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Lecturas selectas de Ingeniería de Sistemas I Metodología de diagnóstico organizacional

Introducción El Diagnóstico es una actividad vivencial que involucra a un grupo de personas de una empresa o institución interesadas en plantear soluciones a situaciones problemáticas o conflictivas, sometiéndose a un auto-análisis que debe conducir a un plan de acción concreto que permita solucionar la situación problemática. La base del Diagnóstico Organizacional es que al igual que las personas, las empresas o instituciones deben someterse a exámenes periódicos para identificar posibles problemas antes de que éstos se tornen graves. Estos exámenes periódicos constituyen un sistema de control que permite optimizar el funcionamiento de las empresas o instituciones. Al identificados los problemas en el funcionamiento de la empresa, surgen acciones mediante un diagnóstico dirigidas a su eliminación o disminución que en conjunto constituyen una parte importante de la planeación operativa. Debemos notar que en un diagnostico se está evaluando el comportamiento de un sistema contra un modelo normativo de éste; aunque es posible que este modelo nunca sea definido en forma explícita. De la misma manera que el médico examina a un paciente y lo compara mentalmente con el funcionamiento de una persona sana los integrantes de un grupo de diagnostico tienen un modelo mental de lo que debería ser su organización funcionando correctamente. Además desde un punto de vista global un diagnostico, aunque no necesariamente diagnostico organizacional, es el obligado punto de partida de un proceso de planeación ya que es necesario saber donde estamos antes de decidir a donde queremos ir y como deberemos llegar a ese punto.

Este proceso se esquematiza a continuación:


Asignar recursos

Realización de los planes

Planes detallados

Plan estratégico (a dónde se va)

Diagnóstico (dónde

se está)

Asignación de responsabilidades y funciones

Incentivos

Monitoreo y control

Figura 1. Proceso General de Planeación.

2. Fundamentación del diagnostico organizacional Una de las ideas fundamentales en que se basa el diagnostico organizacional es que en una organización es frecuente que sus integrantes solo sean conscientes de las manifestaciones parciales de un problema (síntomas) y de que es necesario un proceso de síntesis (diagnostico) para identificar el problema de una manera clara, que permita proponer soluciones (terapia.) Como corolario a esta idea sigue de que cualquier solución a un síntoma particular, no soluciona el problema fundamental y constituye, en el mejor de los casos, solo un paliativo. Una analogía muy clara del proceso diagnostico organizacional es el proceso de diagnostico que se presenta en el sistema médico-paciente donde el paciente proporciona al médico una lista de síntomas (funciones corporales alteradas) para


que éste, con ayuda de exámenes al paciente, análisis clínicos, (más información, mas síntomas), etc. pueda identificar la enfermedad del paciente y proponer una terapia. Sistema Médico - Paciente

Análisis - Exámenes

Síntomas

Paciente

Médico

Problema

Proceso de Síntesis


EXAMENES DE ORINA Y SANGRE

  

FIJESE DOCTOR Q TENGO LOS OJOS MUY AMARILOS EN ESTOS DIAS HE OBRADO MU CLARITO. ETCETERA…………………………………………………

PACIENTE

MEDICO

RESULTADOS DE EXAMENES

HEPATITIS: inflamación del hígado provocado por infección, agentes tóxicos o por parásitos.

PROCESO DE SINTESIS


De este paradigma podemos observar que los síntomas son desviaciones de un modelo que existe en la mente del médico y que obviamente es dependiente de la edad, sexo y condición física del paciente. De la misma manera la terapia propuesta por el médico será dependiente de las características del paciente; edad, sexo, estado físico, condición emocional, etc. De aquí podemos ver que existen tres factores importantes en un diagnostico organizacional: (a) La situación de la empresa dentro del contexto de su rama industrial. (b) La posición de la empresa en el ciclo de vida de las organizaciones. (c) El estilo organizacional que prevalece en el sistema social de la empresa. Que son importantes tanto para determinar la problemática como para dar soluciones. Este modelo médico-paciente nos puede ayudar a proponer otras reglas que se aplican a la problemática en organizaciones, tales como: 1.- resolver los síntomas no resuelve el problema. 2.- el paciente puede estar solo consciente de los síntomas y no del problema. 3.- puede ser necesario dar un paliativo a los síntomas a la vez que se resuelva el problema mayor. 4.- no todos los problemas tienen solución, en ocasiones solo se puede aprender a vivir con el problema de la mejor manera posible. Es posible tener dos o más problemas simultáneamente y cuando así sucede los problemas tienden a reforzarse. 6.- existen ocasiones en que se puede dar la terapia equivocada. 7.- la terapia de un problema puede causar problemas mayores que estaban no previstos. 8.- para un problema dado pueden existir varias terapias que lo eliminan. 9.- la terapia depende del paciente. Etc., etc.

3. procedimiento general de diagnostico El objetivo de un diagnostico organizacional es someter a la organización a un auto-análisis que le permita identificar síntomas presentes en la organización y a través de ellos encontrar los problemas que podríamos llamar “de fondo” y que deben ser resueltos para preservar la salud organizacional.


Como en todo sistema participativo el proceso es tan importante como el resultado ya que el espíritu de grupo generado y el conocimiento de las opiniones y problemas de otros componentes de la organización son beneficios casi tan importantes como el de identificar y resolver problemas. El procedimiento general de diagnostico organizacional consta de los siguientes pasos: 1.- SELECCIÓN DELO GRUPO DE TRABAJO. 2.- ENTRENAMIENTO DEL GRUPO DE TRABAJO. 3.- GENERACION DE SINTOMAS INDIVIDUALES. 4.- GENERACION DE LA LISTA COLECTIVA. 5.- PROCESO DE SINTESIS Y GENERACION DE PROBLEMAS. 6.- CLASIFICACION DE PROBLEMAS. 7.- PLANTAMIENTO DE SOLUCIONES. 8.- GENERACION DE UN PLAN DE TRABAJO.

Estos pasos se desglosan a continuación: Paso 1: selección del grupo de trabajo. Para conocer la problemática de una organización es necesario a un grupo representativo de la misma que tenga las siguientes características. *con conocimiento del sistema. *que sea representativo de los componentes del sistema. *que incluya a la gente con poder de decisión. Este grupo no deberá ser de más de 20 personas ni incluir más de tres niveles jerárquicos. El grupo es de 10-12 personas. Paso 2: entrenamiento del grupo de trabajo Ya que en un diagnostico se dirán síntomas que pueden considerarse como agresivos para una persona o que puede haber una atmosfera donde la gente siente temor es necesario que el grupo pase por un entrenamiento que lo capacite para: *decir lo que piensa. *respetar las ideas de los demás.


*analizar las ideas por su propio valor. Paso 3: la lista individual En una reunión ad-hoc se pide a los componentes del grupo que generen una lista de los síntomas que a su juicio se están produciendo en el funcionamiento de la compañía. Para esto es necesario definir claramente lo que se entiende por un síntoma: Un síntoma es: 1. Un fenómeno revelador de una enfermedad. 2. Una señal o indicio de una cosa que está sucediendo o que va a suceder. 3. Una manifestación de funciones alteradas. Sin embargo hay que recordar que las acciones suceden dentro de un contexto determinado y que una situación puede ser problemática o no dependiendo de su impacto en las personas y en la empresa. Para evaluar ese impacto se puede usar la siguiente matriz:

PLANEADO

NO PLANEADO

 DESEADO

NO DESEADO

 

SÍNTOMA

SÍNTOMA

SÍNTOMA

Para su ejemplificación tomemos el caso de una mujer embarazada. Si su embarazo es deseado y planeado entonces todo está bien. En cualquier otro punto el hecho de estar embarazada es un síntoma real de una situación problemática. El facilitador del diagnostico debe de procurar que los síntomas generados durante la reunión posean ciertas características. Características de un buen síntoma


Un buen síntoma debe ser; claro, especifico, concreto y controlable. La importancia de estas características debe ser fuertemente enfatizada, dada la utilización posterior que se les dará a los síntomas. Es claro ver que un síntoma ambiguo o poco preciso no da mucha información sobre el problema y que poco podemos hacer sobre un síntoma sobre el cual no se tiene control. A continuación se presentan versiones correctas e incorrectas de un mismo síntoma. INCORRECTO Falta información en ventas. Hay empleados que no cumplen con sus obligaciones. El interés bancario es muy alto.

CORRECTO El catálogo de ventas no está actualizado. Los operadores de turno nocturno descuidan la recolección de datos. La política de monto de pasivos es obsoleta en las condiciones actuales.

Sin embargo debemos enfatizar que después de dar estas recomendaciones deben aceptarse los síntomas tal y como los expresa cada persona pues es su visión particular del problema. El procedimiento que se sigue para generar los síntomas es el siguiente: A) Explicar al grupo la metodología de diagnostico y los resultados esperados, enfatizando la manera en que deben expresarse los síntomas. B) Pedir que cada miembro del grupo escriba los síntomas relacionados con el sistema bajo estudio usando formas similares a la forma 1 de diagnostico organizacional. Usualmente esto dura unos 30 minutos. Conviene hacer las siguientes recomendaciones al grupo antes de que empiecen a escribir: a. No interrumpir la tarea de escribir los síntomas. b. Mantener silencio. c. Todo mundo debe de escribir. d. Recordar que se busca el que (síntomas o problemas) y no al quien (causante). e. Recordar que los síntomas deben ser claros, específicos y controlables. f. Se deben de proponer síntomas y no soluciones. g. Deben plantearse en primera persona. Pasó 4: la lista colectiva Una vez que todos los miembros del grupo hayan dejado de escribir, se pasará a generar la lista colectiva de síntomas para lo cual, se sigue el siguiente procedimiento: a. Cada miembro del grupo, en forma secuenciada, dirá un síntoma a la vez. b. El facilitador escribirá los síntomas en hojas de rota folio. c. Se continuará de esa manera hasta que todos pasen. Conviene que el facilitador haga las siguientes recomendaciones:


a. Debemos escuchar al compañero. b. Debemos evaluar la idea, síntoma o problema y no a la persona que lo diga. c. Debemos hablar por nosotros mismos. d. Debemos ser específicos: decir lo importante y lo relevante. e. Debemos evitar estar a la defensiva. f. Se evitan discusiones en esta etapa del procedimiento. Si algún miembro del grupo está en desacuerdo con algún síntoma puede externarlo diciendo: estoy en desacuerdo. El síntoma se pondrá entre paréntesis para denotarlo como síntoma no aceptado por todos. Solo se pueden pedir aclaraciones al síntoma. Además, no se deberá de corear los desacuerdos, con que alguien lo diga es suficiente. g. Se entiende que los síntomas sin paréntesis son de todas, es decir, se está de acuerdo que es un síntoma real o que cuando menos no se tiene opinión al respecto. h. Si algún síntoma que se diga los hace pensar en otro síntoma conviene apuntarlo en la lista individual. i. Si algún síntoma que se diga lo tienen en su lista individual conviene eliminarlo para evitar duplicidad de síntomas. j. Recordar que se busca el que (síntoma o problema) y no al quien (causante). k. Los síntomas deben ser claros, específicos y controlables. l. Evitar justificaciones del síntoma. m. Tratar de presentar síntomas y no soluciones. n. Si se agota la lista individual, se puede tomar en cuenta para sí mismo, las siguientes recomendaciones al estar generando la lista colectiva de síntomas: Finalmente el facilitador debe de tomar en cuenta para sí mismo, las siguientes recomendaciones al estar generando la lista colectiva de síntomas: a. b. c. d. e. f. g. h. i. j.

No intimidar al grupo. No dejar que algún miembro del grupo intimide a los demás. Ser paciente. Aceptar que parezca que no hace nada. Evitar discusiones. Ayudar a que todos digan lo que sienten. ¿con quién empezar? No con el de mayor autoridad o influencia. Tratar de que los síntomas queden claros. Mantener el orden. Escribir los síntomas en forma legible.

Una de las funciones más importantes del facilitador es la poner por escrito de una manera clara y concisa lo dicho por los participantes lo que involucra una labor de interpretación que es clave al éxito de este proceso.


Pasó 5: síntesis y definición de problemas Existen diversas maneras de efectuar el proceso de síntesis para la definición de problemas. Dado que la síntesis depende en último caso de la creatividad de la persona involucrada en este proceso es necesario escoger con cuidado a las personas que participaran en esta parte. Estas personas deberán conocer muy bien el sistema ya que debe evitarse mal interpretar un síntoma o sobregeneralizarlo. Un paso previo a cualquier síntesis es la comprensión exacta de los síntomas lo que en algunos casos puede requerir un proceso de validación, que debe de hacerse de la manera más discreta posible y donde obviamente ayuda el conocer bien el sistema. A continuación se presentan tres métodos que se han encontrado útiles en la definición de problemas: (a) Síntesis por agrupación. (b) Síntesis por estructuración. (c) Síntesis por sub-sistemas.

5.1 Síntesis por agrupación En este método los síntomas de acuerdo a lo que la experiencia indica son manifestaciones de un mismo problema.

1._________________ 2._________________ 3._________________ 4._________________ 5._________________ 6._________________ 101._______________ 102._______________ 103._______________ 104._______________

1._______________________ 3._______________________ 4._______________________ 5._______________________

2._______________________ 6._______________________ 9._______________________ 21.______________________

8._______________________ 11.______________________ 88.______________________ 26.______________________

14.______________________ 67.______________________ 91.______________________ 104._____________________

Problema 1

Problema 2 Problema 3

Problema 4

Problema n


Así por ejemplo, los siguientes síntomas indican un problema en la organización y operación del sistema de control de calidad.      

No existen un responsable de control de calidad Los estándares de control de calidad varían en los diferentes departamentos Se tienen alto índice de devolución de productos El sistema de control de calidad es de una calidad muy variable El kaolin que compramos ocasiona problemas en producción. Muchas piezas se generan fuera de especificación en el departamento de fundición.

5.2. Por Estructuración. Es este método se utiliza una clasificación de los síntomas por su naturaliza y a del tipo de acciones que habrían que tomar se para resolverlo. 0

1

2

3

4

5

6

Síntomas Fueras de Control

Sistemas de objetivos valores estilo

Síntomas de estructura

Síntomas de proceso

Síntomas graves

Consecuencias

Consecuencias graves

Entendiéndose que un síntoma se clasificaría como síntomas. 0 ) fuera de control

-

aquel síntoma que para resolverse requeriría de decisiones Fuera del rango de acción de la organización.

1 ) de objetivos, va Lores y estilo

-

aquel síntoma que para resolverse requiere de cambiar los

objetivo o giro de la compañía o los valores y estilo Organizacionales

2 ) de estructura

-

aquel síntoma que para resolver requiere de un cambio En la estructura organizacional o en la asignación de Funciones.


3 ) de proceso

-

aquel síntoma que para resolverse requiere cambiar Algún proceso o procedimiento

4 ) grave

-

aquel síntoma que requiere q algún proceso, que está bien Especificado, se lleve a cabo correctamente

5 ) leve

-

aquel síntoma que puede resolverse de inmediato, sin

Utilizar muchos recursos 6 ) consecuencias

-

aquel síntoma que no puede resolverse de directamente sino A través de otros.

7 ) consecuencias Graves

-

aquel síntoma que no puede resolverse directamente sino a a través de otros y que pone en peligros la existencia de la Organización


Ejemplos de esta clasificación: 0) síntomas fuera de –

altos aranceles en los artículos que exportamos al mercado

Control.

Norteamericano

1) síntomas de objetivos -

políticas de expansión demasiado conservadoras.

Valores, estilos 2 ) síntomas de estructuras –

las funciones relacionadas con la exportación están repartidas en toda la compañía.

3 ) síntomas de proceso - tiempos de entrega de producto terminado demasiado largos. 4 ) síntomas graves - salarios muy bajos con respecto a la media regional 5 ) síntomas leves - el catalogo de clientes no está actualizado 6 ) consecuencias - muchos clientes no satisfechos con nuestros productos 7 ) consecuencias graves – utilidades están disminuyendo

Una vez que los síntomas han sido clasificados se intentara relacionarlos en arboles de causa – efecto. 2

3

4

No existe un

sistemas de

alto índice de

responsable

control de

devolución de

de control de

calidad poco

producto.

calidad

confiables

5

muchas piezas Fuera de especificacion el depar-

estándares de control

tamento de fundicion

de calidad varia en los diferentes departamentos

el kaolin que compramos ocasiona problemas en

aceptamos demasiada materia prima defectuosa

producción producto terminado de calidad muy variable


En estos árboles causa-efecto es fácil ver los síntomas más a la izquierda constituyendo la raíz del problema y que los síntomas más a la derecha las manifestaciones particulares. Para este caso el problema es la falta de un departamento que diseñe y supervise un sistema de control de calidad. Dentro de este árbol causa-efecto puede sin embargo tomarse la decisión de no resolver el problema más profundo sino sus manifestaciones a otro nivel ya sean por motivos de costos, personal o políticos de la empresa. Así por ejemplo se tendrían que resolver a nivel 4 tres problemas. *alto índice de devolución de productos *unificación de estándares de calidad *control de calidad de materias prima Con el peligro de que no se ha resuelto realmente el problema y pueden presentarse otras manifestaciones. Dependiendo de las forma de los arboles causa-efecto es posible hacer muchas deducciones importantes.

5.3 por sub-sistemas Ya que los sistemas pueden estructurarse en sub-sistemas es posible clasificar los síntomas en los sub-sistemas correspondientes lo que permite orientar tanto el tipo de problema como el tipo de solución que es necesaria. Para esto es posible utilizar las propiedades de sistemas y sus factores más relevantes que ya se discutió en un fascículo anterior o simplemente dividir el sistema en sus sub-sistemas de acuerdo a una funcionalización. Este método implica la creación de un modelo de la organización.


Sub-sistemas

estructura a

Productivos

segundo nivel

Objetivo de la Organización Sub-sistemas De apoyo

estructura a segundo nivel

Para después determinar los flujos de materiales, información y conectividades entre sub-sistemas lo que nos permitirá después evaluar las interrelaciones entre síntomas y quizá relaciones de causaefecto como se ve en la siguiente figura.


SUBSISTEMAS

SISTEMA

1__________________________ 2__________________________ 3__________________________ 4__________________________ .___________________________ .___________________________ 101________________________ 102________________________ 103________________________

8_______________ 11______________ 26______________ 28______________


LISTA COLECTIVA

De aquí obtenemos que se puede sacar la siguiente estructuración inicial:

Subsistemas

síntomas involucrados

Planeación

4, 10, 14, 21, 22, 23, 35, 37

Control de calidad

3, 5, 6, 12, 23, 38, 24

* * * * * Operación

16, 19, 28, 31, 34, 43, 46, 47, 48, 49, 50

Que se puede después desglosar al nivel deseado

Paso 6.- CLASIFICACION Y JERARQUIZACION DE PROBLEMAS

Una vez que se estructuraron los síntomas en problemas la sesión se inicia con una presentación de los problemas al grupo sesión se inicia con una presentación de los problemas al grupo de planeación. El facilitador lee la definición inicial de los problemas, por ejemplos: desarrollo, motivación y entrenamiento del personal, y lee también los síntomas relacionados con cada uno de los problemas. El facilitador responde del grupo relacionadas con la ubicación de algunos síntomas, si alguno está mal ubicado se cambia al lugar más apropiado. Posteriormente el facilitador pide que cada miembro del grupo estructure los problemas por orden de importancia usando para ello una forma similar a la mostrada en la forma 2 de diagnostico organizacional para después con esa información obtener la estructuración del grupo. Los resultados son presentados en una matriz similar a la siguiente:


EVALUACION PROBLEMA

1

MUY IMPORTANTE REGULARMENTE POCOS IMPORTANTE 2 PUNTO IMPORTANTE 3 IMPORTANTES VALOR 1 PUNTOS 4 PUNTOS PUNTO 1,2,4,5,7,8,9 3,6

VALOR

11

2

3,7

1,2,4,5,8,9

6

17

3

2,4,7,8,9

1,5

3,6

15

4

3,5,6

2,4,7,8,9

1

16

5

1,3,6

2,5,7,8,9

4

16

6

5

1,3,4,6,7

2,8,9

20

7

6

3

1,2,4,7,8,9

25

8

2,3,7,8

1,4,5,6,9

32

9

5,7,9

1,2,3,4,6,8

33

3,5

7

17

11

1,4

2,3,5,6,7,8,9

34

12

5,6

1,2,3,4,7,8,9

34

10

1,2,4,8,9

6

Donde los números dentro de las columnas indican las personas que dieron esa clasificación. Así las personas 1,2,4,5,7,8,9 pensaron que el problema 1 era muy importante. Inicialmente se le pide a cada miembro del grupo que ponga al menos (N/4) problemas en cada casilla (donde N es el número total de problemas) redondeando el (N/4) al número entero inferior. Esta información se pone en la matriz anterior y se obtiene el valor asociado a cada problema sumando los puntos en cada renglón. En base a ese valor se estructuran los problemas en cuanto a su importancia. Para el ejemplo mostrado en la matriz esa estructura es la siguiente: 2


3 Mas importante

1

-

4

8 -

6

-

7

-

9 menos

5

11 importante

10

12

Problemas

Otro sistema de jerarquización más complejo puede ser usado si cada problema es calificado del 1-10 (o del 10-1) con respecto a varios factores como costo de resolverlo, impacto en la organización, facilidad de solución, etc. Y luego las calificaciones son multiplicadas para obtener un valor englobador. Por ejemplo:

Costo Problema

10-1

1

Impacto en la

facilidad de

organización

solución

factor

1-10

1-10

4

9

8

288

2

6

7

9

378

3

2

8

5

80

4

7

7

2

98

5

5

8

4

160

6

4

5

6

120

7

2

4

3

24

8

3

2

7

42

9

6

3

2

36

10

8

8

10

640

11

7

1

2

14

12

2

2

4

16

Así, los problemas a resolver serian 10, 1 y2

englobador


Paso 7.- PLANTEAMIENTO DE SOLUCION A continuación el facilitador divide al grupo en subgrupos, el numero de ellos dependerá del tamaño del grupo, se recomienda que cada subgrupo, se recomienda que cada subgrupo no tenga más de 6 personas ni menos de 3. A cada grupo se le asigna un cierto número de problemas, pidiéndoles que para uno de ellos se contesten dos preguntas:

1.- ¿Que acciones concretas podemos implantar para solucionar el “problema”? 2.- ¿Para qué quiero solucionar el problema? Para obtener esa información se pueden usar formas similares a la forma 3 de diagnostico organizacional. De esta manera obtenemos: 1.- las acciones concretas para solucionar los problemas. 2.- los objetivos que se desean lograr al solucionar los problemas. Ejemplo: supongamos que se tiene el siguiente problema: la recolección de basura es pésima. Una solución puede ser la siguiente: ACCIONES 1. AUMENTAR UN TURNO OBJETIVO PARA MEJORAR LAS CONDICIONES HIGIENICAS CONCIENTIZAR A ` Q

PARA QUE LO LA RECOLECCION DE BASURA ES PESIMA QUIERO RESOLVER

LA RECOLECCION DE BASURA 2. IMPLANTAR UN PROGRAMA PARA

A LOS CIUDADANOS PARA

NO TIREN LA BASURA EN CUALQUIER LADO


Al grupo se le pide que defina las acciones más importantes o más viables para solucionar los problemas. Paso 8.- GENERACION DEL PLAN DE ACCION En seguida se definen los responsables, el tiempo y el presupuesto necesario para implantar las accione, usando formas similares a la forma 4 de diagnostico organizacional. Finalmente se planean reuniones periódicas para revisar el avance en la solución de los problemas. Con este ejercicio termina la sesión de diagnostico organizacional.

4.- COMENTARIOS SOBRE LA METODOLOGIA

Esta metodología presenta las siguientes ventajas y desventajas:

VENTAJAS -Al aplicarlo se despierta un espíritu de grupo

-Es participativo

DESVENTAJAS -El modelo normativo nunca es especificado y puede ser diferente para diversas personas.

- No todos los grupos sociales están listos para este Tipo de interacciones

-La gente se siente comprometida con las solución

- El definir problemas despierta expectativas de

Soluciones

-Da una estructura lógica a la problemática

-Es una manera muy eficiente en tiempo y Recursos para encontrar problemas

- Puede provocar conflictos interpersonales

-Puede ser manipulado


Como metodología es muy clara y contiene elementos que pueden ser combinados con otras metodologías para crear enfoques particulares más eficientes. Utilizar la información producto de un análisis funcional como lista colectiva, eliminando los primeros pasos de la metodología en aquellos casos donde el grupo no se considere suficientemente maduro, entrenado o simplemente que no se disponga del tiempo de las personas clave.

DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL

FORMA No. 1:

EMPRESA____________________

LISTA INDIVIDUAL DE SINTOMAS

1. __________________________________________________________________________ 2. __________________________________________________________________________ 3. __________________________________________________________________________ 4. __________________________________________________________________________ 5. __________________________________________________________________________ 6. __________________________________________________________________________ 7. __________________________________________________________________________ 8. __________________________________________________________________________ 9. __________________________________________________________________________ 10. __________________________________________________________________________ 11. __________________________________________________________________________ 12. __________________________________________________________________________ 13. __________________________________________________________________________ 14. __________________________________________________________________________ 15. __________________________________________________________________________


DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL EMPRESA_____________________ FORMA No 2:

EVALUACION DE LOS PROBLEMAS

IMPORTANCIA PROBLEMA

MUCHO

IMPORTANTE

REGULAR

POCO

1

________

___________

________

________

2

________

___________

________

________

3

________

___________

________

________

4

________

___________

________

________

5

________

___________

_________

_________

6

________

___________

_________

_________

7

________

___________

_________

_________

8

________

___________

_________

_________

9

________

___________

_________

_________

10

________

___________

__________

_________

11

________

___________

__________

_________

12

________

___________

__________

_________

13

________

___________

__________

_________

14

________

___________

__________

_________

15

________

___________

__________

_________


DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL

FORMA No 3 :

EMPRESA_______________________

GENERACION DE ALTERNATIVAS DE SOLUCION

1.1 Problema __________________________________________________________________ 2.1 Se quiere resolver para que____________________________________________________ 3.1 Liste tres acciones concretas para solucionar el problema a.1 _____________________________________________________________________ b.1______________________________________________________________________ c.1______________________________________________________________________ 1.2 Problema____________________________________________________________________ 2.2 Se quiere resolver para que _____________________________________________________ 2.3 Liste tres acciones concretas para solucionar el problema a.2.______________________________________________________________________ b.2_______________________________________________________________________ c.2________________________________________________________________________


DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL

EMPRESA___________________

FORMA No. 4:

PLAN DE ACCION

TIEMPO A SOLUCIONAR ACCION PROPUES TA

CORT O

MEDIAN O

LARG O

SOLICITUD ES DE INVERSION

RESULTADO ESPERADO PROPUES TA

SOLUCION ES

.

RESPONSAB LE

Diagnóstico organizacional  

Técnicas para el diagnóstico organizacional de las empresas.

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