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ARTÍCULO DE REVISIÓN GESTIÓN ESTRATÉGICA EN IMPLANTOLOGÍA ORAL

Dr. Sergio Iván Tobón Correa*

Iniciar una práctica implantológica en nuestra consulta siempre debe responder a la pregunta clave… ¿A qué se dedica nuestro negocio? De esta manera podremos establecer nuestros objetivos específicos a corto, mediano y largo plazo; pues esta práctica implantológica generará rompimientos en nuestras prácticas administrativas y unos cambios paradigmáticos extremos en todos los profesionales que decidan ingresar al mundo de los implantes dentales. La capacidad de detectar los cambios y adaptarse a ellos será un factor diferenciador y una ventaja competitiva de los profesionales de talla mundial y deberían ser ellos los conductores y principales actores en el trabajo con implantes dentales. Analizando el entorno que rodea nuestra práctica podremos determinar las condiciones locales y a distancia, directas e indirectas que afectarán la toma de decisiones y la elección de las estrategias particulares de nuestro negocio… las decisiones de hoy serán los resultados de mañana. Una de las más importantes es la elección del equipo interdisciplinario que interactuará con nosotros durante el proceso de planeación, colocación y rehabilitación del implante dental, otra no menos importante es la elección del sistema de implantes a trabajar, su representación comercial, costos y condiciones particulares de la companía que lo produce o comercializa, garantías que ofrezcan y respaldo académico y científico del sistema elegido, teniendo en cuenta que no solo podemos concentrarnos en el elemento intraóseo sino en la amplitud, variedad, calidad y costos de los componentes protésicos complementarios y necesarios para la buena terminación del caso clínico y que son los que finalmente marcarán las decisiones técnicas y operativas, así como la rentabilidad y finanzas del ejercicio implantológico. No menos importante será la elección del técnico y laboratorio que se encargará de complementar nuestro trabajo en la fase de planeación, colocación yrehabilitación de los implantes, entendiéndose esto como la calidad, garantías, costos y oportunidad en la elaboración de las guías radiográficas y quirúrgicas, en la elaboración y duplicación de las prótesis transicionales y definitivas, así como en la solución de los problemas de diseño biomecánico, estética y funcionalidad de las prótesis implanto soportadas e implanto retenidas. ¿Qué tipo de negocio debería ser? ¿Estoy en el área profesional correcta? ¿Debería reconfigurar mi consulta? ¿Qué competidores nuevos están entrando al mercado odontológico? ¿Qu´ estrategias debería implementar? ¿Cómo están cambiando mis clientes? ¿Las nuevas tecnologías me pueden sacar del negocio? Son algu-

*

Odontólogo U de A. Implantólogo Oral y Reconstructivo, Fundacion CIEO.


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Gestión estratégica en implantología oral

nas de las formulaciones estratégicas que siempre debemos hacernos y resolver, pues en ocasiones incursionamos en áreas complejas y bastante demandantes sin tener la preparación y habilidades innatas o adquiridas para enfrentarlas, de igual manera tendremos que considerar la necesidad apremiante de adaptar, redimensionar y fortalecer nuestra consulta tradicional dirigiéndola hacia niveles superiores que implicarán un modelo gerencial diferente, acompañado de modelos de publicidad y mercadeo que capturen y fidelicen a nuestros clientes hoy en día mal llamados pacientes, pues ellos han cambiado y elevado sus niveles de información y exigencias frente al servicio profesional que le ofrecemos. Todo lo anterior necesitará de recursos generosos para la implementación de tecnologías de comunicación y aquellas específicas del área de la implantologia oral como especialidad odontológica para la efectiva, rentable y predecible práctica implantológica. “Creo en la intuición y en la inspiración. En ocasiones estoy seguro de tener la razón, aun cuando desconozca el motivo. La imaginación es más importante que el conocimiento, porque el conocimiento es limitado, mientras que la imaginación abarca el mundo entero”. Albert Einstein. Bastante hemos hablado de la necesidad de aplicar nuestros conocimientos y experiencias clínicas antes de enfrentar nuestros casos clínicos, es decir, aplicar la racionalización y la visión holística de todos los retos clínicos a atender y en esta caso particular de los implantes dentales quiero hablarles de la combinación del análisis y la intuición sistemática como la mejor forma de ir construyendo una curva de aprendizaje y optimizar los tiempos y resultados en nuestra práctica privada e institucional. Entendiendo la gestión estratégica en implantología oral como el arte de formular, evaluar e implementar las decisiones inter y multi disciplinarias para el logro de los objetivos de las organizaciones

e individuos, debemos considerar que la práctica implantológica oral exige la correcta, sistemática y efectiva planeación de todos aquellos aspectos involucrados en el ejercicio implantológico. Propongo una gestión estratégica implantológica en 3 etapas básicas que pueden aplicarse cabalmente en el ejercicio de los implantes dentales: La primera etapa es la formulación de la estrate­ gia particular a cada práctica profesional, partiendo de la misión que cada individuo u organización se hayan trazado al visualizar cual es la razón de ser de su práctica específica como por ejemplo dirigir su servicio a la solución de los problemas típicos de un grupo poblacional específico (adultos edéntulos totales adscritos a fondos de pensión), o dirigir su actividad a solucionar el problema de salud pública de una población o área geográfica específica, o acercar su práctica a grupos de bajos recursos que requieran soluciones acorde con su situación socio económica entre otros. Al formularse la estrategia debemos tener en cuenta las amenazas y oportunidades externas que tendremos que enfrentar en el medio, grupo o región en la cual aplicaremos nuestra estrategia de prestación de servicios. La ubicación de nuestra clínica, la demanda y oferta de servicios implantológicos en el medio, el estrato socio económico al cual dirigiremos nuestros servicios, las leyes y normas que reglamentan nuestro ejercicio profesional, el sistema de implantes elegido para colocar en nuestros pacientes objetivo, los proveedores de productos y servicios complementarios a nuestro ejercicio, el tipo de tecnología adoptada, los niveles de complejidad a atender entre muchos más. Es importante documentar todas aquellas fortalezas y debilidades que nos surjan al planear nuestra práctica profesional entendiendo que del análisis serio y objetivo de las mismas resultará el éxito o fracaso de nuestra empresa.


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El establecimiento de nuestros objetivos a corto y mediano plazo será importante durante la etapa de planeación y puesta en marcha del proyecto, sin embargo son aquellos objetivos a largo plazo los que generarán la efectividad y permanencia de nuestro plan de acción así como la rentabilidad y consolidación de la imagen corporativa o personal.

En la tercera etapa de Evaluación de la Estrate­ gia se hace un monitoreo permanente y se evalua mediante la revisión de todos los factores externos e internos que puedan afectarla para bien o para mal, podremos medir el desempeño mediante indicadores estadísticos, financieros y de satisfacción de los pacientes y proveedores para en consecuencia aplicar los correctivos necesarios.

Elegir estrategias concretas como mercados objetivo, tipos de alianzas con clínicas y profesionales, sistemas de financiación para los pacientes, conve­ nios con empresas, fondos de empleados, coopera­ tivas, asociaciones de profesionales y demás organizaciones que puedan representar generación de oportunidades de servicio profesional, además de la elección de los sistemas de implantes a utilizar, laboratorios dentales, tecnología aplicada, planes de mercadeo y publicidad, cálculo de costos y finanzas; serán fundamentales para el desarrollo de una estrategia efectiva.

Ahora bien, una vez elegida y formulada nuestra o nuestras estrategias tendremos que revisar las posibles alternativas estratégicas a aplicar. Podemos pensar en Estrategias de Integración Horizontal representadas en alianzas y fusiones con colegas, clínicas, entidades públicas y privadas en salud o instituciones académicas y organizaciones comerciales relacionadas dirtecta o indirectamente a nuestra labor profesional. Unir esfuerzos para lograr objetivos será siempre una excelente manera de crecer y potencionalizar nuestros recursos propios y compartidos, esto tendremos que aplicarlo con colegas de la misma especialidad implantológica pero con una curva de aprendizaje mayor así como con los odontólogos especialistas de áreas complementarias, exigirlo a las compañías comerciales con las que estableceremos relaciones comerciales pues dependiendo de las condiciones de negociación que acordemos con ellas obtendremos márgenes de maniobra y beneficios económicos y de gestión trasladables a nuestros pacientes. Lo mismo ocurrirá con los técnicos dentales elegidos los cuales deberán demostrarnos su capacidad profesional, tecnológica y logística, igual que con el personal asistente dental el cual tendrá que estar debidamente formado y actualizado en los temas implantológicos o de lo contrario serán un factor de distorsión y riesgo grande en nuestro ejercicio profesional diario.

Ahora bien, la segunda etapa es la Implementa­ ción de la estrategia, será el reto principal e implica el establecimiento de unos objetivos personales, profesionales y éticos muy claros y fundamentados. Esta debe involucrar a todo el equipo de trabajo el cual debe estar motivado y actualizado para transmitir el mensaje de excelencia del servicio, todo de la mano con la generación de una cultura organizacional de apoyo y deseo de progreso entre todos los participantes. El apoyo en profesionales idóneos como contadores, publicistas, financistas y administradores nos permitirán un análisis de costos que nos permitan preparar los presupuestos de trabajo y funcionamiento de la consulta con un enfoque empresarial así como también nos permitirán la creación y modificación constante de todas las actividades de comercialización de los servicios profesionales.

Podremos pensar también en Estrategias Intensi­ vas dirigidas a la penetración de mercados me-


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diante planes de marketing y publicidad masiva o personalizada y representada en prensa, radio, televisión o en revistas generales o especializadas, boletines, volantes, eventos y mensajes escritos o actuados de carácter masivo o personal. De igual manera podremos pensar también en Es­ trategias de Diversificación representadas en acciones concéntricas que son aquellas relacionadas con el medio implantológico y áreas complementarias, las cuales siendo beneficiosas podrán desenfocarnos y hacernos perder tiempo y recursos como ocurriría en el caso potencial de complementar nuestros servicios implantológicos con otros servicios complementarios como por ejemplo la representación y comercialización de equipos e insumos implantológicos. Por otro lado estas estrategias de diversificación podrían estar representadas en acciones horizontales no relacionadas con el medio implantológico como podrían ser cualquier todas aquellas acciones o servicios complementarios en las áreas comerciales, profesionales o ­académicas ajenas al campo implantológico, por ejemplo mon-

tar servicios de capacitación y actualización para odontólogos y personal auxiliar. Por último podremos pensar en Estrategias Gené­ ricas representadas en acciones para generar li­ derazgo en costos y las cuales buscan posicionarse y competir con bajos costos, de diferenciación tendientes a generar valor agregado y a marcar ventajas competitivas frente a los competidores y de enfoque al mirar solo nichos de mercado específicos. Bibliografía 1. AMAT, JOAN Ma. El Control de Gestión: Una perspectiva de Dirección. / Joan Ma. Amat.Barcelona: Ed. Ediciones Gestión 2000 S.A., 1992. - 270p. 2. ASHBY, W. RICHARD. Proyecto para un cerebro. / Richard Ashby. Madrid: Ed.Tecnos, 1965.-264p. 3. BLANCO, FELIPE. El Control Integrado de Gestión. / Felipe Blanco. Madrid: Ed. APD,1997.-196p. 5. Perfeccionamiento de la Actividad Económica. ­Modelo de Gestión Económico-Financiera del Ministerio de Educación Superior. La Habana: Ed. Félix Várela. 2001. 139p. 6. GONZÁLEZ BRAVO, Ma. Isabel. El control de la actuación de los departamentos universitarios a través de indicadores. / Ma. Isabel González Bravo. Auditoría Pública. 16(146): 59-63, feb, 1999.


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