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Título original: 1501 Ways To Reward Employees Copyright © 2011 por Bob Nelson Copyright da tradução © 2014 por GMT Editores Ltda. Publicado mediante acordo com Workman Publishing Company, Inc., Nova York Todos os direitos reservados. Nenhuma parte deste livro pode ser utilizada ou reproduzida sob quaisquer meios existentes sem autorização por escrito dos editores. tradução: Paulo Polzonoff Jr. preparo de originais: Shahira Mahmud revisão: Clarissa Peixoto e Hermínia Totti projeto gráfico e diagramação: DTPhoenix Editorial capa: Rodrigo Rodrigues produção digital: SBNigri Artes e Textos Ltda. CIP-BRASIL. CATALOGAÇÃO NA PUBLICAÇÃO SINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ

N349m Nelson, Bob, 19561501 maneiras de premiar seus colaboradores [recurso eletrônico] / Bob Nelson [tradução de Paulo Polzonoff Jr.]; Rio de Janeiro: Sextante, 2014. recurso digital Tradução de: 1501 ways to reward employees Formato: ePub Requisitos do sistema: Adobe Digital Editions Modo de acesso: World Wide Web ISBN 978-85-431-0016-6 (recurso eletrônico) 1. Prêmios de inventivos. 2. Motivação no trabalho. 3. Administração de pessoal. 4. Livros eletrônicos. I. Título: 1501 maneiras de premiar seus colaboradores. II. Título. 13-07714

CDD: 658.3142 CDU: 658.310.13

Todos os direitos reservados, no Brasil, por GMT Editores Ltda. Rua Voluntários da Pátria, 45 – Gr. 1.404 – Botafogo 22270-000 – Rio de Janeiro – RJ Tel.: (21) 2538-4100 – Fax: (21) 2286-9244 E-mail: atendimento@esextante.com.br www.sextante.com.br


Parte I

A NOVA REALIDADE


Seção 1

A revolução do reconhecimento “Só existem duas coisas que as pessoas desejam mais do que sexo e dinheiro: reconhecimento e elogio.” – Mary Kay Ash (Fundadora da Mary Kay Cosmetics, Inc.)

U

ma revolução está acontecendo no mundo corporativo atual. Mais do que nunca os funcionários desejam ser respeitados. Eles querem que a empresa confie no trabalho deles; querem autonomia para decidir a melhor maneira de executar as tarefas que lhes cabem; querem expressar suas opiniões e ser ouvidos, querem participar das decisões – em especial daquelas que os afetam diretamente; e querem receber apoio, mesmo quando cometem um erro. Acima de tudo: eles desejam ser admirados quando realizam um bom trabalho. Essas aspirações são muito mais relevantes para os trabalhadores de hoje do que foram até bem pouco tempo, nos últimos cinco ou dez anos. Demonstrar reconhecimento e respeito aos funcionários é fundamental para conseguir que eles deem o melhor de si e queiram permanecer na sua empresa. Além disso, contribui para criar uma boa reputação do gestor e da organização, o que atrairá cada vez mais novos talentos para se unir a sua equipe.

O QUE É RECONHECIMENTO? O reconhecimento é a reação positiva de uma pessoa ao comportamento ou resultado que ela esperava de alguém. Ele pode ter a forma de um agradecimento, de uma aprovação ou de um gesto que expresse gratidão. Demonstrar


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reconhecimento a um colaborador é expressar admiração pelo que ele fez por você, por seu grupo ou por sua organização. Pedir a opinião de um funcionário, envolvê-lo numa tomada de decisão ou orientá-lo em sua carreira também são formas de manifestar reconhecimento. O melhor momento para reconhecer o trabalho de um colaborador é imediatamente após ele ter atingido ou superado uma meta, ou enquanto ele está se esforçando para alcançá-la. Existem os seguintes tipos de reconhecimento: 1. RECONHECIMENTO FORMAL: Programa estruturado ou planejado para retribuir um desempenho à altura ou acima da expectativa. Premiações por tempo de serviço e como Funcionário do Mês são exemplos comuns. Esse tipo de reconhecimento pode ser importante e simbólico, pois geralmente é feito em público. 2. RECONHECIMENTO INFORMAL: Gesto espontâneo de agradecimento por um comportamento desejado ou uma meta alcançada. Como exemplo podemos citar a criação de um troféu simbólico para celebrar um excepcional atendimento ao cliente; ou a organização de um almoço ou lanche especial na empresa para comemorar uma meta alcançada por um departamento. Atualmente essas atitudes informais estão se tornando mais significativas para os funcionários do que o reconhecimento formal. 3. RECONHECIMENTO DIÁRIO: Palavras constantes de agradecimento do gestor em retribuição ao desempenho positivo de colaboradores de sua equipe. Um simples “Obrigado” ou “Bom trabalho!” ditos pessoalmente ao funcionário diante dos demais colegas são muito valiosos. Essa é a principal forma de reconhecimento – a maneira mais importante de criar uma cultura de valorização dos resultados positivos.

O QUE É PREMIAÇÃO? Todo presente que possua valor monetário claro (dinheiro ou equivalente a dinheiro) dado em virtude de um comportamento desejado ou uma meta alcançada, geralmente em conjunto com o reconhecimento, é denominado premiação. Rosabeth Moss Kanter, consultora em gerencimento e professora da Harvard Business School, define uma premiação como “Um presente especial por conquistas especiais, um prêmio por se ter feito algo além das expectativas”.


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POR QUE PREMIAR COM DINHEIRO NÃO É SUFICIENTE? Quando se trata de premiações, a maioria dos gerentes imagina que o dinheiro é o principal estímulo para seus colaboradores. Apesar de ser importante para quase todo mundo, sem dúvida não é o único elemento motivador. Surpreendentemente, outros itens muito valorizados pelos funcionários de hoje não custam nada, ou quase nada. Receber um simples elogio e apoio em momentos difíceis vale muito. Recompensas financeiras como aumento de salário, promoção e bônus são relevantes, mas existem outros elementos motivadores fundamentais para que os funcionários deem o melhor de si no trabalho. Um estudo de 2008 realizado pela Maritz Research revelou os seguintes pontos negativos em relação às recompensas em dinheiro: • Premiações estritamente financeiras não são tão eficazes quanto itens que não se baseiam em dinheiro. Por serem impessoais, elas não contribuem para estreitar os laços entre o gestor e seus colaboradores. • Prêmios em dinheiro não cumprem o papel de estabelecer uma conexão clara entre o comportamento que está sendo valorizado e o respectivo incentivo. Além disso, não ressaltam os valores da empresa, promovendo uma cultura de gastos desnecessários. Existe ainda um outro problema. Na maioria das empresas, as avaliações de desempenho – e os respectivos aumentos de salário – ocorrem apenas uma vez ao ano (às vezes até mais espaçadamente), ao passo que os elementos mais motivadores estão presentes no dia a dia, dentro do ambiente de trabalho. Para estimular os funcionários, os gerentes precisam reconhecer e premiar com mais frequência, até mesmo diariamente, as conquistas e os progressos em direção ao cumprimento das metas estabelecidas pela organização, sobretudo agradecendo ao colaborador quando ele realiza um bom trabalho. Há um equívoco comum no que diz respeito ao uso de prêmios e estratégias de reconhecimento para motivar os funcionários: o de que isso custa caro à empresa. As formas mais significativas e motivadoras de premiação e reconhecimento, de acordo com a opinião de quem está inserido no mundo corporativo atual, geralmente custam pouco ou nada.


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Um simples “Obrigado” já é o bastante O reconhecimento começa com um “Obrigado”. E, às vezes, isso já basta. Dizer ao colaborador que você lhe é grato não é apenas importante, mas necessário. A maioria dos funcionários espera que você faça isso. E o agradecimento deve vir imediatamente ou logo depois de um bom desempenho do colaborador. A demora demonstra indiferença e indica que o agradecimento é antes uma reflexão tardia ou uma atitude forçada. Até mesmo o reconhecimento manifestado por colegas de trabalho serve de motivação. Os funcionários precisam sentir que seus esforços não foram em vão, mesmo que os resultados não sejam muito significativos. O foco nas realizações dá aos funcionários o impulso de que eles talvez precisem para continuar progredindo em tempos de dificuldade. Se sentirem que, apesar de estarem dando sempre o máximo de si, isso não é suficiente, logo ficarão desestimulados. O reconhecimento do sucesso de um grande projeto é importante a ponto de estar na pauta de reuniões regulares. Mas comemorações improvisadas de conquistas do dia a dia, incluídas às pressas no cronograma, são bastante eficazes. Reservar um tempo para ressaltar as qualidades dos funcionários ajuda a superar até a maré de pessimismo que costuma tomar conta da empresa em épocas de crise. Lembre-se de que há vários pequenos casos de sucesso que podem passar despercebidos porque são apenas parte de uma conquista maior. Cuide para que todos os colaboradores que tenham contribuído para o êxito de um projeto sejam reconhecidos e premiados.

É PRECISO CONHECER OS FUNCIONÁRIOS PARA SABER COMO PREMIÁ-LOS 1. DESCUBRA O QUE SEUS FUNCIONÁRIOS QUEREM – NÃO PRESUMA QUE VOCÊ JÁ SABE. Ao decidir unilateralmente o que fazer para premiar os funcionários de bom desempenho, você perde uma ótima oportunidade de motivá-los. Em vez de agir sozinho, envolva-os na escolha de qual seria a melhor premiação ou reconhecimento pelo trabalho excepcional deles. 2. DÊ O EXEMPLO – COMPORTE-SE COMO VOCÊ ESPERA QUE OS OUTROS SE COMPORTEM. Quando os principais executivos de uma empresa expressam reconhecimento aos funcionários, esse princípio é transmitido para os demais gerentes, com a seguinte mensagem: “Se eles conseguem arranjar tempo para fazer isso,


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ninguém nesta organização tem desculpa para não fazê-lo.” Comenta-se que o editor do Washington Post escreve bilhetes de reconhecimento para os jornalistas que ele acha que redigiram ótimas matérias. Do mesmo modo, o presidente de certo banco manda banhar em ouro moedas de 25 centavos para dar aos colaboradores que merecem um agradecimento especial. 3. É PRECISO TER EM MENTE QUE UMA MESMA PREMIAÇÃO NÃO AGRADA IGUALMENTE A TODOS. Hoje em dia, não basta apenas pagar salários acima da média do mercado, ter algumas (e previsíveis) formas de premiação ou um único grande programa formal de reconhecimento. A Johnson & Johnson realizou uma pesquisa entre os funcionários e descobriu que mais da metade não considerava um reconhecimento significativo alguns dos prêmios tradicionais da empresa. Depois disso, ela fez ajustes importantes para manter a motivação de sua equipe. Ou seja, é preciso aprender e experimentar novas estratégias e debater tipos diferentes de reconhecimento e premiação continuamente, para que eles se tornem mais interessantes e relevantes.

CASO CORPORATIVO DE RECONHECIMENTO “Qualquer pessoa trabalha melhor e se esforça mais com a perspectiva de uma premiação do que sob a ameaça de uma reprovação.” – Charles Schwab (Empresário americano)

O reconhecimento é de fato tão importante assim? A relação entre estratégias eficazes de vendas, relações públicas e marketing e o aumento no faturamento não está bem estabelecida nem é ensinada em todas as faculdades de administração, apesar de fazer parte do senso comum. Os executivos sabem muito bem verificar, estabelecer e ajustar os resultados dessas estratégias. Não surpreende que, ao avaliarem os lucros de uma empresa, eles tendam a se concentrar quase que exclusivamente nesses departamentos. Com toda a atenção voltada para os relatórios, quase sempre esquecem que há pessoas por trás das estratégias de gerenciamento. É fácil criar um plano de negócios que se concentre basicamente nos objetivos da empresa, mas as companhias mais lucrativas


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e bem-sucedidas de hoje sabem que, para alcançar esses resultados, é necessária uma ação inovadora e indireta – e que essa iniciativa parte dos colaboradores. Vejamos, por exemplo, os casos das redes de varejo Circuit City e Best Buy. Em 2007 a Circuit City demitiu 3.400 colaboradores que eram considerados os mais bem pagos e os substituiu por funcionários que receberiam salários bem menores. Apesar de os colaboradores dispensados serem de fato os mais bem remunerados da empresa, também eram os mais experientes e produtivos. Analisando apenas os números, os executivos acharam que poderiam conseguir os mesmos resultados com a nova equipe de funcionários. Em pouco tempo, o preço das ações caiu 4% e a corporação, que não estava indo nada bem, teve quedas ainda maiores nos trimestres seguintes, acabando por decretar falência em 2009, sem conseguir um comprador sequer. Enquanto isso, a Best Buy, sua maior concorrente, cultivava seus profissionais talentosos. Em 2007, a administração dessa empresa instituiu o programa ROWE (Results Only Work Environment – Ambiente de Trabalho Voltado Apenas para os Resultados), que permitia que os funcionários estabelecessem seus próprios horários e até mesmo trabalhassem de casa, desde que as metas fossem alcançadas ou superadas a cada trimestre. Esse programa foi responsável por um aumento significativo na motivação dos colaboradores, uma queda considerável na taxa de rotatividade e um crescimento expressivo na produtividade e, melhor ainda, nas vendas. As antigas práticas de um modelo padronizado de redução nos preços e custos como único meio de aumentar o faturamento provocam uma perda significativa em vantagem competitiva. Assim, os principais executivos de hoje entendem que seus colaboradores, muito mais do que as estratégias que aprenderam nas faculdades de administração, são sua verdadeira vantagem competitiva e que é preciso sobretudo respeitá-los, preservá-los e reconhecer seu valor. Como nos ensinou o guru dos negócios Peter Drucker, “desenvolver o talento é a tarefa mais importante nos negócios – fundamental para a competição numa economia de conhecimento”. A Circuit City, que não percebeu isso, via seus funcionários como um custo; a Best Buy os via como um investimento.


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AS VANTAGENS DO RECONHECIMENTO Como os funcionários são – e serão cada vez mais – a vantagem competitiva das empresas, tratá-los de forma adequada nunca foi tão importante. Jeffrey Pfeffer, professor da Faculdade de Administração de Stanford, chegou à seguinte conclusão: “Empresas que gerenciam bem seus funcionários têm um desempenho de 30% a 40% maior do que as outras.” Uma das ferramentas mais importantes para aumentar a motivação é o reconhecimento. De acordo com minha pesquisa de doutorado, 99,4% dos funcionários esperam ser reconhecidos quando realizam um bom trabalho. Uma pesquisa feita pela Maritz Research descobriu que apenas 12% dos colaboradores garantem que são reconhecidos de maneira adequada e quase três vezes mais (34%) discordam ou discordam veementemente da afirmação de que são reconhecidos de maneira satisfatória. Além disso, a Maritz constatou que funcionários cujo trabalho é reconhecido têm: • 5 vezes mais chance de se sentir valorizados; • 7 vezes mais chance de permanecer na empresa; • 6 vezes mais chance de investir na empresa; • 11 vezes mais chance de se sentir totalmente comprometidos com a empresa. De acordo com uma pesquisa realizada pela Towers Perrin, colaboradores comprometidos com suas atividades e com a empresa se esforçam 57% mais do que os que não se sentem envolvidos. Acrescente a isso o custo da taxa de rotatividade – que estudos recentes da Society for Human Resource Management (SHRM) apontam como quase o dobro do salário anual do funcionário – e os números rapidamente se tornam significativos para a empresa em termos de despesas reais, sem contar a perda de oportunidade que representa a saída de colaboradores experientes. O funcionário motivado atende melhor os clientes, que se tornam fiéis, o que aumenta a lucratividade e, portanto, garante o sucesso da companhia. De fato, o relatório sobre o trabalho nos Estados Unidos, feito pela consultoria Watson Wyatt em 2009, descobriu que empresas com funcionários engajados apresentam uma produtividade 25% maior e um risco de rotatividade menor, além de atrair talentos com mais facilidade que as demais. Além disso, um estudo do


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Departamento de Auditoria Geral da Colúmbia Britânica concluiu que “o reconhecimento motiva os funcionários, aumenta a autoestima e a produtividade, além de reduzir o estresse, o número de faltas ao trabalho e a taxa de rotatividade”. A Towers Perrin, em 2008, constatou que “empresas cujos funcionários se engajam nos projetos apresentam um aumento de 19% no faturamento operacional e 28% no faturamento acionário. Por outro lado, organizações cujos funcionários não se sentem envolvidos têm faturamentos operacionais decrescentes e uma queda de 11% no faturamento acionário”. Por fim, o Corporate Executive Board, na sua pesquisa Motivando o Desempenho dos Funcionários e a Retenção Por Meio do Engajamento, descobriu que o reconhecimento é um dos melhores meios de reduzir a taxa de rotatividade. Os colaboradores não estão nas empresas apenas para cumprir seu horário de trabalho e receber um salário em troca; eles querem fazer a diferença – e querem ser admirados por isso. Outros estudos apontam para o poder do reconhecimento: • Em pesquisas recentes com funcionários americanos, 63% dos pesquisados disseram que a maioria das pessoas gostaria de obter mais reconhecimento por seu trabalho, ao passo que a mesma porcentagem considerava “um tapinha nas costas” um incentivo importante. • A Robert Half International, multinacional de recursos humanos, fez uma pesquisa sobre a razão de as pessoas pedirem demissão e descobriu que o principal motivo alegado é não terem recebido reconhecimento e elogios. • De acordo com a pesquisa Pessoas, Pagamento e Desempenho, do Centro Norte-Americano de Produtividade e Qualidade em Houston, no Texas, geralmente são necessários de 5% a 8% do salário de um funcionário para mudar o comportamento se a premiação for financeira, em comparação com aproximadamente 4% do salário se não for em dinheiro.

A relação entre reconhecimento e desempenho Reconhecer o trabalho dos colaboradores faz com que eles melhorem o desempenho, o que leva os gerentes a valorizar ainda mais o esforço da equipe. Em minha pesquisa de doutorado constatei que o reconhecimento está relacionado ao desempenho de três maneiras ou mais.


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Em primeiro lugar, verificou-se que muitas variáveis ligadas ao desempenho têm o apoio amplo de todos os gerentes consultados na pesquisa, e a maioria deles concordou ou concordou veementemente com os seguintes itens (citados com a porcentagem de concordância): • Reconhecer os funcionários gera motivação na equipe. (90,5%) • Dar reconhecimento não financeiro aos colaboradores quando eles realizam um bom trabalho contribui para a melhora do desempenho deles. (84,4%) • Prestar reconhecimento aos funcionários implica em oferecer feedback. (84,4%) • Reconhecer os funcionários pelo bom trabalho facilita a realização dos projetos. (80,3%) • Prestar reconhecimento aos colaboradores acarreta o aumento da produtividade. (77,7%) • Dar reconhecimento não financeiro contribui para que eu alcance meus objetivos pessoais. (69,3%) • Dar reconhecimento não financeiro contribui para que eu alcance meus objetivos profissionais. (60,3%) Em segundo lugar, 72,9% dos gerentes relataram que conseguiram os resultados esperados depois de usarem uma forma de reconhecimento não financeiro imediatamente ou logo depois de uma ação do funcionário, e 98,8% disseram que sentiam que, com o tempo, obteriam os resultados desejados. Em terceiro lugar, dos 598 funcionários entrevistados nessa pesquisa, 77,6% disseram que era muito ou extremamente importante ser reconhecido pelo gerente quando realizavam um bom trabalho. Os colaboradores esperavam que o reconhecimento ocorresse: imediatamente (20%), logo depois (52,9%) ou em pouco tempo (18,8%).

OS PRINCÍPIOS DO RECONHECIMENTO Todo projeto começa com metas e expectativas claras, mas para que elas sejam alcançadas é fundamental acompanhar o processo e reconhecer as pequenas conquistas ao longo do trabalho. O reconhecimento pode ter um impacto profundo


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no gerenciamento e na motivação de qualquer funcionário, grupo ou empresa. Na verdade, acredito que um dos maiores desafios desse tema é fazer os gestores levarem a sério o reconhecimento. Como ele parece muito fácil de ser implementado, as pessoas costumam achar que já estão valorizando seus funcionários. Na maioria das vezes, porém, estão completamente enganadas.

Premiar um comportamento é fazer com que ele se repita O princípio mais claro de gerenciamento e motivação conhecido estabelece que “Se você premia um comportamento ele irá se repetir”. Isto é, as atitudes e o desempenho que você nota, reconhece, admira, premia, incentiva e agradece serão repetidos pelo colaborador e por outros que também viram ou ouviram falar do que aconteceu. Na verdade, pode-se dizer que todo comportamento é motivado por suas consequências. Se há uma consequência positiva, ele tende a se repetir; se há uma consequência negativa, tende a cessar. Veremos a seguir alguns outros princípios fundamentais do reconhecimento eficaz.

O MELHOR RECONHECIMENTO É COERENTE Muitos gerentes pensam que reconhecer os colaboradores é meramente “ser bonzinho” com eles. Essa visão ignora o ponto central da questão. O reconhecimento é mais eficaz quando se dá em reação a algo significativo que alguém realizou. Você deve evitar reconhecer seus funcionários “apenas para ser bonzinho”, por exemplo, ou “porque quer que a equipe goste de você”, ou ainda “porque se sente culpado”. Em vez disso, associe o reconhecimento a metas de desempenho, valores e comportamentos que terão um impacto maior no sucesso contínuo da empresa. Desse modo, o reconhecimento se torna uma ferramenta importante para incentivar as ações que você espera que aconteçam a fim de que elas se repitam mais vezes.


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O MELHOR RECONHECIMENTO É IMEDIATO, ESPECÍFICO E SIGNIFICATIVO Se você reconhecer um comportamento ou desempenho impecável assim que ele ocorrer, e se fizer isso de forma adequada, logo o verá se repetir mais vezes. Você precisa ser específico e dizer exatamente ao colaborador por que você o aprecia ou o que ele fez de tão importante que mereceu sua admiração. O reconhecimento também deve ser significativo para quem o recebe. Se for algo que a pessoa não valorize (por exemplo, dar uma placa ou certificado a alguém que já possui dezenas deles), isso provavelmente desmotivará o colaborador, em vez de fazer com que ele se sinta prestigiado.

O MELHOR RECONHECIMENTO NÃO CUSTA NADA A grande ironia a respeito do reconhecimento é que as formas mais eficazes de colocá-lo em prática custam pouco ou nada. Apesar de o dinheiro ser, claro, um dos principais motivadores para todos nós (também é sempre bom receber presentes e brindes, em especial como premiação por um bom trabalho), palavras e ações simples e sinceras são mais impactantes. Pedir a opinião de um colaborador, envolvê-lo numa decisão, dar permissão para que ele ponha uma ideia em prática ou apoiá-lo quando comete um erro são atitudes valiosíssimas para demonstrar confiança e respeito na relação profissional com sua equipe. Muito provavelmente a melhor forma de reconhecimento é um simples “Obrigado” pela realização de um bom trabalho.

QUATRO TIPOS DE ELOGIO Na minha pesquisa, descobri que os elogios simples compõem 4 das 10 principais categorias de motivadores quando os funcionários realizam um bom trabalho. Identifiquei os seguintes tipos de elogios: ELOGIO PESSOAL: um agradecimento e o reconhecimento feitos pessoalmente. ELOGIO POR ESCRITO:

agradecimento.

um bilhete manuscrito ou uma carta formal de


17/354 ELOGIO ELETRÔNICO: um agradecimento por e-mail ou mensagem de voz.

reconhecimento diante de uma ou mais pessoas, num ambiente público, como uma reunião, ou por meio de uma forma mais ampla de comunicação, como o jornal interno da empresa. ELOGIO PÚBLICO:

À primeira vista, todas essas formas de elogio podem parecer a mesma coisa, mas descobri que isso não é verdade. Elas são muito diferentes entre si, agregam valores diversos e têm um significado distinto para cada funcionário. Ser elogiado pessoalmente não é o mesmo que receber um e-mail ou um bilhete ou ser elogiado diante dos outros. Durante as reuniões, reserve algum tempo para reconhecer o esforço extraordinário de um colaborador ou para compartilhar histórias motivadoras de sucesso.

CARACTERÍSTICAS DE UM BOM ELOGIO “Muitos sabem bajular, mas poucos sabem elogiar.” – Provérbio grego

No ambiente de trabalho, o elogio vale muito e ao mesmo tempo não custa nada. Numa pesquisa sobre 65 elementos motivadores no trabalho, o principal incentivo apontado pelos colaboradores foi o elogio pessoal feito pelo gerente ou supervisor em decorrência de um bom trabalho realizado; ainda assim, 58% dos funcionários disseram que raramente, ou nunca, recebem esse tipo de elogio. Fazer um elogio sincero pode parecer algo simples, mas muitas pessoas não sabem como elogiar. Por isso relacionei a seguir as principais características de um bom elogio. RÁPIDO

O momento certo de elogiar é fundamental. Para ser mais eficaz, o agradecimento deve ser feito logo depois de um feito ou conquista. Se você demorar demais para elogiar, o gesto perde seu valor: o colaborador presumirá que outras


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coisas são mais importantes para você do que dedicar alguns instantes para agradecer-lhe. SINCERO

Palavras podem parecer vazias se você não estiver sendo sincero. Seu elogio deve se basear na admiração verdadeira e no interesse pelo sucesso do colaborador; de outro modo, o agradecimento pode ser compreendido como uma estratégia de manipulação – por exemplo, um artifício usado somente quando você quer que o funcionário trabalhe até mais tarde. ESPECÍFICO

Evite generalidades ao elogiar, pois a especificidade confere credibilidade ao seu elogio. Mencione o que o funcionário fez e por que o esforço dele foi importante para a equipe ou a empresa. Por exemplo: “Obrigado por trabalhar até mais tarde para terminar estes cálculos de que eu tanto precisava. Isso foi fundamental para minha reunião desta manhã.” PESSOAL

As formas mais eficazes de reconhecimento são as pessoais. Elas mostram que você deixou tudo de lado por alguns instantes para se concentrar no outro. Como nosso tempo é escasso para todas as tarefas pendentes, aquilo que você faz pessoalmente de fato tem mais valor. O elogio por e-mail ou mensagem de voz é, com certeza, apreciado, mas o que é feito cara a cara significa muito mais. POSITIVO

Quando você diz algo como “Você fez um ótimo trabalho, mas houve alguns erros de digitação” para o colaborador, a palavra “mas” desqualifica tudo o que foi mencionado antes. Deixe a crítica para quando passar o próximo trabalho semelhante. Nem mesmo a crítica construtiva deve ser misturada a seus elogios. PROATIVO


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O elogio deve acompanhar e incentivar a realização das metas desejadas ao longo de todo o processo. Não espere pelo desempenho ideal; elogie melhorias e comportamentos quase adequados. Você conseguirá os resultados que deseja antes do esperado. Elogios de qualidade expressam o seguinte feedback: (1) vi o que você fez, (2) admiro isso, (3) considero-o muito importante e (4) estou grato e feliz por isso. Você pode elogiar um colaborador individualmente, a sós ou diante dos demais, ou pode até mesmo elogiar alguém que não está por perto, sabendo que suas palavras de algum modo chegarão até essa pessoa.

O PAPEL DO GERENTE NO RECONHECIMENTO DOS COLABORADORES “A contínua demonstração de apoio por parte dos gestores, gerentes e colaboradores quase nunca é valorizada. Trata-se de um enorme motivador.” – Jim Moultrup (Consultor do Management Perspectives Group)

O impacto do gerente sobre os colaboradores O impacto que um gerente tem sobre sua equipe é enorme. Para a maioria das pessoas, se você tem um bom gerente, tem um bom trabalho. Da mesma maneira, a afirmação de que “as pessoas pedem demissão de seus gerentes, e não das empresas” praticamente resume o que as diversas pesquisas comprovam: o principal motivo para as pessoas pedirem demissão está ligado a uma relação ruim com seu gestor imediato.

Procure incluir o nome dos colaboradores da equipe na sua lista semanal de afazeres e, à medida que tiver a chance de manifestar agradecimento por algum aspecto do desempenho ou do comportamento de cada um, vá assinalando na lista. Isso pode fazer a diferença no esforço de tornar o reconhecimento dos funcionários uma tarefa frequente.


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Ao longo de 20 anos entrevistando milhões de trabalhadores, a Gallup chegou à conclusão de que “a variável mais importante na produtividade e lealdade do trabalhador não é o salário, brindes, benefícios ou o ambiente de trabalho, mas a qualidade do relacionamento entre os funcionários e seus supervisores diretos”. Os colaboradores esperam ser reconhecidos por seus gerentes quando realizam um bom trabalho. Esta é uma verdade incontestável fundamentada por dezenas de estudos e pesquisas e facilmente confirmada ao se perguntar a qualquer funcionário. O agradecimento por uma realização excepcional aumenta a satisfação do trabalhador com a empresa e funciona como um catalisador para atrair novos e talentosos funcionários.

O reconhecimento mais eficaz vem do gerente Um dos equívocos mais comuns que os gerentes cometem a respeito do reconhecimento é o de que ele é de responsabilidade do departamento de recursos humanos. Ou seja, muitos gerentes acham que não é tarefa deles se preocupar com o bem-estar da equipe. Essa crença não é tão infundada assim, uma vez que se trata de algo que até mesmo algumas empresas impõem.

Sempre que você se comunica com sua equipe, tem a oportunidade de reconhecer o esforço de seus colaboradores. Expressar elogios e agradecimentos em informativos internos, criar um quadro de avisos chamado Aplauso na intranet da empresa e fazer comentários em reuniões são apenas algumas das formas de valorizar um funcionário.

Vamos então analisar por um instante a quem caberia melhor essa tarefa. Suponhamos que você esteja perto de completar cinco anos na empresa e, ao entrar no escritório, encontra uma placa do departamento de recursos humanos celebrando essa data. Pergunte a si mesmo: É muito importante para mim que alguém do RH saiba dos meus cinco anos na empresa? Agora vamos supor que seu supervisor imediato dê uma festa para você durante o almoço no seu aniversário de cinco anos na empresa e o presenteie com a mesma placa. Aposto que você iria preferir este gesto do seu gerente ao do


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departamento de recursos humanos. Por quê? O melhor e mais eficaz reconhecimento vem daqueles que mais estimamos. É por essas pessoas que esperamos ser reconhecidos. Pesquisas mostram que as melhores formas de reconhecimento são improvisadas, mas mesmo assim ainda se gasta muito dinheiro em programas que valorizam mais a assiduidade do que o desempenho. Não se trata de diminuir o papel do departamento de recursos humanos, já que os melhores programas de reconhecimento são quase sempre propostos pelo RH e colocados em prática pelos gerentes. O reconhecimento tem componentes formais, informais e diários. O departamento de recursos humanos normalmente é mais capacitado para cuidar do reconhecimento formal (com envolvimento gerencial), mas só os gerentes são responsáveis pelos reconhecimentos informais e diários, que têm um impacto maior.

SUPERE OBSTÁCULOS & BARREIRAS PARA DEMONSTRAR RECONHECIMENTO “Se o sucesso fosse determinado apenas pelas boas intenções, todo mundo seria bem-sucedido.” – Dean Spitzer (Consultor-sênior de gerenciamento da IBM)

Seis desculpas dadas pelos gerentes para não demonstrar reconhecimento Caso estejam dispostas a transformar o reconhecimento numa experiência pessoal, rotineira e efetiva, as empresas precisam saber lidar com gerentes que preferem não incorporar essa prática. Equívocos e limitações devem ser superados; objeções e obstáculos, removidos; e desculpas, enfrentadas. Apurei em minha pesquisa as seis principais justificativas dos gerentes nesses casos, citadas por eles próprios. Sugiro também formas de lidar com cada desculpa. 1. “NÃO SEI A MELHOR MANEIRA DE DEMONSTRAR RECONHECIMENTO A MEUS FUNCIONÁRIOS.” Muitos dos gerentes pouco ativos afirmam que é difícil valorizar seu pessoal. Eles precisam se conscientizar da importância do reconhecimento e absorver exemplos positivos e técnicas que possam de fato pôr em prática, independentemente dos recursos e do tempo disponíveis. Para obter o apoio da equipe,


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os gerentes devem discutir estratégias de reconhecimento com seus colaboradores, ouvindo o que eles têm a dizer. Nas filiais de Boston do Bank of America, os gerentes dão aos funcionários uma ficha em branco no primeiro dia de trabalho e pedem que os recém-contratados façam uma relação dos itens que os motivam. O gerente obtém, assim, uma lista individualizada de cada colaborador.

2. “NÃO SINTO QUE DEMONSTRAR RECONHECIMENTO SEJA UMA PARTE IMPORTANTE DO MEU TRABALHO.” Como já foi dito, as provas do impacto positivo do reconhecimento são evidentes demais para serem ignoradas. Além disso, as empresas têm que aceitar a ideia de que valorizar seus funcionários não é uma opção e sim um item fundamental da estratégia corporativa, associada especificamente ao cumprimento das metas da empresa. Os gerentes deveriam ser avaliados por seus esforços frequentes e significativos para demonstrar reconhecimento aos funcionários. Essa tarefa deve ser uma parte importante do planejamento dos objetivos empresariais, coletivos e individuais, e não uma iniciativa esporádica. Um diretor da Associação Automobilística Americana escreve um agradecimento pessoal para todos os funcionários das filiais, mostrando a cada um dos gerentes que, se ele próprio é capaz de encontrar tempo para reconhecer o desempenho de seus funcionários, os gerentes também precisam conseguir isso.

3. “NÃO TENHO TEMPO DE AGRADECER A MEUS FUNCIONÁRIOS.” Quem tem tempo de fazer algo que não considera importante? Gerentes muito ativos em reconhecer o desempenho de seu pessoal rapidamente dão conta dessa tarefa, já que algumas das melhores formas de reconhecimento (elogios pessoais ou por escrito, agradecimento em público, mensagens de incentivo por e-mail, etc.) requerem pouco tempo. Assim, a justificativa dos gerentes pouco ativos de não terem tempo o bastante é nada mais do que uma desculpa esfarrapada para não fazêlo. Todos os gerentes e supervisores da Busch Gardens recebem fichas gravadas com a palavra “Obrigado”, para que sejam presenteadas como uma forma de reconhecimento imediata, feita sem perda de tempo, para qualquer funcionário surpreendido pondo em prática algum dos valores essenciais da empresa.


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4. “TENHO MEDO DE ME ESQUECER DE ALGUÉM.” Gerentes pouco ativos no reconhecimento usam essa preocupação como desculpa para não valorizarem o desempenho de nenhum funcionário. Por outro lado, gerentes muito ativos veem essa preocupação como um compromisso de garantir que ninguém seja esquecido. Talvez isso exija, por exemplo, que um chefe de equipe verifique se ele tem todos os nomes dos colaboradores que contribuíram para um projeto bem-sucedido antes de elogiar o grupo em público. Se alguém, por acaso, for esquecido, é perfeitamente aceitável admitir o erro, pedir desculpas e ainda assim dar o reconhecimento merecido. Gerentes que aprendem com esse tipo de experiência melhoram bastante nesse quesito. Recentemente fui a uma premiação no Florida Hospital na qual o executivo que a apresentava verificou antes se todos os que estavam sendo premiados naquela noite se encontravam presentes, de modo que não fosse citado o nome de alguém ausente (as pessoas que não puderam comparecer seriam agraciadas numa outra ocasião, em separado e pessoalmente).

5. “OS COLABORADORES NÃO VALORIZAM O RECONHECIMENTO QUE LHES DEMONSTREI NO PASSADO.” Em vez de ficarem desconcertados pelo que talvez não tenha dado certo antes, gerentes pouco ativos no uso do reconhecimento deveriam tentar descobrir o que seus colaboradores valorizariam mais e se comprometer continuamente a colocar isso em prática. É interessante conversar individualmente ou em grupo com os funcionários a respeito de formas de recompensa e incentivo. Também é eficaz pedir que cada um deles sugira dois elementos motivadores e os compartilhe com o grupo na próxima reunião da equipe. Ao envolver os funcionários em decisões que afetam a motivação deles mesmos, os gerentes aumentam o comprometimento e o apoio de seu pessoal, assim como as chances de obter sucesso. Uma gerente da Hyatt Corporation perguntou a seus colaboradores, durante uma reunião da equipe, que ideias eles poderiam propor para melhorar o reconhecimento profissional. Um dos funcionários sugeriu que o departamento revezasse a responsabilidade pelo reconhecimento entre o grupo, de modo que, a cada semana, um deles ficasse encarregado de fazê-lo da maneira que julgasse mais apropriada. Todos se mostraram bastante criativos e a tarefa foi cumprida com eficácia.


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6. “MINHA EMPRESA NÃO AJUDA NEM APOIA ESFORÇOS DE RECONHECIMENTO.” Esforços de reconhecimento podem ser bem-sucedidos mesmo na falta de um apoio corporativo formal, mas esse auxílio faz com que os gerentes se mantenham comprometidos. Informação, treinamento, orçamento, instrumentos e programas de reconhecimento que valorizem atitudes ou resultados desejados devem estar sempre disponíveis – mesmo que os gerentes não usem esses recursos. O apoio reforça a expectativa da empresa de que todos os chefes devem assumir a responsabilidade de levar o reconhecimento a sério. Todas as manhãs, por toda a Honeywell, empresa fabricante de fibras, os funcionários trocam elogios publicamente. Quando um dos gerentes atinge uma meta, o chefe da fábrica sugere possíveis atividades ou prêmios de reconhecimento que o gerente pode escolher para sua equipe. Buscar e facilitar a ocorrência de oportunidades de reconhecimento dentro da empresa ajuda a estimular essa tarefa e torná-la parte integrante da filosofia, da cultura e da prática corporativa cotidiana.

OBSTÁCULOS COMUNS À IMPLEMENTAÇÃO DO RECONHECIMENTO A motivação de um funcionário é diretamente afetada pelo ambiente de trabalho. Às vezes há fatores prejudiciais no ambiente que os impedem de realizar um bom trabalho. Um gerente atento é capaz de remover esses obstáculos. Relaciono a seguir algumas maneiras de fazê-lo. SIMPLIFIQUE AS DIRETRIZES

Se sua empresa é cheia de diretrizes e regras de procedimento, talvez a produtividade dos funcionários esteja sendo limitada. Hoje em dia, muitas companhias estão substituindo o excesso de normas por versões mais simples e menos restritivas, que dão mais autonomia aos funcionários e lhes permitem assumir a responsabilidade por suas ações. Há alguns anos, por exemplo, a Continental Airlines queimou simbolicamente seu manual de diretrizes e procedimentos de centenas de páginas e o substituiu por um documento mais conciso, intitulado “Normas para o Trabalho em Conjunto”. As novas regras se baseiam na “opinião das pessoas que de fato põem esta empresa para funcionar”, isto é, os próprios


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funcionários. Do mesmo modo, a General Motors, depois da ajuda governamental que recebeu em 2009, começou a diminuir sua burocracia. DEIXE QUE OS FUNCIONÁRIOS ASSUMAM RISCOS

A maioria dos gerentes quer que seus funcionários tomem a iniciativa, mas, se algum deles comete um erro, geralmente é punido com severidade – às vezes a ponto de perder o emprego. Os gerentes precisam entender e aceitar o fato de que erros podem acontecer em qualquer situação, por isso é muito melhor para a empresa permitir que os funcionários tenham liberdade para tomar decisões e assumir riscos.

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a Hershey Foods, o presidente e CEO Richard Zimmerman queria incentivar os funcionários a tomar a iniciativa em suas funções e a assumir riscos sem temer uma punição. Para estimulá-los foi criado um prêmio. “Eu queria premiar as pessoas que estavam dispostas a contornar o sistema, a praticar um pouco de empreendedorismo, a se colocar na linha de frente para implementar uma ideia na qual realmente acreditassem”, conta Zimmerman. Um dos premiados foi um funcionário da manutenção que inventou uma maneira de realizar a limpeza do maquinário no meio da semana sem perder tempo de produção. Do mesmo modo, o Google atribui muito do seu sucesso a tentativas fracassadas. Assim como Zimmerman, Eric Schmidt, Larry Page e Sergey Brin já defenderam categoricamente a importância de cair e se levantar, pois o fracasso pode trazer um grande aprendizado. FACILITE A COMUNICAÇÃO

São muitos os aspectos da boa comunicação, mas um dos mais importantes é dar aos funcionários acesso a ela quando mais precisam, e não apenas quando a administração dispõe de tempo. Muitas empresas, por exemplo, adotam uma política de “portas abertas”, mas os colaboradores em geral descobrem que seus gerentes nunca estão disponíveis, e então desistem de apresentar a eles questões e sugestões. Por outro lado, há várias maneiras de garantir o acesso a uma boa comunicação. Em diversas companhias, como na Dell Computers, na Índia, os gestores realizam regularmente reuniões individuais com seus funcionários.


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ocê também pode tentar abrir as portas para a comunicação com soluções mais tecnológicas. Hal Rosenbluth, ex-CEO da Rosenbluth International, mostrava-se disponível para todos os seus colaboradores por meio de um correio de voz gratuito. Os funcionários eram incentivados a telefonar para apresentar sugestões, problemas ou fazer elogios. Ele recebia uma média diária de sete mensagens da equipe. É importante avaliar periodicamente os obstáculos que estão impedindo os colaboradores de dar o melhor de si e os elementos favoráveis para a realização de um trabalho melhor. Remover os empecilhos pode ser um importante primeiro passo para aumentar a produtividade na maioria das empresas.

IMPLEMENTE & INCENTIVE A PRÁTICA DO RECONHECIMENTO PARA CAUSAR UM IMPACTO MAIOR Individualmente O tipo mais importante de reconhecimento é o individual. Todos os gerentes precisam assumir a responsabilidade pessoal e diária por reconhecer seus funcionários. A melhor maneira de conseguir isso é fazendo um planejamento. Uma técnica simples e eficaz é usar o padrão “O quê, quem, quando, onde e como”. Esse formato de planejamento não precisa existir por escrito; basta se pensar sistematicamente nele. 1. O que quero reconhecer? Como já foi dito, o melhor reconhecimento é coerente; isto é, uma reação a um comportamento ou desempenho específico. 2. Quem pretendo valorizar? Identifique o colaborador ou colaboradores responsáveis pela meta alcançada ou que contribuíram para ela. 3. Quando o reconhecimento deve ser feito? O melhor reconhecimento acontece logo depois do comportamento ou desempenho desejado. 4. Onde o reconhecimento deve ser feito? Faça-o diretamente ao colaborador, de preferência pessoalmente, na empresa ou numa comemoração específica de reconhecimento.


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5. Como o reconhecimento deve ser feito? Seu objetivo é motivar o colaborador, então tente descobrir o que cada um de seus funcionários de fato valoriza para que eles recebam o reconhecimento mais adequado e impactante possível.

Técnicas de reconhecimento para aplicação imediata • Reserve alguns minutos no fim do dia para refletir sobre os funcionários que vêm se destacando. Escreva bilhetes individuais de agradecimento para eles e, antes de ir embora, deixe-os nas respectivas mesas. • Procure sair da sua sala de vez em quando para ver o que se passa a seu redor e conversar com os funcionários sobre o trabalho que eles estão fazendo. Use caminhos diferentes na ida e na volta. • Cumprimente as pessoas pelo nome e fitando-as nos olhos. Pergunte se está tudo bem com elas. Seja sincero. • Estabeleça um horário para se reunir com seus colaboradores se você não os vê nem conversa com eles com frequência. Façam uma pausa juntos para o cafezinho ou almocem fora. • Comemore as boas notícias. Surpreenda as pessoas quando estiverem fazendo um bom trabalho e agradeça a elas por isso. • Arrume um tempo para ouvir seus funcionários quando eles precisarem conversar. Escute-os com atenção, procurando conhecê-los melhor. • Reserve alguns minutos no início ou no fim das reuniões para compartilhar boas notícias, como cartas de agradecimento de consumidores, ou pergunte se há algum elogio a ser feito de um membro para outro da equipe. • Para cada vez que você criticar ou corrigir alguém, tenha em mente que deve elogiar aquela pessoa ou agradecer a ela no mínimo quatro vezes. • Pense nos fracassos como oportunidades de aprendizado. Ajude os colaboradores a aprender com seus erros; não os critique quando falharem – principalmente não diante dos outros. • Os agradecimentos e elogios devem ser imediatos; as críticas e os julgamentos podem esperar. • Elogie em público; critique em particular. • Reserve um tempo para comemorar datas especiais dos colaboradores ou equipes, suas conquistas e comportamentos desejados.


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Outras estratégias de reconhecimento que custam pouco ou nada Veja a seguir uma lista de ideias simples que reuni ao longo dos anos: • Agradecimento feito pessoalmente • Bilhetes de agradecimento • Elogio por e-mail • Elogio por correio de voz • Elogio em público • Troféu que passa de colaborador para colaborador • Encontro com o presidente da empresa • Ler cartas positivas dos clientes nas reuniões da equipe • Elogio ou agradecimento no jornal interno da empresa • “Parede da Fama” – fotos dos funcionários de destaque • Certificado de reconhecimento • Balões e faixas • Lanche ou almoço comemorativo para o colaborador ou a equipe • Criação de um prêmio especial • Folga (intervalo maior, horário de almoço prolongado, etc.) • Participação nos anúncios da empresa • Organização de um comitê de festa para celebrações • Distribuição de doces ou chocolates • Aposta com o gerente (por exemplo, se uma meta é alcançada pela equipe, o gerente raspa a cabeça, usa um traje maluco, etc.)

Outras diretrizes para premiar os colaboradores Algumas outras observações podem fazer seu reconhecimento ter um impacto ainda maior. São elas: A PREMIAÇÃO PRECISA AGRADAR O COLABORADOR

Converse individualmente com seus funcionários para descobrir que tipo de reconhecimento eles preferem e saber como fazê-lo de modo a não provocar ciúme entre os colegas. Trata-se apenas de um esforço pessoal e diário. Descubra


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se o colaborador prefere o elogio em particular, em público ou de outra forma, se um “Obrigado” é suficiente, se ele gosta quando os colegas ficam sabendo do bom desempenho, se ele prefere um doce dado na hora, um almoço, um vale-brinde, etc. Crie então um plano de ação que se molde às necessidades individuais em vez de tentar colocar todos os funcionários numa mesma categoria. A PREMIAÇÃO DEVE ESTAR À ALTURA DA REALIZAÇÃO

Use seus líderes para demonstrar reconhecimento a funcionários de destaque, por exemplo, oferecendo-lhes um almoço com o diretor. Valorize de forma mais ampla resultados mais expressivos, mas lembre-se também de fazer coisas mais simples e divertidas. A cada dois meses, por exemplo, você ou alguns membros de sua equipe podem passar pelos funcionários com um carrinho de guloseimas para serem distribuídas. Este deve ser um momento descontraído que irá dar a sensação de reconhecimento e união no seu departamento, sem falar da interação com a liderança. A PREMIAÇÃO DEVE ESTAR DENTRO DO SEU ORÇAMENTO

Saiba que você pode demonstrar um grande reconhecimento com pouco ou nenhum orçamento. É o caso do reconhecimento público na forma de discurso, de um bilhete de agradecimento manuscrito ou de um programa mensal de reconhecimento, como o Funcionário do Mês (peça à equipe que vote para escolher quem merece o título).

USE O RECONHECIMENTO PARA CAUSAR O MAIOR IMPACTO POSSÍVEL Programas eficazes de reconhecimento, individuais ou por equipe, requerem um investimento substancial de tempo e dinheiro. Apesar de o melhor reconhecimento ser gratuito, o tempo e o esforço envolvidos custam caro. Consideremos, por exemplo, uma empresa na qual 100 supervisores estão gastando, numa média realista, duas horas e 25 dólares por semana em reconhecimento. Se o custo total (salário por hora e o custo dos benefícios) de cada supervisor for de 50 dólares por hora, apenas o tempo que os supervisores dedicam aos esforços de reconhecimento custam à empresa aproximadamente 650 mil dólares por ano.


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E isso é apenas o começo. Digamos que 10 equipes (com 10 funcionários em cada uma delas) estejam gastando uma hora por pessoa (a um custo efetivo de 25 dólares por hora) e 30 dólares por semana, por equipe, em atividades relacionadas ao reconhecimento. Isso acrescenta um custo adicional de 140 mil dólares por ano ao orçamento da empresa. O total dessa abordagem bastante simples quanto ao reconhecimento pessoal ou em grupo chega perto de 800 mil dólares! Sem contar os custos de um programa de reconhecimento corporativo. Se você fosse o CEO dessa empresa, iria querer saber quais benefícios ela obtém com esse investimento substancial dos recursos, certo? Um CEO inteligente, claro, não veria problema em gastar 800 mil dólares, desde que tivesse certeza de que o programa seria um investimento que renderia mais do que o custo. Infelizmente, o reconhecimento ineficaz pode transformar um grande investimento num grande custo com pouco retorno e nenhum incentivo para os funcionários da empresa. Mas quando o reconhecimento é feito adequadamente, os benefícios são muito superiores ao tempo e ao dinheiro investidos.

O reconhecimento para melhorar o desempenho O reconhecimento voltado para um melhor desempenho tem uma meta clara. As pessoas agem, em grande parte, motivadas pelas consequências positivas que anteveem. O reconhecimento na forma de promessas (incentivos) e o reconhecimento posterior (estímulo positivo) para comportamentos ou resultados desejados são motivadores importantes para o máximo desempenho de indivíduos e grupos de todos os tipos.

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uma das mais citadas aplicações do reconhecimento do desempenho profissional, a Emery Air Freight, hoje parte do grupo Consolidated Freightways, usou estímulos positivos para promover uma redução significativa de seus custos. A Emery estava perdendo muito dinheiro porque seus contêineres não eram despachados totalmente cheios. Os funcionários sabiam que deviam enchê-los por completo; as expectativas de desempenho foram informadas a eles diversas vezes. Mas apesar de os trabalhadores afirmarem que os contêineres seguiam totalmente cheios em 90% das vezes, uma análise mostrou que em 45% das vezes isso não era


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verdade. Por meio de estímulos positivos e de opiniões sobre o desempenho (a princípio apenas elogios do gerente), a porcentagem de contêineres cheios aumentou de 45% para 95%, fazendo a empresa economizar milhões de dólares.

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um programa de desempenho semelhante, a Weyerhaeuser Paper Company aumentou a produtividade de seus caminhões madeireiros, indo de 60% para mais de 90%.

O reconhecimento ligado aos objetivos & valores das empresas Para o reconhecimento dos funcionários causar o maior impacto possível, ele precisa estar relacionado aos objetivos e valores da empresa. Se sua organização reservou tempo e esforços para estabelecer com clareza sua missão fundamental, valores e estratégias, então seus sistemas de premiação e reconhecimento devem, direta e sistematicamente, valorizar comportamentos e resultados que reforçam esses elementos. No entanto, para que o reconhecimento possa ajudar uma empresa a se aproximar de suas metas, os colaboradores precisam conhecer bem esses objetivos e valores. E os gerentes devem premiar os funcionários cujos comportamentos e ações tenham contribuído nessa direção, informando-lhes com clareza que meta da empresa eles ajudaram a alcançar e como isso ocorreu.

O reconhecimento ligado aos objetivos dos colaboradores Os gerentes devem se reunir com regularidade com os colaboradores para mapear objetivos e buscar ideias sobre como podem trabalhar juntos para alcançar progressivamente as metas. Além disso, a administração deve identificar que tipos de prêmios e reconhecimento motivam os funcionários e lhes dar oportunidade para ser criativos e desenvolver suas próprias técnicas e habilidades. Uma maneira de manter os colaboradores focados nos objetivos é fornecerlhes feedback ao longo do processo de trabalho. Avaliações mais frequentes permitem que eles saibam em que nível estão depois que uma tarefa é realizada. Com a orientação adequada no decorrer dos projetos, muitos erros não intencionais ou comportamentos inadequados podem ser revertidos. As reuniões de análise de


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desempenho, que deveriam se realizar a cada três meses, e não anualmente, servem como um momento para esclarecer os objetivos individuais e empresariais com os funcionários – elas devem também incluir discussões sobre oportunidades de crescimento para os colaboradores.

CRIE UMA CULTURA DE RECONHECIMENTO Há uma grande diferença entre fazer com que as pessoas trabalhem e conseguir que elas deem o melhor de si. Apesar de compensações monetárias e outras formas de premiação serem importantes para os funcionários, o que em geral os motiva a dar o máximo de si é o reconhecimento feito pessoalmente, no tempo certo e que expressa a verdadeira admiração pelo trabalho bem-feito. Mesmo assim, muitas empresas, conforme constatei, são incapazes de criar uma cultura corporativa que incentive essa prática. Uma cultura de reconhecimento é aquela na qual indivíduos (independentemente do cargo, especialidade e tempo de trabalho), espontânea e prontamente, reconhecem a contribuição uns dos outros. Os colaboradores se sentem dignos da confiança, respeitados e se entusiasmam por suas conquistas e pelo sucesso dos outros na empresa.

A CULTURA DA ZAPPOS O CEO da Zappos.com, Tony Hsieh, revolucionou a venda de calçados on-line criando uma cultura que se baseia na estratégia de fazer as pessoas felizes. Ele foi bem-sucedido em vários aspectos, chegando à marca de 1 bilhão de dólares em vendas. Os clientes prezam o excelente atendimento, e o The Zappos Culture Book (Livro da cultura Zappos) está cheio de comentários de funcionários entusiasmados por trabalhar para a loja on-line. Todos os anos a administração convida a equipe a escrever de 100 a 500 palavras sobre o que a cultura Zappos significa para eles. O texto é publicado – sem edição – e usado como um manual para ser lido por candidatos e servir de orientação a recém-contratados. “Na Zappos, acreditamos que, se você entender a cultura da empresa, todas as outras coisas – o bom atendimento ao cliente, a solidez da marca ou funcionários e consumidores entusiasmados – acontecerão naturalmente”, escreveu Hsieh em seu blog.


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MANTENHA UMA CULTURA DE RECONHECIMENTO Na maior parte das corporações, a administração executiva estabelece o tom de como as pessoas devem ser tratadas. Nas empresas mais bem-sucedidas e criativas de hoje, cada vez mais os executivos estão colocando em prática ações que demonstram o comprometimento da companhia com a valorização individual dos funcionários. Em resumo, não existe estratégia melhor para a prática constante do reconhecimento numa empresa do que a própria liderança corporativa dar o exemplo diante de todos. Os executivos têm que se comportar como esperam que os demais ajam. Fazer com que os principais gerentes demonstrem reconhecimento aos funcionários dá o tom para as atitudes de todos os gerentes da empresa.

ESTRATÉGIAS PARA MANTER O RECONHECIMENTO ATIVO Em geral, é possível despertar a consciência dos gerentes para a importância do reconhecimento dos funcionários e fazê-los praticar suas habilidades de comunicação, mas não se pode obrigá-los a manter o comportamento desejado depois que voltam ao trabalho. Estou convencido de que o sucesso aumenta quando ajudamos as pessoas a desenvolver uma estratégia individual e um plano de apoio para que permaneçam comprometidas. Relaciono a seguir algumas estratégias que vi em funcionamento em várias empresas. Experimente-as, adapte-as e combine as táticas como achar mais adequado. ASSOCIE A ATIVIDADE AO SEU COTIDIANO

Para muitas pessoas, o segredo para mudar a rotina é tornar o novo comportamento parte do planejamento atual. Tive sucesso ao fazer com que gerentes analíticos e metódicos passassem a elogiar a equipe pedindo a eles que incluíssem o elogio a seus colaboradores na relação de “tarefas por fazer”. REALIZE REUNIÕES INDIVIDUAIS

Um bom sistema para dedicar mais tempo a seus funcionários é a realização de reuniões individuais. Reserve ao menos alguns minutos para cada um deles.


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Um colaborador pode querer sua opinião sobre um projeto que tenha finalizado recentemente, outro pode precisar de um conselho sobre como melhorar uma relação de trabalho com um colega e um terceiro pode querer discutir opções de carreira e habilidades que gostaria de aprender na empresa. RESERVE TEMPO PARA O RECONHECIMENTO

Você também pode criar estruturas ou sistemas no ambiente de trabalho que incentivem a valorização das conquistas alcançadas. Alguns gerentes reservam um tempo ao fim de cada reunião para perguntar se alguém tem um elogio que queira compartilhar. Em geral, as pessoas o fazem. Um dos maiores desafios no reconhecimento alheio é fazê-lo em meio às operações cotidianas de seu negócio, quando você e seus colaboradores estão mais ocupados. O Walt Disney World Dolphin Resort nos dá um ótimo exemplo de como expressar reconhecimento mesmo estando bastante atarefado. Seus executivos não usam o excesso de trabalho como desculpa para não reconhecer o bom desempenho de seu pessoal; em vez disso, eles voltam suas energias para maneiras novas e criativas de demonstrar um reconhecimento ainda maior. Por exemplo: • Quando pesquisados, os funcionários da Dolphin disseram que os gerentes não estavam por perto quando o movimento era maior. Por isso a administração deu início ao programa Conversas de Cinco Minutos, no qual todos os gerentes recebiam 10 funcionários que não eram seus subordinados e deveriam conversar com cada um deles durante cinco minutos por dia, ao longo do mês. • Durante dias mais tumultuados – quando os funcionários recebiam mais de mil visitantes –, os supervisores ofereciam lanches e colocavam balões na sala dos funcionários na recepção do hotel. Os supervisores estavam lá para animar os colaboradores e ocupar o lugar deles durante os intervalos. • A administração da Dolphin começou a usar cartões coloridos denominados “Uau!” para serem dados pelos gerentes e funcionários a qualquer colaborador com um breve agradecimento por escrito, como forma de reconhecimento por terem tido um comportamento ou atitude excepcionais. Seja qual for o seu negócio, crie maneiras de agradecer, reconhecer e valorizar os funcionários, especialmente quando você e seus colaboradores estiverem sob muita pressão. Fazer isso pode ser a melhor válvula de escape.


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ESTRATÉGIAS PARA MANTER O RECONHECIMENTO SIGNIFICATIVO Nem mesmo o melhor programa de reconhecimento dura para sempre. Para mantê-lo interessante e motivador, você precisa revisar periodicamente o que está dando certo (e o que está dando errado) e fazer as adaptações necessárias.

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a Johnson & Johnson, foi feita uma pesquisa entre os funcionários para descobrir quais eram os itens ou as atividades que eles mais apreciavam. Mais da metade não considerava significativos os tradicionais prêmios por tempo de serviço da empresa. Eles queriam uma forma de reconhecimento que envolvesse suas famílias, como receber uma cesta de produtos ou ingressos para o cinema. A empresa fez os ajustes necessários. Por meio dessa experiência, a Johnson & Johnson aprendeu que é fundamental perguntar aos funcionários o que eles preferem como forma de reconhecimento, em vez de a administração presumir que já sabe. E o que agrada os funcionários de uma empresa nem sempre é o mesmo que satisfaz os de outra; portanto, é preciso pesquisar. Uma das melhores maneiras de revitalizar um programa de reconhecimento é por meio de motivadores. Relaciono a seguir algumas possibilidades: VARIAÇÕES

Às vezes o simples ato de criar uma atividade de comemoração já é o bastante para revitalizar o reconhecimento. Pense em modos de fazer pequenas variações, sem necessariamente mudar quaisquer outros aspectos essenciais do programa. Durante um mês, por exemplo, você pode reconhecer todos os funcionários que elogiam ou indicam um colega para determinado prêmio. OPORTUNIDADES DE NOVOS RECONHECIMENTOS

Crie novas oportunidades de reconhecimento e comemoração. Mesmo dentro de uma área bem definida de gratificação você deve ser capaz de identificar outros comportamentos importantes que devam ser valorizados. Se você costuma oferecer prêmios pela segurança individual, por exemplo, crie uma nova categoria para a segurança do grupo.


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NOVOS NÍVEIS DE RECONHECIMENTO

Seja consistente no que você valoriza (as regras dos programas não devem ser alteradas constantemente), mas acrescente novos níveis de reconhecimento para formas maiores de realização de um funcionário. REVISÃO DO PROCESSO DE PONTUAÇÃO

Use este importante mecanismo de medição e acompanhamento. Criar novos métodos de pontuação é algo que pode causar um impacto significativo na revitalização dos programas de reconhecimento. Uma empresa, por exemplo, pendurou vários placares em seus departamentos para chamar a atenção para seu programa de reconhecimento revitalizado; outra criou um enorme “termômetro” de reconhecimento para a recepção, a fim de manter o controle sobre a quantidade de funcionários que participaram do programa de reconhecimento da empresa. É fundamental que os principais executivos também usem o programa diariamente para mostrar que de fato acreditam na sua eficácia. Eles devem indicar oportunidades de os gerentes se destacarem e incentivá-los a aplicar os programas de reconhecimento disponíveis na empresa.

A importância da medição do reconhecimento Uma das melhores estratégias para manter a prática do reconhecimento é medir seu impacto. Depois que os benefícios se tornam claros por meio de resultados comprovados, essa prática geralmente se institucionaliza. Uma antiga máxima do gerenciamento diz que “Se você não pode medir, não pode administrar”. Com o reconhecimento é a mesma coisa. Justificar o tempo, o esforço e o custo de um programa significa mostrar seu impacto, o que exige que você seja capaz de determinar um ponto de partida e qualquer mudança – idealmente, uma melhora – ao longo do processo. Usando o modelo de Donald Kirkpatrick para avaliar o impacto do treinamento (uma disciplina comportamental “simples”), podemos identificar quatro níveis de medição para o reconhecimento:


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NÍVEL 1: REAÇÃO

O primeiro nível geralmente é obtido ao fim de um seminário de treinamento, apenas perguntando aos funcionários: “O que você achou do treinamento?” Para a resposta devem-se usar uma escala de 1 (para “não gostei”) a 5 (correspondendo a “foi excelente”). Em se tratando de reconhecimento, esta medição costuma aparecer nas pesquisas de comportamento dos funcionários. Quando estão desmotivados, eles costumam atribuir uma nota muito baixa para um ou mais dos itens a seguir: • Meu gerente reconhece quando realizo um bom trabalho. • Meu gerente encontra tempo para mim quando precisamos conversar. • Meu gerente conversou comigo sobre meu plano de carreira. • Sinto que o trabalho que faço é admirado. • Sinto que sou um membro importante da equipe/departamento. Pesquisar as reações pode ser um modo útil de determinar se as percepções dos funcionários a respeito da empresa estão melhorando e um modo de quantificar o nível de motivação individual, da equipe e da organização. NÍVEL 2: APRENDIZADO

O segundo nível de avaliação lida com o que os participantes de fato aprenderam durante a sessão de treinamento. Para Kirkpatrick avaliar o aprendizado, ele precisa saber até que ponto os funcionários mudaram seus comportamentos e aumentaram o conhecimento e/ou habilidade como resultado da participação no programa de treinamento. Geralmente é mais fácil determinar quais novos conhecimentos e habilidades exigidos os participantes adquiriram do que saber como o treinamento mudou a opinião, os valores e as crenças dos funcionários. O método mais frequente de se avaliar o aprendizado é por meio de testes. Aplicando isso ao reconhecimento, podemos medir se determinada habilidade ou nível de consciência mudou com base no treinamento ou na aplicação de um ou mais programas relacionados. Pode-se perguntar aos gerentes (antes e depois do treinamento de reconhecimento) quanto é importante gratificar os funcionários, com que frequência isso deveria ser feito, em quais situações e de que modo. Num seminário, eles podem aprender as diretrizes para um elogio eficaz, praticar


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a técnica e ter o feedback dos demais. Entre as outras habilidades mensuráveis de reconhecimento estão saber como elogiar em público e que tipo de valorização funciona para diferentes níveis de desempenho. Os gerentes precisam de mais do que apenas lições teóricas sobre a importância do reconhecimento. Eles necessitam de habilidades específicas associadas a estratégias eficazes, e devem se sentir à vontade ao usar essas técnicas. Avaliar o progresso à medida que os gerentes aprendem pode, portanto, ser uma medida importante para qualquer empresa. NÍVEL 3: COMPORTAMENTO

O terceiro nível de medição envolve o impacto do treinamento. Trainees podem aprender e demonstrar novas habilidades, mas talvez não façam uso delas depois que voltam ao trabalho. Este tipo de avaliação pode ser demorado e caro, envolvendo a observação direta, entrevistas de acompanhamento e pesquisas – tanto dos participantes quando daqueles com quem trabalham. É mais fácil ter essa avaliação como parte do programa (por exemplo, como um relatório de avaliação) do que como atividade separada a ser realizada posteriormente. Podemos então medir com que frequência um gerente reconhece o desempenho de seus funcionários aumentando talvez o uso de ferramentas e programas de reconhecimento já disponíveis. E também verificando quantos funcionários receberam um elogio por escrito de seus gerentes, colegas ou clientes; quantos foram indicados a prêmios; quantos gerentes fizeram indicações; quantos prêmios formais foram concedidos e assim por diante. Esses dados podem ser úteis para uma análise das variações, ao longo do tempo, em relação a determinado gerente, departamento ou nível hierárquico na empresa. Pode-se fazer comparações entre a sede da empresa e as filiais ou entre diferentes regiões, por exemplo. NÍVEL 4: RESULTADOS

Se o reconhecimento não está rendendo os resultados desejados, não importa como as pessoas se sentem a respeito dele ou se sabem aplicá-lo adequadamente – alguma coisa tem que mudar. Até mesmo quando a intenção é apenas aumentar a


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motivação dos funcionários, medidas indiretas existem (ou podem ser criadas) para examinar a eficácia do programa em outros aspectos. Seguem alguns exemplos de perguntas que você pode fazer para avaliar os resultados: • Quanto o programa de incentivo das vendas está ajudando a aumentar o faturamento? • Qual é o impacto do programa de sugestões dos funcionários na melhora do negócio? • Em que porcentagem os programas de reconhecimento pela assiduidade diminuem as faltas? • Os prêmios pela excelência no atendimento ao cliente estão aumentando a retenção dos clientes? • Os prêmios por equipe têm melhorado a cooperação inter e intradepartamental? • Os programas de reconhecimento de práticas de segurança têm reduzido os acidentes de trabalho? • Os programas de premiação pela qualidade têm melhorado de fato a qualidade dos produtos? Geralmente os resultados são definidos como os objetivos principais da empresa (lucro, vendas, etc.), mas a tendência de reduzir tudo a termos financeiros é perigosa porque simplifica muitas medidas não financeiras da eficiência corporativa. (Os “indicadores equilibrados” de Kaplan e Norton, que atualmente estão revolucionando a visão do gerenciamento quanto à avaliação corporativa, são uma reação à mentalidade quantitativa.) Além dos tradicionais resultados principais, há incontáveis resultados intermediários chamados de indicadores da “eficácia organizacional”. Essas centenas ou milhares de medições operacionais existem em todas as empresas e entre elas estão a eficiência de manufatura, níveis de estoque, acidentes com perda de tempo de produção, precisão nos pedidos, chamadas canceladas, produtos defeituosos, utilização dos equipamentos, tempo de produção e assim por diante. Esses indicadores também são medidas de Nível 4. Convenientemente, os indicadores da


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eficácia corporativa já existem e podem ser usados sem qualquer investimento adicional. Comece tendo os objetivos em mente. Um dos benefícios agregados da boa medição, sobretudo no Nível 4, é que, quanto mais atividades e programas de reconhecimento existem para aumentar significativamente o desempenho da empresa e os resultados estratégicos, mais fácil é justificar os esforços e gastos para mantê-los. Todos queremos programas de reconhecimento que premiem os colaboradores, sejam fáceis de implementar e de aplicar ao trabalho – e que melhorem o desempenho da empresa de maneira significativa. Para tanto, temos que inverter a estratégia de avaliação e começar pensando nos objetivos. Primeiro, entenda com clareza as necessidades e aspirações de seus funcionários. Depois, estabeleça os resultados para garantir que o programa seja capaz de alcançá-los. Começar com uma ideia clara do seu pessoal e dos objetivos e desempenho que você espera que sejam atingidos reforçará a associação do reconhecimento com as metas hoje e a longo prazo. As profundas implicações desses quatro níveis são ignoradas pela maioria das pessoas. Mas lembre-se: o que você mede é provavelmente o que você terá. O nível no qual você se concentrar mais é aquele em que provavelmente verá mais resultados. É claro que medir os quatro níveis talvez lhe renda os resultados mais completos, mas você deve medir outros níveis apenas se sentir necessidade de obter feedback em cada um deles.

NOVAS TENDÊNCIAS EM RECONHECIMENTO & PREMIAÇÕES O reconhecimento existe há séculos, mas as modalidades e premiações mudam todo ano. A seguir estão algumas das mais importantes novas tendências adotadas.

Reconhecimento entre colegas Cada vez mais, o reconhecimento pode vir de qualquer pessoa no ambiente de trabalho, não apenas do gerente. Relacionei alguns exemplos do reconhecimento entre colegas, que deveria compor a base fundamental da interação pessoal para qualquer cultura forte de reconhecimento.


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o Montana’s Cookhouse, uma grande cadeia canadense de restaurantes, os colaboradores elogiam seus colegas pelo trabalho bem-feito. Os elogios são incluídos na intranet da empresa e enviados para o gerente imediato, que lê a publicação para a equipe. Cerca de 1.500 comentários foram encaminhados nos primeiros nove meses do programa.

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s funcionários da S. C. Johnson & Son, Inc., fabricante multinacional de produtos de limpeza, indicam colegas que tenham tido um desempenho notável e todos os aplaudem de pé.

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o lar de idosos La Posada at Park Centre, os funcionários entregam aos colegas cartões “Você é uma Estrela”, que podem ser trocados por dinheiro ou dias de folga.

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ulie Blind, diretora administrativa de serviços empresariais no hospital do distrito de Sierra View em Porterville, Califórnia, criou o posto Camarada da Semana, para ser ocupado por um membro indicado pela equipe. Os colegas do departamento devem fazer ou dizer algo bom para essa pessoa ao longo da semana. A indicação é repassada para outro colaborador do departamento e o nomeado anterior é responsável por lembrar todos os outros de fazer algo positivo para o novo Camarada na semana seguinte. A homenagem continua até que todos ocupem o posto e, depois, o processo se repete. Os funcionários do departamento de Julie também usam Moedas de Gentileza – medalhas simples distribuídas para agradecer aos colegas uma ajuda prestada ou uma atitude louvável. As medalhinhas representam a admiração pessoal e têm um valor real para as pessoas que as recebem.

DICAS DE RECONHECIMENTO ENTRE COLEGAS → Peça que os funcionários votem para a premiação de um ou mais colaboradores da empresa. → Incentive os funcionários a reconhecerem o desempenho dos colegas em projetos individuais ou coletivos.


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→ Incentive um grupo/departamento a reconhecer uma realização bem-sucedida de outro grupo/departamento.

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os restaurantes KFC na Austrália, os funcionários premiam os colegas com cartões de Campeão pela limpeza, hospitalidade e precisão. Quem os recebe participa de sorteios para prêmios como ingressos de cinema, lavagem de carro ou serviço de babá. A Yum! Brands, controladora das cadeias de restaurantes KFC, Taco Bell e Pizza Hut, acredita que o reconhecimento entre colegas ajudou a diminuir a taxa de rotatividade, que era de 181% entre seus funcionários horistas em 1997.

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o Spectrum Chemicals & Laboratory Products qualquer colaborador pode dar a um colega um bilhete de agradecimento que inclui um cupom de 25 dólares para um restaurante de sua escolha. Em geral, as pessoas que estão agradecendo entregam o prêmio pessoalmente diante do departamento de vendas. Os colaboradores também podem dar a si mesmos o prêmio Positivo no caso de eles serem os únicos a saber os detalhes da conquista.

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a Symantec Corporation, empresa de software, os funcionários do departamento de recursos humanos entregam uns aos outros prêmios denominados Boa Sorte. Ao fim do trimestre, a vice-presidência de recursos humanos seleciona nomes ao acaso entre os premiados para recompensas no valor de 40 a 50 dólares.

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ComDoc incentiva os funcionários a se reconhecerem como Parceiros Entusiasmados. “Um colaborador envia um e-mail ou carta reconhecendo algo positivo de um Parceiro Entusiasmado para mim”, explica Judi Adam, gerente de administração corporativa, “e eu envio um e-mail para todos os funcionários da ComDoc, reconhecendo a pessoa por suas realizações, conquistas, atos de gentileza ou o que quer que tenha sido o motivo por ela estar sendo elogiada.” Isso estimula a prática do reconhecimento e do companheirismo dentro da empresa.

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LaPorte Medical Group, do Memorial Hospital and Health System de South Bend, desenvolve o programa Amigos Secretos, cujo conceito foi criado pela


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enfermeira e supervisora clínica Denice Boyce. Todo ano, em novembro, os funcionários são convidados a participar e recebem um formulário de inscrição que deve ser preenchido com informações como a data de aniversário, de aniversário de casamento, de tempo de serviço, restaurantes e pratos preferidos, filmes, passatempos e assim por diante. Cada colaborador sorteia um amigo secreto. O comitê do programa toma conhecimento de quem está encarregado de que colega e monitora oportunidades especiais de reconhecimento, mantendo as pessoas informadas. Numa comemoração em dezembro do ano seguinte, as pessoas descobrem quem foram seus amigos secretos no ano anterior. Denice conclui: “Trabalho no LaPorte Medical Group há 32 anos. É como uma família, porque respeitamos e reconhecemos uns aos outros.”

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Scotiabank, uma das principais instituições financeiras da América do Norte e o banco mais internacionalizado do Canadá, é muito conhecido por seu programa de premiação Elogio Scotia. Multidimensional e com base on-line, ele foi criado para incentivar os funcionários a cultivar os valores corporativos do Scotiabank e para melhorar o atendimento ao cliente. O programa inclui reconhecimento formal dos colaboradores com melhor desempenho, treinamento on-line e certificados de Reconhecimento do Colega, que permitem que eles premiem os colegas que estejam alinhados com os valores corporativos essenciais. Os funcionários recebem pontos que são trocados por itens de um catálogo de produtos on-line. A necessidade por um envolvimento maior dos funcionários foi muito anunciada em 2006, resultando num recorde de mais de 500 mil certificados de Reconhecimento do Colega concedidos entre os colaboradores.

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grupo Sterling, empresa de administração imobiliária, criou o programa Estrela de Prata, um exemplo de que só é preciso um pouco de esforço – e um custo financeiro mínimo – para gerar resultados positivos. O programa estimula os funcionários a brindar os colegas com um bilhete especial que deve conter uma mensagem pessoal de admiração. A empresa também promove eventos informais como churrascos no verão e competições culinárias.


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Wells Fargo tem um programa eletrônico de reconhecimento entre colegas chamado E-wards, que permite que qualquer funcionário parabenize outro por ter feito um bom trabalho. Ele é composto de três partes: • E-cards são cartões de agradecimento virtuais que qualquer um pode enviar para outra pessoa com uma cópia que vai para uma caixa-postal de reconhecimento, com o objetivo de um acompanhamento. As pessoas que os recebem entram num sorteio trimestral de prêmios. Somente no primeiro ano do programa, os funcionários da Wells Fargo usaram 1.600 e-cards. • Os e-wards são usados para elogiar um desempenho consistente ao longo de determinado período fazendo uso de cinco valores da empresa (liderança, inovação, trabalho em equipe, empreendedorismo e atendimento ao cliente). O prêmio eletrônico é encaminhado para a aprovação do gerente do indicado. O premiado, então, recebe um certificado com detalhes de sua realização e um cupom para um presente que pode variar de 50 a 250 dólares. No primeiro ano do programa, 900 e-wards foram distribuídos na empresa. • A Na Crista da Onda é uma festa anual para quem recebeu e-cards ou ewards. Os gerentes mais experientes analisam as indicações e convidam os vencedores a participar de um evento especial externo de três dias com um acompanhante da escolha dos vencedores. O evento combina desenvolvimento profissional com diversão e inclui ainda mais reconhecimento.

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Bank of America tem um programa semelhante que usa cartões de agradecimento eletrônicos. Ele também oferece instrumentos eletrônicos para mostrar aos gerentes como tornar o reconhecimento mais significativo para os colaboradores.

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Colin Service Systems homenageia os colaboradores com títulos como o Funcionário Mais Útil e o Funcionário Mais Gentil. Os colegas de trabalho votam em quem acham que deve receber esse reconhecimento e os executivos fazem as apresentações.


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Walmart.com criou o programa Diga-me Algo Bom!, no qual os colaboradores podem relatar o desempenho excelente de um colega.

filial de Cleveland, Ohio, da empresa de contabilidade KPMG dá a cada funcionário uma caixa de cartões de agradecimento para usarem em reconhecimento aos colegas.

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a rede de restaurantes Flying Pie Pizzeria os funcionários, ao observarem um colega fazendo algo que produzirá um resultado notável, como o aumento do faturamento, preenchem um formulário de reconhecimento. Os colaboradores costumam preencher de 2 a 10 por noite e os publicam num painel informativo durante a semana. O líder da filial escolhe toda semana dois ou três formulários que lhe parecem especialmente valiosos, digitaliza-os e escreve comentários sobre por que aqueles funcionários citados são excepcionalmente bons para o restaurante. Depois os formulários vão para o proprietário do restaurante, que acrescenta por escrito mais um comentário, como “Esta atitude foi ótima porque pode ser repetida por qualquer funcionário”. O documento resultante é anexado aos contracheques dos colaboradores, juntamente com 10 outras histórias de valor, para ser compartilhado e servir de inspiração. Todos os indicados recebem também um prêmio financeiro. O restaurante promove um sorteio por trimestre, e cada relatório das 13 semanas anteriores dá direito a dois cupons: um para a pessoa que fez o trabalho excepcional e outro para o colega que viu e compartilhou a atitude. A premiação total é de 500 dólares (50 dólares para cada uma das 10 pessoas). Além disso, um prêmio de 100 dólares é dado a quem tiver uma atitude que faça o restaurante economizar ou lucrar mais de 100 dólares nos próximos dois anos. A história é publicada para que todos a leiam, e uma cópia dela é guardada num arquivo, de modo que a equipe possa buscar inspiração e ver como é simples ganhar o prêmio.

EXPERIÊNCIAS DE VIDA COMO INCENTIVO No passado, as principais premiações usadas pela indústria do reconhecimento eram itens formais, como peças de cristal com uma gravação ou uma joia com a logomarca da empresa, usados em programas de reconhecimento


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igualmente formais. Depois, os incentivos de estilo de vida e voltados para a família se tornaram moda. Agora algumas das inovações no que diz respeito à motivação do funcionário são encontradas na forma de experiências de vida.

DICAS DE EXPERIÊNCIAS DE VIDA → Ofereça uma maquiagem feita por um profissional. → Dê um dia num spa. → Proporcione saltos de paraquedas, passeios de balão ou rafting. → Ofereça aulas de golfe, mergulho, voo em asa-delta, tênis, equitação, culinária ou pintura.

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Dimension Data Canada Inc., empresa de tecnologia da informação, instituiu um Chefe de Diversão na sua sede em Toronto, posto dado a qualquer funcionário disposto a produzir entretenimento. Ele recebe uma verba para organizar atividades mensais como uma disputa de paintball ou boliche.

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Radio Flyer, empresa de brinquedos, promove uma festa para os colaboradores e uma Olimpíada na qual os participantes podem disputar corridas de triciclo e competições para ver quem come mais rosquinhas.

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Brainstorm Marketing premia os funcionários com uma viagem a Kansas City como reconhecimento por um projeto concluído.

Circles, empresa de publicidade de Boston, deu ao diretor financeiro Hugh Merryweather o direito de escolher uma atividade como parte de sua premiação por tempo de serviço. Ele optou por assistir a um jogo de beisebol dos Red Sox com direito a brindes especiais e levou seu filho.

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Quantum Design premia o esforço extra de seus colaboradores reservandolhes uma cabana numa estação de esqui. Eles se sentem bem-dispostos depois de um fim de semana fora da cidade.


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Dominy & Associates, um dos principais escritórios de arquitetura de San Diego, na Califórnia, leva todos os seus 25 funcionários e convidados para esquiar por uma semana. O fundador da empresa, Lou Dominy, explica: “Gostamos de criar um momento para ser lembrado. Também costumamos parar no caminho para visitar um dos edifícios que o escritório construiu ou reformou, o que nos proporciona uma sensação de orgulho e de união.”

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Marsh, Inc., subsidiária de seguros da Marsh & McLennan, sediada em Nova York, leva os funcionários que tiveram melhor desempenho para uma estadia num rancho, com direito a acompanhante.

DICAS DE EXPERIÊNCIAS DE VIDA → Proporcione um passeio ou jantar a bordo de um barco. → Contrate um chef profissional para preparar uma refeição gourmet na casa do colaborador. → Premie o funcionário com uma viagem.

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s restaurantes da rede Flying High Pizzeria oferecem a seus funcionários passeios anuais para a prática de rafting. Há algum tempo, como premiação, a empresa levou 64 colaboradores para a Costa Rica durante uma semana. rede de restaurantes Texas Roadhouse promoveu sua 12a Conferência Anual de Gerentes em Nova York. Mais de mil funcionários e vendedores receberam estadias no hotel Waldorf Astoria, uma noite no Radio City Music Hall e ingressos para um show da Charlie Daniels Band.

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Restaurant Equipment World (REW) realiza festas para toda a empresa quando um departamento alcança 1 milhão de dólares em vendas. Os eventos, que são uma ótima oportunidade para que os colaboradores se conheçam melhor, ocorrem fora do escritório. Entre as atividades que a empresa também oferece estão aulas de culinária e cerâmica, boliche, rapel e visita a uma fábrica de


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chocolate. A REW gasta menos de 50 dólares por pessoa com seus eventos de reconhecimento e cerca de 500 a 1.000 dólares por festa.

EQUILÍBRIO ENTRE VIDA PESSOAL E PROFISSIONAL Outra tendência nas estratégias de reconhecimento dos colaboradores é o crescente aumento do uso de incentivos que os ajudam a equilibrar a vida pessoal e a profissional.

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von Chouinard, fundador da Patagonia, fabricante de vestuário de aventura, disse aos funcionários num discurso: “Vocês podem tirar um tempo de folga, seja de duas horas ou duas semanas, desde que cumpram suas metas e não impeçam os colegas de cumprir a deles.”

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Analysis Group, empresa de consultoria econômica, procura ajudar os colaboradores a manter um equilíbrio ideal entre vida pessoal e profissional. As executivas representam cerca de 30% dos corretores e 40% dos diretores. Várias funcionárias trabalham de casa em tempo integral ou parcial. A empresa também limita a quantidade de viagens de negócios dos funcionários para não atrapalhar sua vida pessoal.

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FTEN, empresa de tecnologia financeira, proporciona aos funcionários uma abordagem holística ao bem-estar, incluindo oficinas de nutrição, exercícios físicos e redução de estresse. Os funcionários também recebem um café da manhã saudável todos os dias e sessões de massagem a cada dois meses. Com mais colaboradores aderindo a uma dieta equilibrada e à prática de exercícios físicos, a empresa prevê uma diminuição em seus custos com saúde.

DICAS DE SAÚDE E BEM-ESTAR → Instale uma academia de ginástica na empresa para os colaboradores ou pague as mensalidades de uma academia externa.


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→ Ofereça plano de saúde e odontológico a seus funcionários e dependentes. → Organize palestras sobre nutrição saudável, prática de exercícios físicos e prevenção do estresse.

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Rand Engineering & Architecture oferece aulas gratuitas de ioga e uma academia de ginástica na sede da empresa. É também permitido que as mães levem regularmente seus bebês para o trabalho ou tirem uma licença sem prejuízo do cargo ou da estabilidade.

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Protective Life, empresa de consultoria financeira e seguradora, utiliza a plataforma de incentivo Virgin HealthMiles para ajudar seus funcionários a ficar mais saudáveis. A empresa também oferece uma clínica dentro da sede, massagens, nutricionista e programas de educação em saúde. Mais de 60% dos funcionários da organização estão inscritos no programa Virgin HealthMiles. Eles podem fazer exames biométricos para avaliar a pressão sanguínea, o peso e a gordura corporal. E ganham créditos (sistema de pontos) ao se submeterem mensalmente a essas avaliações, ao fazerem caminhadas, corridas e exercícios aeróbicos. Em um ano, eles podem trocar os pontos por até 400 dólares em dinheiro ou vales-presente.

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a Eddie Bauer, rede de varejo de roupas, os funcionários têm direito a pedir dispensa ou tirar uma licença em prol do bem-estar.

Ernst & Young, uma das empresas líderes em auditoria, adota um programa que se concentra no apoio pré e pós-maternidade. A companhia oferece orientação para as funcionárias grávidas sobre gestação, o dia a dia depois do nascimento da criança e como a mãe pode conseguir gerenciar vida pessoal e profissional no retorno ao trabalho, após a licença-maternidade. Elas também recebem o apoio de outras funcionárias que tenham vivenciado com sucesso esse período da vida.


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HR NETworks já realizou a reunião de planejamento anual da empresa num spa. A sala foi reservada por seis horas, com sessões posteriores de massagem para todos os oito funcionários.

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esde que a Western Virginia Water Authority começou a oferecer programas de bem-estar e seminários de planejamento financeiro, a taxa de rotatividade voluntária diminuiu de 8,93% no ano fiscal 2007-2008 para 2,28% no ano fiscal de 2009-2010.

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a sede da Heavy Construction Systems Specialists (HCSS), desenvolvedora de software, todos os funcionários podem receber 100 dólares por ano pelo bom resultado no exame anual de saúde. “A iniciativa beneficia tanto o colaborador quanto a empresa”, diz o fundador e executivo-chefe Mike Rydin. O segurosaúde anual da empresa caiu para 2.318 dólares por funcionário, em 2008, em comparação com o valor de 2.950 dólares em 2004.

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Censeo Consulting Group, empresa de estratégia e operações, usa uma abordagem diferente em relação ao contato com os clientes. A maioria dos consultores trabalha de casa. Alguns até mesmo ficam fora do estado, apesar de muitos clientes se concentrarem ali. A ênfase no equilíbrio entre vida pessoal e profissional ajudou a empresa a recrutar muitos consultores experientes de outras companhias e das principais faculdades de administração. Essa abordagem também reduziu os gastos dos clientes, já que tradicionalmente pagavam pelos custos de viagem dos consultores.

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NetApp, empresa de software e armazenamento de dados, trata seus funcionários como uma família. Quando o diretor de marketing J. P. Gallagher teve diagnosticado um câncer e precisou se ausentar durante vários meses, a empresa deu muito apoio a ele e seus familiares. A companhia também doou 30 mil dólares em nome dele para a Sociedade Americana de Câncer e o ajudou a construir uma base de dados de pacientes com câncer gástrico no país, além de fazer uma significativa contribuição em equipamentos para sua fundação. “Fico emocionado quando penso nisso tudo. Aqui é um lugar incrível para se trabalhar”, disse Gallagher.


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DICAS DE SAÚDE & BEM-ESTAR → Proporcione sessões de massagem a seus colaboradores. → Premie seus colaboradores com um dia num spa. → Ofereça aulas de pilates ou ioga a seus funcionários.

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Maritz, uma das empresas que mais dão incentivos aos funcionários, oferece um programa de bem-estar chamado Healthy Frontiers, juntamente com o plano de saúde da companhia, a Great-West Healthcare. O programa dá apoio a duas grandes estratégias da empresa: bem-estar/prevenção de doenças e educação/consumo consciente. Os participantes recebem informações fundamentais, instrumentos e testes, e atividades por meio de um portal na web. Ao concluir as atividades, eles ganham pontos que são incluídos no sistema de pontuação Exclusively Yours, para serem trocados por produtos ou experiências num catálogo de 2.000 itens. Os participantes também escolhem entre vários programas de seis semanas, cada qual criado para ajudá-los na adoção de hábitos saudáveis. Eles podem facilmente acompanhar seus progressos por meio de um portal na web, conseguir ajuda de um orientador de saúde ou especialista médico e ter acesso on-line a enfermeiras disponíveis 24 horas. Os resultados dos exames laboratoriais são enviados diretamente para os funcionários, sem que os empregadores tenham acesso, o que garante a privacidade e a confidencialidade das informações pessoais.

TENHA CONSCIÊNCIA AMBIENTAL Atualmente as empresas e os colaboradores adotam uma postura politicamente correta e têm consciência ambiental ao fazerem suas escolhas.

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fabricante de brinquedos Radio Flyer possui um comitê de assuntos ambientais administrado pelos próprios funcionários. O comitê realizou uma apresentação sobre aquecimento global e lançou uma campanha para conseguir que os colaboradores reduzissem suas pegadas de carbono em casa e no trabalho. Eles também criaram um novo benefício que oferece 55 centavos a cada 1,6 km que os


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funcionários pedalem até o trabalho. Os esforços se estenderam para a filial da Radio Flyer na China.

DICAS ECOLÓGICAS → Compre uma planta para homenagear um colaborador que tenha se destacado. → Como premiação, acompanhe um funcionário a um viveiro de plantas e deixe-o escolher algumas (dentro de uma quantia predeterminada).

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enentech, Intuit, Cisco Systems, Dow Chemical e outras empresas oferecem alimentos mais saudáveis e programas que também diminuem o desperdício ambiental. À medida que as companhias esperam que alimentos com poucas calorias ou gorduras reduzam os custos com saúde, elas também estão adotando diretrizes mais ecológicas como a transformação dos resíduos do refeitório em compostagem. A Cox Enterprises, por exemplo, tornou-se uma empresa ecológica. As embalagens dos alimentos são elaboradas com fontes renováveis e sustentáveis. Pratos e tigelas são feitos de cana-de-açúcar e xícaras e pratos de saladas são feitos de milho – todos se degradam em 60 dias. A Universidade Estadual de San Diego utiliza apenas óleo sem gorduras trans para a preparação dos alimentos – óleo que posteriormente é reciclado para produzir biocombustível para os veículos do campus. Eles também têm um programa de compostagem e resíduos alimentícios biodegradáveis são usados no paisagismo do campus. Em apenas um ano, 50 toneladas de lixo foram transformadas em compostagem. “Algumas das mudanças foram iniciadas por alunos e professores”, explica Paul Melchior, diretor dos serviços do refeitório.

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Dow Chemical, com o objetivo de reduzir os riscos à saúde de seus funcionários, fornece alimentos saudáveis (como frutas frescas, iogurte, batata assada, barras de granola) nos refeitórios e nas máquinas de lanches. A empresa tem cerca de 43 mil funcionários no mundo todo. “Isto precisa ser um esforço corporativo”, diz Karen Tully, líder em promoção da saúde em escala mundial da companhia.


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SAS, fornecedora de inteligência empresarial e software, oferece pratos saudáveis e itens vegetarianos em cada uma das três cafeterias em sua sede. As opções na sala dos funcionários também são saudáveis: frutas frescas, biscoitos de trigo integral e baixo teor de gordura, além de castanhas. O centro de saúde da sede da empresa conta com nutricionistas em tempo integral que podem criar planos de alimentação personalizados para os funcionários. “É uma iniciativa em andamento”, diz Julie Steward, gerente de alimentação da SAS. “Recebemos mais opiniões sobre a iniciativa de alimentação saudável do que sobre qualquer outra iniciativa que já realizamos.”

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mpresas que fornecem a alimentação dos funcionários concordam que há uma demanda significativa por alimentos sustentáveis e opções mais saudáveis. A Bon Appétit Management fornece alimentação para empresas como eBay, Yahoo, Best Buy e Oracle. Ela utiliza ingredientes orgânicos, de origem local e sustentáveis, adquiridos diretamente de pequenos produtores da região, além de oferecer um programa de opções saudáveis com pratos veganos e integrais.

CARIDADE/DOAÇÃO/SERVIÇO COMUNITÁRIO A categoria final das mais recentes tendências de reconhecimento é a valorização de atividades de apoio a entidades beneficentes e programas de serviços comunitários. A seguir estão alguns exemplos desta categoria.

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a McCormick & Company, Inc., fabricante de temperos e comidas congeladas, os funcionários são incentivados a trabalhar um sábado por ano e doar o pagamento a uma instituição beneficente – é o chamado Dia da Caridade. Mais de 90% dos funcionários participam desse programa.

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Ford Motor Company de Dearborn, no Michigan, incentiva os funcionários a participar de várias atividades realizadas durante o Mês de Conscientização do Câncer de Mama, como as corridas e caminhadas pela cura. Os colaboradores inscrevem seus próprios patrocinadores, que doam cheques diretamente para as instituições beneficentes envolvidas.


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Robert W. Baird, empresa de serviços financeiros, introduziu um programa que permite aos funcionários tirar um dia remunerado por ano para se dedicar ao serviço voluntário. Além disso, muitos de seus departamentos e filiais organizam distribuições de alimentos e promovem caminhadas para levantar fundos para instituições de caridade locais.

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West Texas Utilities Company estimula seus 13 mil funcionários a participar de atividades beneficentes e dá folga no trabalho para que eles ajudem como voluntários numa entidade de sua própria escolha.

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rede de supermercados Tom Thumb incentiva cada loja a escolher uma família carente da região para receber doações. Os funcionários arrecadam o que conseguem e a empresa doa a mesma quantidade levantada por eles.

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a Lee Company, fabricante de roupas, os funcionários podem “comprar” o direito de usar jeans no trabalho por 5 dólares. Todo o dinheiro arrecadado é doado à Fundação Komen, dedicada ao estudo, prevenção e tratamento do câncer de mama.

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agência de publicidade D.D.B. Needham Worldwide dá a todos os funcionários um dia ou uma tarde de folga para trabalhar numa instituição de caridade da escolha do colaborador.

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a Thomson Corporation, editora do Canadian HR Reporter, os funcionários que se destacam escolhem uma causa para a qual a empresa faz uma doação em dinheiro.

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uando os funcionários da Heartland Dental Care superam em 10% suas vendas mundiais, caso todo o escritório esteja de acordo, o lucro pode ser doado a uma instituição da escolha dos colaboradores.

DICAS DE CARIDADE & SERVIÇOS COMUNITÁRIOS


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→ Organize um dia de trabalho para a construção de casas comunitárias. → Apoie ou participe de um evento beneficente. → Organize uma doação de alimentos/brinquedos para uma instituição de caridade da escolha dos funcionários.

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Centro Médico de Austin, em Minnesota, adotou um novo programa de reconhecimento denominado Dinheiro da Câmara, que faz com que milhares de dólares sejam gastos na comunidade. As premiações (por desempenho, tempo de serviço, excelência no atendimento, etc.) são dadas em forma de dinheiro que só pode ser gasto em um dos mais de 350 estabelecimentos que fazem parte da Câmara do Comércio de Austin. “Esse programa reflete nosso comprometimento com a comunidade e com a valorização do reconhecimento da nossa equipe”, explica Rod Nordeng, vice-presidente de apoio corporativo. “A resposta tem sido positiva, o que é bom para os colaboradores e os pacientes.”

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First Commonwealth Corp. tem filiais em vários condados do oeste da Pensilvânia e se orgulha de ser um banco comunitário. Quando Jeanine Fallon, vice-presidente sênior, recebeu o prestigiado prêmio Golden Tower da empresa, ela foi mencionada por seu serviço comunitário, incluindo o programa que ajuda mulheres da comunidade que estejam em dificuldade financeira a conseguir e manter bons empregos. “Senti-me muito honrada. Isso deixa claro que a organização se preocupa com a comunidade”, diz Fallon.

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rogramas tradicionais de premiação e recompensas também podem ser eficientes – com ou sem brindes agregados. Na Atlantic Richfield Company os prêmios anuais por serviços à comunidade são concedidos aos funcionários que prestam contribuições relevantes nessa área. Além disso, a empresa doa uma quantia duas vezes maior para cada contribuição feita por um colaborador ou aposentado a uma organização ou faculdade de serviço social. uando a Texas Roadhouse promoveu sua 12a conferência de “parceiros de gerenciamento” em Nova York, os participantes também dedicaram parte de seu tempo para embalar 10 mil saquinhos de biscoitos e cartões do iTunes para

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soldados no exterior. Eles também serviram refeições para os sem-teto numa igreja local e pintaram telhas para hospitais infantis.

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empresa de refrigerantes PepsiCo incentiva os colaboradores a fazer atividades externas cedendo-lhes terrenos para que cultivem hortas orgânicas. Eles também são motivados a fazer caminhadas meditativas ao ar livre. A Patagonia, loja de vestuário de aventura, envia um gerente à Patagônia para que ele trabalhe durante três semanas como parte do esforço para ajudar a cuidar do parque nacional de 70 mil hectares.

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Intuit, Inc., fornecedora de softwares financeiros e tributários, permite que os colaboradores usem seus prêmios de reconhecimento para fazer doações a instituições de caridade como a Cruz Vermelha Internacional. A corretora de seguros Graham Co. concede folgas para que seus funcionários trabalhem como voluntários. O escritório de contabilidade Clark Nuber lançou o programa Cuidando, Servindo e Doando, no qual os colaboradores concorrem a uma premiação de até 500 dólares para o financiamento de projetos de serviços comunitários.

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Thymes, empresa de produtos de higiene, orienta os funcionários a viver melhor lhes dando oportunidades de fazer trabalhos voluntários. A empresa tem um comitê de voluntariado que ajuda instituições de caridade como a Art Buddies e a United Way. No Coles Salon os funcionários fazem caminhadas em prol da prevenção e cura do câncer de mama e doam os lucros de cortes de cabelo para a Casa Ronald McDonald. Os funcionários da empresa de serviços financeiros Securian Financial passam um dia embalando materiais escolares e entregando mochilas para crianças carentes.

SETE LIÇÕES IMPORTANTES PARA MOTIVAR OS COLABORADORES 1. OS RESULTADOS QUE VOCÊ ESPERA OBTER DEPENDEM DO RECONHECIMENTO QUE VOCÊ OFERECE. Certifique-se de ter definido claramente suas metas e então use o reconhecimento e as premiações para alcançar esses resultados.


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2. DESCUBRA O QUE DE FATO MOTIVA SEUS COLABORADORES. O que serve de incentivo para um colaborador nem sempre terá o mesmo efeito sobre outros. Para demonstrar reconhecimento de forma adequada, pergunte aos colaboradores o que eles preferem. 3. O RECONHECIMENTO MAIS MOTIVADOR É O QUE CUSTA NADA OU QUASE NADA. Fazer um agradecimento sincero, dar mais autonomia ao colaborador ou envolvê-lo na tomada de decisões, principalmente nas tarefas que lhe dizem respeito, são grandes motivadores. 4. TODOS QUEREM SER ADMIRADOS. Colaboradores de todos os cargos, inclusive os gerentes, precisam saber que o trabalho deles é importante e valioso. 5. TODO COMPORTAMENTO É INFLUENCIADO PELAS CONSEQUÊNCIAS. Consequências positivas quase sempre vão rapidamente gerar o comportamento desejado e aumentar a produtividade. 6. GERENCIAR É SABER ENVOLVER AS PESSOAS, E NÃO CONTROLÁ-LAS. Diga a seus funcionários o que você quer realizar e por quê. Ao envolvê-los, você conquistará o comprometimento e o apoio deles com mais facilidade. 7. DÊ O EXEMPLO E VALORIZE O COMPORTAMENTO QUE VOCÊ QUER QUE SE REPITA. Não importa o que você diz ou aquilo em que acredita – e sim o que você faz. Pratique diariamente o reconhecimento dos esforços e das realizações excepcionais das pessoas.

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s funcionários da Pfizer, gigante do setor de farmácia, convenceram seus líderes a fornecer gratuitamente medicamentos para todos os funcionários americanos que foram demitidos da empresa. O programa, chamado MANTER, teve um efeito incrível como motivador dentro da empresa. Os colaboradores doam seu próprio dinheiro para o programa, sendo que a fundação Pfizer contribui com a mesma quantia arrecadada por eles.

RESUMO Qual é a melhor maneira de motivar os colaboradores em tempos difíceis? Pesquisas, estudos e discussões com funcionários de todos os cargos em todos os setores revelaram que a fórmula mais simples é premiá-los adequadamente. E também tratá-los com respeito, remunerá-los de forma justa, prestar reconhecimento e conceder prêmios quando fazem um bom trabalho.


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Apesar de o dinheiro ser um fator de motivação, ele não é o único e tem limitações. Em geral, formas simples, criativas e sem custo de mostrar sua admiração na hora certa podem ter um impacto maior sobre seus colaboradores no que diz respeito a fazê-los se sentir especiais e a motivá-los a dar o máximo de si em momentos de dificuldade. Se você não reconhecer o bom desempenho quando ele acontece, não obterá os resultados que mais quer. O elogio é importante para os funcionários e pode ser feito de várias formas: pessoalmente, por escrito, por meio eletrônico e em público. Você deve valorizar os funcionários por realizações pequenas e também pelas grandes conquistas, assim que elas ocorrerem. É preciso reconhecer realizações individuais e em grupo. Depois de aplicar os princípios e ideias discutidos neste livro, você estará no caminho certo para criar um ambiente de trabalho motivador. Se continuar assim, em pouco tempo terá colaboradores dedicados ao seu sucesso e ao deles, entusiasmados com o trabalho e demonstrando espírito de equipe. Isso não apenas dará à sua empresa uma vantagem competitiva como também o deixará orgulhoso por ser um líder numa cultura de reconhecimento. Você terá criado o ambiente com o qual todos sonhamos – um ambiente que coloca as pessoas em primeiro lugar e que reconhece e premia a contribuição delas para os clientes, os colegas e a sociedade. Mas seu trabalho não termina aí. Para manter os resultados positivos, você precisará estar sempre atualizado em relação a mudanças e desafios. A motivação é um alvo em movimento, o que exige uma busca contínua.


Seção 2

Cinco tendências que afetam a força de trabalho atual

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xistem vários obstáculos que tornam cada vez mais difícil atrair, motivar e manter na empresa os melhores colaboradores. Depois dos índices recordes de desemprego, supostamente haveria grande oferta de mão de obra especializada – mesmo assim, atrair os melhores profissionais se tornou mais difícil do que nunca. Além disso, de acordo com uma pesquisa recente do programa CNN Money, cerca de 84% dos colaboradores empregados disseram que planejavam mudar de emprego no ano seguinte. A proliferação de novas redes sociais e tecnologias de armazenamento de dados está transformando a maneira como as pessoas procuram trabalho. A tecnologia também mudou a forma como as empresas buscam, contratam e gerenciam os colaboradores. E uma nova geração de funcionários independentes, temporários e globalizados na próspera economia do conhecimento está criando novas regras quanto à contratação e motivação dos trabalhadores. Apesar de quase todas as empresas afirmarem que “as pessoas são nosso patrimônio mais valioso”, existe uma pressão cada vez maior para viver de acordo com este lema e para adequar os funcionários aos programas estratégicos do desempenho corporativo. A avaliação do desempenho nas empresas está mudando e se tornando mais exigente, de forma que todos os colaboradores


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precisam demonstrar como contribuíram para a realização dos objetivos da companhia, e não apenas seus resultados funcionais. Esta seção examina as tendências internas que estão moldando a nova força de trabalho e oferece sugestões sobre como alinhar o gerenciamento dos colaboradores às necessidades do negócio e do comércio no século XXI. Todo gestor precisa ter em mente essas tendências fundamentais para se adequar às necessidades e anseios de uma nova geração de colaboradores, aprendendo a interagir com eles e juntos alcançar os objetivos estabelecidos pela empresa.

PRIMEIRA TENDÊNCIA: ATRAIR & MANTER TALENTOS – A ESCASSEZ CRESCENTE DE FUNCIONÁRIOS HÁBEIS Eventos recentes fizeram com que a economia de vários países sofresse um abalo. Com milhões de trabalhadores tendo perdido o emprego nos últimos anos, a oferta de mão de obra deveria ser abundante. Mas, apesar de os níveis de desemprego permanecerem muito altos em diversos países, o problema enfrentado por várias empresas é a escassez cada vez maior de talentos – profissionais que acrescentam a uma empresa conhecimento e habilidades que podem causar um impacto imediato e duradouro. À medida que a economia retoma seu ritmo de crescimento, a escassez de mão de obra em alguns setores parece tão grave quanto antes do recente colapso econômico. Em algumas áreas da saúde, ciência e tecnologia da informação, a falta de profissionais capacitados nunca foi um problema, porém tem sido um desafio a contratação, motivação e manutenção de colaboradores hábeis. Estamos entrando numa fase do ciclo demográfico que se caracterizará pela falta de talentos em certos setores por muito tempo. O crescimento populacional nas principais economias está abaixo dos níveis de reposição, o que significa que haverá cada vez menos pessoas com idade de trabalho em relação aos indivíduos mais velhos. A taxa total de fertilidade (TTF) indica a quantidade de filhos por mulher na população e serve como medição substituta para o crescimento demográfico. Uma taxa de 2,3 filhos por mulher geralmente é o nível de reposição nos países em desenvolvimento, enquanto uma taxa de 2,1 é o nível nas economias desenvolvidas. Acima dessa taxa, a população aumenta e, abaixo, geralmente está diminuindo.


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As taxas de fertilidade estão em declínio na maioria dos países industrializados e cresce num ritmo insignificante em muitos países do Terceiro Mundo. Infelizmente, muitos dos países com as populações de maior crescimento não têm a infraestrutura educacional para gerar um nível de mão de obra capacitada que possa compensar facilmente a escassez nos países industrializados. Esse resultado é um paradoxo: as economias talvez testemunhem níveis de desemprego recordes ao mesmo tempo que registram uma falta de profissionais especializados em todo o mundo. Pode haver variações dependendo do setor econômico, mas essa tendência é inevitável. A situação é perceptível e se agrava numa época em que os ambientes de trabalho estão exigindo níveis mais altos de conhecimento e técnica. Por isso, ainda que as condições econômicas possam amenizar o desemprego, elas não aliviarão a tendência de longo prazo de uma escassez maior da oferta de trabalho qualificado. Essa é a nova realidade operacional para empresas de todos os tipos e tamanhos. Haverá uma grande demanda por profissionais com uma boa formação, hábeis e comprometidos; será difícil encontrá-los e mantê-los na sua empresa e será preciso pagar para que eles troquem de trabalho ou cargo. Enquanto países inteiros modificam suas políticas de imigração para enfrentar essa tendência, as empresas que buscam talentos altamente qualificados terão de pensar em estratégias para contornar esse impasse entre a oferta e a demanda. De todos os obstáculos, poucos serão mais desafiadores do que essa mudança demográfica, simplesmente porque ela deverá prevalecer, no mínimo, pelos próximos 30 anos.

Implicações para o gerenciamento e motivação dos colaboradores Para enfrentar a escassez de trabalhadores qualificados, as empresas precisarão ser mais criativas no que diz respeito à contratação e motivação dos colaboradores. Uma grande porcentagem de pessoas que podem trabalhar meio expediente (mães e pais solteiros, aposentados e estudantes), por exemplo, deve ser contratada para essa lacuna. A Tata Motors, na Índia, tem com alvo de suas contratações ex-funcionários do exército e mães solteiras – ambos grupos confiáveis e que têm a habilidade necessária na empresa. A indústria também estabeleceu relações com institutos de ensino técnico, recrutando os alunos como


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estagiários ou para programas flexíveis, nos quais eles se revezam entre escola e trabalho a cada trimestre, o que geralmente leva a uma contratação depois da formatura. Mais de 18 milhões de pessoas decidiram trabalhar em meio expediente, de acordo com o Departamento Norte-Americano de Estatísticas do Trabalho. Cerca de 61% dessas pessoas cursaram faculdade. As mulheres representam dois terços dos colaboradores de meio expediente. “Mães trabalhadoras adorariam uma jornada reduzida para poder passar mais tempo com seus filhos, ainda que precisem abdicar de benefícios”, diz Alison Doyle, pesquisador do site About.com e especialista em emprego. “Entre as outras fontes de trabalho em meio expediente estão pessoas prestes a se aposentar e profissionais mais velhos que não querem ou não podem se aposentar e não gostariam de se comprometer com expedientes em tempo integral.” Num estudo feito pela Corporate Voices for Working Families, instituto de pesquisa sediado em Washington, DC, os pesquisadores descobriram que o comprometimento com o trabalho era 55% maior em funcionários horistas com flexibilidade do que naqueles sem flexibilidade, enquanto a taxa de rotatividade no primeiro grupo era 50% menor. Do mesmo modo, as empresas e os gerentes têm de ser cada vez mais qualificados para conseguir manter os funcionários – principalmente aqueles com experiência e habilidades fundamentais. É essencial reconhecer e valorizar os funcionários de meio expediente, os temporários e os da Geração do Milênio, além de aprender a transformar as perspectivas deles em motivação e produtividade. Em outro exemplo, o uso de voluntários na organização também pode ser mais bem aproveitado. A Vern Lake, consultoria de trabalho voluntário junto ao Departamento de Bem-Estar Social de Minnesota, mostra como é possível motivar os voluntários e aumentar sua produtividade: • Dê a eles o melhor treinamento possível. • Tenha os voluntários como parceiros de trabalho da equipe assalariada. • Convide-os a participar das reuniões da equipe. • Ofereça a eles cargos de apoio. • Utilize-os como consultores. • Procure mostrar interesse pelo trabalho que eles estão desempenhando. • Consiga que eles obtenham descontos nos produtos e serviços da empresa.


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• Instale uma caixa de sugestões específica para os voluntários. • Ao enviar material para a imprensa, inclua as realizações dos voluntários. • Elogie os voluntários para a equipe de supervisão. • Fale aos amigos dos voluntários sobre as realizações deles. • Recomende-os para empregadores em potencial. • Convide-os para as comemorações da empresa em que estejam presentes os principais gerentes. • Adicione-os à sua lista de cartões de Natal.

SEGUNDA TENDÊNCIA: ELES SÃO ESPECIAIS – A GERAÇÃO DO MILÊNIO ESTÁ MUDANDO AS REGRAS NO TRABALHO A Geração do Milênio, a mais nova entre os trabalhadores, compreendida por pessoas nascidas aproximadamente entre meados dos anos 1970 e 2000, compõe grande parte da força de trabalho. Estima-se que 44 milhões já estejam trabalhando e que 46 milhões o farão nos próximos anos. Essa geração será dominante tanto em quantidade quanto em padrão de atitude, e no processo de trabalho transformará a vida profissional de todos. O que há de importante nessa geração e como os empregadores podem aproveitar o potencial que ela tem a oferecer? Se 75% dela afirma que pretende encontrar um novo emprego quando a economia melhorar, vale a pena analisar melhor como se pode atrair, motivar e manter esses profissionais na sua empresa hoje. A chegada da Geração do Milênio na força de trabalho está modificando muitas das regras básicas que valeram para as gerações anteriores. Eles entraram para a vida profissional com atitudes, expectativas e ambições diferentes. Há características e comportamentos identificáveis como a escolha do cargo, o equilíbro entre vida profissional e pessoal, maior remuneração e, não menos importante, o uso da tecnologia. A Geração do Milênio é a primeira realmente globalizada. Eles cresceram com tecnologias que reduziram os ambientes de trabalho, expandiram seus horizontes e fizeram com que se sentissem à vontade num mundo sem fronteiras. Para eles, um ambiente de trabalho digital significa lidar com colegas de culturas diferentes e em fusos horários diversos. Enquanto as gerações anteriores têm a melhor experiência direta no que se refere ao mundo dos negócios em escala global, a Geração do Milênio está se


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tornando a força motivadora da transformação. Eles veem a experiência global como um diferenciador positivo no processo de seleção e promoção. Para a Geração do Milênio, as fronteiras entre a vida pessoal e profissional se extinguiram. Eles foram criados num ambiente que funciona 24 horas. A revolução das comunicações tornou isso possível e essa geração não vê esse fato como um problema. Como a vida profissional se mistura com a pessoal, é preciso algum nível de acordo para haver um equilíbrio. O próprio ambiente de trabalho está evoluindo para corresponder a algumas dessas exigências. Para a Geração do Milênio, o ambiente de trabalho não se reserva apenas à execução das tarefas profissionais – é um lugar para interação social e compartilhamento de experiências, sentido e objetivos da vida. A cultura corporativa, as relações e o aprendizado constante são, portanto, essenciais para essas pessoas. A Geração do Milênio também está gerando visões novas quanto à valorização das relações éticas, da preocupação com o meio ambiente e da responsabilidade social no trabalho. É mais provável que queiram trabalhar para organizações que possuam esses valores, além de terem uma visão crítica em relação à liderança. Algumas pessoas dizem que os profissionais dessa nova geração são muito ambiciosos e até mesmo impacientes. De fato eles tendem a aproveitar ao máximo as oportunidades que visam ao progresso na carreira. Isso pode afetar as decisões quanto à continuidade no emprego e o tempo de serviço. A tarefa de recrutar e gerenciar esses novatos no mercado de trabalho pode ser desafiadora, principalmente para aqueles cuja visão se baseia nas antigas noções de comando e controle. Os benefícios da diversidade no ambiente de trabalho são comprovados, e a Geração do Milênio traz uma grande oportunidade de questionar noções estabelecidas, instituir novas práticas e experimentar outras ideias, tecnologias e atitudes. Compreender as diferentes necessidades de diferentes gerações – desde o estilo de comunicação até as técnicas de gerenciamento e estruturas corporativas – se torna fundamental caso se pretenda atender os interesses de cada colaborador do grupo. Só assim será possível conseguir alta produtividade num ambiente de trabalho em que todos se empenhem juntos para alcançar objetivos comuns. Os líderes de todo o mundo estão se adaptando a essa situação e enfrentando a dificuldade de tirar o melhor da diversidade que caracteriza o ambiente de


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trabalho moderno. Para recrutar e motivar essa nova geração é essencial compreender os dínamos sociais e culturais, algo que está além da capacidade de muitas empresas hoje. Além disso, depois que os funcionários são contratados, é preciso logo pôr em prática novas estratégias para a motivação e o engajamento dos trabalhadores.

Perfil da Geração do Milênio Conhecidos por vários nomes (Geração Y, Geração Nintendo, Geração Microondas, Geração do Futuro, Geração Internet e Geração Competitiva), os jovens dessa geração têm alto nível de formação, grandes aspirações e muita autoconfiança. Eles sentem atração por tudo o que se refere às novas tecnologias, estão acostumados a comunicação instantânea, são otimistas, socialmente responsáveis e agregam habilidades e atributos valiosos para o ambiente de trabalho.

DICAS PARA MOTIVAR A GERAÇÃO DO MILÊNIO → Faça parte das redes sociais que eles usam. → Dê a eles acesso às tecnologias mais recentes. → Peça que eles o ensinem a usar as tecnologias que você desconhece.

LADO BOM

Os jovens da Geração do Milênio são viciados em alta tecnologia e não apenas sentem-se à vontade com os recursos de hoje como também são os usuários mais ávidos. Eles têm facilidade para aprender e são muito inteligentes – buscam com rapidez as informações de que necessitam onde quer que elas possam ser encontradas. São otimistas, produtivos e muito concentrados nos objetivos. Apesar de bons funcionários de qualquer geração também apresentarem essas qualidades, elas são elementos típicos da maioria dos profissionais da Geração do Milênio, o que os torna extremamente competitivos. LADO RUIM


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Para estar preparado para lidar com os desafios de se trabalhar com profissionais da Geração do Milênio, é preciso conhecer bem como se comportam. Eles tendem a ter uma opinião positiva exagerada sobre si mesmos e são autoconfiantes ao extremo, principalmente levando em conta a pouca experiência profissional. Esses jovens esperam encontrar sentido e objetivo em seus cargos desde o primeiro dia de trabalho e gostam de ser desafiados a todo momento. Também esperam em pouco tempo conseguir um aumento de salário e prestígio profissional, antes mesmo de merecer. Eles exigem respostas imediatas e gostam de receber elogios diários. As outras gerações tendem a reagir negativamente a essas características, considerando-os mimados e egocêntricos. Eles precisam entender que depois que demonstrarem um bom desempenho e respeito pelos colegas, serão merecedores de consideração, elogios e receberão responsabilidades maiores. Mas se os gerentes souberem contornar as limitações e os defeitos da Geração do Milênio, terão uma facilidade maior para usar o enorme potencial que essa geração tem a oferecer. REVEJA SUAS EXPECTATIVAS

A Geração do Milênio espera muito de seus líderes. Ela acredita ser especial e aprendeu que pode conquistar o que quiser. Esses jovens têm sonhos e planos ambiciosos e pressa de alcançá-los. Essas são características positivas, mas precisam ser canalizadas – e essa é a função dos gerentes. Os gestores não devem abdicar de seu papel de líder, nem deixar que a nova geração faça o que quiser. Você deve estabelecer uma ligação entre os valores e as habilidades desses profissionais e o trabalho que você precisa que seja feito. Primeiramente, devemos aceitar a ideia de que podemos permitir que as pessoas sejam como são, isto é, diferentes umas das outras, e ainda assim prestar atenção ao desempenho necessário para que o trabalho seja realizado. Este é o ponto fundamental: se você der aos jovens funcionários um motivo para que se entusiasmem, eles demonstrarão uma ética profissional extraordinária e uma paixão pelo trabalho realizado – e, ao longo do processo, vão achá-lo divertido. Mantenha a atenção nos objetivos e não em coisas que não importam de fato, como a vestimenta, a informalidade, o horário de trabalho, os meios preferidos de se comunicar e assim por diante.


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Na minha pesquisa, os aspectos profissionais que mais incentivam os colaboradores em geral – e principalmente os desta geração – são coisas que custam pouco ou nada. Reservar um tempo para conhecê-los, perguntar a opinião deles, envolvê-los nas decisões (principalmente aquelas que afetam as tarefas deles), criar oportunidades de socialização no trabalho, ater-se a oportunidades de aprendizado e desenvolvimento – esses são elementos motivadores que qualquer gerente pode pôr em prática.

Funcionários jovens: Um recurso inestimável Scott Cook, fundador da Intuit, acredita que os funcionários mais jovens e inexperientes são geralmente os mais importantes quando é hora de fazer mudanças e de aplicar ideias novas. Ele se esforça para passar algum tempo com eles e acredita que pode aprender com os jovens, enquanto a ideia predominante é a de que os gerentes mais experientes têm de agir como mentores para os profissionais mais novos. Essa abordagem, descobriu Cook, gera um processo criativo e faz com que eles se sintam mais valorizados. Essa prática na Intuit é muito bem-sucedida porque Cook faz mais do que pedir ideias aos funcionários mais jovens. Por exemplo, em vez de pegar as propostas aceitas e repassá-las para os gerentes mais experientes, Cook permite que os funcionários que criaram o conceito assumam o projeto e o realizem. Isso não apenas coloca todos igualmente no centro dos projetos como também estimula a inovação e mostra que a empresa de fato valoriza as opiniões independentemente da hierarquia.

Como motivar a Geração do Milênio Os segredos para incentivar essa nova geração podem ser encontrados na utilização dos seguintes aspectos da relação de trabalho: Contato Gerencial, Direcionamento Profissional, Desenvolvimento Pessoal, Interação Social, Crítica & Elogio e Premiações Significativas. CONTATO GERENCIAL


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Em estudos sobre a geração mais jovem, uma das variáveis motivacionais mais consistentes foi “o tempo de contato com o gerente”. Os gestores precisam se esforçar mais para estar disponíveis e se relacionar com os funcionários jovens com mais frequência no trabalho. Por exemplo: Em algumas empresas, espera-se que os gerentes tenham reuniões individuais com seus colaboradores diretos pelo menos uma vez a cada duas semanas; nessas reuniões, os funcionários relacionam uma lista de perguntas ou dúvidas, itens que pretendem discutir ou conselhos que querem ouvir de seus gestores. • Larry Meadows, do restaurante Chick-fil-A, faz questão de chamar os funcionários à sua sala regularmente para discutir como estão indo no trabalho e para ouvir as preocupações deles. • Na Genentech, fundadora da indústria de biotecnologia, os cientistas têm acesso aos principais diretores. • Na ViaSat, empresa de comunicação via satélite, os recém-contratados têm liberdade para abordar os gestores com perguntas ou para sugerir novas ideias. DIRECIONAMENTO PROFISSIONAL

A Geração do Milênio quer e espera manter sempre o mesmo entusiasmo pelo trabalho que está desenvolvendo. Os profissionais dessa geração são hábeis em executar diversas tarefas e atividades ao mesmo tempo. Como ficam facilmente entediados, querem e precisam de novos desafios, o que é positivo para os gerentes, que podem aproveitar sua energia, habilidade e inteligência.

DICAS PARA MOTIVAR A GERAÇÃO DO MILÊNIO → Dê a eles mais de uma tarefa ou projeto por vez. → Desafie-os a encontrar um caminho melhor na execução de um projeto. → Dê a eles muitas oportunidades de se divertir no trabalho.

Os profissionais da nova geração precisam de expectativas profissionais claras, mas querem ter a liberdade de acrescentar sua própria marca ao trabalho. Mostrelhes o “cenário geral”, de que forma o trabalho deles se relaciona com a missão, os


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objetivos estratégicos e os valores essenciais da empresa. Peça que eles deem ideias e utilize-as ao máximo ou os incentive a colocá-las em prática. Essa geração é socialmente engajada, por isso aproximar ao máximo esses profissionais dos projetos sociais da empresa causará um impacto forte; o mesmo serve para o voluntariado. DESENVOLVIMENTO PESSOAL

Os profissionais da Geração do Milênio esperam aprender, se desenvolver e crescer constantemente, e os gerentes podem agir como orientadores e mentores. Mencione “oportunidades de desenvolvimento” e objetivos de longo prazo que excedam quaisquer tarefas ou responsabilidades. Se você moldar o contexto da sua relação com esses colaboradores mostrando como os ajudará a progredir e a ganhar experiência, eles provavelmente não sairão em busca de outro trabalho ao primeiro sinal de frustração ou decepção. Os gestores precisam mostrar como eles podem causar um impacto positivo e significativo no trabalho e como as tarefas que estão sendo realizadas hoje vão gerar atividades interessantes posteriormente. Converse com eles sobre seus interesses e sobre como eles podem aplicar seus conhecimentos; fale sobre planos de carreira e as necessidades da empresa; discuta oportunidades que eles podem buscar e os ajude a se preparar para aproveitá-las. INTERAÇÃO SOCIAL

A Geração do Milênio é muito sociável e talvez mais voltada para a equipe do que as gerações anteriores. A maior parte da criação e da educação deles foi vivida em grupo, assim como boa parte da experiência social, seja jogando videogames interativos, esportes coletivos ou nas relações com os amigos por meio das redes sociais. Permita que eles trabalhem junto com colegas em projetos e tarefas e promova frequentemente eventos sociais não profissionais. Deixe claro que resultado você deseja atingir, mas dê autonomia para que eles executem o trabalho da forma que acharem mais adequada, de modo que se mantenham motivados e até mesmo se divirtam.


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CRÍTICA & ELOGIO

Uma das principais características dessa geração é sua grande necessidade de elogios diários no trabalho. Pode ser difícil para as outras gerações entenderem isso, e é fácil desprezar esse traço como um sintoma de uma geração que foi mimada pelos pais. Em vez disso, considere o seguinte ponto de vista: A Geração do Milênio aprendeu que, em tempos de mudança, é preciso uma fonte constante de opinião para que eles estejam atentos e que ajustem seu desempenho de acordo com o desejado. Como as exigências e expectativas profissionais estão sempre mudando, a opinião de ontem pode não ser relevante hoje. Elogios constantes, portanto, não servem para inflar um ego frágil, e sim para garantir aos profissionais que eles estão no caminho certo para realizar um bom trabalho diariamente para a empresa. Críticas e elogios servem como estímulo e também como um mecanismo de ajuste para essa geração. Não estou sugerindo uma “administração controladora”, termo negativo que quase sempre está associado a críticas negativas constantes e correções que um gestor faz ao trabalhar com os funcionários. Minha sugestão é que se priorize o elogio e o reconhecimento com uma frequência maior e de formas diversas. Tão importante quanto isso, mas com uma frequência menor (talvez a cada três meses), são “discussões de desenvolvimento”, nas quais você pode se ater às maneiras como um funcionário pode melhorar no trabalho. Ao criar uma base sólida de opiniões positivas constantes, é mais provável que os funcionários confiem que você está do lado deles e, assim, estejam dispostos a aceitar uma crítica construtiva quando você a fizer. Por fim, seja autêntico, dando opiniões diretas e honestas e promovendo avaliações que possam ajudar ao máximo a Geração do Milênio a se destacar, a alcançar os resultados esperados – e a confiar em você.

DICAS DE OPINIÕES FREQUENTES → Sempre elogie um comportamento desejado ou um trabalho bem-feito, valorizando a contribuição do profissional. → Quando necessário, redirecione-os dando apoio, sem reprimendas. → Faça-lhes perguntas e ouça o que eles têm a dizer.


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PREMIAÇÕES SIGNIFICATIVAS

Os profissionais da Geração do Milênio desejam obter premiações que sejam significativas e estimulantes para eles quando realizam um trabalho bom ou excelente. Entre essas premiações estão incentivos financeiros. Mas é preciso que saibam as habilidades que você quer que aprendam e as contribuições que eles têm de dar para ganhar mais dinheiro. Por exemplo: você pode usar a energia desses profissionais para tarefas nas quais ela pode causar um impacto direto, como pôr em prática uma ideia de economia de custos, agradar um cliente importante, contribuir no processo de modernização, ajudar a conquistar uma nova conta e assim por diante. Claro que provavelmente haverá limites para quanto eles poderão receber da empresa. Nesse caso você pode mostrar-lhes que estão desenvolvendo habilidades fundamentais para o crescimento na carreira ou para um dia abrirem o próprio negócio. Quando essa geração é reconhecida por realizar um bom trabalho, também tem expectativas de que a recompensa possa ser divertida e interessante, e não a mesma coisa entediante que a empresa faz há anos. Os profissionais esperam cada vez mais prêmios criativos, variados e personalizados.

Exemplos da Geração do Milênio

O A

s novos funcionários da Hitachi em Portland, no Oregon, recebem 300 horas de treinamento por ano, em média.

firma de advocacia Kelley, Kronenberg, Gilmartin, Fichtel, Wander, Bamdas, Eskalyo e Dunbrack valoriza a colaboração e promove uma política de portas abertas para que os associados mais jovens conversem com os advogados mais experientes.

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SAS, maior empresa privada de software do mundo, permite que os funcionários cheguem para trabalhar a qualquer hora da manhã desde que cumpram suas metas. A jornada semanal de trabalho é de 35 horas e os funcionários podem determinar seus próprios horários.


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a sede da Microsoft em Portland, no Oregon, os funcionários podem trabalhar de pijama.

Facebook, gigante das mídias sociais, é conhecido por sua cultura de liberdade e pela ausência de espaços de trabalho fechados, paredes ou baias. Nem os principais executivos têm uma sala.

N

a agência de publicidade Zubi, a gerente Michelle Zubizarreta pergunta aos profissionais mais jovens como eles conversariam com um cliente da faixa etária deles sobre uma proposta de negócio. Nessa agência também são criados grupos de inovação: equipes para desenvolver aplicativos com anúncios para o iPhone e outras ideias originais.

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corretora de seguros Assurance Agency adota várias iniciativas para motivar os funcionários da Geração do Milênio. Como muitos deles não têm experiência com seguros, 75% participam de um programa de aprendizado contínuo. Os funcionários recebem 100 dólares quando são aprovados num curso. Entre os programas divertidos estão o Dia de Celebração do Funcionário e a Corrida Assurance de 5 km. Em vez de usar uma caixa de sugestões, a corretora criou um mascote na forma de uma lâmpada que recolhe ideias dos funcionários. Os colaboradores recebem 5 dólares para cada ideia de melhoria corporativa que dão. Quem tiver feito a melhor sugestão recebe um vale-presente de 250 dólares.

A

Oregon Cascade, empresa de encanamento e aquecimento, promove regularmente concursos e a premiação Caco, o Sapo, uma estatueta que é dada para quem tem a sala mais bem decorada ou a camisa mais feia.

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empreiteira bélica Lockheed Martin aborda milhares de estudantes e funcionários em potencial durante a Semana Nacional de Engenharia, em fevereiro, por meio de vários projetos e apresentações que mostram como a engenharia influencia a vida cotidiana.


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CRIE OPORTUNIDADES DE FORMAÇÃO POR OBSERVAÇÃO A formação por observação consiste, basicamente, em oferecer oportunidades de aprendizado ativo e empírico. A observação permite que um colaborador atual ou em potencial possa se envolver com o ambiente de trabalho, vendo um funcionário experiente aplicar as técnicas e habilidades necessárias para realizar as tarefas. Um observador inteligente é capaz de obter informações sobre as características pessoais que contribuem para o sucesso na carreira. Alguns empregadores preferem orientar os novos funcionários antes de envolvê-los na formação por observação, a fim de aproveitar o conhecimento preexistente que eles tenham da empresa. A formação por observação pós-orientação pode reforçar a lealdade, a socialização e os processos de treinamento subsequentes, além de encurtar o tempo necessário para que um recém-contratado entre no ritmo da organização. Pamela Genske, diretora de recursos humanos da Blue Cross & Blue Shield, diz que os funcionários da sua empresa ficam sabendo sobre as oportunidades de formação por observação durante a orientação e que podem solicitar uma função de observador a qualquer momento. “As pessoas aprendem melhor na prática, vivendo situações reais, do que nas lições teóricas de sala de aula”, conclui Genske. O Departamento Correcional de Indiana e a YMCA são outras organizações que oferecem formação por observação.

A

Total Attorneys, empresa de melhoria de processos que ajuda pequenos escritórios de advocacia e advogados autônomos a agilizarem o trabalho, procura passar aos funcionários da Geração do Milênio a sensação de responsabilidade e de fazer parte de um grupo. O CEO Edmund Scanlan almoça com todos os novos funcionários para dizer que eles têm liberdade para, por exemplo, decorar suas salas como quiserem ou atualizar seus perfis no Facebook. Os funcionários podem desfrutar de uma academia que funciona na empresa, uma sala de TV e sextas-feiras de cerveja e vinho. Eles também podem frequentar os eventos corporativos promovidos pela empresa.

A

s Forças de Paz e o Departamento de Defesa dos Estados Unidos oferecem oportunidades de aprendizado de um idioma estrangeiro e trabalho no exterior.

O

Google tem uma diretriz que exige que cada nova filial tenha um funcionário experiente da empresa entre os 10 primeiros contratados, a fim de garantir


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que a cultura corporativa seja passada dos veteranos para os novatos. A empresa também criou os Clubes de Cultura, formados por voluntários que ajudam a manter a cultura corporativa. Numa tentativa de atrair os melhores profissionais para o Google, foi criado o Programa de Desenvolvimento de RH para profissionais recém-formados. Todos os anos, de 10 a 15 universitários, muitos dos quais estagiários do Google, trabalham nove meses em cada uma das funções específicas do RH: analista, generalista e especialista. O plano de carreira é outro componente do programa que pretende ajudar os colaboradores a progredir dentro da organização.

O

banco de investimentos Morningstar coloca seus funcionários recém-contratados num processo rotativo de dois anos chamado Programa de Desenvolvimento Morningstar. Os novos contratados aprendem as funções e onde se encaixam. Eles permanecem num cargo durante um ano e depois podem passar para outros cargos a fim de adquirir conhecimentos sobre outras áreas. O banco também confere a seus funcionários da Geração do Milênio responsabilidades relativamente maiores.

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agência de publicidade Euro RSCG oferece a seus funcionários programas comunitários, treinamento extensivo, aulas durante o almoço, eventos artísticos e até uma mesa de pingue-pongue. Os colaboradores da Geração do Milênio têm acesso aos profissionais mais experientes, e o CEO envia regularmente e-mails e notas para mantê-los atualizados quanto às operações da agência.

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e acordo com Jeff Ellman, cofundador e gerente da Homescout Realty, a imobiliária de Chicago foi criada em torno da Geração do Milênio. “Eu me importo mais com a cultura do que com qualquer outra coisa”, diz Ellman. “Não contrataremos alguém que não se encaixe. Temos uma entrevista com base na cultura corporativa criada a partir dos conceitos de Adequação, Família, Diversão, Sucesso e Liberdade. Se você não se encaixa na nossa cultura, ela não será a melhor para você.”


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empresa de software FactSet envia para os recém-contratados prestes a se formar uma cesta de presentes e um cartão desejando boa sorte nos exames finais.

O

s hotéis Marriott adotam o programa Inovações no Trabalho em Equipe para que os funcionários aumentem a eficiência trabalhando juntos e fazendo seus próprios horários.

A

Kimley-Horn & Associates, empresa de engenharia, promove almoços regulares de discussão para que os funcionários se conheçam, compartilhem conselhos e planejem reuniões sociais.

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Scottrade implementou um programa de reconhecimento interno, o Para Cima e Além, que dá prêmios como joias e iPods. banco Umpqua mobiliou suas filiais com cafeterias e sofás e promove atividades recreativas no escritório para seus funcionários.

Intuit tem um Programa de Desenvolvimento Rotativo para recém-contratados circularem pelos departamentos de finanças, marketing e desenvolvimento de produtos de 6 a 12 meses.

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empresa de auditoria Deloitte & Touche inscreve seus recém-contratados imediatamente no Programa de Aprendizado para Líderes do Futuro.

L’Oréal USA criou a Competição L’Oréal de Inovação para que os estudantes universitários exercessem a função de gerente de marca da L’Oréal. Eles ajudaram nas campanhas publicitárias e ações de marketing. Os vencedores ganharam uma viagem para Paris a fim de interagirem com os melhores gerentes da empresa.


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TERCEIRA TENDÊNCIA: TODOS SÃO SEU PRÓPRIO CHEFE – A ASCENSÃO DO TRABALHADOR AUTÔNOMO Uma das mais importantes tendências no mercado de trabalho nas últimas duas décadas tem sido o surgimento de uma nova leva de profissionais sem vínculos empregatícios – consultores, freelancers, microempreendedores, temporários, temporários “permanentes” e pessoas que trabalham em meio expediente. Muitos deles são profissionais demitidos de carreiras assalariadas como consequência de reestruturações corporativas e da crise econômica. Em vez de esperar que novas propostas de trabalho surgissem, eles iniciaram um negócio próprio, oferecendo serviços e projetos aos clientes. De acordo com uma pesquisa de 2010 do Departamento de Estatísticas Trabalhistas da Secretaria do Trabalho dos Estados Unidos, trabalhadores sem vínculo empregatício compreendem quatro categorias: • Profissionais autônomos, que compõem a maior categoria de contratos alternativos, com 10,3 milhões de pessoas, 36% das quais têm ao menos um diploma universitário e normalmente trabalham com gerenciamento, negócios ou finanças; vendas e ocupações relacionadas; e nos ramos de construção ou extração. • Trabalhadores emergenciais são o segundo maior grupo empregado em regimes alternativos, com 2,5 milhões de pessoas; costumam ser pessoas mais jovens, que não concluíram o ensino médio, trabalhando principalmente na construção civil, educação e serviços de saúde. Aproximadamente 44% deles trabalham em meio expediente, uma porcentagem ainda maior do que os funcionários tradicionais ou em outros regimes alternativos. • Trabalhadores temporários agenciados representam cerca de 1,2 milhão de pessoas, geralmente mulheres, jovens, negras, hispânicas ou latinas. Costumam ocupar cargos de apoio administrativo, produção, transporte e mudanças, e geralmente trabalham nas indústrias de manufatura e em serviços profissionais e corporativos. • Trabalhadores terceirizados compõem a quarta e menor categoria; 70% deles são homens que trabalham geralmente na construção civil e na administração pública.


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Somente nos Estados Unidos, há mais de 10 milhões de autônomos e quase 22 milhões de empresas individuais ou sem folha de pagamento. Christopher Dwyer, analista do Aberdeen Group, diz que os trabalhadores sem vínculo são 20% da força de trabalho e este número provavelmente aumentará para 25% num curto prazo. Estima-se que 57% de todo o trabalho está sendo realizado nas empresas por funcionários sem vínculo. Esses trabalhadores ocupam funções em várias áreas, a maioria no setor de serviços. Mas atualmente engenheiros, advogados, pesquisadores e até executivos seniores fazem parte da força de trabalho sem vínculo formal. Os autônomos compõem uma parcela cada vez maior da força de trabalho em várias economias industrializadas. Eles redefiniram a tradição do emprego para toda a vida. “O trabalho freelance ou terceirizado pode reforçar a segurança trabalhista se ele contribui para o sucesso da empresa”, diz Steve Armstrong, gerente-geral de operações nos Estados Unidos para a empresa de terceirização Kelly Services. Há relativamente poucas pessoas na força de trabalho atual que têm de fato estabilidade no emprego – com certeza não no mesmo sentido de antigamente. Hoje a ênfase está em adquirir habilidades que permitirão um desenvolvimento permanente para garantir a estabilidade ou um lugar no mercado de trabalho. À medida que mais pessoas passam a trabalhar por conta própria, elas precisam ser mais flexíveis, empreendedoras e mais capazes de atender às necessidades do mercado. Elas assumem a responsabilidade pessoal por se atualizarem e continuarem valorizadas. Também precisam estar sempre atentas ao próximo projeto e empregador, mesmo quando já estão envolvidas num trabalho; os contatos se tornam uma necessidade vital, assim como a promoção de seus serviços.

DICAS PARA MOTIVAR TRABALHADORES TEMPORÁRIOS → Trate-os como funcionários comuns e mantenha-os informados. → Inclua-os em todos os eventos da empresa. → Dê a eles produtos da empresa e alguns dos mesmos benefícios dos funcionários. → Faça referência a outros projetos ou oportunidades dentro da empresa. → Escreva uma carta de recomendação. → Reúna-se periodicamente com eles ao longo dos projetos.


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A ascensão da força de trabalho sem vínculo empregatício também está moldando novos padrões do comportamento empresarial. O recrutamento da equipe precisa levar em conta as necessidades inconstantes do negócio e a capacidade de reunir funcionários habilidosos com uma experiência específica adequada a determinados projetos. Os contratos podem valer por semanas ou meses. As empresas têm de desenvolver novas habilidades para compreender as necessidades e os objetivos dos funcionários terceirizados, que podem também se distribuir por vários estados ou países, em diferentes fusos horários. Portanto é fundamental saber como atrair os profissionais autônomos mais talentosos, aumentar sua motivação e obter o máximo proveito de seu trabalho nos períodos que a empresa necessitar. Isso foi descrito como a era dos “funcionários descartáveis”. À medida que as empresas buscaram reduzir custos fixos, elas progressivamente eliminaram vários benefícios previdenciários e trabalhistas, e agora têm voltado a investir na força profissional, procurando regimes de trabalho mais baratos e flexíveis com uma variedade maior de funcionários.

Implicações no gerenciamento e na motivação Para os empregadores, a contratação de trabalhadores terceirizados marca o início de uma nova era de flexibilidade. Ken Lancaster, proprietário da agência Lancaster Advertising e que começou a usar freelancers para reduzir custos depois que os ataques terroristas de 2001 afetaram a economia e seu negócio, encontrou artistas gráficos, web designers e ilustradores por um décimo do custo de funcionários tradicionais na Elance, agência on-line de trabalho freelance. “Você nunca tem de demitir ninguém e, se eles não correspondem às expectativas, é só não contratá-los novamente”, diz Lancaster. Mas utilizar trabalhadores terceirizados implica uma maneira muito mais complexa de lidar com o talento corporativo. Se pessoas essenciais podem trabalhar em projetos de diferentes organizações, como as empresas conseguem retêlos, assegurando vantagem competitiva? Como é possível proteger o conhecimento e a propriedade intelectual? Como elas fazem para aproveitar os profissionais necessários em diferentes lugares do mundo, lidando com diversas


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questões legais, financeiras e regulamentares em várias jurisdições? Como as empresas podem atrair, gerenciar, motivar e manter esses talentos? As estratégias são tão variadas quanto os próprios profissionais. Você pode lhes oferecer: • Orientação que lhes permita compreender a missão da empresa e como o trabalho que eles farão está ligado a essa missão. • Comunicação contínua em reuniões periódicas e inclusão nos informativos que os funcionários registrados recebem. • Horários flexíveis. • Treinamento para o desenvolvimento de habilidades, o que beneficia o profissional e a empresa. • Projetos variados que permitam que o trabalho deles seja interessante e que eles possam interagir com outras pessoas na empresa. • Convites para que eles se juntem à equipe em reuniões de departamento ou da empresa, atividades de incentivo ao trabalho em equipe e comemorações. Mais importante, talvez, seja reservar um tempo para conhecê-los (seus nomes, habilidades, aspirações, o que os motiva) e elogiá-los sempre que realizarem um bom trabalho. Lembre-se de que você só obterá o melhor desempenho desse profissional se ele estiver sendo tratado com a mesma consideração que qualquer outro funcionário da empresa.

Outras abordagens para a motivação de trabalhadores temporários Como 60% dos trabalhadores temporários dizem que prefeririam ter um emprego fixo, muitas empresas criaram programas chamados É Tempo de Contratar, que visam contratar funcionários entre os temporários que já são seus conhecidos, em vez de procurar outros profissionais no mercado. Alguns empregadores têm sua própria base de dados de trabalhadores temporários, o que gera alguma estabilidade para aqueles considerados bons colaboradores pelo empregador.


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Para os funcionários, o trabalho temporário é uma oportunidade de atualização, prática e promoção de suas habilidades. Mas eles devem tomar cuidado com projetos de longo prazo, que embora propiciem um bom retorno financeiro, dão uma noção falsa de segurança, fazendo-os esquecer suas necessidades e prioridades. Projetos que valorizam as habilidades dos profissionais, aumentam sua visibilidade ou consolidam sua reputação podem ser bons para ambas as partes. Para os empregadores, esses projetos também servem para atrair os trabalhadores mais talentosos que desejam estar em evidência no mercado. A capacidade de lidar com a força de trabalho temporária e ao mesmo tempo proteger o conhecimento e manter a motivação dos funcionários fixos será um dos principais desafios da próxima década.

Exemplos de programas flexíveis de trabalho

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Bank of America oferece o programa Meu Trabalho, que incentiva os colaboradores a trabalhar de casa 60% do horário.

CitiGroup tem mais de 11.500 funcionários que participam de programas de trabalho flexível no mundo todo, o que permite que a empresa ofereça alternativas a colaboradores demitidos pelo fechamento de filiais. Do outro lado da cidade, na American Express, uma colaboradora satisfeita diz que trabalhar de casa é mais gratificante porque sobra mais tempo para realizar trabalho voluntário.

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instituição financeira Capital One oferece opções flexíveis de trabalho, incluindo semanas de quatro dias e tarefas compartilhadas. A empresa informa os colaboradores em potencial sobre esses benefícios durante o processo de seleção.

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s resorts Island One de Orlando, na Flórida, oferecem a seus funcionários horários flexíveis, reembolso de anuidade escolar e a possibilidade de trabalhar de casa.


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a empresa farmacêutica Merck Frosst Canada & Company; muitos funcionários se beneficiam de planos flexíveis que permitem a realização de tarefas em casa e o compartilhamento do trabalho.

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s funcionários que lidam com os pedidos de indenização na seguradora Farmer’s Insurance trabalham em casa, conectados à empresa. Eles recebem detalhes dos casos por e-mail ou por telefone, vão ao encontro do cliente para investigar os danos de propriedade e depois voltam para seus escritórios em casa, onde elaboram os relatórios.

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a TRW, hoje parte dos setores de Sistemas de Missão e Tecnologia Espacial da Northrop-Grumman e outras empreiteiras militares, os funcionários trabalham nove horas por dia e, a cada quinzena, tiram a sexta-feira de folga. Numa pesquisa recente, os colaboradores consideraram que este benefício é mais importante do que o seguro-saúde fornecido pela empresa.

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o escritório da Deloitte Touche Tohmatsu em West Palm Beach, na Flórida, os funcionários têm a liberdade de escolher entre o horário integral e o de meio expediente para que possam se dedicar melhor à criação dos filhos pequenos.

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Robert W. Baird, empresa de serviços financeiros, oferece horários flexíveis de trabalho no verão e folgas nas tardes de sexta-feira. Muitos de seus colaboradores também adotam “esquemas mais livres”, que incluem compartilhamento de trabalho, realização de tarefas em casa, horários flexíveis e meio expediente para que possam atender suas necessidades familiares. Mais de 20% dos colaboradores aproveitam as oportunidades de horários flexíveis.

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indústria farmacêutica GlaxoSmithKline oferece benefícios para um novo tipo de funcionário – vendedores que têm um contrato de trabalho de três anos.

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REI, empresa de equipamentos recreacionais, oferece plano de saúde para todos os funcionários, inclusive os temporários. Entre outros benefícios estão


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descontos nos produtos da empresa, aposentadoria, participação nos lucros e desconto em viagens por meio do programa Aventuras REI. Do mesmo modo, na Starbucks Coffee todo funcionário de meio expediente que trabalhe pelo menos 20 horas por semana tem direito a todos os benefícios, entre os quais plano de saúde, aposentadoria, opções de ações e 500 gramas de café grátis por semana.

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loja de departamentos Upscale Nordstom oferece aos trabalhadores de meio expediente plano de saúde, plano de aposentadoria e folga remunerada. Eles também recebem seguro por invalidez ou morte acidental e apoio à adoção.

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UPS oferece um plano de benefícios “de primeira” para os funcionários que trabalham meio expediente, incluindo plano de saúde e odontológico e seguro de vida.

QUARTA TENDÊNCIA: ESTAMOS TODOS CONECTADOS – O PAPEL CADA VEZ MAIOR DOS FUNCIONÁRIOS VIRTUAIS Karla Herzog tinha um problema. Como presidente da Total Personnel Service, em San Diego, Califórnia, ela sabia que era importante permanecer em contato com os funcionários que contratava e enviava para os clientes, mas dificilmente conseguia se encontrar com eles. Como ela podia entrar em contato, se eles estavam sempre com os clientes, em outros lugares? Como podia fazer com que os funcionários se sentissem especiais já que nunca os via nem sabia nada sobre suas necessidades, frustrações e sucessos em suas funções? Com o caráter instável do trabalho hoje em dia, mais e mais gerentes estão na situação de Herzog. Eles têm de se adaptar às novas circunstâncias para poder reconhecer o trabalho dos colaboradores. Cada vez mais, funcionários desempenham suas funções com autonomia para buscar o melhor para a empresa. As organizações também estão descentralizando as operações, de modo que o gerente possa estar fisicamente numa instalação ou até mesmo num estado diferente de onde está sua equipe. E empresas multinacionais esperam que seus executivos sejam capazes de supervisionar seu pessoal em lugares remotos e até mesmo em outros continentes.


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DICAS PARA MOTIVAR FUNCIONÁRIOS VIRTUAIS → Mantenha-os informados e peça a opinião deles. → Pergunte frequentemente como eles estão e do que precisam. → Use a tecnologia para compartilhar eventos, reuniões e comemorações importantes.

Aproveite ao máximo a tecnologia virtual Os tempos mudaram drasticamente nas últimas décadas, em parte por causa dos contínuos avanços tecnológicos. Operar em escala mundial se tornou muito mais fácil e simples, graças aos novos meios de comunicação que ajudam na tomada de decisão e facilitam a expansão dos negócios. Isso também ajudou a criar novas possibilidades de trabalho para os funcionários.

A SCAN INCENTIVA QUE OS COLABORADORES TRABALHEM DE CASA A empresa de plano de saúde SCAN incentiva seus funcionários a trabalhar de casa e oferece internet de alta velocidade e mobiliário de escritório. Assim não há necessidade de ocupar grandes salas comerciais e diminui a superlotação das salas já em funcionamento. Esse foi o modo que a organização encontrou de continuar se expandindo sem gastar muito.

Hoje em dia alguns negócios operam inteiramente em plataformas virtuais, com funcionários espalhados pelo país e pelo mundo. Apesar de nem todas as empresas serem capazes de trabalhar assim, boa parte das tarefas podem ser realizadas fora do horário comercial e fora do escritório. Como resultado, várias organizações têm experimentado horários flexíveis e teleconferências. Apesar de ser difícil para alguns gerentes ou empresários aceitar a ideia de ter os colaboradores trabalhando a distância, é importante lhes dar um voto de confiança. Considere algumas destas estatísticas: • 86% dos funcionários dizem que gostariam de ter mais tempo para passar com a família.


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• Quase 30% dos trabalhadores nos últimos cinco anos fizeram mudanças voluntárias na carreira que resultaram em redução de salário como um esforço para equilibrarem vida pessoal e profissional. • Quase 50% dos funcionários aprovam a ideia de horários mais flexíveis ou do trabalho em casa. • 54% dos colaboradores gostariam de poder sair mais cedo do trabalho para cuidar de assuntos familiares. • Grande parte dos funcionários aceitaria reduzir a jornada de trabalho e o salário para poder dedicar mais tempo à sua vida pessoal. • Mais de 60% dos colaboradores sentem que seu trabalho faz parte da sua identidade, e não se resume apenas ao contracheque. Conseguir equilibrar a vida profissional e a pessoal está no topo das listas de muitos funcionários quando se pergunta do que eles precisam para se sentir bem com o trabalho. Não confundindo com o simples desejo de “trabalhar em casa”, a definição de equilíbrio para eles se traduz, basicamente, na capacidade de manter um senso de identidade (apesar de boa parte dos funcionários sentir que o trabalho constitui parte de sua identidade). Incentivá-los a buscar seus interesses longe da rotina do escritório ou demonstrar preocupação com a vida pessoal de seus colaboradores é uma forma de transmitir seu apoio.

Relacionamento com o gerente e apoio O local de trabalho está sendo redefinido para incluir novas possibilidades como teleconferência, horários flexíveis e compartilhamento de tarefas. “O Futuro do Trabalho: Tendências e Desafios para o Trabalho no Século XXI”, relatório do Departamento do Trabalho dos Estados Unidos, descobriu que praticamente um em cada dez funcionários exerce suas funções num regime alternativo, sendo que quase 80% das empresas oferecem algum tipo de esquema alternativo. E cerca de 47% dos funcionários realizam teleconferência. Então como os gerentes podem reconhecer o desempenho de seus colaboradores se eles passam semanas e até mesmo meses sem se encontrar pessoalmente? Num ambiente virtual, o reconhecimento precisa ser mais evidente e planejado porque não há tantas oportunidades espontâneas de valorizar um


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esforço ou as realizações da equipe. Garantir que um funcionário virtual permaneça motivado, feliz e produtivo é igualmente essencial. Karla Herzog entendeu isso e descobriu novas maneiras de gerenciar e reconhecer seus funcionários. Ela envia prêmios ao colaborador onde quer que ele esteja ou os remete ao cliente que os entrega ao funcionário. Herzog também pediu ao departamento de recursos humanos que incluísse formulários de pesquisa no verso dos contracheques para que os colaboradores expressassem quaisquer dúvidas ou preocupações. Ela, então, leva essas opiniões a sério – e lhes dá logo um feedack para resolver os problemas.

INCENTIVE OS FUNCIONÁRIOS A TER TEMPO PARA SI MESMOS Numa empresa do Vale do Silício, um sinal toca às 17 horas das sextas-feiras, indicando que é hora de todos irem para casa. Incentive os funcionários a verificar seus e-mails de trabalho somente durante os dias úteis. Uma empresa chegou ao ponto de acionar um bilhete automático de alerta sempre que um colaborador acessava o e-mail profissional no fim de semana. Cuide para que os colaboradores aproveitem suas férias, principalmente se faz tempo que eles não descansam.

Encontre tempo para as pessoas Não há substituto para o encontro pessoal na construção de relações de confiança. Na Ken Blanchard Companies, a empresa espera que todos os gerentes realizem reuniões individuais e quinzenais, de pelo menos 20 minutos, com cada colaborador direto. Às vezes essas reuniões são feitas por telefone, mas são sempre os colaboradores que determinam o horário. Organize sua agenda de modo que você esteja no escritório ao mesmo tempo que o colaborador, caso vocês realizem trabalho externo. Pode ser também num horário à parte na semana. Durante a reunião, mencione assuntos de verdadeira importância para os funcionários, o desenvolvimento do trabalho e os objetivos da empresa. Um bom programa de treinamento e orientação é outra prioridade para se construir uma base de relacionamento firme com todos os colaboradores.


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Os funcionários se sentem motivados quando os gerentes reservam um tempo para conhecê-los melhor. Uma pesquisa recente entre 500 profissionais realizada pela MasteryWorks descobriu que o principal motivo de demissões era o relacionamento ruim com o gerente. É o que diz Caela Farren, CEO da MasteryWorks: “Os gerentes que conhecem bem seus colaboradores, que os respeitam e confiam em sua competência terão mais chances de manter e desenvolver sua equipe.”

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Edward Jones se esforça ao máximo para que seu pessoal se sinta valorizado, e os resultados são evidentes. Uma pesquisa sobre os colaboradores da Edward Jones, realizada pela revista Fortune, revelou que 96% consideravam a empresa um lugar agradável para se trabalhar, e mais de 89% sentiam que os gerentes eram sinceros quanto ao que diziam e prometiam. Mas a estatística mais impressionante é a de que 83% dos funcionários pretendem trabalhar nessa organização até a aposentadoria.

A 24 HOUR FITNESS CUIDA BEM DE SEUS FUNCIONÁRIOS O fundador da 24 Hour Fitness, Mark Mastrov, acredita que é importante mostrar interesse pela vida pessoal dos funcionários e, assim, incentiva os gerentes a conversar com a equipe sobre seus objetivos profissionais e pessoais e como a empresa pode ajudar os colaboradores a realizá-los. Isso mostra que a organização se preocupa com eles. A abordagem da 24 Hour Fitness contribuiu muito para o sucesso da empresa, que se orgulha de ter funcionários felizes, produtivos e dedicados.

A maioria dos trabalhadores disse que o principal motivo para terem uma opinião tão positiva sobre a empresa é uma sensação verdadeira de que ela se importa com as pessoas. E apesar de a organização ter crescido rapidamente nos últimos anos, a cultura se manteve a mesma. O crescimento pessoal e profissional dos funcionários é de extrema importância para a Edward Jones. Os colaboradores são incentivados a participar de treinamentos para desenvolver suas habilidades e explorar novas oportunidades dentro da empresa, o que evita o tédio e aumenta a motivação. Também pede-se diretamente a alguns funcionários que liderem ou participem de novas atividades que


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vão desde mudanças dentro do escritório onde trabalham até viagens ao exterior para o lançamento de projetos ou abertura de filiais.

Faça com que todos os funcionários se sintam valorizados Veja alguns conselhos que podem ajudá-lo a gerar um ambiente de compreensão no trabalho: PROCURE PASSAR UM TEMPO COM SEUS FUNCIONÁRIOS

A boa comunicação é fundamental. Sair e conversar com seu pessoal, passar algum tempo com a equipe da linha de frente e se esforçar para ouvir os funcionários pode fazê-lo enxergar realizações aparentemente pequenas que, de outro modo, passariam despercebidas. Por menores que sejam, as funções e responsabilidades de todos os colaboradores são fator essencial no sucesso de uma organização. ESTEJA ABERTO ÀS QUESTÕES DOS COLABORADORES

A Best, Best & Krieger, um conceituado escritório de advocacia, promove uma política de portas abertas que incentiva todo colaborador, quando tiver dúvidas ou preocupações pessoais ou profissionais, a discutir suas questões com o sóciogerente do escritório. Ignorar os problemas que a equipe enfrenta é prejudicial para o funcionário e para a empresa. DEMONSTRE COMPREENSÃO E SOLIDARIEDADE

É importante que todos os funcionários sintam que seus líderes estão a seu lado, torcendo por seu sucesso e procurando ajudá-los a ser bem-sucedidos. Quando os colaboradores se veem diante de mudanças de vida, tragédias ou circunstâncias que exigem mais deles, é fundamental que recebam apoio no trabalho. Seja solidário. Uma equipe feliz trabalha melhor. APOIE OS FUNCIONÁRIOS QUANDO ELES ERRAREM


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Para que os funcionários confiem em você, é muito importante apoiá-los quando cometem um erro. Qualquer um pode errar, principalmente se estiver se esforçando para se superar. Evite criticá-los, e não o faça diante dos colegas. Deve-se tomar cuidado para não comprometer a autoestima do funcionário e sua disposição para agir de forma independente e sensata.

Mantenha o espírito de equipe Um dos grandes desafios do escritório virtual é garantir que os colaboradores se sintam parte relevante da equipe. Não deixe os funcionários virtuais se sentirem isolados dos demais membros da equipe. E procure mostrar periodicamente como os esforços deles contribuem para o trabalho em grupo. Os gerentes têm de exercer um papel proativo no estímulo do espírito de equipe, envolvendo os colaboradores virtuais nas reuniões e de diversas maneiras – teleconferências, e-mail, chat rooms, etc. Certifique-se de incluir alguma forma de reconhecimento em todas as reuniões do grupo. Por exemplo: • Elogie um bom comentário. • Valorize pequenas realizações. • Premie metas atingidas. • Agradeça pelas ideias sugeridas, ainda que não sejam tão boas. • Reconheça e elogie a equipe.

Aumente a comunicação ao aumentar a distância Os aparelhos eletrônicos nos ensinam que, quanto mais distante da fonte, mais fraco e distorcido é o sinal. Do mesmo modo, quanto maior a distância entre líder e equipe, maior é o esforço de ambas as partes para manter o contato. Portanto faça atualizações e agende reuniões e visitas com mais frequência. Quando Andy Grove, fundador e presidente da Intel Corp., visita os escritórios da companhia, promove uma sessão aberta de opiniões no refeitório e incentiva seus funcionários a fazer críticas. Conheço outro executivo que, ao visitar as unidades da empresa, fica numa sala à disposição dos funcionários que quiserem se reunir pessoalmente com ele. Imagine outras maneiras de permanecer conectado: jornais internos, bate-papo virtual, mensagens de texto e reuniões por telefone. Dê aos


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funcionários virtuais a mesma possibilidade de contato, reconhecimento e prêmios que você dá aos colaboradores mais próximos de você.

Use a tecnologia a seu favor Os gerentes costumam usar tecnologias como mensagens de voz ou e-mail como mais uma forma de passar trabalho para a equipe. Isso pode parecer mais rápido e eficiente, mas muitas vezes os colaboradores não têm sequer a oportunidade de fazer perguntas sobre os projetos que lhes são dados quando o trabalho é delegado em veículos de comunicação de via única. Assim, use a tecnologia como uma forma de comunicação, e não apenas como uma maneira de delegar um novo projeto. À medida que mais funcionários trabalham fora do escritório, integral ou parcialmente, os gerentes precisão incorporar a internet e as intranets das empresas a seus programas de reconhecimento e premiação. Esses meios também podem ser usados para a troca de informações e para estimular perguntas. Os gerentes podem criar grupos de discussão, mediar conversas virtuais ou criar informativos de “Aplauso” para captar a troca de elogios entre o grupo. Essa é a abordagem usada na Hughes Network Systems, empresa de alta tecnologia para a qual trabalhei em San Diego. Sempre que alguém entra na intranet da organização, aparece um informativo chamado “Aplauso” e qualquer pessoa pode acrescentar um elogio. A AG Edwards, empresa de serviços financeiros, promove reuniões telefônicas semanais com todos os funcionários – de qualquer lugar do mundo. Esses exemplos mostram a capacidade das empresas de usar a tecnologia para se conectar pessoalmente, e em tempo real, com seus funcionários que estão distantes.

Crie um programa virtual de reconhecimento e premiação Como vimos, em qualquer programa de reconhecimento ou premiação, os gerentes devem se assegurar de valorizar o comportamento que desejam que se repita, prestando o tipo de reconhecimento que os funcionários – e não os próprios gerentes – consideram significativo. Isso também deve ser levado em conta ao se criar um programa virtual de reconhecimento e premiação, cujas especificidades precisam ser identificadas.


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Portanto, pergunte aos funcionários virtuais o que os motiva. Isso pode ser feito em reuniões individuais ou de outras maneiras, como enviando um cartão para que ele cite elementos motivadores. É assim no BankBoston. Um analista financeiro de lá me disse que da última vez ele citou “folga”, “almoço com o gerente” e “café do Starbucks” no seu cartão. Aproximadamente um mês depois, ao concluir um projeto, ele recebeu um cupom para tomar um café no Starbucks com um bilhete de agradecimento do gerente. Isso lhe causou uma impressão e tanto. Ao envolver as pessoas que estiver tentando motivar, você não só terá um feedback como também o grupo assumirá a responsabilidade pelo programa ou atividades de reconhecimento. Discuta se as pessoas necessitam de mais reconhecimento e, em caso positivo, de que forma. Pergunte quem no grupo gostaria de ajudar a elaborar novos programas. Hoje, o melhor gerenciamento é o que você realiza em conjunto com os outros, e não para eles. Os gerentes têm de se empenhar para ajudar todos os funcionários a se sentir essenciais em suas funções. Manter os colaboradores virtuais motivados a dar o melhor de si é possível, com o foco certo, no tempo certo.

Outros exemplos de reconhecimento virtual ou a distância O Comitê Executivo da Society for Human Resource Management (SHRM) reconhece os colaboradores de outras regiões ligando para lhes agradecer por um trabalho bem-feito. Percebendo que muitos elogios dos clientes não eram compartilhados com os funcionários que trabalhavam em casa, a Cruise.com criou o Boletim de Elogios, que reconhece trabalhos de destaque. Todas as semanas, os agentes encaminham e-mails ou cartas dos clientes para o departamento de recursos humanos, que os reencaminha na forma de um boletim eletrônico para todos os funcionários. Uma vez por mês, os agentes que submeteram e-mails participam de um sorteio de um cupom de 25 dólares. As filiais da QSource, empresa sem fins lucrativos especializada em gerenciamento de instituições de saúde, deixam garrafas de água gelada nas salas dos funcionários durante os meses quentes de verão. A companhia substitui os rótulos


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das garrafas por outros nos quais se lê: “Hidrate-se! Nós nos preocupamos com VOCÊ!” A Hammer Residences, provedora de serviços para pessoas portadoras de necessidades especiais, oferece regimes de trabalho a distância para os funcionários que precisam se mudar da região.

QUINTA TENDÊNCIA: O MUNDO ESTÁ FICANDO MENOR – O IMPACTO DA GLOBALIZAÇÃO A globalização se espalhou por indústrias tão diversas quanto as de veículos automotores, recursos naturais, energia e alimentação. A distância já não é mais o obstáculo que foi na era pré-digital. Em vários setores da economia, um profissional que estudou em, por exemplo, Guangzhou, na China, pode facilmente ocupar o lugar de um profissional semelhante em Nova York ou Dubai. Em certas indústrias nas quais as habilidades são extremamente transferíveis, não há muito como impedir que os trabalhadores sejam recrutados para funções em qualquer lugar ao redor do mundo. Isso sem dúvida está revolucionando a maneira como procuramos, localizamos e empregamos o talento. Claro que ainda há várias funções que exigem um local de trabalho definido. Mas há cada vez mais tarefas que podem ser repassadas a indivíduos em qualquer lugar do mundo. E-health (saúde remota) significa que instrumentos de diagnóstico podem ser acessados a distância por pacientes e profissionais de saúde; a pesquisa científica está se internacionalizando cada vez mais; na construção civil e manufatura, a utilização de técnicas padronizadas de desenho computadorizado faz com que os elementos do projeto possam ser terceirizados. Numa economia cada vez mais baseada no conhecimento, praticamente não há limite para a amplitude e escala das funções abertas à globalização. Tudo isso representa um desafio ímpar para os negócios. Em relativamente pouco tempo, a economia deixou de ter uma posição confortável, na qual os limites do trabalho eram definidos pela localização física, e se transformou num ambiente no qual o talento é mundial e pode ser extraído de qualquer lugar. Esse tema aponta para um novo obstáculo no mundo dos negócios: a virtualização da força de trabalho. Com a crescente utilização de novas tecnologias, as


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empresas deparam com a decisão entre transferir o trabalho ou o trabalhador. Em muitos casos, o trabalho pode ser realizado por um profissional hábil em qualquer lugar fora da empresa. A virtualização da força de trabalho permite que uma companhia busque talentos no mundo todo, mas exige que seus departamentos de tecnologia da informação tenham uma solução eficiente, de baixo custo e viável que talvez ainda não exista para resolver os desafios da mudança global na disponibilidade de trabalhadores. As empresas percebem o potencial da utilização de uma força de trabalho mundial, principalmente numa época de escassez de mão de obra especializada. Elas estão se encaminhando para isso e precisarão de ajuda. Espera-se que as empresas se tornem hábeis em várias tecnologias e plataformas que dão suporte a um conjunto de funções ainda maior. Elas também precisarão de conhecimento sobre os mercados de trabalho, diferenças culturais, métodos essenciais de recrutamento e leis trabalhistas em várias jurisdições, requerendo um nível de perícia que talvez ainda não exista. O desafio da globalização exigirá profissionais capazes de explorar redes de contato e recursos em várias localidades e que consigam aplicar seu conhecimento da melhor maneira em benefício de um empreendimento local. A globalização talvez exija ainda que a empresa esteja disposta a explorar a terceirização de certas funções a fornecedores de atuação mundial para implementar suas estratégias de negócios.

Como motivar e premiar profissionais de diferentes nacionalidades As empresas americanas continuam a expandir suas operações mundialmente a uma velocidade incrível. Nesse processo, um dos desafios mais importantes que elas enfrentam é o de aprender a motivar, reconhecer e premiar profissionais de todas as culturas. O segredo do sucesso está no aprendizado de comportamentos culturais e práticas de negócios em outros países. Empresas que incentivam a sensibilidade cultural e ajudam funcionários de nacionalidades diversas a se sentirem integrados podem aumentar a produtividade e a satisfação no trabalho. Desde o início da década, as empresas americanas investiram 400 bilhões de dólares no exterior, empregando mais de 60 milhões de pessoas em outros países;


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além disso, mais de 100 mil empresas americanas se envolveram em empreendimentos mundiais avaliados em mais de 1 trilhão de dólares.

A sensibilidade cultural é essencial para o sucesso Ao longo da próxima década, quase todo crescimento econômico real se dará fora dos Estados Unidos e da Europa. Como a mão de obra etnicamente diversa continua se tornando uma parte importante dessa nova realidade empresarial, a sensibilidade para com as práticas culturais e empresariais de outros países será essencial. “Um dos meios mais importantes para se alcançar o nível de excelência em operações é explorar o poder criativo e intelectual de cada funcionário”, diz Harold A. Poling, ex-presidente da Ford Motor Company. A melhor maneira de fazer isso é estimulá-los usando recompensas e outras formas de reconhecimento que tenham um significado e que motivem os colaboradores independentemente de sua nacionalidade. Nos Estados Unidos, muitas empresas usam o reconhecimento público dos indivíduos, prêmios, cerimônias e bônus. Títulos como o de Funcionário do Mês, vales-presentes, folga e outros itens são usados para motivar e premiar os colaboradores. Mas à medida que as empresas cruzam fronteiras, elas estão aprendendo que o que serve de incentivo para funcionários americanos talvez não tenha o mesmo efeito em trabalhadores da América Latina, Ásia, Europa e África. Ou pior: uma atitude apreciada nos Estados Unidos pode ser inadequada em outro lugar e resultar num efeito contrário para um funcionário que se sinta ofendido. Na Alemanha, por exemplo, os funcionários são conservadores e muito reclusos. Em vez de motivar, uma cerimônia ou reconhecimento de realizações em público envergonharia o trabalhador alemão. Outras culturas consideram a atenção dada pelos americanos ao elogio e reconhecimento como sinal de fraqueza ou insegurança.

As empresas precisam de uma mentalidade multicultural Algumas práticas de reconhecimento podem ser padronizadas em vários países – elas apenas precisam ser gerenciadas localmente. A indústria Colgate-


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Palmolive conduziu uma revisão mundial de seus sistemas de desempenhoavaliação para garantir que todos estivessem de acordo com a premissa de respeito da organização. Apesar de partes do sistema de desempenho-avaliação poderem ser facilmente aplicadas no exterior, a organização fez revisões que refletiam as diferenças culturais em vários países. Em vez de exportar a abordagem americana, a Colgate-Palmolive tenta misturar culturas. Ron Martin, diretor mundial de relações trabalhistas, diz: “Queremos que as pessoas entendam a visão ocidental, mas mostramos que, só porque fazemos algo de certa maneira, não significa que essa seja a única forma de fazêlo, nem a correta. Precisamos olhar para as pessoas e compreender todas as características que as tornam diferentes umas das outras, assim como aquelas que as tornam parecidas”. Nem todas as práticas de reconhecimento podem ser aplicadas a várias culturas. As empresas têm de abandonar a ideia de que as visões e práticas empresariais americanas são universalmente aceitas. Na verdade, de um país para outro, a lista de diferenças é grande em diversos aspectos: a percepção de tempo, a visão do futuro, o foco empresarial no lucro e a noção de relacionamento. Nos Estados Unidos, por exemplo, as mudanças em geral são vistas de modo positivo, como um progresso, e estão firmemente relacionadas ao sucesso futuro. Por outro lado, as culturas da Europa e Ásia se baseiam na história e na tradição, e se orgulham muito de fazer as coisas como as gerações anteriores. Países como a França e a Índia valorizam a estabilidade, a continuidade e a tradição. Em culturas mais tradicionais, a mudança é considerada um incômodo e uma força destrutiva a ser evitada, se possível. Os colaboradores desses países provavelmente prefeririam ser reconhecidos por corresponderem aos valores e tradições da organização. Elogiá-los por reforçar os valores da empresa, pela lealdade e pelo tempo de serviço mostrará que você valoriza a cultura deles – e sabe prestar reconhecimento de maneira adequada e motivadora.

O reconhecimento e os prêmios devem corresponder ao perfil de cada cultura


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Mostrar-se atento aos comportamentos e costumes locais, a expectativas culturais, situações econômicas e políticas e à história dos países onde a empresa opera é essencial para se criar um programa de premiações e reconhecimento em escala mundial. As empresas não podem transferir os costumes e as práticas empresariais americanas para o mercado global e esperar ter sucesso. Há várias questões multiculturais que precisam ser respondidas, incluindo estilos diferentes de gerenciamento, comunicação, crítica e negociação. A cultura dos países difere em diversos aspectos: TEMPO

O comportamento em relação ao tempo varia significativamente de um país para outro. Nos Estados Unidos, o tempo é muito importante, um recurso precioso que não deve ser desperdiçado. Dessa forma, os americanos tendem a ser muito mais ríspidos em suas negociações; conduzem reuniões, reveem diretrizes e tomam decisões rápidas sem perda de tempo. A maior parte dos povos da Europa Setentrional tem a mesma postura. Por outro lado, na maior parte da América Latina, África e Oriente Médio, os povos têm uma relação mais relaxada com o tempo. Nesses países, é dada uma ênfase maior ao desenvolvimento de relações. No México, por exemplo, podem ser necessários vários cafés da manhã ou reuniões durante o almoço até que as pessoas se sintam mais descontraídas e dispostas a começar uma negociação. Empresas americanas que operam em países onde o tempo não é um fator de controle e onde as relações são mais valorizadas precisarão considerar essas diferenças. Por exemplo, diretrizes que premiam funcionários por se adequarem a horários restritos talvez precisem ser modificadas, dando mais ênfase aos resultados desejados, e não em como eles são obtidos. COMUNICAÇÃO

Os americanos geralmente preferem um estilo de comunicação aberto e direto – considerando que tudo além disso seja desonesto e mentiroso. Na Suécia, uma abordagem direta também é admirada como sinal de eficiência, mas, ao contrário dos Estados Unidos, debates acalorados e confrontos são muito incomuns. A cultura empresarial sueca aprecia muito o comprometimento e as pessoas não


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colocarão em risco a sensação de consenso e concordância. Na Alemanha, Suécia e Suíça, o mundo dos negócios é sério e o humor não costuma fazer parte das conversas. Na Ásia, os líderes devem demonstrar empatia e solidariedade com seus colaboradores. O contato visual é outro aspecto importante da comunicação – e um elemento que merece ser examinado cultura a cultura. Na França, por exemplo, o contato olho a olho é frequente e uma parte intensa da comunicação, assim como na América Latina, muito mais do que nos Estados Unidos. O contato visual direto em outras culturas pode ser considerado desafiador e agressivo. No Japão, por exemplo, a comunicação direta e o contato olho a olho são sinais de desrespeito. Finlandeses e alemães, por exemplo, em geral preferem comunicação por escrito à interação pessoal. Nesses casos, uma carta elogiando o sucesso de um funcionário seria a maneira mais adequada de lhe prestar reconhecimento. Os japoneses preferem uma homenagem discreta. Um elogio aberto numa reunião não costuma ser eficaz, nem elogios públicos. No México e no restante da América Latina, a comunicação é aberta e pessoal, com muita ênfase no desenvolvimento de relações. O reconhecimento das contribuições dos trabalhadores, principalmente casos de sucesso na construção de relações, será bem recebido. AÇÃO/ORIENTAÇÃO DO TRABALHO

Apesar de as empresas americanas terem se esforçado para criar um ambiente de trabalho “familiar”, ainda é forte a crença de que eles vivem para o trabalho, e boa parte da identidade do país é determinada pelo que “as pessoas fazem para ganhar a vida”. Eles tendem a dedicar pouco tempo para atividades de lazer. O respeito pela vida familiar do funcionário geralmente é maior fora dos Estados Unidos. Na América Latina, no Oriente Médio e na África, há uma divisão clara entre trabalho e família. No México, a família é de extrema importância, e tudo o que se relaciona a ela tem prioridade sobre o trabalho. Em muitas culturas europeias e asiáticas, a família é tida como uma instituição essencial e tratada com grande respeito. Em Cingapura, por exemplo, a manutenção de valores tradicionais e os laços familiares são vistos como elementos intangíveis do sucesso das economias do Leste Asiático. Essas culturas veem uma relação profunda entre o crescimento econômico e social. Mas na Ásia o trabalho é visto como uma extensão da família, isto é, a divisão entre a vida profissional e a pessoal praticamente não


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existe. Empresas japonesas em geral esperam que seus colaboradores trabalhem até tarde ou nos fins de semana.

DICAS DE HORÁRIO FLEXÍVEL → Combine com os colaboradores os limites da flexibilidade de horário, de forma satisfatória para ambas as partes. → Estabeleça metas e confie no comprometimento da equipe. → Monitore os resultados.

Há várias maneiras de demonstrar reconhecimento a funcionários que possuem laços fortes com a família: • Escreva uma carta reconhecendo as conquistas de um colaborador e a envie para a família dele. • Permita que o funcionário tenha folga, ou pelo menos um horário mais flexível, de modo que ele possa se dedicar mais à família. • Envie cartões de aniversário e flores, quando apropriado, para os familiares. • Nas comemorações da empresa, convide também a família dos colaboradores. COMPETIÇÃO VERSUS COOPERAÇÃO

Os americanos tendem a acreditar que a competição faz as pessoas darem o melhor de si. Assim, competições e compartilhamento público de casos de sucesso são comuns. Eles conduzem os negócios com rapidez e atenção voltada para os resultados, e se sentem motivados a tomar decisões rápidas sem pedir a opinião de outros funcionários, clientes ou vendedores. E apesar de várias empresas enfrentarem dificuldades para serem mais participativas, muitas ainda tendem a centralizar o poder e a autoridade entre os executivos dos escalões mais altos. Muitas culturas fora dos Estados Unidos promovem a cooperação e o trabalho em equipe em lugar da competição. Na Suécia e no Japão, por exemplo, um bom gerente é visto como um orientador que lidera seus colaboradores por meio da cooperação e do acordo, e não impondo seu poder e posição. Em várias empresas europeias e asiáticas, a opinião do funcionário é solicitada em quase todas as


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questões de negócio, cujas discussões em geral começam justamente com a palavra dos trabalhadores. E no Japão o gerenciamento participativo na tomada de decisão dentro do mundo dos negócios é bastante documentado. Para ter sucesso em vários países, as empresas americanas precisam valorizar mais o trabalho em equipe e a cooperação. Premiar funcionários por sua capacidade de trabalhar em equipe – de tomar decisões em conjunto, de opinar em grupo e de se autogerenciarem – mostrará que você compreende a cultura alheia e que motivará os colaboradores com uma forma de reconhecimento firme e que faça sentido. Os trabalhadores japoneses, por exemplo, gostam de ser valorizados como membros de uma equipe, e não por sucessos individuais que os coloquem acima do grupo. Os elogios dentro do ambiente de trabalho devem ser mais indiretos. Ou seja, mais uma vez vemos quanto é importante compreender as diferenças culturais que influenciam as contribuições dos trabalhadores.

A recompensa: uma força de trabalho motivada e diversificada Muitas organizações já entendem a importância de um sistema de premiação que reconheça as contribuições de todos os trabalhadores. À medida que as empresas americanas se internacionalizam, diferenças entre seu estilo de práticas de negócios e o estilo das outras culturas ficam evidentes. Para ser bem-sucedidas, as companhias precisam ser flexíveis e estar dispostas a adaptar sua mentalidade, conforme a cultura de onde se está operando. Esse é o desafio. Como se espera que quase todo o crescimento econômico real na próxima década se dê fora dos Estados Unidos, aprender a inspirar, reconhecer e premiar uma força de trabalho multicultural pode ser a diferença entre o sucesso e o fracasso para qualquer multinacional. As empresas que encontram denominadores comuns entre as culturas serão mais capazes de motivar seus funcionários.

MOTIVANDO TRABALHADORES AO REDOR DO MUNDO Michael Losey, presidente e CEO da SHRM, afirmou que a falta de experiência multicultural entre os executivos de recursos humanos podia ter sérias implicações enquanto as empresas americanas entravam numa nova era de negócios internacionais. Como ele mesmo disse: “As


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diretrizes do setor de recursos humanos serão cada vez mais influenciadas por outros países e culturas. Seus gerentes precisarão estar atentos às práticas culturais e de negócios em outras nações.” Entender o que os trabalhadores de diferentes culturas valorizam é essencial para o sucesso das empresas que têm negócios em diferentes países e continentes. Veja a seguir alguns dos pontos que as empresas deveriam analisar para motivar, reconhecer e premiar de forma eficaz colaboradores de diferentes culturas.

JAPÃO Programas de reconhecimento individual não deram certo porque o Japão tem uma cultura coletivista e os trabalhadores não querem estar em evidência. O pagamento individual por desempenho é considerado potencialmente danoso às boas relações de trabalho e tampouco é utilizado. Em vez disso, bônus anuais são dados com base na lealdade, no tempo de serviço e na situação familiar. Prêmios em equipe são eficazes – alguns incluem aumentos de salário e um sistema de auxílio financeiro como incentivos pela excelente produtividade.

COREIA O governo coreano tradicionalmente adota sistemas de reconhecimento e disciplina para aumentar a produtividade. Usa-se pouco o incentivo em grupo. Funcionários com mais de 20 anos de serviço podem receber um prêmio especial de 10 dias de licença remunerada.

ÁSIA E ORIENTE MÉDIO Ensinar é a tarefa mais importante que alguém pode desempenhar. O papel do gerente é o de um professor ou mediador – alguém que ajuda as pessoas ao seu redor a aprender. Em empresas asiáticas, por exemplo, principalmente no Japão, o gerente está sempre presente no treinamento de seus colaboradores, o que mostra que ele valoriza o aprendizado. Nessas culturas, o funcionário deve ser visto como um ser humano cujas necessidades vão além das profissionais e técnicas. O mesmo acontece na África.

ESCANDINÁVIA Os funcionários participam das decisões de gerenciamento, principalmente as relacionadas a pagamentos, segurança e gastos. O treinamento começa assim que os funcionários entram na empresa. É também importante introduzir os recém-contratados à cultura corporativa.


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SUÉCIA O gerenciamento se baseia na premissa de que o indivíduo está disposto a realizar um bom trabalho. Um gerente sueco é geralmente visto como um orientador que motiva a equipe, lidera os funcionários por meio de princípios de cooperação e consenso e ouve suas opiniões. No ambiente corporativo é considerado inapropriado se exaltar ao discutir um problema. Todos os colaboradores têm autonomia para tomar decisões e solucionar contratempos. A Suécia tem alta taxa de mulheres no mercado de trabalho. E os homens que estão empregados se preocupam com uma integração melhor entre a atividade profissional e a família. Portanto, o trabalho realizado de casa é bem-aceito.

AUSTRÁLIA, ÁUSTRIA, ALEMANHA, FRANÇA E BRASIL Funcionários com um ano de serviço recebem automaticamente férias remuneradas de 30 dias.

AMÉRICA LATINA As empresas têm uma grande preocupação com os valores familiares.

RÚSSIA A remuneração é o fator que mais influencia o trabalhador – mas não o único. Os russos querem benefícios como planos de previdência, plano de saúde, análises regulares de desempenho – e almoço na empresa.

Mais exemplos de diversidade nas organizações

N

a Leominster Credit Union, o Quadro de Ambiente Respeitoso mostra os valores essenciais da companhia, incluindo “valorizar as características de cada um, suas contribuições e a diversidade cultural e étnica”. Todos os funcionários assinam o quadro, que é revisto anualmente.

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Root Learning, Inc., empresa de consultoria de gerenciamento, valoriza a individualidade no trabalho. A companhia exibe caricaturas dos funcionários


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na recepção. Também são ilustrados os interesses pessoais ou talentos de cada colaborador – coisas como escrever livros infantis, andar de bicicleta e montar quebra-cabeças.

N

a multinacional Alcoa, Inc., que possui milhares de funcionários em mais de 25 países, os prêmios de serviço e os programas de reconhecimento são adequados aos costumes locais. Do mesmo modo, a Kennametal, que opera em uma dúzia de países, tem um programa de premiação mundial por serviço que varia de lugar para lugar e conforme o que cada cultura e região considera apropriado.

CONCLUSÃO As tendências discutidas nesta seção afetam as empresas de todo o mundo e aumentam os desafios de gerenciar os colaboradores na busca pela realização dos objetivos estratégicos da companhia. Essas tendências requerem uma reflexão sobre como o “elemento pessoal” agrega valor a cada setor da empresa, e que fatores podem contribuir para isso – sem deixar de lado os resultados empresariais mais amplos que a organização está tentando alcançar. Isso implica uma mudança estratégica: o gerenciamento terá de valorizar mais as pessoas e desenvolver melhor sua capacidade de contratação, motivação e retenção numa época de grande competitividade.

DICAS PARA MOTIVAR COLABORADORES DE DIFERENTES CULTURAS → Encontre áreas de interesse comum. → Reconheça o valor das sugestões, dos hábitos e costumes desses profissionais. → Compartilhe informações sobre a economia mundial e o que sua empresa tem a oferecer. Peça a opinião deles.


Seção 3

Seis estratégias para motivar os colaboradores em tempos difíceis

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m qualquer empresa, o gerenciamento pode fazer a diferença ao incentivar adequadamente os colaboradores visando tornar a organização mais competitiva. A equipe deve ser orientada a alcançar metas específicas que envolvem todos os aspectos do empreendimento, desde a inovação e ideais de redução de custos até a melhora dos processos e do atendimento ao consumidor, estratégias de aumento de vendas, serviços de orientação e acompanhamento. E essa pode ser a diferença entre o sucesso e o fracasso. A Quantum Workplace, por exemplo, empresa que avalia a motivação funcional de mais de 1,5 milhão de funcionários em 5 mil companhias dos Estados Unidos, descobriu que 66% das organizações analisadas enfrentaram uma diminuição na motivação funcional nos últimos anos, o que parece ser uma reação direta às circunstâncias negativas da economia em recessão. Uma comparação entre as empresas com motivação maior e aquelas nas quais o índice caiu revelou vários fatores diferenciadores essenciais, que serão abordados nesta seção. Os funcionários de hoje querem trabalhar para organizações que (1) tenham uma direção clara e atraente; (2) tenham uma comunicação direta, aberta e honesta; (3) envolvam os colaboradores e estimulem a criatividade; (4) deem flexibilidade, autonomia e apoio aos funcionários; (5) proporcionem um foco contínuo


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no crescimento e desenvolvimento profissional; e (6) reconheçam e premiem o alto desempenho. “Os empregadores podem influenciar significativamente, e até controlar, o nível de motivação e satisfação de seus colaboradores”, diz Greg Harris, presidente da empresa. “Uma força de trabalho mais entusiasmada pode atuar como um isolamento contra os efeitos da recessão econômica”, conclui Mark D. Hirschfeld, diretor da Goldenrod Consulting, Inc.

ESTRATÉGIA 1: ESTABELEÇA UMA DIREÇÃO CLARA E ATRAENTE O ponto de partida para todos os empreendimentos é ter uma visão clara e atraente. Se os colaboradores não conhecem ou não se sentem inspirados pelo que a empresa está tentando realizar, será mais difícil para eles se sentirem motivados – principalmente em tempos difíceis. Frances Hesselbein, presidente da Leader-toLeader Foundation, certa vez afirmou: “Em qualquer negócio, todos na organização precisam saber o porquê.” Faça uma análise real e pergunte aos funcionários qual a missão e visão da empresa. Se você obtiver uma resposta diferente de cada pessoa, é um sinal de que o foco se perdeu ou talvez falte clareza. Aproveite então para rever a missão da sua empresa ou empreendimento. Peter Drucker, o guru da gestão, costumava dizer que precisamos responder a três perguntas: (1) Qual é o nosso ramo de atuação? (2) Quem é nosso consumidor? (3) O que nosso consumidor valoriza? Desse modo, Drucker ajudou a aproximar as metas das empresas e seus consumidores no mercado.

DICAS DE DIREÇÃO → Diga aos colaboradores quais resultados a empresa espera obter e como isso beneficia os consumidores, eles mesmos e a sociedade. → Informe o que você espera deles e por quê. Mostre que o papel deles é valioso e importante. → Defina os limites gerais do que a empresa faz e não faz. → Explique e cite exemplos de valores operacionais e essenciais.


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Esclarecer a visão é um ponto de partida útil para decidir as estratégias. E o resultado precisa ser capaz de inspirar a todos. “Uma visão não é apenas uma imagem futura do que poderia ser; é uma projeção de nossas versões aperfeiçoadas, uma chamada para se transformar em algo maior”, diz Rosabeth Moss Kanter, consultora de estratégia da Harvard Business School. A partir dessa visão você pode moldar suas “vantagens competitivas únicas”, isto é, aqueles aspectos que apenas sua organização tem a oferecer aos clientes. Essas vantagens representam as características de mercado que você mais precisa explorar para obter sucesso. Em tempos instáveis, elas podem mudar, assim como as necessidades dos consumidores, então faz sentido analisá-las com mais frequência. A loja virtual Zappos se tornou famosa, em parte, por causa da sua visão única de “Entregar Felicidade” e a missão simples que inspira todos os colaboradores a “Causar Impacto”. Os valores essenciais, extraídos de uma lista criada pelos próprios funcionários, estão mais focados nos atributos individuais para inspirar cada trabalhador do que nos elementos corporativos tradicionais, como faturamento, lucro e fatia de mercado: 1. Cause IMPACTO por meio do serviço. 2. Aceite e promova mudanças. 3. Gere diversão e um pouco de empolgação. 4. Seja aventureiro, criativo e tenha a mente aberta. 5. Busque crescimento e aprendizado. 6. Construa relações abertas e honestas por meio da comunicação. 7. Construa um espírito de equipe e um ambiente familiar. 8. Faça mais com menos. 9. Tenha entusiasmo e determinação. 10. Seja humilde. Ao fim do treinamento, para garantir que os recém-contratados se encaixam na cultura da Zappos e querem mesmo o trabalho, cada pessoa recebe a proposta de 3 mil dólares para pedir demissão. Exatamente: 3 mil dólares se preferirem desistir do emprego. Eles então conversam sobre a oferta com amigos e colegas, e a maioria prefere a oportunidade de trabalhar na organização ao dinheiro extra.


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CEO Ken Jones acredita na importância de se associar aos funcionários para estabelecer objetivos individuais e empresariais. Ele promove uma reunião anual com a equipe de liderança para analisar os objetivos da organização, discutir o que a concorrência está fazendo e estudar o desempenho que se obteve no passado e o projetado para o futuro. O chefe de cada departamento também tem a oportunidade de apresentar ideias com base em temas comuns predeterminados. Os temas são os objetivos da organização para o ano e servem como um modelo para as reuniões da equipe sênior. A empresa descobriu que, ao incluir todos os colaboradores – de gerentes para baixo –, é muito mais fácil implementar novos processos e objetivos revisados. Na sua empresa, as metas se baseiam na opinião do funcionário, em vez de serem criadas apenas pelos escalões mais altos do gerenciamento e depois repassadas aos demais. Uma lição muito importante que Jones aprendeu nesse processo é que os trabalhadores conhecem os detalhes de seus departamentos melhor do que ele. Jones valoriza a experiência e opinião dos funcionários para ajudar a estabelecer objetivos reais e importantes, o que por sua vez os motiva a realizar e cumprir essas metas.

A

Visual Marketing, empresa que confecciona adesivos comerciais, decidiu se ater apenas ao básico na revisão de seus objetivos. A companhia mudou o foco para a inovação com envolvimento, poder e ação cada vez maiores dos funcionários. Assim, em vez de focarem apenas no resultado, os líderes chegaram à conclusão de que os funcionários é que faziam a diferença. Por isso, cada colaborador passava por um treinamento de trabalho em equipe e era sempre incentivado a dar sugestões para a melhoria dos processos. A empresa também revisou sua declaração de missão e depois pediu a cada funcionário que a assinasse. Isso indicava a compreensão e o compromisso para com os objetivos da organização, o que ajudou a aumentar o foco e a motivação da equipe.

A

Excelon, uma das maiores empresas de geração e distribuição de energia dos Estados Unidos, faz um esforço extra para desenvolver a cultura corporativa e as atitudes positivas. Primeiro, ela criou uma visão documentada que reforça os objetivos e valores da empresa. Depois elaborou um documento de direção estratégica que protege os valores corporativos e garante sua aplicação a longo prazo. Esses dois documentos são a base de tudo o que a Excelon faz. É por meio


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deles também que é avaliado o desempenho, potencial e progresso dos funcionários.

O

CEO da Huron Consulting Group, empresa de consultoria em saúde, desenvolveu um programa no qual todos os três mil funcionários participam anualmente de uma reunião de estabelecimento de objetivos com seus líderes. Ao fim do ano, é fácil identificar os mais produtivos. Aqueles que alcançam seus objetivos são premiados, e os que não o fazem não apenas deixam de receber um prêmio como também são relacionados caso seja necessário fazer demissões. O CEO da Huron deixa clara a importância de todos os colaboradores cumprirem os objetivos que eles mesmos estabeleceram para si. A empresa se orgulha de ter funcionários que se esforçam ao máximo por eles próprios e pela empresa. Como a Huron propicia um ambiente de trabalho positivo e premia generosamente os colaboradores que têm bom desempenho, todos sabem que, a longo prazo, o trabalho árduo terá valido a pena.

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obert Polet, CEO da Gucci, ajudou a criar um processo de análise de desempenho que se baseia em atitudes preestabelecidas que ele mais valoriza nos funcionários. Dessa forma, os gerentes da Gucci conseguem identificar melhor os profissionais que demonstram liderança e aqueles que podem ter alguma deficiência em funções estratégicas. Os benefícios desse processo são dobrados: os funcionários têm a oportunidade de desenvolver mais suas habilidades e de ganhar novos níveis de responsabilidade, enquanto a empresa se assegura de ter as melhores pessoas envolvidas em funções essenciais.

ESTRATÉGIA 2: A COMUNICAÇÃO DEVE SER DIRETA, ABERTA & HONESTA A necessidade de saber o que está acontecendo é essencial para o trabalho. As pessoas querem obter não apenas a informação de que precisam para realizar as tarefas que lhes cabem, como também saber o que os outros estão fazendo e como a empresa está se saindo. É importante informar aos funcionários a missão e a visão da empresa, seus produtos e serviços, estratégias de sucesso no mercado e até mesmo o que está acontecendo com a concorrência. Fiquei intrigado ao descobrir, trabalhando na FedEx Corporation, por exemplo, que a coluna mais


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popular do informativo interno da empresa tratava dos mais recentes avanços na UPS e qual a posição da empresa no mercado. De acordo com minha pesquisa, há uma variável tão importante que a coloca numa categoria própria: o que 65% dos funcionários mais querem de seus líderes é receber as informações de que precisam para realizar um bom trabalho. Essa descoberta está de acordo com uma pesquisa recente da Accountemps, que verificou que a comunicação é a principal variável que 48% dos executivos afirmaram poder afetar mais a motivação em suas empresas. Um dos erros mais comuns, que muitas empresas e gerentes cometem em tempos difíceis, é não compartilhar informações suficientes com os colaboradores. Às vezes isso acontece porque a própria liderança está insegura quanto ao cenário competitivo instável. Em outros casos, ela tenta “proteger” os funcionários dos temores de possíveis demissões ou quanto à capacidade de os gerentes lidarem com uma crise. Mas essas atitudes costumam dar errado. Reuniões a portas fechadas e conversas apressadas nos corredores geram uma sensação de desconforto entre os colaboradores e levam à especulação, a um medo exacerbado e rumores de catástrofe.

DICAS DE REUNIÕES → Reúna-se periodicamente com seus colaboradores a fim de verificar seus progressos rumo aos resultados desejados. → Peça ao CEO que participe de um café da manhã ou almoço semanal com um colaborador de cada departamento, até incluir todos. → Organize um almoço ou jantar com o presidente ou CEO da empresa. → Agende uma reunião com os funcionários para que as questões deles sejam discutidas. → Estabeleça horários durante os quais os colaboradores possam conversar diretamente com os executivos da empresa.

Os trabalhadores querem e precisam saber o que está se passando na empresa, mesmo que a informação não seja positiva. É preciso ser honesto com os funcionários quando a empresa está passando por dificuldades. Quase sempre isso gerará um aumento no trabalho de equipe e na dedicação, principalmente se as


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más notícias forem também usadas como uma oportunidade de apresentar soluções, transmitindo aos funcionários ideias e planos para reverter a situação. Trazer a equipe para o olho do furacão durante uma situação de crise pode, ainda, gerar um senso maior de envolvimento, responsabilidade, valorização e confiança.

A comunicação direta, de mão dupla, é a mais eficaz Ao discutir temas importantes como mudanças corporativas, a comunicação deve ser um diálogo, e não um discurso. Incentive os colaboradores a fazer perguntas e a expressar seus medos e preocupações, assegurando que eles receberão respostas honestas e informativas. Sessões opinativas, reuniões de departamento e corporativas devem, no mundo ideal, servir a dois propósitos: primeiro, obter opiniões e, em segundo lugar, compartilhar informações.

Q

uando a Best Buy começou a passar por dificuldades financeiras, o CEO Brian Dunn decidiu dar uma olhada no programa de descontos para os colaboradores. Depois de muito estudo, foi feita uma pequena mudança que gerou uma economia de 15 milhões de dólares para a empresa. Essa modificação não foi muito bem aceita pelos colaboradores, principalmente por não ter havido consulta prévia, tendo pego todos de surpresa. A rede social da Best Buy se transformou no principal fórum de discussão para que os funcionários expressassem suas frustrações. Dunn se programou para avaliar o fórum e ler as opiniões. Por fim, ele reverteu sua decisão. O grande erro de Dunn foi não ter discutido a ideia com os colaboradores antes de promover a mudança.

A

Allied Steel enfrentou dificuldades de comunicação porque seus funcionários trabalhavam dispersos em sedes localizadas em cinco estados diferentes. O presidente e cofundador Mike Lassner se reuniu com os colaboradores e desenvolveu as seguintes estratégias para compartilhar informações de forma eficaz em toda a organização: • Repetir a informação para reforçar a mensagem. • Organizar frequentemente eventos nos quais os funcionários de todas as sedes estivessem presentes, gerando, assim, um senso de união.


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• Desenvolver informativos com histórias selecionadas de cada sede. • Em qualquer comunicação ou processo, considerar a organização como um todo para evitar a competição entre as sedes. • Não confundir conversas casuais diárias com comunicação eficaz; em vez disso, estabelecer diretrizes e uma agenda. • Permanecer flexível e aberto às mudanças, sem perder de vista os objetivos da organização.

Tenha um plano de comunicação constante A comunicação não pode ser bem-sucedida se for realizada em partes. De preferência, desenvolva um plano de comunicação que use uma visão de longo prazo da atividade. Pensar nos desafios possíveis e desenvolver sistemas de comunicação eficazes impedem que os ruídos prejudiquem o gerenciamento e os colaboradores.

A

empresa de engenharia MWH realiza pesquisas informais com seus colaboradores para determinar em quais colegas eles mais confiam caso precisem de ajuda e apoio. Num esforço para desvendar abismos e gargalos de comunicação, os executivos usam essa informação para desenvolver um mapa de conexões entre os funcionários. Essa compreensão ajudou a MWH a criar uma estratégia de comunicação mais sólida e completa e a aumentar a produtividade. Algumas organizações têm adotado, com sucesso, práticas semelhantes conhecidas como “análises de redes sociais”. Além de estimular a colaboração, a técnica tem ajudado empresas como a Computer Sciences Corporation a melhorar o atendimento ao cliente, e também possibilitou que um grupo de lobby identificasse os pontos fracos em sua rede de contatos. Depois que a MWH começou a usar a análise de redes sociais, o principal objetivo foi reduzir custos melhorando a comunicação entre seus centros tecnológicos.

Técnicas de comunicação


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Empresas inteligentes reconhecem que os funcionários preferem um ambiente de trabalho que incentiva o diálogo constante entre liderança e equipe. Os colaboradores precisam de feedback constante, reconhecimento e prêmios por suas conquistas. Ao mesmo tempo, querem saber se seu desempenho está longe do esperado a fim de que possam fazer as alterações adequadas. “As pessoas querem realizar um bom trabalho. Se encontrarem o ambiente propício, é o que farão”, diz Bill Hewlett, cofundador da Hewlett-Packard. Afinal, uma força de trabalho motivada, disposta a tomar a iniciativa quando percebe uma oportunidade, é uma poderosa vantagem para uma empresa. O diálogo com os funcionários varia de acordo com a situação. A comunicação em grupo requer uma interação diferente da comunicação individual. A seguir estão algumas sugestões para lidar melhor com indivíduos e grupos: INDIVÍDUOS

• Reuniões individuais periódicas com cada colaborador. • Apoio e garantias pessoais, principalmente para os funcionários mais importantes. • Acessibilidade total à gerência. • Incentivo para que os funcionários escrevam cartas anônimas aos principais gestores sobre suas preocupações e outros assuntos. GRUPOS

• Reuniões com toda a equipe. • Cafés da manhã com o CEO. • Almoços informais em grupo. • Noticiário 24 horas na intranet da empresa. • Atualizações corporativas periódicas. • Disponibilidade e honestidade ao explicar a situação real da organização e os desafios futuros. • Incentivo às perguntas, que devem ser respondidas. REUNIÕES


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• Disponibilidade para responder a perguntas antes da reunião (as perguntas também podem ser feitas anonimamente em cartões). • Possibilidade das reuniões da equipe serem gravadas para aqueles que não puderem participar. • Seção de perguntas e respostas no informativo interno ou no website da empresa.

J

oe Zimmerman, CEO da KB Homes, reserva um tempo em seu dia para estar próximo dos funcionários. Mas ele não faz isso para estar apenas fisicamente presente; ele de fato ouve o que os colaboradores têm a dizer. Todos os membros da empresa são encorajados a ir até ele e compartilhar ideias, por mais prematuras que sejam. Em todas as propostas ele consegue encontrar algum valor. Zimmerman costuma andar pelos corredores pedindo sugestões e trocando informações.

O

Hospital Winchester, em Massachusetts, eleito pelo Boston Globe como o melhor lugar para se trabalhar no estado, dá aos funcionários a mesma atenção que concede aos pacientes. Os líderes executivos sempre procuram saber como os colaboradores gostariam de ser reconhecidos pelo bom trabalho. Eles fazem “rotas” regulares durante os turnos do dia e da noite para obter opiniões dos pacientes e da equipe e mantêm cartões com as preferências de cada funcionário. Os gerentes entregam com frequência “prêmios instantâneos” de até 25 dólares.

A

cadeia de restaurantes Flying Pie Pizzeria formou um comitê que planeja festas e eventos especiais. Ele se reúne semanalmente, revesando-se entre dois restaurantes, e é comandado por gerentes e funcionários antigos. Mas todos os colaboradores são convidados a participar, dando ideias. Entre as premiações idealizadas nas reuniões do comitê estão a melhora nos sistemas de som dos restaurantes e a participação conjunta em shows. A empresa criou ainda o formulário Achei Estranho. Quando algum funcionário percebe algo estranho, ele anota no formulário para que o gerente saiba que é preciso verificar e resolver o problema.


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uando Nancy Quasarano, supervisora de treinamento da Best Buy em Kalamazoo, no Michigan, conduziu uma reunião do seu departamento sobre aumento de produtividade, ela usou o filme Dumbo como analogia para melhorar a autoconfiança da equipe. Dumbo é um elefante que nasceu para voar, mas não acredita que seja capaz. Depois de receber uma pluma mágica, ele começa a voar; mas só quando a perde é que ele percebe que essa capacidade era dele próprio.

J

im Dixon, diretor de serviços de construção do centro de cuidados especiais de Keepsake Village, sempre diz a todos os recém-contratados: “Eu não pedirei tarefa alguma que eu mesmo não seja capaz de realizar.”

A

Rare Method Interactive Corp., empresa de publicidade interativa, em apenas um ano reduziu sua equipe de 100 para 50 funcionários. Percebendo que alguns de seus melhores colaboradores estavam optando por deixar a empresa, o presidente Tom Short se reuniu individualmente com eles, reiterando a visão dele para o empreendimento e como a colaboração daquelas pessoas estava relacionada aos objetivos da organização. Ele também pediu que opinassem quanto ao trabalho, à tomada de decisões, ao gerenciamento e à própria empresa. Eles se sentiram mais motivados e deram ótimas ideias para alterar e aperfeiçoar os processos. “Trata-se de reconquistar a confiança”, diz Short. “Você sempre quer manter seus bons funcionários, porque eles sempre conseguem trabalho onde quer que seja.” A companhia está mais otimista e percebendo um entusiasmo maior em seus funcionários.

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uando as vendas da empresa caíram, em vez de pôr o respeito e a confiança em perigo demitindo pessoas e reduzindo salários, Robert Meggy, presidente da Great Little Box Co., descobriu outras maneiras de cortar despesas. Se os funcionários se aposentam ou tiram licença-maternidade, por exemplo, a empresa opta por não colocar ninguém no lugar deles. Ela ainda enxugou os gastos com eventos sociais e promoveu vários brainstormings com os funcionários, a fim de economizar. O fato de compartilhar informações corporativas e financeiras com os colaboradores gerou uma sensação de confiança e transparência; todos sabiam qual era a situação da empresa e por que certas decisões foram tomadas. “Se os


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funcionários acreditam que você está preocupado com eles, continuarão comprometidos com a organização”, diz Meggy.

N

a seguradora Johnson Inc., o CEO Ken Bennett costuma promover almoços com os funcionários e sessões denominadas “De perto e em pessoa”, em que dá notícias corporativas, faz atualizações, além de responder a perguntas que vão desde a taxa de crescimento da empresa até seus planos de férias. Bennett diz: “O pessoal é que move a empresa. Por isso somos extremamente dedicados a fazer o certo a fim de que eles tenham orgulho de trabalhar aqui.”

A

indústria Pioneer/Eclipse leva seus clientes para conhecer os funcionários das linhas de produção que trabalharam no desenvolvimento de uma parte dos produtos. Os trabalhadores adoram contar aos clientes suas ideias e ouvir o que eles pensam.

N

a Ivanhoe Cambridge Inc., administradora de shoppings centers, os gerentes promovem reuniões “10 mais 10”: eles têm dez minutos para atualizar a equipe, e depois os funcionários têm 10 minutos para fazer perguntas e dar opiniões que mais tarde são repassadas para um gerente sênior. As reuniões são realizadas pelo menos a cada trimestre.

A

Cargill, Inc., maior empresa privada dos Estados Unidos e gigante do agronegócio, recebeu em 2007 o Prêmio de Melhor Prática em Reconhecimento Internacional de Profissionais por sua excelente estratégia de reconhecimento funcional, responsabilidade gerencial, eventos e comemorações. “O gerenciamento da Cargill se envolveu muito para tornar o programa de reconhecimento um sucesso”, disse Christi Gibson, diretor executivo. “Conseguir que o gerenciamento se envolva cedo e de forma contínua é essencial em todo programa de reconhecimento de sucesso.”

ESTRATÉGIA 3: ENVOLVA OS COLABORADORES & ESTIMULE A INICIATIVA Comunicar-se melhor com os funcionários é o primeiro passo para lhes dar o poder de agir da melhor maneira dentro da empresa. Mas esse é apenas o começo.


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Uma vez que os funcionários estejam munidos com informações mais atualizadas e relevantes, é mais provável que usem esse conhecimento da melhor maneira para a organização. A comunicação honesta e aberta demonstra tanto a confiança quanto o respeito que o gerenciamento tem pelos funcionários. Acrescentar isso a um pedido explícito e ao estímulo para que os colaboradores se comprometam a ajudar a empresa pode gerar os melhores resultados. De acordo com uma pesquisa que realizei em vários setores da economia, 50% dos funcionários querem que seus gerentes peçam sua opinião e ouçam suas sugestões, e mais de 50% querem que os gerentes os envolvam nas tomadas de decisão. O trabalhador americano dá em média 1,1 sugestão profissional ao ano – uma das taxas mais baixas entre os países industrializados. Compare esse número com as 116 sugestões anuais por funcionário feitas pelo trabalhador japonês e você verá o potencial que existe a ser aproveitado. Gerentes e funcionários têm formado um novo tipo de parceria que está servindo de base para um foco conjunto no ambiente de trabalho. Os gerentes de hoje estão descobrindo que têm de criar um ambiente que incentive os funcionários a colaborar com boas ideias e desempenho, na busca por melhores oportunidades, como fontes de rendimento e na superação de obstáculos. Os funcionários estão descobrindo que, se pretendem sobreviver às constantes mudanças que varrem o ambiente corporativo – se quiserem manter o emprego atual –, eles têm de se unir para colaborar com as empresas de uma maneira que nunca tiveram de fazer. O incentivo às sugestões precisa ir além do escopo tradicional do envolvimento do trabalhador. Pesquisas anônimas e perguntas casuais já no fim de uma reunião não bastam para se enfrentar uma recessão. Depois das medidas iniciais de redução de gastos, é hora de conversar seriamente sobre a melhor maneira de avançar sem aumentar custos, mas sendo produtivo, a fim de que as mudanças se tornem permanentes. Os funcionários devem ser desafiados a identificar maneiras de melhorar. Eles precisam entender que os esforços deles nunca foram tão necessários. Depois de comunicar essa situação, é hora de criar novos mecanismos que motivem o envolvimento dos trabalhadores.


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DICAS DE ENVOLVIMENTO → Convide as esposas dos funcionários para participar dos cursos e festas da empresa. → Estabeleça um programa do tipo “Convide um Novato para Almoçar” e faça com que os colaboradores se revezem levando recém-contratados para almoçar nas primeiras duas semanas. → Crie um podcast com notícias da empresa, do setor de atuação e para anúncios pessoais (por exemplo, aniversários). → Divulgue os relatórios financeiros da empresa e os melhores momentos das reuniões corporativas. → Incentive os funcionários a submeter perguntas que serão respondidas nas reuniões corporativas.

Apesar de variarem de uma empresa para outra, relacionei a seguir algumas áreas comuns e questionamentos que precisam ser respondidos para o benefício da organização: • Faturamento: Como a empresa pode ganhar mais? Onde estão as novas taxas, vendas cruzadas ou os produtos mais rentáveis? Que novas ideias podem ser colocadas em prática? • Custos: Como os custos podem ser reduzidos, postergados ou eliminados? Que despesas são críticas e quais são opcionais, isto é, quais poderiam ser temporariamente cortadas? • Processos: Que etapas nos processos da empresa podem ser aperfeiçoadas? Em quais se pode ganhar tempo, economizar recursos e dinheiro? • Necessidades & exigências do consumidor: Como os funcionários podem ajudar os colegas que estão voltados para as necessidades e exigências do consumidor? Como as necessidades do consumidor podem ser mais bem exploradas? • Novos produtos ou serviços: Quais são as ideias para novos produtos ou serviços? Qual a melhor maneira de desenvolver e implementar essas ideias? • Motivação & trabalho em equipe: Quem se interessaria por ajudar a melhorar o trabalho em equipe e a motivação? De que maneira isso poderia ser feito com baixo custo?


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Estou convencido de que todos os colaboradores têm ao menos uma ideia de 50 mil dólares na ponta da língua. O segredo é encontrar uma maneira de ele se expressar. Ainda assim acho que poucas empresas fazem alguma coisa para ouvir as propostas de seus funcionários. E, quando decidem agir, é na forma de uma “caixa de sugestões” colocada no refeitório com (por algum motivo) um cadeado. Em alguns casos, os dez primeiros funcionários que enviam sugestões recebem uma carta formal meses mais tarde com uma justificativa por não terem aproveitado sua ideia. O programa de sugestões acaba sendo deixado de lado. Recentemente até ouvi que uma empresa pôs fim a seu programa de sugestões alegando já ter todas as ideias...

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ão é este o caso da AT&T Universal Card Services, que recebe em torno de 1.200 ideias por mês dos funcionários. Também não é o caso da Valeo, indústria automobilística francesa que nos últimos anos recebeu de seus colaboradores 250 mil sugestões de melhorias.

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Pelican Products, empresa que projeta e fabrica lanternas especiais, incentiva o compartilhamento de ideias por meio de um grupo chamado Comitê Céu Azul, no qual representantes de todos os departamentos dão sugestões sobre como melhorar a empresa. Qualquer pessoa pode dar ideias, seja por meio de um desenho, uma colagem ou simplesmente um conceito.

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Analytical Graphics Inc., empresa aeroespacial e de defesa, pede que os funcionários deem ideias por meio de pesquisas anuais e reuniões trimestrais. Todas as sextas-feiras, a companhia promove a Hora da História, quando um colaborador fala de seus projetos e trabalho. Do mesmo modo, a equipe da empresa de investimentos Bailard, Inc. se reúne às segundas-feiras, pouco depois das nove da manhã, para discutir projetos, questões internas, mercados de investimentos e também para apresentar os novos funcionários.

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hotel Dorchester de Londres usa um painel para reunir sugestões de funcionários. Entre as ideias sugeridas e implementadas estão a união com outras empresas para levantar fundos para a caridade, a substituição dos chuveiros nos vestiários dos funcionários e a criação de um livro anual dos colaboradores –


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com detalhes das festas e eventos dos funcionários, fotos de bebês e balanços anuais.

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Shell Oil segue o conselho de seus melhores supervisores sobre como aumentar o desempenho numa de suas instalações no Texas. Acreditando que essas pessoas eram as mais afinadas com os demais funcionários, a empresa se voltou para elas a fim de aprender como incentivar os trabalhadores para ajudálos a melhorar as operações na indústria. Além da motivação, conseguiram uma redução de 30% em manutenção desnecessária.

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Texas Commerce Bank promove reuniões em grupo com os funcionários para determinar quais procedimentos mais desagradam a eles e aos clientes. De acordo com as opiniões, o banco quase dobrou seu objetivo inicial de uma economia de 50 milhões de dólares.

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American Strap descobriu que os funcionários se mostraram mais criativos depois que foi implementado um programa de sugestões. Só o fato de descobrirem que suas ideias estavam sendo levadas a sério mudou o comportamento dos colaboradores, que passaram a ter mais disposição para pensar em maneiras de ajudar a empresa a melhorar.

DICAS DE ENVOLVIMENTO → Peça ao funcionário que participe de uma força-tarefa ou de um comitê importante. → Aumente a responsabilidade do colaborador. → Peça ao funcionário que participe de um projeto da empresa que ele ache interessante. → Deixe os recém-contratados aos cuidados de “Companheiros/Mentores”. → Envolva ativamente os colaboradores nas tomadas de decisões. → Conceda bolsas de estudo parciais.

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s sextas-feiras, a Scooter promove uma sessão de Ideias e Perguntas com os funcionários sobre o cumprimento das metas do trimestre.


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Peça sugestões aos funcionários Somente 41% dos funcionários pesquisados acreditam que a empresa dá ouvido às suas ideias. Uma das melhores maneiras de envolver os colaboradores numa organização e de, ao longo do processo, motivá-los, é pedir ideias e opiniões. Vários sistemas e programas – conhecidos por diversos nomes como gerenciamento de qualidade, melhoria contínua ou simplesmente caixinha de sugestões – buscam ouvir os colaboradores. Para a equipe, é importante saber que o que ela pensa é levado a sério e que pode fazer diferença. Ao ser cuidadosa ao analisar as sugestões dos funcionários e rápida ao implementar aquelas que têm qualidade, a administração transmite a ideia de que os trabalhadores são valorizados. Ao implementar programas de sugestões, é importante ter em mente alguns pontos essenciais: • Incentive os funcionários a dar sugestões de melhoras no ambiente de trabalho deles ou no atendimento ao consumidor. • Incentive qualquer ideia, por menor que seja. Às vezes você tem de aceitar sugestões simples para que os funcionários comecem a dar ideias mais significativas. • Reconheça publicamente as pessoas que dão sugestões e as melhoras resultantes.

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árias empresas encontram maneiras inovadoras de fazer com que seus programas de sugestões funcionem. Uma refinaria de petróleo no Texas, por exemplo, usa um programa que lhes economizou milhões de dólares em dois anos. Ela dá vales-presentes para os colaboradores que fazem sugestões diante de seus colegas durante o intervalo para o almoço, exibindo-os no canal de TV interno da refinaria e em jornais locais e os inscrevendo no concurso de Funcionário do Mês ou do Ano. Os vencedores recebem prêmios como conjuntos de canetas e folgas de uma semana, concedidos pelo gerente da instalação em jantares.

TOMANDO A INICIATIVA NA BOARDROOM, INC.


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A Boardroom, Inc., editora de jornais corporativos e livros, espera que todos os funcionários – da recepcionista ao presidente – apresentem pelo menos duas ideias para melhorias a cada semana. Criado, a princípio, para estimular a redução de custos, o programa Eu Tenho Poder quintuplicou a receita, além de ter proporcionado um benefício inestimável à motivação, energia e retenção dos colaboradores. As sugestões são avaliadas semanalmente por um voluntário e em geral voltam para o dono com um “Que ótima ideia!” – que é uma aprovação implícita. Como diz Martin Edelston, presidente da empresa, “às vezes a melhor ideia pode vir da pessoa mais nova e menos experiente da equipe”. Por exemplo, um colaborador do setor de expedição sugeriu que a empresa reduzisse o formato de um dos livros para ficar abaixo da taxa de remessa cobrada para 1,8kg e diminuir o custo de envio. A Boardroom fez a alteração e conseguiu economizar 500 mil dólares por ano. Martin explica: “Eu trabalhava com vendas por correspondência havia uns 20 anos e nunca tinha percebido que existia uma taxa de remessa para 1,8kg. Mas a pessoa que fazia o serviço sabia disso e estava ciente de como seu trabalho podia melhorar, assim como ocorre com a maioria dos funcionários.” No primeiro ano do programa Eu Tenho Poder, as sugestões ficaram limitadas às tarefas dos funcionários. Depois eles perceberam que o objetivo não era expressar queixas, mas tentar imaginar formas de melhorar as coisas. A empresa ainda realiza reuniões de grupo para fazer brainstormings e compartilhar ideias sobre questões e funções específicas. Os benefícios das sugestões são se limitam à economia. Antoinette Baugh, diretora de recursos humanos, afirma: “As pessoas adoram trabalhar aqui porque sabem que fazem parte de um sistema para o qual podem contribuir.” Lisa Castonguay, gerente de faturamento e renovação, acrescenta: “Nas minhas duas primeiras semanas na empresa fiquei impressionada porque todos sorriam e se mostravam receptivos.” Em seu primeiro dia de trabalho, ela foi arrastada para uma reunião de grupo e, em menos de 30 minutos, lhe perguntaram: “O que você acha que devemos fazer para resolver esse problema?” Lisa quase caiu dura no chão, pois ela trabalhara por oito anos numa companhia onde ninguém jamais lhe pedira qualquer opinião. Depois de se refazer do choque, ela se sentiu bem em poder compartilhar suas opiniões e ideias, que eram valorizadas pelos colegas. Consequentemente, teve facilidade em pensar em outras formas de ajudar a empresa. O impacto é positivo e contagiante. “As pessoas se tornam agentes da própria mudança. Existe tanta coisa dentro de nós, mas só percebemos isso quando nos pedem para compartilhar. No processo, a coisa vai crescendo cada vez mais”, diz Martin Edelston. Brian Kurtz, vicepresidente de marketing, acrescenta: “Há um fluxo constante de comunicação. As pessoas não estão sentadas em suas estações de trabalho totalmente isoladas umas das outras.”


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odo Mundo Conta” é o programa que a Black & Decker usa para que suas equipes tenham e desenvolvam ideias sobre treinamento, comunicação, administração e premiações. Pessoas de diferentes departamentos se reúnem em 39 equipes e dois comitês de avaliação compostos de supervisores são nomeados para analisar as ideias. As equipes de avaliação também observam a liderança em potencial de alguns funcionários enquanto eles fazem suas apresentações. Das 200 propostas submetidas, 59 foram aprovadas. As primeiras 12 sugestões implementadas tratavam principalmente da melhora em operações, o que resultou em economia. Uma ideia de 700 mil dólares propunha a substituição de um material num dos produtos da linha de produção da empresa. O programa também melhorou as linhas de comunicação com a diretoria.

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a Eastman Kodak um funcionário cuja sugestão é aproveitada recebe 15% da economia proporcionada por sua ideia nos dois primeiros anos. Se uma sugestão der origem a um novo produto, o colaborador ganha 3% das vendas no primeiro ano. A Kodak já premiou mais de 30 mil pessoas, destinando uma média anual de 3 milhões de dólares a esse programa.

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a Levi Strauss os funcionários indicam os colegas para o prêmio Koshland, que reconhece as pessoas por sua iniciativa, disposição de assumir riscos, capacidade de criar medidas de economia, sugestão de ideias interessantes para promover produtos no setor de varejo e qualquer outra coisa que confira vantagem competitiva à empresa. Os vencedores recebem uma placa numa cerimônia de premiação anual e um prêmio em dinheiro.

Dê aos colaboradores a oportunidade de tomar a iniciativa Uma das mais importantes atividades estratégicas corporativas que motivam os colaboradores é encorajar a liberdade de tomar a iniciativa. Essa autonomia é fundamental para melhorar algum aspecto problemático do trabalho, para resolver problemas, lidar com mudanças e dar aos consumidores um atendimento que supere em muito as expectativas. Os funcionários conhecem melhor do que ninguém seu próprio setor e as tarefas que desempenham, por isso podem resolver de forma mais eficiente os problemas que surgirem e tirar maior proveito de suas


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ações. Um grupo de executivos perguntou: “Qual é a melhor maneira de um funcionário conseguir um aumento/promoção?” No topo da lista, com 82% das respostas, estava: “Pedir mais trabalho e responsabilidade.” Em geral, porém, os colaboradores se sentem relutantes em tomar a iniciativa necessária para se destacar, em parte porque não sentem que seja isso que seu gerente de fato quer. De acordo com uma pesquisa realizada pela Gallup com 1.200 trabalhadores americanos, por exemplo, 66% disseram que seus gerentes lhes pediram que se envolvessem na tomada de decisão, mas apenas 14% sentiam que tinham poder para tomar essas decisões. Ou seja, eles não têm a autoridade, os recursos e o apoio necessários para serem bem-sucedidos.

AS DEZ PRINCIPAIS MANEIRAS DE TOMAR A INICIATIVA NO TRABALHO No ambiente corporativo dinâmico e em rápida transformação, a necessidade de funcionários que tomem a iniciativa e façam o que é preciso sem que lhes seja ordenado é maior do que nunca. Além de ajudar a empresa a economizar, a melhorar os processos e a satisfazer os clientes, tomar a iniciativa torna o trabalho mais interessante – ser capaz de agir e de conseguir uma boa reputação por isso. Veja a seguir as dez principais maneiras de tomar iniciativa e de fazer a diferença no trabalho. 1. PENSE EM COMO É POSSÍVEL MELHORAR. Quem realiza o trabalho sabe melhor como ele pode ser feito. Pergunte-se: “Por que fazemos isso assim?” Uma secretária da empresa de alimentos Johnsonville perguntou por que a organização não vendia diretamente aos consumidores, e logo ficou encarregada do que se transformou num departamento de vendas diretas multimilionário. 2. PENSE COMO UM CONSUMIDOR. Analise o negócio da perspectiva do consumidor, perguntandose o que contribuiria para que ele fizesse negócio com a empresa. Um funcionário da Kacey’s Fine Furniture sugeriu que se mudasse o horário de funcionamento das lojas de forma que fosse mais conveniente para os consumidores. As vendas aumentaram 15% rapidamente. 3. AVALIE SEU PRÓPRIO DESEMPENHO. Analise seu próprio trabalho a fim de gerar melhorias. Um montador da United Electric Controls que avaliou seus próprios resultados conseguiu criar uma maneira mais simples de inventariar peças, o que resultou em grande economia para a empresa. 4. COLOQUE SUAS IDEIAS EM PRÁTICA. Não basta sugerir ideias novas, esperando que os outros as aproveitem. Defenda suas próprias sugestões. Uma funcionária do Starbucks criou um novo


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tipo de café no qual ela acreditava. Com o tempo, o Frappuccino se transformou num produto de 100 milhões de dólares para a empresa. 5. FAÇA A LIÇÃO DE CASA. Pense em todos os aspectos de sua ideia. Decida quais passos são necessários, avalie os custos e benefícios e reúna dados. Uma funcionária temporária do estado de Massachusetts pesquisou por conta própria as regras do seguro-saúde do estado em seu tempo livre e conseguiu descobrir uma falha contábil. Como resultado, o estado conseguiu obter reembolsos maiores. Ela recebeu um prêmio em dinheiro e um agradecimento especial do governador. 6. GERE CONSENSO. Comece apresentando sua ideia às pessoas que provavelmente terão mais interesse nela e consiga o envolvimento e o apoio desse grupo. Nos primórdios da internet, um funcionário da IBM enviou um memorando interno para os funcionários, estimulando-os a “permanecer conectados” e anexou uma lista de ações. Ele logo conseguiu apoio de outras pessoas que viam sua iniciativa como um prognóstico do futuro. Mais tarde esse colaborador foi promovido a chefe do departamento de tecnologia. 7. EXPRESSE-SE NAS REUNIÕES. Todos já participamos de reuniões improdutivas. Procure se expressar mostrando que é prático e objetivo e tentando fazer o grupo chegar, por exemplo, a uma votação e um consenso. As outras pessoas admirarão sua intervenção e você ajudará a aproximar sua equipe das metas estabelecidas. 8. OFEREÇA-SE PARA NOVAS TAREFAS. Seja um problema urgente, uma força-tarefa especial ou alguém no departamento que precisa de ajuda, coloque-se à disposição. Um funcionário novo da Gap em Toronto, notando que o manual de conduta da empresa não abrangia nem metade dos casos que se passavam nas lojas, redigiu um manual de treinamento que hoje é utilizado em toda a organização. 9. GERENCIE SEU GERENTE. Tente entender as prioridades do gerente e adapte suas ideias de acordo com elas. Informe a ele tudo de que você precisa a fim de realizar um trabalho melhor. Uma funcionária de uma empresa em San Jose disse à sua gerente que queria se reunir com ela uma vez por mês para obter um feedback, uma opinião sobre sua evolução. Essas reuniões breves mantiveram a gerente informada das necessidades e dos sucessos da funcionária – e também serviram de incentivo. 10. CONFIE EM SUAS IDEIAS; NUNCA DESISTA. É muito raro que ideias sejam aceitas de pronto. Não descarte aquelas que você considera mais úteis para os negócios. Quando a administração vetou a sugestão de um funcionário quanto a horários mais flexíveis, ele simplesmente aguardou. Até que outro gerente assumiu o cargo, ele propôs a ideia de novo, e dessa vez foi aceita.


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Quanto mais encorajador for o ambiente, melhor. “A forma com que uma empresa lida com os erros mostra como ela aproveitará as melhores ideias e talentos de seus funcionários e com que eficiência ela reagirá às mudanças”, diz Bill Gates, presidente e ex-CEO da Microsoft. “Quando os colaboradores sabem que não haverá punição para os erros, isso gera uma atmosfera na qual as pessoas se dispõem a expressar ideias e sugerir mudanças, o que é importante para o sucesso de longo prazo da empresa.” Há várias maneiras de uma empresa gerar um ambiente de trabalho que estimule a criatividade. Na 3M, por exemplo, os funcionários são incentivados a desenvolver e criar novos produtos. Os colaboradores cujas ideias são aprovadas pela gerência podem receber financiamento para construir seu próprio negócio dentro de empresa. Quem tem sucesso é promovido ou recebe um aumento. Não há punição para aqueles que não são bem-sucedidos. Os funcionários se sentem motivados pela oportunidade de ver suas ideias serem postas em prática, e boa parte do faturamento da organização hoje vem de produtos criados por meio desse programa. Na indústria de eletrônicos Hewlett-Packard os pesquisadores têm acesso a laboratórios 24 horas e são incentivados a dedicar 10% de seu tempo a projetos pessoais.

Envolva os colaboradores na tomada de decisões Nas empresas, a maior parte das decisões é tomada de cima para baixo, mas seria essa sempre a melhor direção? Ninguém conhece os departamentos e as funções melhor do que as pessoas que os vivenciam todos os dias – então não faria mais sentido começar por aí? Se você procura uma maneira de reduzir o desperdício de materiais de escritório, converse com quem faz os pedidos ou gerencia o estoque. Se um processo é ineficiente e custoso, reúna-se com a pessoa responsável por gerenciá-lo. Um exemplo perfeito disso é o caso da recepcionista do Champion Solutions Group, que recebia recibos de despesas dos vendedores externos via entrega noturna. Quando sua sugestão de que os recibos fossem enviados por fax foi colocada em prática, a empresa teve uma redução de 40% nos custos de postagem. Isso levou a liderança a buscar os conselhos dos funcionários quanto a outras maneiras de cortar custos.


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Quando um funcionário acredita que sua opinião é válida numa decisão, o envolvimento e a participação na empresa são muito mais fáceis de serem conseguidos. Se o consenso geral entre a equipe é o de que as decisões serão tomadas com ou sem a opinião deles, a probabilidade de alguém dar uma opinião franca é bem pequena. Perguntar o que os colaboradores pensam demonstra respeito e confiança, e isso provavelmente melhorará a qualidade das decisões tomadas. Mas, em última análise, a responsabilidade pelas decisões ainda é do gerente. Os funcionários que derem sugestões que resultem em economia não devem passar despercebidos. Incentivos como bônus, viagens ou vales-presentes não apenas premiam o funcionário como também inspiram os demais a desenvolver ideias próprias de redução de custo. Concursos, competições dentro do departamento e eventos semelhantes aumentam o envolvimento e a interação. Cabe a você tornar o processo divertido e eficaz.

ESTRATÉGIA 4: DÊ MAIS AUTONOMIA & FLEXIBILIDADE AOS COLABORADORES Um dos fatores motivacionais que os funcionários consideram essenciais é dispor de autonomia e autoridade, isto é, ter o direito de opinar sobre como devem executar o trabalho e a capacidade, o poder e o apoio para fazer o que for necessário para realizá-lo. Em minha pesquisa, eles classificaram como muito ou extremamente importantes os seguintes aspectos: “ter permissão para decidir qual a melhor forma de executar seu trabalho” (89%); “receber mais autonomia” (87%) e “dispor cada vez mais de autoridade” (85%). Autonomia e autoridade criam a base da confiança e do respeito, que são altamente valorizados. Isso confere aos funcionários um senso de identidade e a liberdade de imprimir sua marca pessoal ao seu trabalho. A liberdade fomenta a criatividade, a desenvoltura e uma grande dedicação, o que, por sua vez, proporciona uma melhora do desempenho, bem como o aumento da satisfação e da gratificação com as tarefas que eles realizam. Dispondo de autonomia e autoridade, os colaboradores se sentem mais confiantes para tomar iniciativas e têm certeza de que elas valerão a pena. Isso garante resultados mais significativos e faz com que as pessoas se sintam mais habilitadas a assumir tarefas e responsabilidades maiores.


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Ninguém gosta de trabalhar para um gerente que não delega autonomia e autoridade. Porém, conforme Harry Chambers, autor do livro My Way or the Highway (Do meu jeito ou pegue a estrada), quatro em cada cinco profissionais dizem que vivem essa situação – e que um entre três até mudou de emprego por causa disso. Para aproveitar ao máximo o potencial dos funcionários, é preciso dar-lhes mais espaço e incentivá-los a assumir responsabilidades – e premiá-los por essa atitude quando agem assim. Em tempos difíceis, a necessidade de funcionários engajados só aumenta, porque é preciso que eles realizem mais do que suas funções exigem. Uma vez que os funcionários tenham sido convocados a se envolver, dar sugestões e fazer melhorias, eles precisam ser incentivados a pôr em prática suas ideias, a assumir responsabilidades e a defender seu ponto de vista. Os gerentes devem delegar tarefas, dar autonomia para o uso de recursos necessários e para a tomada de decisões e maior flexibilidade. Isso pode causar um grande impacto na motivação e no desempenho e fazê-los realizar o melhor trabalho possível. A maioria dos funcionários prefere ter a liberdade de desenvolver um plano de trabalho que seja mais adequado a eles. Ninguém gosta de ser controlado. Os papéis e as responsabilidades podem ser definidos de antemão, mas devem ser adaptados com base no indivíduo e no cargo que ele ocupa. Por isso conhecer sua equipe é essencial: entender os pontos fortes e fracos de cada um permite que o gerente designe adequadamente projetos e tarefas. Você pode também deixar que seu funcionário escolha os projetos nos quais quer trabalhar e as responsabilidades que pretende assumir. A fim de reagir de maneira rápida e eficiente aos avanços tecnológicos, a ameaças da concorrência e mudanças no ambiente de trabalho, os colaboradores devem estar comprometidos e dedicados a fazer a diferença nas empresas. Eles precisam querer contribuir e devem prosperar por isso.

DICAS DE AUTONOMIA → Dê aos colaboradores uma tarefa especial. → Peça que eles treinem os demais. → Deixe que liderem uma reunião semanal. → Permita que decidam a agenda de trabalho.


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→ Deixe que escolham em que projeto gostariam de trabalhar.

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hip Conley, proprietário da Joie de Vivre Hospitality, rede de 20 “hotéisbutique” ecléticos na Califórnia, usou o trabalho do psicólogo Abraham Maslow para ajudar sua empresa a sobreviver à recessão econômica. Conley procurou por uma maneira sistemática de satisfazer as necessidades das pessoas. Primeiro, ele convenceu os funcionários assalariados a aceitar um congelamento de dois anos em seus salários para evitar demissões entre seus 800 colaboradores. Depois atualizou os programas de reconhecimento da empresa, premiando aqueles que faziam mais do que sua obrigação. Ao final das reuniões executivas, cada um dos membros indicava um funcionário que merecia um reconhecimento especial. Conley gerou uma atmosfera de valorização para todos os colaboradores dando-lhes mais liberdade para escolher como realizar suas tarefas, incluindo-os nos retiros anuais da empresa, criando o mantra “Fazer as pessoas felizes” para descrever o objetivo da empresa e envolvendo os trabalhadores em atividades filantrópicas. Ele elaborou estruturas semelhantes para clientes e investidores. Entre 2001 e 2005, a JdV triplicou de tamanho e, desde então, duplicou a quantidade de hotéis.

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Anthony Wilder Design/Build, empresa de reformas, ensina gerenciamento financeiro para seus funcionários. Espera-se que eles entendam como o trabalho deles e de seus departamentos afeta a empresa como um todo e que deem o melhor de si. A organização também alterou seu sistema de bônus para que os colaboradores tenham participação nos lucros a cada trimestre, e não bônus com base em desempenhos individuais. Nos cafés da manhã mensais que reúnem toda a empresa, os funcionários discutem a situação financeira da companhia. Pede-se que eles falem sobre os problemas que estão enfrentando e que pensem em maneiras de economizar ou de gerar mais renda. As ideias usadas vão desde a redução nas mensagens de texto nos celulares corporativos até a realização de projetos de reforma em menor escala.


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equipe administrativa do Phelps County Bank criou o Comitê de Resolução de Problemas para dar aos funcionários autoridade para tomarem decisões e encorajá-los a resolver suas próprias questões.

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s funcionários da Microsoft em Redmond, Washington, têm poder para decidir como realizar seus próprios trabalhos.

Reference International Software permite que os atendentes escolham um dia para trabalhar em qualquer projeto que desejarem. Alguns resultados foram sistemas melhores e produtos mais vendáveis – e um aumento incrível na motivação dos funcionários.

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Carolina Safety Associates, empresa de proteção contra incêndios, compartilha os resultados financeiros com os funcionários e lhes dá liberdade para fazer mudanças que tenham um impacto positivo na organização. Os colaboradores estão mais motivados e, sozinhos, formaram várias forças-tarefa para resolver problemas.

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a Genentech, indústria fundadora da biotecnologia, os funcionários correm atrás de seus próprios projetos e a hierarquia quase passa despercebida, num ambiente bastante amigável.

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a sede da Hitachi, empresa fabricante de produtos eletrônicos de Tóquio, os funcionários estão sendo incentivados a usar camisas polo e calças confortáveis, na esperança de que roupas mais simples deixem à mostra a personalidade das pessoas, o que pode estimular novas ideias para melhorar a empresa. O objetivo é valorizar a individualidade e a inovação. Os trabalhadores já não precisam se reportar a seus líderes usando títulos formais e podem usar os primeiros nomes.

Permita horários flexíveis Um importante elemento motivador para os funcionários atualmente é a maior flexibilidade nos horários de trabalho. Dependendo da função, a flexibilidade pode até aumentar a eficiência. Empresas que incorporaram diretrizes


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permitindo o trabalho de casa ou horários flexíveis apresentaram os seguintes resultados: • redução de 34% nas faltas. • redução de 1/3 nas faltas por motivos de saúde. • diminuição geral nos níveis de colesterol e na pressão arterial dos funcionários. • 93% dos funcionários sentem que a empresa se importa com o trabalho que eles realizam. • 91% dos funcionários se importam com a empresa, e não apenas com seus trabalhos. Em determinado momento, por exemplo, trabalhei com um grupo que tentou fazer com que os funcionários trabalhassem de casa em certos projetos. Todos registravam as horas despendidas na execução do projeto e estavam disponíveis quando necessário para discutir temas relacionados a ele. Sem contar o tempo economizado no transporte de casa para a empresa, descobrimos que os profissionais eram duas vezes mais eficientes na função que tinham de cumprir. Havia menos socialização e menos interrupções, de modo que eles podiam se concentrar mais nas tarefas a serem executadas. Muitos funcionários têm dificuldade para equilibrar trabalho e vida pessoal sem comprometer seu desempenho como profissionais, pais e maridos ou esposas. Pesquisas mostram que o envolvimento em atividades fora do ambiente de trabalho serve como redutor de estresse e torna o funcionário mais realizado. Há várias opções para aumentar a flexibilidade nas empresas, como horários diversos (chegar ou sair mais cedo), semana de quatro dias úteis na qual se trabalha mais em menos dias, reuniões a distância, trabalhos compartilhados ou folga para compensar horas trabalhadas a mais. Muitas empresas perceberam que, ao dar aos colaboradores a opção de horários flexíveis ou de reuniões a distância, a motivação e a produtividade aumentaram. Para algumas pessoas, os benefícios são uma redução no tempo semanal perdido no trânsito, no desgaste do carro ou a economia de gasolina. Outras podem acham bom diminuir as despesas com o cuidado dos filhos ou simplesmente ter a oportunidade de passar mais tempo com as crianças. Seja qual for a


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motivação, os funcionários aprovam a possibilidade de terem controle sobre seus horários e, como resultado, sentem que a empresa se preocupa com eles. Os avanços tecnológicos ajudaram a criar um ambiente de trabalho no qual a comunicação é mais direta, as empresas estão mais integradas e mais funções podem ser realizadas virtualmente de qualquer lugar. Usar esses recursos e descobrir como eles funcionam dentro da empresa pode ser ótimo para aliviar o estresse, o que deixa as pessoas mais felizes e mais produtivas.

DICAS DE HORÁRIOS FLEXÍVEIS → Comece a trabalhar uma hora mais tarde, estenda o horário de almoço, promova um intervalo a mais durante o dia, permita que se tire uma hora de folga, encerre o trabalho uma hora antes. → No verão, permita que os colaboradores saiam mais cedo nas tardes de sexta-feira. → Dê um dia de folga remunerada antes de um feriado prolongado. → Dê um dia de folga remunerada no aniversário do funcionário ou um Vale-folga. → Permita que algumas tarefas sejam realizadas de casa.

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Employco USA oferece horários flexíveis e tempo de folga para que os colaboradores cuidem dos filhos pequenos ou dos pais idosos. Na Holmes Corp., que projeta, vende e distribui materiais educativos para sindicatos, os funcionários podem sair mais cedo para assistir a apresentações e jogos dos filhos ou trabalhar de casa para cuidar dos pais. A Boston Consulting Group permite que os colaboradores trabalhem de casa e modifiquem seus horários – desde que realizem suas funções.

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a Railroad Associates Corp., empreiteira e empresa de engenharia ferroviária, os funcionários têm horários flexíveis. As excelentes relações entre os colaboradores, a delegação de poder e o senso de responsabilidade parecem dar certo. Michael Kennedy, presidente da companhia, estima uma economia de 500 mil dólares por ano em salário e outros custos de pessoal.


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a Hi-Tech Hose, fabricante de tubos flexíveis e fitas adesivas, os funcionários podem tirar um dia de folga sempre que quiserem e sejam quais forem os motivos. A ZocDoc, serviço virtual de localização de médicos recentemente citada na Crain’s New York Business como o “melhor lugar para se trabalhar em Nova York”, permite que seus colaboradores tirem quantos dias de férias quiserem. Isso faz parte da cultura de horários flexíveis da empresa. “Algumas pessoas usam ternos para trabalhar, outras não usam sequer sapatos”, diz a executiva-chefe Cyrus Massoumi. “Elas se sentem felizes por fazerem parte de algo que está crescendo em vez de pensarem que a empresa não está no seu melhor ano ou de se preocuparem com seu emprego.”

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empresa de engenharia e consultoria Cygna Group usa o programa de premiação Tire o Restante do Dia de Folga e Faça Algo sempre que um funcionário conclui um novo grande projeto.

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JS Communications dá a seus colaboradores dois dias “Não Quero Sair da Cama Hoje”. Alissa Pinck, gerente-geral e vice-presidente da filial de Nova York, explica: “Você não tem que se preocupar em se deparar com seu chefe mais tarde. O dia é seu e você pode fazer o que bem entender com ele.” Os funcionários podem usar os dias de folga sempre que não tiverem uma reunião ou teleconferência marcada.

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Brigate Trading funciona das 9h30 às 16h. No restante do dia eles se divertem: vão ao cinema, jogam tênis e ficam com seus filhos.

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Brainstorm Marketing dá o dia de folga no aniversário de seus funcionários. Marlene Herman, proprietária de duas franquias da Aamco Transmission &

agência de publicidade Carmichael Lynch oferece a Folga de Verão, sete dias de férias remuneradas para aproveitar o tempo ao ar livre. A Deland, Gibson Insurance Associates, Inc., premia os funcionários com horas de verão. Quatro vezes por semana, todos têm 15 minutos a menos de almoço e saem uma hora mais cedo às sextas-feiras. Os funcionários aprovam.


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Complete Car Care na região de Cleveland, Ohio, dá a seus dez colaboradores meio dia de folga remunerada.

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Women’s Business Development Center, organização filantrópica que ajuda mulheres empreendedoras, tem uma equipe 24 horas com horários flexíveis para tarefas pessoais e educacionais e muito tempo livre. O resultado, diz Hedy Ratner, copresidente da organização, são “colaboradores felizes e produtivos”. Muitos ex-funcionários abriram seus próprios negócios mas voltam para dar consultoria.

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Sun Microsystems permite que os funcionários façam reuniões a distância sempre que é possível. Resultado: colaboradores que passam em média 2,5 dias por semana trabalhando de casa economizam 1.700 dólares por ano em gasolina e na manutenção dos veículos.

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centro de operações da Home Shopping Network’s (HSN) são seus call centers. Numa época em que a tendência desse setor é a terceirização, geralmente no exterior, a HSN decidiu tentar algo diferente: eles têm seus atendentes trabalhando de casa. Enquanto a concorrência e outras empresas reclamam da qualidade do atendimento ao consumidor com call centers no exterior, a HSN encerrou o trabalho terceirizado nas Filipinas e voltou seus esforços para os Estados Unidos. Hoje a HSN emprega 1.500 pessoas em tempo integral ou parcial e, dessas, cerca de 900 trabalham de casa. Apesar de muitos call centers terem fracassado ao tentar fazer isso, a HSN experimenta um sucesso em vários níveis. Muitos candidatos colocam a possibilidade de trabalhar de casa como prioridade na escolha de um emprego, o que aumentou muito a rede de funcionários em potencial da HSN. Atualmente a maioria dos atendentes é aposentada ou são pessoas portadoras de necessidades especiais. Eles ainda têm a oportunidade de trabalhar durante um horário que se adapte melhor ao seu cotidiano. A HSN diz que empregar uma pessoa que trabalhe de casa custa mais do que métodos alternativos, mas esse custo compensa em comparação com outros índices. A taxa de rotatividade que era de 120% ao ano caiu para cerca de 35%. Além disso, a satisfação dos clientes melhorou, assim como as vendas.


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A parte mais difícil de colocar em prática um programa de trabalho em casa em qualquer empresa é confiar que o funcionário cumprirá suas responsabilidades e não ficará isolado demais. A HSN tomou as seguintes medidas que ajudaram em seu sucesso: • Reservou um tempo para analisar cuidadosamente os candidatos. • Desenvolveu um programa de treinamento capaz de monitorar de perto o nível de conforto dos funcionários e de determinar a preparação deles para a independência. • Estabeleceu uma “central de casa” para que os colaboradores pudessem se reconectar com a equipe e outros colegas de trabalho. • Garantiu que os funcionários tivessem reuniões pessoais regulares com seus supervisores. • Promoveu eventos frequentes na sede da empresa para manter os colaboradores em conexão com a cultura corporativa. • Estimulou o convívio social entre os funcionários que trabalham de casa a fim de promover uma sensação de companheirismo e apoio.

ESTRATÉGIA 5: ESTEJA SEMPRE ATENTO AO CRESCIMENTO & DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL Muitas empresas criaram programas de treinamento abrangentes para garantir que seus funcionários tenham a oportunidade de melhorar suas habilidades e progredir dentro da organização. Enquanto alguns programas têm uma estrutura mais rígida, outros permitem que os colaboradores identifiquem suas próprias oportunidades de treinamento. Num estudo recente das práticas de recursos humanos, descobriu-se que empresas que investem no desenvolvimento do funcionário têm um valor de mercado significativamente maior do que aquelas que não investem. E empresas que incentivam ativamente o desenvolvimento do colaborador e lhe oferecem oportunidades de envolvimento ganham muito mais em produtividade. Boa parte do crescimento dos colaboradores ocorre no trabalho, ao assumir novos desafios e tarefas e, ao longo do processo, aprender outras habilidades. Eles devem participar de projetos especiais, de iniciativas voltadas para a solução de


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problemas e várias outras atividades de aprendizado. Os gerentes precisam desenvolver metas anuais de desenvolvimento com cada funcionário e até mesmo para projetos específicos, e discutir o que foi aprendido no relatório de cada projeto concluído. Periodicamente deve haver discussões de plano de carreira com os colaboradores, talvez como parte da análise de desempenho anual.

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m vez de demitir os funcionários quando o mercado para certos produtos diminui, a Motorola tem por regra retreiná-los. Esse comprometimento levou à criação do maior e mais bem-sucedido programa de treinamento corporativo. Na Motorola, todos têm o direito de receber novo treinamento. Se o funcionário não for bem-sucedido, ele ainda tem direito a uma função na empresa. Por fim, eles acabam encontrando um cargo adequado para cada colaborador.

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a Lowe’s Companies, segunda maior revendedora de materiais de construção dos Estados Unidos, todos os diretores e gerentes têm que trabalhar nas lojas durante uma semana. Assim, não só os gerentes compreendem melhor como é o trabalho na linha de frente dos negócios como os funcionários administrativos ficam conhecendo os demais colaboradores.

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im Baka, presidente da indústria química CERAC, orienta seus funcionários para que eles entendam como o trabalho deles se enquadra na operação como um todo. De acordo com Baka, os resultados falam por si: “Graças ao treinamento, conseguimos aumentar as vendas em 15% a 20% ao ano, ao mesmo tempo que mantemos a qualidade dos produtos, o desempenho e o atendimento técnico aos clientes.”

Avalie seus funcionários Antes de delegar novas responsabilidades e funções, os gerentes têm de avaliar os funcionários a fim de verificar seus interesses, capacidade e habilidades. Se você ainda não fez isso, reserve um tempo para se reunir com a equipe e discutir os interesses profissionais deles. Busque respostas para as seguintes questões: Quem tem certas habilidades que por ora não estão sendo usadas no departamento? Quem está mais interessado em aprender sobre outros aspectos dos negócios, seus


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clientes, processos, produtos e serviços? Quem quer chegar ao posto de gerente? O que cada um deles quer estar fazendo daqui a cinco anos? Com estas informações básicas sobre sua equipe, você será capaz de avaliar quem talvez se qualifique para necessidades emergenciais. Uma recessão é a época ideal para usar talentos ocultos de todos os funcionários e para expandir os papéis tradicionais a fim de fazer com que a empresa siga adiante. À medida que as necessidades corporativas surgirem, pergunte-se: “Quem pode tirar proveito desta oportunidade?” e aborde esse indivíduo. A American Express ensina aos gerentes o conceito que eles chamam de “descreva e relacione” quando delegam um trabalho aos colaboradores. Os gerentes “descrevem” o que será feito, conversando sobre a tarefa, destacando sua importância e dizendo por que acreditam que o funcionário é uma boa escolha para executá-la. Depois a “relacionam” a alguma coisa que consideram importante para o colaborador. O exemplo a seguir mostra muito bem esse processo. “Jerry, pensei na possibilidade de deixar você organizar o orçamento do próximo ano para nosso departamento. Nos anos anteriores, foi você quem me ajudou nisso. Agora achei que talvez eu pudesse auxiliá-lo enquanto você se encarrega dessa tarefa. Sinto que você aprenderia muito com esse trabalho. Além disso, como as habilidades para lidar com o orçamento são muito valorizadas nesta empresa, isso contribuiria para colocá-lo na fila para uma posição gerencial sobre a qual já conversamos e pela qual sei que você se interessa. Pense a respeito e digame se aceita assumir essa responsabilidade.” Em geral, o colaborador não precisa pensar muito e imediatamente aceita a função. Para algumas pessoas isto pode parecer um ardil, mas esta é a essência da motivação e pode ajudá-lo a usar esta energia – desde que você seja sincero e se interesse de fato pelo funcionário.

O treinamento é uma das principais oportunidades de desenvolvimento Os funcionários podem fazer com que uma empresa prospere ou entre em decadência, por isso o desenvolvimento das habilidades, dos pontos fortes, é essencial para permanecer um passo à frente da concorrência. Uma das melhores maneiras de manter sua força de trabalho firme é por meio do treinamento.


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A Container Store foi selecionada várias vezes pela revista Fortune como uma das 100 melhores empresas para se trabalhar. Os salários pagos são acima da média e os programas de treinamento são um dos principais fatores de retenção de funcionários e do sucesso da empresa. Durante o primeiro ano na organização, os colaboradores recebem até 185 horas de treinamento, cerca de 26% a mais do que qualquer outra rede de varejo. Essas práticas ajudaram a empresa a crescer continuamente a um nível de quase 20% ao ano ao longo das últimas duas décadas. Cortar os programas de treinamento pode ser tentador, mas é uma das últimas coisas que uma empresa deve fazer. Bernie Marcus, fundador da Home Depot, acredita que o treinamento é essencial para fundamentar a iniciativa e a motivação entre os funcionários. Na verdade, ele atribui o sucesso da organização à antiga prática de treinamento contínuo e de premiações por resultados. De acordo com uma pesquisa que fiz entre funcionários de vários setores no país inteiro, mais da metade disse que desejava que seus gerentes dessem mais apoio ao aprendizado de novas habilidades. Fazer isso permite que os colaboradores saibam que seu desenvolvimento e progresso na carreira são importantes. A formação adicional é, com certeza, muito mais difícil sem o apoio dos gerentes. Seja treinamento interno ou externo, os funcionários estão em busca de orientação quanto a quais programas cursar e como adequá-los a seus horários, principalmente se for necessário usar algum tempo durante os dias úteis. Uma das principais preocupações dos gerentes quanto ao treinamento é a enorme despesa de viagem a ele associada. Na última década, boa parte do treinamento foi disponibilizada on-line. As horas dedicadas a treinamentos com base em plataformas tecnológicas mais do que dobraram, à medida que opções on-line se tornaram mais e mais populares, geralmente “webinars” ou outras formas de apresentação on-line. Para manter os custos baixos, algumas organizações promovem treinamentos internos conduzidos por gerentes experientes ou por um dos altos executivos. Todos podem tirar proveito de programas de desenvolvimento de carreiras. O desenvolvimento dos funcionários é muito mais do que uma experiência prática; é o compartilhamento da sabedoria dos mais experientes, bem como um reforço dos objetivos e valores da empresa.


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Treinamento sem custos • Quando o orçamento para o treinamento está reduzido, é preciso inovar. Se o espaço e o dinheiro forem limitados, selecione alguns bons funcionários para participar do treinamento que você está dando. Em tempos difíceis, as pessoas com maior potencial tendem a brilhar ainda mais e devem ser as primeiras a se desenvolver. • Reveja os programas de treinamento existentes e avalie quais são os melhores e que geram o maior retorno de investimento. Elimine os que tenham menos benefícios. • Avalie a eficácia dos programas em andamento. Pergunte-se se eles são mesmo necessários e se compensam o tempo que consomem dos funcionários. Em vez de oferecer outro programa de vendas, talvez seja melhor encontrar um assunto novo capaz de aumentar a produtividade, como gerenciamento do tempo, capacidade de organização, rede de contatos e assim por diante.

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omo muitas companhias aéreas, a Southwest Airlines enfrentou dificuldades econômicas depois dos ataques de 11 de setembro de 2001. Com as alterações promovidas em todo o ramo, a empresa decidiu que todos os funcionários tinham de se adaptar melhor às transformações internas e externas. Assim, em vez de cortar o programa de treinamento, algo que era a regra no setor da aviação da época, a Southwest o expandiu.

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Canon USA, Inc., recentemente criou a Canon Academy na esperança de expandir o desenvolvimento da liderança. Utilizando cursos pela internet, os novos gerentes têm acesso a treinamentos de qualidade voltados para a tomada de decisões.

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Philips Electronics oferece um programa de treinamento reservado para funcionários cuidadosamente selecionados que mostraram ter um potencial maior do que os outros. Os escolhidos são divididos em grupos e recebem um projeto relacionado à empresa.


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escritório de tributação e consultoria KPMG oferece programas de treinamento e formação para os funcionários e, recentemente, também seminários on-line sobre planejamento financeiro e sobrevivência durante a recessão. A empresa agregou dois seminários sobre estresse e gerenciamento do peso com personal trainers para ajudar os colaboradores a estabelecer metas e as cumprirem. O custo para manter esses programas funcionando é extremamente baixo, principalmente considerando o enorme benefício para os profissionais e a organização. Os funcionários admiram a postura da empresa no que diz respeito à saúde e bem-estar deles e, como resultado, a produtividade e as atitudes positivas aumentaram bastante.

O treinamento multifuncional pode expandir os horizontes dos funcionários Funcionários com várias habilidades podem ser úteis em tempos de demissão e outras reduções de custo. Use ao máximo seus colaboradores; reserve um tempo para explorar os interesses deles dentro da empresa. Uma pessoa do departamento de tecnologia, por exemplo, pode ter exercido uma função num departamento de marketing ou vendas, e vice-versa. Ou pode apenas se interessar por outro aspecto da empresa. Os gerentes podem descobrir essas informações e usálas para criar programas de treinamento multifuncional eficazes.

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USAA começou um programa de treinamento multifuncional para atendentes de call centers em 2007. Aqueles que antes eram especializados em lidar com questões financeiras agora recebem treinamento em questões relacionadas a seguros e podem lidar de maneira eficiente com ambos os assuntos. Anteriormente as ligações transferidas entre os atendentes aumentavam o custo operacional dos call centers e tinham um impacto negativo na produtividade. Além disso, ao oferecer um treinamento multifuncional aos atendentes, a USAA aumentou muito a produtividade e melhorou o atendimento reduzindo o tempo de espera. E o mais importante: depois que a crise econômica se abateu sobre a região com o furacão Ike, a USAA foi capaz de manter suas atividades sem precisar aumentar as equipes, algo que a maioria das concorrentes considerou inevitável.


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harles Schwab reuniu um grupo de funcionários de todos os departamentos dentro da empresa e os chamou de “Força Extra”. Nos momentos de pico do mercado, a atividade na Schwab também aumentava. Esse grupo de funcionários estava preparado para tomar decisões adicionais, pois havia recebido treinamento para isso. Do mesmo modo, JW Marriott dá treinamento multifuncional aos assistentes administrativos para que eles trabalhem dobrado como atendentes em momentos nos quais a equipe se vê reduzida. Em ambos os casos, as empresas testemunharam um aumento na produtividade e melhora no desempenho, além de uma significativa redução de custos.

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Glass Doctor incentiva seus vendedores a realizar visitas aos clientes em vez de ficar o dia todo sentados ao telefone. Muitos se especializaram em certo tipo de vidro: residencial, automotivo ou comercial. A empresa criou um programa de treinamento no qual os vendedores aprendem tudo sobre todos os tipos de vidro. Encenações elaboradas para criar cenários realistas de vendas também ajudaram a dar aos funcionários um feedback claro de sua abordagem e estratégia. O objetivo do programa era posicionar a empresa no mercado como uma grande distribuidora na indústria de vidros, melhorar o atendimento ao cliente e aumentar as vendas. O resultado foi a descoberta de líderes pouco explorados e uma força de vendas que ajudou a aumentar o faturamento da organização.

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urante a recessão de 2001-2003, a Toyota encerrou as atividades numa de suas instalações durante dez meses, mas manteve os funcionários e os treinou. A empresa descobriu que, depois de reabrir a fábrica, ela apresentou a maior produtividade do grupo no mundo e os melhores índices de qualidade, o que a ajudou a conquistar uma fatia maior do mercado. A abordagem incomum da Toyota de aproveitar um momento de crise para desenvolver os funcionários os ajudou a estabelecer procedimentos úteis até mesmo quando a situação mudou. Não apenas isso; os colaboradores descobriram que precisam de novas habilidades que podem ajudá-los em suas funções atuais ou em outros empregos.

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ebbie Stutts, gerente de atendimento ao cliente da Spectrum Chemicals & Laboratory Products, faz com que os vendedores se revezem trabalhando em


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outros departamentos da empresa para aprenderem, na prática, o caminho de um pedido ao longo de toda a cadeia produtiva da indústria.

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AT&T tem um programa chamado Recursos em Cadeia que permite que funcionários com conhecimentos e habilidades diversas (de gerenciamento, técnicas ou profissionais) transmitam sua experiência para departamentos diferentes durante um curto período. Isso aumentou muito a retenção e a satisfação dos funcionários.

Permita que os funcionários possam explorar novas funções Outra abordagem única é dar aos funcionários a oportunidade de vivenciar funções diferentes. A empresa de comunicação 3Com, por exemplo, acredita que permitir que as pessoas que trabalham nos bastidores – principalmente engenheiros – saiam para visitar clientes lhes dá uma perspectiva melhor do valor de seus trabalhos. Os vendedores estão sempre na linha de frente – eles veem como as pessoas usam os produtos e ouvem em primeira mão do que precisam, o que acham que pode melhorar e o que não está dando certo. As pessoas do departamento de desenvolvimento recebem a informação em segunda ou terceira mão e raramente, se é que alguma vez, têm a oportunidade de se sentar com os clientes. Esse diálogo os ajudará a realizar um trabalho melhor, sem informações fragmentadas. Além disso, ouvir uma opinião positiva diretamente do cliente é mais motivador.

Transferir funcionários ajuda a motivar Identificar funcionários experientes e permitir que eles tenham a oportunidade de assumir papéis diferentes ou adicionais é uma demonstração de confiança, segurança e interesse no seu pessoal. Além disso, as mudanças no mundo dos negócios exigem mudanças nas funções e responsabilidades de todos os colaboradores. Os profissionais gostam de ter cada vez mais valor para a empresa. E os experientes já compreendem melhor a cultura corporativa, conhecem as políticas e


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diretrizes e têm relações estabelecidas, de modo que podem causar um impacto mais rápido fazendo o que é necessário.

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ntes de se fundir com a PanEnergy e a Cinergy Corporation, a empresa de energia Duke Power permitia que seus funcionários – os que estavam indo bem mas se sentiam entediados com suas funções – escrevessem uma mensagem no boletim eletrônico da empresa indicando que tinham interesse em mudar de cargo. Se outro funcionário com um salário e habilidades semelhantes quisesse a função, os dois podiam, com a aprovação de seus supervisores, trocar de lugar. Envolver os funcionários desde o início num projeto é importante para aumentar a motivação. Em vez de incluir um colaborador no projeto só depois de o plano ter sido desenvolvido, peça a opinião dele durante o planejamento a fim de ajudar a aumentar o envolvimento e a probabilidade de o projeto ser bem-sucedido até a conclusão. Contratar e treinar um novo funcionário pode levar até um ano e custar algo entre 20% e 40% do salário da pessoa. Por isso é que realocar funcionários ou expandir as responsabilidades deles, quando possível, é uma opção melhor. Os colaboradores veem essa postura da companhia como sinal de que ela realmente valoriza seu pessoal. Quando os funcionários recebem novas funções e responsabilidades, o senso de comprometimento deles aumenta – assim como a visão positiva que têm da empresa e dos líderes.

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ecentemente, o estado de Massachusetts promoveu um corte de gastos que colocou em risco seus programas de bem-estar social. Em vez de demitir quase 40 funcionários públicos, ele os transferiu para call centers que precisavam de atendentes a fim de ajudar com a avalanche de pedidos de auxílio-desemprego. Todos foram transferidos com o mesmo salário que recebiam no emprego anterior. Foi bom para o estado porque, apesar de terem passado por um treinamento que durou um mês, os funcionários estavam familiarizados com o sistema e tinham experiência trabalhando com desempregados. O trabalho era estressante, mas os colaboradores já sabiam lidar com as pressões. Enquanto cinco pessoas recém-contratadas pediram demissão em poucos meses, os funcionários transferidos permaneceram na função.


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VistaPrint tornou uma prática corporativa transferir funcionários até mesmo quando a situação é boa. O principal objetivo deles era ajudar os colaboradores a entender melhor um negócio que estava crescendo rapidamente. Quando a contratação diminuiu, mas não a necessidade de novos funcionários, a empresa se voltou para a transferência dos trabalhadores para funções que beneficiariam diretamente o lucro líquido da empresa. Pessoas recém-contratadas eram treinadas como vendedoras e agora trabalhavam diretamente com clientes em potencial. Como resultado, a VistaPrint conseguiu sustentar seu crescimento, aumentar o faturamento e expandir sua participação no mercado. Os funcionários realocados ficaram com a sensação de terem ajudado a empresa e aproveitado uma oportunidade de crescer profissionalmente.

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Luxury Retreats decidiu aproveitar seus funcionários para preencher lacunas na equipe em vez de fazer contratações externas. Alguns trabalhadores foram transferidos, enquanto outros passaram a usar parte de suas horas de trabalho para ajudar em situações emergenciais ou frequentando cursos para aumentar suas habilidades. Oferecer treinamentos de carreira e desenvolvimento profissional aos funcionários atuais reduz imensamente a necessidade e os custos de novas contratações. Ao aprimorar o funcionário que você tem à mão e ao aproveitar suas capacidades e habilidades, você consegue criar uma força de trabalho preparada e que pode assumir qualquer posição em tempos difíceis.

Programas de orientação são uma alternativa útil aos programas de treinamento Oferecer programas de orientação, ou simplesmente incentivar os funcionários a assumir papéis de orientadores, permite que os trabalhadores que cresceram dentro da empresa ou que tiveram carreiras interessantes passem adiante seus conhecimentos aos demais. Muitas vezes, as pessoas recém-contratadas ou de nível médio na empresa são aspirantes a líderes ou líderes em potencial; apenas lhes falta a orientação e a direção para que alcancem seus objetivos. Os funcionários que desejam desenvolver suas habilidades e carreiras posteriormente estão ansiosos por aprender e aceitam bem oportunidades, o que é positivo para qualquer empresa, sobretudo em tempos de dificuldades.


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PCL Construction foi considerada a 28 melhor empresa para se trabalhar na lista de 2009 por dois motivos: o programa de treinamento e a diretriz de promoção. A empresa criou um programa para treinar os funcionários na geração e manutenção de uma relação firme com os clientes. O treinamento é oferecido anualmente aos funcionários que desejam entrar para o departamento de serviços de pré-construção. A PCL promove uma cultura de responsabilidade funcional dentro da empresa e o faz voltando-se para a promoção dos funcionários atuais. Na verdade, em apenas um ano quase 10% dos trabalhadores foram promovidos. Num esforço para que eles tivessem sucesso em suas novas funções, a PCL estimula a orientação feita por gerentes experientes.

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S. C. Johnson criou um Comitê de Orientação responsável por unir orientadores e orientandos de acordo com as semelhanças entre seus trabalhos, interesses e habilidades. Ao longo de 18 meses, as duplas dedicam um total de 45 horas à parceria. Todos os participantes relataram uma experiência positiva que lhes deixou uma sensação de crescimento pessoal e profissional.

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nfermeiras recém-formadas geralmente enfrentam um choque cultural quando assumem um cargo permanente num ambiente hospitalar. Para tornar essa transição mais fácil e garantir o sucesso de enfermeiras recém-contratadas, alguns hospitais fizeram ajustes em seus programas de contratação, muitos dos quais foram modificados para se adequarem a quase qualquer setor da indústria ou empresa. Veja a seguir algumas dessas estratégias: • Criação de sistemas de avaliação on-line para rastrear o progresso. • Estabelecimento de reuniões regulares com um mentor para discutir a avaliação. • Desenvolvimento de um programa de treinamento facilmente acessível. • Seleção de pessoas de vários departamentos para ministrar treinamento de modo que funcionários recém-contratados estabeleçam relações com pessoas diferentes daquelas com as quais trabalham diretamente. • Recrutamento de voluntários, em especial ex-funcionários e aposentados, para atuar como orientadores nos casos em que os funcionários atuais não dispõem de tempo.


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Os hospitais que adotaram todas ou algumas dessas estratégias relataram resultados extraordinariamente positivos. Entre eles estão uma redução drástica na rotatividade dos recém-contratados, um aumento na confiança entre os novos enfermeiros empregados e na capacidade de atrair candidatos qualificados no mercado, por conta da reputação em ascensão desses hospitais.

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equipe de aprendizado e desenvolvimento na Banner Health trabalha juntamente com o departamento executivo para desenvolver programas de orientação para líderes. O resultado foram dois programas eficazes que geraram centenas de líderes: 1. NOVA EXPERIÊNCIA DE LIDERANÇA: Todos os meses, esse seminário de três dias é promovido na sede da empresa e apresenta aos novos gerentes os objetivos gerais da organização. Além disso, eles tomam conhecimento dos recursos de que dispõem para liderar com eficiência. 2. SIMPÓSIOS DE LIDERANÇA: Esses programas de desenvolvimento que duram uma semana dão aos líderes a oportunidade de renovar suas habilidades e de interagir com os demais líderes dentro da empresa. Investir em programas de desenvolvimento de liderança é uma estratégia eficaz a curto e a longo prazo. Se for necessário fazer cortes no orçamento de treinamento, concentre-se em eliminar o treinamento de habilidades que podem ser desenvolvidas por outros meios e se atenha especificamente à liderança.

Programas de estágio Além dos programas de orientação, ou no lugar deles, algumas empresas desenvolveram uma espécie de programa de estágio para os funcionários. Principalmente em grandes empresas, nas quais as opções de carreiras são variadas, permitir que os colaboradores tenham a capacidade de ver o que acontece nos bastidores de um novo cargo ou departamento pode ajudá-los em seu desenvolvimento. Durante um período predeterminado, permita que um funcionário que tenha expressado interesse em se transferir para outro cargo ou divisão possa trabalhar com alguém que já ocupa esse cargo. Nesse período, eles têm a garantia de


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poder voltar para seus cargos depois que o período de estágio termina. Mesmo que o cargo em particular já esteja ocupado, quando uma vaga abrir o funcionário que passou pelo estágio e adquiriu as habilidades necessárias e o conhecimento provavelmente se apresentará como principal candidato. Assim a empresa economiza tempo e dinheiro. Mitre, 66a colocada na lista das 100 melhores empresas para se trabalhar de 2009, tem se concentrado em seu programa de estágio. Conhecido dentro da empresa como Sombra, o programa é voltado sobretudo para mulheres interessadas em crescer profissionalmente. Por meio desse programa, as funcionárias da Mitre se encontram regularmente com sua “sombra” e participam de algumas reuniões para as quais de outro modo não seriam convidadas. Programas de acompanhamento como esse podem ser eficientes principalmente na construção de relacionamentos improváveis entre os funcionários. Empresas que já têm programas assim em atividade apresentaram relacionamentos entre as “sombras” que vão além da duração do programa. Esses relacionamentos, sobretudo quando disseminados pelos departamentos, são ótimos para aumentar o entusiasmo, a comunicação e o comprometimento em relação à empresa. Os funcionários já não se sentem isolados em seus cargos ou departamentos e começam a desenvolver uma sensação maior de parceria. Os jovens ou recém-formados são os melhores candidatos para programas de parceria e orientação, principalmente se o cargo atual deles não for adequado à formação ou carreira que desejam para si. Eles buscam uma oportunidade na esperança de serem promovidos para um cargo ou departamento que se encaixe mais em seus interesses. Essa abordagem tem sido bem-sucedida sobretudo em empresas e organizações que têm de lidar com uma escassez frequente de candidatos qualificados. O desenvolvimento de gerentes, ou o desenvolvimento de funcionários que se tornam gerentes, é algo que se consegue combinando o crescimento pessoal e profissional. Cada profissional deve se voltar para suas características, a forma como interage com as pessoas, quais seus valores e crenças e do que precisa para atingir seus objetivos. Mas a motivação de explorar e expandir quaisquer desses elementos tem de começar com um foco claro.

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Desenvolvimento profissional e pessoal O treinamento não deve se resumir a tarefas e conhecimento profissionais. Numa época em que os trabalhadores se interessarão mais pela saúde financeira da empresa, é importante que eles compreendam as informações que estão sendo transmitidas. Disponibilizar outros treinamentos relacionados a temas financeiros para todos os funcionários não só melhorará o conhecimento deles a respeito da situação econômica da empresa como também ajudará a estimular um comprometimento com a mudança da situação. A GlaxoSmithKline oferece um seminário voltado para o bem-estar pessoal que ensina os funcionários a evitar o estresse e a ter sucesso em suas funções. Um grupo de trabalhadores é incumbido de identificar pressões relacionadas ao trabalho dentro de seus departamentos e de apresentar sugestões para enfrentar essas pressões. O objetivo do programa é aprender a lidar também com as pressões da vida pessoal. Para um funcionário ser bem-sucedido profissionalmente, ele tem de estar feliz, algo que começa em casa. Desde sua implementação, o programa de gerenciamento de estresse da GSK já reduziu doenças relacionadas ao estresse e trabalho em 60%, o que também resultou numa diminuição de 29% nas faltas por problemas de saúde. Do mesmo modo, a empresa de serviços financeiros Ernst & Young oferece programas de gerenciamento de estresse para seus funcionários há quase 20 anos. Chamado de EY/Assistência, o programa foi responsável pelo desenvolvimento de diretrizes como a que permite que os funcionários levem seus filhos pequenos em viagens de negócios e a que oferece aos colaboradores os próprios serviços de consultoria da empresa. Recentemente, os defensores do programa criaram um blog no qual os funcionários trocam dicas de gerenciamento de estresse. Entre os funcionários da Ernst & Young, 76% relataram ter níveis de estresse entre moderado e alto antes de usarem o programa de gerenciamento de estresse. Depois do programa, os mesmos colaboradores foram pesquisados e 50% deles relataram uma diminuição em seus níveis de estresse, sendo que 62% sentiam que sua produtividade havia aumentado. As melhores culturas de aprendizado promovem a retenção do conhecimento em todos os níveis, e não apenas o conhecimento voltado para o trabalho. Oferecer programas que promovem o bem-estar emocional e mental dos funcionários é uma maneira de mostrar que você se interessa por eles. Se os objetivos financeiros


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de uma empresa, por exemplo, estão sendo revisados, é possível que a situação financeira de um funcionário sofra um impacto também. Dar acesso a informações (previsões, seminários virtuais, etc.) relacionadas ao gerenciamento financeiro ou a investimentos é uma maneira eficaz de ajudar os funcionários a fazer planos para o futuro, assim como a se sentirem mais abertos quanto às mudanças dentro da empresa. Ensinar os colaboradores a gerenciar suas finanças também colabora na redução dos níveis de estresse, além de lhes dar habilidades financeiras que serão úteis no trabalho, principalmente quando uma reestruturação financeira for necessária.

DICAS DE APRENDIZADO & ORIENTAÇÃO → Dê certificados destacando as realizações dos funcionários sempre que eles usarem uma técnica aprendida num programa de treinamento. → Peça a um colaborador que o represente numa reunião ou que represente sua empresa num programa comunitário. → Peça a um funcionário que o ajude com um projeto que seja um desafio real para vocês dois. → Permita que os colaboradores escolham e frequentem um curso de treinamento. Discuta o que você espera que eles aprendam. Depois de cursarem o programa, reúna-se com eles para entender como aplicarão o conhecimento recém-adquirido. → Ofereça bolsas de estudo para cursos superiores. → Permita que um funcionário troque de posição com outra pessoa dentro da empresa.

Oferecer esses programas aos funcionários pode ajudá-los a enfrentar preocupações que provavelmente lhes ocupam a mente: investimentos, seguros e planos de aposentadoria. Hoje em dia as pessoas já não confiam apenas em suas aposentadorias tradicionais e estão procurando outros meios de garantir segurança para o futuro. Agir no sentido de diminuir essas preocupações é bom para a empresa, custa pouco e não requer muito esforço.

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MetLife, uma das maiores fornecedoras de serviços corporativos do mundo, oferece seminários de educação voltados para a aposentadoria em várias


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empresas. As oficinas são gratuitas e ministradas por planejadores financeiros certificados que dão conselhos e instruções para funcionários de todas as idades a respeito de aposentadoria. Ao fim de cada seminário, cerca de metade dos participantes opta por se reunir com um especialista em aposentadoria. Com frequência, seminários podem incluir discussões que vão além da aposentadoria e que se voltam para o planejamento de atividades depois que o trabalho já não faz parte da rotina diária da pessoa. A oportunidade para que os funcionários façam perguntas que talvez não sejam respondidas em outro lugar pode incentivá-lo a estabelecer objetivos pessoais claros.

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Fidelity Investments oferece seminários on-line, permitindo que os funcionários participem deles de casa ou do computador no escritório. Ou, no caso de os horários não permitirem, eles podem acessar um tutorial on-line quando for melhor para eles. A Fidelity descobriu que, entre todos os participantes de seus seminários, metade faz alguma mudança em seus planos de aposentadoria dentro de duas semanas. O apoio à educação e a permissão para que o funcionário reveja seus objetivos e planos tornaram esses programas muito bem-sucedidos nos ambientes de trabalho.

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agência de publicidade ID Media oferece programas de treinamento mensais de uma hora voltados para temas da indústria. A Rand Engineering & Architecture possui programas internos de educação profissional. A Heavy Construction Systems Specialists (HCSS), desenvolvedora de software, às vezes convida especialistas em diversas áreas, como finanças pessoais ou oratória, para dar palestras a seus funcionários.

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banco de investimentos Bailard, Inc., paga pelo desenvolvimento dos funcionários e incentiva os mais novos a pensar em ideias e realizar projetos nos quais tenham um interesse pessoal, o que resultou num tempo de serviço médio na empresa de 13 anos.

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s técnicos da 3M passam, em média, 15% do seu tempo em busca de ideias próprias.


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Estudo de caso sobre os hotéis Marriott: Tradição em oportunidades de aprendizado e crescimento Em 2007, aos 74 anos, J. W. (Bill) Marriott Jr. começou a escrever um blog para criar uma linha de comunicação direta com os clientes e funcionários da empresa. “Antes de qualquer coisa, um blog é uma maneira de dar um rosto à empresa”, explica ele. “As pessoas entram no blog para descobrir o que você pensa. Elas querem saber como você é como pessoa. Por isso é que falo sobre meu golden retriever, meus netos e as coisas divertidas que fazemos em família.” As histórias pessoais ajudaram a tornar este blog, o Marriott on the Move, um grande sucesso entre funcionários e clientes. O blog é um exemplo da dedicação de Marriott ao crescimento e desenvolvimento pessoal que ele busca para si e que inspira todos os mais de 150 mil funcionários que trabalham em mais de 3 mil propriedades Marriott em mais de 60 países ao redor do mundo. “Muitos de nossos principais gerentes vieram de postos mais baixos”, diz ele, orgulhoso. “Nosso chefe de operações na América do Norte – com mais de 2 mil hotéis – iniciou como garçom. O chefe de todos os hotéis internacionais começou como segurança. Eu comecei trabalhando na cozinha em Salt Lake City durante quatro anos. Quase todos os nossos funcionários mais experientes cresceram dentro da empresa. A oportunidade e a inovação são muito importantes para nós. Não se pode contar apenas com as glórias do passado. Você tem de estar sempre procurando uma maneira melhor de trabalhar.” Ele continua: “As pessoas sentem o mesmo no mundo todo: elas querem ser reconhecidas, valorizadas, querem receber um salário justo, querem uma oportunidade. Nós damos oportunidades para que as pessoas se desenvolvam. Temos alguns poucos valores essenciais e o mais importante é que fazemos o melhor possível para cuidar de nossos clientes. Assim eles voltam. É algo muito simples, claro e que se transformou numa verdade mundial.” Talvez o valor mais importante dos hotéis Marriott seja a oportunidade. “Empregamos literalmente centenas de milhares de pessoas. Em todos os lugares aonde vou, conheço profissionais que trabalharam para nós em algum lugar, em algum momento. E damos a essas pessoas a oportunidade de crescerem.


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Continuar a agir assim faz com que eu sinta que temos contribuído de verdade para melhorar a vida delas, que as ajudamos a avançar e se desenvolver”, conclui Marriott. A Greensboro, Centro de Liderança Criativa sediado na Carolina do Norte, uma organização sem fins lucrativos que realiza pesquisas e dá treinamentos sobre liderança, realizou um estudo e concluiu que há cinco maneiras de gerar novos desafios para os funcionários sem lhes dar uma tarefa totalmente nova. São elas: 1. Repasse pequenos projetos ou iniciativas que requeiram aprendizado de novas habilidades, trabalho sob pressão e contato com novos grupos de pessoas. 2. Repasse soluções de problemas que deem ênfase ao trabalho em equipe, à responsabilidade individual, ao trabalho com um chefe, ao estímulo aos subordinados e ao gerenciamento de prazos apertados. 3. Desenvolva projetos pequenos e estratégicos com ênfase em apresentações e habilidades analíticas. 4. Faça com que seus funcionários realizem um trabalho ou cursem um programa que incluam o aprendizado de algo novo e que seja intelectualmente desafiador, duas coisas que podem gerar uma autoconsciência maior. 5. Faça com que seus colaboradores realizem atividades fora do trabalho com ênfase em habilidades de liderança individual, trabalho com novas pessoas e aprendizado sobre como influenciar e persuadir.

Orientação & desenvolvimento profissional

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a Aipso, empresa sem fins lucrativos com 400 funcionários no setor de seguros automotivos, há o programa Companheiro, por meio do qual os recém-contratados têm um orientador dentro da organização. A Aipso percebeu que a orientação elimina o período de estranheza dos novatos e gera uma sensação de lealdade desde o início. A empresa relata que 40% de seus funcionários foram positivamente influenciados por esse programa de reconhecimento.

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escritório de contabilidade KPMG desenvolveu um programa de orientação da liderança sênior. Os líderes mais experientes se reúnem com os


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orientandos uma vez por mês para tratar de problemas de estabilidade na carreira e para gerar parcerias. A KPMG também dá a cada funcionário uma caixa com cartões de agradecimento para que eles usem e enviem a seus colegas a fim de reconhecer trabalhos bem-feitos.

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omo parte de seu compromisso em criar líderes em todos os níveis da organização, o Sistema de Aposentadoria Municipal de Ontário, no Canadá, reforçou seus programas de desenvolvimento – usando a orientação, por exemplo – de modo que, quando surgirem oportunidades de carreira, as pessoas estejam preparadas. Elisa Freedman, líder de equipe no grupo de controladoria de pensões, foi contratada em 2003, tinha orgulho da organização e estava entusiasmada com as possibilidades futuras. A empresa lhe deu uma ajuda-educação que pagou seu curso de certificação em contabilidade e permitiu que ela tivesse tempo de estudar. A oportunidade surgiu para Freedman quando ela foi promovida a gerente do departamento de controladoria de pensões.

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a Cox Financial Corporation, os funcionários são encorajados a estabelecer seus próprios objetivos. O processo começa com a identificação do que os colaboradores querem alcançar em sua vida pessoal. Depois traçam-se estratégias para se chegar a esses objetivos. A Cox examina os fatores de motivação, classificando-os em categorias como prestígio, dinheiro, poder, autoestima e solidariedade. “Se os objetivos se originam dessas prioridades pessoais e depois se disseminam, o comprometimento é imediato”, explica Phillip R. Cox, presidente e CEO. “Não posso estabelecer os objetivos para eles, ou eles seriam artificiais.” Os funcionários são incentivados a convocar os colegas e familiares como parceiros encarregados de lhes cobrar as responsabilidades. Cox publica os resultados de todos no escritório. As recompensas são personalizadas, usando-se as prioridades segundo as quais cada funcionário baseou seu objetivo no início do processo.

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construtora familiar Woodmeister Master Builders promove as pessoas com base no talento e na ambição, e não com base na origem. A empresa lançou uma iniciativa de treinamento em liderança para avaliar e desenvolver as habilidades de liderança da equipe. Ela gasta por volta de 60 mil dólares por ano – ou 6 mil dólares por participante – para inscrever dez funcionários de um


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departamento da empresa em seu programa. Os colaboradores indicam outros ou a si mesmos e são selecionados pelo presidente da empresa e por um comitê de liderança. Eles trabalham individualmente com um coach e todos os participantes se reúnem a cada mês para discutir o avanço em relação aos objetivos. “Essa empresa não será administrada por nossos filhos a menos que eles decidam que querem se envolver ativamente e que nossos funcionários os considerem bons líderes”, diz o fundador e CEO Ted Goodnow.

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om mais de mil filiais e 50 mil funcionários no Canadá, o tamanho gigantesco do TD Bank ajuda a empresa e os funcionários a se adaptarem às mudanças. “Temos a oportunidade de fazer as coisas de outro modo e de desafiar a forma como elas são feitas durante uma longa carreira”, diz Peter McAdam, vice-presidente de recursos humanos. “Aqui os funcionários não fazem simplesmente o que lhes mandam.” Joanne Choi, gerente de uma filial no norte de Toronto, começou em 1977 e, com oportunidades, trabalhou em praticamente todos os cargos do banco de varejo. O banco tem diretrizes e programas que apoiam o desenvolvimento em cada estágio da carreira. Choi tem um vice-presidente regional como mentor e se orgulha de exercer o mesmo papel para a equipe da sua filial. Todos os funcionários do banco TD também têm oportunidades de treinamento e um plano de desenvolvimento pessoal que estabelece objetivos e esclarece o que precisa ser feito. “Sou gerente há muito tempo e ainda estou aprendendo”, diz ela.

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ara estimular a iniciativa e a tomada de decisões, a Railroad Associates Corp., empresa de engenharia e empreiteira ferroviária, tem um amplo programa de treinamento para os recém-contratados, além de orientação e vários cursos internos. Os funcionários têm acesso aos orçamentos dos cargos e a informações sobre horários pela intranet da empresa. A organização também dá ações da empresa para os funcionários, e graças a esse programa de incentivo os funcionários administrativos detêm cerca de 40% das ações da empresa. Os trabalhadores também podem receber um bônus anual de até 50% do salário com base na opinião dos clientes, índices de segurança e prazos cumpridos. As relações exemplares entre os funcionários, a capacidade de tomar decisões e de assumir responsabilidades parecem ter dado certo. O presidente, Michael Kennedy, estima que a


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empresa economiza 500 mil dólares por ano em salários e outros custos com pessoal.

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HOK, escritório multinacional de arquitetura, oferece vários progamas de treinamento para seus funcionários. Os trabalhadores são compensados pelo tempo que passam nesses programas. Pede-se que os funcionários completem 40 horas por ano em treinamento adicional.

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ostrar que você se preocupa com a carreira de um funcionário a longo prazo é sinal de respeito para com o indivíduo. O Managing Personal Growth, programa de desenvolvimento de recursos humanos criado pela firma de desenvolvimento corporativo Blessing/White, ajuda os funcionários a assumir a responsabilidade por sua satisfação profissional, desempenho e carreira. Cada colaborador e seu gerente definem as responsabilidades do cargo e as habilidades necessárias e, juntos, eles desenvolvem um plano que envolve várias reuniões formais de avaliação. O programa tem sido muito bem-sucedido em motivar os funcionários em comparação com programas de avaliação mais tradicionais, porque eles têm participação nos resultados.

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s Forças Armadas dos Estados Unidos oferecem programas de orientação para seus funcionários civis.

ESTRATÉGIA 6: RECONHEÇA & PREMIE O ALTO DESEMPENHO A melhor estratégia para aumentar o comprometimento dos funcionários de hoje é o tema central deste livro: reconhecimento e premiações. O motivador mais claro de comportamentos e desempenhos desejados conhecido pela humanidade é o conceito do reforço positivo, simplesmente mencionado como “Você recebe o que premia”. Como gerente em qualquer organização, o comportamento que você premiar se repetirá mais vezes. A produtividade é proporcional às consequências, e consequências positivas como o reconhecimento dos funcionários são necessárias para reforçar sistematicamente casos de sucesso e comportamentos desejados. O reconhecimento desperta resultados positivos, e não precisa custar caro para ser eficaz. Quando o


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orçamento não permite comemorações luxuosas, viagens de incentivo ou prêmios caros, ainda assim você pode encontrar maneiras significativas de reconhecer seus colaboradores. Na verdade, em tempos difíceis aumenta imensamente a necessidade por funcionários que se sintam valorizados, e o reconhecimento sincero, específico e na hora certa deve ser mais frequente em casos de trabalhos bem realizados. Os gerentes precisam ficar atentos a isso, explorando diversas maneiras de serem criativos ao mostrar aos colaboradores que eles são importantes. Mais do que nunca, os funcionários precisam se sentir valorizados, e eles tendem a reagir mais a reconhecimentos intangíveis e interpessoais, que custam pouco ou nada. Quando o dinheiro é abundante, muitas empresas não economizam em premiações, incentivos e brindes para os funcionários. Em tempos de bonança, essas recompensas costumam ser uma estratégia essencial de retenção e motivação. Em tempos de recessão, muitas empresas descobriram que não podem se dar ao luxo de premiar os funcionários como antes, mas também não podem deixar de premiá-los. Uma pesquisa da Accountemps descobriu que 19% de seus clientes afirmaram que “programas de reconhecimento” funcionavam como um dos melhores incentivos para os funcionários. Treze por cento dos executivos disseram que recompensas financeiras eram uma estratégia de motivação importante em tempos difíceis, seguidas de perto por “recompensas inesperadas”. As empresas podem criar uma cultura de reconhecimento valorizando livre e prontamente as colaborações dos funcionários. Elas devem fazer com que os colaboradores se sintam dignos de confiança, respeitados e entusiasmados com seu sucesso e o de outras pessoas dentro da companhia. Dessa forma, eles se sentirão responsáveis por suas ações e comprometidos a dar o melhor de si. Há muitas opções não monetárias para se mostrar aos funcionários que o tempo e o trabalho deles são importantes para o sucesso da organização. Iniciativas simples como um “lanche coletivo” ou almoço na sede da empresa podem fazer com que a equipe se sinta valorizada. Veja a seguir alguns elementos motivadores para a próxima vez que você quiser agradecer a um funcionário: PRÊMIOS SIMPLES

Servem como sugestão vale-brinde, cupom para almoço ou jantar, valecombustível, vale-limpeza do carro, uma pizza ou até um buquê de flores. Jeanette


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Pagliaro, por exemplo, coproprietária da Visiting Angels, serviço de cuidados de idosos, com frequência recebe opiniões positivas de clientes ou supervisores em relação a determinado funcionário. Os colaboradores elogiados recebem “Dólares de Anjos”, que podem ser usados para se comprar itens nos leilões patrocinados pela empresa. RECONHECIMENTO SIMBÓLICO

Entre as formas desse tipo de reconhecimento estão medalhas, bótons, certificados ou uma placa com um significado especial. A Core Creative foi considerada pelo The Business Journal como um dos melhores lugares para se trabalhar nos Estados Unidos. Ao fim de cada verão, a empresa reserva um tempo para encontrar uma maneira criativa de reconhecer e premiar os funcionários que se destacam. Outra empresa no Meio Oeste distribui frequentemente notas pessoais de elogio escritas pelos vice-presidentes e gerentes, além de publicar artigos na intranet dando ênfase às realizações. FOLGA

O próprio tempo pode ser usado como um prêmio. Por exemplo, na forma de um voucher para um almoço demorado, uma tarde ou um dia a mais de folga. Na Greenough Communications funcionários com desempenho excelente são premiados com a opção de sair às 15 horas às sextas-feiras. BENEFÍCIOS

Benefícios simples e de baixo custo, oferecidos a todos os funcionários, como refrigerantes, café, água, biscoitos ou a possibilidade de usar a academia de ginástica da empresa, são ótimos para aumentar a motivação. Best, Best & Krieger, um escritório de advocacia, oferece benefícios simples para os funcionários, como a Sexta da Rosquinha e do Bagel, além de manter as festas de fim de ano como uma maneira de aproximar os funcionários num ambiente social. No escritório de relações públicas Kiner Communications, os funcionários ganham cestas de frutas frescas, participam de festas de fim de ano patrocinadas pela empresa e não deixam de receber seus bônus.


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O Google, no topo da lista das 100 Melhores Empresas para se Trabalhar da revista Fortune, é um exemplo no que diz respeito aos benefícios para os funcionários. Lá os colaboradores recebem três refeições por dia e, assim, conseguem economizar tempo e dinheiro permanecendo na sede da empresa. O fato de comerem na cafeteria da organização permite que os funcionários interajam uns com os outros, o que gera um senso de comunidade e de compartilhamento de ideias. O Google também oferece serviços como lavagem de carro e troca de óleo na sede da empresa, para que os colaboradores eliminem esses itens de suas listas de afazeres sem afetar o dia útil ou o fim de semana. O benefício agregado da redução do estresse também torna o profissional muito mais produtivo e menos distraído.


Parte II

RECONHECIMENTO & PREMIAÇÕES


Seção 4

Reconhecimento diário

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omo parte do meu projeto de doutorado, realizei uma pesquisa sobre os motivos pelos quais os gerentes usam ou não o reconhecimento para estimular os funcionários e descobri que a variável mais importante que distingue os gestores que fazem isso é a seguinte: eles – e não a empresa nem o departamento de recursos humanos – se responsabilizam pela criação do ambiente motivacional para seus colaboradores. Esses supervisores acreditam de fato que o reconhecimento dos profissionais merecedores exerce uma influência direta sobre a forma como essas pessoas encaram o trabalho. Esta descoberta confirma o que minha pesquisa demonstra: simples comportamentos diários que qualquer gerente pode adotar com seu pessoal, sobretudo o elogio, são as formas de reconhecimento preferidas entre aqueles que executam um bom trabalho.

ELOGIO & RECONHECIMENTO O melhor elogio é feito pessoalmente, na hora, de maneira específica, sincera, de modo positivo e proativo. Em questão de segundos, ele expressa a seguinte ideia: “Vi o que você fez, considero muito importante, estou grato e feliz por isso” – poucas palavras e muito significado.


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Quatro das dez categorias mais importantes de motivadores mencionados pelos funcionários na minha pesquisa constituem formas de elogio. São os seguintes: elogio pessoal, elogio por escrito, elogio eletrônico e elogio público. Você pode até perguntar: “Será que existe alguma diferença entre eles? Não teriam todos o mesmo efeito?” Eu também pensava assim no início, mas aprendi que esses tipos de elogio são muito diferentes entre si. Enaltecer alguém pessoalmente não é a mesma coisa que lhe escrever uma nota, e essas duas formas de elogio não são a mesma coisa que lhe prestar uma homenagem em público. Para conseguir o máximo efeito desta simples atitude, varie as maneiras de adotá-la e empregue todas elas com frequência.

“Leio livros de psicologia há 25 anos e todos afirmam que os incentivos são uma maneira eficiente de usar a motivação que o funcionário traz dentro de si, seu próprio desejo de realizar um bom trabalho.” – Tom Peters (Escritor e consultor)

Uma pesquisa realizada pelo Dr. Gerald Graham, da Universidade Estadual de Wichita, comprova essas observações. Numa série de estudos, ele descobriu que os funcionários preferiam o reconhecimento pessoal e instantâneo dos supervisores diretos a qualquer forma de motivação. Em outra pesquisa sobre trabalhadores americanos, 63% dos entrevistados qualificaram “um tapinha nas costas” como um incentivo importante. Os estudos de Graham mostraram que os colaboradores percebiam que as premiações feitas pelos gerentes em razão do bom desempenho ocorriam com menos frequência e que aquelas estabelecidas pela empresa como forma de reconhecimento pela assiduidade (isto é, premiações baseadas apenas na presença física da pessoa na organização) eram mais comuns. O Dr. Graham chegou à seguinte conclusão: “Parece que as técnicas que exercem o maior impacto motivacional são as menos praticadas, embora sejam as mais fáceis e de menor custo.” O estudo de Graham revelou que as cinco mais importantes técnicas motivacionais referidas pelos funcionários são:


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1. O gerente parabenizar pessoalmente os colaboradores que realizam um trabalho significativo. 2. O gerente escrever notas pessoais a respeito de um bom desempenho. 3. A organização usar o desempenho como base para promoção. 4. O gerente reconher em público os funcionários por bom desempenho. 5. O gerente realizar reuniões motivacionais para comemorar o sucesso da equipe. Nas palavras da escritora e consultora administrativa Rosabeth Moss Kanter: “O reconhecimento – agradecer em público ou dar um presente tangível – tem diversas funções além da simples cortesia. Para o funcionário, o reconhecimento revela que alguém notou e que essa pessoa se importa. Para o restante da organização, o reconhecimento cria exemplos a serem seguidos – os de heróis – e divulga os padrões institucionais transmitindo esta mensagem: ‘É isto o que a empresa considera um ótimo desempenho.’” Agora mostrarei algumas diretrizes que Kanter oferece para prestar reconhecimento aos colaboradores de maneira eficaz. Princípio 1: Enfatize o sucesso e não o fracasso. É provável que você não perceba os pontos positivos, caso se ocupe da busca pelo que há de negativo. Princípio 2: Promova o reconhecimento e a premiação de forma aberta e pública. Se não for feito desta forma, o reconhecimento perde muito do seu impacto e do seu propósito. Princípio 3: Demonstre o reconhecimento de maneira pessoal e honesta. Evite algo muito “meloso” ou demasiadamente elaborado. Princípio 4: Faça com que o reconhecimento e a premiação estejam de acordo com as necessidades exclusivas das pessoas envolvidas. Dispor de várias opções nesse sentido habilitará o gerente a agradecer pelas realizações de acordo com as particularidades da situação. Princípio 5: A escolha do momento oportuno é fundamental. Reconheça uma contribuição durante todo o curso de um projeto. Premie assim que possível. Os atrasos enfraquecem o impacto da maioria das premiações.


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Princípio 6: Esforce-se ao máximo para estabelecer uma conexão clara entre realizações e premiações. Faça com que as pessoas entendam por que recebem prêmios e os critérios usados para determiná-los. Princípio 7: Valorize o reconhecimento alheio, ou seja, aquele que parte dos colaboradores que enaltecem os colegas por fazerem o que é melhor para a empresa.

Elogio pessoal & reconhecimento O reconhecimento mais importante é o que ocorre a cada dia. Em minha pesquisa com funcionários, 99,4% disseram que consideravam muito ou extremamente significativo serem reconhecidos pelos gerentes quando realizavam um bom trabalho, enquanto 73% esperavam que o reconhecimento ocorresse de imediato ou logo depois. De forma geral, o elogio pessoal foi apontado como o mais importante. Os colaboradores identificaram quatro formas desse tipo de elogio: “receber um agradecimento pessoal pela execução de um bom trabalho” (88%); “ouvir um elogio verbal” (86%); “ser procurado por um gerente para ser elogiado” (82%); e “ser elogiado por um trabalho bem-feito na presença de outra pessoa” (61%). A diferença entre a quantidade de elogios que os gerentes acreditam que fazem aos colaboradores e a quantidade que estes últimos dizem receber é, infelizmente, muito grande. Bob Levoy, ex-presidente da Success Dynamics, Inc., conta: “Pedi a mais de 2.500 médicos que classificassem numa escala de 1 a 5 (1 = nunca, 5 = sempre) a seguinte afirmação: ‘Informo meu assistente de que ele está fazendo um bom trabalho.’ A resposta média foi 4,4. Então solicitei aos membros de suas equipes que classificassem esta frase: ‘O doutor me diz quando estou executando um bom trabalho’, e a resposta média foi apenas 1,7. Essa discrepância entre o que os médicos garantem fazer e o que os colaboradores afirmam ouvir é sempre a causa oculta de ressentimento, queda na produtividade e rotatividade de pessoal. Essa ‘lacuna de feedback’ está presente em quase toda relação gerentecolaborador.” Como podemos eliminar essa lacuna? O consultor administrativo Marshall Goldsmith aconselha:


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“Um dos meus clientes obteve uma pontuação muito baixa no quesito ‘Promover reconhecimento positivo adequado’. O que ele fez para melhorar foi uma grande estratégia que é útil a todo tipo de líder. Primeiramente, listou os gruposchave de pessoas que tinham impacto na sua vida: amigos, familiares, funcionários, colegas e clientes. Em seguida relacionou os nomes de cada um dos indivíduos que estavam nesses grupos. Assim, duas vezes por semana, uma na quarta e outra na sexta-feira, ele verificava a lista e se perguntava: ‘Alguém nesta relação fez alguma coisa que eu deva reconhecer?’ Em caso positivo, ele agradecia enviando uma nota, um e-mail ou deixando uma mensagem de voz – nada que levasse mais do que dois minutos. Caso ninguém tivesse realizado algo que merecesse reconhecimento, ele não tomava nenhuma atitude, para não soar falso. Seguindo essa técnica simples durante um ano, esse cliente subiu de 6% para 94% no quesito ‘reconhecimento’. Já recomendei essa estratégia a muitos líderes, e sempre deu certo. Ela também pode ajudar você a manifestar um reconhecimento mais positivo às principais pessoas da sua vida.” São as interações diárias que definem nossas relações no trabalho. As pequenas coisas que os gerentes fazem ou deixam de fazer podem acabar estabelecendo uma grande diferença em como os outros se sentem em relação a trabalhar com eles e fazer parte de uma organização. Um foco sistemático nos pontos positivos serve como base e amortecedor para os desafios negativos – problemas, reclamações e estresse, entre outros.

“Posso sobreviver até duas semanas com um bom elogio.” – Mark Twain

Embora a maioria das interações positivas diárias tenda a receber pouca atenção e a apresentar um custo baixo ou mesmo nenhum, com algum planejamento você pode se preparar para fazer coisas mais significativas. Por exemplo, se alguém fechar uma grande venda ou concluir um projeto importante, peça ao presidente da empresa que telefone pessoalmente para parabenizá-lo. Apesar de não ser possível fazer isso todos os dias, trata-se de uma forma de reconhecimento


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fora do comum, porém simples, da qual você pode lançar mão em circunstâncias especiais. Lembre-se: o melhor elogio pessoal deve ser oportuno, sincero e específico. Reserve um tempo para interagir com cada um de seus funcionários – ainda que seja no almoço ou num intervalo para o café –, para ver como eles estão se saindo e para agradecer-lhes tudo o que têm feito. Você pode até, de vez em quando, elogiar pessoalmente cada um deles durante uma reunião. (Se usar essa tática, encontre algo positivo para dizer sobre todas as pessoas de modo que ninguém se sinta excluído). Você pode elogiar os colaboradores na frente dos outros ou quando eles não estiverem presentes (um conceito conhecido como “fofoca positiva”), sabendo que esse elogio indireto chegará até eles. Para alguns funcionários, o reconhecimento indireto tem maior crédito porque é feito sem nenhum interesse específico. Essencialmente a mensagem desse elogio é: “Meu supervisor deve ter achado importante o que eu fiz para ter dito isso a toda a equipe!” Tente incluir os agradecimentos sinceros nas suas atividades diárias e de forma contínua. Por exemplo, adquira o hábito de cumprimentar as pessoas com total atenção, como se você tivesse todo o tempo do mundo para elas, ainda que só disponha de alguns minutos. Mostre-se inteiramente à sua disposição; se isso não for possível, diga-lhes que está com muitas preocupações, mas que gostaria de retomar a conversa quando puder se concentrar melhor no que estão discutindo e em suas necessidades. Sempre que um colaborador deixar o escritório no fim do expediente, despeça-se dele e agradeça-lhe por seus esforços naquele dia. Quando perguntei aos funcionários sobre os ótimos gerentes com os quais haviam trabalhado, muitos deles disseram que esses supervisores se mostravam gratos todos os dias por sua presença na empresa. Uma simples cortesia, sim, mas uma gentileza que as pessoas percebiam e valorizavam. Nada melhor do que o reconhecimento simples e diário para construir uma base de confiança e criar boa vontade.

DICAS DE RECONHECIMENTO PESSOAL


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→ Agradeça verbalmente ao funcionário: chame-o em sua sala; fale com ele durante um intervalo ou na sala de reuniões; ou mesmo no setor onde ele trabalha – diante dos colegas. → Cumprimente o funcionário com um aperto de mãos. → Peça ao presidente da empresa ou a um diretor que telefone para o funcionário elogiando ou agradecendo quando um trabalho extraordinário tiver sido feito.

Uma pesquisa realizada pelo Departamento de Recursos Naturais de Minnesota mostrou que as ações de reconhecimento contribuem de modo significativo para a satisfação dos colaboradores. A maioria dos entrevistados afirmou valorizar muito o reconhecimento diário de suas atividades por supervisores e colegas. Outros dados revelados pelo estudo: • 68% dos entrevistados disseram que era importante acreditar que seu trabalho era reconhecido e valorizado. • 67% concordaram que a maior parte das pessoas precisa de reconhecimento pelo que faz. • 63% afirmaram que a maioria dos funcionários gostaria de ser mais reconhecida no trabalho. • 8% acharam que as pessoas não devem esperar elogios por seus esforços.

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ancy Branton, do People Potential Group, Inc., e também gerente de projeto da pesquisa, diz: “O reconhecimento é mais importante hoje do que foi no passado. Cada vez mais, os colaboradores acreditam que sua satisfação depende do reconhecimento do desempenho, bem como de um salário adequado. Isso é verdade, sobretudo em relação àqueles que se mostram muito interessados em sua profissão e se sentem satisfeitos com suas realizações.”

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a sede da Domino’s Pizza em Ann Arbor, Michigan, Eric Schmaltz tenta agradecer a pelo menos cinco pessoas por dia, sejam elas funcionárias ou clientes.


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s organizações podem influenciar bastante o uso do reconhecimento positivo diariamente, oferecendo treinamento, ferramentas, atividades e programas para promover esse comportamento. Neste livro, fornecerei uma série de exemplos nesse sentido.

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Tennant Company promove, todos os anos, o Dia do Feedback Positivo. Nessa data os funcionários recebem blocos de notas, canetas com a frase “Somente comentários positivos”, balões e placas. Durante as festas natalinas, o Comitê do Feedback Positivo organiza um open house e convida os colaboradores a comparecer em intervalos agendados.

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m alto gerente da Qwest Communications usa um método simples para lembrar a si mesmo de demonstrar reconhecimento aos colaboradores: inclui o nome de cada um deles na sua lista semanal de afazeres. Depois, vai riscando um a um sempre que tem a chance de agradecer às pessoas por algum aspecto do seu desempenho ou comportamento, como ter cumprido metas importantes num projeto ou ter prestado um atendimento excepcional ao cliente. Ele explica: “Essa é minha forma de transformar o aspecto pessoal do trabalho em tarefas gerenciáveis nas quais posso me concentrar a cada semana.”

DIRETRIZES PARA UM ELOGIO EFICAZ O mais breve... O mais sincero... O mais específico... O mais positivo... O mais prático... ... possível!

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s gerentes de uma loja da rede de departamentos St. Ann-Macy’s costumavam se aproximar de cada colaborador no fim do dia para saber o que correu bem com eles, em vez de esperarem por um relatório semanal ou mensal. Os fatos positivos eram discutidos na reunião da manhã seguinte. “Era um


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método bastante eficaz de enfatizar boas notícias de maneira oportuna e motivar os funcionários diariamente”, disse Dan Eppler, gerente de vendas.

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oe DeLuce, diretor de recreação do Champaign Park District, diz que é importante levantar a questão do elogio com sua equipe: “Numa das reuniões gerais do departamento, pedimos que todos ali dissessem quando havia sido a última vez que tinham agradecido a alguém. Os 30 participantes falaram sobre como haviam manifestado gratidão a um colega de equipe ou a outro funcionário do nosso setor naquele dia ou na semana anterior. Um deles contou como um dos integrantes do seu grupo esforçara-se de modo extraordinário. Esse relato causou emoção, pois o colaborador mencionado estava presente. Falamos da importância de agradecer aos colegas por realizarem trabalhos excepcionais e do nosso objetivo de ser um departamento que demonstra apreço pelos outros.”

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o livro Um pequeno passo pode mudar sua vida, Robert Maurer descreve seu trabalho com Michael, um gerente que tinha dificuldade em elogiar seus funcionários: “Pedi que ele se visse fazendo um elogio específico e detalhado a uma pessoa do seu departamento, usando um tom entusiasmado, como se não houvesse nenhum problema com o trabalho desse colaborador. Ele deveria imaginar como seria abordá-lo com uma postura relaxada e aberta, como sua voz soaria e como seriam os sons e odores no local. Eu queria que Michael passasse a elogiar por duas razões. Assim como acontece com a maioria das pessoas, ele achava mais fácil criticar do que enaltecer alguém. Mas eu também sabia que, se nada fosse feito para que as arestas em seu departamento fossem eliminadas, Michael acabaria provavelmente considerando os colaboradores nada mais do que uma coleção de problemas. Por outro lado, pesquisas psicológicas mostram que as pessoas que não se sentem valorizadas tendem a ficar ressentidas com críticas e ignoram os conselhos que recebem. Ao praticar o elogio, Michael estava aprendendo a se sentir à vontade fazendo algo que não era natural para ele. Além disso passou a desenvolver uma habilidade que aumentaria a satisfação e a produtividade de seus colaboradores. Com os pequenos e ativos passos do ensaio mental, ele acabou adquirindo um novo conjunto de habilidades. Os elogios tornaram seu trabalho


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mais agradável e gratificante. Ele começou a parar nos corredores por 15 ou 20 segundos para mostrar reconhecimento aos profissionais merecedores.”

“Mostrar reconhecimento é algo tão fácil de fazer e tão barato que simplesmente não há desculpas para não se praticar isso.” – Rosabeth Moss Kanter (Professora da Harvard Business School)

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hebe Farrow Port, vice-presidente sênior da Estée Lauder, conta que o fundador da empresa, Leonard Lauder, passava pouco tempo com os executivos em suas visitas às lojas. Ele preferia encontrar-se com os funcionários. “Um dia vi o Sr. Lauder aproximar-se de um balcão e dizer o seguinte a uma colaboradora: ‘Desculpe a interrupção. Meu nome é Leonard Lauder. Estou sabendo que você é uma das consultoras de beleza. Obrigado por tudo o que vem fazendo pela companhia.’” Certa vez Phebe lhe disse: “O senhor é muito bom nisso.” Ele respondeu: “Estabeleci para mim uma cota de três agradecimentos por dia há muitos anos. Sugiro que você faça o mesmo.” Phebe acrescenta: “Aonde quer que o Sr. Lauder vá, ele escreve uma nota pessoal para todos com quem se encontra.”

Elogio por escrito & reconhecimento O elogio por escrito, considerado o segundo tipo mais valorizado de reconhecimento, é feito de diversas maneiras. Veja como os participantes da pesquisa classificaram essas diferentes modalidades em termos de importância: “cartas de elogio no arquivo pessoal do colaborador” (72%); “receber um elogio por escrito” (61%); “receber uma nota de agradecimento por escrito” (59%); e “receber um cartão de agradecimento” (48%). Uma pesquisa realizada pela Associação Internacional de Profissionais Administrativos revelou que cerca de 30% das secretárias profissionais ficariam felizes com uma simples carta de reconhecimento de seus gerentes, porém somente 7% das entrevistadas disseram já ter recebido esse tipo de atenção. Outro estudo mostrou que, embora a comunicação positiva por escrito fosse muito importante


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para motivar os colaboradores, essa técnica era usada apenas por 24% dos supervisores.

DICAS DE RECONHECIMENTO POR ESCRITO → Escreva uma nota de agradecimento e entregue-a pessoalmente ou a coloque na mesa de trabalho do funcionário. → Peça ao presidente da empresa que escreva uma carta de reconhecimento ao funcionário. → Peça a todos no departamento que assinem um cartão de agradecimento. → Escreva uma carta de boas-vindas aos novos funcionários.

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omo parte do prêmio Fat Cat, a First Data Resources, empresa de processamento de dados, inclui uma carta de reconhecimento escrita pelo CEO e gerente sênior, e-mails e bilhetes de colegas de trabalho.

EXPRESSE POR ESCRITO → Escreva à mão um cartão de agradecimento. → Cole uma nota de agradecimento na porta da sala do funcionário. → Escreva uma “carta de elogio” endereçada aos colaboradores para reconhecer suas contribuições e realizações específicas. Envie uma cópia ao seu supervisor ou a gerentes em posições mais altas na hierarquia e ao departamento pessoal. → Forneça aos gerentes pacotes contendo cartões de agradecimento para que eles os distribuam aos colaboradores que executam um trabalho excepcional. → Peça ao seu supervisor, a um gerente sênior ou ao presidente da empresa que envie uma carta de reconhecimento ou de agradecimento a profissionais e equipes que tenham realizado contribuições importantes.

A

seguradora Hallmark Financial imprime cartões de reconhecimento listando os valores da empresa e os entrega à gerência para que os supervisores os repassem aos funcionários no momento exato em que eles colocam esses valores em


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prática. Os cartões têm espaço para os nomes do gestor e do colaborador, para a data e a explicação sobre o porquê de o cartão estar sendo dado.

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heryl Currao, proprietária do Bella Vita Salon & Day Spa, um dos spas que mais crescem nos Estados Unidos, não se reúne com frequência com seus funcionários, mas sempre que o faz reserva um tempo para escrever um parágrafo sobre cada um deles, dizendo o que mais valoriza no colaborador. Ela lê as mensagens diante de toda a equipe.

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uando um funcionário deixa o Alberta Health Services de Calgary, no Canadá, os gestores incentivam os colegas a dar um adeus coletivo em forma de cartões de lembranças – com histórias do tempo de convivência, pensamentos bem-humorados e citações – que são colocados dentro de uma caixa comemorativa a ser entregue ao funcionário que está saindo.

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otas por escrito encaminhadas no fim do dia a funcionários que apresentaram bom desempenho são uma estratégia eficaz de reconhecimento, segundo Steve Wittert, gerente-geral e executivo-chefe de operações do Fairbanks Ranch Country Club. Como sua agenda está sempre repleta de compromissos, ele quase nunca tem tempo para demonstrar reconhecimento pessoalmente. Em vez disso, mantém cartões na mesa. Quando as coisas se acalmam no fim do expediente, Wittert reserva alguns minutos para escrever notas pessoais a quem se destacou naquele dia. “No fim de cada ano, escrevo uma carta pessoal para todos os meus funcionários, listando os pontos altos de seu desempenho que me fizeram sentir orgulho. Isso leva menos tempo do que se imagina, e o impacto sobre os colaboradores é significativo”, afirma.

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oe Floren, ex-gerente de comunicação da Tektronix, Inc., fabricante de equipamentos eletrônicos, gosta de contar a história do prêmio Mandou Bem. Floren recorda-se de quando tomou café com seu supervisor, um vice-presidente, anos atrás. O executivo lhe disse que vinha refletindo sobre um problema causado pelo rápido crescimento da empresa. Ele acreditava que a companhia estava se expandindo tanto que era preciso estabelecer um programa formal de


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reconhecimento. O vice-presidente havia lido sobre o assunto e começou a contar a Floren a respeito dos diversos modelos do relógio de ouro que costuma ser oferecido como presente por um bom trabalho. Floren não concordou com as colocações do seu supervisor, que então o desafiou a sugerir algo melhor. Sua ideia foi criar um cartão chamado “Mandou Bem” e deixar que os colaboradores o entregassem aos colegas de trabalho. Para sua surpresa, o vice-presidente concordou. Floren encomendou alguns cartões e começou a distribuí-los. A ideia foi um sucesso, e as premiações informais tornaram-se parte da vida da empresa. “Embora as pessoas nos digam coisas bacanas, isso tem um significado maior quando alguém se dá ao trabalho de escrever nosso nome num pedaço de papel e registrar a mensagem. Os funcionários costumam afixar os cartões perto das suas mesas”, diz ele.

“O reconhecimento é a técnica motivacional mais barata e fácil de ser usada. Ainda assim, é desconcertante ver a baixíssima frequência com que essa ferramenta essencial de desenvolvimento é utilizada pela maioria dos gestores.” – Jim Clemmer (Escritor e presidente do Clemmer Group)

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o Sea World, os líderes de equipes dão “cartões-holofote” aos colaboradores quando os surpreendem fazendo algo corretamente. Eles escrevem o que observaram e mencionam o fato de que gostaram, pegam as assinaturas de pelo menos outros dois líderes ou supervisores e depois entregam o cartão à pessoa. Uma cópia é afixada no quadro de avisos dos funcionários.

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Wellstar Health System criou o programa de reconhecimento de liderança Os Sete Atributos das Estrelas. De acordo com a empresa, essas qualidades são: comunicação, raciocínio global, desenvolvimento pessoal, aprendizagem permanente, inovação, obtenção de metas e destaque no atendimento. Os gerentes recebem blocos impressos. Depois pede-se a eles que identifiquem os atributos dos seus colegas líderes e que descrevam por que essas pessoas merecem reconhecimento. Qualquer líder que seja reconhecido por apresentar cinco ou mais


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qualidades é homenageado publicamente na reunião trimestral de liderança e pode escolher um livro.

Estudo de caso sobre elogio por escrito A maioria das empresas encontra dificuldade em fazer com que os gerentes fiquem atentos à necessidade de demonstrar reconhecimento a seus funcionários. Afinal, como é possível forçar alguém a ser gentil com os colaboradores? Além disso, se eles forem obrigados a fazer algo que não queiram, é provável que fiquem ressentidos e enfraqueçam de alguma maneira os esforços motivacionais.

“O principal fator é o reconhecimento individual – ele é mais importante do que salários, bônus e promoções. As pessoas, em sua maioria, independentemente da profissão ou do cargo, querem ser criativas. Elas desejam se identificar com o sucesso de sua carreira e de sua empresa. Objetivam contribuir dando à sociedade mais conforto, melhores condições de saúde e mais estímulo. E o maior prêmio que recebem é o reconhecimento de que de fato colaboraram fazendo com que algo significativo acontecesse.” – Paul M. Cook (Fundador e CEO da Raychem Corporation)

“Reconhecer o trabalho de um funcionário ou da equipe é algo que um gerente deveria fazer o tempo todo – trata-se de um diálogo contínuo com as pessoas.” – Ron Zemke (Editor sênior da Training Magazine)

Não era isso que se pensava no Bronson Healthcare Group, classificado pela revista Fortune como um dos “Melhores lugares para se trabalhar nos Estados Unidos”. Há cerca de nove anos, a organização decidiu parar de se concentrar no pequeno número de pessoas que não atingem as expectativas e começou a focalizar, reconhecer e premiar os 95% de colaboradores que executam um bom trabalho. Foram necessários quase quatro anos para que essa filosofia fosse


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incorporada, porém o foco sistemático nas práticas de reconhecimento fez da empresa um excelente lugar para se trabalhar. Por exemplo, eles pediram a todos os gerentes que escrevessem 12 notas de agradecimento aos colaboradores por trimestre e que as mostrassem aos seus próprios supervisores como prova de que eles estavam de fato reconhecendo os funcionários. Além disso, o departamento de recursos humanos contatou de modo aleatório alguns desses profissionais e lhes solicitou as cópias das notas. O gerente que não as tivesse era orientado a agendar uma conversa com o líder sênior da equipe. Nunca precisaram marcar mais do que uma conversa desse tipo para que o gerente entendesse rapidamente que a organização estava levando essa atividade a sério. Melhor ainda, os gerentes que começaram a escrever notas logo descobriram que estavam sendo premiados por seus empregadores por causa daquelas mensagens. Agora os novos líderes são orientados sobre essa prática desde a sua admissão na empresa. Veja a seguir outros exemplos reais de formas eficazes de reconhecimento por escrito.

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a Lands’ End, o ex-presidente Mike Smith examinava pessoalmente toda a sua correspondência. Quando encontrava uma carta de um cliente citando um funcionário pelo nome, ele escrevia um pequeno bilhete para o colaborador e lhe encaminhava junto uma cópia da carta. As pessoas adoravam essas expressões de admiração do líder da empresa e as colocavam próximo às suas mesas de trabalho.

“Nas companhias mais inovadoras, há um volume significativamente maior de agradecimentos do que nas organizações que não se empenham tanto em inovar.” – Rosabeth Moss Kanter (Professora da Harvard Business School)


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“As pessoas querem realizar um bom trabalho. Se elas encontrarem o ambiente propício, é o que farão.” – Bill Hewlett (Cofundador da Hewlett-Packard)

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ocê duvida que pequenas ações de reconhecimento podem ter um significado valioso? Em seu livro What I Saw at the Revolution (O que vi na Revolução), Peggy Noonan, responsável pela elaboração dos discursos do ex-presidente Ronald Reagan, mencionou uma nota pessoal que recebeu dele. Ela já estava redigindo esses textos para Reagan havia quatro meses e ainda não o conhecia. Certo dia, porém, o presidente escreveu “Muito bom” no rascunho de um dos discursos. Primeiro ela olhou para a anotação. Depois pegou uma tesoura, recortou o elogio e o prendeu na blusa com uma fita adesiva, como se fosse uma colegial. Durante todo o dia, as pessoas perceberam aquilo e olhavam para Peggy, que, radiante, retribuía os olhares.

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oan Padgett, Ph.D., do Departamento de Treinamento & Desenvolvimento dos Trabalhadores do Centro Médico de Veteranos em Dayton, Ohio, tem uma história sobre notas pessoais: “Certa vez decidi dar um cartão de boas-vindas a uma nova funcionária e escrevi uma mensagem que dizia: ‘Dentro de alguns dias você se sentirá feliz; depois se sentirá completamente esgotada. Mas espero que sempre saia do escritório sabendo que contribuiu para nossa organização.’ A colaboradora ficou muito entusiasmada e afirmou que guardaria para sempre o cartão. Sua resposta emocional me convenceu do valor de usarmos esse tipo de bilhete para agradecer, parabenizar, dar boas-vindas e homenagear as pessoas.”

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ohn Plunkett, diretor de treinamento da Cobb Electric Membership Corporation, diz: “As pessoas adoram colecionar os cartões de visita dos outros. Ande sempre com seus cartões e, ao ‘surpreender alguém fazendo algo certo’, escreva imediatamente uma mensagem como ‘Obrigado’, ‘Bom trabalho’, ‘Continue assim’, acompanhada de duas ou três palavras que descrevam a ação que a pessoa realizou. Acrescente o nome dela e assine.”


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“Ao longo dos meus vinte anos de trabalho e depois de entrevistar milhares de funcionários, esta é a principal questão que eles relatam: ‘O problema não é o dinheiro. Bastaria que meu supervisor me agradecesse, que pelo menos percebesse que eu existo. Só escuto alguma coisa quando faço algo de errado. Nunca ouço nada quando desempenho um bom trabalho.’” – Catherine Meek (Diretora executiva da School on Wheels)

“Tento me lembrar de que as pessoas – as boas, inteligentes e capazes – podem de fato precisar de elogios e agradecimentos diários pelo trabalho que realizam. Procuro não me esquecer de me levantar da cadeira, desligar o computador, sentar-me com elas e ver o que estão fazendo, perguntar sobre seus desafios, descobrir se precisam de alguma ajuda, oferecer esse apoio se possível e, o principal, dizer-lhes com toda a sinceridade que o que estão fazendo é importante – para mim, para a empresa e para os clientes.” – John Ball (Gerente de treinamento da Honda)

O programa Prêmio de Excelência da Herbalife americana utiliza o que a empresa chama de “cartões-maravilha”, que têm duas partes. Os funcionários os preenchem com elogios aos colegas por bom atendimento, trabalho em equipe, etc. Uma parte vai para o homenageado, enquanto a outra é colocada numa caixa de reconhecimento, cujo conteúdo é revisto a cada mês por um comitê de seis membros. Eles escolhem o melhor cartão e o penduram no quadro “Maravilha!”. O vencedor ganha pontos para compras de produtos da empresa e participa do sorteio semestral de um cruzeiro. Todos os homenageados ingressam automaticamente no programa Celebridades da companhia para mais reconhecimento e projeção. Para garantir o sucesso dessa iniciativa, a Herbalife começou com um período de experiência de três meses, durante o qual coletou opiniões e sugestões sobre o programa. Por exemplo, quando descobriu que os colaboradores não gostavam de pagar as taxas de frete pelos produtos que escolhiam, a empresa incorporou esses valores aos prêmios e elevou ligeiramente o número de pontos exigidos. Junto com esse aumento do reconhecimento vieram outros benefícios. Ana Franklin,


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gerente sênior do departamento de pedidos, identificou três deles: (1) o programa ajuda os funcionários a estabelecer metas mais específicas e favorece o controle mais sistemático dos resultados; (2) além de custar menos do que os anteriores, ele tem um impacto mais duradouro, substituindo uma abordagem menos planejada (como a distribuição ocasional de cupons de gasolina e certificados); e (3) agora as pessoas podem incluir a família delas na escolha dos produtos, o que é um incentivo a mais.

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effrey S. Wells, ex-vice presidente sênior de recursos humanos da Circuit City Stores, Inc., pedia que sua assistente administrativa colocasse em sua mesa alguns cartões para que, todos os meses, ele escrevesse notas pessoais aos funcionários que estavam completando tempo de serviço na empresa.

“Quanto mais avançada for a tecnologia à nossa volta, maior a necessidade do contato humano.” – John Naisbitt (Autor de Atitudes mentais e Megatendências)

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on Eggleston, vice-presidente corporativo da SSM Health Care, diz: “Envio cartões ou flores aos funcionários em ocasiões importantes de suas vidas. Por exemplo, já mandei um cartão a um colaborador no aniversário de morte do pai dele. A outros encaminhei mensagens pela formatura ou pelo aniversário de um filho. É um modo sutil de mostrar às pessoas que me interesso por elas sem ser intrometido. Afinal, trabalhamos com seres humanos e podemos ser mais eficazes e sensíveis se compreendermos melhor uns aos outros.”

Elogio eletrônico & reconhecimento O elogio eletrônico é igual ao elogio por escrito, porém é transmitido de forma imediata e sempre com menos esforço do que este último. Atualmente, reconhecimentos por e-mail, mensagem gravada, celular e outros meios tecnológicos são muito importantes para os funcionários, pois eles passam um tempo cada vez


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maior usando equipamentos eletrônicos e interagem mais com computadores do que com supervisores e colegas. Embora a tecnologia possa contribuir bastante para a eficiência, ela tende a exercer um efeito alienante, aumentando a distância e o estresse nas relações de trabalho, já que se espera que as pessoas estejam “disponíveis” 24 horas por dia.

“Considero minha habilidade de entusiasmar as pessoas meu patrimônio mais importante. A forma para desenvolver o que há de melhor num indivíduo é pelo reconhecimento e o estímulo.” – Charles Schwab (Fundador da Charles Schwab Corporation)

Um estudo realizado por Pitney Bowes sobre ferramentas e práticas de mensagens revela que os trabalhadores americanos recebem hoje cerca de 200 mensagens por dia – mais do que em qualquer outra época. Qual o impacto desse bombardeio constante e do uso crescente da tecnologia? Como os gerentes podem reconhecer melhor o desempenho dos colaboradores quando estes possivelmente nem sequer têm algum contato físico com seus supervisores por semanas ou, às vezes, por meses? Os gestores devem cumprir um papel proativo estimulando um espírito de equipe com o estabelecimento de ocasiões de comunicação regular em comum acordo. Telefonemas, e-mails, teleconferências, videoconferências e momentos de bate-papo pelo computador podem se dar num horário que seja bom para todos. Além disso, há a opção dos quadros de mensagens para a comunicação contínua sobre o progresso de aspectos fundamentais do trabalho em grupo. Comunicar-se por esses meios garante aos funcionários a oportunidade de trocar ideias com colegas de equipe, conversar sobre problemas, discutir maneiras de melhorar, avaliar a evolução de todos, compartilhar opiniões e sugestões, receber feedback, pensar em novas ações, debater estratégias e reconhecer o sucesso. Por motivos como esses, torna-se cada vez mais importante que a tecnologia seja usada para reforçar o trabalho bem-feito e estimular o espírito humano. Os funcionários consideram o elogio eletrônico um motivador essencial de seu desempenho. Por exemplo, numa pesquisa que realizei, mais de 70% dos


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colaboradores demonstraram que receber um e-mail positivo é muito ou extremamente importante, seguido por “receber cópias de e-mails positivos” (65%); “receber um elogio por e-mail” (43%) e “receber um elogio pelo correio de voz” (26%). Veja alguns conselhos que podem ajudá-lo a preservar o elemento humano no ambiente de trabalho, mesmo quando existe uma grande utilização da tecnologia: 1. CONHEÇA MELHOR AS PESSOAS ANTES DE SE COMUNICAR COM ELAS ELETRONICAMENTE. Todo acordo se origina de experiências compartilhadas. O estabelecimento de confiança e respeito por meio do uso exclusivo de correspondência eletrônica é difícil. Como se estima que 90% de toda a comunicação seja não verbal, o que você não vê em suas interações pode prejudicar seus relacionamentos. 2. FIQUE ATENTO ÀS LIMITAÇÕES TECNOLÓGICAS AO SE COMUNICAR. Não deixe que os recursos eletrônicos substituam sua presença numa reunião apenas porque são eficientes. Decida quando é conveniente o uso do correio de voz ou do e-mail, por exemplo, e quando é melhor comparecer a uma reunião. Evite empregar a comunicação eletrônica se estiver lidando com assuntos delicados ou complexos – nesses casos, a interação pessoal é mais apropriada. 3. RECORRA À COMUNICAÇÃO ELETRÔNICA PARA INTENSIFICAR OS RELACIONAMENTOS. Conheço um gerente que faz questão de usar o celular no caminho de casa todas as noites para deixar mensagens de voz de agradecimento para os colaboradores, numa espécie de reflexão sobre os acontecimentos do dia. Suas mensagens são 100% positivas – ele evita mencionar problemas ocorridos no trabalho e solicitar tarefas extras. Conheço outro gerente que envia cópias para seu supervisor de todos os e-mails de elogio que ele manda para os funcionários. Quando chega a época de avaliação de desempenho e das ações salariais, seu supervisor sempre concorda com suas recomendações, pois mantém-se informado durante todo o ano. 4. USE A TECNOLOGIA PARA EXPANDIR SUA ÁREA DE RECONHECIMENTO. Nas discussões e tomadas de decisão, ela pode ajudar a incluir pessoas que tenham ficado de fora no passado. Por exemplo, a Home Depot, Inc., rede de lojas de produtos para reforma e construção e outros itens para casa, realiza videoconferências semanais com todas as unidades. Esses eventos são chamados Café da Manhã com Bernie e Arthur, o presidente e o diretor executivo da empresa. É uma chance para que todos fiquem a par das novidades e do andamento das coisas. Bate-papos on-


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line, quadro de avisos e linhas diretas entre funcionários e gerência são outros recursos usados para manter as pessoas interligadas e permitir que elas desempenhem um papel integral na companhia. 5. EMPREGUE O PODER DA TECNOLOGIA PARA DAR DESTAQUE AO ANÚNCIO DE BOAS NOTÍCIAS. Encontre maneiras interessantes de transmitir informações positivas para os funcionários, tanto lhes encaminhando a mensagem quanto lhes agradecendo publicamente por e-mail. Num escritório da Hughes Network Systems, as pessoas criaram um quadro de avisos chamado “Aplauso”, que aparece na forma de pop-up no sistema da intranet. Qualquer colaborador pode utilizá-lo para escrever agradecimentos a um colega. As pessoas conseguem ver o elogio mais recente toda vez que se conectam. Hoje em dia, diante da implacável pressão e das mudanças na maioria das empresas, tomar conhecimento de coisas que estejam indo bem se torna um alento que faz frente ao estresse e às frustrações. Lance mão da tecnologia para realçar todas as boas notícias assim que elas ocorrem e não se esqueça de usar o e-mail e o correio de voz para deixar palavras de gratidão. Uma vez que na maioria das organizações a tendência hoje é haver uma diferença sutil entre estresse e entusiasmo, o uso adequado da tecnologia pode criar relações de trabalho mais positivas e um ambiente mais humano e acolhedor.

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hris Higgins, vice-presidente sênior de planejamento de projeto na divisão de serviços do Bank of America, diz: “É muito importante dar crédito a todos. Tento descobrir quem está se esforçando e indo além do esperado na realização de seu trabalho. Em geral, minha equipe se encontra dispersa por todo o país. Por isso estou sempre falando com as pessoas por telefone ou apareço inesperadamente em teleconferências. Não é nenhum sacrifício – só é preciso disciplina, mas vale a pena.”

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Fargo Electronics usa um boletim eletrônico interno para manter contato diário com os colaboradores. Números de vendas e de produção, opiniões de clientes e atualizações sobre participação nos lucros são dados compartilhados diariamente. No fim de cada expediente, os supervisores de departamento enviam as informações por e-mail.


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DICAS DE RECONHECIMENTO ELETRÔNICO → Deixe mensagens de voz elogiando ou felicitando seus funcionários. → Crie uma página de reconhecimento no site da empresa. → Elogie o funcionário por e-mail com cópia para o supervisor imediato dele.

Elogio público & reconhecimento Na minha pesquisa, o elogio público foi apontado como uma das formas de reconhecimento preferidas pelos colaboradores. Isso inclui itens que eles classificaram como muito ou extremamente importantes, na seguinte ordem: “cartas elogiosas de clientes compartilhadas em público ou afixadas” (62%); “elogio a um funcionário numa reunião do departamento ou da empresa” (54%); “reconhecimento a um colaborador num evento de premiação da companhia” (46%); e “reconhecimento a um funcionário no jornal interno da organização” (39%). Esses dados reforçam outras pesquisas que indicam que 76% dos trabalhadores americanos consideram o reconhecimento numa reunião da companhia um incentivo significativo.

DICAS DE RECONHECIMENTO PÚBLICO → Elogie um funcionário numa reunião geral ou de departamento. → Agradeça a dedicação dos colaboradores durante a cerimônia de premiação da companhia. → Anuncie uma realização especial de um funcionário por meio do sistema de som da empresa.

Janis Allen, consultora administrativa, nota que é fácil aumentar a ação do feedback positivo quando o comunicado chega ao colaborador por meio dos colegas. “Sempre que alguém faz um comentário favorável sobre outra pessoa e eu conto isso a quem foi alvo do elogio, a pessoa parece valorizar a mensagem mais do que se a tivesse ouvido em primeira mão.”


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Existem muitas maneiras de reconhecer colaboradores em público. Compartilhar boas notícias, como ler cartas elogiosas de clientes no início de uma reunião geral ou afixá-las num Quadro de Boas Notícias junto a outras informações positivas de membros do departamento, pode ser eficaz.

“Os líderes excepcionais esforçam-se ao máximo para aumentar a autoestima do seu pessoal. É incrível o que as pessoas são capazes de realizar quando acreditam em si mesmas.” – Sam Walton (Fundador da Walmart Stores, Inc.)

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Merchant Alliance Group, empresa de vendas por atacado, tem um enorme quadro-negro na sede da companhia; sempre que um membro da equipe consegue um novo cliente, o nome do funcionário é acrescentado ao quadro.

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concessionária Camelback, da Hyundai-Kia, concentra suas reuniões mensais no compartilhamento de metas e resultados e no reconhecimento público dos funcionários mencionados pelos clientes por terem prestado um bom atendimento. Às vezes clientes importantes são levados à empresa para enaltecer os colaboradores que se destacaram. Com isso, é enviada uma mensagem de grande impacto sobre a importância do atendimento.

DICAS DE RECONHECIMENTO PÚBLICO → Agradeça verbalmente ao funcionário no setor de trabalho dele – diante da equipe. → Apresente os altos executivos (presidente, vice e diretores) aos colaboradores e a equipes que tenham feito contribuições significativas. → Crie e entregue um prêmio do tipo “Por Trás das Câmeras” para aqueles cujas ações não tenham tanta visibilidade.

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Dra. JoAnne Pitera Studer, presidente da Performance Consulting, sugere a colocação de um flip chart próximo à porta do elevador para que as pessoas possam listar agradecimentos e realizações num local em que todos vejam. Ela


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recomenda ainda que, nas reuniões de departamento, sejam solicitadas e anunciadas indicações para os prêmios de reconhecimento por esforços excepcionais, talvez em conjunto com sorteios de brindes ou dinheiro.

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ocê pode criar uma “Parede da Fama” como demonstração de apreço àqueles que se destacam por seu empenho e por suas conquistas. Outra ideia é manifestar alguns minutos no início das reuniões gerais ou de departamento para manifestar reconhecimento aos colaboradores, como ocorre na fábrica de produção de fibras Honeywell, Inc., onde os profissionais trocam elogios publicamente. Também se pode usar o final das reuniões para esse fim. Norman Groh, gerente regional num escritório da Xerox em Phoenix, no Arizona, encerra suas reuniões administrativas pedindo que todos os gerentes mencionem algo que tenham feito para agradecer aos seus colaboradores desde a última reunião. Além de estimular a troca de ideias práticas, ele lhes dá maior visibilidade, publicando os relatos no jornal dos funcionários.

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ermitir que os colaboradores reconheçam uns aos outros nas reuniões corporativas também pode ser muito eficaz. A Petro Canada, uma grande empresa de energia, promove “sessões de enaltecimento” para deixar que os funcionários compartilhem o progresso que estejam fazendo, comparando-o com as metas estabelecidas pela gerência. As reuniões têm um toque de diversão e comemoração e estimulam as pessoas a dar continuidade aos esforços.

“Cabe a você decidir como falar com seu pessoal. Você destaca colaboradores dirigindo-lhes elogios e reconhecimento em público? Faça com que seus funcionários se sintam importantes.” – Mary Kay Ash (Fundadora da Mary Kay, Inc.)

Muitas companhias organizam um jantar formal de premiação no fim do ano, o que, obviamente, cria muitas oportunidades de conferir destaque a indivíduos e grupos. Esses eventos podem ser animados por relatos sobre o sucesso das pessoas e os obstáculos que elas tiveram que superar para alcançar suas metas. Reserve um


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tempo em suas celebrações para agradecer à sua equipe pela dedicação e desempenho. Fale também sobre as perspectivas e compartilhe sinais que você tenha visto de coisas boas que estão por vir. A maioria das organizações também usa seu jornal interno para reconhecer o desempenho dos funcionários, agradecer às equipes de projetos e até mesmo para divulgar informações sobre os interesses e passatempos dos colaboradores.

“Quando se trabalha num ambiente em que existe uma visão compartilhada de excelência, em que as pessoas podem dar o melhor de si todos os dias, em que sabem o que se espera que façam, em que entendem que o prêmio é ligado ao desempenho e acreditam que podem fazer a diferença porque serão ouvidas, elas de fato executam um trabalho excepcional. Superam nossas expectativas e coisas muito boas começam a acontecer.” – Frederick W. Smith (Presidente da FedEx Corporation)

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onnie Maxwell, proprietária da Chez Connie’s, fala sobre seu trabalho anterior na West Des Moines Community Schools: “Publiquei as notas de outros departamentos que tinham algo positivo a dizer sobre qualquer um de nós. Dessa forma, aqueles que trabalhavam comigo ficaram mais inclinados a escrever uma nota para outra pessoa, o que culminou num compartilhamento de felicitações. Tornou-se motivo de orgulho divulgar uma mensagem que outros redigiram.”

“Percebemos que nosso maior patrimônio era nosso pessoal e que o crescimento viria da valorização desse patrimônio.” – Larry Colin (Presidente da Colin Service Systems)

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hris Giangrasso, vice-presidente de recursos humanos e comunicação da indústria química Arkema, Inc., sugere a organização de um dia de reconhecimento para os funcionários que sejam merecedores. Quando trabalhava para a Aramark Corporation, a empresa enviava uma mensagem a todos os


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colaboradores anunciando a data e o motivo da homenagem. O escolhido recebia diversos tipos de presentes, entre os quais um almoço.

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hris Ortiz, do Ames Research Center da Nasa, conta: “Depois de ler 1001 maneiras de premiar seus colaboradores, criei um prêmio para todos os membros da minha equipe que me ajudavam. Chama-se Prêmio Muito Obrigado. É uma nota de agradecimento enrolada em 10 barras de chocolate. O ganhador abre o bilhete e distribui as barras entre os colegas que o auxiliaram.”

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m funcionário do governo em Pensacola, Flórida, diz: “Sou gerente de manutenção e supervisiono 64 mecânicos de jatos para uma empresa que contrata pessoas para a escola de voo da Marinha dos Estados Unidos. Esses homens durões adoram quando eu coloco um cata-vento ou um balão no avião em que eles estão trabalhando para indicar que o motor passou em todos os testes com louvor.”

O SOM MAIS BONITO: SEU NOME • Use o primeiro nome da pessoa ao elogiá-la. • Cumprimente os funcionários pelo nome ao passar por suas mesas ou quando os encontrar no corredor. • Sempre que conversar com alguém sobre as ideias de um colaborador, tome o cuidado de lhe dar o devido crédito. • Reconheça realizações individuais usando os nomes dos profissionais toda vez que elaborar relatórios de avaliação. • Batize um prêmio de reconhecimento contínuo com o nome de um funcionário excepcional.

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uma divisão da editora John Wiley & Sons, a Jossey-Bass, Inc., todos os funcionários recebem desde o primeiro dia placas gravadas com o nome deles. Elas são postas na porta da sala ou na mesa de cada um. Além de fazer com que o novato se sinta bem-vindo, isso também ajuda os colegas a se lembrar de seu nome.


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empre que possível, permita que os funcionários relacionem o nome deles ao trabalho que realizam. A Home Depot, Inc., rede de lojas de produtos para reforma e construção e outros itens para casa, inscreve o nome dos colaboradores em placas com frases como “Esta sessão é mantida por Ana Cruz”.

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Apple Computer inscreveu as assinaturas de todos os profissionais que trabalharam no primeiro Macintosh no interior desse produto. Os colaboradores da Cooper Tire & Rubber Company têm permissão de carimbar seus nomes dentro dos pneus que produzem, de modo que possam receber reconhecimento por sua contribuição.

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uando a Southwest Airlines alcançou três metas de grande importância – melhor pontualidade, melhor gerenciamento de bagagens e o menor número de reclamações por cliente –, a empresa dedicou um avião a seus então 25 mil funcionários e colocou o nome de cada um deles na parte externa dos compartimentos de bagagem.

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Federal Express escrevia em letras grandes o nome do filho de um colaborador no bico de cada novo avião que comprava. A companhia realizava um sorteio para escolher o nome e se encarregava do transporte da família da criança até uma fábrica para o batizado.

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Ford, a AT&T e a Meridian Health usam seus funcionários nos anúncios publicitários.

Estudo de caso sobre reconhecimento público Numa divisão da Honeywell, Inc., as dificuldades financeiras estavam comprometendo seriamente a motivação e causando outros problemas. A empresa precisava reverter a situação, mas tinha que fazer isso com um orçamento muito apertado. Em busca de uma solução criativa, os executivos desenvolveram o programa Destaques em Desempenho. Deborah van Rooyen, diretora do programa, conta: “Aquele setor buscava o máximo de realização por parte de seus colaboradores. Isso me fez pensar que um resultado desse tipo é proporcionado por


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profissionais excepcionais, o que dirigiu meu pensamento a personalidades extraordinárias com as quais todos nós estamos familiarizados.” Van Rooyen passou um mês na biblioteca local pesquisando a vida de figuras que haviam se destacado na política, na educação, no serviço social, nos negócios, na ciência e nas artes. Todos os indivíduos sobre os quais ela se informou apresentavam uma característica em comum: tinham conseguido superar obstáculos.

• Apresente relatórios de avaliação periodicamente aos funcionários, reconhecendo o trabalho e as contribuições de indivíduos e grupos. • Estabeleça um local para exibir memorandos, cartazes e fotos em reconhecimento ao progresso em direção às metas e em agradecimento a colaboradores específicos pela ajuda.

A ideia de Van Rooyen era organizar um programa em que as notórias realizações dessas pessoas fossem celebradas juntamente com o desempenho dos funcionários da divisão. Ela esperava que a possibilidade de serem citados como colaboradores excepcionais os inspirasse a se esforçar cada vez mais. “A transformação começa com pequenas realizações, por isso nosso objetivo era expressar a ideia de que todo trabalho é importante. Por exemplo, queríamos estimular as secretárias a digitar uma carta somente uma vez e incentivar os membros do departamento de expedição a ser bastante cuidadosos para que nada se quebrasse, e assim por diante”, diz ela. A gerência aceitou a ideia e Van Rooyen trabalhou com líderes da divisão para finalizar uma lista de 40 celebridades de Desempenho Excepcional, tomando o cuidado de incluir homens, mulheres, representantes de minorias e equipes. Em seguida, foi realizada uma campanha com cartazes que apresentavam essas personalidades com citações memoráveis. Os funcionários foram convidados a indicar colegas que se destacavam em desempenho. Também se pediu a eles que justificassem suas escolhas. Um comitê de voluntários analisou as indicações. Todos os que foram mencionados receberam broches com a forma da letra G – de great (ótimo). Entre esses nomes selecionaram-se cinco que representavam o melhor exemplo do espírito do programa. Com base em entrevistas realizadas com


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essas pessoas, criaram-se histórias para serem usadas em cartazes que se assemelhavam aos das celebridades homenageadas. Cada um deles estampava a foto do colaborador, uma citação e uma descrição de suas realizações e contribuições. “Os cartazes foram um modo visível de ajudar a elevar a autoestima”, explica Chuck Madaglia, gerente da divisão de relações públicas. “A ideia era surpreender os funcionários que realizassem algo certo e fazer com que se sentissem bem com eles mesmos.” A resposta foi extremamente positiva. Os destaques em desempenho tornaram-se celebridades corporativas da noite para o dia, e todos quiseram ser famosos também. Chances para isso não faltaram: cinco colaboradores foram escolhidos a cada mês ao longo de todo o ano de realização do programa. A motivação melhorou de forma significativa. A continuidade dessa iniciativa motivou as pessoas a mudar seus hábitos de trabalho.

• Use quadros ou cartazes para mostrar quanto um profissional ou um grupo estão se empenhando. • Batize um espaço com o nome de um funcionário e coloque uma placa (“Corredor Cristina Lopes”, por exemplo). • Homenageie as pessoas que o tenham ajudado reconhecendo-as em reuniões tanto com a equipe quanto com seus pares e gerentes. Nessas ocasiões, mencione um trabalho notável ou uma ideia que lhe tenha sido apresentada por um colaborador. • Valorize os funcionários que reconhecem os colegas.

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ob Gaundi, gerente de recursos do Mental Health Systems, diz: “Certamente o reconhecimento dos supervisores é importante, mas o elogio dos colegas tem um peso maior. Por esse motivo permitimos que eles demonstrem reconhecimento aos companheiros por meio do nosso jornal interno mensal. Pedimos que escrevam uma declaração sobre os grandes esforços que tenham testemunhado. Todos os exemplos são publicados numa seção especial, e essa é sempre a primeira parte do jornal que os funcionários leem.”


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“Todos aqueles que trabalham recebem um salário, mas nem todos recebem reconhecimento. É por isso que ele é tão importante para as pessoas.” – Bob Nelson

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a Label House Group Limited, empresa de médio porte que atua no setor de soluções de identificação de marcas e embalagens, em Trinidad e Tobago, uma das formas mais frequentes de reconhecer funcionários é por meio de seu jornal interno, na seção intitulada “Você foi flagrado fazendo a coisa certa”. A cada três meses, os colaboradores que se destacam por exibir as atitudes e os comportamentos desejados ou por superar as expectativas de desempenho são mencionados e recebem brindes de reconhecimento, como bolsas térmicas.

A

Resident Home Corporation (RHC), entidade sem fins lucrativos que presta assistência a pessoas com problemas de desenvolvimento, organiza uma lavagem de carros trimestral para seus 200 funcionários (e o público em geral) na sexta-feira em que recebem seus salários. “Acreditamos que isso é uma ótima ferramenta motivacional – a equipe administrativa reserva três horas do seu dia para atendê-los como eles atendem os outros”, diz Larry Mullins, diretor de recursos humanos. “Essa também é uma excelente forma de mostrar ao público que somos uma ótima organização para se trabalhar, e isso nos dá tempo para discutir nossa filosofia com as pessoas. Todos esses são aspectos importantes para uma instituição sem fins lucrativos, que depende de apoio financeiro e de ações voluntárias.” A RHC promove ainda o “Dia da Massagem” duas vezes por ano, quando contrata um massagista para que os funcionários se beneficiem desse serviço por 15 minutos.

REGISTRE O MOMENTO • Faça um “Corredor da Fama” com fotos de funcionários excepcionais. • Tire uma foto da pessoa sendo parabenizada pelo supervisor do seu gerente. Exponha as fotos dos destaques em desempenho numa área de grande visibilidade na empresa.


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• Organize as fotos de um projeto bem-sucedido mostrando as pessoas que nele trabalharam, suas fases de desenvolvimento e sua finalização e apresentação. • Crie um “anuário” para ser exposto no saguão, que contenha as fotos de todos junto a suas melhores realizações do ano. • Elabore um pequeno livro de “Boas Tentativas” em reconhecimento aos colaboradores cujas inovações não alcançaram inteiramente seu potencial. Inclua o que tiver sido aprendido durante o projeto para que essas informações possam beneficiar outras pessoas.

Reconhecimento público & recompensas sociais O uso de elementos pessoais e sociais é citado por muitos trabalhadores como extremamente desejável. A consultora em gerenciamento e produtividade Janis Allen relata: “É surpreendente como muitas pessoas afirmam que gostariam que suas empresas lhes dessem menos prêmios palpáveis e mais elementos motivacionais sociais. Segundo elas, basta que o gerente lhes diga: ‘Gosto de como você desempenha seu trabalho.’” Janis acrescenta: “Se as pessoas recebem estímulos sociais na proporção de 4 para 1 (quatro estímulos sociais e um palpável) e eles são consequência de atitudes positivas, e não apenas de resultados, elas verão o elemento palpável como uma representação simbólica da admiração, como um lembrete do estímulo social que já receberam. Um estímulo palpável tem um impacto maior quando simboliza a atitude ou resultado elogiados.” Numa pesquisa recente, o reconhecimento numa reunião da empresa foi mencionado por 76% dos trabalhadores americanos como um estímulo significativo, e foi citado como o incentivo mais importante por trabalhadores entre 24-34 e 35-44 anos.

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a GreenPages, provedora de soluções tecnológicas, todo mês cada equipe de vendas seleciona uma pessoa de apoio, e toda equipe de apoio escolhe um vendedor. Depois os membros de cada uma das equipes falam um pouco sobre as pessoas selecionadas na reunião mensal.


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cada quatro ou cinco anos, os novos gerentes de loja da J. C. Penney Corporation são homenageados em cerimônias realizadas em mais de 12 pontos do país. Nessas ocasiões, é feita uma promessa solene de manter os princípios fundamentais da empresa. No final, cada homenageado recebe um broche em que estão inscritas as iniciais de Honra, Confiança, Atendimento e Cooperação.

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obert Voyles, vice-presidente de serviços de marketing do Carlson Marketing Group, acredita que “uma forma de assegurar que as pessoas se sintam mais felizes no ambiente de trabalho é garantir que elas tenham amigos ali”. Esse é um dos motivos por trás do programa de indicação de novos colaboradores mantido pela empresa. Um funcionário recebe um pequeno prêmio sempre que alguém que ele indica é contratado e, depois, uma premiação maior quando o novato completa alguns meses de casa. “Sempre que alguém recomenda outra pessoa, sente-se orgulhoso e responsável pelo trabalho desse colega. Se o novato não estiver se saindo bem, isso se reflete no colaborador que o recomendou”, diz Voyles.

P

ara demonstrar confiança em seus colaboradores, uma vez ao ano todos os gerentes da gráfica Quad/Graphics deixam as instalações durante 24 horas. As operações normais de impressão continuam enquanto os gerentes fazem reuniões e visitam o museu de Milwaukee. Posteriormente a companhia ampliou o período do evento para dois dias e três noites, incluindo seminários administrativos numa faculdade local. Durante o tempo todo, os gerentes não podiam entrar nas áreas de impressão, exceto se um funcionário solicitasse seu comparecimento por causa de uma emergência, o que nunca aconteceu.

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or uma noite, durante o período natalino, a Walt Disney Company abre a Disneylândia exclusivamente para os funcionários e seus familiares. Os brinquedos são controlados pelos gerentes de alto escalão vestidos com fantasias. Além de ser muito divertido, esse evento permite que os colaboradores vejam o parque do ponto de vista do cliente. Uma série de atividades cria um clima de companheirismo e identificação com a empresa Disney, incluindo programas de reconhecimento de colegas e pequenas festas informais. A satisfação de funcionários e clientes com a empresa está entre as mais altas no setor e é o elemento principal do seu sucesso.


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IDEIAS DE RECONHECIMENTO GRATUITO & ELOGIOS Algumas das melhores formas de reconhecimento não custam nada: uma palavra sincera da pessoa certa, na hora certa, pode significar mais para a maioria dos funcionários do que um aumento, um prêmio formal ou toda uma coleção de diplomas e placas. O valor desse tipo de recompensa está no fato de alguém ter dedicado parte do seu tempo para se importar com o colega ou colaborador – não só notando a realização de um trabalho bem-feito como também indo procurá-lo e elogiá-lo pessoalmente. A pesquisa do Dr. Gerald Graham com trabalhadores americanos revelou que o tipo de reconhecimento preferido dos funcionários era “um reconhecimento pessoal e instantâneo de seus supervisores diretos”. Uma vez que várias pesquisas com trabalhadores mostram que a maior influência na satisfação profissional é a do supervisor, os gerentes têm as ferramentas para alcançar um nível ainda maior de satisfação – e um nível correspondente de produtividade – com seus subordinados.

E

m vez de dar brindes como reconhecimento, o Centro de Atendimento da Receita Federal de Nashville, Tennessee, agradece o trabalho bem-feito dos colaboradores com um simples obrigado e um aperto de mãos nos eventos de Reconhecimento dos Funcionários.

L

ori Schaper, gerente de esportes da Disney Sports Attractions, começa todas as reuniões de equipe pedindo que o grupo cite três coisas que estão dando certo. Só depois disso é que eles passam para o item seguinte da pauta.

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odd Atwood, gerente de treinamento da rede de fast-food Rally’s Hamburgers, Inc., faz questão de se apresentar e aprender o nome de todos os funcionários das franquias que visita.

“A melhor recompensa é saber que o que você faz é importante e admirado.” – John Ball (Gerente de treinamento da Honda)


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ion McInnis realiza uma “caminhada matinal” por seu departamento na Universidade de Houston–Clear Lake (Texas), visitando rapidamente todo mundo, cumprimentando, fazendo perguntas sobre o trabalho ou conversando sobre assuntos gerais. “Assim eles ficam sabendo que admiro quem eles são”, diz McInnis, vice-presidente de relações e arrecadação. Nas avaliações anuais, ele deixa clara a sua consideração pelo trabalho de cada pessoa. E ainda usa as reuniões e e-mails para distribuir agradecimentos individualizados.

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ara Cohen, coordenadora de atividades da Brentmoor Retirement Community tem uma técnica que a mantém continuamente focada no reconhecimento. Todas as noites, ela faz uma lista das pessoas a que agradeceu naquele dia. Esta prática a faz refletir sobre suas interações e a ajuda a identificar oportunidades existentes de agradecer a outras pessoas.

“Para cada feedback negativo deveriam ser dados quatro positivos.” – Chuck Powell (Gerente regional da Preston Trucking)

Q

uando o hotel Marriott Marquis na Times Square, Nova York, perguntou às 400 camareiras como a gerência podia agir para demonstrar melhor o seu reconhecimento pelo trabalho que realizavam, uma das respostas mais ouvidas foi: “Fazer com que os gerentes nos chamem pelo nosso nome.”

A

comissária de voo Sandy Poole se lembra de ter encontrado o então presidente da Southwest Airlines, Herb Kelleher, e conversado com ele durante alguns minutos. “Seis meses mais tarde, eu estava no corredor, na sede da empresa, então ele me viu e disse: ‘Oi, Sandy Poole. Como você está no novo emprego?’ Achei aquilo impressionante. Você se sente tão importante que realmente faz a diferença”, disse Poole.

A

central de atendimento dos cartões de crédito Capital One celebra o aniversário dos funcionários pendurando bolos de isopor no alto das suas estações de trabalho durante todo o mês do aniversário.


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s agências da QSource, especialista em gerenciamento médico sem fins lucrativos, publicam cartas de agradecimento dos pacientes num Quadro de Elogios. Eles também pintaram uma árvore sem folhas na parede; sempre que alguém faz algo de excepcional ou recebe uma carta de agradecimento de um paciente ou familiar, o nome da pessoa e a data são escritos numa folha dourada que é então presa a um dos galhos da árvore.

DICAS DE RECONHECIMENTO GRATUITO → Sempre que conversar com alguém sobre as ideias de um colaborador, tome o cuidado de lhe dar o devido crédito. → Crie um programa de reconhecimento contínuo com o nome de um funcionário excepcional. → Quando chamar um colaborador à sua sala para felicitá-lo, não discuta qualquer outro assunto.

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Donaghey Student Center da Universidade de Arkansas, em Little Rock, concede um prêmio especial em reconhecimento aos colaboradores que fazem um esforço extra para cobrir as férias de colegas, mantendo assim o bom funcionamento do escritório.

M

uitos provedores de serviço que querem vender seus produtos ao público em geral se dispõem a dar pequenas amostras aos funcionários gratuitamente ou por um preço baixo. Por exemplo, na Tassani Communications, Inc., os funcionários podem participar de palestras sobre temas como controle do estresse, administração do tempo ou prevenção ao crime. O Great American Bank reservou uma sala de reunião para que seus próprios funcionários e os das empresas próximas possam participar dos programas dos Vigilantes do Peso e Smoke Enders.

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lexandra Watkins, fundadora e diretora de criação da agência de publicidade Eat My Words, faz permuta com clientes e recebe produtos que podem ser


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dados como presentes em ocasiões especiais. “Muitos de nossos menores clientes não têm dinheiro”, relata ela, que no lugar de pagamentos recebe garrafas de vodca, sacos de café e vales-presentes, artigos com que ela presenteia outros clientes. Nesse ano, Alexandra aceitou 25% dos pagamentos em permutas, 5% a mais do que no ano anterior.

DICAS DE RECONHECIMENTO GRATUITO → Elabore um pequeno livro das “Melhores Realizações do Ano” e nele inclua as fotos e os nomes de todos e uma descrição de suas realizações. → Publique as fotos de seus funcionários no jornal interno da empresa. → Agradeça a seu chefe, seus colegas e colaboradores por uma realização especial ou por algo que eles tenham feito para ajudá-lo.

D

e acordo com Sonya Parham, gerente-assistente de desenvolvimento de recursos humanos da Busch Gardens, o prêmio Tapinha nas Costas é concedido aos colaboradores que realizam um trabalho extraordinário (e um registro do prêmio é inserido no arquivo do funcionário). Para os funcionários do mês é preparado um café da manhã especial às sextas-feitas. E o atendimento excelente aos clientes e outras realizações notáveis também são recompensados.

D

ê destaque ao nome de um funcionário extraordinário. Na Metro Auto o nome do funcionário do mês é colocado num painel eletrônico sobre a concessionária. De forma semelhante, um painel eletrônico que ocupa a parte de cima de um arranha-céu do centro da Filadélfia foi usado para homenagear o chefe do sistema educacional da cidade: “A Filadélfia homenageia o Dr. Constance Clayton por seus 10 anos...”

“Se você pretende ajudar as pessoas a alcançar todo o seu potencial, elas precisarão ser reconhecidas e recompensadas. Todos precisam disso.” – Jacqueline Norcel (Diretora da escola primária Tashua, em Trumbull, Connecticut)


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divisão de telefonia celular da Bell Atlantic na Filadélfia, Pensilvânia, batiza estações de telefone com os nomes de seus funcionários extraordinários.

“Com tantas formas de premiar os funcionários, é possível que você pergunte: ‘Como eu faço para escolher o modo de recompensar cada um dos colaboradores?’ A resposta é simples: pergunte a eles.” – Michael LeBoeuf (Autor de The Greatest Management Principle in the World – O maior princípio administrativo do mundo)

A

Marriott Corporation homenageia de 15 a 20 colaboradores todo ano com o prêmio J. Willard Marriott de Excelência, um medalhão que ostenta a imagem gravada de Marriott, além de palavras que expressam os valores básicos da empresa: dedicação, realização, caráter, ideais, esforço e perseverança. Segundo Gerald C. Baumer, vice-presidente de comunicação de pessoal e atendimento criativo, a seleção se baseia nas observações feitas pela pessoa que indica o candidato e na magnitude do serviço que ele realiza. Os ganhadores formam um grupo representativo do quadro de colaboradores: lavadores de pratos, cozinheiros, governantas e gerentes de produto, todos são incluídos. O prêmio é entregue num jantar anual em Washington ao qual comparecem os homenageados, seus cônjuges, os profissionais que fizeram as indicações e executivos. “Queremos que outras pessoas os admirem”, diz Baumer.

DICAS DE RECONHECIMENTO GRATUITO → Escreva um cartão de agradecimento. → Tome um café ou almoce com um funcionário ou equipe que você não vê com frequência. → Disponha-se a realizar a tarefa menos desejável de uma pessoa por um dia.

Na General Mills os novos colaboradores podem escolher uma peça numa grande coleção de arte para decorar suas estações de trabalho. Da mesma forma,


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na Mary Kay, Inc., aqueles que ocupam salas individuais selecionam os próprios móveis e objetos de decoração.

PRÊMIOS DE BAIXO CUSTO & IDEIAS DE RECONHECIMENTO Como ficou evidente na seção anterior, há várias formas extremamente eficazes de reconhecimento sem custo. Se você ampliar seu orçamento para uma pequena quantia, o número de possíveis elementos motivacionais aumenta bastante. Se a quantia subir um pouco, a quantidade de opções é ainda maior. Com algum tempo, energia e criatividade, qualquer gerente pode dar um prêmio único e marcante. A seguir você terá exemplos de várias premiações eficazes e de baixo custo.

DICAS DE PRÊMIOS DE BAIXO CUSTO → Cupons de desconto → Cupom para um corte de cabelo gratuito → Livro → Assinatura de jornal ou revista → Enfeites de mesa ou utensílios de trabalho → Kit de primeiros socorros

N

a Employers Resource Council, quando os recém-contratados começam a trabalhar pede-se que eles façam uma lista por escrito com suas preferências. Eles devem relacionar itens como sobremesas, passatempos, músicas, esportes, férias e assim por diante. É uma ótima maneira de os gerentes conhecerem melhor seus colaboradores e poderem personalizar as premiações. Do mesmo modo, na RTC Relationship Marketing os recém-contratados fazem uma lista do que gostariam de receber como premiação ao longo do ano. Isso faz parte de um programa denominado Kudos, no qual deve ser registrado o trabalho excepcional que foi realizado, e para quem, e encaminhado o registro ao departamento de recursos humanos. Depois os colaboradores recebem a premiação. O programa está em atividade há anos e é bastante popular entre os funcionários.


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o Quincy Medical Center, diretores e outros altos executivos chegam mais cedo numa manhã para receber os funcionários com apertos de mãos, sorrisos e café quente. “É só uma forma de reconhecimento aos funcionários”, disse o executivo-chefe, Dr. Gary Gibbons, que fica na entrada do hospital das 6h30 às 8h30.

DICAS DE PRÊMIOS DE BAIXO CUSTO → Relógio, bracelete, caneta → Bolsa de ginástica ou outros itens esportivos → Garrafa de vinho → Estojo para laptop ou para tablet

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haron Quinn, gerente da divisão de atendimento da Blue Cross Blue Shield, pergunta a cada uma de suas funcionárias qual sua flor e cor preferidas e, no aniversário delas, dá de presente um buquê de flores na cor predileta. “É um gesto pessoal e simples e que elas parecem gostar”, diz Quinn. “Este é o segundo ano em que faço isso e recentemente perguntei se elas gostariam que eu desse algo diferente, mas todas foram unânimes em preferir as flores.”

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Brainstorm Marketing premia seus funcionários com ingressos para o cinema.

DICAS DE PRÊMIOS DE BAIXO CUSTO → Leve quentinhas durante uma semana para um funcionário. → Pague um almoço para o colaborador e diga-lhe que pode escolher três colegas para compartilhar o prêmio. → Autorize os gerentes a andar com cupons de almoço para que os ofereçam como prêmios imediatos. → Prepare e entregue uma cesta de frutas para o colaborador.


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→ Presenteie o funcionário com um cartão que dê direito a um jantar com acompanhante no local que ele preferir.

Um estudo de caso sobre reconhecimento informal Elsie Tamayo explicou como melhorou a motivação, o orgulho e a produtividade do setor de treinamento quando era diretora do Departamento de Serviço Social da cidade de San Diego, Califórnia. Na época em que Tamayo deu início ao seu trabalho, a motivação dos funcionários estava baixa e a identidade do grupo com a organização era fraca. Ela se reuniu com os 13 colaboradores e lhes perguntou como queriam ser vistos pela organização. A equipe criou sua própria identidade, desenhou um logotipo e o pintou no exterior e no saguão do seu prédio. Depois, todos receberam cartões de visita com essa nova marca visual. Os colaboradores foram informados por Tamayo de que, uma vez por mês, durante meio expediente, seria organizado o Dia do Prêmio e Reconhecimento e que eles mesmos decidiriam o que fazer. Uma das atividades escolhidas foi ir de trem a Los Angeles para visitar um museu, fazer compras e ir ao zoológico. Como não havia orçamento para esses programas, as despesas eram pagas pelos funcionários. Em cada reunião do seu setor, Tamayo solicitava a ajuda de alguém para criar um jeito divertido de premiar outro membro do grupo. Para anunciar a promoção de um colaborador, a equipe realizou um desfile pelo prédio; um dos funcionários ganhou um coelhinho das pilhas Energizer “porque ele estava sempre em ação ajudando quem precisava”; e uma pessoa que trabalhava ainda mais rápido recebeu um Papa-Léguas de brinquedo. Tamayo abria cada um desses encontros lendo cartas de elogio ao departamento ou ao seu pessoal. Ela mantinha todos ali permanentemente atualizados quanto aos avanços na organização. Tamayo usava números como reconhecimento para aumentar a visibilidade das realizações do grupo. A quantidade de funcionários treinados a cada mês passou a ser registrada, o que também aconteceu com as ideias que geravam economia. Depois, esse progresso era divulgado em toda a organização. No departamento foram pendurados flip charts para controlar o avanço em direção às metas.


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Aqueles que recebiam 1.000 horas de treinamento ganhavam um certificado de “mestre”. Com o objetivo de obter apoio para a orientação dos membros do grupo e os projetos do departamento, Tamayo permutou seus serviços com empresas de treinamento. Ela também deu início a uma biblioteca de autoajuda e a utilizou como prêmio. Entre os vários prêmios espontâneos que Tamayo utilizava está uma pequena nota escrita à mão ou no flip chart com a mensagem “Você se saiu bem na reunião de ontem”, acompanhada de observações específicas justificando a importância da atividade. Ela sempre permitia que os membros do grupo chegassem mais tarde no dia seguinte à conclusão de uma sessão de treinamento. Uma vez por semana, as pessoas se encontravam com Tamayo por uma hora para conversar sobre o que quisessem. No início muitas das reuniões duravam menos de 10 minutos, mas, com o tempo, todos passaram a usar os 60 minutos. Os funcionários discutiam temas variados, como os resultados de uma sessão de treinamento, maneiras de melhorar seu desempenho, problemas com colegas e formas de aprimorar habilidades e potencial de carreira. Tamayo realizou uma maratona fictícia para todos os participantes do projeto. Durante a comemoração, foram distribuídas camisetas e antigos discos de vinil com capas especialmente criadas para reconhecer as realizações das pessoas. Todas essas iniciativas custaram pouco ou nada, e os colaboradores sabiam que tinham que trabalhar as horas necessárias para realizar suas tarefas. Meses depois, a motivação, o orgulho e a energia dispararam e seus integrantes passaram a ser admirados pelo restante da organização.

“Compensação é um direito; reconhecimento é um brinde.” – Rosabeth Moss Kanter (Professora da Universidade de Harvard e consultora em gerenciamento)

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a Stew Leonard’s, o programa Saída para Jantar premia os funcionários com jantares para dois quando eles fazem algo especial, como ir ao trabalho nas folgas ou trabalhar durante o intervalo. Alguns gerentes andam com cupons no bolso para premiar alguém na hora. Stew escreve uma nota de gratidão para os


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funcionários que realizaram um trabalho excepcional e à vezes acrescenta uns dólares a mais a seus salários.

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a Mary Kay, Inc., durante a Semana dos Funcionários Administrativos, as secretárias ganham flores.

om Tate, gerente da divisão de pessoal e treinamento do Escritório de Gestão de Pessoal do governo federal em Washington, D.C., conta a história do Prêmio Asas Abertas. Pela primeira vez, o supervisor da divisão entregou uma bela placa ao Funcionário-padrão. Depois esse colaborador passou o prêmio adiante para outro profissional que, em sua opinião, o merecia verdadeiramente. A placa acabou adquirindo prestígio e valor porque era concedida por um colega. O ganhador pode guardá-la até que esteja pronto para dá-la a outro Funcionáriopadrão. Cada vez que o prêmio troca de mãos, realizam-se uma cerimônia e um almoço.

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oreen Wahl, gerente de recursos humanos da Sherpa Corporation, afirma que mais importante que o prêmio é o reconhecimento. “Compramos um troféu feio, pomposo e grande demais numa loja de penhores para usá-lo como uma premiação que seria passada de colaborador a colaborador no caso de resultados espetaculares. Cada funcionário que o recebe tem orgulho em exibi-lo.”

Premiação de iniciativa do gerente e sugestões de reconhecimento A lista de itens a seguir foi criada por gerentes de vendas da American President Lines e apresentada por Laird D. Matthews, diretor de treinamento em vendas e desenvolvimento da empresa. A maioria dos itens custa menos de 100 dólares e está dentro do orçamento da administração local (não precisando, portanto, de autorização superior).

• Cartas do gerente, diretor, vice-presidente ou presidente

• Contribuição para instituição de caridade escolhida pelo colaborador


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• Telefonema pessoal do diretor, vice-presid• Nota no boletim informativo ente ou presidente • Vaga de estacionamento para o vendedor do mês

• Flores, balões

• Dia de folga, meio dia de folga, folga às sextas-feiras

• Um mês de clube

• Assinatura de revista

• Jantar a dois num restaurante

• Diploma de vendedor do mês com o nome numa placa

• Representação da empresa num evento da área (à escolha do colaborador)

• Almoço com um membro da equipe, o vice-presidente ou presidente

• Sessão de treinamento num lugar escolhido pelo colaborador

• E-mail de agradecimento

• Viagem de treinamento no exterior

• Presente com o logotipo da empresa

• Terno ou paletó esporte fino

• Cartão de aniversário, bolo, presente

• Agradecimento na reunião de venda

• Broches de premiação

• Almoço com a equipe do funcionário premiado

• Jantar da equipe, passeio da equipe

• Evento de folga em grupo

• Prêmio de vendedor do mês, trimestre ou ano

• Massagem, limpeza facial, manicure

• Cargo de gerente de vendas temporário

• Circuito de golfe

• Participação em conferência

• Jantar com o diretor administrativo

• Ingressos para eventos

• Passeio de balão de ar quente

• Garrafa de vinho, champanhe

• Passeio de limusine

• Participação em treinamento

• Novo carro corporativo


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• Viagem pelo país como “funcionário premiado”

• Passeio de navio ou pelo porto

• Viagem de fim de semana

• Vale-brinde

• Elogio público

• Sala própria

• Cartas de reconhecimento

• Mudança para uma sala melhor

• Brinde de venda

• Brunch com champanhe

• Almoço de reconhecimento

• 50 dólares em dinheiro

• Publicação de reconhecimento

• Garrafa de vinho

• Líder do mês (por exemplo, em reuniões)

• Brinquedos para as crianças

• Tarefa dos sonhos

• Seleção de funcionários para apresentação a executivos visitantes

• Aumento da estação de trabalho

• Envio de artigos sobre a equipe para vários informativos da empresa

• Um mês de sapatos engraxados

• Exibição para os altos executivos por meio de força-tarefa ou comitê

• Lavagem de carro

ATIVIDADES DE RECONHECIMENTO Em geral, as formas mais eficazes de reconhecimento são eventos, momentos que celebram uma realização importante ou um marco. Essas atividades precisam ser planejadas com antecedência para que ocorram no momento certo e sejam adequadas à situação ou pessoa que está sendo felicitada.

“Colaboradores que se sentem admirados por seus gestores se identificam com a organização e estão mais dispostos a darem o melhor de si no trabalho.”


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– Peggy Stuart (Editor assistente do Personnel Journal)

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m encontro com o presidente da empresa!

• Hunter Simpson, presidente da Physio-Control, procura passar uma hora conversando com cada novo colaborador, qualquer que seja sua função na empresa. • Os funcionários recém-contratados da Viking Freight System passam uma hora com o presidente ou um alto executivo da empresa durante um dia de orientação. • Na Mary Kay, Inc., os novos funcionários, no primeiro mês de trabalho, se reúnem com Mary Kay Ash, fundadora da empresa.

Na firma de treinamento e consultoria Management 21, um passe VIP concede ao ganhador alguns privilégios por determinado período (um mês ou um trimestre). Ele pode almoçar na lanchonete, frequentar a academia da empresa ou usar uma vaga no estacionamento sem gastar nada.

“Sempre que você faz com que as pessoas se sintam bem consigo mesmas, você está gerando uma forte motivação.” – Rebecca Boyle (Gerente de treinamento da Empire of America Federal Savings)

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oan Cawley, diretora de recursos humanos da Advanta Corporation, empresa de serviços financeiros, usa as seguintes formas de reconhecimento: surpreende departamentos internos com biscoitos e doces; paga manicure para as colaboradoras durante um período de excesso de trabalho; compra artigos decorativos para a festa de aniversário do filho de um funcionário que esteja ocupado demais para planejar o evento; presenteia um membro da equipe com uma bolsa com as iniciais dele para comemorar sua promoção; premia um departamento com um


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passeio a um parque próximo, com direito a bolo e champanhe; e dá uma dúzia de caixas de doces e um vale-brinde de uma loja em reconhecimento aos esforços de um colaborador que desempenhe duas funções numa fase de transição.

“Quando os colaboradores percebem que o que eles realizam faz a diferença para a empresa e é valorizado pelos gestores, produzem cada vez mais e melhor.” – Rita Numerof (Presidente da Numerof & Associates)

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atherine Meek, consultora financeira de Los Angeles, fala sobre um hospital com o qual trabalhou: “Havia sempre de 12 a 15 programas de reconhecimento sendo realizados, todos desenvolvidos pelos funcionários.” Os zeladores e o pessoal da limpeza criaram o prêmio Vassoura de Ouro. Se qualquer pessoa – à exceção de um zelador – for vista recolhendo lixo, ela ganha pequenos cartões decorados com uma vassoura. Depois de receber 10 cartões, é presenteada com algo mais – nada muito caro, mas que deixa clara a mensagem. Segundo Meek, há também o programa Serviço Garantido, que assegura a devolução do dinheiro do paciente em procedimentos não cirúrgicos, caso a pessoa não fique totalmente satisfeita com o atendimento. O hospital conta com um fundo para isso, e cada centavo que não é devolvido é sorteado entre os funcionários. Assim, os colaboradores concentram-se em oferecer o melhor tratamento aos pacientes, pois quanto mais alta a qualidade de seus serviços, maior o fundo e mais dinheiro eles ganham. Ela diz que há também o programa Flagra de uma Boa Ação. Os colaboradores recebem pequenos cartões com a frase: “Fui flagrado praticando uma boa ação.” Depois de acumular determinado número de cartões, a pessoa pode trocálos por vários produtos, como equipamentos eletrônicos. “Nada disso toma muito tempo, desde que se consiga envolver os funcionários nessa série de programas. O hospital não pensa no tempo. É assim que eles trabalham”, afirma Meek.


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“Um bom gestor descobre quais são as preferências de seus colaboradores e depois as usa como elementos motivadores.” – Stew Leonard (Fundador da Stew Leonard’s)

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rganize uma semana de reconhecimento para uma categoria essencial de funcionários. O Empire of America Federal Savings Bank anunciou a Semana de Reconhecimento do Bancário, na qual esses profissionais recebem vários símbolos de agradecimento como abotoaduras, chocolates, certificados, camisetas com dizeres especiais, um café da manhã e um evento comemorativo.

“Nossa preocupação inicial com as relações humanas não foi motivada pelo altruísmo, mas pela simples crença de que, se respeitássemos nossos colaboradores e os ajudássemos a respeitar a si mesmos, a empresa sairia ganhando.” – Thomas J. Watson Jr. (Ex-presidente da IBM)

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atricia L. Keeley, gerente de treinamento da Spectrum Emergency Care, sugere como forma de reconhecimento que o serviço de copa da empresa prepare o almoço do funcionário todos os dias durante uma semana.

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arla Levy, especialista em treinamento da Indianapolis Power & Light Company, sugere que as taxas de estacionamento de um funcionário sejam pagas durante um mês ou um ano em reconhecimento a um trabalho bem-feito.

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McDonald’s realiza diferentes atividades motivacionais para grupos distintos de colaboradores – de adolescentes e funcionários mais velhos. “Trinta anos atrás, organizar um jogo anual entre as pessoas era o bastante para satisfazê-las”, diz Dan Gillen, diretor de pessoal. “Hoje precisamos personalizar nossos incentivos de acordo com a natureza específica do quadro de pessoal.” Para os colaboradores adolescentes, a empresa estabeleceu um horário flexível de trabalho, de modo que eles possam conciliar aulas, provas e tarefas escolares.


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No dia da formatura, os funcionários são substituídos por colegas de outras áreas para que possam comparecer à cerimônia. Uma unidade pode realizar o “Baile Sênior”, uma chance para que seus funcionários mais velhos se encontrem fora do trabalho, ou organizar um jantar informal num restaurante ou na casa do gerente.

“O reconhecimento é desejável e necessário. Em algum momento a empresa precisará mostrar ao colaborador como reconhece e premia o trabalho excepcional.” – Gene Sklarow (Diretor de garantia de qualidade da Lavelle Aircraft Company)

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arren F. Doane, vice-presidente sênior da Founders Title Company, sugere várias formas de prêmios de reconhecimento, incluindo transporte de limusine para almoços e jantares, estada numa pousada, fim de semana numa região de lagos, passeios de barco, uma noite de jogo de futebol para todos os funcionários e um almoço servido por gerentes vestidos de fraque.

“Por menor que seja seu gesto de reconhecimento pelo trabalho de seus colaboradores – os atendentes que processam os pedidos, o pessoal da segurança, recepcionistas etc. –, vai ficar impressionado com quanto isso é importante para eles. Quero que nossos funcionários sejam capazes de ver as pessoas com quem trabalham.” – Jack Nolan (CEO da Nolan Scott, Inc.)

DINHEIRO, SUBSTITUTOS DO DINHEIRO & VALES-BRINDE Entre as formas de reconhecimento por um bom trabalho estão o dinheiro e seus substitutos, como vales-brinde. Em minha pesquisa, os funcionários classificaram os seguintes itens como muito ou extremamente importantes: “o colaborador receber um vale-brinde ou voucher” (48%); “o funcionário ganhar um prêmio nominal em dinheiro” (46%); “o gerente presentear o profissional com um jantar para dois” (43%); e “o colaborador receber entradas para atividades de


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entretenimento” (39%). Outras pesquisas reforçam esses resultados mostrando que 95% dos entrevistados consideraram bônus em dinheiro um incentivo positivo e significativo. Quase 15% dos participantes de um estudo realizado pela revista Workforce Management dão prêmios em dinheiro aos colaboradores e 2% concedem contas de poupança como parte dos programas de incentivo de suas organizações. Quase todas as pessoas gostam de ganhar dinheiro extra, sobretudo na época das festas de fim de ano ou quando enfrentam imprevistos financeiros. Embora o dinheiro ofereça o máximo de flexibilidade em termos de utilização, o problema é que esse tipo de prêmio acaba se tornando uma expectativa do funcionário. Se a empresa der um bônus natalino de determinado valor por três anos consecutivos, os colaboradores vão querer recebê-lo no quarto ano também. Além disso, o dinheiro não tem “valor de troféu” – não serve para lembrar a realização. Ele é sempre usado no pagamento de contas e depois rapidamente esquecido.

AS 10 MELHORES FORMAS DE PREMIAR UM BOM TRABALHO, SEGUNDO MICHAEL LEBOEUF 1. Dinheiro 2. Reconhecimento 3. Folga 4. Ações da empresa 5. Trabalhar mais com as atividades preferidas 6. Adiantamento 7. Liberdade 8. Crescimento pessoal 9. Diversão 10. Prêmios

Substitutos do dinheiro (como vales-brinde, cupons e pontos que podem ser trocados por produtos), por outro lado, têm certo “valor de troféu”. Os produtos que os funcionários escolhem ajudarão a lembrá-los de suas realizações. Os valesbrinde oferecem a vantagem de gratificação imediata, além de corresponderem a quantias flexíveis de dinheiro, terem prazos de validade e não apresentarem custo


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de frete. Podem ser trocados em muitos lugares por uma grande variedade de itens, de comida de qualidade a eletrodomésticos. Os substitutos podem ser uma boa alternativa entre o dinheiro, que é rapidamente gasto e esquecido, e um brinde ou prêmio que talvez o funcionário não queira ou do qual não precise.

“Não há nada de errado com prêmios em dinheiro, só que eles são gastos. Aparentemente, pequenos gestos – uma vaga de estacionamento, uma placa, um quadro de avisos com fotos dos funcionários – podem ser tão eficazes quanto jantares e viagens.” – Donald Gagnon (Coordenador de treinamento da Brunswick Mining and Smelting Corp.)

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hotel Harbor Court de São Francisco, Califórnia, dá fichas de pôquer de 2 dólares para os funcionários por atitudes como o atendimento excepcional ou um ótimo trabalho em equipe. No fim do mês as fichas podem ser trocadas por vales-brinde.

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ewis-Goetz and Company, Inc., fabricante de produtos industriais, envia vales de 5 dólares da Dairy Queen para a casa de seus colaboradores, juntamente com um bilhete para os filhos. No bilhete se lê: “O verão está quente e longo e temos exigido muito de seu pai/mãe. Aproveite para saborear um sorvete com eles e diga-lhes que não só você os admira, mas também nossa empresa admira a ética do trabalho deles e o comprometimento que têm para com a organização.” A ideia deu certo. “Na verdade recebemos cartas de agradecimento das crianças”, diz o gerente-geral John E. Veon.

DICAS DE PREMIAÇÃO EM DINHEIRO & SUBSTITUTOS DO DINHEIRO → Recomende um bônus. → Dê um prêmio em dinheiro de modo inesperado e imediatamente após uma realização excepcional do colaborador. → Dê um bônus em dinheiro ou um vale-presente. → Dê um vale-presente para que o funcionário use na loja da empresa.


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→ Dê como prêmio ações da companhia.

N

o Atria Senior Living Group, operador de três complexos para idosos em Tucson, no Arizona, quando toda a equipe tem uma boa pontuação na avaliação semestral dos clientes e na inspeção da empresa, todos recebem um vale-presente. “Isto incentiva os colaboradores a manter nossos residentes felizes”, disse Donna Jacobs, diretora-executiva sênior da Bell Court Gardens, onde a taxa de rotatividade é de apenas 25%.

M

arlene Herman, dona de duas franquias Aamco Transmission & Complete Car Care em Cleveland, Ohio, deu vales-gasolina e vales-presente para seus dez funcionários.

A

W. R. Grace, empresa de materiais e produtos químicos especializados, dá “raspadinhas” aos colaboradores como um incentivo para gerar sugestões de melhorias. Quando implementadas, as ideias dos funcionários ajudaram a empresa a economizar 175 mil dólares por ano.

O

Infosurv, escritório de pesquisas de mercado, há alguns anos passou a premiar com um vale-refeição trimestral de 150 dólares o funcionário que contribuísse com a melhor ideia de negócios. Um dos colaboradores desenvolveu uma inovação tecnológica que ajudou a empresa a manter um ótimo cliente que estavam prestes a perder. Desde então eles criaram um segundo concurso no qual 15 funcionários da empresa têm de identificar 100 ideias criativas até o fim do ano para que cada um ganhe 100 dólares. O programa vale a pena. Entre economia de custos, aumento de faturamento e eficiência, ele rende centenas de milhares de dólares.

M

ike Hall, executivo-chefe da Borrego Solar Systems, criou dois concursos trimestrais de inovação, cada um com um prêmio de 500 dólares. Um deles premia a melhor inovação de negócios, que deve ser entregue formalmente, por escrito, indicando o problema, a solução inovadora, assim como seus custos,


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riscos e benefícios. A outra competição premia a melhor informação, isto é, incentiva os funcionários a compartilhar informações valiosas que podem beneficiar toda a empresa. Um colaborador, por exemplo, ganhou o prêmio ao criar um glossário de acrônimos da indústria solar. Os vencedores são escolhidos numa votação secreta por toda a empresa.

A

Benco Dental, maior distribuidora privada de serviços e produtos odontológicos dos Estados Unidos, premia com bônus de 300 dólares os funcionários que indicam um novo empregado contratado. O novo colaborador tem de trabalhar na empresa durante seis meses antes do pagamento do bônus.

A

Heartland Dental Care premia seus funcionários com vales-brinde quando eles superam as expectativas da empresa. Eles podem optar por vales-brinde do SAM’s Club, Walmart, Target, Best Buy, Eddie Bauer ou Citgo.

A

Wyoming Valley Health Care System oferece até 6 mil dólares a um grupo seleto de funcionários em potencial muito necessários: enfermeiras formadas e registradas; terapeutas físicos, ocupacionais e respiratórios; farmacêuticos e técnicos em exames de imagem. Eles têm de se comprometer com o trabalho por um período determinado ou devolver o dinheiro se saírem da empresa.

D

avid Hall, proprietário de várias lojas Overflow em Queensland, na Austrália, deu à sua equipe de 60 colaboradores 30 mil dólares em incentivos, incluindo presentes, dinheiro e vouchers. Ele deu prêmios de 300 dólares em dinheiro a sete funcionários e vários prêmios mensais de 100 dólares por atendimento excepcional ao cliente. Vários colaboradores antigos receberam prêmios, como um vale-viagem de 2 mil dólares e vales-presente de 200 ou 100 dólares. Hall premiou todos os gerentes de loja com um voucher de mil dólares e outro de 500 dólares para um funcionário exemplar. Ao longo do ano ele distribuiu 50 mil dólares em incentivos. Nos últimos sete anos, sua equipe passou de 30 colaboradores para 60, e o empreendimento multimilionário está prosperando. “A empresa não funciona sem eles”, afirma Hall.


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O

Dr. Bob Shillman, CEO da Cognex, empresa fornecedora de sistemas de visão, dá bônus em dinheiro de até 10 mil dólares e custeia as férias dos funcionários para uma das Sete Maravilhas do Mundo.

Holofotes sobre Intuit, Inc.: Estudo de caso Pesquisas mostram que o reconhecimento formal e programas de recompensa se tornaram padrão com o tempo. Como muitas organizações, a Intuit, Inc., fornecedora de softwares financeiros e tributários, precisava manter a eficácia do reconhecimento funcional ao longo dos anos. Esta tarefa foi atribuída aos gerentes individuais, que não se empenhavam em prestar reconhecimento a seus funcionários. As primeiras tentativas da empresa usando dinheiro e produtos não eram eficientes o bastante.

DICAS DE CUPOM E VALE-PRESENTE → Dê um cupom para um jantar. → Dê cupons de lavagem de carro, revisão, troca de óleo, gasolina. → Dê vales-presente de pet-shops, livrarias, lojas de música ou de decoração. → Dê vales-presente de museus, atrações turísticas e cinemas.

Em 2000, a empresa se dispôs a melhorar suas formas de reconhecimento dos colaboradores. Jim Grenier, vice-presidente de recursos humanos, disse: “Queremos que as pessoas saibam que estão fazendo um bom trabalho e, ao mesmo tempo, reforçar os nossos objetivos e a missão da empresa.” A organização criou o programa Holofote para reconhecer o desempenho, a inovação e a dedicação no atendimento. Prêmios pelo desempenho são concedidos aos colaboradores cujas atitudes e realizações estão de acordo com as expectativas da organização. Prêmios por inovação são dados por patentes descobertas, pedidas e concedidas; também são ofertados prêmios pelo tempo de serviço na empresa. A maioria dos prêmios por desempenho é dada de imediato, como forma de reconhecimento instantâneo. Estes não são necessariamente em dinheiro. Os gerentes e funcionários do alto


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escalão podem dar prêmios com valor monetário para qualquer funcionário em qualquer parte da empresa. Alguns líderes da engenharia premiam a equipe com passeios ou viagens. Quando um novo produto ou uma nova versão de um software são lançados, o líder leva a equipe de desenvolvimento para um evento. A Intuit reserva 1% de sua folha de pagamento para o reconhecimento, bem abaixo dos 2,7% que é a média das empresas, de acordo com a Sociedade de Gerenciamento em Recursos Humanos. O impacto do programa Holofote é significativo. Ele aumentou de 5.500 para 20 mil prêmios no segundo ano e depois para 26 mil no terceiro. Em dois anos, quase 95% dos funcionários merecedores receberam ao menos um prêmio oferecido pelo programa. Numa pesquisa de 2007 com oito categorias, a Intuit ficou em primeiro lugar em quatro: gerenciamento de pessoal, responsabilidade social, qualidade de gerenciamento e qualidade de produtos e serviços. Em 2008, a revista Fortune citou a Intuit como a empresa de software mais admirada dos Estados Unidos e uma das melhores organizações para se trabalhar.

K

yle Illman, diretor administrativo da Messages on Hold, diz: “O contato que fazemos com o cliente é por telefone, por isso precisamos que nossos colaboradores causem uma ótima impressão para que possamos superar o fator distância. Aproveito as reuniões de equipe para ler em voz alta os elogios endereçados aos funcionários e peço aos homenageados que escolham cartas de um baralho. Para as cartas de 2 a 9, eles recebem o mesmo valor em dólares. Para a de número 10 e para aquelas que têm figuras, eles ganham 10 dólares; por um ás, 20 dólares. Isso é divertido e motiva todos os representantes a deixar os clientes mais do que satisfeitos.”

DICAS DE SUBSTITUTOS DO DINHEIRO → Cupom para sobremesa. → Café da manhã oferecido gratuitamente no escritório por uma semana. → Almoço ou lanche com a equipe fora do escritório. → Churrasco, jantar-surpresa, chá da tarde.


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PONTOS FORTES DOS PRÊMIOS DE INCENTIVO EM DINHEIRO • • • •

São desejados. É fácil administrá-los e controlá-los. Todos os apreciam. Podem servir como um estímulo extra num programa de longo prazo.

“Mais do que um prêmio, os incentivos financeiros estão se tornando um direito.” – Peter Drucker (Escritor e especialista em administração)

O

Dallas Business Journal mantém um estoque de fichas douradas com especificações de 10 e 20 dólares que podem ser trocadas em qualquer loja num shopping local. Os gerentes concedem as fichas aos funcionários que cumprem as metas semanais ou que realizam grandes vendas. O jornal distribui ainda entradas para cinema, pequenos bônus em dinheiro e vales-brinde.

D

urante a reunião anual de acionistas, a Pitney Bowes premia com contas de poupança no valor de 25 dólares as melhores perguntas orais ou escritas submetidas pelos funcionários.

S

andy Edwards, representante de recursos humanos da Great Western Drilling Company, diz que a empresa oferece uma conta de poupança de 25 dólares ao funcionário que faz a pergunta mais desafiadora ao presidente nas reuniões de comunicação da companhia.

A

Quad/Graphics paga aos funcionários 30 dólares para que eles participem de um seminário dedicado ao antitabagismo e dá 200 dólares a todo colaborador que deixe de fumar por um ano.

N

a Celestial Seasonings, empacotadora de chás, todo funcionário recebe um cheque de 25 dólares em seu aniversário, um de 50 dólares no dia de Ação de Graças e um de 100 dólares no Natal.


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DICAS DE SUBSTITUTOS DO DINHEIRO → Dê ingressos para jogos, musicais ou eventos culturais, dependendo da preferência do colaborador. → Numa reunião de funcionários, prenda vales-brinde nos assentos das cadeiras nas três primeiras fileiras.

A

G. S. Schwartz and Company, Inc., escritório de relações públicas, realiza o concurso Parada de Sucesso que dá um prêmio de 50 dólares por semana ao profissional de relações públicas que demonstre o melhor método de cobrir um evento ou gerar uma matéria para um cliente. Os ganhadores recebem um ponto que conta para o prêmio trimestral de 100 dólares. Os classificados em segundo lugar são premiados com meio ponto.

N

a Hatfield Quality Meats, a cada dois anos os funcionários podem escolher um brinde num catálogo em vez de um bônus de fim de ano. Todos os colaboradores recebem a mesma quantia e têm a liberdade de optar por um produto caro ou por vários itens mais baratos.

O

programa Fique à Vontade, da American Express Company, oferece um jantar ao homenageado por conta da empresa. O funcionário recebe um vale que pode ser trocado por uma refeição num restaurante conveniado.

U

ma gerente da Gap, Inc., queria agradecer a todos por terem trabalhado loucamente para cumprir um prazo importante. Ela lhes deu vales-brinde de um spa com direito a um tratamento facial ou massagem. Foi um prêmio muito bem-vindo para ajudar os funcionários a relaxar após aquele período desgastante.

S

teve Ettridge, presidente da Randstad Professionals US, empresa de serviços temporários, enfrentava um problema com jovens profissionais que não admitiam ter feito algo errado. “Os erros, em sua maioria, podiam ser corrigidos ou minimizados, mas eu só os descobria quando estouravam. Um dia mostrei a eles 500 dólares em espécie e contei que naquela semana eu havia cometido uma falha. Eu disse que quem conseguisse me superar ficaria com o dinheiro. Obviamente


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eles temiam que se tratasse de um ardil”, afirma Ettridge. Por fim, um deles admitiu ter cometido um erro de inserção de dados que fizera com que um cheque de pagamento no valor de 2 milhões de dólares fosse preenchido e quase enviado. Esse colaborador recebeu os 500 dólares. Desde então, a cada três meses, a organização dá um prêmio de 100 dólares àqueles que admitem suas falhas. Segundo Ettridge, o objetivo desse prêmio é fazer com que as pessoas sintam que errar é humano e estimulá-las a correr riscos.

“O dinheiro não exerce com os gerentes de nível mais alto o mesmo impacto que exerce com os funcionários assalariados. Entretanto, todos gostam do reconhecimento.” – Martha Holstein (Diretora associada da American Society on Aging)

PONTOS FRACOS DOS PRÊMIOS DE INCENTIVO EM DINHEIRO • • • •

Não têm valor de troféu (ou seja, não duram). Não são inusitados. Não podem ser ampliados. Tendem a se tornar uma expectativa permanente dos funcionários.

V

ictor Kiam, ex-presidente da Remington Products, mantinha um fundo de 25 mil dólares para prestar reconhecimento instantâneo em dinheiro aos colaboradores que fossem vistos por seus supervisores realizando um trabalho excepcional. Kiam chamava essas pessoas à sua sala e lhes dava cheques que variavam de 200 a 500 dólares.

N

a Internal Revenue Service, os prêmios por ideias são de pelo menos 100 dólares em dinheiro (alguns chegam a 4 mil dólares). Os profissionais que recebem boas pontuações em suas avaliações de desempenho ganham bônus de cerca de 500 dólares em dinheiro.


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uando J. Pierpont Morgan, fundador do banco JP Morgan, faleceu, em 1912, ele deixou como herança um ano de salário para cada membro da sua equipe.

Estudo de caso sobre incentivos em dinheiro Antes de ser comprada pela Schmidt Printing Company, a Solar Communications, empresa de encomendas e mala-direta, passou alguns anos desenvolvendo um sistema de bônus em dinheiro vivo. Inicialmente, esses prêmios eram casuais e tinham até um caráter paternalista. No fim de quase todos os meses, o fundador da companhia, John F. Hudetz, distribuía cheques de igual valor – geralmente de 20 a 60 dólares – para todos os funcionários. Quando a organização atingiu 2 milhões de dólares em vendas, os proprietários quiseram experimentar um programa de premiação com regras mais claras e definidas. Os funcionários foram designados a máquinas específicas e separados em equipes de quatro ou cinco componentes. Quanto mais um grupo produzia durante um mês, maior o bônus destinado a cada um de seus membros.

DICAS DE SUBSTITUTOS DO DINHEIRO → Equipamentos esportivos → Equipamentos eletrônicos → Ferramentas → Móveis e objetos de decoração → Joias, relógios, óculos de sol, cosméticos

O novo sistema de incentivo teve um impacto imediato. As máquinas empacotadoras funcionaram mais rápido do que nunca à medida que os colaboradores corriam atrás de premiações cada vez mais altas. Em muitos casos, os níveis de produção duplicaram. Em meses de boa produção, os integrantes da melhor equipe ganhavam bônus de 250 dólares, enquanto os outros recebiam 1/4 deste valor. No entanto, a pressão de produzir acabou criando problemas, como avarias nos equipamentos, que deixaram de ser submetidos à manutenção regular.


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USE O CORAÇÃO NA HORA DE DAR O DINHEIRO • • • • • • •

Ofereça um bônus em dinheiro com os impostos pagos previamente. Dê um bônus em dinheiro aos funcionários que recrutarem novos profissionais. Presenteie um membro da sua equipe com um vale-brinde. Pague pelo ensino do filho de um funcionário. Pague uma multa de trânsito de um membro da sua equipe. Pague uma parcela da prestação do apartamento de um colaborador. Pague por um serviço de limpeza na casa de um funcionário.

Agora a empresa premia todos os colaboradores por resultados de acordo com um esquema bastante claro: a cada três meses, os gerentes estabelecem uma meta de rentabilidade baseada no que eles acreditam ser possível. Caso o objetivo seja alcançado, 25% dos ganhos adicionais vão para um fundo de bônus. Esse fundo é então dividido em relação aos ganhos de cada funcionário durante o trimestre anterior. Se, por exemplo, uma pessoa tiver recebido 0,5% de toda a folha de pagamento, ela tem direito a 0,5% do fundo. Essa situação leva em conta dois fatores: são necessários dois anos para que alguém participe inteiramente do programa e faltas não justificadas e atrasos podem reduzir o valor do bônus.

Evolução do programa de incentivo em dinheiro da Solar Communication BÔNUS PARA TODA A EMPRESA, 1977-1984 VANTAGEM: sem promessas, fácil de administrar.

os funcionários não sabiam pelo que estavam sendo premiados; ausência de efeito motivacional. DESVANTAGEM:

BÔNUS POR PRODUÇÃO POR EQUIPE, 1984-1988 VANTAGEM: estimulou a produção e a criatividade.

fomentou a competição entre departamentos e funcionários; gerou problemas nas máquinas e na qualidade; pesadelo administrativo. DESVANTAGEM:


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BÔNUS DE PARTICIPAÇÃO NOS LUCROS PARA TODA A EMPRESA, 1987 ATÉ HOJE

é de simples compreensão; enfatiza o trabalho de equipe e a coordenação entre os departamentos. DESVANTAGEM: torna mais difícil o exercício da influência individual. VANTAGEM:

O

WS Packaging Group faz reuniões mensais de bônus chamadas Compartilhe o Lucro. A empresa compartilha com os funcionários as informações sobre cada item de seu orçamento e também os lucros que excedem as metas. Entretanto, caso haja prejuízo, esse tem que ser compensado antes que qualquer bônus adicional seja concedido.

O

departamento de fibras da E. I. du Pont de Nemours & Company adota o programa Compartilhamento de Realizações, pelo qual todos os funcionários colocam 6% de seus salários em risco e recebem uma porcentagem variável dessa quantia baseada em quanto seu departamento se aproxima dos objetivos anuais. Menos de 80% corresponde a nenhum aumento; de 80% a 100%, a um aumento de 3% a 6%; de 101% a 150%, a um aumento de 7% a 19%.

O

s funcionários do Wells Fargo Bank podem receber o correspondente a até 25% de seus salários anuais em bônus se atingirem determinados níveis de desempenho. Cerca de 60% deles ganham esses incentivos a cada três meses. John Gavin, gerente regional em Fort Worth, Texas, diz: “Descobrimos que um bônus típico era visto apenas como parte do salário. Agora todas as pessoas são pagas de acordo com o desempenho. A diferença no comportamento dos colaboradores foi expressiva.”

A

Pacific Jaycraft, fabricante de componentes de precisão para aplicações aeroespaciais, premiou funcionários por um aumento de 50% nas vendas com um bônus de fim de ano correspondente a 15% do salário. O gerente de marketing, Doug Van Vechten, explica: “A Jaycraft sempre acreditou que colaboradores produtivos motivados são a chave para o sucesso.”


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PRESENTES NOMINAIS, PRODUTOS & ALIMENTOS Quase todo tipo de produto e alimento pode ser usado como forma de reconhecimento ou prêmio. Os funcionários apontam os seguintes itens como muito ou extremamente importantes como recompensa por um bom trabalho: “o gerente presentear com alimentos para comemorar um sucesso” (39%); “o colaborador receber flores, um presente ou uma pequena lembrança” (39%); “o gerente pagar um almoço ou jantar para o funcionário” (36%); “o colaborador ganhar vales para alimentos, cupons para lavagem de carro ou ingressos de cinema” (35%). Em uma pesquisa sobre os trabalhadores americanos realizada pela revista Workforce Management, 63% classificaram de significativos os incentivos na forma de produtos. Mais de 50% dos entrevistados disseram usar joias e 41% relógios como parte dos programas de reconhecimento de suas organizações.

“Achamos que gastar 1 dólar em algo inteligente e exclusivo é melhor do que gastar 50 dólares num objeto comum que pode ser esquecido.” – Richard File (Sócio da Amrigon)

A utilização de produtos em ações de reconhecimento apresenta muitas vantagens. Incentivos desse tipo são desejáveis e fáceis de promover, pois, quando bem selecionados, podem atender gostos diversos e ser usados para premiar realizações em diferentes níveis e momentos. O melhor item para campanhas motivacionais é o que tem valor duradouro, reflete a qualidade das realizações do ganhador, inspira orgulho, adapta-se ao estilo de vida e às preferências do homenageado, projeta uma imagem positiva da empresa, pode ser dado prontamente e sem nenhuma confusão, tem garantia e pode ser trocado. Os objetos têm ainda um valor de troféu para o ganhador e podem vir diretamente do fabricante. Por fim, os resgates ocorrem no fim de um programa, assim os custos maiores incorrem depois que os resultados são conhecidos. Entretanto, itens desse tipo requerem administração detalhada e são inapropriados para participantes que recebem salários baixos.


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Segundo uma pesquisa patrocinada pela Specialty Advertising Association International, os artigos que as pessoas mais apreciam são roupas (camisetas, jaquetas, bonés), acessórios para a mesa de trabalho ou para o escritório, instrumentos de escrita, peças de vidro e cerâmicas (incluindo canecas) e agendas.

“Não gosto de dinheiro porque a relação custo-valor é de um para um. Não opto por viagens porque, quando os funcionários vencem, eles têm que usar as férias para aproveitar o prêmio. As viagens de incentivo podem ser contraproducentes se forem férias obrigatórias. Os produtos, por outro lado, possuem muita flexibilidade e seu valor é altamente percebido. Com eles, há uma distinção bem clara entre porcaria e qualidade.” – Rod Taylor (Gerente do grupo de promoção de produtos de papel da Procter & Gamble)

O

hotel Dorchester de Londres tem programas de Funcionário do Mês e Estrela Instantânea. Os nomes dos funcionários reconhecidos concorrem a prêmios como transporte com motorista para casa, chás, vouchers de produtos e tratamentos de spa.

Os correios americanos: Um estudo de caso Talvez o maior benefício do reconhecimento se dê quando os funcionários enfrentam um período difícil e extremamente desafiador. Vejamos, por exemplo, o caso da agência dos correios em Orange, Califórnia, que foi capaz de alcançar um recorde de produtividade graças a um programa transparente e constante de reconhecimento de seus funcionários. David L. Eng, responsável pela agência de Orange, relata: “Ao entrarmos no ano fiscal sabia que seria um ano difícil. Nosso orçamento foi significativamente reduzido e havia um pessimismo quanto a alcançarmos nossos objetivos.” A equipe de Eng estava entre as 20% maiores agências do distrito, mas ele sentia que era possível conseguir um desempenho melhor. Ele perguntou aos supervisores de sua equipe o que gostariam de ganhar se eles se tornassem a melhor agência no distrito de Santa Ana. Eles responderam que gostariam de ter um casaco como o de Eng, um belo casaco de couro com o emblema USPS (United States Postal


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Service) gravado. “Se chegarmos ao topo, farei com que cada um de vocês receba um casaco como este”, garantiu Eng. A equipe então fez uma lista das ações que teriam maior impacto sobre os objetivos da organização, concentrando-se em atividades preventivas, proativas e positivas. Cada um desses objetivos foi discutido nas reuniões diárias e as metas eram mensalmente controladas. Durante o tempo todo o foco estava no lado positivo. Por exemplo, Eng pediu a todos os supervisores que escolhessem todo mês dois ou mais funcionários que se destacaram na contribuição para os objetivos do grupo. Cada um desses funcionários recebia diplomas do supervisor e um prêmio nominal. No terceiro trimestre, como incentivo para que cada colaborador se envolvesse ainda mais com as metas, ele criou um sorteio. O objetivo, o foco e o reconhecimento valeram a pena quando Orange foi considerada a melhor grande agência do distrito de Santa Ana. O grupo conseguiu um aumento de 634.799 dólares no faturamento e 476.851 dólares em economia de despesas, totalizando 1.111.650 dólares. Para celebrar e agradecer os esforços da equipe, Eng e seus supervisores levaram cada turno de funcionários para tomar um café da manhã especial. Depois, como prometido, Eng deu casacos de couro para os supervisores.

A

Chevron U.S.A. mantém numa caixa bem grande, fechada a cadeado, vários tipos de presentes. Um funcionário que é reconhecido na hora por alguma realização é levado até o “Baú do Tesouro” pelo seu supervisor, que tem a posse da chave. O colaborador pode escolher um item: caneca de café, conjunto de lápis e caneta, vale-brinde, cupom para almoço ou jantar ou ingressos para cinema.

O

s gerentes do grupo Bronson Healthcare criaram “caixas de ferramentas” cheias de itens de reconhecimento sugeridos pelos próprios colaboradores, no valor total de 150 dólares. São ingressos para cinema e cupons de sorvete, folgas, estacionamento com manobrista e vales-restaurante. Os brindes são usados para prestar reconhecimento aos funcionários quando estes realizam um bom trabalho.

Q

uando Dave Baldwin, sócio sênior da Pathwise, empresa de consultoria e treinamento, estava nos laboratórios Abbott em Abbott Park, Illinois, ele deu


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um buquê de flores atado com um relógio a uma funcionária que adiou as férias e “dedicou seu tempo” a ajudar quando o departamento precisou. Ela usa o relógio como um distintivo de honra até hoje.

“Não dá para prever o que um funcionário valorizará como prêmio. Por isso, quando o presente não for dinheiro em espécie, recomendamos que seja oferecida uma boa variedade de opções. Deixe-o escolher o que lhe agrada.” – Barcy Fox (Vice-presidente da Performance Systems, Maritz, Inc.)

A

Hartford Steam Boiler Inspection & Insurance Company gasta até 50 dólares por ano em presentes com cada funcionário administrativo. As opções atendem a interesses variados, incluindo jantares para dois, ingressos para cinema e eventos esportivos, vales-brinde e café por um mês. Há quatro requisitos para o prêmio: o colaborador deve “vestir a camisa da equipe”, tomar iniciativas para resolver problemas, liderar o apoio às metas da empresa e mostrar uma atitude que inspire os outros a dar o melhor de si. A porta-voz Karen Block diz: “Acredito que, quando os resultados finais são positivos, os investimentos retornam triplicados.”

“O que conta não é o brinde em si, mas a ideia por trás dele. É bacana caminhar pela casa, ver um objeto e pensar: ‘Ah, este é de 1984. Eu me lembro do que fiz para ganhá-lo.’ A recordação que aquilo proporciona é muito melhor do que o dinheiro.” – Barion Mills Jr. (Gerente de agência do State Farm Insurance)

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avid Walling, coordenador de treinamento do Natural Resources Conservation Service, conta que dá canecas de café especialmente desenhadas, relógios e estojos de lápis e caneta em reconhecimento a um bom trabalho.

C

omo uma alternativa estimulante para a seleção de produtos, algumas empresas permitem que os funcionários escolhidos se dirijam à loja onde se


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encontram prêmios apropriados e “façam a festa”. O Carlson Marketing Group abriu seu centro de distribuição de produtos em Dayton, Ohio, para colaboradores da Mobil, Toyota e Nabisco. Os profissionais de marketing da Carlson enviam funcionários a Dayton na noite anterior à data marcada para dar uma olhada geral nas mercadorias. No dia do evento, eles acompanham os ganhadores pelo depósito, indicando onde estão os artigos mais caros. O local, de quase 20.000m2, contém cerca de 4.500 itens, entre os quais equipamentos eletrônicos, peças de vidro, tacos de golfe e aspiradores de pó. A Carlson recomenda que os patrocinadores limitem a “festa” a dois minutos. Segundo Michael Barga, diretor de distribuição em Dayton, “mais do que dois minutos acaba sendo uma batalha para o participante, que voa pelos corredores jogando as mercadorias num enorme carrinho de compras”. Em média, os vencedores acumulam cerca de 3.500 dólares em produtos por minuto.

PRODUTOS E SERVIÇOS MOTIVADORES Equipamentos eletrônicos – Ajudam as pessoas a melhorar a eficiência: smartphones, notebooks, tablets e impressoras multifuncionais. Eletrodomésticos – Os modelos compactos economizam espaço: lavadoras/secadoras dois em um, processadores de alimentos, televisores e aparelho de som. Serviços – Auxiliam as pessoas a poupar tempo: faxineira por um ano, serviço de babá, visitas a spas e tratamento facial. Brindes exclusivos – Presentes personalizados conferem um significado especial: primeira edição de livros, antiguidades e cartões de crédito com a bandeira da empresa.

Itens de reconhecimento podem ser escolhidos com base num tema, como o verão, por exemplo. Toalhas, barracas de praia, bolsas, cangas, cadeiras e óculos de sol funcionam bem como itens promocionais e podem ser customizados. Para prêmios maiores, as empresas podem usar canoas e botes. Se o tema for churrasco, as opções incluem churrasqueiras, utensílios de cozinha, chapéus e aventais – inclusive uma churrasqueira construída sob medida e móveis para áreas externas.


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elo programa Roupas da Carreira, da Mary Kay, Inc., os consultores comerciais que atingem metas específicas têm direito a comprar peças especiais. Uma vez que alguém atinja um nível no qual seja possível se tornar diretor, por exemplo, essa pessoa é convidada a participar da conferência administrativa da empresa e recebe um terno de presente. O estilo muda todos os anos. Laura Whittier, gerente de produtos de incentivo, diz: “Nossos diretores adoram os ternos, pois, além de funcionais, são um símbolo visual do seu sucesso. Qualificar-se para adquirir esse traje indica um status elevado. Seu uso proporciona uma aparência mais profissional e o reconhecimento instantâneo do êxito.”

DICAS DE PRESENTES → Descubra quais são os passatempos de um colaborador e lhe dê um presente apropriado. → Compre algo para o filho de um funcionário. → Dê a um membro de sua equipe um exemplar do mais recente sucesso editorial na área de negócios. → Escreva uma dedicatória num livro que você esteja dando de presente.

Quatro maneiras de customizar um prêmio de vestuário 1. Costure uma etiqueta com o nome da pessoa ou com o logotipo da organização na manga ou no punho da camisa. 2. Coloque o logotipo da companhia no bolso de uma camisa, usando uma cor levemente mais escura do que a do tecido. 3. Crie uma etiqueta especial para ser costurada no interior de um boné ou numa peça de roupa. 4. Para os funcionários mais antigos e leais, ofereça um item de alta qualidade e de uma grife sofisticada, mas sem o nome e o logotipo da empresa. Envie junto com um cartão especial expressando seu apreço sincero pela dedicação e pelo apoio. “Todo mundo come”, diz Rick Farone, coordenador de produtos e programas da Royal Appliance Manufacturing Company. “Quando premiamos os


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funcionários com alimentos, sabemos que é algo que eles irão consumir. As pessoas ficam felizes com comida.” Uma imensa variedade de brindes alimentícios pode ser usada para presentear os colaboradores, incluindo cestas de frutas, tortas, produtos em conserva, temperos, geleias, compotas etc.

OS ITENS ESPECÍFICOS MAIS POPULARES • • • • • • • • •

Peças de vestuário Instrumentos de escrita Acessórios de escritório Peças de vidro e cerâmica Agendas Artigos esportivos Broches, emblemas e fitas Acessórios para carros Utilidades domésticas e ferramentas

A N

agência de propaganda DDB Worldwide Communications Group dá garrafas de champanhe aos funcionários que desenvolvem ótimas ideias. o restaurante Angus Barn o colaborador que é “flagrado realizando um bom trabalho” pode escolher uma entrada do cardápio da casa.

“Os produtos funcionam, mas o desafio é encontrar o item certo para seu público-alvo. Temos quatro critérios básicos para escolher esse tipo de prêmio: (1) sua qualidade deve ser boa, de modo que reflita a imagem da empresa de modo positivo; (2) tem que ser algo que todos queiram, de preferência um artigo sofisticado que esteja em ascensão no mercado; (3) deve apresentar um alto valor percebido em relação ao custo; e (4) a marca precisa ser imediatamente reconhecida de forma positiva.” – Mark Weinberger (Gerente de serviços de marketing da Cathay Pacific)


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N

a Long’s Drugs, uma rede de farmácias que hoje faz parte da CVS Caremark, os funcionários que passam a noite trabalhando para organizar as prateleiras para as vendas de Natal recebem vales-pizza e refrigerantes, além de folga na mesma semana para que fiquem com suas famílias.

A

MetaSolv Software, hoje parte da Oracle, promove um encontro regado a chope para apresentar os novos funcionários à empresa, que tem 350 colaboradores. Os recém-contratados ficam encarregados de servir a bebida e assim conseguem conhecer todos os colegas.

PERSONALIZE • Dê de presente uma xícara de café personalizada da empresa. • Mande gravar um conjunto de lápis e caneta para a pessoa. • Personalize o rótulo de uma garrafa de vinho com uma mensagem de agradecimento.

N

a Persistence Software, hoje parte da Progress Software, uma bandeja de café da manhã é colocada próximo à mesa de um novo funcionário em seu primeiro dia de trabalho. Os 110 colaboradores da empresa são convidados a conhecer o colega. A maioria das pessoas dá uma passada no local para comer um pãozinho, apresentar-se e bater um papo.

N

a Electronic Data Systems os gerentes são estimulados a conhecer os gostos, passatempos e interesses dos funcionários para que os merecedores possam ser premiados com incentivos apropriados, como ingressos para um evento esportivo, entradas para a ópera ou um jantar em família num restaurante. Molly Edwards, gerente de serviços de reconhecimento da empresa, diz que um colaborador da filial de Dallas chegou a ganhar uma lavadora e uma secadora por um desempenho particularmente bom. Uma funcionária do escritório de Michigan encontrou sua cozinha toda reformada quando voltou de férias.


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“Uma razão pela qual a comida é um bom motivador é que ela dá ao ganhador uma experiência com familiares e amigos. A comida é um presente social.” – Jeffrey Gibeault (Gerente comercial do departamento de incentivos da Omaha Steaks International)

ITENS DE RECONHECIMENTO, TROFÉUS & PLACAS Os itens de reconhecimento são semelhantes aos produtos usados como forma de reconhecimento, exceto pelo fato de serem de algum modo customizados ou personalizados para o colaborador, a empresa ou o evento. Isso os torna potencialmente mais valiosos como elementos de motivação, já que podem servir, por algum tempo, como uma lembrança da conquista ou do evento para o funcionário.

ITENS INCOMUNS • • • •

Cuecas samba-canção Despertador com os lábios do Mick Jagger Pirulitos Trem de brinquedo para mesa de trabalho

DICAS DE ITENS DE RECONHECIMENTO → Dê presentes personalizados como prêmio conforme os interesses e as preferências dos colaboradores envolvidos em alguma inovação. → Crie uma placa para presentear o colaborador celebrando sua realização. → Personalize o rótulo de uma garrafa de vinho com uma mensagem de agradecimento especial pela conquista.

Numa pesquisa recente com assinantes do Personnel Journal, quase dois terços citaram placas e diplomas em seus programas de reconhecimento.


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Aproximadamente 15% oferecem prêmios em dinheiro e 2% dão ações. Mais da metade premia com joia e 41% com relógios. Produtos de todos os tipos são usados por 41% das empresas pesquisadas. Anéis – juntamente com viagens – parecem ser parte essencial de programas de incentivo às vendas. Outros 11% indicaram usar incentivos de viagens e 17% disseram dar incentivos diversos às vendas. Troféus são dados por 12% e faixas por 2%. De acordo com uma pesquisa recente, os artigos personalizados que as pessoas mais apreciam são: 1. Roupas (camisetas, jaquetas e bonés). 2. Acessórios para a mesa de trabalho ou para o escritório. 3. Instrumentos de escrita. 4. Peças de vidro e cerâmica (incluindo canecas). 5. Agendas.

O

s colaboradores do time de beisebol Los Angeles Dodgers ganham os mesmos presentes e itens promocionais – entre bonés, jaquetas e bastões – que são dados aos fãs durante as temporadas de jogos.

O

Soil Conservation Service premia seus funcionários dando-lhes de presente quadros com imagens da natureza ou outros temas, dependendo da preferência do colaborador.

“Basta observar para perceber que somos loucos por qualquer tipo de objeto que represente um agradecimento sincero a uma ajuda sincera.” – Tom Peters (Escritor e consultor de gerenciamento)

Recompensas não monetárias


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• Viagens de fim de semana para resorts

• Livros/CDs/DVDs

• Dia de folga

• Troféus

• Almoços ou jantares

• Vales-brinde

• Ingressos para eventos locais

• Bolsas e malas de viagem

• Almoço com a diretoria

• Refeições gratuitas (na empresa)

• Certificados de reconhecimento

• Participação em seminários de treinamento ou conferências externas

• Placas de reconhecimento • Estacionamento gratuito (no caso de grandes cidades)

ITENS POPULARES COM A LOGOMARCA DA EMPRESA • Camisetas

• Guarda-chuvas

• Bolsas esportivas

• Garrafas térmicas

• Canecas

• Pesos de papel

• Conjuntos de lápis e caneta

• Porta-canetas

• Jaquetas

• Itens de couro

• Coolers

– K. H. “SKIP” WILSON, especialista sênior de treinamento da Mississipi Power & Light Company

Livros podem ser personalizados para destacar uma conquista. A Houghton Mifflin Company, assim como outras editoras, customizam livros para ocasiões especiais. Eles podem ser personalizados de várias formas:


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• Peça ao CEO que customize um livro com uma inscrição para celebrar uma ocasião ou conquista. • Incorpore a logomarca da empresa na capa, contracapa ou lombada do livro. • Altere o título do livro para constar uma marca ou empresa. • Faça constar uma carta ou mensagem breve da empresa numa página inserida antes da folha de rosto.

A

Sterling Optical Company dá ações, certificados e placas aos funcionários que cumprem metas de vendas nas filiais, assim como premia o desempenho individual no atendimento aos pacientes.

A

Northern Telecom encomendou uma escultura original de edição limitada da Kirk Stieff Company como forma de reconhecimento pelas conquistas extraordinárias dos vencedores do seu Círculo de Honra. Broches, diplomas e viagens, assim como um vídeo temático, folhetos, cartazes e informativos promocionais complementavam a campanha. Das 12 mil pessoas que participaram do programa, 534 (34% a mais do que o esperado) alcançaram as metas de venda e a empresa superou o desempenho do ano anterior com um aumento de 13,4% nas vendas e de 3% na participação de mercado.


Seção 5

Reconhecimento, premiações & atividades de grupo

S

abemos que o reconhecimento funciona com indivíduos, mas ele também pode produzir excelentes resultados com grupos. Esta seção apresenta formas de reconhecimento, premiações e atividades eficazes para equipes, incluindo diversão, jogos, concursos, celebrações, festas, eventos especiais, excursões e viagens. Assim como no caso do reconhecimento de indivíduos, algumas das melhores maneiras de reconhecer equipes são informais e intangíveis, como um agradecimento pessoal do gerente aos funcionários por seu envolvimento, sugestões e iniciativas ou o envio de uma carta de agradecimento a todos eles por suas contribuições. É possível incrementar o espírito de equipe e a motivação por meio de comentários informais ao longo de toda a execução de um projeto ou da organização de almoços para comemorar a conclusão de etapas do trabalho. No fim de tudo, os colaboradores devem ter liberdade para celebrar do jeito que quiserem. Entretanto, a atividade de reconhecimento de equipes apresenta uma questão realmente difícil: balancear o esforço coletivo e agradecer pelas contribuições individuais. Corre-se o risco de ignorar as pessoas que contribuíram mais para o sucesso final e enaltecer outras que mal compareceram às reuniões. O


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reconhecimento homogêneo de desempenhos diferentes é prejudicial à produtividade e à motivação do grupo. Uma forma de amenizar esse problema é fazer com que o líder da equipe reconheça a contribuição de cada indivíduo durante o processo e estimule as pessoas a agir do mesmo modo. À medida que o grupo vai se entrosando, sua produtividade e sua motivação são moldadas por comportamentos específicos de qualquer um de seus integrantes, e não somente do líder designado. Para que uma equipe tenha um bom rendimento, é importante que as pessoas alimentem-se do sucesso umas das outras; apoiem-se mutuamente de várias maneiras explícitas, reconhecendo contribuições produtivas, novas ideias ou sugestões; e criem intervenções positivas, oferecendo-se, por exemplo, para participar de uma atividade coletiva ou ajudar um colega com sua tarefa. Os gerentes devem aprender ainda a casar o desempenho individual com o rendimento do grupo. Uma pesquisa realizada por Deborah Crown, da Universidade do Alabama, mostra que uma combinação de metas individuais com os objetivos gerais da equipe resulta numa produção coletiva 36% maior. “É mais provável que tenhamos sucesso dando às pessoas uma determinada meta e dirigindo suas ações no sentido que desejamos do que se esperarmos que, com o tempo, elas tentem fazer a coisa certa porque se identificam com o grupo.”

OITO MANEIRAS DE ELOGIAR AS EQUIPES 1. Peça a um gerente que dê uma passada na primeira reunião de uma equipe envolvida num projeto especial e expresse sua apreciação pela participação de todos. 2. Quando as pessoas apresentarem uma ideia ou sugestão, agradeça-lhes pela iniciativa e contribuição. Faça com que se sintam motivadas a se envolver no processo de estabelecimento das metas do grupo, na solução de problemas, nos brainstormings, etc. 3. Comemore o progresso do trabalho, a conclusão de etapas do projeto e resultados finais, deixando que os membros da equipe decidam como celebrar. 4. Crie uma oportunidade no início ou no fim da reunião para que as pessoas elogiem os colegas.


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5. Faça com que os membros da equipe deem prêmios uns aos outros. Invista em pequenas lembranças e em símbolos do trabalho coletivo, como camisetas ou canecas de café com o lema do grupo ou com a logomarca da empresa. 6. Promova atividades de integração e passeios, que podem incluir um jogo de boliche, uma visita a uma exposição, um lanche com pipoca, um desafio de equipe ou uma competição com outro grupo. 7. Convide os diretores da empresa para uma reunião em que as pessoas lhes façam perguntas e recebam agradecimentos por seus esforços. 8. Envie cartas ou e-mails a todos os membros da equipe na conclusão de um projeto, agradecendo-lhes pela contribuição. Considere agradecer também aos familiares dos colaboradores, caso o empenho do grupo tenha sido significativo.

RECONHECIMENTO & PREMIAÇÕES DE GRUPO Tratando-se de reconhecimento de grupo, é importante lembrar que ele deve se estender a toda a a equipe. Caso apenas o gerente ou um membro que se destaca pelo desempenho seja reconhecido, é provável que os demais colaboradores percam a motivação.

“Nada, nem mesmo a tecnologia mais avançada, é tão formidável quanto o trabalho conjunto e entusiasmado das pessoas para conquistar a mesma meta. Seja como nação, exército ou corporação, as pessoas tornam-se invencíveis quando são movidas por um objetivo comum e têm o poder e as ferramentas para alcançá-lo.” – Folheto corporativo da United Technologies

N M

a Kansas City Symphony os colaboradores são aplaudidos quando realizam um bom trabalho.

ichelle Steinbeck, gerente de projeto da West Corporation, provedora de serviços de atendimento ao cliente, conta que a vice-presidente sênior Jill Vacek organiza um almoço festivo todos os anos para os colaboradores em seu


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departamento. Vacek faz uma análise do período, destacando a contribuição de todos os grupos e mencionando o nome de muitos funcionários, o tempo de serviço e quaisquer promoções que tenham recebido. Os novos membros também são felicitados. Por fim, ela promove um concurso para premiações. “Todos são reconhecidos. Ao dar o prêmio, ela cumprimenta cada pessoa, expressando reconhecimento pelo seu trabalho e cumprimentando-a pessoalmente. Se um colaborador que recebe um prêmio não foi mencionado na análise, Jill geralmente tem algo específico para falar sobre ele, dando ênfase à sua contribuição”, diz Steinbeck. “Admiro muito todo o planejamento e a dedicação dados à festa.”

DICAS DE RECONHECIMENTO DE GRUPO → Organize um almoço ou jantar temático. → Dê a tarde de folga para o grupo. → Leve a equipe para um café da manhã especial.

D

ispostos a aumentar a motivação de suas equipes, os gerentes de um escritório da Kaiser Permanente em Pasadena, Califórnia, colaboraram para transformar uma sala de conferência pouco usada num Centro de Estratégia. Eles compraram novos móveis e equipamentos e escolheram um tipo de decoração que estimula o pensamento criativo e favorece as sessões de brainstorming.

A

casa de repouso geriátrico Montefiore, uma instituição sem fins lucrativos onde trabalham 500 pessoas, deu início ao programa Chaves do Nosso Compromisso, pelo qual as equipes prometem defender e conservar determinados valores, como ajuda mútua, atendimento das necessidades dos internos e assistência aos parentes. Basicamente, os funcionários são desafiados a nunca dizerem “não sei”. Aqueles que se destacam pela prática de um valor recebem dos colegas chaves de papel como prêmio. Depois, elas podem ser trocadas por broches feitos de materiais que vão do bronze ao ouro – por exemplo, 10 chaves de papel equivalem a um broche de bronze. O programa permite que as pessoas trabalhem de maneira mais cooperativa, compartilhem informações com a administração e se


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sintam mais apoiadas. Desde sua implantação, o índice de rotatividade caiu pela metade.

DICAS PARA SE FORMAR UMA EQUIPE EFICAZ • Ao contratar, procure pessoas que trabalhem bem com outras. Busque funcionários que saibam lidar com o processo coletivo. • Sirva de modelo para sua equipe. Por exemplo, saia do escritório num horário razoável para que as pessoas saibam que não há nenhum problema se fizerem isso também. • Incentive discussões em dupla em vez de reuniões estruturadas. As relações pessoais estabelecem confiança. • Realize retiros informais para fomentar a comunicação e estabelecer metas. • Premie as realizações coletivas sempre que possível, mesmo que o prêmio seja apenas suco e biscoitos.

N

a Delta Air Lines os colaboradores preenchem cartões de “Reconhecimento de Equipe” com os quais homenageiam os grupos que, na sua opinião, tenham ido além do cumprimento das suas responsabilidades. Os cartões são incluídos num sorteio de um prêmio de 500 dólares que depois é doado a uma instituição beneficente ou a uma organização cívica escolhida pela equipe.

“Nada é mais importante do que garantir que cada funcionário se sinta respeitado e valorizado.” – Robert Crandall (Ex-presidente da American Airlines)

A

BlueCross BlueShield usa várias formas de reconhecimento coletivo:

• Um departamento destaca três equipes para trabalhar em diferentes projetos, cada um deles com prazos específicos. Para que se sintam motivadas, a empresa lhes dá permissão para usar jeans por uma semana, caso


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cumpram as metas da semana anterior. Todos se esforçam para que não sejam os únicos vestidos em trajes formais. • Um grupo composto de gerentes de projeto e analistas de negócios reconhece as realizações uma vez por mês e dá como prêmio um Pumba de pelúcia (personagem do filme O Rei Leão) ao membro da equipe que se destaca pelas ações mais significativas. • Um gerente de equipe conta: “Na conclusão de um projeto, premiei cada um dos colaboradores com vários itens para representar sua contribuição, entre os quais um tubo gigante de cola para o funcionário que nos uniu com as vendas, e assim por diante.” • Uma equipe de projetos especiais está empenhada num grande esforço que envolve múltiplas divisões da empresa e que será realizado ao longo de anos. Os participantes são candidatos ao prêmio A Formiga Mais Valiosa – uma estatueta de formiga de 15cm de altura que será concedida com um certificado personalizado. • No departamento de sistemas de informação, qualquer colaborador pode indicar outro para o prêmio Graeme de Ouro, concedido a cada trimestre. Essa homenagem se destina àqueles que se esforçam para garantir o sucesso do departamento, dedicando-se muitas horas a realizar o trabalho e cumprir um prazo apertado, melhorando os processos para assegurar ainda mais o êxito e/ou a qualidade, aprimorando uma relação de negócios, assumindo uma tarefa extra e dando conta do recado, etc. • Em outro setor, o vice-presidente sênior utiliza as reuniões trimestrais do departamento para distribuir broches por esforços grandiosos. Os funcionários indicam os colegas que tenham se virado pelo avesso para atingir as metas. Fotos da premiação são afixadas nos quadros de aviso do departamento.

“Se você precisa ter um programa de reconhecimento aos funcionários, é porque não entendeu a questão. Em nossa cultura, agradecemos ou felicitamos alguém a cada dois minutos. Faz parte de quem somos, do respeito mútuo e do carinho que temos sinceramente uns pelos outros.”


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– Audrey Robertson (Diretora de relações públicas da Container Store)

N

a Great Plains Software, onde os projetos às vezes duravam até nove meses, os líderes celebravam com jantares, reuniões e outras formas de reconhecimento informal todas as metas parciais que iam cumprindo. Para motivar as equipes, a empresa, hoje parte da Microsoft Dynamics GP, usava um programa de bônus que se desenvolvia em duas fases. Os colaboradores recebiam metade do prêmio quando conseguiam lançar o produto na data estipulada e a outra metade 90 dias depois, de acordo com o desempenho do novo item. No fim dos projetos, os grupos criavam a “Lista de Amigos” para reconhecer aqueles que não faziam parte das equipes, mas que os tinham apoiado naqueles meses. Os amigos recebiam vales-brinde e cartas de agradecimento.

“Deve-se perguntar a cada funcionário: ‘Pelo que você deve ficar responsável?’, ‘Quais são os dados de que você precisa?’ e ‘Quais são as informações que você precisa nos repassar?’ Isso significa que todo colaborador tem que participar das decisões, como as que envolvem a seleção dos equipamentos necessários, o planejamento do trabalho e a escolha da política básica de toda a empresa.” – Peter Drucker (Escritor e especialista em administração)

Estudo de caso sobre motivação de grupo Quando Richard Nicolosi – hoje CEO da Nicolosi Advisors, na Flórida – assumiu a divisão de produtos de papel da Procter & Gamble, sediada em Cincinnati, Ohio, os estragos provocados à companhia pela concorrência no setor já eram evidentes. A parcela de mercado da empresa na área de fraldas descartáveis despencara de 75% para 52% em menos de 10 anos. Nicolosi encontrou uma organização muito burocrática e centralizada que se preocupava em excesso com as metas funcionais internas e com projetos. Quase todas as informações sobre os clientes eram obtidas por meio de uma pesquisa de mercado altamente


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quantitativa. Além disso, os técnicos eram premiados por economia nos gastos, enquanto o pessoal da área comercial se concentrava no volume e na participação de mercado. Esses dois grupos quase sempre trabalhavam de maneiras opostas. Nicolosi começou a enfatizar de imediato a necessidade de tornar a divisão mais criativa e voltada ao mercado em vez de simplesmente tentar reduzir os custos. “Tive que deixar claro que as regras do jogo haviam mudado”, diz ele. A nova direção deu ênfase ao trabalho em equipe e a múltiplos líderes. Nicolosi implantou a estratégia de usar os grupos para gerenciar a divisão e seus produtos específicos. Dois meses mais tarde, ele e sua equipe se autointitularam a “diretoria” da divisão de papel e começaram a se reunir mensalmente e, depois, todas as semanas. No mês seguinte, estabeleceram “equipes de categorias” que passaram a gerenciar seus produtos mais importantes (fraldas, lenços de papel, toalhas). Nicolosi pediu que o gerente de marketing do setor de fraldas respondesse diretamente a ele, eliminando um nível na hierarquia. E também passou a conversar mais com os profissionais que estavam trabalhando com novos produtos. Um mês depois, sua “diretoria” anunciou uma nova estrutura organizacional que incluía não apenas equipes de categorias como também equipes de novas marcas. Em quatro meses, a diretoria estava pronta para planejar um importante evento motivacional e comunicar a “nova visão” de sua área para o maior número possível de pessoas. Todos os funcionários da divisão de papel em Cincinnati, bem como os supervisores regionais e gerentes da fábrica de produtos de papel – um grupo de mais de 1.000 pessoas –, encontraram-se no templo maçônico local. Nicolosi e outros membros da diretoria descreveram sua visão de uma organização em que “cada colaborador é um líder”. Um vídeo do evento foi enviado para todas as fábricas e escritórios comerciais da empresa. Todos esses fatos ajudaram a criar um clima empreendedor que estimulou um grande número de pessoas a concretizar a nova visão. A maioria das inovações partiu de profissionais que lidavam com novos produtos. Outras iniciativas dos funcionários, porém, eram direcionadas a uma área mais funcional – e algumas tiveram origem nos níveis mais baixos da hierarquia. Por exemplo, um pequeno grupo de secretárias da divisão criou a Rede de Secretárias, que estabeleceu subcomitês responsáveis por treinamento, premiações e reconhecimento, além do título Secretária do Futuro. Expressando os sentimentos de muitas de suas


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colegas, uma dessas colaboradoras disse: “Não vejo por que nós não podemos contribuir para a nova direção da divisão.” Em quatro anos, a receita da divisão de papel registrou um aumento de 40% e os lucros cresceram 66%. Enquanto isso, a competição pelo mercado ia ficando mais acirrada.

A

nita Nimtz, da Iowa State University, comemorou a Semana dos Assistentes Administrativos com vários presentes, incluindo plantas na segunda-feira, bilhetes de loteria na terça, caixas de Band-Aids na quarta e barras de chocolate na quinta. Sua equipe adorou, e o pessoal ainda a chama de “melhor” gerente.

A

Biblioteca Pública de Carmel, em Indiana, festejou a Semana de Agradecimento aos Funcionários com as atividades listadas a seguir – todas planejadas e executadas pela equipe de 12 gerentes. Nenhum detalhe foi divulgado com antecedência, assim cada dia trouxe uma surpresa. SEGUNDA-FEIRA

• Um display de agradecimento montado com uma faixa, balões e fotografias de funcionários no trabalho foi colocado no saguão, onde permaneceu durante toda a semana para que o público pudesse participar da comemoração e agradecer aos colaboradores. • Na chegada ao trabalho, os colaboradores recebiam de um gerente de outro departamento um cartão de agradecimento por e-mail ou uma nota escrita à mão. TERÇA-FEIRA

• Cada um dos funcionários ganhou uma etiqueta de livro comemorativa com seu nome. Foi pedido a eles que a colassem em seu título favorito na biblioteca. O objetivo era fazer com que o colaborador fosse lembrado com apreço cada vez que um usuário visse sua identificação na obra. QUARTA-FEIRA


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• A biblioteca publicou um anúncio no jornal local convidando o público a se juntar à administração “para reconhecer os 135 membros do seu quadro de funcionários que servem diariamente à comunidade com profissionalismo e dedicação”. • A lanchonete ofereceu desconto de 20% aos colaboradores da biblioteca durante todo o dia. QUINTA-FEIRA

• Os gerentes prepararam ou compraram biscoitos, brownies, bolinhos, frutas, batatas fritas e outras guloseimas e entregaram-nas em cada departamento de manhã e à tarde usando um carrinho de lanches. SEXTA-FEIRA

• Os funcionários ganharam um “dia informal” extra (geralmente limitado ao último dia útil do mês). • Todos os colaboradores receberam pacotes de doces com a etiqueta “Muito obrigado por seu trabalho”. • “O retorno que as pessoas nos deram com relação aos nossos esforços foi muito positivo”, conta Cindy Wenz, gerente de recursos humanos da biblioteca. “Com exceção do anúncio de 150 dólares, pago com recursos fornecidos pelos Amigos da Biblioteca Pública de Carmel, os itens não custaram nada ou foram muito baratos – e financiados pelos membros da administração.”

DIVERSÃO, JOGOS & CONCURSOS A diversão é um ótimo motivador, pois acelera o ritmo do trabalho e ameniza o estresse. E ela tem se tornado cada vez mais importante, pois 40% dos funcionários dizem que o trabalho é muito ou extremamente estressante e 25% o consideram sua principal fonte de tensão, de acordo com o National Institute for Occupational Safety & Health. A diversão favorece também o aumento da produtividade. No Colorado Health Sciences Center, os colaboradores que assistiram a filmes engraçados de treinamento e participaram de oficinas divertidas


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apresentaram uma queda de 25% na ociosidade e um aumento de 60% na satisfação com o trabalho. Entre os objetivos mais importantes que o divertimento proporciona estão a comunicação de uma informação fundamental e o estímulo a comportamentos ou desempenhos desejáveis. Uma boa maneira de fazer isso é por meio de jogos ou concursos. As informações ou comportamentos relevantes são destacados no processo, criando também um sentimento geral de entusiasmo. Os fatores-chave para uma atividade de sucesso são: • Promover o programa e seus objetivos. • Estabelecer metas realistas, alcançáveis e mensuráveis. • Limitar o concurso a um período curto. • Aplicar regras simples. • Garantir que os prêmios sejam desejados pelos funcionários. • Relacionar os prêmios diretamente com o desempenho. • Premiar de imediato. Sempre que fazemos coisas que contribuem para um clima alegre no trabalho, o entusiasmo do grupo é diretamente beneficiado. Planejar de forma cuidadosa atividades que sejam divertidas para as equipes pode servir também como uma poderosa fonte de união.

“A melhor coisa que você pode dizer para seu pessoal é: ‘Vocês são o patrimônio mais importante da nossa empresa.’” – Phyllis Eisen (Diiretor de política sênior da National Association of Manufacturers)

Q

uando o sistema de jogo Xbox 360 lançou o Kinect, a Microsoft convidou todos os seus funcionários a experimentá-lo. A empresa de software Daxko tem uma sala de trabalho/diversão equipada com um Nintendo Wii e uma televisão grande.


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Undertone, empresa especializada em publicidade digital, organiza atividades divertidas entre equipes (como caça ao tesouro, piqueniques, etc.) duas vezes ao ano, as Semanas da Empresa, que reforçam o companheirismo entre os colaboradores. O faturamento da Undertone aumentou 40% desde a criação desses eventos.

“Acho importante se divertir no trabalho – e não apenas nos dias livres.” – Ellen Jackofsky (Professora adjunta da Southern Methodist University)

N

a OOP!, loja de produtos variados e originais, os funcionários têm permissão para comemorar “feriados” não convencionais, como a Semana Nacional do Abraço, quando eles vão trabalhar vestidos de acordo com a ocasião. A loja não tem nenhum gasto com a iniciativa, que, na verdade, acaba atraindo clientes.

DICAS DE ATIVIDADES → Festa no escritório em ocasiões especiais. → Disputas ou torneios amigáveis entre departamentos ou filiais, com direito a premiação. → Sala de jogos no escritório, com sinuca, pingue-pongue e um aparelho de videogame.

N

eiman Marcus, a luxuosa loja de departamentos de Dallas, formou uma equipe improvisada para aumentar a diversão e o entusiasmo no trabalho. Desde o início do projeto, a empresa envolveu os colaboradores no planejamento, não apenas como representantes da equipe, mas também para participarem de todas as atividades. O grupo criou o Projeto Sorriso e planejou quatro “grandes” eventos ao longo do ano, com formulários de inscrição para conseguir a ajuda dos funcionários.

J

ennifer Zuri, gerente de comunicações e marketing da empresa de paisagismo Aquascape, ajudou a organizar um torneio de vôlei no horário do almoço na academia da empresa, e depois imprimiu e emoldurou os certificados dos


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vencedores. Os funcionários continuaram praticando o esporte e Zuri planeja uma Olimpíada para o fim do verão.

“As pessoas são mais criativas e produtivas quando realizam alguma coisa que de fato acham interessante. Portanto, divertir-se no trabalho não é uma ideia absurda, e sim muito sensata.” – John Sculley (Ex-presidente da Apple Computer)

A

Schwartz Communications, escritório de relações públicas, parece uma grande família, com os filhos dos colaboradores – e um cachorro da empresa – no local quase todos os dias. A companhia conta com sala de jogos, treinamento de criatividade, equipes esportivas e quatro cozinhas bem abastecidas. Também premia em dinheiro na hora por realizações especiais e compartilha o lucro com os funcionários. Quando os clientes renovam os contratos, o grupo responsável por esse serviço recebe um percentual anual. Paula Mae Schwartz, cofundadora, diz: “Os colaboradores sentem-se motivados a apresentar um bom desempenho todos os dias porque sabem que os premiaremos de forma monetária, emocional ou educacional. Acho que as pessoas só dão tudo de si quando damos tudo de nós para elas.”

N

o verão, o escritório de Rich Willis, da Paychex em Cherry Hill, Nova Jersey, compra potes de sorvete e os coloca num carrinho que roda por toda a empresa para que os funcionários se sirvam. Atualmente ele está fazendo o mesmo em Albuquerque, Novo México.

“Uma empresa deve ser envolvente, divertida e exercitar o instinto criativo das pessoas.” – Richard Branson (Fundador do Virgin Music Group e da Virgin Atlantic Airways)

O

Charleston Memorial Hospital pediu a seus funcionários que levassem fotos de seus animais de estimação para afixá-las num quadro no refeitório. Todos


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se divertiram tentando adivinhar de quem eram os animais. A Jossey-Bass Publishers usou uma ideia parecida para ajudar novatos a conhecer os colegas: solicitou-se aos colaboradores antigos que afixassem nas estações de trabalho fotos de família, acompanhadas de legendas espirituosas.

A

Ben & Jerry’s conta com um comitê permanente, conhecido como Gangue da Diversão, encarregado do planejamento de atividades divertidas. Ao longo dos anos, muitas pessoas receberam o título “chefão da gangue” por liderarem esse grupo na criação de ideias divertidas para o escritório. Na Perkins Coie LLP, há o Comitê da Felicidade, composto de cinco funcionários anônimos que podem desenvolver atividades recreativas para a organização.

• Crie um prêmio ou um certificado engraçado relacionado a cada realização e conquista e estipule uma roupa e um chapéu especial que devem ser usados na “cerimônia de entrega”.

“P

or oito minutos, todas as tardes, faço com que os responsáveis pelos departamentos orientem os funcionários na realização de exercícios de alongamento em suas próprias mesas”, diz Pam Wiseman, coordenadora de treinamento da Designer Checks. “É meio bobo, mas divertido, além de dar uma folga a todos. Acho que isso nos deixa mais produtivos e com uma sensação maior de bem-estar.”

“Até mesmo as pequenas ideias dão certo, como colocar charges sobre a mesa ou pedir a todos que tragam suas fotos da década de 1960. Não é preciso ser comediante para dar um toque divertido às coisas.” – Malcolm Kushner (Presidente da Malcolm Kushner & Associates)


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“Queremos trabalhar com pessoas que gostam do que fazem e que consideram o trabalho uma extensão de si mesmas.” – Emily Ericsen (Vice-presidente de recursos humanos da Starbucks Coffee Co.)

A

Merle Norman Cosmetics fornece maquiagem para suas colaboradoras. A empresa patrocina ainda a Noite do Funcionário a cada dois sábados nas instalações de produção de contêineres fora da cidade. Os colaboradores assistem a projeções de filmes e podem levar até seis amigos. Depois da sessão, eles e os convidados têm a oportunidade de montar seus próprios sundaes de graça.

“Leve seu trabalho a sério, mas não faça isso consigo mesmo.” – Bob Nelson

M

att Weinstein, da Playfair, empresa californiana que organiza seminários divertidos, tem várias sugestões para manter o clima descontraído no trabalho. Ele recomenda proporcionar “intervalos alegres” durante os quais os funcionários possam ver charges ou escutar música. Outras ideias de Matt são: • Instituir um dia em que os colaboradores possam usar roupas informais – por exemplo, a “Véspera de Carnaval” ou a “Sexta-feira da Bermuda”. • Planejar um lanche-surpresa. • Mandar fazer broches com fotos antigas dos colaboradores. Eles devem usar os broches dos colegas e tentar descobrir quem é quem. Agora a colaboração de Ritch Davidson, “vice-imperador sênior” da empresa:


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• Estabelecer um dia em que qualquer pessoa que faça um comentário negativo pague uma multa – 25 ou 50 centavos – e usar o dinheiro para dar início ao fundo do “Comitê de Diversão”. • Dar uma festa sem nenhum motivo específico. • Criar um prêmio ou um certificado engraçado relacionado a cada realização e conquista e estipular uma roupa e um chapéu especial que devem ser usados na “cerimônia de entrega”.

“O que aprendi de mais importante com as grandes empresas é que a criatividade fica reprimida quando todos têm de seguir as regras.” – David M. Kelley (Fundador da IDEO Product Development)

A

Children’s Hospital/King’s Daughters Corporation realiza uma feira antiestresse para os funcionários, montando barracas de atividades recreativas e oferecendo massagens e comida.

N

a MCI, hoje parte da Verizon Communications, os gerentes uniram-se para realizar um filme. Cenas de produções célebres, como Os caçadores da arca perdida, foram reproduzidas com membros das equipes no papel dos atores. O projeto revelou-se uma ótima experiência integradora, e o filme foi exibido para todos os funcionários durante uma reunião.

“Para mim existem dois grandes motivadores na vida. Um deles é o medo e o outro é o amor. É possível administrar uma empresa aplicando o primeiro, mas, nesse caso, as pessoas não se empenham da forma como poderiam. Ninguém se dispõe a correr riscos quando se sente amedrontado ou ameaçado. No entanto, quando o amor é aplicado na gestão – ou seja, sempre que são tratados com respeito e confiança –, os funcionários começam a dar o melhor de si. Isso acontece porque nesse tipo de ambiente todos ousam correr riscos.” – Jan Carlzon (Presidente da SAS)


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obert Marn, da Chilcote Company, realizou um bingo para ensinar aos funcionários os procedimentos corretos para reduzir o índice de acidentes e diminuir os pedidos de indenização contra a empresa. O número de acidentes caiu 56% no ano seguinte, o que representou uma economia de 21 mil dólares.

A

Memtron Input Components, hoje parte da Esterline Corporation, criou sua própria versão do jogo Banco Imobiliário. Os gerentes levam caricaturas de si mesmos para serem usadas como peças do jogo e submetem listas de problemas que são transformadas em cartões de “Processo” e de “Sistemas”. Os participantes lançam os dados, retiram uma carta e discutem as questões ou demonstram reconhecimento a funcionários à medida que vão se movendo pelo tabuleiro.

“Para prosperar e se manter competitivo num mundo que não para de mudar, é preciso fluidez e flexibilidade de humor.” – C. W. Metcalf (Presidente da Metcalf & Associates)

• Faça um sorteio com os membros de um grupo de trabalho que venha se destacando e dê como prêmio uma noite de diversão, um fim de semana num resort ou um computador.

P

ara motivar os funcionários das linhas de montagem ou dos depósitos que já tenham cumprido suas cotas ou estejam com o trabalho adiantado, algumas empresas no Vale do Silício anunciam intervalos-surpresa de 15 minutos para que eles joguem basquete, pingue-pongue ou sinuca. Na Microsoft, os colaboradores costumam fazer uma pausa para jogar frisbee.

Estudo de caso sobre diversão & jogos


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A diversão e os jogos são muito importantes na Robert W. Baird, empresa de serviços financeiros. Alguns departamentos possuem “salas de humor”, onde o pessoal pode relaxar montando quebra-cabeças ou jogando alguma coisa. Numa filial, pediu-se que os representantes de vendas reservassem um tempo para uma reunião sobre “obediência obrigatória”, ocasião em que assistiriam a um vídeo a respeito do assunto. Porém, ao chegarem ao local designado, assistiram a uma comédia, com direito a lanche, enquanto os corretores atendiam os telefonemas para eles. Todos ficaram felizes com a oportunidade de fazer uma pausa, relaxar e curtir a tarde. Outra filial comemora o Natal em julho. Certa vez, as famílias foram convidadas a participar de uma partida de boliche. Os gerentes compareceram vestidos de Papai Noel no verão, com camisa e calção vermelho, suspensórios, cabelo branco e barba.

“Devemos dar autonomia às pessoas no trabalho. É preciso que elas tenham a chance de agir e de se superar. É necessário que tenham liberdade para se divertir.” – Mike Cudahy (Presidente da Marquette Electronics, Inc.)

A empresa realiza ainda vários concursos. O grupo de finanças públicas organizou a Semana Fale como um Pirata, ocasião em que os funcionários usaram chapéus de pirata e foram julgados pelo desempenho no papel. O departamento de informática patrocinou uma corrida de três pernas, e a equipe vencedora recebeu autorização para sair mais cedo.

“O riso é a menor distância entre duas pessoas.” – Victor Borge (Humorista)

A

Remington Products, Inc., fabricante de produtos de higiene, realizou um concurso com o tema “O Que Faz da Remington uma Boa Empresa?”. Os


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prêmios incluíram uma viagem a Acapulco, que foi concedida a um colaborador que enviou um poema sobre a companhia.

A

Hardee’s Food Systems, cadeia de lanchonetes, realizou a Competição da Excelência, evento em que equipes de três pessoas de cada uma das mais de 2 mil unidades da rede competiram com outras Hardee’s em seus distritos. Os grupos foram julgados pelos gerentes regionais em relação às três qualificações básicas de um profissional desse setor – atendimento, organização do produto e limpeza da área de trabalho – e à maneira como atuam juntos. As equipes vencedoras participaram da fase seguinte, as competições regionais. Sete finalistas foram levados à sede da empresa, onde receberam prêmios em dinheiro correspondentes a cada nível. Os vencedores da competição nacional ganharam 1.500 dólares cada um. Todos os finalistas nacionais viajaram no jato da companhia, passearam de limusine pela cidade e receberam tratamento de primeira classe. Em outra competição, os funcionários “flagrados fazendo algo certo” ganhavam prêmios na forma de pontos. No fim de todo trimestre, as lanchonetes de cada área (cinco a sete unidades) davam uma festa em que os colaboradores usavam os pontos para concorrer a itens como camisetas e televisores.

P

ara promover o conhecimento dos produtos, a BI Performance, empresa voltada para o aprimoramento de desempenho, faz com que o pessoal de vendas ligue para um número gratuito e se submeta a um teste de conhecimento de produtos por telefone. Durante a prova, um computador escolhe aleatoriamente 15 a 20 perguntas de um conjunto de 200. Os colaboradores que acertam 80% das questões ganham itens na hora.

A

Domino’s Pizza, Inc. organiza uma olimpíada interna anual com a realização de atividades variadas, como contabilidade, preparo de massas, corte de legumes, carregamento de caminhões e limpeza de formas. A empresa dá um prêmio de 4 mil dólares aos campeões nacionais em cada uma das 16 categorias. O líder de equipe que supervisiona o maior número de “medalhistas de ouro” ganha uma viagem.


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“Nosso principal programa de incentivo aos funcionários elevou consideravelmente o nível médio de desempenho. Houve melhorias no trabalho em equipe e nas relações entre os departamentos.” – Daniel J. Wildermuth (Diretor de marketing da Mirassou Vineyards)

A

associação de hotéis da cidade de Nova York realizou a Olimpíada Hoteleira para prestar reconhecimento aos funcionários. Os chefs tiveram que preparar uma salada caesar e um aperitivo de sua escolha. Aos atendentes do bar foi pedido que elaborassem um Manhattan e criassem uma receita de drinque. O tempo que as camareiras levavam para fazer as camas foi cronometrado e ainda se verificou se os lençóis estavam bem esticados. Os garçons tiveram quatro minutos para percorrer 243 metros carregando uma bandeja com taças de champanhe derramando o mínimo possível. Todos os concorrentes receberam prêmios em dinheiro, bolsas e refrigerantes. Além disso, o pessoal que tirou o primeiro lugar ganhou câmeras e viagens para Las Vegas e Califórnia, os segundos colocados foram presenteados com televisores e os classificados em terceiro lugar receberam relógios Bulova.

A

CUNO, fabricante de filtros e purificadores de água, sabia que seus representantes atacadistas não venderiam seus produtos sem conhecê-los bem. Para mudar esse quadro, os gerentes enviaram 5 mil guias de treinamento sobre problemas de qualidade da água, com um teste de múltipla escolha contendo 50 questões. Os representantes tiveram que estudar os manuais, ligar para um número gratuito e responder a 10 perguntas aleatórias de uma lista de 50. Quem acertasse 80% ou mais das respostas ganhava um boné personalizado, uma caneca, um adesivo de carro e um certificado de especialista em purificação de água. Dos 1.900 representantes que se inscreveram, 1.000 receberam os certificados. A fim de estimular a participação, a CUNO estabeleceu que para os distribuidores que se inscrevessem haveria um sorteio de 82 prêmios, incluindo, entre outros itens, televisores. A empresa identificou aqueles que não haviam ligado e os incentivou a ler o manual e fazer o teste. Depois de receberem os certificados, os


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representantes de vendas passavam a concorrer a um prêmio de segundo nível. Qualquer um que vendesse 15 produtos em 45 dias era presenteado com uma jaqueta de náilon que trazia seu nome e o logotipo da organização. Foram distribuídas 140 jaquetas. Por fim, a CUNO incluiu 15 “ligações misteriosas” durante o período promocional, perguntando aos distribuidores que sistema de purificação de água eles ofereciam. Todos os 15 atacadistas responderam corretamente e ganharam 100 dólares cada um.

A

Tupperware realiza competições de quatro meses e desafios de duas ou três semanas durante o ano. Em ambos os casos, os colaboradores premiados por vendas expressivas e esforços de recrutamento ganham pontos que podem ser trocados por produtos do catálogo. Quem atinge ou ultrapassa as cotas de vendas concorre a uma semana em Puerto Vallarta, México, com direito a acompanhante, ou a um cruzeiro de sete dias.

“De vez em quando, é bom dar uma pausa em nossa busca pela felicidade e simplesmente ser feliz.” – Guillaume Apollinaire (Poeta e crítico francês)

Para combater a alta rotatividade entre os cerca de 90 mil representantes, a empresa desenvolveu um programa de incentivo ao recrutamento. Aqueles que recrutam pelo menos um representante em setembro – mês em que a rotatividade atinge o ponto alto – recebem um presente de porcelana. A Tupperware ganhou 3.000 novos colaboradores a mais do que esperava.

D

on Lundberg, diretor financeiro do Peoples National Bank, descreve um concurso para as ações de marketing de novos cartões de crédito MasterCard e Visa. Os funcionários ganham brindes de acordo com o número de novas contas que conquistam. Para cada quatro novas contas, eles recebem uma flor. A cada cinco contas adicionais, têm direito aos seguintes itens: um vale-brinde de 5 dólares para uma sorveteria, descontos nas taxas do cartão, um vale-restaurante


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de 15 dólares, uma conta de poupança de 50 dólares, uma folga remunerada, um passeio de barco e 25 dólares.

A

USMotivation convenceu o rei e a rainha da Suécia a patrocinarem um concurso de vendas para um grupo de funcionários americanos de uma fábrica de vinil de propriedade sueca. Durante o evento, os monarcas enviaram cartas aos colaboradores sobre etiqueta real, fotos autografadas e presentes, como cristal sueco, para os que estavam atingindo as metas. Os prêmios foram entregues pelo casal real num jantar filmado, promovido fora de Estocolmo.

CELEBRAÇÕES, FESTAS, ANIVERSÁRIOS & EVENTOS ESPECIAIS Celebrações, festas e eventos especiais são formas mais organizadas de reconhecimento público. É muito comum as empresas realizarem festas de confraternização no fim do ano, porém as comemorações em grupo são mais eficazes quando relacionadas ao desempenho das equipes ou da organização. Com certo planejamento, é possível tornar qualquer evento desse tipo uma forma significativa de reconhecimento. Comemorar os aniversários dos colaboradores é outra maneira importante e pessoal de homenageá-los. Veja alguns exemplos:

A

CHG Healthcare reserva uma semana em junho como a Semana do Trabalhador. Ela proporciona aos funcionários sessões de massagem, organiza uma feira de saúde e faz com que os gerentes cumpram compromissos dos funcionários. A porta-voz da CHG, Mary Biljanic, diz: “Desde que implementamos um programa de reconhecimento, nossa empresa apresenta taxas menores de rotatividade.”

M

ary Swank, proprietária do Simply Swank– um dos salões/spa que mais crescem nos Estados Unidos – comemora o aniversário de todos os funcionários com o bolo preferido de cada um.

A

SME Vista Optics, fabricante de lentes de contato do Reino Unido, demonstra reconhecimento a seus 20 funcionários organizando happy hours, idas


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ao cinema, menções de agradecimento em almoços semanais de equipes, jantares comemorativos e viagens com toda a empresa a um congresso no exterior para que as pessoas conheçam os clientes.

O

s restaurantes Flying Pie Pizzeria mantêm um fundo de gorjeta para bancar concertos, festas, bônus, um passeio de rafting anual e melhorias como um sistema de som. A Starwood Vacation Ownership, com 1.900 funcionários, organiza diversos eventos para os colaboradores e seus familiares.

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avid Hall, proprietário de diversas filiais da Overflow em Queensland, na Austrália, organizou uma festa de Natal de alto nível, com um jantar requintado, bebidas à vontade, música e presentes. Ele ainda deu a todos os gerentes das lojas um cupom para compras.

O

s funcionários da Vicinity Media Group, editora que publica revistas de estilo de vida e negócios, participaram de uma festa de fim de ano com outras pequenas empresas. O CEO David Black comprou ingressos para que os 19 funcionários participassem de uma festa “Traga Sua Empresa” no começo de dezembro, organizada pela Jersey Street Furniture Rental, empresa de decorações de festas. No evento, seus colaboradores confraternizaram com outros funcionários de pequenas empresas. Black disse ter gasto 25% menos na festa conjunta do que gastaria no jantar anual da empresa, normalmente feito num restaurante de alto nível.

The Container Store, um estudo de caso: Dia Nacional de Amor ao Trabalhador No Dia de São Valentim, data em que muitos países celebram o amor, a The Container Store, principal revendedora de produtos de armazenagem e organização do país, surpreendeu seus 4 mil funcionários declarando a data Dia Nacional de Amor ao Trabalhador. Durante toda a semana, os funcionários tiveram comemorações especiais e foram homenageados nas lojas da empresa, em casa e nos centros de distribuição. A organização deu apoio ao esforço de reconhecimento com anúncios no The New York Times e no The Dallas Morning News, e-


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mails para os consumidores, uma campanha de mídia social, mensagens virtuais e em outdoors, cartazes e mensagens no sistema de som das lojas. “Apesar de admirarmos e demonstrarmos reconhecimento a nossos funcionários todos os dias, achamos que seria divertido, neste Dia de São Valentim, agradecer-lhes publicamente o empenho, a atitude positiva, a perseverança e o comprometimento em ajudar nossos consumidores e garantir que a organização permanecesse sólida”, disse Kip Tindell, presidente e CEO. “Também encorajamos outras empresas a adotarem essa data para reconhecer ‘as contribuições e o sucesso’ de seus colaboradores.” E a empresa é bem-sucedida: nos últimos 11 anos ela figurou na lista das 100 Melhores Empresas para se Trabalhar da revista Fortune. • Rotatividade de menos de 10% (em comparação com uma média de mais de 100% no setor). • Desempenho financeiro sólido, incluindo uma taxa de crescimento anual de dois dígitos. • Reconhecimento nacional como empregador de preferência dos trabalhadores, despertando tanto interesse que apenas 3% dos candidatos são contratados. • Comprometimento contínuo para evitar demissões.

DICAS DE EVENTOS ESPECIAIS → Dê ingressos para jogos, espetáculos musicais ou eventos culturais (dependendo da preferência do colaborador). → Organize uma comemoração-surpresa pelo cumprimento de metas. → Promova almoços de aniversário num bom restaurante e tire uma fotografia do grupo como lembrança da ocasião.

A Container Store atribui seu sucesso a sua filosofia de negócio baseada em valores e voltada inteiramente para grupos interdependentes de interessados, começando com os funcionários e incluindo também vendedores, clientes e acionistas. Agindo assim, a empresa observa que os funcionários se preocupam


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mais com os consumidores, que por sua vez garantem um resultado final próspero numa economia cada vez mais desafiadora. “Buscamos a excelência, sermos especiais, diferentes e não apenas uma loja. Isto sempre significou colocar nossos colaboradores em primeiro lugar; assim eles realmente atendem da melhor forma possível os consumidores”, conclui Tindell.

“Há um grande vazio criativo na maioria das empresas dos Estados Unidos. Mas quando você injeta humor e diversão, os funcionários se sentem mais seguros e felizes e se lembram de que todos ali estão trabalhando para um mesmo objetivo.” – Carl Robinson (Vice-presidente da Organizational Psychologists LLC)

N

a Wilson Learning Corporation, todos os funcionários recebem um relógio do Mickey Mouse em seu primeiro dia de trabalho. O objetivo do presente é fazer com que se lembrem de se divertir enquanto trabalham.

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ê um desenho personalizado como prêmio para um funcionário. A Nichecartoons.com cria tirinhas customizadas com o nome do premiado e sua realização profissional.

DICAS DE EVENTOS ESPECIAIS → Peça a um amigo do funcionário que sugira um presente ou atividade de que ele possa gostar. → Planeje um churrasco em homenagem a uma pessoa durante uma reunião da empresa. → Dê uma festa de agradecimento ou de boas-vindas sempre que um funcionário sair de sua unidade ou começar a trabalhar ali.

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uma reunião trimestral recente, os executivos da Apple usaram instrumentos de sopro em vez de aplausos em sinal de aprovação aos palestrantes.


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a sede da Domino’s em Ann Arbor, Michigan, todos, do presidente à recepcionista, usam o uniforme vermelho, branco e azul da empresa uma vez por semana.

Ações simples que aumentam o entusiasmo no trabalho 1. Pedir pizzas ou um enorme sanduíche de metro para um almoço com toda a equipe. 2. Criar um quadro de avisos em que os funcionários possam publicar suas piadas, charges favoritas, etc. 3. Adicionar uma charge ou uma piada aos memorandos mais informais que circulam pelo departamento. 4. Marcar uma reunião de equipe fora da empresa numa atmosfera agradável. Se possível, complementá-la com um evento social informal. 5. Estabelecer o “Dia da Gravata Pavorosa” (ou das camisas malucas ou das meias espalhafatosas), com direito a um prêmio bem-humorado para o vencedor. 6. Formar grupos de apostas (bolões) para um evento de destaque, como a final de um campeonato de futebol, a entrega do Oscar, etc. 7. Instituir um intervalo de relaxamento diário – por exemplo, pedindo a alguém que conte uma piada ou um acontecimento engraçado para todos no departamento. 8. Exibir um filme divertido ou um programa de televisão numa sala de reunião ou em outro espaço amplo durante o almoço. 9. Sorrir e dizer “olá” aos colegas de trabalho. 10. Dar a todos a oportunidade de chegar uma hora mais tarde ou sair uma hora mais cedo uma vez por semana. 11. Jamais considerar as coisas de maneira demasiadamente séria. Ter sempre em mente: “O que estamos fazendo aqui não é uma cirurgia cerebral” (a menos que de fato seja uma cirurgia cerebral). 12. Criar um mural com fotos de bebê: dos funcionários ou de seus filhos. 13. Criar uma página no Facebook para as fotos de viagens de férias dos funcionários.


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O A

First Pennsylvania Bank da Filadélfia promove um almoço anual para os funcionários que se destacaram, acompanhados de seus familiares.

West Texas Utilities permite que os colaboradores comemorem aniversários ou ocasiões especiais levando bolos e doces para dividir com os colegas durante os intervalos. Com isso, eles têm a oportunidade de decidir se querem ou não celebrar a data e a empresa não gasta nada. A maioria das pessoas festeja.

Q

uando o fundador da SI Ventures, Manny Fernandez, era presidente da Gartner, Inc., firma de consultoria e pesquisa em tecnologia, ele telefonava para cada colaborador na data do seu aniversário. Fernandez diz: “Era muito mais fácil quando a empresa era menor. Hoje, às vezes faço 12 ligações por dia, mas é uma ótima maneira de me manter por dentro do que está acontecendo na organização. E os funcionários parecem gostar.”

• Grave numa placa os nomes dos funcionários que completarem 10, 15, 20 anos ou mais de serviço. Reconheça as realizações individuais durante uma reunião a cada trimestre.

O

presidente da Merle Norman Cosmetics mantém registros dos aniversários de todos os colaboradores e faz questão de lhes dar os parabéns pessoalmente. Além disso, o chef da empresa prepara um bolo para cada aniversariante.

A

matriz da Dairy Mart, em Laval, Québec (hoje parte de Circle K, com sede em Tempe, Arizona) envia cartas e cartões pessoais no aniversário de nascimento e casamento de cada um dos funcionários em todas as suas lojas.

O

Compass Bank organiza um almoço fora da empresa para cada aniversariante, que tem o privilégio de escolher o restaurante. O gerente é quem paga a conta do homenageado. Todos os outros funcionários são convidados, mas cada um deles banca sua própria despesa.


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uando os colaboradores da Robert W. Baird, empresa de serviços financeiros, fazem 40 anos, eles ganham “pedras de aniversário” para deixar em suas mesas até que outra pessoa complete essa mesma idade. Há anos as pedras têm passado de mesa em mesa. Um gerente permite que os aniversariantes saiam duas horas mais cedo.

“É

o maior sucesso quando enviamos flores ou bombons ao local de trabalho ou às casas dos cônjuges dos nossos colaboradores em seus aniversários de nascimento ou casamento”, diz Michael L. Finn, presidente da Fortress Safe & Lock. A empresa também encaminha um cartão de aniversário com 20 dólares em ingressos de cinema a todos os filhos dos funcionários que tenham até 16 anos de idade. “Incluir as famílias tem sido muito importante para nosso pessoal”, conclui Finn.

“Comemore aquilo que você quer que se repita mais vezes.” – Tom Peters (Escritor e consultor administrativo)

A

H. B. Fuller e a Recreational Equipment, Inc. (REI), dão o dia de folga ao aniversariante. A Lowe’s Companies, rede de lojas de produtos para reforma e construção e eletrodomésticos, presenteia o colaborador com um almoço. Todos os funcionários da Mary Kay, Inc. recebem um cartão de aniversário acompanhado de um vale para ser usado num almoço para dois.

O

s cônjuges dos colaboradores do escritório da Black & Decker em Anaheim, Califórnia, recebem flores no aniversário do funcionário como forma de agradecimento pelo apoio. Esse presente também é dado aos maridos e às esposas de colaboradores que viajam a trabalho com muita frequência.

O

s funcionários da SCOOTER Store organizam comemorações espontâneas para os colegas que fazem algo excepcional. Nessas ocasiões, eles costumam trocar tapinhas nas costas, jogar confete e fazer um grande alvoroço, com direito a buzinas e apitos. Os convidados de honra sentem-se orgulhosos de seu trabalho e


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da empresa. Certa vez, o departamento de verificação de seguros da loja programou um concurso com as seguintes regras: caso determinado recorde fosse atingido, o gerente iria trabalhar usando um vestido escolhido pelos supervisores. Além disso, um dos membros da equipe o maquiaria. Os maquiadores fizeram mais do que bater a meta: eles a superaram.

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ara comemorar o cumprimento de uma meta, Nancy Lauterbach, proprietária da Five Star Speakers & Trainers, fechou o escritório por meio expediente e levou todos os funcionários ao cinema, com direito a lanche, e depois para tomar um café. Em outras ocasiões, a empresa estabeleceu um dia para que os colaboradores se vestissem de maneira informal. Foi um modo de premiá-los pelo esforço especial.

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on Holmes, do restaurante Chick-fil-A no Anderson Mall & Clemson Boulevard, promove um jantar anual para sua equipe. Na ocasião, todos os colaboradores são presenteados. Holmes acredita que o segredo para manter os funcionários é mostrar que a gerência se importa com eles, comparecendo a reuniões e jogos do grupo e animando as competições.

A

Arbitron, responsável por conferir o nível de audiência das rádios nos Estados Unidos, comemora o cumprimento de uma meta importante com jantares e festas. Ao concluir uma fase de seu Projeto México, a empresa fez uma comemoração com tacos, música mexicana e sombreiros. Além disso, o departamento financeiro se reúne anualmente para manifestar reconhecimento aos colaboradores com o prêmio Top Dólar: um presente divertido que muda todo ano e é dado com uma placa com os nomes dos funcionários.

“Prefiro as coisas espontâneas. O que mais odeio é rotina e atividades previsíveis, como o passeio anual da companhia. Acho importante que haja humor e riso: isso dá um toque especial à organização. É mais uma coisa que nos faz querer levantar da cama de manhã e ir trabalhar.” – Joel Slutzky (Presidente da Iteris, Inc.)


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• Convide os funcionários para uma comemoração especial em sua casa e faça uma demonstração de reconhecimento na frente dos colegas e cônjuges.

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Alaska Airlines realiza uma festa anual para as crianças num de seus hangares. Os funcionários transformam o lugar num acampamento de inverno todo decorado, com direito a pizza, biscoitos, algodão-doce, pipoca, brinquedos infláveis, animadores e palhaços. A melhor parte, entretanto, é quando as portas do hangar se abrem e um dos aviões (com o bico pintado como uma rena) aparece. Um colaborador se veste de Papai Noel e sai do avião com seus duendes (as crianças acham que a aeronave acaba de chegar do polo norte). Nesse momento, os 2.500 funcionários e seus familiares ficam extasiados.

O

escritório da agência de propaganda DDB em Sydney, Austrália, organiza ótimas festas de fim de ano, todas com uma bela decoração, música ao vivo, coquetéis temáticos e comida refinada. Greg Tremain, ex-encarregado sênior do grupo de mídia, conta: “Anunciávamos o nome do ‘Funcionário do Ano’, fazíamos uma cerimônia de premiação de brincadeira e exibíamos um vídeo de todos os comerciais realizados pela DDB durante o ano. O pessoal ficava extremamente motivado com o evento.”

N

a Dow Chemical Company os gerentes realizaram o Festival do Sorvete – eles prepararam e serviram sorvetes aos funcionários como forma de agradecimento pelas realizações alcançadas.

L

ucian LaBarba, ex-presidente da American FoodService, hoje parte da FreshPoint, queria organizar uma atividade que agradasse a todos os funcionários e seus familiares. Por sugestão de suas filhas, ela optou pela apresentação de um circo. A atração, planejada e intitulada O Maior Espetáculo de Food Service da Terra, revelou-se o evento de maior sucesso já promovido pela empresa. A direção o repetiu no ano seguinte, comprando cerca de 500 ingressos. Cada pessoa recebeu ainda 5 dólares em “notas do circo” para gastar naquele dia.


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“A remuneração pelo desempenho é tão importante quanto o riso.” – Daniel Finkelman (Diretor da McKinsey & Company)

A

Access Destination Services organiza muitos eventos com temas especiais, como os churrascos indígenas no Indian Canyon, um oásis com palmeiras enormes no sopé das montanhas de Santa Rosa. Autênticas dançarinas e cantoras de Cahuilla apresentam-se no evento enquanto ceramistas e tecelões exibem suas criações na feira indígena. Dublês profissionais encenam um duelo, e os convidados – que usam chapéus de caubói e bandanas – podem dançar ao som de uma banda country.

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Viacom em Nova York tem sua própria versão do Oscar em várias categorias, como atendimento ao cliente, liderança, inovação e trabalho em equipe. As indicações podem ser feitas por funcionários de qualquer nível hierárquico.

EXCURSÕES & VIAGENS Em uma pesquisa realizada com trabalhadores americanos, 77% disseram considerar uma viagem a um lugar interessante um incentivo muito bom. Esse tipo de prêmio apresenta muitas vantagens: é extremamente desejável e de fácil promoção, favorece o espírito de equipe e a instrução de maneira exclusiva e desperta um sentimento de orgulho nos funcionários premiados. Entretanto, existem alguns pontos negativos: as viagens são caras; os colaboradores se ausentam do escritório; é preciso esforço e experiência para criar um programa de viagens de alta qualidade; e, em geral, somente um pequeno número de pessoas consegue essa premiação.

“Um dos objetivos mais importantes de se dar uma viagem como prêmio é promover a fidelidade e o carinho pela empresa.”


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– Jennifer Juergens (Ex-redatora-chefe da revista Incentive)

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Keurig, fabricante de cafeteiras, envia funcionários que têm um desempenho excepcional para uma Viagem às Origens pelas Américas Central e do Sul a fim de que vejam de onde vem o café da empresa e de sua proprietária, a Green Mountain Coffee Roasters. O objetivo dessas viagens é servir de inspiração, recompensar o trabalho bem-feito, aprofundar as relações dentro da organização, promover o contato com os produtores e a vivência da missão de sustentabilidade ambiental da empresa.

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cada dois anos, a Rudi’s Organic Bakery premia com viagens os vendedores que atingiram suas metas. A Employco USA também premia os colaboradores com viagens.

“As empresas, seja qual for o tamanho do setor em que atuam, há muito compreenderam o poder da viagem de incentivo para aumentar a produtividade e o desempenho no trabalho.” – Revista Incentive

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Incentives to Intrigue conta com uma equipe de escritores, produtores e atores que cria um script para ser usado num jogo de solução de assassinato ou numa caça ao tesouro. Um evento desse tipo foi realizado para um grupo de funcionários durante um jantar no trem para a região vinícola do vale do Napa. As fantasias, a decoração dos vagões e as atividades lembravam a Primeira Degustação Internacional de Vinhos durante a Primeira Guerra Mundial.

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Kaiser Permanente estimula as equipes de trabalho a usar os prêmios em dinheiro em atividades coletivas. Os grupos vencedores já foram assistir a um jogo de beisebol e viajaram de trem para a região vinícola do vale do Napa – os dois passeios em dias úteis.


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Brier & Dunn organiza jantares temáticos no recanto dos leões do zoológico de São Francisco, Califórnia, com muitas plantas e música na floresta. A empresa realiza ainda jantares privados em clubes de iatismo, precedidos por uma regata ou cruzeiro, além de jantares de gala em mansões históricas. Outra de suas atrações é a Grande Caça ao Tesouro Americano, um passeio em que as equipes exploram os bairros da cidade de carro para descobrir os pontos históricos.

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ick Eaton, executivo motivacional da Leapfrog Innovations, promove gincanas na cidade para clientes corporativos, com o objetivo de estimular o trabalho em grupo e aumentar a motivação. A Mercer, Inc., também organiza uma gincana para orientar membros de equipes que viajam para outras cidades. Pedese, quando chegam, que eles visitem os escritórios dos clientes, grandes hotéis e o centro de convenções colhendo “provas” de sua passagem em cada local.

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uando a Nelson Motivation, Inc., atingiu as metas trimestrais de receita, a empresa levou todos os colaboradores para passar um dia na Disneylândia. Eles foram numa limusine dirigida por um cover de Elvis Presley. Em outras ocasiões, a companhia liberou todos os colaboradores para ir à praia, ofereceu um dia num spa e pagou uma viagem a Nova York para os membros da equipe e seus cônjuges numa comemoração que durou uma semana.

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Tegrant Corporation tem uma forma inovadora de premiar os gerentes seniores que se destacam em liderança. Eles ganham uma viagem à fábrica da empresa em Bowling Green, Kentucky, onde passam um dia com o pessoal da linha de produção. Da mesma forma, os funcionários da fábrica que se destacam em produtividade ou oferecem ideias inovadoras e de redução de custos são presenteados com uma viagem a qualquer um dos escritórios comerciais da companhia nos Estados Unidos ou no Canadá.

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PricewaterhouseCoopers, empresa de consultoria financeira, homenageia seus dez melhores colaboradores com prêmios em dinheiro e viagens de cinco dias a Nova York.


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as empresas do Dr. Pepper/Seven-Up, a cada dólar que os funcionários de marketing economizam em passagens aéreas, contas de hotéis e refeições durante viagens de negócios, eles ganham pontos para terem direito a férias de uma semana com acompanhante num resort. São premiadas as duas pessoas que acumulam mais pontos ao longo do ano. Os colaboradores diminuem os gastos optando por voos de conexão em vez de voos diretos, viajando no fim de semana, hospedando-se em hotéis mais baratos e fazendo as refeições em restaurantes mais simples.

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Molson Coors Brewing Company organizou um passeio de casa-barco com 325 funcionários de mais de 80 de suas distribuidoras no país. Eles participaram de um jantar informal com colegas num resort, onde assistiram a uma breve apresentação sobre segurança e manejo de uma casa-barco. Depois, formaram-se grupos de 6 a 10 componentes e cada um deles ocupou um barco desse tipo. Nos cinco ou seis dias seguintes, as pessoas passearam num lago e realizaram atividades opcionais, como excursões a parques e rafting em grupo. No último dia, houve uma festa de despedida. Rick Clay, vice-presidente comercial da empresa, diz: “Passar um tempo num barco é muito relaxante, pois é um dos poucos lugares onde não há telefones. Esse tipo de programa realmente nos dá a oportunidade de conversar.”

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odos os gerentes da gráfica Quad/Graphics, Inc. têm direito a uma viagem anual gratuita a Nova York. A empresa compra as passagens de avião para dois funcionários e os deixa usar o apartamento que tem na cidade.

“Quando a compensação básica é adequada, é preciso algo extra e tangível para motivar as pessoas a melhorar seu desempenho.” – Revista Incentive


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• Para uma aventura emocionante, ofereça um curso básico de paraquedismo que inclua o primeiro salto. • Passeios de planadores e voos de asa-delta são também muito atrativos para os que gostam de aventura.

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uando a Leo Burnett Worldwide atingiu 1 bilhão de dólares em receitas de propaganda, todos os funcionários dos seus escritórios em Nova York e Hollywood viajaram de primeira classe a Chicago, Illinois, para o café da manhã anual comemorativo da empresa.

DICAS DE VIAGEM → Estadia num hotel de luxo → Estadia de 3 dias num resort → Viagem de avião para um lugar da escolha do funcionário → Férias no Caribe, Bahamas, Havaí ou Taiti → Cruzeiro de volta ao mundo


Seção 6

Prêmios por realizações específicas “Você recebe o que premia! Saiba o que você quer receber e premie ou felicite as pessoas para conseguir o que deseja.” – Bob Nelson

T

udo o que foi discutido até agora pode ser usado para estimular uma grande variedade de comportamentos. Nesta seção você encontrará exemplos empregados para incentivar tipos específicos de desempenho: cumprimento de metas de vendas, atendimento ao cliente, sugestões de funcionários, produtividade e qualidade, assiduidade e segurança. Muitos dos casos descritos contêm vários aspectos ou metas de desempenho e costumam ser parte de um programa formal. Como mostrei anteriormente, os programas formais apresentam muitas vantagens. Eles usam o poder do reconhecimento público, que é um motivador significativo para um grande número de funcionários. Como tendem a ser contínuos, oferecem uma estabilidade com a qual os colaboradores passam a contar. Se os programas empregarem critérios claros e objetivos, eles podem evitar elementos de subjetividade e favoritismo que às vezes comprometem os tipos mais informais de reconhecimento. A desvantagem dos programas mais formais é que eles costumam perder o encanto, tornando-se previsíveis e entediantes com o passar do tempo, a não ser que sejam renovados e que sua relevância seja mantida por meio de mudanças e melhorias periódicas – ou que outras pessoas com energia e ideias diferentes estejam sempre se revezando à frente dessas iniciativas. Por serem públicos, os


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programas formais podem ser prejudicados por deslizes. Por exemplo, quando uma pessoa ou equipe merecedora é omitida, quando prêmios prometidos não são concedidos ou são entregues tarde demais e quando a gerência não se envolve ativamente com essas ações nem as apoia. Em um artigo na Workforce Management, Philip C. Grant enfatiza a importância da atenção constante aos sistemas corporativos de premiação. Sua mera existência não garante que eles venham a ser valorizados nem que causem algum efeito sobre a motivação e satisfação das pessoas. Assim, os gerentes devem administrá-los. Eles podem fazer isso de diversas maneiras. Por exemplo: • Relacionando os prêmios às necessidades – Os sistemas de premiação têm que ser flexíveis, pois cada funcionário apresenta necessidades diferentes. Se possível, os prêmios devem ser adaptados a cada colaborador. • Garantindo que os prêmios sejam dados de maneira justa – Todo funcionário precisa estar convencido de que os prêmios são justos tanto em relação às exigências do seu trabalho quanto ao que os profissionais que executam atividades similares em outras empresas recebem. • Assegurando que o momento seja oportuno – O ideal é agendar entregas frequentes de prêmios para que estes sejam concedidos aos funcionários imediatamente após o reconhecimento de suas realizações. • Entregando os prêmios em público – As homenagens não devem ser feitas em particular, na sala do colaborador. O procedimento é marcar uma reunião especial para a ocasião e não camuflar os prêmios. É necessário que eles sejam destacados. Os elogios têm que ser a atração principal do encontro. • Enfatizando o valor dos prêmios – Quando os gerentes mostram entusiasmo com relação a um prêmio no momento em que o entregam, eles ressaltam o valor que os funcionários percebem naquela homenagem. Entretanto, é necessário tomar cuidado para não cometer exageros. Conversas constantes sobre a grande importância de um prêmio podem acabar parecendo ridículas.


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FUNCIONÁRIOS EXCEPCIONAIS & PRÊMIOS POR REALIZAÇÕES As formas tradicionais de reconhecimento incluem em geral prêmios para colaboradores excepcionais e por realizações de destaque, que são sempre acompanhados por itens como troféus, placas ou certificados. Em minha pesquisa, 54% dos funcionários classificaram o “prêmio por uma realização especial” como muito ou extremamente importante e 43% disseram que os “certificados de realização” têm a mesma importância. Os prêmios para os profissionais extraordinários costumam se basear num processo formal de seleção para garantir o máximo de objetividade. Eles podem ser concedidos como mérito por uma única ação ou pelo desempenho da pessoa ao longo do tempo. Em geral, adquirem um significado maior quando são escolhidos pelos próprios colegas do homenageado – e não apenas pela gerência – e quando não existe uma cota para o número de ganhadores.

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avid Hall, proprietário de várias lojas Overflow em Queensland, na Austrália, premiou com brincos de diamante a Funcionária do Ano Fiona Walker.

“As pessoas precisam ser reconhecidas e premiadas por esforços especiais. Nem é necessário lhes dar muito. O que elas querem é uma prova tangível de que você se importa de verdade com o trabalho que realizam. É exatamente isso que o prêmio simboliza.” – Tom Cash (Vice-presidente sênior da American Express)

U

m gerente regional da Hallmark criou certificados de realizações para todos os membros de sua equipe, citando um atributo especial de cada pessoa, como: “por sua persistência”, “por conseguir fechar um contrato de grande valor” ou “por colocar a mão na massa para ajudar os outros – e sempre com um sorriso”. Enquanto ele lia essas frases em voz alta numa comemoração de fim de ano, os funcionários tinham que adivinhar a quem se referiam. Foi uma divertida experiência de integração para todos.


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o Citibank, os clientes (e os próprios colaboradores) podem premiar funcionários e também lhes agradecer com vales-brinde. No início do programa, muitas pessoas ficaram tão felizes pelo reconhecimento que, em vez de trocarem os cupons imediatamente por produtos, preferiram exibi-los na parede da sua sala.

DICAS DE PRÊMIOS → Peça que os funcionários votem em premiações. → Prêmio Fui Flagrado Fazendo o Que Era Certo. → Prêmio Fui Flagrado Dando o Melhor de Mim.

A

Lands’ End, revendedora de roupas, concede o prêmio Mente Grande para homenagear as pessoas que empregam seus conhecimentos ajudando na realização de uma tarefa de última hora, participando de um projeto que exija sua presença após o fim do expediente ou recomendando um ótimo candidato a uma vaga. Todo mês, os colaboradores que comparecem à reunião da divisão indicam alguém depositando o nome da pessoa numa urna. (Eles também podem preencher um formulário on-line antes do encontro.) No fim do evento, um nome é sorteado. O felizardo participa do jogo Adivinhe o Preço, que lhe dá a chance de ganhar tanto objetos valiosos quanto brindes mais simples. Todos os indicados recebem uma cópia da indicação junto a um prêmio especial. As indicações são exibidas durante um mês no website dos serviços de funcionários.

• Crie um prêmio especial para realizações grandiosas e dê-lhe um nome (“Prêmio Gorila”, por exemplo). • Estabeleça um prêmio para os colaboradores que não se limitam a executar somente o que diz respeito às suas funções. • Peça às pessoas que votem no gerente, diretor, funcionário e novato do ano. • No estacionamento, reserve a vaga mais próxima à entrada da empresa ao “Funcionário do Mês”.


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prêmio mais popular na Synovus é o Grande Destaque, concedido a cada três meses a funcionários que vão além do que se espera deles e realizam mais do que as atividades relativas às suas funções. As indicações partem dos colegas e os vencedores são escolhidos por um comitê especial. Os prêmios são entregues pelo presidente e por outros executivos seniores durante um almoço. Cada ganhador recebe 100 dólares, mais um dia de férias e um curioso flamingo de gravata-borboleta. Os colaboradores exibem orgulhosamente os flamingos em suas estações de trabalho, incentivando os outros a conquistar o prêmio também.

“Compensação é o que você dá às pessoas por realizarem o trabalho que elas foram contratadas para fazer. Reconhecimento, por outro lado, celebra uma iniciativa que extrapola seu campo de atividades.” – Extraído de “How to Profit from Merchandise Incentives” (Como lucrar com incentivos em produtos), suplemento especial da revista Incentive

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a Robert W. Baird, empresa de serviços financeiros, Wisconsin, os colaboradores dão aos colegas o Prêmio Blue Chip como demonstração de admiração por uma boa atuação. Os ganhadores recebem uma pequena nota de seus pares com a frase “Em reconhecimento por um trabalho bem-feito”. Esses prêmios são concedidos pelo gerente durante uma reunião de departamento para que os companheiros possam aplaudir os vencedores. Muitos homenageados exibem essas conquistas em suas mesas. Em alguns setores, há espaço na parede para que eles pendurem as notas. Os 2% de profissionais agraciados com o Blue Chip são reconhecidos nas reuniões anuais gerais. A Robert W. Baird realiza ainda o programa Funcionário do Mês para destacar aqueles que contribuem significativamente para os clientes e para a empresa. As indicações e a entrega da homenagem são feitas pelos colegas. O eleito ganha flores, 100 dólares em dinheiro, um vale para um jantar a dois, um item de vestuário, o certificado de Funcionário do Mês e um troféu que ele pode manter na mesa durante 30 dias. Sua conquista é registrada com destaque no jornal on-line da companhia.


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“As pessoas querem aprender coisas novas, sentir que contribuíram – que estão executando um trabalho de valor. Poucas são aquelas que se motivam apenas pelo dinheiro. Elas desejam sentir que o resultado de suas ações faz diferença no mundo.” – Frances Hesselbein (Presidente da Leader-to-Leader Foundation)

N

a Emerson Process Management Power e na Water Solutions, os funcionários conferem o prêmio Estrela Ascendente aos colegas que realizam um bom trabalho. Depois que eles digitam uma breve descrição das realizações da pessoa na página “Estrela Ascendente” na intranet da empresa, um formulário de premiação preenchido com a indicação é enviado eletronicamente para o colaborador com cópia para seu supervisor. Ao homenageado cabe escolher uma opção entre prêmios de 5 a 12 dólares, como entradas para cinema, lavagem de carro, cupons de gasolina, vales-compra ou vales-restaurante. Ele também pode receber o broche que tem o mesmo nome do prêmio e que muitos colocam em suas estações de trabalho como distintivos de honra.

T

odo ano, a CEDRA, empresa química de análises biológicas, concede o Prêmio Grandes Nomes aos funcionários que mostram ter atitude e potencial para liderança. Eles precisam ser indicados pelos “grandes nomes” já existentes e aprovados pela gerência mediante critérios rigorosos de seleção.

O

prêmio Lenda é a mais alta honraria que um funcionário da Alaska Airlines pode receber. Ele deve demonstrar uma combinação exclusiva de entusiasmo, criatividade, integridade, profissionalismo e zelo. Anualmente, cada nova turma de homenageados (de 8 a 12 colaboradores) entra para o Corredor da Fama da Alaska Airlines e participa de um almoço comemorativo com convidados, colegas e gestores. Cada uma das “lendas” recebe também o troféu Esfera, pintado à mão.

“O que faz com que os funcionários se envolvam com o trabalho é um senso de orgulho, reconhecimento e realização. Profissionais comprometidos com suas atividades e reconhecidos


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pelo que realizam trabalharão o número de horas que for preciso para dar conta de suas tarefas.” – Thomas Kelley (Presidente do conselho da Society for Human Resource Development)

A

Avis Rent A Car utiliza vários programas de reconhecimento, como o prêmio Destino Excelência, que é concedido aos funcionários que refletem os valores da empresa em seu relacionamento com os clientes e que tenham exercido um impacto significativo e mensurável no negócio. O prêmio mais alto é dado pelo comitê executivo ao colaborador que tenha oferecido a contribuição mais significativa à companhia.

A

Ziff Davis, empresa de mídia e editora, concede o prêmio Intrépido a qualquer colaborador que realize algo inovador ou muito útil que não faça parte das atividades relativas à sua função. Os nomes dos ganhadores são regularmente divulgados por e-mail em toda a empresa.

“Quando as pessoas são tratadas como o motor principal, e não como peças intercambiáveis de uma máquina corporativa, há um aumento substancial da motivação, da criatividade, da qualidade e do compromisso com a implementação.” – Robert H. Waterman (Diretor do Waterman Group e autor de O fator renovação)

A

Nordstrom, Inc., rede de lojas de departamentos, premia os profissionais que tenham superado significativamente suas metas. O colaborador recebe um certificado, um novo cartão de visita com a inscrição “Modelo” e um jantar para dois, com direito a dança e entretenimento. Ao longo de um ano, o homenageado tem direito a um desconto de 33% em todos os produtos da empresa, 13% a mais do que o abatimento de praxe para funcionários.

N

a Ceramics Process Systems Corporation, o prêmio Desempenho Além das Expectativas é dado todos os anos em dezembro a várias pessoas que tenham


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se esforçado além do esperado. Peter Loconto, ex-presidente da empresa, diz: “Estávamos lutando para melhorar a produtividade e os lucros. Alguém decidiu documentar todas as questões envolvidas e expor os problemas para que a gerência pudesse ver com clareza onde estavam os obstáculos.” Outro colaborador, diante do que os gerentes consideravam solicitações extremas (e até irracionais) numa tarefa para determinado cliente, trabalhou noite e dia – sem que ninguém tivesse exigido – para atender os pedidos. E executou o serviço dentro do prazo. “Quando anunciamos o nome desse funcionário, todos se levantaram e o aplaudiram. Aquilo foi o reconhecimento de um esforço árduo”, diz Loconto. Os nomes dos ganhadores dos prêmios são gravados numa placa que fica pendurada no saguão da companhia. Os homenageados também recebem dinheiro ou ações da empresa.

“Todo comportamento é adotado em razão de suas consequências.” – Bob Nelson

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a TD Insurance Meloche Monnex, companhia de seguros, os funcionários de excelente desempenho recebem uma carta pessoal do presidente, parabenizando-os por suas realizações. São premiados ainda com um aumento anual de salário duas vezes maior do que a média. Esses colaboradores têm também prioridade na escolha de responsabilidades adicionais e treinamentos.

Estudo de caso sobre reconhecimento de funcionários excepcionais Na Stew Leonard’s, o prêmio ABCD (Above and Beyond the Call of Duty – “muito além dos deveres da função”) é concedido aos funcionários que se destacam por não se limitarem a realizar apenas as tarefas que lhes cabem. Eles recebem uma camisa polo com as palavras “Prêmio ABCD”. A loja conta ainda com o programa Superstar do Mês, pelo qual os membros de cada departamento elegem um colega com base em critérios específicos do seu setor: limpeza, segurança, etc. O estrelato de um mês tem início com muita agitação, inclusive uma


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foto do homenageado para a “Avenida das Estrelas” (uma parede da loja toda decorada com fotos), balões e manifestações de incentivo por parte de todos. Troféus, presentes, vales-brinde e dinheiro são generosamente distribuídos para reconhecer as realizações. Os prêmios Stewie são concedidos anualmente aos melhores profissionais nas categorias gerente, supervisor, funcionário e “novato do ano” de acordo com os votos dos colegas. O gerente cuja equipe apresenta a menor taxa de rotatividade também é premiado. Os prêmios de Desempenho Excepcional são dados todo ano a três colaboradores de destaque entre pouco mais de 20 indicados pelo presidente e selecionados pelos vencedores anteriores. São promovidos jantares para a entrega das homenagens.

“Próximo à excelência deve estar o reconhecimento.” – William Makepeace Thackeray

A

Southwest Airlines permite que os gerentes de suas instalações nos aeroportos organizem uma comemoração para premiar os funcionários “Estrelas do Trimestre”. Numa dessas equipes, os homenageados convidam um grupo de pessoas para um almoço ou jantar que conta com um cardápio de sua escolha. Os gerentes encarregam-se das compras, dos preparativos e dos serviços relativos ao encontro. Esse evento tornou-se uma atividade integradora, pois os gerentes trabalham juntos para coordenar tudo. Esse é apenas um dos motivos pelos quais agora é mais difícil (com base no percentual de candidatos aceitos) conseguir um emprego nessa companhia aérea do que entrar para a Universidade de Harvard.

“A motivação baseia-se naquilo que cada um valoriza como indivíduo. O que motiva uma pessoa pode não estimular outra.” – Crystal Jackson (Gerente de pessoal da Companion Life Insurance Co.)


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a Home Depot, Inc., rede de lojas de produtos para reforma e construção e outros itens para casa, cada unidade escolhe o Funcionário do Mês: alguém que tenha dedicado tempo a um setor que se encontra tecnicamente fora da sua área de responsabilidade. O vencedor recebe 100 dólares, um emblema de mérito (cinco deles dão direito a mais 50 dólares) e um emblema especial para ser usado no avental. Além disso, seu nome é gravado numa placa na frente da loja.

U

ma vez por mês, na Meridian Travel, Inc., a CEO Cynthia Bender pede aos 62 funcionários que votem para eleger o Funcionário do Mês. “Os gerentes sempre têm seus preferidos, mas os funcionários sabem quem se oferece para ajudar”, diz Bender. “Essa proposta aproxima os departamentos, faz com que os funcionários notem uns aos outros e desenvolve o companheirismo.”

O

prêmio Falcão Dourado, da Federal Express, homenageia os funcionários que não medem esforços para atender bem os clientes. Os ganhadores recebem um broche de ouro, um telefonema de felicitação de um executivo sênior e 10 ações da empresa.

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a Unitog Company, principal fabricante de uniformes industriais e roupas profissionais de Kansas City, no Missouri, os altos executivos visitam as instalações para apresentar o prêmio Funcionário Fantástico, indicado por colegas e concedido anualmente. O colaborador premiado em cada instalação recebe uma quantia em dinheiro, uma placa personalizada exposta na fábrica durante todo o ano e um troféu de cristal com a logomarca da empresa.

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Federal Express realiza uma série de premiações por esforços individuais e em equipe:

• O prêmio Círculo de Excelência, concedido mensalmente à unidade da companhia com o melhor desempenho, enfatiza o trabalho em equipe. • O programa Bravo Zulu (expressão usada na Marinha que significa “muito bem-feito”) permite que os gerentes deem um jantar, ingressos para teatro


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ou dinheiro a qualquer colaborador que tenha executado um excelente trabalho. • O prêmio Conquista da Qualidade, concedido anualmente, é a maior premiação da empresa.

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hil Hughes, diretor de recursos humanos dos restaurantes Acapulco em Long Beach, Califórnia, explica como os colaboradores são premiados:

• 100 dólares para cada indicação de colaborador horista que seja contratado após 90 dias. • 300 dólares por indicação de pessoas a cargos administrativos depois de 90 dias. • O Funcionário do Mês recebe 50 dólares, um dia de folga e uma vaga no estacionamento próxima à entrada principal por 30 dias. • O programa Ótimas Ideias dá prêmios de até 1.000 dólares por sugestões que gerem economia. • Uma placa e um cheque de até 2.500 dólares, assinado e entregue pelo presidente da empresa, por um serviço extraordinário.

• O chefe do departamento oferece um almoço aos funcionários por um trabalho bemfeito. • O pessoal administrativo prepara um café da manhã para os colaboradores da linha de frente. • Em datas comemorativas durante todo o ano, são realizadas distribuições de prêmios, como viagens, dinheiro e passeios de limusine. • Toda sexta-feira os funcionários podem ir trabalhar usando roupas informais. • São realizados concursos mensais nos restaurantes em diversas categorias, como melhor atendente, melhor assistente de garçom, etc.

CUMPRIMENTO DE METAS DE VENDAS Um dos elementos mais facilmente mensuráveis na maioria das empresas é o cumprimento das metas de vendas, e não é segredo que os colaboradores tendem a ficar muito motivados tanto com o reconhecimento quanto com o dinheiro. Por isso, os recursos usados para reforçar as vendas são lugares-comuns. Mas a forma como se fortalece o sucesso nessa atividade pode variar bastante.


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agência de publicidade IMRE Communications premia seus funcionários com uma semana a mais de recesso no Natal por ajudarem a empresa a atingir suas metas financeiras.

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ateliê de roupas sociais masculinas Austin Taylor criou o programa Vestido para o Sucesso, no qual os vendedores que atingem as metas são premiados com roupas feitas sob medida.

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um esforço para manter os funcionários engajados, a distribuidora de equipamentos e suprimentos Restaurant Equipment World (REW) organiza festas milionárias para todos os colaboradores da empresa quando um departamento alcança 1 milhão em vendas. Esse tipo de comemoração proporciona aos trabalhadores uma oportunidade maior de se relacionarem. “Queremos que nosso pessoal trabalhe como uma equipe de modo que os clientes tenham o mesmo nível de serviço, não importando quanto gastem”, diz o vice-presidente Patty Nuzo. “É bom vê-los agindo como um grupo no qual todos são iguais, independentemente da função na empresa. A taxa de rotatividade é baixa por causa das amizades que eles fazem no trabalho.”

“Os agradecimentos diários e informais são muito importantes. As felicitações que recebo por telefone da administração quando supero uma meta de vendas também são muito especiais. Sem o toque pessoal, esse trabalho significaria apenas dinheiro, que por si só não consegue me motivar tanto. Considero o reconhecimento muito significativo, além de me fazer sentir orgulho.” – Irene Elliott (Executiva de contabilidade da United Postal Savings Associates)

Q

uando John Gurden alcançou sua meta mensal de 125 mil dólares em vendas de sistemas de processamento de voz, David Woo, presidente da Automatic Answer (de propriedade da Amanda Company), perguntou o que ele gostaria de receber como prêmio. Sua resposta foi: “Crie o ‘Dia do John’.” Em pouco tempo, espalharam-se faixas por todos os escritórios com os dizeres “Dia do John”, e as recepcionistas atenderam o telefone dizendo: “Bom dia! Feliz ‘Dia do John’!” Woo


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também deixou Gurden usar sua sala naquele dia e lhe deu uma foto especial daquela data num almoço comemorativo.

S

empre que os funcionários superam uma meta mensal, a Turbo Leadership Systems faz uma comemoração nas tardes de sexta-feira levando toda a equipe de vendas para passear. Os colaboradores tiram fotos do passeio e depois as exibem num quadro de avisos.

N

ada se compara a um bom desafio para estimular uma equipe. Num almoço numa pizzaria realizado para comemorar um mês de excelentes vendas, Michael Phillips, diretor comercial da Korry Electronics, hoje parte da Esterline, disse aos integrantes da sua equipe que, se eles batessem um novo recorde, ele rasparia a cabeça. Phillips conta: “Todos se envolveram tentando quebrar o recorde, inclusive os clientes. Os funcionários do departamento de troca e garantia chegaram a prever trabalho dobrado.” À medida que o grupo se aproximava do recorde, Phillips saiu colocando avisos nos monitores informando que não seria possível trabalhar porque os computadores estavam fora do ar. “Aquilo colocou mais lenha na fogueira”, lembra ele. Para celebrar o mês “inacreditável”, esse diretor comercial raspou a cabeça na presença de 565 colaboradores durante a festa de 60 anos da Korry. Os funcionários que haviam fechado as maiores vendas foram os primeiros a dar tesouradas no cabelo do seu supervisor. O evento contou ainda com a presença de clientes-chave e vendedores de todo o mundo.

M

anish Mehta, presidente da ELetter, disse que trabalharia de salto alto durante um dia se a empresa atingisse uma meta ambiciosa de vendas. Ele teve que cumprir a promessa. Depois disso, os funcionários sugeriram que ele usasse um vestido, caso a ELetter batesse outro recorde. Mehta explica: “Podemos cobrir a oferta de outras companhias, mas, para fazer com que os colaboradores fiquem, precisamos tornar o trabalho mais divertido.”

“Os programas de incentivo podem fazer diferença dando prêmios visíveis que aumentem a confiança e o reconhecimento.”


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– Tom Mott (Líder de serviços de compensação de vendas da Hewitt Associates)

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m ex-gerente da Paychex criou um concurso de vendas com a seguinte regra: os especialistas em folha de pagamento ganhariam bilhetes de um sorteio para cada indicação que recebessem como bons profissionais. No fim da semana, ele sorteava prêmios, que geralmente solicitava dos próprios clientes, como serviço grátis de manicure no salão de alguém ou um pequeno televisor. Os funcionários cujos nomes eram sorteados giravam a roda de prêmios, toda colorida e com 1,5m de diâmetro.

A

Scooter Store adotou um programa de um mês para reconhecer diariamente os nove vendedores com melhor desempenho. Esses “feras” revezavam-se para “roubar” a cadeira de um executivo por um dia no programa A Dança da Cadeira do Executivo. Os eventos contaram com a presença dos executivos, que tiraram fotos com os “feras”, depois exibidas na rede interna da empresa.

P

ara os representantes comerciais da Valassis Communications, empresa de marketing que produz encartes para jornais em todo o mundo, entrar para o “Hall da Fama” da companhia é o prêmio de maior prestígio. Como critério, eles usam as vendas e a liderança, e os vencedores são escolhidos pelos membros do “Hall da Fama”. Depois que os colaboradores são selecionados, suas fotos são penduradas nesse badalado espaço, que fica na matriz da companhia. Os prêmios são entregues na Cerimônia Anual de Premiação de Vendas e Visão, que atrai cerca de 600 colaboradores todo ano.

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ruce Smith, presidente da Safety Vision, que comercializa câmeras de segurança, instituiu uma medida criativa em resposta à queixa dos funcionários do serviço de atendimento de que eram menos apreciados do que os vendedores. Todos os meses, ele dá a cada representante comercial uma ficha azul de pôquer para que eles presenteiem os atendentes por seus esforços para fechar um negócio ou para satisfazer um cliente. Os escolhidos têm direito a retirar um prêmio de uma cartola – de jantares a canetas Montblanc. Smith diz: “Isso aumenta o


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entusiasmo das pessoas com relação ao que elas fazem e ainda proporciona reconhecimento especial.”

“Imagine que todas as pessoas que você conhece trazem um letreiro na testa dizendo: ‘Faça com que eu me sinta importante.’ Além de ser bem-sucedido nas vendas, você terá sucesso na vida.” – Mary Kay Ash (Fundadora da Mary Kay, Inc.)

Q

uando a Talking Book World estava em funcionamento, a sede coletava os registros diários das vendas de suas lojas e encaminhava os resultados para todos os franqueados. As unidades que estavam encabeçando a lista eram convidadas pelas demais a compartilhar suas histórias de sucesso. As lojas nas piores colocações se esforçavam para melhorar seu desempenho e chegar às primeiras posições da lista na semana seguinte.

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ail Herenda, da Supercuts, separou os funcionários em equipes que competem para vender produtos para cabelo. Cada item vendido é representado por um adesivo no formato de formiga, que é colocado no cartaz do grupo. No fim da semana, a equipe que tiver o maior número de formigas ganha um almoço.

O

Cincinnati Business Courier oferece vários incentivos aos vendedores que atingem metas individuais ou em grupo. Alguns exemplos incluem: uma tarde num cinema ou num estádio, serviços de faxina doméstica e dinheiro para ser gasto no shopping, seguido de um encontro em que os funcionários mostram o que compraram.

C

omo gerente comercial na Westinghouse Electric Company, Robert Partain ofereceu um churrasco para sua equipe a primeira vez que o pessoal alcançou a meta de vendas. Ele prometeu repetir o evento quando os representantes atingissem a meta novamente. Dezessete meses depois, Robert tinha feito 16 churrascos – só falhou no mês em que houve um terremoto no estado.


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ichard Meyerson, presidente da Traveltrust Corporation, ofereceu-se para reformar um quarto para um novo bebê na casa de uma gerente comercial, caso essa funcionária atingisse as metas de vendas. Durante a reforma, ela ficou numa casa de propriedade da empresa.

DICAS PARA PREMIAR VENDEDORES → Bônus em dinheiro → Prêmio simbólico e bem-humorado → Bicicleta ou moto → Carro → Pacotes de viagens → Uma tarde de folga para um passeio (cinema, estádio, shopping, rafting, etc.) de acordo com a preferência do funcionário

“T

ento me colocar no lugar deles”, diz Jennifer Hurwitz, que elabora programas de incentivo para os funcionários da LensCrafters, uma ótica em Mason, Ohio. Por exemplo, as novas lojas, que apresentam expectativas de mais de 100 mil dólares em vendas durante a semana de inauguração, recebem atenção especial para ajudar as equipes a atingir esta meta. Toda a empresa acompanha os números diários, que são transmitidos eletronicamente. Segundo Hurwitz, no último dia, se a loja estiver se aproximando do resultado esperado, o presidente e as pessoas-chave da matriz pegam um avião da empresa e vão até lá nas horas finais para motivar e auxiliar os colaboradores. “Depois, todos saem para jantar e participam de uma grande festa, com prêmios distribuídos ali mesmo para os que contribuíram”, diz ele.

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Advanced Micro Devices, que fabrica e comercializa circuitos monolíticos integrados, lançou uma atrativa campanha de vendas para atingir a meta de 200 milhões de dólares. O prêmio era nada menos que uma casa. Os nomes de todos os colaboradores foram depositados numa cartola, de modo que eles pudessem participar do sorteio, caso esse resultado fosse alcançado. A vencedora foi Jocelyn Lleno, que trabalha numa linha de produção da fábrica. Ela foi


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presenteada com um cheque de 1.000 dólares e ficou de receber o mesmo valor todos os meses nos 20 anos seguintes para adquirir uma residência. Outros dois funcionários ganharam Cadillacs.

• Estabeleça as premiações para o Funcionário do Mês com base em alta produtividade, qualidade ou vendas; maior aperfeiçoamento; menor taxa de ausência ou qualquer outro aspecto que você julgue importante. Coloque uma foto do colaborador num lugar de destaque e o homenageie durante todo o mês com almoços ou outros eventos.

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uando a Levi Strauss & Company alcançou 1 bilhão de dólares em vendas, os executivos premiaram os funcionários com mais de 2 milhões de dólares em ações e dinheiro. Em 1979, ano em que a empresa superou a marca de 2 bilhões de dólares, os colaboradores voltaram a receber prêmios significativos em dinheiro.

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Paychex premia os representantes comerciais com anéis de ouro quando atingem a marca de 300 novos clientes em sua carreira. Com um total de 500 clientes, eles recebem um diamante para o anel. Depois de conquistarem 1.000 e 2.000 clientes, são presenteados com diamantes adicionais. Gene Polisseni, vicepresidente de marketing na época, disse que o programa prestigia aqueles que, embora não ganhem os concursos anuais de vendas, sempre mostram desempenhos excelentes.

“Uma viagem a um lugar exótico, dentro ou fora do país, é o prêmio mais cobiçado pelos 60 integrantes da minha equipe de vendas. Ela permite que as pessoas se afastem de uma vida agitada e fiquem com a sensação de que o esforço valeu a pena.” – John Franz (Presidente da Brasseler USA, Inc.)

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Checkpoint Systems, empresa que produz sistemas de segurança, nomeia oito vendedores que se destacam para o Clube Presidencial. Os membros do


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clube atuam como um conselho consultivo para os executivos da empresa e ganham uma viagem em grupo de cinco dias para lugares como Bermudas e Acapulco.

A

IBM faz com que os funcionários ajudem a gerar demanda para novos produtos, premiando os destaques com medalhas. Qualquer colaborador que leve 15 clientes em potencial à companhia para uma demonstração de um novo software de sistema operacional ganha uma medalha de bronze. Acima disso são concedidas medalhas de prata e de ouro.

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huck Piola, vice-presidente executivo de vendas da NCO Financial Systems, conta como instituiu um novo prêmio para vendedores juniores em sua empresa. “Um rapaz recém-formado finalmente fez um negócio espetacular em determinado mês. Então eu o levei a uma loja e comprei um terno para ele.” Piola também empresta seu Mercedes aos colaboradores por um fim de semana para que eles sintam como é ser um vendedor de alto nível na NCO.

“Os incentivos são um agradecimento extra pela manutenção de um alto desempenho.” – Charles Gehl (Coordenador da Frank Implement Company)

O

programa de incentivo às vendas da United Insurance Company of America, hoje conhecida como Unitrin, Inc., oferece um guia de gestão por objetivos, segundo Richard L. Lauderdale, diretor de apoio mercadológico dessa empresa. “Todo vendedor, qualquer que seja seu nível de desempenho, pode escolher uma meta dentro do programa e tentar alcançá-la. O maior resultado é o crescimento das pessoas, que batalham para atingir os objetivos.”

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a Nelson Motivation, Inc., um consultor comercial superou as metas em 187% em apenas sete meses. Percebi que ele sempre brincava com miniaturas de carrinhos quando estava ao telefone. Certa vez o chamei e disse: “Anote este telefone. Acabei de alugar um Porsche para você por uma semana.” Sua primeira resposta foi: “Ah, Bob, é muita gentileza. Não precisava.” Mas, em


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menos de 20 minutos, quando constatou que não era brincadeira, ele me ligou de volta e disse quase aos berros: “Nunca ninguém fez uma coisa tão bacana para mim em toda a minha vida!” Os colegas tiraram uma foto dele no carro, e essa imagem acabou sendo usada como protetor de tela em seu monitor. Em outra ocasião, comprei um terno para esse mesmo consultor em agradecimento por ele ter superado suas metas.

“Envolver clientes e funcionários numa promoção de vendas passa uma mensagem poderosa sobre a importância de todos em uma organização.” – Revista Incentive

A

Xerox Corporation usou o carro esporte como tema de um programa motivacional de vendas chamado Pista de Alta Velocidade, que envolveu ainda o pessoal de suporte técnico e seus gerentes. Todos esses colaboradores acumularam pontos que podiam ser trocados por prêmios em produtos ou em dinheiro, variando de 10 a 10 mil dólares. Foram também distribuídas miniaturas de Ferraris movidas à pilha e velas de ignição para “acender novas ideias”.

A

Pentel of America concede o Prêmio Samurai para motivar os vendedores a (1) aumentar as vendas em relação ao ano anterior; (2) realizar certa quantidade de trabalho diretamente com o consumidor final das canetas da empresa (contato e vendas); e (3) submeter os relatórios de vendas e de marketing a novas técnicas para promover os produtos da companhia. Os vencedores recebem um prêmio em dinheiro, o anel de Mestre das Vendas, uma espada genuína de samurai e uma viagem de primeira classe para o Japão, com direito a acompanhante, que dura uma semana e inclui uma excursão pela fábrica da Pentel e um almoço formal com gerentes japoneses. O gerente regional de vendas cujo território se destaca nos três requisitos também ganha um prêmio em dinheiro, um anel e uma viagem ao Japão.


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“Mantenha o objetivo certo em mente: não busque dinheiro, busque aplausos. Se você criar algo de valor, as vendas virão.” – Robert Ronstadt (Presidente da Lord Publishing, Inc.)

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a KXKT-FM, uma das rádios de maior audiência em Omaha, no Nebraska, o pessoal de vendas é presenteado com dinheiro, produtos e viagens. Cathy Roach, gerente comercial, diz: “Fazemos também algumas coisas divertidas, como uma roleta com quantias que variam de 10 a 1.000 dólares. Para cada negócio fechado, o funcionário gira a roleta e ganha um prêmio. Também enchemos balões contendo dinheiro e pedimos que as pessoas atirem dardos para estourálos.”

Estudo de caso sobre reconhecimento de vendas O programa Pista de Alta Velocidade, do Morris Savings Bank (parte do Wachovia Bank/Wells Fargo) premiava os funcionários que fechassem novos negócios e por vendas adicionais a clientes novos e antigos. Cada vendedor possuía uma cota trimestral de 45 pontos por vendas extras, marcando um ponto a cada serviço a mais adquirido por um cliente. Os caixas tinham uma cota trimestral de 15 recomendações – quando os clientes concordavam com uma de suas sugestões, esses colaboradores os encaminhavam para o balcão de vendas com um cartão de recomendação. Os vendedores recebiam 2 dólares de comissão para cada venda adicional, enquanto os caixas ganhavam 2 dólares por recomendação. Um coordenador de vendas acompanhava o progresso dos colaboradores num cartaz afixado no refeitório. Outros prêmios são dados nas reuniões trimestrais. O vendedor do trimestre e o caixa com maior número de recomendações recebem ambos 300 dólares, um dia a mais de férias e uma caneca de metal gravada. O gerente da filial com o maior nível de depósitos ganha um troféu e uma caneta gravada. Além disso, todo o pessoal da sua unidade é convidado para uma festa promovida pelo departamento comercial.


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Os gerentes das filiais também podem se candidatar a bônus: se 90% da sua equipe atingir a cota, eles ganham o mesmo valor que os funcionários. Para receberem o dobro dessa quantia, é preciso que todos os colaboradores alcancem a cota e a filial receba determinado número de pontos de alguns “visitantes misteriosos”, que vão a cada uma dessas unidades pelo menos uma vez no trimestre.

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elo programa adotado na empresa de cosméticos Elizabeth Arden, os funcionários que aumentassem as vendas em pelo menos 25% em relação ao mesmo período do ano anterior ganhavam um cruzeiro de uma semana pelo Caribe com direito a acompanhante. Além de elevar as vendas, essa iniciativa reduziu a taxa de rotatividade. Cynthia Bloom, maquiadora da empresa na loja Bloomingdale’s em Nova York, diz: “Já recebi propostas de outras companhias oferecendo salários mais altos, mas não aceitei. Sou fiel – a Arden é boa comigo, então sou boa com eles.”

ATENDIMENTO AO CLIENTE Algumas pessoas costumam dizer que conquistar um novo cliente é cinco vezes mais caro do que manter um. Dessa forma, a satisfação dos clientes é uma meta que muitas empresas querem sempre reconhecer e reforçar. Veja a seguir algumas ótimas medidas que as organizações vêm empregando para promover um atendimento de excelência.

“Somos uma empresa graças aos nossos clientes, mas, para atendê-los da melhor forma, temos que colocar nossos funcionários em primeiro lugar. As pessoas representam uma das verdadeiras ferramentas de medida de competitividade.” – Hal Rosenbluth (Ex-presidente da Rosenbluth International)

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Starwood Hotels & Resorts Canada, que é dono, opera e licencia mais de 50 hotéis no país, sabe que a qualidade do serviço prestado pelos funcionários é o que mais atrai os hóspedes. A empresa oferece prêmios e faz elogios formais e


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informais. Ela garante que os funcionários da cafeteria, os camareiros e o pessoal da recepção trabalhem felizes, e os gerentes são incentivados a elogiar publicamente os colaboradores sempre que desempenharem um excelente trabalho. A satisfação dos hóspedes aumentou ainda mais desde que novas iniciativas de treinamento em serviço foram implementadas. A taxa de rotatividade anual é de apenas 14% – um terço da média do ramo.

PREMIE O BOM ATENDIMENTO • Dê um broche de prata ou um prêmio parecido ao funcionário que receber mais elogios dos clientes. • Sempre que um atendente ganhar uma carta de elogio de um cliente, inscreva seu nome num sorteio semanal. Conceda um prêmio divertido.

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on Smith, do Departamento de Serviços Públicos de Sacramento, na Califórnia, diz que, na época em que foi proprietário de uma delicatéssen, ele pedia a todos os atendentes que cumprimentassem cada cliente como se aquela pessoa fosse seu parente preferido. E prometeu que, se agissem assim, compensaria a diferença, caso os funcionários recebessem menos de 75 dólares por dia em gorjetas, o que só precisou fazer uma vez em 10 anos.

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lguns hóspedes do hotel Walt Disney World Dolphin em Orlando, na Flórida, ficaram tão impressionados com um de seus atendentes que, quando retornaram ao hospital no qual trabalhavam em Indiana, eles criaram em sua homenagem o Prêmio Jason Chestnut de Atendimento ao Cliente para reconhecer a excelência dos serviços prestados.

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a Busch Gardens-Tampa, os funcionários que prestam atendimento excepcional aos convidados recebem um cartão de raspadinha. Eles são dados na hora por membros da gerência e podem ser trocados por uma série de prêmios.


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“Devemos tratar nossos funcionários como tratamos nossos clientes. Quando agimos assim, eles atendem nossos clientes externos da forma certa.” – Herb Kelleher (Presidente do conselho executivo da Southwest Airlines)

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uando John Kapp era diretor-geral e presidente dos restaurantes Del Taco em Atlanta, Geórgia, ele quis aprimorar o atendimento enfatizando as histórias positivas sobre o serviço ao cliente. Assim, pediu que seus sete gerentes regionais compartilhassem seus casos bem-sucedidos e recebeu 12 relatos. Depois, escreveu uma nota de elogio para cada um deles. As histórias foram copiadas e colocadas em todas as lojas, nas áreas em que os colaboradores fazem pausas durante o expediente. Um mês depois, Kapp solicitou novamente aos gerentes que contassem mais histórias e, dessa vez, recebeu 65. No mês seguinte, chegaram ainda mais. Antes do quarto mês, o grupo havia produzido 125 páginas de texto. Cópias desses relatos foram enviadas para todas as lojas com uma nota de agradecimento escrita por ele. A qualidade do atendimento disparou e a taxa de rotatividade dos gerentes e gerentes adjuntos foi significativamente reduzida.

“É incrível o que os funcionários podem fazer pelos clientes e pelos acionistas quando confiam na administração, sabem que são responsáveis e recebem treinamento adequado.” – James Henderson (Presidente da Cummins Engine Company, Inc.)

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SKF USA, Inc. adota o Prêmio Águia. Cada funcionário recebe duas moedas para dar a outros colaboradores que se destacarem no atendimento aos clientes, junto a um certificado que descreve de maneira resumida o serviço prestado. As pessoas que recebem cinco Prêmios Águia ou mais ganham um objeto decorativo. Dez unidades do prêmio podem ser trocadas por vales de 50 dólares da American Express. O vencedor do maior número de prêmios em seis meses é reconhecido com um troféu e um vale-brinde de 250 dólares da American Express nas reuniões semestrais com o presidente da empresa. Jeff Minkoff,


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gerente de qualidade, conta que mais de 1.500 prêmios Águia foram entregues nos primeiros 18 meses do programa.

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odos os anos, a Robert W. Baird, empresa de serviços financeiros, comemora a Semana de Atendimento ao Cliente para demonstrar seu princípio de priorizar os consumidores. Nesse período, o presidente da companhia, Paul Purcell, e seus gerentes de todos os níveis trabalham nas linhas de frente como recepcionistas, representantes de atendimento, membros da equipe de serviços gerais e designers gráficos para interagir com os clientes. A organização promove ainda o prêmio G. Frederick Kasten Jr., assim batizado em homenagem ao presidente do conselho. Essa homenagem é concedida aos colaboradores que oferecem atendimento de excelência e que estão sempre se esforçando para melhorar. Um vencedor é escolhido em cada unidade de negócios, de acordo com as indicações dos colegas. Os prêmios são entregues na reunião anual dos funcionários. Os homenageados recebem uma viagem de uma semana com todas as despesas pagas para qualquer lugar dos Estados Unidos.

“Aqueles que elogiam e que são elogiados no trabalho aumentam a produtividade.” – Gallup

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oug Barnett, do restaurante Chick-fil-A, distribui broches AE (atendimento de excelência) aos membros da equipe quando eles recebem comentários positivos dos clientes nos cartões de feedback. Esses colaboradores são estimulados a usar os broches o tempo todo e a manter o padrão, como membros de um grupo de elite.

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Pioneer Eclipse, fabricante de equipamentos de manutenção de pisos, leva os clientes para conhecer os trabalhadores da linha de frente, responsáveis pela fabricação de seus produtos. Os funcionários adoram contar suas ideias aos clientes e escutar as sugestões.


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“É extremamente importante que sejam premiadas todas as pessoas – entre clientes e funcionários – que possam contribuir para o sucesso da empresa.” – Robert Evans (Diretor de serviços promocionais da Gillette Company)

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Broward County Government em Fort Lauderdale, na Flórida, adota o programa Excelência em Atendimento para enfatizar a maneira como clientes internos e externos devem ser tratados. Os funcionários podem ser escolhidos pelos colegas como representantes dos “10 Pilares da Excelência em Atendimento” da organização. Os vencedores são indicados a cada dois meses pelo grupo Patrulha do Prêmio numa reunião com música e dança. Cada um dos homenageados recebe uma cesta contendo vários prêmios da loja. Além disso é promovida uma semana de atendimento ao cliente, com a realização de um seminário, projeção de filme sobre esse serviço, massagens antiestresse e concursos divertidos, como o da gravata mais feia e perguntas e respostas sobre atendimento.

• Crie o Quadro do Elogio – um quadro branco (ou flip chart) onde possam ser colocadas as cartas de agradecimento dos clientes. • Escreva pelo menos cinco notinhas em Post-it agradecendo a um funcionário por ter atendido os clientes com excelência e as misture entre os papéis na sua mesa de trabalho.

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a Stew Leonard’s é realizado o Jogo do Nome: toda vez que um caixa chama o cliente pelo nome e lhe agradece, o cliente deposita um cupom com o nome desse funcionário numa urna. A cada semana, os três caixas que possuírem mais cupons com seu nome ganham 30 dólares cada um. Ao lado das caixas registradoras são exibidos gráficos chamados Escadas do Sucesso para que os clientes vejam o progresso de cada colaborador. Na loja de departamentos Hecht’s, sediada em Arlington, Virgínia, os funcionários recebem pontos que lhes dão


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direito a fazer compras se os gerentes os escutarem chamando os clientes pelo nome.

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a Today’s Office Professionals sempre que um funcionário temporário supera as expectativas de um cliente, seu nome é depositado numa urna e ele concorre a um sorteio anual de prêmios. Os clientes classificam esses colaboradores com cartões de avaliação, que são então encaminhados à empresa. Cerca de 950 prêmios foram entregues em três anos.

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s proprietários/franqueados do McDonald’s recebem joias com os “arcos dourados” do logotipo da empresa para serem distribuídas aos funcionários que se destacam no atendimento ao cliente.

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odos os meses, na cadeia de lojas de departamentos Nordstrom, os gerentes encontram-se para escolher a Celebridade do Atendimento ao Cliente – a pessoa que contribuiu mais significativamente durante o período. Os gerentes realizam o sorteio utilizando suas próprias observações, cartas e fichas de comentários de clientes e relatórios de “consumidores misteriosos”. O vencedor recebe 100 dólares, o selo Celebridade do Atendimento ao Cliente em seus cartões de visita e um desconto maior na compra de produtos da empresa. Mensalmente também é escolhida a loja que se destaca no atendimento. Em comemoração, a sede financia um churrasco ou uma festa para todos os colaboradores dessa unidade.

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programa Campeões Omni de Atendimento, dos Hotéis Omni, distribui medalhas, broches de fita para o uniforme, dinheiro, jantares, reconhecimento no jornal da empresa e em cartazes nos hotéis, além de promover uma comemoração de três dias numa unidade da rede escolhida pelos executivos da empresa – tudo isso para reconhecer quem se empenha em prestar atendimento de excelência. No fim do ano, os três funcionários de cada hotel que recebem o maior número de recomendações ganham prêmios em dinheiro (1.000 dólares para o primeiro colocado e 500 dólares para os outros dois) e todos participam de um baile de gala.


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o programa Prêmios de Atendimento ao Cliente, do Departamento de Transportes Públicos de Nova Jersey, os profissionais que atendem diretamente o público são premiados por excelência, enquanto os colaboradores internos, como secretárias, pessoal de manutenção e contadores, recebem prêmios pelo atendimento aos outros funcionários. Dois meses antes do anúncio dos resultados no fim do ano, são distribuídos cartazes, urnas e cédulas nas estações de trem e nos pontos de ônibus. Passageiros e colaboradores podem indicar candidatos, assim como os fornecedores de produtos para o departamento. Certa vez, houve 300 indicações e 10 vencedores. O número de cédulas que uma pessoa recebe é levado em consideração, porém a qualidade da indicação é o fator mais importante. Um comitê formado por gerentes escolhe os ganhadores. Entre os critérios estão: atendimento de excelência, especialmente para corrigir algo que tenha dado errado; criatividade ou desenvoltura ao ajudar um cliente; e desenvolvimento de novas formas de resolver problemas. O tipo de prêmio varia a cada ano e todos os homenageados recebem também uma placa ou um troféu. Os prêmios são entregues numa reunião anual realizada num centro de convenções.

“Movemos montanhas para mostrar aos nossos funcionários e clientes que nós nos importamos com eles. Eu viajei quase 6.500km para passar cinco minutos com uma cliente e assim lhe mostrar a importância que seu negócio tem para nós. A atenção é contagiante, e tentamos disseminá-la por todos os lados.” – Harvey MacKay (Presidente da Mackay Envelope Corp.)

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o Hospital Good Samaritan em Cincinnati, Ohio, o programa de premiação e reconhecimento para melhorar o atendimento ao cliente, além de englobar sorteios mensais e publicidade interna, promove treinamento contínuo para reforçar a lista de 10 normas de desempenho na qual se baseia. Para assegurar que os critérios, os objetivos e os avanços estão sendo permanentemente divulgados, a instituição promove uma sessão de treinamento de uma hora a cada dois meses para todos os seus 3.200 funcionários.


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Delta Air Lines concede um prêmio aos colaboradores que superam as expectativas no atendimento ao cliente. Esse foi o caso de um comissário de bordo do Texas que levou uma passageira de carro de Houston a Beaumont para que ela, que havia perdido o voo de conexão, pudesse comparecer a um funeral.

“Sim, nosso negócio é a tecnologia, mas também as operações e o relacionamento com os clientes.” – Michael Dell (Presidente e fundador da Dell Computers)

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as lojas The Andersons, os gerentes receberam determinada quantidade de moedas para distribuir sempre que observassem um bom atendimento ao cliente ou fossem informados sobre uma ocorrência do gênero. Os funcionários que ganhavam as moedas entravam para o Clube do Dólar de Prata e se tornavam candidatos a sorteios mensais de prêmios.

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a FMC Lithium os gerentes levam os funcionários de destaque em viagens para visitar clientes ou fornecedores. Com isso, eles reconhecem os esforços dos operadores, os instruem e os fazem desenvolver um sentimento de propriedade por seu trabalho e pelos produtos da empresa. O custo adicional é mais do que compensado pelo aumento da motivação dos colaboradores e por sua compreensão geral do negócio.

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American Airlines distribui notinhas “Você é Especial” entre os clientes habituais e estes as entregam aos funcionários da empresa que os atendem de maneira excepcional. Os colaboradores recebem créditos para viajar e os comentários dos clientes são publicados no jornal da companhia. A Continental Airlines enviou certificados denominados “Orgulho em Desempenho” aos seus 50 mil passageiros mais frequentes e pediu-lhes que os dessem aos funcionários que se mostrassem particularmente prestativos. Os ganhadores podiam trocar os certificados por jantares, bolsas, malas, estadas em hotéis, passagens de avião e muitos outros itens.


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Citibank em Nova York concede o prêmio de Excelência em Atendimento a funcionários de todos os níveis, exceto executivos seniores. Um colaborador é escolhido pelo gerente e, depois, essa indicação é examinada pela administração da divisão em que ele atua. Os premiados geralmente ganham um vale-brinde de até 500 dólares em produtos.

“Lideramos sendo humanos. Não lideramos sendo corporativos, profissionais nem institucionais.” – Paul Hawken (Fundador da Smith & Hawken)

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o Park Lane Hotels International, sediado em Hong Kong, pede-se que os hóspedes indiquem funcionários da casa que prestem atendimento de primeira qualidade. A empresa já premiou todos os escolhidos com equipamentos da Sony e sorteou um televisor. O hóspede que indicou o ganhador do sorteio recebeu duas noites de graça no hotel.

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Cellular One tem um plano de bônus que premia os funcionários com 10 dólares por elogio que recebem de clientes (a maioria deles escritos em cartões de opinião) e deduz 10 dólares toda vez que um cliente se queixa do atendimento. Os elogios triplicaram desde que a empresa deu início ao programa.

“O bom tratamento dispensado aos funcionários resulta num bom tratamento aos clientes.” – Todd Englander (Revista Incentive)

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Bureau de Convenções e Visitantes de San Diego, Califórnia, dá o título de “Taxista do Ano” ao motorista que seja modelo de hospitalidade notável. O vencedor é homenageado no Dia Anual de Agradecimento ao Taxista da cidade, e recebe 500 cartões de visita, uma placa gravada para colocar no painel do carro e


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um ímã com o nome do prêmio. Um dos vencedores, Montag Plank, diz que oferece aos passageiros itens extras como jornais e informações sobre atrações locais. “Qualquer que seja seu trabalho, se você for gentil e fizer seu serviço corretamente, as pessoas o respeitarão por isso.”

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uando Dick Radell, vice-presidente de recursos humanos da Marcus Corporation, é atendido de maneira extraordinária num dos restaurantes da empresa, ele escreve uma pequena nota no verso do seu cartão de visita e o entrega imediatamente à pessoa que o atendeu.

Estudo de caso sobre atendimento ao cliente “Compartilhamos o sonho de sermos reconhecidos como a melhor empresa quando se trata de oferecer valor a clientes, funcionários, acionistas e comunidades”, diz Kent B. Foster, ex-presidente da GTE Telephone Operations (propriedade da Verizon Communications de Nova York). Para ajudar a realizar esse sonho, o programa Prêmios de Qualidade do Presidente homenageia os colaboradores em quatro categorias: área e região, profissionais individuais, equipes e vendedores.

“O princípio mais profundo da natureza humana é o desejo de ser valorizado.” – William James (Filósofo e psicólogo americano)

As quatro áreas e 14 regiões da empresa disputam todos os anos as Taças dos Campeões de Qualidade. Os vencedores são escolhidos diretamente pelos clientes numa pesquisa anual. A região que mostra o maior índice de melhorias recebe também um troféu. Os funcionários são premiados individualmente em três níveis de realização, e todos ganham um presente personalizado, além de dinheiro. Os 10 melhores recebem 2.500 dólares e uma carta de elogio do presidente da divisão, os 30 finalistas são presenteados com 750 dólares e aos 40 semifinalistas são dados 500


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dólares. Alguém que tenha demonstrado compromisso exemplar com a qualidade é escolhido como um dos “Campeões de Qualidade Individual” e recebe os “Elogios Distintivos do Presidente”. O colaborador é homenageado com um prêmio em dinheiro, um medalhão especial e uma carta de elogio do presidente. Os prêmios de equipes são entregues a dois funcionários que ficam em primeiro lugar (Prêmio de Ouro) – um por atendimento interno e outro por atendimento externo; a dois que se classificam em segundo (Prêmio de Prata) e a três que consquistam o terceiro lugar (Prêmio de Bronze) por desempenho externo. Os membros de cada grupo recebem prêmios em dinheiro, um prêmio personalizado e uma carta de elogio do presidente.

SUGESTÕES DE COLABORADORES Apenas 41% dos funcionários acreditam que as empresas escutam suas ideias. É por isso que o trabalhador nos Estados Unidos oferece 1,1 sugestão por ano – um dos índices mais baixos entre as nações industrializadas. Comparando esse número com as 167 sugestões feitas por colaborador no Japão, o potencial inexplorado fica evidente.

“Precisamos fazer com que todos na organização se envolvam. Quando conseguimos isso, surgem as melhores ideias.” – Jack Welch (Ex-presidente da General Electric)

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Bruce Power usa um programa de inovação no qual os funcionários ganham pontos quando apresentam e defendem suas ideias. As sugestões já implementadas foram responsáveis por uma economia de 5 milhões de dólares, e a empresa está pondo em prática outras ideias que vão gerar uma economia adicional de 2 milhões de dólares.

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Newell Rubbermaid, Inc., empresa de produtos de organização, da Geórgia, envia seus funcionários para lugares inspiradores, como museus, a fim de estimulá-los a terem ideias inovadoras. Do mesmo modo, a Olin Corporation,


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fabricante de produtos químicos e munição, recruta e treina colaboradores para que eles se tornem “descobridores de novidades”.

“A ideia é uma coisa frágil. Apagá-la é bem mais fácil do que mantê-la. As ideias brilham porque alguém as teve, alguém ajudou e ninguém as apagou. As empresas devem premiar as pessoas por serem criativas, por terem novas ideias.” – Tom Peters (Escritor e consultor administrativo)

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uando Andrew Schuman comprou a Hammond’s Candies em 2007, a empresa estava operando no vermelho. O Sr. Schuman logo ficou sabendo que um operário, e não um executivo, criou o popular doce “floco de neve” da empresa. “Pensei: ‘Temos muitas pessoas inteligentes aqui e não estamos utilizando todo o potencial delas’”, disse Schuman. Ele passou a oferecer de forma permanente um bônus de 50 dólares para operários que tivessem ideias de sucesso para cortar gastos. Um funcionário sugeriu uma pequena alteração numa máquina, o que resultou numa redução da mão de obra na linha de produção. Outro colaborador inventou uma maneira de proteger os doces durante o transporte até as lojas, resultando numa redução de 4% no desperdício e ajudando a empresa a ter lucro naquele ano.

“As empresas não precisam de astros nem de heróis administrativos para prosperar, mas de um sistema eficaz para conseguir e implementar ideias das pessoas que realizam o trabalho.” – Martin Edelston (Presidente da Boardroom, Inc.)

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Advanced Technology Institute, instituição sem fins lucrativos de pesquisa e desenvolvimento, oferece bônus de 500 dólares a funcionários que indiquem pessoas a serem contratadas e que permaneçam na empresa por no mínimo seis meses. O bônus aumenta de acordo com a quantidade de indicações. Familiares


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de colaboradores também podem ser indicados. Quase 60% das vagas são preenchidas dessa forma.

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Hospital Pediátrico de Akron, Ohio, emprega métodos de qualidade Lean Six Sigma para estimular e dar poder aos funcionários para manterem uma cultura de melhoria contínua. A fim de conseguir apoio, a equipe executiva criou o Center for Operations Excellence, um sistema que permite que os funcionários compartilhem ideias e possam transformá-las em realidade. As histórias de sucesso são relatadas e comemoradas durante reuniões de departamento. O hospital obteve um resultado extraordinário: a lista de espera para a realização de ressonâncias magnéticas diminuiu drasticamente. Por meio da troca de ideias com funcionários e a redistribuição de funções, o hospital conseguiu diminuir o tempo de espera para menos de três dias.

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Radio Shack usa um gorila de pelúcia de 1,20m de altura para reconhecer iniciativa e inovação. O gorila fica com um funcionário que tenha tido uma ideia útil até que outra surja. A pessoa que tiver o maior número de ideias num trimestre recebe outro prêmio.

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urante um período de baixa nos negócios, a Rosenbluth International, agência de viagens corporativas, que faz parte da American Express Travel Related Services, realizou o programa Brainstorming de Operação, solicitando que os funcionários pensassem em ideias para reduzir os custos. Mais de 400 sugestões foram apresentadas. Com isso a empresa conseguiu evitar demissões.

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uando Vic Anapolle era gerente de operações num grupo de produtos químicos da W. R. Grace & Company, ele decidiu motivar os funcionários a aumentar o número e a qualidade das sugestões. Usando bilhetes de raspadinha que davam direito a vários prêmios, Vic conseguiu obter uma média de 12 a 14 sugestões por colaborador, o que proporcionou uma economia anual de 175 mil dólares por ano. Todos os bilhetes (inclusive os dos perdedores) foram usados no sorteio de uma viagem.


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DICAS PARA ESTIMULAR SUGESTÕES → Pague aos funcionários 10% da quantia economizada com suas ideias. → Divulgue por meio do jornal interno da empresa ou num quadro de avisos a “Melhor Sugestão da Semana” (incluindo o nome de quem a sugeriu). → Divulgue também todas as sugestões implementadas, quem apresentou cada uma delas e o resultado obtido. → Faça com que o presidente da empresa responda pessoalmente a uma sugestão de um colaborador.

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a FedEx Office and Print Services, o funcionário que dá a melhor sugestão do ano ganha um presente que se estende a todos os seus colegas de loja: uma viagem à Disney World com as despesas pagas. Enquanto eles estão fora, seus supervisores arregaçam as mangas.

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Peavey Electronics Corporation premia os horistas por suas sugestões pagando-lhes 8% da economia estimada no primeiro ano de adoção de suas ideias.

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divisão de recursos humanos e administração do Departamento de Energia dos Estados Unidos em Washington, D.C., promoveu o Dia das Ideias para que os funcionários criassem maneiras de melhorar seus métodos de trabalho. Das 2.134 sugestões apresentadas, 68% foram aplicadas.

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m escritório da Deere & Company dobrou a participação dos funcionários num programa de sugestões dando a todos os participantes protetores de bolso (para colocar canetas e lápis sem o risco de manchar a roupa), calendários magnéticos e blocos de notas com o slogan “Tem alguma ideia? Então tome nota!”. Os colaboradores cujas sugestões foram adotadas receberam prêmios.

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rban Bianchi, mecânico da Parker Hannifin Corporation, já ofereceu mais de 800 sugestões de economia que foram aprovadas pelos supervisores – são tantas ideias que o Los Angeles Times o apelidou de “o imbatível rei da caixa de sugestões”. A empresa o premiou com fornos de micro-ondas, cupons para


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jantares gratuitos, ferramentas e outros brindes, num valor estimado de 17 mil dólares em quatro anos. “Já ganhei tanta coisa que nem acredito”, diz ele. E acrescenta que sua motivação é fazer seu trabalho da melhor forma e que se sente muito bem compartilhando os prêmios com os familiares.

AUMENTE O NÚMERO DE SUGESTÕES DOS FUNCIONÁRIOS → Para a maioria das pessoas, a simples adoção das suas ideias já é um reconhecimento. → Quando um colaborador apresentar uma sugestão, agradeça pela atenção e iniciativa. → Não deixe de responder às sugestões e tente usar o maior número possível delas. → Divulgue a utilização das sugestões aproveitadas junto a uma descrição do efeito positivo que elas tiveram na organização.

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sorveteria Ben & Jerry’s distribui subsídios financeiros aos departamentos da sede corporativa quando os funcionários oferecem sugestões criativas. O dinheiro pode ser usado na compra de produtos, como pipoqueiras ou máquinas de chocolate quente.

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ois funcionários municipais em San Diego, Califórnia, ganharam 10 mil dólares cada um por sugestões que proporcionaram uma economia de mais de 1 milhão de dólares para o município. Ken Buccellato e Renee Sherrill receberam o bônus pelo programa Sugira e Melhore, que premia os colaboradores por ideias que reduzem custos, aprimoram a segurança ou aumentam a eficiência.

“Se os funcionários não puderem informar suas ideias aos gerentes – e os gerentes não ficarem sabendo delas nem as responderem –, esses insights deixam de ter credibilidade e a noção da parceria dos colaboradores com a administração torna-se uma falácia.” – Dr. Mitchell Rabkin (Presidente do Beth Israel Hospital)

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m San Diego, Califórnia, 71 funcionários municipais tiveram ideias que proporcionaram uma economia de quase 400 mil dólares. Eles foram


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homenageados numa cerimônia de fim de ano e receberam prêmios em dinheiro que variaram de 25 a quase 5 mil dólares.

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m três meses, o programa Realizadores, da American Airlines, inspirou quase 3.500 equipes de sete pessoas a apresentar mais de 1.600 ideias que foram adotadas, promovendo numa economia de mais de 20 milhões de dólares. Os colaboradores receberam 4,7 milhões de dólares em prêmios, cada um deles baseado no valor monetário da sugestão implementada. O mais importante foi que os funcionários apoiaram verdadeiramente as mudanças porque eles as tinham criado. Como resultado desse sucesso, surgiu o sistema Realizadores da AA de reconhecimento ao bom trabalho de indivíduos e equipes, que inclui prêmios de pontos instantâneos para serem trocados por produtos. Desde então, o foco do programa original expandiu-se para reconhecer as pessoas por qualquer ação especial ou por fazerem um bom trabalho com frequência. Os gerentes, coordenadores de tripulação, agentes e outros supervisores podem dar pontos a qualquer momento a qualquer colaborador. Os funcionários recebem vales que podem ser trocados por benefícios de viagem ou produtos de um catálogo elaborado para o programa.

DICAS PARA ESTIMULAR SUGESTÕES ? Promova um brainstorming com os funcionários para tentar resolver alguns problemas da empresa. ? Incentive seus colaboradores a pensar constantemente em novas sugestões. ? Dê um prêmio pelas sugestões recebidas nas categorias “Inovação” ou “Ideia Brilhante”. ? Estimule os funcionários a apresentar ideias para a equipe administrativa. ? Promova um treinamento com os funcionários para orientá-los sobre como desenvolver ideias e fazer apresentações de impacto.

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odos são Importantes é o programa da fabricante de ferramentas Black & Decker, que reúne equipes para criar e desenvolver ideias relacionadas a treinamento, comunicação, administração e prêmios. São 39 grupos formados por pessoas de diferentes departamentos. Dois comitês de nível gerencial recebem e


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julgam os méritos das sugestões. Os encarregados da avaliação observam ainda o potencial de liderança dos funcionários quando estes fazem suas apresentações. Das 200 ideias submetidas, 59 foram aprovadas, uma das quais proporcionou uma economia de 700 mil dólares.

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have para Inovação é a campanha da empresa farmacêutica Cyanamid Canada, hoje parte da Cargill, sediada em Winnipeg, Manitoba. O objetivo é estimular os colaboradores a contribuir com sugestões e se tornarem “Inovadores Frequentes”. Para ideias que aumentam a produtividade, os funcionários recebem de 40 a 1.000 pontos, que podem ser trocados por prêmios de um catálogo, entre os quais peças de vidro, televisores, além de viagens de fim de semana com direito a acompanhante.

“Os gestores devem perceber a importância da sugestão. Tente identificar o que cada ideia apresenta de valioso. A sugestão e a reação que ela produz podem estabelecer um vínculo de confiança.” – Shoichiro Toyoda (Presidente da Toyota Motor Co.)

Estudo de caso sobre reconhecimento de sugestões de funcionários O programa de sugestões da IBM concede prêmios de 50 a 150 mil dólares por ideias que proporcionem economia ou benefícios, como melhoria na qualidade de vida, segurança ou bom atendimento ao consumidor. O valor do prêmio por uma sugestão que propicie uma redução significativa de custos se baseia em 25% da economia líquida alcançada com materiais e funcionários no primeiro ano. Para os prêmios de mais de 200 dólares, o autor da ideia recebe ainda 25% das projeções da economia líquida para o segundo ano, que chegam a 150 mil dólares. Os prêmios por sugestões que produzam benefícios intangíveis dependem de fatores como a gravidade do problema e a criatividade e eficácia da solução. Seu valor costuma variar de 50 a 100 dólares, embora o prêmio máximo de 150 mil dólares também se aplique nesse caso. O programa é aberto a todos os funcionários. Houve um ano em que a IBM concedeu oito prêmios de 150 mil dólares aos


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colaboradores cujas ideias foram escolhidas entre as 153 mil apresentadas pelos 223 mil funcionários da empresa nos Estados Unidos . Outros programas incluem: Este prêmio reconhece uma quantidade significativa de invenções por colaborador. A primeira solicitação de patente que o funcionário inscreve sob as condições do plano ganha 1.500 dólares. Os participantes recebem pontos por requerimento de patente e pelas invenções que são aprovadas. A cada 12 pontos, a pessoa tem direito a um certificado e 3.600 dólares. Na primeira premiação também são concedidas joias. PLANO DE PREMIAÇÃO DE INVENÇÃO.

Esta iniciativa reconhece e premia as realizações que tenham “valor extraordinário” para a empresa em termos de economia e do impacto que exercem sobre a principal missão de uma divisão específica. Os prêmios variam de 1.500 a 25 mil dólares. PLANO DO PRÊMIO IBM DE DIVISÃO.

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a fábrica da Honda em Marysville, Ohio, que emprega 10 mil pessoas, os funcionários recebem 100 dólares por ideia aceita e ganham de 1 a 12 pontos VIP para cada uma delas. Se fizerem uma apresentação numa reunião de qualidade, eles conquistam 50 pontos extras. Quando acumulam 300 pontos, são presenteados com uma placa. Atingindo 1.000 pontos, garantem 800 dólares. Os prêmios de nível mais alto são um Honda Civic, para quem faz 2.500 pontos; e um Accord, duas semanas extras de férias e salário de um mês para os que alcançam 5.000 pontos. Houve um ano em que a empresa recebeu mais de 10 mil sugestões e conseguiu realizar uma economia de 5 milhões de dólares.

“Se os gerentes pedirem aos funcionários que usem seu talento criativo, se comprometam e enfrentem riscos calculados, fazendo coisas como propor ideias que gerem economia de trabalho, essas pessoas devem compartilhar qualquer lucro que resulte desse comportamento.” – Tom Peters (Escritor e consultor administrativo)


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PRODUTIVIDADE & QUALIDADE Nos Estados Unidos, a utilização de prêmios para estimular a produtividade é mal-empregada e ineficaz. Segundo um estudo, apenas 40% dos funcionários acreditam que as empresas do país oferecem incentivos significativos para maximizar a qualidade e a produtividade. No Japão, porém, 93% dos colaboradores mostraram-se confiantes nessas iniciativas.

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um esforço para reduzir a taxa de rotatividade e as despesas, a Daniels Company, empresa de caminhões, desafiou seus motoristas a diminuir os custos com combustível aumentando a eficiência – e deixando que eles ficassem com a diferença. Desde então, a rotatividade diminuiu 25% e os caminhões estão percorrendo mais quilômetros por litro, reduzindo os custos em geral.

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a delicatéssen Katzinger os gerentes fizeram um acordo com os funcionários: se eles reduzissem os custos com alimentação, a empresa dividiria essa economia com eles. O pessoal acabou economizando 30 mil dólares e dividiu 15 mil entre si.

“Aqueles que elogiam e são elogiados no trabalho aumentam a produtividade.” – Gallup

I

Love Rewards (ILR), uma empresa de reconhecimento corporativo, incentiva os colaboradores a encontrar maneiras de economizar. Em vez de reduzir o pessoal, o mais recente programa da empresa, o Pacote Recessão, ajuda a treinar os funcionários a negociar contratos, obter melhores preços dos fornecedores ou diminuir gastos com viagens e transporte. O fundador da empresa e CEO Razor Suleman diz: “Todos os dias, quando saio e alugo um carro, peço comida para uma reunião ou viajo a negócios, há sempre uma oportunidade de conseguir um preço melhor.” Desde 2007, a companhia quase dobrou o número de trabalhadores em sua sede, passando de 18 para 34, e alcançou uma economia coletiva de 106 mil dólares em 2008.


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athy Atkinson, gerente de programa de uma instalação nuclear, criou o programa Grandes Ideias para cumprir quatro metas de melhoria. Ele funciona em duas etapas: (1) a geração de ideias novas e originais, e (2) a implementação dessas ideias. Nas duas etapas, os funcionários recebem bilhetes de raspadinha que podem ser trocados por produtos de um catálogo. Eles fazem uma apresentação da ideia juntamente com o custo estimado, os benefícios e a economia esperada. Todos os premiados participam de um sorteio trimestral de um cruzeiro. A um custo de 25 mil dólares por ano – menos da metade do orçamento previsto –, o programa gerou uma economia de 2,2 milhões de dólares ao longo dos primeiros 18 meses, e foi considerado a melhor prática de inovação pelo Departamento de Energia.

As Olimpíadas da Wachovia: Um estudo de caso A Wachovia, empresa de serviços financeiros que foi adquirida pela Wells Fargo, encontrou uma maneira de melhorar suas operações. Em 2006, a Divisão de Serviços da Wachovia liderou pelo terceiro ano consecutivo o índice de eficiência do ramo. Essa meta foi alcançada, sobretudo, pelo sucesso do programa de incentivo chamado Olimpíadas. Lisa Massiello, uma Profissional Certificada de Reconhecimento de Operações & Tecnologia que chefia o Engajamento & Reconhecimento dos funcionários, conta os detalhes do que aconteceu: “Durante muito tempo, várias pessoas de fora da nossa divisão achavam que seus centros financeiros processavam todo o trabalho que recebiam. Elas não sabiam que cada centro envia o trabalho para um dos 15 departamentos de codificação dos Serviços de Pagamento. A codificação não só é a base da operação bancária como também fundamenta o sistema financeiro global”, diz Massiello. Sem a codificação, pouca coisa dentro do sistema financeiro funciona. “Mas a codificação ainda é complexa para muitos funcionários; precisávamos esclarecer o trabalho e a importância desse departamento para o restante da empresa. Foi quando elaboramos o programa Olimpíadas, que depois de vários anos tornou-se um dos eventos mais esperados em todo o departamento de processamento.” O objetivo desse programa é prover e apoiar uma abordagem de longo prazo à produtividade de codificação, premiar e prestar reconhecimento a codificadores,


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dar o devido valor a essa tarefa e estimular o trabalho da equipe e as parcerias entre as sedes. Durante o mês de setembro, cada um dos 15 departamentos de codificação da Wachovia coloca seus codificadores em uma das três categorias de produção. As estatísticas de setembro são, então, avaliadas para determinar um medalhista em cada categoria. A medalha de bronze premia com 25 dólares, a de prata, com 50 dólares e a de ouro, com 100 dólares. Os codificadores que aumentam sua produtividade durante o mês também recebem 25 dólares. Em novembro, os principais codificadores de cada lugar vão para Atlanta, Geórgia, para uma competição com seus colegas. O medalhista de bronze recebe um prêmio de mil dólares, o de prata, 2 mil dólares e o de ouro, 3 mil dólares e o título de Melhor Codificador da Wachovia. Mas o verdadeiro valor desse programa é atestado pelo depoimento dos participantes. A campeã Lucretia Profit, de Columbia, Carolina do Sul, disse: “Fiquei impressionada com a capacidade dos vencedores de outros lugares.” Jermaine Taylor, campeã de Atlanta, Geórgia, acrescentou: “A organização dessa competição mostrou como a Wachovia verdadeiramente reconhece nosso valor. O campeão de Charlotte, Carolina do Norte, e Melhor Codificador da Wachovia, Donald Anderson, disse com orgulho: “Só queria ver como era meu desempenho em relação aos principais codificadores de outros lugares.”

DICAS DE PRODUTIVIDADE → Providencie computadores, programas, atualizações ou smartphones que possam melhorar a eficiência e a produtividade dos colaboradores. → Envie funcionários para conhecer as melhores práticas da indústria em outras empresas em todo o mundo.

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esultados: o programa ajudou a reduzir os custos em 0,02 dólar por item, e todos os lugares agora cumprem esta meta; ele se tornou um modelo para os programas de incentivo das outras divisões que usam uma abordagem de longo prazo para aumentar a produtividade; no fim de 2007, a redução de custos de codificação na Wachovia gerou uma economia anual de mais de 13 milhões de dólares.


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uando Jennifer Wallick gerenciava o desenvolvimento de softwares na Four Pi Systems, fabricante de equipamentos de teste de produção (agora parte da Hewlett-Packard), ela observava que os programadores não gostavam de falar sobre os erros. Para evitar que os funcionários ficassem frustrados ao encontrarem um bug num novo programa, ela criou o concurso Ache um Bug e Ganhe um Prêmio, que dava uma barra de cereal a qualquer um que identificasse esse tipo de problema num produto recém-criado. Jennifer diz: “Isso realmente mudou a atitude das pessoas. E também melhorou a qualidade dos softwares porque passamos a receber mais informações sobre bugs e assim conseguíamos solucioná-los imediatamente.”

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ob Vassallo, gerente de relações com funcionários da Thomas J. Lipton Company, fabricante de produtos alimentícios, conta que a empresa promove o Dia da Máquina de Vendas Aberta, ocasião em que os colaboradores têm acesso livre às máquinas do refeitório da fábrica por terem atingido determinadas metas, como produtividade, qualidade e segurança.

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s colaboradores que não trabalham por comissão e que atingem altos níveis de desempenho no Portland Business Journal em Portland, Oregon, são reconhecidos mensalmente. Mensagens de voz especiais no sistema geral anunciam seus nomes, os altos resultados de vendas e os ganhos em circulação. Além disso, são distribuídos bônus em dinheiro.

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NCO Financial Systems criou um sistema de bônus para os funcionários que trabalham com lançamento de dados, incentivando-os a atuar em equipe para eliminar demoras no registro de documentos. Todos eles recebem um ponto para cada dia sem atraso. Prêmios mensais (de até 250 dólares) são entregues com base no número de pontos acumulados. Mesmo quem não ganha prêmios do nível mais alto participa de um sorteio de 100 dólares. A produtividade aumentou em 25% com esse sistema e não houve queda de qualidade.


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“Acredito que homenagear aqueles que realizam o trabalho produz resultados formidáveis para a empresa. Se as pessoas na linha de produção acreditarem que existe um esforço verdadeiro para ajudá-las a melhorar suas habilidades, oferecer-lhes oportunidades de crescimento e estabilidade no trabalho, elas podem fazer coisas inacreditáveis.” – Sidney Harman (Presidente da Harman International Industries, Inc.)

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Motorola premia os funcionários da fábrica com um café da manhã em que os gerentes seniores reconhecem aqueles que atingiram determinadas metas de qualidade.

Estudo de caso sobre melhoria da qualidade A Tennant Company, fornecedora de equipamentos de manutenção de pisos não residenciais, revestimentos e produtos correlatos, deu início à melhoria de qualidade definindo o objetivo de “reconhecer os funcionários com excelente qualidade de desempenho na organização”. Uma vez que cada pessoa reage de um modo a diferentes tipos de prêmios e ações de reconhecimento, foi desenvolvido um programa em três níveis. Em primeiro lugar está o programa formal de premiação: os funcionários homenageados (cerca de 2% do quadro de pessoal por ano) recebem um anel de ouro de 10 quilates com um diamante e uma placa durante um jantar anual. Esse programa, desenvolvido pelos colegas, apresenta três regras para a escolha dos premiados: 1. Os critérios de seleção instituídos pela empresa são impressos nos formulários de indicações. 2. Um colaborador pode indicar qualquer funcionário, exceto as pessoas às quais ele responde diretamente. 3. Os homenageados são escolhidos por um comitê de colaboradores de diferentes níveis hierárquicos e de departamentos distintos.


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“A forma como os gerentes tratam os colaboradores é sutilmente influenciada pelo que eles esperam destes últimos. Se as expectativas de um gerente são altas, a produtividade tende a ser excelente. Se suas expectativas são baixas, a produtividade tende a ser pequena. É como se existisse uma lei que causasse um aumento ou uma queda no desempenho dos funcionários para satisfazer as expectativas do gerente.” – J. Sterling Livingston (Harvard Business Review)

Em segundo lugar está um prêmio formal “adicional” que se originou do feedback dos funcionários que pediam reconhecimento mais frequente. Os vencedores do “Koala T. Bear” (jogo fonético em inglês com a palavra quality, que significa qualidade) recebem a visita de um comitê de reconhecimento. Cada vencedor ganha um coala de pelúcia e um certificado por suas realizações. O processo de indicação é menos rigoroso, e os prêmios são entregues mensalmente. Em terceiro lugar está o programa de prêmios informais, que reconhece as pessoas que atingem metas específicas. É flexível e pode ser moldado de acordo com as necessidades e preferências individuais e de grupos. O reconhecimento informal é prestado de imediato pelos gerentes e supervisores aos funcionários que estejam fazendo algo certo. Qualquer um desses níveis pode ser considerado um programa completo em muitas organizações, mas a Tennant acredita que os três devem estar presentes para maximizar a motivação e o desempenho do pessoal. Rita Maehling, ex-gerente de recursos humanos, diz: “Como num banquinho de três pernas, cada nível cumpre um papel importante. Se uma delas for retirada, o banquinho cai.”

Estudo de caso sobre melhoria de desempenho Quando Lou Gerstner assumiu a presidência do departamento de serviços de viagem da American Express em Nova York, a unidade estava enfrentando um dos maiores desafios de sua história. Centenas de bancos estavam oferecendo ou planejando introduzir cartões de crédito Visa e MasterCard, que competiriam com o American Express. Além disso, mais de 24 firmas de serviços financeiros começavam a entrar na área de cheques de viagem.


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Menos de uma semana após ser nomeado, Gerstner reuniu o pessoal administrativo e perguntou que princípios eram usados para conduzir os negócios. Em particular, ele desafiou duas crenças compartilhadas por todos – a de que a divisão deveria ter somente um produto, o cartão verde, e que este tinha um potencial de crescimento e inovação limitado. Gerstner começou a desenvolver rapidamente uma cultura empresarial para contratar e treinar pessoas que prosperariam e para comunicar claramente as direções gerais da organização. Ele e outros executivos de alto nível hierárquico premiaram a capacidade de correr riscos de forma inteligente. Para facilitar e estimular o espírito empreendedor, eles reduziram a burocracia. Tornaram os padrões de contratação mais rigorosos e criaram um curso especial de gestão que oferecia a jovens promissores um treinamento especial, um conjunto enriquecedor de experiências e um grau incomum de exposição aos executivos do alto escalão. Para incentivar a disposição de aceitar riscos entre todos os funcionários do seu departamento, Gerstner instituiu o programa Destaques em Desempenho (nos moldes do programa da Honeywell, Inc., em Minneapolis, descrito anteriormente) para reconhecer e premiar o atendimento ao cliente que fosse de fato extraordinário, princípio central da filosofia da empresa. Nesse programa, cartazes mostrando pessoas famosas em tamanho real, bem como suas realizações, foram expostos em toda a empresa, durante várias semanas. Em seguida, a companhia começou a colocar as fotos dos colaboradores em cartazes, juntamente com uma declaração sobre a principal conquista de cada um deles. Depois de um tempo, os homenageados podiam levar os cartazes para casa. As indicações eram feitas por colegas, supervisores e clientes. Os vencedores podiam concorrer ao “prêmio máximo”, estabelecido pelo comitê de controle mundial. Não havia limite para o número de ganhadores – houve um ano em que 38 funcionários o receberam. Os prêmios incluíram uma viagem com tudo pago a Nova York com direito a acompanhante, 4 mil dólares em cheques de viagem American Express, um broche de platina com o logotipo do prêmio e um certificado emoldurado. Essas iniciativas levaram rapidamente a novos mercados, produtos e serviços e resultaram num aumento de 500% do faturamento do departamento de serviços de viagem em 11 anos. Com um lucro líquido de 28%, o negócio superou muitas


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empresas ditas high-tech e de alto crescimento, assim como uma série de negócios de pouco crescimento, porém altamente lucrativos.

ASSIDUIDADE & SEGURANÇA Sob muitos aspectos, a assiduidade e a segurança são os elementos mais importantes numa empresa, sobretudo se ela estiver envolvida em atividades de fabricação de produtos. O sucesso de muitas companhias depende essencialmente da oferta de gratificações adequadas para incentivar os funcionários a estar sempre a postos e não faltar ao serviço e de incentivos eficazes de segurança para garantir o bem-estar dos colaboradores e prevenir acidentes.

“Eu gosto do que faço e tenho liberdade em minha empresa. Isso é o que mais me motiva a levantar de manhã e ir trabalhar. Tenho liberdade para executar meu trabalho e para levar reclamações ou elogios aos meus supervisores, que realmente me escutam. É muito mais prazeroso ter um emprego assim do que ser simplesmente soterrado em tarefas.” – Jerry Forsythe (Operador sênior da Chaparral Steel)

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ma filial do McDonald’s em St. Louis, Missouri, oferece aos funcionários que menos faltam prioridade na escolha dos horários de trabalho. Isso melhora sua assiduidade e, como muitos deles são estudantes, permite que tenham uma chance de conciliar a atividade profissional com os horários de aula.

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a General Electric os colaboradores que não faltam ao trabalho num período de seis meses são premiados com um bônus em dinheiro.

Rush-Copley Medical Center premiou 128 funcionários com um almoço, um certificado de realização e uma caneca com a frase “Assiduidade Nota 10” e a inscrição do ano. Um vale-brinde especial foi concedido ao colaborador que apresentou o comparecimento impecável por mais tempo.


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Pella Corporation oferece uma conta de poupança de 100 dólares e promove um café com a administração para os funcionários que completam um ano de total assiduidade. A empresa, que comercializa janelas, chegou a organizar uma recepção com o governador do estado para sete colaboradores com 25 anos de frequência assídua.

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ara reconhecer os funcionários mais assíduos, a Merle Norman Cosmetics oferece os seguintes presentes:

UM ANO: um relógio de ouro. DOIS ANOS: um videogame, utensílios de cozinha ou um faqueiro de inox. TRÊS ANOS: um aparelho de som ou um televisor portátil. QUATRO ANOS: um processador de alimentos. CINCO ANOS: uma câmera fotográfica. SEIS ANOS: aparelhos eletrônicos de uso pessoal. SETE ANOS: um televisor. OITO ANOS: um forno de micro-ondas. NOVE ANOS: um anel com design exclusivo.

uma viagem de duas semanas ao Havaí com tudo pago e direito a acompanhante. DEZ ANOS:

uma viagem de duas semanas a qualquer lugar do mundo, com todas as despesas pagas, para o funcionário e seu cônjuge, parente ou amigo. QUINZE ANOS:

Você quer saber sobre a eficiência desses incentivos? Houve um ano em que mais de 10% de todos os funcionários horistas não faltaram nem chegaram atrasados. Além disso, oito colaboradores passaram 10 anos sem faltar ao trabalho.

DICAS DE PRÊMIOS PELA ASSIDUIDADE


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→ Certificado, placa, troféu → Broches de 30, 60, 90 dias e um ano sem faltas ao trabalho → Sorteio de brindes entre os colaboradores mais assíduos

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ma grande fábrica com 7.500 funcionários horistas aumentou a assiduidade do pessoal oferecendo privilégios não monetários combinados com disciplina progressiva por faltas excessivas.

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a tentativa de reduzir as faltas, a New York Life Insurance Company realiza um sorteio trimestral entre os funcionários que não faltam. Os 10 primeiros sorteados ganham 200 dólares, os 20 seguintes recebem 100 dólares e os outros 70 têm direito a uma folga remunerada de um dia. Um sorteio especial é realizado entre os colaboradores com assiduidade integral durante todo o ano. Os prêmios são duas contas de poupança de 1.000 dólares e mais 10 dias de folga remunerada.

“Os colaboradores que fazem e recebem elogios no trabalho apresentam melhores níveis de segurança e menos registros de acidentes.” – Gallup

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a Toyota Motor Company of America, todos os funcionários sem nenhuma falta ao longo do ano recebem um cupom para participar do sorteio de um carro. Se o colaborador não tiver faltado por dois anos consecutivos, ele recebe dois cupons, e assim por diante. Anualmente sorteiam-se seis carros.

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JP Morgan Chase & Company em Nova York registrou uma economia de 820 mil dólares com a redução das faltas no período de um ano, oferecendo apoio aos funcionários no cuidado com filhos pequenos. Os colaboradores recebem 20 dias livres por ano para se dedicar às crianças.


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uando Vic Anapolle gerenciava as operações de um grupo que trabalhava com produtos químicos na W. R. Grace & Company em Atlanta, Geórgia (agora sediada em Columbia, Maryland), ele adotou um novo sistema motivacional. Começando com um pequeno orçamento de 100 dólares anuais por pessoa e usando bilhetes de raspadinha para premiar práticas de segurança, Vic estabeleceu uma meta de 1 milhão de horas sem acidentes. Além de superar essa marca, ultrapassando 1,5 milhão de horas, sua equipe ainda foi aprovada numa fiscalização-surpresa do Departamento de Segurança e Saúde.

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a FedEx Corporation, empresa de encomendas expressas, os funcionários que trabalham com segurança e também os motoristas recebem um presente de reconhecimento (broches, relógios e anéis com diamantes) por marcos de segurança a cada cinco anos. Outros prêmios trimestrais e anuais em dinheiro e roupas, bem como uma viagem no caso dos vencedores do ano, são concedidos a quatro colaboradores (um em cada um dos quatro grupos de trabalho), por suas extraordinárias realizações nessa área. Os concursos são promovidos em diferentes lugares, e as equipes vitoriosas são homenageadas com churrascos e roupas.

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a Furst-McNess Company, que fabrica ração animal, Mark S. Fryer, diretor de recursos humanos, diz que a empresa dá 25 dólares a todos os funcionários que trabalham com um carro da companhia durante um ano sem receber multa. Quando um colaborador passa três anos sem cometer nenhuma infração de trânsito, ele ganha mais 100 dólares. O número de acidentes com os veículos da empresa caiu significativamente graças a esse programa.

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Southern Wine & Spirits, distribuidora de água, sucos e bebidas alcoólicas, concede um prêmio de reconhecimento que vem ajudando a diminuir em 70% perdas financeiras anuais relacionadas à segurança – uma redução de quase 1 milhão de dólares. O prêmio, um anel de ouro e diamante, é dado aos motoristas que não se envolverem em acidentes durante cinco anos consecutivos. Um diamante de 1 quilate é adicionado ao anel a cada ano de segurança contínua. O motorista Alex Barnes diz orgulhosamente: “É mesmo uma honra usar o anel.”


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“O programa de reconhecimento, junto com um bom treinamento e supervisão, ajuda os colaboradores a ter sempre em mente a importância da segurança – incluindo a administração e os supervisores. Isso nos auxilia a manter o foco como equipe.” – Jim Rainsberger (Superintendente da divisão de oleodutos da Quaker State)


Seção 7

Programas & instrumentos formais de premiação

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s programas formais de premiação e reconhecimento abordados nesta seção fazem parte de esquemas ainda mais complexos e estruturados do que aqueles usados nas realizações específicas. Aqui você lerá sobre programas de premiação em vários níveis e sistemas de pontuação; benefícios corporativos e privilégios; maneiras especiais de celebrar aniversários dos funcionários e tempo de serviço; ações beneficentes e programas de atividades comunitárias; e participação acionária e propriedade da empresa. Tim Puffer, da Puffer & Associates, firma de marketing e relações públicas em St. Paul, Minnesota, descreve oito diretrizes gerais para realizar um bom programa de premiação e reconhecimento: (1) defina os objetivos; (2) conduza o processo com exemplo administrativo; (3) desenvolva critérios específicos; (4) dê prêmios significativos; (5) envolva os funcionários; (6) mantenha a clareza da comunicação; (7) premie as equipes; e (8) gerencie os prazos mais longos.


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PROGRAMAS DE PREMIAÇÃO EM VÁRIOS NÍVEIS & SISTEMAS DE PONTUAÇÃO Grande parte das empresas possui um ou mais programas formais de premiação para reconhecer o desempenho dos funcionários. Essas iniciativas são sempre integradas para atender às necessidades de pessoas de características diferentes e de níveis hierárquicos diversos. Embora elas costumem homenagear apenas um pequeno número de colaboradores, a experiência que proporcionam é significativa e motivadora, e o exemplo público ajuda a moldar as aspirações de outros profissionais.

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ichael Stalbaum, fundador da Unreal Marketing, agência de publicidade online, incentiva os colaboradores a optar por “pontos” em vez de dinheiro como forma de premiação, fazendo com que os pontos valham 50% mais do que o dinheiro. Um dos funcionários usou os pontos para decorar sua casa com valespresente da Pottery Barn; outro trocou os pontos por uma noite no hotel RitzCarlton. O Starwood Hotels & Resorts do Canadá oferece aos funcionários pontos que podem ser trocados em lojas locais.

“Quanto maior o número de prêmios, maior a possibilidade de ganhá-los, o que aumenta a expectativa do pessoal. Isso faz com que o colaborador comum se esforce mais para realizar suas tarefas.” – Thomas J. Peters e Robert H. Waterman (trecho extraído do livro Vencendo a crise)

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uando Roger Jewett era presidente da Rare Method, empresa de marketing interativo, ele percebeu que estava acumulando mais milhas aéreas do que poderia usar. Então decidiu usá-las como prêmio (sob a forma de pontos) para funcionários que realizavam um trabalho excepcional. À medida que os colaboradores acumulavam pontos suficientes, participavam de um sorteio de viagens e outros prêmios.


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Banister Shoe combina programas para premiar e reconhecer funcionários em todos os níveis e por várias realizações. Os formais incluem Gerente do Ano; Gerente Regional do Ano; Realização em Liderança, também conhecido como “anel-águia” (o colaborador recebe primeiro um anel de ônix e, depois, diamantes para decorá-lo a cada evento de reconhecimento adicional); Prêmio de Realização; e título de sócio do Clube Presidencial para os gerentes de loja. Entre os programas mais informais estão as “reuniões de heróis”, promovidas mensalmente no escritório central para anunciar as realizações e incentivar os funcionários a trocar elogios entre si. Esses encontros incluem também aplausos espontâneos de pé por uma série de conquistas dos colaboradores.

“Crie um ambiente dinâmico de trabalho variando as atividades, adotando programas de alternância de funções, de modo que as pessoas não fiquem estagnadas em suas posições atuais, e oferecendo oportunidades de desenvolvimento pessoal e profissional.” – Ron Rosenberg (Fundador do Drive-You-Nuts.com)

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Radisson Hotels & Resorts adota um programa destinado a aumentar a permanência de funcionários e aprimorar o atendimento. Os gerentes dos hotéis dão pontos aos colaboradores por atendimento aos hóspedes, pontualidade, aprimoramento da qualidade das operações, cumprimento das metas de produção e de lucro e indicação de novos profissionais. Esse sistema de pontuação considera ainda os cartões de comentários dos clientes e as avaliações trimestrais dos supervisores. Os gerentes são premiados por reduzir a rotatividade de pessoal e os custos, por aumentar a taxa de retorno dos cartões de comentários e por aplicar sugestões apresentadas.

“Um sólido programa de aprimoramento do desempenho se paga pelos lucros que ele gera.” – The MBF Group, Inc.


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ponto alto do programa é sua estrutura de prêmios. “Oferecemos prêmiospadrão como televisores, eletrodomésticos e material esportivo”, diz Sue Gordon, vice-presidente de recursos humanos. Mas as pessoas podem escolher prêmios mais práticos, como vales-transporte, serviço gratuito nas creches locais, reembolso de custos com instrução e fundos educacionais.

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Newstrack Executive Information Service usa o programa Cupons de Reconhecimento de Funcionários, que ajuda a promover o trabalho em equipe, aumenta a motivação e estimula a valorização entre os colaboradores. Cada funcionário recebe 20 cupons. Ao ver um colega fazendo algo extraordinário, ele escreve palavras de elogio num deles e o entrega à pessoa. Os colaboradores guardam os cupons (no máximo 20 por ano) e os trocam por prêmios especiais: 1 CUPOM: um vale para lavagem de carro. 5 CUPONS: um vale-refeição de 25 dólares. 10 CUPONS: um vale-brinde de 50 dólares de uma loja de departamentos. 15 CUPONS: uma noite num hotel com direito a acompanhante. 20 CUPONS: filiação a um spa por um ano.

Estudo de caso sobre sistemas de pontuação Uma pesquisa realizada na antiga empresa de equipamentos agrícolas Cascades Diamond mostrou que 79% dos funcionários não achavam que eram premiados por um bom trabalho, 65% acreditavam que a administração não os tratava com respeito e 56% encaravam sua atividade de forma pessimista.

“Não basta dizer às pessoas que elas deveriam ficar contentes pelo fato de trabalharem aqui. Numa época em que se espera que os funcionários se esforcem ao máximo com poucos recursos, é preciso premiá-los por esse esforço.” – Bruce Donatuti (Diretor de política de recursos humanos do Citibank)


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Para mudar essas opiniões, a empresa desenvolveu o programa Clube dos 100, que dava destaque a assiduidade, pontualidade e segurança entre o pessoal de nível hierárquico mais baixo. O funcionário ganhava 25 pontos por um ano sem faltas, 20 pontos por um ano sem receber nenhuma advertência e 15 pontos por um ano sem acidentes. O colaborador perdia pontos para cada dia de ausência total ou parcial. Quem acumulava 100 pontos recebia uma jaqueta de náilon com a logomarca da Diamond acompanhada da inscrição “Clube dos 100”.

“Um cenário bem construído de reconhecimento oferece a oportunidade mais importante de exibir e reforçar o novo comportamento que se espera que os outros repitam.” – Tom Peters (Escritor e consultor administrativo)

No primeiro ano do programa, a divisão economizou 5,2 milhões de dólares e aumentou a produtividade em 14,5%, enquanto os erros de qualidade apresentaram uma queda de 40%. Em uma nova pesquisa, 86% dos funcionários responderam que a empresa e a administração os consideravam “importantes” ou “muito importantes”; 81% afirmaram ter recebido “reconhecimento da companhia”; e 73% disseram que a organização mostrava “preocupação pelos colaboradores como pessoas”. Em média, 79% acreditavam ter melhorado sua própria atitude quanto à qualidade do trabalho.

“Os melhores programas são aqueles que fazem com que os participantes entrem em ação e aproveitem as oportunidades para fazer o melhor.” – Revista Incentive

Estudo de caso sobre programas de reconhecimento em diversos níveis O MidMichigan Regional Medical Center adota vários programas formais de reconhecimento que se estendem a diversos níveis.


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No nível corporativo, funcionários, voluntários e médicos podem indicar seus respectivos pares ao prêmio Maçã por qualquer coisa que eles tenham feito que tenha ultrapassado o limite das suas obrigações. Essas indicações são encaminhadas a um comitê que se encarrega de verificar se elas atendem aos critérios estabelecidos. Ao ser aprovado por esse grupo, o indicado recebe um broche no formato de uma maçã. Depois de ganhar cinco maçãs, ele tem direito a uma maçã de prata; após ser premiado com cinco maçãs de prata, recebe uma maçã de ouro. Nos níveis prata e ouro, as entregas são formais e acompanhadas de vales-brinde. A cada mês, um funcionário é escolhido como a Pessoa Mais Valiosa por indicação dos colegas. No fim do ano, pede-se que o pessoal vote nos 12 candidatos e escolha A Pessoa Mais Valiosa do Ano. Todo mês, fotos desse colaborador são colocadas nas duas entradas principais do centro médico. Além disso, seu nome e informações sobre ele são divulgados no jornal interno da empresa e num jornal local. No nível dos departamentos, foi criado pelo Departamento de Farmácia um “formulário de reconhecimento” que qualquer colaborador pode preencher. Essas fichas são enviadas aos gerentes e usadas na escolha do Funcionário do Mês interno, que é selecionado por suas realizações e não pelo número de votos recebidos. O vencedor ganha um vale-brinde de 25 dólares. Folhas de reconhecimento constam também de um relatório distribuído na reunião mensal do setor. Em dezembro, é realizado o concurso Funcionário do Ano. As fotos de cada um dos 12 colaboradores homenageados são afixadas na parede do departamento e todos votam. O vencedor recebe um presente. O escritório de negócios mantém o Quadro de Elogio e Reconhecimento. Em todo o departamento, há formulários de apreciação e elogio. Os colaboradores são incentivados a reconhecer os colegas. Caso a pessoa deseje, ela pode afixar o formulário preenchido no quadro. Todos os formulários participam de um sorteio mensal – o prêmio é um vale-brinde. O Family Practice Center emprega vários métodos de reconhecimento. Todas as reuniões de equipe começam com agradecimentos entre os colegas. Quando se percebe que alguém está fazendo algo bem ou desenvolvendo uma atividade especial, a Flor do Family Practice Center é entregue à pessoa com um cartão do departamento. São realizados ainda almoços nos intervalos.


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O Departamento de Registros Médicos distribui a Papeleta da Boa Ação, que os colaboradores são incentivados a preencher. Metade dela é encaminhada para o próprio indicado e metade para a caixa de sugestões. A pessoa que recebe o maior número de papeletas torna-se o Funcionário do Mês (há também o Funcionário do Ano). Além disso, esse departamento contrata novos profissionais usando uma equipe de entrevistadores. O gerente e os supervisores fazem parte desse grupo, enquanto os demais integrantes são indicados e eleitos pelos colegas. No fim do processo de entrevista, a equipe é presenteada com um almoço ou jantar. No Departamento de Recursos de Informação, todo mês é designado um Repórter da Boa Notícia. Essa pessoa entrevista clientes e colegas para levantar dados relativos a bons desempenhos. As apresentações dos resultados são sempre muito criativas: já se contratou um cantor de rap para animar o evento e filmaram-se crianças anunciando as boas ações do mês no formato de um noticiário de televisão. O Centro Médico tem muitas equipes formadas por colaboradores de diferentes funções e departamentos diversos, que são estimulados a celebrar suas conquistas. Esses grupos costumam organizar almoços comemorativos. Um ano e meio após o início de suas reuniões, a Equipe de Recursos havia realizado duas grandes ações. No seu encontro trimestral foi organizada uma comemoração-surpresa em que cada integrante recebeu uma caneca com a inscrição “membro fundador”. Os participantes ganharam ainda uma carta assinada pelo presidente do Centro Médico e foram parabenizados pelo supervisor da equipe por suas realizações. Os líderes dos subgrupos receberam vales-brinde.

DICAS DE PRIVILÉGIOS → Crie um catálogo com sistema de pontos para troca por produtos, serviços ou atividades. → Permita que o funcionário escolha sua sala ou estação de trabalho. → Designe um funcionário temporário para ajudar o premiado do dia. → Distribua cupons que deem direito a serviços domésticos. → Premie o colaborador com o título de sócio de um clube recreativo.


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BENEFÍCIOS CORPORATIVOS & PRIVILÉGIOS Na hora de escolher um emprego, as pessoas costumam levar em conta os benefícios que a empresa oferece, como assistência odontológica, creche, programas de atividade física, serviços psicológicos, apoio à adoção, etc. Na rotina do trabalho, entretanto, esses incentivos não contribuem muito para motivar os colaboradores a se empenhar da melhor forma a longo prazo. Os benefícios e privilégios descritos nesta seção (ao contrário dos benefícios pessoais abordados anteriormente) são assegurados a todas as pessoas e envolvem um custo financeiro para a organização. A seguir você verá uma série de opções nessa área que, se combinadas a comportamentos e desempenhos desejados, podem se tornar motivadores importantes. A YouDecide (ex-CFN), empresa de terceirização de benefícios voluntários sediada em Atlanta, Geórgia, pesquisa os melhores preços de carros, casas, seguros, refinanciamento e aluguel para seus funcionários. O serviço é gratuito.

“Usávamos o termo ‘benefícios extras’, mas cortamos a palavra ‘extras’ quando vimos a magnitude desses benefícios.” – James Morris (Diretor de pesquisa da Câmara de Comércio dos Estados Unidos)

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oe Ball, proprietário da Ellis Well Drilling, deixa que toda a sua equipe de quatro funcionários use o equipamento da empresa no tempo livre e, quando necessário, concede pequenos empréstimos sem juros. Ele é bastante tolerante com assuntos familiares, incentivando os funcionários a levar os filhos para o trabalho e dando folga remunerada quando os colaboradores precisam resolver questões emergenciais.

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Sierra Cheese concedia aumento salarial aos funcionários como forma de reconhecimento por eles terem permanecido na empresa durante épocas difíceis.


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o hotel 5 estrelas Dorchester em Londres, todos os funcionários recebem tratamento VIP, que inclui programas de aposentadoria, refeições subsidiadas, anos sabáticos e descontos no aluguel de carro. Eles recebem também aconselhamento psicológico. Dez por cento dos colaboradores já utilizaram esses benefícios. Uma pesquisa anual de satisfação mostra que 80% dos funcionários consideram o hotel justo ao lidar com reclamações e cerca de 96% dizem que se orgulham de trabalhar ali.

A N

Dell Computers dá a todos os funcionários – de trabalhadores das linhas de montagem a gerentes – até dez dias úteis de folga.

a American Express de Nova York, multinacional financeira, os funcionários podem apresentar suas receitas médicas na sede da empresa e receber gratuitamente os medicamentos prescritos. Os empregados podem alterar seus horários de trabalho para cuidar de familiares doentes ou ir a consultas médicas. Algumas localidades oferecem descontos de até 50% em certas taxas de viagens marcadas por meio da empresa, cheques de viagem sem taxas e serviço de câmbio. A Emerald Physicians em Hyannis, Massachusetts, promove “almoços saudáveis” a cada duas semanas, com palestrantes, aulas de ioga, massagens e pacotes de spa.

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WellPoint gerencia o plano de saúde BlueCross BlueShield em vários estados e organiza uma popular teleconferência mensal sobre saúde. A Badger Mining Corporation, empresa de extração e mineração de Berlin, Wisconsin, apoia financeiramente programas contra o tabagismo.

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Washburn Communication, empresa de estratégia de marketing e comunicação, oferece estacionamento gratuito, carro corporativo compartilhado, seguro-saúde, até 16 dias de folga remunerada por ano, além de desconto na mensalidade da academia que funciona na sede da companhia. A empresa também organiza happy hours periodicamente e pede almoços para os funcionários no escritório.


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DICAS DE BENEFÍCIOS CORPORATIVOS → Plano de saúde e odontológico. → Lavanderia na sede da empresa. → Deixar que cada funcionário escolha um objeto para decorar ou aprimorar sua sala (por exemplo, aquário, monitor maior, poltrona).

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sede da Accenture, empresa multinacional de consultoria, em Nova York, segue o ideal do “7 às 7”, que significa que ninguém deve sair de casa antes das 7 da manhã e todos são incentivados a voltar para casa até as 7 da noite na sexta-feira. A Silverstein Properties, Inc., empresa de investimento e imobiliária de Nova York, permite que seus funcionários deem início a seus fins de semana à 1 hora da tarde nas sextas-feiras.

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a sede da Dunkin’ Brands, cafeteria de Canton, Massachusetts, os funcionários podem se servir dos produtos da empresa gratuitamente: Dunkin’ Donuts e sorvete Baskin-Robbins. A Washburn Communication, empresa de marketing e estratégia de comunicação de Bellevue, Washington, coloca à disposição de seus colaboradores uma cozinha com geladeira, lanches, água, café Starbucks, chá, chocolate, biscoitos, frutas e doces. A Analytical Graphics, Inc., empresa aeroespacial e de defesa de Exton, Pensilvânia, oferece cafés da manhã, almoços e jantares gratuitos. Entre outros privilégios estão lavadoras e secadoras de roupa e um serviço de lavanderia a seco.

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Facebook oferece vários itens de cafeteria. Chefs famosos às vezes preparam os cardápios e os colaboradores têm a oportunidade de passar um dia com os 50 membros da cozinha para aprender algumas lições de gastronomia. O Google, de Mountain View, Califórnia, oferece um cardápio vasto. A Uno, cadeia de restaurantes sediada em West Roxbury, Massachusetts, permite que os funcionários preparem o próprio almoço em uma das duas cozinhas totalmente equipadas. Eles também podem fazer pedidos de um cardápio com itens promocionais. Café e refrigerante são gratuitos. A Durkee-Mower em Lynn, Massachusetts, oferece pão com manteiga e seu famoso Marshmallow Fluff à vontade para os funcionários. A Legal Sea Foods, cadeia de restaurantes sediada em Boston, oferece aos


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funcionários café da manhã em sua cafeteria. A Quality Bicycle Products sediada em Minneapolis, Minnesota, organiza cafés da manhã mensais para quem vai ao trabalho de bicicleta. Entre as outras companhias que subsidiam refeições estão a Lucasfilm, empresa de entretenimento de São Francisco, a Autodesk, empresa de software de San Rafael, Califórnia, e a Apple Computers, sediada em Cupertino, Califórnia.

“Mais importante que a quantidade de benefícios é a maneira como são oferecidos.” – B. F. Skinner (Psicólogo)

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Conductor, Inc., empresa de otimização em mecanismos de busca, organiza várias atividades recreativas, como campeonatos esportivos, e comemorações especiais. Entre 2006 e 2009, o faturamento cresceu mais de 1.800%, chegando a 10,5 milhões de dólares.

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Heavy Construction Systems Specialists (HCSS), desenvolvedora de software da região de Houston, tem um sólido centro de bem-estar na sede da empresa, em Sugar Land, Texas. Nele, há uma pista de corrida de 500 m, sala de exercício, de jogos, uma academia com quadra de basquete e minigolfe. A companhia também coloca à disposição dos funcionários personal trainers e nutricionistas, oferece aulas de ioga, pilates e outros exercícios. A sede suíça da UBS, empresa de serviços financeiros, instalou uma “sala de soneca” para que os funcionários descansem um pouco durante o dia.

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Capital One, banco sediado em Fairfax County, Virgínia, oferece aos funcionários academia e alimentos de baixa caloria. Em 2009, esses serviços representaram uma economia de 280.110 dólares em seguro-saúde. A empresa de software Adobe Systems, em San Jose, Califórnia, possui instalações para a prática de exercícios. A indústria alimentícia General Mills, sediada em Golden Valley, Minnesota, disponibiliza para seus funcionários uma academia completa, personal trainers e fisioterapeuta. A Raytheon BBN Technologies em Cambridge,


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Massachusetts, incentiva práticas saudáveis, além de oferecer aulas de ginástica na academia da empresa.

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Mike’s Carwash em Indianapolis, com 37 lojas em Indiana e Ohio, oferece o reembolso de mensalidades escolares de até 2.500 dólares anualmente a todos os funcionários que trabalham ao menos 20 horas semanais.

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a Courier Service de Londres, Reino Unido, empresa de entregas, os funcionários podem tirar o dia de folga no caso de morte do seu animal de estimação.

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a Railroad Associates Corp., empresa de construção e engenharia ferroviária sediada em Hershey, Pensilvânia, os funcionários podem receber um bônus anual de até 50% do salário com base na opinião positiva dos clientes, práticas de segurança e cumprimento de metas.

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Westgate, uma dos maiores operadoras de timeshare resorts na região central da Flórida, oferece creche aos filhos de seus funcionários. O Centro de Desenvolvimento e Aprendizado Infantil da Westgate é um grande atrativo para os trabalhadores, como a funcionária da cafeteria Sara Chisholm, que afirma: “A creche é extremamente importante. Preciso trabalhar, mas também sou mãe. É ótimo saber que meus filhos estão seguros.” A Westgate também dá ajuda financeira a funcionários que enfrentam emergências familiares, além de admitir horários de trabalho flexíveis.

“Muitas empresas de vários portes estão desenvolvendo a próxima geração de planos flexíveis de benefícios, que eu chamo de programas de ciclo de vida. Essas iniciativas partem da premissa de que os funcionários podem, melhor do que ninguém, elaborar um programa que atenda a suas próprias necessidades e, ao mesmo tempo, trabalhar dentro dos parâmetros da organização. O resultado pode ser interessante para ambas as partes, com os colaboradores utilizando uma série de benefícios durante toda a vida profissional.” – Gary Kushner (Presidente da Kushner and Co.)


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SAS, empresa de software analítico-financeiro sediada em Cary, Carolina do Norte, oferece creche para os filhos dos funcionários. A Edward Jones, empresa de investimento com sede em St. Louis, Missouri, também proporciona esse benefício, além de horários flexíveis, para os colaboradores que adotam crianças. A South Mountain Company, empresa de construção e projetos de West Tisbury, Massachusetts, ajudou um funcionário a pagar os custos da adoção de um filho. A Maya Design, sediada em Pittsburgh, Pensilvânia, permite que os funcionários levem seus recém-nascidos para o trabalho após o perído da licençamaternidade.

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Genentech, indústria fundadora da biotecnologia, sediada em São Francisco, Califórnia, oferece creche para os filhos dos colaboradores. A Graham Co., corretora de seguros de Filadélfia, Pensilvânia, reservou uma sala especial para as funcionárias poderem amamentar seus bebês.

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equipe da Epcor Utilities Inc., empresa de utilidades sediada em Edmonton, Alberta, concede uma sexta-feira de folga por mês para o funcionário ficar mais tempo com a família, viajar ou relaxar. Dessa forma, os funcionários que não estão de folga ficam com o escritório mais silencioso para responder e-mails e adiantar as tarefas que exigem maior concentração.

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a Paychex, o programa de bem-estar Vitalidade publica um boletim informativo trimestral, o Personal Best, que oferece dicas sobre vida saudável, testes, exercícios, nutrição e bons tratamentos de saúde. O mais importante é que a companhia paga por uma avaliação clínica realizada por uma unidade médica que visita cada filial. Os funcionários podem telefonar para o coordenador de bem-estar pedindo que ele os ajude no entendimento do exame e de suas implicações, na pesquisa de assuntos correlatos e na elaboração de um plano de melhoria da saúde. Quase metade dos colaboradores participa desse programa.

“Ao oferecermos seguros aos funcionários de meio expediente, ajudamos a reduzir pela metade a rotatividade num setor em que a taxa anual é maior do que 100%. Graças a essa queda, economizamos mais em custos de treinamento do que gastamos com seguros.”


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– Howard Schultz (Presidente da Starbucks Coffee Co.)

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IBM oferece exames físicos e aulas sobre saúde. Na Johnson & Johnson, os colaboradores têm acesso a uma grande academia de ginástica com a opção de se matricular num programa abrangente que inclui exames físicos e orientação de um profissional.

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Pioneer Natural Resources Company, empresa de petróleo e gás em Irving, Texas, dá aos trabalhadores até 700 dólares por ano em bônus, caso eles se exercitem três vezes por semana, não fumem e não tirem licença médica. Desde que o programa começou, os custos da companhia com saúde têm ficado 25% abaixo da média do setor.

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Westinghouse Electric Company em Monroeville, Pensilvânia, dá bônus anuais de 200 dólares aos funcionários que fazem 10 minutos de atividade aeróbica três vezes por semana durante pelo menos nove meses por ano. A empresa estima economizar 1.715 dólares anualmente com cada colaborador que se mantém em forma.

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Reader’s Digest em Pleasantville, Nova York, concede aos funcionários reembolsos de até 50% do custo de academias de ginástica. Os que escolhem fazer aulas de esportes ou participar de algum time também são reembolsados de parte dessas taxas. A Time, Inc. faz o mesmo se a academia tiver um programa cardiovascular.

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Steelcase, Inc., sediada em Grand Rapids, Michigan, proporciona aos colaboradores um serviço básico de atendimento hospitalar com 19 enfermeiros e 2 médicos. A empresa conta ainda com um psicólogo e dois assistentes sociais que orientam gratuitamente os funcionários com problemas.

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PricewaterhouseCoopers oferece um programa de fontes e referências para os funcionários que precisam de informações a respeito de cuidados infantis.


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Uma consultora sênior usou o serviço para arranjar outra babá quando a sua pediu demissão no momento em ela estava fechando um negócio de meio milhão de dólares. A colaboradora conseguiu entrevistar candidatas imediatamente sem faltar a nenhum dia de serviço. Quase 30 escritórios da PricewaterhouseCoopers subsidiam cuidados com crianças nos fins de semana durante o assoberbado período de entrega da declaração do imposto de renda.

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Ryder System tem uma creche subsidiada em frente à sua sede em Miami, Flórida, para atrair e reter profissionais talentosos que tenham filhos pequenos. A companhia está construindo uma escola de ensino fundamental de 5 milhões de dólares ao lado. “Queremos que as pessoas escolham trabalhar conosco”, diz Anthony Burns, diretor da empresa. A proximidade da escola proporcionará ganhos em produtividade para a Ryder, pois as reuniões de pais e mestres, bem como as atividades esportivas, serão realizadas do outro lado da rua. Os filhos dos funcionários terão 300 vagas de prioridade.

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Nations Bank, adquirido pelo Bank of America e com sede em Charlotte, Carolina do Norte, oferece cinco creches, entre unidades no local e nas imediações, para seus 100 mil funcionários. A empresa mantém ainda um convênio com uma escola pública para 150 alunos, do jardim de infância à terceira série, em Jacksonville, Flórida.

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First International Bank & Trust em Watford City, Dakota do Norte, abre sua sala de conferência para os filhos dos funcionários em idade escolar todas as tardes. As crianças têm autorização para ver televisão e podem lanchar e começar a fazer o dever de casa enquanto os pais encerram suas atividades. Há quatro ou cinco anos nenhum colaborador pediu demissão.

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Baxter International, Inc., que vende produtos, sistemas e serviços, dá acesso prioritário aos funcionários em mais de 150 creches em todo o país a preços reduzidos. A empresa paga até um ano de terapia para os colaboradores.

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Marriott International, sediado em Bethesda, Maryland, ajuda os funcionários a conciliar o trabalho com a vida pessoal por meio de diversos programas


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inovadores, entre os quais o Trabalho e Vida, que garante um centro de desenvolvimento infantil, descontos em cuidados com crianças, verba para cuidados com a família, além de serviços de referência para crianças, idosos e questões familiares.

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JP Morgan Chase & Co. criou uma sala de amamentação em seu escritório em Wall Street para que as funcionárias possam voltar ao trabalho logo após a licença-maternidade.

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Leo Burnett Worldwide, Inc. provê até 3 mil dólares em assistência para adoção; a H. B. Fuller, a Herman Miller e a Physio-Control destinam 1.500 dólares para esse fim; e a IBM e a Procter & Gamble reservam 1.000 dólares.

“A forma como as empresas tratam os funcionários reflete a qualidade de sua administração. E administração de qualidade sempre resulta em organizações sólidas. Um forte esquema de relacionamento com os colaboradores geralmente indica a existência de executivos perspicazes que usam métodos criativos de gestão empresarial, que podem ser demonstrados por meio de benefícios superiores, políticas que favorecem a família, recordes de segurança e relações sindicais.” – Steven Lydenberg (Diretor de pesquisa da Kinder, Lydenberg, Domini & Co.)

A

Fel-Pro, Inc., em Southfield, Michigan, oferece um adiantamento sem juros de até 2.250 dólares para que seus funcionários de tempo integral possam comprar computadores. O pagamento do empréstimo é feito em dois anos com desconto em folha. A empresa já financiou computadores para 367 colaboradores.

C

om o programa de assistência à adoção da Timberland em Ontário, Califórnia, os funcionários recebem até 10 mil dólares para ajudar nas despesas de adoção. Eles ganham ainda duas semanas de licença remunerada durante o processo e podem tirar uma folga remunerada adicional assegurada pela conta “Licença de Estilo de Vida”.


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a Apple Computer, sediada em Cupertino, Califórnia, todos os funcionários – do pessoal das linhas de montagem aos vice-presidentes – recebem um computador emprestado dois meses após sua admissão na empresa. Dez meses depois, eles se tornam proprietários dos equipamentos. Houve um Natal em que os colaboradores foram presenteados com calculadoras solares. No ano seguinte, ganharam artigos eletrônicos pessoais.

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Benjamin Moore & Company, sediada em Montvale, Nova Jersey, permite que os funcionários comprem suas tintas a preço de atacado. A empresa também envia profissionais para pintar as casas de dois colaboradores por ano.

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a fábrica da Nissan em Smyrna, Tennessee, qualquer colaborador com um ano de serviço tem direito a fazer um leasing de um carro da empresa por 160 dólares mensais, incluindo manutenção, impostos, licença e seguro.

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vinícola Robert Mondavi em Oakville, Califórnia, dá a todos os funcionários uma caixa de vinho a cada três meses. Qualquer pessoa que trabalha para a Anheuser-Busch Companies, sediada em St. Louis, Missouri, tem direito a duas caixas de cerveja por mês.

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parque Sea World em San Diego, Califórnia, presenteia os colaboradores com quatro ingressos por ano e os convida a levar amigos e parentes para assistir aos shows gratuitamente durante a Noite do Funcionário. Entre outras empresas que premiam os colaboradores com os próprios produtos estão: O GENERAL CINEMA (HOJE PARTE DA AMC ENTERTAINMENT): ingressos para filmes no val-

or de 1 dólar para funcionários e convidados. entradas para shows em Las Vegas, Nevada; almoço no restaurante do hotel uma vez por mês. O MIRAGE RESORT & CASINO:

A SOUTHWEST AIRLINES: passagens gratuitas para funcionários e familiares. BEN & JERRY’S: 1,5 litro de sorvete para todos os colaboradores.


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Exxon Mobil Corporation dá aos funcionários um desconto de 10% na compra de gasolina e de 15% na aquisição de baterias, pneus e acessórios. A FedEx e a Liebert Corporation vendem gasolina a preço de custo para os colaboradores. A Merle Norman Cosmetics também concede abatimento para seu pessoal na compra de produtos de beleza.

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a Delta Air Lines, os funcionários e seus cônjuges recebem anualmente passagens para qualquer destino dentro do sistema da empresa. Após 10 anos de casa, eles têm direito a taxas reduzidas em outras linhas aéreas. Os colaboradores da FedEx podem viajar de graça nos aviões da organização e a preços reduzidos em voos de outras companhias.

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editora Random House presenteia todos os colaboradores com 10 livros por ano e um desconto de 50% em todas as suas publicações.

REI, fabricante de equipamentos recreativos, sediada em Kent, Washington, permite que os funcionários usem sem nenhum custo seus produtos destinados a aluguel. A empresa também os presenteia com lançamentos ainda não disponíveis nas lojas. Os itens são entregues pessoalmente por um membro da equipe sênior a todas as unidades e departamentos. Os grupos aproveitam a oportunidade para realizar reuniões, cafés da manhã e jantares. São organizadas ainda sessões de bate-papo entre os líderes das lojas, os executivos seniores e trabalhadores da linha de frente.

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maioria dos funcionários da rede Westin Hotels faz as refeições gratuitamente no trabalho. Aqueles que completam um ano de serviço têm direito a utilizar quartos. Quem trabalha na empresa há 10 anos pode se hospedar no hotel com a família durante 15 dias e se beneficiar de um desconto de 20% nas refeições. Outros colaboradores pagam somente metade do valor da diária de qualquer quarto.

EXEMPLOS DE BENEFÍCIOS OFERECIDOS PELA TIME WARNER


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• Quando os colaboradores trabalham até mais tarde, eles recebem 10 dólares para jantar e um táxi de graça para casa. • Os funcionários ganham exemplares de todas as revistas da Time, Inc. • Pais e mães têm direito a licença-maternidade/paternidade de até um ano. • Os colaboradores são presenteados com ingressos para os museus mais importantes de Nova York.

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Medtronic Physio-Control Corporation oferece um serviço de ônibus durante os horários de pouco movimento de veículos às sextas-feiras e nos fins de semana para os funcionários que estejam trabalhando em turnos excepcionais.

“Mais importante do que conceder um benefício corporativo é fazer com que os funcionários o valorizem.” – Bob Nelson

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a Nissan em Smyrna, Tennessee, os colaboradores do escritório e da fábrica recebem gratuitamente três peças de roupa de trabalho cada um. O uso de uniformes é facultativo.

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m sua fábrica em Dallas, Texas, a Mary Kay, Inc., dá a todos os funcionários da linha de produção, entre homens e mulheres, três conjuntos de roupas por ano.

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Delta Airlines oferece uniformes numa grande variedade de estilos para que os comissários de bordo escolham os de sua preferência. s funcionários da prefeitura de Decatur, Illinois, ganham “jaquetas da empresa” com o logotipo da cidade.


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“Esta é uma regra simples, mas poderosa: sempre dê às pessoas mais do que elas esperam.” – Nelson Boswell

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hirley Kauppi, proprietária e gerente do King Copper Motel em Copper Harbor, Michigan, oferece sucos, refrigerantes, frutas e lanches para o pessoal da limpeza. Kauppi também permite que os cônjuges e filhos dos colaboradores usem determinado quarto do hotel para assistir à televisão ou ler até que os funcionários terminem o trabalho.

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Leo Burnett Worldwide, Inc., a maior agência de propaganda de Chicago, Illinois, deixa uma tigela de maçãs nas salas de recepção de cada um dos 11 andares do seu prédio. A empresa distribui 1.000 maçãs diariamente.

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odos os dias a JP Morgan Chase em Nova York paga o almoço dos seus 6 mil funcionários. O custo anual desse benefício é de 8 milhões de dólares. Os colaboradores da Northwestern Mutual, sediada em Milwaukee, Wisconsin, também recebem almoço diário, uma iniciativa que custa à companhia cerca de 3 milhões de dólares por ano.

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odos os dias, um chef prepara um almoço de sete pratos na Merle Norman Cosmetics, sediada em Los Angeles, Califórnia, a um custo mínimo para os funcionários. Os lanches e as bebidas são de graça e ficam à disposição dos colaboradores no refeitório durante os intervalos da manhã e da tarde. Pela manhã, eles podem escolher entre bolinhos, folhados e croissants. À tarde é oferecida uma grande variedade de tortas ou bolos, biscoitos e sorvetes.

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odos os dias, exatamente às 15h30, a Fox Chase Cancer Center de Filadélfia, Pensilvânia, oferece chá com biscoitos a funcionários, pacientes, fornecedores e visitantes que estejam no prédio. Cerca de 200 pessoas desfrutam desse benefício. A reação dos colaboradores a essa tradição tem sido muito positiva. “Temos a oportunidade de sair da rotina, tomar ar e recarregar as baterias”, diz Kathy Alpaugh. “Também podemos interagir com os colegas e contar piadas”, acrescenta


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Jack Zilfou. Essa iniciativa, que sobreviveu a grandes mudanças e desafios, deixa o dia mais leve.

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Remington Products em Shelton, Connecticut, sempre presenteia os funcionários com um peru no Natal, além de adicionar um item a cada ano, como molhos, mistura para recheios ou um cupom para ser trocado por uma garrafa de vinho. Todos os produtos são embrulhados pelos executivos da empresa.

Estudo de caso sobre benefícios & privilégios de funcionários Quando a Valassis, empresa de marketing sediada em Livonia, Michigan, comprou a NCR Marketing Services, sediada em Lincolnshire, Illinois, com escritórios no exterior (Reino Unido, Itália, Espanha, Alemanha, França e México), o quadro de pessoal passou de 1.600 para 4 mil funcionários e a organização assumiu um perfil internacional. No primeiro aniversário dessa bem-sucedida aquisição, o presidente da Valassis enviou flores a todas as filiais da NCR, agradecendo por um ano de sucesso e expressando as expectativas para o futuro. Cartões de agradecimento também foram criados pelos designers gráficos internos, traduzidos para cinco idiomas e assinados pelos dirigentes da Valassis e da NCR nos Estados Unidos e nos outros países. Em seus momentos livres durante o expediente, os funcionários da Valassis são convidados a vender peças de artesanato para os colegas no evento Mercado de Arte, promovido em novembro. As pessoas gostaram muito da adoção desse programa e aguardam ansiosas por sua realização todo ano. Os colaboradores são também incentivados a convidar os familiares para acompanhá-los no almoço nos refeitórios da empresa, onde há cadeiras próprias para crianças. A Valassis tem uma sala para a família que oferece privacidade às lactantes que estão amamentando e é equipada com geladeira, televisor, DVD, brinquedos, bolas e outros objetos infantis. Na ocasião do nascimento ou da adoção de uma criança, a companhia presenteia os pais com assentos infantis para carros. Além disso, quando os filhos dos colaboradores concluem o ensino médio, a empresa lhes dá uma sacola com um atlas, lanches e outros presentes. Depois,


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quando eles vão para a faculdade, a companhia lhes envia kits contendo diversos itens. Na sua matriz em Livonia, a Valassis oferece serviços de salão de beleza. Lá também se encontra um médico que visita os departamentos e responde a perguntas dos colaboradores on-line. Todos os anos, os funcionários recebem a vacina de prevenção da gripe com desconto.

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Northwestern Mutual em Milwaukee, Wisconsin, tem vários clubes – de grupos de pescaria e corridas ao coral da empresa. Os aposentados que permanecem como membros são isentos do pagamento das taxas.

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s funcionários da Hewlett-Packard em qualquer parte do mundo podem fazer reservas para se hospedar, a preços módicos e por um período limitado, em qualquer uma das áreas de recreação da empresa localizadas na Califórnia, no Colorado, na Pensilvânia, na Malásia, na Escócia e nos Alpes alemães.

ANIVERSÁRIOS DE TEMPO DE SERVIÇO & DA EMPRESA Celebrar os aniversários é uma forma importante de reconhecer uma relação duradoura entre a companhia e seus colaboradores. Noventa e dois por cento das empresas concedem algum tipo de prêmio por tempo de serviço. Para cerca de 50% dos profissionais, esses programas são muito ou extremamente importantes. Essas iniciativas são mais voltadas para o reconhecimento dos anos de casa do que do desempenho, afinal o tempo de trabalho do funcionário é essencial para o sucesso e a estabilidade da maioria das organizações.

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eslie Beck, diretora de reconhecimento e premiações dos hotéis Hilton, comemora seu tempo de serviço na empresa de uma maneira bem diferente. No dia em que completa mais um ano na companhia, ela envia mensagens para as pessoas com quem trabalha há anos agradecendo pelo que fizeram para ajudá-la.

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ComDoc, provedora de soluções com documentos corporativos sediada em Uniontown, Ohio, criou o programa 50 Maneiras de Celebrar, um tributo a seus 50 anos de existência, em 2005. Cada filial participou de projetos e eventos ao


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longo do ano, criados para homenagear os clientes, funcionários, parceiros e comunidades. Eles superaram a meta de 50 projetos concluídos no 50o ano.

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os aniversários de tempo de serviço, os funcionários da New Belgium Brewery, cervejaria de Fort Collins, Colorado, ganham uma bicicleta customizada. A cervejaria oferece um vasto bicicletário para estimular os funcionários a irem ao trabalho de bicicleta.

“Assim como o coração, o cérebro é atraído por onde ele encontra reconhecimento.” – Robert McNamara (Ex-secretário de defesa dos EUA)

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Medtronics, em Minneapolis, Minnesota, recentemente substituiu os prêmios que dava aos colaboradores em reconhecimento pelos anos de serviço por folgas remuneradas. A empresa chegou à conclusão que era isso que os funcionários mais desejavam ganhar.

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South Mountain Company, empresa de design e construção de West Tisbury, Massachusetts, dá braceletes de diamante para os funcionários quando completam 20 anos de trabalho na companhia.

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Daxko, empresa de software em Birmingham, Alabama, dá aos funcionários um mês sabático depois de sete anos na organização. A Washburn Communication, empresa de estratégia de marketing e comunicação em Bellevue, Washington, dá um mês sabático aos funcionários que completam cinco anos na companhia. A fabricante de semicondutores Intel, sediada em Santa Clara, Califórnia, premia os funcionários com oito semanas de folga remunerada depois de sete anos de serviço na companhia.

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ThoughtWorks, consultoria de tecnologia da informação sediada em Chicago, dá a seus funcionários três meses sabáticos quando eles completam dez anos de serviço na empresa.


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DICAS DE PRESENTES DE ANIVERSÁRIO DE TEMPO DE SERVIÇO → Flores na mesa do colaborador → Broches de 1, 5, 10 e 15 anos na empresa → Produto eletrônico ou o equivalente em dinheiro → Dia ou semana de folga → Períodos sabáticos

ara marcar o 10o aniversário da revista O, The Oprah Magazine, Oprah Winfrey deu a todos os funcionários – independentemente do tempo de serviço – um iPad, um porta-iPad de couro com as iniciais do funcionário e um cheque de 10 mil dólares.

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Dr. Bob Shillman, CEO da Cognex, fornecedora de sistemas de máquinas de visão sediada em Boston, criou o Prêmio Perseverança para homenagear os colaboradores que dedicaram tempo de trabalho para o sucesso da empresa. Quando um funcionário completa 25 anos de serviço, tem a oportunidade de se tornar um filantropo. A empresa abre uma conta no nome do funcionário e deposita 25 mil dólares para que ele próprio distribua a quantia entre instituições de caridade. O colaborador escolhe as instituições a serem beneficiadas e quanto será destinado a cada uma delas.

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a Country Kitchen International, sediada em Madison, Wisconsin, o pessoal do restaurante recebe uma estrela dourada bordada para ser usada no uniforme três meses após sua contratação. Outras estrelas são concedidas a quem completa seis e nove meses de casa.

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odos os hotéis da rede Westin realizam um banquete anual em homenagem aos funcionários com mais de cinco anos de casa.

pós cinco anos na Mary Kay, Inc., os funcionários ganham 20 ações; ao completarem 10 anos, recebem 80 ações; com 15 anos de serviço, são presenteados com 120 ações.


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• Na data que marca a admissão do funcionário na empresa, dê a ele uma flor para cada ano de trabalho. • Distribua prêmios durante jantares de agradecimento. • Pergunte aos colaboradores como eles gostariam de ser homenageados ao completarem um longo tempo de serviço na companhia.

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H. B. Fuller Company, fabricante de colas, adesivos e seladores, sediada em St. Paul, Minnesota, concede um bônus especial de férias a cada cinco anos, começando no décimo aniversário do funcionário na empresa. Ou seja, nos aniversários de 10, 15 e 20 anos e a cada cinco anos depois disso, a pessoa ganha duas semanas extras de férias remuneradas e mais uma gratificação de 800 dólares.

“As festas de aniversário dos funcionários são mais comuns do que reuniões de diretoria. No grande dia, nos reunimos e cantamos ‘Parabéns pra você’. Fazemos isso com todos aqui.” – Harvey Mackay (Presidente da Mackay Envelope Corp.)

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m seu programa de premiação por tempo de serviço, a Arbitron, responsável por conferir o nível de audiência das rádios nos Estados Unidos, deu aos funcionários a chance de adquirir pela internet vários produtos e serviços – de móveis e alimentos a pacotes de viagens. Uma colaboradora disse que, depois de passar 20 anos em pé na sala de postagem da organização, ela merecia ganhar uma massagem nos pés – e foi o que recebeu.

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el Powell, gerente do departamento de treinamento da Kellogg Company em Battle Creek, Michigan, transformou a sala de conferências num escritório para um de seus treinadores seniores em reconhecimento aos seus 25 anos de serviço.


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a Hallmark Cards em Kansas City, Missouri, os colaboradores podem convidar os colegas para compartilhar o seu bolo de 25 anos de casa. Em cada comemoração, aparecem de 200 a 1.000 pessoas.

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Pitney Bowes, sediada em Stamford, Connecticut, dá aos funcionários com 25 anos de serviço um mês extra de férias. Depois, esse mesmo benefício é concedido a cada cinco anos.

“A administração corporativa precisa entender que os funcionários devem participar como sócios... E isso vai muito além da contratação e da oportunidade de trabalho – é necessário aprimorar a qualidade e a motivação dos profissionais.” – Stephen Roach (Economista do Morgan Stanley)

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Boardroom, Inc., que publica grande parte dos principais jornais corporativos dos Estados Unidos em Stamford, Connecticut, comemorou um marco em grande estilo. O presidente da empresa, Martin Edelston, conta: “Para deixar a vida mais divertida, contratamos uma banda de jazz para celebrar o aniversário da companhia num novo espaço, o retorno de uma funcionária que estava em licença-maternidade e a volta de outro que estava em lua de mel.”

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a Leo Burnett Worldwide, Inc., agência de propaganda sediada em Chicago, Illinois, todos os funcionários são presenteados no dia do aniversário da empresa. Eles já ganharam geleias, um trem em miniatura, estátuas e garrafas de vinho personalizadas. Além disso, recebem um dólar para cada ano de vida da agência.

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ara celebrar os 50 anos da Ryder System, empresa de locação de caminhões em Miami, Flórida, os colaboradores compartilharam um bolo no formato de um caminhão coberto com glacê.

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m comemoração aos 70 anos de uma subsidiária inglesa, a Johnson fretou um Boeing 747 e levou todos os funcionários – 480 pessoas – aos Estados Unidos.


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Ao mesmo tempo fechou sua fábrica em Racine, Wisconsin, por uma semana. Os convidados foram hospedados em hotéis, excursionaram pelas instalações da fábrica, fizeram compras e participaram de um jantar. Houve uma noite em que os colaboradores da companhia em Racine buscaram os colegas ingleses e os levaram para jantar em suas casas. Os visitantes passaram ainda dois dias conhecendo Nova York.

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ara comemorar seu aniversário de 70 anos, a Alaska Airlines promoveu uma série de eventos, entre os quais:

• Concurso de perguntas e respostas: os funcionários que deram respostas certas sobre a história da empresa participaram de um sorteio. • Almoço de aniversário: a companhia convidou 70 de seus colaboradores seniores para um almoço no Museu Aeronáutico em Langley, British Columbia, para que eles conversassem sobre os “bons e velhos tempos”. Entre os palestrantes, antigos e novos dirigentes da Alaska Airlines. • Concurso de poesias e canções: os funcionários foram incentivados a criar uma canção ou uma poesia que melhor representasse a história da organização. O vencedor recebeu um pacote de viagem para o Alasca.

AÇÕES & PROPRIEDADE DA EMPRESA Uma das espécies mais poderosas de reconhecimento é transformar os funcionários em proprietários da empresa. Isso representa um compromisso duradouro com o indivíduo e em geral é algo reservado a poucas pessoas bem selecionadas. Os colaboradores que possuem ações de uma organização comportam-se de modo muito diferente daqueles que não têm nenhuma participação acionária na companhia. Uma pesquisa revela que 85% dos funcionários classificam os planos de opção de compra de ações como um incentivo positivo. Em média, as empresas que adotam a participação acionária e se engajam em programas de gestão participativa crescem de três a quatro vezes mais rápido do que as que não fazem isso. Por exemplo, depois que a Avis Rent A Car passou a compartilhar a propriedade com os


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colaboradores, o nível de queixas caiu em 35% e o valor de suas ações disparou 400% em dois anos. Se fizermos com que os funcionários sintam que estão trabalhando para uma empresa da qual também são donos, eles terão mais orgulho, melhorarão o desempenho e darão mais de si mesmos. Para ilustrar a importância de transmitir ao colaborador esse sentimento de propriedade, reproduzo a seguir um diálogo entre Carl Buchan, falecido fundador da Lowe’s Companies, e o gerente de uma das lojas da rede. “– O que é isso? – perguntou Buchan. – São produtos danificados. – Analise melhor e me diga o que você está vendo. – Bem, isto aqui é uma bomba-d’água quebrada, isto é uma geladeira amassada e estas são janelas com vidros trincados – respondeu o gerente. – Não é o que eu estou vendo. O que vejo aqui é dinheiro, meu dinheiro, porque paguei por tudo isso. E, antes do fim do ano, teremos um plano que fará com que parte disso tudo pertença a você e a outros funcionários. Então, quando você vir coisas assim, enxergará dinheiro também, tomará muito mais cuidado e, consequentemente, será mais cauteloso com nosso dinheiro.”

A

Mike’s Carwash, de Indianapolis, Indiana, com 37 lojas em Indiana e Ohio, divide os lucros com todos os funcionários por meio de um programa de compartilhamento. Filiais que superam metas trabalhistas mensais dividem a diferença entre todos os funcionários (exceto os administrativos) com base nas horas trabalhadas. Recentemente, Mike’s dividiu mais de 500 mil dólares em lucros.

A

Railroad Associates Corp., empresa de construção e engenharia ferroviária de Hershey, Pensilvânia, oferece aos funcionários ações, com as quais os operários detêm cerca de 40% das ações da empresa.

A

Heavy Construction Systems Specialists (HCSS), desenvolvedora de software da região de Houston, em Sugar Land, Texas, oferece aos funcionários um plano de compra de ações – os funcionários detêm 30% da empresa. Ela também


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divide os lucros e recentemente deu aos funcionários uma contribuição em lucros e ações equivalente a 22% do salário deles.

O

Inn of the Governors, hotel de Santa Fé, Novo México, oferece participação no lucro a seus funcionários por cumprirem certas metas. Em novembro, quando o programa começou, o hotel faturava 1,8 milhão de dólares anualmente. Em junho, o faturamento anual aumentou para 2,2 milhões de dólares. No primeiro ano em que o hotel dividiu os lucros, cada funcionário recebeu um bônus de 3 mil dólares. Alguns anos mais tarde, o valor foi de 4.500 dólares. “Facilita muito a administração”, diz o proprietário Jeff Vander Wolk. Vander Wolk desde então aumentou a porção que fica com o hotel, usando o adicional para incentivos. Os funcionários dividem cerca de 70% do lucro adicional em bônus ou ações. Os gerentes separam 30% num fundo para futuras oportunidades de investimento nas quais a equipe pode participar. A rotatividade entre os funcionários é insignificante, com o trabalhador médio passando 4,3 anos no Inn, em comparação com os 2 anos de média no ramo. Apesar de ter uma estrutura diferente, o El Rey Inn, também em Santa Fe, NM, é outra empresa que oferece participação nos lucros. O proprietário Terrell White lançou o programa em 1981, investindo parte da folha de pagamento num fundo de longo prazo. Até hoje, a empresa pagou 1,5 milhão de dólares para os funcionários quando eles se aposentaram ou saíram de lá.

“Trabalhamos sob uma administração, mas somos em parte proprietários. Dessa forma, as coisas não vêm de cima para baixo. Muitas delas seguem o fluxo contrário. Tento dar o melhor de mim. Quanto maior o lucro da empresa, mais cheio fica meu bolso.” – Bill Harris (Agente de compras da Lowe’s Companies)

A

South Mountain Company, empresa de design e construção de West Tisbury, Massachusetts, dá aos funcionários a oportunidade de comprar uma parcela da companhia depois de cinco anos de serviço. A Marco Inc., empresa de tecnologia de St. Cloud, Minnesota, distribui todo o lucro entre os funcionários. Recentemente ela distribuiu 2,3 milhões de dólares do faturamento de 62 milhões


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de dólares entre os funcionários. O Graham Group, de Calgary, Alberta, empresa de construção e gerenciamento de projetos, compartilha os lucros. A Coles Salon de Minneapolis–St. Paul tem um plano de ações para os funcionários – o que é incomum para um salão de beleza.

A N

WestJet, companhia aérea com sede em Calgary, Alberta, tem planos de divisão de lucros e ações.

o escritório da Bovis Lend Lease em Atlanta, Geórgia, várias premiações são financiadas pelos juros de um fundo de ações para funcionários criado em 1983. Entre os prêmios estão entradas de cinema, flores, aulas especiais (skydiving, culinária, etc.), honorários de advogados e contadores, remuneração por dias de folga destinados à realização de trabalhos voluntários da escolha dos colaboradores, cuidados emergenciais infantis ou geriátricos e permissão para levar os familiares em viagens de negócios.

A

proximadamente 9.500 empresas norte-americanas – cerca de 10% da força de trabalho – oferecem planos de participação acionária aos funcionários. Entre essas organizações estão Procter & Gamble, Polaroid, Time Warner, Federal Express, Hallmark Cards e J. C. Penney.

T

odo ano, a Starbucks Coffee Co. oferece aos colaboradores a bean stock, ação equivalente a 14% dos seus salários. Eles são autorizados a manter a ação por um mínimo de cinco anos. Depois, podem ficar com a diferença entre o valor original e o valor atual da ação.

N

a Apple Computer, sediada em Cupertino, Califórnia, os trabalhadores da linha de montagem podem optar por ter 200 ações (50 ao ano por 4 anos). Os gerentes intermediários recebem opções que variam de 5 mil a 20 mil ações.

N

o Diners Club do Citibank, o funcionário que se destaca por excelente atendimento ao cliente pode ganhar até 400 dólares em ações.


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Plano Scanlon de participação nos lucros, adotado por várias empresas americanas, segue quatro princípios: (1) identidade: todos na organização precisam entender o negócio, suas metas e a necessidade de lucro; (2) participação: todos na companhia devem ter a oportunidade de influenciar nas decisões; (3) competência: cada um deve melhorar continuamente suas habilidades; e (4) igualdade: os lucros têm que ser repartidos com os funcionários, investidores e clientes de maneira justa.

N

a LifeUSA (agora parte da Allianz Life Insurance Company), firma de seguros localizada em Minneapolis, Minnesota, todos os funcionários são donos da companhia – eles recebem aproximadamente 10% de sua remuneração pelo plano de participação acionária. E são mais eficientes e eficazes do que os colaboradores de organizações concorrentes. O fundador da empresa, Robert W. MacDonald, afirma: “Fechamos mais negócios do que talvez 98% das outras companhias. E fazemos isso com menos pessoas, porque elas são as donas, estão envolvidas e tocam os negócios.”

N

a Lowe’s Companies – rede de lojas de produtos para reforma e construção e eletrodomésticos sediada em Mooresville, Carolina do Norte –, os funcionários possuem 25% da empresa. Cada loja escolhe um representante para um comitê consultivo e realiza reuniões mensais para os colaboradores discutirem as mudanças nos procedimentos operacionais e de comercialização. Como resultado, a produtividade na organização é de 200% a 300% acima da média do setor, enquanto o número de furtos se mantém abaixo de 1/6 da média. Quando Carl Buchan, fundador da Lowe’s Companies, faleceu, seu testamento especificou que os funcionários, por meio de um programa de compartilhamento de lucros e patrimônio, tinham a opção de comprar todas as suas ações.

DICAS DE RECOMPENSA EM AÇÕES DA EMPRESA → Dê ações da empresa como parte de uma promoção. → Dê ações como prêmio pela execução de um grande projeto. → Complemente o salário em ações. → Promova um workshop sobre estratégias gerais de investimento.


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Southwest Airlines, sediada em Dallas, Texas, desenvolveu o primeiro programa de divisão de lucros no setor da aviação. O plano envolve os funcionários na propriedade da empresa pedindo-lhes que invistam pelo menos 1/4 de seus fundos de participação nos lucros nas ações da companhia. Eles recebem regularmente informações financeiras e de desempenho (como relatórios de lucros e perdas, de receita, etc.) para que monitorem a eficiência da operação. Como resultado, a Southwest já ganhou a “coroa tripla” do setor diversas vezes: a menor quantidade de queixas de clientes, o menor número de extravios de bagagem e o melhor desempenho em pontualidade. Na verdade, ela é a única empresa aérea a atingir essas marcas.

N

a Springfield ReManufacturing Corporation (SRC), que recondiciona motores em Missouri, os funcionários são os donos da empresa. A SRC envolve o pessoal nas tomadas de decisão usando o que se chama de O Grande Jogo dos Negócios – um modelo de gestão de “livros abertos”. Introduzido pelo presidente Jack Stack, esse programa proporciona treinamento aos colaboradores para que eles compreendam tudo sobre os dados financeiros da companhia. Eles são então convidados para uma partida do jogo: devem acompanhar semanalmente os balanços de rendimento e os relatórios de fluxo de caixa e comparar os resultados reais com os projetados. Assim, a cada três meses, recebem bônus baseados em metas financeiras selecionadas, como retornos em ativos. Stack diz: “Eles aprendem a fazer o dinheiro aparecer, a gerar lucros. Quanto mais as pessoas entendem, mais elas querem ver os resultados.”

A

Science Applications International Corporation, com sede em McLean, Virgínia, foi fundada sobre o princípio da propriedade dos funcionários. J. Robert Beyster sabia que possuir até mesmo uma pequena parcela de uma empresa em crescimento exponencial pode ser o mais poderoso incentivo. Ele foi além da maioria dos empresários e liberou 98% da companhia para os colaboradores.


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“Nossa filosofia é compartilhar o sucesso com aqueles que fazem acontecer. Assim, os colaboradores pensam como proprietários, o que os ajuda a estabelecer relações duradouras com os clientes e os influencia a fazer coisas de maneira eficiente.” – Emily Ericsen (Vice-presidente de recursos humanos da Starbucks Coffee Co.)


Sobre o autor BOB NELSON é presidente da Nelson Motivation, Inc., empresa de consultoria e treinamento de gestores em San Diego, na Califórnia, e cofundador da National Association for Employee Recognition (Associação Nacional para Reconhecimento de Funcionários). É autor de Faça o que tem de ser feito, lançado pela Sextante.


CONHEÇA OS CLÁSSICOS DA EDITORA SEXTANTE

1.000 lugares para conhecer antes de morrer, de Patricia Schultz A História – A Bíblia contada como uma só história do começo ao fim, de The Zondervan Corporation A última grande lição, de Mitch Albom Conversando com os espíritos e Espíritos entre nós, de James Van Praagh Desvendando os segredos da linguagem corporal e Por que os homens fazem sexo e as mulheres fazem amor?, de Allan e Barbara Pease Enquanto o amor não vem, de Iyanla Vanzant Faça o que tem de ser feito, de Bob Nelson Fora de série – Outliers, de Malcolm Gladwell Jesus, o maior psicólogo que já existiu, de Mark W. Baker Mantenha o seu cérebro vivo, de Laurence Katz e Manning Rubin Mil dias em Veneza, de Marlena de Blasi Muitas vidas, muitos mestres, de Brian Weiss Não tenha medo de ser chefe, de Bruce Tulgan Nunca desista de seus sonhos e Pais brilhantes, professores fascinantes, de Augusto Cury O monge e o executivo, de James C. Hunter O poder do Agora, de Eckhart Tolle O que toda mulher inteligente deve saber, de Steven Carter e Julia Sokol Os segredos da mente milionária, de T. Harv Eker Por que os homens amam as mulheres poderosas?, de Sherry Argov Salomão, o homem mais rico que já existiu, de Steven K. Scott


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Transformando suor em ouro, de Bernardinho


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Sumário

PARTE I – A NOVA REALIDADE SEÇÃO 1 – A REVOLUÇÃO DO RECONHECIMENTO O que é reconhecimento? O que é premiação? Por que premiar com dinheiro não é suficiente? É preciso conhecer os funcionários para saber como premiá-los Caso corporativo de reconhecimento As vantagens do reconhecimento Os princípios do reconhecimento O melhor reconhecimento é coerente O melhor reconhecimento é imediato, específico e significativo O melhor reconhecimento não custa nada Quatro tipos de elogio Características de um bom elogio O papel do gerente no reconhecimento dos colaboradores Supere obstáculos & barreiras para demonstrar reconhecimento Obstáculos comuns à implementação do reconhecimento Implemente & incentive a prática do reconhecimento para causar um impacto maior Use o reconhecimento para causar o maior impacto possível Crie uma cultura de reconhecimento Mantenha uma cultura de reconhecimento Estratégias para manter o reconhecimento ativo Estratégias para manter o reconhecimento significativo


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Novas tendências em reconhecimento & premiações Experiências de vida como incentivo Equilíbrio entre vida pessoal e profissional Tenha consciência ambiental Caridade/Doação/Serviço comunitário Resumo SEÇÃO 2 – CINCO TENDÊNCIAS QUE AFETAM A FORÇA DE TRABALHO ATUAL PRIMEIRA TENDÊNCIA: Atrair & manter talentos – A escassez crescente de funcionários hábeis SEGUNDA TENDÊNCIA: Eles são especiais – A geração do milênio está mudando as regras no trabalho TERCEIRA TENDÊNCIA: Todos são seu próprio chefe – A ascensão do trabalhador autônomo QUARTA TENDÊNCIA: Estamos todos conectados – O papel cada vez maior dos funcionários virtuais QUINTA TENDÊNCIA: O mundo está ficando menor – O impacto da globalização Conclusão SEÇÃO 3 – SEIS ESTRATÉGIAS PARA MOTIVAR OS COLABORADORES EM TEMPOS DIFÍCEIS ESTRATÉGIA 1: Estabeleça uma direção clara e atraente ESTRATÉGIA 2: A comunicação deve ser direta, aberta & honesta ESTRATÉGIA 3: Envolva os colaboradores & estimule a iniciativa ESTRATÉGIA 4: Dê mais autonomia & flexibilidade aos colaboradores ESTRATÉGIA 5: Esteja sempre atento ao crescimento & desenvolvimento profissional ESTRATÉGIA 6: Reconheça & premie o alto desempenho PARTE II – RECONHECIMENTO & PREMIAÇÕES SEÇÃO 4 – RECONHECIMENTO DIÁRIO Elogio & reconhecimento


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Ideias de reconhecimento gratuito & elogios Prêmios de baixo custo & ideias de reconhecimento Atividades de reconhecimento Dinheiro, substitutos do dinheiro & vales-brinde Presentes nominais, produtos & alimentos Itens de reconhecimento, troféus & placas SEÇÃO 5 – RECONHECIMENTO, PREMIAÇÕES & ATIVIDADES DE GRUPO Oito maneiras de elogiar as equipes Reconhecimento & premiações de grupo Diversão, jogos & concursos Celebrações, festas, aniversários & eventos especiais Excursões & viagens SEÇÃO 6 – PRÊMIOS POR REALIZAÇÕES ESPECÍFICAS Funcionários excepcionais & prêmios por realizações Cumprimento de metas de vendas Atendimento ao cliente Sugestões de colaboradores Produtividade & qualidade Assiduidade & segurança SEÇÃO 7 – PROGRAMAS & INSTRUMENTOS FORMAIS DE PREMIAÇÃO Programas de premiação em vários níveis & sistemas de pontuação Benefícios corporativos & privilégios Aniversários de tempo de serviço & da empresa Ações & propriedade da empresa Sobre o autor Conheça os clássicos da Editora Sextante Informações sobre a Sextante


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Livro essencial para grandes lideres .

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