Page 1

Киров

Ф И Л О С О Ф И Я Д О С Т И Ж Е Н И Й от п е р в о г о ли ц а

м а й 2 015

С т и в е н Хок инг Враг знания – иллюзия знания

К он ст ант ин Эр нст Всегда есть предел компромиссу

др н а с к е Ал во всем о л а ч е Б р енция нужна в Эксклю

зив

Конкур

Б

о

л

е

е

4

млн рублей

в год теряет малое предприятие от низкой эффективности работы сотрудников

Г лав ная тема:

Повышение производительности российских и зарубежных труда Главы компаний поясняют, как замотивировать персонал и добиться высоких результатов

Ирина Могелюк

ISSN 2220-492X

d e n ta l i a

Бизнес и не только

1


2

Chief Time май 2015


Коттеджному поселку

5 лет! В ЧЕСТЬ ЮБИЛЕЯ — СКИДКИ на готовые дома с коммуникациями - Экологически чистый район (20 км в юго-западном направлении от г. Кирова, близ пгт. Стрижи, сосновый бор, река). - Все коммуникации подведены к домам: газ, электричество, центральная канализация, водопровод, дороги. - Возможность выбрать коттедж от 52 до 354 м2. - При покупке — дома земельный участок в подарок!* - Рассрочка от застройщика на 8 лет. - Ипотека от ОАО «Сбербанк России»

Подробности на www.kirovssk.ru офис продаж:

8 (8332) 46-04-64 Запись на экскурсии по телефону:

8-953-690-27-71

*Акция действует до 1 июня 2015 года. Информация об организаторе мероприятия, правилах его проведения, количестве призов, сроках, месте и порядке их получения размещены на сайте www.kirovssk.ru Рассрочка от застройщика ОАО «Кировский ССК» и ипотека ОАО «Сбербанк России».


Содержание

стр

14 12

Совет

Нассим Талеб Используйте «стратегию штанги»

14

Гость номера

Ирина Могелюк Бизнес и не только

18

Философия достижений

Стивен Хокинг

стр

Я хочу понимать Вселенную

22

Влиятелен не я, а канал, которым я руковожу

Эксклюзив

Александр Бречалов Секретарь Общественной палаты России, сопредседатель Центрального штаба ОНФ и первый вице-президент «ОПОРЫ РОССИИ» – о том, какие три качества определяют предпринимателя и как решить проблему выбора между прибылью и пользой

4

12

Константин Эрнст

20

Chief Time май 2015

стр

22


Выход Наша жизнь ­суета сует, но каждый из нас понимает, что стоит делать остановки в пути, отдыхать, наполняться силами и энергией. Сегодня именно тот день, чтобы посетить флоатинг-центр «Элизиум», место, которое станет для Вас оазисом спокойствия и гармонии. «Что дает флоатинг?» - спросите вы. Обо всем по порядку рассказывает Иван Рясик, философ, преподаватель, медицинский представитель ЭД Медицин РФ, врач-невролог, нутрициолог, член Национальной ассоциации клинического питания, член правления регионального отделения общественного движения «За сбережение народа».

Здоровье О флоатинге я не просто наслышан. Уже около 20 лет я сталкивался с изучением этого феномена в разного рода литературе: и в научной, и в медицинской, и в философской, и в художественной. И каждый источник выделяет свои плюсы опыта флоатинга. Начнем с медицины: многие используют флоатинг для разгрузки позвоночника, для восстановления после травм. В камере сенсорной депривации можно легко бороться с рядом фобий. Боязнь закрытого пространства, воды, темноты… Это хороший метод, так как человек может контролировать ситуацию, понимать, что при патологическом наплыве страха он может покинуть флоат-камеру или приоткрыть дверь. В повседневном состоянии мы не чувствуем напряжение некоторых мышц. А здесь, как только ты расслабляешь большую часть тела, начинаешь ощущать то, что напряжено. Когда в концентрированной соленой воде двигаешь, например, рукой, изменяется состояние всего тела. Ощущение теплого соленого воздуха полезно в борьбе с легочными заболеваниями, авитаминозами. Выходя из камеры, мы чувствуем разницу между давящим земным притяжением и легкостью, расслабленностью тела во время флоатинга. Но переход одного состояния тела в другое очень мягкий, мы выносим эту гармонию в свою повседневную среду. Ты уже вне ситуации, но пластинка еще звучит.

Реклама

Целостность Во флоат-камере мы расстаемся с любыми аудиальными, визуальными, киностетическими ощущениями, которые заполняют пространство нашего бытия. Это иной мир, в который человек может вступить. Благодаря этому опыту мы понимаем, как реагируют люди, лишенные этих чувств. Многие духовные практики говорят, что любые ощущения, к которым ты привязан, которые формируют

твою страсть, не дают тебе успокоения. А во время флоатинга ты оказываешься в состоянии пустоты, на уровне первичной данности сознания. Это вопрос понимания мира, его многоликости. Для тех, кто ищет себя, пробует техники в плане расширения сознания, флоатинг — самый безопасный способ. Если любые галлюциногенные вещества – это поток чувственных ощущений, не сдерживаемых фильтрами, парализующих человека подобно трансу (в связи с этим человек становится заложником разных собственных восприятий, которые бесконтрольно его куда-то несут), то во время флоатинга ситуация противоположна: здесь экранируются ощущения, оставляя человека один на один с собой. Здесь мы можем осознать, что многие наши ощущения и переживания зависят только от игры нашего сознания. Например, ты начинаешь думать: «Наверняка, во время флоатинга мне будет очень жарко» - в итоге чувствуешь жар. Или наоборот: «Мне будет холодно» - и обязательно чувствуешь озноб. В такие моменты осознаешь, что это только работа мозга, а не физические проявления тела, реагирующие на внешние факторы. Благодаря этому эффекту, мы можем следить за потоком сознания и контролировать его, что в обычном состоянии дается не так просто. Здесь можно сконцентрироваться на какой-то жизненной ситуации, проблеме, решить ее мгновенно или наоборот уйти от мыслей, которые не давали расслабиться. Проходит агрессия, напряжение. Мы получаем эффект обучения – состояние покоя, безмятежности, расслабленности. Ты ловишь эти ощущения и теперь хочешь транслировать его в окружающую среду. Флоатинг дает более широкий контекст понимания других людей. Ведь не случайно эту процедуру любят актеры Голливуда, известные мировые политики и бизнесмены. Функционал флоатинга широк: и психологический, и реабилитационный, и медитационный. Одним словом, каждый найдет для себя то, что ищет.

г. Киров, ул. Сурикова 14 8 (8332) 711-800 www.elisium-float.ru

5


Содержание

стр

28

Главная тема

Производительность труда 30

ТОП - 5 5 факторов, тормозящих рабочий процесс

Дмитрий Пищальников Обязательно к исполнению

Юрий Михайлюк Вовлеченность, а не отработка

Дмитрий Кузнецов В зоне комфорта развития не бывает

Федор Янышев Нужно быть гибким и дерзким

Владимир Бовыкин Меняется среда – меняются методы

60

Устройства

YikeBike Байки про байк

62

Необизнес

Ради природы Примеры ответственного и выгодного предпринимательства

64

Post scriptum

Сергей Лукьяненко Книга – это тоже товар

стр

64 стр

66 6

Chief Time май 2015


— кофе и...

Реклама

У каждого из нас в голове есть определенный сценарий: если кофейня — там должно быть уютно, и там должен быть отменный кофе. Конечно, Юлиус Майнл — это вкусный кофе, необычные кофейные напитки, атмосфера, располагающая к рабочему диалогу или романтическому свиданию. Но, как выяснила семья Захаровых, это далеко не все. Владимир Захаров, реставратор, директор «Вятских кустарных мастерских», отец большого семейства, пришел в кофейню не как обычно для деловой встречи, а перекусить и отдохнуть со своей женой Светланой, хозяйкой мастерской женственности «Захара» и младшим сыном Андреем. Выбрали кофейню Юлиус Майнл, что на Октябрьском проспекте. И первое приятное удивление: заходишь с шумной улицы и … о, счастье, тишина, покой и уют. Глава семьи сразу отметил, что здесь можно легко провести переговоры, столы позволяют раскинуть чертежи, поставить ноутбуки, и останется место для чашек кофе и десертов. Светлана как творческий человек, с искренним удовольствием взяла в руки меню: «Как красиво!». Перелистывая страницы, комментировала: «Это мне рекомендовали попробовать, это, говорят, здесь очень вкусно, а чай с имбирем я обязательно закажу, так как считаю, что и сама неплохо его готовлю. И кофейный напиток «Раф» — название и описание многообещающие». «А мне эклер и газ.воду с вишневым сиропом!» — добавил Андрей. Мама Светлана похвалила выбор сына: «Да, эклеры тут очень хвалят, у них особый кофейный аромат!». Когда на столе появился весь заказ, семья поделилась впечатлениями. «Раф — это что-то!... сливочнокофейный, ароматный напиток. Эклер тоже превзошел все ожидания. И чай не подвел, сочетание мяты, имбиря, шиповника и еще чего-то такого особенного, м-м-м...» — Светлана, смакуя каждый глоток, делилась своими

впечатлениями. Владимир с присущей мужчинам придирчивостью и четкостью отметил: «Холодный чай очень приятный. Я не сомневался, что в кофейне хороший кофе, но обычно чаи, тем более холодные, считаются в кафе неосновными напитками и готовятся неважно, здесь чай мне нравится». Андрей на тот момент уже попробовал все, что заказал и отправился изучать территорию: «Мама! А можно мне купить такую же статуэтку граммофона? И картинки?». Глядя со стороны, мы улыбались и наслаждались живой картиной семейной идиллии. И тут сложно сказать, то ли сама семья, настолько солнечная и романтичная, заставила нас умиляться, то ли кофейня Юлиус

Майнл сама по себе такая уютная и непосредственная, куда хочется заходить на венский кофе в красной чашке. Конечно, каждый найдет в кофейнях Юлиус Майнл что-то свое, особенное и дорогое. Для кого-то это место подписания контрактов за чашкой кофе или чая, бизнес-ланч с веселой компанией, минуты долгожданного уединения с собой и своими мыслями, а для кого-то, как для Захаровых, наслаждение друг другом. г. Киров, ул. Горького, 5а, (ТРЦ «Джем Молл», 4 этаж, левое крыло) Октябрьский пр-т, 116 ул. Воровского, 43, (ТЦ «Европейский», 1 этаж, правое крыло)

7


ма й

2 015 № 0 5 ( 16 ) философия достижений от п е р в о г о ли ц а

Учредитель и изд ател ь : ООО « Би з нес Но в ости» , Кир о в генеральный ди р е кто р главный реда кто р к оммерчес к ий ди р е кто р отдел ре кл а м ы се рвис - слу ж б а ди з а йне р фото г рафии

Татьяна Анатольевна Завьялова Юлия Николаевна Варанкина Михаил Куликов Елена Девятерикова, Инга Дектерева Хатия Сепиашвили, Анастасия Кузнецова Алёна Николаева Сергей Куклин, Ася Чехова

Адрес учредителя, редакции и издателя: 610000 г. Киров, ул. Московская, 40 тел.: (8332) 41-04-28, тел./факс: (8332) 41-04-29 chief-time@inbox.ru www. chief-time.ru Дата выхода в свет 13.05.2015г. Отпечатано в типографии ООО «Кировская областная типография» Адрес: 610004, г. Киров, ул. Ленина, 2 тел.: (8332) 38-34-34 Номер заказа 1811 Тираж 5000 экз Рекламы не более 40% Распространяется бесплатно Журнал Chief Time — Kirov зарегистрирован Управлением Федеральной службы по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций по Кировской области. Свидетельство ПИ №ТУ 43-00468 от 23 сентября 2013 года У ч р е д и т е л ь : О О О « ч иф м а рк » и з д а т е л ь : ооо « И з д а т е л ь ски й д о м « ш е ф - пр е м ь е р » гл а в ны й р е д а к т ор В Ы П У С К А Ю Щ И Й р е д а к т ор ш е ф - р е д а к т ор гл а в ны й д и з а й н е р Н а д но м е ро м р а б о т а л и

Ф о т огр а фии О тд е л р е к­ л а­м ы и з д а т е л ь И г е н е р а л ь ны й д ир е к т ор Ф ин а нсо в ы й д ир е к т ор испо л ни т е л ь ны й Дир е к т ор д ир е к т ор по р а з в и т ию ф е д е р а л ь но й с е т и м е н е д ж е р по р а з в и т ию ф е д е р а л ь но й с е т и Дир е к т ор о тд е л а инфор м а ции и р а спрос т р а н е ни я А д м инис т р а т и в ны й д ир е к т ор Д е л о в ого к л у б а C h i e f T i m e м е н е д ж е р по про д в и ж е нию р е д а к т ор с а й т а д ир е к т ор про е к т а « П р е м и я ш е ф го д а » I T - о б е сп е ч е ни е

Тимофей Викторович Кареба Ольга Вайда Светлана Морозова Константин Никулин Петр Бражник, Олег Горелов, Ульяна Дроздова, Анастасия Ершова, Виктор Ефимов, Дарья Михмель, Александр Мурашев, Максим Прохоров, Александр Савкин, Анна Смелягина, Анна Соломенная, Анастасия Сухорукова, Максим Чарторижский, Ксения Чурманова, Анатолий Шалыто Михаил Хмелевский, Юрий Цой, Максим Чарторижский Людмила Алексеева, Любовь Лапова, Кира Леконцева, Наталья Мокшина, Игорь У, Ольга Углова Тимофей Кареба Юрий Парконен Ирина Кареба Светлана Исакова Анна Хроменкова Вероника Зингер / podpiska@chiefrus.com / Ольга Котосова Мария Еганова Виктор Дидура Наталья Васильева Тимур Жанарстанов

Адрес редакции и издателя: Санкт-Петербург, ул. Всеволода Вишневского, д. 12, БЦ «Резон», офис 203 Тел./факс (812) 49-077-49, e-mail: info@chiefrus.com www.chief-time.ru / с а й т р а з р а б о т а н к о мп а ни е й « м е д и а сф е р а » /

Журнал Chief Time зарегистрирован Федеральной службой по надзору за соблюдением законодательства в сфере массовых ком­му­ни­ка­ций и охране культурного наследия. Свидетельство ПИ №ФС77-43869 от 9 февраля 2011 года. ISSN 2220-492X Региональные издания журнала Chief Time выпускаются и распространяются: Chief Time-Москва-Санкт-Петербург: Москва, Chief Time-Екатеринбург, Chief Time-Н. Новгород, Chief Time-Кубань, Chief Time-Кузбасс, Chief Time Омск,Chief Time-Черноземье, Chief Time-Владивосток, Chief Time-Астрахань, Chief Time-Новосибирск, Chief Time-Иркутск, Chief Time-Улан-Удэ, Chief Time-Волгоград, Chief Time-Самара, Chief Time-Владимир, Chief Time-Пенза, Chief Time-Киров Chief Time-Ростов-на-Дону

Общий тираж: 114500 экземпляров

Редакция не несет ответственности за содержание рек­лам­ных объяв­ле­ний. При перепечатке материалов и использовании их в любой фор­ме, в том числе и в электронных СМИ, ссылка на Chief Time обя­за­тель­на. Все товары и услуги, рекламируемые в журнале, имеют необходимые лицензии и сертификаты.

8

Chief Time май 2015


Миграционный центр — Комплекс услуг в одном месте

Реклама

Изменения в миграционном законодательстве выявили потребность в открытии миграционных центров по всей России. Естественно, он стал необходим и в Кирове. Центр ReloD объединил под крышей единого миграционного центра, комплекс всех необходимых услуг для мигрантов в одном месте. В чем суть центра и кто выступил партнерами проекта, мы обсудили с Ларисой Есюниной, генеральным директором центра ReloD. Лариса Алексеевна, с чего все начиналось? — Часто иностранные специалисты намного выгоднее для найма по соотношению «профессионализм-цена». Изменение в законодательстве этого года распространилось и на тех, кто уже работал на территории нашей страны. Так Центр ReloD начал первым в Кирове организовывать тестирование иностранных граждан. И уже в январе первый поток трудовых мигрантов сдал экзамены и получили нужные для них документы — это патент, РВП, ВНЖ и Гражданство. Это было отправной точкой проекта.

сделать еще, чтобы оформить все документы. В Миграционном центре можно перевести документы, подать пакет документов на оформление патента, РВП, ВНЖ, гражданства и иных необходимых иностранцам документов, пройти дактилоскопическую регистрацию, офрмить полис страхования (ОАО «Росгосстрах», САО «Страховой Дом ВСК»). Для граждан России предоставляются услуги по оформлению документов на получение Паспорта гражданина РФ и загранпаспорт, оформить выездную визу в любую страну, сделать фото на документы.

Такой проект требует качественной подготовки. Какова Ваша научная база? — Центр ReloD с 2007 года сотрудничает с Российским Университетом Дружбы Народов в плане тестирования иностранных граждан. Кроме того, огромным плюсом послужил и опыт, наработанный за 18 лет нашим бюро переводов. На сегодняшний день успешно прошли тестирование более 1 000 человек. Такому результату способствовал высокий уровень наших специалистов по обучению русскому языку, истории России и основам законодательства. Понимая всю специфику экзаменующихся, преподаватели дают грамотные консультации о наиболее частых ошибках. Поэтому сдать экзамен иностранцу у нас несложно.

Чем для Вас является миграционный центр? — Создание центра для нас не просто бизнес-идея, это своего рода миссия. До создания единого центра приехавший в Россию мигрант часто не знал, куда ему пойти для решения своих задач. Ему приходилось обращаться в несколько совершенно разных организаций, что не только несло за собой дополнительные затраты, но просто было неудобно. Сейчас же ему достаточно прийти к нам в единый миграционный центр, где ему окажут все необходимые услуги, проведут консультации, а благодаря сотрудничеству с госструктурами мы имеем возможность работать в качестве информационного центра. Важной составляющей сервиса центра является вежливость и желание помочь каждому человеку вне зависимости от того, гражданин России он или иного государства. Центр ReloD в настоящее время ищет партнеров для расширения центра и ведения на единой базе еще большего количества услуг как для иммигрантов, так и для россиян.

А как возникла идея с единым миграционным центром? — Инициатором идеи является ФГУП ПВС ФМС России при поддержке УФМС России по Кировской области. Ко мне обратились предприниматели о взаимовыгодном сотрудничестве, которое я поддержала и приняла решение объединить организации, работающие в направлении услуг по решению миграционных вопросов под крышей единого миграционного центра. Когда мигрант впервые обращается в центр за переводом документов, для него проводится пошаговая консультация, что необходимо

г. Киров, ул. Пятницкая, 56 Тел.: 8 (8332) 65-03-23, 38-33-65 e-mail: abroad.relod@gmail.com www.relodkirov.ru 9


От редакции

Что ни день, то сумасшедший ритм... В

се уже привыкли к такому темпу и в работе, и в отдыхе. Спешим, спешим, несемся куда-то, потом посмотрим, куда. Во всем хочется чего-то этакого, нестандартного. И еще чтобы это было красиво оформлено. Дизайн рулит! «Заверните, подайте так, чтобы я купил, потом разберемся, что это и зачем». Новое! Новое! Новое! «Придумайте мне что-то этакое. Тогда я куплю!». А потом какое-то чувство разочарования. Все какое-то ненастоящее. Красивое — да, но ненастоящее. Если планы, то глобальные на несколько лет вперед и такие же «красивые», как и все, что нас сейчас окружает. А что сегодня? Как дойти до этого глобального вопреки всем перипетиям, что творятся вокруг? Да кто его знает. Подумать о чем-то действительно настоящем, о людях как людях, а не о средстве производства — нам некогда. И о себе некогда. Тогда уж о других, тех кому, например, нужна помощь, подумаем, когда это снова станет модным, а пока другие приоритеты. И все напоказ: обед в ресторане — фото миру, прогулка с ребенком — фото миру, новый автомобиль — фото миру. Как мне сказал один предприниматель: «А что ты хочешь, сейчас в стране такая политика. А мы, винтики-шпунтики, только подстраиваемся». Однобоко все это. В соц.сетях выкладываем фотографии неимоверного успеха, а менеджеру, который предлагает продвинуть Ваш товар или показать Вас как грамотного руководителя, говорим: «Да вы что! Денег нет, все кругом плохо». Конечно, не все такие и не все так, я утрирую. Только для того, чтобы сказать насколько мы счастливы, когда встречаем настоящих бизнесменов, настоящих людей, тех кто с нами на одной волне. Тех, кто видит суть, ищет и находит. С уважением, Юлия Варанкина

10

Chief Time май 2015


Новости “полей”. Любопытно, что говорят кировские бизнесмены менеджерам журнала Chief Time? 1 Очень нравится Ваше издание. Контент хороший, читаем регулярно. Из прошлого номера взял себе на вооружение несколько идей. 2 Как называется журнал? «Читай?» «Чих тайм?» «Чепай?» 3 Реклама отработала. Мы довольны. Клиенты приходят. 4 Ну это же журнал для умных людей, а наши клиенты не такие... 5 Ух, ты, материал о куклах в майском номере удивил и понравился. Мастерица чудесная. 6 А Вы замужем? 7 Про рекламу говорить пока не время, оптимизируем бизнес за счет закрытия второстепенных направлений. 8 У Вас в журнале работают только красивые девушки, а главное, Вы все профессионалы своего дела. 9 Спасибо за долгосрочный контракт с надежным деловым партнером. 10 Улыбнитесь, Вам так идет улыбка! 11 Ребята, вы о какой рекламе говорите? В стране кризис, рынок просел, денег нет! 12 Спасибо, благодаря Вам мы нашли офис! 13 Денег нет! Денег нет! Денег нет! 14 Звоните через месяц! Звоните в сентябре! 15 Спасибо, благодаря Вам мы попробовали чудесный кофе и узнали о такой хорошей кофейне! 16 Бюджеты спланированы, можем разговаривать только об августе 2016 года. 17 Печатка не работает! Никакая печатка не работает! Хотя и телевидение не работает, да и интернет тоже. 18 Вы думаете кто-то сейчас вообще читает журналы? Я нет! И у меня друг не читает. Вот нас таких уже двое... 19 Вот смотрите, я из журнала вырезаю материалы и в папку складываю, в работе очень помогает. 20 Оставайтесь такими, какие Вы есть!

Расшифруй: 1) 2\12. 3\21. 5\19. 5\32. 7\8. 4\1. 7\29. 20\7. 2)​ 13\1. 14\3. 15\1. 16\6. 12\7. 10\6. 13\3. 15\1. 17\5. 1\9. 1\1. 3)​ 2\21. 4)​ 14\31. 16\10. 17\2. 9\1. 2\1. Позвони по этому телефону и скажи код: 206-825 Получи подарок от журнала Chief Time!


Фактографика

П роизводс тве нны е пока за т е ли Материал подготовила Ульяна Дроздова

Россия

Великобритания

Пенсионер Эмиль Адлерсберг из Кемеровской области имеет самый большой трудовой стаж в мире. Согласно справке, он отработал 136 лет. В 1992 году после выхода постановления о том, что незаконно репрессированным, а потом реабилитированным и восстановленным в правах гражданам год работы засчитывается за три, ветеран труда получил свой официальный документ о стаже.

В 1999 году Терри Берроуз из Южного Оккендена вымыл три офисных окна площадью более одного квадратного метра каждое. На каждое окно ему потребовалось 15 секунд! В работе он использовал стандартную швабру с ручкой длиной 30 см и всего 9 литров воды.

Свои методы повышения производительности внедрил Александр Зыков в аграрном хозяйстве в Тюменской области – это отсутствие агрономов, отказ от минеральных удобрений и гербицидов, дополнительная натуральная оплата труда работников и поощрительная система. За 12 лет хозяйство стало самым крупным производителем картофеля в регионе.

США

В 1937 году американец по имени Энди Фост за 12 часов подоил стадо коров и получил 445 литров молока – разумеется, без доильной машины. Самый пожилой парикмахер мира 101-летний Энтони Манчинелли до сих пор принимает за рабочий день по 25–30 клиентов и не собирается уходить на пенсию, уверяя, что замечательно себя чувствует благодаря активной работе. В среднем час работы любого жителя США увеличивает ВВП страны более чем на 61 доллар. При этом американские рабочие получают всего 9 дней оплачиваемого отпуска и то лишь через 3–4 года после начала трудовой деятельности.

12

Chief Time май 2015

Самой производительной наклейщицей почтовых марок в мире признана англичанка Дайана Шир. За 5 минут работы она наклеивает на конверты 225 почтовых марок. Нюансы ее достижения заключаются в том, что каждую марку Дайана по старинке облизывает и приклеивает ее в определенном положении строго в правый верхний угол конверта. Если марка приклеена вверх ногами, результат не засчитывается.

Австралия

В 1995 году самым быстрым кочегаром страны был признан Уэйн Миллер: за 26,59 секунды он загрузил в бункер 508 килограммов угля. Горничная отеля Узнди Уолл из Сиднея научилась сверхскоростно застилать кровати: на одну постель ей нужно всего 28 секунд. 8 Hours Day – День восьми часов – таково официальное название праздника труда в Австралии. Именно в этой стране рабочие-каменщики впервые добились права на 8-часовой рабочий день. Также здесь принят единственный в своем роде Закон о справедливом труде – The Fair Work act.

Италия

Германия

Согласно коллективным договорам, сотрудникам, посещающим курсы повышения квалификации, выплачивается 2/3 причитающегося совокупного заработка плюс за каждый день посещения курсов – небольшое пособие.

Немцы чаще всего признаются главными трудоголиками мира: производительность труда в Германии регулярно опережает производительность любой другой страны. При этом немцы работают на несколько дней в году меньше «ленивых» соседей по ЕС, имеют почти 30 дней ежегодного оплачиваемого отпуска и около 13 выходных праздничных дней.

Больше всего текста методом слепой печати набрал итальянец Майкл Сантелиа. Он использовал компьютер и четыре клавиатуры без обозначений на клавишах. Слепым методом Майкл напечатал 67 книг или 3,5 миллиона слов. Плохой пример производительности труда показал 56-летний хирург Анджело Руми. Он оперировал пациентов до девяти раз в течение всего нескольких месяцев. В результате его отчаянной работы погибли 37 человек.

Центр производительности труда RKW был создан в Берлине в 1921 году. RKW должен был собирать методики повышения производительности и заимствовать передовой опыт других стран. В 1999 году четыре автомеханика Мюльхайма переустановили двигатель от одного автомобиля Volkswagen на другой за 1 минуту 37 секунд.


помощь при регистрации тс Регистрация автотранспорта К нам обращаются юридические лица, имеющие значительный автопарк, либо физические лица, которые хотят сэкономить время и нервы на стояние в очередях при регистрации автотранспорта. 100% гарантия юридической чистоты сделки! На основе бумаг, которые Вы нам предоставите, мы гарантированно правильно заполним все документы, требуемые для постановки на учет в ГИБДД и проведем все регистрационные действия. Мы оказываем помощь при постановке автомобиля на учет, снятии машины с учета, смене собственника, смене государственных регистрационных знаков, прохождении технического осмотра, заключении договора ОСАГО, внесении изменений в Паспорт ТС/Свидетельство о регистрации ТС, получении дубликата Паспорта ТС/Свидетельства о регистрации ТС, утилизации ТС в ГИБДД г. Кирова. Возможен выезд нашего представителя.

Регистрация автомобилей без участия владельца Составляется договор на оказание услуг, мы принимаем автомобиль по акту приемки-передачи автомобиля, затем проводим регистрационные действия в ГИБДД, также возможна регистрация транспорта без предоставления автомобиля в ГИБДД. Вы оставляете нам машину, а забираете ее со всеми необходимыми документами. Вы всего лишь должны выписать на нас доверенность для представления Ваших интересов в регистрационных органах.

Процедура включает следующие этапы: •В  ы оформляете доверенность нашему сотруднику с правом представления Ваших интересов в ГИБДД.

• Мы заключаем с Вами договор на оказание услуг. • Мы принимаем машину на ответственное хранение по акту приемки-передачи Т/С. •М  ы проводим процедуру регистрационных действий Вашего автомобиля по доверенности.

• Мы сообщаем, что машину можно забрать. • Вы приезжаете и принимаете машину по акту вместе с оформленными документами.

Реклама

г. Киров, Химический переулок, 2, 2 этаж, здание «Кировский АвтоТехЦентр»

+7 (922) 912-0001, +7 (922) 962-0001


Совет

Используйте «стратегию штанги» Мы боимся неопределенности, стремимся все предвидеть и приручить будущее с помощью точных прогнозов. Нассим Талеб, американский экономист, философ и предприниматель, автор книги «Черный лебедь», посвященной мировому экономическому кризису, считает, что почти все решения проблем, связанных с неопределенностью, имеют форму штанги Материал подготовил Олег Горелов

В

своей новой книге «Антихрупкость» Талеб рассказывает о механизмах защиты от неприятных случайностей: «Чтобы справиться с неискоренимой неопределенностью будущего, следует научиться защищаться от рисков, не моделируя их, а делаясь максимально антихрупкими». «Что мы имеем в виду под штангой? Штанга (снаряд в виде металлического стержня с дисками на обоих концах, используемый тяжелоатлетами) призвана иллюстрировать идею сочетания разделенных крайностей и уклонения от середины. В нашем контексте штанга не всегда симметрична: она просто состоит из двух крайностей, между которыми ничего нет. С точки зрения специалиста, правильнее называть то, о чем мы говорим, двухуровневой стратегией, потому что она работает не на одном (основном), а сразу на двух уровнях. Первоначально я использовал образ штанги, чтобы описать двойное действие: большой риск в одних областях (неуязвимых в отношении негативных Черных лебедей) и небольшой в других (открытых позитивным Черным лебедям), благодаря чему и достигается антихрупкость. Иными словами, мы всячески уклоняемся от риска с одной стороны и всячески принимаем риск с другой, а не прак-

14

Chief Time май 2015

Штангой может стать любая двойная стратегия, в которой сочетаются крайности без портящей все дело середины, – так или иначе результатом подобной стратегии становится благоприятная асимметрия

тикуем «средний», или сволочной «умеренный», риск, что по сути своей – лохотрон (этот умеренный риск может быть подвержен большим погрешностям измерения). В итоге штанга из-за своей конструкции приводит к снижению риска потери, а риск катастрофы сводится к нулю.

Приведем пример из сферы вульгарных финансов, на котором легче всего объяснить суть дела, хотя большинство этот пример почему-то не понимает. Если вы размещаете 90 процентов средств в скучной наличке (предположим, вы защищены от инфляции) или в чем-то вроде «объекта, сохраняющего стоимость», а 10 процентов – в очень рисковых, максимально рисковых ценных бумагах, вы не сможете потерять больше 10 процентов средств, в то время как ваши доходы могут быть велики. Между тем вложение всех средств в ценные бумаги с так называемым «средним риском» чревато катастрофой, потому что риск может быть рассчитан неправильно. Стратегия штанги решает проблему редких событий, вероятность которых неопределима, и хрупкости в отношении погрешностей оценки; при использовании финансовой штанги максимальные потери известны. Штангой может стать любая двойная стратегия, в которой сочетаются крайности без портящей все дело середины, – так или иначе результатом подобной стратегии становится благоприятная асимметрия. Чтобы понять разницу между штангами и не-штангами, представим рестораны, где подают основное блюдо, например малый бифштекс


Я предпочту рейс, в котором с т ю а рд е с с ы максимально оптимистичны, а пилот – максимально пессимистичен, а еще лучше – е с л и о н п а ра н о и к

из экологичного сырья и салат (к ним мальбекское вино), а после того как вы расправитесь с мясом, – пирог с козьим сыром (а к нему мускатное вино). Внезапно рестораны перестают выполнять ваш заказ, режут пирог и бифштекс на мелкие кусочки и перемешивают все это в очень шумных машинах. Всяческие действия в «средней» сфере – это именно такое перемешивание. Когда речь заходит о риске, я не сяду в самолет, если его экипаж смотрит на успех полета «с умеренным оптимизмом»; я предпочту рейс,

в котором стюардессы максимально оптимистичны, а пилот – максимально пессимистичен, а еще лучше – если он параноик». Во время финансового кризиса компания Талеба заработала (а не потеряла!) для инвесторов полмиллиарда долларов, используя стратегию «штанги». «Вы можете себе позволить большой риск в тех областях, которые неуязвимы перед негативными Черными лебедями, и небольшой риск в тех сферах, которые открыты позитивным Черным лебедям, – так вы станете антихрупки».

Нассим Талеб (р. 1960) – нью-йоркский финансовый гуру ливанского происхождения, стал всемирно знаменит после опубликования своей книги «Черный лебедь», в которой он в том числе спрогнозировал и мировой финансовый кризис. Лауреат Нобелевской премии Дэниель Канеман предложил включить имя Талеба в список лучших представителей интеллигенции со ссылкой: «Талеб изменил способ многих людей думать о неопределенности, особенно на финансовых рынках».

15


Гость номера

Бизнес и не только Тема социально-ответственного бизнеса у многих на устах, но не многие стараются помочь. Ирина Могелюк, руководитель Центра Эстетической Стоматологии «Денталия» считает, что неравнодушных людей должно быть больше, особенно среди тех, кто называет себя предпринимателем. Интервью Юлия Варанкина Фото Сергей Куклин

Несомненно, любое направление бизнеса должно быть эффективно, это касается качества услуг и заработанной прибыли. Но на этом работа современной успешной компании не заканчивается. Тенденция быть социально-ответственным предприятием, поддерживать значимые социальные проекты была очень актуальна еще год назад. Но в период кризиса у многих компаний этот интерес свелся к минимуму, а у некоторых и вовсе к нулю. Объяснение простое - «Не время». Но разве чтобы помочь, нужно особое время? Ирина Евгеньевна считает иначе. Ее организация оказывает помощь тем, кому повезло в этой жизни гораздо меньше. Это не попытка создать имидж компании, это активная жизненная позиция. Именно поэтому каждый месяц клиника помогает детским домам, семьям в сложной жизненной ситуации, детским фондам. Кроме этого проводятся регулярные акции, направленные на большую доступность стоматологических услуг. Не зря же слоган компании звучит: «Денталия — страна улыбок!». Это улыбки пациентов, которые становятся увереннее, красивее и успешнее, это улыбки сотрудников, довольных своей работой, а еще улыбки детей, участие в жизни которых приняла компания. Кто-то благодаря «Денталии» обретает здоровье, кто-то получает вещи первой необходимости, детские площадки, спортивные комплексы. Все эти улыбки согревают коллектив клиники «Денталия» даже в самые пасмурные дни и приносит радость в их сердца. «Я мама троих детей, поэтому мне безумно больно видеть несчастные детские лица, лишенные родительской любви и домашнего тепла. Для меня не стоит вопрос — поддержать проект или нет. Если есть возможность, мы всегда стараемся помочь. Жаль только, что помочь мы можем не всем. Равнодушие — это самое плохое качество человеческой души. Давайте вместе сделаем чуть счастливее тех, кто в этом непростом мире остался без поддержки родных и близких людей. Не откладывайте это на потом. Спешите делать добро!» Ирина Могелюк, руководитель клиники «Денталия»

16

Chief Time май 2015


Валентина Иванова, руководитель Кировского областного отделения Общероссийского общественного благотворительного фонда «РОССИЙСКИЙ ДЕТСКИЙ ФОНД»: Здоровье и благополучие детей — это самое важное в жизни. Когда мы видим еще совсем маленького человека, который отважно сражается за свое здоровье, а иногда и за существование, у нас выступают слезы. Нам хочется всем помочь, но чаще всего мы не имеем таких возможностей. Но мы безмерно благодарны каждому, кто не остается равнодушен в таких ситуациях, кто, несмотря на сложные экономические условия, находит средства и моральные силы помогать, поддерживать наши акции, выступать в инициативных группах. Честно говоря, медицинских учреждений, готовых стать меценатами, организаторами акций в Кирове, — считанные единицы. Одним из них является компания «Денталия». Надеемся, что по этому светлому пути пойдут и другие частные клиники и компании города, а мы со своей стороны готовы направлять и всячески содействовать компаниям города.

Надежда Поздина, руководитель фонда

«Мир детей»:

— В наше непростое время создать и вести успешный бизнес не всем мужчинам под силу. А Ирине Могелюк удалось это сделать, сохранив при этом мудрость и милосердие. Знаменитый американский психолог Рэнди Гейдж составил список из 7 золотых правил для процветания. Один из семи законов — закон благодарности — звучит так: отдавать 10% от всего, что ты имеешь. Ты никогда не знаешь, каким образом твоя десятина вернется к тебе. «Мир детей» благодарит клинику «Денталия» за вклад в проект «Особый ребенок». Основная цель проекта — предоставление детским домам и школаминтернатам необходимого оборудования и материалов для познавательной деятельности ребенка, формирование, восстановление и развитие различных видов психической деятельности, позволяющих ребенку успешно адаптироваться в среде. Я призываю всех участвовать в благотворительности, к примеру, можно сделать акцию «Рублик», когда каждый пациент, клиент будет отдавать 1 руб. на помощь детям-инвалидам. А за месяц это может превратиться и в 300, и в 500, а может быть, и в тысячи рублей. А за год… А казалось бы, что такое 1 руб. в наше время…

Реклама

Александр Демин, руководитель

благотворительного фонда «Город детства»: Наш фонд уже на протяжении нескольких лет занимается установкой спортивного оборудования в детских домах, школах-интернат. Кроме этого у нас работает программа «Спортивный парк» — установка спортивного оборудования в школах. Оба проекта направлены на оздоровление подрастающего поколения. Мы рады любой, даже самой минимальной помощи от волонтеров и предприятий города, но особенно признательны тем людям, кто поддерживает проект неоднократно. Мы благодарны «Денталии» за отзывчивость в любых благих начинаниях, связанных с детьми и их здоровьем. Желаем успешного развития бизнеса, мира, добра и здоровья вам и вашим детям.

17


денталия — страна улыбок Тема базальной имплантации хорошо известна в Европе, в России же по этой методике работают единицы. Кировские дантисты оказались в их числе. Центр эстетической стоматологии “Денталия” не только проводит операции по этой методике, но и с радостью делится информацией с коллегами.

20 апреля в Доме-музее Витберга центр эстетической стоматологии «Денталия» выступил организатором стоматологического форума по теме «Базальная имплантация 4D». Спикерами форума стали руководители известных российских клиник,профессора, доктора медицинских наук, хирурги-имплантологи, стоматологи-ортопеды и даже основатель метода 4d-имплантации Стефан Клаус Альфред Иде (Германия), профессор, доктор медицинских наук, автор множества патентов и более 70 публикаций. Как рассказывает Стефан Иде, его первая клиника находилась в провинции Швейцарии. Как и у российских пациентов, у швейцарцев был запрос на быструю и надежную имплантацию. Люди не готовы ждать и проходить подготовку к операции месяцами, а после операции думать о том, приживутся ли имплантаты или нет. Именно поэтому автор методики 4d-имплантации обратился к опыту врачей-травматологов и ортопедов, так как нередко пациенты, обращающиеся за имплантацией, имеют атрофию первой кортикальной кости либо противопоказания к привычной имплантации (пародонтит, сахарный диабет и другие). Методика же базальной имплантации позволяет устанавливать имплантаты в твердые отделы челюстной кости — базальный слой и вторую кортикальную пластину; эти отделы челюстно-лицевой области не атрофируются и не подвержены изменениям.

18

Chief Time май 2015

Еще одна особенность базальной имплантации — тщательная подготовка, занимает гораздо меньше времени, иногда всего несколько дней. Зубы, не подлежащие лечению, удаляются непосредственно в момент операции, а не за 6 месяцев до нее, как того требуют традиционные методики. Сама операция может длиться от 30 минут до 3 часов, а процесс протезирования занимает от 3 дней до 5. В итоге пациент получает готовые несъемные металлокерамические или металлопластмассовые зубные протезы, которые со временем могут быть заменены на циркониевые и металлокомпозитные. Еще одна особенность — все манипуляции бескровны, не бывает отеков и воспаления мягких тканей. Имплантаты такого типа устойчивы к инфекциям, что способствует большей защите от периимплантита. Сразу же после протезирования на 3-5 сутки пациент может полноценно жевать и улыбаться.

Надежные руки В Кирове операции по базальной имплантации проводит Алексей Кизим, хирург-имплантолог клиники «Денталия». На форуме он тоже выступил с докладом о результатах работы в кировской клинике в течение года: «На сегодняшний день проведено более 80 операций. Кроме красивой улыбки пациент получает уверенность в себе и возможность жить полноценной жизнью. Нужно помнить, что после проведения операции пациент должен наблюдаться у врача-ортопеда для коррекции несъемных

Реклама

Основатель метода


конструкций». Автор метода Стефан Иде присутствовал на операции, которая проводилась в клинике, и отметил прекрасную подготовку специалистов и оснащение клиники, соответствующее европейским стандартам.

Слово организаторам «Задачи такого мероприятия — во-первых, собрать специалистов занимающихся новым для России методом имплантации, дать им возможность поделиться навыками, наработками, информацией о 4d-имплантации. Во-вторых, рассказать о методе тем клиникам и специалистам, которые еще не сталкивались на практике с базальной имплантацией, чтобы в случае обращения пациента после таких операций не возникали вопросы и сомнения по поводу установки имплантатов и протезов, так как эта методика в корне отличается от традиционной. У нас нет задачи перевести всех пациентов с традиционной методики имплантации на 4d, каждый метод имеет место быть. Но жизнь не стоит на месте, все течет и меняется, и стоматологу необходимо знать о всех новинках и прорывах в медицине, и в стоматологии в частности» - считает Ирина Могелюк, руководитель клиники «Денталия» и организатора форума.

Ирина Могелюк,

руководитель клиники Dentalia и организатор форума

Алексей Кизим,

хирург-имплантолог клиники Dentalia

Юлия Шагалкина, стоматолог клиники «Центр базальной имплантации» г. Саранск:

— Наша клиника тоже работает по методике базальной имплантации. В настоящее время базальная имплантация набирает все больше приверженцев, так как для пациента плюсы 4d-имплантации на лицо: быстро, качественно, без последствий и осложнений. Стоимость такой имплантации ниже классической. К нам в клинику приезжают люди со всех городов России, как и в кировскую клинику Dentalia, это люди, которые хотят быть уверенными в полученном результате. Организация такого форума — это хорошая идея. Я наблюдала за реакцией слушателей, конечно, в большей степени были поражены врачи-интерны Кировской академии. Они с любопытством зарисовывали схемы, бурно обсуждали и делились мнениями.

Дмитрий Созинов,

директор компании “Газ-Сервис”, гость форума

Маргарита Зырянова, врач-пародонтолог, хирургимплантолог стоматологии “Денталия”:

— Этот форум стал для нас возможностью общения со специалистами из других регионов России. Здесь присутствуют не только основатель метода, практикующие врачи, но гости форума, кто уже имеет прекрасную улыбку благодаря базальной имплантации — наши пациенты. Люди не чувствуют дискомфорта, они общаются, делятся своими достижениями в жизни. Получив красивую улыбку, кто-то поднялся по карьерной лестнице, кто-то скинул лишний вес, кто-то чувствует на себе все больше заинтересованных взглядов противоположного пола. Форум действительно стал не просто площадкой для получения информации и знакомства с коллегами, но и праздником для всех нас.

Стефан Иде,

профессор, немецкий ученый

г. Киров, ул. Розы Люксембург, 77 т.: (8332) 40-30-33, 8-953-681-46-77 www.dentalia21vek.ru dentalia7@yandex.ru

19


Философия достижений

Стив е н Х оки н г Английский ученый, профессор, один из основоположников квантовой космологии и теории «черных дыр» – об иллюзии знаний, пользе немощей и бесполезности блуждания по интернету Материал подготовил Олег Горелов

Одним из результатов моей болезни является полная перемена воззрений: зная, что можешь рано умереть, понимаешь – жизнь стоит того, чтобы ее прожить, и есть множество вещей, которые надо сделать. Я понятия не имею, какой у меня IQ. Те, кого интересует их показатель, – просто неудачники. Моя цель очень проста. Я хочу понимать Вселенную, почему она устроена так, как устроена, и зачем мы здесь. Главный враг знания – не невежество, а иллюзия знания. Всю свою жизнь я поражался тем главным вопросам, с которыми нам приходится сталкиваться, и пытался найти дли них научный ответ. Возможно, поэтому я продал больше книг про физику, чем Мадонна про секс. Не могу сказать, что мое физическое состояние помогает мне в работе, но оно помогает мне сконцентрироваться на исследованиях, избегая лекций и скучных конференций. Там где есть жизнь, есть надежда.

Убежден, что наука и исследовательская деятельность приносят больше удовольствия, чем зарабатывание денег Моя настоящая мечта – написать такую книгу, которая будет продаваться в ларьках в аэропорту. Но для этого, похоже, издателю нужно будет поместить на обложку голую женщину. Никто не может спорить с математической теоремой. Пожалуй, я верю в Бога, если под Богом вы подразумеваете воплощение тех сил, которые управляют Вселенной. Я заметил, что даже те люди, которые утверждают, что все предрешено и что с этим ничего нельзя поделать, смотрят по сторонам, прежде чем переходить дорогу. Блуждание по интернету – настолько же безмозглая идея, как постоянное переключение телеканалов. Жизнь была бы очень трагичной, если бы не была такой забавной. Присущее людям чувство вины таково, что им нужно лишь найти повод для самообвинения.

20

Chief Time май 2015

История Стивен Хокинг потерял способность говорить в 1985 году. Он продолжал работать, даже когда подвижность осталась лишь в мимической мышце щеки – к этой мышце был прикреплен датчик, с помощью которого ученый управляет компьютером. В таком состоянии Хокинг написал более десятка книг, на телевидении вышло несколько научно-популярных фильмов с его участием. Недавно компания Intel специально для Стивена разработала новую систему коммуникации для парализованных больных. Система позволяет интегрировать такие задачи, как синтез речи, веб-поиск, открытие документов и написание текстов, в одной оболочке. Хотя система разрабатывалась специально для Хокинга, компания решила сделать исходный код программы свободным. Так своим мужественным сопротивлением болезни ученый не только показал пример другим инвалидам, но дал им шанс продолжать вести активную жизнь.


21


Философия достижений

Константин ЭРНСТ Генеральный директор Первого канала, продюсер фильмов и сериалов – о том, как бывший биолог нашел себя в телевизионном бизнесе, о нехватке времени и о счастье от удачного проекта Материал подготовил Олег Горелов

Чтобы на ОРТ не прислали комиссара в пыльном шлеме, я решил заткнуть эту пробоину сам. Формировать модели поведения – ненавязчиво и опосредованно – это эффективнее, чем просто учить. Тот, кто не смотрит телевизор и презирает телеаудиторию, ничего в этом жанре сделать не способен. Если людей не любишь, то и рассказать им ничего не сможешь. Это вечное русское убеждение, что «я лучше и честнее, и я не богат и не знаменит только потому, что не хочу во всем этом мараться». Это такое счастливое оправдание своей лени и пассивности. Как бывший биолог, я всегда полагал, что человечество эволюционирует довольно медленно, но, наблюдая за действиями международного сообщества в последние месяцы, прихожу к выводу, что оно не эволюционирует вовсе.

Влиятелен не я, а канал, которым я руковожу. А люди, убежденные в том, что пасут народы, нуждаются в срочном обращении к доктору Я не знаю, каким прибором определяется степень таланта. Но я честно считаю, что в таком большом городе, как Москва, точно есть пара парней поумнее и поталантливее меня. СМИ, построенного на одной свободе слова, не существует нигде. Наверное, было бы интересно, чтобы такие СМИ и такие страны были. Но так не бывает. Это уравнение для идеального газа. Учебник физики для восьмого класса. Самая опасная вещь, для журналиста в частности, себя и свой ближайший круг воспринимать как всю аудиторию. Это главная ошибка. Я знаю, многие мечтают заменить меня на этом месте. Им кажется, что я сижу, бамбук курю, разговариваю по большому телефону и читаю газеты. А то, что я сам все придумываю, кручу, езжу на съемки, все время общаюсь с психами, коими являются люди, работающие на телевидении, – это мало кто понимает. После открытия Олимпиады я ходил по улице, и реакция обычных людей была очень приятная. Они бросались обниматься и благодарить. Это было очень приятно – когда человек делится кайфом и благодарит за тот кайф, который получил. Люди занимаются публичными видами творчества именно для того, чтобы что-то сказать другим людям и вызвать у них какую-то эмоцию. Это счастье. Я благодарен всем людям, в кого это попало.

22

Chief Time май 2015

История Нераскрывшееся кольцо Концепцию церемонии Олимпийских игр в Сочи придумали генеральный продюсер Константин Эрнст вместе с художником-постановщиком Георгием Цыпиным и продюсером Андреем Болтенко. Обычно репетиции начинают за шесть месяцев, репетиции церемонии в Сочи начались за полтора месяца. Представители МОК даже полагали, что в полном объеме представление реализовано быть не сможет. В истории страны не было таких событий, когда одновременно три миллиарда человек во всем мире смотрели трансляцию из России. Хотя не обошлось без накладки: одно из олимпийских колец не открылось. При приближении один из металлических кусков перерубил триггер, который включает электричество. Естественно, на пресс-конференции журналисты начали спрашивать, что произошло. Эрнст ответил, что есть такой дзен-буддистский принцип: если вы хотите продемонстрировать, что шар идеально отполирован, оставьте одну зазубрину. И напряжение сразу было снято.


23


Эксклюзив

А л е ксан д р Бреча лов:

КОнкуренция нужна во всем Секретарь Общественной палаты России, сопредседатель Центрального штаба ОНФ и первый вице-президент «ОПОРЫ РОССИИ» рассказал Chief Time о том, чем выгодно сотрудничество с оппозиционерами, какие три качества определяют предпринимателя и как решить проблему выбора между прибылью и пользой Интервью Тимофей Кареба Фото Михаил Хмелевский

Александр, вы последовательно возглавляете одни из самых значимых общественных организаций в стране. Какие задачи вы ставите перед собой? Мы просто вручную ищем возможности реализовать проекты. Один из них – Национальная предпринимательская премия «Бизнес-успех». За четыре года мы с ней проехали 35 регионов. Это премия и для предпринимателей, и для муниципалитетов. Следующая задача – «перезагрузка» Общественной палаты. Но перезагрузка – не как следствие неправильного движения или неправильного управления, а как ответ на внутриполитические и внешнеполитические вызовы. И как в любом бизнесе, в любой общественной структуре нужно сверять часы на предмет актуальности моменту того, что ты делаешь. Сейчас Общественная палата должна быть не только площадкой для некоторого круга экспертов, она должна задавать определенные тренды. Какие именно? Первый тренд – что меня лично беспокоит больше всего, – это декоративность в регионах большей части общественных конструкций. Это плохо и для региональной власти, и для граждан, и для страны в целом. С самого первого дня, когда меня избрали секретарем Общественной палаты, мы поняли, что необходимо создавать конкуренцию в общественно-политическом поле. Как это делается? Первое – мои личные выезды, выезды моих коллег по Общественной палате и форумы «Сообщество». Форум – это офлайн- и онлайн-мероприятия. Так, форум в Нижнем Новгороде посмотрели более тысячи человек онлайн. Второй тренд – яркие, сильные гражданские активисты. Это могут быть предприниматели, как Дмитрий Царев

24

Chief Time май 2015

из Приморья, который противостоит власти в застройке уникальной парковой зоны, или активист Анна Кузнецова из Пензы. Большей частью эти люди не ангажированы ни партиями, ни общественными палатами, мы их приглашаем на федеральную повестку и даем федеральную площадку, помогаем с продвижением их продуктов в СМИ. Когда они возвращаются в Пензу (или в Екатеринбург, или в Приморье), они становятся полноправными участниками общественно-политического процесса. Понятно, что подконтрольные СМИ их выталкивали на обочину: пожалуйста, шумите и вещайте в соцсетях, но региональные пресса и ТВ – это не для вас. Вот мы ломаем эту ситуацию. Третий тренд – «нулевые чтения». Понятно, через какие форматы заходят и принимаются у нас законопроекты, а потом мы посыпаем голову пеплом – проект не удался… Для того чтобы этого не было, президент в своем послании Александр Бречалов родился 18 ноября 1973 г. в поселке Тлюстенхабль, Адыгея. В 1994 г. с отличием окончил Краснодарское высшее военное училище (военный институт) им. генерала армии С.М. Штеменко. В 1999 г. окончил Московскую государственную юридическую академию им. О.Е. Кутафина. Работал в Чкаловском гарнизоне (авиационная дивизия особого назначения), юрисконсультом на «ТВ-6 Москва» и в «Альфа Банке». С 2001 г. – член совета директоров ООО КБ «Юниаструм Банк». С 2002 г. – президент ГК «ВБО Консалтинг». С декабря 2005 г. – член президиума Общероссийской общественной организации малого и среднего предпринимательства «ОПОРА РОССИИ». С октября 2008 г. – вицепрезидент «ОПОРЫ РОССИИ». 15 ноября 2012 г. избран президентом «ОПОРЫ РОССИИ». В 2013 г. стал членом Общественной палаты города Москвы, затем избран членом Центрального штаба Общероссийского Народного фронта. Входит в наблюдательный совет АСИ, МСП Банка. С 2014 г. – первый вице-президент Общероссийской общественной организации малого и среднего предпринимательства «ОПОРА РОССИИ» и секретарь Общественной палаты.


25


Эксклюзив отметил: необходимо учитывать «экспертизу законопроектов и государственных решений, в том числе и в рамках нулевого чтения, которое призвано служить эффективным механизмом обратной связи». И до того как состоятся первые чтения в Государственной думе, они должны пройти процедуру «нулевых чтений» в Общественной палате.

Декоративность общественных конструкций – это плохо и для региональной власти, и для граждан, и для страны в целом Ваша поддержка активистам помогает или загоняет их в еще большую оппозицию? В разных регионах по-разному. Миклушевский – абсолютно адекватный и вменяемый губернатор, он увидел в Цареве не только оппозиционера, но грамотного предпринимателя, экономиста, отца четверых детей, семьянина, и предложил ему возглавить департамент экономики и развития предпринимательства Приморского края. А бывают ровно наоборот ситуации, когда начинается противостояние, хотя и губернатор, и гражданские активисты вроде бы за Россию. Мы ломаем шаблон, когда губернатор назначает: ты будешь Общественную палату возглавлять, ты – «Фронт», ты – «Матерей России», ты – афганцев, а ты будешь – бизнес-сообщество. У нас в большей части регионов – так, и это путь в никуда, потому что когда возникает аудитория с невысказанностью, ее подхватывают другие ресурсы, сообщества и структуры. В итоге мы получаем 1500 на митинге в Бурятии, еще раньше – 100 тысяч на Болотной. Поэтому наша основная задача – создавать конкуренцию, кадровый резерв общества через форумы и через точечную работу по регионам с гражданскими активистами. Что вы понимаете под конкуренцией? Берем конкретный пример – Свердловская область. В каждой поездке я встречаюсь с блогерами, СМИ, оппозиционными

26

Chief Time май 2015

и неоппозиционными, со всеми, кто создает реальную информационную повестку в обществе в этом регионе. Я познакомился с ребятами, у одного – проект «Патриоты», который борется с «пятой колонной», что в полный рост марширует по Екатеринбургу, а другой – достаточно известен в России, в ТОП-100 блогеров LiveJournal входит, – Сергей Колясников. Я их пригласил в Москву, чтобы они на пленарке выступили, потому что их дома считали, грубо говоря, городскими сумасшедшими. Они приехали, выступили, их подхватила федеральная пресса, они стали узнаваемыми, к ним обращаются за комментариями, на их мероприятия приходят. И вот тут возникает ситуация, когда назначенный руководитель Общественной палаты, хороший человек и сильный общественник, на своей территории видит реального конкурента. Он начинает двигаться, потому что оценивает-то общество, и лидерами становятся не назначенные председатели Общественной палаты, а вот такие неравнодушные граждане. Получается, это больше противоборство. Как угодно можно называть. Для меня это – самое классное состояние, когда меня критикуют или иронично пробрасывает в «Коммерсанте» Андрей Колесников, я очень рад этому, потому что он пишет объективно. Я думаю, что элемент соревновательный, противоборствующий в любом случае присутствует. Я занимаюсь триатлоном, и даже когда тренер спрашивает, как самочувствие, темп же высокий, – отвечаю «отлично». И мысль закрадывается – больше темп дать. Это нормально. А какие задачи сейчас стоят перед Народным фронтом? Если в сухом остатке, то Общероссийский Народный фронт сейчас – локомотив в вопросе контроля над эффективным расходованием бюджетных средств и лидер по вовлечению граждан – у нас 10 000 народных экспертов. Это граждане, которые, например, просто увидели закупку и сообщили мне, что Москва размещает конкурс на какое-то проектирование почти на миллиард рублей. С одной стороны, вовлечение, с другой – экспертиза. Поэтому в 2015 году на первое место выходит контроль над эффективным расходованием бюджетных средств. Это основа и выполнение антикризисного плана. После вашего перехода в Общественную палату пришлось ли что-то изменить в управлении, подстроиться под какую-то другую систему? И да, и нет. Общественная палата имеет некую систему, хотя юридически нет у нас никакой вертикали, но горизонтальные связи с Общественными региональными палатами – это серьезное подспорье. И деятельность всех палат, и федеральной, и региональных, определена законами – федеральным и региональными законами. Это очень серьезное подспорье в работе, это главный институт гражданского общества, который осуществляет интерфейс между гражданским обществом и властью. Здесь сложнее? Безусловно, потому что здесь – огромная повестка. Утро мы начали с круглого стола про санкции, сейчас


Общественная палата Российской Федерации – организация, обеспечивающая взаимодействие граждан Российской Федерации, общественных объединений с органами государственной власти и органами местного самоуправления в целях учета потребностей и интересов граждан Российской Федерации, защиты прав и свобод граждан Российской Федерации. ОПРФ была сформирована в соответствии с федеральным законом «Об Общественной палате Российской Федерации». Согласно Закону, Общественная палата избирается каждые три года и осуществляет взаимодействие граждан с органами государственной власти и местного самоуправления в целях учета потребностей и интересов граждан, защиты их прав и свобод при формировании и реализации государственной политики, а также в целях осуществления общественного контроля за деятельностью органов власти.

27


Эксклюзив

Малый и средний бизнес – это экономический фундамент любого общества, единица экономики и социалки

28

Chief Time май 2015


едем в Генеральную прокуратуру, после этого у меня встреча с активистами, и кого там только нет. Это надо: а) переживать через себя; б) не просто общаться, а приходить к какому-то результату. Задача-максимум – результат, который может системно изменить ситуацию в стране в том или ином вопросе, задача-минимум – помочь конкретным некоммерческим организациям или группам и сообществам. «Опора» – это социальный срез, но он узкий, ведь всего несколько процентов населения называются предпринимателями… Это сложно подсчитать. Можно по-разному интерпретировать термины, я проще определяю. В частности, малый и средний бизнес – это экономический фундамент любого общества, но не только единица экономики. На мой взгляд, это единица социалки. Этот срез общества – самый дышащий, самый живой. Малый бизнес именно сейчас получил шанс на развитие. Кризис открывает новые возможности, но для их реализации нужны умения. Какими должны быть современные предприниматели? Есть основные качества на все времена. Первое – человек должен быть готовым рисковать. Ни одного проекта не помню, когда все шло плавно и логично. Всегда был момент, час, минута, день, когда ты принимал решение и тебя потряхивало, потому что ты знаешь, что рискуешь и можешь либо упасть, либо… У меня тоже было – я остался банкротом, принимал неправильные решения. Но, слава Богу, ключевые решения у меня были правильными, и я выходил с добавлением нуля к своему счету. Умение рисковать необходимо, потому что люди с гипертрофированной мнительностью предпринимателями не становятся. Второе – к сожалению, у меня всегда получалось так, это – адский труд. Я не помню время моих детей до четырех лет. Я просто не помню: был постоянный напряг. Третье – очень важно: ни на день, ни на месяц, ни на год не прекращающийся процесс обучения. Как только ты погрузился в себя и другие темы, но отпустил динамику бизнеса, ты проигрываешь мгновенно. Чего не хватает современным российским предпринимателям? Должны ли они вступать в какие-то контакты с общественными структурами? Для предпринимателя вообще ничего не может быть must have. Все, что ты делаешь, – это риск, но в соответствии с Гражданским кодексом. Так что предприниматель ничего, по сути, не должен. Единственное, если ты в этом государстве состоялся, заработал, то твой моральный долг – быть социально ответственным. Это моя позиция. У российских предпринимателей настолько много внешних и внутренних факторов: это огромный незанятый рынок. Меня в последние годы сильно волнует, что предприниматели думают, будто конечный результат их деятельности – создать рабочие места. Я вряд ли смогу на эту тему подискутировать, потому что у тех предпринимателей, с которыми я общаюсь,

на первом месте – извлечение прибыли. Если их бизнесмодель позволяет извлекать прибыль и при этом поддерживать те или иные социальные проекты, это здорово. Но разве на этом их ответственность перед обществом закончилась? Это такие дискуссионные вещи, вкусовые. Есть такой населенный пункт – Ягодная Поляна, Саратовская область. Там количество населения тает. У нас в стране около 19 тысяч населенных пунктов, где проживает менее 10 человек, потому что там нет рабочих мест и бизнеса. Ягодная Поляна живет только потому, что предприниматель-патриот, который родился там, вырос, получил где-то образование, поработал, поездил, вернулся и создал огромное фермерское хозяйство – переработку. Просто уникальный человек! В Ягодной Поляне сейчас около 850 жителей. Если человек создал столько рабочих мест, это классно. Такова его главная социальная функция. В уставе каждого предприятия первым пунктом стоит то, что предприятие создано для извлечения прибыли. Почему так же не закреплена нравственная позиция? Да, извлечение прибыли, и никак иначе. У нас есть компании, которые годами показывают по балансу убытки. Государство на это реагирует абсолютно нормально. В некоторых случаях наводит порядок, и правильно делает, потому что эти компании сознательно показывают убыток, уходя от налогообложения. Конкурс «Бизнес-успех» генерировало ООО «Опора-кредит». Я был его главным акционером, и оно только в этом году стало получать какие-то партнерские деньги. Но вы обозначили другую проблему – крайне важную: отпечаток советских времен, когда ты мошенник, жулик на весь цех. Вот это страшно. Когда у нас «мяукающие» беляши продают, чтобы извлечь прибыль, это ужасно. Это не предприниматели, а негодяи, которых нужно выжигать. И здесь желательна реакция сообщества. Что важнее – количество прибыли или ее присутствие? Или чтобы услуга или продукт принесли людям пользу? Классный вопрос. Здесь у каждого есть свое измерение. Я человек эмоциональный и увлеченный. Я могу заниматься проектом, не приносящим прибыль, которую я бы извлекал в другом проекте, доставляющем мне меньше удовольствия. Я буду заниматься первым проектом, потому что драйв, какой-то кайф от того, что ты делаешь, должен присутствовать. Но когда ты крупный предприниматель, там другие правила – либо ты акционер (управленческая функция), либо член совета директоров, там драйва меньше… Так что важнее – польза конкретным приобретателям услуги или факт прибыли? Должна быть планка, ниже которой ты опускаться не можешь в качестве услуги или продукции. Прибыль или качество? Если вопрос такой, то я не смогу быть предпринимателем. Я не смогу делать услугу или продукт низкого качества, а тем более – которые могут вредить людям. Это невозможно. Без этого необходимого условия уже не стоит вопрос о прибыли для меня. Первичен продукт достойного уровня качества. Это – неотъемлемый атрибут. 29


Производительность труда

Самое время метаморфоз

30

Chief Time май 2015


Д ми т р и й П ищ ал ьн и к о в

Дмитр ий К уз нецов

Юр ий Миха йл ю к

Председатель Совета директоров ОАО «Краснокамский завод металлических сеток»

Заместитель генерального директора компании «Эр Ликид»

Вице-президент компании «Орифлэйм» в России и Беларуси

О том, что делать, когда система сопротивляется

О плюсах миграции кадров

О правильной вовлеченности команды

Федор Янышев

Вл а димир Бовык ин

Основатель ГК Yanyshev

Президент Группы компаний «АМИ-Систем»

О мифах об оптимизации производства

О рациональной модели трудовых отношений

Различие между инициативными и безынициативными людьми так же велико, как между днем и ночью. Если говорить о производительности труда, разница составит не двадцать пять-пятьдесят, а целых пять тысяч процентов – особенно если иметь дело с умными, компетентными людьми, к тому же неравнодушными к мнению окружающих Стивен Кови 31


Производительность труда

Ненужное исключить

5 факторов, тормозящих рабочий процесс

32

Chief Time май 2015

Абсентеизм

Передовики производства

Общее количество потерянных рабочих дней или часов, а также частота случаев отсутствия сотрудника на работе – так расшифровывается термин «абсентеизм». Через способы организации рабочего времени человек проявляет отношение к своим обязанностям, рабочему месту и компании. Психологи обнаружили прямую отрицательную зависимость: чем ниже удовлетворенность работой, тем выше абсентеизм персонала. Причем уровень абсентеизма у женщин выше, чем у мужчин. Объясняется это тем, что работающие женщины больше времени уделяют семейным обязанностям. Также результаты исследований говорят о том, что абсентеизм меньше характерен для небольших организаций и больше – для крупных корпораций.

«Звезды нашей команды» или «ядро ударников» представляют определенную опасность для повышения производительности бизнеса. Во-первых, привычные лидеры производства не оставляют остальным работникам шанса быть замеченными, чем демотивируют их. Во-вторых, «стахановцев» в коллективах недолюбливают, а работа в некомфортной атмосфере еще ни один коллектив не сплачивала. Не растите «дежурных звезд» и предупреждайте потенциальную враждебность в команде с помощью справедливой системы поощрения сотрудников. В ней должно быть отражено множество критериев, по которым можно выделять самые неожиданные заслуги самых разных людей.

Уровень абсентеизма у женщин выше, чем у мужчин, а в крупных компаниях больше, чем в малых


Узкое место

Сопротивление системы

Лишние люди

Создатель теории ограничений Элияху Голдратт утверждает, что ключевое ограничение предопределяет успех и эффективность бизнес-системы в целом. Сможете найти и устранить это ограничение, значит, повысите эффективность и производительность труда. Для устранения узких мест Голдратт разработал прием «барабан – буфер – веревка»: • «барабан» – производство должно работать в четком ритме; • «буфер» – перед ограничением должен находиться некоторый буфер запасов материалов, защищающий ограничение от простоев; • «веревка» – материалы должны подаваться в производство только тогда, когда запасы перед ограничением достигли некоторого минимума, не раньше, чтобы не перегрузить производство. Чтобы метод отработал эффективно, исследователь призывает отказаться от локальной оценки деятельности подразделений и сотрудников компании и строго подчинить работу компании требованиям рынка.

Повышение производительности труда вынуждает персонал покинуть зону комфорта. Отсюда и первая реакция на изменения – непринятие и сопротивление. И поскольку лидер компании неизбежно столкнется с этой проблемой, психологи советуют ему хотя бы выбраться из нее с наименьшими потерями и придерживаться правил: • всегда держать в голове ответы на вопросы: «как есть сейчас?», «как должно быть после?», «что надо сделать?»; • вести процесс изменений не только сверху вниз, но и снизу вверх, пользуясь обратной связью от коллектива; • начать перемены с себя; • завышать ожидаемые результаты изменений (или «просите больше – все равно дадут меньше»).

Избыточный управленческий и контролирующий аппараты вредят делам компании даже больше, чем отсутствие контроля: недогруженные задачами сотрудники малопроизводительны. Оптимальная модель организационной структуры говорит о том, что один руководитель может эффективно управлять 7–10 сотрудниками. То есть фирме из десяти человек требуется один слой менеджмента, из 70 человек – два слоя, из 700 человек – хватит трех слоев. При этом конечный слой – это генеральный директор или владелец компании, а не совет директоров. Оптимизаторы производства предлагают также сокращать раздутый персонал проверяющих служб и сервиса. Например, один секретарь может выполнять свои функции сразу для всего топ-менеджмента компании, замещая нескольких личных помощников.

Для устранения узких мест Голдратт разработал прием «барабан – буфер – веревка»

33


Производительность труда

обязательно к исполнению Дмитрий Пищальников, глава Краснокамского завода металлических сеток, рассказал Chief Time о том, как в России работать на уровне Германии, сколько теряет предприятие на непроизводительном коллективе и что делать с сопротивлением системы Интервью Тимофей Кареба Фото Максим Кимерлинг

Ключевые

слова

И н д иви д у а л ь н а я п р о и з в о д ит е л ь н о ст ь р а б о тник а С о в о купн а я п р о и з в о д ит е л ь н о ст ь т р у д а Л о вушк а с р е д н е г о д о х о д а С умм а р н ы е п о т е р и б и з н е с а С о п р о тивл е ни е сист е м ы П р ив я з к а к о пл а т е т р у д а В н е д р е ни е сист е м ы к о нт р о л я

Определяем Как вы раскрываете термин «производительность труда»? Производительность труда, на мой взгляд, это комплексное понятие. Совокупную производительность труда можно представить в формуле: индивидуальная производительность работника, умноженная на производительность станка (И×Т=С). Из формулы видно, что максимальный уровень совокупной производительности труда возможен только тогда, когда индивидуальная производительность работника максимальна и производительность станка максимальна. Высокая производительность труда не возникает сама по себе. Это результат работы системы управления. И это есть важнейший фактор конкурентоспособности, прибыльности компании, что доказывает мировой опыт, опыт западных и азиатских компаний. А что такое индивидуальная производительность труда? Это результат усилий работника, его квалификации и работы организационной системы предприятия. Неправильная система отбивает желание работать даже у лучших сотрудников! Эффективная, правильная система, напротив, задает темп, ритм, требования к качеству. Генеральный директор должен выявить и реализовать систему через научную организацию труда (НОТ). Метод, незаслуженно забытый у нас, но повсеместно используемый в мире. MacKenzie приводит данные, что на одном и том же оборудовании в период распада СССР в 1991–1992 годы производительность труда в странах Варшавского договора была в четыре раза выше, чем в Советском Союзе. Почему? Для нормального развития предприятия необходимо, чтобы рост производительности труда опережал рост заработной платы. В России за последние десятилетия

34

Chief Time май 2015

производственная база сильно деградировала. И сегодня нужны кардинальные меры по возрождению промышленности и по повышению производительности труда. Можно сказать, что за два десятилетия в стране к отсутствию прогресса в области роста производительности труда добавилась потеря компетенции в данном вопросе. Что хорошо видно на примере: практически во всех вузах более 20 лет не готовят нормировщиков и специалистов по НОТ. И этих специалистов у нас почти не осталось. Можно сказать, полностью уничтожена школа нормирования – России нанесен огромный ущерб. Кроме того, в России рост заработной платы опережает рост производительности труда в 9 раз. Это означает, что доля зарплаты в себестоимости продукции выросла в 9 раз. Существуют объективные причины роста – в России население трудоспособного возраста ежегодно сокращается на 200–300 тысяч человек, это из доклада РАН. Конкурентная борьба за рабочую силу растет, следовательно, растет и стоимость рабочей силы. Также нужно учитывать, что зарплата в России находится на низком уровне: по отношению к развитым странам – это 20–25% от зарплат США и Германии. Поэтому предприятиям в России необходимо повышать производительность труда, иначе последуют снижение рентабельности и затяжной экономический кризис. Такие задачи ставятся со времен Столыпина. Это правда. Председатель правительства России в январе 2014 года заявил, что Россия попала в ловушку средних доходов, наша экономика зависла. Понятие «ловушки среднего дохода» – это ситуация в экономическом развитии, когда страна достигает определенного дохода на душу населения и застревает на этом уровне. Проблема обычно возникает, когда экономики развивающихся стран упираются в стену из-за роста заработной платы и низкой производительности труда и не в состоянии конкурировать


Дмитрий Пищальников, Председатель Совета директоров ОАО «Краснокамский завод металлических сеток». В1997 году окончил Пермскую государственную сельскохозяйственную академию им. академика Д.Н. Прянишникова. В 2003 году – Уральскую академию госслужбы. В 2005 году получил степень MBA в Высшей школе бизнеса МГУ.

35


Производительность труда

ОАО «Краснокамский завод металлических сеток» – торговая марка ROSSET – одно из крупнейших предприятий в Европе по производству металлических и синтетических сеток, используемых в целлюлозно-бумажной, деревообрабатывающей, строительной промышленности, коммунальном и сельском хозяйстве, горнодобывающей, химической, нефтегазовой, угольной, пищевой промышленности. Основано в 1942 году и является единственным в России и СНГ предприятием, производящим формующие сетки для бумагоделательных машин. Особенностью завода является наличие оборудования, позволяющего выпускать сетки большого размера – до 60 метров в длину и 7,5 метра в ширину. Завод обладает мощным волочильным оборудованием, которое позволяет предлагать на рынке проволоку из цветных металлов и сплавов, в том числе и микронных диаметров.

36

Chief Time май 2015


как с развитыми экономиками с высокой производительностью труда и инновациями, так и с экономиками с низким уровнем заработной платы и дешевым производством. Мы не можем конкурировать с Китаем и Вьетнамом, а также с немцами, французами и американцами. Рецепт решения известен – необходимо обеспечить рост производительности труда, низкий уровень которой стал слабым звеном всей экономики и сдерживает рост валового продукта. ВВП ← ВРП ← Экономика предприятия ← Производительность труда

Считаем Можно ли повысить производительность труда в России, если она хронически отстает от производительности в развитых странах? Учтем важный момент: руководителям нужно сформулировать для себя – что они хотят от сотрудников? И потом донести это до коллектива, в том числе, учесть в заработной плате. При построении системы заработной платы мы ориентировались на следующие критерии: чтобы работник концентрировал внимание на протяжении рабочего дня на выполняемой работе, повышал квалификацию и тут же применял свои навыки, чтобы сотрудничал с коллегами и не конфликтовал, выполнял задания руководителя, был дисциплинирован, выполнял не только письменные распоряжения, но и устные. Задача, которую мы ставили перед собой: уйти от конфликта интересов собственников, руководителей, работников. Чтобы у организации появилась управляемость на уровне, близком к управляемости сложных систем. Давайте сделаем расчет индивидуальной производительности труда (ИПТ) по формуле: ИПТ = Время, затраченное на работу (с учетом отвлечений от работы) × Интенсивность труда × Рациональность труда. Рассмотрим практический пример и проверим формулу. Сколько времени сотрудники в среднем отвлекаются от работы? Я имею в виду простои, несанкционированные перекуры, уходы в Интернет, соцсети.

Двадцать пять человек. Ваши суммарные потери – 4 716 000 рублей в год. Впечатляет. Но проблему в упор не видят ни собственники, ни руководители, ни работники. Это ментальная проблема. Феномен культурной слепоты.

Решаем С чего начать путь повышения производительности труда? Верно: начать работу по повышению производительности труда можно со своего кабинета – привести его в порядок, описать все предметы, как и где они должны находиться, сфотографировать. Положить инструкцию с фото себе в стол, на стол секретаря и выстроить работу с ним. Затем навести порядок взаимодействия с подчиненными. Они не могут забегать по любому поводу в кабинет руководителя. Как показывает наша практика, есть простой и эффективный метод – служебные записки. В форме служебной записки содержится: от кого, кому, описание ситуации, предлагаемое решение и с кем согласовано, исполнитель и его телефон. Когда сотрудники начали заполнять такую форму, описывать ситуацию и предлагать решения, поток обращений к генеральному директору снизился на 70%: они начали думать и находить решения большинства проблем самостоятельно. Первые полгода служебки поступали на 3-4 страницах. Потом научились формулировать четче, конкретнее.

Высокая производительность труда не возникает сама по себе. Это результат работы системы управления

Можно предположить, что 15% времени. Тогда на работу у сотрудника остается 85%. Теперь вопрос: какова интенсивность его труда? Возьмите лучшего работника. Процентов 70. Средняя интенсивность – 70%. При этом мы обязательно должны учесть рациональность труда. Что такое рациональный труд? У работника все должно быть на своих местах, чтобы он ни к чему не тянулся, не делал ненужных движений, не тратил на это время. И последний пункт: какова средняя заработная плата вашего хорошего сотрудника? Около 30 000 рублей, допустим. Считаем… Потери из-за низкой производительности труда одного сотрудника составляют ежемесячно 15 720 рублей, в год – это 188 600 рублей. Сколько у вас персонала?

А что по поводу рабочего регламента? Если процесс работы можно регламентировать, его надо регламентировать. Описанием процессов и процедур у нас занимаются две службы – управление персоналом и отдел КСС (качества стандартов и стандартизации). За исполнение регламентов отвечает руководитель подразделения. Если регламент утвержден, он обязателен для исполнения. Кто лучше всего справляется с ролью контролера? Если на предприятии трудятся больше 200 человек, то для разработки стандартов и внедрения системы контроля лучше наймите стороннего человека. Он должен быть не связан с коллективом, но находиться в штате на особых условиях. Есть еще какие-то ошибки, которые посоветуете обойти? Я бы сказал, что не стоит затягивать с сотрудниками, которые сопротивляются нововведениям. Я многим дал шанс, особенно на руководящих должностях, попробовать перестроиться. Сейчас я бы не стал этого делать столь долгое время. Реформы нельзя затягивать, иначе они становятся мучением.

37


Производительность труда

Преодолеваем Какие проблемы возникают при внедрении новых нормативов работы? Прежде всего, это сопротивление сотрудников. Старая корпоративная культура, старые приемы и привычки дают о себе знать. Сопротивляется сама система. Мы в компании продолжаем внедрять изменения до сих пор, но уже есть показатели, свидетельствующие об успехе. Например, снизилось количество опозданий: было в среднем 6–10 в день, то есть 200 в месяц. Теперь не больше четырех в месяц в среднем. Иногда обходится вообще без опозданий. Количество брака где-то сократилось на 86%, где-то в два раза. По показателю «чистота на рабочем месте» было самое тяжелое сопротивление, а результат мы увидели через 6–8 месяцев. Каким образом удалось переубедить сотрудников? Привязка к оплате труда – самый действенный способ внедрения системы. Максимальную зарплату сотрудник может получить только тогда, когда максимально выполняет все требования и задания. Заработная плата состоит из трех составляющих: тарифная плата, премиальная часть и фонд дополнительного премирования. Тарифная плата – это оценка качества труда работника за конкретный оценочный период. Определять ее надо на испытательном сроке, когда человек показывает высокую квалификацию. Вторая часть – премиальная, это результирующая часть. У нас она составляет по некоторым подразделениям 30%, по некоторым – 37–40%. Мы ее доведем до 50%, а то и до 70% от заработной платы. Чтобы была заинтересованность, мотивированность на конечный результат. Наконец, фонд дополнительного премирования. Он нужен, чтобы выработать чувство ответственности перед коллективом за результат труда и за сохранность оборудования, за наличие или отсутствие штрафов, за прогулы… Как вы можете наказать сотрудника с зарплатой в 30 тысяч, если он испортит продукцию за 1,5 миллиона рублей? Что может руководитель?

держки, не связанные с производственной деятельностью. И вышли на сумму в 10% от общей заработной платы. Эти проценты составили фонд дополнительного премирования. Это значит 10% к зарплате каждого сотрудника ежемесячно. Мы считаем в конце квартала суммарно, формируем приказ, в котором написано: по итогам начислено из фонда дополнительного премирования 30%, что составляет такую-то сумму к зарплате каждого сотрудника. Но на участке товарища Иванова пропал кабель на сумму 500 тысяч рублей. И 500 тысяч расписываются на всех? Они вычитаются из фонда дополнительного премирования. Зато теперь каждый понимает, что если он что-то сделает неправильно, плохо, то все понесут потери. И нарушитель тоже. Причем нарушитель тоже получит себе премию из фонда, как все. Хорошая мысль. Это коллективная ответственность. Окурок, брошенный в унитаз, приводит к марш-броску всей роты на 25 км. И тут – то же самое. Понятные правила, нацеленные на результат. Почти все регламентировано, все правила направлены на облегчение труда, на улучшение качества. Часто приходилось слышать просьбы: штраф для курильщиков введите, я хоть курить брошу. Нередко людям не хватает чего-то, чтобы измениться, нужны условия снаружи. Наш народ всегда побеждает в войнах, когда видно вражеский танк, когда на кону жизнь близких. Тогда весь народ превращается в лучших в мире воинов. А когда конкуренция между компаниями и странами, где цена вопроса та же – жизнь и благосостояние, мы этого как будто не понимаем, не верим в реальность и серьезность борьбы. Поэтому важно донести до руководителей необходимость работы над ростом производительности труда в каждой компании, каждый день без исключений. Как сказал Конфуций: «Вы не сможете завтра стать хорошим человеком, вы можете сделать это только сегодня». Верю, что и у нас в стране однажды будет создан государственный комитет по производительности труда при Президенте РФ, и мы увидим расцвет экономики России. А пока готовы обмениваться опытом, рассказывать о наших успехах, делиться всем, что наработали.

Россия попала в ловушку средних доходов, наша экономика зависла

Ничего. Мы нашли хороший способ, на наш взгляд. Подсчитали все потери за брак и порчу имущества, кражи, хищения, которые были, ДТП, штрафы от бухгалтерии – все из-

Резюме • ВВП ← ВРП ← Экономика предприятия ← Производительность труда • Сделайте расчет по формуле: Индивидуальная производительность труда = Время, затраченное на работу × Интенсивность труда × Рациональность труда • Заработную плату разбейте на 3 составляющих: тарифная плата, премиальная часть и фонд дополнительного премирования • Для разработки стандартов и внедрения системы контроля наймите стороннего человека

38

Chief Time май 2015


39


Производительность труда

В зоне комфорта развития не бывает Дмитрий Кузнецов, топ-менеджер российского офиса крупной международной компании, рассказал о том, зачем устраивать сотрудникам испытания, где на производстве искать аномалии и чем хороша миграция кадров Интервью Светлана Морозова Фото Павел Харитонов

Ключевые

слова

П о иск а н о м а ли й Л о вушк а н е д о стижим о сти М е р ы н е м е д л е нн о г о вн е д р е ни я И н д иви д у а л ь н о е исп ы т а ни е З а р пл а тн ы й т р е уг о л ь ник « З а ч е м я д е л а ю св о ю р а б о ту ? »

Есть ли какие-то особенности управления офисом в России? Первое: в России велика сила административного барьера. Наша таможня – государство в государстве, разрешительная система, получение согласований, лицензий, инспекционная практика, когда к вам приходят десятки инспекторов и проверяют все сверху донизу по много раз. Эти вещи накладывают сильный отпечаток на управление компанией. Второе: на сегодняшний момент главная причина отсутствия устойчивого роста – это низкая производительность труда. Мы – производители технических газов, и нас отнесли к химической отрасли. Справедливо или нет, но мы свои показатели сравниваем с химиками. А в химической промышленности в РФ производительность труда составляет 14% от американской и 34% от европейской. Если переводить в разы, то она в 8 раз меньше, чем в США. Почти на порядок! Что вы делаете для повышения производительности труда? Главный рецепт – это постоянный поиск каких-то аномалий, слабых мест, бутылочного горла или лимитирующих факторов, будь то в административной сфере, в технологии, в HR – везде. Система нашего производственного управления такова, что мы с каждого завода требуем отследить, выявить и исправить не то что сбой, а любую технологическую конфигурацию, которая может потенциально привести к замедлению производительности труда. Эти «аномалии» мы собираем, аналитический центр их анализирует, и при выпуске следующей модели оборудования все недочеты, которые были замечены, уже исправляются. Каждое новое оборудование совершеннее, чем предыдущее. Наверное, это главное оружие для повышения производительности труда. Как технически происходит сбор «аномалий»? Все заводы интегрированы в информационную систему, и с помощью специального интерфейса их функцио-

40

Chief Time май 2015

нирование ежеминутно мониторится, любая дисфункция тщательно анализируется. Подобные ей дисфункции тоже собираются в какой-то ситуационный ряд, и на основании этого вырабатываются рекомендации. Вообще, процесс охоты за «аномалиями», за слабыми местами, идет постоянно, и проверяется не только производство: кампании, рейды, и у каждого есть некий годовой KPI – сколько он должен подобных визитов, инспекций сделать. В ходе посещения строительных площадок, офисов это должно результироваться в кратковременные меры. Почему кратковременные? Многие инициативы захлебываются, потому что люди ставят перед собой глобальные, «широко-шагнешь-штаныпорвешь» цели. В ловушку недостижимости все попадают. Пример: приходит комиссия на завод и говорит – плохо здесь дело, нужно все поменять. И выливаются «меры» в инвестиционный план на 1–2 года. А потом он превращается в бумаготворчество, написание инвестпрограммы, одобрение ее на совете директоров, защиту коллективом, который придет ее обсуждать, и так далее. И вместо того чтобы чтото делать, получается бумажная история, которая только в 10% реализуется. У нас это происходит по-другому: мы приходим и говорим – что можно сделать уже завтра? Пускай это будет лампочку над рабочим местом подвинуть на 1 см вправо, я утрирую, или верстак сделать короче, или установку передвинуть, чтобы люди лучше проходили. Это меры немедленного внедрения. Мы отслеживаем, сколько мер было записано и сколько выполнено, и стремимся, чтобы 75% из намеченного было выполнено в ближайшее время, в течение месяца. Из мелкого получается большое. Я не хочу этим сказать, что у нас нет инвестиционных программ, но глобальное не должно мешать локальному. То, что можно решить без бюджета, должно без него решаться. Неужели на все нужны огромные деньги? На обустройство дворовой территории нужны большие деньги? Нет! Нужны действия, а они не предпринимаются.


Дмитрий Кузнецов, заместитель генерального директора по стратегическим проектам «Эр Ликид» в России. Родился в 1973 году. Начал карьеру в группе компаний Air Liquide в 2007 году в России в должности вице-президента по коммерческим вопросам. С 2008 года занимает должность генерального директора ООО «Эр Ликид Кстово». С 2008 по 2010 г. руководил направлением «Промышленные потребители» (Industrial Merchant) в России. С 2010 года является директором по стратегическим проектам «Эр Ликид» в России, а также генеральным директором ООО «Эр Ликид Балаково». C 2012 года также занимает позицию генерального директора ОАО «Логика» (Зеленоград).

41


Производительность труда А кто инспектирует «аномалии»? Задача есть практически у всех: у инженеров, руководителей подразделений, работников охраны труда, у большинства. Даже у операторов есть цель посещать друг друга и смотреть, как выполняется та или иная операция. Это делается очень дружелюбно – мы можем подойти, заранее договорившись о встрече, и понаблюдать, как человек делает рутинную операцию, насколько он безопасно выполняет свою работу, и потом в процессе обсуждения, задавая открытые вопросы, без критики, выясняем, что можно улучшить. И человек говорит на эту тему. Первая реакция – испуг, здесь руководителю важно сказать, что инспекция нужна для того, чтобы сотруднику помочь, и не надо, мол, показухи, работай, как обычно. Результаты получаются замечательные. Мы выясняем, например, что рабочему нужны перчатки потоньше, в толстой перчатке он не может винтик взять. Или очки у него мутные, поэтому он их снимает и работает небезопасно. А решение вопроса стоит три копейки! Мы каждый месяц собираемся на уровне правления и эти случаи «узких мест» рассматриваем – сколько всего было сделано, сколько вопросов решено. Кстати, «охота за аномалиями» увлекательна. В офисе тоже можно кучу вещей для исправления найти: висящие провода, качающиеся стулья, неправильные стремянки… Вернемся на завод – вы его приобретаете, начинаете вводить новшества. Сталкиваетесь ли с сопротивлением персонала? Сказать, что нет, – слукавить. Другого быть не может, иначе я бы заподозрил чтото неладное. Компания, которая продается, сделала вывод, что дальше в одиночку развиваться не может. То, что мы несем, – оно другое и открывает большее будущее. Мы приходим и говорим: вы в вашем коллективе с вашими компетенциями и вашим талантом можете сделать в три раза больше, реформировав то, что есть. Насколько зависит производительность труда конкретного работника от того, насколько он обеспечен новым оборудование и насколько отлажены процессы? Это определяющая роль. Я никогда не склонен говорить, что наш Иванов работает хуже, чем среднестатистический работник в Европе. Вопрос в том, в какие условия он поставлен, какова его мотивация, какие требования к нему предъявляются и какова система вокруг – какими технологиями 42

Chief Time май 2015

он оперирует, на каком уровне безопасности работает, как взаимодействует с другими подразделениями и так далее. Среднее российское предприятие возьмите, спросите работника: ты уверен, что то, что сделал бы за неделю, принесло бы какую-то пользу? Драма в том, что не уверен никто. Ему дают задание подготовить отчет, 60 страниц. Он готовит: хороший и качественный отчет, но никому не нужный! Мы приходили на предприятие и спрашивали: покажите, какое подразделение сколько пишет отчетов, куда они потом идут и кто их читает? Люди захлебываются от отчетов, а кто их читает? Неизвестно. Как решать проблему понимания «зачем я делаю свою работу»? Очень важно осознание каждым сотрудником целей компании и того, как его личный фронт работ влияет на цель. Для меня это главное «дерево», которое приводит к успеху. «Ствол» – стратегия и тактика компании, а каждая маленькая «веточка» – сотрудник, понимающий, что все жизненные соки, которые он посылает, нужны для роста дерева и его личного роста. Цель нашей компании широко коммуницируется. Может быть, плюсом тут является то, что компания наша – публичная, то есть она котируется на бирже. Поэтому, конечно, наши долгосрочные планы, годичные, амбиции на период – они четко транслируются в прессу, аналитикам, всюду. Стратегия – это не книга, это всего два листочка А4, буквально три-четыре цифры, которых вы хотите достичь. Эту стратегию группы мы все знаем: она хорошо объясняется, доводится до глубокого понимания путем организации ролевых игр, семинаров. Как Иванову согласовать свои рабочие цели с глобальной целью компании? Здесь мы переходим в HR-сферу. Инновация это или нет, но во многих компаниях хорошо себя зарекомендовало годовое собеседование, годовой план и его оценка. Годовая беседа менеджера с сотрудником, целью которой является оценка работы за прошлый год и постановка целей на следующий, – это ключевое событие в профессиональной жизни каждого члена коллектива. Недавно мы приобрели четыре компании на российском рынке и пришли к выводу, что все люди, которые вообще с этим в своей профессиональной жизни никогда не сталкивались, сегодня сами нам звонят и говорят: выходит срок годового собеседования, когда мы встретимся?

Air Liquide – международная компания по производству технических газов, основана во Франции в 1902 году. Компания «Эр Ликид» работает в России с 1989 года, первоначально открыв представительство по продаже оборудования для производства технических газов. В 2005 году было основано ООО «Эр Ликид», российское подразделение по производству технических газов. Сегодня «Эр Ликид» в России занимается производством и поставками технических газов и передовых инженерных решений для промышленности, здравоохранения и защиты окружающей среды. Компания осуществляет эксплуатацию одиннадцати производственных площадок в ключевых регионах, еще четыре находятся в стадии строительства. Свыше 700 сотрудников отвечают за поставку продуктов и услуг для более 1500 российских и международных потребителей.


Принимайте не долгосрочные меры, а те, что можно внедрить уже завтра

43


Производительность труда

44

Chief Time май 2015


Люди понимают, что это важно: они получат премию по итогам, им дадут дельные советы, это часть программы индивидуального развития. Но ведь не все получают премию? У нас не бывает оценки «плохо». А если бывает, тогда встает вопрос, что делать с человеком. В целом, у тех, в кого мы верим, такой оценки нет. Мы задаем на год четкий, конкретный план: качественный и количественный показатели, план индивидуального развития – какие тренинги должен пройти, какое испытание получить. Испытание – тоже наша особенность. Мы стараемся поместить человека в зону дискомфорта, чтобы он показал лучшие качества и поработал над не самыми лучшими. Чтобы их обнаружить, и нужно поставить его в стрессовую ситуацию. Человек развивает свои лучшие качества только путем попадания на пограничные зоны. Если он все время находится в зоне комфорта, то большого развития не бывает. Потому что мы все – человеческие личности – стремимся к хаосу. Если оставить нас в покое – мы не сильно будем развиваться, кроме, пожалуй, гениев.

лением. Учим бизнес-вещам: менеджменту, кадровым вопросам, умению выступать публично, работе с Excel. Вы покупаете завод, а там сотрудники не желают ни работать в Excel, ни изучать языки, ни овладевать искусством публичных выступлений. А вы говорите «надо»… Я поправлю: они не не желают, их просто никто не спрашивал раньше. А второе – они работали в системе с низкой производительностью труда, где этих компетенций не требовалось. Но когда им наглядно показывают, что можно перейти из одной системы в другую или хотя бы начать перемещаться в эту сторону, люди с удовольствием учатся. Но, безусловно, и нашей матричной системой, основанной на постоянном диалоге и постоянном консенсусе, не все довольны. У нас, чтобы принять решение, нужно несколько человек, и это коренное отличие от большинства российских компаний. Решение, которое влияет на бизнес, никогда не принимается одним человеком, будь он даже самый распрекрасный генеральный директор. Здесь все основано на консенсусе, на столкновении различных мнений и позиций. Это, если хотите, «защита от дурака» – некий предохранитель, который позволяет не то что принять правильное решение, а не принять неправильного.

Устройте охоту за «аномалиями»: ищите слабые места и лимитирующие факторы во всех своих подразделениях

Как у вас организована система оплаты труда? В основе системы – треугольник. Один его угол представляет собой условия рынка. Второй угол – компетенция сотрудника, его уровень развития и его талант. А третий угол – его вклад. Мы второй и третий угол разделяем: бывает, что сотрудник талантлив и умница, а толку от него нет. Бывает наоборот – человек середнячок по своим талантам, но на своем уровне он вносит такой вклад, который невозможно переоценить. У вас компания международная, от менеджеров требуется владение иностранным языком? Обязательно знание английского языка. Любой другой является плюсом, но не определяющим фактором. Это не прихоть, а необходимость. Тренинги, и не только языковые, у нас – это основа. У нас опасное производство, и мы должны давать знания, предусмотренные российским законодательством: например, для инженеров по электробезопасности, по работе с сосудами под дав-

Неправильные решения – пожалуй, одна из ключевых причин неэффективного труда. Когда я работал в пищевой промышленности с сырым молоком, приезжали зарубежные партнеры, у которых молоко было качественнее. И начинали говорить о мерах, которые стоит принять, чтобы повысить качество и производительность. Среди мер было: когда корову доят, ей нужно вытирать вымя индивидуальной тряпочкой, и потом эту тряпочку обязательно постирать. Тогда молоко становится практически стерильным. Но шок вызвал ответ слушателей: да мы все знаем! Так что же вы не делаете, если знаете? Это очень поучительная история. И когда мы говорим про повышение производительности труда, то есть вещи, которые можно сделать прямо сегодня. Да, мы это знаем, но нам нужно сложное, а лучше недостижимое. А тряпочки стирать и лампочки двигать – это не менеджмент, это мелковато для нас, это потом успеем. Вот такая беда.

Резюме • Мы отслеживаем, сколько мер было записано и сколько выполнено, и стремимся, чтобы 75% из намеченного было выполнено сразу, в течение месяца • Осознание каждым сотрудником целей компании и того, как его личный фронт работ влияет на цель, – это главное «дерево», которое приводит к успеху • Поместите человека в зону дискомфорта, чтобы он показал лучшие качества и поработал над не самыми лучшими

45


Производительность труда

Вовлеченность, а не отработка Вице-президент компании «Орифлэйм» в России и Беларуси Юрий Михайлюк рассказал нашему журналу о том, как дистанция до власти влияет на производительность сотрудников, о чем свидетельствуют движущиеся столы и какова правильная вовлеченность команды Интервью Светлана Морозова Фото Павел Харитонов

46

Chief Time май 2015


Ключевые

слова

П л о ск а я к о р п о р а тивн а я кул ь ту р а Г иги е нич е ски е ф а кт о р ы Дист а нци я д о вл а сти Т е о р и я g o a l- s e tt i n g М а т р иц а п р о д виж е ни я В о вл е ч е нн о ст ь в р а б о ту

«Орифлэйм» – международная косметическая компания, основанная в 1967 году и на сегодняшний день представленная более чем в 60 странах мира. «Орифлэйм» предлагает косметические средства, распространяя их методом прямых продаж с помощью 3,5 млн независимых консультантов, обеспечивающих годовой объем продаж около 1,5 млрд евро. «Орифлэйм» поддерживает несколько благотворительных проектов по всему миру и является учредителем «Благотворительного Фонда Орифлэйм». Компания представлена на Nasdaq OMX Nordic Exchange.

Выделяете ли вы особенности управления компанией в России с точки зрения повышения производительности труда? Я считаю, что в принципе, кроме каких-то культурных вещей, разница очень мала. Наша статистика это доказывает. Например, есть глобальные дистрибуционные центры в Будапеште, Киеве и Ногинске. Когда заканчивается пуско-наладка и эти подразделения выходят на определенный уровень производительности, то разницы никакой нет, и никто вам не скажет, что россияне менее производительны, чем японцы и немцы. Если сотрудники поставлены в правильный, налаженный производственный цикл, то они покажут высокие результаты независимо от того, в какой стране работают. Условно говоря, если взять и трансплантировать завод той же «Тойоты» в Подмосковье, то я уверен, что со временем он выйдет на те же показатели производительности, что и где-нибудь в Осаке. То есть, в этом смысле я очень верю в трудолюбие россиян и не верю в мифы о нашей лени и «неспособности вкалывать». Я считаю, что на уровне офиса ребята в Москве больше вкалывают, чем большинство в других офисах «Орифлэйм», где я побывал, а их 62 в мире. А что же нас различает культурологически? Это касается не непосредственно производительности труда, а скорее организационной структуры и культуры. Есть известная теория культурных различий и их влияния на организационные культуры голландца Хофстеде, где одним из параметров служит показатель distance to power, то есть «дистанция до власти». Этот показатель характеризует, как человек себя рассматривает по отношению к власти. Легко догадаться, что чем восточнее страна, тем это расстояние больше. «Дистанция до власти» в России азиатского типа, то есть довольно большая. Но наша компания – другая. Вы у меня не увидите приемной и секретарши, всех этих атрибутов власти. Их нет. У меня стеклянные стены в кабинете и всегда открыта дверь. На мой взгляд, оптимальная модель трудовых отношений всегда основана на честности и прозрачности. В случае со стеклянными стенами – буквальной прозрачности. Мы прямо говорим обо всем, что происходит: продажи не очень хорошие – честно в этом признаемся, если хорошие – соответствующих людей чествуем. Мы стараемся быть справедливыми в вознаграждении. По крайней мере, если кого-то выделяем внутри коллектива, то объяс-

няем, почему. Если человек продвигается по службе, все сотрудники должны знать, почему. А как вы это рассказываете? Во-первых, это письма – рассылки по сотрудникам. Во-вторых, руководители подразделений собирают своих подчиненных и рассказывают, растолковывают, что и как. Это признак «плоской» корпоративной культуры. Есть статистика, которая показывает разницу в вознаграждении между CEO, самым высокооплачиваемым человеком в организации, и самым низкооплачиваемым человеком. Этот индекс – самый высокий в США и самый низкий – в скандинавских странах. В Швеции и Дании. Зачем тогда стремиться становиться CEO? Можно оставаться уборщицей, замечательно выполнять свою работу, но без груза колоссальной ответственности… Разумеется, есть своя система бонусов и поощрений для топ-менеджмента. Мы, безусловно, бизнес, который старается максимизировать свою доходность, и мы стараемся изо всех сил обеспечить хорошую рыночную зарплату сотрудникам и достойные условия работы. При этом финансы – не краеугольный камень нашего дела. Гораздо более значимыми для нас являются гигиенические факторы: вот мы гордимся столами, которые поднимаются и опускаются. Тут тоже выбор: либо ты инвестируешь в дорогие автомобили для менеджмента, либо в эргономичные столы для офиса. Как, на ваш взгляд, лучше оптимизировать систему оплаты труда? У большинства функций есть фиксированная ставка, и есть бонус в зависимости от результатов компании. Плюс к этому, если ты работаешь в функции продаж, у тебя есть переменная часть в зависимости от твоих индивидуальных результатов как продавца. Это базовые вещи. Что касается нашего подхода, то мы платим среднерыночную зарплату – активно мониторим рынок, регулярно покупаем исследования и смотрим на медиану рынка. Исходя из этих данных формируем размер заработной платы. При этом у нас во всех офисах и на заводах организовано бесплатное питание. Во главе угла справедливое распределение ресурсов. А рынок – очень классная штука, он сам все регулирует.

47


Производительность труда Если справедливо распределяются доходы, то насколько справедливо спрашивается с сотрудников? Да, хороший вопрос. Есть разные теории мотивации, мы придерживаемся теории goal-setting, по-русски – это целеполагание, постановка цели. Если человеку поставить содержательные, осмысленные и релевантные для его работы цели, то он будет стремиться их достичь. Под эту теорию у нас есть практический инструмент – комплексная система оценки персонала. Этот инструмент дает возможность руководителю и подчиненному во взаимодействии друг с другом определить цель – детально, осмысленно, в диалоге. Это очень важно, потому что если цель определять в отрыве от обратной связи, то она теряет свой смысл, человек теряет связь с целью – он понимает, что она либо недостижима, либо неуместна, либо не нужна. В диалоге с человеком мы определяем цели, это важно. Следующий момент в этой системе – понятие «командных целей», потому что команда, отдел, суботдел как организационная единица, тоже должны иметь цели. Это крайне важно как для сплочения коллектива, так и в принципе для эффективности, потому что если ты являешься частью группы, то часть твоей мотивации работает на группу. У нас определены командные цели, которые обсуждаются внутри команды, с вышестоящим менеджером, и потом фиксируются, причем фиксируются в оцифрованных понятиях, и что замеряется, то и делается, а не замеряется – не делается. Причем оцифровывается как оптимальная цель, так и отклонения в положительную или отрицательную сторону. В конце года сличаем цели и результаты и получаем оценку, которая исключает субъективный фактор. Хорошая вещь.

ством компании, доводится уровнем ниже, там начинаются обсуждения, обратная связь, каким-то образом стратегия модифицируется, подправляется, и она обязана потом каскадироваться до сборщика на конвейерной линии. Приведите, пожалуйста, пример годового плана для сотрудника. Например, план для сотрудника HR. В таком формате, в таблице прописаны ее командные задания, проценты, цели, что делать, результирующий показатель, индивидуальные задания, общий рейтинг и так далее. И вот в командных заданиях HR у нее, например, стоит: «повысить мотивацию персонала». Это, кстати, очень замеряемая вещь – у нас очень хороший показатель вовлеченности сотрудников – 85%, но надо больше. Далее ее задачи: «закончить проекты по грейдингу», «обеспечить гладкий переход по одному из реорганизационных проектов». В целом, перед ней стоит шесть командных задач довольно высокого уровня. Индивидуальные задачи, например, включают: «поддерживать старший менеджмент в работе над результатами опроса вовлеченности», «сделать апгрейд нашей бонусной политики» и другие...

Когда происходит вывод дистрибуционного центра на определенный уровень, никто не скажет, что россияне менее производительны, чем японцы и немцы. Разницы нет

А если ты получил низкую оценку? Тогда оказываешься на определенной шкале в том месте, которое по нашей системе требует некоторых действий. Если ты оказываешься на вершине матрицы, то тебя нужно продвигать по службе. Если чуть ниже, то тебя надо развивать. Если ты по всем показателям сильно отстаешь, то с тобой надо расставаться. И об этом человек должен знать. Это нормально. И еще есть принцип: увольнение для человека не должно быть сюрпризом. Это мой личный принцип. Если человеку сообщают, что его увольняют, и для него это неожиданность, значит, у него плохой начальник. У меня вопросы к начальнику тогда – как он руководил человеком, если увольнение для человека – неожиданность. Мы стараемся, чтобы у нас в компании была культура обратной связи во всем, в особенности – в интерфейсе между подчиненным и руководителем. Как долгосрочно планируются цели для каждого сотрудника? На год. На уровне всей организации есть стратегические горизонты на пять лет. Потом, исходя из общей стратегии, мы дорабатываем годовые цели, и это все каскадируется сверху вниз. Стратегия определяется руковод48

Chief Time май 2015

Что это за показатель – «вовлеченность»? Это показатель того, насколько сотрудники вовлечены в работу. Либо они ходят на работу и им интересно то, что они делают, либо же они ходят сюда отрабатывать деньги. Для измерения этого показателя мы пользуемся инструментом глобальной HR-компании Towers Watson. Это детальный опрос, который дает возможность разных срезов – по индивидуальному менеджеру, по департаменту. Также дается возможность сравнивать себя с похожими организациями в России. Какими методами вы повышаете производительность труда на производстве? В Ногинске недавно открылся наш крупнейший глобальный дистрибуционный центр в России. В центре установлена уникальная полуавтоматическая линия сборки заказов, способная в день собрать в заказы около миллиона единиц продукции. Практически все этапы сборки заказа в той или иной степени автоматизированы. Например, сборка коробки, печать и вложение накладной, печать и наклейка штрих-кода с выходящей информацией и составление маршрута движения коробки по линии сборки, а также весовой контроль сборки – это полностью автоматический процесс, функционирующий без участия человека. В то же время самый главный процесс – вложение продукции осуществляется непосредственно работником, которому система помогает и подсказывает, какую продукцию в каком количестве нужно положить в коробку. И конечно же, проверка собранных заказов в случае, если система отправляет заказ, не прошедший весовой контроль, на проверку, также осуществляется работниками вручную. В итоге мы получаем высокоэффективную и высокопроизводительную систему.


Юрий Михайлюк, вице-президент компании «Орифлэйм» в России и Беларуси. Родился 30 апреля 1971 года в Украине. Окончил Одесский университет. Продолжил учебу в Университете Копенгагена, Chartered Institute of Marketing и Оксфорде. До «Орифлэйм» работал три года в PriceWaterhouseCoopers. С 1997 по настоящее время работает в «Орифлэйм». Пришел в компанию на должность директора по маркетингу и продажам в Украине. Вскоре стал территориальным директором в Великобритании, затем, вернувшись в регион СНГ и Балтия, занял позицию регионального менеджера стран Кавказа и Монголии. Получив повышение, стал генеральным директором «Орифлэйм» в Украине.

Резюме • Интегрируйте сотрудников в правильный, налаженный производственный цикл – они покажут высокие результаты независимо от региона, в котором работают • Каждый сотрудник должен понимать, что и почему происходит в компании • Ставьте сотруднику содержательные, осмысленные и релевантные для его работы цели • Что замеряется, то делается, а не замеряется – не делается • Каскадируйте стратегию по всем уровням компании

49


Производительность труда

Нужно быть гибким и дерзким Федор Янышев, основатель и руководитель успешного чайного стартапа, рассказал нам о том, зачем строить бизнес по модели конструктора и какие мифы об оптимизации производства давно пора развеять Интервью Светлана Морозова Фото Ольга Гордеева

Ключевые М о д е л ь к о нст р укт о р а

Федор Янышев, основатель ГК Yanyshev. Родился в Ленинграде, окончил Московский государственный лингвистический университет по специальности «Мировая экономика». Получил дополнительное образование в Китае: Международный университет экономики и торговли (Гуанчжоу) и Нанкинский государственный университет (Нанкин).

50

Chief Time май 2015

слова

Аутс о р синг и п о д р я д

Диви д е н д ы д л я с о т р у д ник о в


Что вы думаете о производительности труда? Производство – это один из обслуживающих отделов сбыта, поскольку изначально процесс выстраивается от сбыта и маркетинга. Исходя из этой модели: производительность зависит от того, что нужно бизнесу. Если у вас есть задел по маржинальности, то зачастую люди о производительности не задумываются. Заложено 10, в 10 уложились – и хорошо. Компания будет производительна настолько, насколько производительно ее самое слабое звено. Именно оно сдерживает возможности самого эффективного отдела или сотрудника. Низкая производительность труда должна иметь не просто количественные и качественные показатели, она должна людьми ощущаться: все ли работает на 100 процентов. Многое зависит от финансовой модели: нужно бороться за каждую копейку, считать каждую издержку, должно быть видно каждую потерю, как под микроскопом. Собственнику нужно влезать в каждый процесс и смотреть, где что теряется. Мелочей здесь не бывает. Что у вас происходит в плане повышения производительности труда? Поскольку мы работаем в среднем и премиум-сегментах, то не стремимся конкурировать с крупными компаниями по цене. Мы должны брать другим: гибкостью, маркетинговыми подходами, более тщательной работой. С самого начала мы приняли решение выстраивать свое производство очень гибко. Это значит, в первую очередь, многие процессы отдавать на аутсорсинг. К тому же данное решение поддерживает сезонная составляющая чайного бизнеса.

Сначала нужно понять, что пользуется спросом, конкурирует по цене. И только потом начинать оснащаться, понимая свои объемы. Мне кажется, это очевидно. Обычно говорят, что автомат удешевляет производство. Автомат удешевляет производство, но только, когда есть объем. А пока его нет, стоит поработать на аутсорсе или на привлекаемых ресурсах. И дальше двигаться. Тратить деньги на маркетинг, анализ, исследования. Это комплексный подход. У нас такой путь, хотя ошибок было сделано немало. Расскажите об ошибке, оказавшейся особенно полезной. Эта ошибка из философской области: начиная бизнес, нужно набраться терпения, которое должно строиться на холодном расчете и финансовом анализе. Если вы, условно, ждете ответа от какого-то канала сбыта быстрее, чем это может быть, то есть угроза затягивания в воронку больших трат. Надо иметь терпение подождать какой-то отдачи.

Компания будет производительна настолько, насколько производительно ее самое слабое звено

Что вы отдаете на аутсорсинг? Прежде всего, сбор упаковки. У каждой коробки есть конструктивно схожие элементы: донышко, ложемент и шубер. Эту модель мы взяли за базовую коробку. Сборкой такой упаковки занимается общество слепых. Сотрудничество с обществом слепых – заслуга нашего директора по производству, потому что мы с ним искали варианты, чтобы сделать тираж как можно быстрее. В обществе слепых – несколько десятков человек, они очень быстро выполняют работу. Другой вариант – привлечение студентов. Когда идут большие объемы, мы расширяем производство до сорока человек. Они не в штате и привлекаются только на проекты. Мы держим картотеку и всегда можем оперативно собрать коллектив. Если заказов нет, то никого не держим на производстве. Разве такая работа, как сбор коробки, не может быть автоматизирована? У нас пока не такие объемы, чтобы автоматизировать процесс. Кроме того, автоматизация подразумевает наращивание своих производственных площадей, инвестиций в оборудование, что оказывает влияние на всю бизнес-модель. Все начинают обычно как? Построим завод, поставим классное оборудование, все будет автоматизировано, а потом пойдем продавать. В лучшем случае такой бизнесплан просто плывет. Все поставили, все сделали, а на продажу этого продукта требуется куда больше времени. Мне кажется, что стоит все-таки заходить с обратной стороны.

Универсальная модель коробки – это часть оптимизации процесса? С базовой упаковкой удобно работать: наносить новые рисунки, логотипы, закладывать в ложемент другие сорта чая. База служит конструктором, из которого можно смоделировать новый продукт.

Как возникло производство в России? Производство в России – это интеграция. Из Китая поступают та форма и те сорта чая, которые нам нужны. Здесь происходит его фасовка. Процесс следующий: мы заказываем упаковку в типографии, какие-то операции выполняем сами, но большую часть отдаем на аутсорс – либо кого-то привлекаем к себе на площадку, либо кому-то отвозим, и они собирают. У нас есть только фасовочная часть, и она достаточно гибкая. Мы можем оперативно что-то менять как с корпоративными заказчиками, так и с новыми линейками. Этот опыт интуитивный? Кальки как таковой нет. Сейчас я понимаю, что некоторые вещи, которые мы делали, были, так скажем, дерзкими. Безусловно, какие-то идеи мы видели и перерабатывали. Прессованный чай изобрели китайцы, но мы придали ему другую форму – «таблетки». Конечно, какие-то вещи подсматриваем в качестве новшеств по упаковке. Вот, например, с шуберами – все конфеты постоянно переодеваются, а на рынке чая этого не делают. На производстве что и как оптимизировано? Мы во всем стараемся делать конструктор. Наши складские площади устроены определенным образом: чай хранится в прозрачных пластиковых контейнерах – сразу видно, где какой лежит. Вся упаковка разложена по секциям – продукцию очень удобно собирать. У нас есть перегородка, которая раздвигается, чтобы складская площадь сжималась или, наоборот, расширялась. И снова обращаю

51


Производительность труда внимание: как можно больше отдаем на аутсорс, чтобы не зависеть от рыночных изменений. Так было изначально, потому что мне важно сокращать постоянные издержки, оставляя только переменные, которыми можно управлять в зависимости от сезонности и спроса. Вы этому где научились? Здесь, скорее всего, сказался опыт того, как трудятся китайцы. У них много работы на подряде, на себя практически ничего сильно не «вешают». Лучше потратить деньги еще на одного управленца, который сможет управлять, чем на большое количество рабочих. Еще мне нравится, что у нас традиционная сфера деятельности. Молодые предприниматели сейчас интересуются IT или сферой услуг. А мое дело – настоящее производство. Когда мы начинали, то перерабатывали 100 кг чая в месяц. Сейчас у нас порядка 1,5 тонны в месяц. И, соответственно, столько же продаем. Как вы выстраиваете отношения с сотрудниками? Мне хочется, чтобы сотрудники приходили на работу с удовольствием. При этом не отменяются принципы рыночного трудоустройства: показатели надо выполнять. А вот идейно люди должны быть погружены в тему, им должен нравиться продукт. Если приходит человек на собеседование и отказывается от чая, однозначно такой сотрудник нам не подходит. Нужен тот, который чай пьет и любит. Что касается мотивации. Все идеи предлагает команда – мы их слушаем, берем на заметку. В компании есть банк идей, куда все предложения скидываем, даже самые абсурдные. Если у сотрудника появляется классная мысль, он может реализовать ее сам внутри компании. Для него это маленький бизнес-проект, от которого он получает дивиденды.

Есть форма этих дивидендов? Все индивидуально. Это могут быть дивиденды годовые. Или просто поощрение за классную идею. А что скажете о системе оплаты труда? Отдел продаж трудится за проценты. Есть годовая мотивация и ежедневная. Что касается остальных сотрудников, то у каждого своя система мотивации в зависимости от того, что он делает. Конечно, еще не все удалось реализовать, что хочется. На мой взгляд, идеальная схема, если по итогам года все сотрудники компании получают свою часть от прибыли компании. Тогда от работы каждого сотрудника действительно будет зависеть благосостояние компании. Мы стремимся к такой схеме: чтобы помимо своего участка, был плюс еще и от развития бизнеса. И конечно, должны быть прописаны процессы: кто за что отвечает. Исходя из достижения целей складывается зарплата. Деньги должны «зарабатываться», а не «получаться». Какие должны быть условия, чтобы вы полностью перевели производство в Россию? Если бы зависело только от меня, я бы давно это сделал. Низкая стоимость китайской рабочей силы – это миф. В пересчете на рубли китайский рабочий получает в месяц от 50 000 рублей. Россиянин за такую же работу где-нибудь в Курске получает 15 000 рублей. Но у нас не развита инфраструктура, от этого бизнес не сможет так оперативно реагировать на изменения, как он может делать это в том же Китае. Например, как только нам нужна новая форма, мы ее сразу находим и заказываем. В России с этим пока проблемы. Но я верю в нашу страну. И на своем месте делаю все возможное, чтобы ситуация изменилась.

Резюме • Придерживайтесь принципа конструктора: конструктивная упаковка, гибкие условия сотрудничества, склад-трансформер, производство на подряде • Оценивайте производительность труда в количественных и качественных показателях • Выстраивайте производство гибко: отдавайте процессы и операции на аутсорс • Сначала определитесь со сбытом, спросом и конкуренцией, а потом оснащайтесь, понимая свои объемы • Все просчитайте и наберитесь терпения, не позволяйте затянуть себя в воронку трат • Идеальная схема, если по итогам года все сотрудники компании получают свою часть от прибыли компании

52

Chief Time май 2015


Группа компаний Yanyshev основана в 2005 году как зонтичный бренд для различных сфер деятельности: судостроения, консалтинга в сфере торговли с азиатским регионом, производства товаров FMCG. Первые проекты на рынке FMCG связаны с чайной культурой. С октября 2011 года на рынок выведен продукт, не имеющий аналогов: натуральный порционный чай, заслуживший высокую оценку экспертов на выставках WORLD FOOD EXPO, «Продэкспо». Еще одно из активно развиваемых направлений деятельности компании Yanyshev связано с индустрией личных и корпоративных подарков.

53


Производительность труда

Меняется среда – меняются методы В л а ди м и р Б ов ы ки н , президент Группы компаний «АМИ-Систем», доктор экономических наук, председатель Общественного объединения по повышению производительности труда. Является автором и руководителем проекта по созданию уникальной системы управления «Искусственный управленческий интеллект». В 1989 году окончил Пермский государственный университет. С 1991 года – заместитель генерального директора по экономике НПО «Алгоритм». В 1995 году Бовыкин создал Центр административного менеджмента в Перми. В 2001 году открыл такой же Центр в Москве. В 2011 году завершил работу над научной теорией Искусственного интеллекта и переименовал компанию в «АМИ-Систем». В 2012 году возглавил Общественное объединение по повышению производительности труда.

Ключевые

слова

Ф а з о в ы й п е р е х о д эк о н о мики И нститут н о р ми р о в а ни я О р г а ни з а ци о нн а я кул ь ту р а М а р ш р утн ы е к а р т ы Бю д ж е ти р о в а ни е и пл а ни р о в а ни е

В

настоящее время произошел фазовый переход экономики из состояния экономики низкой базы (низкой производительности, низкой зарплаты, низкой конкуренции) в состояние экономики высокой базы (высокой зарплаты, высокой конкуренции, высокой производительности труда). Это как переход воды из жидкого состояния в твердое. Меняется среда – меняются методы работы в среде. Как человек движется в воде в жидком состоянии? Он плывет. А при твердом ее состоянии, на льду, как передвигаться? Уже на коньках. Здесь другая техника, и другие группы мышц работают. Человек, имеющий превосходную технику пловца, может быть совершенно неуклюж на коньках на льду. Так у нас и произошло. Старый опыт управления сейчас абсолютно бесполезен, потому что мы оказались в новой ситуации. Прежние методы не работают. Отсюда наша первая задача – решение проблемы мотивации. На предприятии должна быть создана такая организационная культура, чтобы в коллективе было принято трудиться эффективно. Если нет дисциплины и исполнительности персонала, то бесполезны все программы и меры для повышения производительности труда – ничего не даст нужного результата. Сначала нужно обеспечить управляемость персонала. Затем – выстроить организационную систему, чтобы вся компания действовала слаженно, без сбоев, как единый четкий механизм. Ведь если один рабочий, к примеру, быстро сделал свою деталь, а следующую заготовку ему вовремя не поставили, то пользы от его скорости нет. Производительность предприятия зависит не только от труда отдельного сотрудника, но и от всей организации. Когда эти две задачи

54

Chief Time май 2015

решены, можно внедрять классические системы – бережливое производство, научную организацию труда, автоматизацию и так далее. Однако в России зачастую порядок нарушается, поэтому ощутимых положительных подвижек нет. Важно соблюдать последовательность. Чтобы хлеб испечь, нужно сначала из зерна сделать муку, из муки – тесто. Если зерно не смолоть, хлеба из него сделать не получится, как бы мы ни старались. В первую очередь в эффективной модели должна учитываться материальная мотивация. Как я уже говорил, отдельных доплат или премий недостаточно, нужна специальная система оплаты труда, которая подразумевает как наказания, так и поощрения. Она должна зависеть не только от результатов труда сотрудника, но и от его квалификации, соблюдения им регламентов компании, взаимодействия с другими членами коллектива, способности решать конфликты и многих других факторов. Только поощрительная система, без системы наказаний, работать не будет. Как только удалось добиться управляемости, необходимо решить организационный вопрос. А именно – каждый работник должен знать, кто, что, как и когда должен делать в организации для выполнения ее задач. Для этого на предприятии должна работать логичная организационная система управления: структура управления, маршрутные карты движения документооборота, система планирования и бюджетирования. Для этого создаются маршрутные карты движения документооборота. Сначала выстраивается структура предприятия: кто за что отвечает и кому подчиняется. Дальше готовятся этапы бизнеспроцессов, то есть расписываются поэтапно все операции.


Потом по каждому этапу в порядке очередности готовятся документы. Четко прописывается все движение финансовых и материальных потоков. Когда эти документы подготовлены, создается сама маршрутная карта, которая демонстрирует, как движутся, кем и в какой срок согласуются документы. Расскажу подробней о системах планирования и бюджетирования. Оптимальной, на мой взгляд, является система, выстроенная в так называемой «логике первого порядка». В ней нет чего-то сверхсложного, но при этом она «прошивает» всю экономическую модель предприятия. Эта система состоит из четырех этапов. Первый – бюджетирование, то есть закладка условных затрат и планируемой прибыли. Когда это прописано, нужно приступать к следующему этапу – экономике процесса. Нужно выстроить экономическую модель предприятия, расписав, что потребуется для достижения заложенного дохода. Третья часть – оперативное управление, то есть, как нужно предприятию оперативно работать со складскими запасами, оборотными средствами и т.д., чтобы выполнить экономический план. Последний этап – бюджет движения денежных средств, то есть приход, расход, остаток. Для разных отраслей – производства, торговли, строительства – наполнение второго и третьего этапа планирования несколько отличается, но четыре этапа составляют основу для любого бизнеса. Теперь об оплате труда. Общеизвестные системы, которые сейчас модно применять на российских предприятиях, – премиальные, KPI, грейды, оклады – к сожалению, нельзя назвать эффективными, поскольку они не решают проблему мотивации персонала. Эффективная система оплаты труда, на которой как раз должна базироваться рациональная модель трудовых отношений, состоит из трех специально разработанных подсистем: гибкой тарифной системы, результирующей системы и системы участия персонала в прибылях. Она позволяет всесторонне рассмотреть интересы работников и связать их с реальными интересами предпринимателя. Это унифицированная

система – единый комплекс типовых стандартных правил, в котором учитываются вопросы качества труда, квалификация сотрудника, освоение смежных специальностей, а также выстраивается логичная система надбавок. Система дополнительного премирования через участие персонала в прибылях завязана на результатах всего предприятия и подразумевает ответственность сотрудников за его потери. Это мощная система, которую в двух словах не рассказать. Но она необходима, поскольку в России остро стоит проблема управления персоналом и предприятия несут значительные потери. По нашим расчетам, производительность труда персонала в российских компаниях в среднем составляет 25%. Эти данные подтвердили более 3 тысяч директоров-собственников, которые участвовали в семинарах нашей компании. Получается, что организация выплачивает сотрудникам 100% зарплаты, а отдачи получает только на 25%. Чтобы решить эту проблему, нужна специальная система, которая создана в рамках рациональной модели трудовых отношений. Рациональная модель трудовых отношений – то есть единый комплекс типовых правил, которые позволяют всесторонне регулировать трудовые отношения в любых производственных ситуациях. Она одновременно учитывает особенности российского трудового кодекса, вопросы мотивации и вопросы системы оплаты труда. Модель трудовых отношений должна решать проблему отождествления интересов работников с интересами соб-

Как человек движется в воде в жидком состоянии? Он плывет. А при твердом ее состоянии, на льду, как передвигаться? Уже на коньках

Группа компаний «АМИ-Систем» основана в 1995 году и является разработчиком Целостной системы управления. Клиенты «АМИ-Систем» – крупные, средние и малые предприятия разных отраслей экономики: машиностроение, производство, строительство, торговля, транспорт, пищевая промышленность, финансы, агробизнес, сфера услуг и другие. Название группы компаний «АМИ-Систем» (AMI-System Group) происходит от английского термина Artificial Management Intelligence (сокращенно AMI), что в переводе означает «Искусственный Управленческий Интеллект». «АМИ-Систем» работает более 20 лет на рынке. Целостная система управления используется более чем на 600 предприятиях РФ.

Никол а й Д одо н ов , владелец и руководитель торговой компании «ЕТ-Россия» Предложенная идея настолько же великолепна, насколько сложно реализуема. Решение задачи соединить области мотивации собственников и сотрудников будет стоить бесконечно много. Как привить человеку, стоящему в самом начале производственной цепочки, что главное – это радость клиента, если между ним и покупателем еще сотня человек и его труд может быть сто раз искажен этой сотней? А если взять бизнес, который вроде бы что-то продает, но в задачу которого входит не прибыль с рынка, а деньги инвесторов? Такой бизнес часто работает ниже безубыточности, зато показывает рост ключевых показателей. Как в этом случае объяснить работнику, каким образом его работа может быть идеально соотнесена с интересами руководителя? Единственная рабочая схема – работать по принципу аутсорсинга. То есть работа одного отдела оплачивается другим напрямую как работа заказчика и клиента. Только тогда мотивация у подразделений будет максимально синхронизирована.

55


Производительность труда ственника предприятия, то есть необходимо обеспечить взаимовыгодное сотрудничество сторон по принципу «то, что выгодно/невыгодно предпринимателю, должно быть выгодно/ невыгодно сотруднику». Эту задачу можно решить только в рамках специальной рациональной модели трудовых отношений. Она должна подходить любому предприятию – вне зависимости от его специализации и численности персонала, тогда она сработает для каждой отдельной компании. Нужно обратить внимание на исполнительность и дисциплину персонала. Их отсутствие подрывает эффективность любого предприятия и негативно сказывается на производительности труда. Пока сотрудники неуправляемы, все дальнейшие попытки руководства что-либо улучшить будут безрезультатными. Чтобы решить проблему исполнительности и дисциплины персонала, необходимо создать эффективную организационную культуру, при которой весь коллектив будет настроен на слаженный и высокопроизводительный труд. Если в компании принято работать эффективно, то каждый отдельный сотрудник будет стремиться трудиться так же эффективно, как и остальные члены коллектива. К сожалению, сегодня на многих предприятиях организационная система управления либо неправильно создана и неэффективна, либо полностью отсутствует. И наконец,

после того как устранена проблема управления персоналом и решен организационный вопрос, можно приступать к научной организации труда, внедрению методов бережливого производства и автоматизации. Если мы все погружены в одну экономическую систему страны, то могут ли локальные случаи повышения производительности труда изменить ее целиком? Понятно, что наш рынок делает ограничения. Если твои партнеры будут регулярно тебя подводить из-за царящего у них бардака, то это, безусловно, скажется на твоей производительности. Однако смысл менеджмента не в том, чтобы из одной фабрики сделать монстра, а в том, чтобы создать эффективную бизнес-единицу и потом клонировать ее. Не нравятся поставщики, повторите такую же фабрику поближе к сырью и поближе к рынкам сбыта. Среди поставщиков большая конкуренция. И когда вы наладите свое предприятие, то выставите условия поставщику и будете контролировать ситуацию.

Смысл менеджмента не в том, чтобы из одной фабрики сделать монстра, а в том, чтобы создать эффективную бизнес-единицу и клонировать ее

Общественное объединение по повышению производительности труда создано в 2012 году по инициативе представителей науки, собственников предприятий и генеральных директоров, имеющих опыт повышения производительности труда на российских предприятиях. Организаторы Объединения разработали Программу повышения производительности труда и роста ВВП для Российской Федерации.

Резюме • То, что выгодно/невыгодно предпринимателю, должно быть выгодно/невыгодно сотруднику • Создайте маршрутные карты движения документооборота • Систему оплаты труда разбейте на три подсистемы: гибкую тарифную, результирующую и систему участия персонала в прибылях

56

Chief Time май 2015


Сергей Тупицын,

Елена Синицына,

директор производственно-технического департамента MZ5 group:

директор «Юридическое бюро «Земля и право»:

К

ризисные времена —для нас период, когда можно проверить, насколько хорошо мы отстроили процессы и систему управления. В 2005 году компания MZ5 group выбрала для себя стратегию постоянного совершенствования. Для изменений приглашена европейская консалтинговая компания, которая внесла свои рекомендации и была допущена к управлению компанией. Благодаря этому и активному развитию розничной сети к 2008 году компания увеличила объемы производства в 2 раза. Не будем отрицать, что сегодня рынок мягкой мебели, как и многие сферы, «просел» по объемам продаж, но он и без этого имеет сезонность, пик которого приходится на осень и зиму. В связи с этой особенностью наше производство уже настроено на неравномерную загрузку. Во время низкой загрузки большая часть сотрудников уходит в отпуска. У нас одно из крупнейших производств мягкой мебели в России, поэтому объемы закупок сырья очень большие, со всеми поставщиками мы разговариваем индивидуально. Наши поставщики — ­ это преимущественно зарубежные компании, но в настоящее время мы активно рассматриваем предложения от российских. При этом главным критерием выбора останутся показатели качества. На данный период у нас по многим позициям есть договоренность о фиксировании цен на определенный период либо льготной цены. Немецкие специалисты внедрили на наше производство автоматизированную систему управления. Это помогло сократить потери, улучшить логистику и систему качества. Последнее, над чем мы работали, – оптимизация производственных и складских площадей, а также больших запасов готовой продукции для подиумов. В приоритете работа только над клиентскими заказами. Мы работаем с множеством решений оптимизации, исключая сокращение персонала. Наоборот, мы считаем, что люди — это самый ценный ресурс компании. В своем развитии мы опираемся на опыт европейских мебельных компаний, с которыми работаем в содружестве. Я регулярно посещаю их производство и обмениваюсь опытом. Практика других – самый хороший учитель. Опираясь на опыт прошлого, могу сказать, что не надо ждать следующего кризисного периода, нужно всегда анализировать себя, сравнивать с другими игроками рынка, устранять отклонения процессов. Работая сегодня, мы опираемся на принципы простоты и актуальности, быстроты возврата инвестиций и превосходства ожиданий клиентов.

П

ри формировании коллектива нашей компании я изначально руководствовалась принципами: «интересы клиента превыше всего» и «организацию делают люди». Считаю, что ценность профессионализма, репутация фирмы держится на людях, составляющих коллектив. Поэтому в ООО «Юридическое бюро «Земля и право» работают только сотрудники, которые согласны с постулатом фирмы: «Чтобы клиент был доволен, нужно быть профессионалом». Поскольку качество работы зависит от каждого, важно сформировать у сотрудника такой подход к делу, чтобы он понимал, что не бывает рутины, текучки, а есть конкретные жизненные ситуации конкретных людей, их проблемы. Думаю, что для сотрудника важно, чтобы в действиях руководителя была предельная ясность и обоснованность. Например, у нас «не стыдно не знать, стыдно не узнать», поэтому постоянное повышение квалификации – обязательное условие. В сложный период, когда работодатели оптимизируют расходы, в т.ч. фонд заработной платы, некоторые собственники бизнеса оптимизируются за счет сокращения численности штата, перевода на неполный рабочий день. Этот вопрос стоял и у нас. Я видела, как переживает каждый за свое будущее в фирме. Но для себя определила, что мы должны пройти сложный период в полном составе, озвучила это коллективу. Вижу, как это важно для сотрудников — чувствовать, что для работодателя они не просто штатные единицы, а живые люди с разными судьбами.

57


Оптимизм – движущая сила, особенно в бизнесе! Малый и средний бизнес – это стабилизирующий элемент любого развитого общества, влияющий на рост экономики, увеличение доходной части бюджета страны, стимулирование новаторства и инновационной деятельности. Благодаря МСБ удается сглаживать негативные последствия в период экономических неурядиц и снижать социальную напряженность. Поддержка такого бизнеса является одной из ключевых задач, именно поэтому 23 года назад НБД-Банк принял на себя важную миссию – заниматься развитием малого и среднего бизнеса. О том, как удается сохранять свои позиции и расти в кризис, а также об условиях, которые влияют на бизнес и экономику региона рассказывает Александр Шаронов, председатель правления ОАО «НБД-Банк» – Александр Георгиевич, 15 мая НБД-Банку исполнилось 23 года. С какими результатами вы подходите к этой дате? Что вы считаете основным достижением? – За 23 года произошло много всего интересного! Мы стали довольно известны – у нас есть свое имя, свой бренд. Многие крупные компании, о которых сейчас знают не только в нашей стране, но и за рубежом, развивались за счет финансирования НБД-Банка, и мы этим очень гордимся! Сколько всего было пройдено и пережито за эти годы, тем не менее мы сумели сохранить равновесие, накопили колоссальный опыт, и мы готовы делиться им с нашими клиентами, партнерами. – Давайте поговорим об этом равновесии. Сказался ли кризис и колебание валют на работе банка в этом году? 58

Chief Time май 2015

Александр Шаронов, председатель правления ОАО “НБД-Банк” – Если мы почитаем новости за прошлый год, то увидим сплошной негатив: закрытие внешних рынков привлечения капитала, падение цен на нефть, рост инфляции, обесценивание рубля, резкий рост ключевой ставки. У многих создавалось такое впечатление, что вот-вот и мы все понесемся в тартарары. На мой взгляд, столь негативные мысли нужно отметать, а на сложив-

шуюся ситуацию смотреть под иным углом. Во-первых, ничего катастрофического не случилось, все-таки в стране сохранилась относительная стабильность и устойчивость к внешним шокам, и это огромное достижение. Во-вторых, я не устану повторять, что кризис – это прекрасное время для пересмотра устоявшихся взглядов и смены принципов


работы для повышения эффективности. – А как себя чувствует в таких условиях малый бизнес? Вы ощутили на себе ослабление спроса на кредитные ресурсы? – Глобального падения спроса на кредитные ресурсы мы не ощущаем. По итогам первого квартала 2015 года в НБД-Банке отмечается стабильный рост по основным показателям и по доходности, свой бизнес-план мы выполняем. Да, предприятия малого бизнеса не избежали сложностей. Но, как показывает практика, малый бизнес не так уж и прост – в трудных экономических условиях они демонстрируют феноменальные способности к выживаемости, чего не скажешь о крупных компаниях, которые по сути своей не очень-то настроены на быстрые изменения. Важно понимать, что в рецессии можно и зарабатывать, и развиваться, хотя это гораздо сложнее.

Реклама

– Тогда откройте ваш секрет, – как НБД-Банку удается расти, когда многие банки заявляют о снижении темпов кредитования? – На самом деле никакого секрета здесь нет! Просто 23 года назад мы выбрали верное направление и четко следуем заданному вектору. Наше основное достоинство для клиента индивидуальный подход. И именно этот фактор наряду с быстрым принятием решений сегодня становится одним из определяющих. – Как внешнеполитическая обстановка повлияла на ваш бизнес и отношения с финансовыми партнерами? – Мы продолжаем работать с российскими и зарубежными партнерами. Так, в 2014 году НБД-Банк заключил целый ряд договоров – заключено соглашение с Евразийским банком развития на сумму 175 млн рублей, получен очередной транш от IFC (Международная финансовая корпорация) в размере 450 млн рублей, подписан еще один кредитный договор с МСП-Банком на сумму 50 млн рублей, получено 8 млн долларов США по кредитному соглашению с Черноморским Банком Торговли и Развития (ЧБТР, BSTD). Все эти сред-

ства направлены на финансирование предприятий малого и среднего бизнеса. Сегодня мы продолжаем активное сотрудничество с нашими партнерами и планируем в этом году заключить ряд взаимовыгодных соглашений. – Расскажите, как Вам удается сохранять «боевой дух» в коллективе? Сегодня многие руководители жалуются на упаднические настроения сотрудников. – За 23 года у нас сложился удивительный коллектив! Это мои единомышленники, люди, которым я доверяю. В любом бизнесе практически не бывает ситуаций, где бы человек мог достичь успеха в одиночку – все значимые результаты являются командными. НБД-Банк – не исключение. Для эффективной работы команды необходимо, чтобы внутри коллектива присутствовало доверие, уважение, взаимопомощь. Наверное, это как раз те факторы, которые позволяют нам в любых жизненных и рабочих ситуациях сохранять позитивный настрой. Работу с персоналом в НБД-Банке второй год подряд отмечает жюри премии «Работодатель года» – мы уже дважды становились победителями в различных номинациях! Мне очень приятно, что проекты, которые реализуются силами сотрудников разных подразделений НБД-Банка, получают признание и побеждают в профессиональных конкурсах. – Вы занимаетесь долгосрочным планированием? Допустим, Вы можете предположить, каким будет НБД-Банк через пять лет? – Я уверен, что наша стратегия, наша миссия и цели, которые мы перед собой ставим, не изменятся. И я действительно глубоко убежден, что в нише, которую мы занимаем, есть два фактора, позволяющие смотреть в будущее с оптимизмом. Во-первых, здесь большой потенциал для роста, а во-вторых, региональные банки всегда будут успешно конкурировать с федералами, потому что мы более гибкие и лояльные по отношению к клиентам. А значит, будем жить, работать, развиваться, воплощать в жизнь новые проекты. Оптимизм – это движущая сила, особенно в бизнесе!

Факты о банке За 2014 год размер кредитного портфеля НБД-Банка вырос на 6%.

Количество вкладчиков НБД-Банка в 2014 году увеличилось на 14%.

В 2014 году НБД-Банк стал лауреатом международного экономического конкурса «Лучшая компания 2013» в номинации «Кредитование малого и среднего бизнеса».

НБД-Банк аттестован как дипломант программы АРБ «Лучшие банки России», а качество деятельности банка признано соответствующим ее критериям.

В феврале 2015 года открылся новый операционный офис НБД-Банка в Йошкар-Оле.

Кировский операционный офис ОАО «НБД-Банк» ул. Ленина, 79б, (8332) 64-14-00 www.nbdbank.ru, Генеральная лицензия ЦБ РФ №1966


ы М « ной е ц за стоим» о п не

Уже с первых дней войны промышленность города Кирова перешла на выпуск военной продукции. Тысячи жен, матерей, подростков встали к станкам, заняв место своих отцов и братьев, которые ушли на фронт. В короткое время город Киров превратился в крупный промышленный центр. Как это было — в нашем материале.

«Огонь смертельный» Главные заводы областного центра выпускали следующую продукцию для фронта: 50-миллиметровые миномёты и мины (завод «Кировский металлист»), 120-мм миномёты и снаряды для минометных установок «Катюша» (машиностроительный завод им. 1 Мая), корпуса для гранат Ф-1 (агрегатный завод №461), ручные гранаты РГД-33 и противотанковые РПГ-40 (завод «Физприбор» №2). На последнем заводе выпускалось по 30 тысяч гранат в месяц, причем женщины-рабочие перевыполняли норму в 6-7 раз. К работающим ранее предприятиям добавился ряд эвакуированных, в основном из западной и центральной части страны. Уже в августе 1941 года в Киров прибыли первые эшелоны с заводским и фабричным оборудованием. Всего в Кировскую область было эвакуировано более 70 промышленных предприятий, которые активно включились в выпуск военной продукции.

Вклад заводов Одним из самых крупных промышленных предприятий города стал бывший Коломенский паровозостроительный завод, эвакуированный сюда осенью 1941 года и разместившийся на территории машиностроительного завода имени 1 Мая. Оба завода были объединены в новое промышленное предприятие – завод № 38, на котором началось производство танков и самоходных установок. Первый танк с конвейера кировского завода сошел в январе 1942 года. Всего до мая 1942 года отсюда ушло в боевой

60

Chief Time май 2015

путь 539 танков Т-60. В мае 1942 года здесь началось серийное производство новой марки танков – Т-70. В январе 1943 года завод приступил к производству совершенно новой боевой машины – САУ-76. Она была создана для огневой поддержки пехоты как легкое штурмовое орудие и в то же время как противотанковая САУ. Будущий завод «Авитек» был ведущим предприятием в стране по производству вооружения для самолётов Ил-2, Ил-4 и других. Коллектив с первых дней войны начал работать с полной отдачей над изготовлением изделий, в их номенклатуре тогда было более 40 наименований. Турели, лафеты, замки, кассеты, стрелковое и бомбардировочное вооружение, лебёдки и средства для подъёма и транспортировки грузов изготовлялись тысячами. В 1944 году заводу было вручено переходящее Красное знамя Государственного комитета обороны. За образцовое выполнение заданий правительства по производству агрегатов авиационного вооружения в период Великой Отечественной войны Указом президиума Верховного Совета СССР от 16 сентября 1945 года завод был награждён орденом «Трудового Красного Знамени». Главной задачей завода Лепсе было серийное производство электрооборудования для ПЕ-2, первого нашего самолета, полностью управлявшегося с помощью электромеханизмов. В 1942 году завод получил срочное правительственное задание по освоению производства магнето БСМ-14, без которого был невозможен выпуск самого скоростного истребителя того времени – ЛА-5. Во вторичной обмотке трансформатора этого магнето использовался


провод тоньше человеческого волоса, который часто рвался. Пришлось изготовить специальные станки. Магнето вышло в серию в срок, обозначенный правительством. В сентябре 1945 года Указом Президиума Верховного Совета СССР завод Лепсе был награжден орденом Ленина. 6010 заводчан получили медаль «За доблестный труд в Великой Отечественной войне 1941-1945 гг.». В 1941 году на «Сельмаш» завозили и устанавливали оборудование для изготовления снарядов. А с 1943 года завод уже выпускал 122-миллиметровые осколочно-фугасные снаряды для гаубиц и 100-миллиметровые снаряды, так нужные фронту.

«Все для фронта» Активно включились в работу и остальные промышленные предприятия города. Так предприятия кожевенно-обувной и меховой отраслей производили обувь, полушубки, шапки, рукавицы для армии. Комбинат «Искож», реорганизованный на базе эвакуированных учреждений в завод «Резина», выпускал кирзу, подошву и каблуки для сапог. Кроме того, завод занимался разработкой смеси для обрезинки танковых валков. Работавший с 1860 года как спичечная фабрика «Красный якорь» в 1938 году выпускает первый лист авиационной фанеры. С наступлением войны объемы производства должны были вырасти в несколько раз. Толщина выпускаемой фанеры была от 1 до 2,5 мм. Сверхтонкая, но все-таки прочная, она использовалась для обшивки легких и надежных военных самолетов. В феврале 1942 года будущая Кировская текстильная фабрика, тогда еще представленная кустарной артелью, полностью перешла на пошив военного обмундирования. Кроме того, кустарники артели производили трикотажные изделия из кроличьего пуха и козлиной шерсти. В ноябре 1943 года на базе Ярославского шинного завода в Кирове появился собственный шинный завод, который начал производство шин для автомобилей «ЗИС» (трехтонок) и деталей для военной техники. 7 ноября 1943 года рабочие завода вышли на демонстрацию с первой выпущенной шиной. Так колоссальный труд наших заводов приблизил главный день страны – День Победы. Вспоминая то великое прошлое, сегодня мы не имеем право жаловаться на сложные условия рынка. Работа каждого предприятия, каждого человека важна для развития города, региона, страны.

Всего за годы войны кировчане дали армии 4176 танков и самоходных артиллерийских установок, 2 тысячи «Катюш», 3 млн. снарядов, 5 млн. мин и авиабомб, 33 млн. гранат, 200 кораблей, 2 тысячи аэросаней, 2 млн. минометов, 5 млн. автоматов, авиационное и другое оборудование. На 3600 самолетах «Ил-2» стояло оборудование завода «Авитек», а также на самолетах Як-1, Як-3 и И-26. Завод «Искож» дал фронту 4,6 млн. кирзы, из которой было изготовлено 9 млн. сапог.

61


Устройства

Байки про байк Электрические велосипеды, или электробайки завоевали свою мировую нишу несколько лет назад. Сегодня этот экологичный транспорт можно увидеть на улицах городов, на дорожках дачных поселков и на спортивных площадках. Правда, преимущественно не в России. Но и в нашей стране этот вид транспорта постепенно набирает популярность. Текст Ульяна Дроздова

Что YikeBike Кто Christchurch Где Новая Зеландия

и энергоемкая, чем большинство современных аккумуляторов.

Как использовать Сначала нужно освободить зажимы руля, поднять ручки и снова закрепить зажимы. Распрямить консоль заднего колеса, которое в сложенном состоянии скрывается в переднем. Достать переднее колесо и «рулевой вынос» из углублений в раме и закрепить их соответствующими зажимами. Наконец, не забыть выдвинуть одну из подножек – вторая при этом выдвинется автоматически. Наловчившись, YikeBike можно будет собирать за 15 секунд.

Конструкция

Что изменит В 2009 году новозеландские инженеры-предприниматели создали электрический велосипед YikeBike. И тут же без лишней скромности назвали его «одним из самых продвинутых транспортных средств на планете». Причинами для такого утверждения стали кузов, выполненный целиком из карбона, и литий-фосфатная батарея в качестве источника энергии, более мощная

62

Chief Time май 2015

На данный момент доступны две модели электробайка. YikeBike V поставляется с третьим колесом, что делает привыкание к нему более быстрым и удобным. Обучение езде на модели V занимает около 30 минут. YikeBike C – это продукт премиумкласса. Модель отличают тщательная подготовка материала (высокотехнологичного углеродного волокна) и отделки. Независимо от модели, при движении на байке не нужно крутить педали. Эту задачу выполняет электродвигатель. Полного заряда аккумулятора хватает на 10 километров пути. Подзарядка батареи длится полчаса.

Характеристики Весит YikeBike всего 10 килограммов, а выдерживает седока массой в центнер. Байк запросто можно упаковать в сумку и взять с собой в автомобиль. Мотор мощностью 1 кВт разгоняет его до 25 км/ч. Торможение напоминает автомобильное: замедление плавное, но интенсивное, без блокировки колеса, так как велосипед оснащен ABS. Полноправным участником движения YikeBike делает комплект светотехники, включающий фары,


На электробайке не нужно крутить педали – эту задачу выполняет электродвигатель. Полного заряда аккумулятора хватает на 10 километров

габаритные огни, стоп-сигналы и указатели поворота.

Дмитрий Котенко, СЕО InfoShell Десять километров – это очень маленькое расстояние для любителей езды на двух колесах. Думаю, что в России этот проект не будет востребован еще долгое время. И это не только из-за высокой стоимости продукта и недостаточно мощной батареи. Дизайн устройства проработан качественно, но это скорее не удобное средство передвижения, а модный гаджет для тех, кто любит выделяться из толпы. Если говорить об уровне удобства электробайка, то он далек от совершенства. При езде приходится неестественно прямо держать спину, для нее нет никакой опоры. Устройство не предназначено для российских дорог: полноценным участником движения не стать, а наши тротуары и поребрики не предназначены для таких машинок. В России такие устройства в продаже уже есть, и скорее всего в летние сезоны их будут сдавать в аренду любопытным гражданам в парках и на набережных.

Недостатки Электробайк лучше всего себя чувствует на велосипедных дорожках либо на тротуарах и дорогах с ровным покрытием. На других поверхностях он тоже способен ездить, но есть риск очень быстро привести механизм к поломкам.

Что говорят создатели Главное в YikeBike – это дизайн и безопасность. Человек сидит на электровелосипеде с прямой спиной, а значит, просматривает дорожную ситуацию с максимально высокой точки. 20-дюймовое переднее колесо весьма уверенно и лихо катит ездока даже по выбоинам. А если ему предстоит столкнуться, например с бордюром, то наездник не полетит головой вперед, как с велосипеда, а спрыгнет на ноги.

Стоимость От 3590 долларов Когда появится в продаже Уже в продаже * Цена указана на момент выхода журнала


Разборка

Позвони мне, позвони В 1871 году Антонио Меуччи запатентовал первый в мире телефон, а пять лет спустя Александр Белл сказал в трубку свое знаменитое «Ахой». Но оба едва ли могли представить, что чуть больше века спустя телефоны станут настолько портативными, что потомки будут начинать разговор со слов: «Привет. Ты где?» Текст Анастасия Ершова

1921

1895

Иду на грозу 7 мая 1895 года Александр Попов сделал первый шаг к развитию сотовой связи – представил свой регистратор электромагнитных волн. Забавно, что ученый вообще-то пытался создать «грозоотметчик», прибор для регистрации молний, а в результате появился первый в мире радиоприемник. Через четыре месяца Попов подключил к своему детищу телеграф и начал принимать земные сигналы вместо небесных. А впервые передать по радиоканалу человеческий голос вместо «морзянки» удалось Реджинальду Фессендену в 1900 году. Но мир все равно помнит не этих двоих, а предприимчивого Гульельмо Маркони, «перебросившего» сигнал через Атлантику в 1901-м.

64

Chief Time май 2015

Первый, первый, я второй! С 1921 года полицейские Детройта могли пользоваться прототипом пейджинговой связи. Обмен информацией был односторонним: получив сигнал, закодированный азбукой Морзе, полицейские связывались с участком по обычному телефону. А двусторонняя подвижная радиосвязь для помощи полиции появилась в 1933 году в Нью-Йорке, причем она уже была голосовой. Правда, полудуплексной: для переключения между режимами приема-передачи нужно было нажимать специальную кнопку. В общем, в 1920– 1930-е самыми высокотехнологичными американцами были полицейские, а вот потом...

1943

Все свое ношу с собой Попытки научить телефон «ходить» предпринимались с конца XIX века, но избавиться от проводного рабства не удавалось до появления УКВ-радиосвязи. Первыми из «гражданских» УКВ-приемники опробовали радиожурналисты: в 1930-е годы корреспонденты NBC носили их в рюкзаках, чтобы передавать прямые репортажи с места событий. Но обеспечить связь аппаратов с телефонной станцией не удавалось, пока в 1943 году в блокадном Ленинграде советский ученый Георгий Бабат не изобрел монофон. Прибор весил не больше фотоаппарата «Лейка» и работал за счет сети СВЧволноводов.


1957 т в о - 1946 с н е ш р Папа купил автомобиль Советский Левша е Усов ь «Хочешь мобильный телефон – помести телеРадиоинженер Леонид Куприянович в 50-х л е од м я а н фон в автомобиль», – решили Дуглас годах прошлого века без единой микрон а в » Ринг и Рей Янг из компании схемы создал рацию размером со а н о ф о и д а Bell. В 1947 году появилась спичечный коробок, которая раР « их сотовая система, поботала без подзарядки 50 часов. а крывающая расстояние А в 1957 году запатентовал 1958 год его с от Нью-Йорка до Бостона, «Радиофон» – радиотелефон в а л веси а год спустя – первый с прямым набором. Связь . в о м м автомобильный радиотеобеспечивалась с помощью а р 500 г лефон с автоматическим автоматической станции, е и ующ д е л набором номера. «Мопередававшей сигналы из бесс о п В бильник» весил десятки кипроводной сети в проводную т о р и т ь лограммов в о п т е и занимал весь и наоборот (как в современных л 25 о н багажник, так что о портативсотовых сетях). Оснастил Куприд р о к ности говорить не приходилось. янович свою трубку и функцией такой ре с А вот советские ученые Г. Шапиро и И. громкой связи. Усовершенствованная е Захарченко еще в 1946 году создали мобильмодель «Радиофона» 1958 года весила всего низкий в ось л ный аппарат, которой помещался под щитком 500 граммов. В последующие 25 лет повтоне удава приборов, питался от автомобильного аккумурить такой рекордно низкий вес не удавалось лятора и действовал в радиусе 20 километров. никому. у ником 1973

Смотрите, завидуйте Однако отцом беспроводной телефонии считают Мартина Купера, главу подразделения мобильной связи Motorola. В начале 1960-х годов сын основателя компании Роберт Гелвин поставил перед сотрудниками задачу: «Даю вам 15 миллионов долларов и десять лет. Жду чуда». Чудом оказался Мартин Купер, пришедший в компанию рядовым инженером и быстро зарекомендовавший себя в разработке портативных раций. 3 апреля 1973 года он уже прогуливался по Манхэттену и «совершенно не демонстративно» болтал по телефону Dyna-TAC. Трубка весила больше килограмма и выдерживала всего полчаса без подзарядки, но работала!

1992

Телефон умнее меня Стоит одному безумцу доказать, что невозможное возможно, и тут же расцветают сотни превосходных идей. В 1993 году в уже совершенно легком мобильном телефоне появились встроенные часы, в 1996-м – цветной дисплей и диктофон, в 1998-м – сенсорный дисплей, через год – возможность использования двух SIM-карт, еще год спустя – GPS, MP3-плеер, полифония и фотокамера... В 1992 году появился первый смартфон IBM Simon – гибрид мобильного телефона и карманного компьютера. Телефон перестал быть просто средством связи двух людей. Теперь он объединяет страны и материки в единые корпорации. Неплохо, мистер Белл. Ахой!

65


P.S.

Сергей Лукьяненко Автор знаменитых «Дозоров» – о том, почему успешный писатель по определению бизнесмен Интервью Cергей Князев

В вашем новом романе я не увидел персонажей, которых можно было бы назвать предпринимателями. Вас не интересует этот феномен, этот социальный слой? Интересует. И я с уважением отношусь к тем бизнесменам, которые зарабатывают, создавая действительно что-то важное, а не просто стригут купоны с того, что легко им досталось. В других моих романах есть герои-бизнесмены, но в текстах «дозорного» цикла, действительно, таких нет. Это оправданно, все же Иные свободны от многих забот обычных людей. Им не нужно заниматься собственным здоровьем, деньги им не нужны. А если финансовый вопрос не волнует – не очень понятно, зачем заниматься бизнесом. У вас есть опыт предпринимательства? Бизнесом я никогда не занимался, но популярный автор – по определению бизнесмен. Книга – это тоже товар, и я должен помочь его продать. Возможно, я не слишком хороший бизнесмен, иначе мы бы сейчас беседова66

Chief Time май 2015

Если финансовый вопрос не волнует – не очень понятно, зачем заниматься бизнесом ли с вами о двадцатой книге из серии «Дозоры», а я был бы на несколько миллионов долларов богаче. С другой стороны, мне нравится заниматься своим делом, а мой издатель доволен теми доходами, что я ему приношу, так что, наверное, все не так плохо. Никогда в истории России население нашей страны не жило так богато и в целом свободно, как в последние пятнадцать лет. Отчего же у многих такая ненависть к Путину? Про ненависть многих я бы не стал говорить, все же боль-

шая часть народа его поддерживает. Рейтинг поддержки 86%. Думаю, это честные цифры. Какие-то молодые люди хотят перемен – но это естественно, молодежь всегда склонна к революционным преобразованиям. В детский сад ходил – был Путин, институт скоро заканчиваю – Путин. Сколько можно? Хочется чего-то новенького, по-человечески это понятно. Виктор Шендерович и Юлия Латынина – не молодежь. Шендерович – профессиональный оппозиционер, он будет говорить что угодно, лишь бы против России. Что касается Юлии Латыниной, то мы неплохо знакомы и всегда были в хороших отношениях. Я очень уважаю ее прозу, жалко, что она больше не пишет фантастику. Мне кажется, на нее повлияло то, что она довольно сильно была погружена в мир бизнеса, когда собирала материал и писала олигархическую сагу «Охота на изюбря»: интриги, коррупция, заказные убийства. Теперь на все в России она смотрит сквозь темные очки. Очень жаль.


Утро начинается с bnkirov.ru Неделя начинается с Бизнес новостей Месяц начинается с Chief Time 610000, Киров, ул. Московская, д. 40 Тел.: (88332) 41-04-28, 41-04-29, bn-kirov@yandex.ru 16+

16+

16+


Chief Time may  
Chief Time may  
Advertisement