Issuu on Google+

YALIN YÖNETİM FELSEFESİ ............................................................................................................................ 20


İş Süreçlerinin Yalınlaşması ........................................................................................................................... 2 Üretim Tesislerinin Yalınlaşması .................................................................................................................... 3 İşlemlerin Yalınlaşması .................................................................................................................................. 4 Envanterin Yalınlaşması ................................................................................................................................. 5 Çekme Prensibi .............................................................................................................................................. 5 İş Mükemmeliyeti .......................................................................................................................................... 5 YALIN ÜRETİM NEDİR?................................................................................................................................... 6 Yalın Üretim İçin Yalın Değişimin Gerçekleştirilmesinde Kullanılabilecek Araçlar ........................................ 6 Yalın Üretim Sisteminin Aşamaları ................................................................................................................ 7 Yalın Dönüşüm İçin 100 Günlük Hareket Planı ............................................................................................ 11 May Tohum Grubu Yalın Dönüşüm Vaka Analizi ......................................................................................... 31 Giriş.............................................................................................................................................................. 31 2. Tarladaki ve Tesislerdeki Mevcut Durum Analizleri ................................................................................ 31 2.1. Tarla ve Tesislerdeki Süreçler ............................................................................................................... 31 2.2.Kitle Üretimi .......................................................................................................................................... 32 2.3. Set-Up ................................................................................................................................................... 32 2.4. Prosesler Arası Stok .............................................................................................................................. 32 3. Yalın Süreç ............................................................................................................................................... 32 3.1. Üst Yönetimle Mevcut Durum Analizlerinin Paylaşımı ve Yalın Yaklaşım Hakkında Eğitim ................. 32 3.2. Ürün Grubunun Seçimi ve Tarladaki Analizler ...................................................................................... 33 3.3. Verimliliği Etkileyen Faktörler ve Kök Nedenlerin Saptanması ............................................................ 34 3.4. Tarlada Yapılan Çalışmalar ve Elde Edilen Sonuçlar ............................................................................. 36 3.5. Tesisteki Analizler ................................................................................................................................. 37 3.6. Tesiste Yapılacak Çalışmalar ve Elde Edilebilecek Sonuçlar ................................................................. 40 4. Sonuç ....................................................................................................................................................... 41 Değerlendirme............................................................................................................................................. 42 Kaynakça;..................................................................................................................................................... 43

1


YALIN YÖNETİM FELSEFESİ

Geleneksel yönetim modeli, Ford’un öncülük ettiği KİTLESEL ÜRETİM esasına göre kuruludur. Kitlesel üretim, aynı cins malı, en ilkel ve ucuz hammaddelerden hareketle yüksek miktarda üretip ucuza mal ederek avantaj sağlamak üzerine kuruludur. Oysa Toyota’nın efsanevi lideri Ohna, kitlesel üretim modeline karşıt olarak YALIN DÜŞÜNCEYİ uygulamaya koymuş ve Ford’un eskiden 6000 işçi ile ulaştığı üretim kapasitesine 1500 işçi ile ulaşmayı başarmış; personel başına çok yüksek üretim ve satış miktarlarına ulaşmıştır. Ayrıca aynı kapasiteyi sağlamak kaydı ile fabrika sahasını defalarca küçültmüş; üretim bandını radikal olarak kısaltmış ve işletmeye tahsis edilen tüm kaynakları ve en önemlisi de finansal kaynakları önemli ölçülerde cüceleştirmiştir. Bütün bunları yaparken de kaliteyi en üst düzeye ulaştırmış, müşteri memnuniyeti ve iş mükemmelliği sağlamıştır.

İş Süreçlerinin Yalınlaşması Kitlesel üretim, geleneksel olarak yüksek kapasiteli iş süreçlerinden oluşan birbirinden farklı ihtisaslaşmış departmanlarda yapılır. Örneğin geleneksel Lastik Sanayii paradigması da kesin sınırlar ile ayrışmış, birbirinden farklı ve kopuk ihtisaslaşmış İŞ SÜREÇLERİ üzerine kuruludur. Sektörün kurucusu Charles Good Year’dan bu yana, Lastik işletmeleri geleneksel olarak: Kimyahane, Hamurhane, Preshane, Finisaj gibi bölünmüş bağımsız departmanlardan oluşur. Bu bölünme, Lastik Sanayicisinin üzerinde hiç tartışma dahi yapmadığı, şuur altına yerleşmiş inmiş geleneksel bir paradigmadır. Oysa Toyata başkanı Ohna’nın öncülük ettiği YALIN YÖNETİM felsefesinde, iş süreçlerine bölünmüş bir işletmede, süreçler arası oluşan engellerin ve çelişkilerin yaratılan değerin kesintisiz akışına mani olduğu ve bunun da bekleme, biriktirme, gelme/gitme, karmaşa 2


Ve neticede israf kaynağı olduğu düşünülür. Yalın düşünce “DEĞERİN YARATILIŞINI VE AKIŞINI”, kendi açısından değil müşterinin bakış açısından yeniden düşünür ve düzenler; değerin kesintisiz akmasını sağlar. Yalın düşünürler tarafından incelenen geleneksel bir lastik işletmesinde gözlenen en önemli aykırılık işletmenin süreçlere bölünmüş olmasıdır. Bağımsız bu iş süreçlerine Japonlar Süreç köyleri tabir eder. Oysa yalın işletmelerde üretim, süreç köyleri yerine ürün bazlı HÜCRELER'de yapılır ve U-hatları şeklinde organize edilir. Yalın bir işletmede departmanlar, SÜREÇ CİNSİNE GÖRE DEĞİL, ÜRÜN CİNSİNE GÖRE bağımsız bölümlere (hücrelere) ayrılır. İlk maddelerden hareket ederek müşteriye kadar uzanan değer akımının tüm safhalarının tek bir bölümde tek bir sorumlu tarafından yönetilmesi ve ürünle bütünleşmiş eğitilmiş personelin kullanılması; kesintisiz, beklet/biriktir, karmaşa ve israfa yer vermeyecek bir değer akımının ön koşuludur. Yalın bir hücrede işletmede her makineye bir işçi atanmaz; işçiler birden fazla makineyi çalıştırabilecek eğitimde çapraz becerilidirler ve ürünlere olan talebe göre sayıları hücreler arasında gereğinde değişir. İşçi sayısı değişkendir, ancak makine kapasitesi maksimum talebe göre ayarlanmıştır. Talep düşük iken başka hücrelere kaydırma yapılır; azaltılmış sayıdaki işçiler, U hatlarında kendilerine tahsis edilmiş makineleri gezerek üretim yaparlar. Lastik Sanayii örneğinde, iş süreçlerini ürün bazında birleştirmek amacı ile geleneksel merkezi hamurhane dağıtılarak her bir ürün departmanına ayrı ayrı daha ufak kapasiteli birer banburi veya hamur yoğurucusu konulur. Kimyahane yok edilerek, önceden tartılmış, eriyebilen PW paketçiklerde kolay disperse edilen bütünleşik girdiler kullanılır. Merkezi preshanedeki presler ürün hücrelerine dağıtılır. Ekstrüderler de ayrı bir bölümde değil, ilgili oldukları ürünün hücresinde ayrı ayrı çalışırlar. Yalın düşünürler bir iş sürecini ele aldıklarında, genelde bu sürecin nasıl daha iyi yapılacağını değil, nasıl YOK EDİLECEĞİNİ düşünürler. Örneğin kimyahanenin, pahalı, karmaşık ve hantal bir otomatik tartım tezgâhı ile iyileştirilmesi yerine, önceden tartılmış PW paketçikler kullanılarak kimyahanenin yok edilmesi tercih edilir. Ucuz fakat dispersiyonu zor, lastik sanayiine elverişsiz kommoditeler yerine, lastik sanayii iş süreçlerine göre yeniden tasarlanmış daha elverişli (pre-disperse kimyasallar) ve daha nitelikli hammaddeler kullanılarak başta banburiler ve açık miller olmak üzere işletmenin yükü azaltılır; işlemler daha basit hale getirilir. Bütün bu değişiklikler için önce Lastik Sanayiinde liderliğe dayalı bir anlayış ve değerler dizisi değişimi gereklidir.

Üretim Tesislerinin Yalınlaşması Yalın düşünürler, geleneksel işletmelerde bulunan yüksek kapasiteli hantal makine ve tesislere alaycı biçimde “ABİDE” tabir ederler. Abideler geleneksel işletmelerin en büyük sorunudur: arızaları büyük çalkantılara sebep olur; yüksek kapasiteleri düşük talep dönemlerinde stok yığılması, bekleme ve birikme ve karmaşa nedeni olurlar. Yerlerinden kıpırdatılamadıkları ve tadilat yapılamadığı için de, gelişen piyasa koşullarına göre işletmenin yeniden düzenlenmesine mani olurlar. Hantal ve esneklikten yoksundurlar. Geleneksel lastik sanayiinin “abideleri”(!) hiç kuşkusuz yüksek hacimli büyük banburiler ve yüksek tonajlı preslerdir. Bunlar lastik sanayicisinin en büyük baş ağrısı ve endişe kaynağıdır. Bunların kendilerini amorti edebilmeleri için sürekli yüksek kapasitede çalışmaları gereklidir; oysa piyasalar değişken ve dalgalıdır. Abidelerin esneklikten yoksun olmaları değişime karşı büyük bir engeldir. Bunların arızaları uzun süreli ve işletmeyi derinden sarsan, hatta kriz çıkaran niteliktedir. Bu anıtsal makinelerin karmaşıklığı ve yarattıkları karmaşa her türlü düzenli ve esnek üretime engel teşkil eder. Oysa yalın düşünürler, daha ufak kapasiteli; bir yerden bir başka yere kolayca yer değiştirebilen; pratik ve basit; arızaları ve tadilatları fabrika içinde bile süratle giderilebilen; otomatik ve karmaşık olmayan ve hatta 2. el kullanılmış olarak satın alınmış, ucuz ve basit makineleri tercih ederler. Bu basit makineleri de süratle bir parçadan başka bir parçaya geçecek şekilde yeniden tasarlarlar. “Bir dakikada kalıp değişimi” (SMED/Single Minute Exchange of Dies ) yalın düşünürlerin en önemli hedefidir. Böylece stok, bekleme ve biriktirme yok edilir. Otomatik tartım tesisleri de bir başka abide örneğidir. Bunlar ziyaretçilere gururla gezdirilir ve bilanço aktiflerini süsler. Ancak nihai analizde işletmeden kaynak emen, bilanço aktif ve neticede pasiflerini (borçlanmayı) şişiren, işletmeyi hantallaştıran yeni anıtlardır. Oysa önceden tartılmış ve eriyebilen paketçiklerde satın alınan girdiler işletmeyi önemli 3


ölçüde yalınlaştırır ve işletmeden kaynak emen yeni bir abidelere gereksinimi yok eder. İşlenmesi kolay, önceden kısmen işlenmiş girdilerden hareket etmek, işletmenin yalınlaşmasını (üretim bandının kısalmasını) sağlar. Günümüzde otomotiv endüstrisi bu sebeplerden dolayı tek tek parça yerine komple sistem alımına yönelmekte, işlerin daha ziyade yan sanayiinde bitirilmesini tercih etmektedir. Örneğin eskiden yaptığı gibi far montajı için artık ampulü, camı, far tasını, elektrik komponentleri tek tek ve ayrı ayrı satın almamakta; bunları komple pre-assamble far olarak almaktadır. Kıyaslama yolu ile Lastik sanayii de, önceden işlenmiş, en azından tartım ve predispersiyon işlemi tamamlanmış multi-komponentli girdilerden hareket ederek işlemlerini yalınlaştırmalıdır. Bu konuda ilginç bir örnek karbon siyahı konusunda verilebilir: geleneksel lastik sanayii bir girdi olarak kullanılmaya hiç de elverişli olmayan karbon siyahını, sırf ucuz olduğu için zorlama metotlar ile kullanmaktadır: netice pislik, ağır ve hantal yoğurma ekipmanları (anıtsal banburiler), dispersiyon bozuklukları ve kalitesizliktir. Bu sakıncaların giderebilmesi için de daha da karmaşıklık yaratarak, hantal silolar, pnömatik taşıyıcılar, otomatik tartım ve bu gibi kalın(!) ekipmanlar kullanılmaktadır. Oysa yağ ve kauçuk ile predisperse edilmiş ve direkt banburiye atılabilen eriyebilen paketlerde önceden tartılmış (PW) karbonların kullanılması durumunda, çok daha basit tesislerin ve yoğurucuların kullanımı mümkün olacak, işlemler daha süratle bitirilebildiği için daha düşük kapasiteli tesislerde aynı miktarlarda üretim yalın bir biçimde yapılabilecektir.

İşlemlerin Yalınlaşması Yalın düşünürler, teferruattan nefret eder; işlerin basitçe ve az işlem ile yürütülmesini isterler. Karmaşaya karşı sürekli savaş halindedirler. Yalın düşünce, İŞLEM ÂDETİNİN AZALMASINI ve böylece işlerin YÖNETİLEBİLİRLİK derecesinin yükseltilmesini hedefler. Yalın işletme kolay yönetilen işletmedir. Bunun sağlanması için  Girdi, parça ve reçete adetinin azaltılması gereklidir.  Çünkü bunlar arttıkça yönetim zorluğu ve karmaşa geometrik olarak artar.  Multi-komponentli bütünleşik kimyasallar ve konsolide hamur reçeteleri bu nedenle tercih edilir.  Tedarikçi adetinin azaltılması gereklidir.  Her girdi gurubu için tek bir tedarikçi ile ve tercihen kendini ve ürünlerini sürekli geliştirebilen en iyi tedarikçi ile çalışılır.  Gelişen bir tedarikçi müşterisinin de gelişmesini sağlar.  Tedarikçiye karşı “ben kazanayım, o kaybetsin” değil, “kazanayım, o da kazansın” politikası uygulanır ve tedarikçi ile uzun vadeli güven ve işbirliği üzerine kurulu ittifaklar geliştirilir.  Tedarikçinin ana fabrikanın bir uzantısı gibi çalışması, tedarikçi ile aradaki sınırların kaldırılması; bir anlamda tedarikçiyi de içeren sanal bir şirket yaratılması hedeflenir.  İşletme içinde yeni değer yaratmayan işlerin dışa verilmesi ( out-sourcing ) gereklidir.  Bu sayede işletmeyi basitleştirip, daha az kaynak ile daha az personel, bina ve finansmansal ile çalışmak mümkün olur.  Dışa verilen işleri yüklenen tedarikçinin de müşterinin bir uzantısı haline gelmesi sağlanır.  Bu amaçla müşteri kendi personelini eğittiği gibi tedarikçiyi de eğitir.  Her türlü gelme/gitme, bekletme/biriktirme, stok ve bürokrasi ile  (Japonca tabir ile MUDA ile) mücadele gereklidir.  Kontrollerin tamamen kaldırılması ya da radikal bir biçimde azaltılması gereklidir.  Bu amaçla kontrol ve kontrol bürokrasisi gerektirmeyen, ya da kendi kendini kontrol eden sistemler tasarlanmalıdır.  Örneğin satın alınan girdilerin kontrolünün gerekli olmayacağı güvenilir bir tedarikçi geliştirilmelidir.

4


Envanterin Yalınlaşması Yalın düşünce stoka düşmandır. Stok, müşteri için değer yaratmayan bir kaynak israfıdır. Yalın düşünürler, stoku sadece kaynak israfı gibi düşünmez, stokun "bin ayıbı" örttüğünü özellikle işletmedeki düzensiz çalışmayı, tekrarlanan arızaları ve kalitesizliği örttüğünü, hataların ortaya çıkarılmasını geciktirdiğini düşünürler. Bu ayıpların ortaya çıkarılıp düzeltilebilmesi için özellikle hammadde, ara mal ve mamul stokundan kaçınırlar. Toyota’da stoklar haftalık veya günlük değil, dakikalık miktarlara düşürülmüştür. Stoksuz işletmenin her türlü talep dalgalanmasına ÇEVİK olarak cevap verebilmesi için bütün tedbirler alınır. Lastik Sanayiinde de örneğin hamurların ara ürün olarak günlerce bekletilmesi yalın düşünceye terstir. Hamurlar, ancak talep edildiğinde ama derhal üretilmeli; gerektiği kadar ve az miktarda üretilmelidir. Bekletilmemiş taze hamurların getirebileceği kalite sorunları başka teknik tedbirler ile aşılmalıdır (örneğin daha iyi karışım metotları ve önceden difüzyonu sağlanmış bütünleşik kimyasalların kullanımı gibi). Böylece stoklar azaldıkça, bunlara bağlanan kaynaklar açığa çıkacak ve değer üreten başka yüksek verimli konulara tahsis edilebilecektir. Neticede karlılık pay ve paydası olan bir kavramdır. Sadece payı arttırmaya çalışmak yeterli değildir. İşletmeye tahsis edilen kaynaklar, sermaye karlılığın paydasıdır ve karlılığın artması için mutlaka küçültülmelidir. Buna stoklar ve sabit tesisler de dâhildir. Stoksuz çalışma, ani müşteri taleplerinin karşılanması için makinelerin sürekli çalışmaya hazır ve bakımlı olmasını ve derhal bir üründen diğerine geçiş yapabilmesini gerektirir. Bu bakımdan yalın işletmelerde, önleyici bakım ve TPM gibi metotlar ve SMED gibi esnek üretim metotları ön plana çıkar. Böylece YALIN teknikler, hızlı büyüme için gerekli olan, fakat verimsiz ve kötü kullanılan kaynakları açığa çıkarır; işletmeyi hafifleterek hız kazandırır.

Çekme Prensibi Yalın işletmelerde stoklar çok yükseldiği için indirimli satış kampanyası asla yapılmaz, çünkü stok yoktur. Stokların satışı itmesi değil, tersine satışların üretimi ÇEKMESİ sağlanır. Hiç bir şey talep edilmedikçe önceden üretilmez. Talep edildiğinde de son derece hızla üretilir. ÇEKME, temel bir yalın düşünce prensibidir. Çekme prensibi iç departmanlar arasında ve tedarikçi ile çalışmada da geçerlidir. JİT ve KANBAN yöntemi çekme prensibinin uygulanması için çok uygun ikmal sistemleridir. Çekmeye dayalı stoksuz tek parça akım prensibi yalın yönetimin en önemli ilkesidir. Bu prensibe göre müşteri bir adet ürün satın aldığında peş peşe dizili bütün makinelerde sadece birer adet ürün ve ara ürün üretilir; daha fazla değil. Bu işletmelerde müşterinin çekiş hızı bütün ünitelerde takt zamanı olarak ilan edilir. Bu şekilde tüm üniteler değişken olan bu hıza (müşterinin çekiş hızına) göre kendilerini ayarlarlar. Takt zamanı bir birim ürün veya ara ürün üretmek için gerekli olan zamandır ve müşteri talebine göre sürekli olarak revize edilir.

İş Mükemmeliyeti Geleneksel işletmelerdeki şişmanlık, yavaşlık ve hantallığa zıt olarak, Yalın İşletme, hafiflemiş ve küçülmüş, fakat daha diri, bakımlı, kasları kuvvetli ve her an tırısta ve fırlamaya hazırdır. Bu çevikliği sayesinde Yalın İşletme değişen piyasa koşullarına anında kendini adapte edebilir. Küçülen piyasa koşulları yalın işletmeye fazla etkilemez, çünkü işletmeye bağlı kaynaklar azaltılmış, personel sayısı zaten daha önceden küçültülmüş, işler basite indirgenmiştir. İşlerin basitleştirilmiş ve yönetilecek personel sayısının azaltılmış olmasından dolayı, yalın işletmenin yönetimi de daha kolaydır. Kolay ve teferruatsız yönetim sağlandığı için Yalın işletmelerde yöneticiler günlük acil problemlerin peşinde koşmaz; fakat acil olmayan uzun vadeli önemli konular üzerinde çalışırlar. Reaktif yönetim değil, pro-aktif yönetim hâkimdir: olayların gerisinde değil önünde koşulur. Basit makine parkı da değişen koşullara derhal adapte olunmasını; makinelerin kolayca yer değişmesini ve hızla yeni çalışma düzenleri kurulabilmesini temin eder. Basite indirgenmiş ve kolay yönetilen bir işletmede hataların kaynaklarının bulunması da kolaydır. Hatalara yol açan parametre sayısı azaltılmıştır. Örneğin girdi sayısı az olduğu ve hataların ortaya çıkmasını geciktiren stoklar yok olduğu için hataların derhal tespiti mümkündür. Yalın düşüncenin 5


temelinde Deming felsefesi ve Toplam Kalite Yönetim ilkeleri vardır. Bu nedenle Yalın düşünürler işletmelerinin bir mükemmeliyet merkezi olmasını arzularlar ve sürekli olarak mükemmelin peşinde koşarlar.

YALIN ÜRETİM NEDİR? Yalın üretim, üretime yük getiren tüm israflardan arınmayı hedef alan bir yaklaşımdır. Yalın Üretimde emekzanaat yoğun üretim ile seri üretimin üstünlükleri bir araya getirilmiştir. Yalın üretimin ana stratejisi hızı artırıp, akış süresini azaltarak kalite, maliyet, teslimat performansını aynı anda iyileştirmektir. Yalın üretim müşteri ihtiyaçları doğrultusunda malzeme veya bilgiyi dönüştüren veya şekillendiren ve katma değer yaratan faaliyet ile zaman ve kaynak kullanan, ancak ürün üstüne müşteri ihtiyaçları doğrultusunda değer ilave etmeyen ve katma değer yaratmayan faaliyeti ayırt etmeye yarar.

Yalın Üretim İçin Yalın Değişimin Gerçekleştirilmesinde Kullanılabilecek Araçlar • Basit stratejiler • Basit yönetim kuralları •Kesintisiz bir organizasyon • Yoğun eğitim ve Kaizen • Ekip çalışması •Serbest kıyafet sistemi • Şirket gömlekleri• En iyiler, en kötüler seçimi • Paydaşlara kar paylaşımı • Değişik ücret skalası • Görsel kontrol• Çalışan memnuniyeti anketleri • İletişim yönetimi•Ödül-prim sistemleri • Öneri sistemi • Beyaz yaka üretimin içinde • Şirket değerlerinin oluşturulması • İşten çıkarma ve almaların zorlaştırılması • Her zaman, her yerde şeffaflık ve dürüstlük

Üretimde Temel İsraflar 1.Hurdalar 2.Fazla üretim 3.Gereksiz malzeme taşımaları 4.Yarı mamul ve bitmiş ürün stokları 5.Gereksiz, katma değer yaratmayan operasyonlar 6.İşçinin makine zamanı içinde beklemeleri 7.Gereksiz işçi hareketleri

İsrafların Nedenleri 1.Yetersiz çalışma metotları

5.Yetersiz bakım

2.Uzun hazırlık zamanları

6.Uzun mesafeler

3.Yetersiz prosesler

7.Liderlik eksikliği

4.Eğitim eksikliği

İsraflar 1.Reaktif kalite kontrol etkinlikleri israftır çünkü ürün kontrol edildiği için değil, kaliteli olduğu için değer kazanır. 2.Stoklu çalışmak israftır çünkü ürünün bekletilmesi genelde katma değer getirmez, fiyatını artırmaz. 3.Taşımalar israftır çünkü ürünün üretim süreci içinde taşınmasının ürün değeri üzerinde hiçbir etkisi yoktur. 4.Beklemeler israftır çünkü kalıp değiştirme, ayar zamanları, arızalar ve diğer nedenlerden kaynaklanan beklemeler, aynı süre içinde katma değeri olan etkinliklerin yapılmasını engeller. 5.Fazla üretim israftır çünkü atıl stok oluşmasına neden olur. Üretimi Aksatmanın 2 Yolu Vardır 1. Stoklu çalışmak. Ancak bu durumda aşağıda belirtilen problemlerle karşılaşılabilir. 1) Stok maliyetlerinin ürün maliyetlerine yansır. 2) Beklemeler (katma değer getirmeyen etkinlik ) artar. 3) Değişikliklerin yönetimi zorlaşır. 4) Kalitenin izlenmesi ve kontrolü zorlaşır. 5) Görsel yönetim zorlaşır. 6) Dengesiz iş yükleri oluşur. 7) Müşterinin istediği esnekliğe, maliyetlerden veya rekabet gücünden taviz verilmedikçe ulaşılamaz.

6


8) Yüksek stoklar gerçek problemleri saklar ve genelde çözümleri için gayret sarf edilmez. 9) Yönetim tüm zamanını gündelik ve acil durumlarla uğraşmakla geçirir. 10) Müşteri isteklerinin çok değişken olduğu ortamlarda, ani talep değişikliklerine hızlı bir şekilde yanıt vermek zorlaşır. 2. Stokları azaltmak Bu amaçla akış değer analizi, kanban (transfer stoklarını azaltmak), smed (uzun ayar ve kalıp değiştirme sürelerini düzenlemek), tpm (sık tezgâh arızlarına çözüm getirmek) vb. yönetim teknikleri uygulanır. Yalın Üretim Teknikleri 1. DOE

6. SHOJINKA

2. TPM

7. JIDOKA

3. KANBAN

8. 5S

4. POKA YOKE

9. SMED

5.TEK PARÇA AKIŞ

10. JIT

Yalın Üretim Sisteminin Aşamaları 1. İsrafların ortadan kaldırılması (tek parça akış, malzeme nakil ve stoklama sistemleri, kalite sistemleri) 2. Ekipmanları iyileştirilmesi (JIDOKA, toplam kalite yönetimi, TPM) 3. Sistem senkronizasyonu (üretim planlama-hat dengeleme, toplam kalite, yardımcı sanayi geliştirme, iş süreçlerinin iyileştirilmesi) Yalın Üretim Üzerine Yalın Üretim Teknikleri   

JIT POKA YOKE KANBAN

  

 

5S JIDOKA TPM

SMED KAIZEN

JIT - Tam Zamanında Üretim JIT, müşterinin istediği, ihtiyaç duyulan ürünü, en az miktarda malzeme, ekipman, işgücü ve alan kullanarak, ihtiyaç duyulan zamanda, ihtiyaç duyulan miktar kadar üretmek tekniğidir. JIT, akış şeklinde üretim yapılmasının sağlanması, takt zamanı uygulamasının yerleştirilmesi, üretim temposunun talep hızına eşitlenmesi, çeken üretim sisteminin kurulması gibi prensipler üzerine kuruludur. Üretim sistemi içinde aksaklıkları tolere etmeyen bir sistem yaratır, üretimde israfı en aza indirir, akış süresini azaltır. JIT üretim sisteminin özellikleri: • Operasyon sırasına göre dizilmiş makineler

• Tek parça akış üretimi

• Küçük ve ucuz teçhizat

• Çok yönlü işgücü

7


•Kolay devreye alınabilen/çıkartılabilen operasyonlar

•Takt zamanına göre tempolandırılmış üretim • Tanımlı standart operasyonlar

• U tipi hücresel yerleşim planları JIT – KANBAN “Kart” anlamına gelen KANBAN’ın amacı JIT’in gerçekleştirilmesini sağlamaya yardımcı olmaktır. “PULL” (çekme) tipi üretimde bir sonraki operasyon, bir önceki operasyondan gereksinim duyduğu parçaları, gereksinim duyduğu anda ve miktarda alır. Benzer şekilde bir önceki operasyon da, bir sonraki operasyonun çektiği kadar üretir. KANBAN, bu sistemi yürütmeye yarayan bir mekanizmadır. JIDOKA (OTONOMASYON) JIDOKA üretim kalitesini artırır, israfı azaltır, verimliliği artırır ve zamanında teslimatı sağlar. JIDOKA hattı durdurma yetkisinin operatörlere verilmesi ve problemlerin kaynağının tespit edilerek giderilmesinin sağlanması, makinelere ürettiği ürünü kontrol edebilme, bir anormallik gördüğünde otomatik durabilme ve/veya gerekli sinyalleri verebilme yeteneği kazandırılması, operatör iş gücü ile makine operasyonlarının birbirinden ayrılması, birden fazla makinenin yönetilmesinin sağlanması, bir problemle karşılaşıldığında derhal müdahale edilmesi ve böylece kök nedenin bulunmasının sağlanması gibi prensipler üzerine kuruludur. SMED (SINGLE MINUTE EXCHANGE OF DIES) - MODEL DÖNÜŞ SÜRELERİNİN KISALTILMASI (MDS) Model Dönüş Süresi (MDS), bir partinin son parçasının üretimi ile bir sonraki partinin ilk hatasız parçasının üretimi arasında geçen süredir. MDS parça, alet, edevatın toparlanması, parçaların değiştirilmesi, yerleştirme, ayarlama unsurlarından oluşur. MDS’nin kısaltılması model değişikliklerinin en az zamanda gerçekleştirilmesini sağlayan, JIT üretimin gerçekleşmesinde büyük katkısı olan bir yalın üretim tekniğidir. Daha kısa MDS, daha sık model dönüşü, daha ufak parti büyüklükleri, daha kısa geçiş süreleri, üretim içi daha az stok, yüksek rekabet gücü nedenlerle MDS kısaltılır. Model dönüş faaliyetleri makine durdurularak (parça üretmeden) yapılması gereken faaliyetler (iç faaliyetler) ve makine çalışır durumdayken (üretim yaparken) yürütülebilecek (dış faaliyetler) faaliyetlerden oluşur. MDS kısaltma adımları, iç ve dış faaliyetlerin birbirinden ayrıştırılması, iç faaliyetlerin dış faaliyete dönüştürülmesi, tüm faaliyetlerin kısaltılmasından oluşur. İç ve dış faaliyetlerin ayrıştırılması aşamasında model dönüşü için gerekli gereçlerin listesi hazırlanır, tüm gereçlerin çalıştığının ve uygun durumda olduğunun kontrolü yapılır, tüm gereçlerin iş mahallinde hazır bulundurulması sağlanır. İç faaliyetlerin dış faaliyete dönüştürülmesi aşamasında model dönüş öncesi operasyon şartları, fonksiyonel standardizasyon, ara aparatların kullanılması sağlanır. Tüm faaliyetlerin kısaltılması aşamasında paralel operasyonlar, tutucu mekanizmaların geliştirilmesi, ayarlamaların önlenmesi, faaliyetlerin otomasyonu sağlanır. MDS iyileştirme çalışmaları 5S ile başlar, 5S ile biter, iç faaliyetler dış faaliyetlere dönüştürülür, iç faaliyetler iyileştirilir. Vidalar model değiştirme süresinin düşmanıdır, model değiştirme sırasında panik yaşanmamalı, model değiştirme sonrası ayarlar en aza indirilmeli, tezgâhta kullanılan kalıplarda standartlaşmaya gidilmeli, tüm setup faaliyetleri standart hale getirilmelidir.

8


POKA – YOKE (HATA ÖNLEYİCİ DÜZENEKLER) POKA, dikkatsizlik, dalgınlık, YOKE ise elimine edilmesi anlamına gelir. POKA-YOKE unutkanlık, dikkatsizlik, yanlış anlama, konsantrasyon eksikliği, standartların eksikliği, tecrübesizlik, boş vermek, sabotaj vb. insan faktöründen kaynaklanan durumlara karşı çeşitli, hata yapmayı önleyici ve yardımcı araç ve stratejileri kullanarak ancak daha fazla kontrol elemanına gerek duymadan, sıfır hatalı üretime ulaşmayı amaçlar. Bu amaçla ve gerekirse kullanılan tezgâha ilave mekanizmaların eklenmesine ve/veya ürün üzerinde dizayn değişikliğine gidebilir.POKA-YOKE elemanları sonlandırıcı şalterler, ışıklı uyarılar, şablonlar, kılavuzlar, sensörler, basınçlı şalterler, ayar pimleri, sayaçlar vb. donanımdan oluşur. Temel fonksiyonları kapatma / durdurma, kontrol ve uyarıdır. POKA-YOKE uygulamaları sırasında ürünün karakteristik özelliklerine göre şekillendirilmiş standartlardan sapmaları belirleyecek uygun POKA-YOKE araçları seçilir. Prosedürlerden ve sabit değerlerden sapmaları belirleyecek düzenekler kurulur. 5S (TERTİP – DÜZEN – TEMİZLİK) SEIRI (YAPILANMA) SEITON (DÜZEN) SEISO (TEMİZLİK) SEIKETSU (SÜREKLİLİK) SHITSUKE (ÖZEN) 5S’in amacı israfta, iş kazasında, arızada, hurdada, setupta, gecikmede, şikâyette sıfır noktasına ulaşmaktır. 5S SEIRI – YAPILANMA Yapılanma amacıyla, eşyaları doğru yerlere yerleştirmek, eşyaları sınıflandırmak, kir ve pisliğin gerçek sebebini bulmak, temizlemesi zor alanlardan kurtulmak, gereksiz olanlardan kurtulmak, kir ve kaçakların sebebini bulmak, yerleri temizlemek, ambarları düzenlemek gibi yöntemleri kullanır.

5S SEITON – DÜZEN Düzen amacıyla fonksiyonel yerleşim planını belirlemek, yerleri tanımlamak-sınıflandırmakişaretlemek, böylece ihtiyaç duyulan şeylere, ihtiyaç duyulduğu anda hızla ulaşabilmek, arama çabasını minimize etmek, ilk giren ilk çıkar kuralını uygulamak, açık uyarı panoları yerleştirmek gibi yöntemleri kullanır. 5S SEISO – TEMİZLİK Temizlik amacıyla çöp, pislik ve yabancı maddelerinden kurtulunması, her zaman teftişe hazırlanıyormuş gibi temiz olunması, bireysel sorumlulukların tanımlanması, temizlik kampanyasının başlatılması, temizlik kontrollerinin yapılması gibi yöntemleri kullanır.

9


5S SEIKETSU – SÜREKLİLİK Süreklilik amacıyla ideal durumun, standart çözümlerin ve sorumlulukların tanımının yapılması, tehlikeli bölgelerin işaretlenmesi, etiketlerin kullanılması, fonksiyonel işaretlemelerin yapılması, fonksiyonel renk göstergelerinin kullanılması, kabloların düzenlenmesi, kontrol noktalarının-hassas bakım noktalarınınalt üst limitlerin işaretlenmesi, şeffaflığın sağlanması, organizasyonun düzen ve sürekliliğinin korunması gibi yöntemleri kullanır. 5S SHITSUKE– ÖZEN Özen’in sağlanması amacıyla her zaman doğru şeylerin kurallarına göre yerine getirilmesi, alışkanlıkların yaratılması, disiplinli bir çalışma alanının oluşturulması toplu temizlik, etrafı toplama egzersizleri, güvenlik kıyafetlerinin giyilmesi, topluma açık yerlerin yönetimi, acil durumlar için tatbikat yapılması gibi yöntemleri kullanır. TPM (TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE) - TOPLAM VERİMLİ BAKIM Bakım Sistemleri süreci arıza bakım, koruyucu/önleyici bakım, kestirimci bakım, verimli bakım gibi süreçlerden geçerek, bugün toplam verimli bakım sürecine girmiştir. Toplam verimli bakımın amacı ekipman ömrünü uzatmak, üretim veya servis için fabrika ve ekipmanları optimum koşullarda tutmak ve yatırımların geri dönüşünü artırmak, acil durumlarla başa çıkma yeteneğini artırmak ve güvenliği sağlamaktır. Çalışanların (tüm birimler, yönetimden operatöre) toplam katılımı ile oluşturulur. Toplam verimli bakım sayesinde toplam ekipman verimliliği artarak, global tesis verimliliği maksimize olur, makine/teçhizatın bütün yaşam eğrisi boyunca gerek duyduğu bakım sistemlerini kurulur, proses hurda oranları, tezgâh ve hat duruşları, tezgâh arızaları, iş kazalarının azalır.Toplam verimli bakım içerisinde karşılaşılan kayıplar arasında duruş kayıpları (arızalar, setup ve ayarlar, kesici alet ve jig değişimi, devreye alma), ekipman performans kayıpları (boş durma ve küçük duruşlar, düşük tempo), hurda kayıpları (hurdalar ve yeniden işleme kayıpları), kapatma kayıpları, üretimde işgücü kayıpları (yönetim kayıpları, hareket kayıpları), organizasyon kayıpları, lojistik kayıpları, ölçme ve ayar kayıpları, malzeme kayıpları, enerji kayıpları, kalıp ve alet kayıpları vardır. Toplam verimli bakım; hazırlık aşaması (üst yönetim kararının duyurulması, tanıtıcı eğitim ve kampanyalar, organizasyonun hazırlanması, temel hedeflerin belirlenmesi, proje planının hazırlanması), uygulama aşaması (ekipman verimliliğini iyileştirecek sistemlerin kurulması, otonom bakım programının geliştirilmesi, bakım bölümü için bakım programının geliştirilmesi, operasyon ve bakım yeterliliklerinin geliştirilmesine yönelik eğitim verilmesi, ekipman yönetimi programı hazırlanması) ve süreklilik aşamasından (yaygınlaştırma ve seviyenin yükseltilmesi) oluşur. KAIZEN KAIZEN geri beslemeye dayanan düzeltici bir faaliyettir. Kademeli, sürekli değişim, küçük yatırımlar, açık-paylaşılır bilgi ve uzun vadeli etkiler sonucu, KAIZEN daha iyiye doğru değişim anlamına gelir. KAIZEN ilk aşamada mevcut durumun daha iyiye doğru değiştirilmesi için çalışır. Bunun için öncelikle küçük (bireysel) ve orta boy (küçük gruplar) değişiklikleri öngörür. Ardından büyük değişiklikler (buluşlar) gelir. KAIZEN’in adımları elimine etmek (kaldırmak, durdurmak, hariç tutmak), azaltmak ( basitleştirmek, merkezileştirmek, senkronize etmek, entegre etmek, birleştirmek) ve değiştirmektir (alternatif yaratmak, değiştirmek, dönüştürmek, ayırmak). KAIZEN takım çalışmasında çalışmalar için en uygun seçilmiş olan, takım lideri ve takım elemanları mevcuttur.

10


Yalın Dönüşüm İçin 100 Günlük Hareket Planı

11


12


13


14


15


16


17


18


19


20


21


Yalın Düşünce   

Değer yaratmayan yük getiren israfları yok etmek Giderek daha az (emek, ekipman, zaman, alan) harcayarak daha fazla üretebilmek Müşterilerin asıl beklentilerine daha çok yaklaşabilmek

Değer Yaratan Faaliyetler Değer; Müşterinin değer verdiği, doğru ürünü, iyi kalitede, hızlı ve uygun fiyata sağlamaktır. 

İhtiyaç

Ürün

Hizmetler

İsraflar 

Ürün Hataları

Tüm Beklemeler

Aşırı Üretim

Gereksiz Operasyonlar

Stoklar

Personeli yeteneklerinin altında

İnsanların Gereksiz Hareketleri

Hatta dışında kullanmak

Ürünlerin Taşınması

Amaç 

Hammaddeyi hızla bitmiş ürüne dönüştürmek

Çok çeşit ürünü birbirlerinin akışını kesmeyecek şekilde üretebilmek

Teslim süresini kısaltmak

Müşteri talebine yanıt verme esnekliği kazanmak

Üretim verimliliğini arttırmak ve ilk seferde

Doğru ürün üreterek maliyetleri azaltmak

Proje hedefleri 

Mevcut malzeme ve bilgi akışının tanımlanması

Akış yolu üzerindeki israfların tespiti

İsrafların azaltıldığı bir ürün ve bilgi akışının tasarımı

İsrafların ortadan kaldırılması için iyileştirme çalışmalarının tespiti

Üretime hizmet veren birimlerin yeterliğini belirlemek

 Çalışanlarımızın becerilerinin tespiti

22


Model üretime girdiğinde başlangıç ve bitiş bölümüne kadar ustaların müşteri kritikleri bilmemesi

Malzemenin geç gelmesi

Makine bakımcı yetersizliği

Kesim ve dikim arasında stoklu çalışma yapılmış

Ütü ve kalite kontrol arasında bekleyen stok adet fazla

Sevkiyat sonrası bekleyen stok var

Haftalık üretim programı ütü bölümüne verilmiyor

Kumaş stoğu fazla

Kesim kumaş kabul mesafesi uzun

Dikiş makine aralarında zaman kayıpları

Metolama çok zaman alıyor

Model değişiklik zamanı çok uzun

İplik temizleme işleri ters olarak ütüye teslim ediliyor

Çöp torbaların boyu kısa

2 bantın ütü ile arası çok uzak ve ara ütü yerleşimleri bazı bantlardan uzak

Kalite kontrolden dönen tamirler ayrı bir birimde yapılmıyor

Son ütü bant usülü olarak ütüleme yapmaktadır

Bant’tan çıkan ürünler aynı gün kontrol edilmiyor

Bant içindeki malzemelerin ara işçilik hazırlığı dikim adedinden fazla hazırlanıyor

İlik öncesi ara ütü işlemi son ütü bölümünde yapıldığından zaman kaybediliyor

Genel İsraflarımız G1. Problemler geç görülüyor G2. Servislerin geç kalması G3. Yemek ve molalarda işe geç başlama zamanı G4. Elemanların fikirleri dinlenmiyor. Bazen daha akıcı çözümler düşünebiliyorlar G5. Hatalardan dolayı yapılan toplantılar model öncesi yapılmıyor G6. Çalışanlarımızı tam olarak tanımıyoruz 23


G7. İletişim eksikliği SAFRAN –GELECEK DURUM HARİTASI Proseslerimiz; Kesim Dikim Ara ütü Dikim İplik temizleme Ara ütü İlik Son ütü Düğme Kalite Kontrol Paket

24


Model Değişim Süreçleri

SAFRAN –BİTMİŞ MODEL HÜCRESİ Model Hücresi Takt time = 27,09 sn Herbir çevrimde tek parça akış olacak 30 operatör Setup zamanı = 30 dak.

Model Hücresinde Yapılması Gerekenler

25


Eğitim (operatör ve destek personelin eğitimi)

Hücre öncesi olan Kesim operasyonun planlamasının hücreye göre çalıştırılması

Hücre içi makinelerinin hareket esnekliğine sahip olması

Hücreye destek veren bakım biriminin tam zamanında ve eksiksiz hizmet vermesini sağlanması

Malzeme ve aksesuar akışını sağlayacak olan birimin hücreye zamanında ve etkin şekilde destek vermesi

% 8 olan tamir oranının % 2 ve altına düşmesi gerekmektedir

Mevcut durumda 5-6 saat süren model değişim sürecinin (Setup) 30 dakikanın altına düşürülmesi hedeflenmektedir.

Model değişim (Setup) hazırlık süresinin düşürülebilmesi için tüm operatörlerin Setup eğitimi alarak hat amirine destek vermesinin sağlanması

Tüm operatörlere bireysel eğitimler verilerek her operasyonda yeterlilik gösterecek düzeyde yetiştirilmesi ve yetkilendirilmesi (üretimi durdur)

Planlama ve kalite kontrol dâhil tüm dokümantasyonun sadeleştirilmesi, standartlaştırılması ve gerekli birimler tarafından paylaşımının sağlanması

Uygulama Örneği

26


27


28


Uygulama Çalışmaları 29


• •

Kaizen eğitiminin alınması – Uygulama ekiplerinin oluşturulması – Tespit edilen sorunlar ile ilgili iyileştirmenin en kısa sürede başlatılması Gelecek durum için planlanmış alanlarda uygulamaların başlaması – Hücrenin oluşturulması – Alt yapı teknik desteğinin sağlanması – Çalışanların polivalans tablosunun sonlandırması – Tespit edilen operasyon eksikliklerin eğitimler ile tamamlanması – TPM, 5S, Görsel fabrika gibi destekleyici uygulamaların eğitimlerine başlanması

Karşımıza Çıkabilecek Problemler      

Değişime karşı direnç Üst yönetim desteğinin yetersizliği Fason gibi tedarikçilerinin desteğinin yetersizliği Firma içindeki departmanların desteğinin yetersizliği İletişim ve paylaşım problemleri Müşteri katılımı

Çalışanlarınızın Başarılı Olmasına Önem Vermek

30


May Tohum Grubu Yalın Dönüşüm Vaka Analizi Giriş 1978 yılında kurulan May Tohum Grubu bünyesinde şu an sebze tohumları alanında 23 sebze türünde 130’dan fazla çeşidin üreticisi ve dağıtıcı olan May Tohum, yılda 60 milyon adet konvansiyonel, 10 milyon adette aşılı fide kapasitesi olan FideMay, pamuk çeşit geliştirme, delinte tohum üretimi ve pazarlaması konusunda faaliyet gösteren MayÇukonar ile tarla ve yem bitkileri konusunda faaliyet gösteren MayAgro olmak üzere dört şirket bulunmaktadır. Sanayiye nazaran tarımdaki süreçlerde kullanılan ürünün canlı olması, bu projeyi Yalın’ın her sektörde uygulanabileceğini göstermek açısından iyi bir örnek haline getirmektedir. İlk aşamada yapılacak durum analizleri ile ön bilgi elde edilmesi, sonrasında toplanan verilerin firma ile paylaşılması planlandı. Bir sonraki adımda saptanan sorunlara çözüm olabilecek yaklaşımlar belirlenerek bunların getireceği faydaların yönetimle paylaşılması gerektiğine karar verildi

2. Tarladaki ve Tesislerdeki Mevcut Durum Analizleri 2.1. Tarla ve Tesislerdeki Süreçler May Tohum Grubu’nda, sezon başında öngörülere dayanarak katsayılar belirlenip hasat zamanında piyasada kaç ton ürün olabileceği saptandıktan sonra fiyatlar belirlenmektedir. Bu fiyatın üzerinden çiftçiye ne kadar para ödeneceğinin katsayısı çiftçiyle sezonun başında anlaşılmaktadır. Bir örnek ile açıklamak gerekirse, sezon başında 10 tonluk ürün için anlaşıldıysa ve hasat sonrasında çiftçi 11 ton elde ettiyse fazladan üretilmiş 1 tonluk ürün için cüzi fiyatlar ödenmektedir. Bu da çiftçileri verimliliğe arttırmaya teşvik etmemektedir. 31


Sezon başında çiftçilerle anlaşıldıktan sonra hasat zamanına kadar tarladaki durum hakkında merkezin detaylı bir bilgisi olmamaktadır. Bu yüzden, mevcut durum ile hedeflenen durum arasında ne kadar sapma olduğu bilinememektedir. Ayrıca mevcut bir standart iş olmadığı için her tarla farklı şekillerde işlenmektedir. Bu da, tarlalarda dekar başına elde edilen ürün miktarlarında ciddi sapmalara neden olmaktadır.

2.2.Kitle Üretimi Tarım sektöründe ürün işlenirken kitle üretim tekniği tercih edilmektedir. Örneğin tohumlar kamyonlarla tesislere getirilmektedir. Daha sonra ayıklama sürecinin yapılacağı makinalara taşınmakta ve işleme tabi tutulan tohumlar diğer süreç için biriktirilmektedir. Örnekte de görüldüğü gibi klasik Biriktir-BekletNaklet yaklaşımı söz konusudur.

2.3. Set-Up Ürünün işlenmesi sırasında ön temizleme&boylama ve ilaçlama makinası süreçlerinden önce set-up yapılmaktadır. Her iki süreç için set-up süresi 2,5 ila 3 saat arasında değişmektedir. Ön Temizleme&Boylama sürecinde, mısır temizlendikten sonra silolara taşınmaktadır. Siloların içindeki mısırın su oranı azaltılarak mısırın fizyolojik olarak büyümesi engellenmektedir. Ayrıca hacimsel olarak da bir azalma olmaktadır. İlaçlama makinasında ise tohumlar müşteriden gelen talebe göre ilaçlanmaktadır. Bu aşamada önemli olan tohumu en zayıf olduğu ilk dönemlerde zararlılardan korumaktır.

2.4. Prosesler Arası Stok Ön temizleme&boylama’daki her sürecin arasında yarı ürünün silolara konup depolanması söz konusudur. Bu noktadaki sorun, hangi silonun ne kadar dolu olması gerektiği hakkında herhangi bir planlamanın olmamasıdır. Ayrıca set-up sürelerinin uzun olması büyük lotlar çalışılmasına neden olmaktadır. Bu da gereğinden fazla stoğun oluşmasına neden olup erişebilirliği azaltmaktadır, diğer bir deyişle esneklik kaybolmaktadır. Mevcut durum analizleriyle elde edilen sonuçlar:     

Prosesler arası aşırı stok Uzun set-up süresi Yoğun iç taşıma Kalite sorunlarının belirlenmesinde gecikme Satılabilir ürün stoğunun ve fire miktarının geç netleşmesi

3. Yalın Süreç 3.1. Üst Yönetimle Mevcut Durum Analizlerinin Paylaşımı ve Yalın Yaklaşım Hakkında Eğitim Firmadaki üst düzey yöneticilere, kesikli üretim ve sürekli üretim hakkında eğitim verilerek iki metot arasındaki farklar açıklandı. Sürekli üretim için daha pahalı makinaların kullanılması, süreçlerin dip dibe olması gerekirken kesikli üretimde daha ucuz makinaların kullanılabileceği ve süreçlerin birbirinden uzak olabileceği şeklinde bilgi verildi. Avantaj ve dezavantajlara gelindiğinde ise sürekli üretimde stok seviyesinin süreçler arasında düşük olduğu; fakat kesikli üretimde daha yüksek olabileceği açıklandı.

32


Yönetime, yapılan analizlere göre bazı önerilerde bulunuldu:     

Büyük partilerle çalışıldığı için set-up sürelerinde yapılacak iyileştirmeler ilk adımda en büyük kazancı getirebilir. İkinci aşamada fireler ve tamirler üzerine yoğunlaşılmalıdır. Üçüncü aşamada işlem süresi ele alınmalıdır. Dördüncü aşamada ise tesis içindeki taşımanın azaltılması gerekmektedir. Görsellik arttırılmalı, 5S, TPM gibi çalışmalar yapılmalıdır.

Sanayide kullanılan ürün cansız iken tarımda süreçlere tabi tutulan ürünün canlı olması gibi faktörler otomotiv ile tarım sektörü arasında büyük farklar varmış gibi göstermekteydi. May Tohum Grubu yönetimi, Yalın’ın özü insan olduğu için tarım sektöründe de rahatlıkla uygulanabileceği konusunda ikna edildi. İnsan, sistem ve organizasyon faktörlerindeki yetkinlik kavramının netleştirilmesi ve geliştirilmesi gerektiği vurgulandı.   

İnsan: Yalın uygulamalar yaparak ve onların eğitilmesiyle ciddi kazanımlar elde edilebilinir. Sistem: Yalın yerine kitlesel üretim kullanılmaktadır. Dolayısıyla Yalın’ın uygulanmasıyla kazanımlar olacaktır. Organizasyon: İletişim ve sorumluluk kavramları daha netleştirilmelidir.

3.2. Ürün Grubunun Seçimi ve Tarladaki Analizler Yalın Dönüşüm’üm bir sonraki aşamasında öngörülmüş olan iyileşmeler için neler yapılması gerektiği üzerinde duruldu ve kararlar alındı. İlk olarak bir ürün grubu seçildikten sonra bazı incelemeler yapılarak süreçler belirlenmeli ve ürün grubu için mevcut durum analizinin yapılması gerekmekteydi. CEDAC (Cause and Effect Diagram with Addition of Cards) çalışması yapılarak ne gibi sorunların olduğu, adam, makina, malzeme ve çevrenin etkileri gibi saptamalar yapılmalıydı. Hedefler belirlenerek, bunlara ulaşılması için hangi yöntemlerin kullanılması gerektiği belirlenmeliydi. Akabinde uygulamaya geçilerek sonuçlar izlenmeli ve yapılan standartlaşma çalışmaları belli bir seviyeye getirilmeliydi. Ürün grubu olarak, en problemsiz ürün, düşük kalite problemleri yaşanan, en çok iyileştirmenin olması istenen ürün gibi parametrelere en uygun olan Bergama bölgesinde üretilen shemal mısır çeşidi seçildi. 2006 yılındaki Bergama tesislerinde Shemal mısır çeşidi için yapılan verimlilik çan eğrisine göre elde edilen ortalama ürün miktarı 494 kg/da iken en fazla 748 kg/da ve en az da 193 kg/da elde edilmiştir. Diğer bir deyişle pozitif yönde %51, eksi yönde ise %61 oranında bir sapma söz konusudur. Çiftçilerden alınan bilgiye göre ideal durum sağlandığında dekar başına 1000 kg elde edilebilmektedir. Çiftçilere göre, elde edilen ürün miktarlarında bu kadar farkların olması nedeni, tarlalar arasındaki toprak farkları ve çevre koşulları idi. Fakat yapılan CEDAC analizleriyle, bu parametrelerin verimliliğe etkisinin oldukça düşük olduğu belirlendi. Sezon başında dekar başına 1000-1100 kg’luk ürün potansiyeli ile başlanmaktadır. Fakat yanlış yöntemler, az miktarda ya da yanlış zamanda yapılan sulamalar dekar başına elde edilecek ürün miktarını 750 kg/da ile 193 kg/da kadar düşürmektedir. Yapılan analizler sonucunda verimliliği doğrudan etkileyen faktörler beş başlık altında toplandı ve 5 Neden Analizi yöntemiyle kök sebepler incelendi.  

1. Yabancı ot, zararlılarla etkin mücadele 2. Sulamanın zamanında ve yeterli yapılması 33


  

3. Çiftçi bilgi eksikliğinin giderilmesi 4. Tedarikçi seçim kriterlerinin etkinleştirilmesi 5. Üreticinin sorumluluğundaki işlerin kontrol edilmesi

3.3. Verimliliği Etkileyen Faktörler ve Kök Nedenlerin Saptanması 3.3.1. Yabancı ot ve zararlılarla etkin mücadele: Yabancı ot nedenleri araştırıldığında,   

Bir önceki sezonda yabancı otların tarlaya tohum bırakması Bir önceki sezonda üretilen bitkinin deseni (Domates ekilmişse daha çok yabancı ot yetişmektedir.) Kanal suyu ile sulama

olmak üzere 3 temel neden saptandı. Yabancı ot oluşumunu etkileyen faktörlerin incelenmesi sonucunda da ilaç seçimi, satıh, el çapası ve ara sürümler ile bir sonraki sezon için ön bitkideki ot mücadelesi olmak üzere dört başlık belirlendi. Başlıklar derinlemesine incelendiğinde ise ilaç seçiminin bölgeye uygun olup olmadığı, satıh için uygun aletin kullanılmaması veya bu süreç için zamanlama hatalarının yapıldığı gibi kök sebepler saptandı ve aşağıdaki gibi özetlendi. Ot Mücadelesinin Kritik Olduğu Dönemler: Dönem kontrol noktası 1 - Fide Dönemi: En hassas dönem olup, bitki kayıplarının en çok yaşandığı dönemdir. 2- 1-3 Yapraklı Dönem: Ot ile mücadele edemeyecek kadar güçsüzdür. 3 - 4-6 Yapraklı Dönem: Bu döneme kadar korunması gerekir, bundan sonra hem bitkinin kuvvetlenmesi hem de sıra aralarının gölgelenmesi sebebi ile temiz tarlada herhangi bir sorun meydana gelmez. 8 - Hasat: Hasat öncesi tarlanın temizliği, mekanik hasar kayıplarını, makina arızalarını ve sonraki yıl için ot yoğunluğunu azaltır. Birinci, ikinci ve üçüncü dönemler zamanında 2 ila 3 günde bir ot kontrolü yapılırken, hasat öncesi 1 kez yapılmaktadır. Ot saptandığı zaman çapalayarak ot yerinden sökülmekte ya da ilaçlama yapılmaktadır. Zararlı mücadelesinde ise birinci ve ikinci adımda (3-4 yapraklı olduğu dönem) bozkurt ve danaburnu için, altıncı ve yedinci adım ise yaprak biti, koçan kurdu ve sap kurdu için kritik dönemdir. Bozkurt ve danaburnu dönemi için günlük kontroller yapılırken diğer dönemde iki günde bir kontroller yapılmaktadır.

3.3.2. Sulamanın Zamanında ve Yeterli Yapılması: Sulamanın yeterli ve zamanında yapılması çok büyük önem teşkil etmektedir. Bu sürecin plansız ve programsız yapılması verimliliği önemli ölçüde etkilemektedir. Örneğin bir çiftçinin birden fazla tarlası olduğu durumlarda bir yere kanalize olup su ve zaman kullanımını doğru yönetemeyebilmektedir. Böyle bir durumda verimin düşmesi kaçınılmazdır.

34


Yapılan incelemeler ile ilk çıkış döneminde sulama ihtiyacı, sulamaya geç başlanması ve istenen sıklıkta sulama yapılamaması bu süreci etkileyen 3 faktör olarak belirlendi. 5 Neden analizi ile kök sebeplerin plansızlık, o seneki işçilik&ürün fiyatları, diğer ürünlere öncelik verme olduğu saptandı. Sulama süreci ele alındığında kırmızı halkalar zorunlu sulama dönemlerini, mavi halkalar verime yönelik sulama dönemlerini göstermektedir. Zorunlu sulama döneminde her halka %20 verim artışını, verime yönelik sulamada ise her halka %10 verim artışı sağlamaktadır. Burada dikkat edilmesi gereken nokta doğru zamanda yeteri kadar sulamanın yapılmasıdır. Günümüzde, sulamada yaşanan sorunlar için en ideal çözümün damlama sulama yöntemidir. Tarım sektöründe damlama sulamaya karşı bir ön yargı olduğu için ilk aşamada damlama sulama yönteminin faydalarını vurgulayan bir tanıtımın yapılması öngörüldü. Damlama sulama için elde edilen verilere göre, kullanılan su miktarı %15 azalırken verimlilik %15 oranlarında artmaktadır. Diğer bir yandan, damlama sulamanın yabancı otlara karşı mücadelede de olumlu bir etkisi bulunmaktadır. Çünkü damlama sulama sayesinde sadece tohumlar sulanırken yabancı otlar susuz kalmaktadır ve böylelikle yabancı otlar büyüyememektedir. Bunun yanında su, borularla taşındığı için suyun içine gübre ve ilaç eklenebilmektedir. Fakat salma su metodu kullanıldığı zaman gübreleme ve ilaçlama ayrı ayrı yapılmak zorunda olduğu için çok zaman harcanmaktadır ve istenilen sonuçlar elde edilememektedir.

3.3.3. Çiftçi Bilgi Eksikliği Yapılan analizler sonucu çiftçilerin gerekli mesleki eğitimi almamış oldukları saptandı. Tarlaları büyüklerinden gördükleri gibi işlemekteler ve bildiklerinin yeterli olduğunu düşünmektedirler. Yapılacak eğitim planlamalarına göre çiftçilerin bir dizi eğitim alması ve sonrasında da eğitim etkinliğinin ölçülmesi uygun görüldü. Verilen eğitimlerin düzenlenecek teknik gezilerle desteklenerek daha da pekiştirilmesi hedeflendi.

3.3.4. Tedarikçi Seçim Kriteri May Tohum bünyesinde net bir tedarikçi seçim kriterinin bulunmadığı saptandı. Bunun dışında performansı yüksek çiftçilerin mükâfatlandırılıp, performansı düşük olanlarla da gerekiyorsa iş yapılmaması konusunda bir uygulama bulunmamaktaydı. Öte yandan, bir tedarikçi ile çalışmayı iptal ettikten sonra bazı sorunlarla karşılaşılmaktadır. Mısır yetiştirilirken ana ürünün başka baba ürünün başka olduğu hybrid bitkiler kullanılmaktadır. Kendi başlarına başarılı olmayan bu ürünlerden, tozlanma yöntemi aracılıyla çok başarılı sonuçlar elde edilmektedir. Babadan kalkan tozların anaya ulaşmasıyla süreç gerçekleştirilmektedir. Tozlanmanın ne kadar sürdüğü, ana bitkilerin nasıl döllendiği bu yöntemdeki önemli parametrelerdir. Sürenin gerektiği kadar olmaması durumunda ya da dışarıdan başka bir mısır tozunun gelmesi verimi olumsuz yönde etkilemektedir. İstenmeyen durumların oluşmasını engellemek için tarlaların en az 500metre yakınına başka bir şey dikilmeyerek izolasyon yapılmaktadır. İzolasyonla ilgili herhangi bir yasa olmadığı için anlaşması fes edilen çiftçi, May Tohum Grubu’na ait tarların çok yakınına başka cins mısır dikerek verimliliğin düşmesine neden olabilmektedir. Bu ihtimalden ötürü, performansı düşük olan çiftçilerin işten çıkarılması riskli olabilmektedir. Bunun önüne geçebilmek için bir daha çalışılmayacak olan çiftçilere küçük destekler verilebilinir.

35


Hangi çiftçiyle çalışılıp çalışılmayacağı, uygulanacak performans değerlendirmeleri sayesinde belirlenebileceği düşünüldü. Kalite, maliyet, teslimat ve ürün ile gelişim ve yönetim başlıklarından oluşan performans değerlendirmesi sayesinde her bir çiftçinin kendi sorumluluğundaki işi yapıp yapmadığı, gelişeme açık olup olmadığı, eğitime katılımı, ekip çalışmasına yatkınlığı gibi kritik faktörler yüzdesel oranlarda belirlenebilecek.

3.3.5. Üreticinin Sorumluluğundaki İşlerin Kontrol Edilmesi: Tarladaki sorumlu kişilerin merkezden izlenmesinde sorun yaşanmaktaydı. “Bugün ne kadar ürün elde edildi?”, “Bugünkü hedefime ulaşmak için ne kadar daha ürüne ihtiyacım var?” gibi takiplerin yapılmasında sıkıntılar yaşanmaktaydı. Tarladaki sorumlu kişiler konu hakkında bilgi sahibi idi; fakat süreçlere ne derece hükmedebildikleri net değildi.   

Mayıstan eylüle kadar olan zaman diliminde herhangi bir sapmanın olup olmadığı fark edilebiliniyor mu? Farkına varıldığında ne gibi önlemler alınıyor? Kayıpları kazanmak için bir şeyler yapılıyor mu?

Yukarıdaki sorular sorularak analiz yapıldığında elde edilen sonuç merkezin sürece hâkimiyetinde sorunların var olduğu idi. Bunun nedenleri olarak da mevcut veri sisteminin yetersizliği, çiftçinin kendi işini etkin kontrol edememesi, mühendis iş yükü dengesizliği ile gübreleme ve ilaçlama süreçlerinin görsel kontrolünün yapılamaması olarak saptandı. Mühendis iş yükü analizleri yapılarak veri toplama ve olayları izleme konusundaki sorunların ortadan kaldırılması hedeflendi. Çiftçi takip formu ile ekimden hasat dönemine kadarki tüm süreci kapsayan dönemde, çiftçilerden gelecek geri bildirimlere göre o anki üretim miktarı konusunda verilerin toplanması hedeflendi. Böylece üretimdeki sapmalar belirlenerek gerekli önlemler önceden alınabilecekti.

3.4. Tarlada Yapılan Çalışmalar ve Elde Edilen Sonuçlar Verimliliği etkileyen faktörler ve bunların kök nedenlerinin belirlenmesinden sonra koyulan hedeflere ulaşmak için çalışmalara başlanıldı. Tarla hazırlığı, bir önceki hasattan bir sonraki ekim zamanına kadar tarlanın ön hazırlık dönemidir. Bu süreçte, bir önceki sezonda hangi ürün yetiştirilmişse toprağın sürülerek havalandırılması ve tohum yatağının hazırlanması gibi adımlar bulunmaktadır. Kasım ayının ortasından aralık ayının ortasına kadar olan sürede yapılan derin sürüm, şubat ayında yapılan ikileme ve nisan ayının son üç haftasında tohum yatağının hazırlanması gibi daha ekim süreci başlamadan önce yapılan bir takım işlemlerin ne kadar doğru yapıldığının takip edilmesi belirlenen hedeflere ulaşmayı etkileyen önemli parametrelerden olduğu saptandı. Yapılan çalışmalar sonucunda bu süreçlerin doğru yapıldığı takdirde kaliteye %50, maliyete %75 ve zamana da %90 oranında olumlu etki yapacağı belirlendi. Bu sayede firmanın mevcut durumu ile ilgili daha detaylı bilgiler elde edilmiş oldu. İyileştirmelerdeki bu potansiyel göz önünde bulundurularak üreticilerin ve operasyondan sorumlu kişilerin standartlaştırılmış iş planları ve onlara verilecek olan eğitimler düzenlendi. Bundan sonraki aşamalarda nelerin yapılması gerektiğini belirlemek açısından puanlama yapıldı. Bu saptamaların sonucunda, “Hangi sürecin veya süreçlerin iyileştirilmesi sonuçlara nasıl etki eder?” 36


sorusunun cevabı bulunmuş oldu. Buna benzer olarak gübrelemenin, ot ilaçlamasının ve fiziksel işlemlerin QCD etkilerinin neler olabileceği saptandı. Potansiyel olarak firmanın kaç puana sahip olduğu ile mevcut puanlarının kaç olduğu saptanarak firmanın gelişmeye ne kadar açık olduğu belirlendi.

Tüm bu analizler göz önünde bulundurularak, çiftçilerin ne zaman sulama ve ilaçlama yapacağı, toprağı havalandıracağı gibi adımları içeren tarla iş planı hazırlandı. Akabinde de her bir çiftinin kaç dekarlık alanı var, alanın nerde olduğuna göre de kimin ne zaman iş yapacağı belirlendi. Bu sayede iş programına göre tarla sorumluları ne zaman hangi tarlaya gideceklerini bilip işin yapılıp yapılmadığını, işin doğru yapılıp yapılmadığını görüp puanlama yapabileceklerdi. Bu sayede süreç tamamen kontrol altında alınabilecek ve hem kalite, hem maliyet, hem de zamanı hedefler çerçevesinde tutulabilecekti. Böylelikle standart operasyonlar hazırlanmış oldu. Daha önce de belirtildiği gibi 2006 yılın Bergama tesislerindeki verilere göre elde edilen ortalama shemal mısırı miktarı 494 kg/da iken %51 pozitif yönde, % 61 negatif yönde sapma miktarı söz konusu idi. İyileştirmeler yapıldıktan sonra veriler tekrar hesaplandığında ise ortaya çıkan sonuç elde edilen ortalama ürünün 550 kg/da, pozitif yönde %40 negatif yönde ise %45 sapma olduğu belirlenmiştir. Yapılacak iyileştirmelerle sapmaların artı ve eksi yönde %10 olması hedeflenmektedir. Çiftçi takip formlarının devreye alınıp tarla günleri düzenlenerek ilaçlama işleminin doğru yapılıp yapılmadığı denetlendi. Toplam maliyete büyük etkisi olan ve nihai ürünün kalitesinde de belli bir etkiye sahip olan bu süreçte yapılan iyileştirmelerle 29,200 YTL tasarruf elde edildi. Damlama sulamanın faydalarını vurgulamak ve ön bilgilendirme sırasında anlatılan şeyleri göstermek için birkaç tarlaya ücretsiz demo sistemlerin kurulmasının faydalı olacağı ön görüldü. Bu sayede iş başında teknik bilgileri içeren eğitimler verilerek vaka çalışmaları yapıldı. Bu girişimlere rağmen hala damlama sulamayı kullanmayan çiftçiler mevcuttu. Bu kişilerle damlama sulamayı kullanan çiftçilerin sonuçları birbirleriyle paylaştırılarak faydaların bir kez daha anlatılması uygun görüldü. Ayrıca, ileriki dönemlerdeki tedarik seçiminde damlama sulama bir ön koşul olarak konması uygun görüldü. Tüm çiftçilerin kullanmamasına rağmen damlama sulama tekniği 29,200 YTL’lik bir tasarruf olarak geri dönmüştür. Yeni tedarikçi seçimin sisteminin kurulması ile tedarikçi seçim kriterlerinde iyileştirmeler yapıldı. Bölge ve ürün bazlı programların yapılması ve üretimin izlenmesi ile üreticinin sorumluluğundaki işlerin kontrol edilmesi sorunu üzerinde olumlu gelişmeler elde edildi. Yapılan uygulamalarla her konu başına 8,400 YTL civarında kazanım elde edildi. Tarla için ön görülen kazanç 25.000 YTL iken elde edilen miktar 83.500 YTL’dir. Daha önceden de belirtildiği gibi ilk adımda iyileştirme çalışmaları sadece Bergama’daki Shemal mısır çeşidi üzerinde denenmektedir. Tüm ürün çeşitlerinde iyileştirmeler yapıldığı takdirde bir milyon YTL civarlarında bir kazanç sağlanabilir.

3.5. Tesisteki Analizler Yapılan mevcut durum analizleriyle tesiste hangi süreçlerin yapıldığı, işlemlerin sırası nedir gibi konular hakkında hem rakamsal olarak hem de işlemsel olarak bilgi sahibi olundu. Daha sonra süreçlerin ardışık dizilmesiyle grafikler elde edildi. Veriler incelendiğinde yıllık devir birin üzerine çıkamadığı için akış süresi hızlandırılamamaktadır. Bu açıdan her bir sürecin iyileştirilmesi için neler yapılabilinir diye beyin fırtınası yapıldı.

37


Tesisteki çalışmalara şubat ayının ortasında başlandı. Hangi noktalarda iyileştirmeler yapılabilinir, bunların faydaları ne olabilir, gibi soruların cevabı hedefler matrisine yerleştirilerek bir yol haritası çıkarıldı. Bu yol haritası sayesinde bir faaliyet planı hazırlandı. Bu faaliyet planı çerçevesinde kim neyi ne zaman yapacak, kimin hangi işten sorumlu olacağı belirlendi. Böylece işlerin yapılıp yapılmadığı takip edilebilecekti. Gerekirse manipülasyonlar yapılarak istenilen etkinin yaratılması amaçlandı. Hangi konular ele alınabilir diye incelendiğinde; a) İş yükünün gözden geçirilmesi: İlk ihtimallerden biri iş yükü planlamasının gözden geçirilip operatörlerin doğru sorumluluklarla yüklenip yüklenmediğinin belirlenmesi idi. Özellikle hasat zamanı fazla mesailerin olduğu yoğun bir çalışma temposu ile birlikte iş dengesizlikleri oluşmaktaydı ve bu konuda çalışanlardan şikâyetler gelmekteydi. b) Set-up Süresinin Kısaltılması (SMED Kaizeni) I. İlaçlama Makinası: Bu makinalarda tohumlar, müşteriden gelen talebe göre ilaçlanmaktadır. Sonrasında da tohumların paketlenmesi ve müşteriye yollanması süreçleri gerçekleştirilmektedir. İlaçlama sürecinde hedeflenen tohumu, en zayıf olduğu ilk dönemde zararlılardan korumaktır. Bu işlemin ürüne herhangi bir zararı bulunmamaktadır. II. Ön temizleme & Boylama: İlk adımda mısır kamyonlarla tesise getirilmekte ve temizlenmektedir. Sonrasında da silolara alınarak sahip olduğu su oranı azaltılmaktadır. Bunun nedeni mısırın içinde bulunan tohumun sahip olduğu suyu azaltarak fizyolojik olarak büyümesini engellemektir. Ayrıca hacimsel olarak da bir azalma söz konusu olmaktadır. c) Sürekli Akış Sistemin Uygulanması İşletmede yapılan ilk analizlerde kesikli üretim prensibinin kullanıldığı belirlenmişti. Tarım sektöründeki genel kanı bu üretim modelinin en ideal olanı olması idi. Sürekli akış ile kesikli üretim karşılaştırıldığında, sürekli akış aşağıdaki avantajlara sahiptir:     

Hiç bekletmeden; bir üret, bir naklet. Makinalar her an çalışabilir durumdadır. Her defa doğru işleme Gerçekten değer yaratan süreçleri ard arda yaparak, hammaddeyi ürüne dönüştürmek. Ara taşıma ve stokların yok edilmesi.

Yapılacak incelemeler ile hangi sürece kadar sürekli akışın uygulanabileceği saptanacak ve bir adet mısırın için akışın gerçekleşmesi gereken gün sayısı belirlenecekti

d) Görsel Fabrika ve 5S Sisteminin Uygulamaya Alınması Verilen ön eğitimlerle çalışanlar bu konular hakkında bilgilendirildiler. Daha sonra yapılan çalışmalarla 5S için uygulama adımları belirlendi: 

Toplama bölgesinin belirlenmesi ve etrafının çevrilmesi 38


            

Bekleme süresinin belirlenmesi 5S panosunun temini 5S posterlerinin temin edilmesi 5S posterlerinin fabrikaya ve alana asılması 5S öncesi fotoğrafların çekilmesi Mevcut yerleşim ve alanın ölçülerinin belirlenmesi Kırmızı etiket tasarımının yapılması Kırmızı etiketlerin temini 5S alanın bölgelere ayrılması ve bölge sorumlularının belirlenmesi 5S başlama vuruşu ve kırmızı etiket uygulaması Kırmızı etiketli malzemelerin alandan çıkartılması( toplama bölgesi) Bekleme bölgesindeki malzemelerin listelenmesi ve sınıflandırılması Bekleme bölgesindeki malzemelerin değerlendirilmesi

e) Çekme Sisteminin Uygulanması Türler ve çeşitler göz önünde bulundurulduğunda 400 civarında toplam ürün bulunmaktadır. Yalın’dan önceki dönemlerde, oluşabilecek sorunlar stok tutarak önlenmeye çalışılmış; fakat yine de doğru ürün yanlış kalibrasyonlanmış şekilde, doğru ürün doğru kalibrasyonlanmış olsa da yanlış paket seçimi gibi sorunlar ortaya çıkmıştır. Karşılaşılan bu tarz problemlere karşı çekme sisteminin ne kadar etkisi olabileceği ile ilgili çalışmalar yapıldı. Mevcut durumdaki kritik noktalara bakıldığında set-up sürelerinin uzun olması dikkati çeken ilk noktalardandır. Yaklaşık 3 saat süren set-up ile lotlar birkaç tonluk olmaktadır. Bu yaklaşımda, eğer stokta mal varsa herhangi bir sorun meydana gelmemektedir. Ama aksi takdirde siparişi tamamlamak için büyük çaba gerekmektedir. Bu yüzden set-up süresi kısaltıldığı takdirde küçük miktarla çalışılabilecektir. Bu sayede sistem, çekme mantığına göre düzenlenerek müşterinin talebine göre cevap verebilecek hale gelecektir. Diğer bir ifade ile, müşteri talebi doğrultusunda “çekilen” siparişler, biriktir-beklet-naklet prensibinin başlangıcı olan tarım sektöründe köklü bir değişikliğe neden olacaktır. Mallar hazırlandıktan sonra bayi aracılığı ile müşterilere ulaşmaktadır. Bayiler de stokla çalıştığı için talep aralık ayından itibaren yavaş yavaş artıp nisanda tepe noktaya ulaşıp mayıstan hazirana doğru azalmaktadır. Bazı durumlarda arada bayiinin bulunması müşteriden gelen bilginin kalitesinde bozulmalara neden olmaktadır. Ayrıca mevcut durumda May Tohumculuk, müşteri siparişi verdikten 3 gün sonra siparişi yetiştirebileceğinin sözünü vermektedir. Çekme sisteminin devreye alınması ile söz konusunu olan tüm sorunlarda iyileştirmelerin kaydedilmesi hedeflenmiştir. Mevcut durum göz önünde bulundurularak yapılması gerekenler aşağıdaki gibi maddelendirilebilir:        

Fiili tüketime göre üretimi planlamak Üretim partilerini olabildiğince küçültmek Daha hızlı ve daha çok sayıda model dönüşümü yapmak Yeterince sık model değişimi yapılamadığı takdirde süpermarket stokları ile sistemin dengelemek Arz ve talep dengesini sağlayacak üretim planını yapmak Belirli bir zaman diliminde tüm ürün tiplerinden az miktarlarda üretmek Kritik sürece göre sistem hızının dengelenmesi Akış süresini kısaltmak, stokları azaltmak

39


3.6. Tesiste Yapılacak Çalışmalar ve Elde Edilebilecek Sonuçlar Tesiste yapılan çalışmalarla mevcut durum belirlendikten sonra hangi iyileştirmelerin yapılması gerektiği incelendi. Bir sonraki adımda ise eğer bu iyileştirmeler 2006 yılında sezondan önce yapılmış olsaydı ne gibi sonuçlar ortaya çıkardı diye simülasyon yapıldı. 1 Aralık 2006’dan 31 Mayıs 2007’e kadar ki olan dönemdeki verileri kullanarak elde edilen simülasyon sonuçları gerçek sonuçlarla karşılaştırıldı. İyileştirmelerle ilgili çalışmalar ve simülasyon sonuçları aşağıdaki gibidir. İş yükündeki dengesizliklerinin kök nedenleri incelendiğinde tesisin etkin bir şekilde işletilemediği ve çiftçilerin kullanacakları bir yol haritasının olmaması sonuçları elde edildi. Bu yüzden hangi çiftçi ne kadar bilgi sahibi, ne kadar işi ne kadar sürede yapıyor analizleri yapıldı. Böylece dengelemelerin nasıl yapılabileceği ve daha iyi sonuçların nasıl elde edilebileceği üzerine çalışmalar yapıldı. Bu hedef doğrultusunda eleman beceri formları devreye alınmalı ve standart uygulama yapılması sağlanmalıydı. Zamanı ve maliyeti önemli derecede etkileyen ve 2,5 ila 3 saat süren set-up süresi, ön temizleme&boylama işlemi için 1 saat, ilaçlama makinası için ise 40 dakika olarak ön görüldü. Yapılan SMED çalışmaları ile hedeflenen sürelere ulaşıldığı takdirde %70 civarlarında zaman kazancı elde edilirken toplamda 13.500 YTL tasarruf yapılabilecekti. Sonraki adımda daneleme operasyonu ve büyüklüklere göre ayrıştırma yapılmaktadır. Ön temizleme & Boylama’daki her sürecin arasında yarı ürünün silolara konup depolanmaktadır. Bu noktadaki sorun, hangi silonun ne kadar dolu olması gerektiği konusunda herhangi bir planın olmamasıydı. Ayrıca ürünler için yapılan klasifikasyonlar sorunun daha kompleks hale gelmesine neden olmaktaydı. May Tohumculuk’da domates, mısır gibi türlerin yanında, ürünün çeşitleri de bulunmaktadır. Mısır için shemal ve bora örnek olarak verilebilinir. Bunun yanı sıra, iriden ufağa doğru giden 6 farklı boy kalibrasyonu kullanılmaktadır. Tohum kalibrasyonunun elde edilecek ürüne herhangi bir etkisi olmamasına rağmen, bu işlem müşteriden gelen talepten ötürü yapılmaktadır. Kalibrasyon son siloda belli olduğu için önceki silolardaki kalibrasyon durumu hakkında net bir veri bulunmamaktadır. Bu yüzden iri kalibre siparişi vermiş bir müşterinin eline farklı bir kalibrede mısır tohumları geçerse, bu müşteri memnuniyetsizliklerine neden olmaktadır. Kalibrasyon silosundan sonra tohumlar ilaçlamakta ve paketlenmektedir. Bu durumlar göz önünde bulundurularak silolar ikiye ayrıldı. Böylece kurutma, daneleme, boylama ve grative (kalibreye göre ayrılması) süreçleri arasındaki silolar ile müşteriye en yakın olan kalibrasyon işleminin yapılacağı silolar şeklinde iki grup oluşturuldu. Bu sayede bu aşamadaki akış sistemi iyileştirilmiş olacaktı. Ürünün canlı olmasından ötürü, meydana gelecek uzun beklemeler ürünün kalitesini bozma potansiyeline sahipti. Mısırın tesisteki yolculuğunu göz önünde bulundurursak sırasıyla şu süreçler gerçekleşmektedir. Mısır tarladan tesise giriş yapar daha sonra sırasıyla Kabuk Soyma&Kurutma, Daneleme, Ön Temizleme, Boylama ve Gravite süreçlerinden geçer ve daha sonra stoklanır. Yapılan incelemeler sonucunda girişten graviteye kadar ki olan süreçte sürekli akışın uygulanmasının uygun olacağı aşağıdaki nedenlerden dolayı uygun bulundu.   

Ürünü en kısa sürede kullanılabilir stok aşamasına getirmek. Sevkiyat öncesi ürüne en az maliyeti yüklemek. İlaçlamadan kaynaklanan kalite risklerinden kaçınmak.

40


Bu nedenler dikkate alınarak, graviteye kadarki süreçte kullanan silolarda sürekli akış yaratılması uygun görüldü. Eğer ciro artışı söz konusu olursa, üretilen fazla ürün gravite silolarında depolanması ön görüldü. Graviteden sonraki silolarda ise çekme sisteminin daha uygun olacağı saptandı. Böylece müşteriden gelecek talebe göre ürün ilaçlanacak ve paketlenecekti. Çekme sisteminin uygulanmasında karşılaşılan en önemli zorluklardan biri talebin aralık ayından itibaren yavaş yavaş artıp mayıs ayı civarlarında en üst noktaya ulaşmasından kaynaklanan talepteki değişkenliktir. Lot miktarları ayarlanmadığı için yoğun zamanlarda ilaçlama ve paketleme gibi süreçlerde aşırı yoğunluk meydana gelmektedir. Set-up sürelerinin uzun olması büyük lotlarla çalışılmasının diğer bir nedenidir. Uzun set-up sürelerinden dolayı, yapılan set-up adedini arttırmak adına büyük lotlarla çalışılmaktadır. Bunun sonucunda da gereğinden fazla üretimden dolayı stoklar dolmakta ve erişebilirlik azalmaktadır. Bu sorunun önüne geçebilmek için, lot miktarlarını bir iki aylık yaparak kapasiteyi sabitlemek yerine kapasitenin kademelendirilmesinin daha uygun olacağı saptandı. Lot miktarları birer aylık yerine 5,10 veya 15 günlük şeklinde talep doğrultusunda ayarlanacaktı. Bu sayede esnekliğin arttırılabilmesi hedeflendi. Yapılan simülasyon sonucunda tesiste kapasitenin teoride 5,5 kat kadar artabileceği, günde 22 saat yerine 19 saat çalışmanın yeterli olacağı ve sıfır ilaçlı stok ile çalışabileceği görüldü. Tesiste yapılan tüm bu iyileştirmeler sonucunda 230.000 YTL tasarruf edilebileceği hesaplandı. Üretim süresi 100 günden 32 güne inerek %68’lik bir iyileştirme elde edilebilecekti. Daneleme ve ön temizleme&boylama süreçlerinde sırasıyla 2006 yılında ortalama 195 ton ve 25 ton stok tutulurken, yalınlaşma sonrasında bu değerler 7 ton ve 9 ton olacağı hesaplandı. İlaçlı ürün stok miktarında %91 ve stok maliyetinde %93 azalma (75.756 YTL) meydana gelebilecekti. Paketli ürün stoklarında ise stok miktarında ve maliyetinde %100 azalmalar elde edilerek 81.800 YTL’lik kazanç elde edilecekti. Yardımcı malzeme stok maliyetindeki 51.000 YTL’lik kazancı da göz önünde bulundurursak elde edilebilecek toplam yıllık kazanç 208.400 YTL’dir. Stoklarda yapılan iyileştirmeler sayesinde iç taşımalarda %74’lük bir azalma meydana gelecek, diğer bir deyişle 8 vardiyalık kapasite kazancı olacaktır.

4. Sonuç Otomotiv ile tarım sektörü karşılaştırıldığında, birbirlerinden çok farklı olduğu ve bir otomobil şirketi olan Toyota’da yaratılmış olan Yalın’ın bu alanda uygulanıp uygulanamayacağı hakkında akıllarda bazı soru işaretleri vardı. İyileştirmeler yapıldıkça bunların faydaları ortaya çıktı ve çalışanlar yapılan iyileştirmeleri özümsemeye başladılar. May Grubu’nun Bergama’da bulunan tarlaları ve tesisleri, Yalınlaşma öncesinde anlık planlamaların yapıldığı, prosesler arası stokların bulunduğu, kesikli üretim yönteminin uygulandığı, kalite sonuçlarının belirlenmesinde gecikmelerin yaşandığı bir yer idi. Sonunda da, her ne kadar çalışanlarda ön yargı olmasına rağmen, çalışanların katılımları ile ön görülen hedeflerden de iyi sonuçlar elde edilmiştir. Tarlada yapılacak iyileştirmelerle elde edilecek kazanç 25.000 YTL olarak ön görülmüşken elde edilen sonuç 83.500 YTL’dir . Bergama’nın tesis bölümünde ise yapılan simülasyonlar Yalın ile ne kadar çarpıcı sonuçlar elde edilebileceğini gösterdi. Sağlanan sürekli akış ile teoride 5,5 kat fiili uygulamada ise 2,5 kat kapasite kazanımı başka bir sektörde yakalanması zor değerlerdir. Bunun yanı sıra Yalın sayesinde, biriktir-bekletnaklet prensibinin başlangıç noktası olan tarım sektöründe çekme prensibinin uygulanması ile tabular yıkılmıştır. Diğer bir yandan uygulanacak olan değer akış haritası toplam ürün devir oranı olan yılda 1 adedi değiştiremese de değer zincirinin yalınlaşma konusunda ciddi faydalar sağlayabilecektir. 2007

41


yılının aralık ayından itibaren uygulanacak olan çalışmalarla, yapılacak olan eğitimlerle ve standartlaşma çalışmaları ile sezon sonunda tüm maliyetlerde %15-30 arasında bir fayda hedeflenmiştir.

Değerlendirme Bu çalışmada amaçlanan tüm dünyayı etkisi altına alan küresel kriz ile nasıl mücadele edilebileceği ile ilgili farklı bakış açısı kazandırmak ve şu ana kadar uygulamada olan yöntemlerde bazı eksiltmeler yapılarak diğer bir değişle bazı yalınlaşmalar yaparak hem kaynakların daha az kullanılmasını sağlamak hem de aynı doğrultuda verimlilik ve üretkenliği artırmak için yapılabileceklere bir örnek göstermektir. İlk olarak yalınlaşmanın tarihsel gelişimi ve oluşumu ile detaylandırılmış bir bilgilendirmeye gidilerek çalışmadan yararlanacak insanların kafalarında herhangi bir soru işareti bırakmamak amaçlanmış ve 100 günde yapılamış örnek bir çalışmadan yaralanılmıştır. Yalın dönüşüm için 100 günlük hareket planı ile Coşkunöz Holding’in bünyesinde yaptığı çalışmalara holdingden alınan orijinal belgeler ile gösterilmiş ve çalışma öncesi ve sonrası karşılaştırmalara yer verilerek çalışma gerçekler üzerine oturtulmuştur. Diğer yandan çalışmanın son bölümünde May Tohumculuk Grubu’nun bünyesinde yaptığı yalınlaştırma çalışmaları detaylı bir şekilde aktarılmış ve yine sonuç bölümünde başlangıçta amaç olarak konulan hedef ve ulaşılan hedef belirtilmiştir. Uygulamalarda göze çarpan sorunlar ve geliştirmeye açık olan alanlar olarak değerlendirilebilecek unsurlar çok az olmakla beraber bunlara değinmekte fayda olduğunu düşünmekte ve az da olsa var olan sorunların yok edilmesi için bir rehber olabileceği kanaati gözlenmiştir. Çalışmaların başlangıcında çalışanlar tarafında oluşan önyargı süreçlerin uygulamaya geçmesi ve mevcut sorunların tespitinde zaman kayıplarına yol açmış ve bu çalışanların verimlilik artması durumunda işlerinde olabilecekleri korkusu doğrultusunda bu tavırları sergilemiş oldukları belirlenmiştir. Fakat daha sonra yapılmış olan bilgilendirme toplantıları ve çalışmanın amaçları ve kazanılacak olan faydalar belirtildikten sonra süreçlemede çalışan kaynaklı herhangi bir sorun olmadığı belirlenmiştir. Diğer yandan çalışanların bu yeni uygulama ile yönetimde fikirlerini her an belirtme ve gelişmede aktif rol alacakları belirtildikten sonra bu gerek işletmeler açısından gerek çalışanlar açısından son derece şaşırtıcı sonuçların gerçekleşmesinde etkili olmuştur. Yapılan makine ve teçhizat lokasyon değişikliklerinde stoklama miktarında büyük düşüş, makinelerin mal/mamül bekleme süreleri minimuma inmiş ve verimlilik hesaplanmış veriler doğrultusunda gayet yüksek oranlarda sağlanmıştır. May Tohum Grubu çalışmalarından yararlanmak gerekir ise yalınlaştırma genel olarak otomasyonun daha geniş olarak kullanıldığı elektronik, metal ve otomotiv sanayi’nin dışında da uygulanabilirliği olduğu kanıtlanmış, ürün verimliliği arazi kullanımı gübreleme ve diğer israf kalemlerinde çok yüksek miktarlarda tasarrufa gidilebildiği belirtilmiş bu doğrultuda her alanda verimlilik sağlanılması başarılı bir şekilde uygulanmıştır. Çalışma ile ilgili genel bir değerlendirme yapılırsa, yalınlaştırma uygulamaları üretimde ve ya yönetimde olsun hem gittikçe azalan kaynakların etkin ve verimli kullanılması açısından hem de mevcut imkânlarda küçük değişiklikler yapılarak hantal bir işletmenin ve departmanın nasıl tasarruf yaparak aynı verimliliği hatta daha verimli olabileceğini önceki bölümlerde örneklenerek

42


açıklanmaya çalışılmıştır. Uygulamada olan çalışmaların artarak yalınlaştırma çalışmalarını artması umudu ile faydalı olması amaçlanmıştır. Çalışma için gerekli dokümantasyon ve kaynak için Coşkunöz Holding ve Yalın Enstitü’ ye yardım ve desteklerinden dolayı teşekkür ederiz.

Kaynakça; 1. http://www.yalinenstitu.org.tr/makaleler/yalin/m051.asp 2. http://www.onlinekalite.com/htmdosyalar/toyotsuretimsistemi.htm 3. http://www.yalinzirve.org.tr/Toplam_Toyota_Uretim_Sistemi_Semineri.pdf 4. http://erp.karmabilgi.net/yalin-uretim-ve-toyota-ornegi/ 5. http://www.kto.org.tr/dosya/rapor/yalin_uretim.pdf 6. http://www.yalinenstitu.org.tr/yalin_nedir.asp 7. http://www.yalinenstitu.org.tr/yalin_yaklasim.asp 8. http://www.yalinenstitu.org.tr/yalin_dusuncenin_ilkeleri.asp 9. http://www.yalinenstitu.org.tr/yalin_donusum.asp 10. http://www.coskunoz.com.tr/ 11. http://www.coskunozholding.com/ 12. http://www.may.com.tr/

43


İşletme Yönetim ve Üretimlerinde Yalınlaşma Uygulamaları