Decision magazin 2019. 3. by 3bdevelopment

Magyarország első üzletfejlesztési magazinja

2019. 3. szám

www.mentorsandpartners.com

LANGOLO SZERELEM ES A BOSSZUú! EGYÉNI ÉS CÉGES REPUTÁCIÓ DRASZTIKUS VÁLTOZÁSA

MENTORS

PARTNERS GROUP

2880 Ft

#05

w w w .li m a

e u ro p e .c

KÖSZÖNJÜK SZÉPEN,

FELNOTTÜNK!

No, ez a nyár sem volt „lusta”! Már az elmúlt években hozzászokhattunk, hogy üzleti stratégia és komplex üzletfejlesztési programok terén a nyár semmiképp nem mondható csendesnek. De idén minden eddigi intenzitást felülmúlt a hazai és a nemzetközi piac egyaránt. Nem csoda, hiszen a hagyományosan üzletileg intenzív időszakok közötti pihenőkben tudnak a cégtulajdonosok, elsőszámú cégvezetők leginkább a stratégiai kihívásokra koncentrálni. Egyre bátrabban mernek nagyot álmodni a cégek, és ami még ennél is fontosabb, hogy ezek a nagy álmok megmaradnak a realitás talaján. Vége van már annak az időszaknak, amikor szinte versenyt űztek a cégvezetők, főként startup tulajdonosok, hogy mit is gondolnak, mennyiért fognak majd EXIT-álni, vagy épp a jelenleg még pár százmilliós cégük hogyan is lesz egycsapásra több milliárdos óriásbirodalom. Arra is sokan ráébredtek, hogy a nagy álmokhoz az alapokat is rendbe kell tenni, vagyis nincs önmagában „csak az értékesítést fejlesszük” program ma már. Az meg pláne elképzelhetetlen, hogy valaki még az értékesítésre se gondoljon, mondván a régi és nem túl okos frázist „a jó termék eladja önmagát!”. Azt is lehet mondani, hogy a hazai menedzser társadalom minimum felnőtt a nyugati kollégák szintjéhez, sőt, bizonyos szempontokat vizsgálva, meg is előzi azokat. Szinte minden „business mentoring programunk” esetén el lehet mondani, hogy az unikális termék és szolgáltatás adott a hazai cégeknél. Az elhatározás megvan a fejlődésre, és valóban csak a megfelelő szakmai tanácsadói háttér hiányzott ahhoz, hogy egy „nagyobbat tudjanak lépni” előre az üzletükben. Nem irigylem azokat a cégtulajdonosokat, akik megpróbálnak valódi üzletfejlesztési tudáshoz jutni a hazai piacon. Amennyi önjelölt coach vagy épp business development manager szaladgál kicsiny hazánkban, lassan kezd olyan lenni ez a szakma, mint a foci: mindenki ért hozzá, de valódi eredményt egy-egy ember kivételével nem tudnak elérni. És persze a tulajdonosokban, cégvezetőkben meg is tapad a bizalmatlanság. Ha nagy multi tanácsadócéggel dolgozott együtt, akkor azért, mert kapott egy általános útmutatást, stratégiailag, de a nagy terveket kiszolgáló lokális szervezetre nem fókuszáltak. Mindezt legalább igen sok pénzért. Ha meg egyszemélyes mágusokba futott bele, akkor szintén nem kevés pénzért, még ehhez sem jutott hozzá. Olvastam az elmúlt hónapokban stratégiai piac kutatást 12 millió forintért, amit ha nálunk egy junior konzulens adna ki a kezéből, akkor nem sokáig dolgozna a cégnél, de láttam cég brand építést 20 millió forintért, szintén hasonló színvonalon, vagy beszélhetnénk a cég belső üzletfejlesztési csapatának egy évig finanszírozott munkájáról, melynek semmilyen gyakorlati haszna nem volt. De higgyék el, naphosszat sorolhatnám még a különböző költséges próbálkozásokat. Nehéz egyébként az üzletfejlesztési munka elején megküzdeni ezekkel a félelmekkel! De nagyobb koncentrációra és fegyelemre késztetni a csapatot, aminek az eredménye mindig pozitív. Csak azt nem tudom – persze személyiségtípus alapon egyértelmű a válasz -, hogy ha valaki nem ért egy adott szakmához vagy feladathoz, miért vállalja be? Mert ha nem működik egy villanyborotva, akkor ok, lehet vissza sem viszem, mert nem éri meg az időmet arra áldozni, hogy egy húszezres termékkel vesződjek, és hát maximum kidobom, nem történt nagy gond. De vállalkozásokkal, elsőszámú döntéshozók „életével” játszadozni? Engem ez az egész helyzet motivál. Ha úgy kezdünk bele egy komplex programba, hogy látom, az elsőszámú vezető valóban elhivatott, akkor valahogy kötelességemnek érzem helyrehozni a szakma hitelét is. A visszajelzés persze a szerződés meghosszabbítása és a folyamatos növekedés. Bevétel, profit, még ha tudom, hogy ez kicsit „száraz” vagy épp „fekete-fehér”. De az fontos eredmény számomra, hogy a most már megújult névvel, Mentors & Partners Group imázs mellett működő, egykori 3B idén már 21 ügyfélnek nyújt komplex üzletfejlesztési hátteret, és továbbra is elmondhatjuk, hogy minden komplex programunk megszakítás nélküli, és ez a bevételeinkben és profitban 2019ben a 2018-as szinthez képest jelentős előrelépést okoz. (2018 nettó árbevétel: 204 M Ft, 2019: nettó árbevétel minimum: 448 M Ft, 2020-as szerződésállomány: 432 M Ft). Az ügyfelek bizalma a mi szakmánkban egyenlő a nálunk elköltött üzletfejlesztési tanácsadói díjakkal. Ezt a bizalmat pedig továbbra is fent akarjuk tartani!

PALENCSÁR MIKLÓS

TARTALOM

BRAND /SALES

LÁNGOLÓ SZERELEM ÉS A BOSSZÚ

VÉDŐHÁLÓ NÉLKÜL

A LOGÓ, A ONE PAGER ÉS A SALES SIKER

HOLY GRAIL

BRAND / SALES

THE TEAM

OKTATÁS ÉS SALES

ENGLISH CONTENT

MINDENT CSAK ÉN

RECRUITMENT = SALES

PÁRATLAN AJÁNLAT! 9.99 CSAK MOST!

A SZÉPSÉGES TÁSKA ÉS A TÚLHÁJPOLT SZÖRNYETEG

A CÉL MEGADJA AZ IRÁNYT

TUDATOSAN ÉPÍTENI

RENDSZER MINDENEK FELETT

EVOLUTION

BRAND PRIORITÁS

OKOS EMBEREK BUTA DÖNTÉSEI

SZERKESZTŐSÉG Főszerkesztő Palencsár Miklós Felelős szerkesztő Palencsár Miklós Szerkesztők Palencsár Miklós, Krebsz Zoltán, dr. Pócz János, Kevin Vermillion, Bíró Attila, Pásztor Rudolf Művészeti vezető Jakab Tamás Tervezőszerkesztők Jakab Tamás, Leandro Kelleher Korrektor Velkei Ildikó FORRÁS: FINTAN WALL DSIGN SHOP

SZERKESZTŐSÉG ÉS KIADÓ CÍME Mentors and Partners Kft. 1026 Budapest, Pasaréti út 122. Tel.: +36 (1) 353 6631 info@mentorsandpartners.com

www.mentorsandpartners.com

KIADÓ Kiadja a Mentors and Partners Kft. A kiadásért felel Palencsár Miklós ügyvezető miklos.palencsar@mentorsandpartners.com A DECISION-ben közölt cikkek fordítása, utánnyomása, sokszorosítása és adatrendszerekben való tárolása kizárólag a kiadó engedélyével történhet. NYOMDA Press Center Kft. 2096 Üröm Iskola utca 8/B Felelős vezető: Sehter Norbert Telefon: (70) 239 2700 www.press-center.hu

BRAND/SALES

EGYÉNI ÉS CÉGES REPUTÁCIÓ DRASZTIKUS VÁLTOZÁSA

LANGOLO SZERELEM ES A BOSSZUú!

TÉMAFELELŐS: PALENCSÁR MIKLÓS

A cégek reputációjának kérdése újra fókuszba került. Érdekes, hogy mindenki érzi, hogy kell beszélni róla, próbálják is elnevezni mindig épp más megközelítésre koncentrálva, hogy trendi maradhasson a téma. Hívhatjuk referenciának, „employee brandingnek”, a lényeg ugyanaz: foglalkoznunk kell azzal, hogy a cégünk fejlődését befolyásoló emberek hogyan vélekednek rólunk és vállalkozásunkról. Ez egy tény, de igazi üzletfejlesztőként azonnal korrigálnom kell ezt a mondatot. Az okos cégtulajdonos ugyanis csak és kizárólag azon emberek véleményével kell foglalkozzon, akik valóban hatással vannak a cég jelenlegi és jövőbeni fejlődésére!

BRAND/SALES

SZERETETÉHSÉG, SZERETHIÁNY Azt hiszem a következő gondolatmenet sokaknak nem lesz túl szimpatikus, de business mentorként ezen az „apróságon” túl kell lépnem, ha ezzel érdemben tudom támogatni egy-egy vállalkozás előrehaladását! A reputáció körüli „mánia” ugyanis megszűnt! Egy vállalkozás hírnevéről alkotott véleményvizsgálat jelentős mértékben átalakult az elmúlt tíz évben nem csak nemzetközi, de hazai viszonylatban is! A cégek sokkal tudatosabbak lettek ezen a téren. Már itthon is vége annak a korszaknak, amikor minden egyes vásárlónak, minden egyes partnernek, minden egyes munkavállalónak pozitívan kellett nyilatkozni üzleti tevékenységünkről ahhoz, hogy életben maradjunk! Ez persze, mint sok minden más, generációs kérdés. Az 1949-1960 között született „tekintélyelvű” generáció számára a legfontosabb valóban az volt, hogy mindenki szeresse őket. Az emberközpontú irányhoz tartozó generáció számára kiemelt fontosságú volt az, hogy akár negatív, akár pozitív volt egy partneri vagy épp munkavállalói kapcsolat, a vége egy szép szakítás legyen. Még ha ezen ők buktak is jelentős mértékben. Minden körülmények között törekedtek a jó kapcsolat fenntartására, még ha ez sok esetben „színjátékot” is igényelt tőlük. Érthető volt a hozzáállás. Sok szakember egyértelműen vezeti vissza arra a pontra ezt a viselkedést, hogy ez a generáció autodidakta módon kezdte el építeni cégét, a legtöbb esetben egyszerű, kétkezi szakemberből váltak nagy üzleti birodalmak tulajdonosává, és cégeket tulajdonoltak, irányítottak menedzsment tudás nélkül. Én is tapasztaltam nem egy ilyen esetet korai tanácsadói munkám során. Megtehették ezt a hozzáállást, hiszen sem az adózási szabályok, vagy épp a számviteli környezet nem volt erős – finoman fogalmazva is – illetve egy igen békés fejlődési időszakban kezdték vállalkozásukat, ahol nem kellett tökéletes cégmenedzsment ahhoz, hogy nagy üzlet épülhessen az ember keze alatt. Viszont kellett a tudatos és kemény munka, amiben ennél a generációnál nem volt hiány. Ők a legnagyobb „referencia gyűjtők”. Csak azzal dolgoztak együtt, akikben már az egyik baráti kapcsolat megbízott, és ha még alkalmatlan is volt az adott ember a munkára, az emocionális okok miatt, akkor is kitartottak mellette, lehetett az egy nem feltétlenül magas színvonalú szállító vagy épp egy magát kedves embernek feltüntető, de amúgy a munkát messziről kerülő alkalmazott.

ELISMERÉS IRÁNTI IGÉNY ÉS A FÉLELEM Aztán jött a következő generáció, aki már – pont tanulva az előző generáció gyengeségéből – a tudás és a tanulás oldaláról közelítette meg az eseményeket. Viszont a tudásuk sok esetben csak lexikális maradt. Gyorsan kerültek be az akkor éppen Magyarországra érkező nemzetközi cégek élére, és bár sok szempontból alkalmatlanok voltak a feladatra, sokan, nagy karriert futottak be. A gazdasági világválság őket tizedelte meg leginkább az üzleti életben, hiszen amikor már konkrét aktivitásra lett volna szükség a cégek élén, legtöbb esetben elvéreztek. Nyilván van olyan 1961-1972 között született menedzser, aki pont ezzel a folyamattal ellentétesen mozog, és pont akkor ért karrierje csúcsára, amikor végre az eredmények számítottak! Ők ma is meghatározó szerepet töltenek be az üzleti életben, valamely multinacionális vagy irányítják az üzletet, igen sikeresen. Fontos ezt a kiegészítést hoz-

FORRÁS: PINTEREST, NINTENDO

nagy magyar cég élén

BRAND/SALES

zátenni, hiszen a generációkról történő értekezés könnyen átcsaphat

Többször lett volna lehetőségem „hátba szúrni” és beülni a helyére,

általánosításba, ami viszont nagyon nem vall üzletfejlesztési szakember-

26 évesen vezérigazgatói pozícióba kerülni, de soha meg sem fordult

hez méltó viselkedésre. Tehát ha úgy teszem fel a kérdést, hogy ebből

a fejemben. Én voltam az egyetlen menedzser, aki ezt nem tette meg

a generációból kikerült mai vezetőkre jellemzőek ezek a nem túl pozitív

vele! Mégis engem büntetett? Hiszen a többi, alkalmatlan szakember

tények, akkor azt kell mondjam, hogy nem! Vagyis meg is bukhatnának

vígan, gyönyörű ajánlással távozhatott. Hiába tették teljesen tönkre

az állításaim. De ha összességében nézem ezt a generációt, az ebből

saját területüket, szépen kiszínezték a történetet, hogy új, hasonló ka-

kikerülő menedzsereket, akkor bizony nagyon igazam van, csak akik

liberű állást találjanak maguknak. És találtak is! Nagy csalódottságom

eltűntek a „süllyesztőben”, ők ma már nem nem vizibilisek! És így van

közepén mentoromtól kértem egy találkozót, aki egy angol úriember

rendjén! A cégtulajdonosok ezen generációja szenved ma leginkább

volt és persze az HR terület a kisujjában volt. Ellátott egy jó tanáccsal,

Magyarországon. Hiszen egyértemű, hogy évekkel ezelőtt váltani kellett

amit azóta is követek. Mondanivalója lényege az volt, hogy az igazán

üzleti gondolkodásban, de számukra ez a legnagyobb kihívás.

speciális, nagy eredményekre képes emberek sosem kapnak hagyományosan jó referenciát. Van, aki imádja őket, van, aki ki nem állhatja

Ők bukják a legnagyobbat a „referenciák” kérdésében. Még mindig

őket. Minél jobb eredményt érnek el egy adott cégnél, a cég léte annál

abban a hitben élnek, hogy mindenki hasra esik attól, hogy valaha

inkább függ tőlük. Nem sok ember jut el erre a szintre, de aki eléri, az

egy nagy multi cégnél dolgoztak „multi katonaként”, pedig ez a mai

nem számítson baráti szétválásra. Ez valahogy olyan, mint amikor a

fiataloknak, a 45 év alatti menedzsereknek nagyjából semmit nem jelent.

házastársak válnak el egymástól úgy, hogy a szerelem még létezik és

Viszont cégük menedzseléséhez nem feltétlenül értenek, hiszen egy

erős. Nem tudnak barátként találkozgatni! Ki kell iktatni egymást egy

nagy multitól kikerülve, nehéz megtanulni a „saját vagyon felelősségét”.

jó időre, hiszen a szerelmi seb még él. Professzionalista emberként

A referenciához való hozzáállásuk is érdekes. Folyamatosan kérde-

persze teszteltem a gondolatsort, de miért is vitatkoztam volna egy 66

zősködnek, gyűjtögetnek információt, sokszor „pletykálkodnak”, hiszen

éves, több ezer üzleti szituációt megélt szakemberrel? Közel húsz év

mindenkinek meg akarnak felelni. „Jaj, csak rosszat ne mondjanak

távlatából azt kell mondjam teljesen igaza volt! Ahol függés van, ott

rólam!”. Ez a fő motívum. Amíg a Tekintélyelvűeknél- akik emberközpon-

nem számítson az ember objektív ajánlólevélre.

tú faktorral rendelkeznek – a tudáshiány okozza azt a bizonytalanságot, mely állandó referenciákat hajt, addig a „Precízek” generációjánál – akik

Nem vagyok egyedül ezekkel a történetekkel, és valószínűleg ennek

a professzionalista irányt képviselik – a jól hangzó karrier mögötti „üres

is köszönhető az, hogy a menedzserek új generációja egy új fejezetet

tér” okozza az állandó és ma már felesleges „ellenőrzéseket”. Mindegy

nyitott a referenciák terén. Főként a kiemelt pozíciókban, főként fontos

mi a kiváltó ok, a lényeg, hogy saját magukba, saját döntéseikbe vetett

együttműködési területeken nem akarnak olyan embereket maguk

hitük kevés ahhoz, hogy felvállaljanak egy-egy partnerrel, munkaválla-

mellett tudni, akikről mindenkinek pozitív a véleménye. Mert az átla-

lóval történő együttműködést. És hiába kapják a pofonokat sorozatosan

gos, nem egyedi. Márpedig a mai üzleti életben a kritikus feladatokra

a „jó referenciával” ellátott kapcsolatoktól, hiába fogalmazzák meg ma-

nem elegendő az átlagos, ezt mindenki tudja! Számunkra a referencia

guknak, hogy „hát ez nem úgy működött”, akkor sem tudnak általában

másként értendő. Nem törekszünk arra, hogy mindenkinek szimpati-

túllépni ezen a kérdéskörön.

kusak legyünk! Szelektálunk! A magánéletben attól szeretnék pozitív véleményt hallani a „hátam mögött”, akit én elismerek. És egy általam

DRASZTIKUS VÁLTÁS: ÖNMEGVALÓSÍTÓ-DIPLOMATA GENERÁCIÓ

nem jó emberként számon tartott ember véleménye nem érdekel. Ha valaki pont egy ilyen negatív vélemény alapján ítél meg, akkor legalább tudom, hogy „madarat tolláról, embert barátjáról” alapon azzal

Az 1973-1984 között születettek az önmegvalósító személyiségfaktor-

az emberrel sem szeretnék közösködni! Az üzleti életben ugyanez

ral ellátott menedzserek, akiket a stratégiai tervezésnél „dimplomata

a helyzet, és ez a gondolkodás nagyon újként hatott az üzletfej-

generációnak” hívunk. Ennek a generációnak vagyok én is tagja, és

lesztési piacon. Főként a válság utáni időszakban, amikor a legtöbb

bátran elmondhatom, – talán büszkén is - hogy drasztikusan felforgattuk

hazai tulajdonú üzletfejlesztő cég tönkrement. Ilyenkor kell elkezdeni

a referenciákról, reputációkról alkotott véleményt a piacon!

válogatni? Komolyan? És igen! Bár a fejlődés lassabb, de így valóban olyan partnerekkel dolgozhat az ember együtt, ahol valódi munka, a

Az első kapcsolatom a saját referenciámmal kapcsolatban még

valódi dolgokra történő koncentráció működik. Ha egy partner előtt

huszonéves koromra nyúlik vissza, amikor a világ akkori legnagyobb

folyamatosan szerepet kellene játszanom, az előbb-utóbb a munka

bankjának, mondhatni kiemelt pozíciójából szerettem volna távozni, és a

minőségét rontaná jelentősen. Hiszen módosítanám a személyisé-

főnököm – akinek az én bevételeimtől nagyban függött karrierje – kvázi

gemet, ami pedig a munka hatékonyságát rontja. Miért tenném ezt a

„megfenyegetett”, hogyha elmegyek, akkor számítsak arra, hogy negatív

partnerekkel vagy a kollégákkal?

könyv, csak már egy nemzetközi cég nagyjából 2 Mrd Ft-os forgalma

Egyedül vagyok ezzel a gondolatmenettel? Nem! Pedig sokáig azt

függött a jelenlétemtől, így nyilván a fent említett „harag” sokkal nagyobb

hittem! De a saját generációmból származó cégtulajdonosok – akikkel

volt. Egyébként mindkét esetben ki is tették a főnökömet a távozásom

egyre többet találkozom az elmúlt években – hasonló gondolatokkal

utáni hat hónapon belül. Tehát félelmük jogos volt. Ennél az esetnél már

működnek. Nemzetközi viszonylatban pedig ez már alapelv. Nyilván

teljesen tanácstalan voltam. Teljesen igazságtalannak tartottam a hely-

nagyobb a piac is, de a menedzserek komoly hangsúlyt fektetnek arra,

zetet, hiszen óriási energiát és lojalitást fektettem a cégbe, a főnökömbe.

hogy szerepjáték nélkül tudják élni az életüket.

FORRÁS: WALLPAPER CAVE

referenciát fog adni rólam. Második alkalommal hasonló volt a forgató-

BRAND/SALES

CÉGTULAJDONOSKÉNT SOK A TESZTHELYZET Alkalmazottként még a referencia mániának kiszolgáltatva morgolódtam. Cégtulajdonosként viszont már az előnyeit élvezem ennek a helyzetnek. Bár több esetben keményen megtesztelt az élet ezen a téren! Volt olyan, hogy ki kellett állnom keményen az általam képviselt tulajdonos mellett, saját tulajdonostársai ellenében, amiből aztán jó nagy háború kavarodott és az imázsom is veszélybe került. Aztán volt olyan, hogy annak a szövetségi kapitánynak az „eláztatásában” kellett volna részt vennem saját imázsom érinthetetlensége okán, aki Magyarországon először bízott meg bennem és az általunk képviselt rendszerben. Egyikben sem voltam partner és vállaltam a veszélyt. De az élet „furcsa fintora”, hogy bár mindkét esetben csatlakozott negatív kritika hozzám, pontosan ennek köszönhetően jelentek meg azok a mentor partnerek, akikkel azóta is együtt dolgozok, és hát közel baráti kapcsolatot ápolunk. Ők átlátták az egész folyamatot, és számukra a legfontosabb az volt, hogy a mentor bármit kockáztatva is kiáll mentoráltjáért. A másik tanulságos irány már az üzletfejlesztések területéről származik. Amikor a tanácsadó kollégák hoztak fejlesztendő cégeket. Két eset volt a nyolc év alatt, amikor a kedves partner úgy gondolta, hogy értékesítési csapat fejlesztésénél nem kell az értékesítőket fizetni, arra már nem kell pénzt elkülönítenie, mert 3 hónapon belül úgyis hozzák a teljes befektetés összegét, még akkor is, ha egy teljesen ismeretlen termék piacra történő bevezetéséről volt szó, amit ők éveken keresztül nem tudtak véghez vinni. A folyamat végén mi szakítottuk meg a kapcsolatot, és felmondtuk a szerződést, hiszen olyan alapelveinkkel ütközött a tulajdonosok működése, melyet nem vállalhattunk fel. Persze, hogy nem volt szép az elválás. És persze, hogy van negatív referencia utánuk! Sosem értettem egyet a bosszúval, de hát valaki hisz benne. Kell ezzel foglalkozni? Nem szeretnék olyan partnereket fejleszteni, akiknek egy ilyen partner véleménye bármilyen tekintetben is mérvadó. Le kell állítsam ezt a folyamatot? Miért tenném? Legalább egy jelentős szűrés működik a partnerkiválasztás terén, és feleslegesen nem vesztegetjük az időnket olyan cégekre, akiknek a gondolkodása okán úgysincs jövőképe. Mint ahogy ez ebben a két esetben is egészen egyértelműen kiderült.

REFERENCIA, FÉLELEM, TESZT Hogyan juthatok mégis megfelelő információhoz egy adott jövőbeni partnerrel kapcsolatban? Hogyan tudok letesztelni egy leendő kollégát? Hogyan mérjem a cég reputációját? Ezek húsba markoló kérdések! A közös döntési pont: fel kell vállalnom a döntést és annak következményeit! Éppen ezért csökkentsem minimálisra a rizikózott befektetés mennyiségét? Teszteljem meg a helyzetet, és higgyek a saját szememnek?

BRAND/SALES

sal” nem tudunk dolgozni. A munkavállalók esetében nem szabad olyan fejvadászot

- Az embereken nem lehet keresztüllépni! Nem veszünk részt

alkalmazni, aki a referenciákra helyezi a hangsúlyt, hiszen

olyan szervezetfejlesztésben, ahol a szervezet lojális tagjainak

nagyon sok értékes embertől, sőt, a legértékesebbektől elesek! A

érdekei egyértelműen sérülnek, még ha az a tulajdonos rövid

fejvadásznak ugyanis meg kell tudnia vizsgálni a teljes történetet,

távú érdekeit is szolgálná.

de sajnos legtöbbjük képtelen erre. Ehhez ugyanis egy komplex

- Nem tudjuk elviselni a nem őszinte embereket. Egy üzletfej-

személyiségelemzést kell végezni. Annak tükrében el tudjuk dön-

lesztés akkor sikeres, ha az üzletfejlesztő az összes körülményt

teni azonnal, hogy a jelentkező által előadott történet igaz-e vagy

ismeri. Itt nincs helye hazugságnak, ferdítésnek! Ez nem azt

sem. Ha egy uralkodó típusú ember azt jelöli meg távozása fő

jelenti, hogy mindenről beszélnie kell a partnernek, de amiről

indokaként, hogy nem engedték az emberek érdekeit képviselni,

beszél, annak meg kell felelnie a valóságnak.

nyilván nem szabad „megenni nagykanállal” a mesét! De félre

- A partnerünknek fejlődnie kell. Sokszor fordult elő, hogy a

kell dobni egy jelentős mennyiségű klisét a leendő munkaválla-

partnernek már elegendő volt a pluszban megszerzett piaci

lókkal kapcsolatban! Folyamatosan váltogatja a munkahelyeit,

rész, profit, bevétel stb, de még nem érte el az üzletfejlesztési

nem megbízható! Na és? Ha valaki egy új terméket akar beve-

folyamat elején egyeztetett szintet. Ilyenkor mi nem állunk le, és

zetni, ez az ember tökéletesen alkalmas lesz a feladatra. És ha

a partnernek sem engedjük, hogy megtegye, mert alapvetően

nem tudnak valami vadonatúj kihívást adni neki természetesen

veszélyeztetné az üzlet hosszú távú stabilitását.

továbbáll? Ettől ő rossz? Bevezeti mondjuk a legújabb termékün-

- Korrektség. Amit az ember megígér, azt megtartja. Ez igaz egy

ket a piacra, aztán mi majd átadjuk egy professzionalista vezető-

munka határidejére, a számlák kifizetésének időpontjára, de a

nek a már kiépített csatornákat? Ez a tökéletes üzletfejlesztés!

legapróbb tényekre is.

A volt főnöke azt mondja, hogy nem lehet vele együtt dolgozni?

- Szinte utoljára hagytam a hazai környezetben talán leginkább

Milyen főnök mondta ezt? És nekünk milyen cél eléréséhez szük-

„meg nem értett” szempontot. Az üzletbe invesztálni kell! Pénzt

séges ez az ember? Nehogy úgy gondoljuk, hogy okosak és ala-

kell bele tenni ahhoz, hogy jogunk legyen majd kivenni belőle.

posak vagyunk azzal, ha körbehívjuk a volt munkaadókat! És ne

Bizonyos, szerencsés esetektől eltekintve, vége már annak az

higgyük el a HR-esünknek sem, hogy ő jó szakember, ha csak

időszaknak, amikor az üzletek csak úgy felnőttek. Aki nem haj-

ezt teszi? Hányszor hallottam már büszkélkedni 50+-os cégtulaj-

landó pénzt kockáztatni, az ne számítson fejlődésre.

donost azzal, hogy ő csak „lekáderezett emberekkel” dolgozik.

- És a legutolsó, számomra a legfontosabb: az eredményekre

Persze a business nem megy, mert üzletet akar fejleszteni, azért

fókuszálj, és ne felejtsd el honnan indultunk! Mindig a profitra

találkozunk! De a két tény között a kapcsolatot már nem látja!

koncentrálj. Egy üzletfejlesztő azért van, hogy a tulajdonos magánvagyona növekedjen!

AZ ÜZLETFEJLESZTENDŐ KIVÁLASZTÁSA És hát mi újság a reputációval? Egy olyan hirdetésre, amikor a Nyilván nem illik lezárni ezt a témát úgy, hogy saját magunk

3B-hez keresünk kollégát, és csak a már sokszor, hatékonyságá-

reputációjáról ne beszéljünk. Bár egyre kevésbé, de még

ban lesajnált profession.hu-n hirdetjük meg az állást, átlagosan

mindig megosztó. Sokat gondolkoztam azon, hogy érdemes-e

212 pályázat érkezik, pedig igen kemény elvárásaink vannak e

változtatni ezen. De sosem tudtam a színjáték mellett dönteni.

téren. De igen szép számokat produkál fejvadászatunk is, amikor

A szakmaiságból sosem voltam hajlandó engedni. Nem biztos,

partnereink számára keresünk kollégát a 3B égisze alatt. 3B-s

hogy a 3B-nél szeretgetni fogják a partnert. Biztosan nem fogunk

kolléga pedig még soha nem akart elmenni a cégtől, vagyis az

asszisztálni olyan dolgokhoz, melyek a tulajdonosnak jól esnek,

aktív fluktuáció 0%. Partneri oldalról ebben az évben ünnepelünk

de az üzletét pusztítja. És ilyenkor biztosan nem fogunk csend-

19., 14., 12., 10....és így tovább évfordulókat. Ezek között a

ben maradni! A 3B-nek vannak alapelvei, és azok a partnerek

cégek között vannak ám minden generációból, csak bizonyítván

tudtak megmaradni mellettünk, akik ezeket az elveket nem

azt, hogy egy generáció nem határozza meg a lényünket. Bár

csak osztják, hanem követik is, nekik is sajátjuk. Mik ezek az

az is igaz, hogy ezeket a menedzsereket saját korosztályuk

alapelvek?

sosem értette meg igazán! Aki pedig valamely szempontból nem elégedett velünk, ők valamelyik fenti elvünkkel nem tudtak megbarátkozni. Persze ezzel semmiképp nem mondanám azt, hogy

életet kell élnie. Nem idealista a megközelítés, hiszen az összes

mi aztán tökéletesek vagyunk! Bár az üzletfejlesztési munkában

hosszú távú 3B-s fejlesztésnél elmondható, hogy a tulajdonosok

még csak-csak, de a mentori munkában hibának helye nincsen!

a lehető legboldogabb életet élik, szeretik üzletüket.

Egyszerűen mi így látjuk a világot és azok a partnerek fogják jól

- Megváltoztatjuk a tulajdonos és a szervezet látóhatárait, és új

érezni magukat egy együttműködésben, akik hasonlóan tekinte-

távlatokat nyitunk. A magyar cégek nincsenek Magyarországra

nek a jövőbe. Felkerülnek egy magasabb szintű üzleti térképre,

korlátozva és tudni kell álmodni. Persze professzionalistaként mondom ezt. De bizony a hazai cégtulajdonoknak meg kell tanulniuk reálisat álmodni, mert csak úgy lehet célokat elérni, ha vannak célok. Tehát valódi célok nélkül, „kisebbségi komplexus-

FORRÁS: DUALSHOCKERS.COM

- A tulajdonosnak boldognak kell lennie saját üzletében, boldog

és ezt tudniuk kell viselni! És persze vannak, akiknek ez nem tetszik, de az érzés közös, és mivel hiszünk magunkban, és az üzletfejlesztési tudásunkban, a véleményüket tiszteletben tartjuk, de nem a mi célcsoportunk.

BRAND/SALES

ISSUE: SALES

VÉDOHÁLÓ NÉLKÜL

TÉMAFELELŐS: PALENCSÁR MIKLÓS

BRAND/SALES

A mostani DECISION. magazin fő témája az értékesítés. Talán mondhatom azt, hogy mindenkit érdekel, személyiségtípustól függetlenül, hogyan lehet az értékesítés területen fejlődni. Az értékesítés amúgy egy meglehetősen tág fogalom, mely magában foglalja a legmagasabb szintű stratégiai egyeztetéseket ugyanúgy, mint a konkrét telefonos megkereséseket. Pontosan ezért kritikus szem előtt tartani, hogy cégtulajdonosként, cégvezetőként az értékesítés mely szintjével lehet és kell foglalkoznunk!

NEMZETKÖZI CÉGEK ARCAI Sokszor nem világos a menedzserek számára az, hogy akármilyen pozícióba is kerülnek, no pláne, ha a front oldalon tevékenykednek, akkor bizony értékesítenek. Nem kell ahhoz egyetlen érvet, megszerkesztett eladásösztönző mondatot elmondanunk ahhoz, hogy részt vegyünk a kereskedelemben. A cég első számú arca egyértelműen befolyásolja a cég sikerességét. Ezt mindenki tudja, hangoztatja is, de valahogy olyan megunt klisévé vált ez a mondat az elmúlt években. Nem mindenki hisz ebben a kijelentésben, vagy ha igen, akkor sem egyforma mértékben.

FORRÁS: POND5

És teljesen igazuk van! Hogyan is lehetne minden menedzser személye egyforma hatással az üzlet alakulására? Azt rögtön megállapíthatjuk, hogy minél nagyobb a céges méret, annál kevésbé érvényesül egy adott cégvezető imázsának hatása a cég egészére nézve. Nemzetközi cégek esetén nagyon sok esetben elvész az egyedi imázs, hiszen a vállalatnak megvan a maga történelme, mamut szervezete, és éppen az, hogy most ki irányítja, lehet szinte teljesen közömbös. Vannak olyan óriásvállalatok, akik ragaszkodnak is ehhez az irányhoz, és vannak olyan nemzetközi cégek, akik egyre inkább megpróbálják helyzetbe hozni menedzsereiket. Utóbbiak nyilván próbálnak megfelelni a generációs trendeknek, és ezért állítanak fel idolként eladható menedzser képeket. Azért ezek a próbálkozások nem túl sikeresek. Ahol egy világcégnek sikerült is egy adott névhez csatolnia hírnevét, azok is garázscégekből nőtték ki magukat, és startupként indulva hódították meg a világot, és leginkább az

BRAND/SALES

elmúlt egy-két évtizedben. Ezzel még véletlenül sem mondom

Ahogy említettem már az emberközpontú (Supporter) általában

azt, hogy egy karakteres menedzser nem határozhatja meg

beolvad a céges környezetbe, még ha elsőszámú vezető is, nagy

alapból egy nemzetközi óriásszervezet jövőjét is akár, de sem-

nyomot nem hagy a lokális gazdaságban. Általában mindenki

miképp nincsen egyberagadva a saját imázsa a céges imázzsal.

szereti őket, de ez ma már kevés a fejlődéshez, kevés ahhoz,

Kiegészítheti azt, hozzáadhat, vagy épp elvehet. De hány olyan

hogy a legtehetségesebb fiatalokat magukhoz vonzzák. Ezért

példát tudunk felmutatni, amikor egy „balul sikerült mondat”

is van az, hogy az ilyen cégvezetővel rendelkező nemzetkö-

után azonnal kifarolt a nemzetközi cég az addig bálványként

zi cég sokszor valóban már kínlódik a megfelelő munkaerő

emlegetett elsőszámú vezetője mögül. Ez bizony a nemzetközi

toborzásával és megtartásával. Hiába a nagy céges háttér, a

céges menedzserek élete. Kiegyensúlyozottabb a karrierút, mint

több évtizedes vagy éppen évszázados múlt, a fiatalok messze

egy cégtulajdonos esetében, viszont nincsenek teljes hatással

elkerülik őket. Valahol ez a sors „igazságtalansága” is, hogy

saját karrierjük alakulására. Sokszor eshetnek áldozatul egy

alapvetően igazán jó emberekről van szó, hiszen az emberköz-

céges ideológiaváltásnak. Ha ezt a gondolatot tovább bontjuk

pontú (Supporter) vezető valóban foglalkozik a kollégákkal, de

és a magyarországi menedzserekre értelmezzük a helyzetet,

mivel szakmailag és fellépésben nem tud extrát nyújtani, így

akkor még inkább igaz a megállapítás, hogy a nemzetközi cégek

elvész a tömegben. Nem hagynak mély nyomot az emberekben,

elsőszámú vezetői nem határozzák meg teljes egészében a cég

márpedig a mai üzleti világban túl nagy a verseny ahhoz, hogy

imázsát, jövőjét. Magyarország kis szervezet egy multi cégen

ez ne legyen komoly üzleti probléma! Az uralkodó (Ruler) nyomot

belül, és bár a hatásunk, a populációhoz viszonyítottan mindig

hagy! Kiköveteli magának azt, hogy az ő imázsa egyértelmű

erősebb, de mégsem említhetjük egy lapon mondjuk egy több

része legyen a céges imázsnak. Általában használják is a

százmilliós USA elsőszámú vezetőjével a hazai CEO-kat. Rá-

nemzetközi cég imázsát, hogy feltornázzák sajátjukét. De velük a

adásul a velük szembeni elvárások is jelentős mértékben tudnak

központ nem tud mit kezdeni, vagyis imázsfordító hatásuk mindig

változni időről-időre. Gondoljunk csak a válságra. A válság előtt

csak időleges, 2-3 évig tudnak megmaradni a szervezeten belül.

szinte kizárólag Emberközpontú (Supporter) személyiségtípusú

A modern szervezetfejlesztés a kétpólusú megoldásokról szól,

vezetőket lehetett találni a hazai képviseletek élén, akik inkább

így az önmegvalósítók (Individual) jelenléte kiemelt szereppel bír.

végrehajtó szerepet töltöttek be. Akármilyen erősnek is tűntek a

Ők, ha akarják, ha nem – persze, hogy akarják – egyértelműen

nagy székben, a rizikós helyzetekben a többségük megremegett,

definiálják a céges imázst. Még ha nemzetközi cégről is van szó,

döntésképtelenné vált. Viszont nem kérdezett, végrehajtotta a

akkor is rájuk emlékeznek leginkább helyi szinten. Nagyon karak-

központi utasításokat, jó „multikatona” volt. Ráadásul olyan ha-

teresek, ebből kifolyólag van, akiknek szimpatikus a jelenlétük,

talomhoz jutott, amit személyiségtípusából adódóan egy normál

van, aki teljesen elutasítja. Éppen ezért veszélyes egy kiegyen-

piaci környezetben nem tudott volna kivívni magának. Aztán jött

súlyozott céges szervezeten belül túlpozícionálni őket. Színes

a krach, és cselekvőképes vezetőkre volt szükség. Emberköz-

karakterek, akik hatással vannak környezetükre, és a fiatalok

pontú (Supporter) vezetők jobbra el és érkeztek az Uralkodók

bevonzásában elévülhetetlen szerepük van! A legnagyobb talány

(Ruler). Sokkal erőszakosabbak voltak, ők már kérdeztek, és

mindig a professzionalista (Expert) cégvezetés sikeressége.

nem minden körülmények között akarták végrehajtani a központi

Rövid távon nem sikeresek, hiszen lassan, de biztosan építik ki

utasításokat. no szó nem kell Ők hatással voltak a cég helyi

a céges környezetet. Ha egy nemzetközi cég bizalmat szavaz

imázsára, még ha sokszor nem is a legpozitívabb értelemben.

nekik, akkor ott bizony időt kell hagyni az épülésre. Viszont ha

Mert az Uralkodó (Ruler) már csak ilyen. Aztán 2-3 évvel ezelőtt

egy nemzetközi cég egy abszolút szakmai irányt képvisel, azt

megindult az eltávolításuk, hiszen hosszú távon a nemzetkö-

akarja üzenni a piac felé, hogy amit kiad a kezéből, az kifogás-

zi központ nem akar a „végekkel” egyezkedni mindenről. Aki

talan, akkor professzionalista (Expert) CEO-ra van szüksége. A

tehetséges uralkodó (Ruler) vezető volt, annak sokszor ajánlatot

legokosabb cégek persze a kifogástalan szakmai háttér mellett a

tették, hogy a központban folytassa proaktív munkáját, de helyi

dinamizmust, a flexibilitást, az egyediséget is hangsúlyozni akar-

szinten tarthatatlan volt az állandó küzdelem. Ráadásul az ural-

ják, ezért is lett jellemző az, hogy egy nemzetközi cégnél, egy

kodó (Ruler) kimondottan krízis helyzetben, egy új irány elindítá-

adott lokáción belül is több ember imázsát építik fel. Megmutatják

sában jó, a szervezet rutinszerű működtetése, vagy a működés

az önmegvalósító (Individual) kreatív, dinamikus jelenlétet is, de

szervezettebbé, hatékonyabbá tétele már nem az ő műfajuk,

nagy hangsúlyt fektetnek a professzionalista (Expert) oldal kom-

és köszöni szépen tovább áll! A nemzetközi központok, látva a

munikálására is. Ma úgy látszik ez az egyértelmű sikerrecept!

folyamatos fejlődést sok esetben újra elindultak az emberközpontú (Supporter) irányba a CEO-k terén, de általános a felfogás,

LOKÁLIS CÉGEK, MAGYAR TULAJDONOSOK

nagy szervezeteken belül. Látni akarják az ún. „startup, műhely

Kemény dió! Talán úgy tudnám jellemezni egy hazai tulajdonos

érzést”, és ehhez mindenképp önmegvalósító (Individual) jelenlét

karrierjét, a cég sikerességének kiépítését, az abban a saját

szükséges, viszont tökéletes biztonságban és szakmaiságban

imázs közreműködését a mai üzleti körülmények között, hogy

akarják tudni a céges előrehaladást, ami már egyértelműen

„ugrás, védőháló nélkül”. Nagyon kevesen látnak tisztán ezen

professzionalista (Expert) műfaj. Milyen hatással vannak ezek a

a téren a hazai gazdaságban, hiszen igen homályos a kép! Ez

vezetők a céges imázsra, reputációra?

leginkább annak köszönhető, hogy több, egymástól teljesen

FORRÁS: MEDIUM

hogy egyfajta „kétpólusú” gondolkodást próbálnak kiépíteni a

BRAND/SALES

elkülönülő generációs hatások vannak jelen egyszerre a jelen

ban. Ha a cégtulajdonos megítélése nem jó, akkor lehet a legjobb ér-

üzleti életben. Már az elején rögzítenünk kell egy tényt: a mai

tékesítési szervezete is, nem fog tudni folyamatosan sikereket elérni.

hazai nagyvállalatok túlnyomó többsége, ha most indulna el céget

És persze a fordítottja is igaz. Egy gyenge értékesítés is igen szépen

építeni, igen rövid távon bezárhatná a boltot. Sőt, nagy többségük

tud teljesíteni egy olyan cégnél, ahol a cégtulajdonos szakmaisága

el sem indulna! Miért? Mert teljesen más a vállalkozási környezet!

megkérdőjelezhetetlen.

Hogyan lehetne egy lapon említeni a ’90-es évek elején kínálkozó lehetőségeket a mai kihívásokkal? Ez egy igen érzékeny téma,

Igen, szeretném hangsúlyozni a „szakmaiság” kifejezést! Hiszen az új

hiszen sok „nagy ember” büszkeségét kapargatja, de üzletfej-

üzleti elvárásoknak köszönhetően ez talán a legnagyobb változás a

lesztési szakemberként ez az utolsó, amivel foglalkoznunk kell.

cégtulajdonossal szembeni elvárások terén. A nemzetközi gazdasági

Jó magam több tucat „sikeres”, a rendszerváltást követően indult

válság előtti időszakban a tulajdonosnak „jó embernek” kellett lennie.

üzletet láttam belülről, nagyon belülről. Nagyon eltérő megoldások,

Legalábbis ezt a képet kellett mutatnia. Milyen volt a „jó magyar

gondolkodásmód jellemezte mindegyiket, hiszen volt, akinek 25 év

tulajdonos”? Kedves, mosolygós, nem mutatta, hogy van vagyona, és

cégtulajdonlás után kellett elmagyaráznom, hogy az „eredmény-

ha még a két kezével is részt vett az üzletben, akkor aztán teljes volt

tartalék” az nem azt jelenti, hogy annyi készpénze van „valahol”,

az öröm. Nem vártak el kiemelkedő szakmai tudást tőlük, nem kellett

és ha majd hozzá szeretne nyúlni, akkor csak szól a könyvelőnek.

kutatásokkal megváltania a világot, és no pláne nem kell nem kellett

Volt olyan, akinél én fedeztem fel, hogy van Horvátországban egy

világraszóló újdonságokat felfedeznie. Ezzel szemben ma, ahhoz,

hajója, de azon már végképp nem lepődtem meg, amikor a tulaj-

hogy valóban tudjon az üzlet fejlődni, hogy a legtehetségesebb

donosi meetingekre a hivatalos könyvelési adatok mellé, hozták

munkavállalók érkezzenek a céghez, és ők ott is akarjanak maradni,

a „kockás füzetet” a valós számokkal. Sok típusú ember, sokféle

ráadásul még dolgozni, teljesíteni is akarjanak, teljesen más elvárási

viselkedés, de volt, amiben szinte mindenki egyforma volt. Leg-

rendszer csatlakozik. Az egyedi, mély szakmai tudás mindent felülír!

többjüknek nem kellett „befektetni” első vállalkozásába. Elindult

Ráadásul az elmúlt években már több hazai cég bizonyította, hogy

és a vállalkozás termelte a pénzt, ha jól, ha rosszul művelte az

egy magyar cégnek nem kell megállnia az országhatároknál, és ha

üzletet. Az is közös jellemző volt, hogy az áfa-s bevételt tekintették

átlépi, akkor nem csak a szomszédságban kell gondolkodni, hanem

nettó magánjövedelemnek, amiből persze ki kell fizetni a költsége-

ott van az egész világ! Vagyis ennek a szakmai tudásnak ma már

ket. Nagyon sok cégnél jellemző volt, hogy nem voltak hajlandó-

világviszonylatban is egyedinek, elsőnek kell lennie ahhoz, hogy a

ak- mai napig probléma – megfizetni a minőséget, hiszen az olcsó

kollégák folyamatosan motiválva érezzék magukat. Ezzel biztosan

az mindig jó volt. A hazai nagyvállalatok tulajdonosainak jelentős

nagyon sokan tudnának vitatkozni, kivéve azok a cégek, ahol ez a

többsége emberközpontú (Supporter), akik a mai gazdasági

feltétel adott, és valóban olyan cégtulajdonos van, aki ezt képviseli. El

körülmények között egyedül nem tudnának ilyen sikereket elérni.

tud képzelni egy olyan céget, ahol nem kell foglalkozni a motivációs

Ezzel semmi gond nincsen, más körülmények voltak. A gond akkor

rendszer felépítésével? Ahol nem kell elindítani recruitment folyama-

kezdődik, amikor hatvan év felett elvárják a feltétlen tiszteletet,

tot, hiszen folyamatosan vannak jelentkezők? Vagy ha már toborzási

az eredményeikre való tekintettel. No szó nem kell Ilyenkor érik

folyamat van, akkor egy átlagos pozícióra több százan jelentkeznek?

kellemetlen meglepetések őket, mert egy huszonéves esetén ez

Ahol nem kell okos vagy épp buta motivációs trükkökhöz nyúlni

nem működik. És persze, hogy ebben a generációban is van, mai

ahhoz, hogy a kollégák jól érezzék magukat? Ahol a kollégák tudják,

napig friss, haladó szellemű tulajdonos. De még rajtuk is érződik

hogy nem maradhatnak le szakmai tudásban, így önmagukat fejlesz-

sokszor az állandó „spórolási vágy”. No szó nem kell Ez a gene-

tik, saját pénzből, extra időben? Ahol azon túlmenően, hogy hétköz-

ráció úgy általában véve komoly gondokkal küzd az imázs terén.

nap 12-14 órákat is képesek dolgozni, hétvégéken és ünnepnapokon

A tulajdonosok soha nem fókuszáltak arra, hogy saját magukat

vagy épp nyaralás alkalmával öt percen belül kap a tulajdonos választ

brand-ként építsék ki, ez pedig elég komoly hátrány a munkaerő

egy e-mailre? Ezek a cégek igenis léteznek! Pontosan olyan szakmai

toborzásban. Nem sok olyan hazai nagyvállalat van, ahol akár egy

tudással, ahogy azt a fentiekben elemeztem!

vezető nevét is meg tudná említeni egy átlagember. És bár pont személyiségtípusukból adódóan ezek a tulajdonosok úgy gondol-

VÉDŐHÁLÓ NÉLKÜL

ják, hogy ez nem gond, de a cég jövőjét alapjaiban veszélyezteti a kialakult helyzet. A „védőháló nélküli ugrás” analógiát nem is erre a

Fontos azt tudni, hogy lokális cégek esetén nincsen hibalehetőség!

generációra használtam.

Lehet, hogy „túlreagálásnak” tűnik, de üzletfejlesztőként részt vettem

FORRÁS: INVESTOPEDIA

már több, mint száz lokális cég sikerének felépítésében, és azt bátran Hanem leginkább a mai gazdasági környezetben elinduló vagy az

állíthatom, hogy minden hiba megbosszulta magát. Egy cégtulajdo-

elmúlt 10-15 évben alapított cégek esetében. Hiszen ott a cégtu-

nosnak a világ minden táján tökéletes tudatossággal kell élnie az

lajdonos neve, imázsa, megítélése egybeforr a céggel. Minden,

életét, ha hosszú távon szeretne sikeres üzletet birtokolni. Bizonyos

amit tesz, az hatással van előbb vagy utóbb a cég fejlődésére. Ezt

személyiségekkel nagyon nehéz ezt menedzselni, hiszen minden

nagyon sokan nem akarják tudomásul venni, de attól még ez a

személyiségtípusnak megvannak ebből a szempontból a gyenge

helyzet. Nem akarják tudomásul venni, hiszen minden eredmé-

pontjai. Nemzetközi szinten a legsikeresebb cégek tulajdonosai legin-

nyért, és persze eredménytelenségért előbb-utóbb ők a felelősek.

kább a professzionalista (Expert) típusból kerülnek ki. Akik nem ebbe

Nem értelmezhető az értékesítési csapat tevékenysége önmagá-

a személyiségtípusba tartoznak, ott szinte minden esetben megtalál-

FORRÁS: SWINDON ADVERTISER

BRAND/SALES

ható egy nagyon komoly tanácsadói háttér, ami behozza

Ez főként ügyfél oldalon okozhat gondot, amikor az ügyfél úgy gondolja, hogy

a cég életébe, a tulajdonos imázsába a professzionalista

ő fizet, vagyis ő diktál. A professzionalista azonban szakmailag jó megoldást

(Expert) vonalat. Érhető valahol ez a felfogás, hiszen

tud csak elfogadni, és ha emiatt egy ügyfelet el kell veszítenie, ám legyen! Fel-

mindenki szeretne szakmailag kifogástalan terméket

építik az életüket, az üzletet, a kommunikációt, nem szeretik a rizikót, kerülik

vagy épp szolgáltatást vásárolni, azt pedig a profes�-

is az életük során. Ebből kifolyólag nem igazán vétenek hibát a saját imázsuk

szionalista (Expert) maximalista gondolkodása tudja

terén. Nincsenek olyan „elszólások”, amik meggondolatlanságból fakadnának,

létrehozni. Nyilván ne essünk abba a hibába, hogy csak

és ami egy uralkodó (Ruler) vagy önmegvalósító (Individual) esetében akár egy

ez a típus a sikeres, mert nagyot tévednénk! Minden

életre elkaszálhatja az üzletet. Ezért is alakult úgy, hogy e két típus előszere-

személyiségtípusra szükség van a sikerhez! De az

tettel alkalmazza a háttérben a professzionalista (Expert) tanácsadót, akit nem

biztos, hogy az értékesítés stratégiai szintjén, a cég

feltétlenül kedvel, sőt, néha kirázza a hideg tőle, de tudja, hogy nem engedi

arca vonatkozásában ez ma az egyértelmű biztosíték

azt, hogy letérjen a sikeres útról. Ráadásul mindezt a szemébe is mondja a

a sikerre. Van, akinek személyiségében ez alapvetően

megbízójának, vagyis mindig ott van egy „védőháló”, hogy bár „felháborító”,

benne van, van, akinek meg kell tanulnia „eljátszani”, de

hogy fizetek egy tanácsadót, és ő még „ki is oktat” bizonyos esetekben, de a

nem érdemes szembe menni a forgalommal. És milyen

folyamat végén mindig ott van a siker, amit leginkább a hibák előre jelzésének

egy professzionalista (Expert) tulajdonos megítélése?

és kiiktatásának köszönhet a tulajdonos. Nem véletlen az, hogy tanácsadást is

Mindig van vélemény róluk! Ez a vélemény ráadásul

leginkább az 1973-84 és az 1985-96 között született generációk tulajdonosai

mindig megosztó! Van, aki nagyon elismeri őket, van, aki

vesznek igénybe, hiszen ők érzik a bőrükön, és fel is fogják, hogy itt vakon futni

teljes mértékben elutasítja. Ráadásul ezt az érzetet, az

már nem lehet.

ők hosszú távon is hozzák. A professzionalista (Expert)

Sokat tudnék mesélni, akár regényt is írhatnék azokról a magánbeszélgetések-

nem szimpatikus, hiszen nyers és tényszerű. Akkor is

ről, amikor csak úgy jó nyersen le kellett állítsak kritikusan káros folyamatokat

fekete-fehér, ha az ember éppen színekre vágyik. Őszin-

az általam mentorált cégeknél. Nehéz egy ilyen párbeszéd, amit persze előre

te, folyamatosan kritikát ad és vár el! Csak azokat a

meg kell tervezni minden esetben, bár nagyon flexibilisnek és ad hocnak tűnik

kollégákat tudja elviselni maga körül, akiknél megvan az

néha a szituáció. Egy cél lebeg mindig a szemem előtt: nekem kell megfognom

elvárt szakmai tudás, és minden körülmények között az

a káros folyamatot, mert ha nem teszem, akkor az általam egyébként szinte

objektív tények mentén és nem emóciók által vezérelve

barátként kedvelt, nagyra tartott tulajdonos el fogja bukni az üzletét. A problé-

dönt! Nem szereti a mellébeszélést, a magyarázkodást,

ma az, hogy abban a helyzetben, ő ezt persze nem látja, sokszor én kerülök

és kellemetlen, sokszor sértő módon ezt tudtára is adja

az „ördög” szerepkörébe. Ilyenkor persze mindig elmondom, hogy „engem nem

a másik fél számára. Nehéz beszélgetni vele, hiszen

azért fizetsz, hogy kedves legyek”! Ahhoz egy business mentor egyrészt drága

azokról a témákról, ami nem az ő szakmai területe,

mulatság, másrészt én nem veszek részt sikertelen fejlesztésekben. Az általam

nem kommunikál, amikor viszont beszél, akkor nehéz

mentorált tulajdonosoknak igenis sikeresnek kell lenniük, ha tetszik nekik

ellentmondást találni a gondolataiban. Főnökként és

abban az adott helyzetben, ha nem! Ahogy azt több, nagyon kedves most már

partnerként sokszor kellemetlen, hiszen megfogalmazza

több, mint tíz éve mentorált menedzsereimnek szoktam mondani: ha kell, akár

a véleményét, és elvárja a szakmai határok betartását.

Tőled is megmentem az üzletedet! És hidd el, sokkal jobb az élet védőhálóval!

FORRÁS: FASHION NETWORK UK

önmegvalósító (Individual) tulajdonosokkal ellentétben

BRAND/SALES

IMAGE AND SALES

A LOGÓ, A ONE PAGER, ÉS A SALES SIKER TÉMAFELELŐS: BÍRÓ ATTILA

A pozitív gondolkodók szerint nem javasolt tagadással kezdeni egy mondatot, a publicisták szerint egy cikket. Ennek ellenére - szabályt erősítő kivételként - mégis így indítanék, és a logó meghatározása helyett gondolatébresztőként azt boncolgatnám, hogy mi nem:

- semmiképp nem a tulajdonos szájíze szerinti kreatív termék. - semmiképp nem a tulajdonos szerint szép és az ő egyéni ízlésvilágának megfelelő, arra hajazó önmegvalósítás.

Fehér holló ritkaságú kivételek persze vannak. De azok ugye csak a fenti szabályt erősítik…

BRAND/SALES

AZ ARCUNK

és bizton állíthatom, átgondolt, stabil alapokon nyugvó üzleti stratégia nélkül nem lehet professzionális arcula-

Amikor elindítunk egy terméket, szolgáltatást az egyik első

tot kialakítani. Egy logó tervezésének folyamata nem a

- és általában a vállalkozók által leginkább kedvelt lépés - a

logó tervezésével indul el. Nem lehet ez egy az életünket

logó tervezése. Nem is véletlenül, hiszen önmegvalósító

jelentősen befolyásoló folyamat első lépése. Kezdenünk a

karakterrel többnyire rendelkezik az, aki saját vállalkozás

termékkoncepcióval kellene, amelyben pontosan defini-

indításába kezd. Sokat foglalkozunk vele, több körben

áljuk a termékünk kereteit, azt is hogy kikre célozzuk (és

csinosítgatjuk, és bizony könnyen megyünk vele a grafikus

miért) és azt is, hogy mit várunk majd el tőle sikerként az

agyára. A kreatív fejlesztések során az alkotók egy ideig

értékesítésben.

(ami általában rövid) hajlamosak védeni a koncepciójukat. Aztán hamar belefáradnak az ellenállásba, a “nem is tudom,

Az alkotói folyamatot elindítani a célok megfogalmazását

nekem nem igazán tetszik”, “nincs benne elég dinamika” és

és leírását követően, ebben a logikai sorrendben érde-

a hasonló megbízói reflexiókba. Még ha hisznek is benne,

mes (kell) tennünk: célok, termékkoncepció, a célcsoport

akkor is a könnyebb ellenállás felé haladva saját koncepci-

definíciója, majd az ő döntéshozatali folyamataik mélyreható

ójukat elengedve, - még ha az tényleg jó is - a megrendelő

megismerése. Ebből következhet az arra hangolt név, az

szájíze szerint véglegesítik, elfelejtve, hogy a cégarculat-

arra hangolt design, majd az arra hangolt színvilág, és logó.

ban a logónak, még egy egyszerű e-mail aláírás esetén is

A színvilágnak, és logónak összhangban kell lenni a sztori-

mekkora jelentősége van. Így aztán kapunk egy “szerintem

val amit el akarok mondani a márkákról, termékünkről mert

(tulajdonos szerint) jó lesz, nekem tetszik” logót. Összessé-

ezek hangosabban beszélnek mint azt sokszor gondoljuk.

gében eltöltöttünk vele rengeteg időt - tapasztalataim szerint sokkal többet mint amennyit mondjuk stratégiai kérdésekre

A tudatosan építkező tulajdonos ebben a folyamatban az

fordítottunk - energiát, elköltöttünk nem kevés pénzt, és

elérni kívánt célokkal van benne. Ott ugyanis kritikus a

tulajdonképpen elégedettek is vagyunk. Az igazi bajok, a

szerepe, egyébként a megfelő professzionalista team kivá-

fájdalmas visszajelzések, majd később, a sales folyamatok

lasztása után, az operatív, esetleg önmegvalósító részvéte-

jelennek meg, mert az ilyen típusú “kreatív” munkák prob-

le a folyamat egyéb fázisaiban majdnem felesleges, sokszor

lémái ott jönnek elő igazán. És ezeket a bajokat (pl.: nem

kontraproduktív, és szükségtelen.

jönnek úgy a sales eredmények ahogy elvárnánk) akkor majd a sales-en próbáljuk leverni, őket próbáljuk jobbá

A 3B rendszerében üzleti pszichológiai szempontból négy

tenni, őket stresszeljük, oda fókuszálunk rengeteg energiát

fő kategóriába sorolható személyiségtípust különböztetünk

és kapunk cserébe sokkal kevesebb üzleti eredményt

meg. Ha alapvetően uralkodó személyiségjegyekkel va-

sokkal több munkával. Fontos látnunk, hogy döntéseink

gyunk felruházva, és egy professzionalista team átgondolt

tulajdonos üzletemberi munkánk profeszionalista szemléletű

struktúrában dolgozik a márkánkon, sokkal magasabb lesz

megközelítése nem a grafikusok feladata, hanem kizárólag

a profitunk. Ha önmegvalósító karakterünk van, bízzunk

a mi felelősségünk. Mi teszünk pénzt valamibe, mi várunk el

benne, egy ilyen team rendszerbe foglalja a termékünket

cserébe nyereséget. Ugye milyen egyértelmű!

és magasabb lesz a profitunk. Ha emberközpontú jegyünk a legerősebb, hinnünk kell benne, hogy stabilra építik a

SUSZTER, SZABÓ, KAPTAFA, MEGRENDELŐ

márkánkat és több lesz a profitunk. Ebből a munkavállalóinknak, a partnereinknek is több, jobb, nekik tetsző

Hogyan érdemes akkor hozzáfogni egy termék tudatos

szolgáltatást tudunk adni. Ha professzionalisták vagyunk,

felépítéséhez? Triviálisan hangzik, mégis igaz: definiáljuk

akkor válasszunk egy hasonlóan professzionalista partnert

pontosan és alaposan a miértjeinket. Tudjuk, miért indítjuk

és higgyük el, amilyenek mi vagyunk a saját területünkön,

el a szolgáltatásunkat, termékünket, és a márkát ami ezt

ők olyanok a sajátjukon és több lesz a profitunk.

megjeleníti. Tudjuk, milyen szerepet szánunk neki az életünkben, üzleti céljaink elérésében. Ehhez elengedhetet-

A MISZTIKUS TERMÉKKONCEPCIÓ

FORRÁS: PAGE SIX

lenül szükséges, hogy legyenek konkrétan megfogalmazott céljaink. Minden reggel tudjuk, miért ébredtünk fel, tudjuk

A termékkoncepció lényegében az egész üzletünknek ad

miért megyünk el egy üzleti találkozóra, kire, miért, ponto-

egy keretet. Világosan megválaszolja a milyen szemé-

san mennyi időt (pontosabban életet) szánunk. Partnereink-

lyiségtípusú piac illik leginkább a termékünkhöz kérdést.

nek minden esetben azt javaslom – amit meg is fogadnak

A termékkoncepció összehozza a fejlesztéseket és a

-, hogy erre ne sajnáljuk az időt, nagyon alaposan járjuk

szereplőket. Lényeg, hogy azonosulni tudjunk vele, belőlünk

körbe, mert céljaink definiálása nagyban megkönnyíti majd

építkezzen, legyen hiteles, és ebben a sztorinak kiemelt

a termékkoncepció kialakítását. Lesz egy vezérlő Sarkcsilla-

jelentősége van. Ha egy márka sztorival levédi magát akkor

ga az üzletünknek.

tulajdonképpen a piacát is levédi, ha nem tudja akkor egy

Számos termékkoncepció kialakításában vettem már részt

árharc indul a piac többi szereplőjével. Gyakorlatilag ha

BRAND/SALES

nincs keretbe foglalt sztorija akkor nem védett a piacon.

AZ ÚJ SALES FEGYVER: ONE PAGER

A termékkoncepció másik fontos lába, hogy a benne leírt tudás a sales képzés alapját adja majd. A tulajdonosoknak, és a sales-nek is

A modern üzleti felfogás szerint: ha nem tudod bemutatni a terméke-

tiszta keretrendszert biztosít és egyértelműen térképre helyezi a kinek,

det a vevő számára érthető módon, 1 írott oldalban, akkor nem is ér-

mit és, miért mondunk iránymutatásokat. Tartalmazza még a márkák

demled meg, hogy megvegyék azt! A one pager alapvetően egy tiszta,

sztoriját. Egy jól felépített sztorit, ami kapcsolatot teremt befogadójá-

szöveges dokumentum, ami összefogja a terméket, segíti a sales-t.

val és bizalmat épít ki benne. A sztorinkat át kell hatnia a számunkra

Világosan tartalmazza a profitabilitási és az eladhatósági elvárásain-

fontos célcsoportokra hangolt üzeneteknek, és az ő személyiségükre

kat, a sztorinkat, és annak célcsoportunkra hangolását.

rezonáló alapok megfogalmazásának. Ez nem egy reklámszolgen, nem egy push sales direktíva. Sokkal inkább egy inspiratív azonosulási

Az idő a legértékesebb kincsünk. Jó, tudjuk ezt mindannyian, és igen

alap azokkal akiknek igazán szánjuk. Egyfajta igazolása termékünk

jól tudja ezt minden potenciális partnerünk is. Tehát maximum két

létezésének. A vásárlók nem csak egy terméket, sokkal inkább az

oldalban le kell tudod írni a legbonyolultabb termékedet is. Ha nem

érzést akarják megvenni amivel részesei lesznek, lehetnek valaminek.

tudod, akkor valami neked sem tiszta saját üzleteddel kapcsolatban.

Azt azért ne feledjük, ez nem az “Ultimate-Alfa” megoldás. A termékünk

Így aztán a one pager egyszerű, tisztán megfogalmazott összessége,

kap általa egy erős keretet üzleti oldalon, de önmagában nem elegendő

összegzése az üzletünknek, követi a problémamegoldás-előnyök-siker

a sikerességünkhöz. A termékkoncepció segíti az egyértelmű piaci

keretet. Ugyanakkor kicsit mint Mátyás királyhoz érkező leány, mond

pozícióink kijelölését és kisajátítását is. Hiteles, alátámasztott alapokon

is valamit meg nem is. Figyelmet ébreszt, de nem játssza ki az összes

nyugvó előnyök összefoglalása, amikkel csak mi rendelkezünk, ame-

adunkat. Tulajdonképpen egy időt spóroló, figyelmet megragadó

lyek fontosak a célcsoportunknak, mert megfelelő értékeket ad nekik.

gépezet.

Ezek mindegyike kihatással van később az árazásra is. Egy logikusan felépített termékkoncepció mentén kialakított árazásnál - ha minden jól

Zárásként a legfontosabb kérdés. Hogyan fordítjuk a leírtakat profitra?

van összehangolva - akkor a magas árak sem jelentenek problémát,

Sok sales-essel találkoztam már életemben, és szinte minden esetben

sőt ha összhangban vannak a koncepcióinkkal, alátámasztják azt.

tőlük várták az üzleti megoldást, arra, hogyan hozzák be a bevételt. Vállalkozásunk építésekor rengeteg időt, energiát teszünk a sales

Mindegyik műhelymunkánkon kiderült, az a termék tud igazán sikeres,

csapat kialakításába. Állandóan számonkérjük és elszámoltatjuk őket

piacképes lenni, ahol megtaláljuk azokat a “Unique expertise”-eket,

az utolsó egy percükkel is. Egyre jobb CRM/kontrolling rendszert

amelyek csak a mieink, és azt a célcsoportnak megfelelő tonalitással

vezetünk be, miközben egy jól felépített koncepció esetében nekik

mondjuk el. Az elmondottakból következik, hogy a termékünk nevének

igazából rettentő egyszerű dolguk lenne. Alaposan megtervezve a

egyszerűnek, de érdekesnek, jól megjegyezhetőnek, szlogenünknek

teljes folyamatot, a vásárlók szinte hálásak lesznek azért, hogy meg-

pedig kimértnek, magyarázó jellegűnek kell lennie. A brand kialakítá-

veszik a termékünket. Ilyen esetben alig-alig kell egyedi árazási vagy

sában - egy nemzetközi mentoring cégnél - már a folyamat korai sza-

“mekkora kedvezményeket kapunk” típusú tárgyalásokat folytatni. A

kaszában bevonásra kerül a nemzetközi expanziós team, hogy a név

profi tervezés szinte faék egyszerűségűvé, és roppant sikeressé teszi

és az ahhoz tartozó kép hatása tengerentúlon is ugyanaz legyen, mint

a sales munkát. Érdemes tehát a korábban megszokott gondolatain-

Európában. Ezeken a lépéseken korábban sok hazai KKV könnyel-

kon a munkafolyamatainkon változtatni,és az idő, energia jelentősebb

műen átlépett, vagy önmegvalósított, vagy nem tudott döntést hozni a

hányadát a koncepcionális megközelítés kialakítására fordítani, hogy

kérdésben, esetleg nem fordított erre megfelelő mennyiségű figyelmet.

a sales könnyen arathasson. Mi pedig tulajdonosként élvezzük, a

Amikor utána problémái voltak a sales-szel nem értette miért. Hibáz-

bölcs megközelítésünknek hála, könnyedén termelődik a profitunk,jól

tatta a konkurenciát, a saját sales embereit, a körülményeket. Pedig

működik az üzletünk.

egyetlen dolog, a tudatosság hiányzott belőle, és az általa menedzselt folyamatból.

A döntéshozói szerepben lévő, professzionalista teljesítményt értékelő üzletemberek azonnal érzékelik a tudatosan felépített sztorival

A termékkoncepció és az arculat kialakítása felelősségteljes döntések

rendelkező márkák megjelenését, és könnyebben nyitnak ajtót az

sorozata. Egy felkészült tanácsadó, mentor akkor kerül flow-ba, amikor

ebből felkészült sales képviselőinek. Továbbmegyek: el is várják azt,

ilyen döntéseket kell felelősséggel meghoznia.

hogy professzionalista módon, megtervezett márkákkal, termékekkel,

FORRÁS: NIKE

szolgáltatásokkal keressük őket. A világos koncepcióval rendelkeA felelősségteljes döntések meghozatalában kicsit mindig ott van a

ző termékek esetében - és annak köszönhetően - a sales csapat

döntéstől való félelem, illetve annak kockázata. Ez igaz az üzletben, de

a szintén tudatosan kiválasztott partnerekhez, minden, az üzleti

a párkapcsolatban vagy az élet más területén is. Szeretnénk mindig tu-

eredményességéhez szükséges anyaggal és információval felvértezve

tira menni, előre tudni, mikor jön a “nulla a ruletten” és csak akkor tenni

indul tárgyalni. Ezzel pedig gyors sikereket ér el. Nincs szerencséjük,

rá a tétet. Ez persze nem megy, de ettől színes, izgalmas, adrenalinnal

nincsenek jókor, jó helyen, egyszerűen „csak” profik. Nem annak

telített az élet. Lehetünk jó termékfejlesztők, piac innovátorok, jók a sa-

látszanak, hanem igazán azok. Felkészültek, tudatosak, megfelelő

ját üzleti területünkön, de nem lehetünk jók mindenben. Legyünk bátor

anyagokkal vannak támogatva munkájukban. Mert a tulajdonosok/

és következetes megbízók, és dolgozzunk csapatban. Üzletfejlesztő

vezető menedzserek, ennek a vezérelvnek a szellemében alakítottak

szemszögből csak ezeket az „egyszerű” lépéseket kellene meglépnünk.

ki minden folyamatot.

BRAND/SALES

BRAND/SALES SALES STRATÉGIAI ALAPOK

HOLY GRAIL TÉMAFELELŐS: KREBSZ ZOLTÁN

Ha értékesítésről van szó, mindenki keresi azt a bizonyos Szent Grált, ami varázslatos módon kilövi a cégét, és soha nem látott bevétel növekedést generál. Egyesek a szuper-értékesítőkben hisznek, mások a legújabb sales és marketing trendeket pakolgatják a rendszerbe, és van, akinek jól felépített, 5 éve működő sales folyamatai vannak. De, mint a Szent Grál megtalálása, a sikeres sales felépítése sem ilyen egyszerű...

PERSPEKTÍVA Az üzletfejlesztési szakember számára az értékesítés fejlesztése kulcskérdés. Hiszen az üzletfejlesztés sikerességét végső soron számokban mérik, a megfelelő számokhoz pedig elengedhetetlen a bevétel (na meg persze a profit) növelése, ami pedig a sales feladata. Ebből következik, hogy a sales, mint olyan is stratégiai szinten kezelendő, vagyis itt is az alapoknál kell kezdeni. A sales stratégia szempontjából nulladik fázisnak, vagy előzménynek számító stratégiai cégelemzést és az erre épülő üzleti stratégiai alapok meghatározását, jelen cikkben nem fogom kifejteni, hiszen az önmagában egy komplex, önálló téma. Vegyük hát úgy, hogy ezen már túl vagyunk. Ennek eredményeként meghatározásra került az is, hogy a cég milyen személyiség profillal rendelkezik, ami pedig előre kijelöli azokat az irányokat a sales stratégia terén, amelyek sikeresek lehetnek, és persze azokat is, amelyek biztosan nem. Eladni leginkább azok számára könnyű ugyanis, akiknek döntéshozatali mechanizmusa közelít a termék vagy épp szolgáltatás alkotójáéhoz. Az irányok meghatározása jelen esetben azt jelenti, hogy definiálásra kerül a célpiac. A célpiac meghatározásánál sokan hajlamosak abba a hibába esni, hogy amolyan „sörétes-taktikát” alkalmaznak, és lehetőleg mindenre lőnek, ami mozog. Ez nem stratégia, hanem statisztika, ami ezáltal nem is irányítható – maximum mérhető. Ebből persze levonhatók a konzekvenciák, amiből lehet tanulni, fejlődni. De ahhoz hogy a megfelelő ügyfelekkel rendelkezzünk, meg kell határozni, kik is a megfelelő ügyfelek. Ehhez tudnunk kell, melyik szegmenst célozzuk, hiszen ma a piacon egyaránt jelen van a tömeg és a prémium fogyasztó is. Sajnos vagy nem sajnos, de tény, hogy vagy az egyikre lövünk, vagy a másikra, de nem tudunk mindkettőre, mert akkor a két szék közül a padlóra esünk. Tudnunk kell mely generáció vevő a termékünkre, és miért. Az egyes generációk döntéshozatala olyan szinten különbözhet egymástól, mint a tűz és a víz. Például egy 28 éves fiatal FORRÁS: CHAINIMAGE

számára merőben más szempontok lesznek fontosak, mint egy 54 éves számára. E mellett meg kell határoznunk a személyiségirányt is. Ahhoz, hogy a célközönség döntéshozatalát a magunk javára fordíthassuk, definiálnunk kell a cég profilja, és a fejlődési cél által meghatározott személyiségtípus irányt Ha e három tényező által sikerül metszetet képeznünk, az ki is jelöli számunkra a megfelelő irányt.Olyan ez, mint egy három ponton alapuló helymeghatározás.

BRAND/SALES

MÓDSZERTAN

FÁZIS

Az „egyszerűség” kedvéért határozzuk meg, hogy

A sales stratégia szempontjából nem elhanyagolandó, hogy a sales milyen fázisban van

B2B értékesítésről beszélünk. Azt gondolom, ma

az adott cégnél, hiszen ez alapjaiban fogja meghatározni a használt csatornákat, az azo-

már senkinek nem mondok újdonságot, hogy az

kon folytatott kommunikációt, és sales csapat összetételét. Nem volt eddig sales, és most

egyszerű „termékértékesítés” (persze itt a szolgál-

kell felépíteni? A tulajdonos volt az egyszemélyes sales? Van sales, és ennek fejlesztése

tatásokat is értjük), már rég a múlté. Vannak persze

szükséges?

olyan területek, ahol van létjogosultsága, de a

Ha nem volt eddig értékesítés a cégnél, bizonyos szempontból akkor van a legkönnyebb

dobozos, kész megoldásokra épülő értékesítés B2B

dolgunk, hiszen egy tiszta lapra tudunk írni. Persze ez hordoz magában kihívásokat is.

területen ma már nem működik. A vezetők számára

Ha nem volt sales, az azt is jelenti, hogy a sales egyik feladata a brandépítés lesz. Vagyis

fontos, hogy komplex, rájuk szabott megoldásokat

ismertté kell tenniük a céget és annak nevét a célpiacon. Persze közben hozzák be az

kapjanak. Vagyis nem kész tényekkel akarnak

üzleteket, de az első időszak ilyen esetben a brandépítésről szól. Emellett a másik fontos

szembenézni, hanem azt várják el, hogy egy szá-

funkciója a sales-nek ilyenkor a piackutatás. Hiszen eddig nem jöttek releváns informá-

mukra mindenben tökéletesen megfelelő megoldást

ciók a piacról a cég tevékenységét, termékeit, imázsát illetően, hiszen nem volt kitől. A

nyújtsanak számukra.

piackutatás eredményeként pedig a termék/szolgáltatás koncepció fejlesztése is kell,

Erre az igényre született meg anno az úgynevezett

hogy menjen a háttérben, de ez már szintén más téma. A brandépítés és a piackutatás a

konzultatív értékesítési módszertan. Ennek lényege,

sales mindenkori feladata, de egy ilyen esetben ez az elsődleges.

hogy a potenciális ügyféltől minél több információt begyűjtve, azokra építve, egy rászabott megol-

Ha a tulajdonos egyszemélyes hadseregként hajtja az ügyfeleket, akkor megint más a

dással szolgáljon az értékesítő. Vagyis ez már a

célja a sales felépítésének. Az előzőken felül itt fontos cél, hogy a vezető ki tudjon lépni

tanácsadás és az értékesítés ötvözését jelenti.

az értékesítői szerepből, vagy legalábbis feljebb tudjon lépni ebben. A tulajdonos a cég

Ehhez persze olyan tudás, készségek és képzé-

arca, ami azt is jelenti, hogy az ő imázsa és a cég imázsa egy és ugyanaz. Ha pedig ott

sek is szükségesek, amelyek a sales e magasabb

van minden ügyfélnél az értékesítési folyamat egésze alatt, azzal az ő imázsa nyilván

szintjét szolgálják. Ez egy professzionalista jellegű

más szinten van, mintha például csak a szerződéskötésnél lép a képbe.

értékesítési módszertan, hiszen vizsgál, elemez, levonja a konklúziókat, majd felvázol egy megol-

Előbbi két esetben a sales stratégiai alapok felépítésével kell kezdeni. Ha pedig van

dást. A kapcsolatokra, emocionális befolyásolásra

értékesítés, az azt jelenti, hogy vannak alapok, de az nem biztos, hogy ezek az alapok

építő értékesítői szférát megtizedelő válság, ennek

megfelelőek. Tehát ebben az esetben is az alapoktól kell indulni, és azt kell megvizsgálni,

a professzionalista módszertannak nagyban kedve-

hogy a jelenlegi sales folyamatok, csapat tekintetében mik azok a pontok, amik helyükön

zett. Azonban az a fajta professzionalista szemlélet,

vannak, és mik azok, amiken változtatni kell.

amellyel a döntéshozók felvértezték magukat, azt is eredményezte, hogy ők is vizsgálnak, elemeznek

CSATORNÁK

FORRÁS: ART IN SPACE

– így sokszor jobban képben vannak a problémákkal, lehetőségekkel és megoldásokkal, mint az

Ahhoz, hogy az üzenet el is jusson a döntéshozóhoz, persze a megfelelő értékesítési

értékesítők.

csatornákat kell használni. Lépten-nyomon találkozni olyan „jótanácsokkal”, hogy minden

Ráadásul a marketing zajból egyre nehezebb

lehetséges csatornán, minden lehetséges módszerrel legyünk ott. De olyat is láttam már,

kiemelkedni, így az értékesítőknek is merőben új

amikor egy meggyőző szakember egy adott megoldást tart jónak minden cég számára.

technikák kellenek ahhoz, hogy célt érjenek. Erre je-

Úgy gondolom, nem kell magyarázni egyik megoldás gyenge pontját sem. A fentebb em-

lenthet megoldást egy új megközelítés, a challenger

lített irányok definiálásával már eleve megvan, hogy az adott célpiac milyen csatornákon

sales. A challenger sales lényege, hogy az értékesí-

érhető el legjobban. Persze hozzáteszem, itt sem egy-egy csatornáról van szó, hanem

tő képben van a piac (és perszeaz adott szegmens)

több csatorna együttes használata lesz a legsikeresebb. De hogy melyek ez a csatornák,

kihívásaival, és ellentétben a konzultatív értékesí-

azt a konkrét célpiac kijelölésével lehet meghatározni. Ha például a prémium szegmensbe

téssel, nem ezen tények konklúzióit mutatja be. Az

tartozó, 35-46 éves önmegvalósító generációs menedzsereket szeretnénk megszólítani,

értékesítő olyan új információt, más megközelítést

ismernünk kell az ő életstílusukat, szokásaikat, gondolkodásmódjukat, döntéshozatalukat.

hoz, amellyel egyrészt meghökkent/kizökkent,

Tudnunk kell, milyen médiumokat használnak, milyen social media felületeken vannak

másrészt tanít. Ezek a tényezők komoly meggyőző

fent, hogyan kommunikálnak, milyen helyeken jelennek meg, és milyen helyeken nem

erővel bírnak. Persze itt is egy személyre szabott

jelennek meg, milyen prekoncepciójuk van az adott szegmensről. Vagyis sok olyan ténye-

megoldás születik, így szakmailag is teljes mérték-

ző van, amelyek ismerete nélkülözhetetlen ahhoz, hogy a megfelelő csatornán szólítsuk

ben megfelelő eredmény lesz. A challenger sales

meg őket. És akkor még nem is beszéltünk a személyiségtípusról, pedig a döntéshozatali

sajátossága még, hogy a „softosabb” konzultatív

mechanizmus a legerősebben ettől függ. Például egy professzionalista személyiségtípusú

értékesítéssel szemben, itt már egy asszertívebb

vezetőt hiába próbálunk Facebook-on keresztül elérni, mert az esetek többségében meg

meggyőzési folyamat jellemző. Vagyisegy uralkodó

sem találjuk, ha pedig mégis, szakmai témákra nem fogadja el ennek a csatornának a

jellegű értékesítést látunk, megtartva a professzio-

használatát. Egy emberközpontú vezetőt pedig megkereshetünk hideghívással, de annyi

nalista jegyeket.

bizonyos, hogy számára ez a „rárontás” stresszt okoz, ami miatt sokkal kevésbé lesz nyi-

FORRÁS: GETPOCKET

BRAND/SALES

tott a portékánkra. Nem ragoznám tovább, úgy gondolom, elég

az értékesítő legyen uralkodó (1985-96 között

egyértelmű, hogy miért is fontos a célpiac ismerete ahhoz, hogy

született) vagy emberközpontú (1997-2008 között

a megfelelő sales csatornákat használjuk, és hogy mennyire

született) generációs. Hiszen ők még fejlődnek,

nincsenek általánosan működő receptek.

építik fel magukat. Márpedig egy ilyen menedzser számára fontos a fejlődés, így aki mellette van, az

CSAPAT

is fejlődjön. És akkor még nem beszéltünk a személyiségtípus-

Ha megvan a célpiac, ismerjük a sikeres módszertant, és

ról, ami szintén tovább cizellálja a képet. Jól látható

definiáltuk a csatornákat, már „csak” az értékesítőkkel kell fog-

tehát, hogy az egyes tényezők milyen szinten függ-

lalkoznunk. Ez megint egy olyan terület, ahol egyfelől nem lehet

nek össze, és mekkora jelentősége van mindegyik-

általános recepteket találni, ugyanakkor vannak olyan tényezők,

nek külön-külön is.

amik egyértelmű utakat jelölnek ki. A csapat felépítésénél tehát az előzőekben részletezett tényezők lesznek a meghatározók.

MANAGEMENT

korábban definiált prémium szegmensbe tartozó, 35-46 éves

Fontos kérdés még a csapat esetében, hogy a

önmegvalósító generációs személyiségtípusú menedzserek

csapat irányítása hogyan nézzen ki. A tulajdonos

jelentik az elsődleges célpiacot, akkor a sales csapatot is ennek

– hacsak nem maga is sales szakember – nem

megfelelően kell felépítenünk.

a legjobb megoldás erre a posztra. Már csak

Az értékesítőnek ismerni, értenie, élnie kell a prémiumot.

azért sem, mert neki nem ez a feladata. A sales

A prémium fogyasztók ugyanis kasztosítanak és a hasonló

manager pozíciójának meghatározásakor tipikusan

kasztba tartozókkal üzletelnek. Nem kell persze ugyanazon a

a sales menedzselése szokott fókuszban lenni, ami

szinten lenniük, de fontos, hogy egy nyelvet beszéljenek. Ha

persze logikus is. Ugyanakkor a sales motiválása,

egy értékesítő nem érti, hogy egy ilyen menedzser akár havi

számonkérése, közös tárgyalások és személyes

többszázezer forintot is elkölthet ruhára, nem fogja megérteni,

fejlesztésen felül kritikus pont a sales management

hogy mi fontos neki egy terméknél/szolgáltatásnál.

esetében, hogy szorosan kapcsolódik a sales stra-

Nem lehet a sales 45 éves. Ha valaki 45 évesen is csak

tégiához, mert a stratégia gyakorlati megvalósulá-

értékesítő, akkor nem sikeres. Márpedig ők sikeres emberekkel

sáért a sales management felel. Ennek megfelelően

üzletelnek. Kicsit kibővítve az életkori kategóriát, ne legyen

egy üzletfejlesztés során a sales managementet

önmegvalósító generációs az értékesítő. Mivel ő vezetővé

tanácsos ezen a stratégiai szinten tartani, és a ta-

tudott válni, szerinte a hasonló korú embernek is megvolt ez

nácsadói csapatra bízni, persze ha azt szeretnénk,

a lehetősége, és ha nem tudott vele élni, nem sikeres. Vagyis

hogy a stratégia sikeresen meg is valósuljon.

FORRÁS: DEPOSITPHOTOS

Ezek közül is ami leginkább meghatározó, az a célpiac. Ha a

BRAND/SALES

SALES A KIS CÉGEKNÉL

MINDENT CSAK ÉN A mikro, illetve kkv szektorba tartozó kisebb cégek vezetői között, bár egyre inkább háttérbe szorul, még mindig nagy számban fellelhető az a vezetői-tulajdonosi gondolkodásmód melynek az alapját az „akkor mennek jól a dolgok, ha mindent én csinálok, vagy ha nem is, de mindent én ellenőrzök” felfogás jelenti. TÉMAFELELŐS: DR. PÓCZ JÁNOS

BRAND/SALES

Olyan kisebb méretű céget ahol a tulajdonos így gondolkodik szerintem Önök is biztosan nem egyet ismernek. Az állítás alátámasztására ezért inkább a magyar tulajdonú nagyvállalkozások egyikének, - TOP 100-as, 90 milliárdhoz közelítő vállalkozás - tulajdonosának szokását idézem, aki még pár évvel ezelőtt is a szombati ebéd mellé bekérte, és át is nézte az összes cége heti kiadás-bevételi adatait, a fénymásoló papírig bezárólag. Ez nyilván ma már nem jellemző, legalábbis a harmincas, negyvenes éveikben járó vezetőkre nem, de a kis cégeknél bizony még különböző okokból, de jelen van. Magyarázatként az anyagiak, „nem engedhetem meg, hogy mindenre külön emberem legyen”, a bizalmatlanság „az alkalmazott biztos nem ért úgy hozzá, mint én”, vagy a céges tulajdon féltése sűrűn felmerülnek. Saját példát nem szokásunk idézni, ezért zárójelben csak annyit jegyeznék meg: mikrovállalkozás tulajdonosként, ezt a helyzetet testközelből átéltem, és bizony nem kevés idő kellett, míg a tanácsadó által elmondott érvek,- melyek gyakorlatban mindig igazolódtak – hatására, lassan sikerült elhagyni ezt a fajta „mindent csak én” gondolkodást. Az igazi érv persze az volt, amikor a vállalkozás bevételei, és profitja annak hatására, hogy csak az érdemi kérdésekre koncentráltam, sokszorosára nőtt. JOBB A MEGLÉVŐ, AMI BIZTOS? Azt nyilván nem kell bizonygatni, hogy azoknál a cégeknél ahol a tulajdonos-vezető szinte mindent egyedül végez, majd pont az értékesítésre külön embere, pláne csapata lenne. Hiszen a cég mindenki láthatja így is jól működik, vannak bevételei. Az, hogy lehetne több, netán sokkal több is a bevétel, legtöbbször fel sem merül még gondolati szinten sem. Hiszen ha több megrendelés lenne, azt már lehet, hogy nem tudnánk kiszolgálni, jönnének a hibák, és még a végén a stabil megrendelőinket is elveszítenénk, akkor pedig tényleg nagy baj lenne. Inkább jó így, ahogy van. A cégtulajdonos tartja a kapcsolatot a megrendelőkkel (kvázi egyszemélyes sales-ként működve) hiszen amúgy is mindent ő csinál. Ezért aztán a kis cégek életében a klasszikus sales vagy nincs, vagy ha igen akkor nem igazán tudatos formában van jelen. Ilyen amikor a titkárnő, vagy ügyfélszolgálatos kolléga egy-egy megrendelővel, a tulajdonossal előre megbeszéltek alapján kapcsolatban van, de különösebben nem érdekelt abban, hogy a

FORRÁS: BUSINESS.VIC.GOV.AU

BRAND/SALES

vevő időszakról-időszakra többet rendeljen, és többet költsön. Neki fix bére van, ami így is-úgy is ennyi, akkor pedig minek törné magát. Természetesen ez alól a szemlélet alól a múltban, az idősebb generáció által vezetett cégekben is mindig voltak kivételek, hiszen ez a gondolkodás nem életkor függő, és nem mindenkire egyformán ma sem. Személyiség, és viselkedés elemzés alapon működő, stratégiai tanácsadó cégként hamar láttuk azt, hogy bizonyos típusba sorolható tulajdonosokra inkább, másokra kevésbé, vagy egyáltalán nem jellemző az óvatos, senkiben nem bízom, nem akarok változtatni felfogás. Nyilván ha egy nyitott, profit orientált vezető olyan szektorban, vagy térségben tevékenykedik, ahol a bevételei nem, vagy még nem engedik meg, hogy önálló értékesítőben, esetleg sales csapatban gondolkodjon az más. Bár ezek a vezetők még akkor is megtalálják a módját annak, hogy valamilyen „átmeneti” megoldással a meglévő, amúgy fix béres embereiket motiválják a nagyobb bevétel elérésére. Ez pedig már az önálló sales-hez vezető első fontos lépcsőfokot jelenti. Ahhoz, hogy egy kis cég vezetőjének viszonyulását jobban értsük az önálló sales pozíció létrehozásához, vagy egy sales csapat, és annak önálló felelősséggel, bevételi tervvel ellátott vezetője elindításához, meg kell vizsgálnunk a négy fő személyiségtípus közül melyikbe tartozik. Csak így érthetjük meg mit miért, miért nem, vagy miért nem hamarabb lépett meg az értékesítésben. A BEVÉTEL BIZTOSAN NÖVEKEDNI FOG! Ez az állítás ott ahol cégmérettől függetlenül, az önálló, akár egy fős értékesítést elindítják, vagy legalább egy 2-3 fős sales csapatot megszerveznek, és valamit nagyon nem rontanak el, biztosan igaz lesz. Ha a tulajdonos még tisztában is van a saját személyiségéből adódó döntési mechanizmusával, ismeri, és kezelni tudja annak problémás elemeit, netán még arra is odafigyel, hogy a piaca, és a sales csapata generációs szempontból hogyan épül fel, akkor számára a siker száz százalékban borítékolható lesz. A siker persze nem minden típusnak a több pénzt fogja jelenteni. Azt is, de mellette lehet, hogy a családdal fog tudni több időt eltölteni, vagy a napi rutinból kilépve el tud menni konferenciákra, vásárokra, vagy éppen külföldi megrendelők felé tud nyitni. A lényeg az, hogy jobban érzi magát, boldogabban megy be a cégébe, ami aztán tovább erősíti az amúgy is pozitív folyamatot, és a cége szinte észrevétlenül nagyságrendekkel fog növekedni. A SUPPORTER (EMBERKÖZPONTÚ) VEZETŐ ÉS A SALES A rendszerváltástól a válság kezdetéig, 2008-ig, ebbe típusba tartozók voltak jelentős többségben a cégtulajdonosok között. Ők legszívesebben mindent megőriztek volna úgy, ahogy az volt. A problémájuk a válsággal is ebből adódott, hiszen amíg a gazdaság kiszámíthatóan évről-évre fejlődött, ők szépen lekövették és egyben tartották a cégüket. Amikor bármilyen okból határozott irányváltásra lett szükség, már jöttek a gondok. Ha a bevált receptek nem működtek, határozott gyors döntésre volt szükség az nekik szinte megoldhatatlan problémát jelentett. Az önálló értékesítés elindítása egy ilyen változás, amitől inkább félnek, és nem látják meg benne a lehetséges pozitívumokat. Maradjon inkább, gondolják ők, ahogy eddig volt. A bevételeim jöjjenek csak a régen kialakult megbízható, szóban működő, hozzám kötődő kapcsolati rendszer alapján továbbra is. Önálló értékesítőt, pláne csapatot így aztán nagyon nehezen indítanak el. Főként akkor, ha már nagyon nagy a gond, drasztikusan visszaesett a bevétel, persze akkor már legtöbbször későn. Ha a cégükben a gyermekeik, akik más generációban születtek, bent vannak, és megvan bennük a határozottság, a bátorság az Emberközpontú cégvezető felfogásán módosítani, akkor viszont hamarabb belevágnak az önálló sales elindításába. Aminek ha beválik, később aztán ők lesznek a legnagyobb támogatói. AZ INDIVIDUAL (ÖNMEGVALÓSÍTÓ) VEZETŐ ÉS A SALES Az Önmegvalósító vezető, ha kis céget irányít, bátran mer nagyot, sokszor nagyon nagyot álmodni. Ha típusában nincs szakmaiság, óvatosság, vagy profit szemléletű gondolkodás, akkor cégében könnyen elszállhatnak a költségek, korábban kerülnek bevezetésre olyan lépések amelyeket már meglévő biztos bevételekre érdemes alapozni. Az értékesítés elindításában ők maguk igen aktívak, és sikeresek tudnak lenni. A problémáik a céges rendszerük kiépítésének hiányából, felületességéből lehetnek. Ők hajlamosabbak hamarabb elindítani az önálló salest, akár egyből több emberrel is. Ha ezt nem tudatos kiválasztás alapján, a piacra, termékre fókuszálva, személyiség, és generációs összetétel alapján végzik, a bevételek, és az értékesítés elindításának kezdeti költségi könnyen mínuszt termelhetnek, ami bizony a cég egyensúlyát is veszélyeztetheti.

A RULER (URALKODÓ) VEZETŐ ÉS A SALES

AZ EXPERT (PROFESSZIONALISTA) VEZETŐ ÉS A SALES

Az Uralkodó típusú vezető cégmérettől függet-

Vezetőként akkor tud működni, céget építeni, és egy bizonyos méretig menedzselni, ha

lenül hamar fel tudja mérni a számára adódó

személyiségében a második legerősebb jegy az Uralkodó. Ha nem így van, akkor tel-

lehetőségeket, ezért igen gyorsan építi a cégét.

jesen el tudnak lehetetlenülni az állandó döntéskényszerben. Ha céget alapítanak, és

Az embereit a céljai érdekében választja, jól tud-

vezetnek azt az adott területre érvényes, megtanulható ismeretek alapján igyekeznek

ja motiválni, könnyen eléri, hogy kövessék. Neki

a lehető legtökéletesebben tenni. Mindent elemeznek, előre megpróbálnak modellezni.

az a lényeg, hogy az adott ember, lehetőség,

Ebből adódóan lassan döntenek, ami kis cégek esetén, főleg versengő piacokon nehéz

eszköz támogatja-e céljai elérésében. Így aztán

helyzetet teremthet. Ha nyugodt gazdasági környezetben indulnak, egy bizonyos

a sales kiépítésében is általában jókor lép, mert

méretig tökéletesen felépítik, és stabilan működtetik cégüket. A sales esetében is igaz,

tudja mit akar. A bevétel növelése érdekében

hogy a lehető legtökéletesebben akarják megoldani az elindításukat, ami így bizto-

tud nagyvonalú lenni az értékesítőivel, akik ezt

san lassabban zajlik. Ha uralkodó másodlagos jegyük van, akkor náluk a motiváció

értékelik, és eredménnyel hálálják meg felé.

mellett a kontroll is tökéletesen működik. Igazságosak, így aki többet teljesít az mindig

Ami számukra probléma lehet, hogy hajlamosak

értékelve is van, és a teljesítménnyel arányos járandóság mindig időben elszámolásra,

a felületességre, és az embereiket eszközként

és kifizetésre is kerül. Amit például egy Önmegvalósító, vagy Uralkodó vezető a sales

kezelni. Kezdetkor a cégük legjobb értékesítői

csapatánál már hajlamos lazábban kezelni.

tudnak lenni, aztán az elért eredmények után az

A sales kapcsán a magyar mikro, és kis cégek jelentős részénél továbbra is aktuális

ügyfél már nem lesz annyira fontos számukra,

probléma, hogy az értékesítést még mindig maga a tulajdonos, ügyvezető próbálja

ahogy az embereik sem, így a gyorsan egekbe

megoldani. Ha valaki jó tulajdonos, vagy jó cégvezető, az még nem jelenti azt, hogy jó

repített cégüket hamar le is tudják nullázni. Náluk

értékesítő is, sőt leginkább nem az. Az értékesítés egy szakma, amit ugyanúgy mint

nagyon fontos, hogy a gyors bevételszerzés-

más szakmákat, tanulni kell, zsigerből ma már nem működik. Ugyanez igaz a sales

ben jó, Uralkodó - Önmegvalósító értékesítőik

felépítésére-vezetésére is. A mai üzleti életben cégmérettől függetlenül nagyon gyorsan

mögé, egy kisebb csapat esetében legalább

fény derül arra ki alkalmas, és ki nem erre a feladatra. A cégvezető akkor lesz sikeres,

harmadiknak Emberközpontú - Professzionalistát

ha képes felismerni ezt. Nem maga akarja megoldani, hanem anyagi lehetőségeihez

tegyenek be, aki majd az ügyfél hosszú távú

mérten megkeresi azt a professzionalista tudást, tanácsadó céget, akinek megfelelő

stabil kezelését megoldja, így a cég bevételei is

rendszere van, és létszámtól függetlenül a sales csapat kiválasztását, beállítását, kép-

kiegyensúlyozottabbak lesznek.

zését és vezetését is meg tudja neki tanítani,vagy helyette meg tudja oldani.

FORRÁS: FASHION NETWORK UK

FORRÁS: UTILITA.CO.UK

BRAND/SALES

STRONG CONNECTION

RECRUITMENT = SALES

TÉMAFELELŐS: PÁSZTOR RUDOLF

Információgyűjtés, adatbázis építés, hideghívások, találkozó egyeztetés, első benyomás, érdekegyeztetés, áralku, megállapodás, utánkövetés. Nem hibázik az olvasó, ha a felsorolt kulcsszavakról elsőre az értékesítés folyamata jut az eszébe, és akkor sem, ha éppen a kiválasztási folyamat egyes lépéseire asszociál.

BRAND/SALES

A DECISION. magazin olvasói bizonyára tudják, hogy folyamato-

Tényleg úgy kezdődik, mint egy értékesítési folyamat. Ezt követően a

san nyomon követjük a munkaerőpiacot értintő trendeket. Nem is

személyes kapcsolat megteremtésével az értékesítési tulajdonságok

kerülhetnénk ki a témát, hiszen üzletfejlesztéseink során jelentős és

még inkább felértékelődnek a kiválasztás során.

felelősségteljes szerepünk van megbízóink szervezeti átalakításában. Az előző számban megismerhették a toborzás-kiválasztás folyamat

Szinte minden kezdő értékesítő átesik azon a buktatón, hogy a

gyakori buktatóit és a személyiség-alapú kiválasztás fontosságát,

termék, szolgáltatás megfelelő ismerete nélkül nagy lendülettel

az alábbiakban pedig megvizsgáljuk az értékesítés és a recruitment

beleveti magát az új ügyfelek megkeresésébe, majd a hideghívás,

modern kori összefonódását.

vagy a személyes találkozó során hebegve-habogva ígéri meg, hogy utánanéz a felmerülő kérdéseknek. A kiválasztott jelöltek telefonos

VERSENYFUTÁS A LEGJOBBAKÉRT

megkeresésekor és az interjúk során is könnyű beleesni ugyanebbe a hibába. A pozíciót érintő követelmények, a megbízónk és a munkakör

Elmúltak azok az idők, amikor 10%-os munkanélküliség mellett jobb-

hiányos ismerete jelentős hitelvesztést eredményezhet a jelentkező

nál jobb képességű diplomások, szakmunkások álltak sorba gyakran

szemében. Pontosan úgy, mint az értékesítés során. A munkaerőpiac

a végzettségük, tapasztalatuk szintjét el sem érő pozíciókért is.

jelen állapota szerint egy hasonló hiba esetén azonban kisebb eséllyel

Elmúltak azok az idők, amikor nem volt szükség a toborzási folyamat

áll majd rendelkezésünkre további hasonló képességű jelentkező, aki-

fejlesztésére, hiszen egy egyszerű felhívásra kiváló jelöltek ugrottak,

vel pótolhatnánk az elúszott lehetőséget. A HR számára így mindennél

így szinte csak a legjobb jelölt kiválasztása maradt feladatként. És

fontosabbá válik a pozícióhoz és a szervezethez kapcsolódó infor-

elmúltak azok az idők is, amikor a pozíciókért történő ádáz küzdelem

mációk összegyűjtése, adott esetben a cég profilját jelentő szaktudás

miatt joggal bízhattunk a jelöltünk hosszú távú elköteleződésében,

megszerzése. A trendekhez való alkalmazkodás eredményeként mára

hiszen ilyen körülmények között ki akarna kockázatot vállalni egy

már az sem számít ritkaságnak, hogy egy adott szakterület specialis-

bizonytalan végkimenetelű előrelépési lehetőségért? Még a piaci bé-

tája kap HR-es feladatokat a hiteles kapcsolatteremtés érdekében. Itt

keidőket jelentő 2000-es évek elején is kétszer akkora volt a munka-

újfent visszacsatolnék az értékesítéshez, hiszen szintén trendszerűen

nélküliség (és a munkaerőt illető merítési lehetőség), mint ma (3,3%),

váltja le a „tipikus nagy dumás” értékesítőket egy jóval kompeten-

nem is beszélve a válság alatt tetőző majdnem 12%-os értékekről.

sebb szakértői kör, akik a szükséges szaktudás birtokában, minőségi

A piac azonban folyamatosan változik és a verseny a jelentkezők

értékesítési képzéseken átesve jóval sikeresebben tudják képviselni a

helyett, egyre inkább a munkaadók között zajlik. A versenyből pedig

cég érdekeit. Egy képzett HR-es, vagy értékesítő kolléga soft skilljeit,

azok a cégek, HR-es kollégák kerülhetnek ki győztesen, akik jobban el

kommunikációs képességét egy a szakmájában specialista munkatár-

tudják adni a pozíciót, és magát a munkaadót.

séval nem könnyű összehasonlítani, de az egyre inkább látszik, hogy a két terület egyre közelebb kerül egymáshoz.

Közgazdász végzettségem ellenére nem gondolnám magam sem HR, sem pedig értékesítési specialistának, azonban a munkaerőpiacon

A verseny kiéleződésével egyre fontosabbá válik, hogy a megfelelő

eltöltött közel 10 évem során mindkét területtel közeli kapcsolatba

információk beszerzése és átadása mellett a kiválasztással foglalkozó

kerültem. Korábban akadtak kétségeim a HR és a Sales területeken

szakemberek képesek legyenek értékesítési technikák alkalmazására

szerzett tapasztalatok egyidejű hasznosításával kapcsolatosan, de ma

is. Egy jó jelöltnek legtöbbször van B-terv a fejében, így elengedhe-

már látom, hogy az üzletfejlesztési feladatok elvégzéséhez nem talál-

tetlen meggyőzni őt, hogy az általunk képviselt cég lesz számára a

hattam volna ennél érdekesebb párosítást. A munkaerőpiac időközben

legjobb választás. Éppen ezért már ebben a részfolyamatban tudnunk

úgy alakult, hogy az értékesítési tevékenységek mélyen beágyazódtak

kell a jelölt személyiségére vonatkozó alapmegállapításokat, különben

a HR mindennapjaiba.

hogyan tudnánk „eladni számára” a pozíciót. Egy CV elemzésével vagy egy személyiségteszt kitöltésével manapság pontosan meg lehet határozni azokat a hívószavakat és témákat, amik különösen fontosak az adott jelentkező számára. Mi is alkalmazzuk munkánk során mind-

A cikk elején példaként felsorolt tevékenységek természetesen nem

két eszközt. Különben hogyan tudnám egy interjú alkalmával, hogy

újkeletű állomásai az értékesítési és a recruitment folyamatoknak,

egyáltalán meg akarjam-e győzni az adott jelöltet a partnercégünk

eddig azonban talán észre sem vettük, hogy mennyi hasonlóság van a

által nyújtott lehetőség elfogadásáról?

két terület között. Már a toborzási folyamat kezdő lépésénél szembetűnő az összefüggés. Egy álláshirdetés könnyen összehasonlítható

AZ ÜZLETFEJLESZTÉSI KONZULENS SPECIÁLIS SZEREPE A

egy „one-pager” sales kiajánló anyaggal, hiszen mindkettőben kiemel-

KIVÁLASZTÁSBAN – „HIBRID” MUNKAKÖR

ten fontos a célcsoport meghatározása, majd a legfontosabb hívó-

szavakkal történő megszólítása, a szervezet sztorijának, imázsának,

Komplex üzletfejlesztéseinkhez ezer szállal kötődik mind az értéke-

„special expertise” tevékenységének bemutatása. Egy általánosan

sítés, mind a kiválasztás-toborzás témaköre, hiszen ügyfeleinknél

megszerkesztett álláshirdetésre már nem ugrik több száz minőségi

gyakori feladat az értékesítés fejlesztése, valamint a megfelelő

érdeklődő, mivel a jelentkező (ugyanúgy, mint egy fogyasztó vagy

szervezeti átalakítás tervezése és lebonyolítása. A folyamatokban

egy üzleti partner) elvárja az érdeklődésének, érdekeinek megfelelő

egy közös nevező biztosan van, a tanácsadócég, és az ügyfél közötti

pontos tájékoztatást és megteheti, hogy válogat a lehetőségek között.

koordinációt menedzselő személy. Őt nevezzük üzletfejlesztési kon-

FORRÁS: IDEAN

ÉRTÉKESÍTÉS A TOBORZÁS-KIVÁLASZTÁSBAN

BRAND/SALES

zulensnek. Tapasztalataink szerint egy ideálisan felépített, komplex üzletfejlesztési

Félreértés ne essék, a konzulens sem születik „üzleti

folyamat során az ügyfél egy, maximum két konzulenssel érintkezik a tanácsadó

polihisztornak”, és még csak nem is kell, hogy azzá

cég oldaláról. Dolgozhat a háttérben számtalan szakértő, ha a fejlesztési projektnek

váljon. A különböző területek szakértőivel történő folya-

nincs gazdája akár az egyik, akár a másik oldalon, az információ elvész, a program

matos kapcsolattartás azonban magabiztos tudással

felhígul és a két fél közötti koordináció káoszba fullad. De miként kapcsolódik ez a

vértezi fel a kiválasztás lebonyolításához, és az érde-

tény a témánkhoz?

kek egyeztetéséhez. Egy komplex üzletfejlesztés során a konzulensnek ráadásul elemi érdeke a minőségi

A konzulensi feladat megköveteli az üzletfejlesztési program koordinálását a két fél

kiválasztásra való törekvés, hiszen könnyen előfordul-

kapcsolatfelvételétől a fejlesztés program egyes pontjainak letárgyalásán és kivi-

hat, hogy a jövőben ő maga fog együtt dolgozni egy

telezésén át, a program befejezését követő kiértékelésig. Ez idő alatt a konzulens

kiválasztott ügyvezetővel, értékesítési igazgatóval, ami

folyamatos és mélyreható tudásanyagot szerez az ügyfél tevékenységéről, szerve-

jócskán befolyásolja az üzletfejlesztés végső sikerét.

zeti felépítéséről, miközben pontosan ismeri a tanácsadói oldal által meghatározott fejlesztési irányvonalakat is. Üzletfejlesztéseink során több ízben sikerült megta-

Az üzletfejlesztési konzulens egy speciális példa az

pasztalni, mekkora előnyt jelent a konzulens kiválasztásba történő integrálása. A

értékesítés és a kiválasztási folyamatokhoz szükséges

konzulens megbízóval felépített napi kapcsolata - mely a szervezetfejlesztés mellett

készségek, feladatkörök összefonódására. A mun-

kiterjedhet olyan témakörökre is, mint a termékkoncepció és az értékesítés fejlesz-

kaerőért folyatatott növekvő verseny eredményeként

tése, brand - és imázsépítés, nemzetközi terjeszkedés, vezetői képzések – olyan

azonban általánosan is megállapítható, hogy a két

cégismeretet hoz magával, ami a kiválasztás során biztosítja a megbízó hiteles

terület egyre közelebb kerül egymáshoz, a folyamat

képviseletét, és a jelentkezők megfelelő tájékoztatását is.

hatékony lekövetése pedig a HR szakmán belüli sikeresség kulcsát jelentheti.

BRAND/SALES

AZ EURÓPAI ÉS AZ AMERIKAI ÜZLETI GYAKORLAT FOBB KÜLÖNBSÉGEI

PÁRATLAN AJÁNLAT! 9.99 CSAK MOST! TÉMAFELELŐS: KEVIN VERMILLION

A reptérről történő taxizás többet tud tanítani az amerikai üzleti életről, mint egynéhány könyv. Az év elején Miamiban voltam néhány európai kollégámmal. Sok mindent láttak már az USA-ból, de nem voltak felkészülve arra, hogy egy ilyen gyorstalpalót kapnak az amerikai fogyasztói kultúrából. Minden második zeneszám után nagyjából két perc reklám következett, de leginkább azok tartalma zavarta őket. Úgy tűnt, mindegy, milyen termékről volt szó, minden egyes reklámban szerepelt egy hadaró, túlzottan energetikus ember, aki valahogy mindig megemlítette a fizetési lehetőségeket, ingyenes próbákat, és minden összeg 9.99-cel végződött. Számukra minden olyan olcsónak, vagy már inkább bóvlinak érződött. A hab a tortán az volt, amikor elhaladtuk egy plakát mellett, ami “a város legjobb árai”-t ajánlotta lézeres szemműtétre. Egy európai üzletember számára az az elgondolás, hogy egy életre szóló egészségügyi döntést az ár és ne a minőség alapján hozzon meg, nem csak hogy idegen volt, hanem mintha egy másik bolygón járna. Természetesen az ár 399.99 dollár volt szemenként.

Ezeket a taktikákat azért használják az Egyesült Államokban, mert hatásosak, világosak és egyszerűek. Ugyanezért nem használják Európában, mivel ezek itt egyszerűen nem működnek. A következő cikk elmagyaráz néhány fő kulturális különbséget, aztán megvizsgálja, hogy ezek a különbözőségek hogyan vezetnek jelentős különbségekhez abban, ahogyan az

FORRÁS: FREEDOM MAGAZINE

európaiak és az amerikaiak üzletelnek. Személyiségbeli különbségek és a minőség vs mennyiség harca Az értékesítési taktikákban rejlő különbségek fő oka leginkább az USA és az EU közötti személyiség összetételben keresendő. Az USA egy Emberközpontú típusú ország, ami azt jelenti, hogy a lakosság tekintetében a leginkább meghatározó személyiségtípus az Emberközpontú. Egy alapvető különbség e két kontinens között, hogy az USA-ban egy jó, felső-középosztálybeli életszínvonalat lehet elérni az Emberközpontú személyiség módosítása nélkül is. Ezzel szemben itt, Európában

BRAND/SALES

Uralkodóként kell viselkedned ahhoz, hogy elérd

Számtalan tudományos cikk szolgál magyarázattal ezen különbségek okaira, de mi

ugyanazt az életszínvonalat, mint az USA-béli Ember-

a magunk részéről ezen különbségek eredményeire fókuszáltunk: Az amerikaiak

központú „személyiség-testvéred”. Az Emberközpontú-

sokkal inkább hajlamosak adósságba verni magukat olyan dolgok vásárlása miatt,

ak arról ismertek, hogy kitartóak, lojálisak, törekednek

amelyekre nincs is szükségük. Ezáltal elsőszámú célpontjai az Emberközpontú-fó-

a stabilitásra és elutasítják a változást. Inkább a tö-

kuszú értékesítési taktikáknak. Miért történik ez velük? A válasz igen egyszerű. Az

meget követik, és hagyják, hogy mások hozzák meg a

Emberközpontúak befolyásolhatók (vagy akár manipulálhatók) az Önmegvalósító

döntéseket. Fogyasztói viselkedés szempontjából ezt

és Uralkodó értékesítők által, hogy megvegyenek bármit, pusztán a vásárlás érzé-

a személyiségtípust lehet a legkönnyebben befolyá-

séért. Ismerősen hangzik? Ahogy én hallottam, itt is hasonlóan zajlottak a dolgok

solni, különösen, amikor olyan dologról van szó, amire

az ingatlan-, és a gépjárműpiacon a válság előtt. Jól tudom?

szükségük van. Ennek egyik eleme, hogy ők az olcsó, tömegtermékeket részesítik előnyben, ami túlfogyasz-

JÓ HITEL, ROSSZ HITEL ÉS LÉLEKÖRLŐ HITEL

táshoz vezet, mely az amerikai kultúra jellemzője. Ez pedig drasztikusan befolyásolja az egész ország

Az amerikaiak még olyan dolgokért is eladósodnak, amikre az európaiak alapvető

értékesítési és hirdetési stílusát.

emberi jogként gondolnak, úgy, mint az egészségügyi ellátás vagy a felsőoktatás. Az európai kollégáim igen furcsállóan néztek, amikor az amerikai egészségügyi

De hát van néhány Emberközpontú ország Európában

rendszer kiadásairól és az abból fakadó tartozásokról beszéltem:

is, szóval miért is olyan különbözőek az értékesítési

• Az USA egészségügyi ellátásainak kiadásai 2017-ben 3,9 százalékkal nőttek, 3,5

és költési szokások? Vegyük például Magyarországot,

trillió dollárra, vagy 10 739 dollár / fő értékre (3,1 millió Forint / fő), ez az USA GDP-

amely lakosságának közel 70%-a Emberközpontú. A

jének 18%-a.

fő különbség, hogy a lehetőségek egy átlag amerikai

• 2016-ban az amerikaiak 91,2%-ának volt egészségügyi biztosítása. Annak ellené-

számára messze jobbak, mint egy átlag európai szá-

re, hogy a világ egyik legnagyobb gazdasági hatalma, az USA mégis az egyetlen

mára. Az átlag alatti (oktatás, munka... stb. tekinte-

iparosodott nemzet a világon, ahol nincs egyetemes egészségügyi ellátás.

tében) amerikai bár nem fényűző, de még mindig jó

• Az Egyesült Államok egy direkt-díjas rendszerre támaszkodik, amelyben

színvonalú életet tud élni. Egy átlag alatti magyar ezzel

a betegeknek maguknak kell megfizetniük az egészségügyi ellátásaikat,

szemben azzal küzdhet, hogy étel kerüljön az asztalra.

magánegészségügyi biztosítás segítségével, általában a munkáltatón keresztül.

Csak,hogy tisztázzuk, rengeteg amerikai él hónapról

Ha valakinek nincs egészségügyi biztosítása, a költségek drasztikusan megnőnek,

hónapra – a világ leggazdagabb országához képest,

amit jól tetten érhetünk, ha megnézzük, mennyibe kerül egy szülés a három legné-

zavarba ejtően sok – de a sikerhez szükséges szint

pesebb államban.

az Egyesült Államokban sokkal-sokkal alacsonyabb. Szóval, míg az Emberközpontúak aránya magasabb Magyarországon, az Emberközpontúak által elkölthető

SZÜLÉS KÖLTSÉGEI HÁROM AMERIKAI ÁLLAMBAN

jövedelem aránya sokkal magasabb az Egyesült Államokban. Így az Emberközpontú hirdetések célpiaca arányaiban nagyobb. AZ ADÓSOK IGENIS VÁLASZTHATNAK

California

New York

ELJÁRÁS TÍPUSA

Texas

Normál szülés biztosítással

$6 923,48

$7 001,03

$8 449,33

Normál szülés biztosítás nélkül

$13 149,87

$13 081,32

$15 518,68

Császárral szülés biztosítással

$10 199,52

$10 102,40

$11 387,63

Császárral szülés biztosítás nélkül

$18 425,98

$18 088,29

$20 706,77

Egy másik jelentős különbség az USA és az EU között a hitelre való hajlandóság. A legtöbb európai országhoz képest az amerikaiak sokkal inkább vesznek fel hitelt. A Nemzeti Gazdaság Kutató Intézet szerint az

Fontos megjegyezni, hogy ezek csupán annak a díjai, ha valaki bemegy a kórház-

amerikaiak 74,9%-a rendelkezik valamilyen hitellel.

ba, és megszüli a gyereket: ez még nem tartalmazza a szülés alatti és szülés utáni

Ezzel szemben az EU három legnagyobb országának

ellátást. Egy szülés átlagos költsége az USA-ban, a szülés alatti komplikáció nélkül,

gazdasága sokkal kevésbé hajlamos adósságba kerül-

10 808 dollár – ami elérheti akár a 30 000 dollárt is, ha hozzáadódik a szülés előtt,

ni. Ugyanez az érték Németországban 47,7%, Francia-

illetve után biztosított ellátás költsége.

országban 46,9% és Olaszországban 25,2%. Továbbá

szintén jelentős mértékű a hitelkártya tartozás: az

A rák még ennél is rosszabb: a rákbetegek 42%-a rák diagnosztizálását követő két

amerikaiak 39,4%-ának van hitelkártya tartozása, míg

éven belül elveszti az összes megtakarított pénzét. Ennek az az oka, hogy biztosí-

ez a németeknél csak 3,4%, az olaszoknál pedig 1,4%

tásoknak jellemzően van egy úgynevezett élettartam limitje (például egy 500 000

(a hitelkártya tartozások Franciaországban szintén

dolláros limit az összes egészségügyi kezelésre). Mivel a rákos betegek kezelései

igen alacsonyak, de ebben a tekintetben nem áll ren-

nagyon költségesek, még a biztosítással rendelkezők is sokszor gyorsan elérik ezt

delkezésre pontos adat). Ami azt illeti, a legmagasabb

az élettartam limitet, és így a megtakarításaikból kell kifizetniük a kezelésüket. Sok

hitelkártya tartozási ráta a legnagyobb EU-s gazdasá-

rákbeteg nem éli túl, és végül tetemes adósságot hagynak a családjukra. Ahogy

gok között Spanyolországé, 7,3%-kal.

mondani szokták, ha a rák nem öl meg, az abból fakadó adósság felőrli a lelkedet.

BRAND/SALES

Összegezve, akár egy aktuális vágy, akár egy szörnyű szükség miatt költünk, az eredmény az, hogy az amerikaiak nagyobb arányban költenek többet, ahhoz képest, amijük van, mint az európaiak. MANIPULATÍV ÉRTÉKESÍTÉSI TAKTIKÁK Az amerikaiak már igen korán megtanulják, hogyan adják el magukat. Már 8 éves koromban értékesítővé váltam, amikor az általános iskolám meghirdette az éves adománygyűjtést. Az iskola akciós árakon kínálta a legkeresettebb olcsó csokoládékat, és emlékszem, leginkább egy pizza-party meghívás motivált. Két fő sales taktikám volt a csoki eladására: 8 éves vagyok, és annyi ajtón kopogtatok, amennyin csak lehet. Így, miután kidolgoztam a szövegemet, elindultam házról házra a környéken és annyi ilyen olcsó csokoládét adtam el, amennyit csak meg tudtak venni az emberek (és magam is megettem néhányat a folyamat során). A legtöbb európai kollégámnak nincsenek hasonló sztorijai a gyerekkorukból. Bár néhányuk vállalkozó szemléletű, de sosem voltak igazán bátorítva az iskolájuk által, hogy járják a környéket pénzt gyűjtve. Attól most tekintsünk el, hogy a legtöbb gyerek az iskolában nem adott el túl sok csokoládét, és a végén maguknak kellett kifizetniük még azokat a csokikat is, amiket megettek. Ez egy éves adománygyűjtés volt! Jó néhány ilyen adománygyűjtő értékesítésben vettem részt gyermekkorom során, ami azt jelenti, hogy túl sok tapasztalatot gyűjtöttem egészségtelen ételek idegenek számára történő értékesítésében. A probléma az ezzel a korai „megismerkedéssel”, hogy azt eredményezi, az ember sokkal könnyebben elfogadja a megkérdőjelezhető sales taktikákat. Gyerekeket használni az értékesítés fokozására nem csak egy taktika; ez egy komplett iparág. A Cserkészlányok

FORRÁS: ESSENCE

szervezete a legismertebb példa. Minden évben nagyjából 200 millió doboz süteményt adnak el, több mint 700 millió dolláros éves árbevétellel. Ráadásul,

BRAND/SALES

valahogy mindig egészségtelen ételeket árulunk, amikre a

Az egyetlen ok, amiért ez a taktika nem működik Európában, az a szállítási

gyerekeknek egyáltalán nincs szükségük, mint ahogy úgy

díj. Mivel a szállítási költségek az USA-ban sokkal olcsóbbak, mint az európai

általában a társadalomnak sem.

szállítás, az amerikaiak körében igen gyakori, hogy vesznek valamit, aztán visszaküldik. Emlékszem, amikor vettem egy 120 Eurós edzőcipőt egy angol

INGYENES PRÓBATERMÉK

cégtől, de nem volt az igazi, szóval vissza szerettem volna küldeni. Kiderítettem, hogy az Egyesült Királyságba való visszaküldés díja majdnem 100 Euró

Az amerikaiak imádják az ingyenes próbákat, ezért is

lett volna. Szóval, habár nem igazán voltam oda a cipőért, mégis megtar-

végződnek úgy gyakran a reklámok, hogy „vagy visszaadjuk

tottam, mert nem utáltam eléggé ahhoz, hogy kifizessek 100 Eurót, hogy

a pénzét”. Nem tetszik? Talán nem vagy Emberközpontú!

elvigyék a házamból. Európában az ingyenes próba a különböző országok

Mivel az ingyenes próba csak ennél a személyiségtípusnál

között túl sokba kerülne ahhoz, hogy üzletileg értelme lenne.

működik! Egy Uralkodó elveszíti az érdeklődését, amint valaki ingyen kínál valamit. Miért? Mert onnantól, hogy bárki

NYOMULÓS SALES TAKTIKÁK: EGYET FIZET, KETTŐT KAP! CSAK

számára elérhető a termék, nem beszélhetünk imázsról, és

KORLÁTOZOTT IDEIG!

brandről, még akkor sem, ha ez csak egy egyszeri lehetőség!

Az ingyenes próba arra ösztökél, hogy először vásároljunk, és

Az „egyet fizet, kettőt kap” annyira gyakori értékesítési taktika, hogy az

csak utána kérdezzünk, mivel valóban nincs min gondolkodni!

angol nyelvben le is lett egyszerűsítve egy betűszóra: BOGO = Buy One Get

Miért keresgéljünk valamit az interneten, ha kipróbálhatjuk

One free. Értelemszerűen, leginkább olcsó kiskereskedelmi termékeknél

személyesen? Végül is, akár vissza is küldhetjük. Ez a taktika

használják, de ez olyan dolog, amit Európában nem látok olyan gyakran. Az

a lustaságot és az azonnali kielégülést használja ki. OK,

európaiak magasabb minőséget várnak a termékektől, ennyire egyszerű. Ha

talán nem szeretted annyira a terméket, mint ahogy az ember

a termék ára hirtelen a felére csökken, a termék egyszerűen nem lehet minő-

ígérte a tévében, de megvolt a vásárlás izgalma, és annyira

ségi. Míg egyes mértékű árengedmények segítik az értékesítést (a vásárló

nem is utálod, hogy végig menj a visszaküldés hosszadalmas

személyiségtípusától függően), egy 50%-os engedmény aláássa a termékkel

folyamatán.

szembeni bizalmat (főként az Uralkodók esetében). Ugyanez igaz a hóvégi

BRAND/SALES

kedvezményekre. Ha egy európai drasztikus árzuhanást lát egy egyszeri, vagy hóvégi

AZ ÜZLETEMBEREK SOKKAL SZÍVESEBBEN

akciónál, úgy érzi, jobb, ha távol tartja magát tőle. Ez rombolja az európai emberek

KÖTNEK SZEMÉLYESEN ÜZLETET UTAZÁS

bizalmát, de az amerikaiak, akik eleve jobban értékelik az alacsonyabb árakat, örülnek

ALATT

egy ilyen akciónak. Hol történik több igazi kézfogás, mint virtuális? A legAmikor vásárlásról van szó, az Európaiak sokkal inkább keresnek olyanokat, akik egy

többen azt gondolnák, hogy az Egyesült Államokban,

adott terület specialistái, mint olyanokat, akik széleskörű, általánosabb tudással rendel-

mivel az Emberközpontúak sokkal inkább részesítik

keznek; ami egy újabb ok, hogy miért nem működnek a nyomulós sales taktikák. Egy

előnyben a személyes kapcsolatot. A gond azonban,

tipikus európai a kenyeret a pékségben, a zöldséget és a gyümölcsöt a zöldségesnél,

hogy a személyes üzletkötés egy logisztikai rémálom

a húst pedig a hentestől veszi. Ezzel szemben az amerikaiak sokkal inkább állnak meg

tud lenni az Egyesült Államokban. Nem csak azért,

egy Whole Foods élelmiszerboltnál és megvesznek mindent egy helyen. Persze, sokkal

mert a repülőutak drágábbak (amit az Emberközpontú

nehezebb tartani a minőséget, ha kicsit mindenhez érteni kell, de az Emberközpontúak

ki nem állhat), de hosszabbak is az európai utaknál.

örülnek, hogy megvannak a vásárlással.

Az európai üzleti élet központjai sokkal közelebb helyezkednek el egymáshoz, mint az Egyesült Államok-

Ez a szemlélet túlmutat az egyszerű kiskereskedelmi termékeken; az európai országok

ban. Houston-tól Los Angeles 3,5 óra. Los Angeles-től

másként állnak a reputációhoz és a kapcsolatokhoz, ami hatással van a prémium pia-

New York 5,5 órányira van. New York-tól Chicago 2,5

cokra. Egy angol talán nem szereti a franciákat, de elismeri a francia borok minőségét.

óra. Ha számításba vesszük a szigorított biztonsági

Az amerikaiak szintén tartják magukat a legtöbb ilyen megítéléshez (a svájci csokoládé,

eljárást, a magasabb árakat és a hosszabb sorokat

az olasz bőr és a francia bor luxuscikknek számítanak az USA-ban), de ezek nincsenek

az USA repterein, sokkal magasabb az ingerküszöb

olyan szinten berögzülve, és általában mégis fontosabb az ár. Szóval a „pushy” taktikák

az utazáshoz.

az USA-ban még mindig működnek, viszont Európában sok ajtót láttam bezáródni hasonló taktikák használata miatt.

Ezeknek az utazási nehézségeknek fontos következményei vannak. A legfontosabb, hogy az utazási

MEGBÍZOTT VS ALKALMAZOTT: JOG AZ ALKALMAZÁSHOZ, JOG A FELMONDÁS-

nehézségek miatt az amerikaiak sokkal inkább hajlan-

HOZ

dóak távolról megkötni az üzletet, gyakran úgy, hogy

FORRÁS: ELLE

nem is találkoztak személyesen. Az elmúlt években A megbízási szerződéssel történő alkalmazás sokkal elterjedtebb Európában, mit az

ez még inkább jellemzőbbé vált a video-konferencia

Egyesült Államokban. Az EU területén a megbízási szerződéssel dolgozók aránya 16%,

technológia miatt, amit én magam is legalább hetente

míg ez az Egyesült Államokban kevesebb, mint 4%. Franciaország, Olaszország és

egyszer használok. Az emberek erős, hosszú távú

Németország valahol az EU átlag közelében van, de Spanyolország, Lengyelország

üzleti kapcsolatokat tudnak kialakítani évekkel azelőtt,

és Hollandia esetében ez a foglalkoztatási arány 20%. Ennek az EU/USA különbség-

hogy személyesen találkoznának. Ugyanakkor

nek az egyik oka, hogy a legtöbb amerikai államban nincs olyan típusú védelem a

Európában azt tapasztaltam, a konferencia hívások

munkavállalók részére, amit az európai munkavállalók élvezhetnek. Az EU-ban ezek a

és az egyeztetések kezdeti szakasza után szükséges

védelmi intézkedések bármely munkavállalói szerződés kritikus részeit érintik, úgy, mint

a személyes kapcsolat. Minden nagy üzlet esetében

a felmondás vagy a fizetett szabadság. Tulajdonképpen, sok államra úgy hivatkoznak,

elengedhetetlen a személyes találkozó, de gyakori

mint „kirúgási jog” állama, ahol a munkáltatóknak nagyfokú szabadsága van a munka-

a kisebb üzletek miatt történő utazás is. Nemrég

vállalóknak való felmondásra, gyakorlatilag bármilyen okra hivatkozva. Persze vannak

vendégül láttam egy partnert Svájcból, egy másikat

bizonyos korlátozások és kivételek (mint például a diszkrimináció), de ezek eltörpülnek

pedig Párizsból, akik örömmel repültek Budapestre

az Európára jellemző védelem mellett. A fizetett szabadságot illetően, az egyik legszem-

egy tanácsadói műhelymunkára.

betűnőbb különbséget akkor tapasztaljuk az amerikai és az európai dolgozók között, mikor a fizetett szabadságuk mértékéről kérdezzük őket; az európaiak évente minimum

KONKLÚZIÓ

négy hét szabadságot élvezhetnek, míg az amerikaiaknak csak kettő jut. Megvan az a kiváltságom, hogy mindent külső szemAz európai cégek szempontjából zavaró lehet az a tény, hogy úgy tűnik, a dolgozók-

lélőként nézzek. Olyanként, aki Amerikában nőtt fel,

nak túl sok védelem jár. Ha az Egyesült Államokban a munkavállalók alulteljesítenek,

nem tudok másként tekinteni Európára, csak amerikai

általában sokkal könnyebb felmondani nekik. Ám ezek a védelmek – bár kedvezőek az

nézőpontból. Miután beleszoktam az Európai piacba,

európai munkavállalóknak – a megbízási szerződések számának növekedését okozták.

kellő távolság és idő van mögöttem, hogy Amerikára

A megbízottak nem élvezhetik a legtöbb alkalmazotti előnyt, és a felmondást általában

pedig európai perspektívából nézzek. Az üzlet az

a szerződés vagy a hatályos jogszabályok határozzák meg. Az európai munkavállalói

üzlet persze, de hogy az emberek hogyan üzletelnek,

védelem aláásta az eredeti célját. A munkavállalók védelmével, a cégek nem akarnak

annak hatalmas hatása van a mindennapokra. A

több embert alkalmazottként. Ezzel szemben, mivel az amerikaiak nem biztosítottak

kérdés tehát, hogy az USA és Európa hasonlítani fog,

olyan sok védelmet a dolgozóknak; a cégek kevésbé érdekeltek abban, hogy megbízás-

vagy eltérő lesz. Ha eltávolodnak egymástól, számít-

sal alkalmazzanak valakit. Ehelyett sokkal inkább vesznek fel olyat, aki hosszú távon

hatunk arra, hogy az üzleti és értékesítési gyakorlattal

értékes lehet a cég számára.

is így lesz.

BRAND/SALES

BRAND/SALES BIRKIN, SUPREME ÉS EGYÉB BEPRMÓZOTT TAKTIKÁK A MODERN DIVATPIACON

A SZÉPSÉGES TÁSKA ÉS A TÚLHÁJPOLT SZÖRNYETEG Mi a közös a deszkás ruhákban és a luxus kézitáskákban? Ahogy kiderült, nagyon is sok! A világ két legáhítottabb divatirányzata teljesen más háttérrel, célcsoporttal, fogyasztókkal rendelkezik, de az értékesítési taktikájuk ugyanaz: csalfa ritkaság. A Supreme nevű deszkás márka bemutatja, milyen az, amikor csalfa ritkaságot alkalmaznak a tömegpiacon, míg a Hermès híres Birkin táskája ugyanezen a koncepción alapszik, csak éppen a luxus piacon. Ahhoz, hogy megértsük a hasonlóságokat, jobb bemutatni a két márka eredetének különböző történeteit.

MI AZ A „BIRKIN”? Jane Birkin, angol színésznő, és a Hermès ügyvezetője, Jean-Louis Dumas, egymás mellett ült egy Párizsból Londonba tartó járaton 1983-ban, beszélgetésük pedig örökre megváltoztatta a női divatot. Miután Birkin megküzdött a szétszakadt fonott szalmatáskájával, arról panaszkodott, hogy sehol nem talál bőrből készült táskát, így Dumas kitalálta, hogy készít egyet számára. Megkérdezte Birkint, hogy milyen fazont szeretne és a leírás alapján egy belső zsebekkel ellátott, normál méretnél nagyobb táska vázlatos tervét rajzolta meg (méghozzá mindezt a gépen kapott hányós zacskóra!). Azóta a Birkin táska az egyik leginkább áhított kézitáska a világon. Az a tréfás a Birkin táskákkal kapcsolatosan, hogy még csak nem is szépek. A világért sem nevezném magam divatdiktátornak, de a Birkinről szóló közvélemény inkább jellemezné a táskát “átlagosnak”, “unalmasnak”, néhol “csúnyácskának”; az anyaguk különbözik, de minden Brikinnek dobozos az alakja, mindez egy külső lakattal ellátva. De ez a fajta átlagosság a hírnév része, azonnal felismerhetővé teszi őket. És a Birkin táska célja pontosan ez, a láthatóság.

FORRÁS: CHAINIMAGE

Azért készültek, hogy megmutassák a tulajdonosuk státuszát. A viszonylag nehezen hordozható zsákok értéke 60,000 USD körül mozog (némelyiket jóval drágábban árusítják újra, 2017-ben egy aukción egy táskáért több mint 370,000 USD-t fizettek, mellyel minden idők legdrágább árverésen eladott táskája lett), de többnyire nem is az ár szokta elrettenteni a Birkinre pályázó rajongókat. A Hermès kevesebb mint 75,000 darabot készít belőlük évente, ami jócskán azon küszöbértéke alatt van, melyet egy 71.5 milliárd dolláros

FORRÁS: GRAILED

BRAND/SALES

piaci értékű cég le tudna gyártani. Igaz, a Hermès szándékosan tartja

reklamál is ennek tudatában, mikor megtudja, hogy a várólista várólistájára

ennyire alacsonyan a készletet, így szinte lehetetlen azonnal elérhető

kerül. Ezzel együtt, majdnem minden Birkin vásárló érez egyfajta vissza-

darabot találni. Ebből kifolyólag, ha Birkin táskája van valakinek, az

utasítást, és a Hermès pontosan ezt akarja elérni. A Birkin misztikum része,

nem csak azt jelenti, hogy gazdag, hanem azt is, hogy jó kapcsola-

hogy minden táskatulajdonosnak megvan a sztorija a saját táskájának a

tokkal rendelkezik. Egy nő számára, Birkin táskával járni azt jelenti,

megszerzéséről, kitartónak kell lenni, „le kell fizetni valakit”, és sorolhat-

hogy „már vagyok valaki”. Nagyon kevés ehhez hasonló férfi divatcikk

nánk a további taktikákat. Hát persze, hogy egy egész “mitológia” épül a

létezik. Egy svájci óragyár biztosan tud prémium és exkluzív érzést

Birkin birtoklására. “Küld a férjed, hogy azt mondja ajándékba lesz!”, “Menj

generálni az égbeszökő árakon keresztül, azonban pénze nagyon

egy másik országba és álcázd hírességnek magad”, “Költs el legalább

sok embernek van. Hermès egy lépéssel tovább megy, a Birkin táskát

20,000 dollárt további Hermès termékekre, hogy sikeres legyél” – szólnak a

olyan nehéz megszerezni, hogy annak elérése ritka sikernek számít.

jótanácsok.

MEGMOZGATOM A SZÁLAKAT A VÁRÓLISTÁÉRT

A popkultúra szintén élteti a Birkin mitológiát. 2001-ben az HBO Sex és New York sorozata is hozzátette ehhez a részét. Samantha Jones, aki egy PR

A Birkin státusza főként abból fakad, hogy rendkívül nehéz megvásá-

szakember, Lucy Liu-val kezdett együtt dolgozni, aki magát játszotta, mint

rolható darabot találni. Időbe kerül, mire valaki hozzájut egyhez. Szó

filmes megasztár. Miután Samantha 5 éves várólistára került, azt hazudta

szerint, 2-4 éves várólistára kerül az igénylő neve. Több profi vásárló

a Hermès-nek, hogy a táskát Lucy Liu számára rendelné, annak reményé-

BRAND/SALES

ben, hogy előbbre kerüljön a listán. A táska iránti birtoklási vágya miatt

SUP(E)REME EXKLUZIVITÁS

Samantha legalább tizenkétszer küldi el melegebb éghajlatra a Hermès PR kapcsolattartóját, ami miatt megromlik a kapcsolata Lucy Liuval, de nem

A Supreme márka eredete jóval egyszerűbb, mint a fent leírt francia

csak az ügyfelét, hanem a táska megszerzésének lehetőségét is elveszti.

luxus márkáé. A Supreme a Manhattan-i belvárosban kezdődött

Fontos kiemelni a 2001-es évet. A Birkin táska (több mint 20 évvel a meg-

1994-ben. A cég feljegyzései szerint a márka a deszkások számára

jelenése után) még mindig a popkultúra szerves része. A divatdíva Victoria

indult, ezért is rendezték be úgy a boltokat, hogy a ruhák kizárólag

Beckham ekkorra híressé válik rról is, hogy több mint 100 Birkin táska

a falak mellett legyenek, így pedig a gördeszkások még a hátitás-

büszke tulajdonosa, és a Birkin a rap zenében is gyakori hivatkozássá vált.

kájukat viselve is egyszerűen be tudtak gurulni a szabadon hagyott középső piactérre. A mag főként a helyi gyerekekből, New York-i

AZ OK, AMIÉRT NEM VÁLTOZTATNAK, ÉS AMIÉRT MEG SEM TEHET-

deszkásokból és helyi művészekből állt, akik együttesen jelentették

NÉK

a bolt személyzetét és vásárlóit is. Ennek megfelelően a márka a minőségi termékeiről lett híres, melyeket deszkások készítettek

A Hermès-nek megvan a magyarázata, hogy miért nem készít több táskát.

deszkások számára. Megszerezték a mindenek felett álló “hitelessé-

Főképp az olyan egzotikus alapanyagokra hivatkoznak, mint a krokodilbőr,

gi hírnevet” és ezt soha nem is engedték el, még akkor sem, amikor

valamint hogy magasan képzett mesteremberekre van szükségük, akik

már rég túllépve a deszkás eredetükön globálisan 1 milliárd dolláros

kézzel varrják a táskákat. A mestereknek évekig ipari tanoncként kell fej-

utcai ruha birodalommá váltak.

leszteni a tudásukat ahhoz, hogy Birkin táskát készíthessenek. A Hermès szerint minden Birkin táska csak egy Hermès dolgozó által készül, és

Egy Supreme logós póló általában 650 és 2000 dollár között mozog!

minden darab elkészítése legalább 48 óra munkába telik.

És ez tényleg csak egy póló. Azonban mivel ez olyannyira ikonikus, az emberek mindent megtesznek azért, hogy megkaphassák.

Ezek viszont csupán ócska kifogások, ez mind marketing. A legfontosabb tulajdonsága a luxusterméknek az, hogy nem elérhető mindenki által, akár

A HÁJPOLÁS OLYAN, MINT A DROG

az ár miatt, akár az alacsonyan tartott készlet miatt. A Hermès majdnem 30 éve gyártja ezt a táskát, és még így is fenntartja ezt a misztikus érzetet,

A Supreme márka lényege az őket körülvevő kontrolált „hájp”.

pedig - még egyszer kihangsúlyozva - egy 70 milliárd dolláros cégről

Minden csütörtökön bemutatnak egy rakás limitált szériás utcai

beszélünk. Megvan a tapasztalatuk és a hátterük ahhoz, hogy az ellátási

ruhát (kapucnis pulcsi, dzseki, póló, cipő, hátizsák, kiegészítő

lánc kihívásait kiküszöböljék és éves szinten több mint 75,000 Birkin táskát

stb.). Ezek a limitált kiadások elérhetőek mind online, mind pedig

készítsenek. A tény, ami viszont igazán számít, hogy ők ezt nem is akarják,

hagyományos boltokban Manhattanben, Brooklyn-ban, Londonban,

és ebben teljesen igazuk van. Ha többet gyártanának és könnyebb lenne

Párizsban, Los Angelesben és néhány japán városban. Bejutni egy

hozzájutni, akkor azonnal felhígulna az egyik legelitebb termékük.

ilyen boltba több órás várakozást igényel, így újra azt láthatjuk, hogy a cég kontrollálja a vásárlói hozzáférést. Fontos, hogy a cég soha

Ahelyett, hogy átkarolná a vásárlókat, a Hermès stratégiája pont az, hogy

nem közli egyértelműen, hogy melyik termékét tervezi piacra dobni.

megbántja és visszautasítja őket. A Berghain jónevű berlini szórakozó-

Ehelyett - ezt a zseniális taktikájukat mondjuk szeretnék titokban

hely szintén erről híres. Még évekkel azelőtt olvastam “a világ legjobb

tartani - észrevétlenül kiszivárogtatják, hogy melyik darabok lesznek

klubjának” nevezett helyről, mielőtt Európába költöztem volna. A Berghain-

hamarosan elérhetőek a boltokban. Mindez egyre nagyobb és

ban minden hétvégén a világ élvonalához tartozó elektronikus zenészek

nagyobb hájpot vált ki az utcai divat szerelmeseiből.

játszanak, de mégis leginkább a hosszú sorokról és a rejtélyesen szelektív kidobókról híres, akik a belépni próbálkozók nagy részét visszafordítják a

Amíg készültem erre a cikkre, rátaláltam olyan online számítógépes

bejáratnál. Nem adnak semmilyen magyarázatot, csak azt mondják, hogy

programokra is (más néven botokra), amelyek főként arra vannak

“távozzon kérem”. Az emberek csak azért várakoznak órákon keresztül,

specializálva, hogy rajtuk keresztül Supreme termékeket lehessen

hogy valamilyen oknál fogva visszautasítsák őket. Viszont azok, akik végre

megvásárolni a piacra kerülésükkor. Olyan nagy kereslet mutatkozik

bejutnak - akár első, akár ötödik alkalommal - biztosan egy felejthetetlen

ezekre a programokra, hogy viszonteladók egész hálózata jött létre.

éjszakával gazdagodnak. A klub részeivé válnak, egy olyan elit közösség

Ezek a legkorszerűbb botokat használják, hogy minél több Supreme

tagjává, akik a Berghain-ban bulizhattak. Ahogy a Birkin tulajdonosok te-

terméket tudjanak megvásárolni. Amikor kiadják ezeket a cikkeket,

szik, minden Berghain bulizó megosztja a társaival a kidobók kijátszásának

a legtöbb másodpercek alatt elkel, majd hamarosan a viszonteladói

trükkjét. (“Menj feketében!”, “Ne beszélj angolul!”, “Legyen rajtad esküvői

honlapokon jelenik meg 1,000%-os haszonréssel.

ruha!”- hangoznak az újabb jótanácsok). Korábban érintettük azt a tényt, hogy a Supreme képes volt A Hermès közösségnek mások az ügyfelei, de nincs sok különbség. A

éveken át fenntartani az “autentikus” imázsát, annak ellenére is,

Birkin az a klub, amihez a legtöbb nő tartozni akar. A vállalatok többsége

hogy hatalmas céggé nőtte ki magát. Nincs magyarázat az egyedi

fél az exkluzivitás miatti kockázattól, mivel a várható neheztelésben rizikót

képességükre, mely az elitben tartja őket, de valószínűleg ez főként

látnak. De ha valaki jól csinálja, pont ezen keresztül nyer lojalitást, és a

az állandó kiskereskedelmi normák elleni szélmalomharcuknak

márka legendássá válik. Pontosan emiatt válik ez a módszer utánozhatat-

köszönhető. Az egyik “unortodox” kiskereskedelmi lépésük, hogy

lanná. A fenntartható kiválóság kiváló taktikát kíván.

szinte egyáltalán nem költenek reklámokra. Épp emiatt az emberek,

BRAND/SALES

akik sorban állnak menőnek érezhetik magukat, hiszen

Hermès ezzel szemben szilárdan a helyén maradt. A Birkin

valamilyen szinten beavatottá válnak, még akkor is, ha

táskák mindig is nagyjából a jó kapcsolatokkal rendelke-

tömegek állnak körülöttük. Az ügyfélszolgálatuk is eltér

ző, gazdag emberek számára volt elérhető. Soha nem

a tipikus amerikai kiskereskedelemben megszokottól. A

készítettek egy elterjedt Birkint, és kötve hiszem, hogy ez

hamis, széles mosolyok és a “segíthetünk valamiben?!”

megváltozna a jövőben.

megszólítás helyett a Supreme dolgozói inkább a pakolásra fókuszálnak. Tehát inkább a bunkóságról, távolságtartásuk-

Visszautasítás

ról és leginkább a “cool”-ságról ismertek.

A Hermès sokkal aktívabban használja a visszautasítási modellt, azt szeretnék, hogy mindenki részesüljön a vis�-

Menővé válni egy dolog, de menőnek maradni már egy

szautasításban. Többször is nemet mondanak mielőtt valaki

másik kávéház. Ahogy növekedtek, a Supreme egyre

megkapja a „boldogító igent”. A Supreme manapság nem is

több művésszel, partnerrel kezdett együtt dolgozni, és

szórakozik a visszautasítással, a legtöbb, amit kaphatsz tő-

mindez a business modelljük alapvető részévé vált. Mára

lük, az egy “elnézést, a kiválasztott cikk elfogyott” üzenet a

“kollaboráció királyaiként” ismerik őket, olyan márkákkal

vásárlás pillanatában. Mindkét üzenet frusztrációt okozhat,

dolgoztak már együtt, mint a Fila, Nike, the North Face,

de a Supreme mindezt sokkal direktebben éri el.

Hanes, Champion, Levi’s, Brooks Brothers, Jordan Brand, Timberland, Lacoste, Vanson Leathers, és Louis Vuitton. A

Árazás és elérhetőség

divatban kevésbé szakavatottak számára ez úgy írható le,

A Supreme ruháknak relatív elérhető az áruk. Akkor válnak

mint egy svédasztal. A Hanse az olcsó alsóneműiről híres,

rendkívül drágákká, amikor a viszonteladók felárazzák a

a Vanson Leathers motorosdzsekiket készít, a Louis Vuitton

termékeket, de ha készen áll valaki a hosszú sorban állásra

pedig a világ egyik legértékesebb luxus márkája. Érdekes

egy nagyobb divatközpontban, akkor könnyedén hozzá-

módon ezek az együttműködések mindkét fél számára

férhet a Supreme ruháihoz. Ennek okán minden Supreme

előnyösek voltak. A Louis Vuitton például hozzáférést nyert

termék gazdájának megvan a saját sztorija az adott ruha

a utcai divathoz, míg a Supreme betehette a lábát a magas

megszerzéséről. A cikk írásakor egy tipikus Supreme

szintű divatba.

kapucnis pulcsi 200 euróba került a cég honlapján, és egy alsónemű akár 10 euró alatt is elérhető. Bár a pulóver sem

A Supreme rengeteg portrépólót készített hírességeket

olcsó, de azért közelébe sem ér a Birkin értékének.

képe került a felsőkre, mint Mike Tyson, Kermit the Frog,

El sem tudom képzelni azt a helyzetet, amikor valaki közvet-

Lou Reed, Kate Moss, Neil Young, Morrissey, Gucci Mane,

lenül a Hermès honlapjáról tud rendelni egy Birkin táskát, és

és Lady Gaga. Szóval annak ellenére, hogy a Supreme

erősen kétlem, hogy ez valaha megtörténhet. Ha pedig meg

leghíresebb termékei nem mondható tipikus felső kategóriás

is történik, biztos vagyok benne, hogy a korábban említett,

cikkeknek, mégis azt hordja a vagány, a provokatív és az

rendelésre szakosodott “botok” is fenik majd a késüket a

elit.

nagy eseményre.

SZEMBETŰNŐ KÜLÖNBSÉGEK A HERMÉS ÉS A

LEGFŐBB HASONLÓSÁGOK

SUPREME KÖZÖTT Popkultúra Vásárlók

Nem vagyok az a típus, aki utcai ruhákat visel, és sosem

Bár több divat díva feszít Hermès és Supreme ruhákban is,

kerestem a piacon Birkin táskákat. De az általános popkul-

azért a célcsoportjuk (többnyire) különböző. Hermès főként

túra tudásom elég volt ahhoz, hogy megismerjem mindkét

a gazdag nőkre van hangolva, akik teljes dominanciát

márkát. Fanatikus sportrajongóként, például számtalan NBA

szeretnének sugározni, olyan nőkre, akik nyomot akarnak

és NFL játékost láttam Supreme ruházatban az interjúk és a

hagyni a megjelenésükkel. A Supreme, ezzel szemben, az

sajtótájékoztatók alatt. Hasonlóképp, a Brikinről is minden-

átlagosságukra alapozva kelt benyomást.

honnan hallani, a rap számoktól kezdve, a TV műsorokon át, a gazdasági újságokig. Így minkét cég sokkal nagyobb

Piacok

piaci áttörést ért el, csak a popkultúrának köszönhetően.

A Supreme kollaborációkon keresztül képes volt felsőbb

kategóriás piacokat elérni, amit a Hermès soha el sem ha-

A szájhagyomány ereje a szociális média korában

gyott. A Supreme több ikonikus divatházzal működött együtt,

A Birkint akkor találták fel, amikor a szájhagyomány még

de a Louis Vuitton-nal történt kollaboráció volt az elmúlt

létezett a szociális média hatáskörén túl is. Manapság a

évek egyik leginkább várt eseménye a divatban. Több kép

Birkinre még mindig egy burzsuj kiegészítőként tekintenek,

is található Victoria Beckhamről és a családjáról, miközben

ez az oka, hogy még mindig fennmaradt a szájhagyomány

a Supreme x Louis Vuitton közös termékeit viselik.

útján. Ezzel szemben nehéz elképzelni, hogy a Supreme

FORRÁS: FINANCIAL TIMES

mintázva sztenderd pólókon. Többek közt olyan celebek

BRAND/SALES

“reklámmentes” modellje fennmaradt volna a szociális média nélkül.

A legfontosabb hasonlóság: állandóság fenntartása

Rengeteg cég képes irgalmatlan marketing összegeket fizetni a

A legfontosabb hasonlóság, hogy mindkét márka képes volt fenntartani

szociális média influenszerei számára. De azzal, hogy a Supreme en�-

a státuszukat és a hírnevüket évtizedeken keresztül. A divatvilágban

nyire menő, nekik fizetniük sem kell, hogy a világ legnagyobb sztárjai

ez pedig különösen nehéz (csak vessünk egy pillantást az előző évek

reklámozzák a ruháikat.

csődbement cégeire: True Religion, BCBG, The Limited, American Apparel, a teljesség igénye nélkül). Ez az ipar különösen gyilkos,

Egy közösség kialakítása

szóval a képesség, hogy valaki nem csak meghatározó, hanem

Az előbb említettek szerint, a Supreme és a Birkin vásárlóközönsége

éveken keresztül a tápláléklánc tetején marad, majdhogynem hallatlan

nem igazán keveredik, viszont mindkét cég kialakított a “valahová

teljesítmény. A Birkin táska és a Supreme különböző utat járt be, de a

tartozni” érzést. Különböző utakon érték el, és másképp is néz ki, de

ritkaság modelljét fenntartva nem valószínű, hogy közülük valamelyik

a végeredmény ugyanaz, mindkét közösség rendkívül hűséges és

is elsilányul a közeljövőben.

hajlamosak rengeteg pénzt áldozni.

FORRÁS: PNGTREE

ÖTLETBOL ÜZLETET A globalizációs folyamatok erősödése nyomán az utóbbi években, évtizedekben egyre nagyobb fókuszba került a startup, mint üzleti forma, valamint az innováció, mint az újításra, megújulásra vonatkozó általános hívószó. Mára a lehetőség szinte bárki számára adott, hogy nagyot álmodjon, az álmát valóra váltsa és mindezt meg is ossza a külvilággal. Ebben rendelkezésünkre áll többek között az internet korlátlan tudásbázisa, a kedvező cégalapítási és támogatási rendszerek, és a social média által biztosított végtelen számú közönség elérhetősége. Az álmodók felkarolásában jelentős szereplőkké váltak az úgynevezett inkubátorházak, amik az ötletgazdák útját próbálgatják egyengetni anyagi, technológiai és üzleti oldalról. Az eddigieknél mind előnyösebb környezet ellenére miért is van az, hogy az újonnan alapított cégek jelentős hányada még pár évet sem tud kihúzni a piacon?

A kedvező körülmények teret adtak az álmodozóknak, azonban az álmok mit

kommunikációs – és értékesítési folyamatokat is. Egy olyan

sem érnek működő rendszerek, effektív tudás, valamint piacorientált termék

világot képvisel, amiből persze akad egy-egy nemzetközi

nélkül. A következő sorokban egy olyan céget és két termékét mutatjuk be,

szinten, de megfogalmazásban még ők sem tisztázták ezt a

melyek a 3B Development rendszerét tekintve túlléptek az „Önmegvalósító”

helyzetet. A SYLPHINA ANGEL pozíciója speciális. Tulajdon-

személyiségtípus álmodozó karakterén és a piaci elvárásoknak megfelelően

képpen transzformációval foglalkozik, hiszen az „álmodozás-

ötvözik az innovációt a „Professzionalista” megvalósítással. A SYLPHINA

ból” kilépve a produktumot állítja a fókuszba, az ötletekből a

ANGEL legnagyobb előnye és piaci specialitása ebben a világban, hogy több

megfelelő szakmai háttérrel és fedezettel egy igazi terméket

mint pusztán csak egy innovációra fókuszáló startup szupporter, és nem

kelt életre. Olyan terméket, ami eladható a piacon. Ebben

tartozik a kizárólag pénzügyi megtérüléssel foglalkozó befektetésorientált

jelentősen különbözik a startupok nagy részétől, melyek a

cégekhez. Speciális helyet foglal el az üzleti életben, igazodva a modern

folyamatos „fejlesztés” és „innováció” közben egyre távolabb

piaci elvárásokhoz, nemzetközi trendekhez. A SYLPHINA ANGEL fő üzene-

kerülnek egy kézzel fogható és eközben a piac által is várt

te ugyanis, hogy az ötlet akkor ér bármit is, ha abból termék lesz, és azt a

megoldástól.

terméket a piac befogadja. Ehhez a folyamathoz viszont konkrét stratégiai tudás, termékkoncepciós ismeretek szükségesek, amit a cég nemzetközi part-

A Mould 3 és a WADDLE tökéletes példák arra, hogyan érhet

nerek támogatásával biztosít a projektek számára. A megvalósításhoz olyan

el egy ötlet a kibontakozástól a szárnyalásig. A SYLPHINA

(műszaki, szakmai, üzleti) szakemberekkel rendelkezik, akik a fejlesztésben

ANGEL célja - jelentéséből fakadóan – ebben a két esetben

operatívan is részt vesznek, hogy a termék a piaci elvárásoknak megfelelő-

is a „lárvák” fejlesztése volt addig a pontig, míg pillangóként

en készüljön el, megtervezi és menedzseli a termék eladásához szükséges

meg nem tanulnak saját szárnyaikon szállni.

ÖTLETTŐL A NEMZETKÖZI KUTATÓ-

EGY INNOVÁCIÓ – SZÁMOS FELHASZNÁLÁSI TERÜLET

KÖZPONTIG Hasonlóan kiemelkedő sikertörténet a WADDLE. Az “épületen belüli helymegA MOULD3 Technologies hibrid megoldása

határozás”, vagy “indoor localisation” egy friss, de mára felnőtté érett - külön-

a precíziós fém 3D nyomtatás előnyeit

böző iparágakban már bizonyított - az üzlet dinamizálására, stabilizálására,

ötvözi a szerszámipar számára optimalizált

kontrollálására, vevők, alkalmazottak motiválására kiválóan használható tech-

felületkezeléssel, valamint a nagysebes-

nológia. A WADDLE nemzetközi szinten élen jár ennek a speciális megoldás-

ségű forgácsolással. A szerszámgyártás

nak a magasabb szintre fejlesztésében, az üzleti alkalmazás egyértelműbbé

így precízebben, gyorsabban, ezáltal

tételében, és a partnerek felé történő egyértelmű kommunikációban.

költséghatékonyabban és megbízhatób-

A WADDLE épületen belüli lokalizációs megoldásai több, mint 5 éves fejlesztői

ban valósul meg. A japán alaptechnológia

munka eredménye, melyben szintén jelentős szerepet vállalt a SYLPHINA

10 évig a japán kormány védelme alatt

ANGEL. A MOULD 3-hez hasonlóan a WADDLE-nél is egy technológiai előny

állt, kizárólag ők alkalmazhatták, kiemelt

gyakorlatba ültetésén volt a fókusz, hiszen a maga az innováció mit sem ér a

projektjeik esetén. Ezt a gyakorlatban

termelékenység elérése nélkül. A fejlesztés alapját a Bluetooth vezeték nélküli

már bizonyított technológiát vezette be az

technológia adja, mely előnyösen ötvöződik a GPS és a különféle high-end

anyacég Matsuura a nemzetközi piacra,

technológiák (UWB, NFC és RFID) és mobil, valamint web applikációs meg-

tette elérhetővé B2B partnerek számára. A

oldások által biztosított lehetőségekkel. A WADDLE gyakorlati alkalmazása

speciális gépek ellenőrzött disztribútorokon

– ahogy az a fejlesztések során kiderült - sok területen lehetséges, az adott

keresztül kerülnek értékesítésre a világ 38

partner üzleti környezete határozza meg a konkrét irányokat. Ennek okán a

országában.

WADDLE minden fejlesztése igényre szabott és magas szintű tudással rendel-

A MOULD3 Technologies and Research

kező szakember gárdája átgondolt, professzionalista javaslata mentén készül

egyedi szerephez jutott a japán anyacég-

a partnerek igényeinek maximális kiszolgálása érdekében. A WADDLE iskola-

nél, hiszen nem egyszerű partnerként,

példát jelent egy innováció több felhasználási területen történő alkalmazására.

hanem - a cég szakembergárdájának

A Business Support területén a WADDLE hatékony döntéstámogató és

köszönhetően - “technológiai fejlesztő

controlling eszközként lehetőséget nyújt a meglévő menedzsment munka

központtá” vált, másodikként Európában.

fejlesztésére, a dolgozók kontrolljára, ezzel egyidejűleg a munkafolyamatok

Ami azt jelenti, hogy a szerszámkészítés

hatékonyabbá tételére. A gyárakban segíti a túlóra elszámolást, munkavégzés

hatékonyságát jelenleg is nagy mérték-

kontrollt, objektumok és zónák jogosultság alapú kizárását, munkavállalók

ben növelő megoldást a jövőben több új

védelmét, kiürítési tervek és folyamatok támogatását, útvonal-idő optimali-

szakmai irányba fejleszti tovább, és ezek a

zálását, hibázási lehetőség csökkentését. A logisztika területén felhasználható

szerszámkészítést magasabb technológiai

az áruk, gyártásközi termékek követésében (tracking).

szintre helyező fejlesztések kizárólag a MOULD3 által lesznek elérhetők.

A WADDLE üzleti felhasználásának sokszínűségét mutatja a tájékozódás és

A MOULD 3 kiteljesedése során a

a navigáció területen történő „kétpólusú” alkalmazása. Egyrészt tájékozódási

SYLPHINA ANGEL kiemelt szakmai és

támogatást ad nagyobb területen történő vásárlások, szolgáltatásnyújtások

anyagi hátteret biztosított a fejlesztések-

esetén (pl. bevásárlóközpont, kiállítás, egyetemi campus, reptér, sípálya).

hez. A SYLPHINA segítségével egy tech-

A vásárlók számára fokozza a vásárlói élményt, a kevésbé, vagy egyáltalán

nológiai előnyt jelentő ötletből nem csak

nem ismert helyeken tökéletesen segíti a biztonságos tájékozódást. Real-time

egy komplex termék, megoldás született,

térképek használata a könnyű beazonosításhoz. Mindeközben információt

hanem az innováció mértékéhez méltó és

szolgáltat a menedzsment számára. Valós időben szolgáltat adatot a vásárlási

elismert technológiai kutatóközpont. Ennek

szokásokról, a vásárlás, tájékozódás útvonaláról, melynek segítségével mind

köszönhetően a MOULD 3 a termék érté-

üzleti, mind logisztikai fejlesztések eszközölhetők.

kesítésekor kiemelt színvonalú szakmai A WADDLE és a MOULD 3 példáin keresztül látható, hogy az innováció

az aktuális termékeken túlmenően, napra-

szükséges ám nem elégséges feltétele egy termék, vagy egy startup hosszú

kész tájékoztatást és szakmai tanácsadást

távú sikerességének. Ahhoz, hogy a technológiai előny termelékenységgel és

kapnak a kutatóközpont által végrehajtott

sikeres üzleti eredményekkel párosuljon, elengedhetetlen az „álmok” termékké

fejlesztésekről, jövőbeni üzleti megoldá-

formálása, és a felhasználási területek meghatározása. Ilyen esetekben a

sokról egyaránt.

SYLPHINA ANGEL ott van az álmok mellett az ötlettől a megvalósításig. FORRÁS: THEISPOT

FORRÁS: PNGTREE

FORRÁS: DEPOSITPHOTOS

támogatás biztosít partnerei számára, akik

THE TEAM

TÉMAFELELŐS: KREBSZ ZOLTÁN

A SALES CSAPAT FELÉPÍTÉSE

A CÉL

MEGADJA AZ IRÁNYT

Egy sales csapat felépítése első blikkre egyszerűnek tűnhet, hiszen csak meg kell keresni a legjobb értékesítőket, elindítani őket, aztán kicsit később már hátradőlve számolhatjuk a pénzt. Azonban a „legjobb értékesítő” fogalma nagyban függ attól, hogy a delikvens miben a legjobb. Hiszen a cél határozza meg az irányt, jelen esetben az értékesítő személyiségét.

THE TEAM

POZÍCIÓSZERZÉS

az ügyfelek véleménye így is ronthatja a cég renoméját. Erre érdemes tehát odafigyelni, hiszen a piaci pozíciót meg tudjuk szerezni, de ezzel a

Ha a sales stratégiai célja az, hogy piaci pozíciót szerezzünk egy új

módszerrel megtartani már nem lesz egyszerű.

szegmensben, vagy egy már meglévő szegmensben akarjuk bővíteni

a részesedést, arra az uralkodó típusú értékesítő a legalkalmasabb.

Az uralkodó értékesítő profitorientált. Ő semmiképp nem akar olcsób-

Az uralkodó típusú értékesítőre szokták mondani, hogy „hunter” típus.

ban adni valamit, nem szeretne kedvezményt adni, inkább minél többet

Épp azért, mert megvan benne az a vadászösztön, amivel meg akar

szeretne kihozni egy adott üzletből. Ez a szemlélet a tulajdonos számára

kaparintani dolgokat, és mindent meg is tesz azért, hogy ezt megt-

rövid távon jó hír, azonban arra mindenképpen érdemes odafigyelni,

egye. Ő valóban „kimegy”, és vadászik – minden rendelkezésére álló

hogy közép,és hosszú távon ez a pénzközpontúság az ilyen értékesítő

eszközzel. Az uralkodó számára nem okoz gondot pozícióba kerülni az

sikerének gátja lehet. Neki az üzlet megkötése, a jutalék megszerzése

ügyfélnél, ahogy mondani szokás, ha kidobják az ajtón, visszamászik

a célja, így, ha ezt elérte, már tovább is áll a következő lehetőséghez –

az ablakon.

vagyis az ügyféllel onnantól nem foglalkozik.

Az ilyen értékesítő határozott, erős érdekérvényesítő készséggel bír,

Azonnal akar eredményt. Ha ez nem sikerül, akkor frusztrált, türelmetlen

ami azért a sales-ben nem utolsó szempont. Vagyis ő tud üzletet kötni,

lesz, a határozottsága át tud menni erőszakossságba, ami mondanom

hiszen átviszi az akaratát az ügyfélen. Ez persze azt is jelentheti, hogy

sem kell, nem éppen sikertényező. Nagyon gyorsan tudja megszerezni

az ügyfél presszió hatására hozza meg döntését, így bár az üzlet meg-

az első üzleteit, és ha megvannak az első sikerek, azok hamar a fejébe

köttetik, az adott ügyfelet nem biztos, hogy hosszú távon az ügyfélkör-

is tudnak szállni. Ennek hatására hajlamos hátradőlni, így az intenzitása,

ben tudhatja a cég. Persze, ha az üzleti modellből kifolyólag ez nem

és a teljesítménye is csökken. Ez periodikusan hullámzó bevételeket

jelent problémát, akkor ez az attitűd nem feltétlenül káros, ugyanakkor

eredményez.

THE TEAM

BEVEZETÉS

nincs új ügyfélszerzés, a meglévő ügyfelek pedig véges potenciállal bírnak.

Mikor egy új termék vagy szolgáltatás piaci bevezetése a cél, abban

Vezetői szempontból mindenképp figyeljünk oda arra, hogy az

az önmegvalósító értékesítő a legjobb. Az önmegvalósító értékesítő

emberközpontú az ügyfél érdekeit nézi, ezért a cég érdekeit háttérbe

szeret és tud is szerepelni, nagyon jó előadó és kommunikátor. Épp a

szoríthatja. Számára az ügyféllel ápolt jó viszony, mindennél fontos-

kommunikáció, és a kiváló befolyásoló készség tudja sikeressé tenni,

abb, ami bizony bevételvesztéssel is járhat.

mint értékesítő. Imádja az újdonságokat, az innovációt, maximális hite tud lenni olyan termékekben, szolgáltatásokban is, amelyre a piac még

KONZULTÁCIÓ

FORRÁS: SYDREIN.COM

nem mondott egyértelmű igent. Ő ezt a hitet tudja rettentően jól átadni. Számára nem okoz gondot az improvizáció, könnyen feltalálja magát

Amennyiben a cég üzleti profilja alapján az értékesítésben a tanác-

olyan helyzetekben, amelyekkel korábban még nem találkozott – márpe-

sadói, szakértői szerep jelenti a fő irányt, professzionalista sales-re

dig egy új termék esetében erről van szó.

van szükség. Az ilyen személyiségtípusú értékesítő számára a

Esetében fontos lehet, hogy az új termékekre nyitottság a hozzá hason-

szakmaiság, az adott szakma ismerete a legfontosabb. Az értékesí-

lóan önmegvalósító ügyfelek oldalán erőteljesebben van jelen. Az ön-

tés során erre a szakmai ismeretre építve az ügyfél számára legjobb

megvalósító ügyfél akkor vásárol, ha az elsők között tud lenni, és emel-

megoldást fogja ajánlani. Ebből kifolyólag olyan renoméra tesz szert,

lett lelkesedni tud azért, amit ajánlanak. Az önmegvalósító értékesítő

olyan bizalmat szerez az ügyfeleknél, amivel „never-ending” kapcso-

pedig be tudja lelkesíteni az ügyfeleket, vagyis az ilyen értékesítő

latokat épít ki. A bevételei ezért lassan, de folyamatosan növekednek.

remekel az első ügyfelek megszerzésében, hiszen személyiségtípusából

A professzionalista értékesítőre szakértőként, tanácsadóként

fakadóan jól tudja motiválni az embereket, nagyon meggyőző tud lenni.

tekintenek az ügyfelek, aki minden körülmények között tényszerű

A színpad, a szereplés a jó hangulatú beszélgetés már magában

és objektív képet mutat nekik.. A professzionalista értékesítő nem

sikerélményt jelent az önmegvalósító értékesítőnek. Ezért az üzlet

értékesít. Ez elsőre paradoxnak tűnhet, de ha végig gondoljuk a

megkötése, a konkrét értékesítés könnyen elmaradhat, mert nincs meg

hátterét, teljesen logikus lesz. A professzionalista értékesítő ugyanis

az a konzekvens munkavégzés, ami ahhoz kell, hogy az üzletet le is

nem eladni akar, hanem hiteles, átfogó információkat szeretne

tudja zárni.

nyújtani. Ha ezek alapján az ügyfél a vásárlás mellett dönt, akkor

Vezetőként érdemes arra is odafigyelnünk az önmegvalósító

sikeres is lesz, de ez számára azt jelenti, hogy egy tökéletes „match”

értékesítőnél, hogy személyiségéből adódóan, a hangulatától függ, hogy

jött létre, így az üzlet valóban win-win eredménnyel jár.

éppen mennyire tud sikeres lenni. Ha jó hangulatban találjuk az önmeg-

Ez az informatív értékesítés és objektivitás azt is jelenti, hogy az

valósítót, a sales is jobban megy neki, ha rossz a kedve, még ha amúgy

emocionális befolyásolás nincs a repertoárban egy professzionalista

minden együtt is áll, akkor sem fog tudni értékesíteni. Ezért a bevételek

értékesítőnél, így ne várjunk tőle ilyen technikákat. A professzion-

egy ilyen értékesítőtől mindig hullámzók lesznek. Ezzel érdemes tisz-

alista értékesítő folyamatosan tanul, állandóan fejleszti magát, így

tában lennünk, és igyekeznünk kell ezeket az amplitúdókat minimalizálni.

azokat a sikerelemeket, sikerrecepteket, melyeket tapasztal, beépíti – nem csak az értékesítési folyamataiba – hanem a személyiségébe is.

ÜGYFÉLKÖZPONTÚSÁG

Ha új termék bevezetéséről, vagy új irányok beépítéséről van szó, a lehetséges kockázatokat, hibalehetőségeket kereső professzionalista

Ahol a sales stratégia középpontjában az ügyfél áll, mindenképp szükség

nem lehet színen, hiszen az új dolgokkal kapcsolatban mindig pess-

lesz emberközpontú jelenlétre az értékesítésben. E személyiség egyik

zimista, először mindig a lehetséges hátrányokat, gyenge pontokat

legfontosabb faktora – ahogy neve is mutatja – az emberközpontúság.

látja meg.

Egy ilyen értékesítőre az ügyfélközpontú szemlélet jellemző, vagyis az értékesítés során az ügyfél érdekeit tartja szem előtt. Empatikus képes-

IRÁNYTŰ

ségei az, hogy jó hallgatóság, aki valóban odafigyel az ügyfelekre, a tőlük elhangzó információra, olyan kvalitások, amelyek ügyfélorientált

Minden piaci elváráshoz, minden értékesítési stratégiai célhoz

cég esetén mindenképp hasznosak lehetnek. Ha az ügyfelek hosszú

megvan a megfelelő értékesítői karakter. Ez azt is jelenti, hogy az a

távú „kezelése” a sales stratégia alapja, az ilyen értékesítő nem marad-

karakter, amely az egyik célra tökéletes választás, egy másik iránynál

hat ki a számításból.

már nem biztos, hogy az lesz, vagyis minden személyiségtípusnak

Az emberközpontú értékesítő tipikus farmer karakter. Lassan épül fel az

megvannak a maga előnyei, és hátrányai. Vezetőként arra kell

ügyfélköre, az ügyfelekkel mély, baráti kapcsolatokat épít, és mindent

odafigyelnünk, hogy az előnyöket a célok szolgálatába tudjuk állítani,

tud róluk, ami az üzletben, és magánéletben fontos kérdés. Az ügyfelek

a hátrányokat pedig megfelelően menedzseljük. Fontos kiemelnünk,

megbíznak benne, mindig számíthatnak rá, így, ha újabb igény merül fel,

az egyes személyiségtípusok bizonyos mértékben, minden ember-

arról az értékesítő tudni fog, és ezekre építve kiváló up-seller lehet.

ben megvannak, ezért az értékesítők megfelelősége, és a csapat

Az új piacok meghódítása, új kapcsolatok kialakítása számára stresszt

felépítésének alapjai sem tisztán fekete-fehérek. Az irányok adottak,

okoz, hiszen személyiségéből fakadóan a stabilitásra, kiszámíthatóságra

de épp a hátrányok kiküszöbölése, minimalizálása céljából úgy kell

vágyik. Márpedig új területekre való betörés, új ügyfélkör kiépítése nem

felépítenünk a sales csapatot, hogy a lehető legoptimálisabb mér-

ebbe a kategóriába esik. Ha már kiépült ügyfélköre van, abból stabil

tékben legyen jelen minden tényező, ami a sales stratégia sikeres

bevételei vannak, viszont ezek a bevételek lassan csökkenek, hiszen

végrehajtásához szükséges.

THE TEAM

THE TEAM AZ ELSO SALES CSAPAT

TUDATOSAN ÉPÍTENI Amikor fiatal gyerekként kazettákat adtam el az osztálytársaimnak, még nem tudtam, hogy ezt is sales-nek hívják, mint ahogyan azt sem, hogy ezt a munkát rendszerben, csapatban is lehet művelni. Azt sem tudtam, hogy ezt a munkán túl szakmának is lehet hívni. Egyszerűen csak pénzt akartam keresni. Aztán már a 2000-es évek elején, amikor kezdőként, már salesesnek hívtak, akkor azt gondoltam milyen könnyen lehet ezzel a “munkával” pénzt keresni.

TÉMAFELELŐS: BÍRÓ ATTILA

HAJDANÁBAN ÉS DANÁBAN A korábbi, általános szemlélet szerint eladni bárki tud, az nem egy nagy tudomány. Én mindig vitatkoztam ezzel az állítással. Ez a mondat csak a “boldog békeidők” üzleti környezetében állhatja meg a helyét, és a legkisebb változás hatására összeomolhat. A válság előttig szinte bárki lehetett sales-ben dolgozó, akár még eredményeket is szállító kolléga. Az emberközpontú, és professzionalista generációk, kiválóan látták el a sales teendőket. Jól kommunikáló, színes, érdekes egyéniségek voltak, akik megkérdezték, mi újság a magánéletben, vagy hogy van a gyerek. Persze a részletekkel, a komolyabb szakmai elemzésekkel már kevesebbet, vagy egyáltalán nem törődtek, de befogadói oldalon sem volt erre igazán nagy igény. Mindenki megelégedésére köttettek az üzletek. Aztán jött a nemzetközi gazdasági válság, és hozta magával az igazság pillanatát. A “bratyizós” sales-ről kiderült, hogy felkészületlen, plasztikusak lettek a szakmai hiányosságok, már kevésnek bizonyult a felületes „jópofizás”. Üzletfejlesztési oldalon látható, és tapasztalható volt, hogy az értékesítés végre igazi szakma lett, és a korábbi vállalkozói megközelítés, miszerint: “Felveszünk valamilyen sales csapatot és hozzon pénzt” idejét múlttá vált. Ma már fejleszteni is kell a sales-t, sokkal professzionálisabb módon kell őket felvértezni az üzletek megkötéséhez szükséges eszközökkel, tudással és anyagokkal. Amikor sales team-et építünk, tulajdonosi oldalon sokkal többet kell foglalFORRÁS: JOHN LAIRS

koznunk két korábban kevésbé, vagy egyáltalán nem érintett, területtel. A céges imázzsal, és az igazán átgondolt, stabil alapokon nyugvó termék koncepcióval, sztorival ellátott sales anyagokkal. Üzletfejlesztőként szeretem amikor szisztematikus, átgondolt költségcsökkentéssel javítjuk az üzleti eredményeket, és közben növeljük a hatékonyságot is. Igazán nagy bevételi növekedést viszont mégis csak az értékesítési bevételek növelésével lehet elérni.

THE TEAM

URALKODÓ-PROFESSZIONALISTA

aktív generációtól teljesen eltérő gondolkodásmódjával. Egyáltalán nem esnek hasra a multi cég által kínált kondícióktól, vagy önma-

Milyen legyen jelen körülmények között a hatékony

gában csak a cégtől. A korban előttük lévő generációt lenézik, nem

értékesítési csapat? Röviden: Uralkodó-Professzionalista.

igazán tartják követendő példának. Lehetőség szerint a maguk urai

Legyen határozott, de szakmailag felkészült. Ne bratyizzon,

szeretnének lenni, annak kereteit pedig biztosan nem egy multi cégnél

a lényeget mondja, logikusan felépítve. Hol lehet ilyen em-

tanulják meg. Korábban - a válság előtt - nem kellett a céges imázzsal

bereket találni? Üzleti találkozókon szinte mindig előkerül a

bíbelődni. Volt egy termékünk, felvettünk rá értékesítőket, akik eladták

téma, hogy nagy a munkaerőhiány. Nem jelentkeznek, vagy

azt, majd megkapták rá a jutalékot és pont. Ma ha meg akarjuk őket

a jelentkezők szemtelenek, meg hogy micsoda elvárásaik

szólítani először rendbe kell tennünk a cégünk kifelé mutatott képét,

vannak. Miért gondolom ezeket kifogásnak? Mert nem

de még az is maximum a jelentkezők CV-jeinek beérkezéséhez elég.

tudok egyetérteni egy jelenség ebbéli leírásával, főképp

A konkrét üzletek megkötéséhez még kevés! Kritikus fontosságú tehát,

nem az értékesítés (mint hagyományosan jól fizetett) terület

hogy a cégünk milyen imázzsal bír a piacon, milyen képe van róla a

kapcsán. Az, hogy másképp kell toboroznunk határozottan

fogyasztóknak, mennyire vonzó a számunkra fontos,sales területen

igaz, de, hogy ne lenne ember, az már nem az! Az egyszerű

komoly eredményeket szállítani képes generáció tagjai számára.

megoldás a munkaerőhiánynak nevezett jelenségre az, hogy a megfelelő személyiségtípusú embereket keressük

Így aztán a sales csapat toborzási folyamatában el kell fogadnunk

meg és tesszük a megfelelő pozícióba. Tudatosan építke-

és tisztán kell látnunk, milyen értékesítők tudnak ma sikereket elérni,

zünk, és elengedjük az annyira jó a termékünk, azt bárki

milyen motivációs rendszerekkel kell ellátnunk őket, milyen eszközök

eladja. A darab-darab alapon felvett sales csapatunk helyett

szükségesek a megtalálásukhoz.Tudnunk kell, milyen motivációs

egy felkészült, elsőszámú vezető tudatosságával, a koráb-

rendszerekkel fogjuk őket a rendszerünkben tartani. A megbízói/

ban leírtak alkalmazásával, a megfelelő emberek megfelelő

fogyasztói oldalon megjelent egy új, vezetői pozícióba került réteg

rendszerben történő beépítésével valóban kaphatunk egy

akik már sokkal átgondoltabban, okosabban hozzák meg a dönté-

tökéletesen működő értékesítési szervezetet.

seiket. Az emócióik - azért ők is csak emberből vannak - továbbra is jelentősen hatnak a döntéseikre, de előzetesen sokkal felkészültebb,

AZ ÉRTÉKESÍTÉS IMÁZSA

és körültekintőbb módon adnak oda egy megbízást valakinek, vagy folyamat első lépéseként tehát semmiképpen ne azzal kezdjük, hogy

átmozgatta - a dolgok korábban szokásos menetét. Mi is

cégen belül valakivel, esetleg egy fejvadásszal megíratunk egy állás-

történt valójában? A rendszerváltást követően az értékesítés

hirdetést, és várjuk a csodát. Ha a válság előtt még úgy tűnt “mintha”

egyfajta kényszerpályaként indult. Sok munkahely szűnt

jönnének (mert legalább jelentkeztek emberek), ma már nem fognak.

meg, sokan veszítették el az állásukat és „képezték” át ma-

A Recruitment folyamat ugyanis nem a HR-en indul, hanem stratégiai

gukat sales területre. A karaktereikkel (főként: önmegvaló-

oldalon, és a céges imázzsal kezdődik. Szorosan kapcsolódik hozzá,

sító-emberközpontú) sikereket értek el, baráti kapcsolatokat

hogy vannak-e szakmailag elismert idolnak tekinthető karakterek a ve-

alakítottak ki a partnereikkel. Az 1973-84 között született ge-

zetőink, vagy a munkavállalóink között. A céges imázsunk szükséges

neráció tagjai - az önmegvalósítók - már kevésbé szívesen

elemei a dinamika, a növekedés, a határozott fellépés és erős piaci

választották ezt a szakmát, de még ők is tudtak sikeresek

pozíció.

lenni az értékesítésben, bár valahol “lealacsonyítónak” találták a sima “üzletkötősdit”. A sales mint szakma jelen

ÉPÍTENI CSAK TUDATOSAN!

megítélése az uralkodó generáció tagjainak az1985-96 között születetteknek, alapból sem pozitív. Ők élből elutasítják

Imázsunk mellett a másik fontos faktor a profi csapat felépítésére,

a korábban sales-nek definiált munkát, és meg is tehetik,

és működtetésére a tudatosan átgondolt sales support anyagok

hiszen más szakmákban is szép pénzt tudnak keresni. A

rendelkezésre bocsátása, professzionális üzleti pszichológiai tudás

közvetlenül előtte lévő ömegvalósító generáció problémáit

biztosítása,talent program bemutatása. Korábban adott volt egy

már látták,így ha itthon tudnak sikeresek lenni mennek

termék, arról egy marketing által készített brossúra/prospektus, a

külföldre és ott érvényesülnek.

kereskedelmi igazgató felvette a neki szimpatikus értékesítőt, akit különösebb stratégia nélkül elindítottak azzal, hogy hozzon üzletet.

Adott tehát egy piac, ahol a sales területen leginkább

Lényegében ennyi volt a sales stratégiája. Időközben azonban szintet

aktívan csatába vethető munkaerő - az 1985-96 között szü-

lépett az üzleti élet, és egy jó ideje már ez a modell nem működik.

letettek szemében a sales munka, mint választható szakma értéke drámaian csökkent, és korántsem annyira vonzó,

Egy professzionális üzletfejlesztési folyamatban a termékünk/szolgál-

mint volt az egy generációval korábban. Ez a generáció

tatásunk stratégiai alapjainak kidolgozását után, a következő üzletfej-

nemcsak sales toborzás oldalon okoz fejtörést a mene-

lesztési teendő a sales team felkészítése, modern tudással ellátása.

dzsereknek, a maguk dinamikájával, domináns, határozott

A recruitment során figyelni kell arra, hogy vannak az értékesítésre

mentalitásával, az összes korábbi, az üzleti életben még

jellemző alap személyiségjegyek amelyekkel valaki vagy rendelkezik

FORRÁS: JOHN LAIR

döntenek egy termék/szolgáltatás megvásárlása mellett. A toborzási Az üzleti generációváltás kicsit megkavarta - vagy inkább

THE TEAM

vagy nem. Az értékesítés területén a sikeresség eléréséhez ma már nem elegendő egy jól hangzó kedveskedő mondat. Csak megfelelően felépített érvrendszerrel, szakmai tudással érdemes kopogtatni a jelöltnek a megbízók ajtaján, különben csúfos bukás lesz a „jutalmunk”. Ehhez az alaphoz társul majd a mai, komplex pszichológiai tudás megszerzése és alkalmazása, kiegészítve a magas szintű konkrét szakmai tudással, termékismerettel. Ha sikeresek szeretnék lenni, ebből kell kiindulni. A személyiség elméletek, az üzleti pszichológiai rendszerek azzal a céllal íródtak, hogy az értékesítés területén dolgozók tipizáláshassák a partnereiket, és rájuk hangolt üzenetekkel irányíthassák, befolyásoláhassák őket a legnagyobb üzleti eredmények elérése érdekében. A modern értékesítésben elengedhetetlen az üzleti pszichológiai, ismeretek megismerése, és alkalmazása, e nélkül az értékesítő már rövid távon sem lehet sikeres. Azt egyértelműen kijelenthetjük, ahogy az értékesítés egy igazi szakmává vált, úgy az értékesítési stratéga szerepkör is jelentősen felértékelődött. Ma már nem mosolyognak a menedzserek és nem tartják varázslásnak az értékesítési folyamatok kiépítését, mint tették azt a hazai cégtulajdonosok pár évtizeddel ezelőtt. Tisztában van mindenki azzal, hogy az értékesítés fejlesztése egy nehéz műfaj, amihez érteni kell. Márpedig a vállalkozások jelentős része a bevételből él, azt pedig az értékesítés termeli, így nem árt az értékesítési menedzsment tudást is a cég mellé, mögé tenni!

THE TEAM

MULTI CÉGEK SALES CSAPATA

RENDSZER MINDENEK FELETT

TÉMAFELELŐS: DR. PÓCZ JÁNOS

THE TEAM A multinacionális vállalatokra sok más mellett leginkább a globalizáció hajtóerejeként lehet tekinteni, mivel a szervezési, technikai és pénzügyi erőforrásaik felhasználását egy globális stratégia részeként működtetik. Erejüket iparágon belüli fúziókkal, felvásárlásokkal és beruházásokkal, új piacok megnyitásával, a meglévő piacuk védelmével, és nem utolsó sorban a folyamatosan napirenden tartott költségmegtakarítási politikájukkal évről-évre növelni tudják.

A külföldi tulajdonú cégek a magyar gazdaságban is nagyon fontos szerepet töltenek be. Az Eurostat adatai szerint 2015-ben a hazai vállalati GDP 52,46 százalékát állították elő külföldi tulajdonú cégek, alapvetően multik. A 100 legnagyobb nemzetközi multi cég értékesítése pedig 2015-ben 7,7 trillió dollárt tett ki, melynek 64,2 százaléka külföldön képződött. Ez a szám jól mutatja, hogy bár az előbbiekben felsorolt fejlődési tényezők mind fontosak, de a legfontosabb növekedési tényezőként mégis az értékesítési bevételeik növelésére tekintenek, persze azzal a kitétellel, hogy ennek is szigorúan illeszkednie kell a cég rendszerébe. ELSŐ A RENDSZER Ebből következően már senkinek nem meglepő, hogy a multinacionális cégek sales szempontból is komplex rendszerben dolgoznak. Ezeket a rendszereket központi szinten fejlesztették, és többnyire FORRÁS: POND5

az egész cégcsoportra azonos, vagy közel azonos elvek mentén működtetik. A rendszerben a számok a tervek minden másnál előbbre valók. A helyi vezetéseknek nem sok mozgástere van, amire jöhetne rögtön a megszokott válasz, hogy nem is kell, mert a cég értékesítési munkáját már amúgy is számtalan szintén központilag bevezetett támogató megoldással segítik. Éves/havi/heti tervek, értekezletek, coaching, tréningek, CRM rendszer, értékesítést támogató marketing, értékesítőket támogató háttérszervezet, (telemarketing, ügyfélszolgálat, logisztika), és még folytathatnánk a sort tovább. Ezek az eszközök tévedés ne essék fontosak. Normál piaci körülmények között, amikor a gazdaság egyenletesen fejlődik, és az adott országban elsősorban helyi kisebb méretű, főként magáncégekkel kell versenyezni, nagyon hasznosak is. De manapság olyan jelentős piacnak számító országot, ahol nincs jelen egy, vagy inkább több, iparági szinten hasonló méretű multi versenytárs, már nem találnak a nagy cégek.

THE TEAM

A FEJLŐDÉS NEM ÁLLHAT MEG

ponti képzési rendszerben megtanultak nem, vagy csak kis hatékonysággal alkalmazhatók. A rendszer már csak ilyen, és a válasz reakció majdnem

Ez az elv az összes multinacionális cég „tízparancsolatában” az első,

mindig ugyanaz. Akkor behozunk egy másik vezetőt, ő is megkapja a maga

vagy az első két hely egyikén ott van. Márpedig ha ezt kell követni,

idejét, és ha nem hozza a számokat majd őt is lecseréljük, mert a rendszer

akkor az előzőekben említett rendszerbeli működésből fakadó előnyök,

akkora, hogy az átmeneti bevétel kieséseket, és elmaradásokat cégcsoport

egy idő után bizony el tudnak fogyni. A versenytársak számától és az

szinten más régiók, országok teljesítménye úgyis kisimítja.

adott piac méretétől, fizetőképes célcsoportjainak nagyságától függ, hogy ez milyen gyorsan következik be, de hogy bekövetkezik, abban

SPECIALIZÁLTABB, ÚJ SALES MEGOLDÁSOK

biztosak lehetünk. Akkor pedig az addigi rendszerben, jó katonaként

működő, önállóságot, saját hatáskört, és saját eszközöket hírből sem

Ez a gyakorlat sokáig működött, és még számos nagy cégnél kisebb-na-

ismerő leányvállalati vezetőknek fel van adva a lecke, mert ami a rend-

gyobb eltérésekkel működik ma is. De a nemzetközi gazdaságban annak a

szerek nagy előnye a tervezés, a kiszámíthatóság az gyorsan hátrán�-

bizonyos időkeréknek a forgása tudjuk, hogy időszakonként mindig ismétli

nyá is válhat. A központot nem igazán érdekli hogyan, de az évről-évre

önmagát. 2008 gazdasági válsága után - amit már mi magyarok is a saját

emelkedő terveket hozni kell, vagy nagyon gyorsan megköszönik a

bőrünkön tapasztalhattunk - tizenegy évvel, ismét egy globális lassulás

vezető munkáját. Hiába jelzik, hogy az adott térség, ország, azon belüli

jelei mutatkoznak, sőt a legfontosabb jelzőrendszer az újautó-eladások

régiók esetében az ottani speciális viszonyokra, a sales számára köz-

csökkenésének számai ezt már bizonyítottan mutatják is. Ebben a helyzet-

THE TEAM

ben pedig a vezetők felé küldött emelkedő tervszámok

SZEMÉLYISÉGTÍPUS SZERINT, TÜRELEMMEL VÁLASSZUNK

teljesítése, a lecserélésükkel már biztosan nem lesz megoldható. Így mindenképp új, az adott kisebb egységekre

A céges célok, és a megcélzott piac felmérése alapján nem mindegy,

szabottabb sales megoldások kellenek.

hogy a csapatba milyen személyiségtípusú értékesítők kerülnek. Őket milyen sorrendben helyezzük be, illetve egyszerre csak egy, vagy több

AZ ÉRTÉKESÍÉS MINDIG JÓVAL HAMARABB LÁTJA

embert van lehetőségünk felvenni. A felvett csapat tagjait úgy kell tudni irányítani, a motivációjukat felépíteni, hogy személyiség típusuknak

Azt, hogy a fogyasztói piac változásaira reagálni kellene

megfelelően más és más feladatokat kapjanak. Az Uralkodó típus pozí-

a helyi értékesítés mindig sokkal hamarabb észleli, mint a

ciószerzésre, új ügyfél rekvirálására kiválóan alkalmas, türelmetlenségük

központ, hiszen ők vannak a frontban, és ha a megtanult

miatt viszont a megszerzett ügyfél megtartása nem az erősségük. Az

többnyire klisé megoldások nem működnek bizony ők

Önmegvalósítókat az új termékek bevezetésekor lehet kiválóan alkal-

kapják a „pofonokat” is. A tőlük jövő jelzésekre tehát

mazni, hiszen kimagasló meggyőző, befolyásoló képességgel rendelkez-

nagyon figyelni kellene, mert mindig feketén-fehéren

nek. A folyamatok önálló lezárását viszont nem szabad rájuk bízni, mert

mutatják, hogy manapság a bevételek növeléséhez, - sőt,

hangulatuk ingadozó, kiszámíthatatlan, emiatt értékesítési eredményeik

már a megtartásához is - extra teljesítményre van szük-

is csapongóak lehetnek. Az Emberközpontú értékesítőnek nem erőssége

ség. Ehhez pedig országra, térségre szabott stratégiákra,

az új kapcsolatok felkutatása és megszerzése. Sokszor számára az ügy-

rugalmasabb sales rendszerekre, és olyan kiválasztási,

fél érdeke előrébb való a cégnél. Ügyfélmegtartáshoz viszont kiválóan

képzési, megtartási megoldásokra van szükség, ami első-

értenek. Az értékesítési számaik lassan indulnak be, stabilan növeked-

sorban az értékesítő és a piac személyiség elemzésére

nek, majd a csúcs után lassan fogyásnak indulnak, amire figyelni kell, és

alapozva képes, a piacon az ügyfelek releváns döntés-

időben kellő óvatossággal, nem megijesztve őket felhívni a figyelmüket. A

hozatali mechanizmusait beazonosítani. Azokra tervezve

Professzionalista nem ajánlott új termék értékesítésére, mert pesszimiz-

olyan csapatot építeni, olyan motivációs rendszereket, és

musával a többiek lendületét is megtöri. Viszont az összes sikerelemet

képzési stratégiákat fejleszteni, kiépítését, működtetését

képes megtanulni, értékesítésbe beépíteni, és a lassan felépülő portfólió-

gyakorlatban megvalósítani, amelyekkel az adott régió

ját soha véget nem érően megtartani.

piacán – az egyébként nagyon is meglévő - többletbevételek elhozhatóak lesznek.

FIGYELJÜNK A GENERÁCIÓS KÜLÖNBSÉGEKRE

FORRÁS: DESIGN BETTER

A multinacionális nagyvállalatok sales képzésük kialakításában, működtetésében általában nem egy, hanem

A különböző ma piacon lévő generációkból az 1985-1996 között szüle-

egyszerre több nemzetközileg ismert, főként viselkedés

tetteket tartják a legsikeresebb értékesítőknek a jelenlegi üzleti trendeket

alapú megközelítés elvén működő módszert alkalmaznak.

figyelembe véve. A fogyasztási szempontból legfontosabb 21-44 éves

Ezeknek a módszereknek az általános megállapításai

korosztály velük szívesen köt üzletet, uralkodó személyiségjegyeik jó

többnyire pont arra nem adnak érdemi választ, hogy az

értékesítőkké teszik őket. Ami visszafoghatja őket, hogy folyamatosan

adott piacot alkotó emberekhez (a fogyasztókhoz) milyen

megkérdőjelezik az értékesítési szakmát, és az előttük lévő szinglinek

csak ott érvényes, egyedi megoldásokkal kellene üzene-

nevezett generáció negatív példát látva, igen korán akarnak stabil

tet eljuttatni. Hogyan változott az adott országban, vagy

párkapcsolatot kialakítani. Ha pedig párjuk mást gondol, vagy éppen kül-

annak egyes térségeiben a családok fizetőképessége.

földre megy, otthagyják a munkájukat, és gondolkodás nélkül követik őt.

Ennek figyelembe vételével, hol, és milyen sales techni-

Az 1973-1984 között született Önmegvalósító generációba tartozók trau-

kákkal kellene az értékesítésnek őket megtalálnia. Ehhez

maként élték meg, hogy ma már a sales szakmában nincsenek hatalmas

milyen egyedi módszerekkel kellene az értékesítőket

fix fizetések, mindenért meg kell dolgozni. Sokszor magyarázkodniuk

betoborozni, az egyes értékesítői csapatokat összerakni,

kell miért csak értékesítők még, mikor az azonos életkorú ügyfeleik már

képzésüket megtervezni, végezni, vagy erre alkalmas

vezetői pozícióban vannak. Ha ezt a traumát fel tudják oldani, és tudnak

képzési rendszerrel rendelkező céggel végeztetni. Sze-

váltani, újra sikeresek lehetnek. Az 1961-1972 között született Professzi-

mélyiségtípus elemzésen alapuló, egyedi döntéshozatali

onalisták múltjában sok tapasztalat mellett, siker és kudarc egyaránt van,

mechanizmust beazonosító rendszerrel, több multinaci-

ha képesek újra építeni magukat ők is sikeresek lehetnek.

onális vállalat értékesítési stratégiájának átalakításában,

A konkrét, lokális piacra alakított, az értékesítők, és vezetőik szemé-

hazai sales csapatainak képzésében közreműködve, azt

lyiségével, generációjával is tervező, gyakorlati megoldást támogató

mondhatjuk, lényegét tekintve nincs különbség, hogy ezt

információkat még hosszan sorolhatnánk. Ezeket rendszerbe foglalva,

a munkát egy kkv, egy hazai nagyvállalat, vagy nemzetkö-

alap, vagy emelt szintű sales, és sales menedzsment képzéseken meg

zi multinacionális cég hazai leányvállalata szervezetében

lehet tanulni. Amit egy jó szemű vezető ebből rögtön meglát, hogy dol-

kell elvégezni.

gozzon akár kis akár multi cégnél, a központi rendszer sablonjai ma már

Fontos tényezők, amelyekre egy sales csapat építésnél,

legfeljebb egy nagyon alap eredmény eléréséhez elegendők. Ha ennél

akár kisebb, akár multi cégről van szó, prémium, és

többet várnak el tőle, akkor azt a speciális megoldások, és az ezeket

specializáció irányába mozduló gazdasági körülmények

rendszerben nyújtani tudó stratégiával is foglalkozó külső cégek nélkül,

között figyelnie kell egy cégvezetőnek:

nem igazán fogják tudni megoldani.

THE TEAM

THE TEAM SALES DEVELOPMENT PROGRAMOK

EVOLUTION! A sales állandó fejlődésben van. Ahhoz, hogy a hasonló terméket, szolgáltatást nyújtó céggel szemben, az értékesítés során előnybe tudjunk kerülni, fejlesztenünk kell az értékesítést, és persze az értékesítőket.

TÉMAFELELŐS: KREBSZ ZOLTÁN

FEJLŐDNI Amióta létezik sales, léteznek sales fejlesztési receptek, best practice-ek, technikák, tréningek. Ezek mindegyikének az értékesítés sikerességének növelése a feladata, és mindegyiknek megvan a maga módszere, erőssége. Számos sales fejlesztési képzéssel a hátunk mögött, pontos képet lehet alkotni a vezetőktől, sales manager-ektől, értékesítőktől érkező visszajelzésekből, arra vonatkozóan, mi jellemző a piacon, ha sales fejlesztésről beszélünk. Ma már ritkán hangzik el az a kifejezés, hogy sales fejlesztés, sokkal inkább a tréning vagy képzés utótagot használják. Ezek a képzések többnyire1-2 napot, vagy inkább fél napot jelentenek, és egy adott tematikára épülnek. Egyik a kommunikációs készségek fejlesztéséről szól, egy másik a kifogáskezelésről, megint másik a zárási technikákat taglalja. Ezek jó esetben egy képző cégtől származnak, de jellemző az is, hogy a vezetők és értékesítők több cég, többféle képzésén megfordulnak, a minél szélesebb tudás megszerzése érdekében. Az értékesítés az elmúlt években sokat fejlődött, ma már komoly szakmának számít. Olyan mélységei és komplexitása van, melynek átlátásához egyszerre átfogó és mély tudásra van szükség. Ezt a tudást csakis komplex fejlesztési program során lehet megfelelően elsajátítani. Gondoljunk csak bele milyen lenne, ha szeretnénk egy autót, amire csak úgy tudnánk szert tenni, ha külön kereskedésekben, szervizekben kellene összegyűjtenünk az alkatrészeket. Meg tudnánk építeni az autót? Ha minden alkatrészünk megvan, legjobb esetben is hatalmas időmennyiség lenne, ahhoz képest amennyi idő egyben megvenni az adott autót. Valahogy így tekinthetünk ezekre a képzésekre is. Jó, ha megvannak az egyes elemek, de ha csak nem vagyunk autószerelők, sok vesződséget fog okozni, mire azokból működő autó lesz. Nézzük meg mi a helyzet a sales fejlesztés, kontra képzés tekintetében, és mit is értünk sales fejlesztési program FORRÁS: NEW YORK POST

alatt? A képzés egy termék, míg a fejlesztési program egy specifikus megoldás, ha egyszerűen akarnám megfogalmazni. A képzés egy adott témában próbál információkat, eszközöket átadni. A próbál pedig itt szó szerint értendő, hiszen - bár az adott téma szakértője lehet a tréner, és a tudása valóban kimagasló - ha nem veszi figyelembe a körülményeket, nem éri el a megfelelő hatást. Ha pedig az egyes sajátosságok nincsenek rendszer szinten beleépítve a képzésbe, anélkül a sales is csak félkarú óriás lehet.

THE TEAM

TERMÉK

mereteiből képzik az értékesítőket. Ez is fontos, hiszen kell a tapasztalat, viszont van két olyan pont, ahol a dolog sántít. Az egyik ilyen

Nagyon nem mindegy az adott cég téglát árul, vagy energetikai ta-

az objektivitás. Egy-egy értékesítő tapasztalatai még nem nyújtanak

nácsadást. Bár mindkét esetben értékesítésről beszélünk, ezen kívül

objektív képet az adott piacról. Ahhoz, hogy valóban reális képet kap-

nem sok közös pont lesz a kettő között. Épp ezért az első ilyen pont,

junk, piackutatások, elemzések szükségesek, mert csak ezek tudnak

amelyre a fejlesztésnek építenie kell, maga a termék. Addig rendben

objektív információkkal szolgálni. A másik hiányosság, hogy az ilyen

van, hogy mondjuk téglát kell értékesíteni, na de tégla és tégla között

módszertan nem készíti fel az értékesítőket arra, mi lesz az adott

is van különbség. Nagyon nem mindegy, hogy egy egyszerű, olcsó,

piacon mondjuk 6 hónap múlva. Hiszen a képzés meg van tartva, az

tömör tégláról beszélünk, vagy pedig egy többkamrás, hőszigetelő,

adott téma átadásra került, lehet alkalmazni. Igen ám, de ha változik

speciális illesztésű tégláról van szó. Míg előbbi a tömeg szegmenst

a piac, például jön egy recesszió, akkor változnak a játékszabályok

szolgálja ki, utóbbi már a prémium kategóriába tartozik. Ma, amikor

is, és az addig sikeres technikák nem fognak működni. Ha pedig nem

a fogyasztói társadalom ennyire bipoláris, egy termék esetében ezt a

látunk trendet, akkor hogyan építhetnék fel egy legalább középtávon

kategorizálást nem lehet kihagyni, és ez a sales fejlesztésben is meg

működő sales fejlesztést? A megbízó nem egy egyszeri megoldást

kell, hogy jelenjen. Mi a termék egyedisége, melyek az erősségei és

keres, mert az értékesítéstől fél-egy év múlva is eredményt vár; a

melyek a gyenge pontjai.

képző cégtől pedig azt várja, hogy ehhez nyújtson biztos alapot az értékesítőinek.

Ahhoz, hogy egy sales fejlesztés valódi hasznot hozzon, és az értékesítést sikeresebbé tegye, nem lehet sablon alapján végezni. Vannak

RENDSZER

olyan pontok, amelyek adottak, hiszen mégiscsak értékesítésről van szó, de mindig az adott tényezők figyelembe vételével kell, hogy

A piac részeit tekintve, külön ki kell emelnünk az ügyfelet, mint sze-

felépüljön. A termék ráadásul egy olyan eleme ennek az egyenletnek,

mélyt. A célpiac ugyanis nem egy megfoghatatlan massza - még ha

ami a többi tényezőt is meghatározza, tehát a képzés, fejlesztés is

egy egységként is kezelendő. Azt emberek alkotják, akik döntési ké-

termék specifikus kell legyen. Maradva a prémium vs. tömegtermék-

pességgel rendelkeznek, és a végén az ügyfél/azaz ember döntésén

nél, nagyon nem mindegy, a termékünk melyik szegmenst képviseli.

fog múlni, hogy megszületik az üzlet, vagy nem. Ahhoz tehát, hogy az

A két célcsoport döntéshozatala merőben más, így más stratégia,

üzlet mellett döntsön a kedves ügyfél, tudnunk kell, mivel tudjuk ezt

technikák, csatornák, kommunikáció és más értékesítői karakter fogja

előidézni, mivel tudjuk befolyásolni a döntését.

náluk sikerre vinni az értékesítést. A prémium piac ráadásul egy olyan világ, amit a magyarországi cégek nagy része nehezen tud definiálni,

Egykor az értékesítésben kezdte térhódítását az üzleti pszichológia,

pláne stratégiát építeni rá, ami magával hozza azt is, hogy e téren a

azzal a céllal, hogy az egyes embertípusokat megfelelően bekate-

sales stratégiában is vannak homályos pontok. Ha ez nincs rendben

gorizálva, az értékesítő be tudja azonosítani a potenciális ügyfelet.

a sales fejlesztés során, akkor ezek a homályos pontok nem fognak

Ismerje meg a gondolkodásmódját, hogy aztán a maga hasznára for-

tisztulni, a sales pedig nem lesz sikeres. Persze ez már stratégiai

díthassa. Ezek a rendszerek a XX. század második felében terjedtek

kérdés, de szorosan kapcsolódik a termékhez, és fontos szem előtt

el igazán, és az elmúlt évek tendenciáját tekintve a XXI. században

tartanunk a sales fejlesztésnél, hogy az megfelelő alapokra épüljön.

reneszánszukat élik. Több, jobbnál jobb megközelítés létezik az ügyfelek beazonosítását, a feléjük történő értékesítés leghatékonyabb

PIAC

technikáit illetően. Az értékesítők jelentős része több ilyen megközelítéssel is találkozik pályafutása során, és próbálja megfelelően

A sales fejlesztés során a következő kritikus pont a piac ismerete.

implementálni azokat a gyakorlatba. Az általunk tartott sales képzések

A fejlesztéshez ismernünk kell egyrészt a többi szereplőt. Tudnunk

után rendre azt halljuk, ezek mennyire csak a felszínt kapargatták.

kell, milyen résztvevők vannak a piacunkon, és mi jellemző rájuk.

Nem is csoda, hiszen a viselkedésre építő rendszerek nem képesek a

Az értékesítőnek tudnia kell válaszolni (akár konkrétan, akár csak

döntéshozatal mögötti mozgatórugókat megfelelően értelmezni, így jó

hipotetikusan) arra a kérdésre, hogy miért válasszák az ő általa

esetben is csak fél magyarázatot adnak az értékesítőkben felmerülő

képviselt terméket, a többi termékkel szemben. Ha az értékesítő erre

kérdésekre.

tudni különbséget tenni, így a sales-nek sokkal nehezebb dolga lesz.

A személyiség vizsgálata, és annak megfelelő módon történő

A konkurencia ismerete elengedhetetlen ahhoz, hogy a cég és az

interpretálása nélkül az értékesítőkben mindig hiányérzet marad. Ha

értékesítő kiemelkedjen a piaci„zajból”.

ehhez hozzávesszük, hogy egyik ilyen rendszer sem foglalkozik a

A másik aspektus a célpiac. Itt sem elég a szektor ismerete. Azok a

döntéshozatalt jelentősen befolyásoló generációs tényezőkkel, már

trénerek, tréner cégek, akik futószalagon ontják a képzéseket, mivel

tisztán láthatjuk, az ezekre épülő képzések miért állnak olyan gyenge

sok szektorban van lehetőségük képzést tartani, rendelkeznek némi

lábakon. Ma már az értékesítésben olyan igény van a pszichológia

rálátással az adott ágazat értékesítésével kapcsolatban. Azonban

alapú tudásra, hogy még az ilyen rendszerekre építő képzéseket is

ahhoz, hogy a sales egy bizonyos szinten túl is tudjon működni, nem

üdvözlik az értékesítők. Nem is csoda, hiszen számukra a tudás ha-

elég azt tudni, hogy 3-4 hasonló cégnél milyen problémákba futottak

talom. Hatalom ahhoz, hogy az üzletet könnyebben meg tudják kötni,

bele az értékesítők. Tapasztalatunk szerint az ilyen trénerek a múlt is-

és ezáltal sikeresebbek legyenek a munkájukban.

FORRÁS: NEWBREEDMARKETING

nem tud válaszolni - elsősorban magának - akkor az ügyfél sem fog

THE TEAM

STRATÉGIA A vezető nem egy adott értékesítésben gondolkodik, nem is ügyfelekben, vagy üzletkötésben. A vezető bevételt, profitot számol, stratégiát épít, amelynek egy része az értékesítés. Ezzel nem szoktak számolni a csak az adott képzésre fókuszáló trénerek, hisz nekik az értékesítőt kell képezniük. Igen ám, de az értékesítő a vezető céljai mentén kell, hogy végezze a munkáját. Vagyis az üzleti stratégia és ehhez kapcsolódóan a sales stratégia fogja meghatározni a fejlesztési program menetét, elemeit - ezek pedig a fejlesztés eredményeit. Leginkább ezen a ponton válik el egymástól a képzés és a fejlesztési program. Hiszen képzést bármikor lehet tartani, nem kell a sales stratégiához, pláne nem az üzleti stratégiához igazodni. Ezzel szemben a fejlesztési program a sales stratégiához kell, hogy igazodjon, szorosan össze kell, hogy kapcsolódjon azzal. Ha például a cég brand-je még nem ismert, eddig nem rendelkezett értékesítési csapattal, és most egy 4 fős csapat építi a brand-et, és értékesíti a cég termékeit, akkor a sales fejlesztése is ennek megfelelően kell, hogy felépüljön. Ha nemzetközi expanzió áll a stratégia fókuszában, a sales stratégiát is ennek megfelelően kell felépíteni, és maga a fejlesztési program is erre fog épülni. Ha a cég fejlődik, a stratégia is módosul, a sales stratégia is változik, így a szükséges fejlesztési pontok is megváltoznak. Ezért is fontos az, hogy valóban lekövesse a sales fejlesztési program a stratégiát. Persze ehhez az is kell, hogy aki a sales fejlesztését végzi, részt vegyen a stratégia felépítésében, hogy egészében és részleteiben is lássa, értse azt, így megfelelően tudja átadni az értékesítőknek is. ÉRTÉKESÍTŐ Ezzel el is érkeztünk az emberi tényezőhöz, mely nem véletlenül került a cikk záró részébe, hiszen a sales fejlesztés egyik, ha nem a legfontosabb eleme maguknak az értékesítőknek a fejlesztése. Az mind szép és jó, hogy ismerjük a terméket, a piacot és a stratégiát, de ezek önmagukban mit sem érnek, ha nincs, aki használja az így összeállt komplex tudást. Az értékesítők személyén áll vagy bukik a sales sikere - hiszen egy tuti befutó ló is lehet utolsó, ha nem megfelelő a zsoké. Tisztában kell lennünk azzal, hogy a sales stratégia sikeres végrehajtásához milyen értékesítők tudnak egyáltalán hozzájárulni, és náluk csapat szinten és egyénileg milyen fejlesztési pontokkal kell számolnunk. Ehhez nem árt tisztában lennünk az egyes értékesítők személyiségtípusával, hiszen az egyéni erősségek és fejlesztendő területek is ebből fakadnak. Ezért nem hittünk például abban, hogy ugyanaz a technika és kommunikáció működik minden értékesítőnél. Mint ahogy a sales management terén is másként vélekedtem anno sales igazgatóként, mint a nemzetközi vezetés. Én abban hittem, hogy minden értékesítőt másként kell motiválni, másként kell menedzselni, ellentétben az amerikai vezetés által megszabott “technikával”. Aztán persze az eredmények magukért beszéltek. A személyes példa tanulsága is azt bizonyítja, alaposan ismernünk kell az értékesítőket, hogy mindenkiből a maximumot tudjuk kihozni. Ehhez pedig komplex személyiségelemzés szükséges. Egyfelől a személyiség határozza meg, hogy milyen alapvető attribútumokkal rendelkezik az értékesítő, ami egyértelműen jelöli ki a számára a sikeres utat. Ha ezt nem veszi figyelembe a fejlesztés, olyan képzést kap az értékesítő, amire semmi szüksége, amivel a fejlesztendő készségei nem változnak. Másfelől, a komplexitás azért is fontos, mert látnunk kell közép-, és hosszú távon mire számíthatunk az értékesítőtől. Ha fejlődik, azt le kell követni, amit csak akkor tudunk megtenni, ha tisztában vagyunk az okokkal, és

Ahogy a cég fejlődik, a piac változik, a csapat összetétele is változik és a sales egy folyamatos evolúción megy keresztül. Mint a természetben itt is a körülmények alakítják az evolúciós folyamatot. A sales fejlesztési programnak pedig az a feladata, hogy a körülményeket rendszerben kezelve alakítsa a folyamatot, ezzel szert téve arra a bizonyos evolúciós előnyre.

FORRÁS: FASHION NETWORK UK

FORRÁS: NEWBREEDMARKETING

a következményekkel, és ennek megfelelően építjük fel az egyéni fejlődési pályáját.

THE TEAM

MODERN OUTSOURCING MEGOLDÁSOK SPECIALISTÁKTÓL

AZ ARCUNKAT IS ADJUK HOZZÁ! A modern üzleti életben egyre nagyobb szerepet játszik a speciális szakmai tudás cégen kívülről történő megvásárlása. Ennek a területnek a fejlődése igen egyszerűen magyarázható. A jelenlegi intenzív piaci versenyben egy adott szakterületnek a specialistáira minden cégnek szüksége van. Céges mérettől függetlenül kell a legjobb megoldásokat beszerezni a fejlődéshez, az életben maradáshoz. Ezen szakembereknek az adott cégben történő alkalmazása azonban olyan jelentős költséget ró a vállalkozásra, melyet értelmetlen lenne finanszírozni.

THE TEAM

Ráadásul a specialistát igénylő munkák, projektek nem folyamatos jelleggel, hanem bizonyos időközönként, bizonyos ütemben merülnek fel, így egy magas költségszintű specialista állandó finanszírozása nem jó üzleti döntés. Ezért van létjogosultsága az outsourcingnak. Outsourcingról akkor beszélünk, ha egy vállalat úgy dönt, hogy egy addig is meglévő belső folyamatát kiszervezi vagy egy aktuálisan felmerült erőforrásain felül levő projektjét egy vállalkozónak adja át, jellemzően vállalkozási szerződés keretében. Ugyanakkor a munkaerő optimalizálásának ez a módja csak akkor működik, ha tervezetten, alapos körültekintéssel, kellő tudatossággal es professzionalizmussal hozzuk meg az üzleti düntést. Egy outsorce partner kiválasztása ugyanis meglehetősen nagy felelősségű feladat, komoly hatásai vannak az üzleti mindennapokra. A kifogástalan, a mi személyisegünkhöz illeszkedő, komplementer partnert megtalálni a jó üzleti döntés, hiszen az outsorcing nem csupán az adminisztració csokkentése, hanem a felelősség átadasa is egy külsős partnernek.

Költség

Meglévő erőforrás kapacitás

FORRÁS: HIERARCHIE

Erőforrás igény

Idő Meglévő erőforrás kapacitás vs. erőforrás igény egy átlagos cég esetében

Forrás: ARC ügyfélköri adatok

A grafikonon feltételezzük, hogy a cég erőforrása az idő nagyrészében megfelelően van kihasználva. Viszont a keletkeznek csúcsok, amik a fejlődés, bővülés…stb. miatt jönnek létre. Ezek azonban már lényegesen nagyobb erőforrást igényelnek. Erre 3 féle megoldás létezik, 2 rossz és egy jó: - A meglévő dolgozókkal menedzselni a csúcsokat. Előnye, hogy nem merül fel plusz költség és látszatra, mégis megy minden a maga útján… Elméletben legalábbis, mert a valóságban inkább, vagy nem. Ezek a dolgozók túlterheltek lesznek, a napi feladatukat sem tudják hatékonyan elvégezni, a projekthez sem biztos hogy a legjobban értenek, és mindezek miatt még rosszul is fogják érezni magukat a cégben. Előbb-utóbb demotiváltak lesznek és könnyebben váltanak munkahelyet. - Folyamatosan fenntartani annyi plusz erőforrást ami ezeket a csúcsokat is lekezelik. Jól és gyorsan fogják a csúcsokat lekezelni, mármint ha pont olyan plusz feladat jön, amihez ők is értenek. Rengeteg fölösleges pénz fenntartani ezeket az erőforrásokat, nagyrészt hiába. - Külsős erőforrás igénybevétele: az A.R.C. erre szakosodott, ezért megvannak minden szakterületre a professzionális

szakembereik, vállalkozóik, gyorsan tudnak reagálni minden típusú feladatra és csak akkor amikor arra szükség van. Profi munkavégzés - és ha az első két eset hosszabb távú költségigényét figyelembe vesszük - alacsonyabb költségszint mellett. Egy profi outsourcing partner felelősséget vállal a munkájáért, azt legjobbjaként végzi el. Ezáltal nincs kockázata a megbízónak. A megbízó szinte saját emberekkel dolgoztat, úgy, hogy csak időszakosan, amíg valós igénye van rájuk alkalmazza őket, bármikor és bármilyen időközönként. Sőt, olyan magas kvalitásokkal rendelkező emberekkel, akiket az adott vállalat nem tudna/akarna saját szervezeten belül tartani.

THE TEAM

ELŐNYÖK • alacsonyabb költségek • nagyságrendekkel megnövekedett hatékonyság • rugalmas kapacitás • több figyelem a stratégiai/core business folyamatokra • speciális képességek, erőforrások elérhetősége • megnövekedett üzleti rugalmasság • kisebb befektetési igény a belsős rendszerekbe • tervezhető költségek

De mi is legyen a professzionális folyamata, illetve a kiválasztásnak, mit várjunk el a partnertől? Első körben ne vele szemben támasszunk elvárásokat, hanem magunkat tegyük előrébb a sorban. Ha pontosan megismerjük a saját személyisegünket, abból fakadó döntési mechanizmusunkat, akkor pontosan definiálható a szervezetünk karaktere, erősségei, habitusai. Tudjuk, milyen szervezetet kell/tudunk/fogunk épiteni, így azt is, milyen kiegészítő tudásra, szép “magyar” szóval skillekre lesz szükségünk a produktivitásunk maximalizálása érdekében. Általános üzletfejlesztési tapasztalatunk, hogy egy önmegvalósitó alkatú tulajdonos - habár kiválóan látja meg az innovációs lehetőségeket - nem tud elmerülni a részletekben, aminek a következménye, hogy a beszerzés - habár a kommentárunk tárgya ez a terület, egyéb céges osztályokon sem más a helyzet - nem összeszedett, struktúrált, nem profitorientált.

Az emberközpontú tulajdonosnak másképp nehéz. Kihívása természetesen neki is van,

Az uralkodó alkatú tulajdonosnál a helyzet működésében

hiszen működésének fő mozgatója a biztonság keresése és fenntartása, ezért minden

hasonló, de más okokkal a hattérben. Ő - személy szerint

beszerzési folyamat kisebb-nagyobb krízishelyzetet fog okozni benne. Döntések, sőt

- profitorientált, tudja, milyen irányba akar menni a cégé-

adott esetben gyors döntések sokaságát kell meghoznia, amiben nem érzi magát kom-

vel. Tudja, milyen /az ő imázsát erősitő/ partnerekkel akar /

fortosan. Eleve nem szeret magas költségekkel üzemelő rendszert fennartani, emiatt

nem szeretne, akar!/ együttműködni. A beszerzési osztálya

nem is tud professzionalista emberekkel, profitorientált szemlélettel működni, ami

általában hiányos a határozott döntéseket meghozni tudó

óhatatlanul negatív hatással van a beszerzési folyamataira. Számára legkézenfekvőbb

emberekben. És ő sem a részletek embere, nem fordít kel-

megoldás egy outsource partner alkalmazása lenne, de igen nehezen szánja rá magát,

lő mennyiségű energiát a rendszerek kidolgozására.

hogy egy ilyen horderejű döntést meghozzon. Ha mégis megteszi - és körültekintően

Mindkét típus elemi üzleti érdeke, hogy vagy szervezeten

választ partnert - onnantól folyamatosan élvezni fogja a professzionalista partnere által

belül vagy kívülről kapja/szerezze meg azt a tudást és

nyújtott hozzáadott értéket.

rendszerszemléletet amivel ő bizony nem rendelkezik.

A professzionalista tulajdonos - bár százalékosan legkisebb az arányuk a menedzse-

A kérdés innentől nem személyes /el kell engednünk a

rek között - hamar átlátja, hogy egy ember, egy osztály fenntartása nem szükségkép-

magyaros, mindenhez én értek a legjobban vallalkozói

pen a legjobb megoldás a szervezete számára, es optimálisabb lenne kiszervezni a

egót/, hanem tisztán üzleti. Éves ciklusokban van-e annyi

beszerzés rész vagy egész folyamatait. A nehézsége sokkal inkább abban áll, hogy

beszerzési folyamatom, amiért megéri fenntartani és

kinek? Számára nehéz olyan partnert találni, aki megfelelne a tökéletességre törekvő

működtetni egy teljes osztályt vagy nincs. Cizellálva a

igényének. Pedig ha megtalál egy ilyen partnert, akkor hátradőlhet es a beszerzés

képet azzal, hogy biztosan a legjobb, az adott folyamatok-

folyamatát is tökéletesen működő rendszerbe foglaltnak ítélheti es fókuszálhat más

ban a legnagyobb /és naprakész/ tudással biró emberek

folyamatok tökéletesítésre.

dolgoznak e nálam. Ha mindkét kérdésre /mennyiség éves szinten, minőség tudásban/ igen a válasz, akkor saját

Röviden szummázva: ma a hatékonyság /ami profit es kifogástalan, rendszerszerű

beszerzési osztályt kell alkalmaznia. Ha nem - és gyakran

működési keretekben nyilvánul meg/ mint vezérlőelv áthatja a céges folyamatokat.

valamelyikre nem a válasz -, akkor külsős, professzionalis-

Ezért aztán szakterülettől függetlenül menedzserekkel szembenálló kérdés a hogyan

ta partnert kell választania. Különben nem lesz hatékony.

optimalizáljuk az erőforrásainkat. Beszerzési folyamatoknál például így.

IRONMEN

PRÉMIUM „VASKERESKEDELEM” A „vaskereskedelem” kifejezésről egy átlagos olvasónak nem lehet megmondani, mi jut eszébe először. Egy DECISION. magazin olvasó valószínűleg elkezdi keresni a fém és az üzleti élet kapcsolatát. És jól teszi! Bár az IT szakmáról szóló

70 publikációk jelentős része arról szól, hogy „megyünk a felhőbe” vagy épp azon töprengünk, hogy ha már a felhők között járunk, mi lesz a következő lépés, a cégtulajdonosok és cégvezetők számára a hagyományos szerverbeszerzés továbbra is konstans, jelentős, egyben megkerülhetetlen költségtétel az üzletben.

PRÉMIUM A VASKERESKEDELEMBEN A legösszetettebb vagy akár legelvontabb IT megoldások mögött is az adatközponti infrastruktúra (ha tetszik, a „vas”) az alap, és csakhogy érzékeltessük ennek a piacnak a méretét, az egyik legjelentősebb hazai szereplő, a Szerverház, eddigi tevékenysége során több mint 3300 db szervert és 1100 adattárolót értékesített vállalati felhasználóknak és partnercégeknek. (forrás: Szerverház Kft. 2004-2019). Azt bátran elmondhatjuk, hogy ma sem létezik üzlet a hardverek nélkül, és amíg létezik prémium igény a piacon, addig a hagyományos hardver kereskedelem is köteles követni a „high-end” elvárásokat. „A Szerverház stratégiájának meghatározó eleme a nemzetköziség, a több kontinensre kiterjedő partnerhálózat – mégpedig a kezdetektől fogva. Így számos helyről, első kézből, üzleti partnerektől értesülhetünk a piaci változásokról, trendekről, és nem vagyunk rászorulva, hogy a „hivatalos verzióból” tájékozódjunk. Az IT piacon, főként a kereskedelem területén ugyanis elsősorban az válik „hírré”, amit a piac mozgatói, a gyártók aktuálisan el szeretnének adni”- magyarázza Banos Gergely a Szerverház ügyvezető-tulajdonosa. A prémium szolgáltatás kialakításának kiemelt pontja ezen a területen a márkafüggetlenség biztosítása, amihez viszont igen erős nemzetközi partneri háttér szükséges. „Számunkra komoly működési biztonságot ad, hogy potenciálisan 3000 beszállítóval dolgozhatunk, akik fizikai, már létező termékekkel kereskednek, globálisan mintegy 85 milliárd USA dollár értékben és nem megrendeléseket gyűjtünk a gyártó cégek számára. Csak így tudjuk biztosítani a gyors szállítást, ami kritikus a megrendelőink számára. Már létező termékeket kutatunk fel és mozgatunk, nem kell megvárnunk, amíg a kérdéses termék elkészül.” – mondja a háttérmunkálatokról az ügyvezető. FÜGGETLENSÉG, KISZOLGÁLÁS Az ilyen típusú prémium cégeknek persze nehezebb a dolguk, mint az egytermékes szállítóknak, hiszen mély termékismeretre van szükség a piacon található összes termékkel kapcsolatban. Ez biztosítja a márkafüggetlenséget, az adott körülmények közt valóban ésszerű, és költséghatékony megoldás megtalálását a partner számára. Ebben az esetben a független beszerző tanácsadóként tud fellépni, aki nem csak vasat szállít, hanem annak optimális méretezéséről, mennyiségéről, a jelenlegi rendszerbe történő behelyezéséről is tudnia kell nyilatkozni. Raádásul amit ő állít össze, azért felelősséget is kell vállaljon, hiszen a „support” nála van, így az esetleges problémák is nála landolnak. „ A projektben szereplő hardver és szoftver eszközöknek tökéletesen, az elvárásoknak megfelelően kell működniük, de jogos a kérdés: meddig? Amikor körvonalazódik egy

FORRÁS: NEW YORK POST

projekt, mi már a kezdet kezdetén úgy tervezzük a rendszereket, hogy az ügyféligénynek való megfelelésen túl figyelembe vesszük az ajánlott eszközök várható élettartamát, azok hosszú távú alkatrészellátottságát. Minimum 4 éves, de akár 6-8 éves életciklusokkal számolunk (ez megfelel a piacon tapasztaltaknak), és csak olyan megoldásokat javaslunk, akár új, akár a költségoptimalizálás jegyében felújított eszközökből, amelyeknél képesek vagyunk biztosítani az említett időtartamban az üzembiztos működést. A mi projektjeink esetén nyilván kristálytiszta a kép, hiszen a tervezést, a beszerzést is mi végeztük. Jó munkát pedig akkor adtunk ki a kezünkből, ha a support tevékenység, a „szervíz” nincs állandóan leterhelve. Nálunk általában szakmai egyeztetések, párbeszédek folynak ezen a területen, a hibaelhárítás minimális energiát visz el az életünkből.” – értékeli a support munkát Kőmíves Gergely a Szerverház műszaki vezetője. Bár a terület nem annyira trendi és nem annyira színes, de érdemes szem előtt tartani, hogy egy cég életében a hardver kiadások jelentős költségtényezőt képviselnek. Ugyanúgy, mint az üzleti élet többi területén, itt is kialakult a prémium iránti igény. Felejtsük el azt, hogy „leszállítják a vasat nekünk”. Ennél már ezen a területen is sokkal magasabb elvárásokkal kell rendelkezzünk!

OKTATÁS / SALES

OKTATÁS / SALES FELSOOKTATÁSI INTÉZMÉNYEK BRANDÉPÍTÉSE

BRAND

PRIORITÁS

Abban mindenki egyetért, hogy egy ország fejlődéséhez, a társadalom, annak anyagi bázisát megteremtő gazdaság, és építőkövei a vállalkozások tudás alapú, innovatív fejlődéséhez „kiművelt főkre” szükség van. Nélkülük a globális versenyben lemaradunk, és már középtávon is csak kiszolgáló szerep várhat ránk. TÉMAFELELŐS: DR. PÓCZ JÁNOS

E miatt aztán az oktatást, azon belül is a felsőoktatást, kiemelten kezelik a fejlett társadalmi berendezkedésű országokban. Így nem meglepő hogy nálunk is a foci mellé, melyhez „mindenki ért”, vagy legalábbis határozott véleménye van róla, manapság a felsőoktatás is felzárkózott, mint az egyik legtöbbet tárgyalt, a médiában is komoly súllyal szereplő közbeszéd téma. A FELSŐOKTATÁS ÉS AZ ÜZLET Egy innovatív, dinamikusan fejlődő magyar cég egyetemi kapcsolatainak kiépítése kapcsán, - mely a fiatalok gyakorlati szakmai képzésének új felfogású, üzleti megközelítését célozza - az elmúlt hónapokban kollégáimmal lehetőségünk nyílt vezetői szinten egyeztetni a magyar felsőoktatás több meghatározó intézményében is. Professzionalista, rendszerező felfogásunkból adódóan nem elégedtünk meg azzal, hogy diplománk megszerzésének időszakában testközelből voltak már viszonylag friss tapasztalataink különböző egyetemekről, főiskolákról. A jelenlegi helyzet tényeken, számokon alapuló adataira, annak elemzésére, mint alapra támaszkodva, egy olyan stratégiai fejlesztési program tervezetet készítettünk, melynek megállapításai, fejlesztési terve a felsőoktatási intézményekben tanulmányaikat folytatók, illetve a bekerüléshez közel álló 18-20 évesek egyedi megközelítésű személyiség, és viselkedés alapú elemzésén alapszik. Emellett figyelembe vettük, és beépítettük annak a több mint 13 éve zajló generációs kutatásnak a megállapításait is, mely a mára nehezen értelmezhető (X -Y - Z) megközelítéssel szemben, egy jóval rövidebb, - négyéves bontásban - az abban az időszakban születettekre ható, társadalmi, gazdasági, szociológiai események alapján állapít meg személyiségükre, és viselkedésükre jellemző azonosságokat. A felsőoktatási intézmények szakmai színvonala Magyarországon jó, egyeseknek kiváló, állja a versenyt a nagy nemzetközileg ismert és elismert egyetemekkel. Amiben nagyon fejlődni kellene az, amit pl. az USA egyetemein, világszínvonalon művelnek. A külvilág felé mutatott kép, az önmenedzselés, a brandépítés. Az egyedi értékeik megmutatása oly módon, és olyan csatornákon, ami az egyetem / főiskola számára fontos fiatalok tűélesen beazonosított FORRÁS: NEW YORK POST

célcsoportjában ma vonzó, és abszolút fogyasztható. Ebbe a körbe tartozik többek között a távozott legjobb hallgatókkal való folyamatos kapcsolat, az ő példaként felmutatásuk. Rajtuk keresztül az általuk vezetett nagy cégekkel oktatási, és gazdasági kapcsolatok kiépítése, ami az egyetem, főiskola finanszírozása mellett a hírnevét is tovább emeli. Vagy ide tartozik egy másik, de legalább ennyire fontos terület, mégpedig a kiemelt oktatók, mint legfontosabb „húzó emberek” imázsának felépítése is.

OKTATÁS / SALES

A megkeresett felsőoktatási intézményvezetők irányából

megszerzésük érdekében a különféle intézményi rangsorokban elfoglalt

arra számítottunk, hogy véleményünkkel többen egyet

minél jobb helyezésekért. Ebben az egyre kiélezettebb versenyben

fognak érteni, de arra azért nem, hogy a saját szakterü-

pedig egyre inkább az egyedi brandépítés amivel nagyot lehet dobni. Az

letük specifikumait hangsúlyozva, de a lényeggel kivétel

oktatás szakmai színvonala, ahogy a modern IT, MI alapú megoldások

nélkül egyetértenek majd. Ebben az intézmény rektori, és

bekerülnek az iskolákba, egyre inkább kiegyenlítődik. Ezért még inkább

kancellári (finanszírozás oldali) képviselete között, nem volt

felértékelődik az intézmények külső megítélése, hírneve, amiben viszont

lényeges különbség. Ez pedig azt mutatja, a múltbeli sokat

ha a vezetések nyitottak, viszonylag alacsony anyagi ráfordítással is

bírált menedzser szemléletű felfogás elutasítása, az egye-

komoly előrelépést tudnak elérni. A forrásokból soha nem elég, Magyar-

temek/főiskolák szakmai vezetések szintjén mára jelentős

országon a finanszírozás minden felsőoktatási intézményben kritikus

változáson ment át.

pont. Központi szabályozási szinten már elindult a folyamat az egyete-

Mielőtt ennek a menedzser szemléletű brandépítésnek

mek nyugati típusú átalakítására, de addig is, míg ez a folyamat zajlik,

legfontosabb, a hazai felsőoktatásra alakított - térségi,

pozitívumként elmondhatjuk, az intézményi vezetésekben egyre inkább

fejlődéstörténeti, és gazdasági beágyazódást is figyelembe

felismerik, vannak olyan lépések amit okosan gazdálkodva, megtalálva

vevő - elemeit megnéznénk, fontos tisztában lennünk a már

a valóban hozzáértő, többnyire külső szakértőket, maguk is megtehet-

említett számokkal, adatokkal, melyek a hazai felsőoktatást

nek intézményük hírnevének javításáért. És ami a legfontosabb, ezt

manapság jellemzik.

a pozitívabb hírnevet nem csak úgy általában a társadalmi közegben, hanem kifejezetten azok között szeretnék elérni, akiket a közeljövőben

SZÁMOK ÉS ADATOK

a falaik közé várnak. Figyelve arra, hogy a hallgatói létszámban, ezen

A KSH 2018. év végi adatai szerint 2018/2019-es tanévben

inkább a felvettek képességeiben szeretnének-e fejlődni. A megmaradók

Magyarországon 1 millió 838 ezren vettek részt a közneve-

arányának javítását, és/vagy a majdan végzettek szakmai szintjének

lés, és a felsőoktatás különböző szintű képzéseiben. Ebből

emelését tűzték-e ki célul. Annak érdekében, hogy ezeknek a céloknak

281.460 fiatal folytatott felsőoktatási intézményekben tanul-

imázs szempontból a legjobban megfeleljenek, a brandépítést - a mai

mányokat. Felsőoktatási szakképzésben 11.182 fő, Felsőfo-

fiatalok szemszögéből vizsgálva – illetve annak legfontosabb elemeit

kú alapképzésben 168.799 fő, Felsőfokú mesterképzésben

meg kell erősíteniük, vagy ha még nem alkalmazzák, sürgősen fel kell

34.042 fő, Osztatlan képzésben 42.922 fő, Szakirányú

venni eszköztárukba.

továbbképzésben 16.950 fő, Doktori PhD - DLA képzésben 7.565 fő tanult. A külföldi állampolgárságú hallgatók száma,

A MOST ÉS AZ EZUTÁN

akikre már itt külön szeretnénk felhívni a figyelmet, az elmúlt években folyamatosan emelkedett. A 2018/2019-es tanév-

A felsőoktatási intézményeknek ahhoz, hogy több hazai, vagy külföl-

ben számuk 33 ezer főre, arányuk 16,5%-ra nőtt.

di hallgató jelentkezzen, iratkozzon be, és maradjon is ott a lehető

A 2019/2020-as tanévben az előrejelzések szerint kisebb

legtovább, és az összetételük tudás szempontból magasabb minőségű

emelkedés várható a felsőoktatásban tanulók létszámá-

legyen, először a jelenlegi hallhatóik, majd az utóbbi években végzettek

ban, de hogy a jelenlegi adatokat időben jobban el tudjuk

célcsoport elemzését kell elvégezniük. Pontosan kell tudni itthon, és kül-

helyezni, és a döntő többségében létszám kvóta alapon

földön milyen elsődleges személyiségtípusba tartoznak azok, akik jelent-

finanszírozott magyar felsőoktatás problémáinak talán leg-

keztek, és a végén sikeresen diplomát szereztek. Ennek alapján meg-

fontosabb elemét jobban lássuk, meg kell néznünk, 1960 és

határozható miért választottak minket, számukra milyen imázs értékeink

2017 között mennyi volt a felsőoktatási hallgatók aránya a

voltak vonzóak, elsődlegesen milyen üzenetekkel, mely csatornákon

teljes népességben. 1989 után lassan, de fokozatosan nőtt

(online, esetleg hagyományos) érhetőek el legkönnyebben. Ha létszámot

a hallgatók aránya, egészen 2005-ig, azóta pedig folya-

szeretnénk bővíteni, de az utóbbi időszakban ez nem sikerült, akkor más

matosan csökken. 2005-ben a teljes magyar népesség 4,2

személyiségtípusoknak is vonzóvá kell váljunk. Ez pedig az eddig jól

százaléka volt felsőoktatási hallgató, 2016-ban viszont már

bejáratott módszerek változtatását, vagy legalábbis módosítását vonja

csak 2,92 százalék volt ez az arány. A folyamat az idei év

maga után. Ami megfelelt egy biztonságot kereső, minimális változást

enyhe emelkedése ellenére az előrejelzések szerint további

is nehezen fogadó, vagy csak a tiszta szakmai tudást kereső diáknak,

csökkenést mutat.

az a legújabb oktatási módszereket, a legnagyobb későbbi jövedelmet biztosító képzést keresők számára valószínűleg nem lesz vonzó. A nekik

VERSENY VAN!

szóló üzeneteket teljesen más, a személyiségükre alakított pszichológiai elemekkel ellátva kell eljuttatni, hogy egyáltalán hajlandóak legyenek az

Az átlag adatok persze nem az egyes intézményekről

általuk látogatott online felületeken rákattintani. A megszólításuk egy-két

szólnak, de összességében jól mutatják amit, aki nyitott

szón, egy tökéletesen rájuk szabott kreatívon, vagy egy általuk idolnak

szemmel jár itthon és a világban, és kicsit odafigyel az

tartott személy felvonultatásán múlhat. Mindez önmagában persze nem

oktatási folyamatokra maga is láthat. A gazdaság más terü-

működhet jól, csak ha mögötte a kommunikált szakmai, intézményi,

leteihez hasonlóan, az oktatásban (a felsőoktatásban pedig

technológiai háttér is megvan, hiszen ők a személyes megjelenés után,

különösképpen) verseny van. Verseny a hallgatókért, és a

vagy már előbb az intézményről online mindent legyűjtve, azonnal tudják

FORRÁS: DRIPPPLE

belül a hazai/külföldi (átlagnál fizetőképesebb) hallgatók számában, vagy

OKTATÁS / SALES

valósak-e az információk. És itt még nem beszéltünk arról, hogy ezek

tasson. Ő a szakmaiságával tud idol lenni. Arra, hogy a szakmai tudást

a megcélzott hallgatók, akiket be szeretnénk hozni Magyarország mely

érdekesen tudja előadni, és ez számára ne okozzon frusztrációt, meg

régiójában, kistérségében, vagy az adott külföldi országban hol élnek,

lehet tanítani, ha tökéletesen tisztában van a saját személyiségével.

mert ezek is mind-mind befolyásolni fogják a feléjük eljuttatott üzene-

A tanulók nyelvén történő kommunikáció minden személyiségtípustól

teinket. Ugyanígy befolyásolja az is a brandépítést, hogy az intézmény

mást kíván meg, de vannak olyan elemek, amelyek a 18-24 évesek

épp melyik karára, azon belül melyik szakra mint húzó „ágazatra”

számára pozitívak, és ha ezt valaki típusának megfelelően adja át,

szeretne fókuszálni.

akkor biztosan fognak a szakmai mondanivalójára is figyelni. A legfontosabb hogy az oktató magát adja, az előnyeit a korosztály számára

AZ OKTATÓ SZEMÉLYE KIEMEELTEN FONTOS

érthetően mutassa be, ne akarjon más lenni, másokat utánozni, mert azzal pont az ellenkezőjét éri el, hiszen a mai fiatalok számára a

Ha az üzenet sikeresen átment, és nőtt a létszám a következő fontos

legnagyobb érték pont az őszinteség, a szakmai tudás, és a megjátszás

feladat - már csak a jelenlegi finanszírozási rendszer miatt is - a hall-

nélküli viselkedés.

gatók hosszú távú, lehetőleg a diplomáig történő megtartása. Ebben

Ha az intézmény vezetése a hallgatóit személyiség alapon felméri, az

kiemelt szerepük van az egyetemi tanároknak, oktatóknak hiszen ők

új célcsoporthoz illeszkedő hazai, és külföldi „sztorijait’’ jól felépíti, és

naponta találkoznak a fiatalokkal. Őket, mint legfontosabb „húzó em-

be tud mutatni egy-két náluk végzett, vagy hozzájuk kötődő, a fiatalok

bereket” az egyéni imázsuk felépítésére fel kell készíteni. Nem várható

számára idol személyt, majd ezekre alapozva készítteti el az új imázsa

el egy professzionalista szakembertől, hogy oktatóként öt percenként

anyagait, a létszáma szinte biztosan növekedni fog, és a létszám ös�-

érdekesebbnél-érdekesebb példákkal netán beszólásokkal szórakoz-

szetétele is a kívánt irányba mozdulhat el.

OKTATÁS / SALES

HOGYAN ADÓSÍTOTTA EL AMERIKA GENERÁCIÓIT AZ IMÁZS IRÁNTI MEGSZÁLLOTSÁG

OKOS EMBEREK BUTA DÖNTÉSEI

TÉMAFELELŐS: KEVIN VERMILLION

OKTATÁS / SALES

Az emberek már hosszú ideje jó befektetésnek tartják az amerikai felsőoktatást az egyén és a közösség számára is. Valahol útközben azonban a számításokba hiba csúszott. A nyolcvanas évek óta a főiskolai, egyetemi tandíj az inflációhoz képest négyszeres, a háztartásokra vonatkozó bevételekhez képest (80-as évek végén 54,042 USD, 2017-re 59,039 USD) nyolcszoros mértékben nőtt. A felsőoktatási programokat tekintve egy négyéves képzés átlagos költsége jelenleg 104,480 USD. Hogyan is engedhetik meg maguknak az emberek így az egyetemet? A legtöbben sehogy, és a diákokat érintő komoly adósságválság alapján rájöhetünk, hogy az amerikai társadalom sem bírja ezeket a terheket. Ez a cikk rávilágít, hogy miként okozott gazdasági

FORRÁS: POND5

katasztrófát a hírnév iránti megszállottság.

OKTATÁS / SALES

Az imázs minden (beleértve a tartozásokat is)

ra, és az egyetemek ezeket a költségeket a túlélés érdekében a diákokra hárítják. Eközben a diákok úgy érzik, hogy

Iskolai tanulmányaim során nagyon sok “átlagos”, csoport-

a legjobb egyetemre kell járniuk ahhoz, hogy növeljék az

társsal történő beszélgetésem kivágta volna a biztosítékot

esélyeiket az egyre versengőbb munkaerőpiacon. Az állami

az európaiak számára. Mivel a főiskola elvégzése drága

fedezetű kölcsönök egy mesterségesen felfújt keresletet

mulatság az USA-ban, a legtöbb tanuló (60%) diákhitelhez

kreáltak, ami azt jelentette, hogy az egyetemek draszti-

fordul. A legelterjedtebb állami kölcsönök - a törvény szerint

kusan emelhették a tandíjakat, hiszen még így is találnak

- automatikusan elfogadásra kerülnek hitelfelvevői múlttól

fizetőképes diákokat. A könnyen elérhető diákhitel nélkül

függetlenül, amennyiben a diák megfelel a képzés elvárá-

azonban az amerikaiak többsége sokkal racionálisabb

sainak. Az automatikus, államilag támogatott diákhitel beve-

döntéseket hozott volna. Így viszont generációkon keresztül

zetésének szándéka az volt, hogy a felsőoktatás mindenki

rengetegen választották a rosszabb utat, mely a jelenlegi

számára elérhetővé váljon. Azonban mindez ténylegesen

válságot eredményezte.

egy komoly hitelválságot eredményezett, és az egyetemek fókusza a tanításról a marketingre helyeződött.

Az unikornisok

Egyszer egy csoporttársam elmesélte, hogy az általa láto-

Sokan elég különlegesek ahhoz, hogy elhagyják az

gatott elit intézmény alapképzése alatt nagyjából 150,000

egyetem tehetetlenségi mezejét, de mindez igazi tehet-

USD adósságot szedett össze, és a képzés elvégzéséig

séget követel. A leghíresebb példák talán Bill Gates és

további 150,000 dolláros költséggel számol. Mindez azt

Mark Zuckerberg. A jó jegyei ellenére 1975-ben Bill Gates

jelenti, hogy ez a diák 26 évesen kb. 300,000 dolláros men-

otthagyta a Harvardot a Microsoft megalapítása miatt. A

tesítés nélküli adóssággal lép ki a munkaerőpiacra (még

szavait idézve: “Sajnálom hogy nem voltam olyan szeren-

magáncsőd esetén sem szabadulhatna meg a diákhitel

csés, hogy az egyetemen maradhassak, de nem hiszem,

kifizetésétől!). Szerencsére legutóbbi beszélgetésünkkor

hogy bármilyen tudásról lemaradtam volna. Bármit, amit

kiderült, hogy sikerült egy jól fizető állást találnia, viszont azt

kellett, így is megtanultam, hiszen még én is a tanulási

a tényt is elpanaszolta, hogy komoly adósságának visszafi-

fázisomban voltam.” Mark Zuckerberg hasonlóképp hagyta

zetéséig gyakorlatilag esélye sincs változtatni a karrierútján.

ott a Harvardot a Facebook létrehozása érdekében, ahogy

A viszonylag magas intellektuális adottságai ellenére is elég

az A közösségi háló című filmben is látható. Bár ezen a

buta volt ahhoz, hogy bedőljön az amerikai felsőoktatás ál-

ponton szükséges megjegyezni, hogy mire Zuckerberg

tal kínált csalinak, ami szerint „az imázs minden”, és emiatt

másodévesként otthagyta az egyetemet, a Facebook már

még a jövőt is megéri befolyásolni.

az internet tizedik leglátogatottabb oldal volt, így talán ez a döntés nem volt olyan rizikós. Napjainkban pedig a

A szálak kibogozása

Snapchat alapítói adnak hasonló példát, akik a Stanfordot hagyták ott és lettek milliárdosok. Talán az “igazi tehetség”

A helyzet megértéséhez az amerikai felsőoktatási “egyen-

helytelen megnevezés volt, és lehet, hogy az egyetem el-

let” mindkét oldalát meg kell ismernünk. Egyfelől annak

hagyásához korszakos tehetség, valamint a Szilícium-völgy

érdekében, hogy valaki egy jól fizető álláshoz jusson szinte

iránti érdeklődés egyvelege szükséges.

elengedhetetlen, hogy egyetemet végezzen, a legjobb munkákhoz pedig a mester, doktori diploma megszerzése

Számunkra (kb. a társadalom 99%-a), akik nem tartozunk

is szükséges. Egy olyan intézmény elvégzéséhez, amely

az említett unikornisok közé, marad az a közhely, hogy az

potenciálisan segít elérni egy jövedelmező állást, általában

egyetem jelenti az utat a közép- és a felső középosztály

rengeteg pénzt kell fizetni. Az országban, ahol az éves ház-

felé. Az USA legtöbb munkahelye minimum végzettségi

tartási bevételek mediánja 59,039 USD volt 2017-ben, az

elváráshoz van kötve. Gyakorlatilag ez azt jelenti, hogy

alsóbb kategóriás (állami) képzések éves díja 20,770 USD,

a végzősök számára nem elég a munkahelyi felvételhez

míg a felsőbb kategóriás (magánegyetemek) 46,950 USD

egy átlagos egyetemi diploma, hanem még egy állásinterjú

átlagosan. A legtöbb diák számára a képzés kiválasztása

elérése is kifejezetten jónevű diplomát követel.

ból, mintsem a szenvedélyük megtalálásáról.

Milyen mélységű a diákok eladósodásának problémája?

A költségek növekedése mögött pedig másik oldalról a nö-

Nagyon, nagyon mély… Gyerekkoromban az autós

vekvő egyetemi tandíjak állnak. A 80-as, 90-es években az

reklámok gyakori szlogenje volt, hogy a személygépkocsi

egyetemek rájöttek, hogy szabadon emelhetik az egyetemi

“életünk második legfontosabb vásárlása”. Az első ugye

tandíjakat, hiszen a diákok továbbra is finanszírozni fogják

még mindig a lakás, de a második helyről lekerült az autó a

azt a diákhiteleken keresztül. Az egyetemek egyre több

fogyasztói adósságok terén. 2019 óta a diákhitelek adóssá-

pénzt költenek a piacképességre, presztízsre, rangsorolás-

gai elérték a 1.5 trillió USD-t (nagyjából a világ legnagyobb

FORRÁS: KPBG

inkább arról szól, hogy miként kerülhetnek ki az adósság-

OKTATÁS / SALES

GDP-jének 7,5%-a), ami az 1.2 trillió

25,000 kanadai dollár (18,750 USD) értéket. Privát kölcsönök is elérhetőek, de ezeket inkább az állami

USD-t meghaladó autóvásárlási köl-

támogatás kiegészítéseként szokták igényelni. Ez egy hatalmas különbség az amerikai rendszerrel

csönök adósságain, és a 800 milliárd

szemben, ahol az egyetem elvégzése után szinte azonnal el kell kezdeni a törlesztést, és csak nagyon

USD-s hitelkártya adósságon is túl-

kevés hitelező cég ajánl bevétel szerinti visszafizetési lehetőséget. Továbbá, ha még van is ilyen meg-

tesz. Egy végzős hitelfelvevő átlagos

oldás, az összesített visszafizetési költségek jócskán megnövekednek. Mindezeknél fontosabb, hogy a

adóssága 2016-ban 37,102 dollár volt

diákhitel adósság nem törlődik el magáncsőd esetén sem. Ez azt jelenti, hogy ha valaki csődbe megy,

– 78%-kal magasabb mint 10 évvel

akkor majdnem minden tartozása eltűnik, új életet kezdhet, a diákhitel adósságtól eltekintve, hiszen

azelőtt. 45 millió diákhitelt igénylő

attól soha nem szabadulhat.

amerikaiból 2 millió főnek több mint 100,000 dolláros, félmilliónak pedig

A hírnév vezet a munkához

több mint 200,000 dolláros adóssága van. Szóval szerencsére a csoport-

Nagy különbség van az USA és Európa között az egyetemek megítélésének fontosságát illetően a

társam (a maga 300,000 dolláros

munkakeresés során. Olyan sok egyetem van az USA-ban, hogy a munkaadók nem kockáztatnak és

hitelével) egy extrém példa. 2018 óta

előnyben részesítik a velük azonos egyetemi tapasztalattal érkező, értékrendet képviselő diákokat.

egy orvosi képzésre járó diák átlagos

Továbbá fennáll az a sztereotípia, hogy az elit egyetemek nagyon szigorú kiválasztási folyamatot állíta-

adóssága kb. 194,000 USD, és az or-

nak fel. Így, ha a recruiterek a legokosabb diákokból szeretnének választani, akkor egyszerűen csak a

vostanhallgatók 51%-a 200,000 dollárt

legjobb egyetemek végzőseit veszik figyelembe, hiszen úgy gondolják, hogy az egyetem elvégezte he-

meghaladó tartozással végzett, ha az

lyettük már a “szűrést”. Ezért olyan furcsa az európaiak számára, ahogyan az amerikaiak beszélnek az

alap és a doktori képzést egy kalap alá

egyetemekről. Részben azért, mert mindez sokkal fontosabb az amerikaiak számára, ott az egyetem

vesszük.

presztízse végigkísér egy életen át. Tehát a kasztrendszernek és érzékelt presztízsnek a keveréke azt mutatja, hogy a kiválasztott egyetem reputációja nagy hatással van a végzős hallgató imázsára, ezen

Ahhoz, hogy igazán megértsük az

keresztül pedig az elhelyezkedési esélyeire is.

nemzetközi kitekintést végzünk és

Van valami önbeteljesítő jóslat ebben a rendszerben. Vegyük példaként a jogi szakmát. A legtöbb diák

összehasonlítjuk a többi fejlett ország

számára a cél a legnagyobb, leghíresebb ügyvédi irodák számára dolgozni (amerikai köznyelvben ez

helyzetével. Európában például az

a kör a “BigLaw”), mivel ezek a cégek fizetik messze a legtöbbet (a legtöbb nagy iroda évi 180,000

átlagos diákhitel sokkal alacsonyabb,

USD-t, mely évente növekszik, plusz a bónuszok). A csapda viszont az, hogy az ilyen munkahelyeken

mint az USA-ban (az Egyesült Király-

szinte nem létezik a munka és magánélet közti egyensúly, a fiatal munkatársakra a cég igáslovaiként

ság kivételével). Egy teljes alapképzés

tekintenek, elképesztő munkaórákat elvárva tőlük éveken keresztül. Ezzel kapcsolatosan hallottam egy

várható költsége Németországban

találó kifejezést: “ez egy olyan tortaevő verseny, ahol még több torta a fődíj”. Ezeket a munkákat kizá-

2,220 dollár, és a diákhitel nagyjá-

rólag a legversenyképesebb egyetemek legversenyképesebb diákjai kaphatják meg. Ha valaki nincs a

ból 2,400 dollár. A legtöbb amerikai

ranglétra tetején, akkor aközött a maréknyi diák között kell lennie, akik a saját (gyengébb) egyetemük

számára ez az adat elképzelhetetlen:

legjobbjai. Van egy általános feltételezés az alapintelligenciával és munkamorállal kapcsolatosan, ami-

néhány szemeszterben ez az összeg

kor valaki egy elit egyetemen jól teljesít: az illető olyan okos csoporttársakat nyom le, akik szintén átlag

csupán a könyvekre és egyéb költsé-

feletti intelligenciával rendelkeznek, mivel ők is bekerültek az adott elit egyetemre. Az említett cégeknél

gekre elmegy.

néhány egyetemnek hosszú története van a sikeres diákjai miatt, így biztonságos választás a cég számára, ha ugyanezen egyetemekről vesz fel valakit. Tehát az iskola hírneve, mely főként a US New és a

Az Egyesült Királyságban az átlagos

World Report által felállított aktuális rangsorokon alapszik, meghatározza azon diákok számát, akik jó

adósság meghaladja a 44,000 USD-t

eséllyel kaphatnak jól fizető munkákat az adott egyetemről.

a 2018-ban végzettek adatai szerint, azonban mindez más „csillagjegyek”

Az ár és a presztízs közt nincs összefüggés

alatt működik. Az Egyesült Királyság diákhitel rendszere bevétel szerinti

Meglepőbb módon a legelitebb egyetemek képzési költségei párhuzamot mutatnak azon intézmények-

visszafizetési alapokon nyugszik, ami

kel, melyek drasztikusan kevesebb elhelyezkedési lehetőséget biztosítanak a diákok számára.

azt jelenti, hogy minél többet keres valaki az egyetem után, annál többet fizet vissza. A visszafizetés nem kezdődik, amíg a fizetés meg nem haladja

a 19,250 fontot (25,977 USD), és az adósság automatikusan törlődik 25 év után. Kanadában szintén hasonló a megoldás: az állami rendelkezés felfüggeszti az adósság fizetését amíg a végzős éves fizetése el nem éri a

A LEGMAGASABB ADÓSÁGGAL RENDELKEZŐ AMERIKAI EGYETEMEK Átlagos adósság:

Eladósodott diákok aránya:

1. Southwestern Law School, Los Angeles, CA

$212,576

82%

2. Thomas Jefferson School of Law, San Diego, CA

$196,607

92%

3. University of San Francisco, San Francisco, CA

$174,825

81%

4. New York University, New York, NY

$167,441

59%

5. American University (Washington), Washington, DC $167,039

82%

FORRÁS: DOXIMITY

amerikai problémát, a legjobb, ha

OKTATÁS / SALES

A Southwestern Law School az amerikai top 100-ban sincs. A tanulóinak mindössze 19%-a tudott elhelyezkedni a diploma megszerzése után. A Thomas Jefferson nincs is a ranglistán. A University of San Francisco még a Southwestern Law School-nál is lejjebb van sorolva, de legalább a végzős diákok mintegy 25.5%-a el tud helyezkedni. A NYU egy ultraelit iskola, ami a 6. helyen van rangsorolva, így elég magas az esély, hogy egy végzős jó munkát kap és vissza tudja fizetni az adósságát. A rangsoroknak a lényege, hogy rámutassunk milyen eszeveszetté vált a hírnév ereje az USA-ban. A legtöbb egyetem a jogi szakma hírnevét használja, hogy teljesen idióta döntésekre sarkallja a diákokat a továbbtanulásukkal kapcsolatosan. A probléma a lejjebb rangsorolt egyetemek számára az, hogy a szakmán belül a diákok pont rombolják ezen iskolák hírnevét. A rossz hírnév miatt pedig a munkaadók rutinszerűen utasítanak vissza jelentkezőket ezekből az intézményekből (ez az oka az alacsony elhelyezkedési arányoknak). A hírnév ezek szerint egy kétélű kard. “Életed legjobb négy éve” meghatározza az életed fennmaradó részét Akár pozitív, akár negatív, az egyetem reputációja végigkísér a szakmai életút során. Sajnos, legtöbb esetben, ugyanez a helyzet az egyetem alatt szerzett adóssággal is, melynek kifizetése évtizedekre is nyúlhat. Még nem hallottam olyan megoldásról a diákok adósságával kapcsolatban, ami politikailag és gazdaságilag is életképes. Több prominens politikus felszólalt a diákok adósságának eltörlése miatt, de a legtöbb szakértő szerint a téma nem kap akkora támogatást, hogy a Kongresszus elé kerüljön. Az biztos, ha nem lesz lépés ez ügyben, a válság mélyülni fog. Csak remélhetjük, hogy az emberek elkezdenek bölcsebb döntéseket hozni. Azonban mivel az adósság egyre jobban feléli a GDP-t, az amerikai gazdaság nem bízhat abban, hogy az állampolgárok egyénileg oldják meg ezt a problémát.

FORRÁS: TOGGL

BIZTOS KEZEKBEN

FEJLODÉS.COM Minden ma regnáló menedzser tudja, hogy az üzlet fejlesztésének megvannak bizonyos kritériumai, amelyek megléte katalizálja, hiánya pedig gátolja a fejlődést. Az aktuális gazdasági helyzetben nem is az a kérdés, hogy egy vállalat tud-e fejlődni, hanem sokkal inkább az, hogy ezzel a fejlődéssel a szervezet és a folyamatok lépést tudnak-e tartani, a vezető kontrollálni tudja-e a cég működését. Hiszen a növekedéshez hozzá tartozik, hogy a működésben is változtatá-

Ennek a folyamatnak az első szakasza az üzleti folyamatok felmérése,

sokra van szükség. Ami ma még egy gyors, egyszerű, könnyen nyomon

az üzleti megértése, valamint a vezető céljainak, elvárásainak megis-

követhető folyamat, az rövid időn belül komplexebb, szerteágazóbb rendszer

merése. Ebben a fázisban üzleti konzultáció történik, melynek célja,

kell, hogy legyen. Egy olyan rendszer, ami az üzlet működési sajátosságaira

hogy a stratégiai célokról készüljön egy részletes megvalósítási terv,

és a vezető stratégiai és operatív céljaira épül.

mely illeszkedik a vállalat profiljához, működéséhez, a vezető egyéni igényeihez.

Egy sikeres cégvezető számára épp ezért elképzelhetetlen az IT nem

Ez alapján elkészül egy úgynevezett státuszriport, mely a fejlesztési

stratégiai szinten történő kezelése; hiszen a fejlődés szempontjából kritikus

folyamat legkritikusabb eleme, hiszen erre épülnek a későbbi konkrét

rendszer megteremtése és működtetése az IT által valósul meg. A mai

fejlesztések. A státusz riport rögzít minden olyan részletes információt a

menedzserek ugyanakkor azzal is tisztában vannak, hogy az IT, és azon

fejlesztés kiindulási alapjait, egyes állomásait és céljait illetően, amely

belül az üzleti működést és üzletfejlesztést szolgáló IT megoldások speciális

alapján a konkrét fejlesztés fel tud épülni és meg tud valósulni.

szaktudást igényelnek. Hiszen ahhoz, hogy a rendszer tudatosan, az üzleti

A fejlesztési munka során ugyanilyen fontos a stratégiai célok mentén

folyamatoknak megfelelően épüljön ki, hovatovább, képes legyen tervezni

történő megvalósulás menedzselése, hiszen a lefejlesztett megoldás-

a közép-, és hosszú távú fejlődési célokkal, magas szintű üzleti és informa-

nak mindenben meg kell felelnie a vezető elvárásainak. Az elkészült

tikai tudásra egyaránt szükség van. Ez a fajta tudás pedig olyan specialista

fejlesztés élesítése és a stabil működés innentől kezdve már alapel-

tanácsadót igényel, aki átlátja az üzlet működését, megérti a vezető stratégiai

várás, hiszen a vállalat alapvető működését befolyásolja, és az üzlet

céljait, képes ezeket rendszerszinten értékelni, és ennek alapján meghatároz-

fejlődésének hátterét adja.

ni és felépíteni a célokat szolgáló komplex IT megoldást. Ez az egyedi tudás

A Company Operation Management fogalma valójában azt jelenti,

a Company Operation Management.

hogy egy szakértői háttér áll a vezető rendelkezésére, akik az üzletet ismerve, az igényeket teljes mértékig megértve képesek a vezető

A Company Operation Management egyedi tudást jelent, melynek során az

céljait megvalósítani, a vállalat fejlődését lekövetni, és újabb szintre

üzleti stratégiai elvárások konkrét IT megoldásként kerülnek megvalósításra.

juttatni az üzletet.

RENDSZERBEN GONDOLKODUNK.

www.companyoperationmanagement.hu

SOURCHE: DEPOSITPHOTOS

ENGLISH

DRASTIC CHANGES TO INDIVIDUAL AND CORPORATE REPUTATION

BUNRNING LOVE AND REVENGE! 84

MIKLOS PALENCSÁR

ENGLISH

The issue of corporate reputation has come into focus yet again. It is interesting how everyone feels the need to talk about it continuously, as people always try to name new approaches so that the topic remains trendy. Whether we call it ‘employee branding’ or ‘internal image building’, the point is the same: we have to deal with how people who influence the development of our company think about us and our business. That’s a fact, but as a true business developer, I need to correct that sentence immediately: a smart business owner should focus only on the opinions of people who truly influence the current and future development of the company!

Hunger and the Lack of Love

companies coming to Hungary at the time, and although in many respects they did not fit the job, many had great careers. The global

I think many people will not like the next train of thought, but as a

economic crisis decimated them the most since when it came to exact

business mentor, I have to get over this ‘little thing’ if I really want to

decisions required of the head of a company, most of them failed. Obvi-

support the progress of a business! The ‘mania’ of reputation has

ously, there are such managers born between 1961-1972 who chose

disappeared! Measuring the opinion about the reputation of a company

a different path and reached the peak of their careers when finally, it

have changed significantly in the last ten years, not only internationally

was the results that counted! They still play a decisive role in business,

but also in Hungary! Companies have become much more conscious

leading multinational or large Hungarian companies with great success.

of this. The era when every customer, every partner, and every em-

It is important to add this, as the discussion of generations can quickly

ployee had to say positive things about our business to survive is over!

turn into a generalisation, which does not project an ethical business

This, of course, like many other issues, has to do with generations.

development professional behaviour. So, if I ask the question like ‘are

For the ‘Authoritarian’ Generation born between 1949 and 1960, the

the today’s leaders from this generation characterised by these nega-

most important thing was to be loved by everyone. For the Supporter

tive facts?’ then I have to say ‘no!’ That is to say, my statements could

Generation, whether they had a positive or negative relationship with

be wrong. But if I look at this generation as a whole, the managers that

a partner or employee, breaking up nicely had paramount importance,

come out of it, then I really am right, only those who have disappeared

even if it meant a significant loss to them. In all circumstances, they

in the crisis are not visible anymore! And that is right! This generation

strove to maintain good relationships, even though in many cases, it

of business owners is suffering the most in Hungary today. It is clear

required them to ‘act’. The attitude was understandable. Many profes-

that years ago, there was a need to shift in business thinking, but this is

sionals trace this behaviour to the fact that this generation began

the biggest challenge for them.

to build their companies in an autodidactic way, in most cases from simple, manual labour to owning big business empires, therefore

They fail the biggest in the question of ‘references’. They still live with

owning and managing companies without management knowledge. I

the belief that people admire them because they worked as a ‘multi-sol-

experienced such cases in my early consultative work. They were able

dier’ at a large multinational company, even though that means almost

to take this approach because neither the tax rules nor the accounting

nothing to today’s managers under the age of 45. However, they do not

environment was healthy (to put it mildly), and they started their busi-

necessarily know how to manage their companies, since, when coming

ness in a very peaceful period of development when they did not need

from a multinational company, it is difficult to learn the responsibilities

perfect company management to build a thriving business. But it took

of personal wealth. Their attitude towards references is also interest-

conscious, hard work that was not lacking in this generation. They are

ing. They are constantly asking questions, gathering information, often

the largest ‘reference collectors’. They worked only with someone who

‘gossiping’ because they want to meet everyone’s expectations. ‘Oh,

was already trusted by a friend, and even though the recommended

just don’t say anything bad about me!’ This is the main motive. For the

person was incompetent, they could persevere with him or her for

Authoritarians, whose main personality type is Supporter, their lack of

emotional reasons, whether it was a low-level service provider or just a

knowledge causes the uncertainty that drives their need for references.

nice-looking loafer.

For the ‘Precisionist’ Generation, which represents the Expert personality type, the ‘empty space’ behind a nice-sounding career creates the

Fear and the Desire for Recognition

constant and unnecessary ‘checking’ activity. Whatever the reason, the point is that their confidence in themselves and their decisions is not

Then came the next generation, who, just learning from the weakness

strong enough to commit to working with a new partner or employee.

of the previous generation, approached everything from the angle of

And even though they get slapped with a series of ‘well-referenced’

knowledge and learning. In many cases, however, their knowledge

relationships, even though they calm down themselves by saying, ‘it

remained scholarly. They quickly came to the forefront of international

didn’t work out’, they can’t usually get over this issue.

ENGLISH

Drastic Change: the Individual/Diplomat Generation

is understood differently. We do not strive to be sympathetic to everyone! We select! In my private life, I would like to hear positive feedback from

Managers with Individual personality factor born between 1973

someone I respect. And I don’t care about the opinion of someone I con-

and 1984 are called the ‘Diplomat Generation’. I am a member of

sider to be a bad person. If anyone judges me based on such a negative

this generation, and I can say with certainty, perhaps proudly, that

opinion, then at least I know that I wouldn’t want to collaborate with that

we have drastically shaken up the opinions about references and

person, as ‘birds of a feather flock together’! The same is true in business,

reputations in the market!

and this way of thinking resulted in a very new turn in the business development market. Especially in the post-crisis period, when most of the locally

My first relationship with my own reference goes back to when I

owned business development companies went bankrupt. Is this the time

was twenty, when I wanted to leave a top position at one of the

to sort out partners? Seriously? And yes! Although progress is slower, one

world’s largest banks of that time, and my boss, whose career was

can readily cooperate with partners where the work is real, and the focus

heavily dependent on the income generated by me, threatened

is on real things. If I had to play a role in front of a partner, sooner or later

me, that if I leave, he will give a negative reference about me.

it would significantly reduce the quality of my work. I would change my per-

The second time the scenario was similar, where the turno-

sonality, which in turn would reduce the efficiency of my work. Why would I

ver of around 2 billion HUF (6 million Euro) of an international

do this with my partners or colleagues?

company depended on me, so obviously, the ‘anger’ mentioned above was much stronger. By the way, in both cases, my bosses

Am I alone with this thought? No! I thought I was for a long time. But busi-

were exposed within six months after my exit. So, their fear was

ness owners from my generation—whom I have met more and more in

legitimate. In this case, I was utterly puzzled. I found the situa-

recent years—have similar ideas. And this is already a principle internation-

tion completely unfair because I invested tremendous energy

ally. The market is obviously bigger, but managers place a strong emphasis

and loyalty in my company, in my boss. I would have had the

on being able to live their lives without playing roles.

opportunity to ‘backstab’ my boss and sit in his seat several times, to be in the CEO position at the age of 26, but it never came to

As a company owner, there are many tests

my mind. I was the only manager who didn’t do it! Still, I was the one who was punished? After all, other untrained professionals

As an employee, I grumbled when depending on this reference mania.

could leave cheerfully with a beautiful recommendation. Despite

Now, as a business owner, I enjoy the benefits of this situation, although life

completely destroying their own departments, they coloured the

has tested me hard in many cases! One time, I had to stand up next to an

story beautifully when searching for new jobs of similar calibres.

owner I represented against the other owners, which caused a great war

And they found them! Amid my great frustration, I requested a

and put my image in danger. Another time, I was pressured to ‘blackball’ a

meeting from my mentor, who was an English gentleman and of

national team captain to protect my image, a captain who was one of the

course, the HR area was his forte. He provided me with a piece

first in Hungary to trust me and the system we represented. Despite the

of good advice, which I have been following ever since. The point

dangers, I stood by my partners. But life is funny because although in both

was that exceptional people with high achievements would never

cases I received negative criticism, that is precisely the reason why many

receive traditionally good references. Some love them, and some

new mentoring partners appeared, partners with whom I have been working

can’t stand them. The better the results they achieve at a given

and bonding with as friends ever since. They saw the whole process, and

company, the more the existence of the company depends on

for them, the most important thing was that the mentor would risk anything

them. Not many people reach this level, but those who attain it

for his client.

should not expect an amicable split. It’s kind of like when spouses divorce when a strong love still exists. They can’t meet as friends!

Other informative moments came from the field of business development

They have to get rid of each other for a good while because the

when consulting colleagues brought in companies for development. There

love wound is still alive. Of course, as an Expert, I tested this train

were two cases in eight years when a dear partner thought that sales

of thought, but why would I argue with a 66-year-old professional

team development did not involve paying salespeople, there is no need to

who has experienced thousands of business situations? After

set aside money, because within three months they would bring in the full

almost twenty years, I have to say that he was absolutely right!

amount of investment, even if it was about launching an unknown product

Where there is a dependency, you should not count on an objec-

on the market, which could take years. At the end of the process, we termi-

tive letter of recommendation.

nated the relationship and the contract because these owners took actions that ran afoul of our principles, which we could not support. Of course, the

I’m not alone with these stories, and that’s probably why the new

‘divorce’ was not pleasant. And, of course, there are negative references! I

generation of managers has opened a new chapter regarding ref-

never agreed with revenge, but some believe in it. Do we need to deal with

erences. Especially in key positions, especially in important areas

this? I do not want to develop partners to whom the opinion of such people

of cooperation, they do not want such people around whom every-

is decisive in any respect. Do I need to stop this process? Why would I do

one has a positive opinion. Because it’s average and not unique.

that? Partner selection requires significant filtering, and we do not waste

However, in today’s business world ‘average’ is not enough to deal

our time on companies that will fail due to this way of thinking, which hap-

with the critical tasks; everyone knows that! For us, the reference

pened in these two cases.

ENGLISH

References, Fears, and Tests

Hungary, and one needs to be able to dream. Of course, I say this as an Expert. But domestic business owners must learn to dream

How do I get the right information about a future partner? How can

realistically because goals can only be achieved if there are goals in

I test a prospective colleague? How do I measure a company’s

the first place. So, without real goals, or with an ‘inferiority complex’,

reputation? These are crucial questions! The common decision point:

we cannot do our job.

I have to take the decision and its consequences! Therefore, should

- People cannot be stepped on! We do not engage in organisational

I minimise the amount of risky investment? Should I test the situation

development where the interests of loyal members of the organisation

and believe my own eyes?

are clearly harmed, even if it serves the short-term interests of the owner.

In the case of employees, one should be wary of headhunters, who

- We cannot tolerate insincere people. Business development is

focus on references, because it is easy to lose out on many valuable

successful if the business developer knows all the circumstances.

people, even the most valuable ones! The headhunter must be able to

There is no place for lies or prevarications! This does not mean that

examine the whole story, but unfortunately, most of them are not ca-

the partner has to talk about everything, but what he or she does say

pable of this. This process requires a complex personality analysis. In

must be true.

light of this, we can immediately decide whether the story presented

- Our partner needs to improve. It often happened that the partner

by the applicant is true or not. If a Ruler-type person indicates that the

already had sufficient market share, profit, revenue, etc., but had not

main reason for dismissal is that they were not allowed to be people-

yet reached the level agreed at the beginning of the business devel-

centric, then obviously one should not eat their story up with a spoon!

opment process. In such cases, we will not stop, nor will we allow the

But a significant number of clichés about prospective employees

partner to do so, as this would fundamentally endanger the long-term

must be thrown aside! ‘People who are always changing jobs are

stability of the business.

not reliable!’ So what? If one wants to introduce a new product, this

- Fairness. What you promise, you keep. This is true in case of a

person is perfectly suited to the task. And if one cannot be given a

deadline for work, the time when the bills shall be paid, but even in

brand-new challenge, of course, he or she will go on. Does that make

case of smaller issues.

anyone bad? Will they not be good at, let’s say, introducing our latest

- Almost lastly, I left perhaps the most misunderstood aspect of the

product to the market, and then handing over the established chan-

domestic environment. Business needs investment! We need to put

nels to an Expert leader? This is perfect business development! Does

money in before we have the right to take it out. Except for some

the ex-boss say it is impossible to work with him or her? What kind

lucky cases, the era is over when businesses just ‘grew’. Anyone who

of boss said that? And for what purpose do we need this person? Do

does not want to risk money should not expect improvement.

not think we are smart and thorough by calling the former employers!

- And finally, the most important to me: focus on the results and do not

And do not believe that HR professionals are competent for doing this!

forget where we started! Always focus on profit. A business developer

How many times have I heard proudly from an owner of a 50+ person

is there to grow the owner’s private wealth!

business that he only works with ‘well-vetted people’? Of course, their business is not running smoothly, because he or she wants to develop

What about reputation? When we post an advertisement for a new

a business; this is why we meet! But such owners can no longer see

colleague to join 3B, and we post it on the oft scorned profession.

the connection between the two facts!

hu, we receive an average of 212 applications, though in this regard we have very high expectations. But our headhunting also produces

Selection of the Business Developer

impressive numbers when looking for a colleague for our partners under the umbrella of 3B. A 3B colleague never wanted to leave the

Obviously, it is not appropriate to close this topic without talking about

company, so the effective fluctuation rate is 0%. On the partner side,

our reputation. Although it is less and less so, it is still divisive. I’ve

this year we are celebrating the 19th, 14th, 12th, 10th, and so on

been thinking a lot about whether it’s worth changing this. But I could

cooperation anniversaries. Among these companies, there are owners

never act. I was never willing to let go of professionalism. Maybe the

of every generation, just to prove that generation does not define our

partner will not love 3B. We certainly won’t assist in things that are

relationships. But, indeed, these managers have never really been

good for the owner but will destroy his or her business. And we will

understood by their own age groups! And those who were not satis-

certainly not remain silent in such cases! 3B has its principles, and

fied with us in some way were ones who could not keep the above

those partners who have not only shared but also followed these prin-

principles. Of course, I would not say that we are perfect! Although it

ciples have been able to stay with us. What are these principles?

sometimes happens in business development, but there is no room for mistakes in mentoring! This is simply how we see the world, and

The owner must be happy in his or her business; they must live a

the partners that will enjoy the cooperation are the ones who look into

happy life. The approach is not idealistic, as it is true for all long-term

the future in the same way. They’re going to be put on a higher-level

3B developments, the owners are living the happiest life possible, and

business map, and they should be able to rise to that occasion! And,

they love their businesses.

of course, some don’t like it, but the feeling is mutual, and because we

- We change the horizons of the owner and the organisation and

believe in ourselves and our business development knowledge, we

open up new perspectives. Hungarian companies are not limited to

respect their opinions, but they are not our target group.

SOURCHE: AMAZON UK

ENGLISH

KEY DIFFERENCES BETWEEN EUROPEAN AND AMERICAN BUSINESS PRACTICES

A ONE-TIME OFFER FOR ONLY 9.99!!! BUY IT NOW!!!

KEVIN VERMILLION

ENGLISH

Taking a taxi from the airport can teach you more about American business life than most books. I was in Miami earlier this year with some European colleagues. They had seen much of the US, but they were not ready for the crash-course in the American consumer culture that they were about to receive. For every two songs, it seemed like we heard about two minutes of ads, but it was the content of the advertisements that was unsettling for them.

It seemed that no matter the product, every single ad contained a fast-

for success in the United States is much, much lower. So, while the

talking, overly energetic man who never failed to bring up financing op-

proportion of Supporters may be higher in Hungary, the proportion of

tions, free trials, and every price ending with 9.99. For them, everything

Supporters with disposable income is far, far higher in the United States.

felt so cheap, if not borderline sleazy. The icing on the cake was when

Thus, the target market for Supporter advertising is commensurately

we passed a billboard offering the ‘best prices in town’ for laser eye sur-

larger.

gery. For a European businessperson, the concept of making a lifelong medical decision based on price and not quality was not just foreign; it

Debtors CAN be choosers

was from another planet. Naturally, the price was 399.99 USD per eye. Another key difference between the US and the EU is the willingness These tactics are used in the United States because they are effec-

to go into debt. Compared to most European countries, Americans are

tive, plain and simple. Likewise, they are not used in Europe because

far likelier to have debt. According to the National Bureau of Economic

they simply do not work there. The following article explains some main

Research,74.9% of Americans have some form of debt. In contrast,

cultural differences, then discusses how those differences lead to sig-

citizens of the EU’s three largest economies are far less likely to have

nificant differences in the ways Europeans and Americans do business.

some form of debt: Germany sits at 47.4%, France 46.9%, and Italy 25.2%. Moreover, what is key here is also credit card debt: 39.4% of

Personality Differences and the battle of Quantity versus Quality

Americans have credit card debt, whereas only 3.4% of Germans and 1.4% of Italians do (credit card debt is also quite low in France, but

The main reason for the difference in sales tactics has to do with

there is no exact figure in this data set). In fact, the highest credit card

the personality composition of the US versus the EU. The US is a

debt for a major EU economy is Spain at 7.3%.

Supporter-type country, meaning the predominant personality type

Countless scholarly articles that explain the reasons for these differ-

among its population the Supporter personality type. Onefundamental

ences, but for our purposes, we are focussed on the results of these

difference between these two continents is that you can live a decent,

differences: Americans are more willing to go into debt by buying things

upper-middle class life in the US without modifying your Supporter

they do not need. Thus, they are prime targets for Supporter-oriented

personality. But here in Europe, you need to act like a Ruler if you really

sales tactics. Why does it happen to them? The answer is pretty simple.

want to achieve the same lifestyle than your US ‘personality siblings’.

Supporters can be influenced (or even manipulated) by Individual and

Supporters are known for their persistence, loyalty, focus on stability,

Ruler salespeople into buying anything just for the sensation of buying

and their disdain for change. They prefer to follow the crowd and let oth-

it. Does this sound familiar? As I heard, it happened quite a bit here in

ers make decisions for them. In terms of purchasing habits, they are the

Hungary in the real estate and car markets before the crisis. Am I right?

easiest personality type to influence, especially when it comes to buying things they do not need. Part of this is their preference for cheap, mass-

Good Debt, Bad Debt, and Soul-crushing Debt

market products, which leads to over-consumption that is a hallmark of American culture. This, in turn, drastically affects the style of sales and

Americans are also far more likely to go into debt for things that Europe-

advertising throughout the entire country.

ans consider fundamental human rights, mainly medical care and higher education. My European colleagues have given me the most puzzling

But there are several Supporter-type countries in Europe, so why are

looks when I have explained the costs associated with the American

sales and spending habits so different? Take Hungary, for example,

medical system and the resulting debt. Here are a few key facts about

whose population is roughly 70% Supporter. The key difference is the

the American medical system:

opportunities of the average American are far greater than those of the

• US health care spending increased 3.9 per cent to reach 3.5 trillion

average European. A below-average American (in terms of educa-

USD, or 10,739 USD per person (3.1 million HUF per person) in 2017,

tion, work ethic, etc.) can still live a decent, albeit not extravagant life.

18% of total US GDP

A below-average Hungarian might struggle to keep food on the table.

• During the year 2016, 91.2% of Americans had health insurance

To be very clear, plenty of Americans struggle to make ends meet—an

coverage. Despite being among the top world economic powers, the

embarrassing amount for the world’s richest country—but the threshold

US remains the sole industrialised nation in the world without universal

ENGLISH

health care coverage.

was an annual fundraiser! I participated in several of

• The United States relies on a direct-fee system, in which patients are expected

these fundraising sales throughout my childhood, which

to pay for medical costs themselves, aided by private health insurance, usually

means I have too much experience selling junk food to

through one’s employer.

strangers.

If one does not have medical insurance, costs get drastically higher, which we can see by looking at the prices of having a baby in the three most populated states:

The problem with this early introduction is that it creates a higher level of acceptance of questionable sales tactics. Using children to push sales is not just a tactic; it

PRICES OF HAVING A BABY IN THE 3 MOST POPULATED STATES California

New York

TYPE OF PROCEDURE

Texas

Normal birth with insurance

$6 923,48

$7 001,03

$8 449,33

Normal birth without insurance

$13 149,87

$13 081,32

$15 518,68

C-section with insurance

$10 199,52

$10 102,40

$11 387,63

C-section without insurance

$18 425,98

$18 088,29

$20 706,77

is an entire industry. The Girl Scouts organisation is the best-known example. Every year, they sell roughly 200 million boxes of cookies for an annual revenue of over 700 million USD. Moreover, it just so happens we were always selling junk food, which the kids did not need more of, and neither did the society at large. Free Trials for Products Americans love free trials, which is why advertisements

It is essential to note that these are simply the costs to go to the hospital and

often end with ‘or your money back’. Do not you like

deliver the baby: they do not include care during pregnancy and after birth. The

them? Maybe you are not a Supporter! Because free

average cost to have a baby in the US, without complications during delivery,

trials only work for that personality type! A Ruler can

is $10,808—which can increase to $30,000 when factoring in the care provided

lose their interest at that moment that somebody offers

before and after pregnancy.

something for free. Why? Because there is no image and brand anymore if anybody can use the product, even if it

Cancer is even worse: 42% of new cancer patients lose their life savings within

is just for one trial! Free trials push you to buy first, ask

two years of a cancer diagnosis. This is because insurance policies typically have

questions later because really, you do not have to think!

lifetime limits (such as a limit of 500,000 USD for all healthcare treatment). Because

Why research on the internet when you can try some-

cancer treatments are so costly, even people with insurance often reach that

thing in person? You can just send it back, after all. This

lifetime limit quickly and thus must pay for their treatment out of their life savings.

tactic mostly capitalises on laziness and the need for

Many cancer patients do not survive and end up leaving massive debt for their

instant gratification. OK, so maybe you did not love the

families. They often say that if the cancer does not kill you, the resulting debt will

product as much as the man on the TV said you would,

crush your soul.

but you got the thrill of buying the product, and you do not hate it enough to go through the whole rigmarole of

In summary, whether the money is spent on an ephemeral want or a dire need, the

sending it back.

result is that Americans spend more than they have at a higher rate than Europeans. One reason why this tactic does not work in Europe is DIFFERENT BUSINESS TACTICS: THE US VS. EUROPE

shipping costs. Because shipping costs within the United States are far cheaper than shipping costs throughout

Manipulative Sales Tactics

Europe, it is very common for an American to buy something online, and then send it back. I remember buying a

Americans are taught to sell themselves from an early age. I became a salesman at

120-euro pair of gym shoes from a British company, but

age 8 when my elementary school announced its annual fundraiser. The school of-

the fit was not ideal, so I wanted to send them back. I

fered special prizes for the top sellers of low-grade chocolate bars, and I remember

found that the cost of shipping the shoes back to the UK

being especially motivated by a pizza party invitation. I had two main sales tactics

was roughly 100 euro. So, even though I did not like the

for moving this ‘chocolate’: be eight and knock on as many doors as possible. So,

shoes that much, I still kept them, because I did not hate

after working on my pitch, I went door-to-door throughout my neighbourhood and

them enough to spend 100 euro to get them out of my

sold as much low-quality chocolate bars as people would buy (and ended up eating

house. In Europe, free trials among different nations are

a few myself in the process).

just too costly to make business sense.

Most of my European colleagues don’t have these types of stories from their child-

Pushy Sales Tactics: Buy one get one free! For a

hoods. Some may have been entrepreneurial-minded, but they were never heavily

limited time only!

encouraged by their public schools to wander neighbourhoods raising money. We can ignore the fact that most kids at my school did not sell much chocolate, and in

Buy one get one free is such a common sales tactic

the end, they ended up having to pay for the chocolate they ate themselves. This

that it has now been reduced to the acronym BOGO.

ENGLISH

Granted, it is mostly used for low-level retail goods, but it is something that I simply

Businesspeople are more willing to travel

do not see as often in Europe. Europeans expect a higher level of quality in their

and close deals in person

products, plain and simple. If the price of a product is suddenly cut in half, then there is no way that it can be a quality product. While some level of discount can help

Where do real handshakes happen more than

close a deal (depending on the personality type of the buyer), a 50% discount will

virtual ones? Most would assume in the United

undermine all confidence in the product (for Rulers especially). The same is true for

States, as Supporters strongly prefer direct

end-of-the-month rates. When a European sees a drastic slash in the price for one-

contact. The problem, however, is that closing

time or end-of-the-month deals, they sense that they should stay away. It erodes trust

deals in person can be a logistical nightmare

for Europeans, but Americans, who in general value lower prices more, are generally

in the United States. Not only are flights more

happy to get such a deal.

expensive (which Supporters dislike), but they are also longer than most European flights. The

Europeans are far more likely to look for specialists instead of generalists when it

business centres in Europe are more tightly

comes to purchasing, which is another reason why pushy tactics do not work. A typical

packed than those of the United States. Hou-

European will buy bread at a bakery, fruits and veggies from a greengrocer, and meat

ston to Los Angeles is 3.5 hours. Los Angeles

from a butcher. Americans, in contrast, are far more likely to stop by a Whole Foods

to New York is 5.5 hours. New York to Chicago

grocery store and buy everything at once. Obviously, quality control is much harder

2.5 hours. When you factor in the heightened

when you have to be a generalist, but Supporters are happy to get a deal.

security, higher costs, and longer lines at US airports, you are looking at a much larger barrier

This mentality extends beyond simple consumer goods; Europeans nations have long-

to entry for travel.

term approaches to reputations and relationships that affect the premium markets. An Englishman may not like the French, but he will respect French wine for its quality.

There are major implications for these travel-

Americans also hold onto most of the same reputations (Swiss chocolate, Italian

related barriers. The most important one is that

leather, and French wine are luxury items in the US), but they are not as deeply held,

because of the travel barriers, Americans are far

and they are rarely more important than price. So, the pushy tactics still work in the

more ready and willing to close deals from a dis-

US, and I have seen many doors close because of similar tactics in Europe.

tance, often never meeting in person. In recent years, that has become even truer due to video

Contractors versus Employees: The right to hire and the right to fire

conferencing technology, which I use at least weekly. People can form strong, long-lasting

The use of contractors in Europe is far more widespread than it is in the United States.

business relationships years before meeting in

In the Euro Area, the percentage of contract workers is about 16%, whereas it is

person. In Europe, however, I have found that

less than 4% in the United States. France, Italy, and Germany hover around the EU

an in-person relationship is required after the

average, but Spain, Poland, and the Netherlands all have usage rates above 20%.

initial stages of conference calls and early nego-

One reason for this EU/US divide is that most American states do not have the types

tiation. For any big deal, an in-person meeting is

of protections for employees that European employees enjoy. These EU protections

obligatory, but it is also quite common to travel

affect the critical areas of any employment contract, such as termination and paid

for smaller transactions. I recently hosted a

leave. In fact, many states are referred to as â&#x20AC;&#x2DC;right to fireâ&#x20AC;&#x2122; states, where the employers

business partner from Switzerland and another

have great flexibility in terminating their employees for essentially any reason. There

from Paris, and they were more than happy to

are limitations and exceptions, of course (such as discrimination), but they are weak

fly to Budapest for a consulting workshop.

compared to typical European protections. Regarding paid leave, one of the easiest ways to distinguish American and European workers is by asking them about their

Conclusion

amount of paid leave; Europeans enjoy a minimum of four weeks per year, whereas Americans get only two.

I have the luxury of viewing everything as an outsider. As someone who grew up in America,

What can frustrate businesses in Europe is the fact that workers seem to have too

I cannot help but look at Europe from the Ameri-

many protections. When employees are under-performing in the United States, it is

can perspective. But after acclimating myself to

generally much easier to fire them. But these protections, although good for European

the European market, I have enough distance

employees, have increased the use of contractors. Contractors do not enjoy most

and time now to look at America from the Euro-

of the benefits of employees, and termination is generally governed by the contract,

pean perspective. Business is business, sure,

or in lieu of a contract, a statutory default. European employee protections have

but the way people go about their business

undermined their original purpose. By protecting employees, companies are refusing

has enormous impacts on everyday life. The

to make more people employees. Conversely, because Americans have not given

question, then, is whether the US and Europe

employees as many protections; however, companies are less incentivised to hire

will come together or diverge. If they drift apart,

contractors. Instead, they are far more willing to hire someone that can be valuable to

expect their business and sales practices to do

the company long-term.

the same.

SOURCHE: TAMAS JAKAB

ENGLISH

BIRKIN BAGS, SUPREME TEES, AND THE FALSE SCARCITY IN THE MODERN FASHION INDUSTRY

BEAUTY BAG AND THE HYPE BEAST 92 KEVIN VERMILLION

ENGLISH What do clothes for skateboarders and luxury

sold at auction), but the price is seldom the reason why someone does not buy a Birkin bag. Hermès makes less than 75,000 units

handbags have in common? As it turns out, quite

per year, which is well below the threshold that a company with a market cap of 71.5 billion USD can competently manufacture.

a bit. Two of the world’s most coveted fashion

Thus, Hermès keeps Birkins at an artificially low supply, so they are

statements have very different backgrounds, tar-

having a Birkin does not merely mean that you have money; it also

get groups, and consumers, but their primary sales

that you have a truly made it. There are few comparable men’s

tactic is the same: false scarcity. The skateboard brand Supreme demonstrates what happens when false scarcity is applied to the mass market, whereas Hermès’ famous Birkin bag is the same concept applied to the luxury market. To better understand the similarities between the compa-

almost impossible to find available for purchase. For this reason, means you have connections. For a woman, owning a Birkin shows fashion items. Sure, a Swiss watch company can generate a sense of premium and exclusivity by raising the price to astronomical levels, but plenty of people in the world have money. Hermès goes one step further: they make Birkins so hard to get that they feel like an achievement. If I pull some strings, I can get you on the waitlist for the waitlist Much of the status of the Birkin comes from the fact that they are extremely difficult to find for sale. Obtaining a Birkin bag takes time: literally, it involves putting your name on a list for 2-4 years. Some professional shoppers even complained of a period when there was a waitlist for the waitlist. Thus, almost every Birkin shopper feels a

nies, it is best to start with their very different

sense of rejection, which is exactly what Hermès wants. Part of the Birkin mystique is that every Birkin owner has a story about how

origin stories.

they got theirs; they often involve going to great lengths, greasing palms, and other tactical methods. Of course, an entire mythology has emerged about how to obtain a Birkin. ‘You need to send a

What is a ‘Birkin’?

husband and say it’s a gift!’ ‘You need to go to another country and pretend that you are a celebrity in your home country!’ ‘You need to

English actress Jane Birkin sat next to Hermès executive Jean-

buy at least 20,000 USD in other Hermès merchandise during that

Louis Dumas on a flight from Paris to London in 1983, and their

trip!’

discussion that day changed the course of women’s fashion. After the contents of her straw bag fell all over the place, Birkin

Pop culture also feeds the Birkin mythology. In 2001, HBO’s Sex

complained about her inability to find a leather weekend bag,

and the City did its part. Samantha Jones, a PR Professional,

so Dumas set out to design one for her. He asked what features

begins working for Lucy Liu (who appeared as herself, a megastar

she wanted, and based on her descriptions, he drew a larger-

at that time). After being placed on a 5-year waitlist for the bag, Ms

than-normal bag with interior pockets as a rough sketch (he

Jones lies and says that the bag is for Lucy Liu so that Hermès will

even sketched it on the back of his seat’s barf bag!). Since then,

be motivated to help her jump the list. Because of her obsession

the Birkin bag has become one of the most desired handbags in

with getting the bag, Samantha yells the F-word at Hermès’ PR per-

the world.

son at least 12 times, thereby undermining her relationship with her Lucy Liu and losing both her client and her bag in the process. One

One funny thing about Birkin bags is that they are not particu-

important thing to note here is the year: 2001. But the Birkin bag is

larly beautiful. I am not a fashion connoisseur by any means, but

still a staple in pop culture. Victoria Beckham is known for owning

the consensus is that Birkin bags are rather ‘ordinary’, ‘boring’,

over 100 Birkins, and Birkins are a common reference in rap music.

‘underwhelming’, or even ‘kind of ugly’: their materials differ, but all Birkins have boxy shapes and an external padlock. But that

Why they won’t change, and why they shouldn’t

ordinariness is part of its reputation: it makes them immediately recognisable by others. And being seen with a Birkin bag is

Hermès has its explanations as to why they do not just make more

entirely the point of a Birkin bag. They’re meant to be seen to

bags. Mainly, they cite exotic materials like crocodile leather and the

show the status of its owner.

need to use highly skilled artisans to hand-sew them. After all, their artisans must apprentice for years before they can make a Birkin.

The elusive purses average about 60,000 USD (they are often

According to Hermès, each Birkin bag is made by one single Her-

resold for much higher, with one sold at auction for over 370,000

mès artisan, and it takes that person more than 48 working hours to

USD in 2017, making it the most expensive handbag ever

finish each one.

ENGLISH

Their excuses are a crock; it’s all marketing. The essential fea-

Supreme’s most coveted item is the box logo tee. It is a plain t-shirt with the

ture of a luxury good is that it’s special because it’s something

Supreme logo on it, but it is extremely hard to find. Supreme does not sell

that not many people can obtain, whether that’s due to price

these tees on its website, so obtaining one often means going through a

or the sheer number of products produced. Birkin has been

reseller (more on them later). At a reseller Supreme box logo tee usually costs

producing this bag for almost 30 years, and it bears repeating

between 650 and 2000 USD! It’s truly just a simple t-shirt. Yet because it is so

that Hermès is a 70-billion-dollar company. They have the re-

iconic, people will go through great lengths to get it.

sources and experience to solve this kind of supply chain issue and produce more than 75,000 Birkins per year. The fact of the

Hype is a hell of a drug

matter is that they do not want to, and they are entirely correct in not wanting to. If they do produce more bags and they sud-

The essence of Supreme’s brand is controlled hype. They release a fresh

denly become easier to obtain, they instantly dilute one of their

batch of highly controlled, limited releases of streetwear (hoodies, jackets,

highest-image products.

t-shirts, sneakers, backpacks, accessories, etc.) every Thursday. These limited

Instead of embracing buyers, Hermès’ strategy seems to be to

tan, Brooklyn, London, Paris, Los Angeles, and in several Japanese cities.

reject and humiliate. The famous Berlin nightclub Berghain is

Going to a physical store means waiting in lines for hours, so yet again, the

known for this tactic. I first read about the legendary club, often

company is controlling the customer experience. Importantly, the brand does

releases are both online and in their brick and mortar stores located in Manhat-

called ‘the best club in the world’, years before I planned on

not say exactly what they are dropping. Instead, they try to keep it quiet, but in-

moving to Europe. Berghain has some of the most cutting-edge

evitably there are leaks about what items will be available in the stores. All this

electronic artists playing every weekend, but it is known mostly

does is make the hype bigger and bigger among the streetwear enthusiasts.

for its long lines and mysteriously selective doormen, who reject a majority of the people who attempt to enter the club. They

While researching this article, I even stumbled upon an entire network of com-

provide no excuses; they just tell you to move along. People

puter programs (called bots) that are programmed specially to buy up Supreme

wait for hours, only to get rejected for unknown reasons. But for

merchandise as soon as it goes on sale. The demand is so high for these

those who get it, whether it’s on their first attempt or fifth, it is an

drops that an entire network of resellers exists, and they use sophisticated bots

incredible night. They are not just entering the club itself. They

to purchase as much Supreme merchandise as possible. Once these items

are becoming part of the club, the club of people who partied in

are released, some can sell out in a matter of seconds before re-emerging on

the Berghain. Like the Birkin owners, each Berghain partygoer

resale websites with mark-ups of 1,000% or more.

tells others about their night in the club and how they got past the doorman. (Wear all black! Don’t speak English! Wear a wed-

Earlier, I touched on the fact that Supreme has been able to maintain its ‘au-

ding dress!)

thentic’ label for years, despite growing into a massive company. There is no one explanation for this unique ability to keep their brand on top, but it is most-

Hermès’s club has different clientele, but it is no different: the

ly due to their constant, controlled rebellion against retail norms. One counter-

Birkin club is a place where most women want to be. Compa-

retail-cultural point is that Supreme is rumoured to spend little to no money on

nies take risks by being this exclusive because they risk creating

advertising. Because of that, the people who are standing in long lines still feel

a ton of resentment. But by doing it well, they instead create a

cool, like they are somehow in the know despite the crowds of people around

sense of loyalty, and their brand becomes a legend. That is what

them. Their customer service also is very different from the typical American

it takes to stay on top of industries that are known for flashes in

retail experience. Instead of the fake, bright smiles and the ‘how can we help

the pan. Sustained brilliance requires brilliant tactics.

you today?!’, Supreme’s retail workers are focussed on moving freight. In fact, they are known for being rude, distant, and most importantly, cool.

SUPREMEly Exclusive Keeping it Cool The origins of this brand are far humbler than the French luxury

line. Supreme started as a skateboard brand in downtown Man-

Becoming cool is one thing, but staying cool is a different animal altogether.

hattan in 1994. According to company lore, the brand was de-

As they grew, Supreme began collaborating more and more with different

signed with skaters in mind, which is why they arranged clothes

artists and other companies, which became essential for their business model.

at the perimeter of the store and kept the central space, open

Now known as the ‘kings of collaboration’, they have collaborated with a very

as to let skaters skate into the store comfortably while wearing

long list of companies: Fila, Nike, the North Face, Hanes, Champion, Levi’s,

backpacks. Its’ core was a group of neighbourhood kids, New

Brooks Brothers, Jordan Brand, Timberland, Lacoste, Vanson Leathers, and

York skaters, and local artists who served as the store’s staff,

Louis Vuitton. For the less fashion-inclined, this is a real smorgasbord. Hanes

crew, and customers.’ Thus, the brand became known as be-

is known for making cheap underwear, Vanson Leathers makes motorcycle

ing a quality brand built for skaters by skaters. They got the

jackets, and Louis Vuitton is one of the world’s most valuable luxury brands.

all-important authenticity reputation, and they have never let it

Interestingly, these collaborations were mutually beneficial relationships. Louis

go, even as they have moved far from their skater origins into a

Vuitton, for example, was able to access the streetwear market, whereas

global streetwear empire worth 1 billion USD.

Supreme gained a foothold in high fashion.

ENGLISH

Supreme has also made a lot of ‘portrait’ t-shirts with

price for a typical Supreme hoodie is 200 euro on the Supreme web-

celebrity portraits on their standard t-shirts. Some of the

site, and you can even buy underwear for less than 10 euro per pair.

celebrities that have graced the fronts of these portrait

While that hoodie may not be cheap, it is by no means approaching

shirts include Mike Tyson, Kermit the Frog, Lou Reed, Kate

the Birkin price ballpark.

Moss, Neil Young, Morrissey, Gucci Mane, and Lady Gaga. So, even though Supreme’s most famous products are not

I cannot imagine a situation where someone can order a Birkin bag

particularly high-end, they are still worn and promoted by

online directly from Hermès, and I doubt that will ever happen. If it

the edgy, the provocative, and the elite.

does, I am sure the bots will be sophisticated.

Significant differences between Hermès and Supreme

Main Similarities

Clientele

Pop Culture

Although many fashion-conscious celebrities can rock both

I am not a person who wears streetwear-style clothing, and I have

Supreme and Hermès, their target groups are (mostly)

never been in the market for a Birkin bag. But my general pop culture

different. Hermès is after wealthy women who want to put

awareness has made me quite aware of both brands. As an avid

on a full dominance display, women who want to make a

sports fan, for example, I have seen countless NBA and NFL players

statement. Supreme, on the other hand, wants to make a

wearing Supreme clothing during interviews and press conferences.

statement by being understated.

Likewise, I have seen or heard of the Birkin everywhere from rap songs, to TV shows, to papers by economists. Thus, each company

Markets

has market penetration far deeper than probably should, and that is thanks entirely to pop culture.

Supreme has been able to go up-market via collaborations, but Hermès has never left its perch. Supreme partnered

Word of Mouth in the Social Media Age

with many different iconic fashion houses, but the Louis Vuitton crossover was one of the most anticipated fashion

The Birkin was invented when ‘word of mouth’ still existed outside the

events of the last few years. You can even find photos of

scope of social media. Today, the Birkin is still seen as a high-society

fashion icon Victoria Beckham and her famous family wear-

accessory, and so it still exists in a word of mouth world. In contrast,

ing Supreme x Louis Vuitton collaboration clothing.

it is hard to imagine Supreme’s ‘no advertising’ model existing without social media. For many companies, they spend an increasing

Hermès, however, has stayed firmly in its niche: Birkin

percentage of their marketing budget on social media influencers.

bags have always been available pretty much only to well-

But by being so damn cool, Supreme does not have to pay anybody;

connected, rich people. They have never made a diffusion

they get free advertising from the world’s biggest stars.

Birkin, and I highly doubt they ever will. Forming a Community Rejection As aforementioned, the Supreme and Birkin communities do not Hermès uses a much more active rejection model: they

intersect all that much, but importantly, each brand has nurtured its

want you to participate in a rejection. You put yourself out

own sense of belonging. They developed in different ways, and they

there, and they tell you ‘no’ many times before they say

look very different, but the end result is the same: both communities

yes. Supreme does not even mess with that type of rejec-

are very loyal and more than willing to spend money.

tion these days: the most you will get from them is a ‘sorry, that item is sold out’ at the time of purchase. Both types of

The Most Important Similarity: Sustained Relevance

rejection can stoke frustration, but Supreme’s is far less direct.

The single most important similarity is that both brands have been able to maintain their statuses and reputations over the course

Price Point and Attainability

of decades. In the world of fashion, that is extremely difficult (just look at famous fashion bankruptcies in recent years: True Religion,

Supreme clothing is relatively affordable. It becomes

BCBG, The Limited, American Apparel, and the list goes on). This in-

extremely expensive when resellers mark up the products,

dustry is cutthroat, so the ability to not only stay relevant, but remain

but if you are willing to wait in long lines in a major fashion

on top of the food chain for many years is almost unheard of. The

hub, you can readily get your hands on Supreme’s clothing.

Birkin bag and the Supreme brand got there in different ways, but by

Thus, every Supreme wearer has a story about how they

continuing with their scarcity models, neither seems like it will fade

obtained their products. As of the timing of this article, the

away anytime soon.

SOURCHE: AMAZON UK

ENGLISH

How an obsession with image has indebted generations of Americans

WHEN SMART PEOPLE MAKE STUPID DECISIONS KEVIN VERMILLION

For a long time, people generally saw American higher education as a good investment for both the individual and the public. Somewhere along the way, the math stopped working. Since the 1980s, college tuition has increased at a rate four times that of inflation, and eight times that of household income (54,042 USD in the late 1980s to 59,039 USD in

96 2017). Across all college types, the average cost of a four-year degree is now 104,480 USD. How in the world do people afford college, then? Most people can’t, and based on the massive student debt crisis, we are learning that the American society can’t, either. This article explains how America’s obsession with reputation caused an economic catastrophe.

ENGLISH

Image is everything (including a liability)

About Unicorns

While I was in graduate school, I had plenty of ‘normal’ conversa-

Some people are special enough to escape the university inertia, but it

tions that would make a European’s head explode. Because college

requires real talent. The most famous examples are probably Bill Gates

and graduate school is so expensive in the US, most people (60%)

and Mark Zuckerberg. Despite his good grades, Bill Gates famously

take out student loans. The most common federal loans are, by law,

dropped out of Harvard in 1975 to found Microsoft. In his words, ‘It was

made regardless of credit history and approval is automatic as long as

unfortunate that I didn’t get to stay there, but I don’t think I missed any

the student meets program requirements. The intention of automatic,

knowledge, because whatever I needed to learn, I was still in a learning

government-backed student loans was to make higher education more

mode.’ Likewise, Mark Zuckerberg famously dropped out of Harvard to

accessible for everyone. What it actually did, however, was create a

build Facebook, as detailed in The Social Network. One key detail is that

massive debt crisis, and change the focus of most universities from

by the time that Zuckerberg dropped out at the end of his sophomore

education to marketing.

year, Facebook was already the tenth most popular site on the internet, so it was not exactly a risky move. More recently, Snapchat’s founders

I once had a classmate explain to me that he had roughly 150,000 dol-

dropped out of Stanford and became billionaires in the process. Maybe

lars in debt from his elite undergraduate institution, and that he would be

‘real talent’ was a misnomer; maybe escaping requires once-in-a-genera-

going about 150,000 more into debt by the time he finished our graduate

tion talent coupled with interest from Silicon Valley. For the non-unicorns

program. That means that this student would be entering the workforce

among us (i.e., 99+% of the population), the fact remains that universi-

at age 26 with roughly 300,000 USD in non-dischargeable debt (even

ties are the pathway to the middle class and the upper-middle class.

declaring bankruptcy does not get rid of student loan debt!). Thankfully,

Most jobs in the United States have minimum degree requirements. In

last time we talked, he had obtained a high-paying job, but he did lament

practice, that means that not only must someone have a college degree

the fact that he would have virtually no career freedom until his massive

to get a job, but they also need a college degree from a well-respected

student loan debt was paid off. Despite his considerable intellectual gifts,

university just to get an interview. Elite jobs typically require elite univer-

he was dumb enough to completely fall hook, line, and sinker for the bait

sities.

proffered by the American higher education system: image is everything, and it’s worth leveraging your future.

How big is the student debt problem, really?

Making sense of it all

It is really, really bad. When I was growing up, a frequent refrain in car commercials was that buying a car was ‘the second most important pur-

To understand this conversation, one must understand both sides of the

chase of your life’. Number 1 was, and still is, buying a home, but buying

higher education equation in the United States. On one side of the equa-

a car has been knocked out of its second position in terms of consumer

tion is the fact that in order to get a good job, it is pretty much obligatory

debt. As of 2019, student loan debt was over 1.5 trillion USD (roughly

to go to college, and for the best jobs, it is increasingly necessary to

7.5% of the world’s largest GDP!), which is even higher than the 1.2 tril-

obtain a graduate degree (MBA, JD, or MD). In order to go to a college

lion USD debt for auto loans and the 800 billion USD for credit card debt.

that is good enough to find you gainful employment, you generally have

The average debt of a borrower that graduated in 2016 was $37,102 – a

to pay a lot of money. In a nation where the median household income

78% increase from just 10 years earlier. Of the 45 million Americans with

was 59,039 USD/year in 2017, the cost of college, at the low end (public

student debt, 2 million of those people owe more than $100,000 and 0.5

universities), is 20,770 USD/year, and at the high end (private universi-

million of them have a loan for more than $200,000. So, thankfully, my

ties) it averages 46,950 USD/year. For many students, it is less about

classmate is an extreme example. But as of 2018, the average amount

finding their passion and more about choosing a degree that will get

of medical school debt averaged around 194,000 USD, and 51% of

them out of debt the fastest.

medical students graduate with over $200,000 when you combine both undergraduate and medical school debt. To truly understand the Ameri-

The reason for paying so much money is the other side of the equation:

can problem, it is best to look at it from an international perspective by

rising costs for colleges. In the 80s and 90s, colleges realised that they

comparing it to other developed economies. In Europe, for example, the

could continue raising costs and students would continue to pay them

average student debt is much, much lower than that of the United States

with student loans. Universities spend more money to increase their

(with the exception the UK). The expected cost of an undergraduate

marketability, prestige, and rankings, and schools must pass these costs

degree in Germany is about $2,200, and student debt is approximately

on to their students in order to make ends meet. Meanwhile, students

$2,400. For many American students, this figure is unimaginable: some

feel they must attend the best universities to increase their chances in

semesters, they may end up paying close to this amount for books and

an ever-competitive job market. Government-backed loans created an

random fees.

artificially inflated demand, meaning colleges could drastically raise their prices, yet would still find students willing to pay them. Without easily ac-

In the UK the average debt exceeds 44,000 USD for 2018 graduates, but

cessible student loans, however, most Americans would make far more

there is a huge asterisk: student loans in the UK operate on an income-

rational decisions. The problem is that they did not make reasonable de-

contingent repayment system, meaning that the more you earn after

cisions for generations, which is how this crisis really gained momentum.

college, the more you pay each month. Repayment doesn’t start until

ENGLISH

income exceeds 19,250 GBP (25,977

There’s a self-fulfilling prophecy at play here. Let’s take a look at the legal profession as an example.

USD), and debts are automatically

For most students, working for the largest, most prestigious firms (known as ‘big law’) is the target

forgiven after 25 years. Canada also

because they pay by far and away the most (most big law firms start at 180,000USD/year and raise

employs a similar solution: a national

year-over-year after that, plus bonuses). The catch is that these jobs confer almost no work-life bal-

provision suspends student loan pay-

ance: young associates are expected to be workhorses for the firms, putting in absurd hours for years

ments until graduates earn at least

on end. I have heard it referred to as a ‘cake-eating contest where the prize is more cake’. These jobs

25,000 CAD (18,750 USD) annually.

can only be obtained by the most competitive students at the most competitive schools. If one is not in

Private loans are available but are

the upper echelon, they need to be among the top handful of students at their school. There’s an overall

most commonly pursued as add-ons

assumption of baseline intelligence and work ethic if one is performing well at an elite university: they

to government support. This is a huge

are beating out their intelligent classmates, who are all above a certain level of intelligence by virtue

contrast point with the American sys-

of the fact that they gained admittance to the elite university in the first place. For these reasons, their

tem, in which one must begin paying

universities have long histories of successful employees at elite firms, and therefore the students from

almost immediately upon graduation,

these universities are ‘safe’ hires in the eyes of the firm. So, for a variety of reasons, the reputation of

and there are very few loan companies

the school—which is mostly based off of a particular set of rankings produced by US New and World

that offer income-based repayment.

Report—determines the number of students who can obtain high-paying jobs from that school.

Plus, if you take that option, the overall repayment costs go up significantly.

Price and Prestige are Completely Unrelated

Moreover and most importantly, student loan debt does not disap-

Most surprisingly, the cost of attendance at the most elite schools is on par with those schools that offer

pear upon bankruptcy. That means if

their students drastically fewer opportunities. The five schools with the highest average debt of gradu-

someone goes bankrupt, almost all of

ates are as follows:

their liabilities will disappear and they can have a fresh lease on life, except for their student loan debt, which will

THE FIVE SCHOOLS WITH THE HIGHEST AVERAGE DEBT OF GRADUATES: Average Debt:

% of Graduates with Debt:

1. Southwestern Law School, Los Angeles, CA

$212,576

82%

Reputation leads to employment

2. Thomas Jefferson School of Law, San Diego, CA

$196,607

92%

3. University of San Francisco, San Francisco, CA

$174,825

81%

One difference between the US and

4. New York University, New York, NY

$167,441

59%

5. American University (Washington), Washington, DC $167,039

82%

never go away.

Europe is that one’s university is extremely important during the job hunt. There are so many universities in the country, employers tend to prefer those

Southwestern Law School is not even in the Top 100 schools in the US. Only 19% of its students were

with shared experiences, and they

even employed at graduation! Thomas Jefferson is not even ranked. The University of San Francisco

conflate sharing an alma mater with

is ranked even lower than Southwestern Law School, but at least 25.5% of its students are employed

being birds of a feather. Furthermore,

upon graduation. NYU is an ultra-elite school and is ranked #6, so the chances of obtaining employ-

there is a pervasive idea that the elite

ment capable of paying off the law school debt is quite high. The point of these rankings is to show

universities perform a very strict selec-

how ridiculously overpowered reputation has become in the United States. Most schools are using the

tion process: if they want to choose

reputation of the legal profession to convince students to make completely idiotic choices about their

from among the best and the brightest,

educations. The problem for those on the lower end of the rankings is that within their profession, they

they simply need to choose from

ruin their reputations by going to these schools. The bad reputations of these schools means that em-

among the best universities because

ployers routinely reject all applicants from these schools (hence the low employment rates). Reputation,

much of the work has already been

it seems, is a double-edged sword.

done for them. That is why Europeans often find it so odd how often discuss

‘The best four years of your life’ affect the rest of your life.

their universities in the US. Part of it

is because it is considered far more im-

Whether positive or negative, the reputation of one’s college follows them for the rest of their profes-

portant for Americans, and the prestige

sional lives. Unfortunately, in most cases, the debt brought on by attending college also lingers for dec-

of your college follows you for the rest

ades. I have yet to hear of a solution to the student debt crisis that is both politically and economically

of your life. So, this mixture of tribalism

viable. Some prominent politicians have called for cancelling student debt, but most experts believe

and perceived prestige means that the

that the proposal will not gain enough traction to clear Congress. What is certain that if something is

reputation of one’s university has a big

not done, the crisis will only worsen. We can hope that people start making more intelligent decisions,

impact on how they are perceived and

but with the debt eating up more and more GDP, the American economy cannot wait for the American

how likely they are to be hired.

people to solve this problem on an individual basis.

faTa aaorgaI I a www.fatamorganafashion.com

WHITE COLLAR

SPORT

EXECUTIVE

TEAM

CANDIDATE