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Estudio de mercado: MICROENTORNO. El análisis sectorial. MICROENTORNO: EL ANÁLISIS SECTORIAL.

Lo más importante en el análisis del microentorno reside en analizar las fuerzas competitivas que de forma directa condicionan la actuación y los resultados de nuestra empresa. Así, en la identificación de las fuerzas competitivas vamos a partir de que nuestros competidores serán todas aquellas empresas, grupos, personas o instituciones que de una forma u otra puedan restringir el beneficio o margen que una empresa obtiene.

Para analizar el microentrono se suele utilizar el modelo de Porter, el cual considera que existen fundamentalmente cinco fuerzas competitivas que determinan las consecuencias de la rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún segmento de éste.


Estudio de mercado: MICROENTORNO. El análisis sectorial. Amenaza de entrada de nuevos competidores: competidores potenciales. Los competidores potenciales son empresas que todavía no desarrollan su actividad dentro del sector específico pero que en cualquier momento podrían entrar si las perspectivas son atractivas y los factores estructurales, barreras de entrada y expectativas de represalias así lo permitiesen.

En virtud de lo anterior, el mercado o el segmento será más o menos atractivo, dependiendo, por un lado, de si las barreras de entrada son fáciles o no de franquear por los nuevos participantes o competidores potenciales que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porción del mercado; y, por otro lado, de la capacidad de respuesta de las empresas establecidas.

Variables estructurales clave de la amenaza de entrada 

Requisitos de capital.

Economías de escala.

Ventajas en costes.

Diferenciación de productos.

Acceso a los canales de distribución.

Barreras de entrada.

Represalias de las empresas establecidas.

Amenaza de ingreso de productos sustitutos: productos sustitutos. Un producto o servicio sustituto es aquel que cumple la misma función o satisface la misma necesidad que nuestro producto o servicio, sin tener, exactamente, las mismas características (Ej. En el transporte: AVE, avión, tren, autobús, coche…). Un mercado o segmento será menos atractivo en la medida en que, por un lado, existan productos o servicios que supongan realmente una amenaza de sustitución como consecuencia de ofrecer una buena relación precio-prestación y, por otro lado, sea un sector donde exista por parte de los consumidores una propensión a sustituir.

La rivalidad directa entre los competidores: competidores actuales. Los competidores actuales serán todas las empresas que ofrezcan los mismos productos o servicios que nuestra empresa a los mismos clientes potenciales y que, por tanto, van a determinar


Estudio de mercado: MICROENTORNO. El análisis sectorial. el grado o nivel de rivalidad interna observable en un determinado sector. Los factores que van a determinar el grado de intensidad de la rivalidad interna van a ser:

El grado de concentración del sector: número y tamaño relativo de los competidores de un mercado.

La diversidad de los competidores: en términos de orígenes, objetivos, costes y estrategias.

La diferenciación del producto o servicio: en qué medida nuestros productos o servicios presentan atributos únicos por los cuales los clientes generan una cierta fidelidad o lealtad hacia los mismos y están dispuestos a pagar un sobreprecio; o sí, por el contrario, se trata de productos o servicios estandarizados o commodities.

El exceso de capacidad y las barreras de salida del sector: en los sectores que presenten situaciones de exceso de capacidad u oferta y donde existan importantes barreras para salir del mismo, los niveles de intensidad competitiva interna generalmente serán muy elevados.

Las condiciones de coste: economías de escala y relación entre costes fijos y costes variables: la estructura y naturaleza de los costes de los competidores también tendrán una fuerte repercusión en la intensidad competitiva del sector. Así por ejemplo, en sectores como el de los hoteles o las líneas aéreas comerciales, el incurrir en elevados costes fijos y reducidos costes variables les obliga a disminuir los precios considerablemente en temporadas bajas o a hacer ofertas de último minuto.

Poder de negociación de los compradores: clientes. Un mercado o segmento no será demasiado atractivo en la medida en que, por un lado, los clientes estén muy bien organizados y no sean muy numerosos y, por otro lado, el producto o servicio ofrecido en el sector sea estandarizado, pues esta situación otorgará a los clientes un gran poder de negociación, que utilizarán para tratar de restringir el beneficio de nuestra empresa. Por esa razón tener grandes clientes como Carrefour, Mercadona,…etc., tiene como principal ventaja tener garantizado un importante porcentaje de las ventas, pero a cambio nuestra empresa estará sometida a una importante fuerza competitiva como es el poder de negociación.


Estudio de mercado: MICROENTORNO. El análisis sectorial. La intensidad del poder de negociación va a depender fundamentalmente de dos características estructurales: -Sensibilidad de los compradores al precio: los compradores que sean muy sensibles a las variaciones de los precios y que puedan permitir rechazar cualquier variación al alza de éstos tendrán un importante poder de negociación. Esta sensibilidad va a depender sobretodo del porcentaje que represente el precio o coste del producto en el coste total del cliente, del grado de diferenciación del producto o servicio, de la intensidad o de la rivalidad interna entre los compradores y, de la importancia de la calidad del producto para los compradores. -Poder relativo de negociación: hace referencia a la capacidad para negarse a negociar con la otra parte. Este poder depende fundamentalmente del tamaño y la concentración de los compradores, de la información de la que dispongan los clientes, de los costes de sustitución y de la amenaza real de integración vertical. Poder de negociación de los proveedores: proveedores. Un mercado o segmento de mercado será menos atractivo cuanto mayor poder de negociación tengan los proveedores o suministradores. La intensidad de esta fuerza competitiva va a depender de la sensibilidad de los compradores al precio y poder relativo de negociación. Por tanto, es muy interesante que en este apartado se analicen las características principales de nuestros proveedores potenciales y determinar el poder de negociación de éstos. Conclusión, cuantas más amenazas existan en el sector y mayor sea la intensidad de las fuerzas competitivas, menos atractivo será el sector analizado y menor será la rentabilidad potencial que se pueda obtener en él.

Tanto el análisis del macroentorno como del microentorno deben permitir determinar el grado de atractivo del sector en el cual deseamos penetrar.

Dentro del estudio del mercado el proyecto debe incluir un análisis del microentorno o entorno específico o sectorial basado en el modelo de las cinco fuerzas de Michael Porter.

1. Identificar a qué se va a dedicar la empresa. Utiliza la Clasificación Nacional de Actividades Económicas (CNAE-2009).


Estudio de mercado: MICROENTORNO. El análisis sectorial. Identifica: Sección / División / Grupo / Clase. Ej. Granja de gallinas (Sección A: Agricultura, ganadería, silvicultura y pesca / División: 01/ Grupo: 01.1 / Clase: 01. 47) Detalla con toda la precisión posible la actividad a realizar. 2. Análisis de la competencia potencial y actual a la que se va a enfrentar tu empresa. 

El ámbito geográfico del análisis.

El ámbito geográfico dependerá de dónde queramos comercializar nuestros productos o servicios. Ej. Empresa comercializa únicamente sus productos en el municipio de Casar (El). El ámbito geográfico del análisis será el municipio de Casar (El) además de los municipios limítrofes. Ej. Empresa comercializa sus productos en toda Europa. El ámbito geográfico de análisis será a nivel europeo. 

Análisis de la competencia.

Son empresas competidoras aquellas que ofrecen productos o servicios que satisfacen las mismas necesidades. Dentro del estudio de mercado se debe identificar las empresas competidoras y se deben analizar las fortalezas y debilidades de las mismas. En concreto se debe analizar: -Identificación. -Localización. Google Earth. -Volumen de negocio. -Cuota de mercado. -Características diferenciales de los productos/servicios que ofertan. -Precios de los productos/servicios que comercializan. -Cuáles son sus medios de comunicación. -Cuáles son sus canales de distribución. 

Análisis de los proveedores.

Un mercado o segmento de mercado será menos atractivo cuanto mayor poder de negociación tengan los proveedores o suministradores. La intensidad de esta fuerza competitiva va a depender de la sensibilidad de los compradores al precio y poder relativo de negociación. Por tanto, es muy interesante que en este apartado se analicen las características principales de nuestros proveedores potenciales y determinar el poder de negociación de éstos.


Estudio de mercado: MICROENTORNO. El análisis sectorial. En concreto se debe analizar: -Identificación. -Localización. -Volumen de negocio. -Cuota de mercado. -Características de los productos/servicios que suministra. -Características diferenciales de los productos/servicios que suministra. -Precios de los productos/servicios que comercializan. -Cuáles son sus medios de comunicación. -Cuáles son sus canales de distribución.

Análisis de posibles productos sustitutos.

Un producto o servicio sustituto es aquel que cumple la misma función o satisface la misma necesidad que nuestro producto o servicio, sin tener, exactamente, las mismas características. Ej. En el transporte: AVE, avión, tren, autobús, coche, etc. 

Análisis del cliente potencial. [Imprescindible  comprobar Investigación comercial]

ELABORAR un cuestionario para recoger información del cliente potencial. Este cuestionario es el que se denomina CUESTIONARIO PREVIO. ENCUESTA a 5 potenciales clientes con el fin de poner a prueba el cuestionario previo. ANALIZAR los resultados del cuestionario previo. Anota los fallos detectados y modifica el cuestionario previo para que pase a ser definitivo. Tras decidir la forma de muestreo más oportuna, y su justificación, CALCULAR el tamaño de la muestra óptimo. DECIDIR el momento y el lugar para realizar el trabajo de campo, justificando cada uno de estos puntos. Asimismo decide el tipo de encuesta a efectuar. ENCUESTA a los potenciales clientes. Tras encuestar a los potenciales clientes, realiza un RECUENTO de todas y cada una de las respuestas efectuadas. TABULAR los resultados obtenidos. HACER GRÁFICOS sobre la información. ANALIZAR la información REDACTAR las conclusiones.


Estudio de mercado: MICROENTORNO. El análisis sectorial. CALCULAR una estimación de la demanda futura.

ELABORAR un informe que sintetice la información que es necesario recopilar para calcular la demanda actual y hacer previsiones futuras. Tras obtener la información del punto anterior, CALCULAR la demanda del producto/servicio para el año próximo. DECIDIR la posible variación de la demanda en los próximos años de forma justificada, amparándose en los datos que hemos obtenido, fundamentalmente del entorno.


Microentorno