Revitalizarea corporatiei

Revitalizarea corporatiei - BT.indd 1

8/3/2010 7:55:33 PM

Revitalizarea corporatiei - BT.indd 2

8/3/2010 7:55:34 PM

Revitalizarea corporatiei - BT.indd 3

8/3/2010 7:55:34 PM

The original title of this book is: Re-energizing the Corporation: How Leaders Make Change Happen,

by Jonas Ridderstråle, Mark Wilcox Copyright © 2008 John Wiley & Sons Ltd All rights reserved. Authorised translation from the English language edition published by John Wiley & Sons Ltd. © Publica, 2010, pentru ediţia în limba română ISBN 978‑973‑1931‑45‑6 Descrierea CIP a Bibliotecii Naţionale a României RIDDERSTRÅLE, JONAS Revitalizarea corporaţiei : cum reuşesc liderii să producă schimbarea / Jonas Ridderstråle, Mark Wilcox ; trad.: Loredana Lupu ; pref.: Stelian Ţurlea. - Bucureşti : Publica, 2010 ISBN 978‑973‑1931‑45‑6 I. Wilcox, Mark II. Lupu, Lorena (trad.)

II. Ţurlea, Stelian (pref.)

65.012.4

EDITORI:

Cătălin Muraru Radu Minculescu Silviu Dragomir DIRECTOR EXECUTIV:

Bogdan Ungureanu REDACTOR:

Ioana Cucu COPERTA:

Alexe Popescu DTP:

Răzvan Nasea CORECTURĂ:

Rodica Petcu Elena Bițu

Revitalizarea corporatiei - BT.indd 4

8/3/2010 7:55:34 PM

Cuprins Cuvânt‑înainte .................................................................................

7

Introducere ......................................................................................

11

Mulţumiri ........................................................................................

21

PARTEA ÎNTÂI: DE CE – UN MOD REVITALIZANT DE A GÂNDI 1. Dincolo de războiul talentului .........................................................

27

2. Să ne apropiem ................................................................................

37

3. În căutarea surprizei ........................................................................

45

4. Energia excelenţei ............................................................................

57

5. Leadership revitalizant ....................................................................

65

6. Doborâți de management ...............................................................

73

7. De la bal la spital .............................................................................

87

8. Punctul de echilibru ........................................................................

93

9. Decizia disociată .............................................................................

109

10. Termocentrala oamenilor ...............................................................

119

11. Construcţia campusului de competenţe ........................................

125

12. Crearea clinicii de încredere ...........................................................

161

13. Înfiinţarea catedralei curajului .......................................................

175

Revitalizarea corporatiei - BT.indd 5

8/3/2010 7:55:34 PM

PARTEA A DOUA: CUM – REVITALIZAREA ACŢIUNII 14. I‑urile revitalizării ............................................................................

197

15. Imaginea de ansamblu ...................................................................

201

16. Elemente ale imaginii de ansamblu ..............................................

211

17. Implicarea ........................................................................................

225

18. Elemente ale implicării ...................................................................

231

19. Implementarea ................................................................................

259

20. Elemente ale implementării ...........................................................

265

21. Noi, cei din linia întâi ......................................................................

287

22. Cum să dezvoltăm lideri .................................................................

295

Revitalizarea corporatiei - BT.indd 6

8/3/2010 7:55:34 PM

Cuvânt‑înainte Cinci motive să nu lăsaţi din mână Revitalizarea corporaţiei Sunt în vacanţă, n‑au trecut nici zece zile de când mi‑am propus să uit de toate problemele şi preocupările oraşului, retras în munţi. Dar am făcut greşeala să iau cu mine un lap‑ top cu modem şi, o dată pe zi sau la două zile, mă uit să văd ce mesaje am mai primit. Aşa am dat peste o nouă rugăminte a lui Bogdan Ungureanu, directorul Editurii Publica, pe care îl socotesc aproape prieten şi nu‑l pot refuza. Îmi solicita o nouă prefaţă pentru un volum al Colecţiei de Leadership, care urma să apară în luna august. Primul imbold a fost să ignor mesajul ori să‑i spun să caute pe altcineva, pentru că vreau să uit de cărţi, prefeţe, lansări. Ştiu că nu m‑ar crede, în realitate merg în vacanţă să citesc mult şi, de cele mai multe ori, să scriu, în ultimii zece ani m‑am întors mereu cu câte un manus‑ cris gata. Sunt şi foarte curios să văd ce carte îmi mai propune.

Mi‑a trimis‑o, ca de obicei, pe e‑mail, o deschid, încep s‑o „frunzăresc“, uit de mine, de vacanţă, degeaba cochetasem cu gândul să‑l refuz. Sunt convins că aşa se va întâmpla cu ori‑ care cititor al acestei cărţi, va uita de el, va fi captivat de ideile noi, chiar dacă nu e priceput la problemele economiei, cum nici eu nu sunt. Din mai multe motive. În primul rând, autorii. Jonas Ridderstråle e un suedez năs‑ cut în 1966, doctor în business internaţional, profesor în Scandinavia şi Marea Britanie, celebru după ce, în 1999, împre‑ ună cu Kjell Nordström, a scos Funky Business, o carte de mare succes în lumea toată, iar peste câţiva ani o alta, Karaoke

Cuvânt‑înainte Revitalizarea corporaţiei

Revitalizarea corporatiei - BT.indd 7

7

8/3/2010 7:55:34 PM

Capitalism, în ambele demolând tabuuri, punând întrebări în domenii în care totul era luat ca o axiomă, inventând cuvinte.

Jonas Ridderstråle era o garanţie că se ocupă de aspecte ale conducerii organizaţiilor care nu i‑au mai trecut nimănui prin cap. Câte ceva ştiam şi despre Mark Wilcox, anume că a sem‑ nat cel puţin două cărţi de referinţă pentru businessul modern.

Am început să citesc. În al doilea rând, tema. Revitalizarea corporaţiei şi produ‑ cerea schimbării nu poate să nu fie un subiect incitant pentru o vreme de criză – sau postcriză – chiar dacă volumul a fost publicat în 2008. În al treilea rând, experienţa autorilor, explicată în primele pagini: „Ştiam că am descoperit ceva. De‑a lungul următorilor câţiva ani, am continuat să lucrăm împreună şi alături de mari organizaţii, explorând interacţiunea dinamică şi revitalizantă dintre «cum»‑ul şi «de ce»‑ul schimbării. Revitalizarea corporaţiei este rezultatul. Este o carte bazată pe experienţe reale cu indivizi şi organizaţii. De când cu prima noastră experienţă revitalizantă, Mark a devenit consultant, ajutând organizaţiile din toată lumea să localizeze schimbarea înăuntrul lor. Jonas continuă să scrie cărţi şi articole şi să străbată neobosit planeta, recomandându‑le organizaţiilor să producă această schimbare.

De ce şi cum sunt încă utilizate intens. De ce ar trebui să con‑ teze toate astea pentru dumneavoastră? Experienţa noastră personală oglindeşte un traseu pe care am constatat că îl par‑ curg organizaţiile din întreaga lume. Schimbarea este un fapt al vieţii. Este inevitabilă. Şi totuşi, adeseori, ne întâlnim cu indivizi sau cu organizaţii care au impresia că se pot eschiva.

S‑au convins că schimbarea nu trebuie să li se întâmple lor.

Cumva – şi nu înţelegem complet cum sau de ce – ei cred că sunt protejaţi în faţa schimbării. Acestea sunt cazuri de gândi‑ re deziderativă dusă până la extrem. Nimeni nu este imun în

8

Revitalizarea corporatiei - BT.indd 8

Revitalizarea corporaţiei Cuvânt‑înainte

8/3/2010 7:55:34 PM

faţa revoluţiilor. (…) Această carte intenţionează să trezească organizaţiile din toropeala lor mult prea răspândită.“ În al patrulea rând, ce aflăm. Cartea de faţă este prima din care descoperim, în acelaşi timp, de ce organizaţiile trebuie să se schimbe şi cum trebuie să procedeze pentru a obţine schim‑ barea. Într‑o vreme de criză cum este cea prin care trecem, dacă învăţăm ceva, poate fi esenţial. Schimbarea e un fapt de viaţă, insistă autorii, nu poţi scăpa de ea. Alegerea, dacă să schimbăm sau nu, ne aparţine. Dar, de fapt, nu există decât o singură alegere. „Cele două secţiuni (ale cărţii – n.n.) pot fi citite separat, spun Ridderstråle şi Wilcox, dar noi credem că de ce‑ul şi cum‑ul schimbării sunt legate. Aceştia sunt gemenii siamezi ai vieţii dintr‑o organizaţie şi trebuie gândiţi întot‑ deauna în relaţie unul cu celălalt. Aduceţi‑vă aminte de Arnold Schwarzenegger şi de Danny DeVito în filmul Gemenii – tova‑ răşi neverosimili şi adeseori incomozi, dar, cu toate acestea, tovarăşi.“ În al cincilea rând, ideea nouă, convingătoare, modelul pro‑ pus de Jonas Ridderstråle şi Mark Wilcox, care este construit în jurul „celor trei I‑uri“: Imagine de ansamblu, Implicare şi Implementare. Imaginea de ansamblu este conceperea unei vizi‑ uni convingătoare, împărtăşite de toată lumea, a viitorului organizaţiei şi a scopurilor sale; Implicarea este realizarea suportului pentru indivizii care sunt angajaţi în a transforma această viziune în realitate; Implementarea este livrarea, prin intermediul echipelor, a rezultatelor care garantează faptul că viziunea referitoare la organizaţie e îndeplinită. Pentru toate e nevoie de competenţă, încredere, curaj; de angajament şi potenţial. Vă lăsăm satisfacţia descoperirii detaliilor citind car‑ tea. Veţi mai descoperi că un conducător trebuie să facă faţă permanent provocărilor, că toate schimbările încep la nivel individual, continuă la nivel de echipă, ajung la nivel de

Cuvânt‑înainte Revitalizarea corporaţiei

Revitalizarea corporatiei - BT.indd 9

9

8/3/2010 7:55:34 PM

­ rganizaţie, că schimbarea poate fi dirijată şi la nivel decizio‑ o nal, şi la nivel de ţară.

Jonas Ridderstråle şi Mark Wilcox vorbesc despre corpora‑ ţie ca despre un trup uman, care trebuie îngrijit şi hidratat.

Liderii corporaţiei determină ritmul bătăilor inimii afacerii.

Cartea ne învaţă cum: „Conducerea revitalizată va fi aceea care va face diferenţa dintre organizaţiile de succes şi acelea care abia izbutesc să obţină rezultate modeste. Atât în sectoarele publice, cât şi în cele private, se remarcă o conştientizare din ce în ce mai pronunţată a faptului că liderii care îi inspiră pe oameni sunt rari şi apreciaţi, pentru că realizează schimbări semnificative în randamentul acestora din urmă. (...) Liderul determină ritmul cu care bate inima organizaţiei. Organizaţiile fără puls nu atrag şi nu reţin talentul. Cele revitalizate o fac.“ În final, „pe măsură ce ajungeţi să stăpâniţi arta conturării unei imagini de ansamblu, a implicării şi a implementării, vă veţi da seama, de asemenea, de faptul că De ce x Cum = BUM!“ Iar bietul prefaţator va avea mulţumirea că nu‑şi va fi între‑ rupt degeaba vacanţa.

Stelian Ţurlea Ziarul Financiar Iulie 2010

10

Revitalizarea corporaţiei Cuvânt‑înainte

Revitalizarea corporatiei - BT.indd 10

8/3/2010 7:55:34 PM

Introducere Re: Vitalizare Iată cum a început totul. Mark conducea departamentul de Dezvoltare a resurselor umane al Sony în Europa, iar Jonas călătorea prin întreaga lume vorbind despre funky business, titlul bestsellerului său internaţional (scris împreună cu Kjell Nordström). Jonas a fost invitat să deschidă un eveniment organizat de Sony în Elveţia, Călătoria conducerii. Scopul era acela de a galvaniza cele mai înalte funcţii din cadrul Sony, determinându‑i să se schimbe. În cele din urmă, ne‑am pus în mișcare şi pe noi înşine. Astfel a debutat propria noastră călă‑ torie spre prietenie şi spre o colaborare care s‑a întins pe par‑ cursul următorilor şase ani.

Să fim sinceri, şefii Sony erau un public dificil. Mai auziseră toate astea înainte. Erau conştienţi că trebuie să se schimbe, dar nu fuseseră revitalizaţi astfel încât să renunțe cu adevărat la scepticism şi să acţioneze. Ceea ce le spuneam era pe înţelesul lor, dar ce urma?

Jonas a început să vorbească. A schiţat fenomenele care afectau activitatea celor de la Sony: ascensiunea fără precedent a concurenţilor recent îmbogăţiţi, dezvoltarea economiei infor‑ maţiilor şi aşteptările din ce în ce mai mari ale clienţilor pentru servicii adaptate şi inovatoare. Oamenii erau uluiți şi plini de idei. Apoi, directorii au fost împărţiţi în echipe cărora li s‑au încredinţat diverse sarcini, pentru a‑i încuraja să vadă lumea cu alţi ochi.

Jonas a asistat, apoi a început să ia notiţe. Mark era dirijo‑ rul, el crea condiţiile călătoriei, pentru a le oferi participanţilor

Introducere Revitalizarea corporaţiei

Revitalizarea corporatiei - BT.indd 11

11

8/3/2010 7:55:34 PM

ocazia să‑şi compună o muzică proprie, plăcută – şi să econo‑ misească banii companiei Sony, să genereze valoare nouă şi să se inspire pentru direcţia viitoare.

Evenimentul a fost revitalizant, chiar mai mult decât alte întruniri corporatiste în care am fost implicaţi. Am învăţat la fel de mult ca participanţii.

Ne‑am dat seama că lucrurile pe care le discutam şi le făceam erau inextricabil legate. Imaginea de ansamblu creio‑ nată de Jonas avea numai de câştigat datorită clarităţii şi deta‑ liilor oferite de Mark. Și la Sony conferinţa noastră a provocat schimbări reale. A generat mai mult de 200 de proiecte. A determinat schimbări în valoare de peste 250 de milioane de euro. Şi, mai presus de toate, managerii au început să îşi asume responsabilități în fața propriilor provocări. Ştiam că am descoperit ceva. De‑a lungul următorilor ani, am lucrat împreună, alături de mari organizaţii, explorând interacţiunea dinamică şi revitalizantă dintre cum‑ul şi de ce‑ul schimbării. De aici a rezultat Revitalizarea corporaţiei.

Este o carte bazată pe experienţe reale cu indivizi şi orga‑ nizaţii. Odată cu primul nostru eveniment revitalizant, Mark a devenit consultant, ajutând organizaţiile din toată lumea să localizeze schimbarea înăuntrul lor. Jonas continuă să scrie cărţi şi articole şi să străbată neobosit planeta, recomandân‑ du‑le organizaţiilor să producă o asemenea schimbare. De ce şi cum sunt încă utilizate intens.

De ce ar trebui să conteze toate astea pentru dumneavoas‑ tră? Experienţa noastră personală reflectă un traseu pe care am constatat că îl parcurg organizaţiile din întreaga lume.

Schimbarea este un fapt al vieţii. Este inevitabilă. Şi totuşi, adeseori, ne întâlnim cu indivizi sau cu organizaţii care au impresia că se pot eschiva. S‑au convins că schimbarea nu trebuie să îi afecteze pe ei. Cumva – şi nu înţelegem complet

12

Revitalizarea corporaţiei Introducere

Revitalizarea corporatiei - BT.indd 12

8/3/2010 7:55:35 PM

cum sau de ce – ei cred că sunt protejaţi în faţa schimbării.

Acestea sunt cazuri de gândire deziderativă dusă la extrem.

Nimeni nu este imun în faţa revoluţiilor.

Am susţinut cursuri pentru audiențe tinere. Parcurgeam studiile de caz, ipostaze tipice ale managementului clasic.

Apoi discutam descoperirile. Studenţii noştri afirmau adeseori că punctul de turnură al cazului apărea pentru că „lumea s‑a schimbat“. Da, lumea se schimbă, într‑adevăr. Se schimbă, şi așa se va întâmpla întotdeauna. Alegerea este a voastră: puteţi diminua sau produce schimbarea. În realitate, există o singură opţiune.

Această carte intenţionează să trezească organizaţiile din‑ tr‑o toropeală mult prea răspândită. De asemenea, este menită să îi ajute pe conducătorii care ştiu că trebuie să se schimbe, tocmai pentru a reuşi să genereze schimbare, revitalizându‑se pe ei înşişi, precum şi pe membrii echipelor lor.

Despre carte Revitalizarea corporaţiei este unică. Uitaţi‑vă la rafturile căr‑ ţilor despre business şi veţi descoperi o serie de volume cu ilustrații mari, care examinează grafic de ce indivizii şi organi‑ zaţiile trebuie să se schimbe. Alături de ele, se va afla un alt teanc prin care li se spune oamenilor şi organizaţiilor cum ar trebui să procedeze pentru a se schimba. Acest lucru ne‑a uimit întotdeauna, pentru că ni s‑a părut ciudat şi contrapro‑ ductiv. Pentru a se schimba, oamenii şi organizaţiile trebuie să înţeleagă atât cum, cât şi de ce. Nu există un punct în care noțiunile să se excludă reciproc.

Acesta este motivul pentru care volumul este împărţit în două secţiuni legate între ele. Prima parte explică imaginea de

Introducere Revitalizarea corporaţiei

Revitalizarea corporatiei - BT.indd 13

13

8/3/2010 7:55:35 PM

ansamblu, De ce‑ul, și reprezintă domeniul obișnuit al lui Jonas, concentrându‑se asupra întrebărilor pe care trebuie să vi le adresaţi singuri pentru a vă revitaliza viitorul. De ce este leadershipul esenţial pentru a implementa schimbări în aface‑ re? De ce managementul nu mai este suficient? De ce oamenii talentaţi pe care toţi îi vânăm pentru a‑i angaja cer mult mai mult de la conducătorii lor? De ce faptul că faci din ce în ce mai bine ceea ce ai de făcut nu îţi asigură neapărat viitorul?

De ce leadershipul revitalizat face diferenţa aceea crucială între a‑ţi vedea curba succesului coborând şi curbele acelea mereu ameliorate, ce urcă iar şi iar?

Partea a doua tratează modul în care aceste schimbări pot fi provocate efectiv, Cum‑ul ecuaţiei. Pentru a putea întreprin‑ de ceva, trebuie să ştii cum. Aici, Mark îşi folosește cei 25 de ani de experienţă corporatistă pentru examinarea modelului nostru de schimbare. Care sunt efectele acţiunilor întreprinse de conducători zi de zi asupra îndeplinirii scopurilor organi‑ zaţiei? Cum izbutesc liderii prin acţiunile de zi cu zi să mobi‑ lizeze oameni implicaţi, care să dorească să aibă o contribuţie semnificativă? Cum se asigură conducătorii că planurile lor se vor materializa, iar şi iar? Cum garantează conducătorii că viitorul companiei este sigur şi că sunt capabili să realizeze o înnoire perpetuă, nu doar să menţină afacerea la nivelul obiş‑ nuit? În esenţă: Cum reușesc liderii să producă schimbarea?

Această secţiune se concentrează pe latura practică. Nu este o reţetă a succesului, ci o trusă de instrumente – idei, acţiuni, propuneri, experienţe derivate din operațiuni bune sau proaste şi multe exemple ale modului în care conducătorii pot porni de la realitatea de zi cu zi, pentru a provoca schimbări.

Cele două secţiuni pot fi citite separat, dar noi credem că de ce‑ul şi cum‑ul schimbării sunt strâns legate. Aceştia pot fi considerați gemenii siamezi ai vieţii dintr‑o organizaţie şi

14

Revitalizarea corporaţiei Introducere

Revitalizarea corporatiei - BT.indd 14

8/3/2010 7:55:35 PM

trebuie­ gândiţi întotdeauna în relaţie unul cu celălalt.

Aduceţi‑vă aminte de Arnold Schwarzenegger şi de Danny DeVito în filmul Gemenii – tovarăşi neverosimili şi adeseori incomozi, dar, cu toate acestea, tovarăşi.

I‑urile accesului Legătura dintre cele două secţiuni și ceea ce organizează gândirea noastră ca un tot este leadershipul nostru 3I. Acesta este construit în jurul celor trei I‑uri: Imagine de ansamblu, Implicare şi Implementare: Imaginea de ansamblu: conceperea unei viziuni convingă‑ toare, împărtăşite de toată lumea, a viitorului organizaţiei şi a scopurilor sale.

Implicarea: organizarea unui grup de indivizi care își iau angajamentul de a transforma această viziune în realitate.

Implementarea: furnizarea rezultatelor care garantează faptul că viziunea dumneavoastră referitoare la organizaţie e îndeplinită prin intermediul echipelor.

Această abordare a schimbării la nivelul conducerii se bazează pe bun simţ şi a izvorât din experienţă şi din cerceta‑ rea amplă a factorilor care fac indivizii şi echipele să dea ran‑ dament. E, în egală măsură, o filozofie a modului de a conduce şi un cadru pentru acţiune. După cum spun japonezii: „Acţiunea fără viziune este un coşmar; viziunea fără acţiune este o reverie“.

O organizaţie poate utiliza această abordare în două sen‑ suri: ca un model pentru evoluția leadershipului şi ca un model pentru realizarea proiectelor. Pe măsură ce vă veţi fami‑ liariza cu structura lucrării veţi observa – cu ajutorul schiţelor

Introducere Revitalizarea corporaţiei

Revitalizarea corporatiei - BT.indd 15

15

8/3/2010 7:55:35 PM

şi cazurilor concrete – cum leadershipul revitalizat generează schimbare. Aceasta este legătura directă creată de modelul şi de abordările pe care le susţinem noi. Pentru noi, leadershipul înseamnă aptitudinea de a determina schimbarea; de a ajunge de la visuri la realizări.

Organizaţiile sunt grupuri de oameni. Deși este evident, acest lucru este uitat adeseori în hăţişurile labirintice ale teori‑ ilor din management. Istoria ne dovedeşte că oamenii sunt cei care determină viitorul organizaţiilor, nu produsele sau teh‑ nologiile lor. Menținerea implicării oamenilor în activităţile organizaţiei are o putere de asigurare a viitorului mai mare decât orice alt program de inovare a software‑ului sau a hard‑ ware‑ului. Oamenii = Afaceri. Întrebaţi pe oricine a lucrat la IBM în ultimii zece ani dacă este de acord. Dominaţia exercitată asupra lumii prin interme‑ diul computerelor mainframe a fost un imens monopol de scurtă durată, care s‑a prăbuşit în clipa în care s‑au impus computerele personale. Pus în situaţia de a concura pe această piaţă necruţătoare a aparatelor mici, standardizate, fabricate într‑o măsură din ce în ce mai mare de altcineva şi fiind aproape eliminat, IBM s‑a reinventat într‑un mod spectaculos.

Ceea ce a făcut IBM a fost să îşi revitalizeze oamenii în jurul unei noi propuneri de afaceri, aceea de a oferi servicii şi sis‑ teme integrate în sfera afacerilor electronice (la cerere). Atrași de această idee, cei de la IBM au fost dispuşi să facă tot ce era necesar pentru a se recalifica şi a se repoziţiona.

Oamenii din cadrul organizaţiilor noastre doresc să fie îndrumaţi, nu manageriaţi şi în niciun caz micromanageriaţi*, aşa cum încă se întâmplă în prea multe companii. Foarte multe dintre lucrurile pe care le fac managerii trebuie să le facă şi *

Micromanagement: formă de management care se bazează pe controlul excesiv al

muncii angajatului (n.t.).

16

Revitalizarea corporaţiei Introducere

Revitalizarea corporatiei - BT.indd 16

8/3/2010 7:55:35 PM

liderii, dar acestea nu sunt niciodată suficiente şi rareori sunt cele care îi inspiră pe ceilalţi să dea tot ce au mai bun.

Managementul ne susține doar până în acest punct, dar prin intermediul leadershipului revitalizat, posibilităţile sunt nelimitate.

Iniţierea unei diferenţe Multe abordări tradiţionale ale leadershipului se concen‑ trează asupra a două dimensiuni: managementul personalului şi îndeplinirea sarcinilor. De‑a lungul anilor, aceste două aspecte ale managementului au fost schematizate pe diferite tipuri de planșe pentru a ilustra necesitatea de a echilibra sar‑ cinile respective cu o formă oarecare de respect pentru indi‑ vizi. În alte modele se arată că relaţia menționată este complicată de necesitatea de a acorda atenţie și echipelor.

Toate acestea sunt extrem de necesare, dar nu suficiente dacă doriţi cu adevărat să îi implicați complet, cu trup și suflet, acesta fiind avantajul cu adevărat competitiv al oamenilor care lucrează în organizaţia dumneavoastră. Precum au spus deja mulţi economiști, odată cu fiecare pereche de mâini pe care o angajaţi, beneficiați şi de un creier liber. Datoria liderilor este să găsească modalitatea de a‑l implica.

Această tendinţă limitată a creat o şcoală de gândire în dez‑ voltarea managementului, care se axează pe finalizarea pro‑ iectelor sau a obiectivelor corporatiste prin organizarea eforturilor echipei. Ceea ce lipseşte în mod evident din struc‑ tura acestor modele este un factor ceva mai general şi decisiv în multe sensuri, răspunsul la întrebarea de ce. Leadershipul, dincolo şi mai presus de cerinţele managementului, se referă la stabilirea unui plan de acțiune pentru viitor, nu doar la

Introducere Revitalizarea corporaţiei

Revitalizarea corporatiei - BT.indd 17

17

8/3/2010 7:55:35 PM

delegarea sarcinilor şi programarea resurselor umane pentru ca lucrurile să fie realizate. De asemenea, se referă la eliberarea capacităţii reale de efort ascunsă în fiecare individ din cadrul organizaţiei. Mai degrabă este nevoie de mai multă inspiraţie din partea conducătorului, decât de transpiraţia colaboratori‑ lor săi. Leadershipul se referă în primul rând la schimbare.

Dacă nu îndrumi schimbarea, atunci ce conduci?

Din punct de vedere istoric, concepțiile despre leadership reflectau teoriile perioadei respective. Când leadershipul era utilizat numai în diverse conflicte şi, cel puţin în Marea Britanie, în cadrul luptei de clasă, acesta se concentra pe pozi‑ ţia persoanei în societate, a neamului sau a legăturii de sânge care îi asigura poziţia de conducător. Când şcoala psihologiei umaniste a început să‑și exercite influenţa în management, în anii 1950 şi 1960, liderii erau consideraţi produse ale experi‑ enţei lor.

Pe măsură ce modul de a gândi evoluează şi oglindeşte vremurile pe care le trăim, dezbaterile noastre sunt din ce în ce mai animate. Una dintre cele mai îndelungate controverse din psihologie este dilema natură/educaţie. Cercetările cele mai convingătoare confirmă, se pare, faptul că personalitatea noastră este influenţată de ambele şi părerile sunt împărţite în legătură cu factorul care predomină genele sau experienţele noastre timpurii. Credem că acelaşi lucru poate fi spus despre aptitudinile de lider. Nu este cu adevărat important să găsim împreună răspunsul la această întrebare. Mai important este ce funcţionează practic. Haideți să ne ocupăm de măsuri ­practice şi să facem tot ce este necesar pentru a forma condu‑ cători care să poată asigura organizaţiilor o șansă cât mai mare de succes.

Bineînţeles, suntem de acord că oamenii pot învăţa multe lucruri despre stiluri de leadership şi tehnici de management.

18

Revitalizarea corporaţiei Introducere

Revitalizarea corporatiei - BT.indd 18

8/3/2010 7:55:35 PM

Cu toate acestea, este clar atât pentru noi, cât şi pentru colegii noştri din sfera afacerilor că unii oameni reprezintă o prezenţă mai deosebită, au mai multă energie şi mai multă ambiţie.

Incapacitatea de a observa acest fapt şi de a găsi un mod pen‑ tru a‑l determina într‑o anumită măsură înseamnă să irosești şansa ca afacerea ta să beneficieze de abilităţi autentice de leadership.

Vă sugerăm să căutaţi oameni care să emane deja energii pozitive şi apoi să le permiteţi să le aplice. Aceasta este o abor‑ dare într‑adevăr adecvată a leadershipului. Concentraţi‑vă asupra plusurilor, nu asupra minusurilor. Lucraţi asupra de ce‑ului şi, totodată, asupra cum‑ului. După ce înţelegeţi şi răspundeți la întrebările de tip de ce pe care vi le adresează oamenii, puteţi folosi metodele – cum‑ul – pentru a obţine o organizaţie revitalizată, adică una care înţelege încotro se îndreaptă şi din ce motive, precum şi calea pe care trebuie să o urmeze până la punctul respectiv.

DE CE + CUM = ENERGIE Cel mai valoros Nu a existat niciodată un moment mai potrivit pentru ca liderii să‑şi asume provocarea de a excela. Mohammad Ali, o legendă în galeria de eroi ai sportului, a afirmat odată: „Dacă aş fi măturat pe străzi, aş fi fost cel mai bun măturător din lume, aş fi fost cel mai valoros“. Suntem în asentimentul lui.

Dacă ai de gând să păşeşti în ringul liderilor, aspiră spre măreție.

Introducere Revitalizarea corporaţiei

Revitalizarea corporatiei - BT.indd 19

19

8/3/2010 7:55:35 PM

Timpul managementului, al comenzilor şi al controlului a trecut. Leadershipul revitalizat va face diferenţa între organizaţiile­ de succes şi acelea care abia izbutesc să obţină rezultate modeste. Atât în sectoarele publice, cât şi în cele pri‑ vate, indivizii sunt din ce în ce mai conştienți de faptul că liderii care îi inspiră pe oameni sunt rari şi apreciaţi, pentru că determină schimbări semnificative în randamentul acestora din urmă. Indiferent dacă tu trebuie să realizezi operaţia de transplant de inimă cu cele mai mici costuri şi cu cea mai înaltă rată de supravieţuire pe termen lung sau să livrezi cărţi clienţilor din toată lumea la preţurile cele mai bune şi într‑un timp cât mai scurt, leadershipul face diferenţa. Şi totuși, în mod repetat, efectul pe care îl poate avea un lider cu talentul de a stimula asupra unei organizaţii este sub‑ estimat. Liderii eliberează energia şi oamenii nu‑și cruță niciun efort. Liderii despre care vorbim sunt demni de urmat, elibe‑ rează cantitatea impresionantă de energie latentă care se află în oamenii pe care organizaţia i‑a ales deja ca an­gajaţi. Acţiunile lor asigură pulsul sănătos, vibrant al organizaţiei.

Conducătorul determină ritmul cu care bate inima organi‑ zaţiei. Organizaţiile fără puls nu atrag şi nu reţin talentul. Cele revitalizate da.

Jonas Ridderstråle și Mark Wilcox, septembrie 2007

20

Revitalizarea corporaţiei Introducere

Revitalizarea corporatiei - BT.indd 20

8/3/2010 7:55:35 PM

Mulţumiri Scrierea unei cărţi este un efort de echipă. De aceea, dato‑ răm mulţumiri speciale tuturor directorilor care ne‑au oferit idei, inspiraţie şi material interesant pentru cercetare. Sunteţi ca niște muze pentru noi. Mai mulţi economiști, consilieri, conferențiari şi profesori universitari au fost de asemenea indispensabili și ne‑au influenţat viziunea asupra universului muncii. Numele câtorva dintre aceşti oameni este menţionat, alţii sunt amintiţi doar ca teoreticienii din spatele anumitor cercetări şi studii individuale. Pentru o listă completă de refe‑ rinţe, contactaţi‑l pe oricare dintre noi.

Autorul de lucrări economice din Marea Britanie şi totodată bunul nostru prieten Stuart Crainer ne‑a ajutat la redactarea acestei cărţi, ne‑a şlefuit stilul literar şi ne‑a perfecționat argu‑ mentele. Ca de fiecare dată, a îmbunătăţit considerabil poten‑ ţialul de lectură al textului nostru. Pentru acest fapt, noi (şi voi, toţi cititorii) îi suntem extrem de recunoscători. De asemenea, le suntem profund îndatoraţi editorilor noştri profesionişti de la Wiley. A fost o plăcere.

Jonas doreşte să aducă un omagiu și altora, într‑un mod mai personal. Fostul său coleg şi complice în cazul celor trei volume anterioare, Kjell A. Nordström, a fost un esenţial spri‑ jin în conturarea câtorva dintre ideile care se regăsesc şi în cadrul acestui volum. A fost întotdeauna o mare bucurie să lucrăm împreună – „gorilele de vanilie vor trăi pentru totdeau‑ na“. Britt‑Marie şi Karoline de la Speakersnet fac viaţa la nivel înalt să pară nu doar suportabilă, ci şi agreabilă. Niciodată nu ezită să mă ajute cu chestiuni mai mult sau mai puțin impor‑ tante, la orice oră din zi (şi din noapte). Vă mulţumesc! Şi alte agenţii de conferențiari și reprezentanţi din toată lumea joacă

Mulțumiri Revitalizarea corporaţiei

Revitalizarea corporatiei - BT.indd 21

21

8/3/2010 7:55:35 PM

un rol important în a face viaţa în lumea afacerilor cu adevărat plăcută. Zlatan, mi‑a plăcut spectacolul până acum, dar, te rog, fă‑mă să ţip de plăcere din 2008 şi până în 2010! Jan Lapidoth, ai meritul deplin de a mă fi convins să scriu cărţi pe care oame‑ nii le citesc cu adevărat. Jacqueline Asker, care se pricepe să facă adevărate minuni din ideile pentru noi diapozitive, este un alt factor esențial pentru succes. În cele din urmă, mulţumiri călduroase tuturor colegilor noştri de la Swedish Management Group (Mgruppen) şi Ashridge. Întocmai ca familia şi prietenii, ne‑aţi ascultat cu atenție, reprezentând o sursă de comentarii şi un sprijin inestimabil. Sunt teribil de recunoscător. Åsa, Joel şi Siri, în curând, un tată şi soţ revitalizat va (re)apărea din umbrele biroului nostru de acasă. Promit! Şi Mark are câţiva oameni cărora vrea să le mulţumească, fie pentru că i‑au oferit ajutor practic şi idei, fie pentru că au reprezentat, într‑o formă sau alta, un stimul intelectual. Pentru scrierea acestei cărţi, a avut nevoie de ambele categorii.

Lucrarea de față nu ar fi putut fi concepută fără Stuart Sanderson, unul dintre profesorii lui Mark de la Bradford, care i‑a transmis o parte din înţelepciunea lui magnific de vizionară.

Dacă Mark nu i‑ar fi urmat sfatul de a scrie o carte, poate s‑ar fi chinuit şi acum să‑și obțină doctoratul! Pe parcurs, au existat şi alte persoane care l‑au ajutat semnificativ: Lucy Valentine prin intermediul contactelor ei din lumea editorială, Annie Medcalf, James Cullens, Roger Horrocks, Giuseppe Addezio şi Roy White pentru încrederea arătată în metodele propuse şi pentru susţinerea implementării lor şi Mark Jenkins, John McGee, Paul Sparrow şi Dick Beatty pentru opiniile lor valo‑ roase referitoare la ideile noastre. Chiar mai mult, Mark ar dori să le mulţumească și celor două persoane din tinereţea lui care l‑au inspirat şi i‑au dăruit încrederea necesară, pentru ca el să facă toate astea:

22

Revitalizarea corporaţiei Mulțumiri

Revitalizarea corporatiei - BT.indd 22

8/3/2010 7:55:35 PM

Primul este Malcolm Terry, care mi‑a fost cândva îndrumă‑ tor şi coleg la începutul carierei, şi care m‑a încurajat să‑mi clădesc o profesiune din a învăţa şi a dezvolta. În al doilea rând, Rosemary Wilcox. Vă mulţumesc pentru că m‑aţi făcut ceea ce sunt azi şi mi‑aţi arătat legătura dintre munca grea şi succes. De asemenea, le sunt recunoscător celor apropiaţi, care au locuit alături de mine în timp ce această carte a evoluat şi mi‑au inoculat încrederea indispensabilă pentru a înfrunta pro‑ vocarea şi a merge mai departe, când ar fi fost mult mai simplu să nu fac nimic. De aceea, vă mulţumesc din toată inima pentru răbdare, Kath, Jo, Chris şi Gary, pentru că aţi tolerat faptul că eram mai mult acasă şi pentru că mi‑aţi oferit prilejul de a mă mândri cu tot ce aţi realizat în carierele voastre. Sunt sigur că următorul volum va merge mai uşor pentru noi toți!

Mulțumiri Revitalizarea corporaţiei

Revitalizarea corporatiei - BT.indd 23

23

8/3/2010 7:55:35 PM

Revitalizarea corporatiei - BT.indd 24

8/3/2010 7:55:35 PM

Partea întâi

Revitalizarea corporatiei - BT.indd 25

De ce Un mod revitalizant de a gândi

8/3/2010 7:55:36 PM

Revitalizarea corporatiei - BT.indd 26

8/3/2010 7:55:36 PM

1

Dincolo de războiul talentului

Armistiţiul talentului Puteţi vedea steagurile albe ale capitulării de ambele părţi ale frontului? Războiul s‑a sfârşit – pentru moment. Războiul talentului, anunţat pe la începutul acestui ultim deceniu a avut un final neaşteptat. Megastarurile lumii organizaţiilor şi‑au dat seama, pe neaşteptate, că au nevoie de marile organizaţii în aceeaşi măsură în care acestea depind de ei. Pentru majori‑ tatea vedetelor din sectorul comerţului şi al competenţei, apti‑ tudinea de a alege şi de a selecta s‑a dovedit a fi o plăsmuire a imaginaţiei noastre colective. O lume a afacerilor în care doar un număr limitat de corporaţii constituie „aziluri autentice de talent“ nu a avut ca efect posibilitatea de a alege nelimitat în ceea ce priveşte talentul. În calitate de consumatori, ştim de multă vreme că celebra frază a lui Henry Ford, „Clientul poate avea maşina vopsită în orice culoare îşi doreşte, atâta timp cât este vorba despre negru“, nu este o dovadă reală de libertate.

Acum, în calitate de „concurenţi“, de combatanţi în războiul talentului, putem verifica acest adevăr. Bruce Springsteen avea dreptate: sunt 57 de canale de televiziune (şi nicăieri nu este nimic interesant).

Talentul are nevoie de Talent SA. Nu contează cât eşti de inteligent, ai nevoie de alţi oameni care să îţi pună competenţa

Dincolo de războiul talentului Revitalizarea corporaţiei

Revitalizarea corporatiei - BT.indd 27

27

8/3/2010 7:55:36 PM

în valoare. Izolarea intelectuală nu este o idee strălucită. Ai nevoie de alţi oameni, pentru că eşti o fiinţă socială. După cum a zis odată C. G. Jung: „Am nevoie de noi pentru a fi eu în adevăratul sens al cuvântului.“ În Africa de Sud, oamenii numesc acest lucru Ubuntu. Trebuie să fii înconjurat de alţi oameni, pe care să‑i poţi iubi şi, din când în când, să îi urăşti.

Toţi ne dorim colegi care să ne asigure acel stimulent psiholo‑ gic atât de important. Oamenii au nevoie de oameni.

Conducătorii corporatişti încep să îşi dea seama acum că nu pot supravieţui fără celebrităţile unei lumi a afacerilor bazată pe competenţă. Talent SA are nevoie de talent. Astăzi, averea se obţine cu inteligenţă. Companiile de succes se bazea‑ ză pe potenţialul intelectual din interior. Pentru ca relaţia ­dintre companii şi oamenii talentaţi să genereze avantaje com‑ petitive, trebuie totuşi să fie exclusivă. Corporaţiile nu pot şi nu ar trebui să îşi încredințeze viitorul acelor mercenari ai competenţei care sunt dispuşi să îşi vândă temporar capacita‑ tea celui care oferă mai mult.

Ca urmare a abundenţei de steaguri albe organizaţiile, de la Biserica Catolică până la Banca de Investiţii Goldman Sachs, se confruntă acum cu provocarea de a fi nevoite să creeze spaţii în care talentul să fie atras şi unde se pot întâmpla miracole.

Ca orice alt armistiţiu, şi acesta este fragil. În calitate de conducător, trebuie să‑l protejați. Acționați cu grijă.

Veşti bune Armistiţiul este o veste bună pentru ambele părţi. Toţi avem de câştigat. Cele mai bune organizaţii vor avea beneficii mari dacă vor educa talentul şi îi vor oferi un climat care îi va

28

Revitalizarea corporaţiei Dincolo de războiul talentului

Revitalizarea corporatiei - BT.indd 28

8/3/2010 7:55:36 PM

permite acestuia să îşi valorifice pe deplin – şi să îşi exploate‑ ze – potenţialul. Oricum, armistiţiul nu înseamnă că am încetat să concurăm pentru oamenii talentaţi. Și țările fac acest lucru.

Echipele sportive de asemenea. Până şi teatrele de operă fac asta. Bineînţeles că și corporaţiile din toată lumea fac acest lucru. Motivul este unul simplu. Printre cele mai fascinante poveşti de succes ale timpurilor noastre se numără și cele ale organizaţiilor care transmit enorm de multă energie, pentru că sunt structurate în jurul talentului. Ele şi oamenii care se află sub influența acestor câmpuri de forţe sunt adevăraţii învingători.

Gândiţi‑vă la asta. Ideile şi imaginaţia oamenilor talentaţi şi motivaţi reprezintă unicul factor de succes din spatele ori‑ cărei realizări, de la enciclopedia de pe internet, Wikipedia, până la concursul televizat al lui Simon Fuller, American Idol, de la programul de antrenament extrem de inovator Chaos Pilot din Danemarca şi până la compania de servicii IT Cognizant, originară din India, care în prezent poate să se laude cu mai mult de 43 000 de asociaţi în toată lumea.

Ideile aduc bani. Un raport recent emis de McKinsey indică faptul că organizaţiile care operează pe baza informaţiilor (cor‑ poraţiile în care mai mult de 35% dintre angajaţi activează în domeniul cunoştinţelor) sunt de trei ori mai profitabile pe angajat decât acelea care operează mai mult pe baza muncii efective. Dar şi mai interesant este poate faptul că şi în grupul precedent de organizaţii există o variaţie considerabilă în ceea ce priveşte încasările. V‑am avertizat deja. Cei care muncesc în domeniul cunoștințelor sunt fragili şi trebuie trataţi cu atenție. Vor dori o recompensă adecvată şi nu vor reacţiona prea bine dacă stilul de comandă şi control seamănă cu cel al lui Ginghis Han. Talentul are nevoie de energie pozitivă pen‑ tru a prospera. Puterea celebrității!

Dincolo de războiul talentului Revitalizarea corporaţiei

Revitalizarea corporatiei - BT.indd 29

29

8/3/2010 7:55:36 PM

Suportul schimbării Şi acum, veştile proaste. Organizaţiile din toată lumea con‑ sideră că asigurarea unor climate stimulatoare în care oamenii talentaţi să îşi poată atinge potenţialul maxim este un lucru incredibil de dificil. Şi aceia care izbutesc să creeze asemenea climate energetice adeseori eşuează în a le menține. Puşi în faţa schimbărilor rapide, radicale şi revoluţionare, ne temem de faptul că majoritatea marilor corporaţii nu se vor adapta, nu îşi vor schimba traseul, nu ne vor uimi cu produse şi ser‑ vicii noi, extrem de inovative şi nu vor continua să prospere.

Dimpotrivă, vor nega ceea ce se întâmplă, vor decădea şi vor dispărea. Autoiluzionarea este un fapt al vieţii. În timp ce noi scriem aceste propoziţii, nici grecii, nici romanii şi nici britanicii nu mai conduc zone mari ale lumii noastre. Nici companiile precum IT&T şi Digital Equipment nu mai sunt alături de noi. De asemenea, nici formaţia scoţiană post‑punk Simple Minds nu mai este detectată nici ca formaţie „pe val“ şi nici la „noutăţi fierbinţi“. Următorul factor impor‑ tant are obiceiul de a apărea pe neaşteptate şi de a dispărea la fel de brusc, indiferent dacă este vorba de o armată invada‑ toare, o corporaţie sau o formaţie de rock.

Nu ar trebui să fim prea uimiţi. În cele din urmă, legea naturală a ţărilor capitaliste cu piaţă liberă spune că toate sur‑ sele de competitivitate sunt temporare. Numiţi‑o entropie ­economică – în timp, orice avantaj competitiv pe care îl putem

30

Revitalizarea corporaţiei Dincolo de războiul talentului

Revitalizarea corporatiei - BT.indd 30

8/3/2010 7:55:36 PM

menţiona va evolua, se va eroda şi, în cele din urmă, va dis‑ părea încet, dar sigur. Adevărul este că, asemenea şerpilor, sub presiunea competiţiei, regiunile, companiile şi oamenii trebuie să îşi lepede pielea pentru a renaşte şi a merge mai departe.

Alte veşti bune Cu toate acestea, schimbarea nu este un deziderat imposi‑ bil. Poate fi realizată. Amintiţi‑vă de anul 1987, când preşedin‑ tele Ronald Reagan era asaltat de probleme. Afacerea Contra‑Iran era la apogeu. Fostul actor era depășit de situație, era un inocent într‑o lume de vipere. Apoi, în Berlinul de Vest, în faţa unei mulţimi de 40 000 de oameni, a spus: „Domnule Gorbaciov, dărâmaţi acest perete!“ A fost un moment istoric, unul care a redresat cariera lui Reagan. În loc să pară extrem de tulburat, s‑a dovedit a fi vestitorul charismatic al unui nou început curajos. Coființarea sub un regim invariabil al terorii este permanentă – așa erau convinși cei mai mulți experți, dar Ronnie s‑a dovedit suficient de naiv încât să creadă că schimbarea este posibilă. Într‑adevăr, a fost şi încă este. Visul lui a devenit realitate.

Sau, dacă vreţi un miracol mai recent, gândiţi‑vă la fostul vicepreşedinte al Statelor Unite şi erou al serialului de desene animate Futurama, Al Gore, şi la lupta lui pentru salvarea pla‑ netei. Chiar şi oamenii rigizi şi insensibili pot deveni stilaţi şi populari dacă aleg să se reinventeze – de la un etern ratat la un etern jucător. Lasă‑ţi barba să crească şi vei redescoperi lumea.

Priveşte în jur. Cei cu adevărat mari, din orice domeniu, au un apetit pentru a se reinventa. Să ne gândim la Miles Davis, care, spre sfârşitul vieţii sale, presta funk la greu. Să ne gândim

Dincolo de războiul talentului Revitalizarea corporaţiei

Revitalizarea corporatiei - BT.indd 31

31

8/3/2010 7:55:36 PM

la Picasso, care trecea de la o tendință la alta, mereu cu o tușă de penel înaintea gloatei artistice. Echipa britanică de fotbal Manchester United a avut o serie de reveniri după ce mulţi dintre jucătorii săi tineri, denumiţi The Busby Babes, au fost ucişi într‑un accident tragic în apropiere de München, în 1958.

Mai gândiţi‑vă. De peste trei decenii, Madonna, o vedetă pop şi un idol în modă, s‑a remodelat constant atât artistic, cât şi personal. Ea este un autentic cameleon.

De această dată este personal Schimbarea nu mai este ceva care să li se întâmple doar altor oameni, altor organizaţii, în alte momente. Schimbarea este un lucru care ţi se întâmplă ţie şi companiei tale, astăzi şi mâine. Schimbarea este personală şi, o veste foarte bună, tu poţi face diferenţa. Indiferent dacă eşti CEO‑ul unei companii din Fortune 500 din Japonia, un profesor de gimnaziu din Serbia, un antrenor de fotbal din Argentina, proprietarul unei firme private de IT din India sau, pur şi simplu, tu însuţi, nu contează cu adevărat. Oamenii sunt factorul decisiv – fie că e vorba de societate, de sport sau de afaceri.

Comerţul şi schimbarea se referă acum la mult mai multe lucruri, nu doar la pământ şi la materii prime, instalaţii sofis‑ ticate şi capital financiar. La fel ca toate celelalte lucruri pe care le‑a făcut omenirea dintotdeauna – şi încă le face – au un impact uriaş asupra vieţii pe planeta noastră, iar toate aspec‑ tele care îi revitalizează azi pe conducători au un efect de necontestat asupra bunului mers al companiilor noastre şi al vieţii organizaţionale.

Vremurile se schimbă. În trecut se vorbea despre oameni utilizându‑se doar termenul forţă de muncă, un factor de

32

Revitalizarea corporaţiei Dincolo de războiul talentului

Revitalizarea corporatiei - BT.indd 32

8/3/2010 7:55:36 PM

­ roducţie nesemnificativ și iritant. Uneori, influenţaţi de câte p un opioman socialist ciudat, protestam, făceam greve, amenin‑ ţam şi ne linguşeam, dar, de obicei, ne purtam frumos. Dat fiind că forţa de muncă se comporta conform aşteptărilor, capitalul fizic – sub forma minereurilor, a sondelor de petrol, a pădurilor şi a câmpiilor – era lucrul de care depindea averea.

Banii erau în mine, nu în minţi.

Acum, viitorul a devenit brusc mai accesibil şi mai atrăgă‑ tor. Desigur, preţul petrolului a crescut. Acelaşi lucru s‑a întâmplat cu zincul, cuprul şi nichelul, pentru a numi doar câteva mărfuri. Dar, chiar şi aşa, preţul mediu al materiei prime este evaluat doar la aproximativ 20–40% din valoarea care i se atribuia acum 200 de ani. Chiar şi preşedintele rus Vladimir Putin, un om care se bazează în continuare, în mare măsură, pe materii prime vitale, afirmă că, pe termen lung, viitorul ţării lui depinde din ce în ce mai mult de găsirea tere‑ nului adecvat pentru a cultiva talente, mai degrabă decât de capacitatea de a extrage mai mult petrol. Sol, nu petrol.

Talentul brut e reciclabil, în timp ce marea majoritate a mate‑ riilor brute nu sunt.

Este o distanță mare între vremurile când mărfurile condu‑ ceau piaţa şi economia actuală condusă de capete luminate.

După ce am încetat să depunem atâta muncă fizică, marea sursă a averii a devenit capitalul financiar. Făceai bani dacă aveai bani şi dacă erai un expert în a‑ţi administra banii – de la J.P. Morgan până la Gordon Gecko. Desigur, ştim că sunt câţiva şmecheri pe Wall Street care continuă să câştige multe milioane, dar comparaţi munţii lor de bani cu averea persona‑ lă a celui mai bogat bărbat din lume, Tocilărimea Sa, Bill Gates. În data de 4 iunie 2007, acest om avea aproximativ 72,379346 de miliarde de dolari. Realitatea timpurilor noastre este că există o abundenţă impresionantă a capitalului şi o lipsă

Dincolo de războiul talentului Revitalizarea corporaţiei

Revitalizarea corporatiei - BT.indd 33

33

8/3/2010 7:55:36 PM