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GESTÃO LEAN DE PROJETOS: Estimulando o aprendizado e o trabalho em equipe para resultados excepcionais Título da Palestra/Oficina

Nome do Palestrante DD/MM/YYYY

PALESTRANTE: JOSÉ ROBERTO FERRO DATA: 13/11/2013


Quem sou eu? • Presidente e fundador do Lean Institute Brasil • Senior Advisor do Lean Enterprise Institute -

EUA e vice-chair da Lean Global Network • Parte da equipe de pesquisa do MIT que gerou “A Máquina que Mudou o Mundo” na qual o termo lean foi cunhado • Ex - professor universitário


Quem são vocês? • Interessados em novas práticas de gestão de projetos para obter melhores resultados • E procurando ir além da gestão moderna


“Gestão Moderna” – Dilbert, Adam Scott


O que é lean? O que é lean management?


Origens do Lean 1990. “A Máquina que mudou o mundo”  Pesquisa do MIT sobre a indústria automobilística identificou um novo paradigma organizacional 

Lean (enxuto) para caracterizar o Sistema Toyota em oposição à produção em massa

 

Alta variedade e baixo volume com mínimos custos e alta qualidade Com metade;  Pessoas em fábricas e áreas administrativas  Espaço  Ativos  Tempo para desenvolver novos produtos  Estoques  Defeitos  etc.

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Conceitos Lean Fundamentais •

Perspectiva Fluxo de Valor – fluxo de valor horizontal para o Cliente

Puxar ao invés de Empurrar – quando não pode por em Fluxo

Eliminação de Muda (desperdício), Muri (Sobrecarga), e Mura (variação e Irregularidade)

Solução de Problemas por todos os membros da organização (eliminar, reduzir, simplificar)

Heijunka (nivelamento)

Just In Time (de acordo com a necessidade do cliente)

Redução dos lead times

Padronização

Gestão Visual (tornar visual as condições fora do padrão)

Jidoka (qualidade garantida no processo; parar e solucionar os problemas)

Kaizen (mudar para melhor permanentemente)

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Melhoria contínua do desempenho (kaizen) através da padronização e visualização • Quando um padrão é criado, um processo é definido – Consciência do Padrão (expectativas, objetivos, planos) por TODOS

– Consciência da Situação Atual que não satisfaça o padrão (Problema) – Levantar problemas para aumentar a visibilidade (não esconder problemas) e dar suporte – Esforço conjunto para corrigir e melhorar 8


Um jeito diferente de pensar sobre os problemas

Ter um problema NÃO é “um problema” Quando as pessoas encontram problemas, não os culpe…. ou fique com raiva… Estimular em todos a capacidade e o senso critico para pensar e ver anormalidades e oportunidades de melhoria

Ouvir 4x mais do que falar

Problemas resolvidos = clientes, colaboradores, acionistas e sociedade satisfeitos 9


Liderança Lean: um jeito diferente de liderar Próximo Estado futuro

ES ES ES A

P

C

D

Ferra m

Estado atual

A

P

C

D

A

P

C

D

Ferra m

Visão do Estado Futuro

Ferra m

• Criar a visão para o Estado Futuro • Definir a diferença entre a visão e o Estado atual • Desenvolver o processo para acabar com o GAP usando o pensamento PDCA e aplicando as ferramentas necessárias • Ajudar a Organização a aprender continuamente , trabalhando para atingir o 10 Estado Futuro


Três fundamentos da liderança Lean “Vá ver” Gerencias e direção deve gastar tempo nas linhas de frente

Perguntar “por que?” Usar a técnica diariamente

Mostrar respeito Respeitar seu pessoal 11


Em resumo, com o lean estamos tentando... • Envolver a todos em melhorar a maneira de trabalhar • Focalizando nas necessidades dos clientes • Procurando criar situações de ganha - ganha

dos operadores, colaboradores e sociedade • Utilizando os recursos existentes da melhor maneira possível 12


Gest達o Lean de Projetos


Ferramenta bĂĄsica; o processo de gestĂŁo de projetos com o A3


O que é um “A3”? • A3 é apenas o tamanho do papel (297mm x 420 mm).

• Começou na década de 60 como um padrão para solução de problemas dos Círculos de Qualidade. • Evoluiu (na Toyota) e se tornou um padrão para solução de

problemas, propostas, planos e acompanhamentos. • Um Relatório A3 comunica um plano inteiro (grande ou pequeno) em uma única folha de papel de forma simples, concisa e

completa (qualquer um deve poder entender).

O que importa não é o formulário em si, e sim o Processo que foi percorrido para chegar ao A3. 15


Um Modelo de A3


O Processo A3 • Utilizado como um processo padrão: – Torna mais fácil • Envolver pessoas • Entender pessoas – Promove o diálogo internamente na organização – Força o 5S da informação – Desenvolve Pensadores que solucionam problemas

– Encoraja iniciativas na base

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O Processo A3...

– Apoia a realização do PDCA

– Evidencia a conexão entre problemas reais e contramedidas – Promove o aprendizado organizacional

Leva à contramedidas e soluções efetivas baseado em fatos e dados. 18


Consenso e alinhamento (Nemawashi)  Consiste procurar as pessoas na organização que precisam aceitar uma determinada mudança para que ela seja bem sucedida e: – Apresentar um draft do business case; – Ouvir suas perspectivas, sugestões, preocupações, prioridades e alternativas; – Ajustar o plano e o business case se necessário; – Voltar às pessoas chave com o plano e o caso revisado;

– Ouvir, discutir, persuadir, negociar e ajustar.... – Até que as pessoas chave deem sua aprovação para que a proposta seja levada em frente.

Trata-se de um processo de construção de consenso!

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O que desencoraja as pessoas a pensarem e assumirem responsabilidades? Nos apressamos em fornecer as respostas. • Mais importante é fazer a pergunta certa do que dar resposta certa. • O processo A3 fornece uma estrutura padrão para perguntar boas questões, conforme o PDCA.

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“Genchi Genbutsu” Principio do “lugar real, objeto real”

“Gemba” = lugar real (realidade, verdade) Atitude empírica frente aos problemas: Ver “in loco”, vivenciar Dados precisos e lógicos


Gestão lean de projetos e liderança  Quem é o responsável?  Quem é o mentor?  Quais são os membros da equipe?  Que significa ser líder de projeto?

– Responsabilidade e autoridade – Ações e entregas


Ferramenta básica: gestão visual • Tornar publica as informações acerca do desempenho de um projeto • Objetiva tornar a situação conhecida de todos e

facilita a tomada de decisão o mais rápida possível


Ferramenta básica: Obeya • Obeya (“big room” ou “war room”) onde a coordenação de projetos e as decisões são tomadas

• Orientado para apoiar o trabalho em equipe • Visualiza a situação total do projeto • Possui os objetivos do projeto, os outputs esperados, os planos de ação, as métricas etc • Envolve as varias áreas funcionais


Exemplo de Layout Esquemático do Obeya Resultados Esperados

Objetivos Macro

Indicadores ( Métricas ) ( na data de report ou reunião)

(Targets para alcançar) • Background do Projeto • Objetivos do Projeto • Organização do Projeto • Tecnologias e Expertos

ROI Qualidade

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EVM

3

Plazo

4

Fonte da figura : ALSTOM

Quadro de Atividades por área

Sistema de comunicación “on line”

( Cronograma competidores com WBS )

1 MODELO EN BAJA ESCALA

Cuadro de Open Issues

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Detalles del Sub-Sistema

( 3 principales de cada Área Funcional )

situación en la fecha de report o reunión

7 25 Fonte: Adaptado QV System

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CadĂŞncia e fluxo puxado

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Planejamento por eventos puxadores


Planejamento Descentralizado e Coordenado por Eventos Puxadores “Controle” por Milestones

Líder de Projeto Projeto

Funções executam o plano central detalhado

Eng. Producto Eng. Fabricação

Foco na realização do trabalho: as formas, os passos

Marketing Finanças Compras

Gerentes observam a qualidade real do trabalho

FinanÇas Compras

Legenda: Legenda: 28

Eventos Puxadores

fabricação

Marketing

aparência

Eng. Fabricação

proposta

Eng. Produto

lançamento

Líder de Projeto Projeto

Funções realizam seus próprios planos para realizar eventos puxadores


Planejamento puxado assegura o progresso do projeto e a qualidade dos eventos • 2 a 10 eventos levam a equipe para frente • Eventos puxadores devem tornar os problemas visíveis e envolve toda a equipe. • Planejamento descentralizado por especialistas responsáveis • Negociação com as áreas garante a coerência do

desenvolvimento • Interações frequentes (troca de informações em pequenos lotes)

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Interação frequente: rotação dos recursos • Rotação cadenciada dos recursos reduz desperdícios criando um fluxo de comunicação. • Minimiza a luta por recursos. • Torna desnecessária a co-locação. • Reuniões em pé.

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Reuniões em pé  Tempo: 10 a 15 min  Quando: Início do dia, antes das atividades regulares  Cria um idioma comum entre os membros da equipe  Permite reutilização dos recursos em tempo real  Favorece o enfoque nas atividades de criação de valor  Determina um plano de trabalho claro e objetivo para cada dia  Promove a mudança cultural  Constrói a identidade da equipe  Aumenta o compromisso emocional em torno dos objetivos

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1 – O que você fez desde a última reunião até hoje? 2 – Quais tarefas de hoje você quer realizar? 3 – Dentre suas atividades há algo que não possa fazer?


Interação no Obeya •

Eng. chefe e um representante de cada organização funcional (especialista responsável) reúnem diariamente para avaliar o progresso e formular perguntas chave

Intensa utilização da gestão visual

Desenvolvimento do cronograma de cada área (incluindo fornecedores chave) – Dados de competidores – Dados de classificação das horas

– A3 pertinentes – Status financeiro – Outros indicadores pertinentes •

Proporciona: rápida decisão, melhora a comunicação, mantem o alinhamento, racionaliza a reunião de informações, cria sentido de integração da equipe

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Ritmo e nivelamento do trabalho Conceitos Chave: Carga de trabalho

Takt time Taxa de ritmo de progresso

Projetos

Duração padrão do projeto Nivelamento da carga de trabalho Família de produtos Engenharia simultânea por conjuntos

Para

Carga de trabalho

De

TEMPO

Projetos

TEMPO 33 Fonte: Ward (2003)


Qual é o tempo Takt? • Conceito – tempo disponível/demanda • Ex. 12 meses – 6 projetos devem ser entregues – Takt = 2 meses (ritmo de saída, não é o lead time)

• Parâmetro fundamental para dimensionar as equipes e recursos • Necessidade de separar a demanda por “famílias de produtos” – Projetos estratégicos (plataformas) – Novos produtos em plataformas existentes – Pequenas modificações em produtos existentes

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Gestão lean de projetos • Maximiza a utilização dos recursos • Projetos com baixos custos, elevada

qualidade, prazos atendidos, satisfação dos clientes, rentabilidade garantida • Promove o aprendizado organizacional


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II Congresso de Gerenciamento de Projetos de SC - José Roberto Ferro  

Palestra: Gestão Lean de projetos: estimulando o aprendizado e o trabalho em equipe para resultados excepcionais