібно підібрати правильні слова, які допоможуть зробити його зрозумілим, ясним і бажаним для оточення. Бажаним настільки, щоб стати потужною рушійною силою. Системне лідерство передбачає також наполегливість, оптимізм і віру в обраний шлях, на якому поставатимуть різні перешкоди й спокуси. Для їх подолання необхідні три умови: якість ідеї, ясність ідеї та віра лідера в себе. Саме оптимізм допомагає не тільки знаходити сили для себе, але й ділитися ними.

INNOVATIONS.JOURNAL’2015

kmbs_2014.indb 11

27.04.2015 11:25:11


12

CHANGE YOURSELF

Володимир Павелко, керівник MBA-програм kmbs

З$ВД$НН, СИСТЕМНОГО ЛІДЕР$ — СТВОРИТИ ІДЕЮ Т$ СЕРЕДОВИЩЕ, У ,КОМУ ВОН$ РОЗВИВ$ТИМЕТЬС, а мою думку, лідерство — це стиль мислення, що втілюється в конкретні дії. Можна запропонувати поділ цього поняття на підприємницьке (харизматичне) та системне. Перший тип — коли керівник здатен управляти лише тими, до кого може дотягнутися сам. Підприємницьке лідерство необхідне на певному етапі розвитку компанії: від народження ідеї до виведення бізнесу на швидку орбіту (вже достатньо клієнтів і обсягів, але працюємо недостатньо ефективно). Саме тут організації треба вийти на новий рівень, змінити парадигму — перейти до системного типу лідерства. Результат має забезпечуватися через побудову системи, саме вона повинна мультиплікувати ідеї лідера. Це означає, що керівникові потрібно створити середовище, у якому його система ефективно працюватиме, витрачаючи менше зусиль на отримання результату, ніж при «ручному» управлінні. Ознаками системного лідерства є певний стиль мислення та орієнтування на ідею, яка веде за собою компанію.

Н

Отже, головне завдання системного лідера — створити цю ідею та середовище, в якому вона розвиватиметься. Щоб стати системним лідером, потрібні лідерський капітал і необхідні для його проявів умови. Вони іноді детермінують появу лідера. Часто це відбувається, скажімо, у кризових ситуаціях. А капітал залежить тільки від лідера. І розвивати його потрібно протягом усього життя. Лідерський капітал містить декілька взаємопов’язаних елементів. Перший — філософський капітал: візія (розуміння, «ким я хочу бути») та цінності («у що я вірю»). Візія допомагає формувати ціль або каскад цілей, а цінності показують, у що інвестувати час і сили. Кожна цінність має свою вартість. Немає вартості — немає цінності. І йдеться не про гроші, а насамперед — про інтелектуальні зусилля й час, які треба вкладати у свій розвиток. Другий комплекс елементів — емоційний капітал. Це те, яким чином ми транслюємо свою ідею, уміння виступати публічно, користуватися своїм голосом, який мусить викликати довіру. А ще це хоробрість і мудрість. Пара цих якостей має завжди йти поруч — щоб лідер не «кидався на амбразуру», а вибудовував систему ефективної взаємодії через хоробрі та водночас мудрі вчинки, впевнену комунікацію зі своїми послідовниками та відповідальність за власні дії. І ще одне важливо: системний лідер вміє постійно вчитися — у конкурентів, друзів, викладачів… Саме ця звичка допомагає йому безупинно розвивати свій лідерський капітал.

www. innovations.com.ua

kmbs_2014.indb 12

27.04.2015 11:25:11


ƝDŽƶ©ƷDŽſƂƬƼƍŴƷ © ƎƀƁưƼƃ©͙ƂŴǂ©ƭſ© ƍƀƁŴƷƬƼƍŴƷ©ƎŴƹƁ͙ƻƹŴDŽŴƷ źƂ͙ǂƼƂƭƼ͟©ƭſ© ƎƁ͙ƏƀƂŴ͟ƬƼ͟©Ɓ͙ƻƷƼƭ͙ƍ

Ʒƹ͙Ƃƍ͙ƬſDŽƀƬƬƶ ƅƎƁſƷDŽŴƬƂƴƍ͙͜©© ƫſ͟ƂƭƀƁƬ͙ƂƭŴ ŶƎDŽƼƷ©Ƭſ©ǂŴƻƬƀƂ ƂƼƂƭƀƫƅ Ʒ©ƮŴDŽ͙ƫƅ ©ƶƍŴƂƬŴ©ƻƫŴƬƼ Ʒ©ƍ͙ƫƎſƬŴƶƃ ƘŴDŽƴưƀ©© ƷŴƹƍƁƼƭƼƃ©ƎƁ͙ƸƁſƫ ƻſ©©ƬſƎƁƶƫƍſƫƼ ŷ͙Ɓ͙ƭƍ͙ ©ƭſ ƂƀƁƀƹƬƴ͙ƂƭƁ͙ƍ͙ƷŴ Ɵ͙Ɓ͙ƍƅ©ǂDŽƼƻƴƍ͙ ©ƅƯſƂƬƼƍŴƷ Ŵƻ©Ǝ͙Ƭſƹ©©ƍ͙ƫƎſƬŴ͟

9;©©© tdem@kmbs.ua

kmbs_2014.indb 13

27.04.2015 11:25:17


14

CHANGE YOURSELF

ОЛЕГ СКРИПНИЧЕНКО: «Н ЙВ ЖЛИВІШЕ — ВІРИТИ У СВОЮ ІДЕЮ Н ОСЛІП» І Н Т Е Р В’Ю

КОМПАНІЯ, ЩО ВИЙШЛА НА РИНОК ЧЕРЕЗ ТРИ МІСЯЦІ ПІСЛЯ НАРОДЖЕННЯ ІДЕЇ, — ЦЕ ПРО ШОПІНГ-КЛУБ MODNAKASTA. ЙОГО СПІВЗАСНОВНИК І ВИПУСКНИК PRESIDENTS’ MBA KMBS ОЛЕГ СКРИПНИЧЕНКО ПОДІЛИВСЯ ІСТОРІЄЮ ВИНИКНЕННЯ ІДЕЇ ТА ВЛАСНОЮ ФІЛОСОФІЄЮ БІЗНЕСУ.

Яким був шлях до компанії ModnaKasta, чому вирішили робити бізнес саме в цій сфері? У мене була в Донецьку мережа платіжних терміналів. Але вона вже не вимагала постійної моєї участі в операційній діяльності. Натомість з‘явилось бажання розширити свої горизонти. Тому я й пішов до бізнес-школи. І закінчив її у 2009 році. Напевно, отримав якесь натхнення від спілкування з колегами по навчанню — і взявся за пошук того, що припаде мені до душі. Якось у журналі Forbes я прочитав про бізнес-модель шопінг-клубу на прикладі російського проекту KupiVIP. Мені сподобалось, вирішив спробувати. ModnaKasta народилась навесні 2010 року, і це сталося дуже швидко: від ідеї до перших домовленос тей з інвесторами пройшло три дні, а до виходу на ринок — три місяці.

Як вдалося стартувати з проектом так швидко? Я взагалі дуже нетерпляча людина, в усіх сферах життя. Коли мені чогось хочеться — не можу чекати. Наприклад, якось я гостював у друга в Іспанії, і ми щодня їздили в гори на велосипедах. Мені так сподобалось, що, повернувшись додому, я одразу пішов до магазину купляти велосипед. Продавець сказав: «Зараз немає найкращої моделі. Може, почекаєте тиждень?» А я не міг чекати! Бо хотів прямо вже. З ModnaKasta було так само: прочитав про бізнес-модель (день перший); розповів про цю ідею партнеру, знайшов у LinkedIn контакти інвестора, який уклав гроші в KupiVIP, і написав йому (день другий). А на третій день ми прилетіли в Туреччину на зустріч і домовились з інвесторами. Це було у травні, а в серпні ModnaKasta вийшла

в онлайн. Звісно, нам було простіше стартувати, ніж багатьом іншим компаніям, бо бізнес-модель вже була відпрацьована у кількох країнах. Навіть сайт був готовий, треба було тільки перекласти його. Що ModnaKasta дала вам особисто? Великий досвід. Я ніколи не мав справи з інтернет-технологіями, ніколи раніше не співпрацював з великим міжнародним бізнесом, а тепер маю такий досвід. Знаю, що робити треба, а чого не варто, як себе захистити, з якими компаніями можна вступати в партнерські відносини, а з якими — ні. Також ModnaKasta дала мені розуміння, що нічого неможливого дійсно немає. Компанія за три роки увійшла в десятку лідерів на своєму ринку. А наступний проект має бути ще успішнішим. www. innovations.com.ua

kmbs_2014.indb 14

27.04.2015 11:25:17


15

БІОГРАФІЇ ВІДОМИХ ЛЮДЕЙ МЕНЕ ПІДШТОВХУЮТЬ: ДАВАЙ, РУХАЙСЯ ДАЛІ

Робота для мене — це самореалізація, створення чогось. Я ніколи не працював у чужих компаніях — одразу робив свій бізнес. Думаю, що завжди буду щось створювати — велике, маленьке... У який момент ви починаєте розуміти, що  пора відходити від операційного управління? Нудно стає. У своєму першому бізнесі я був єдиним акціонером. Щоб від нього відійти, треба було виховати наступника. Зробив це — і вийшов. Мені було нудно, у мене з‘явилась потреба в освіті — я вступив до бізнес-школи. Потім знову стало нудно — зайнявся вейком, велосипедним спортом, почав ходити на тренінги. Відчуваю, що мій організм прагне нових вражень. Не можу довго працювати в одному і тому самому режимі. В першому бізнесі працював років шість,

у компанії ModnaKasta — три. Це не так і мало, є люди, які міняють бізнес кожні півроку. Крім того, якщо у компанії кілька власників (у ModnaKasta нас троє партнерів), на певному етапі їм стає тісно в операційній діяльності. Їхні погляди на стратегію можуть розходитись, це робить життя бізнесу складнішим. Що ви найбільше цінуєте в людях і собі? Я навряд чи зможу взаємодіяти з людьми, які є непорядними — в моєму власному розумінні цього слова. Вважаю, що обіцянки змінювати не можна. Якщо мені не вистачає розуму обіцяти тільки те, що буде мені корисним, то це моя проблема, а не того, кому я щось пообіцяв. Змінювати своє слово в процесі — для мене неприпустимо.

Що вам дало навчання в  бізнес-школі? По-перше — комунікацію з одногрупниками, контакти, дружбу. Багато із нас зробили спільні бізнеси. По-друге — розуміння, що головне для президентської групи не прикладні інструменти, а те, що змінює погляди, дає перспективу. Зрештою, завдяки навчанню я прийшов до необхідності створити новий бізнес. А  що  допомагає вам бачити нову перспективу? Наприклад, нещодавно познайомився з онтопсихологією. Вона дає інший погляд на себе, на те, як взаємодіють люди. Ще мене дуже надихають біографії відомих особистостей. Вони ніби підштовхують: давай, рухайся далі. Які рекомендації ви дали б тим, хто хоче відкрити бізнес? На мою думку, найважливіше — вірити у свою ідею наосліп, вірити, що це потрібно людям. Настільки вірити, щоб за необхідності продати свою машину чи квартиру і вкласти всі гроші в бізнес. Це, до речі, гарний тест: спитати людину, чи здатна вона на такий крок. Ще потрібне вміння засукати рукави і діяти. А все інше прийде: і люди, і гроші, яких не вистачає.

INNOVATIONS.JOURNAL’2015

kmbs_2014.indb 15

27.04.2015 11:25:19


16

CHANGE YOURSELF

НТЛІ ЄРЕМЄЄВ: «ВНУТРІШНІЙ НЕСПОКІЙ — МО РУШІЙН СИЛ »  І Н Т Е Р В’Ю

ЯК ФОРМУЄТЬСЯ ОСОБИСТІСТЬ УПРАВЛІНЦЯ? ЩО ДОПОМАГАЄ ЙОМУ ЗМІНЮВАТИСЬ? ПРО ЦЕ МИ ГОВОРИЛИ З НАТАЛІЄЮ ЄРЕМЄЄВОЮ, ВИПУСКНИЦЕЮ PRESIDENTS’ MBA KMBS І СПІВВЛАСНИЦЕЮ КОМПАНІЇ «СТЕКЛОПЛАСТ».

Що, на вашу думку, найбільше впливає на формування особистості? Насамперед — цінності, які є в людині завжди і керують нею. Ти чітко розумієш, що твоє, що не твоє, хто з тобою, хто — ні. В основі всього для мене — ті цінності, які допомагають утримувати чіткий вектор руху. І ти йдеш за ним, інтуїтивно відчуваючи, де можна не змінювати напрямок, а де необхідно зманеврувати. Особистість для мене — саме така людина, що знає свої цінності й вектор, має здатність постійно вчитися. Вона повинна визнавати, що є люди, розумніші за неї, і до них треба тягнутися, відчувати їх, вчитися у них. Які події вплинули на вас найсильніше? Мені, напевно, пощастило, що батьки змусили мене з раннього віку вчитися жити по-дорослому. Серед тих уроків життя були й стандартні, такі як піклування про молодшу сестру чи виконання домашніх обов’язків. Та бували й ситуації, в які діти потрапляють не час то. Наприклад, мені час від часу доручали відвідувати якісь дорослі організації та вирішувати не менш дорослі питання — з чергами, паперами, оплатою. Для мене, десятирічної, ці завдання були вкрай тяж-

кими, доводили навіть до сліз. Було страшно. Та, коли ти з величезними зусиллями все-таки долаєш свій страх, приходить розуміння, що в тебе вийшло. В такі моменти відчуваєш справжній драйв, енергетичне піднесення! Зараз, коли я вже доросла людина, розумію, що саме такі речі мене й сформували. В юному віці я отримала важливий досвід болючого виходу із зони комфорту. Думаю, якраз той драйв подолання змушує рухатися. Інше питання — що ті, хто не отримав подібного досвіду, воліють загорнутися у м’які ковдри й не рухатися. Я ж постійно відчуваю: потрібно себе витягати звідти — зупинятися не можна. Вважаю, що мені пощастило ще й тому, що рухатися мені трохи легше, ніж багатьом іншим людям. Є в мене така особливість: не можу ні хвилини перебувати в стані спокою. Я весь час собою незадоволена і фізично страждаю, коли просто сиджу, а світ навколо безперервно крутиться. Цей внутрішній неспокій — моя рушійна сила. Яким був ваш шлях до нинішнього бізнесу? Добре пам’ятаю перший день після захисту диплома. Була дев’ята година ранку, я лежала й думала, що ось і настав момент, коли нарешті відпочину... Аж тут дзеwww. innovations.com.ua

kmbs_2014.indb 16

27.04.2015 11:25:20


17

КОЖНА ЛЮДИНА ЧОГОСЬ НАВЧАЄ НАС, ТРЕБА ТІЛЬКИ БРАТИ ВІД НЕЇ МАКСИМУМ

ленчить телефон і голосом батька мені каже: «А ти взагалі де? В тебе є півгодини на збори, пора працювати!» Після інституту в компанії батька я спочатку просто мила чашки. «Я ж не посаджу тебе одразу керувати, писати, друкувати: ти ще не вмієш, вчися!» — ось що я чула від нього. Але завдяки цим чашкам і, напевно, моїй ретельності я абсорбувала корпоративну культуру, етику, тонкощі, стандарти. Спостерігала за всіма, вчилася, починала розуміти, що до чого, до кого зі співробітників можна звернутися з тим чи іншим питанням. Процес навчання йшов динамічно, і через деякий час мені вже довірили щось друкувати, потім — перекладати папірці в бухгалтерії, і все пішло-поїхало. Згодом з’явилась думка робити щось своє, і я почала торгувати металом. Спочатку — малими партіями. Потім — вагонами. Потім — дуже великими партіями... У 1997 році, коли я спостерігала за польським бізнесом, прийшла мені в голову ідея створити компанію «Стеклопласт». Вікна з пластику були тоді дуже дорогі, в основному їх везли з-за кордону. А що до українських виробників, то працював лише один невеличкий завод на заході країни. Внутрішнє чуття не підвело. Щось мені підказало, що це буде класна тема. Так воно і вийшло, і переросло у справу життя. Чи плануєте запускати нові проекти? Я часто питала себе: невже більше не буде нічого, крім вікон? Навряд. Це етап, черговий цикл. Можливо, буде нова серйозна справа, все до того йде, я це

відчуваю. Питання в тім, скільки ще потрібно часу, щоб система, створена мною, працювала без мене. Що для вас означає власність? Моє ставлення до власності змінювалося разом із рівнем зрілості та розвитку. Спочатку, коли у тебе з’являється щось невелике, ти не приділяєш цьому питанню особливої уваги. Коли воно починає рости, ставлення змінюється, приходить ейфорія, глибока впевненість, що ти можеш багато чого собі дозволити — від дрібних побутових питань до «захотіла-встала-полетіла». Пізніше приходить і відповідальність. Ти впливаєш на людей, які щодня поряд з тобою, десь навіть нав’язуєш своє бачення. А вони, у свою чергу, впливають на тебе і на твій бізнес, до них теж варто прислухатись. Дуже важко буває, коли доводиться з людьми прощатись. Але це необхідний процес, бо поруч завжди мають бути ті, хто відповідає твоїм цінностям, однодумці. Кого вважаєте своїми вчителями в житті? Кожна людина чогось навчає нас. Треба тільки уважно придивлятися до неї, прислухатися і брати для себе максимум зі спілкування. Не завжди це просто й природно. Згадайте школу, там є вчителі, і вони для того начебто й потрібні, щоб учити. Але ти відгороджуєшся від тих знань, бо тобі здається, що їх нав’язують. А коли усвідомлюєш, що кожен — учитель, все змінюється.

INNOVATIONS.JOURNAL’2015

kmbs_2014.indb 17

27.04.2015 11:25:20


18

CHANGE YOURSELF

СЕРГІЙ НОЗДРЧЬОВ: «ВИХІД Н НОВИЙ РИНОК — ЦЕ СТ РТ П» І Н Т Е Р В’Ю

ПІДПРИЄМЕЦЬ ІЗ 25-РІЧНИМ ДОСВІДОМ, ЗАПУСТИВ БІЛЬШЕ ДЕСЯТКА СТАРТАПІВ (У ТОМУ ЧИСЛІ — ПРОЕКТИ «ЕКО-ФІЛЬТР» ТА «ІМПЕРІЯ ВОДИ»), ПРАЦЮВАВ НА РИНКАХ ЄВРОПИ ТА КИТАЮ. ВИПУСКНИК PRESIDENTS’ MBA KMBS СЕРГІЙ НОЗДРАЧЬОВ ПОДІЛИВСЯ СВОЇМ БАЧЕННЯМ ЗМІН У ЖИТТІ ЛЮДИНИ.

Що для вас означають зміни? Для мене зміни — це невід’ємна складова життя. З кожним днем вони стають все більш динамічними, різноманітними й масштабними. Зовнішні умови дуже швидко змінюються, ми не можемо їх контролювати. Внутрішні зміни частково залежать від того, чи є зовнішні. А те, як ми реагуємо, потрапляючи у певне середовище, — це вже наш внутрішній вибір. Ми не знаємо, що саме змінюватиметься і чому, але точно знаємо, що зміни будуть, причому набагато швидші й глобальніші, ніж зараз, — і це вимагатиме від нас реакції. Нам треба готуватися — тому дуже важливим є розвиток. Я вважаю, що розвиток як цінність має бути присутнім у кожної людини. Як  ви приймаєте рішення? Чи довіряєте своїй інтуїції?

Деколи ми знаємо, як вчинити, що правильно, а що — ні. Але сумніви будуть завжди. Наприклад, працівник утретє прийшов на роботу нетверезим. Швидка й зрозуміла реакція — звільнити. Однак у нього хвора дружина, троє дітей, і навряд чи хтось його на роботу візьме. Таке рішення складно прийняти раціональним шляхом. Людина, в якої не розвинуте внутрішнє відчуття, не може прийняти правильне рішення. До того ж інколи воно може бути незручним для нас. Я так вважаю: якщо будемо знаходити в собі сили діяти по совісті, то поступово здобудемо дар розуміння себе (те, що англійською називається self-awareness) — і запрацює внутрішній компас, який допомагатиме вирішувати, що дійсно треба робити. Особисто я довго намагався стати тим, ким я не є. Наприклад, мріяв

мати глобальний бізнес із офісом в якійсь екзотичній країні. Зрештою, я це отримав: бізнес у Китаї розвивався, мене оточували цікаві люди різних національностей, з якими можна було спілкуватись. У Шанхаї я зустрів тих людей, з якими не зміг би познайомитись в Україні: Річарда Бренсона, Джекі Чана. Однак, опинившись всередині своєї мрії, я здивувався: чомусь мені було дуже важко. Не одразу зрозумів, що не так. Моя мрія мене дуже надихала, але процес виснажував. Я зрозумів, що треба рухатися не лише зі своєю швидкістю, але й у своєму напрямку. Тому вирішив щось змінити — і знову опинився в Україні. Що потрібно підприємцю, аби досягти успіху в Китаї? Якщо ви успішні в Україні, це не означає, що ви будете успішними www. innovations.com.ua

kmbs_2014.indb 18

27.04.2015 11:25:21


19

ДОСВІД НЕВДАЧ ВАЖЛИВІШИЙ ЗА ДОСВІД УСПІХУ — ВІН БІЛЬШЕ НАВЧАЄ

десь за кордоном. Проте це не означає, що вам треба відступати. Треба розуміти, що вихід на будьякий новий ринок — це стартап. Такі компанії, як Volkswagen та General Motors, це усвідомлюють. Я говорив з людьми, що живуть в Китаї вже десятки років, про те, як вони починали бізнес там. Відповідь — дуже і дуже обережно. І я кажу не про якісь дослідження, а про практику й перевірку гіпотез. Вони пробували, зазнавали невдач, починали спочатку. І, лише переконавшись, що ринок є, будували заводи. А далі розвивали саме те, за що клієнти готові були платити. Принципова відмінність між корпоративним і підприємницьким менеджментом полягає в тому, що в останнього немає довгострокового плану, — настільки швидко все змінюється. Що таке підприємництво? Це створення чогось нового в умовах надзвичайної невизначеності, відсутності статистики. У підприємництві треба тестувати гіпотези.

Також варто пам‘ятати, що успіх — поганий вчитель. На початку 2000-х я прочитав інтерв’ю з генеральним директором Nestle про те, як він підбирає працівників. І перейняв його підхід: коли обирав топів, просив їх назвати дві свої найбільші невдачі. Бо досвід невдач важливіший за досвід успіху — він більше навчає. Щоб у людини був успіх, їй потрібні невдачі та помилки. Треба навчитися правильно робити помилки і не забувати: якщо помилка дуже дорога, то людина або компанія може після неї не піднятися. Потрібно вчитися розвивати свої ідеї не на припущеннях, а на фактах. Треба вміти перевіряти свої ідеї. Найгірше, що може зробити підприємець, — це, витративши всі гроші, створити суперпродукт, який виявиться нікому не потрібним. Важливо знаходити факти. Тільки після цього можна виходити на міжнародні ринки, зокрема і в Китай. На вашому рахунку 17  стартапів. Що зараз із ними?

Шість із 17, створених за 25 років, принесли гроші, решта — провальні. Взагалі так багато стартапів — це ненормально, це бізнесова суєта. Але тоді мені було цікаво починати нове. Сьогодні працюють три мої компанії: одна — за кордоном (не дуже успішно, але принаймні не забирає гроші), дві — в Україні (приносять прибутки). Проект «Еко-фільтр» — успішний, тому що це фундаментальна людська потреба — мати чисту воду, а фільтр — найпростіший і найдешевший спосіб отримання якісної питної води. Такі проекти завжди працюють, і такий бізнес є стабільним. Для мене все, що відбувається, має певну мету. Тому всі мої стартапи були для мене важливими. Але чи було це ефективним у підприємницькому та інвестиційному контексті? В більшості випадків — ні. Мабуть, тому, що не вистачало знань, терпіння й досвіду. Втім, якби не це, я не отримав би тих знань, які маю зараз.

INNOVATIONS.JOURNAL’2015

kmbs_2014.indb 19

27.04.2015 11:25:21


20

CHANGE YOURSELF

ДУМКИ ПРО ЛІДЕРСТВО КЕРІВНИК ПРОГРАМИ PRESIDENTS’ MBA KMBS В’ЯЧЕСЛАВ ГЕРАЩЕНКО — ПРО ХАРИЗМУ ПІДПРИЄМЦЯ ТА БІЗНЕС ЯК ЧАСТИНУ ЧОГОСЬ БІЛЬШОГО.

Не тільки бізнес Лідер повинен засвоїти аксіому, що бізнес — це менше ніж 100%. Менше від 100% узагалі. Існують інші системи, в яких працює бізнес, і він — їх частина. Багато хто говорить про затребуваність ринком. А чому не світом, не країною, не суспільством? Лідер повинен бути «складною композицією». Якщо він говорить лише про лідерство у бізнесі, я не впевнений, що це по-справжньому лідерська позиція. Потрібно як мінімум розуміти: твій бізнес і ти сам — частина чогось більшого, ти не річ у собі, твої успіхи не абсолютні, ти щось генеруєш для когось, а хтось — для когось ще, це — неначе матрьошка. Для лідера (який повинен бути амбітним) сказати собі, що він є тільки частиною чогось, — це вже багато. Але така скромність є навичкою «м’язів», розміщених між вухами. Це база. Все інше додасться.

Простота без спрощення Порівняно з іншими людьми у лідера більше обмежень: у ресурсах, часі, контактуванні з тими, хто вважає його лідером. І він повинен уміти переводити дуже складні речі в дуже прості. Для цього йому потрібна певна технологія, методологія. Це стрижнева компетенція: зробити просте (не спрощене!) — і з ним працювати. Та ще й в умовах турбулентності, коли нема на що спертися і тільки в динаміці є рівновага.

Феномен творця Лідеру потрібно усвідомити себе як творця, зрозуміти свою міць, своє призначення й фокусування. Як тільки

він це усвідомлює, енергії в нього стає набагато більше. Бо вчора він використовував її у всіх напрямках, а нині фокусує, отримуючи ефект лазерного променя.

Сила нематеріальності Одна з очевидних тенденцій останніх років — дематеріалізація бізнесу й управління. Сьогодні лідери набагато глибше усвідомлюють, наскільки впливовим є феномен нематеріальних активів, нематеріальної сфери взагалі.

Дехаризматизація лідерства Раніше звичним було вважати, що лідерство — це харизма. Багато учасників наших управлінських програм теж спочатку так думають. Харизматичний лідер — це людина, яка завдяки своїй енергетиці при особистому контакті може впливати на когось через слова, через органи чуття. Це лідерство прямої дії. Такий лідер розмірковує: я сказав, я контролюю, я звільнив, я найму, я так вирішив... Але нині харизма програє системному лідерству. Це інша формула — коли лідер генерує ідею, а вже сама ідея веде та об’єднує людей. І тут більше немає обмеження відстані, присутності лідера. Єдина обов’язкова умова — знати, як правильно сформулювати ідею. Джерело: digest.kyivstar.ua www. innovations.com.ua

kmbs_2014.indb 20

27.04.2015 11:25:21


change your company

kmbs_2014.indb 21

27.04.2015 11:25:22


22

CHANGE YOUR COMPANY

НОВ ТОРСЬКИЙ ПІДХІД НЕРІДКО ВДАЛА ІННОВАЦІЯ СТАЄ ВИЗНАЧАЛЬНИМ ФАКТОРОМ ДЛЯ БІЗНЕС-ПРОРИВУ. ПРОБЛЕМА ТІЛЬКИ В ТОМУ, ЩО НЕ ЗАВЖДИ ОЧЕВИДНО, ЯКОЇ САМЕ СФЕРИ ВОНА МАЄ СТОСУВАТИСЬ. «ЗАРАЗ ВАРТО ГОВОРИТИ ПРО ІННОВАЦІЇ ВЖЕ ТІЛЬКИ В КОНТЕКСТІ ІННОВАЦІЙ БІЗНЕС-МОДЕЛЕЙ, — ВВАЖАЄ ДЕКАН KMBS ОЛЕКСАНДР САВРУК. — ЗВІСНО, ТЕХНОЛОГІЇ ПОСТІЙНО ПОКРАЩУЮТЬСЯ, АЛЕ ЯКЩО ВОНИ НЕ КОНВЕРТУЮТЬСЯ У НОВІ БІЗНЕС-МОДЕЛІ, ТО НЕ МАТИМУТЬ СУТТЄВОГО ЗНАЧЕННЯ». ЩОБ ДОСЛІДИТИ ПИТАННЯ ІННОВАЦІЙ РІЗНОБІЧНО, МИ ЗАПИТАЛИ У ВИКЛАДАЧІВ KMBS, КУДИ, НА ЇХНЮ ДУМКУ, КОМПАНІЯМ ВАРТО СПРЯМОВУВАТИ ЗУСИЛЛЯ СЬОГОДНІ.

Євген Пенцак, керівник програми MBF kmbs

ПОТРІБНІ ІННОВ$ЦІЇ, ,КІ ДОПОМОЖУТЬ СПОКІЙНІШЕ ПОЧУВ$ТИС, В УМОВ$Х ТУРБУЛЕНТНОСТІ айголовніший фактор, який впливає на інновації у фінансах, — висока турбулентність усіх ринків. Люди налякані, нафта падає в ціні, сировинні ринки йдуть униз. Аграрні компанії в Україні зазнають величезних збитків, якщо вимірювати їхню діяльність в доларах чи євро. Бізнесу треба якось реагувати на це нове середовище. Те, що відбувається, ігнорувати не можна. Багато агрокомпаній планували перечекати, поки ціни на їхню продукцію стабілізуються й повернуться до попереднього тренду розвитку. Але відбувається зворотне: щороку ринкові ціни падають на 20−30%. Імпортери також мають серйозну проблему:

Н

вони беруть товарні кредити, реалізують товар протягом кількох місяців (при цьому гривня девальвує) — і мають віддавати кредит у валюті, тобто отримують збитки. Інновації, що зараз потрібні бізнесу, стосуються інструментів, які допоможуть спокійніше почуватися в умовах турбулентності. Наприклад, фермер не знає, за якою ціною зможе продати свій урожай, коли той дозріє. Але він може захистити свій прибуток, використовуючи опціони, ф‘ючерси та їх оптимальні комбінації. Про надприбутки тут не йдеться, але мінімальну маржинальність такі підходи забезпечують. Крім того, будь-якому бізнесу потрібно зараз розробити стратегію функціонування в нових умовах. Вона дасть змогу наперед бачити дерево рішень, можливості, які є в компанії, і вже сьогодні самим створювати ці можливості. Ринки перестають бути спекулятивними. Нині не можна спекулювати цінами на вугілля, нафту, зерно — потрібно використовувати можливості глобального ринку, щоб захистити свій бізнес, акціонерів і персонал. Тобто менеджеру треба вчитися бути не спекулянтом, а захисником своєї компанії. www. innovations.com.ua

kmbs_2014.indb 22

27.04.2015 11:25:22


23

Едуард Мальцев, керівник програми Executive MBA kmbs

точки зору менеджера, важливими є інновації не тільки технологічні, але й управлінські. Це нові способи взаємодії з клієнтами, партнерами, співробітниками та іншими зацікавленими сторонами. Вагомими для сьогоднішнього бізнесу я вважаю інноваційні методи організації роботи людей. Адже саме вони розробляють новітні технології, продукти, способи взаємодії та створення цінностей. Прикладом може бути стрімке

З

Юлія Плієва, генеральний директор Apple Consulting ®, викладач kmbs

В$РТО СТ$ВИТИ ПІД СУМНІВ ПРИПУЩЕНН, ЩОДО РИНКУ, ПОКУПЦ,, ВЛ$СНОЇ КОМП$НІЇ удь-які інновації — це насамперед зміна способу мислення підприємця, а вже потім — реалізація цього в конкретних технологіях. Потреба в розсудливому підході до інновацій сьогодні неймовірно загострилася. Адже в багатьох компаніях з об’єктивних причин різко погіршилися результати. Падають продаж і прибутки. Суттєві скорочення торкаються витрат, заробітної плати, персоналу… На мій

Б

«оцифровування» нашого життя, яке вимагає переосмислення й переналаштування бізнес-моделей. Технології нині не просто допомагають автоматизувати процеси — часто вони визначають, якими ці процеси будуть. Оскільки інновації — це творчість, то значущим фактором для них є організаційна культура. Творчість не приживається в репресивній культурі. У людини має бути внутрішня мотивація, власне бажання творити. А керівники своїми діями або сприяють генеруванню і втіленню ідей, або підштовхують працівників до реалізації свого творчого потенціалу поза організацією. Це важливо пам’ятати саме зараз, коли зміна контекстних умов змушує більшість компаній переглянути саму сутність свого бізнесу.

погляд, єдине рішення в такій ситуації — інновативне мислення. І я маю на увазі не здатність генерувати ідеї, а в першу чергу — вміння ставити під сумнів свої припущення відносно ринку, покупця, власної компанії та її поведінки. Наприклад, у переважній більшості організацій пов’язують падіння продажу винятково зі зниженням купівельної спроможності населення — і, відповідно, знижують ціни, запускають різні маркетингові акції, роблять розпродаж тощо. На практиці ж виявляється, що не всіх покупців стимулює низька ціна, а на маржу такі кроки впливають негативно. Не можна дивитися на весь ринок, як на однорідне середовище, і вважати, що у всіх споживачів однакова поведінка. Потрібно «копати глибше» і думати над тим, якими ще методами можна пожвавлювати попит і збільшувати продаж. Скажімо — за рахунок зміни операційних процесів у компанії та зростання їх надійності. Саме такі інновації є першочерговими для українського бізнесу сьогодні.

INNOVATIONS.JOURNAL’2015

kmbs_2014.indb 23

27.04.2015 11:25:23


24

CHANGE YOUR COMPANY

Ярослава Лоянич, лідер HR-напрямку kmbs

ьогодні можна стверджувати, що в глобальному контексті настало цифрове майбутнє. Найактуальніші інновації стосуються інтернет-галузі. Веб просочується фактично в усі сфери бізнесу — від сервісу й інтелектуальних продуктів до машинобудування. Паралельний процес — персоналізація товарів і послуг. Відходячи від поняття «масовий продукт», компанії вже не просто

С

Віктор Котусенко, викладач філософії бізнесу kmbs

ВМІНН, ЛЮДЕЙ Т$ ОРГ$НІЗ$ЦІЙ ВЧИТИСЬ Є З$Р$З ВИРІШ$ЛЬНОЮ КОНКУРЕНТНОЮ ПЕРЕВ$ГОЮ рактично щороку доводиться констатувати, що ми живемо в часи фундаментальних технологічних змін. Вони не завжди помітно змінюють саме тло взаємодії між людьми, а отже — потребуватимуть принципово нових бізнес-моделей дуже скоро. Серед найголовніших із них — зростання кількості та якості доступних метаданих про дії і вподобання кожного користувача відкритих соціальних мереж, що дає змогу створювати ні-

П

задовольняють потреби клієнтів, а пропонують унікальний досвід, який можна завдяки певним товарам чи послугам «прожити». Третій напрямок інновацій — безпека. Мається на увазі безпека даних, безпека використання продуктів тощо. При цьому інноваційна діяльність організацій все частіше спрямовується на переосмислення продуктів і вихід за межі стандартної аудиторії, в тому числі за кордон. Як наслідок перед компанією постає необхідність переглянути свою бізнес-модель: придивитись до нових клієнтів, зрозуміти, що їм потрібно, що їх відрізняє від тих, з якими вона працює зараз, як змінити підхід до визначення свого споживача.

шеві й максимально точно спрямовані сервіси. Друге — це потужний розвиток технологій для опрацьовування зростаючих масивів різноманітних даних (тренд, відомий як big data). Це допомагає отримувати аналітику, якої раніше не могло бути взагалі, а отже — створювати принципово нові продукти. По-третє, дані генеруються обсягами, які невпинно збільшуються, — завдяки прогресу так званого інтернету речей. Це ціла екосистема технологій, що допомагають отримувати і поєднувати інформацію від сенсорів, розміщених у різних предметах. Тренд уже впливає на такі галузі, як медицина, логістика, будівництво тощо, і має величезний потенціал росту. Зміни такого масштабу вимагають від усіх безперервного навчання. Вміння окремих людей і організацій вчитись є зараз вирішальною конкурентною перевагою. Тому компанії, які хочуть стати більш інноваційними, повинні знайти власні формули вбудовування постійного навчання практично в усі бізнес-процеси. www. innovations.com.ua

kmbs_2014.indb 24

27.04.2015 11:25:23


kmbs_2014.indb 25

27.04.2015 11:25:25


26

CHANGE YOUR COMPANY

ОЛЕКСНДР МІСЮРЕНКО: «КЩО ВИРОБЛЄШ ПР ВИЛЬНИЙ ПРОДУКТ, ТО ЖИВЕШ НЕ Д РЕМНО» І Н Т Е Р В’Ю

ДУХ ПІДПРИЄМНИЦТВА  МОЖЕ ПІДШТОВХНУТИ ДО ТОГО, ЩОБ ПОКИНУТИ ВЕЛИКИЙ БІЗНЕС І ВІДКРИТИ МАЛЕНЬКИЙ, АЛЕ НА 100% СВІЙ. САМЕ ЦЕ ЗРОБИВ ОЛЕКСАНДР МІСЮРЕНКО, ВИПУСКНИК ПРОГРАМИ EXECUTIVE MBA KMBS, ВЛАСНИК КОНДИТЕРСЬКОЇ КОМПАНІЇ «БРИОШЪ» (ТМ NONPAREIL). ЗНАЙШОВШИ ВІДНОСНО ВІЛЬНУ НІШУ НА РИНКУ, ВІН ЗУМІВ ПРОТЯГОМ ДВОХ РОКІВ ПОБУДУВАТИ ЕФЕКТИВНЕ ВИРОБНИЦТВО І ПОДВОЇТИ ПРОДАЖ.

Звідки виникла ця ідея — піти з великої потужної компанії заради невеликого власного виробництва? Це був довгий шлях. Після закінчення хіміко-технологічного університету я майже три роки працював на автоматизованій лінії виробництва соку та води. У 1999-му стало важко: криза, девальвація гривні, затримки зарплати... Зрештою вирішив спробувати себе у торгівлі — я вмів комунікувати з людьми. Тому пішов у компанію, яка займалася дистриб’юцією і продажем продуктів харчування та побутової хімії. Почав із найнижчої посади — торгового представника. Через дев’ять місяців став супервайзером, ще через рік — керівником відділу, а на початку 2004-го — директором підприємства у Киє-

ві. Потім власник перевів мене в Дніпропетровськ — уже як молодшого партнера, віддавши мені в управління всі компанії: харківську, дніпропетровську, київську, запорізьку, донецьку... З’явилися й інші компанії — і я почав управляти роботою 4 тис. людей на підприємствах у 23 областях. Це був справжній великий бізнес із річним оборотом 2,5 млрд грн. Однак у певний момент відчув застій. Я вже шість років обіймав посаду генерального директора, але розумів, що свій потенціал ще не повністю реалізував. Та на це не вистачало часу: робота, плани, продаж, витрати, фінанси, постачальники, семінари, зустрічі... Якось я випадково зустрів людину, яка мала бізнес-освіту, і розмова з нею мене сильно зачепила. Рішення їхати у Київ на навчання в kmbs було прийнято моментально. На од-

ному з модулів мене «накрило»: треба змінюватися далі, і я готовий до цього! З такої хорошої компанії, у якій працював я, так просто не йдуть, але моє рішення було свідомим: буду займатися власним (на 100%) бізнесом. Увесь 2012 рік я працював, паралельно підшукуючи заміну та передаючи управління. Також у цей час я навчався і готував магістерський проект власного бізнесу в кондитерській сфері. Можна сказати, що новий бізнес знайшов мене сам. Ніби «точки з’єднались». Коли я працював у дистриб’юції, познайомився із власником компанії, що мала власну торгову марку, своє виробництво, але криза позбавила цей бізнес життя. Щоб його відновити, потрібні були гроші, і я ввійшов у це виробництво як інвестор, викупив у банків обладнання, www. innovations.com.ua

kmbs_2014.indb 26

27.04.2015 11:25:27


27

НАШІ НАЙГОЛОВНІШІ АКТИВИ — ПЕРСОНАЛ І ПРОДУКТ, А НЕ ОБЛАДНАННЯ ЧИ ЦЕХ

ми знайшли цех і почали роботу. У 2012 році я придбав у свого партнера частку і став єдиним власником. Як вплинуло на вас це рішення? Я по-іншому став дивитися на речі, на світ, на можливості, на людей, на життя і його сенс. Думаю, що, аби змінюватись, треба рефлексувати. Зупинятись і дивитись на себе збоку або згори. Бо, поки ти біжиш, життя тече — і можеш не помітити, що заблукав і перестав змінюватись. Друзі з попередньої роботи дивувались: як можна міняти масштабну компанію на маленьку справу? Але для мене це − наступний етап. Я тепер повністю відповідальний за ведення бізнесу, а найголовніше — я виробник. А якщо я виробляю правильний продукт, значить — не даремно живу. На чому сфокусували свою увагу вже в новому бізнесі, що змінювали в першу чергу?

За перший рік після запуску кондитерського бізнесу укомплектував команду, ми розробили продуктову лінію, посилили маркетинг, запустили ще одну торгову марку — і в результаті подвоїли продаж, при тому що ринок особливо не зріс. Далі я переключився на корпоративну культуру та шліфовку процесів. Я підрахував, що моє підприємство може давати 100 млн грн обороту, якщо цех працюватиме цілодобово. Оборотність товару — висока, тобто немає товарних залишків. Треба лише правильно й ефективно організувати процеси. Моє завдання — вижати з цього маленького цеху максимум, щоб отримати гроші для побудови нового підприємства, яке дасть ще більші можливості (автоматизовані лінії, наприклад). Що дає вам змогу досягати якісно кращих результатів? Я вважаю, що два наші найголовніші активи сьогодні — персонал

і продукт, а зовсім не обладнання чи цех. Якщо я створю хороший продукт і мене впізнаватиме споживач, якщо в мене буде гарний персонал, зокрема кондитер, то навіть маленьке підприємство даватиме змогу продавати багато. А коли я дам своїм людям кращі виробничі потужності, то отримаю кардинально кращий результат. Якось я прочитав книгу про Генрі Форда, хотів дізнатись, як він підбирав і мотивував людей для роботи на конвеєрі (адже наше виробництво — це також ручна праця). І несподівано для себе побачив, наскільки ця людина, що жила сто років тому, мислила категоріями майбутнього. Це був революціонер свого часу. Він чітко розумів, що його призначення — служити людям. І казав, що бізнес треба створювати не для заробляння грошей, а насамперед для того, щоб приносити користь суспільству. Так і є: якщо ти робиш свою справу дуже якісно і багато даєш, то, відповідно, і отримуєш більше — у вигляді високого прибутку.

INNOVATIONS.JOURNAL’2015

kmbs_2014.indb 27

27.04.2015 11:25:28


28

CHANGE YOUR COMPANY

СЕРГІЙ КОБ: «БУТИ ПІДПРИЄМЦЕМ — ОЗН Ч Є ДОСЛІДЖУВ ТИ С МОГО СЕБЕ» І Н Т Е Р В’Ю

ЧИМ Є ДЛЯ ПІДПРИЄМЦЯ ЙОГО БІЗНЕС? ЯК РОЗМЕЖУВАТИ РОЛІ ВЛАСНИКА ТА КЕРІВНИКА? ПРО ЦЕ РОЗПОВІВ СЕРГІЙ КОБА, ВИПУСКНИК ПРОГРАМИ EXECUTIVE MBA KMBS, ГОЛОВА РАДИ ДИРЕКТОРІВ ХОЛДИНГОВОЇ КОМПАНІЇ BSG, ДО СКЛАДУ ЯКОЇ ВХОДЯТЬ МЕРЕЖІ РЕСТОРАНІВ АPELSIN ТА КАВ’ЯРЕНЬ FRIENDS’TIME.

Як виникла ідея створення мережі? Раніше ми займалися ще й дистриб’юцією (наприклад, були ексклюзивними дистриб’юторами йогурту Fruttis) — але це вже далеко позаду. На певному етапі вирішили закрити цей напрям — тоді й подумали, що треба організувати роздрібний бізнес, у якому ми самі щось виробляли б і разом з тим були б продавцями та логістами. З’явилася думка — створити полегшений формат ресторанного бізнесу. Уважніше придивившись до своїх ресторанів Аpelsin, ми побачили, що заробляємо в основному на каві, чаї та алкоголі. Зробили висновок: по суті, наш бізнес — це не ресторани, а кав’ярні та бари. Отже, чому б не відкрити мережу кав’ярень і самим не виробляти, доставляти й продавати продукт? Компетенції в нас для цього вистачало. Так у нас з’явилася мережа кав’ярень у Дніпропетровську. Якщо точніше, то наші заклади — це «жива мережа» (live friend community). Люди сьогодні сидять у соціальних мережах. Це класно й модно, але ж це якась синтетична, «пережована» реальність, у якій неможливо відчути задоволення від живого спілкування. Тому, щоб нам і нашим друзям було цікаво й весело, ми постійно проводимо якісь заходи. Насамперед — різні зустрічі

для бізнес-аудиторії, з виступами спікерів, підприємців, консультантів… Крім того, в нас працюють різноманітні клуби (мовні, психологічні), проводяться вечірки, дискотеки, покази мод… Словом — усе, що тільки можна придумати. А що стосується суто продажу, то ми в ньому беззаперечні лідери: у кожній нашій кав’ярні продається більше кілограма кави за день. Ви особисто берете участь в  операційному управлінні? Ні, всі чотири роки поспіль це робить генеральний директор. Я був членом ради директорів, останні два роки — її головою. За мною — стратегічний рівень управління бізнесом. Загалом, коли я вчився в kmbs, багато хто запитував, навіщо нам курс зі стратегії. Це мене дуже дивувало. Це ж найважливіше: як знайти ідею, як її дотягнути зверху вниз, втіливши у бізнес-процедури. А як ви готуєте персонал? Новий працівник обов’язково проходить п’ятиденний курс навчання — з ранку і до вечора. Вчиться доти, доки не навчиться поводитись, розмовляти з нашими www. innovations.com.ua

kmbs_2014.indb 28

27.04.2015 11:25:28


29

БІЗНЕС — ЦЕ МЕХАНІЗМ, ЩО ЗМУШУЄ БІГТИ ВПЕРЕД, РОСТИ Й РОЗВИВАТИСЯ

друзями-відвідувачами. Також у нас діє навчальний центр, де персонал опановує спеціальні навички. Наприклад, два рази на рік працює школа бариста-режисера, чотири рази на рік — школа бариста-стажера. Одну річ ми зауважили ще 14 років тому, коли продавали йогурти Fruttis. Наші найкращі продавці, які, за розрахунками, повинні були стати супервайзерами, на жаль, так ними і не стали. Нібито знань і вмінь було достатньо, але чогось не вистачало. Ми почали копатися і з’ясували, що рівень розвитку особистісних якостей був у них здебільшого недостатнім для того, щоб допомагати іншим досягати успіху в продажі. Тому ми розробили програму особистісного розвитку: її шість модулів спрямовані на те, щоб стимулювати людину «прокинутися», прагнути пізнавати себе й рухатися далі. Як, на вашу думку, треба підходити до розмежування ролей власника та управлінця? Я ще не бачив підприємства, де володіння й управління були б розділені повністю. Якщо хтось і передає формально управлінські повноваження, то все одно замикає важелі впливу на собі. Думаю, що власники здебільшого не в змозі розділити ці дві ролі, бо не знають, як це зробити. Якщо вмієте створювати стратегічну візію, доносити до людей її зміст і генерувати стратегії досягнен-

ня цілей, тоді можна особисто відійти від управління й контролювати не процес виконання бізнес-завдань, а, власне, результат. Мені здається, що зміст того, чим я займаюся, найправильніше буде виразити словом «підприємець». Свій підприємницький шлях я розпочав з купи помилок, яких наробив, коли ми торгували йогуртом. І лише потім, при вивченні спеціальної літератури з управління, до мене дійшло: не конче потрібно самому набивати ґулі — є деякі закони, яких можна дотримуватися. А коли мені потрапив до рук підручник Томпсона і Стрікленда «Стратегічний менеджмент», я зрозумів: «Ось воно! Місія, мета, цінності!» А потім було навчання в kmbs. У більшості сьогоднішніх власників все складалося інакше — тому вони й бояться передавати повноваження. Але якщо є система звітів, діє система корпоративного управління — не розумію: навіщо все робити самому? Якби я і надалі залишався в бізнесі єдиною людиною, що «крутить педалі», всі можливості для його розвитку замикались би на мені… Чим для вас є підприємництво? Для мене бути підприємцем насамперед означає досліджувати самого себе. Сидячи на дивані, я ніколи не усвідомив би, хто я, для чого існую та куди йду. Це прості запитання, які приходять у голову кожному. Бізнес — механізм, який змушує бігти вперед, рости, розвиватися і постійно відкривати щось нове у собі та зовнішньому світі. Також можна сказати, що мій бізнес є відображенням мене самого. Знаходячи нові його грані, відкриваючи нові напрями діяльності, я все глибше розумію самого себе.

INNOVATIONS.JOURNAL’2015

kmbs_2014.indb 29

27.04.2015 11:25:29


30

CHANGE YOUR COMPANY

ТЕТЯНА ІЛЬЇНА, менеджер із впровадження ТОС у компанії «Ескада-М», випускниця ТОС-програми kmbs

ПІДКОРИТИ Х ОС ПРО ТЕ, ЯК ПІДХОДИ ТЕОРІЇ ОБМЕЖЕНЬ ДОПОМОГЛИ КОМПАНІЇ «ЕСКАДА-М» ПОДОЛАТИ НЕПРОСТІ ВИКЛИКИ РИНКУ Й СУТТЄВО ПІДВИЩИТИ ЕФЕКТИВНІСТЬ БЕЗ ДОДАТКОВИХ ВИТРАТ.

Виклики Виробництво «Ескада-М» працює на замовлення. Широкий спектр SKU та послуг давав клієнтам компанії змогу формувати дуже різноманітні заявки, і це нерідко призводило до справжнього хаосу. Доходило до парадоксів: великі замовлення відвантажувалися за 3−4 дні, а маленькі — за 8−10. Більше половини замовлень набували статусу термінових. При цьому нерідко ми підводили своїх клієнтів, ризикуючи назавжди втратити їхню лояльність. У цехах теж був хаос. Продукцію відвантажували прямо з верстатів, ще «гарячою». Логісти не могли нічого планувати через постійне внесення змін. Траплялося, що наші менеджери спеціально домовлялись, на яке замовлення віддавати в роботу матеріал, а яке може почекати. Працювати в таких умовах виробництву було дуже складно: одні процеси були перезавантажені, на інших люди залишалися без роботи. Причому осередки найбільшого завантаження постійно зміщувалися, плани й прогнози коригувалися щодня. Ще однією причиною несвоєчасного виконання замовлень була відсутність матеріалів: при постійно переповненому складі нерідко виявлялося, що немає чогось необхідного у даний момент. Оборотність незавершеного виробництва становила 18−19 днів, і це при максимально-

му терміні виготовлення продукції — 14 днів. У надлишках сировини й матеріалів заморожувались гроші, які можна було б спрямовувати на інші, важливіші інвестиції. При оформленні замовлень менеджери часто не могли назвати точні дати виконання і, щоб не ризикувати, вказували максимальні терміни — «для підстраховки». Вони часто відрізнялись від середньоринкових — не на користь нам. Загалом у 2012 році перед компанією «Ескада-М» постав цілий ряд непростих викликів. І все це − на тлі безперервного зростання кількості замовлень. Наше виробництво захлиналося від термінових завдань. Ці проблеми треба було усунути з найменшими витратами. Коли не вистачає ресурсів на складні й трудомісткі дослідження, найправильнішим кроком є інвестиція в знання. У той час Києво-Могилянська бізнес-школа [kmbs] проводила курс «Фарт тут ні до чого». Саме там ми ознайомилися з управлінською концепцією ізраїльського вченого Елі Голдратта — теорією обмежень (ТОС). Виявилося, що рішення наших проблем вже давно описані в бізнес-романах «Ціль» і «Ціль-2». В головних персонажах ми впізнали себе, свої зони розвитку. І зрозуміли, що, впровадивши ТОС у себе на виробництві, зможемо не тільки розв’язаwww. innovations.com.ua

kmbs_2014.indb 30

27.04.2015 11:25:29


31

ти питання, що давно наболіли, а й досягти колосального прориву — без глобальних інвестицій.

Рішення: закупівля Першим нашим кроком став розрахунок обсягу запасів (у термінології ТОС — буферів), а за ним — запровадження динамічного управління буферами (ДУБ) в закупівлях. Мета була — забезпечити 100-відсоткову наявність необхідної сировини на складі й прискорити її оборотність. Для найходовіших SKU розрахували цільові рівні запасів — вони виявилися значно нижчими від тих, що були в нас раніше, оскільки не включали «подушок безпеки». Кожен цільовий рівень розділили на три зони: червону, жовту й зелену. В червону потрапляли матеріали, рівень запасу яких падав нижче від цільового, у жовту — ті, що скоро можуть закінчитись, у зелену — кількість яких була в цільових межах. Алгоритм розрахунку цільового рівня досить швидко прописали в програмі «1С: Бухгалтерія». Це значно спростило роботу менеджера з постачання. Для дотримування обіцяних клієнтам термінів розробили систему пріоритетів щодо початку виконання роботи.

Оскільки наше виробництво працює з конкретними побажаннями клієнтів (а вони дуже різні), ми вирішили розрахувати чотири тимчасові буфери для замовлень різної складності і почали запускати кожне в роботу на половині періоду, потрібного для виконання. Також запровадили триколірне кодування, згідно з яким наліпка відповідного забарвлення сигналізує, у якій зоні знаходиться замовлення: червоній, жовтій чи зеленій.

Рішення: виробництво На виробництві ми насамперед розрахували продуктивність кожного верстата — машинний час виготовлення одиниці продукції. Далі поділили замовлення на 4 категорії (критерій — машинний час виготовлення): до 12 годин, до 24, до 40, більше ніж 40 годин. І для кожної розрахували виробничі буфери. Друковані форми замовлень почали групувати за датами запуску у виробництво. Тепер було видно наочно, скільки замовлень і в який день піде в роботу. На кожне при запуску прикріплювали зелену наліпку і, залежно від часу, що залишався до відвантаження, наліпка змінювалася спочатку на жовту, а потім — на червону.

Про компанію «Ескада-М» – найбільший в Україні виробник шпонованих плит для виготовлення корпусних меблів, дверей і стінових панелей, а також для інтер’єрного декору. На ринку В2В в Україні – понад вісім років. Має більше 1500 клієнтів. Два роки тому заявила про себе на зовнішньому ринку. Партнери компанії працюють у Швейцарії, Бельгії, Індії, Росії, Молдові та Румунії. INNOVATIONS.JOURNAL’2015

kmbs_2014.indb 31

27.04.2015 11:25:30


32

CHANGE YOUR COMPANY

Спеціаліст за кожним верстатом брав у роботу спочатку замовлення з червоною наліпкою, потім — з жовтою і лише в останню чергу — із зеленою. Було прийнято за правило — прискорювати проходження червоного замовлення по виробництву. Виконавці повідомляли про його наявність на кожний наступний процес обробки. Нашою метою було знизити рівень червоних замовлень до 10% (і менше) в загальній кількості й досягти стабільності виробництва. Такий простий механізм допоміг почати розробку плану завантаження цеху.

Рішення: логістика

ний: щоб верс тати не простоювали. Наслідки таких дій — повернення до руйнівного хаосу (сировини для найбільш термінових замовлень знову могло не вистачати, частка незавершеного виробництва знову могла зрости). Менеджер з постачання також з підозрою ставилася до поставки матеріалів малими партіями. Побоювалася, що запасу не вистачить — і виробництво залишиться без сировини. Тоді ми звернулися до ще одного інструмента ТОС — матриці змін. Зібрали людей і показали кожному відділу їхню поточну ситуацію, майбутню вигоду, можливі ризики, пов’язані зі змінами, і загрози від невпрова-

Перші кроки впровадження ТОС показали, що зміни на виробництві не працюватимуть без рішень в дистриб’юції. ТОС треба застосовувати комплексно: у виробництві та логістиці. В компанії майже вдвічі почастішали відвантаження готової продукції у всіх напрямках. Клієнти почали отримувати замовлення раніше. Була загроза, що це спричинить великі витрати, але вийшло навпаки. Оптимізація маршрутів, збільшення обсягів відвантажень і вчасне виконання замовлень дали позитивний результат — значне прискорення потоку. Ми зрозуміли, що однією з найважливіших потреб наших клієнтів є вчасна та якісна доставка замовлень (just in time). Тому наші водії також поділяють цінності компанії та сприяють впровадженню ТОС.

Перешкоди Звісно, впровадження рішень ТОС, як і будь-яких інших змін у компанії, не обійшлося без подолання перепон. Перша полягала в недостатньому розумінні працівниками виробництва мети проекту і його переваг. Керівники цехів сприйняли систему пріоритетів як додаткову роботу, були налаштовані скептично, запевняли, що в них немає часу цим займатися. Ще однією перешкодою стало усвідомлене порушення працівниками деяких нових правил. Наприк лад, використання сировини було розписано відповідно до встановлених буферів. Починати роботу раніше визначеного терміну заборонялося, але випадки недотримання цього правила траплялись. Аргумент — заліз-

На виробництві ми розрахували продуктивність кожного верстата www. innovations.com.ua

kmbs_2014.indb 32

27.04.2015 11:25:31


33

дження змін. Ми не боролися зі спротивом і скепсисом, а просто продемонстрували, якою є наша спільна мета і як ТОС допоможе нам швидко її досягнути. Починати було складно, але перші наочні результати допомогли зрушити з місця стереотипні переконання менеджерів і залучити їх до впровадження ТОС. Люди відчули поліпшення безпосередньо на своїх місцях — у повній визначеності, без хаосу, в спокійній атмосфері працювати стало простіше. Як тільки переломний етап закінчився, працівники з ентузіазмом почали сприяти впровадженню виробничих буферів і буферів запасів сировини.

Результати і плани За перші 7 місяців імплементації ТОС нам вдалося досягти скорочення кількості замовлень, виготовлених в червоній зоні, з 34% від загальної кількості виконаних до 6%, а замовлень, не відвантажених вчасно, — із 7% до 2%. Завдяки визначенню вільних потужностей термін виготовлення змогли зменшити з 14 робочих днів до 10. А швидкість оборотності складу сировини та матеріалів підвищилась на 10%. Упровадження підходів ТОС позитивно вплинуло й на роботу з дебіторською заборгованістю. Швидкість її погашення за рахунок зменшення термінів виконання замовлень зросла на 33%. А ось статистика щодо одного зі складів нашої продукції (показники за рік до впровадження ТОС і після нього): продуктивність (відношення валового доходу до операційних витрат) зросла на 34,6%, розміри складу зменшилися на 29,7%, при цьому зростання обсягів продажу зі складу досягло 70%, а оборотності складу — 60,1% (цикл скоротився з 63 днів до 25). Ми розробили для своїх клієнтів програмний продукт на основі принципів ТОС. Ідея полягає в тому, щоб отримувати від них щоденно інформацію про використання наших матеріалів. Клієнту на комп’ютер встановлюється програма зі списком SKU на його складі. Коли клієнт використовує матеріали, то може натиском однієї кнопки на клавіатурі синхронізувати нашу роботу. Так він отримує неоціненні переваги: збільшення оборотності складу за рахунок частих поставок, вивільнення заморожених коштів і 100-відсоткову наявність матеріалів для виконання замовлень його клієнтів. Зараз ми плануємо застосовувати інструменти ТОС у відділі продажу — щоб систематизувати інформацію про те, на яких етапах циклу продажу відбуваються збої. У нинішніх непростих для бізнесу умовах методологія теорії обмежень забезпечує значне зростання ефективності процесів без необхідності суттєвих фінансових інвестицій. Якщо говорити про нашу компанію, то сьогодні ми почуваємося набагато впевненіше на ринку саме завдяки своєчасним превентивним поліпшенням.

INNOVATIONS.JOURNAL’2015

kmbs_2014.indb 33

27.04.2015 11:25:32


34

CHANGE YOUR COMPANY

ПОЛЮВ НН Н МОЖЛИВОСТІ І Н Т Е Р В’Ю

ПОТУЖНИЙ БРЕНД, УНІКАЛЬНІСТЬ БІЗНЕС-МОДЕЛІ ТА ГОТОВНІСТЬ ІТИ СВОЇМ ШЛЯХОМ, ПОПРИ ТЕ ЩО ВІН ПРОЛЯГАЄ ОСТОРОНЬ ВІД ДОМІНУЮЧИХ НА РИНКУ ТЕНДЕНЦІЙ, — ТАКА ФОРМУЛА ДОПОМОГЛА АГРАРНІЙ КОМПАНІЇ ROLL GLOBAL ДОСЯГТИ СВІТОВОГО ЛІДЕРСТВА. ПІД ЧАС НАВЧАЛЬНОГО ТУРУ В СПОЛУЧЕНІ ШТАТИ УЧАСНИКИ ПРОГРАМИ AGRO MBA KMBS ДІЗНАЛИСЬ, НА ЧОМУ ҐРУНТУЄТЬСЯ УСПІХ ЦІЄЇ КОРПОРАЦІЇ, ВІД ЇЇ ЗАСНОВНИКА СТЮАРТА РЄЗНІКА. З  чого почався аграрний бізнес компанії Roll Global? Це не було якесь стратегічне рішення. Просто в 1970-х в Америці була дуже висока інфляція — і я вирішив придбати землю, бо хотів убезпечити свої гроші. Ми зайнялись вирощуванням цитрусових і швидко вийшли в лідери у цьому секторі (наш бренд Wonderful Halos зараз охоплює 60% мандаринового ринку США). Загалом, ідея була — перетворити товар масового попиту (яким здебільшого є аграрна продукція) на унікальний. Я думав: якщо ми як виробники контролюватимемо повний цикл (вирощування, переробку, маркетинг та реалізацію), то зможемо регулювати пропозицію, стимулювати попит і, відповідно, встановлювати ціни. Але ж зрозуміло: щоб цього добитись, потрібно мати високоякісний продукт, який людям варто було б купувати. Яким був підхід організації до  освоєння нових ринків? У другій половині 1980-х ми зайнялись вирощуванням фісташкових горіхів. У Каліфорнії тоді було дві гігант-

ІДЕЯ БУЛА − ПЕРЕТВОРИТИ ТОВАР МАСОВОГО ПОПИТУ НА УНІКАЛЬНИЙ

ські нафтові компанії, що володіли великими площами землі. Коли нафта упала в ціні до $20 за барель, вони вирішили сконцентруватись на основній діяльності, відмовившись від нестратегічних напрямків. Ми купили в них землю, на якій росло приблизно 20% вирощуваних у США фісташкових дерев. А згодом придбали й інші ділянки. Нашою метою було створення попиту на цей продукт. Так виник задум торгової марки Wonderful Pistachios. Дуже швидко нам вдалося вийти на 60% американського виробництва фісташкових горіхів. Просуваючи фісташки, ми рекламували їхні переваги, представляючи їх як корисний для здоров’я снек. Наш річний бюджет на рекламу цього напрямку становить $50 млн (а рекламний бюджет цілої компанії — $100 млн). Більшість виробників продавали фісташки у своїх країнах, єдиним реальним конкурентом на глобальному ринку був для нас Іран. Але там, хоча й виробляли гарний продукт, не могли забезпечувати незмінно високу його якість через фрагментарність свого бізнесу. Ми ж, маючи повністю інтегрований виробничий цикл, були здатні запропонувати стабільну якість і, відповідно, вийти на ринки тих країн, яким була потрібна пропозиція з надійними та передбачуваними параметрами. Серед придбаних нами було й невелике підприємство з вирощування гранатів. Зразу ми не звернули на нього особливої уваги, але згодом було проведено медичні дослідження, й у висновках йшлося про www. innovations.com.ua

kmbs_2014.indb 34

27.04.2015 11:25:34


35

Про компанію Roll Global була заснована на початку 1970-х подружжям Рєзнік. Спершу компанія займалась вирощуванням цитрусових, потім — фісташкових горіхів, мигдалю, гранатів, грейпфрутів… Сьогодні це одна із провідних аграрних корпорацій світу, що веде діяльність у 47 країнах, а подружжя Рєзнік входить до списку найбагатших людей США за версією Forbes (134-та позиція у рейтингу 2014 року).

Учасники програми Agro MBA kmbs під час зустрічі зі Стюартом Рєзніком

цілющі властивості цих плодів. Тому було вирішено розпочати виробництво гранатового соку і «продавати» переваги, які дає гранат для здоров’я. Якщо спочатку в нас було близько 40 га гранатових плантацій, то сьогодні — вже 7 тис. Гранатом почали цікавитись в усьому світі, у США років 10 тому інтерес до нього також почав відроджуватись. Ще ми придбали в Техасі цитрусовий бізнес (якому належало 80% усіх місцевих плантацій). Його «родзинкою» є грейпфрут з особливим солодким смаком. Ми завершили модернізацію виробництва і розпочали маркетингову кампанію. Що допомогло Roll Global продавати свою продукцію значно дорожче, ніж інші виробники? Велику частку прибутків ми спрямовуємо на стимулювання попиту. Зокрема, стараємось доносити до споживачів інформацію про унікальні властивості продуктів. Це допомагає виводити їх з категорії товарів повсякденного вжитку, де є конкуренція лише за ціною. Наприклад, до того як ми зайнялись вирощуванням грейпфрутів, у Техасі було три їх виробники, і кожен продавав свою продукцію за ціною, що базувалася

на собівартості. Якщо продукт є товаром масового попиту, а на ринку діють два-три конкуренти, то змагання між ними йде виключно в ціновій площині. Інакше кажучи, метою є зниження ціни до максимально можливої межі при забезпеченні лише окупності інвестицій. В таких умовах немає можливості реінвестувати у виробництво, відповідно — страждає якість. У виробників не було потужностей, потрібних для зберігання продукту. Тому вони намагалися продавати його якнайшвидше — а покупці могли диктувати умови. Сам продукт був просто чудовим (чи не найкращим грейпфрутом у світі), але його ніхто ніколи не просував — його просто продавали. Ми ж інвестували в холодильне обладнання, і це дало нам неабияку гнучкість в процесі реалізації і можливість контролювати якість. Створення бренда Sweet Scarlets ми розпочали з розроблення достатньо дорогого пакування, яке дуже відрізняється від попереднього, що коштувало копійки. Збираємось також просувати переваги цього продукту на міжнародному ринку, зокрема у Європі. Якщо постачання обмежене, а ви можете стимулювати попит, то ціна завжди піде вгору. Бізнес — це дуже просто, але просто лише в теорії… Ще один ринок, на який ми вийшли з унікальною пропозицією, — питна вода. Наш бренд Fiji Water відрізняється від усіх інших у своєму секторі тим, що цикл виробництва повністю закритий і автоматизований, забір і розлив проводиться прямо з джерела. Пер-

INNOVATIONS.JOURNAL’2015

kmbs_2014.indb 35

27.04.2015 11:25:34


36

CHANGE YOUR COMPANY

ТРЕБА СТВОРЮВАТИ УМОВИ, У ЯКИХ ЗВИЧАЙНІ ЛЮДИ ДОСЯГАТИМУТЬ ЕКСТРАОРДИНАРНИХ РЕЗУЛЬТАТІВ

ший контакт води з людиною відбувається після відкривання пляшки. Знову ж таки, ми не винайшли цей продукт — він уже існував у природі. Ми тільки побачили можливість — і використали інструменти просування, щоб донести інформацію про переваги цієї води до аудиторії. Таким чином, ми стимулювали попит і змогли підняти ціну. Це наша загальна стратегія — фокусування на можливостях і широке інформування людей про унікальність продукту, який ми пропонуємо. Як еволюціонувала з часом стратегія компанії? Спочатку нас приводили в рух можливості, а не плани: ми бачили, що варто придбати, — і йшли туди. Зараз ми одночасно дивимось на можливості й тримаємо фокус. Так, нашою сильною стороною є пропозиції для секції продовольчих товарів супермаркету — саме на цьому ми вибудовуємо свою стратегію розвитку. Ми продовжуємо розширюватись на ринках, де вже працюємо, засаджуємо все більше гектарів. Пропозиція зростатиме, а ми працюватимемо над збільшенням попиту і створенням потрібної для цього структури. Також шукатимемо нові можливості для розширення лінійки наших продуктів (так, як було з грейпфрутом), хоча це дуже непросто. Я й зараз приділяю величезну увагу реалізації стратегії: контролюю, щоб усе було зроблено як слід. Стратегія важлива, але її впровадження — ще важливіше. Як  побудована система управління вашою компанією? У нас немає такого керуючого органу, як рада директорів, взагалі немає якихось зовнішніх структур. Також

ми не позичаємо грошей із зовнішніх джерел — всі потреби задовольняються за рахунок власного капіталу. Не плануємо і виходу на ІРО. Основна мета компанії — подвоювати прибутки кожні п’ять років, а моє завдання — забезпечувати капіталом нові напрями, хоча зараз у нас більше капіталу, ніж можливостей. Одна із проблем нашої успішності полягає у складності підтримувати мотивацію персоналу: люди з часом заспокоюються і розслаблюються. Тому ще одна моя функція — створювати щось на кшталт кризових ситуацій, які спонукали б людей концентрувати силу та енергію для подальшого руху. А що, на  вашу думку, важливіше  — добре налагоджені процеси чи талановиті люди? Якщо напівжартома — то найважливішою є удача. Я волів би мати менеджерів не геніально розумних, але неймовірно удачливих. А якщо серйозно, то, згідно з теорією Іцхака Адізеса, 60% успіху забезпечують добре налагоджені процеси, а 40% — людські якості. В ідеалі треба створювати такі умови, у яких звичайні люди досягали б екстраординарних результатів (хоча буває і навпаки: формується середовище, в якому талановиті люди з високим рівнем кваліфікації демонструють погані результати). Загалом, із власного досвіду можу сказати: компанія, здатна досягати екстраординарних результатів силами звичайних людей, є набагато потужнішою від фірми, що робить вражаючі речі завдяки екстраординарним особистостям. Як радив Уоррен Баффет, «будуйте організацію, якою зможе керувати навіть ідіот, — бо колись саме так може статися». Як зі зростанням компанії розвивається система її компетенцій? Це дуже непросто — зростати на певних ділянках і забезпечувати збалансований розвиток інших напрямів. Маркетинг повинен бути досконалим, фінансовий меwww. innovations.com.ua

kmbs_2014.indb 36

27.04.2015 11:25:35


37

неджмент — досконалим, продаж — досконалим… Інакше ніщо не працюватиме. Зараз у нас тільки торгових агентів — близько 500, а загальна чисельність персоналу сягає 7 тис. Ми стараємося підгледіти назовні щось таке, що допомагало б нам вдосконалюватися, намагаємося формувати корпоративну культуру, яка спонукала б людей виконувати свою роботу все краще й краще. Я часто помічаю, що компанії вміють робити добре щось одне, а все інше — ні. Як на мене — має бути баланс. Звісно, щось може виходити краще, щось — гірше. Але в цілому треба підтримувати рівновагу. Крім того, варто пам’ятати, що більше — не означає краще. Не треба фокусуватись на тому, щоб постійно

рости, більшати — варто прагнути до того, щоб ставати кращими. І тоді ви органічно будете зростати. Чи використовуєте ви у своєму бізнесі аутсорсинг? На мою думку, якщо робити все своїми силами, набагато легше гармонізувати різні види діяльності й уникати конфлікту інтересів. У нас є своя ІТ-група, внутрішні консультанти, свої PR- та рекламна агенції. Хоча подеколи мене й намагаються переконати у перевагах аутсорсингу, я вважаю, що набагато краще — правильно підібрати й розмістити людей на основних позиціях. З точки зору менеджменту, це потребує більше часу, але в підсумку так вигідніше.

Післямова Іцхак Адізес, бізнес-консультант, засновник Adizes Institute і почесний доктор kmbs: В історії Стюарта Рєзніка (який, до речі, був моїм першим клієнтом) я бачу чотири цікаві моменти:  Гроші не повинні затьмарювати розум. У Стюарта на руці годинник за $39 — той самий, що був у нього, коли ми познайомились. Комусь це може здатися повною нісенітницею: мільярдер — і дешевий годинник! Насправді ж передумова №1 для успіху — не забувати, звідки ти прийшов, де твоє коріння.  Внутрішня гармонія. Стюарт Рєзнік говорить, що в нього майже немає бізнес-партнерів, що він дуже мало використовує аутсорсинг, що в нього своя рекламна агенція... Відчувається,

що це для нього цілком природно, як природно все, що він робить (наприклад, сам може шукати топ-менеджерів, коли компанія виходить на черговий виток зростання). Йому дуже комфортно у своїй ролі — немає жодного внутрішнього конфлікту. І це дає йому неабияку силу.  Взаємодоповнювана управлінська команда. Дружина Стюарта Рєзніка Лінда — дуже творча людина, а йому більш притаманне фокусування — він і приймає остаточні рішення.  Мрії + впровадження. За 50 років у консалтинговій сфері мені доводилося спостерігати, як багато геніальних людей так і не спромоглися заробити великі гроші,

а деякі навіть збанкрутували. Стюарт Рєзнік каже, що завжди приділяв велику увагу впровадженню. Дійсно, без цього жодна стратегія нічого не варта. В цьому він дуже незвичайний підприємець: він реаліст, що, розглядаючи будь-яку ідею, уважно дивиться на всі її аспекти, а потім «спускає всіх на землю». Люди, які витають у хмарах, ніколи не досягають успіху, зрештою, як і ті, що не здатні мріяти. У Рєзніків справи робляться так: дружина мріє — чоловік реалізує.

INNOVATIONS.JOURNAL’2015

kmbs_2014.indb 37

27.04.2015 11:25:36


38

ALUMNI-TO-ALUMNI CONFERENCE

перш конференці' випускників KMBS Восени 2014 року alumni-спільнота Києво-Могилянської бізнес-школи зібралася, щоб обмінятись ідеями. Майже дві сотні випускників і три тематичні блоки: зміни себе, компанію та світ.

Формат конференції – виступи спікеріввипускників, панельні дискусії та багато спілкування у перервах

Панельна дискусія з викладачами та випускниками — про власників і власність Сергій Ноздрачьов, власник проектів «Еко-фільтр» та «Імперія води», PMBA-2, розповів про досвід створення стартапів

Виступ Антона Геращенко, народного депутата України, ЕМВА-19, про зміни в системі державного управління

Володимир Моренець, професор НаУКМА, викладач kmbs: «Працюючи у вимірі смислів, ви будете у згоді з собою» www. innovations.com.ua

kmbs_2014.indb 38

27.04.2015 11:25:36


39

Наталія Жеваго, засновниця «Культурного проекту», PMBA-7: «Головними для освіти майбутнього є вміння критично мислити і рівень зрілості»

Декан kmbs Олександр Саврук і міністр освіти та науки України Сергій Квіт

Валерій Пекар, cпівзасновник платформи «Нова країна», PMBA-1: «Той, у кого немає власного проекту майбутнього, є ресурсом для того, хто має такий проект»

Про відповідальність за великі соціальні системи йшлося під час другої панельної дискусії

A2A conference — виняткова можливість знову зустрітися з одногрупниками та познайомитись з іншими членами спільноти Чарівну музику дарував піаніст-віртуоз Євген Хмара INNOVATIONS.JOURNAL’2015

kmbs_2014.indb 39

27.04.2015 11:25:39


Реклм

ơƷƬƯƻƼƲǀơƢƱƪƴƸƺƮƸƷȃ7(55$,1&2*1,7$" ơǗnjǏǛǜǒǠǯǰǝƟnjǚǘǙǝȃǝǙǚNJnjǕǯǗǗǩǙǚǘǏǔǜNJǖǒǗNJǡǝǐǯǓǜǏǚǒǜǘǚǯǰ ƺNJǗǯǢǏ ǑNJǔǘǚǎǘǗǗǯ ǯǗnjǏǛǜǒǠǯǓǗǯ ǙǚǘǏǔǜǒ ǑǎǯǓǛǗǨnjNJǕǒǛǩ nj ǘǛǗǘnjǗǘǖǝ njǏǕǒǔǒǖǒ ǙǚǘǖǒǛǕǘnjǒǖǒ ǍǚǝǙNJǖǒ ƭǏǘǍǚNJǞǯǩ ǠǒǟǙǚǘǏǔǜǯnjNjǝǕNJǎǘǛǒǜǦǚǯǑǗǘǖNJǗǯǜǗǘǨǩǔƟnjǚǘǙNJǜNJǔǯƺǘǛǯǩ ƪǞǚǒǔNJ ƻǂƪ Ǔ ǯǗǢǯ ǡNJǛǜǒǗǒ Ǜnjǯǜǝ ƼNJǔǯ ǙǚǘǏǔǜǒ NjǝǕǒ ǢnjǒǎǢǏ njǒǗǩǜǔNJǖǒ Ǒ ǙǚNJnjǒǕ ǘǎǗNJǔ ǑNJ ǘǛǜNJǗǗǯǓ ǚǯǔ ǎǏǣǘ ǜNJǔǒǑǖǯǗǒǕǘǛǩǛǏǚǏǎǝǙǘǎǘNjNJǗǦǝǔǚNJǰǗǠǯnj ƸǛǜNJǗǗǯǖ ǡNJǛǘǖ ǖǒ ǙǘǖǯǜǒǕǒ ǑNjǯǕǦǢǏǗǗǩ ǑNJǙǒǜǯnj ǣǘǎǘ ǯǗnjǏǛǜǝnjNJǗǗǩ ǑNJ ǔǘǚǎǘǗ RXWERXQG LQYHVWPHQWV  ƭǘnjǘǚǩǡǒ Ǚǚǘ Ǚǚǩǖǯ ǑNJǚǝNjǯǐǗǯ ǯǗnjǏǛǜǒǠǯǰ njNJǚǜǘ njǒǔǕǨǡǒǜǒ ǙǚǒǎNjNJǗǗǩ ǐǒǜǕǘnjǘǰ ǗǏǚǝǟǘǖǘǛǜǯ ǘǛǔǯǕǦǔǒ ǠǏǓ njǒǎ ǎǯǩǕǦǗǘǛǜǯ ǗNJnjǚǩǎ ǡǒ ǖǘǐǕǒnjǘ ǗNJǑnjNJǜǒ ǯǗnjǏǛǜǒǠǯǩǖǒ Ǒ ǖǏǜǘǨ ǘǜǚǒǖNJǗǗǩ ǙǚǒNjǝǜǔǝ ƼNJǔǯ ǯǗnjǏǛǜǒǠǯǰ ǠǯǔNJnjǕǩǜǦ ǙǏǚǢ ǑNJ njǛǏ ǔǕǯǭǗǜǯnj ǣǘ ǘǙǒǗǒǕǒǛǩ nj ǔǏǢǏnjǯǓ ǙǘǑǒǠǯǰ ơǛǗǝǭ ǚǩǎ ǙǒǜNJǗǦ ǗNJ ǩǔǯ ǚǏǔǘǖǏǗǎǝǭǖǘǑnjǏǚǜNJǜǒǝnjNJǍǝ ƹǏǚǢǏ ȃ ǠǏ ǑnjǯǛǗǘ NjǯǑǗǏǛǠǯǕǦ ǯ ǕǘǍǯǔNJ ǜNJǔǘǰ ǯǗnjǏǛǜǒǠǯǰ ƸǎǗǒǖǯǑnjǎNJǕǒǟǙǚǒǔǕNJǎǯnj &DVH6WXG\ ǜǚNJǗǑNJǔǠǯǓǩǔǯǖǒǛǝǙǚǘnjǘǎǐǝnjNJǕǒ ǭ ǙǘǔǝǙǔNJ ǗNJǓNjǯǕǦǢǘǍǘ nj ƹǚǒNjNJǕǜǒǠǯ ǖǏǜNJǕǝǚǍǯǓǗǘǍǘǑNJnjǘǎǝ/LHSÃMDV0HWDOXUJVǝǔǚNJǰǗǛǦǔǘǨǖǏǜNJǕǘNjǚǝǟǜǘnjǘǨǔǘǖǙNJǗǯǭǨmƴƬƬǍǚǝǙ}ǑNJȜǖǕǗƽǎNJǗǘǖǝǙǚǒǔǕNJǎǯ ǡǯǜǔǘǙǚǘǛǕǯǎǔǘnjǝǭǜǦǛǩǛǒǗǏǚǍǯǩnjǒǔǘǚǒǛǜNJǗǗǩNjǚǝǟǜǝǩǔǛǒǚǘnjǒǗǒǎǕǩnjǒǚǘNjǗǒǠǜnjNJǛǜNJǕǯǓNJǚǖNJǜǝǚǒƻǟǘǐǯǯǗǜǏǍǚNJǠǯǓǗǯ ǙǚǘǠǏǛǒ ǖǘǐǝǜǦ Njǝǜǒ ǔǘǚǒǛǗǒǖǒ ǎǕǩ ǗǒǑǔǒ ǝǔǚNJǰǗǛǦǔǒǟ ǙǯǎǙǚǒǭǖǛǜnjǘǛǘNjǕǒnjǘǎǕǩǜNJǔǒǟǩǔǯǖNJǨǜǦǗǏǙǘnjǗǒǓǠǒǔǕ njǒǍǘǜǘnjǕǏǗǗǩ ǜǘnjNJǚǯnj ƸǛǜNJǗǗǯǖ ǡNJǛǘǖ ǑǗNJǡǗǘ ǙǘNjǯǕǦǢNJǕǘ ǙǚǘǏǔǜǯnj ǙǘnjȇǩǑNJǗǒǟ Ǒ mǙǏǚǏǗǘǛǘǖ} ǡNJǛǜǒǗǒ ǡǒ ǠǯǕǘǍǘ NjǯǑǗǏǛǝ ǗNJǙǚǒǔǕNJǎ ǝ ƹǘǕǦǣǝ ǝ ǜǒǟ ǛǞǏǚNJǟ ǎǏ ǠǏ ǖǘǐǕǒnjǘ ,7 ǕǘǍǯǛǜǒǔNJǜNJǯǗ  ƷNJǛǜǝǙǗǒǖ njNJǐǕǒnjǒǖ ǞNJǔǜǘǚǘǖ ǭ ǙǒǜNJǗǗǩ ǏǔǘǗǘǖǯǡǗǘǰ ǛǜNJNjǯǕǦǗǘǛǜǯǓǙǘǕǯǜǒǡǗǒǟǚǒǑǒǔǯnjƻǦǘǍǘǎǗǯǘǎǗǘǑǗNJǡǗǘǎǘnjǘǎǒǜǦǛǩ Ǎǘnjǘǚǒǜǒ Ǚǚǘ ǚǒǗǘǔ ǙǘǔǝǙǠǩ ƷǏǑnjNJǐNJǨǡǒ ǗNJ ǙNJǎǯǗǗǩǠǯǗǜNJǗNJǩnjǗǯǛǜǦǝǛǯǟǩǔǯǛǗǒǟNJǔǜǒnjǯnjnjƽǔǚNJǰǗǯǔǘǐǏǗ Ǒ ǙǘǜǏǗǠǯǓǗǒǟ ǙǘǔǝǙǠǯnj ǎǘǛǒǜǦ ǛǏǚǓǘǑǗǘ ǚǘǑǍǕǩǎNJǭ ǚǒǑǒǔǒ ǙǘnjȇǩǑNJǗǯ Ǒ njǒNjǘǚǘǖ ǔǚNJǰǗǒ ǯ ǢǝǔNJǭ ǛǙǘǛǘNjǒ ǙǚǒǎNjNJǗǗǩ NJǔǜǒnjǯnj ǑNJ ǔǘǚǎǘǗǘǖ ƶǒ njǛǏ NjǯǕǦǢǏ NjNJǡǒǖǘ ǗǯǢǝ nj ǯǗnjǏǛǜNjNJǗǔǯǗǍǝ ǩǔNJ ǗNJǠǯǕǏǗNJ ǗNJ Ǚǚǩǖǯ ǑNJǚǝNjǯǐǗǯ ǯǗnjǏǛǜǒǠǯǰ NJ ǛNJǖǏ ǗNJ ǙǯǎNjǯǚ ǜNJ ǛǝǙǚǘnjǯǎ ǗNJǠǯǘǗNJǕǦǗǒǟ ǔǕǯǭǗǜǯnj Ǚǚǒ ǙǚǒǎNjNJǗǗǯ NJǔǜǒnjǯnj ǝ ƟnjǚǘǙǯ ƷNJǓǙǘǙǝǕǩǚǗǯǢǒǖǒ ǎǕǩ ǜNJǔǒǟ ǯǗnjǏǛǜǒǠǯǓ ǭ NJNjǘ ǔǚNJǰǗǒ ǙǘǛǜǚNJǎǩǗǛǦǔǘǍǘ ǙǚǘǛǜǘǚǝ ǩǔǯ ǖNJǨǜǦ ǡNJǛǜǒǗǝ ǛǙǯǕǦǗǘǰ ǯǛǜǘǚǯǰ ƵNJǜnjǯǩ ƵǒǜnjNJ ƫǘǕǍNJǚǯǩ ƹǘǕǦǣNJ ǁǏǟǯǩ ƻǕǘnjNJǡǡǒǗNJ NJNjǘǐǔǚNJǰǗǒǑnjǒǛǘǔǒǖǚǯnjǗǏǖǐǒǜǜǩ ǗNJǙǚǒǔǕNJǎ ǂnjǏǓǠNJǚǯǩƪnjǛǜǚǯǩNJNjǘƷǯǖǏǡǡǒǗNJ  ƼǚǏǜǭ ǛǜǚNJǜǏǍǯǡǗǏ NjNJǡǏǗǗǩ NjNJǍNJǜǦǘǟ ǯǗnjǏǛǜǘǚǯnj ǙǘǕǩǍNJǭ ǝ njǒNjǘǚǯ mǏǔǛǙǘǚǜǝnjNJǜǒ ǝ ƟnjǚǘǙǝ} ǡǒ mnjǒǚǘNjǕǩǜǒ ǝ ƟnjǚǘǙǯ}" ƷǏǑnjNJǐNJǨǡǒ ǗNJ njǛǯ ǑNJǎǏǔǕNJǚǘnjNJǗǯ ǙǕNJǗǒ ǯǗǜǏǍǚNJǠǯǓǗǯ ǙǚǘǠǏǛǒ ǯ ǑNjǕǒǐǏǗǗǩ ƽǔǚNJǰǗǒ Ǒ ƟnjǚǘǙǏǓǛǦǔǒǖ ƻǘǨǑǘǖ ǯǗǜǏǍǚNJǠǯǩ Ǒ Ɵƻ ȃ ǠǏ ǍǚNJ nj ǩǔǯǓ Ɵƻ ǗNJnjǡǒǜǦ ǗNJǛ ǍǚNJǜǒ ǯ ǙǘǩǛǗǒǜǦ ǙǚNJnjǒǕNJ NJǕǏ ǗǯǔǘǕǒ ǗǏ ǗNJnjǡǒǜǦ njǒǍǚNJnjNJǜǒ nj ǠǯǓ Ǎǚǯ ƷNJnjǯǜǦ ǙǘǙǚǒ ǜǏ ǣǘ NjNJǍNJǜǘ ǙǯǎǙǚǒǭǖǛǜnj ǙǚǘǓǢǕǒ ǛǏǚǜǒǞǯǔNJǠǯǨ ǜǘnjNJǚǝ ǙǘNjǝǎǝnjNJǕǒ ǕǘǍǯǛǜǒǡǗǯ ǕNJǗǠǨǍǒ ǜNJ ǔNJǗNJǕǒ ǎǒǛǜǚǒNjȇǨǠǯǰǰǖǎǘǛǒǜǦǛǔǕNJǎǗǘǑNJǕǒǢNJǜǒǛǦǔǘǗǔǝǚǏǗǜǘǛǙǚǘǖǘǐǗǒǖǒ ǗNJ ǙǘǕǒǠǯ ǡǏǚǏǑ ǑǗNJǡǗǯ njǒǜǚNJǜǒ ǗNJ ǙǘǙǝǕǩǚǒǑNJǠǯǨ NjǚǏǗǎNJ nj ƟnjǚǘǙǯ Ʈǘ ǜǘǍǘ ǐ ǝ njǒǙNJǎǔǝ ǩǔǣǘ ǜNJǔǒǟ Ǚǚǘǎǝǔǜǯnj ǡǒ ǜǘnjNJǚǯnj ǛǜNJǗǏ ǑNJǗNJǎǜǘ NjNJǍNJǜǘ Ɵƻ ǖǘǐǏ ǑNJǛǜǘǛǝnjNJǜǒ ǚǩǎ ǑNJǟǘǎǯnj ǎǕǩNjǘǚǘǜǦNjǒȃNJNjǘǛǜNJǗǎNJǚǜNJǖǒNJNjǘǜǏǟǗǯǡǗǒǖǒǚǏǍǝǕǨnjNJǗǗǩǖǒǜǘǚǍǯnjǕǯNJNjǘNJǗǜǒǎǏǖǙǯǗǍNJǖǒǜNJǯǗǢǒǖǒnjǒǎNJǖǒǖǒǜNJ

kmbs_2014.indb 40

ƸǕǏǍƶNJǕǦǛǦǔǒǓ ǙNJǚǜǗǏǚǯǔǏǚǯnjǗǒǔ ǙǚNJǔǜǒǔǒǔǘǚǙǘǚNJǜǒnjǗǘǍǘ ǙǚNJnjNJǜNJ0 $ malskyy@astapovlawyers.com

ƼNJǔǒǖ ǡǒǗǘǖ ǛǜǚNJǜǏǍǯǡǗǯ ǙǘǔǝǙǠǯ ǚǘǑǍǕǩǎNJǨǜǦ njNJǚǯNJǗǜ NjǕǒǐǗǦǘǰ ǯǗǜǏǍǚNJǠǯǰ ǗǏ ǢǕǩǟǘǖ ǏǔǛǙǘǚǜǝ NJ ǑNJǛǜǘǛǘnjǝǨǜǦ mǘNjǟǯǎ} ǜǘǚǍǘnjǒǟ NjNJǚȇǭǚǯnj ǯ ǚǘǑǖǯǣǏǗǗǩ njǒǚǘNjǗǒǡǒǟ ǙǘǜǝǐǗǘǛǜǏǓǑNJǔǘǚǎǘǗǘǖƮǘǎNJǜǔǘnjǘǙǚǒǚǘǑǖǯǣǏǗǗǯnjǒǚǘNjǗǒǠǜnjNJ ǡǒ ǜǘǚǍǘnjǘǍǘ ǎǘǖǝ ǗNJ ǜǏǚǒǜǘǚǯǰ Ɵƻ ǑȇǩnjǒǜǦǛǩ ǖǘǐǕǒnjǯǛǜǦ ǔǘǚǒǛǜǝnjNJǜǒǛǦ ǔǚǏǎǒǜǝnjNJǗǗǩǖ ǭnjǚǘǙǏǓǛǦǔǒǟ NjNJǗǔǯnj Ǚǯǎ mǗǏǙǚǒǛǜǘǓǗǘǗǒǑǦǔǯ}ǩǔǎǕǩǝǔǚNJǰǗǛǦǔǒǟǚǏNJǕǯǓnjǯǎǛǘǜǔǒ ǃǘ ǐ ǎǘ ǨǚǒǎǒǡǗǘǍǘ ǛǝǙǚǘnjǘǎǝ ǜNJǔǒǟ ǜǚNJǗǑNJǔǠǯǓ ǜǘ NjǏǑ ǗNJǎǯǓǗǘǍǘǚNJǎǗǒǔNJǜǝǜǗǏǘNjǯǓǜǒǛǦƶǒǩǔǔǘǗǛǝǕǦǜNJǗǜǒǑǖǯǐǗNJǚǘǎǗǘǍǘǙǚNJnjNJnjǛǏǡNJǛǜǯǢǏNjNJǡǒǖǘǜǏǗǎǏǗǠǯǨǔǘǕǒǔǕǯǭǗǜǒ ǑNJǕǝǡNJǨǜǦǗNJǛǝǩǔǘǛǜǯǛnjǘǰǟǎǘnjǯǚǏǗǒǟǚNJǎǗǒǔǯnjǎǕǩǝǙǚNJnjǕǯǗǗǩǓǔǘǘǚǎǒǗNJǠǯǰǙǚǘǠǏǛǝǞǯǗNJǗǛǘnjǘǍǘǔǘǗǜǚǘǕǨǑNJǚNJǟǝǗǔNJǖǒ ǯǗǢǒǟǚNJǎǗǒǔǯnjǝǖǘnjǗǘǔNJǡǝǐǒnjǯǎnjǘǎǩǜǦǗNJǖǚǘǕǦmǙǏǚǏǔǕNJ ǎNJǡǯnj ǜNJ ǯǗǜǏǍǚNJǜǘǚǯnj} NjǯǑǗǏǛǙǚǘǠǏǛǯnj ljǔ ǗǏ ǎǒnjǗǘ NjNJǍNJǜǘ NJǔ ǠǯǘǗǏǚǯnjǍǘǜǘnjǯǎǘnjǯǚǒǜǒǛnjǘǰǯǗnjǏǛǜǒǠǯǰǑNJǔǘǚǎǘǗǚNJǎǗǒǔǝǩǔǘǍǘ njǘǗǒǎǘNjǚǏǑǗNJǨǜǦǑNJǚǘNjǘǜǘǨnjǎǘǖNJǩǔǘǖǝǎǘnjǯǚǩǨǜǦǯǑǩǔǒǖ Ǎǘǜǘnjǯ ǚǝǟNJǜǒǛǩ njǙǏǚǏǎ ƺǘǕǦ ǜNJǔǘǍǘ ǜǚNJǗǑNJǔǠǯǓǗǘǍǘ ǚNJǎǗǒǔNJ ǙǘǕǩǍNJǭ ǙǏǚǢ ǑNJ njǛǏ nj ǚǘǑǝǖǯǗǗǯ njǛǯǟ ǚǒǑǒǔǯnj ǔǘǖǝǗǯǔNJǠǯǓ Ǒ ǯǗǘǑǏǖǗǒǖǒ ǔǘǗǛǝǕǦǜNJǗǜNJǖǒ njǏǎǏǗǗǯ ǞǯǗNJǗǛǘnjǒǟ ǙǒǜNJǗǦ njǛǜNJǗǘnjǕǏǗǗǯ ǡǯǜǔǘǍǘ ǘNjǛǩǍǝ ǑNJnjǎNJǗǦ ǯ njNJǚǜǘǛǜǯ ǙǘǛǕǝǍ njǏǎǏǗǗǯ ǔǘǖǏǚǠǯǓǗǒǟ ǙǏǚǏǍǘnjǘǚǯnj ǗNJǙǒǛNJǗǗǯ NJǔǠǯǘǗǏǚǗǒǟ ǝǍǘǎ Ǚǚǒ ǙNJǚǜǗǏǚǛǜnjǯ Ǒ ǯǗǘǑǏǖǗǒǖǒ NJǔǠǯǘǗǏǚNJǖǒ ǯ ǑnjǯǛǗǘ ǐ ǝ ǔǘǗǛǝǕǦǜǝnjNJǗǗǯǣǘǎǘǛǝǙǚǘnjǘǎǝǑNJǔǚǒǜǜǩǜǚNJǗǑNJǔǠǯǓƮǘǛǒǜǦǡNJǛǜǘǯǗnjǏǛǜǒǠǯǰ ǑNJ ǔǘǚǎǘǗ ǜNJǔǘǐ ǗNJǎNJǨǜǦ ǖǘǐǕǒnjǯǛǜǦ ǘǜǚǒǖNJǗǗǩ ǙǘǛnjǯǎǔǒǜǒǖǡNJǛǘnjǘǍǘǡǒǙǘǛǜǯǓǗǘǍǘǙǚǘǐǒnjNJǗǗǩǗNJǜǏǚǒǜǘǚǯǰƟƻ ƸǔǚǏǖǘ njNJǚǜǘ njǒǎǯǕǒǜǒ ǙǚǘǏǔǜǒ ǣǘǎǘ ǙǚǒǎNjNJǗǗǩ NJǔǜǒnjǯnjǝǙǚǘǠǏǛǯNjNJǗǔǚǝǜǛǜnjNJǕǯǔnjǯǎNJǠǯǰNJNjǘǗNJǜǘǚǍNJǟǝNjNJǗǔǯnj ƼNJǔǯǖǏǟNJǗǯǑǖǒnjǒǔǕǒǔNJǨǜǦǘǛǘNjǕǒnjǒǓǯǗǜǏǚǏǛǛǏǚǏǎǗNJǢǒǟ ǙǘǔǝǙǠǯnjǘǛǔǯǕǦǔǒǎǘǑnjǘǕǩǨǜǦǚǘǑǚNJǟǘnjǝnjNJǜǒǗNJǛǏǚǓǘǑǗǒǓ NJǙǛNJǓǎǙǚǒǙǘǔǚNJǣǏǗǗǯǏǔǘǗǘǖǯǡǗǘǰǛǒǜǝNJǠǯǰ ƷǏǑNJǕǏǐǗǘ njǯǎ njǒNjǚNJǗǘǰ ǛǜǚNJǜǏǍǯǰ ǙǚǘǚǒnjNJǜǒǛǦ ǯ ǙǯǎǔǘǚǨnjNJǜǒ Ǘǘnjǯ ǍǘǚǒǑǘǗǜǒ ǗNJNjNJǍNJǜǘ ǕǏǍǢǏ ǚNJǑǘǖ Ǒ ǗNJǎǯǓǗǒǖ ǚNJǎǗǒǔǘǖǟǘǚǘǢǒǖǖǏǗǏǎǐǏǚǘǖǙǚǘǏǔǜǝǗNJǎǯǓǗǒǖǙNJǚǜǗǏǚǘǖǩǔǒǓǖǘǐǏǚǘǑǯNjǚNJǜǒǛǦnjǝǛǯǟǜǘǗǔǘǣNJǟnjǏǎǏǗǗǩNjǯǑǗǏǛǝ ǗNJ ǡǝǐǯǓ ǜǏǚǒǜǘǚǯǰ ƴǕǯǭǗǜ ǑNJnjǐǎǒ njǒǛǘǔǘ ǠǯǗǝǭ ǚǘǕǦ ǜNJǔǘǍǘ ǚNJǎǗǒǔNJǙǚǒǯǗnjǏǛǜǝnjNJǗǗǯǑNJǔǘǚǎǘǗ

LjǚǒǎǒǡǗǒǓǙNJǚǜǗǏǚ ƫǯǑǗǏǛǠǏǗǜǚmƻǘǞǯǩ} ƺǒǕǦǛǦǔǒǓǙǚǘnj ƴǒǰnjƽǔǚNJǰǗNJ ƼǏǕ ƾNJǔǛ ƯPDLORɚFH#DVWDSRYODZ\HUVFRP

27.04.2015 11:25:41


change the world

kmbs_2014.indb 41

27.04.2015 11:25:42


42

CHANGE THE WORLD

В ’ЯЧЕСЛАВ ГЕРАЩЕНКО, керівник програми Presidents’ MBA kmbs

ВІКТОР ОКСЕНЮК, менеджер R&D проектів kmbs

ВІД ДІЇ ДО ВЗЄМОДІЇ: KMBS У ЛАТИНСЬКІЙ АМЕРИЦІ У ГРУДНІ 2014 РОКУ 20 УЧАСНИКІВ ПРОГРАМИ PRESIDENTS’ MBA KMBS ПІД ЧАС ВИЇЗНОГО МОДУЛЯ У БРАЗИЛІЇ ТА АРГЕНТИНІ СПРОБУВАЛИ «ВПІЗНАТИ СЕБЕ У ДЗЕРКАЛІ ІНШОГО». 30 ТИСЯЧ КІЛОМЕТРІВ, 450 ГОДИН, 45  СПІКЕРІВ — І  20 БІЗНЕС-МОДЕЛЕЙ, ЩО ВИХОДЯТЬ ЗА МЕЖІ ЗВИЧНОЇ ДЛЯ УКРАЇНСЬКИХ ПІДПРИЄМЦІВ ЛОГІКИ... ПРО ДЕКІЛЬКА ЦІКАВИХ ІНСАЙТІВ І КЕЙСІВ — У ЦІЙ СТАТТІ.

Інші «лінзи» Ментальні кордони латиноамериканського бізнесу не збігаються з кордонами державними. Управлінці в Бразилії та Аргентині дивляться на світ «через окуляри з іншими діоптріями» — зважають на усю земну кулю. При цьому не важливо, що саме вони роблять: вирощують авокадо, продають м’ясо чи створюють програмне забезпечення. Фактично кожна презентація в бразильських компаніях розпочиналася з макропоказників експорту (за якими країна займає перші позиції), продовжувалася глобальними трендами в конкретній бізнес-індустрії та відповідями держави загалом і різних компаній зокрема на нові виклики. На кожному кроці ми бачили докази спроможності латиноамериканських компаній співпрацювати в міжнародному форматі. Скажімо, віце-президент Gorina, аргентинської корпорації з виробництва м‘яса, за півтори хвилини пояснив нам, коли, як і за якою ціною він може продати контейнер яловичини в Україну. А до питання про сегментацію додав: «Ми розділяємо світовий ринок за ціною — і фокусуємось на Європейському Союзі. Наступний варіант сегмен-

тації — за обсягами поставок, і тут сферами нашого фокусування є Чилі, Ізраїль, Китай і Росія. Плюс до цього, у нас на тестуванні завжди до десяти нових ринків». Ми думали: чому ж в Україні кордони мислення традиційно збігаються з державними, а нерідко — з обласними? Компанії Латинської Америки доводять: проблема не в низькому рівні володіння англійською мовою, несприятливій внутрішній політиці чи історії (Аргентина та Бразилія теж почали економічні реформи 1991 року). Схоже, перші передумови експансії на глобальні ринки — зміна ментальних «окулярів» для погляду на світ і вихід за звичні межі. А вже до цього додаються сприятливі митні умови, стандарти якості, налагодження закордонних зв’язків.

Сила одного відсотка В Латинській Америці можна побачити багато успішних бізнес-кластерів — аномальних скупчень компаній з певною спеціалізацією та пов‘язаних з нею освітніх і наукових закладів, асоціацій, громадських об’єднань. www. innovations.com.ua

kmbs_2014.indb 42

27.04.2015 11:25:42


43

Один із найпотужніших у Бразилії — кластер цукрової тростини. Поля під нею займають 10 млн га, а це 1% території країни. Причому 80% цих земель сконцентровано в радіусі кількасот кілометрів на південному сході держави. До 70-х років XX століття з цукрової тростини виробляли тільки цукор. У 1973 році, коли почалась перша нафтова криза, уряд запустив програму Proalcool — виробництво біопалива з екстракту цукрової тростини. Завдяки географічній концентрації полів під цією культурою став можливим розвиток бізнес-кластера. Таким чином, бразильська цукрова тростина стала платформою для формування не тільки аграрного, але й інших кластерів, зокрема — енергетичного, і навіть вплинула на автопром. Світові автовиробники створили машини з двигунами на біопаливі. А чистий бензин купити сьогодні в Бразилії вже нереально — є лише бензин із 25-відсотковою домішкою біопалива або чистий етанол. Після переробки цукрової тростини лишалися гори жмиху. У 1990-х компанії почали облаштовувати на своїх заводах теплові електростанції, сировиною для яких стали ці відходи. Зараз із них генерують до 5% електроенергії в масштабі країни.

Зі жмиху та соломи виробляють також синтетичну нафту. Технологію розробив науковий інститут CTC (Centro de Tecnologia Canavieira), який отримує щорічні внески від заводів з переробки цукрової тростини. Практичні результати винайдення синтетичної нафти ми побачили під час візиту в лабораторію компанії Gran Bio, бразильського лідера в цій сфері. «Протягом наступних двох років ми збудуємо 10 заводів з виробництва синтетичної нафти, витративши на це $2 млрд», — сказав нам Осмар Нетто, директор із розвитку Gran Bio. Перший такий інноваційний завод компанія відкрила в листопаді 2014-го, і баки бразильських автівок наповнились першою нафтою, добутою не з-під землі. Результатом розвитку кластера цукрової тростини в Бразилії стало те, що 1% її території забезпечує 52% світового експорту цукру й 35% експорту біопалива, дає електроенергію для країни і вже у промисловому масштабі починає виробляти синтетичну нафту. За 2014 рік це принесло країні $40 млрд доходу, що у півтора разу перевищує обсяг українського експорту. Бразильський досвід доводить: створення кластерів можливе тільки там, де визріває готовність бізнесу відкриватися, принаймні частково, у тому числі — конкурентам. Така готовність може базуватися лише на усвідомленні, що 1+1 в бізнес-кластері становить значно більше, ніж 2.

Олімпіада й РРР

У Бразилії учасники навчального модуля досліджували кластер цукрової тростини

У 2011 році Верховна Рада України ухвалила закон про публічно-приватне партнерство (public-private partnership, РРР) — форму співпраці, ефективність якої доведено на всіх континентах. Йдеться фактично про надання інфраструктурних, комунальних, соціальних та інших послуг із розподілом інвестицій, ризиків, відповідальності й винагороди між бізнесом і владою. Масштаб проектів РРР — від котельні у сільській школі до автомагістралі, аеропорту чи міжнародного газопроводу. Український закон приймали з метою полегшення розбудови інфраструктури для Євро-2012. Однак жоден РРР-проект не був тоді реалізований. Світова практика доводить: РРР відкриває колосальні нові ринки для бізнесу. А досвід українських бізнесменів свідчить: публічна влада й партнерство — речі нерідко несумісні в наших реаліях. У Бразилії та Аргентині теж не все гаразд у співпраці бізнесу і влади. Однак учасники навчального модуля побачили

INNOVATIONS.JOURNAL’2015

kmbs_2014.indb 43

27.04.2015 11:25:43


44

CHANGE THE WORLD

МИСТЕЦЬКІ «ІН’ЄКЦІЇ» МОЖУТЬ СТИМУЛЮВАТИ РОЗВИТОК СИСТЕМНОГО МИСЛЕННЯ

Місцевий бізнес приділяє гуманітарній сфері значну увагу

й успішні приклади проектів РРР, зокрема — олімпійське містечко в Ріо-де-Жанейро та ІТ-район у Буенос-Айресі. Ріо-де-Жанейро прийматиме Олімпійські ігри у 2016-му. Одна з вимог комітету — побудова Олімпійського містечка, в якому зможуть розміститися 15 тис. спортсменів. Традиційно було б оголосити тендер, найняти забудовника, отримати фінансування з бюджету, а після завершення Олімпіади — продати або передати житлову площу приватним структурам. Бразилія вибрала інший шлях — публічно-приватне партнерство. Поруч з територією, вибраною для спорудження спортивних об‘єктів, була велика ділянка землі, яку 40 років тому придбав один бразильський інвестор. Олімпіада стала для нього «ласим шматком». Він запропонував мерії Ріо-де-Жанейро спільний публічно-приватний проект із залученням іншого забудовника. В підсумку склалася тристороння комбінація: мерія міста, власник землі та забудовник. Мерія Ріо побудувала нову дорогу до майбутнього мікрорайону і підвела комунікації. Забудовникові було передано ділянку з такими умовами: він інвестує $2 млрд, зводить житловий квартал, здає його на 1 рік Олімпійському комітету, а потім розпродує поквартирно; власник отримує 20% доходу від усіх подальших комерційних операцій, пов‘язаних із продажем чи орендою. «За

прогнозами, на цьому проекті ми заробимо $1 млрд», — сказав учасникам модуля один із топ-менеджерів компанії-забудовника. Отже, мерія міста, не вкладаючи жодної копійки в житло для спортсменів, отримує модерне Олімпійське містечко, яке стане фешенебельним житловим кварталом. Власник землі зможе нарешті окупити свою інвестицію 40-річної давності, а забудовник — двічі отримати прибуток за ті самі площі: спочатку — від Олімпійського комітету, потім — від жителів і гостей Ріо (ціна продажу становить від $2,5 тис. за 1 м2). Причому 20% квартир уже продано, хоча фізично вони будуть передані власникам після завершення Олімпіади у 2016 році. РРР відкриває можливості, ще вчора недосяжні для бізнесу: публічні послуги та багатомільярдну інфраструктуру. Верховна Рада України ще допрацьовує закон про РРР з метою його покращення. Та головне питання полягає в тому, чи зможуть обидві сторони подолати свої розумові бар‘єри і все-таки навчитись довгострокового взаємного партнерства.

Бізнес і місто Учасники Рresidents‘ МВА kmbs працюють із соціальноекономічними системами такого рівня складності, як міwww. innovations.com.ua

kmbs_2014.indb 44

27.04.2015 11:25:43


45

сто. І в результаті починають краще розуміти, наскільки розвиток бізнесу залежить від розвитку ширшої системи, як мінімум — міста, в якому він базується. Тому ментальні кордони бізнесмена не можуть обмежуватись його компанією. Під час модуля ми вивчали успішний досвід трансформування депресивних територій Буенос-Айреса. Це найбільше місто Аргентини, у центрі та передмістях якого проживає 12 млн людей. Як і в кожному мегаполісі, тут є проблемні райони. Один із них, площею 270 га, був особливо депресивним — з великим трафіком наркоторгівлі та проституцією. У 2009 році губернатор Буенос-Айреса запустив там програму розвитку ІТ-кластера. Він уклав з приватною організацією угоду про РРР, згідно з якою та мала розробити і втілити концепцію ІТ-кластера, а місцева влада — забезпечити патрулювання вулиць, облагородити територію й побудувати станцію метро. За словами Флоренції Кембер, учасниці проекту з приватної сторони, в успіх ніхто не вірив, окрім ініціаторів. Їм казали, що ІТ-компанії не переїдуть у цей район. Та вже через рік відбулися значні зміни: криміногенна ситуація відчутно покращилась, як і благоустрій території. Ціна оренди офісів лишалася при цьому низькою, до того ж губернатор запропонував резидентам ІТ-кластера пільгові ставки на місцеві податки. Тому в район, який сьогодні називається IT-District, почали заходити перші IT-компанії. А далі процес розвивався лавиноподібно. Зараз там на 270 га орендують офіси 200 IT-компаній, у яких працює понад 12 тис. людей. Багато з них оселилися на території кластера, що посприяло розвитку ресторанного бізнесу, сфери торговельних і побутових послуг. Місцева громада отримала ще одну перевагу: капіталізація житла за п‘ять років зросла на 400%. Побачивши успіх цього району, мерія Буенос-Айреса вирішила запустити ще чотири проекти за такою ж логікою. Скоро в місті з‘являться кластери мистецтва, спорту, медіа-технологій і комп’ютерної інженерії.

Про розвиток правої півкулі На перший погляд, Бразилія та Аргентина схожі з Україною за рівнем персональної довіри в бізнесі, неідеальним законодавством і корупцією. Але ця схожість зникає, як тільки починаєш заглиблюватись в латиноамериканські бізнес-моделі. Ми відчули інший тип мислення підприємців — більш відкритий, образний, зорієнтований на такі складні моделі взаємодії, як РРР, бізнес-кластери, бізнес-екосистеми. Як змінити свій тип мислення? Як це вдається бізнесменам Бразилії та Аргентини? Під час туру ми побачили певні зачіпки, що допомагають знаходити відповіді на ці питання. Наприклад, філософ Реното Жанін розповів, що 10 років тому він займався трансформуванням вищої освіти в країні. А в Міністерстві культури Бразилії ми дізнались про ініційований цією установою бізнес-інкубатор Rio Criativo для розвитку креативної економіки. Одна з візиток Сан-Паулу — музей мистецтва MASP. Там демонструється колекція світових шедеврів — від полотен Рембрандта до витворів сучасних митців. Тема експозиції — «The triumph of detail and then, nothing» («Тріумф деталі, а потім — нічого») — наштовхує на міркування: ми можемо вихолощувати своє вміння працювати з деталями, бо мислимо механістично, аналітично. Але перехід на новий рівень розуміння — це не заглиблення в деталі, а навпаки — піднесення думки над деталями. Це те, що називається «мислити системно», «бачити ціле». Але як тут насправді побачити цілісність? З цим не справляються наші органи чуття. Потрібно методично, докладаючи великих зусиль, розвивати своє абстрактне мислення. Можливо, саме гуманітарні й мистецькі «ін’єкції» є шляхом до опанування типу мислення, що уможливлює відкритість і взаємодію для створення складних бізнес-композицій.

INNOVATIONS.JOURNAL’2015

kmbs#2014_-_svit-LatAmerica-Diya.indd 45

27.04.2015 11:43:04


46

CHANGE THE WORLD

ЕДУАРД МАЛЬЦЕВ, керівник програми Executive MBA kmbs

НІДЕРЛ НДСЬКІ З М ЛЬОВКИ ПІД ЧАС МІЖНАРОДНОГО НАВЧАЛЬНОГО МОДУЛЯ, ЩО ПРОХОДИВ У НІДЕРЛАНДАХ, УЧАСНИКИ ПРОГРАМИ EXECUTIVE MBА МАЛИ ЗМОГУ ПОБАЧИТИ ЗСЕРЕДИНИ, ЯК ПРАЦЮЄ КОНЦЕПЦІЯ ОЩАДЛИВОГО ВИРОБНИЦТВА. ВОНИ ПОБУВАЛИ В КОМПАНІЯХ ІЗ РІЗНИХ СФЕР І ДОСЛІДИЛИ, ЯК БІЗНЕС СПІВПРАЦЮЄ З МІСЦЕВОЮ СПІЛЬНОТОЮ, ПІДВИЩУЮЧИ СВОЮ ЕФЕКТИВНІСТЬ І ПОЗИТИВНО ВПЛИВАЮЧИ НА ЕКОЛОГІЮ.

Грані ощадливості Вирушаючи в навчальний тур, ми поставили мету — дізнатись, як працює концепцієя ощадливого виробництва (lean concept) в нідерландських організаціях. Сутність цього підходу, розробленого компанією Toyota, полягає в тому, щоб максимально оптимізувати роботу бізнесу, кожного підрозділу, процесу та працівника. Спочатку концепцію lean учасники програми Executive MBА вивчали на прикладі Рабобанку (Rabobank). Ця фінансова установа широко представлена в Нідерландах, побутує навіть приказка, що в кожному нідерландському селищі є три речі: церква, бар і Рабобанк. Компанія уже певний час практикує концепцію lean, трактуючи її і як філософію, і як культурний феномен (свій підхід вони назвали Rabolean). Причому lean для банку — це насамперед клієнтоцентричність, що потребує впровадження відповідної культури. Рабобанк був заснований фермерами для фермерів. Сьогодні він цікавий тим, що де-факто не має акціонерів і не розподіляє дивідендів. Стейкхолдерами банку є клі-

єнти, які через дорадчі комітети контролюють його менеджмент. Філософія lean дуже природно вписується в таку взаємодію, даючи змогу залучати клієнтів до прийняття важливих управлінських рішень. Ще один цікавий факт: працівники Рабобанку не мають робочих місць у класичному розумінні. Робоче місце тут — ноутбук. А сам банк є системою відкритих просторів, де передбачено багато місць, щоб сісти й попрацювати. Але головне те, що банк — це meeting point, майданчик, на якому люди зустрічаються та спілкуються, такий собі великий стильний кафетерій з банківською системою безпеки. Загалом, Рабобанк — приклад компанії, де тісно пов’язані між собою корпоративна культура, розуміння свого клієнта і якісний дизайн організаційних процесів. Інший цікавий аспект застосування концепції lean учасники навчального туру побачили під час візиту до авіакомпанії KLM. Апологет цього підходу, який має досвід упровадження lean і в ремонтних, і в ІТ-підрозділах організації, пояснив своє ставлення до філософії lean таким чином: це не про скорочення витрат, це про www. innovations.com.ua

kmbs_2014.indb 46

27.04.2015 11:25:45


47

підвищення прибутковості. Ефект від застосування lean зазвичай не швидкий, але завжди суттєвий. Зрозуміти реальну проблему (і побачити в ній можливості для покращень) хоч і складно, але реально. В офісі та сервісних підрозділах зробити це набагато складніше, ніж на виробництві матеріальних речей. І, звісно, впровадження lean потребує культурних перетворень, а отже — присутності агентів змін на всіх рівнях організації.

Розвиток у балансі Наступною зупинкою в навчальному турі було місто Роттердам. Це наочний приклад того, як бізнес і місцева спільнота конструктивно співпрацюють заради розвитку порту, а саме — для вибудовування рукотворного середовища. Роттердамському порту вже понад століття. Багато років він був лідером з обробки вантажів у Європі та світі.

Вдале розташування, налагоджені зв’язки та накопичений досвід роблять його дуже привабливим для операторів і перевізників. Проект створення насипного порту було реалізовано ще в 1960-х. У 1990-х перед менеджментом постала необхідність нарощувати потужності порту в умовах обмеженості земельних ділянок. І цього разу проект розширення наштовхнувся на енергійний спротив спільноти Роттердама, яку представляла група громадських організацій. Вона подала судовий позов, і порт справу програв. Саме в цей момент істини менеджмент проекту прийняв ключове рішення: перейти від конфронтації зі спільнотою Роттердама до співробітництва. Це коштувало часових, грошових і управлінських ресурсів, але вартувало зусиль. Проект став принципово відкритим для мешканців міста, вони могли долучатися до створення концепції нового порту. Компанія і нині готова приймати роттердамців на своїй «кухні», щоб формува-

Rabobank схожий на великий стильний кафетерій з банківською системою безпеки INNOVATIONS.JOURNAL’2015

kmbs_2014.indb 47

27.04.2015 11:25:45


48

CHANGE THE WORLD

МЕШКАНЦІ РОТТЕРДАМА МАЛИ ЗМОГУ ДОЛУЧИТИСЬ ДО СТВОРЕННЯ КОНЦЕПЦІЇ НОВОГО ПОРТУ

ти й підтримувати позитивне ставлення міської громади до проекту. Комерційний розвиток порту поєднується із захистом навколишнього середовища й урахуванням інтересів спільноти міста. Ця філософія впливає на всі рішення, що приймає менеджмент. Наприклад, величезну проблему становили птахи, які заважали будівництву. Тому в зоні, де не велися активні роботи, було ство-

рено штучні озера та насипні дюни. Це привабило практично всіх пернатих, які згрупувались у відведених для них місцях. Крім того, новий порт оточує піскова смуга. З урахуванням побажань дайверів та інших спортсменів було вирішено створити тут рекреаційну зону. В результаті співпраці компанії з громадою міс то отримало пляж довжиною декілька десятків кілометрів. Будувався новий порт за технологією насипних островів — так само, як «Пальма» в Дубаї. Такий підхід, порівняно з дамбовим, допоміг суттєво пришвидшити процес. Менше ніж за п’ять років було створено острів, для чого пересунули близько 325 млн м 3 піску. Звісно, частину донної екосистеми при цьому знищи ли, тому були впроваджені компенсаційні рішення щодо заборони вилову риби на території

Метою навчального модуля в Нідерландах було дослідження прикладів впровадження Lean www. innovations.com.ua

kmbs_2014.indb 48

27.04.2015 11:25:46


49

Будівництво нового порту тривало менше п’яти років

до 25 тис. га (це в 10 разів більше від площі новозбудованого порту). Вартість проекту становила €2,9 млрд (в цінах 2006 р.). Проведені роботи збільшили порт Роттердама на 20%. План нарощування його пропускної спроможності пророблений дуже детально. Зокрема, після повної реконструкції здатність приймати морські судна має зрости з 34 тис. (у 2010 р.) до 57 тис. (у 2035 р.), а річкові — з 28 тис. (у 2010-му) до 70 тис. (у 2035-му). Сам проект уже зараз можна вважати прикладом того, що менеджери називають «розвитком у балансі».

Взаємна користь Якщо бізнес цікавиться потребами міста, в якому працює, то нерідко знаходить гарні ідеї для підвищення прибутковості. Підтвердження цієї тези учасники модуля отримали в компанії AVR. Довгий час вона займалась переробкою сміття. Її працівники жартують, що це «єдиний бізнес, у якому постачальник привозить та віддає і товар, і гроші за нього». Сміття у Європі здебільшого не складається, а спалюється. AVR пра-

ЯКЩО БІЗНЕС ЦІКАВИТЬСЯ ПОТРЕБАМИ МІСТА, ТО ОТРИМУЄ ІДЕЇ ДЛЯ ПІДВИЩЕННЯ ПРИБУТКУ

цює практично без відходів: викиди жорстко контролюються незалежною інспекцією, а шлак (у якості домішок) спрямовується на виробництво будівельних матеріалів. Згодом з’ясувалося, що в ході роботи завод виробляє тепло в обсягах, які можуть бути цікавими для теплопостачання міста Роттердам. Тоді менеджмент вирішив використати цю можливість для отримання додаткового доходу. Спочатку прибуток від нової діяльності становив третину від загального, а після додаткових інвестицій у виробництво тепла зріс до двох третин. AVR залишається лідером галузі, приділяючи величезну увагу зменшенню викидів і запроваджуючи нові технології. Цьому сприяє жорстка політика державної влади щодо норм викидів, жорсткіша навіть, ніж загальноєвропейська. Репутація підприємства дала йому змогу отримати дозволи на спалювання деревинних відходів та імпорт сміття з європейських країн. Таким чином, забезпечивши місто додатковим теплом, сміттєпереробна компанія змогла по-новому відповісти на питання «в якому ми бізнесі?». А також суттєво розширитись і вийти на рівень прибутковості, недосяжний для переробника сміття. Цей приклад дозволяє стверджувати: підприємство, яке мислить категоріями, що виходять за межі власного прибутку, здатне побачити і вдало реалізувати нові можливості.

INNOVATIONS.JOURNAL’2015

kmbs_2014.indb 49

27.04.2015 11:25:47


50

CHANGE THE WORLD

ГЕЛЕНА САВРУК, керівник Школи стратегій kmbs

ХИЖ К ПЛЮС ЗДОБИЧ: К КОНКУРУВТИ У НОВОМУ СВІТІ ЗАРАЗ ВІДБУВАЄТЬСЯ СИСТЕМНИЙ ЗСУВ ІЗ НЕЗАЛЕЖНОГО УСПІХУ КОМПАНІЇ ДО РОБОТИ РАЗОМ З ПАРТНЕРАМИ, КЛІЄНТАМИ І НАВІТЬ КОНКУРЕНТАМИ. НАШ УСПІХ ЗАЛЕЖИТЬ НЕ ТІЛЬКИ ВІД НАШИХ ВЛАСНИХ ЗУСИЛЬ, АЛЕ Й ВІД НАШИХ ЗУСИЛЬ У СПІВПРАЦІ З ІНШИМИ. БУТИ ДОСКОНАЛИМ САМОМУ ТЕПЕР НЕДОСТАТНЬО. МИ ВЖЕ НЕ ПООДИНОКІ АВТОНОМНІ ГРАВЦІ, МИ ПРАЦЮЄМО В МЕЖАХ ШИРШОЇ ПАРАДИГМИ — БІЗНЕС-ЕКОСИСТЕМИ. У ЧОМУ ЇЇ СУТНІСТЬ І КОРИСТЬ ДЛЯ КОМПАНІЇ?

Якою є конкуренція сьогодні? Традиційний погляд на конкуренцію передбачає боротьбу між пропозиціями різних бізнесів. Наш товар чи сервіс повинен перемогти конкурентів і захопити їхню долю ринку. Для цього ми покращуємо свої продукти, прислухаючись до клієнтів та інвестуючи в ефективність процесів. Проблема такого способу мислення полягає в ігноруванні зовнішнього середовища, частиною якого є наш бізнес, в ігноруванні потреби в спільному розвитку з іншими гравцями. Бо навіть потужний та успішний бізнес може зазнати руйнування через несприятливі навколишні умови. Часто компанія згасає не внаслідок своїх помилок, а тому, що вибухає її рідна екосистема. Скажімо, гарний ресторан в оточенні провальних сусідів може дійти до краху. І першокласний постачальник ритейл-мережі, яка розвалюється, також повинен бути напоготові. Основна боротьба між компаніями зараз іде за серця клієнтів, найкращих постачальників та інших важ-

ливих партнерів. Логіка така: якщо постачальники та провайдери сервісних рішень, важливих для створення неперевершеної пропозиції для клієнтів, будуть посилювати не мене, а мого конкурента — я програю. Таким чином, у новому світі бізнеси конкурують, об‘єднуючись з іншими гравцями, тобто — створюючи екосистеми. Нинішня конкуренція — це конкуренція екосистем.

Спільна доля Поняття «екосистема» родом з біології. Як відомо, взаємозалежність є основою стабільності, продуктивності та розвитку біологічних систем. Одні види можуть споживати здобич інших або використовувати інші види як основу для власної життєдіяльності. Фактично, здатність якоїсь популяції тварин впливати на інших учасників екосистеми дає їй змогу посилювати себе, зберігаючи енергію та завдяки цьому «спеціаліwww. innovations.com.ua

kmbs_2014.indb 50

27.04.2015 11:25:47


51

зуватись» на певних прийомах й отримувати результати, які були б недосяжними поодинці. Кожен представник біологічної екосистеми певною мірою залежить від присутності інших, тому й пристосовується до них. Здоров’я кожного залежить від здоров’я екосистеми в цілому. Цю тезу можна проілюструвати на прикладі розвитку Єллоустонського національного парку. На його те риторії 70 років не було вовків. У 1995-му вчені вирішили поселити туди 14 хижаків цього виду. Ніхто не міг уявити, що це кардинально змінить всю екосистему. До появи у парку вовків там царювали олені. Їх розмноження упродовж десятиліть (ніякі людські зусилля з контролю популяції не мали успіху) призвело до сильного пошкодження місцевої флори. Звісно, 14 вовків з‘їсти масу оленів не могли, але змусили їх обережніше вибирати собі пасовища, уникати певних ділянок. Завдяки цьому почала відроджуватись рослинність. Через шість років дерев у парку стало в п‘ять разів більше. Це посприяло появі бобрів, ондатр, качок і риби. Також вовки зменшили популяцію шакалів, відповідно — стало більше зайців і мишей. А ті, у свою чергу, приманили яструбів, тхорів і лисиць. Потім туди прийшли ведмеді — і могли відганяти вовків від їхньої здобичі або доїдати її залишки. З появою вовків навіть випрямились і стабілізувались русла річок і припинилась ерозія берегів (нові дерева укріпили їх своїм корінням). І всі ці зміни в географії заповідника відбулись за лічені роки завдяки 14 вовкам. Подібно до біологічних, бізнесові екосистеми формуються багатьма тісно пов‘язаними гравцями. Як окремі представники флори і фауни, так і окремі компанії, взаємодіючи у складний спосіб, впливають своїми компетенціями на решту екосистеми. Тому результати бізнесу залежать не тільки від його власних спроможностей, але й від позиції на ринку відносно конкурентів, клієнтів, постачальників, а також від динамічної взаємодії з екосистемою в цілому.

НИНІШНЯ КОНКУРЕНЦІЯ — ЦЕ КОНКУРЕНЦІЯ ЕКОСИСТЕМ

Можливості бізнесу у світі екосистем Мета бізнесу сьогодні — давати клієнтам потужні й унікальні цілісні рішення. Народилась ідея «цілісного продукту» або «цілісної пропозиції» у Кремнієвій долині. Базуючись на цій ідеї, управлінці визначали, який максимальний набір можливостей потрібно забезпечити клієнту, щоб він міг якнайповніше використовувати певну технологію. Керівники привчали себе задумуватись над такими питаннями:  Якщо я хочу, щоб мій клієнт отримав максимальну користь від мого продукту чи сервісу, які інші можливості (крім тих, що можу дати я напряму) варто йому запропонувати?  Які можливості, потрібні клієнту, здатна забезпечити третя сторона (партнери)?  Що повинен забезпечувати сам клієнт? Технологічний продукт часто потребує додаткових продуктів або сервісів, щоб стати найкращою пропозицією для клієнта. Разом з тим постачальники мають бути спроможні зробити для клієнта доступними ключові компоненти чи сервіси. І, нарешті, самим клієнтам треба бути готовими до інновацій. Завдяки поєднанню спроможностей різних гравців своєї екосистеми (активів, компетенцій, інфраструктури, R&D, сервісів, доступу до капіталу) шляхом партнерських стосунків, створення альянсів, компанія може:  суттєво скоротити час, потрібний для реалізації нової бізнес-ідеї, випуску нових продуктів; значно підвищити операційну ефективність бізнесу (екосистема дає змогу знаходити такі рішення, які бізнес сам по собі реалізувати не зможе);  стати сфокусованішою, гнучкішою, швидше реагувати на зміни на ринку та в пріоритетах клієнтів; звільнитись

INNOVATIONS.JOURNAL’2015

kmbs_2014.indb 51

27.04.2015 11:25:48


52

CHANGE THE WORLD

від необхідності накопичувати безліч активів, які потребують залучення інвестиційного капіталу і стають тягарем у прийнятті стратегічних рішень. Визначення спроможностей (своїх і партнерів), компетенцій і відносин, вибір, хто і коли їх формує, — одне з головних завдань при розробленні стратегії у новій парадигмі. По суті, наша стратегія стає мистецтвом управління активами, які нам не належать. А успіх у нових умовах потребує вміння управляти своїми зв‘язками. Але, щоб ними управляти, треба їх бачити й розуміти.

Електромобільна екосистема Виробництво електромобілів — класичний приклад бізнесової екосистеми. Річ у тім, що на автомобільному ринку домінують потужні компанії, захищені з усіх боків (завдяки політичному лобіюванню, міцним ланцюгам постачання тощо). Конкурувати з ними в старій парадигмі — неможливо. Спроби побудувати фінансово успішне виробництво електромобілів почалися ще в 1908 році. Найближче до мети підійшла ізраїльська компанія Better Place, бізнес-модель якої у 2012 році досліджували випускники kmbs. На жаль, досягти сталого успіху їй не вдалося — у травні 2013-го вона оголосила про банкрутство. Наступним гравцем на ринку електромобілів стала Tesla Motors. Вона зуміла створити справжню екосистему. Ілон Маск, один із її засновників та генеральний директор, перетворив свій бізнес із просто успішного стартапу на одного з головних гравців автомобільного ринку. Як йому вдалося те, з чим не впорались у Better Place? Тут можна виділити три основних фактори. 1. Державна підтримка. Екосистема електромобілів, яку намагалась створити Better Place, вступила в жорстку конкуренцію з немалими екосистемами «автопрому» й «нафти» — і програла. Tesla як поодинокий гравець також не мала шансів. Розуміючи це, Ілон Маск заручився підтримкою президента Сполучених Штатів Барака Обами. В результаті інтереси держави як окремого гравця було враховано — і це стало одним із потужних важелів успіху екосистеми електромобілів.

2. Партнерство з іншими компаніями. Ілон Маск знав, що бар’єр для входу на ринок надзвичайно високий, тому потрібно шукати партнерів і робити їм вигідні пропозиції. Одним із таких партнерів стала компанія Lotus — вона передала у розпорядження Tesla свої виробничі та складські потужності, сформований пул висококласних постачальників, розробила дизайн моделі Roadster. Все це на самому початку існування Tesla не змогла б зробити самостійно. Також компанія вирішила стати партнером відомого виробника батарей і двигунів Panasonic. «Напевно, ми примушуємо Panasonic рухатися швидше, ніж вони робили б це без нас. Але, на мою думку, це добре для обох компаній», — сказав Маск в одному зі своїх

Досвід Tesla свідчить: збалансований розвиток разом із конкурентами може бути взаємовигідним www. innovations.com.ua

kmbs_2014.indb 52

27.04.2015 11:25:48


53

інтерв‘ю. Судячи з усього, керівництво Panasonic вважає так само. У 2009 році Tesla розпочала співпрацю з компанією Daimler. У рамках стратегічного партнерства Daimler купила 10% її акцій, інвестувавши в них $50 млн., і відкрила їй доступ до деяких технологій. Натомість Tesla забезпечила Daimler своїми новими розробками — технологіями виготовлення батарей для електромобіля Smart. Після анонсування цього партнерства керівники Daimler визнали зсув парадигми в автомобільній галузі та необхідність шукати шляхи забезпечення незалежності від бензину. Співпраця виявилась корисною для обох сторін. Daimler, застосувавши технології та знання Tesla, швидко внесла зміни у свої авто — без суттєвої трансформації самої компанії. А Tesla завдяки партнерству

сфокусувалася на виведенні на ринок високопотужних електромобілів для масового споживача. У 2014 році з‘явилась інформація, що Tesla та BMW розглядають можливості створення альянсу для співпраці у виробництві батарей та налагодженні інфраструктури для зарядки електромобілів. Обидві компанії працюють на ринку масових та luxury-електромобілів, тому їх можна вважати конкурентами. Проте в нинішніх умовах успіх кожної з них певною мірою взаємозалежний. Щоб закріпитись у новому для себе напрямку виробництва електромобілів, BMW повинна забезпечити своїм клієнтам зручну й доступну інфраструктуру для зарядки машин. Реалізовувати це самостійно — дуже ризиковано і дорого. Партнерство з Tesla та прийняття її технічних стандартів суттєво скорочує час і витрати, потрібні для виходу BMW на ринок luxury-електромобілів. 3. Відкритість технологій. Tesla із самого початку існування, захищаючи власні інновації, реєструвала патенти (наразі їх кількість виражається у сотнях). Але влітку 2014 року Ілон Маск «подарував» усім своїм конкурентам технології Model S. Тепер будь-хто з автовиробників може скористатись ними і випускати власні luxury-електрокари. Навіщо Tesla це зробила? По-перше, це дало сильний поштовх для розвитку галузі електромобілів, привело до появи інших гравців у цьому секторі та посилення екосистеми. Як наслідок — Tesla отримала додатковий бонус у протистоянні з нафтовим ринком, а це вигідно усім виробникам, і їй у тому числі. По-друге, зростання попиту на комплектуючі з боку інших автокомпаній приведе до зниження їхньої ціни. У тому числі — й для Tesla. Досвід Tesla доводить: збалансований і продуманий розвиток разом з конкурентами може бути взаємовигідним. Щоб зробити перший крок у цьому напрямку, варто поставити перед собою кілька запитань:  Від кого ще, крім мене, залежить мій успіх?  Що можна зробити, щоб моя позиція відносно інших ринкових гравців стала впливовішою?  Які ще ролі можуть виконувати мої конкуренти?

INNOVATIONS.JOURNAL’2015

kmbs_2014.indb 53

27.04.2015 11:25:49


54

CHANGE THE WORLD

В ’ЯЧЕСЛАВ ГЕРАЩЕНКО, керівник програми Presidents’ MBA kmbs

ВІКТОР ОКСЕНЮК, менеджер R&D проектів kmbs

 І СЕРЕДОВИЩЕ, бо

К ЗПУСТИТИ ЗМІНИ В РЕГІОНІ

ЧОМУ УПРАВЛІНЦЮ ВИГІДНО ІНВЕСТУВАТИ У РОЗВИТОК РЕГІОНУ, В ЯКОМУ ПРАЦЮЄ ЙОГО БІЗНЕС? ЧИМ КОРИСНА СПІВПРАЦЯ З КОНКУРЕНТАМИ? УЧАСНИКИ PRESIDENTS’ MBA KMBS ДОСЛІДЖУВАЛИ ЦІ ПИТАННЯ У РІВНОМУ РАЗОМ ЗІ СПІЛЬНОТОЮ МІСЦЕВИХ БІЗНЕСМЕНІВ.

Перша іскра Ця історія почалася в липні 2013-го у Львові, де випускники kmbs під час Post-MBA модуля вивчали на практиці концепцію бізнес-кластерів. Згідно з визначенням, бізнес-кластери — це сконцентровані за географічною ознакою групи взаємопов’язаних компаній, спеціалізованих постачальників, постачальників послуг, а також причетних до їхньої діяльності організацій (наприклад, університетів, агенцій, торгових об’єднань тощо), які конкурують і співпрацюють водночас. Три обов‘язкові ознаки кластера — це географічна концентрація, вузька спеціалізація (англійською — smart specialisation) і мережа взаємозв‘язків у його межах. Ця концепція дає змогу нарощувати конкурентоздатність як окремого бізнесу, так і міста чи регіону в цілому. Саме на ній базується успішний розвиток ряду львівських фірм, що працюють у сферах ІТ та туризму. Бізнесмен з Рівного і випускник kmbs Вадим Кухтій, один із учасників цього модуля, вирішив знайти відповіді на такі питання: як бізнес може запустити в міс ті відчут-

ні зміни і що потрібно робити, аби вигравали і міс то, і бізнес? Він запропонував колегам-підприємцям попрацювати над розвитком бізнес-кластерів у Рівному і запросив kmbs на роль інтелектуального й освітнього партнера такої ініціативи. Співпраця kmbs із бізнес-спільнотою Рівного розпочалася влітку 2014 року і триває досі. В місті було проведено п’ятиденний виїзний модуль Presidents’ MBA, в ході якого учасники разом з підприємцями вивчали концепції кластерів та екосистем, досліджували контекст регіону, моделювали проривні рішення для виходу на дуже високі показники при обмежених ресурсах. У результаті ми сформулювали кілька порад проактивним спільнотам щодо запуску змін у своїх регіонах.

Порада 1. Вибрати методологію розвитку регіону При запуску змін зсередини найперший крок — згуртуватися. У Рівному kmbs почала співпрацю з уже сформованою групою, що складалася з бізнесменів, представників культурної сфери й громадських організацій. www. innovations.com.ua

kmbs_2014.indb 54

27.04.2015 11:25:50


55

Ядром групи були 10 учасників, кожен з яких залучив до проекту двох-трьох своїх знайомих. Спілкуючись з бізнесменами з різних міст, у тому числі Луцька й Черкас, ми дізналися, що й у цих містах є неформальні об‘єднання підприємців. Вони регулярно зустрічаються, обмінюються інформацією, генерують ідеї, думають, як розвивати своє місто, щоб у довгостроковій перспективі забезпечувати позитивний вплив і на кожен конкретний бізнес. Ці люди розповідали, що постійно зіштовхуються з однією і тією ж проблемою — відсутністю дієвої стратегічної методології для розвитку таких складних систем, як місто чи регіон. На жаль, у таких ситуаціях традиційні бізнес-стратегії не спрацьовують. А стратегія кластерів може спрацювати. Розвиток бізнес-кластерів не є ще одним проектом розвитку міста або ще однією стратегією на папері. Це стрижнева концепція. Вона визначає вибір проектів і рішень щодо майбутнього території. Тому важливо, щоб ініціативна команда чітко зрозуміла суть кластерного підходу і внутрішньо прийняла його.

Порада 2. Дослідити контекст регіону (в тому числі за межами бізнесу) Один із головних принципів стратегії бізнес-кластерів — навіть не думати про створення кластерів з нуля. Для запуску такої складної взаємодії бізнесу, місцевої влади й освітніх установ потрібно виявити зародки вже наявних кластерів. Вони є у кожному регіоні, але зазвичай на них не зважають і не враховують їх у традиційних стратегіях розвитку. Для виявлення перспективних кластерів у своєму регіоні Іфор Фоукс-Вільямс, світовий експерт з бізнес-кластерів, радить поставити собі такі запитання:  Чи характерна для цієї території концентрація фірм зі схожою спеціалізацією?  Якщо так, то чи є вона значно вищою, ніж у сусідніх регіонах?  Ядрова спеціалізація в концентрації фірм виражена чітко?  Компанії, що базуються на цій території, продають свої товари / послуги в інші регіони?  Чи є тут постачальники устаткування та сировини?

Дослідження контексту Рівного включало не лише бізнесову, але й освітню та культурну складові INNOVATIONS.JOURNAL’2015

kmbs_2014.indb 55

27.04.2015 11:25:51


56

CHANGE THE WORLD

У КОЖНОМУ РЕГІОНІ Є ЗАРОДКИ КЛАСТЕРІВ, ТА НА НИХ ЗАЗВИЧАЙ НЕ ЗВАЖАЮТЬ

Учасники навчального модуля генерують пул кластерів міста Рівне

 Державні установи, університети, дослідницькі центри, асоціації, що працюють у цьому регіоні, пов‘язані з його ядровою спеціалізацією? Як вони співпрацюють з бізнесом?  Люди, що проживають на інших територіях, можуть чітко стверджувати, що цей регіон відомий своєю ядровою спеціалізацією? Наше дослідження контексту Рівного проходило в кілька етапів. Спочатку — через вивчення відкритої інформації в інтернеті, книжках, друкованих ЗМІ. Потім було три візити до Рівного перед проведенням модуля Presidents’ MBA, під час яких ми не лише спілкувалися з бізнесменами, а й побували на річниці рівненського Історичного музею, розмовляли з філософами, фотографами, поетами, музикантами, організаторами фестивалів, відвідали провідні освітні осередки (скажімо, Острозьку академію), історичні місця (наприклад, Пересопницю, де було створено Євангеліє, на якому присягають українські президенти). Також ми знайомились із сервісною сферою Рівного, тобто дізнавались, наскільки місто раде гостям і готове їх приймати.

Для розуміння контексту регіону знань про місцевий бізнес — замало. Це тільки один елемент. Крім того, економічна ситуація часто буває наслідком, а не причиною розвитку регіону. Ми дізнались багато цікавого. Скажімо, що Острозька академія, яку радянська влада намагалася стерти з історичної карти, є невід‘ємною складовою освітнього сектора Рівного. Що за добу через Рівне проїжджає понад 5 тис. автомобілів, а до польського кордону звідти ближче, ніж до Києва. Що п‘ять фірм у місті є розробниками комп‘ютерних ігор, а власник найуспішнішої з них продав свій попередній бізнес американцям з Кремнієвої долини. Що у Рівному є компанія, яка експортує шпоновані дерев‘яні плити у Швейцарію і пробує переконати місцевих меблевиків у необхідності об‘єднуватись і разом пробивати шлях на європейські ринки. Що близько 10 рівненських фотохудожників завоювали міжнародне визнання. А ще у Рівному проходить вернісаж світлин, у якому за вісім років взяли участь митці зі 100 країн. Такі факти можуть свідчити про зародки кластерів, які не проглядаються на поверхні й не відображаються в офіційних документах і статистиці. www. innovations.com.ua

kmbs_2014.indb 56

27.04.2015 11:25:51


57

Після вивчення місцевого контексту відбувся п‘ятиденний навчальний модуль з учасниками Presidents‘ MBA. Окрім занять, що проводили викладачі kmbs, і зустрічей з рівненськими бізнесменами, було передбачено різнопланові дискусії з місцевими експертами: істориком, поетами, філософом, фотографом, політиком, організатором джазового фестивалю, музикантом… Також ми вивчали феномен відродженої Острозької академії, одного з модерних освітніх осередків України. На кожній зустрічі поставало питання щодо проектів, які можуть стати зародками потужних бізнес-кластерів Рівного у майбутньому.

Порада 3. Визначитися, хто готовий «грати у довгу» В ініціатив, що народжуються всередині спільноти, є головне обмеження — довготривалість намірів. На самому ентузіазмі розвивати кластери неможливо, для цього необхідні чималі не тільки управлінські, але й часові ресурси. Фінансові інвестиції спочатку можуть бути відносно невеликими, але й вони потрібні. Бізнес-кластери не принесуть дивідендів ні завтра, ні через місяць. За досвідом експертів, перші економічні результати можна фіксувати через півроку-рік, а вагомі ефекти на рівні громади — років через два-три. Наш досвід показує, що проактивні команди з часом зменшуються і лишаються в них ті, хто готовий «грати у довгу» і приймає за аксіому думку Хосе Ортеги-і-Гассета: «Я — це я і моє середовище. Не врятую його — не врятуюся і я». У Рівному «в довгу» лишилися грати 11 бізнесменів, які сьогодні генерують і впроваджують стратегічні рішення для розвитку міста.

середовище арт-майстерень, кластери ІТ-продуктів, комп‘ютерних ігор, меблів і продуктів харчування. Звісно, запускати зміни відразу за всіма ініціативами було б нераціонально. По-перше, потрібен глибший аналіз. По-друге, необхідно фокусуватись. По-третє, доцільно вибирати найбільш зрілі кластери, які можуть забезпечити найбільшу мультиплікацію результатів. Команда з 11 рівненських бізнесменів зробила ставки на кластери меблів та комп‘ютерних ігор і стратегічну ініціативу з підвищення рівня підприємливості та управлінської майстерності в місті. Один із проектів у цій царині (зараз він на стадії розроблення) — створення офісного хабу, середовища для взаємодії різних стартап-ініціатив. Бізнесова спільнота Рівного робить перші кроки на шляху змін у місті й регіоні. Серед її найближчих завдань — формування візії кластерів, первинних стратегій і тактики першочергових дій, а далі — генерування стратегії довгострокового розвитку. Рано чи пізно доведеться долучати до проектів владу, шукати серйозне фінансування. Але рівненський досвід свідчить, що для вибудовування концепції й фундаменту для змін середовища достатньо кількох десятків людей, їхньої особистої волі та інтелектуальної спроможності створювати складні стратегічні комбінації. Тим часом kmbs розпочала проект Develop Ukraine, спрямований на розширення кластерного формату співпраці з локальними проактивними спільнотами. Його мета — інтелектуальна й освітня підтримка розвитку українських міст і регіонів. А головний критерій доцільності старту на певній території — наявність людей, здатних і готових змінювати свій регіон.

Порада 4. Зробити ставку на два-три кластери Під час навчального модуля учасники програми Presidents‘ MBA разом з бізнесменами Рівного згенерували первинний пул кластерів і стратегічних ініціатив, які можна розвивати в місті: стартап-середовище, місто професійних подій (проведення конференцій, фестивалів та інших тематичних заходів для різних аудиторій), INNOVATIONS.JOURNAL’2015

kmbs_2014.indb 57

27.04.2015 11:25:52


58

CHANGE THE WORLD

ЕДУАРД МАЛЬЦЕВ, керівник програми Executive MBA kmbs

СУЧ СНИЙ КИТ Й: ДЕРЖВНЕ УПРВЛІНН І ГЛОБЛЬНЕ ПІДПРИЄМНИЦТВО ВИЇЗНИЙ НАВЧАЛЬНИЙ МОДУЛЬ У КИТАЇ СТАВ УЖЕ ТРАДИЦІЙНИМ ДЛЯ УЧАСНИКІВ MBA-ПРОГРАМ KMBS. ОДНАК ЩОРАЗУ ПІДНЕБЕСНА ДЛЯ НАС ВІДКРИВАЄТЬСЯ З ІНШОГО БОКУ. ЦЬОГОРІЧ МИ ПОБАЧИЛИ НОВИЙ КИТАЙ — КРАЇНУ, ЩО ПЕРЕТВОРЮЄТЬСЯ ЗІ СВІТОВОЇ ФАБРИКИ НА ГЛОБАЛЬНУ ЛАБОРАТОРІЮ.

Китайські зміни «Це не важливо — чорна кішка чи біла, доки вона ловить мишей», — говорив Ден Сяопін, архітектор китайських реформ. Саме він зробив вибір на користь ринкової економіки, відкривши Піднебесну для іноземних інвестицій у певних економічних зонах. Взявши курс на співробітництво з США та розвиток підприємництва, керівництво країни залишило за собою фінансовий і політичний контроль. Комуністична партія Китаю досі жорстко утримує державне кермо, а юань не стає вільно конвертованою валютою попри суттєвий тиск з боку Америки. Монополія на політичну владу виявилась водночас і неухильною, і гнучкою. Система не готова до заміни на іншу, але змінюється сама, чого від неї не очікували. Недоброзичливці кажуть, що вона продовжує існувати завдяки економічному росту й недооціненому юаню, за допомогою якого штучно підтримують конкурентоспроможність китайських підприємств.

Китай довгий час був світовою фабрикою. І повною мірою використав переваги своєї дешевої робочої сили. В країні існують потужні золотовалютні резерви. Налагоджено новітні ланцюги постачання й мережі створення цінностей. Розбудовано сучасну інфраструктуру. Цілі провінції перетворились на виробничі кластери. Валовий внутрішній продукт тільки Шанхайського кластера дорівнює ВВП Швейцарії. Щоб і надалі приваблювати іноземних інвесторів (тепер уже потенціалом внутрішнього ринку), держава іде, наприклад, на зменшення кількості секторів, у яких іноземні компанії не можуть працювати інакше, як у формі спільних підприємств із місцевими фірмами. Нині таких секторів у китайській економіці 75, але вже анонсовано скорочення до 35. Швидкий економічний розвиток має і негативні наслідки — екологічного та соціального характеру. Стрімке збільшення числа виробничих компаній призвело до поwww. innovations.com.ua

kmbs_2014.indb 58

27.04.2015 11:25:52


59

ТУТ ПАНУЄ ЗАКОН — І ЗА ЦЕ ГОНКОНГ ЛЮБЛЯТЬ ІНВЕСТОРИ

Центр підприємництва Cyberport — майбутнє Гонконгу

гіршення екологічного стану і навіть масового забруднення цілих регіонів. А великі державні підприємства, що звикли до активної державної підтримки, не є ані ефективними, ані конкурентоспроможними. Результатами політики стримування народжуваності стали старіння китайського суспільства і збільшення навантажень на молодих людей, змушених утримувати своїх батьків, а нерідко й бабусь і дідусів. Це суттєво змінює соціальну структуру і вже є суспільною проблемою. Окрема проблема в Китаї — розшарування доходів, сусідство помпезної розкоші з відвертою скрутою. Хоча за роки економічного процвітання в країні сформувався середній клас, величезна кількість населення живе далеко не так, як невелика його частина, яку становлять мешканці декількох мегаполісів. Та й у самих мегаполісах можна побачити дуже різний Китай: від величі хмарочосів до тісняви старих кварталів. Китайське суспільство і китайські компанії працюють в умовах співіснування унітарності та різноманіття, багатства й бідності, західного індивідуалізму й східного колективізму, локальної та глобальної культури, великих родин у недалекому минулому та сімей з однією дитиною сьогодні.

Фабрика інновацій Завдяки політиці економічної відкритості Китай отримав доступ до новітніх технологій і вже сам їх продукує. Кількість патентних заявок, поданих китайцями, за останні 15 років збільшилась приблизно в 10 разів. Отже, крім того, що китайське більше не означає дешеве, китайське вже зовсім не обов’язково — неякісне. Потужним рухом в країні є підприємництво, якому всіляко сприяє державна політика: від полегшення доступу до фінансування — до позитивного ставлення до підприємців. «Дозвольте людям спочатку збагатитись», — казав ще Ден Сяопін. Підприємництво тут сприймається як самозайнятість та діяльність зі створення робочих місць. Таке ставлення до підприємництва зчитується скрізь. Воно має тут багато форм: від вуличного продажу різноманітних речей туристам, базарів з фейковими товарами та забігайлівок із традиційною їжею — до широко підтримуваних державою масштабних ділових ініціатив. Заборона Google та Facebook сприймається як політична тільки на перший погляд. Адже вона розріджує інтернет-ринок і дає можливість для росту таким ресурсам, як WeChat (проект компанії Tencent), де відбувається практично все онлайн-

INNOVATIONS.JOURNAL’2015

kmbs_2014.indb 59

27.04.2015 11:25:53


60

CHANGE THE WORLD

спілкування в Піднебесній. Huawei, Ali-Baba, WeChat — лише декілька прикладів технологічних китайських брендів, що стали глобальними або йдуть цим шляхом. У рамках навчального туру ми спілкувались з керівництвом і персоналом декількох компаній. У тому числі — ТЕConnectivity (виробник компонентів для автомобілебудування, побутової електроніки та інших галузей, представлений 17 заводами в Китаї) та Spirax Sarсo (спеціалізується на парових системах і має в країні власне виробництво). Ми звернули увагу на ефективну управлінську роботу з налаштування організаційних і бізнес-моделей. Характерним для Китаю є сприйняття стартапів як тимчасових структур, що займаються пошуками масштабованих, відтворюваних, прибуткових бізнес-моделей — ефективних механізмів формування, пропонування та фіксування цінності. А орієнтованість китайського бізнесу на експорт стимулює створення приватних компаній, які відразу готуються до роботи на міжнародних ринках. У декількох організаціях ми побачили, як управлінці ретельно працюють над осмисленням того, хто є для них клієнтом, у чому полягає його потреба і яка пропозиція цінності цю потребу задовольняє. Наприклад, у Spirax Sarco впровадили систему консультативного продажу, розвиваючи у наявних і потенційних клієнтів розуміння сучасних технологій, які пропонуються на ринку. На практиці це виглядає як штат інженерів, спеціально підготовлених для роботи з клієнтами — їх навчання й консультування. Таким чином компанія цілеспрямовано вибудовує довготривалі стосунки з клієнтами, краще усвідомлюючи й краще задовольняючи їхні потреби. Щоб уявити інноваційний потенціал Китаю, треба оцінити насамперед його освітню галузь. У 2 тис. університетів і коледжів країни щороку опановують різні науки близько

В БЛИЗЬКОМУ МАЙБУТНЬОМУ В ПІДНЕБЕСНІЙ ПРАЦЮВАТИМУТЬ МІЛЬЯРДИ ПІДПРИЄМЦІВ

2 млн молодих людей. У вищих навчальних закладах Сполучених Штатів у 2011 році нараховувалось понад 127 тис. китайських студентів. При цьому переважна більшість випускників зарубіжних вишів шукає роботу на батьківщині. Високоякісна освіта в поєднанні з широкими можливостями внутрішнього ринку, природною підприємливістю китайців і сприятливою державною політикою дають змогу розраховувати на те, що в близькому майбутньому в Піднебесній працюватимуть мільярди підприємців. Саме таке словосполучення використав у назві своєї книги професор Гарвардської школи бізнесу Тарун Ханна — «Мільярди підприємців: як Китай та Індія змінюють своє і ваше майбутнє».

Від порту до кіберпорту Гонконг — це територія, де однаково добре розмовляють і англійською, і китайською, де умови ведення бізнесу зрозумілі місцевим і західним бізнесменам, а величезний китайський ринок — поруч. Тут панує закон — і за це Гонконг люблять інвестори. Започаткований на перетині великих торгових шляхів, цей район максимально використовував і продовжує використовувати своє вигідне географічне положення. www. innovations.com.ua

kmbs_2014.indb 60

27.04.2015 11:25:54


61

Народження екосистем

Учасники MBA-програм kmbs у рамках навчального модуля відвідали Китай та Гонконг

Нині контейнерний термінал обробляє 22,3 млн TEU (20-футових еквівалентних одиниць), займаючи у світі 4-е місце (після Шанхаю, Сінгапуру та Шеньчженя) і 3-ю позицію в рейтингу провідних фінансових центрів (поступаючись тільки Нью-Йорку та Лондону). Гонконг — це №2 серед світових центрів IPO, 2-й за масштабом фондовий ринок в Азії і 1-й за обсягом торгів у юанях. А ще Гонконг є базою для 70 зі 100 найбільших на нашій планеті банків. Але все змінюється. І нині влада Гонконгу опікується забезпеченням умов для роботи високотехнологічних стартапів, зокрема — інвестуючи в Cyberport, центр підприємництва, знань, взаємодії, технологій і розвитку. Цей інфраструктурний елемент претендує на статус провідного хабу інформаційних і комунікаційних технологій в азійсько-тихоокеанському регіоні. Вже зараз Cyberport намагається впливати на освіту й виховання підприємців у Гонконзі, залучення талантів з усього світу, створення спільнот. Тут працює ціла низка компаній, що продукують програмні продукти, технології та надають послуги.

Держава та ділові спільноти Китаю послідовно й цілеспрямовано вибудовують екосистеми, в яких логіка конкуренції перетворюється на логіку взаємодії та кооперації. Ця сучасна логіка, яку ще називають coopetition, базується на тому, що ринкові гравці дбають не тільки про власні інтереси, але й про партнерів та ринок в цілому. Так, співпраця бірж Гонконгу й Шанхаю спрямовується на підтримку інвесторів, зацікавлених в присутності як у материковому Китаї, так і в Гонконзі. Зокрема, такою взаємодією прискорюється впровадження ідеї використання юаня як розрахункової, а згодом — і резервної світової валюти. Фондова біржа Гонконгу прямо говорить про розбудову власної екосистеми, спільний з партнерами розвиток ринку й дотримання певної логіки дій, ретельно вибираючи серед можливостей саме ті, що відповідають такій логіці. Це стосується, наприклад, ставлення до торгівлі з використанням роботів. Вона дуже популярна в Америці та Європі, але не практикується в Гонконзі, тому що клієнти (інвестори) достатньо консервативні й хочуть відчувати товар. Ще один приклад — готовність до компромісів при розміщенні акцій емітентами. Діючи в інтересах інвесторів, Гонконгська біржа з обережністю підходить, зокрема, до випуску акцій, що не голосують, а її партнерство з Шанхайською теж відповідає потребам клієнтів — тому й розбудовується швидко і з величезною зацікавленістю. Діяльність Cyberport теж свідчить про створення власної екосистеми, до якої долучаються державні інституції, що формують правила гри, освітні установи, інвестори, технологічні партнери. Керівники, з якими нам випала можливість поспілкуватись, мислять категоріями, що виходять за межі їхніх компаній, демонструючи розуміння взаємопов’язаності та взаємозалежності усіх ринкових гравців.

Уроки для України Підприємництво (зокрема й технологічне) стає драйвером розвитку й змін, коли воно є потужним суспільним рухом. І важливе тут усе: спрямованість державної політики, взаємодія бізнесу та освіти, перспектива комерціалізації наукових розробок.

INNOVATIONS.JOURNAL’2015

kmbs_2014.indb 61

27.04.2015 11:25:55


62

CHANGE THE WORLD

Якісна сучасна освіта тісно пов’язана із завтрашніми потребами суспільства й бізнесу. Орієнтованість навчальних програм на майбутнє стає все вагомішою конкурентною перевагою в нинішніх умовах глобального світу. Скажімо, в Китаї державне керівництво звертається до бізнесу з пропозицією навчати молодь речам, актуальним для працевлаштування, — це зазвичай поєднання навичок соціальної взаємодії та володіння новітніми технологіями. Досвід Китаю та Гонконгу свідчить: сучасну державу приводять у рух цінності, важливі для всього суспільства: освіченість, здоров’я, соціальна відповідальність, добробут, законність. Успішна державна політика спрямована на розвиток інфраструктурних елементів, які сприяють появі нових ділових екосистем — мереж соціальних та економічних агентів, що створюють економічні цінності світового рівня.

У Китаї ми побачили спільну візію — те, що генерує енергетику змін. Країна прагне бути економічно потужною, багатою державою багатих людей, з якою мають рахуватись у світі. Така візія, в реалізації якої однаково зацікавлені політична еліта й народ, створює підґрунтя для формування правил гри на різних рівнях: держави, суспільства, бізнесу. Китай швидко вибудовує економіку знань, навчаючи своїх громадян і надаючи широкі можливості для створення нових компаній, що виробляють продукти з усе більшою інтелектуальною складовою. Нам не завадило б уважніше проаналізувати досвід формування такої візії та підпорядкування їй усієї державної політики. Основним результатом описаних кроків є розвиток соціального капіталу, екосистем і продуктивних бізнес-моделей — тобто усього вкрай необхідного зараз Україні.

www. innovations.com.ua

kmbs_2014.indb 62

27.04.2015 11:25:56


63

«непрктичні» речі

INNOVATIONS.JOURNAL’2015

kmbs_2014.indb 63

27.04.2015 11:25:57


64

«НЕПР$КТИЧНІ» РЕЧІ

ІГОР ГЙДЙ: «ФОТОГР ФІ — ЦЕ ТВОРЧЕ ДОСЛІДЖЕНН ЖИТТ» У РАМКАХ ВІДКРИТТЯ ЕКСПОЗИЦІЇ ІГОРЯ ГАЙДАЯ В KMBS УЧАСНИКИ МВА-ГРУП ЗУСТРІЛИСЯ З ЦИМ ВІДОМИМ ФОТОГРАФОМ, АВТОРОМ ФОТОКНИГИ «УКРАЇНЦІ. ПОЧАТОК ТРЕТЬОГО ТИСЯЧОЛІТТЯ». ПРОПОНУЄМО ЦІКАВІ ДУМКИ ІГОРЯ ГАЙДАЯ ПРО ЙОГО СПРИЙНЯТТЯ СУТНОСТІ МИСТЕЦТВА ФОТОГРАФІЇ.

Між творчістю та наукою Фотографія — дуже гарний інструмент для досліджень і надзвичайно творча наука. Хоча насправді будь-яка наука — творча, але люди, які в тій чи іншій із них працюють, схильні називати себе вченими, дослідниками, а художню творчість дещо від своєї роботи відокремлюють. Мені ж здається, що життя кожної людини — це творчість, бо сама людина впливає на те, що в її житті відбувається. На мою думку, фотографія — дійсно вимірювальний інструмент, а її природа — в документальній достовірності. З її винайденням люди відчули своєрідну магію. Адже фотовідбиток давав змогу побачити предмети і явища, яких на момент споглядання вже не існувало точнісінько в такому вигляді, як вони були, хай навіть і кілька секунд тому, перед об’єктивом. Суперечки про те, чи є фотографія мистецтвом, ведуться постійно впродовж її історії. Фотографування — дуже творча робота, але творчість — це не мистецтво. Художник створює те, чого раніше не існувало. Фотографії як відбитка на папері теж раніше не існувало, але фотограф має справу з абсолютною реальністю. Фотографія несе у собі правдивість: люди вірять тому, що відбулося перед камерою. Що реалістичніший знімок — то цікавіший. Справжня фотографія — це коли, дивлячись на неї, розумієш: як би зображення не трактувалося, те, що на ньому бачиш, дійсно було таким.

Фотограф і художник: способи мислення Особисто я вважаю фото цікавішим за мистецтво. Художник мислить дещо інакше. Для нього навколишнє середовище є матеріалом — глиною, яку він перетворює на образи у своїй душі. Я знаю сучасних художників, які не приймають реального життя. Для них первинним є їхній внутрішній світ, а все, що їх оточує, — вторинне, сировина для переробки. А для справжнього фотографа первинним є світ навколо нього. Він приймає своє оточення таким, як воно є, усвідомлюючи, що воно може бути кращим або гіршим. А особистий погляд на світ — хоча й важливий, все-таки вторинний. Його можна час від часу змінювати, коригувати. Але, яким би у фотографа бачення не було, він розуміє, що світ існує і поза його уявленнями. Мені дуже цікаво, як створено те, що нас оточує, як воно працює, як функціонує суспільство. І при цьому я так вважаю: що менше фотограф привнесе свого (поглядів, філософії), то досконалішою буде його робота.

Пізнання реальності й себе Люди вчаться все своє життя, пізнають світ, яким він є. І фотографія допомагає в цьому, тому що за її допомогою можна порівняти свій інтерпретований погляд на www. innovations.com.ua

kmbs_2014.indb 64

27.04.2015 11:25:57


65

ру — починай зйомку. Це дуже важливо. Тільки-но ти туди зиркнеш — обов’язково захочеш щось підправити».

Творення: ідея

«Бездоганна дизайнерська композиція — це вже мертва фотографія»

речі з, хай навіть умовним, відбитком дійсності без інтерпретації. Мені здається, що люди винайшли фотографію тоді, коли темпи життя почали пришвидшуватися. Зупинити мить в сучасному житті практично неможливо. Фотографія ж, як машина часу, технічно мить зупиняє. Фото, зроблене по-справжньому, пропущене через серце, повертає людину до себе, дає можливість роздивитися, що її оточує.

Фотографії цікаві й не дуже Гарна фотографія підштовхує до роздумів. Особисто для мене цікавими є фото, до яких можна повертатися. Якщо фотографія класна, красива, приваблює з першого погляду, але повертатись до неї не хочеться, — вона не дуже цікава. Таких фотографій — більшість. Вони можуть бути естетично бездоганними, можеш навіть відчувати задоволення від побаченого на них, але на цьому все закінчується. Бездоганна дизайнерська композиція — це, на мій погляд, уже мертва фотографія. По-перше, фотокомпозиція мусить мати елемент несподіванки чи випадковості, по-друге — не повинна бути бездоганною. Коли я вивчав кіно, один наставник дав мені цікаву пораду: «Поставивши камеру на штатив, виставивши композицію, бездоганну, як завжди, перш ніж увімкнути мотор, удар по одній ніжці штативу і більше не заглядай у каме-

Поштовх до роботи над проектом дає мені ідея, яка чіпляє мене особисто. Наприклад, я зацікавився таким феноменом, як колективна енергія. Ця моя зацікавленість мала два підґрунтя. Перше — езотеричне: запал, випромінюваний людьми, об’єднаними спільною задумкою. Друге підґрунтя — суто історичне: я як фотограф зупиняю час — і, застиглий на плівці, він стає документом. Це ніби й постановочна картинка, але такою вона є лише до моменту, коли я натискаю на кнопочку затвору. Після цього картинка стає документом. На таких світлинах — люди, які знають одне одного, колективи, що справді існують у світі. Це, наприклад, громада татар, семінаристи Папської академії, греко-католицька спільнота біля собору на Лівому березі, будівельники Олімпійського стадіону. Якщо певна ідея не полишає мене деякий час, я спочатку роблю пробну фотографію або декілька, потім — достатньо велику паузу: треба, щоб інформація трохи відлежалася. Коли ж я повертаюсь до цього проекту, то вже чітко бачу його виконання: на стінах, в книжці... Навіть відчуваю, як будуть гортатися сторінки. Все це я собі уявляю, фіксую на папері, як воно втілюватиметься. Саме тоді формую команду, шукаю партнерів. Це такий підготовчий момент, коли вибудовуються дві важливі лінії: організаційне виконання й образотворчий хід проекту, його концепція. Такі проекти зазвичай довго тривають — років шість-сім. Текст: Людмила Савицька

INNOVATIONS.JOURNAL’2015

kmbs_2014.indb 65

27.04.2015 11:25:57


66

«НЕПР$КТИЧНІ» РЕЧІ

ФІЛОСОФСЬКІ БЕСІДИ: ЦІННОСТІ ДЛ ЛІДЕР І Н Т Е Р В’Ю

УЯВІМО СИТУАЦІЮ: ЛЮДИНА ПОТРАПЛЯЄ В ОБСТАВИНИ, КОЛИ ВІД НЕЇ ОЧІКУЮТЬ ЛІДЕРСЬКИХ РІШЕНЬ, ЦІ РІШЕННЯ НЕПРОСТІ Й НЕОДНОЗНАЧНІ, НЕ МОЖУТЬ ЗАДОВОЛЬНИТИ ВСІ СТОРОНИ, А ЇХ НАСЛІДКИ СКЛАДНО ПЕРЕДБАЧИТИ. І ВИЯВЛЯЄТЬСЯ, ЩО ЛЮДИНА НЕ ГОТОВА ПРИЙМАТИ ТАКІ РІШЕННЯ, НЕСПРОМОЖНА БРАТИ НА СЕБЕ ВІДПОВІДАЛЬНІСТЬ. ЧОГО Ж САМЕ ЇЙ НЕ ВИСТАЧАЄ, І ЯКИМИ Є ШЛЯХИ РОЗВИТКУ ЛІДЕРСЬКОГО ПОТЕНЦІАЛУ? пошуку відповідей на такі питання допомагає розмова про цінності. Але йдеться не про те, що зазвичай є «на фасаді», а про дійсно глибинні речі, якими, власне, й визначаються наші рішення — або відмова якісь рішення приймати. Над цим віками працювали філософи. І звертатись до їхнього досвіду — дуже корисно управлінцям. У нас вийшов не зовсім звичний діалог: двоє філософів, які практикують у бізнесі, розмовляли про сенс і природу лідерства, цінності й саморозвиток. Отже, у ролі інтерв’юера — Віктор Котусенко, викладач філософії та етики бізнесу в Києво-Могилянській бізнес-школі. А відповідає на запитання Михайло Мінаков, доктор філософських наук, президент Фонду якісної політики.

У

Віктор: Останнім часом ледь не визначальним для країни було питання: де є той лідер, що здатний узяти на себе відповідальність, і чи потрібен людям лідер взагалі, якщо вони можуть самоорганізовуватись? Михайло: Ми ж розуміємо, що існують як мінімум дві великі культури лідерства. Одна — такий собі вождизм, коли власна відповідальність віддається лідерові. Лідер-вождь відповідає за все, і відповідальність цю засновано на інфантильній довірі людей до нього, а не на дорослому виборі й критичному ставленні до себе. На рівні організацій це веде до неефективного

використання ресурсів, до втрати часу, бо усі дії потребують команди згори. Сучасна культура лідерства, поширена у західних суспільствах, базується на уявленні про гідність. Там не працюють великі ієрархії та значна дистанція між керівником і підлеглими. Там створюється простір взаємодії, у якому можливе розкриття творчого потенціалу кожного, виходячи з його особистих цінностей, уявлень, переваг та інтересів. У такому середовищі лідерство реалізується не через сваволю окремих людей і пригноблення інших, а через співпрацю особистостей, які об’єднуються заради спільної мети. В таких групах усі певним чином долучені до лідерства. Тобто для них поняття «команда лідерів» — дуже зрозуміле. У нашому нинішньому суспільстві наявні обидві культури. Якщо політика майже повністю зводиться до вождизму, то в бізнесі ситуація трохи інша. Прищеплення нової культури лідерства вже відбулося: спочатку вона прийшла з американськими та європейськими менеджерами, пізніше — з випускниками західних бізнес-шкіл та українських. Звісно, відходити від вождизму складно. Цей шлях пролягає через empowering — розширення повноважень і надання важелів людям, через довіру, автономію і право на помилку в тому числі. Тож й окремих людей, і колективів з архаїчними принципами – ще чимало... www. innovations.com.ua

kmbs_2014.indb 66

27.04.2015 11:25:58


67

Михайло Мінаков: «Що відкритішим є лідер — то ефективніший бізнес»

Віктор: Це можна зрозуміти, адже в них усе працювало успішно за старими правилами й, мабуть, досі працює. Вони не  хочуть або й  не  можуть по-іншому. Що має переконати їх у необхідності змін, у тому, що лідерство нового типу є, зокрема, й питанням ефективності? Михайло: Якщо малий бізнес чи велика корпорація засновані на ідеях вождизму, то витрачається дуже багато часу працівників на узгодження рішень в ієрархічній структурі. Лідерство сучасного західного типу приносить прибуток. Що відповідальнішими є люди, що відкритішим є лідер — то ефективніший бізнес. Але прибутковість — не єдиний аргумент. В організаціях з новою культурою лідерства набагато вищим є також рівень соціального капіталу. П’єр Бурдьє, автор цього поняття, доводив, що капітал — фінансовий, соціальний, культурний — конвертується, переходить з одного виду в інший. Великий соціальний капітал — це скорочення витрат часових та інших ресурсів на транзакціях між людьми. Це нові ідеї та проекти. Що вочевидь корелює з відповідальністю, умінням та готовністю довіряти. Віктор: І тут уже йдеться про цінності... Михайло: Так. Але, розумієте, щойно ми вимовляємо слово «цінність» — у багатьох людей виникає відраза. Бо слово це заговорене, забруднене. Взагалі пострадянська культура виявилась дуже цинічною. А цинізм — це і є відсутність ціннісної основи. У ціннісну прірву можна падати значно довше, ніж у фінансову. А те, що ми потрапили в таку пастку, вже очевидно. Надто швидко з’явилися гроші, надто легко було

збудувати бізнес і надто легко його втратити. І цей травматичний досвід, і цинізм, який у бізнес-спільноті довгий час панував, нині треба брати до уваги. Зараз у бізнес приходить нове покоління, і для нього ліберальні, громадські та християнські цінності вже щось означають. Попит на ціннісну розмову є, та явище це не поширене. Вести таку бесіду в серйозному сигарному клубі не варто, бо вона там викликає посмішки. Але є щодо цінностей і така специфіка. Тут важко когось надурити. Можна ставитись до соціальної відповідальності, як до маркетингової стратегії: це вигідно — так ми потрапимо в один «клуб» із великими західними компаніями... Але цинізм приховати неможливо — десь він все одно прорве. Віктор: Де приховані витоки схильності суспільства до  вождизму? Як  так стається, що  людина відмовляється приймати рішення самостійно, віддаючи це право комусь назовні? Михайло: Ми приходимо у світ, в якому вже визначено, чому можна довіряти, а чому — не можна. І якраз у нашій традиції переважає заборона власного досвіду, а натомість є сильна довіра до так званих анонімних інстанцій. До речі, марксисти це свого часу використовували. Всяка ідеологія — це теж анонімна інстанція, яка наперед нам каже, що визнавати за біле, а що − за чорне. У Сталіна був улюблений вираз: «есть мнение». Це також є виразом анонімної інстанції, що ховається від визначення, чия вона і які є аргументи на її користь. Цікаво, що не комуністи — Бердяєв, скажімо, чи Ортега-і-Гассет — також писали про людей-візіонерів, здат-

INNOVATIONS.JOURNAL’2015

kmbs_2014.indb 67

27.04.2015 11:25:59


68

«НЕПР$КТИЧНІ» РЕЧІ

них зазирнути за горизонт подій, обізнаних у питаннях майбутнього й тому наділених правом бути вождями. В таких уявленнях зчитується посилання на якийсь позалюдський і позабуденний рівень, нібито недоступний широкому загалу, простим смертним. І сприймається це як прерогатива окремих, обраних людей. І тут уже є значна доля містицизму й фаталізму. Містичний вождизм — складне явище, яке потребує осмислення. Сьогодні маса людей користується послугами якихось ворожок, астрологів. Чому? Люди не знаходять у собі джерел для рішучості, тому й віддають своє право на рішення зовнішній інстанції, яка в такому разі називатиметься, скажімо, долею, — і уникають відповідальності. Таке підкорення є полем для величезних маніпуляцій — зокрема, й у політиці, але не тільки в ній. Вступаючи в ігри залежності, людина перестає бути собою. Тоді її рішеннями управляють усі хто завгодно. Візіонерство взагалі дуже важливе і в сучасній культурі лідерства. Але тут воно позбавлене містики, народжується в результаті роботи над собою та в спілкуванні зі своєю командою, а не через містичну практику. В цьому сенсі у західної ліберальної демократії та відкритих ринків — зовсім інші засади: там на противагу традиції є довіра до особистого досвіду. Тобто люди звикли ставити речі під сумнів, здатні зважено критикувати. Коли власний досвід людини є джерелом її рішень, то анонімні інстанції менше нею керують. Сумнів і робота із собою та своїм оточенням, власне, й створюють краще суспільство, кращу політику, кращий бізнес. Віктор: Як на мене, тут стрижнева фраза — робота із собою. Як саме це може відбуватись? Михайло: Це посилення власної ідентичності, перетворення свого незрілого его на доросле. Певні інструменти для цього мають психологи — і з ними, можливо, теж варто працювати. Але я волію говорити про свідому роботу зі своїми цінностями, установками, що дає змогу нам самим, дорослим і відповідальним людям, перевіряти власні припущення. Гарний інструмент — читання й аналіз різноманітних текстів, що лежать в основі сучасної цивілізації. Звіс-

Михайло Мінаков: «Це одна з ознак дорослості — не мати відповіді наперед і бути готовим до її пошуку»

но, однозначних відповідей ми не отримуємо. Кожен приходить до своєї думки. Як на мене, це одна з ознак людяності й дорослості — не мати відповіді наперед і бути готовим до її пошуку та віднайдення. Цінності — це те, що робить нас людьми. І що більше ми з ними працюємо, то більш людяними стаємо. Тільки людяність може дозволити лідеру бути візіонером, здатним зазирнути за горизонт, і саме людяність підказує, що таким горизонтом є тільки люди — ближні й дальні. Віктор: Що нам, сучасним людям, й  управлінцям зокрема, можуть дати думки та  ідеї тих, хто жив багато століть до нас, в іншому середовищі, в  інших політичних системах, інших контекстах прийняття рішень? Михайло: Це може здатися дивним, та я неодноразово помічав: що давнішим є автор, то цікавіше і водночас простіше сприймати й обговорювати його думки. На відміну від Платона чи Кампанелли, які віддалені від нас у часі, тексти з XX, XIX століть миттєво поляризують публіку – вони ще живі, надто дражливі. Скажімо, той же Маркс, Донцов, і навіть Дарвін... Можливе пояснення таке: людині легше вибудовувати власне ставлення, якщо автор, чиї думки обговорюються, не «винен» у її соціальній реальності. Дві тисячі роwww. innovations.com.ua

kmbs_2014.indb 68

27.04.2015 11:25:59


69

Взагалі, щоб вибратися з ями, в яку ми потрапили, — і соціальної, і економічної, і політичної, — потрібне покоління, яке свідомо відмовиться від споживацьких цінностей. Краще суспільство, краща економіка чи політика — усе це швидко не робиться. Як мінімум двадцять років нам потрібно, щоб побудувати країну.

Віктор Котусенко: «Іноді що кращим фахівцем є людина, то більше про людяність забуває»

ків і двісті років — різні історичні ретроспективи. Нам потрібен співрозмовник, який на нас не впливатиме в нашій повсякденній діяльності. Але я прибічник того, щоб читати і таких задавнених, і дуже свіжих авторів. Перехід від спокою бесіди про давнішнє до гарячкування з приводу дражливих тем дає змогу ліпше розгледіти підстави для власного життя. Віктор: Дуже гарно було сказано про людяність. Але часто буває так: що кращим людина є фахівцем, то більше про людяність забуває. Професійним, так би мовити, витісняється ціннісне… Михайло: І це неминуче. Згадайте, наприклад, фізиків. Ейнштейн, з одного боку, дає поштовх до створення атомної зброї, з іншого — розпочинає боротьбу за мир. Або Сахаров: він чудовий фізик і разом з тим знає, як зробити так, щоб нас усіх не стало. Звісно, така проблема є не лише в науці. Щодо цього дуже важливо перечитувати і Ганді, і Толстого, і Гавела — це лідери, які, подолавши різні поневіряння й спокуси, дійшли спільного висновку. Толстой відмовився від аристократичного походження. Гавел залишився у своїй країні, погодившись на бідність, хоча міг спокійно перетнути кордон і насолоджуватись життям у Швейцарії.

Віктор: Цінності в людей різні. І  вони не  є  нейтральними. Чи взагалі доречно говорити про «добре» й «погане»? Михайло: По суті, цінності — завжди певна ієрархія, і точно — небайдужість. У цьому сенсі варто перечитати Макса Шелера. Автор з добрим стилем і сильною життєвою енергією, він якраз теоретизує з приводу цінностей і показує, що це є ієрархії, – чи то складні, чи то спрощені. І от спрощені найлегше вбивають людяність, а складні передбачають визнання різних цінностей і здатність побачити правоту й похибку за іншими та за собою. Це, по суті, і є мудрість. Але ще важливо розуміти, що насправді не буває цінностей для однієї людини. Якщо власність — це те, чим ми не ділимось, то цінності — те, що ми поділяємо. Це той фундамент, на якому ми разом стоїмо, наприклад, у своїй компанії: і менеджер, і власник, і всі працівники — знизу доверху. Захід навіть з цим перегинає часом, і нерідко там імітують спільність. Але в основі все-таки — дуже здорова ідея. І якщо ми насправді маємо спільну візію, то прориви стаються. Віктор: А чи завжди ми самі знаємо, якими є наші реальні цінності? Йдеться уже навіть не про організації, а  про людей  — адже й  тут може бути не тільки імітація, але й щирий самообман. Михайло: Ми маємо визнати, що своїх цінностей до кінця не знаємо. Тому потрібно працювати над собою й розбиратися з цим... Як казав Сартр, ми — це наші вибори. Справжні цінності проявляються не в розмові, а в дії. Причому найкраще вони помітні в граничних ситуаціях. Аналізуючи свої дії постфактум, ми бачимо свої цінності — і вибираємо: погодитись з ними, чи змінюватися.

INNOVATIONS.JOURNAL’2015

kmbs_2014.indb 69

27.04.2015 11:26:00


70

«НЕПР$КТИЧНІ» РЕЧІ

ВЛЕРІЙ ШЕВЧУК ПРО МИСТЕЦТВО ІНТЕРПРЕТ ЦІЇ ВІДОМИЙ УКРАЇНСЬКИЙ ПИСЬМЕННИК, ІНТЕРПРЕТАТОР ВІТЧИЗНЯНОГО ЛІТЕРАТУРНОГО БАРОКО ВАЛЕРІЙ ШЕВЧУК В РАМКАХ ГУМАНІТАРНОГО ДНЯ PRESIDENTS’ MBA КИЄВО-МОГИЛЯНСЬКОЇ БІЗНЕС-ШКОЛИ РОЗПОВІВ, ЧОМУ НАШЕ БАРОКО Є УНІКАЛЬНИМ ЯВИЩЕМ. А ТАКОЖ ПОДІЛИВСЯ ПРИКЛАДАМИ НАЙЯСКРАВІШИХ ІНТЕРПРЕТАЦІЙ, РОЗДУМАМИ ПРО ГРИГОРІЯ СКОВОРОДУ ТА ІНШИМИ ДУМКАМИ.

Про Григорія Сковороду Я зацікавився Сковородою в 17 років, коли мені потрапила до рук книжка Баглія «Сковорода — український мандрівний філософ». Я її прочитав — і в мене повністю перебудувалось світобачення. Відтоді я став сковородистом. Переклав сучасною літературною мовою половину його творів. Дуже багато міфів ходить навколо Сковороди. Кажуть, це був якийсь ледве не жебрак, що бродив собі дорогами, грав на сопілочці та просвіщав народ. А насправді Сковорода був дуже різнобічною особистістю. Він співав у царській капелі й очолював один із крилосів. І грав не на сопілочці, а на італійський флейті зі слонової кістки. Може, він і любив бесідувати з простим людом, але фактично мав стосунок до тодішньої української елітарної спільноти, яка заснувала Харківський університет. Сковорода значною мірою опирався на античну філософію, зокрема — на доробок Аристотеля. Але це не запозичення, це оригінальна інтер претація.

Про українське бароко В Україні ідея бароко була надзвичайно поширеною, фактично – на ній базувалося художнє мислення. Є італійське бароко, польське, а є — українське, яке творилось саме на нашій землі. Зразок був узятий із Західної Європи, але шляхом його інтерпретації формувалось нове явище. У жодного народу немає стилю, абсолютно співзвучного з нашим бароко. Воно унікальне. Мало хто знає, що Іван Мазепа вчився архітектури в Західній Європі. В Україні він особисто формулював будівникам завдання і пояснював, як робити різні елементи (скажімо, портики), давав дуже детальні інструкції. Цей факт також пояснює, чому українське бароко таке багате й дивовижне. Мазепа очолював козацьку державу. Тому це його діяння було не меценатським, а суспільним. І результатами стали не просто запозичення, а інтерпретації. Взагалі в українців є надзвичайна риса. Вони довгий час жили в європейській культурі, але певні її форми трактували по-своєму й опановували у власній інтерпретації — можливо, тому, що сповідували не римо-католицьку, а православну віру. www. innovations.com.ua

kmbs_2014.indb 70

27.04.2015 11:26:01


71

КОЛИ НАПИСАНЕ ЙДЕ У СВІТ, ТИ СТАЄШ ВІЛЬНИМ, ГОТОВИМ ДО НОВОГО ТВОРЕННЯ

Навіть сьогодні всі ми інтерпретуємо. Наша освіта — це теж інтерпретація. Ми беремо чужі знання, перетравлюємо їх, щось змінюємо…

Про найвідомішу літературну інтерпретацію Найблискучіша інтерпретація, яку ми маємо, — «Енеїда» Котляревського. Звісно ж, Котляревський читав Вергілія і йшов від нього. Але дав настільки оригінальний зразок інтерпретації, що створив фактично не один твір, а два. Це можна порівняти з вертепною хаткою. На нижньому по версі розігрувались прості народні сценки, а на верхньому йшлося про царів, державу, проблеми. Котляревський цю вертепну хатку перекинув догори ногами. Зверху пустив гумористичний і легковажний, можна сказати, простацький стиль. А всередину заховав великий підтекст. Як кажуть — розумний зрозуміє, а дурному не треба. Але творець «Енеїди» не забув і про «дурного» — і створив той верхній, прос тацький шар. Взагалі, система підтекстів — це одна з форм літературної інтерпретації. Іде запозичення сюжету, імен героїв, але текст будується так, щоб читач побачив реалії свого часу. Самостійний твір виростає на основі класичного, відомого — так само, як це відбувалось з філософією. «Енеїда» написана Котляревським на початку 90-х років XVIII століття. До того, у 80-х, російським урядом було знищено козацьку державу. Тому цю книгу можна вважати відгуком на страшну драму українського народу. Але Котляревський не міг про це висловитись прямо, тому вибрав прийом, недосяжний для людей, що не розумілися на усіх цих історичних складнощах. Російські цензори в українських школах не вчились, а кожен, хто знав історію, добре відчував підтекст.

Еней у баченні Котляревського є козацьким ватажком, збірним образом гетьмана. Люди Енея — троянці, за Котляревським, звісно ж, — козаки. Але чому так? Виявляється, існувала багатовікова традиція — називати Київ Троєю, бо він у давнину складався з трьох міст: Княжого, Печерська й Подолу. Отже, троянці в «Енеїді» — це українці. Мене зацікавило ще одне питання: чи мають і всі інші герої Котляревського свій підтекст? Виявляється, щоб це зрозуміти, треба добре знати історію. Наприклад, Дідона — це Польща. Ми жили з нею довгий час в одній державі, Польща живилась українськими землями та іншими багатствами. А на той час, коли писалась «Енеїда», була розділена між трьома державами: Австрією, Пруссією та Росією. Це Котляревський описав словами «Дідона спалилася». Ще один герой — цар Турн. Він в Італії правив, де висадився Еней, щоб заснувати своє князівство. І між ними почалась війна, яка точиться й досі. Я довго думав, хто такий Турн, аж доки не знайшов маловідому п’єсу, написану до Котляревського. Там без жодної шифровки в Турні зображено російського царя. Тобто Котляревський розповів про вікове протистояння двох антагоністів — України та Росії. Яка мета була в Енея? Він хотів побудувати «біле місто» — вимріяний образ власної держави. В кінці «Енеїди» ми бачимо, що війна між Енеєм і Турном так і не знайшла розв’язку. Але останні строфи є доказом віри Котляревського, що ми своє «біле місто» все-таки збудуємо.

Про творчість Я помітив, що готове писання, коли його збирається дуже багато, починає тебе чавити. Від написаних творів треба звільнитись. Коли вони йдуть у світ, ти стаєш вільним і готовим до нової мистецької діяльності. Дуже важливо, щоб у письменника не було, як сказала Ліна Костенко, «цензора в собі». Мозок завжди контролює те, що ти робиш, — і це викликає деформацію у творенні, накладає на нього певний шаблон. Текст: Тетяна Кузнєцова

INNOVATIONS.JOURNAL’2015

kmbs_2014.indb 71

27.04.2015 11:26:02


72

«НЕПР$КТИЧНІ» РЕЧІ

МИРОСЛВ ПОПОВИЧ: «ТЕ, Н ЩО ЛЮДИН ПІТИ НЕ МОЖЕ, РОБИТЬ ЇЇ Т КОЮ, К ВОН Є»  СУЧАСНИЙ ФІЛОСОФ, УЧЕНИЙ, АКАДЕМІК, ДИРЕКТОР ІНСТИТУТУ ФІЛОСОФІЇ ІМ. Г. СКОВОРОДИ МИРОСЛАВ ПОПОВИЧ ПОДІЛИВСЯ ДУМКАМИ ПРО ФЕНОМЕН ЕЛІТИ, ДОБРО І ЗЛО, РОЛЬ ВИКЛАДАЧА ТА СУТНІСТЬ ЛЮДИНИ І СВІТУ.

Про людську природу Я не берусь казати, коли людина стає людиною. Напевно, вона була нею завжди. Інша річ — природа зла. Можна сказати, що людина є людиною тоді, коли вона добра. Але це не буде точно, адже складно таку грань провести. Я думаю, що насправді людина не є зла і не є добра. Але вона може бути доброю або злою. Коли кішка бавиться з мишкою — зла вона чи ні? Вона така, як є, — якою створила її природа, вона — безвідповідальна. А людина — це така тварина, яка здатна відповідати за свої дії. Поки людина живе, ми не можемо про неї нічого однозначно сказати, бо сьогодні вона зробила один вчинок, а завтра — зовсім інший, перекресливши все те, що було нею вчинено раніше. Вся людська біографія — це сукупність вчинків. І сенс життя теж стосується цієї сукупності вчинків і дій, останньою з яких є відхід. Після смерті людини вже можна сказати: вона така, така і ось така — і перерахувати факти її біографії. Але, по суті, людина — це не є те, що вона зробила. Добре з цього приводу сказав Шолом-Алейхем: «Людина — це те, чим вона може бути». А оце «може бути» не покладеш на папір. Кажуть, що історія не знає умовного способу. Неправда! Вся історія — це і є умовний спосіб. Будь-якої хвилини ми можемо бути тут або там, можемо зробити щось одне

або зовсім інше. Інакше не було б свободи прийняття рішень. Й, оскільки є можливість бути іншою, не такою, як сьогодні, людина відповідає за своє життя і свої вчинки. У кожного з нас є щось таке, на що ми піти не можемо. Воно робить нас такими, які ми є. Якщо дивитись на людину так, то вона не розсипається на сукупність вчинків — бо є те, що її тримає. Я вже не молодий, і можу сказати: людина проходить багато народжень. І це цілком прозаїчна річ. Колись тебе струсоне якесь явище, яке ти побачиш або в якому візьмеш участь, — і ти зрозумієш, що жив неправильно. Цього боятись не треба. Це буває з усіма.

Про еліту Всі ми ставимо перед собою питання: хто я і хто вони? І коли відповідаєш собі, що я — еліта, то на цьому можна ставити крапку. Бо якщо я — еліта, то хто ж вони? Українська культура — це не суцільний шар, вона має дві складові: елітарну та низову. Нам намагались нав’язати суто селянську культуру, але це не вдалося — бо вмішалась елітарна. Історія національно-визвольного руху в Україні завжди була історією створення національної еліти. Така еліта вже існувала на початку ХХ століття, і завдяки цьому люди згадали, що Малоросія — це Україна і що вона має право на самостійність. www. innovations.com.ua

kmbs_2014.indb 72

27.04.2015 11:26:02


73

там і там, то ми практично вибираємо менше зло. Чи можна це вважати прийнятним? Світова література, починаючи з Достоєвського, крутиться навколо цієї проблеми. Кожному треба вирішувати це для себе. Людині потрібно самій робити висновок, що є добром і що є злом.

Про особистість

«Вся людська біографія — це сукупність вчинків»

Коли в середовищі назрівають антиінтелігентські настрої — на ньому можна ставити хрест. Зараз часто згадують Емський указ, Валуєвський циркуляр — документи, які свідчать про утиски нашої національної культури. Але насправді в них нема повної заборони української мови та культури, а є заборона її інтелігентської частини. Хоча й важко, але можна було тоді ставити українські п’єси, дійовими особами яких були дядьки в смушкових шапках, хохли та хохлушки. А от перекласти на українську мову не можна було ані Шекспіра, ані Пушкіна. Представники інтелігенції всіх народів імперії мали творити російською.

Про добро і зло Бувають цілі епохи, коли добро стає заразливим (до речі, зло не може бути заразливим). Мені здається, що ми живемо в таку епоху. Зараз є всі умови, щоб люди народжувались не лише біологічно, а й соціально, щоб мали на собі «печать Божу». І саме це так вражає іноземців — вони собі уявити не можуть, щоб так боротись за європейські цінності. Якось ми говорили з колегою про вплив і сутність зла. І він сказав: «Я вважаю, що концепція меншого зла — хибна. Зло не можна допускати, ні коли його мало, ні коли його багато». Але якщо немає іншої альтернативи, а є зло

Відповідно до римського права, вільна людина була особистістю, персоною. І ця персона втілювалась у посмертній масці. Коли римлянин умирав, його маску ховали в скриню — це була його незрима присутність в сімейному колі. Раби не мали права на персону. За різними міфологіями, в людини багато різних душ. Але є дві душі, характерні для всіх міфологічних систем: вегетативна (вона, як жива вода, робить людину біологічно живою) та духовна. І в китайців так, і в тюрків. Згідно з уявленнями римлян, у раба немає духовної душі. Такими рабами і ми буваємо, якщо в нас немає персони — того, що робить нас духовними, натхненними, здатними любити.

Про совість Я починав свою кар’єру в ті часи, коли можна було писати на гуманітарні теми, лише йдучи на дуже сильні компроміси зі своєю совістю. Хтось сказав, що я − совість нації. Я не поділяю такої думки. Совість має бути в кожного своя. Та й важко брати на себе зобов’язання бути совістю нації людині, яка прожила той гидкий період історії, — з нього не можна було вийти з абсолютно чистими руками.

Про відповідальність і провину Як формується відповідальність? Наприклад, існує кровна помста. Людина може й не знати, що її предки

БУВАЮТЬ ЦІЛІ ЕПОХИ, КОЛИ ДОБРО СТАЄ ЗАРАЗЛИВИМ. МЕНІ ЗДАЄТЬСЯ, ЩО МИ ЖИВЕМО В ТАКУ ЕПОХУ

INNOVATIONS.JOURNAL’2015

kmbs_2014.indb 73

27.04.2015 11:26:03


74

«НЕПРКТИЧНІ» РЕЧІ

Про історію Є цінності, які ми історично не зберегли і які реально якимось чином реабілітувати. Тільки не треба робити вигляд, що ми можемо повернутись в історію, трошки її відредагувати — і будемо жити без помилок. Не треба вертатись назад, треба робити нове, зважаючи на те корисне, що варто взяти з минулого.

Про релігію Я не релігійна людина, але я бачив багато ситуацій, коли релігія була людині потрібна. Бо людина без неї втрачала точку опори. Тому, на мою думку, атеїстична пропаганда — аморальна.

Про викладачів і розуміння «Викладач має ділитись особистим баченням предмета»

когось убили, а має відповідати за це. Чому відповідає внук за діда, брат за брата? Бо для архаїчної свідомості убивцею чи злочинцем не є той, хто зробив це своїми руками. Він — просто виконавець. А провина обов’язково розкладається на певну групу людей: родину, плем’я чи націю. Європейський погляд — це індивідуальна відповідальність, і це те, до чого ми звикли. Ми вважаємо ненормальним, коли люди відповідають за гріхи, вчинені предками. Але насправді є багато прикладів, коли люди відповідають так, ніби є членами однієї ієрархії, сім’ї. Наприклад, одна моя знайома німкеня живе в Парижі, бо в Німеччині вона відчуває частину своєї провини за те, що сталося у Другій світовій війні. Хоча вона була дитиною в ті часи. Як тільки з’являється право, виникає індивідуальна відповідальність. Праву байдуже до того, хто перед ним. І воно робить людину відповідальною сам на сам перед буквою закону. Тоді відбувається таке собі роздвоєння: не завжди я скоюю злочин — іноді я грішу. За гріх я не маю відповідати перед спільнотою, а те, що я відчуваю, — не відповідальність, а почуття провини.

Ще й зараз, незважаючи на інтернет і незчисленну кількість літератури, викладацька робота часто будується так, наче голос викладача — це глас божий. А насправді викладач має ділитись особистим баченням предмета. Якщо такого бачення немає — не треба йти у викладачі. Головне в розумінні предмета — вміти практично його застосувати. Чи то Фельдман, чи хтось інший із хуліганів від фізики якось сказав: на першому курсі читають квантову механіку — і ніхто не розуміє, на другому — читають квантову фізику і, попри те що ніхто не розуміє, розв’язують задачі, а на третьому усі починають розуміти, що там і розуміти нема чого. Звикнути до того, що є речі, які не можна побачити (а значить, і уявити), — це крок до кращого розуміння світу. Текст: Тетяна Кузнєцова

www. innovations.com.ua

kmbs#2014_-_rechi_MirslavPopovich.indd 74

27.04.2015 11:46:39


kmbs_2014.indb 75

27.04.2015 11:26:05


76

«НЕПР$КТИЧНІ» РЕЧІ

ОЛЕКСНДР РОЙТБУРД: «МИСТЕЦТВО — ЦЕ ДОВГ МИЛЬН ОПЕР , В КІЙ УСЕ М Є ЗН ЧЕНН» ДУМКАМИ ПРО ХУДОЖНЄ ВИСЛОВЛЮВАННЯ Й НАРОДЖЕННЯ ІДЕЙ, ПРО МАЯТНИК В ІСТОРІЇ МИСТЕЦТВА І РОЛЬ КОНТЕКСТУ ПОДІЛИВСЯ ЗІ СПІЛЬНОТОЮ КИЄВО-МОГИЛЯНСЬКОЇ БІЗНЕС-ШКОЛИ ХУДОЖНИК ОЛЕКСАНДР РОЙТБУРД.

Мильна опера та нові варвари От приходите ви на виставку — і бачите якусь фігню. А вся справа в тому, що художник живе у 2735-й серії «Санта-Барбари». А ви додивилися десь до 15-ї і не розумієте всіх тонкощів у стосунках між онукою Луїса-Альберто й онуком Хосе-Ігнасіо. І коли вона йому каже: «Йди сюди», неможливо збагнути, що це означає поза контекстом 1235-ї серії, коли її мама сказала її татові: «Йди звідси». Для більш-менш адекватного сприйняття процесів у сучасному мистецтві треба розуміти, що це така дуже довга мильна опера, в якій усе має значення. Тут або є відсилання до попередніх серій, або можливість якогось висловлювання обумовлена, скажімо, тим, що у 835-й серії було дозволено ходити на одній нозі... Іноді навіть з’являється нібито новий варвар, який взагалі не знає, що до нього була історія мис тецтва, − і раптом стає відомим художником. Але це тому, що, по-перше, люди, які так чи інакше регулюють візуальний потік, який доходить до вас на виставці, після 347-ї серії вже знали, як потрібно здивуватися і зрадіти новому варвару. По-друге, цей варвар сам уже щось десь бачив і − може, цього й не зрозумівши, − був підготовлений до того, що, якщо він поведе себе як новий варвар, це буде адекватно прочитано.

Функції мистецтва до фотографії У верхньому палеоліті мистецтво виконувало цілком конкретну функцію. Щоб убити бізона, потрібно було дуже гарно його намалювати на стіні печери і зробити жертвоприношення. Це абсолютно зрозуміла, проста магія. Той випадок, коли поєднувалися геній і лиходійство. Намальовано — геніально, мета — злочинна: вбити. А далі, в процесі ускладнення такого феномена, як людина, ускладнювались функції мистецтва. Наприклад, в античному арті був уже чіткий поділ на сакральну функцію (візуалізація богів), соціальну (статуї героїв на площах міст) і декоративну (початок дизайну, естетизації побуту). І ці три основні функції мистецтво несло через тисячоліття. Поки не було винайдено фотоапарат — і відпала необхідність фіксації реальності.

Маятник Протягом усієї історії європейського мистецтва працював гігантський маятник. Тут не було лінійного розвитку. Рух відбувався між двома началами, що конфліктували, грубо кажучи — між класицизмом і бароко, льодом і полум’ям. То ясність, як реакція на втому від надлому й пристрасті, то навпаки. Хоча предмет конфлікту завжди змінювався. І відповіді на виклиwww. innovations.com.ua

kmbs_2014.indb 76

27.04.2015 11:26:06


77

Про контекст Коли мені було років 25, до міста Одеси приїхав з лекцією такий собі дідусь Юрій Михайлович Лотман. Перша ж його думка мене приголомшила. Він запитує: «А хто читав роман Тургенєва ”Батьки і діти“?» Ну, всі читали... «Ні, — каже, — ніхто не читав! Тому що, крім тексту, є контекст, необхідний для адекватного сприйняття твору». В якому контексті ми сприймаємо цей роман? Або — шкільної програми, або — повного зібрання творів Тургенєва... Але сприйняти твір адекватно неможливо без розуміння того, що відбувалося в момент його публікації в країні загалом і літературній спільноті зокрема. Контекст усе змінює. «Неможливо адекватно сприйняти твір без розуміння контексту»

ки цього конфлікту завжди були різні. Все-таки Леонардо — це не Фідій, Пуссен — не Леонардо, а Курбе — не Пуссен...

Рів з крокодилами У Радянському Союзі природна логіка художнього та інтелектуального процесів була перервана роках у 30-х. Соцреалізм не мав ніякого стосунку до світового художнього розвитку. Років 25 там було лабораторне середовище, абсолютно нереальне мистецтво. Це така ано малія, хоча сьогодні, напевно, вона в якомусь сенсі цікава. Взагалі Радянський Союз вирізнявся вкрай непривабливим естетичним меседжем, який навіть прогресивні художники — друзі Союзу — сприймали з відразою. Ось Пікассо був наче серед друзів СРСР, але на радянське мистецтво дивитися не міг. У всіх художників, які працювали в андеграунді в 60-х, 70-х, на початку 80-х, була дуже благородна місія. Товариш Сталін викопав «рів з крокодилами», яким відокремив радянське мистецтво від художнього процесу, що протікав у цивілізованому світі. І ось ці художники все своє життя витратили на те, щоб той рів закидати своїми тілами. Їхнє покоління наздоганяло і зшивало розрив.

Питання для нового мистецтва Мистецтво у ХХ столітті замислилось над своїм місцем, своїми функціями. Цінність артефакту стала поняттям відносним. Основна проблема тут — у взаємозв’язках артефакту й контексту його сприйняття. Саме цим породжений, наприклад, «Чорний квадрат» Малевича. Робота, яка зображує ніщо, яка вбиває живопис, у контексті її розвитку перестає бути просто чорним квадратом, який може намалювати будьхто. І стає висловлюванням. Це більше жест, аніж зображення. Малевич пройшов і прожував усі стилі, перш ніж прийти до цієї формули відмови. Для новітнього мистецтва дуже характерним є питання про місце твору в контексті, про те, чи має він якусь вічну цінність, чи його цінність чимось обумовлена. Це мистецтво постійного запитування про сенс.

Поєднати непоєднуване Вилучення якогось предмета зі сфери буденного й переміщення на територію мистецтва саме по собі

В ІСТОРІЇ ЄВРОПЕЙСЬКОГО МИСТЕЦТВА НІКОЛИ НЕ БУЛО ЛІНІЙНОГО РОЗВИТКУ

INNOVATIONS.JOURNAL’2015

kmbs_2014.indb 77

27.04.2015 11:26:07


78

«НЕПР$КТИЧНІ» РЕЧІ

ХАРАКТЕРНА РИСА НОВІТНЬОГО МИСТЕЦТВА — ПОСТІЙНЕ ЗАПИТУВАННЯ ПРО СЕНС

розвинути. Але рано чи пізно все приїдається. Коли на цю тему ти висловився один раз, другий, третій — далі хочеш сказати щось інше.

Народження художнього висловлювання

є художнім висловлюванням. Купа піску на вулиці — це купа піску. Купа піску в музеї — жест. Вся справа тут — у зміні фокусу, фону, контексту сприйняття. Є завдання — поєднати непоєднуване. Художники, що виходять на вулицю, вибирають перформанс, графіті. Так вони вторгаються в середовище з якимось меседжем, цьому середовищу не властивим. Якщо взяти секцію паркану й перенес ти в музей — це буде жест такого самого порядку, як на паркан, що огороджує будівництво, винести зображення.

Про замовлення У Радянському Союзі не питали художника, чого він хоче і які в нього уявлення про витончене. Йому казали, чого від нього хоче партія: «Ось тобі, Васю, ми розподілили картину ”Свято врожаю” — пиши». Він каже: «Я хочу ”Казку”». «Ні, — ”казок” було тільки три. Вони вже у Феді, Колі та Василя Алібабаєвича». І Вася пише «Свято врожаю». Коли я написав натюрморт з білими предметами, то знав, чому його написав. Не тому, що це було потрібно партії. А тому, що я побачив Сурбарана і якось поділив його, а може, помножив на Моранді. Не знаю вже, що я з ним зробив, але я побачив Сурбарана очима Моранді і захотів висловитися на цю тему. Коли я писав другий такий же білий натюрморт, у мене був діалог з першим. А коли до мене прийшли й сказали: «Хочу такий самий», — ну так, я заробив гроші. Але мені зверху ніхто не спускав завдання. Це певне висловлювання, воно для мене автентичне, природне. Можливо, без замовлення я цього не зробив би, але це не означає, що воно не моє. Будь-який успішний крок породжує бажання його

Ще років 10 тому я ніколи не працював над картиною довше одного дня, а зараз працюю кілька днів. Трохи змінилась мова, зникла експресія, з’явилася любов до деталей. Я починаю роботу з ірраціонального імпульсу. Пропускаю його через свідомість, раціональне осмислення. І прожовую до тих пір, поки знову з’явиться щось ірраціональне. Це вже продукт не мозку, а випадку: щось змикається поза логікою. Коли раптом виникає таке рішення нізвідки − починаю роботу. Мистецтвом я займаюся років з 15. Процес народження художнього висловлювання вже є для мене практично фізіологічним, це ніби якісь природні прояви організму. Не люблю таких слів, як «творчість» чи «натхнення». Я вже звик, що для мене це рутинні речі, — нерутинність сама по собі стає рутинною умовою. Я виділяю робочий стан. Це коли раптом починаєш ловити тонкі взаємозв’язки, скажімо, між двома шкарпетками, покладеними поруч, коли відчуваєш, як пішла й зігнулася лінія, яке місце все зайняло на площині, коли це відчуваєш фізіологічно. І про все інше не те щоб зовсім забуваєш, але воно відступає, воно — десь там, за дверима. Іноді це може тривати 5 хвилин, іноді — з ранку до вечора. Текст: Наталія Хананова

www. innovations.com.ua

kmbs_2014.indb 78

27.04.2015 11:26:07


kmbs_2014.indb 79

27.04.2015 11:26:08


2015 innovationsjournal Головний редактор проекту

Літературний редактор

Над виданням працювали

Тетяна КУЗНЄЦОВА, tk@kmbs.ua

Світлана ОХТЕНЬ

Павло БІЛОДІД, В’ячеслав ГЕРАЩЕНКО, Катерина ДІДИК, Тетяна ІЛЬЇНА, Віктор КОТУСЕНКО, Тетяна КУЗНЄЦОВА, Алла ЛІПІНСЬКА, Ярослава ЛОЯНИЧ, Едуард МАЛЬЦЕВ, Віктор ОКСЕНЮК, Володимир ПАВЕЛКО, Євген ПЕНЦАК, Юлія ПЛІЄВА, Людмила САВИЦЬКА, Гелена САВРУК, Олександр САВРУК, Ірина СОЛГАН, Наталія ХАНАНОВА

Дизайн оригінал-макета Верстка Арт-дирекшн

Андрій ЯНОВИЧ Олексій АДУЛОВ Студія дизайну BRATY

Назва, концепція, наповнення та дизайн видання «innovations.journal’2015» є інтелектуальною власністю Києво-Могилянської бізнес-школи й охороняються законом про авторське право. Передрук матеріалів можливий тільки з письмового дозволу редакції проекту innovations.com.ua

kmbs_2014.indb 80

27.04.2015 11:26:08


ПЕРЕМАГАЙТЕ СЕБЕ З КЛУБОМ «5 ЕЛЕМЕНТ»

Понеділок – це особливий день. День, з якого ми зазвичай щоразу починаємо нове здорове життя. І от через кілька днів або тижнів у нас зникає воля, нас перемагає лінь, ми стаємо «заклопотані» вкрай «важливими» справами. Хоча, що є важливішим за здоров’я? На жаль, здоровий спосіб життя сприймається як альтернатива звичному. У цьому криється головна помилка. Здоровий спосіб життя – це чудовий шанс зробити повсякдення більш яскравим і цікавим. Адже, починаючи займатися фітнесом або тенісом, Ви розширюєте звичне коло спілкування і, тим самим, вносите у Ваше життя новий струмінь. Розповсюджений міф, що фітнес потребує багато часу. Наприклад, плаваючи всього по годині 2 рази на тиждень, Ви зменшуєте ймовірність виникнення серцево-судинних захворювань в кілька разів! Здорове харчування дарує нові смаки. Дійсно, їжа на швидкоруч – це зручно. Однак правильно приготувати м’ясо або овочі можна і самому, до того ж отримати цікавий

досвід. А можна насолодитися стравами після тренування й у ресторані, в якому знають як зробити їжу не тільки здоровою, але й смачною. Фаст-фуд – це не вибір смаку, а справа звички. Що ж заважає Вам почати здорове життя? Давайте забудемо «синдром понеділка». Не відкладайте «нове життя» на потім – починайте прямо зараз у клубі здорових задоволень «5 елемент». В єдиному фітнес-клубі класу-люкс, тричі удостоєного міжнародної премії Luxury Lifestyle Awards, яка присуджується компаніям у сегменті люкс за їх ініціативи і виняткові досягнення. Почніть займатися фітнесом сьогодні і через два-три місяці Ви вже побачите результати, а через рік клуб здорових задоволень «5 елемент» стане невід’ємною частиною Вашого життя.

351 7733 5EL.COM.UA

044


K15 020  

корпоративный журнал

Read more
Read more
Similar to
Popular now
Just for you