Issuu on Google+

PROCES OG STRUKTUR // INTRODUKTION DEN FORMELLE ORGANISATION Sekretariatet for Aarhus 2017 er organiseret under Århus Kommune og placeret i Kulturforvaltningen. Projektet fungerer indtil ultimo 2012 som en projektforberedende enhed. Trevor Davies er ansat som projektleder indtil ultimo 2012. Dertil er der knyttet én konsulent fra Region Midtjylland, Lene Øster, samt projektmedarbejdere og et skiftende antal medarbejdere med løntilskud. Herefter forventes det, at der etableres en selvstændig organisation med ansvar for realisering og gennemførelse af projektet fra 2013. Det forventes, at det bliver i form af en fond / SI med egen bestyrelse, hvor hovedpartnerne deltager. Formelt hører 2017’s projektkontor under Kulturforvaltningen og derigennem er der reference både til Kulturudvalg samt den ansvarlige rådmand Mark Perera Christensen. For at sikre kontakt til Region Midtjylland samt til regionens kommuner er der etableret en regional styregruppe, hvor der sidder repræsentanter fra kulturforvaltninger fra 8 kommuner samt 2 repræsentanter for de øvrige kommuner. For at sikre kontakt til Århus Kommunes andre magistratsafdelinger, herunder relevante forvaltninger, hvor der ønskes samarbejde om Aarhus 2017, er der nedsat en følgegruppe der skal sikre løbende kommunikation. Udover projektets forankring i det kommunale system er der skabt enkelte fora, hvor kontakt med potentielle samarbejdspartnere indgår. For at sikre en bredere forankring i både Århus og Region Midtjylland er der oprettet et Videns og Kontakt Forum med ca. 45 udvalgte personer, der mødes for at drøfte projektet og afgive anbefalinger i forberedelsesprocessen. Endeligt er der oprettet et uformelt forum af internationale partnere der alle sammen har erfaring i at udvikle større Europæiske projekter, herunder direktører fra tidligere Kulturhovedstadsprojekter. PROCES ORGANISATION For at sikre løbende kontakt til kulturvidens- og erhvervslivet er selve processen opbygget således, at der inviteres til en række konferencer, workshops og analysefora, hvor deltagere fra over 500 forskellige foreninger, institutioner og virksomheder i regionen allerede har bidraget med input i processen. Denne proces har omfattet 4 konferencer med over 1.100 deltagere, 24 SWOT-workshops med omkring 1.000 deltagere samt en lang række kortlægningsaktiviteter.


PROCES OG STRUKTUR // HANDLINGSPLAN / BAGGRUND OG UDGANGSPUNKT Århus Kommune har taget en væsentlig beslutning: at være kandidat til Europæisk Kulturhovedstad i 2017. EU har besluttet, at Danmark skal være værtsland for begivenheden i 2017. Nu skal byen vælges. Århus har ikke alene markeret sin interesse i sagen, men har samtidig i forbindelse med byens kulturpolitiske handlingsplan for årene 2008 – 2011 placeret netop denne satsning som en krumtap i byens kultur- og udviklingsstrategi. Dette afsnit er et uddrag fra Handlingsplanen, godkendt af Århus Kommune, februar 2009.

VISIONEN I KULTURPOLITIKKEN LYDER “Århus er internationalt og nationalt kendt som en markant kulturby og bærer titlen Europæisk Kulturhovedstad i 2017. Århus overrasker og udfordrer med unikke kulturoplevelser. Århus har et kunst- og kulturliv, der er nyskabende, eksperimenterende og som tør gå i front Kulturen giver Århus PULS via - kulturel mangfoldighed - globalt udsyn og lokal indsigt - levende brug af ny teknologi, vækstlag og talentudvikling”. Århus Kommunes Kulturpolitik 2008-2011 Samtidig har Århus tydeligt markeret, at man ønsker projektet placeret centralt i forhold til fremtidsvisionerne om den moderne, skabende og mangfoldige by – Europæisk Kulturhovedstad er meget mere end en event: ”Denne kulturpolitiske vision er det fremtidsscenarie, vi ønsker for Århus som Kulturhovedstad. Visionens tidshorisont er længere end de fire år ad gangen, som kulturpolitikken dækker. Vi ser 10 år ud i fremtiden, og konturerne af Århus som Europæisk Kulturhovedstad i 2017 tegner sig. Ønsket om at blive Europæisk Kulturhovedstad er krumtap i den kulturpolitiske vision. Det er ambitiøst, og det kræver store satsninger og investeringer på det kulturelle område. Der skal investeres i udvikling af de kulturinstitutioner, som er bærende i det århusianske kulturliv - små såvel som store. Institutioner, som skal løfte en stor del af opgaven forud for og under et kulturhovedstadsår. Der skal arbejdes målrettet med at udvikle og forbedre vilkårene (herunder også de fysiske rammer) for kunstproduktion, og dermed vilkårene for de professionelle kunstnere og for dét vækstlag og de talenter, som er grundlaget for en fortsat vækst og nytænkning på området. Et stort indsatsområde vedrører formidling af kulturtilbuddene og udvikling af kontakten til publikum. For at blive kulturhovedstad skal borgerne opleve kunsten og kulturen som identitetsskabende - som et element i at opnå større indsigt i og forståelse af samtiden. For den enkelte borger i Århus skal det være tydeligt, at man bor i en kommune/by, hvor kunst og kultur indtager en væsentlig position, og hvor kunsten og kulturen er for borgerne. Kunsten skal være meningsfuld og i dialog med publikum, med sig selv og med omverdenen. Kulturoplevelserne skal overraske og udfordre publikum, og byens samlede kulturliv skal være mangfoldigt med en

2

PROCES OG STRUKTUR

// 2.2 HANDLINGSPLAN


bred vifte af kunstgenrer, stilarter, kunst- og kulturtilbud.

»

Denne markante og visionære udmelding samt byens øvrige politikker danner den konkrete baggrund for denne handlingsplan.

»

Handlingsplanen skitserer en proces, hvor visionerne omsættes til en invitation til hele byen om at indgå - og gerne i samarbejde med partnere fra nær og fjern.

»

Derfor er denne handlingsplan også både åben, visionær og handlekraftig, da det ikke blot handler om at ’ønske sig…’, men lige så meget om at forberede sig og at ruste sig.

Men visionen om Kulturhovedstad 2017 er ikke kun et kulturprojekt. Der skal satses på byudvikling og byrummenes æstetik, på integration og erhvervsudvikling, på turisme og infrastruktur, og på udvikling af internationale kontakter og samarbejde. Større investeringer, som Byrådet allerede har vedtaget at gennemføre, eller hvis realisering drøftes i disse år, er også centrale for et kulturhovedstadsprojekt. Eksempelvis udvikling af Gellerup-området og andre udsatte byområder, de nye byområder på havnen, multimediehuset, multiarenaen og idrætsramblaen. Alle sammen faktorer, der er afgørende for, at Århus ikke blot fremstår, men også fungerer som en moderne og markant by i udvikling — og en by for alle. Kulturhovedstadsprojektet er ikke kun et kommunalt projekt. Visionen kan kun realiseres, hvis hele byen løfter i flok. En lang række personer, organisationer, virksomheder og foreninger uden for den kommunale organisation besidder viden, kompetencer og ressourcer, som er afgørende brikker i det store puslespil. Jo flere parter, der tager del i ansvaret for at udvikle byen og for at løse den lange række af opgaver, der står foran os, desto større er chancen for, at kulturhovedstadsåret ikke blot beriger borgere og besøgende i de 12 pågældende måneder, men tværtimod sætter positive spor langt ud i fremtiden. Visionen om at blive Kulturhovedstad i 2017 er byens projekt. Men kulturen er den faktor, der skaber sammenhæng og binder byens borgere sammen. Med Århus Kommunes Kulturpolitik 2008-2011 tages afgørende skridt i en stor investering for byen.”

2

PROCES OG STRUKTUR

// 2.2 HANDLINGSPLAN


PROCES OG STRUKTUR // HANDLINGSPLAN / FORMÅL MED PROCESSEN 2008-2012 STRUKTURERING OG GENNEMFØRELSE AF FORBEREDELSESFASEN I den foreslåede handlingsplan tages afsæt i følgende: Århus Kommune har besluttet, at Århus skal kandidere til at blive Europæisk Kulturhovedstad i 2017. Forberedelserne er afgørende, ikke alene for at Århus sikrer sig værtskabet for projektet, men også for, at det projekt, Århus gerne vil engagere sig i, lykkes – et projekt, der både er perspektivrigt, ambitiøst, kompliceret og krævende. » »

derfor foreslås det, at forberedelsesfasen præges af samme sans for grundighed, ambition og kvalitet som selve projektet ligeledes pointeres, at forberedelserne har almen værdi for Århus. Forberedelserne vil skabe viden, alliancer, visioner og erfaringer, som under alle omstændigheder er nyttige i forhold til byens og især kulturlivets fremtidsplaner i Århus

Samtidig forpligter det i sig selv at stå med et seriøst forberedelsesarbejde. Det lægger derfor op til markante ambitioner for 2017, ikke alene i en snæver kreds, men i den brede kreds. Forberedelserne er i sidste ende forpligtende, når der skal tages stilling til selve projektet. Det vil være meget svært at træde tilbage eller ’geare ned’ i ambitionsniveau, og man risikerer et enormt troværdighedstab, såfremt man gør det. Dette for at understrege, at der ikke blot er tale om en ”ansøgning”, men om en forpligtende og bindende strategi på byens vegne. EU´S RETNINGSLINJER Med udgangspunkt i EU’s retningslinjer for udvælgelse af Europæiske Kulturhovedstader foreligger der følgende deadlines for denne proces: » » »

i november 2010 skal Kulturministeriet indkalde ”egnede” danske byer til at indsende forslag. Der er afsat 10 måneders frist, og det forventes derfor, at indsendelse af Århus forslag sker september 2011 dernæst tager komiteen (der består både af 6 EU-udpegede og 5 nationalt udpegede repræsentanter) stilling til de indkomne forslag og ansøgninger og udvælger enkelte byer, som inviteres til at bearbejde forslaget efter konsultation der er afsat 4 måneder til bearbejdelse af den endelige ansøgning/det endelige forslag, der forventes at blive indsendt i sommeren 2012. Selve afgørelsen om, hvilken dansk by, der skal være Europæisk Kulturhovedstad i 2017, skal foreligge ultimo 2012

2

PROCES OG STRUKTUR

// 2.2 HANDLINGSPLAN


FORMÅL MED PROCESSEN 2008-2012 Processen fra 2008 - 2012 har følgende formål: » » » »

»

»

»

» » »

2

at sikre kendskab, forståelse, opbakning samt aktiv deltagelse til initiativet fra Århus/regionens borgere, samt at der i landet er en positiv indstilling overfor Århus’ kandidatur at sikre opbakning og deltagelse i projektet fra nøglekulturinstitutioner, foreninger mm. i kultur/medie/uddannelsessektorerne, og at opbakning og interesse ikke alene kommer fra byen, men også fra regionen og resten af Danmark at sikre opbakning og medvirken fra en bred kreds i erhvervslivet, medier samt fra offentlige instanser, primært i regionen, men også fra resten af landet at udarbejde en holdbar målsætning for projektet, der tilgodeser og kobles nært til den eksisterende kulturplan i Århus Kommune samt øvrige langsigtede planer og politikker. Herudover skal målsætningen også tilgodese de formelle krav til EU-projektet samt forventninger fra øvrige hovedpartnere, herunder Kulturministeriet og evt. regionen at udarbejde et programudkast, der beskriver Århus’ programrationale, herunder valgte temaer og koncepter, samt skitse til konkrete aktiviteter og strukturering af aktiviteter både op til selve kulturåret samt i selve kulturåret. Her forventes, at man allerede vil skitsere en række nøgleprojekter samt beskrive, hvordan programmet skal vurderes og sammensættes dvs. evt. deadlines og procedurer for indkaldelse af forslag samt bedømmelsessystem at udarbejde en finansieringsmodel for projektet, herunder anvisning af de offentlige investeringer fra Århus Kommune, men også fra andre offentlige partnere, samt fra sponsorer, fonde mm. i Danmark og EU/ internationalt. Herudover skal der foreligge rammeaftaler om investeringer i projektet fra offentlig side, interessetilkendegivelse fra privat side samt en gennemarbejdet sponsorstrategi at præsentere en medie- og kommunikationsstrategi, som skal formidle projektet og sørge for opmærksomhed til projektet fra både Danmark og udlandet. Dette forventes at ske i nært samarbejde med relevante institutioner, bl.a. turistorganisationer mm. Som led heri udarbejdes designkoncept, logo mv., som anvendes til selve ansøgningen / projektforslaget at pege på en organisationsform, som skal realisere projektet, herunder den juridiske konstruktion, de organisatoriske rammer samt sammensætning af bestyrelse og evt. repræsentantskabet samt evt. kommunale styre-/ følgegrupper at iværksætte tiltag, der er med til at udvikle Århus’ potentiale med hensyn til at håndtere nyskabende og udviklende projekter, herunder kompetenceudvikling og udvikling af organisationer, institutioner og netværk at udarbejde en evalueringsmodel for projektet, der både ser på projektets proces, aktiviteter samt projektets bredere økonomiske, kulturelle og sociale afsmitning og effekt både på kort og længere sigt. Det bemærkes, at evalueringsaftalen også skal omfatte selve forberedelsesfasen og derfor skal påbegyndes i 2009.

PROCES OG STRUKTUR

// 2.2 HANDLINGSPLAN


PROCES OG STRUKTUR // HANDLINGSPLAN / PRINCIPPER FOR PROCESSEN Processen fra 2008 til 2012 skal tage afsæt i følgende principper for at sikre det optimale forløb: PROCESSEN SKAL KENDETEGNES VED AT VÆRE ÅBEN I hele processen er der lagt op til åbenhed. Det gælder både i forhold til projektformuleringen og selve processen, der synes at være altafgørende for projektets troværdighed og gennemslag. Åbenheden skal også gælde, når der skal tages stilling til det indholdsmæssige og det konceptuelle med idéen om Århus som ”en åben by”, hvor forskellige ideer, input, meninger og interesser ses som udtryk for en mangfoldighed, som projektet gerne må udtrykke. PROCESSEN SKAL SIKRE BORGERINDDRAGELSE Projektet ses som et nøgleprojekt med henblik på inddragelse af borgere. Ikke alene i den afsluttende præsentationsfase, men i hele opbygningen og realisering af projektet. Dels vil projektet leve op til gældende normer omkring borgerinddragelse, som kommunen har vedtaget, men samtidig skal det sikres, at der i alle faser findes aktiviteter, der dels gør det muligt for borgerne at følge med i processen, og dels giver mulighed for at bidrage aktivt. Derfor er det afgørende, at der arbejdes løbende med kulturinstitutioner, biblioteker og idrætsforeninger, virksomheder, skoler og lokalforeninger, samt at der etableres særlige aktiviteter, såsom workshops, udstillinger mm. Herudover forventes det, at der arbejdes med mulighed for projektdeltagelse, åbenhed ift. indkomne forslag samt åbenhed ift. frivillige, der ønsker at bidrage med praktisk arbejde, guidearbejde, projektafvikling osv. Mange byer har søsat omfattende værtsprogrammer, som har skabt positive sociale og kulturelle resultater. PROCESSEN SKAL SIKRE DELTAGELSE Grundlæggende skal Aarhus 2017 ikke laves for Århus, men Aarhus 2017 skal laves af Århus. Med det udgangspunkt er det vigtigt, at organisationen, som både styrer forberedelserne og projektets realisering ikke ser sig selv som værende en selvstændig virksomhed, men at den ser sig selv som tovholder i en proces, der gerne skulle inddrage mange forskellige partnere i et omfattende udviklingsprojekt. Det er afgørende, at man uden at være i selve organisationen gives mulighed for at engagere sig og bidrage, og derfor skal hovedparten af projekter, aktiviteter og initiativer netop tages af eksterne partnere, netværk og samarbejdsgrupper.

2

PROCES OG STRUKTUR

// 2.2 HANDLINGSPLAN


Dette er ligeledes afgørende både for at sikre, at de optimale ressourcer og den optimale viden inddrages i projektet, og for at sikre at projektet har et perspektiv, der er både bredere og længere end blot til 2017. Dette kan sikres ved: » at inddrage væsentlige partnere både i den foreslåede kortlægning samt i visionsseminarer og de efterfølgende workshops, hvor konkrete forslag til 2017 påbegyndes. Målet er at sikre aktivt engagement og ejerskab af projektet. » at en væsentlig del af de programmidler, der tilvejebringes, allokeres til eksterne projekter, som derigennem kan bruge deltagelsen som en udviklingsplatform, der gavner både egen situation og byen. » at lægge op til utraditionelle partnerskaber på tværs af faggrupper og kommunale grænser. PROJEKTET SKAL VÆRE KOMMUNIKERENDE Det ønskes, at projektet skabes i dialog med omverdenen. Det vil sige, at projektet forpligter sig til at informere løbende om processen, beslutninger og tiltag, der sker undervejs, og at det bifaldes, at folk interesserer sig for processen. Herudover skal projektet som led i selve ansøgningsprocessen bearbejde den offentlige opinion, og dermed kræves det, at der opbygges en kommunikationsplan, der sikrer omtale og opbakning. » » » »

projektets status og videre udvikling drøftes med Århus Kommunes Kulturudvalg 4 gange årligt, og herudover kan gives yderligere rapportering, såfremt det ønskes det foreslås, at der gives orienteringer til Byrådet to gange årligt - juni og december – ud over de beslutninger, som skal træffes af Århus Byråd via egentlige byrådsindstillinger der indgås aftale med ITK (IT og Kommunikation i Kultur og Borgerservice) om varetagelse af projektets kommunikation i den forberedende fase i 2010 udvikles den endelige kommunikationsstrategi og design/identitet, som Århus i 2012 skal bruge til fremlæggelse og lancering af forslaget - med logo, design mm.

PROJEKTET SKAL KNYTTES TIL ØVRIGE PROCESSER I ÅRHUS Århus Kommune ønsker, at projektet indtager en central plads i kommunens kulturelle udviklingsplan. Herudover er der lagt op til, at projektet understøtter byens øvrige udviklingsplaner og satsninger. Heri indgår ønsket om at tænke og agere på tværs af kommunens organisatoriske opdelinger, og det ligger helt i tråd med tanker om integreret byudvikling med kulturelt udgangspunkt.

2

PROCES OG STRUKTUR

// 2.2 HANDLINGSPLAN


Det er dermed afgørende, at projektet ses i sammenhæng med kommunens øvrige planer, og det forudsætter: » at kommunens gældende værdier inddrages som bærende elementer i projektet » at nøglepersoner fra kommunens forskellige magistratsafdelinger indgår i den foreslåede følgegruppe. Dette vil sikre input fra de relevante magistratsafdelinger til projektet, og at Aarhus 2017-projektet omvendt kan påvirke øvrige tiltag i byen. » at de nøgleprojekter, som kommunen iværksætter fra 2008, ses som væsentlige skridt til at skabe rammerne for Aarhus 2017, herunder udvikling af De Bynære Havnearealer, Multimediehuset, Godsbanen og ”De udsatte byområder” » at Aarhus 2017 omvendt inviteres til at deltage i sammenhænge, der vedrører byens udvikling, herunder information/formidling, kulturplanlægning, større investeringsprojekter samt relevante tværgående projekter. » at der sikres sammenhæng mellem planer og satsninger for Aarhus 2017 og kommunens kulturpolitik for perioden 2012 – 2015 PROCESSEN SKAL VÆRE SØGENDE Kulturhovedstadsprojektet kan hverken ”vindes eller tabes” ud fra en facitliste. Hvis det skal lykkes, skal projektet ikke blot afspejle byen, tiden og kulturen, men gå i clinch med byen, tiden og kulturen. Det vil sige, at der skal søges og endda konfronteres, for at skabe en forløsning af energi, viden og kreativitet. Det at søge, undersøge og afsøge både byen, tiden og kulturen forudsætter åbenhed, tvivl, spontanitet, risikovilje og en parathed, som kan sammenlignes med den kunstneriske, skabende proces.

2

PROCES OG STRUKTUR

// 2.2 HANDLINGSPLAN


PROCES OG STRUKTUR // HANDLINGSPLAN / HOVEDOPGAVER 2008-2012 Med udgangspunkt i de formål og principper, der er beskrevet i afsnit 2 og 3, kan hovedopgaverne for årene 20082012 skitseres som følgende: »

en ansøgningsopgave, som består i udarbejdelsen af den officielle ansøgning samt programforslag. Heri skal det beskrives, hvordan Århus vil løse opgaven som Europæisk Kulturhovedstad.

»

en projektudviklingsopgave, der udarbejder det optimale forslag til projektets rammer, indhold og realisering. Kernen heri er afsøgning og indkredsning af nøjagtig de interne målsætninger og strategiske greb, der skal danne ramme omkring programindholdet.

»

en kommunikationsopgave, der sikrer interesse og deltagelse i projektet lokalt, regionalt og nationalt.

»

en finansieringsopgave, der skal definere rammen om det forventede udgiftsniveau, herunder forberedelsesudgifter, pr/marketing samt programudgifter. En essentiel opgave er at afsøge finansieringsmuligheder samt indgå rammeaftaler med eventuelle partnere i den offentlige, såvel som den private sektor. Tilmed ønskes det at kortlægge de direkte og indirekte samfundsøkonomiske konsekvenser af Kulturhovedstadssatsningen.

»

en organisatorisk opgave, der etablerer den valgte organisation samt sikrer opbygning af alliancer og partnerskaber for projektets realisering, herunder en robust og troværdig finansieringsplan. Hertil kommer forslag om den interne organisationsstruktur, som skal være på plads for at kunne træde i kraft senest 1. januar 2013.

»

en procesopgave med opbygning af en række alliancer og partnerskaber, som skal sikre projektet størst mulig opbakning og samarbejde på flere fronter:

2

»

det regionale samarbejde med kulturinstitutioner og kommuner

»

samarbejde med en bred vifte af erhvervsorganisationer og virksomheder, som skal inddrages i projektet,dels via projektsamarbejde, dels i forhold til finansiering og markedsføring.

»

internationalt samarbejde, som skal sikre partnerskaber med et valgt antal byer i og evt. udenfor Europa, samt styrkelse af netværk mellem Århus og disse (mht. kultur/ erhverv/ turisme).

PROCES OG STRUKTUR

// 2.2 HANDLINGSPLAN


PROCES OG STRUKTUR // HANDLINGSPLAN / STRATEGISKE RAMMER FOR PROJEKTET Fra Århus Kommunes side skal der i løbet af de kommende måneder foretages en række principielle valg, der vil være afgørende for projektets udformning: » » » » »

projektets aktivitetsmæssige og tematiske rammer projektets geografiske rammer projektets organisatoriske rammer projektets økonomiske rammer projektets alliancer og netværker

PROJEKTETS AKTIVITETSMÆSSIGE RAMMER Udgangspunktet for projektet kan indholdsmæssigt opsummeres med de tre begreber: » » »

KULTUR (skal defineres, fortolkes og formidles) BY (skal defineres, fortolkes og formidles) 2017 (skal defineres, fortolkes og formidles)

Ser man på hidtidige kulturhovedstadsprojekter, tegner der sig følgende billede: » den formelle ”kultursektor” dvs. nutidskunst, kunsthåndværk, billedkunst, klassisk og ny musik, rytmisk musik, teater, performance, dans, litteratur, film, nye medier » for de fleste projekter fylder den ’kultursektorielle’ del mere end 70 procent af det samlede program og for visse byer helt op til 90 procent » hertil kommer en varierende satsning på ”kulturarv”, som omfatter klassisk kunst/musik, historiske udstillinger og projekter, fejring af markante begivenheder, perioder mm. samt ofte væsentlig istandsættelse af historiske bygninger, pladser, parker mm. » en del byer har inkluderet ”fritidsaktiviteter og idræt”, dog har kun få inkluderet deciderede stævner, landsholdsturneringer, klubturneringer mm. Her er tendensen tydeligt, at man inddrager aktiviteter, der har en bymæssig tilknytning, såsom street-idræt, aktiviteter med stærk ungdomskulturel tilknytning som skating eller projekter, der byger på leg og deltagelse samt projekter, hvor der er samspil med vand, luft og miljø (sejlsport, maratonløb mm.) Det anbefales, at man ikke, som visse byer har gjort, foretager en definition, der indirekte eller direkte ekskluderer visse aktiviteter, men betragter programmet i sin helhed og ser på projektets samlede karakter samt de konkrete temaer og koncepter. Det er derimod ikke i sig selv tilstrækkeligt at inkludere samtlige aktiviteter inden for dette brede kulturfelt. Der skal skabes både indholdsmæssige og kvalitetsmæssige kriterier for projektet.

2

PROCES OG STRUKTUR

// 2.2 HANDLINGSPLAN


Derimod er det i spændingsfeltet mellem kulturen og en række andre ”modpoler”, at projektets individuelle karakter opstår, og her er der en række naturlige punkter, som vil danne projektets orienteringsramme: »

Byens karakter og fremdrift er nok den mest oplagte og afgørende, hvor det er byens egen identitet, der giver med- og modspil i forhold til projektets udformning. » » »

» » »

»

Dernæst vil projektet naturligt sætte fokus på tiden og det vil fungere som et tidsbarometer i forhold til tidens lokale og globale trends, tendenser og spørgsmål. »

»

2

i tidligere projekter har det især været det historiske, der har givet dette modspil, men i de senere år har flere byer haft større bevidsthed og åbenhed omkring byens nutidige og fremtidige karakter, og her har andre aspekter været lige så væsentlige. afsættet behøver ikke være i byens fysik og monumentale karakter, men kunne være i byens underbevidsthed eller i byens mange forskellige identiteter, som udtrykt via lokalområder, subkulturer mm. det forventes derfor, at der søges efter Århus bys selvforståelse, historie, men også efter nyt udviklingspotentiale og nye muligheder for at træde i karakter som europæisk medspiller. Der vil være en række naturlige muligheder i forhold til programmet. Eksempelvis byen som uddannelsesby, byen med et markant potentiale indenfor arkitektur / design / IT og kreative erhverv. følger man denne logik kan man forestille sig, at programmet går langt udover det, man traditionelt opfatter som et decideret kulturprogram med ”oplevelser” i centrum. Oplevelser vil der sikkert være mange og gode. men programmet vil i højere grad være udtryk for en samlet kulturel forståelse og håndtering af byen som et kulturelt fænomen, hvor det kulturelle defineres - udover et kulturprogram - en planlægnings- og udviklingsproces, der vil kendetegne og aftegne byens håndtering af sit kreative potentiale. der vil også dukke andre begreber op, som f.eks. begrebet ”den bæredygtige by” - et naturligt og påkrævet begreb, hvor Århus kunne tage en rolle. Med fokus på klimaforandringer og med topmødet i København i 2009 vil dette tema afgjort være en faktor, der vil påvirke manges tanker i årene fremover og understrege byernes dagsorden.

i denne forbindelse er det oplagt i de kommende år at se på samfunds-/omverdens- afgørende begreber, såsom kulturel mangfoldighed, globalisering, identitet og helt aktuelt de europæiske spørgsmål omkring bevægelighed, ind- og udvandringer. Byens eget slogan ”En god by for alle” rummer også dette aspekt.

Dertil vil man i høj grad fokusere på de muligheder, som de nye medier og den nye teknologi rummer både i forhold til kunst og kultur, men også i forhold til samfundsudformning og -indretning mere generelt. Der har endnu ikke været en Kulturhovedstad, som virkelig har taget springet og tænkt radikalt ift. det globale perspektiv og

PROCES OG STRUKTUR

// 2.2 HANDLINGSPLAN


nye mediers muligheder for skabelse af nye mødesteder, samtaleformer osv. I Århus sammenhæng vil eksempelvis det kommende Multimediehus kunne spille en hovedrolle. »

Som den fjerde modpol vil samfundets værdigrundlag fortsat og muligvis i stigende grad være til debat, og her forventes det, at byerne i stigende grad indtager en rolle, hvor værdier, normer og holdninger bliver konkretiseret i handlinger, og hvor etikken sætter præg på hverdagen. Det er oplagt at lade værdier, samfundsmodeller, demokratiske processer osv. fylde meget i Kulturhovedstadsprojektet.

Afslutningsvis er der en tendens til, at det offentlige rum (fysisk, åndeligt og aktivitetsmæssigt) indtager en stadig mere central rolle i Kulturhovedstadsprojekterne og i søgen efter ”fællesskab”, samtidig med at man i stigende grad accepterer ”forskellighed” som en grundæggende præmis for fællesskab. »

Godtager man ovenstående logik åbnes projektet op og giver den nødvendige frihed til at definere et projekt, der er både er interessant, men også et projekt, der redefinerer begrebet ”kulturbegivenhed”, således at kreative koncepter og kreativ tænkning er drivkraften og essensen. Set med kunstens øjne vil det tilmed være en udfordring at engagere sig og påtage sig en nøglerolle i forhold til samfundsudviklingen

Det er grunden til, at der i handlingsplanen foreslås en ganske betragtelig afsøgningsfase og en visionsfase. Uden de to forløb kunne der være tendens til, at projektet kører på automatpilot og ender som et udmærket, men måske begrænset og i hvert fald knap så betydningsfuldt projekt. Med dette åbne format, hvor kunsten sættes i spil med andre bærende begreber opstår netop mulighed for at præge og præges af byens øvrige udvikling, og at der skabes et dynamisk og enestående forhold mellem kunsten og byens udvikling. KONKLUSIONEN ER DERFOR, » at man ikke afgrænser projektets aktiviteter, men at man derimod arbejder med en proces, der fremtvinger / fremprovokerer en række kernetemaer og holdepunkter for et program, der både skal være sammenhængende og komplekst. Det forventes, at der kommer en lang række kulturaktiviteter under selve kulturåret og derudover en række mere strategiske satsninger, alliancer, investeringer og tiltag, som vil være med til at konfrontere og styrke de positive, skabende kræfter i samfundet og placere Århus som en by, der tør og kan noget exceptionelt og trodser både dens størrelse, placering og historie, dog uden at fornægte hverken dens karakter eller identitet. »

målet med denne tilgang er, at der opstår en logik og nødvendighed, der afgrænser og indrammer projektet og samtidig giver input til mulige temaer, programlinjer og –sammenhænge, og dermed giver programmet mening.

2

PROCES OG STRUKTUR

// 2.2 HANDLINGSPLAN


PROGRAMMET FOR AARHUS 2017 VIL DERMED BESTÅ AF FØLGENDE ELEMENTER: »

en række markante forbedringer af byens infrastruktur som via Kulturåret vil fungere som et led en større investeringsstrategi for Århus: » » »

nye kulturinstitutioner som skabes i eksisterende bygninger og i nye bygninger, samt eksisterende kulturinstitutioner, der skabes nye rum til. Her kan nævnes Godsbaneprojektet, Multimediehuset, Børnekulturcenteret. nye pladser/ parker/ strandarealer / aktivitetspladser mm. Her er projekter som idrætsramblaen interessant. nye bydelsudviklingsprojekter, som skaber nye sociale og kreative muligheder og er med til at skabe ny identitet for beboere. Her er projektet Gellerup et ambitiøst initiativ.

»

nye initiativer som vil præge ikke alene kultursektoren, men også byens måde at samarbejde med omverdenen tværsektorielt samarbejde.

»

nye projekter og nye festivaler vil formentlig allerede starte i årene efter 2013 og frem for at være engangsbegivenheder er det oplagt at tænke mere langsigtet.

»

nye netværker, alliancer mv., som skal skabes og stimuleres i forhold til de processer, man sætter i gang i de kommende år. Der kan være tale om uformelle processer og mere formelle alliancer og partnerskaber som udvikles, afprøves og cementeres i de kommende år, således at Århus’ kulturelle kompetencer står markant forbedret efter 2017.

»

der lægges op til ny praksis i selve udviklingsarbejdet. Her vil være tale om processer, der udfordrer eksisterende måder at håndtere tingene inden for kommunen eller i et samarbejde mellem kommunen og andre aktører.

»

et omfattende kulturprogram i 2017 af begivenheder og aktiviteter som vil udfordre, overraske og overrumple, uanset om man er til gøgl, opera, cutting edge design eller avantgarde film. Denne del af projektet kan Århus bare, så det skal vi ikke spilde så meget krudt på lige nu! Men helt sikkert er det, at eksempelvis Århus Festuge forventes at spille en nøglerolle i denne sammenhæng.

Dette program skal opbygges i en række tematiske forløb hen over året, hvor der er en naturlig sammenhæng, men samtidig frihed til at publikum vil kunne danne deres egen ”rute” gennem denne oplevelsesmæssige labyrint.

2

PROCES OG STRUKTUR

// 2.2 HANDLINGSPLAN


PROJEKTETS ‘GEOGRAFISKE’ RAMMER Der er stigende tendens til, at der skabes alliancer mellem flere byer i en region, eller at det ligefrem er samarbejde mellem den udpegede by og dens egen region, der danner grundlaget for et Kulturhovedstadsprojekt. Dette ses f.eks. i Lille 2004, hvor store dele af Nordfrankrig blev involveret, og det kan ses i forhold til de kommende franske kandidater for 2013 bl.a. Marseilles, som har regionen Provence som medspiller, og det kan ses i år, hvor Stavanger 2008 har indgået et formaliseret samarbejde med regionen, der betyder en fordobling af budgettet. DER ER MANGE GODE ARGUMENTER FOR AT SØGE ET REGIONALT SAMARBEJDE: »

først og fremmest giver det projektet et meget større grundlag – både med hensyn til projektets mulighed for at involvere kulturinstitutioner og projekter i regionen og ligeledes med hensyn til at sikre det befolkningsmæssige grundlag for en så stor satsning. At regionen er direkte involveret skaber umiddelbart et langt mere engageret publikum via den direkte involvering af bl.a. medier iflg. f.eks. erfaringer fra København i 1996.

»

desuden er det oplagt, at et regionalt samarbejde vil gavne i arbejdet med at skabe synergi og synlighed nationalt, og især internationalt.

»

i en tid hvor regionerne selv ønsker at engagere sig stærkere som medspillere i kulturlivet og især i forhold til regionale udviklingsstrategier og internationaliseringsstrategier er det igen oplagt at samarbejde.

»

samtidig er der fra statens side ofte lagt op til et regionalt samarbejde, således at man derigennem kan sikre en større effekt og spredning af projektet. Også selve satsningen viser sig at være et parameter i forhold til budgetstørrelsen fra statens side (f.eks. den norske regerings bevilling til Stavanger 2008 på 100 mio.kr, Kulturministeriets bidrag til København 1996 på 250 mio. kr. samt den svenske stats budget til Stockholm 2000 på et tilsvarende beløb).

I forhold til Århus’ kandidatur er det oplagt at søge et godt samarbejde med regionale partnere, herunder både kulturinstitutioner, medier, virksomheder samt kommuner og naturligvis Regionsrådet. Man kan forestille sig flere modeller for et samarbejde, afhængigt af politiske ønsker. På den ene side kan man forestille sig en løs netværksmodel opbygget omkring specifikke projekter og samarbejde, og på den anden side kan man forestille sig et mere formaliseret samarbejde med regionen.

2

PROCES OG STRUKTUR

// 2.2 HANDLINGSPLAN


DET ANBEFALES » at udarbejde en regional samarbejdsmodel, der bygger på en netværksmodel. Modellen vil gøre det muligt at opnå et samarbejde med en række kommuner, der ønsker at være partnere i projektet. »

i dette partnerskab vil der være mulighed for at definere et strategisk partnerskab omkring bestemte aktiviteter og indsatser og dermed involvere kommunernes kultur- og vidensinstitutioner samt at sikre, at en del af Kulturhovedstadsaktiviteterne finder sted i kommunen.

»

på det regionale niveau vil det være mest oplagt at søge et samarbejde med Region Midtjylland, som vil styrke den strategiske forberedelse, herunder kortlægning, markedsføring af projektet nationalt og internationalt, indsats omkring styrkelse af rammebetingelser for kultur og erhverv samt de projekter, der netop fremmer og styrker nyt samarbejde mellem institutioner i regionen.

»

man kunne forestille sig, at denne model både vil kunne skabe egen finansiering samt styrke den centrale finansiering, da den vil være med til at tiltrække både nationale bidrag samt sponsorer og fonde

»

af hensyn til projektets udvikling er det vigtigt at afstemme dette spørgsmål inden der er lagt for mange brikker på plads, og derfor anbefales det, at der rettes kontakt til de relevante kommuner for at invitere til et orienterende møde i løbet af efteråret 2008, hvor samarbejde om projektet kan drøftes.

PROJEKTETS ORGANISATORISKE RAMMER Langt de fleste kandidatbyer har etableret særlige organisationer i relation til byens styre til at organisere og gennemføre projektet. Det anbefales ligeledes i EU’s egne evalueringer i forhold til de fremtidige kulturhovedstæder. Samtidig er det i Palmer Report en klar konklusion, at der bør oprettes et særskilt organ. Det er samtidig en nordisk tradition at oprette en tidsbegrænset organisation, der påtager sig opgaver af denne karakter. Samtidig er det afgørende, at det pågældende organ ikke alene er i stand til at håndtere det praktiske, men skal sikre sig neutralitet og opbakning fra såvel projektets grundlæggere og interessenter og omverdenen. Normalt venter man ikke længere på udpegning, før organisationen dannes. De fleste ansøgere sikrer sig, at byen og evt. regionen sammen med organisationen underskriver og indsender forslaget. Nogle af begrundelserne herfor er, at det kan give den bedste tænkelige start til projektet, hvor projektet går udenom eventuelle problemer i etableringsfasen, ventetid og spildtid mv. Det kan også skabe større tiltro til, at projektet rea-

2

PROCES OG STRUKTUR

// 2.2 HANDLINGSPLAN


liseres, og at der er enighed mellem by/region og den pågældende organisation om retningslinjer, budgetramme, indholdsramme samt det øvrige strategiske grundlag. Endelig kan det skabe større ejerskab i projektet, når de kredse, der involveres i projektet - herunder samarbejdskommuner og organisationer, virksomheder, internationale partnere mm. – samt relevante personer er organiseret fra starten. En række andre hensyn kan indgå i overvejelserne, og der har eksisteret og kan tænkes mange variationer af organisationsformen. Under alle omstændigheder skal projektets organisatoriske rammer lægges fast i god tid inden afsendelse af ansøgningen, og det anbefales derfor, at der inden udgangen af 2010 træffes beslutning herom. PROJEKTETS ØKONOMISKE RAMMER Budgetrammen for Kulturhovedstadsprogrammerne spænder fra 8 mio. Euro til ca. 150 mio. Euro (København 1996) plus som oftest ekstrabudget til infrastruktur, som varierer mellem 10 mio. og 220 mio. Euro. I gennemsnit har man i årene fra 1996 – 2008 (20 byer) haft et gennemsnitsbudget på i alt 37 mio. Euro, svarende til 300 mio. kr. Hvis man ser bort fra de fire byer med de mindste budgetter (Prag, Krakow, Reykjavik, Bergen) er gennemsnittet på 50 mio. Euro dvs. 375 mio. kr. Forskelligheden skyldes flere faktorer: » » » » »

projektets ambitionsniveau projektets geografiske omfang byernes størrelse omkostningsniveau for det pågældende land (især for byerne i det tidl. Østeuropa) inflation i perioden (tallene opgivet er tallene for det pågældende år)

Et afgørende parameter i forhold til budgetstørrelsen er, om byen står for projektet alene eller om der indgås regionalt samarbejde. Tendensen er, at regionale projekter i stigende grad foretrækkes. Stavanger 2008 er et oplagt eksempel herpå, da man fra starten indgik aftale mellem by, region og stat om fordeling af finansieringen. Modellen blev også anvendt i København og blev en samlende faktor i hele Hovedstadsregionen. Ligeledes kan man se vellykkede regionale tiltag i Lille og i det kommende projekt i Ruhr-distriktet i 2010, hvor over 50 byer deltager i det største netværksprojekt til dato. Ligeledes melder samtlige kandidater i Frankrig, at det er hovedbyerne i samarbejde med deres region, der søger, heriblandt Marseilles med Provence og Lyon med Rhône Alpes region i Frankrig. Lille 2004’s inddragelse af regionen Nord har sikret mange langsigtede fordele.

2

PROCES OG STRUKTUR

// 2.2 HANDLINGSPLAN


Ser man på de byer, man ellers kunne sammenlignes med, er der følgende budgetramme (igen er der tale om de reelle tal for de pågældende år) Linz Stavanger Stockholm Rotterdam Graz Porto

2009 2008 1998 2001 2003 2001

60 mio. Euro 45 mio. Euro 53 mio. Euro 35 mio. Euro 58 mio. Euro 57 mio. Euro

På det forelæggende grundlag og ambitionsniveau vurderes det, at et budget på 300 mio. kr., svarende til Stavanger 2008, vil være samlignelig for Århus 2017. Et budget på 500 mio. kr. er optimalt. Her vil spørgsmålet om et eventuelt regionalt samarbejde og dermed samfinansiering være en væsentlig faktor. Disse tal omfatter normalt kun det tilvejebragte ekstra tilskud eller kontante finansieringer af projektet og inkluderer ikke ”in kind” udgifter/indtægter, såsom byens/regionens bidrag i form af mandskab, faciliteter og marketing, og ej heller ”in kind” sponsorbidrag i form af forskellige ydelser. Ser man på projektets udgifter, anvendes der i gennemsnit ca. 14 procent til marketing og formidling, 15 procent til sekretariatsudgifter, herunder lønninger og administration, og ca. 62 procent til programmet. Hertil kommer 9 procent til diverse. Der er naturligvis større variationer i denne opdeling. Mest markant er det, at de mindre projekter anvender større budgetandel til administration/forberedelser samt PR, mens de større projekter derimod kan anvende en større budgetandel til selve programindholdet. Projektadministration, -udvikling, marketing og kommunikation kommer man ikke uden om. Disse udgifter har et minimum uanset byens størrelse og potentiale i øvrigt. Samlet vil de fylde mindre i budgettet proportionalt med byens/projektets størrelse. Indholdet afhænger af de lokale forhold, men det er typisk, at der anvendes 60-70 procent til programudgifter, 10-20 procent til administration og forberedelser samt ca. 13-20 procent til marketing/PR. Inden 2012 skal budgetrammen sandsynliggøres, og her er det erfaringsmæssigt værtsbyens/kommunens samt evt.

2

PROCES OG STRUKTUR

// 2.2 HANDLINGSPLAN


partneres egne bidrag, der er afgørende. Ikke alene vil det udgøre en stor andel af budgettet, men det vil ofte lægge niveauet for det nationale bidrag, og samtidig vil det være et signal overfor sponsorer, fonde mm. Med afsæt i rammebudgettet på 300-500 mio.kr. er følgende realistisk »

at omkostninger til sekretariat/administration til forberedelser/gennemførelse er på mellem 85 og 105 årsværk fordelt over 6 år (2013-2018), svarende til 27 - 35 mio. kr., som sammen med løbende administration/husleje mm. vil give et budget på 47 - 65 mio.kr. til projektforberedelse og -udvikling

»

at til marketing og formidlingsbudget forventes en ramme på 45 - 60 mio. kr. afhængig af projektstørrelse og formidlingsambitioner.

»

Rammebeløb til projekter og aktiviteter vil kunne udgøre 205 -360 mio. kr. Dette vil være tilstrækkeligt til at sikre den nødvendige synergi og kritiske masse samt at give den nødvendige spændvidde i programmet. Men såfremt man ønsker at skabe mulighed for opstartsprogrammer samt mulighed for at investere med midler i opbygningsfasen 2013-2016, og såfremt man virkelig ønsker at sikre en spredning ud over kernekulturområdet samt skabe mulighed for markante projekter på tværs af sektorer samt i alle sektorer, vurderes 200 mio. kr. at være for snævert.

2

PROCES OG STRUKTUR

// 2.2 HANDLINGSPLAN


FINANSIERING AF PROJEKTET Den samlede offentlige finansiering udgør typisk ca. 77 % (lokal, regional og national) med sponsorbidrag på 13 % og egenindtægter på de resterende 10 %. Følger man den model, som har været anvendt i Norden (København, Stockholm og Stavanger), vil det være logisk at tilsigte, at 1/3 af budgettet skulle tilvejebringes af eksterne bidrag, herunder sponsorater og fonde. Samtidig er der gode erfaringer med, at det statslige og det lokale niveau (kommune og evt. region) bidrager med hver en tredjedel. Hertil kommer egenindtægter fra projekterne. Det skitserede minimums- og maksimumsbudget vil medføre en kommunal/regional udgift i størrelsesordenen 125 175 mio.kr. Denne grundlæggende finansiering skal fordeles over årene 2013- 2018, dvs. over 6 år. Med henblik på konkretisering af projektets budgetramme samt de økonomiske konsekvenser samt finansiering skal følgende anbefales: » » » » »

at man sonderer samarbejdsmuligheder i forhold til andre byer i regionen og til Region Midtjylland at man i løbet af 2009 indgår aftale/laver hensigtserklæringer med eventuelle partnere at man i løbet af 2009 initierer en række tiltag, som skal afsøge samarbejdsmuligheder med virksomheder og egnede fonde i Danmark at man undersøger internationale samfinansieringsmuligheder at man i løbet af 2009 tager kontakt til Kulturministeriet med henblik på at drøfte den statslige indsats

Ikke desto mindre er et vigtigt aspekt af projektet at sikre samspil med eksisterende budgetter og projekter, således at man i høj grad bygger på eksisterende ressourcer. Der findes en række muligheder for ”samdrift” med eksisterende institutioner og organisationer. Bidrag kan bestå af at påtage sig opgaver eller at finansiere stillinger i fællesskab, bidrage til kommunikationstiltag mm.

2

PROCES OG STRUKTUR

// 2.2 HANDLINGSPLAN


PROCES OG STRUKTUR // DET REGIONALE SAMARBEJDE Århus Byråd vedtog i januar 2009 at undersøge muligheden for at forankre Kulturhovedstadssatsningen i et regionalt samarbejde. Der er gode erfaringer med dette fra tidligere Kulturhovedstæder. Det giver bl.a. projektet en større synlighed og tyngde og bidrager til udviklingen af hele området.

Den 7. maj 2009 afholdt Aarhus 2017 en regional præsentationskonference i Brande, hvor aktører fra hele regionen mødtes for at få inspiration fra andre kulturhovedstæder og drøfte mulige samarbejdsfelter.

Der blev i starten af 2009 indgået et samarbejde med Region Midtjylland, som har stillet en medarbejder til rådighed og efter indstilling fra Vækstforum bevilget 1 mio. kr. til et forprojekt i 2009 og 2010.

Den 24., 25., 26. september 2009 inviterede Aarhus 2017, Region Midtjylland og de seks større kommuner til en tre dages konference om det internationale og det interkulturelle i regionalt perspektiv. Konferencen blev afholdt i hhv. Århus, Herning og Holstebro.

Herefter indledtes en dialog med i første omgang de seks største kommuner i regionen: Randers, Viborg, Horsens, Silkeborg, Holstebro og Herning. De seks kommuners byråd vedtog i juni 2009 at indgå i samarbejdet.

Fra november 2009 til marts 2010 afviklede de involverede kommuner en række SWOT-workshops, hvor 350 deltagere fra hele regionen kortlagde styrker, svagheder og muligheder inden for en række temaer.

Som omdrejningspunkt for det regionale samarbejde er der nedsat en styregruppe, hvor hovedparten af regionens 19 kommuner er repræsenteret. Styregruppens opgave er bl.a. at iværksætte fælles tiltag og sikre, at de relevante aktører inddrages i processen.

I starten af 2011 skal de regionale parter afklare den fremtidige organisering af Kulturhovedstadsprojektet, såfremt titlen tilfalder Århus.

Ambitionen er, at forberedelsesfasen bliver en fælles tænketank, en vidensudviklings- og udvekslingsproces med mulighed for ikke bare at styrke kulturlivet, men en række sektorer og netværk i regionen.

DEN REGIONALE STYREGRUPPE FOR AARHUS 2017 Erik Sejersen, afdelingschef Region Midtjylland (fmd.) Ib Christensen, kulturchef Århus kommune (fmd.supl.) Anders Høgstrup, kulturchef Randers Kommune Helga Hjerrild, kulturkonsulent Randers Kommune Tone Lassen, projektleder Kulturaftale Østjysk Vækstbånd Lisbet Gormsen, sektionschef Holstebro Kommune Marianne Jørgensen, sekretariat Kultursamarbejdet Midt- og Vestjylland Hanne Damgård, kulturdirektør Horsens Kommune Ole Wolf, planlægningsmedarbejder Horsens Kommune Lars Munkø, kulturdirektør Viborg Kommune Henrik Hauritz, konsulent Viborg Kommune Freddie Davidsen, kulturchef Silkeborg Kommune Pia Trab Worm, kulturkonsulent Herning Kommune Carsten Ege Møller, kulturkonsulent Ringkøbing-Skjern Kommune (repr. Lemvig, Struer, Ringkøbing-Skjern og Ikast-Brande Kommuner) Ulla Egeberg, kulturchef Favrskov Kommune (repr. Favrskov, Norddjurs, Syddjurs, Samsø, Odder, Skanderborg Kommuner) Trevor Davies, projektleder Aarhus 2017 Lene Øster, udviklingskonsulent Region Midtjylland og Aarhus 2017 (sekretariatsfunktion)

MØDEDATOER – DEN REGIONALE STYREGRUPPE 2009: 19/2, 30/3, 4/6, 6/8, 29/9, 3/12 2010: 21/1, 18/3, 4/5, 2/6, 12/8, 3/11

2

PROCES OG STRUKTUR

// 2.3

DET REGIONALE SAMARBEJDE


PROCES OG STRUKTUR // VIDENS- OG KONTAKTFORUM I februar 2010 nedsatte Århus Kommune et Videns- og Kontaktforum bestående af ca. 60 centrale ressourcepersoner fra bl.a. kultur- og fritidssektoren, erhvervssektoren, mediesektoren, samt videns- og uddannelsessektoren. Gruppens medlemmer kommer fra hele Region Midtjylland. FORMÅL OG OPGAVER Formålet med videns- og kontaktforum er at sikre strategisk sparring og dialog med centrale ressource- og videnspersoner i de sektorer, der er afgørende for projektet, at kvalificere beslutninger og handlinger og sikre mangfoldighed, idéudvikling og nytænkning i projektet, at sikre, at relevante synspunkter inddrages og indgår konstruktivt i processen og at etablere en platform, som kan fungere som et kontaktskabende forum ud i relevante sektorer. Forummet diskuterer relevante udfordringer og muligheder i projektet og kommer med input til perspektiverne i det samlede projekt. Samtidig fungerer gruppen som strategisk sparringspartner i processen og bidrage til løsning af konkrete udfordringer og problemstillinger. Medlemmerne bidrager med viden fra og om de relevante sektorer og er behjælpelige med at identificere potentielle samarbejdspartnere for projektet. Rådmanden for Kultur og Borgerservice, Århus Kommune, er formand for gruppen. Videns- og kontaktforummet mødtes første gang den 3. marts 2010 og igen den 14. juni 2010. Desuden har en mindre del af medlemmerne været samlet til en workshop d. 25. maj 2010, og forummets medlemmer har derudover været inviteret til og deltaget i øvrige projektaktiviteter i perioden.

2

PROCES OG STRUKTUR

// 2.4 VIDENS- OG KONTAKTFORUM

MEDLEMMER, PR. 1. AUGUST 2010 Heine Bach, Områdedirektør, Nordea Bank Poul Henning, Bartholin, Domprovst, Århus Domkirke Claus Bech, Direktør, Århus City Forening Anne, Bech-Danielsen, Journalist, politiken Karina Boldsen, Director, Talent Attraction DK / People & Culture Vestas Wind Systems A/S Dan, Boyter, Ordførende direktør, Pressalit Group A/S Dorthe Carlsen, Ansvarshavende chefredaktør, Århus Stiftstidende Line Daugbjerg, Christensen, Biografdirektør, Øst for Paradis René Logie Damkjer, Adm. direktør, AgroTech A/S Christian Dietrichsen, Musiker, Projektleder, konsulent, Fri Lanse Torben Dreier, Skoleleder, FO-Århus John Dybdal, Formand, Ældrerådet Astrid Elbek, Udviklingsleder, Det Jyske Musikkonservatorium Carsten Fode, Advokat, Kromann Reumert Jens Forchhammer, Pensionist, Åbyhøj Fællesråd Iben From, Direktør, KunstCentret Silkeborg Bad Ulla Gad, Dansekonsulent, Dansens Hus Steffen Hartje, Sekretariatschef, Folkeoplysningssamvirket Jens Hausted, Direktør, Fonden Midtjysk Turisme Karin, Hindsbo, Kunstfaglig leder, Århus Kunstbygning Flemming Hvidtfeldt, Chefredaktør Århus Stiftstidende Marie Højlund, Lyddesigner, komponist, underviser Marybell Katastrophy /, Aarhus Universitet Erik Højsholt, Direktør, Medlem af bestyrelsen i bl.a. Aarhus Universitet, Marselisborg Gymnasium, VUC Aarhus, Frontløberne, Vilhelm Kiers Fond, Royal Unibrew A/S, Auriga Industries A/S, Brødrene Hartmann A/S Anders Geert Jensen, CIO, Designit A/S Jens Folmer Jepsen, Direktør, Århus Festuge Jens Kaiser, Redaktør JP Århus Henrik Koch, Sekretariatsleder, Århus Ungdommens Fællesråd Erik Krarup, Direktør, Væksthus Midtjylland Jette Gejl Kristensen, Billedkunstner/studielektor, Kunstrådet/AU Birgit Krøijer, Centerchef, Kulturprinsen Purnima Kumarathas, Formand for Integrationsrådet/Læge,

Integrationsråd, Århus Kommune Morten Constantin Lervig, Afd. chef, CAVI - Aarhus Universitet Annika B. Lewis, Skabende og udøvende scenekunstner, Kassandra Production Gunnar kloppenborg Madsen, Direktør, ROSA & SPOT Festival Ole Lehrmann Madsen, Direktør, Alexandra Instituttet A/S Lars Mandrup, Hovedbestyrelsesmedlem DGI, Næstformand DGI Østjylland, DGI Erik Meistrup, Direktør, Mediehus århus Anders Munk, Formand, LO Århus Jens Møller, Sekretariatschef, Det Boligsociale Fællessekretariat Anne Thorø Nielsen, Direktør, Studenterhus Århus Susanne T. Nielsen, Direktør, Rambøll Management Consulting A/S Torben Nielsen, Rektor, Arkitektskolen Aarhus Aase Højlund, Nielsen, EU konsulent, Central Denmark EU Office Børge Obel, Dekan, universitetsskoleleder, Handelshøjskolen, Aarhus Universitet Mille Obel Høier, Leder, Frontløberne Gerd Rathje, Museumsleder, Museet for Religiøs Kunst Thomas Bloch Ravn, Museumsdirektør, Den Gamle By Lasse Schuleit, Co-founder, LYNfabrikken Odd Sinding, Direktør, Ejendomsselskab Gert Schou, Fmd. for det rådgivende udvalg for regional udvikling, Medl. af regionsrådet, Region Midtjylland Henrik Stampe, Sekretariatschef, Idrætssamvirket Århus Bente Højsgaard Steffensen, Direktør, Erhverv Århus Mads Thimmer, Medstifter, Innovation Lab Morten Thorning, Centerdirektør/Studierektor, The Animation Workshop/VIA UC Sten Tiedemann, Rektor Folkeuniversitetet Ellen Vejle, Business Development Manager, PricewaterhouseCoopers Elisabeth Wedderkopp, Formand for Kultursamvirket, Århus / Skoleleder, Kultursamvirket Århus / Kunst og Design Christer Windeløv-Lidzélius, Rektor KaosPiloterne Jens-Ole Winther, Redaktionschef, DR Østjylland Anne Mette Zachariassen, Direktør, TEKO


PROCES OG STRUKTUR // KOMMUNAL FØLGEGRUPPE / ÅRHUS KOMMUNE I marts 2009 nedsatte Århus Kommune en kommunal følgegruppe bestående af embedsmænd fra alle kommunens magistratsafdelinger.

FORMÅL OG OPGAVER Formålet med den kommunale følgegruppe er at sikre en forankring af projektet internt i kommunen; at sikre løbende tovejskommunikation og erfarings- og videndeling mellem Magistratsafdelingerne i Århus Kommune samt at styrke grundlaget for, at der internt i Århus Kommune kan tænkes og arbejdes på tværs af de enkelte afdelinger i forhold til 2017-projektet Følgegruppens medlemmer følger derfor tæt udviklingen i 2017-projektet, bidrager til at sikre en løbende tovejskommunikation mellem magistratsafdelingerne og 2017-sekretariatet i Kultur og Borgerservice, og bidrager med relevant fagligt viden og kendskab til relevante netværk. Desuden giver gruppens medlemmer løbende sparring og feedback på konkrete initiativer og aktiviteter i projektet og medvirker til udvikling af fælles ideer og tiltag. Kulturchef Ib Christensen er formand for gruppen. Følgegruppen har afholdt fire møder i 2009: Den 4. marts; den 3. juni, den 2. september og den 30. november 2009. I første halvår af 2010 har gruppen holdt tre møder; den 28. januar, den 22. marts og den 6. maj 2009. Gruppens medlemmer har desuden deltaget i en række 2017 aktiviteter, workshops mv.

MEDLEMMER; PR. 1. AUGUST 2010 Borgmesterens Afdeling Jørn Sønderkjær Christensen, Erhverv, by og viden Cecilie Mortensen, Ligestilling og Integration Anne Bruun Nielsen, Erhverv og By Marianne Gjerløv, Erhverv og By Sociale forhold og Beskæftigelse Vibeke Jensen, Beskæftigelsesforvaltningen Anne Marie Frederiksen, Beskæftigelsesforvaltningen Ann-Britt Wetche, Socialforvaltningen Teknik og Miljø Gøsta Knudsen, Stadsarkitekt Michael Troelsen, Ledelsessekretariatet Torkild Gree, Planlægning og byggeri Sundhed og Omsorg Claus Rasmussen, Sundheds- og omsorgsstaben Kultur og Borgerservice Ib Christensen, Kulturforvaltningen Trevor Davies, Kulturforvaltningen, Århus 2017 Finn Lyck, Sport og Fritid Morten Pedersen, Sport og Fritid Knud Schulz, Borgerservice og Biblioteker Pia Buchardt, Kulturforvaltningen, Kulturhus Århus Line Wagener, Kulturforvaltningen, Sekretær for følgegruppen Børn og Unge Irena Kjærgaard, Videncenter for Pædagogisk Udvikling Line Asp Hansen, Videncenter for Pædagogisk Udvikling Linda Oddershede, Områdechef

2

PROCES OG STRUKTUR

// 2.5 KOMMUNAL FØLGEGRUPPE; ÅRHUS KOMMUNE


PROCES OG STRUKTUR // MÅLSÆTNINGER: KORTLÆGNINGER OG VISIONER Et grundlæggende element i forberedelsesarbejdet i forbindelse med Aarhus 2017 er, at der enighed om et sæt overordnede målsætninger som kan være med til at indramme projektet og til at skabe dets strategiske grundlag.

Målsætningerne for Aarhus 2017 tager afsæt i at forholde sig til følgende overordnende målsætninger: »

Århus Kommunes overordnede målsætninger og vision, samt at der i processen er skabt dialog med relevante magistratsafdelinger for at identificere fælles berøringsflader som kunne udmunde i en fælles indsats. Ser man på kommunens gældende strategiske brandingsoverskrifter ”VIDEN, PULS OG RØDDER” kan man tilmed tydeligt se, at der ligeledes er direkte relationer hertil.

»

Region Midtjyllands overordnede målsætninger, herunder målsætningen for Vækstforum, hvor den kreative sektor og kultursektoren ses dels i forhold til den regionale sammenhængskraft, dels i forhold til det turistmæssige potentiale og dels ses i forhold til ønsket om at fremme udvikling og vækst.

»

Målsætningen for selve Kulturhovedstadsprojektet er formuleret i EU’s policy dokument for projektet, som tager afsæt i kultur som en altafgørende faktor for den mangfoldige europæiske (regionale og nationale) identitet, storbyernes stigende centrale rolle i samfundsudviklingen og som tilmed ser kultur i forhold til aktuelle samfundsmæssige emner som mangfoldighed, byudvikling, innovation mm.

Hertil har man taget afsæt i Århus Kommunes Kulturpolitik for 2007-2011, hvori grundlaget for ønsket om, at Århus skal have Kulturhovedstadsprojektet er formuleret (se relevant afsnit i rapporten). Heri understreges det, at projektet skal ses i et bredere og langsigtede perspektiv og hvor kultur skal spille op til byens øvrige udvikling. Ser man på målsætninger for Kulturhovedstadsprojekter fra 1984-2010 er der sket en markant udvidelse, der dels afspejler, at projektet nu ses som en langt mere integreret investering for at skabe positive forandring og udvikling i forhold til byen/regionen. Der findes dog et antal målsætninger som typisk anvendes i forhold til projektet og de angives i diagramform som er blevet anvendt i flere sammenhænge til drøftelse af prioriteringer i forhold til Aarhus 2017. Disse 6 mål har naturligvis et antal mere konkrete undermål og disse forventes at blive udviklet i forbindelse med afholdelsen af visionsseminarerne. Samtidig vil hovedmålsætningerne både testes og debatteres bredt inden vedtagelsen.

2 PROCES OG STRUKTUR // 2.6 MÅLSÆTNINGER: KORTLÆGNINGER OG VISIONER


12 MÅL SOM OFTEST ANVENDES I KULTURHOVEDSTADSPROJEKTER I ÅRENE 1984-2010

2 PROCES OG STRUKTUR // 2.6 MÅLSÆTNINGER: KORTLÆGNINGER OG VISIONER


ET BUD PÅ SEKS STRATEGISKE MÅL FOR 2017 »

AT STYRKE KUNSTENS OG KULTURLIVETS UDVIKLING OG BETYDNING I BYEN/ REGIONEN OG FOR BYEN/REGIONEN

»

AT STYRKE ÅRHUS’ OG REGIONENS SYNLIGHED INTERNATIONALT OG FREMME INTER NATIONALT SAMARBEJDE OG DIALOG

»

AT FREMME KREATIVITET, INNOVATION, VIDEN OG EKSPERIMENTER SOM BRÆNDSTOF FOR BYENS OG REGIONENS UDVIKLING

»

AT SIKRE AKTIV DELTAGELSE OG ENGAGEMENTS MULIGHED FOR HELE BEFOLKNING I KULTURLIVET OG LOKALSAMFUND

»

AT SKABE EN ÅBEN, OG (MED)LEVENDE BY FOR ALLE OG FREMME ET FÆLLESSKAB MED PLADS TIL FORSKELLIGHED

»

AT FREMME TVÆRFAGLIGE OG TVÆRSEKTOR LØSNINGER FOR EN VISIONÆR OG BÆREDYGTIG FREMTID I EN GLOBAL KONTEKST

2 PROCES OG STRUKTUR // 2.6 MÅLSÆTNINGER: KORTLÆGNINGER OG VISIONER


ÅRHUS KOMMUNE

STRATEGISKE MÅL

VISIONER

2 PROCES OG STRUKTUR // 2.6 MÅLSÆTNINGER: KORTLÆGNINGER OG VISIONER


Kortlægning1_2_Proces