Page 1

«DREVET AV DEN GODE IDÉ...» Veileder til kompetanseprosjekter i staten TEMAHEFTE

1


«DREVET AV DEN GODE IDÉ...» Veileder til kompetanseprosjekter i staten TEMAHEFTE


INNHOLD

INNHOLD FORORD 7 INNLEDNING 11 DILEMMA 1: KONSEKVENSER AV PROSJEKTET Hva er dilemmaet? Historier og utsagn Faglige refleksjoner

DILEMMA 2: BEHOV FOR PLAN OG STRUKTUR Hva er dilemmaet? Historier og utsagn Faglige refleksjoner

DILEMMA 3: Å GJØRE PROSJEKTET RELEVANT OG NÆRT Hva er dilemmaet? Historier og utsagn Faglige refleksjoner

DILEMMA 4: HØSTE EGNE ERFARINGER Hva er dilemmaet? Historier og utsagn Faglige refleksjoner

DILEMMA 5: Å ENDRE ANDRES ATFERD Hva er dilemmaet? Historier og utsagn Faglige refleksjoner

4

14 14 15 16

18 18 19 20

22 22 23 24

26 26 27 28

30 30 31 32


INNHOLD

DILEMMA 6: LEDELSENS ROLLE Hva er dilemmaet? Historier og utsagn Faglige refleksjoner

DILEMMA 7: INVOLVERING, FORANKRING OG EIERSKAP

34 34 35 36

38

Hva er dilemmaet? Historier og utsagn Faglige refleksjoner

38 39 40

DILEMMA 8: FAGLIG UENIGHET OG ULIKHET

42

Hva er dilemmaet? Historier og utsagn Faglige refleksjoner

42 43 44

LITTERATURLISTE 45 Veiledningsmaterialet best책r av tre deler: temahefte, arbeidshefte og presentasjon (ppt) til bruk for ledere, tillitsvalgte og medarbeidere i kompetanseprosjekter. Du finner alt p책 http://www.difi.no/ledelse-og-organisering/kompetansemidler

5


FORORD

“DREVET AV DEN GODE IDÉ ...” Veileder til kompetanseprosjekter i staten - temahefte

Juni 2013 Utgitt av: Fornyings-, administrasjons- og kirkedepartementet (FAD), Akademikerne, LO Stat, Unio, YS Stat P-nummer: P-0978 Bestilling av veileder: publikasjonsbestilling@dss.dep.no Foto: s. 6, 10, 12: Colorbox Design: Lars Tothammer /illustratørene Trykk: Flisa Trykkeri 6


FORORD

FORORD Norsk arbeidsliv er velfungerende. Samarbeidet mellom arbeids­giver­organisasjonene, arbeidstaker­organisasjonene og myndighetene er godt og unikt. Vi snakker om den nordiske modellen som bl.a. bygger på medbestemmelse i virksomhetene. Medbestemmelsen kan medføre nytenkning, innovasjon, og bedre og mer effektive måter å utføre arbeidet på. For å lykkes enda bedre, er det nødvendig med langsiktig strategisk tenkning og satsning på å utvikle kompetanse i virksomhetene. Hovedsammenslutningene og Fornyings-, administrasjons- og kirkedepartementet (FAD) ønsker sammen å styrke kompetanseutviklingen i staten. Det er de siste årene derfor avsatt kompetansemidler gjennom Hovedtariffavtalen. “Partene vil legge til rette for en styrket kompetanseutvikling som skal bidra til å utvikle, fornye og digitalisere statlige virksomheter. Etter- og videreutdanning, veiledning og utviklingsplanlegging for de ansatte og lederne, skal gjøre virksomhetene bedre i stand til å møte nye krav til tjenesteyting. ” (jf. Hovedtariffavtalen 2012 – 2014, pkt. 5.6 Kompetanseutvikling). Midlene skal brukes til å støtte og stimulere virksomheter som arbeider med: Prosjekter som fremmer et inkluderende og mang­foldig arbeidsliv ▪ Prosjekter som fremmer organisasjons- og ledelses­utvikling ▪ Prosjekter som bidrar til å hindre utstøting ved omstillingsprosesser ▪

I tillegg til at prosjektene faller innenfor kriteriene, er det en forutsetning at de lokale partene har et godt samarbeid om søknaden(e) i virksomheten. Det må dessuten utarbeides en forpliktende spredningsplan i de virksomhetene som mottar støtte fra midlene. Kriteriene, som er nedfelt i inneværende Hovedtariffavtale, fantes også i perioden 2010-2012. Prosjektene som er grunnlaget for denne veilederen er hentet fra denne tariffperioden. Totalt ble det avsatt 25 millioner kroner i forrige, så vel som i inneværende periode. Utlysning av midlene gjøres via Personalmelding (PM) fra FAD. Direktoratet for forvaltning og IKT (Difi) behandler søknadene. FAD og hovedsammenslutningene avgjør tildelingen.

7


FORORD

Veiledningsmaterialet: Dette veiledningsmaterialet er utarbeidet på oppdrag av de sentrale parter i staten. Agenda Kaupang as har gjennomført oppdraget. Difi har vært prosjektleder. Prosjekter som mottok midler fra partene i tariffperioden 2010-2012 utgjør datagrunnlaget. I overkant av 50 prosjekter ble tildelt delfinansiering i perioden. Formålet med veiledningsmaterialet er å se på kompetanseutviklingsprosjekter i staten og hvilke utfordringer og muligheter virksomheten kan møte. Dette er et tiltak for å spre erfaringer og synliggjøre dilemmaer som har oppstått og kan oppstå i tidligere og i kommende prosjekter. Utvalget av prosjekter som veiledningsmaterialet bygger på ble gjennomført i tre runder: 1. Det ble sendt ut en elektronisk spørreundersøkelse til alle som hadde mottatt støtte fra kompetansemidlene. I tillegg til en del standardiserte spørsmål, kartla undersøkelsen hvilke dilemmaer virksomhetene hadde opplevd i prosjektgjennomføringen. Respondentene ble bedt om å oppgi om de hadde gjort seg erfaringer som de mente andre kunne dra nytte av. 2. På bakgrunn av spørreundersøkelsen intervjuet Agenda Kaupang alle virksomheter som rapporterte at de hadde opplevd dilemmaer underveis. 3. Etter innledende intervjuer, ble det gjort dybdeintervjuer i utvalgte virksomheter. I disse virksomhetene ble både ledere, prosjektansvarlige, medarbeidere og tillitsvalgte intervjuet.

8


FORORD

Veiledningsmaterialet bygger på reelle problemstillinger og erfaringer, som er formulert som dilemmaer. Dessuten inneholder det tekst av mer teoretisk art. Noen av dilemmaene er hentet fra enkeltprosjekter. Andre er konstruert med utgangspunkt i typiske utfordringer som er opplevd av flere ulike prosjekter. Korte utsagn og historier som er tatt med i temaheftet, er anonymisert. Avsnittene ”Praktiske refleksjoner – Erfaringer” i arbeidsheftet bygger på innspill fra deltakerne på konferansen “Del og lær – Kompetanse som gir resultater”, som de sentrale partene tok initiativ til høsten 2012. Vi håper at veiledningsmaterialet vil være til inspirasjon og læring ved fremtidige kompetanseprosjekter.

Lykke til med kompetansearbeidet i din virksomhet!

Med vennlig hilsen

9


INNLEDNING

10


INNLEDNING

INNLEDNING Temahefte og arbeidshefte for refleksjon og dialog i prosjektgrupper Veiledningsmaterialet bygger på et sett av reelle dilemmaer og historier. Antakelsen er at den viktigste læringen ligger i å bli bevisst på de utfordringene et prosjekt kan medføre, og de dilemmaene ledere, tillitsvalgte, prosjektansvarlige, prosjektledere og prosjektdeltakere kan komme opp i. Refleksjonene vi gjør oss, og valgene vi tar, kan gi grobunn for læring. I organisasjonsmessig sammenheng forstår vi læring som endret atferd, for når vi har lært noe, gjør vi ting på en annen måte enn vi gjorde før læringen fant sted. Veiledningsmaterialet skal primært bidra til refleksjon og dialog for prosjektgrupper både i forkant og underveis i et prosjekt.

Arbeidshefte Som del av veiledningsmaterialet er det utarbeidet et arbeidshefte. Heftet kan brukes av virksomheter som planlegger å gjennomføre kompetanseprosjekter. Arbeidsheftet inneholder praktiske refleksjoner der representanter fra kompetanse­ prosjektene kommer med innspill til mulige måter å håndtere dilemmaene på. I heftet finnes også refleksjonsspørsmål til bruk i egen organisasjon. Under hvert avsnitt i arbeidsheftet er det inkludert tips om relevant faglitteratur.

Om dilemma Et dilemma kan defineres som en situasjon der en er nødt til å velge mellom to (ubehagelige) muligheter. Definisjonen forutsetter strengt tatt at personen i situasjonen er oppmerksom på at det er et dilemma, og at personen ser klart hvilke handlingsalternativer som finnes. Vi har valgt å legge en litt løsere definisjon til grunn. Dilemma slik det blir brukt her, forstås som en utfordrende situasjon der det ikke er gitt at det finnes ett riktig svar, og der ulike hensyn må veies opp mot hverandre.

11


INNLEDNING

Hvem eier dilemmaene? De fleste dilemmaer som omtales i veiledningsmaterialet, er beskrevet av prosjektleder eller prosjektansvarlig. De som sitter sentralt i prosjektet opplever utfordringene først og føler ofte ansvar for å finne en løsning. Det er imidlertid ikke gitt at det er prosjektlederen som er den rettmessige dilemmaeieren. Dilemmaene som beskrives er typiske prosjektdilemmaer. De handler om prosjekt og prosjektgjennomføring i den forstand at det er prosjektene som utløser dilemmaene. Årsaken til at dilemmaene oppstår, er gjerne forhold i den aktuelle organisasjonen. Løsningen på dilemmaene må derfor søkes der, og det er viktig å understreke at det å endre egenskaper ved organisasjonen som hovedregel er ledelsens ansvar. Også her ligger det et dilemma, nemlig balanse­gangen mellom prosjektledelse og linjeledelse, avklaringen mellom organisasjonsutviklingsprosjekt og linjestyrt organisasjonsutvikling. På mange måter er dette de andre dilemmaenes “mor” og bør reflekteres rundt ved planlegging av hvert prosjekt. Mange velvillige, idealistiske og entusiastiske endrings­agenter har endt opp som frustrerte eiere av problemer de verken har forutsetninger for, eller makt og myndighet til å gjøre noe med.

12


DILEMMA 1

/ Konsekvensene av prosjektet

DILEMMA 1

13


DILEMMA 1

/ Konsekvenser av prosjektet

KONSEKVENSER AV PROSJEKTET Hva er dilemmaet? Ved planlegging, beslutning og gjennomføring av prosjekter er det viktig å kunne forutsi utfallet. Utvikling av tiltak er basert på forestillinger og forventninger om et resultat som vil være til beste for organisasjonen, og beslutning om igangsetting tas vanligvis på basis av forventet nytte. Utfordringen er at virksomheter i staten er komplekse. De inneholder mange fagområder og er gjerne høyt spesialiserte. Når vi iverksetter et prosjekt i en slik kontekst, er det ikke alltid like lett å forutse hva som vil skje, verken i, eller som følge av, prosjektet. Det kan være vanskelig å anslå det faktiske omfanget av prosjektet, det vil si å skaffe seg oversikt over hvor mange avdelinger eller ansatte som enten direkte eller indirekte vil bli berørt. Det kan være at vi i oppstarten ikke har tilstrekkelig oversikt over hvor mye tid og ressurser som er nødvendig å avsette for å gjennomføre prosjektet. Underveis i

14

prosjektet kan vi møte på uforutsette konsekvenser, forhold vi ikke hadde tilstrekkelig oversikt over på beslutningstidspunktet. Under gjennomføringen av prosjektet kan det også bli klart at resultater som oppnås i prosjektet, vil kunne påvirke måten vi gjør ting på i vår organisasjon. Det kan skje at vi i løpet av prosjektets gang blir klar over at for å få gjennomført prosjektet på en god måte eller få realisert gevinstene, kan det bli nødvendig å foreta justeringer i virksomhetens organisering eller endringer av eksisterende rutiner og prosedyrer. Flere av kompetanseprosjektene rapporterer også om uforutsette gevinster. Et eksempel er at det gjennom prosjektet er blitt etablert nye møteplasser som fører til erfaringsdeling og læring på tvers. Et annet er at når ledelsen og de tillitsvalgte samarbeider i prosjektet, kan det føre til endret rollefordeling eller ny rolleforståelse.


DILEMMA 1

/ Konsekvensene av prosjektet

HISTORIER OG UTSAGN

“Det var lagt opp til å be nytte et elektronisk kommunikasjonsverktøy som ledd i prosjektet. Verktøyet skulle brukes som plattform for nettverksbygging og dis kusjoner i tilknytning til de faglige temaene so m ble tatt opp på samlingene. Etter hvert ble det klart at dette måtte skrinlegges da de t viste seg at de elektroniske kommunika sjonsverktøyene som ble benyttet av oss og vå re samarbeidspartnere var ulike, og at de ikke sn akket med hverandre”.

“Det viste seg etter hvert at prosjektet utfordret måten vi er organisert på og at gjennomføringen medførte en gjennomgang av prosessene våre”.

rt “Ved oppstart så vi ikke helt hvor sto til å prosjektet egentlig var og at det kom ger. omfatte så mange ansatte og avdelin et kerh usik å Det oppstod etter hvert ogs k det knyttet til om de ansatte ville ta i bru lige nye elektroniske systemet i det dag arbeidet”.

“Målet var å gjøre organisasjonen til en helsefremmende arbeidsplass. Grunnlaget skulle skapes gjennom kreative dialogseminarer. Metodikken på samlingene ga positive effekter med hensyn til videreutvikling av arbeidsmiljøet. Den største effekten av prosjektet var imidlertid at samlingene bød på en møteplass der forholdet mellom de tre partene ble endret ved at vi jobbet sammen med felles mål. Vi satt ikke som motparter. Vi utviklet noe i lag og vi var på jakt etter de tingene vi var enig om og som var positive. Dette har styrket relasjonen mellom ledere, tillitsvalgte og verneombud og det har fått positive effekter for samarbeidet vårt”.

“Det at en får anledning til å fortelle om hvordan en en utfører jobben sin, at en får si litt om hvorfor får gjør ting akkurat på den måten, og at en i tillegg n Troe folk. positive tilbakemeldinger, gjør noe med på at de mestret utfordringene kom overraskende raskt på dem som var med. Det å roe seg ned, sitte r sammen med kolleger og diskutere faglige emne og det å få tid og lov til å utveksle erfaringer, er undervurdert som kompetansehevingsmetodikk. I tillegg gir dette også stor arbeidsmiljømessig gevinst”.

15


DILEMMA 1

/ Konsekvenser av prosjektet

Faglige refleksjoner Tradisjonell beslutningsteori tar utgangspunkt i antakelsen om perfekt rasjonalitet.1 I henhold til denne teorien skal vi i forkant av en beslutning kartlegge sannsynlige ønskede og uønskede konsekvenser og vurdere disse opp mot hverandre. Idealtypisk skal vi vurdere flere alternativer og velge den løsningen som har flest positive og færrest negative konsekvenser. Utfordringen er at det kan være en krevende oppgave å beskrive de ulike konsekvensene et mulig tiltak vil kunne få. Peter Senge2 hevder at evnen til å kunne forutse hvilke positive og negative konsekvenser et gitt tiltak vil få på kort og lang sikt, sentralt i organisasjonen og ute i virksomhetene, er en vesentlig ferdighet. Denne ferdigheten må læres og utvikles, ettersom den er avgjørende for en organisasjons læringskapasitet. I Senges modell for lærende organisasjoner heter dette systemtenkning. Senge tar utgangspunkt i at

1  Linda Lai (1999) 2  Peter Senge (2006)

16

innenfor en organisasjon er vi alle aktører. Og som aktører innvirker vi gjennom våre aktive handlinger på hendelsesforløpet. Det som skjer i en organisasjon, lar seg ikke beskrive som lineære kjeder av årsak og virkning. Et hendelsesforløp i en organisasjon må forstås som et resultat av det systemet av relasjoner og gjensidig påvirkning som eksisterer i organisasjonen. Ut fra dette forutsetter Senge at vi må kjenne aktørene og relasjonene dem i mellom og reflektere rundt hva tiltaket kan medføre av endring i relasjoner, status og maktforhold. Eksempelvis vil det å innføre en ny type teknologi eller nye arbeids­måter kunne medføre at de som har kompetanse på den eksisterende måten å gjøre ting på, mister sin status, mens de som har ansvar for de nye, vil få innflytelse. Systemtenkning er ifølge Senge den disiplinen som har størst betydning for læringskapasiteten, og som binder de andre “læringsdisiplinene” sammen.


DILEMMA 2

/ Behov for plan og struktur

DILEMMA 2

17


DILEMMA 2

/ Behov for plan og struktur

BEHOV FOR PLAN OG STRUKTUR Hva er dilemmaet? Prosjekter kjennetegnes ved at de medfører behov for egen organisering, planverk og rapportering. Prosjekter organiseres gjerne på tvers av den ordinære linjeorganisasjonen. I de kartlagte prosjektene ser vi utfordringer knyttet til dette. De fleste erkjenner behovet for å etablere en hensiktsmessig prosjektorganisasjon, men det er usikkerhet rundt hvor mye struktur som skal til. Spørsmålene som reises, er: Trenger prosjektet en egen styringsgruppe, prosjektgruppe og arbeidsgruppe? Er det behov for en egen prosjektleder? Hvor mye tid og ressurser skal settes av? Hvordan avklare roller og ansvarsfordeling mellom aktørene? Beslutninger og beslutningsgrunnlag medfører også utfordringer. På hvilket grunnlag skal beslutning om iverksettelse fattes? Finnes det en behovsanalyse i egen organisasjon, eller er vi inspirert av tiltak andre har gjennomført? Hvem har definert behovet? Er det en ildsjel som driver prosjektet gjennom, eller er prosjektet tuftet på organisasjonens strategi?

18

Skal vi ved beslutning gå for full utrulling med én gang, eller skal vi starte med et forprosjekt eller en pilot? En pilotering tvinger organisasjonen til å evaluere underveis og det kan gi grunnlag for revidering av både plan og innhold i prosjektet. Det synes å være avgjørende å etablere strukturer som muliggjør justering av prosjektet med hensyn til innhold, utforming, omfang og det å ta stilling til eventuell avvikling underveis. Det samme er behovet for å lage en detaljert prosjektplan med milepæler, leveranser, ansvarsfordeling og tiltak. Dilemmaet handler primært om å balansere behovet for plan og struktur opp mot behov for fleksibilitet, frihet og kreativitet. Hva er et tilstrekkelig nivå, hva er for mye og hva er for lite? Blant kompetanse­ prosjektene synes utfordringene oftest å handle om for lite struktur.


DILEMMA 2

/ Behov for plan og struktur

HISTORIER OG UTSAGN

“Begynnelsen av prosje ktet gikk bra, vi involverte de ansatte og organisasjonene i utvikling av søknad og prosjektinnhold. Prosjektet var klart da sø knaden ble sendt. Så begynte tiden å gå. Pr osjektperioden startet lenge før det var avklart om vi fikk tildelt midler og dermed ble prosjektet satt på vent inntil midlene ble mottatt. I tillegg fikk vi mindre midler en n vi søkte om og dette førte til at ambisjonsnivå et måtte senkes. Vi hadde behov for noen avklaringer fra Difi angående utbetalingen, men dette trakk ut. Summa summarum var vi et godt stykke bak den opprinnelige fremd riftsplanen. Så var det innkjøp av tjenester, det tok også lengre tid enn vi hadde planlagt. De t er mye å ta hensyn til når regelverket for off entlige innkjøp skal følges. Og så kom 22. jul i med en rekke nye utfordringer. Vi måtte pri oritere vår bruk av tid og ressurser helt på nytt”.

“Vi ansatte en egen prosjektleder i halv stilling som sørget for fremdrift og rapportering underveis. Dette viste seg å være det viktigste suksesskriteriet og det bidro til at prosjektet kom i mål”.

“En viktig læring vi gjorde var å sikre dedikert tid i styringsgruppen for drøfting av strategi og tiltak underveis i prosjektet. Det er ikke sikkert at det var hensiktsmessig å gjøre ledergruppen til styringsgruppe for et så stort prosjekt. Vi opplevde at nødvendige avklaringer i prosjektet konkurrerte med presserende driftssaker om ledergruppens tid og oppmerksomhet”.

med et godt “Det er helt nødvendig viktig i denne forprosjekt. Ikke minst dt sammensatt fasen er det med en bre henter informasjon, arbeidsgruppe som inn ngsgrunnlag og gir fremskaffer et beslutni forslag til veien videre”.

19


DILEMMA 2

/ Behov for plan og struktur

Faglige refleksjoner Innenfor fagområdene prosjektledelse og prosjektorganisering fremheves verdien av plan og struktur. Dette kan sies å være fagområdenes kjerne. Litteraturen har gjennomgående en praktisk tilnærming og bidrar med gode råd om hvordan et prosjekt bør planlegges, besluttes, igangsettes, rapporteres, gjennomføres, avsluttes og evalueres. Litteraturen opererer også med modeller for prosjektledelse og prosjektgjennomføring, og den bidrar med konkrete verktøy. Litteratur og forskning rundt kreativitet har et noe annet forhold til plan og struktur. Geir Kaufmann3 peker på at følgende fire arbeidsmiljøbetingelser er viktige for kreativitet:

Dilemmaet knyttet til mye eller lite struktur gjelder ikke bare på organisasjonsnivå. Det kan også knyttes til individene som befolker organisasjonen. Psykologen Paul Moxnes4 hevder at det finnes to typer angst i en organisasjon: strukturangst og driftsangst. Strukturangst – noen av oss får klaustrofobi og føler oss hemmet og bundet hvis det blir for mye struktur. ▪ Driftsangst – noen av oss blir utrygge og føler at alt flyter, og at det ikke er orden på noe hvis det blir for lite struktur. ▪

Moxnes mener at dette dilemmaet ikke kan løses ved å velge enten mye struktur eller lite struktur. For å balansere angsten må en organisasjon ha passelig mye og passelig lite struktur på én gang.

selvstendig ansvar for å initiere egne aktiviteter og definere egne prosjekter ▪ innflytelse over viktige faglige beslutninger av betydning for prosjektvalg og prosjektutforming ▪ fravær av byråkratisk innblanding i arbeids­ prosessene ▪ jobbtrygghet ▪

3  Kaufmann (2006)

20

4  Moxnes (2012)


DILEMMA3

/ Å g jøre prosjektet relevant og nært

DILEMMA 3

21


DILEMMA 3

/ Å gjøre prosjektet relevant og nært

Å GJØRE PROSJEKTET RELEVANT OG NÆRT Hva er dilemmaet? Her har vi samlet to typer dilemma. Den første typen gjelder utfordringer knyttet til det å implementere eksisterende metoder, eller å innføre tiltak som andre virksomheter har prøvd ut, i egen organisasjon. Dette handler blant annet om å “lese” egen kulturs særegenhet.

Erfaringer fra kompetanseprosjektene tilsier at for å lykkes, må metoder tilpasses og omskrives slik at de treffer nerven i egen organisasjon. Den generelle erfaringen er at det som er vellykket i én organisasjon, ikke nødvendigvis gir ønsket resultat i en annen.

Når vi tar i bruk nye metoder, er det viktig å ha gode begreper for hvordan vi tenker og agerer i vår organisasjon. Hva pleier å bli godt mottatt, og hva blir vanligvis møtt med skepsis? Eksisterer det ulike oppfatninger og ulike kulturer innenfor vår egen organisasjon?

Den andre typen dilemma handler om å gjøre prosjektet “matnyttig” nok til at prosjektarbeidet oppleves som relevant og attraktivt, og slik at prosjektaktivitetene faktisk prioriteres i det daglige, i konkurranse med presserende gjøremål. Dette er en tøff konkurranse der utfallet ikke alltid går i utviklingsprosjektets favør.

22


DILEMMA3

/ Å g jøre prosjektet relevant og nært

HISTORIER OG UTSAGN

“Vårt ønske, men også vår største utfordring var å knytte temaet kollega­veiledning nært nok til det daglige arbeidet. Vi ville sikre at veiledningen ble opplevd som relevant og at aktivitetene i prosjektet ble prioritert. Etter en pilotfase ble tilbudet om kollegaveiledning på tvers av avdelinger evaluert. Vi erfarte at påmeldingen gikk tregt og at deltakerne rapporterte at det var vanskelig å praktisere den nye kunnskapen når de kom tilbake til sin avdeling. På bakgrunn av dette endret vi konseptet slik at vi tilbød kollegaveiledning knyttet til reelle avdelinger og grupper. I denne fasen måtte vi også be­arbeide selve forståelsen av begrepet veiledning. Veiledning ble først opp­ levd som noe fremmed og litt ovenfra og ned. I stedet kalte vi det ”faglig sparring”. For oss uttrykte det bedre et likeverdig ståsted og det å kunne være i med- og motspill med hverandre, både støtte og utfordre”.

“De lederne som deltok på programmet kom hovedsakelig fra administrasjonen. De så nytten med én gang og i utgangs­ punktet var de positive. Med hensyn til fagområdene er situasjonen motsatt. Ingen fagledere deltok. Dette er problematisk. Det virker som disse lederne tenker at arbeidsmiljøproblematikk ikke angår dem, de fokuserer hovedsakelig på det faglige arbeidet”.

“Vårt største dilemma lig ger i at medarbeiderne hos oss opplever tid som mangelvare. I prosjekte en t viste det seg å være utf ordrende i en travel hverd å få dem til å sette av nø ag dvendig tid til kompetans ebygging. Vi anså prosje tet som meget viktig for koss, så viktig at deltake lse burde ha blitt prioriter fremfor mye annet. Likev t el viser vår historie at utv ikling av vesentlig kompetanse ble nedprioritert ”.

23


DILEMMA 3

/ Å gjøre prosjektet relevant og nært

Faglige refleksjoner – hva handler dilemmaet om? Erik Johnsen5 definerer ledelse som et målformulerende, problemløsende og språkskapende samspill mellom mennesker, der den språkskapende virksomheten dreier seg om å utvikle et språk som skaper mening for de involverte partene i målformulerings- og problemløsnings­prosessene. Når vi innfører nye metoder, innfører vi også et nytt språk som ikke nødvendigvis forstås, og nye begreper som kanskje ikke gir mening. I implementeringen er det essensielt å oversette konsulentspråk, “blårusspråk”, IT-språk eller hva det nå måtte være, til den interne dialekten, slik at tiltaket fremstår som relevant. At prosjektets aktiviteter ikke prioriteres i til­ strekkelig grad kan også skyldes at prosjektet innebærer krav om endring. Et slikt krav kan bli møtt med motstand.

5  Johnsen i Bush, Johnsen, Klausen og Vanebo (2011)

24

Connor6 hevder at motstand er et vanlig fenomen som kan ha flere årsaker: 1. Manglende tillit 2. Manglende tro på at endring er nødvendig 3. Manglende tro på at endringen kan gjennomføres 4. Antakelser om høye omkostninger 5. Frykt for å mislykkes 6. Tap av makt og status 7. Trusler mot verdier og idealer 8. Uvilje mot innblanding Connors utgangspunkt er at motstand ikke skyldes uvitenhet eller manglende fleksibilitet, men er en naturlig menneskelig reaksjon. I stedet for å se motstand som en hindring som kan stoppe et prosjekt, bør den betraktes som en energikilde som kan omkanaliseres til innsats i favør av endringen.

6  Connor referert av Yukl i Martinsen (2009)


DILEMMA 4

/ Høste egne erfaringer

DILEMMA 4

25


DILEMMA 4

/ Høste egne erfaringer

HØSTE EGNE ERFARINGER Hva er dilemmaet? Alle organisasjoner har erfaringer knyttet til prosjekter og prosjektgjennomføring, og de fleste statlige virksomheter har lang praksis med prosjektbasert utvikling. Med utgangspunkt i en antakelse om at vi alle, både individer og organisasjoner, lærer av erfaringer, skulle vi kunne forutsette at å høste erfaringene fra og trekke lærdom av, tidligere prosjekter før vi iverksetter et nytt, er standard prosedyre. Kartleggingen av kompetanseprosjektene sier imidlertid at det ikke alltid er slik.

Hvordan kan det ha seg? Én hypotese er at vi i organisasjonssammenheng har vi en tendens til å gi noen skyld eller ansvar når ting ikke går helt etter planen. Vi kan forklare manglende suksess med at årsaken finnes i egenskaper eller holdninger hos enkeltmedlemmer eller grupper av ansatte, og vi kan skylde på deres manglende vilje til å delta. En annen mulig hypotese er at når prosjekter evalueres, er fokuset på tiltaket. Når vi oppnår ønsket resultat, forklares det med at tiltaket var hensiktsmessig, og når vi ikke lykkes, skyldes det at tiltaket var feil eller ikke passet. Evalueringer synes i mindre grad å reflektere over prosessen og organisasjonens evne til å gjennomføre prosjektet.

26

Det er kanskje erfaringene rundt organisasjonens egen lærings- og gjennomføringskapasitet som det er viktigst å høste. Sentrale spørsmål en organisasjon bør stille seg ved planlegging og iverksetting av nye prosjekter og tiltak, er: Hvilke erfaringer har vi med prosjektgjennomføring? ▪ Hva kjennetegner våre vellykkede prosjekter og prosesser? ▪ Hva preger de mislykkede? ▪ Hvordan er vår gjennomføringsevne? ▪ Hvor gode er vi til å implementere nye tiltak?

Dilemmaet handler om å ta konsekvensen av slike erkjennelser og omsette dem i praksis. Hvis vi har dårlige erfaringer fra tidligere, skal vi da gjennomføre et nytt prosjekt nå, eller må vi bedre organisasjonens gjennomføringsevne før vi går i gang?


DILEMMA 4

/ Høste egne erfaringer

HISTORIER OG UTSAGN

“At vi møtte utfordringe r knyttet til manglende forankring og laber delta kelse underveis er vel kanskje ikke så merkelig . Før vi gikk i gang med prosjektet brukte vi lite tid på å problematisere forhold rundt selve gjenn omføringen. Vi var dreve t av opplevelsen av at vi ha dde en god idé som vi ba re måtte gjennomføre. Vi sje kket heller ikke ut tidlig ere erfaringer med interne utv iklingstiltak i egen organ isasjon”.

tignok etter hvert som “Ledernes interesse økte rik oppmerksomme på at prosjektet skred frem. De ble akemeldinger på både medarbeiderne ga gode tilb n av samlingene. Men innholdet i og gjennomføringe ordrende å få lederne vi vet av erfaring at det er utf Lederne hos oss har til å stille på slike samlinger. tere den mer instruen lang tradisjon for å priori det daglige vektlegges mentelle delen av ledelse. I g, planlegging og rapaktiviteter som måloppfølgin portering”.

27


DILEMMA 4

/ Høste egne erfaringer

Faglige refleksjoner – hva handler dilemmaet om? Også her har vi å gjøre med et læringsdilemma der utfordringen består i å balansere endringsagenters entusiasme og tiltakslyst opp mot kjente utfordringer i en organisasjon. Et vesentlig spørsmål er hvordan organisasjoner lærer. Chris Argyris7 er kjent som opphavsmannen til begrepet dobbeltkretslæring og beskriver ulike læringsnivåer i en organisasjon. Det laveste nivået kaller han null-læring. Det kjennetegnes ved at det ikke finner sted noen organisasjonsmessig læring. En stimulus medfører alltid samme respons. I denne sammenhengen kan det betyr at en god idé alltid avføder et nytt prosjekt. Organisasjonen kan også preges av enkeltkretslæring. Kjennetegnet er at man behandler symptomene. Hvis problemet, slik det beskrives i et av eksemplene over, er at lederne ikke setter av nok tid til prosjektet, prøver man seg på en enda grundigere forankring enn forrige gang og understreker enda tydeligere viktigheten av deltakelse. Enkeltkretslæringens begrensninger er at den ikke tar tak i årsaken til problemet. Hva er det som gjør at lederne ikke prioriterer prosjektdeltakelsen?

7  Argyris (1999)

28

Med utgangspunkt i det refererte eksempelet kan årsaken til utfordringene ligge i ledernes forståelse av sin egen rolle. Kjennetegnet på det Argyris kaller dobbeltkretslæring, altså reell organisasjonslæring, er at det iverksettes tiltak som endrer ledernes forståelse. For å få lederne til å delta må de ikke bare ha fokus på den instrumentelle delen, men også være trygge i, og se verdien av, den relasjonelle siden av lederrollen. En forutsetning er da at topplederen ikke bare etterspør og kontrollerer rapportering og administrative oppgaver, men også følger opp medarbeidernes tilfredshet med samhandlingen med nærmeste leder.


DILEMMA 5

/ Å endre andres atferd

DILEMMA 5

29


DILEMMA 5

/ Å endre andres atferd

Å ENDRE ANDRES ATFERD Hva er dilemmaet? De fleste prosjekter innebærer eller har som forutsetning at berørte organisasjonsmedlemmer i fremtiden skal handle annerledes enn de gjør i dag. De skal endre atferd. Erfaringsmessig er det å endre andres atferd et utfordrende konsept. I tillegg forutsetter det som regel at de involverte er villige til å endre seg. En vesentlig del av dette dilemmaet, som flere av de kompetanseprosjektene har stått ovenfor, er å avklare hvilken læringsstrategi som skal følges. Hvilken pedagogisk tilnærming tror vi fungerer best hos oss? Litt forenklet står valget mellom ▪ ▪

motivasjon og holdningsarbeid styring, kontroll og oppfølging av atferd

Dilemmaet oppleves ofte som et valg mellom frivillighet og tvang, og valg av et langsiktig eller et kortsiktig perspektiv.

30

Tror vi at indre motivasjon og frivillighet er det som sikrer at de ansatte prioriterer prosjektets aktiviteter i en travel og hektisk hverdag? Eller er en smule tvang nødvendig i en situasjon preget av alvorlige hendelser og ting som bare må gjøres? Hva tenker vi når det gjelder å sikre de langsiktige effektene av prosjektet? Er eksempelvis styring, oppfølging og kontroll av atferd en egnet strategi i et slikt perspektiv, eller er indre motivasjon det eneste saliggjørende på lang sikt? Det er også viktig å reflektere rundt overgangen fra prosjekt til daglig drift. Velger vi motiverende tiltak og holdningsarbeid i prosjektfasen og sanksjonering av atferd i driftsfasen? En variant av dilemmaet som er særlig knyttet til ITrelaterte kompetanseprosjekter, er på den ene siden å avklare hvor viktig systemdelen er, og på den annen side avklare hvor stor andel av prosjektet som egentlig handler om å få medarbeidere til å endre atferd.


DILEMMA 5

/ Å endre andres atferd

HISTORIER OG UTSAGN “Våre forhåndskunnskaper om holdningene til det å ansette innvandrere i vår organisasjon var i stor grad faktabasert og bygget på en gjennomgang av skriftlige inn stillinger og vurderinger før tilsettinger ble gjo rt. Det typiske mønsteret var at man valgte å innkalle kun én søker med innvandrerbakgrunn , selv om det var flere kvalifiserte. I tillegg så vi at begrunnelsene for ikke å innstille elle r tilsette søkere med innvandrerbakgrunn gje nnomgående var “tynne”. Stort sett ble manglend e eller mangelfulle språkkunnskaper opp gitt som eneste årsak.

Målet for prosjektet var å endre ledernes holdninger, og vi gjennomførte samlinger som tematiserte praksis og holdninger rundt tilsetting av søkere med innvandrerbakgrunn.

“Vi har utviklet et system for deling av kompetanse. Etter den innledende kartleggingen fikk vi en grunnleggende forståelse for betydningen av å vektlegge kultur. Selvsagt må systemet fungere godt, så derfor brukte vi mye tid på å utvikle gode dataløsninger, men hovedutfordringen er likevel å få medarbeiderne til å endre sine arbeidsmåter og samarbeidsformer. Spørsmålet som ble presserende var: Hvordan får vi dem til å tenke og handle annerledes? Vi konkluderte med at 20 % handler om systemet mens 80 % handler om å påvirke holdningene.”

I den innledende fasen gjorde vi en interessant observasjon. I diskusjonene var samtlige deltakere eksplisitt enige om at holdninger og praksis måtte endres, og at vi i burde se bort fra mangelfulle språkkunnskaper som begrunnelse for ikke å ansette. Samtidig så vi at praksisen i tilsettingsprosessene i liten grad har endret seg. Ut fra dette gjorde vi oss noen refleksjoner rundt forholdet mellom eksplisitte holdninger, som man gir uttrykk for i diskusjoner, og implisitte holdninger, som kan sies å styre faktisk praksis.

det holdninger Hva gir atferdsendringer? Er styring av atferd som endrer atferd eller er det kluderte med at som endrer holdninger? Vi kon ” vi måtte satse på begge deler. 31


DILEMMA 5

/ Å endre andres atferd

Faglige refleksjoner – hva handler dilemmaet om? Det fremgår av dilemmabeskrivelsen at i en organisasjonskontekst er det vanlig å definere læring som endret handling, og ikke som kognitiv tilegnelse av kunnskap. Læring i en organisasjon betyr at man i fremtiden handler på nye måter. En grunnleggende pedagogisk antakelse er at handling følger tanke, og en hyppig brukt lærings­ strategi er å bearbeide ansattes holdninger for å sikre ønsket atferd. I Peter Senges8 modell for lærende organisasjon kalles denne “disiplinen” mentale modeller. For å kunne handle annerledes må jeg først bli bevisst hvordan jeg tenker i gitte situasjoner, jeg må kunne lese mine egne mentale kart eller modeller over situasjonen. Når jeg er bevisst disse, kan jeg stille meg selv spørsmål som: Må jeg tenke slik? Er det andre måter å lese situasjonen på? Må jeg gjøre det jeg pleier å gjøre, eller har jeg andre handlingsalternativer?

8  Senge (2006)

32

Atferdskorrigering innebærer en alternativ til­nærming og tar motsatt utgangspunkt. For å endre ansattes måte å tenke på må du passe på at de handler riktig. Den abstraherte læringssløyfen her er at endret handling vil på sikt føre til endret tankesett. En særlig utfordring knyttet til arbeid med holdnings­ endring illustreres glimrende i den første historien som gjengis på forrige side. Det synes hensiktsmessig å dele holdningene våre inn i to typer. Den ene typen holdninger er dem vi gir uttrykk for i diskusjoner, og den andre typen holdninger er dem som faktisk styrer vår atferd i konkrete situasjoner. Chris Argyris9 kaller dette uttrykt teori og bruksteori. Det krevende med holdningsarbeidet er å komme bak den ut­trykte teorien og inn på bruksteorien. Dette er ikke så enkelt, ettersom bruksteorien består av automatiserte tanker vi ikke er oss bevisst. Vi kjenner i hovedsak den uttrykte teorien vår. Utfordringen knyttet til bruk av atferdskorrigerende metoder er at de krever mye sanksjonering og/eller tett oppfølging.

9  Argyris, referert i Fisher og Sortland (2001)


DILEMMA6

/ Ledelsens rolle

DILEMMA 6

33


DILEMMA 6

/ Ledelsens rolle

LEDELSENS ROLLE Hva er dilemmaet? I mange prosjekter oppleves ledelsens rolle som utfordrende og motsetningsfull. Det finnes flere varianter av dilemmaet. ▪

Ledelsens rolle i prosjektoppfølgingen – hovedspørsmålet er hvor aktive ledelsen må være i styringen av prosjektet. Er det tilstrekkelig at prosjektet godkjennes av ledelsen? Skal ledelsen, eksempelvis i form av en styringsgruppe, involveres fortløpende for å gjøre avklaringer og iverksette korrigerende tiltak?

Ledelsens rolle som deltakere i prosjektets aktiviteter – hvor viktig er det at ledelsen er til stede og deltar på lik linje med ansatte og tillitsvalgte? Kan det på den annen side være like hensiktsmessig at ledelsen blir fritatt fra prosjektets aktiviteter?

Ledelsens ansvar for oppfølging av andres deltakelse i prosessen – skal lederne pålegge deltakelse og følge med og eventuelt sanksjonere dem som ikke deltar?

34

Ledelsens ansvar for å sikre at det avsettes tilstrekkelig med tid og ressurser for at prosjektet skal kunne gjennomføres – hvilken rolle har ledelsen her, og i hvilken grad er det ledelsens oppgave å sørge for at opplærings- og kompetanse­ hevende tiltak som er nødvendig for å kunne gjennomføre prosjektet, prioriteres?

Ledelsens rolle som prosjekteiere – eies prosjektet av prosjektledelsen eller linjeledelsen?

Et viktig og oppklarende spørsmål er om man i det hele tatt bør gjennomføre et kompetanseprosjekt der ledelsen ikke spiller en aktiv rolle.


DILEMMA6

/ Ledelsens rolle

HISTORIER OG UTSAGN

“Den største utfordringen i vårt prosjekt har vært å få lederne i etaten til å ta tak i de problemstillingene delprosjektene har pekt på og hatt som tema i arbeidsgruppene”.

“Ledelsen på alle nivåer må være tydelig i sine forventninger og fortelle de ansatte hvor viktig det er at de deltar i arbeidet. Når noen bakker ut må lederne komme på banen og sette hardt mot hardt”.

der kring og hadde flere run “Vi jobbet mye med foran kutert, men det ble valgt i ledergruppen. Det ble dis få obligatorisk. Vi erfarte at ikke å gjøre deltakelsen gordet vi valgte for prosledere stilte opp. Når sla g e arbeidsplass – det er me jektet er: En inkluderend r nå det jo sitt tydelige språk det kommer an på, taler .” lederne ikke er til stede

“Øverste ledelse var entusiastiske til at pr osjektet skulle gjenn vedtak ble dessverre omføres. Etter ikke de positive orde ne omsatt i konkrete Prosjektgjennomførin handlinger. gen var preget av m anglende oppslutnin side. Gjennomgående g fra ledernes blir interne møter og andre presserende gjø ert av lederne”. remål priorit-

“Vi har diskutert mye om overordnet leder bør delta på samlingene eller ikke. En del synes at det er en fordel at overordnet leder ikke er til stede”.

35


DILEMMA 6

/ Ledelsens rolle

Faglige refleksjoner – hva handler dilemmaet om? I et kinesisk ordtak heter det: Dine handlinger taler så høyt at jeg ikke hører hva du sier. Mange forskere har vært opptatt av lederens funksjon som rollemodell. Tian Sørhaug10 har dette som utgangspunkt når han beskriver ledelse som det å inkarnere en organisasjons orden og retning. En leder må være det han eller hun ønsker at andre skal gjøre, og en leders handlinger må være i tråd med organisasjonens uttalte verdier og mål. En grunnleggende erkjennelse som ledere må ta inn over seg, er at deres handlinger blir registret, fortolket og ofte tillagt intensjoner. Det er avgjørende at ledere er bevisst på hvordan handlingene blir oppfattet av andre, og er bevisst på hvilke intensjoner de blir tillagt. Ledere må vurdere hvordan de tillagte intensjonene står seg mot organisasjonens policy. Det heter at virkeligheten ligger i persepsjonen.

10  Sørhaug (1996)

36

Edgar Schein11 tar som utgangspunkt at lederne er de viktigste kulturskaperne i en organisasjon. Lederne påvirker kulturen i egen virksomhet gjennom fem sentrale mekanismer: Grad av oppmerksomhet fra leder – hva leder retter oppmerksomheten mot, måler og kontrollerer i en organisasjon ▪ Reaksjon på kriser – leders reaksjon på kriser gir signaler om verdier og oppfatninger ▪ Lederen som rollemodell – lederen kommuniserer verdier og oppfatninger gjennom sin atferd ▪ Belønningskriterier – betingelser for belønning uttrykker hva som er viktig for en organisasjon (og for lederen) ▪ Kriterier for utvelgelse og avskjedigelse – lederens verdier kommer til uttrykk gjennom hvem som kommer og hvem som går

11  Schein referert i Bakka m.fl.(2004)


DILEMMA 7

/ Involvering, forankring og eierskap

DILEMMA 7

37


DILEMMA 7

/ Involvering, forankring og eierskap

INVOLVERING, FORANKRING OG EIERSKAP Hva er dilemmaet? I nesten samtlige av de kartlagte prosjektene fremkommer det utfordringer knyttet til involvering i, forankring av og eierskap til, planlagte prosesser. God involvering og forankring fremheves som et suksesskriterium og en forutsetning for et vellykket prosjekt. Manglende involvering og forankring er en gjenganger når man skal forklare hvorfor et prosjekt ikke gikk som planlagt. Dilemmaet handler om viktigheten av forankring, om valg mellom ulike forankringstilnærminger, tidspunkt for forankringen og ansvaret for å gjennomføre forankringsprosessene.

38

Sentrale spørsmål er: Er vi avhengig av god forankring i alle ledd i organisasjonen for å kunne gjennomføre prosjektet? Hvis ja, hvor mye involvering er nødvendig? ▪ Når vi forankrer, hvor mye tid og ressurser må vi bruke på det? ▪ Når i prosjektet skal vi involvere andre, før eller etter beslutning, eller begge deler? ▪ Er det ikke tilstrekkelig at det fattes en beslutning om iverksettelse, og at vi deretter informerer de berørte partene? ▪ Når involveringsforsøk blir møtt med motstand, hvilke strategier bruker vi for å håndtere endrings­ motstanden? ▪ Hvem skal ha ansvar for involveringen: prosjektet og prosjektleder eller linjeledelsen? ▪


DILEMMA 7

/ Involvering, forankring og eierskap

HISTORIER OG UTSAGN

skapte “Bred forankring hos tillitsvalgte og verneombud noen engasjement og troverdighet, samtidig ga det oss heldige spinoff-effekter utover de definerte pros . Vi rbeid jektmålene. Mergevinsten handler om sama praktisk erfarte at når vi kobler Hovedavtalens § 1 med ar blir medbestemmelse, og når organisasjonenes ansv evde nok tydeliggjort slik det ble i dette prosjektet, oppl som mange tillitsvalgte i utgangspunktet sin oppgave te utløs mer krevende enn forventet. På den annen side e dette mye engasjement. På bakgrunn av erfaringen s­ vi høstet, har etaten nå utarbeidet en såkalt felle ne sjone anisa erklæring mellom direktøren og hovedorg oss”. om hva som kjennetegner medbestemmelse hos

“Det absolutt viktigste suksesskriteriet for vå rt prosjekt er den gode for ankringen det har i hele organisasjonen. Prosjek tet er gitt en sentral pla ss i etatens styringsbrev. Målene er tydeliggjort og driftsenhetene er bli tt bedt om å sette av tid og ressurser til å de lta på samlingene. Vi forbereder samlingene grundig. I forkant av hv er samling gjennomføres det dialogrunder med administrasjonsenheten e i regionene”.

39


DILEMMA 7

/ Involvering, forankring og eierskap

Faglige refleksjoner – hva handler dilemmaet om? Gary Yukl12 hevder at påvirkning er det ordet som mest presist beskriver hva ledelse handler om. Lederens effektivitet, det være seg en linjeleder eller en prosjektleder, vil være avhengig av vedkommendes påvirkningsferdigheter. I dette perspektivet blir forankring å anse som en påvirkningsstrategi. Forsøk på å påvirke andre kan få tre mulige utfall: Budskapet internaliseres, mottaker gjør det til sitt og ønsker å handle i tråd med det. ▪ Budskapet aksepteres, mottaker er ikke nødvendigvis enig, men handler mer eller mindre velvillig i tråd med det. ▪ Budskapet blir møtt med motstand, mottaker ignorerer det, motarbeider det eller saboterer det. ▪

Hvor stor grad av involvering som er nødvendig, og på hvilket nivå involveringen skal foregå, er avhengig av ønsket utfall: internalisering eller aksept. Yukl hevder at internalisering er nødvendig for å gjennomføre utviklingsprosjekter, mens aksept er tilstrekkelig for “daglig drift”. Mislykket eller manglende involvering fører lett til motstand, og motstand vanskeliggjør målet om atferdsendring. I et organisasjonslæringsperspektiv vil internalisering som følge av involvering handle om den disiplinen Senge13 kaller for felles visjon. Han hevder at det gjennom deltakelse og dialog skapes samsvar mellom organisasjonens og den enkeltes mål og verdier. En vellykket involveringsprosess vil kunne føre til at den enkelte utvikler en indre motivasjon til å realisere prosjektets mål.

Målet med involveringen er slik sett å påvirke “mottakerne”.

12  Yukl (2012)

40

13  Senge (2006)


DILEMMA 8

/ Faglig uenighet og ulikhet

DILEMMA 8

41


DILEMMA 8

/ Faglig uenighet og ulikhet

FAGLIG UENIGHET OG ULIKHET Hva er dilemmaet? En kompleks organisasjon har medarbeidere med ulik utdanning, ulike profesjoner, verdimessige standpunkt, livssynsstandpunkt, politiske opp­ fatninger eller etnisk bakgrunn. Det kan danne seg ulike grupperinger i organisasjonen, og disse kan utvikle ulike sett av oppfatninger og holdninger. I en organisasjons­kontekst kalles fenomenet gjerne for subgrupper og subkulturer. Slike subgrupper kan under gitte omstendigheter komme i et sterkt motsetnings­forhold til hverandre, og motsetnings­ forholdet kan utvikle seg til grunnleggende konfliktlinjer. Dilemmaet her er knyttet til det å håndtere ulikhet i en organisasjon. Sentrale spørsmål er: Hvordan utøves ledelse på en god måte i heterogene miljøer? ▪ Hva er gode strategier når enkeltansatte eller grupper er “villige til å ri sine faglige kjepphester inn i solnedgangen”? ▪ Hvordan håndteres situasjoner der det er åpenbart at prosjektet oppleves som “riktig” i ett fagmiljø, men “feil” i et annet? ▪

42

Utfordringen er å finne gode måter å håndtere slike organisasjonskulturelle ulikheter og spenninger på. I tillegg synes følgende vurderinger å være viktige: ▪

Er det mulig å håndtere utfordringene innen rammen av et avgrenset prosjekt?

Skal vi i det hele tatt gjennomføre prosjekter som tydeliggjør og forsterker ulikhetene?


DILEMMA 8

/ Faglig uenighet og ulikhet

HISTORIER OG UTSAGN

sjoner “Undersøkelser har vist at gode samarbeidsrela idernes med overordnet leder er svært viktig for medarbe lsen for motivasjon og trivsel. I medarbeiderundersøke synes de har etaten fremkom det at 67 % av medarbeiderne n var tallet gode relasjoner til sin nærmeste leder. I vår regio det var de 46 %. Det var ikke spesielt tilfredsstillende, og var kanskje yngste som var minst tilfredse. I tillegg, og det e faktisk ikke det mest kritiske, viste undersøkelsen at mang bakgrunn av visste hvem som var deres nærmeste leder. På som skulle resultatene planla vi et lederutviklingsprogram lederrollen ta tak i utfordringene. Målet var å tydeliggjøre har i vår og gi deltakerne trygghet i utøvelsen av den. Vi og som rer organisasjon to miljøer med svært ulike kultu hverandre. faglig sett står i et krast motsetningsforhold til

Det ene miljøet kan vi kalle museumsvokterne, det andre kan vi kalle parnasstormerne. Da vi startet leder utviklingsprogrammet ble det umiddelbart klart at vi sto overfor store utfordringer. Konsulentselskapet som hadd e vunnet anbudskonkurransen ble omfavnet av parnassto rmerne, mens museumsvokterne stemplet dem som blåru ss og mente at de var for næringslivsaktige. Dette endt e med at museumsvokterne nektet å delta videre i programm et.”

43


DILEMMA 8

/ Faglig uenighet og ulikhet

Faglige refleksjoner – hva handler dilemmaet om? Ledelse av kompetansemiljøer og ledelse av heterogene grupper og team er viktige tema innen moderne ledelsesteori. Det dilemmaet som beskrives her, handler i bunn og grunn om å håndtere ulikhet. Hvordan binder vi sammen folk med ulik bakgrunn eller oppfatning, og hvordan kan vi utnytte disse ulikhetene til noe som er positivt for organisasjonen? I en større studie av arbeidsgrupper sammensatt av svært ulike personer fant DiStefano og Maznevski14 at heterogene grupper kan utvikle tre helt forskjellige dynamikker: Destroyers – denne dynamikken fører til at konfliktene eskalerer og miljøet “sprenges”. ▪ Equalizers – denne dynamikken fører til at ulikhetene utjevnes. Gruppen finner frem til det som er felles, og det den kan enes om. ▪ Creators – denne dynamikken fører til at ulikhetene gjøres til en styrke og utnyttes kreativt. ▪

14  DiStefano og Maznevski i Bang og Middelfart (2012)

44

Ved å studere de gruppene som klarte å håndtere ulikhetene, utviklet de en egen modell (KBI-modellen) som består av tre trinn: 1. Kartlegging – å bli klar over forskjellene oss imellom, sette navn på dem og se styrkene og utfordringene ved dem 2. Brobygging – å lære seg å kommunisere på tvers av forskjellene på en aksepterende og ikke-normativ måte 3. Integrering – å bruke forskjellene aktivt for å skape noe som er nytt og bedre


LITTERATURLISTE ▪ Argyris,

Chris; On Organizational Learning, John Wiley and Sons Ltd 1999

▪ Bang

og Midelfart; Effektive ledergrupper, Gyldendal akademisk 2012

▪ Bakka,

Fivelstad og Nordhaug; Organisasjon og ledelse, Cappelen Akademisk 2004.

▪ Buch,

Johnsen, Klausen, og Vanebo; Modernisering av offentlig sektor, Universitetsforlaget 2011

▪ Cialdini,

Robert B; Påvirkning – teori og praksis, Abstrakt forlag 2011

▪ Fisher,

Grete og Sortland, Nils; Innføring i organisasjonspsykologi, Universitetsforlaget 2001

▪ Karlsen,

Jan Terje , Prosjektledelse: Fra initiering til gevinstrealisering, Universitetsforlaget 2012

▪ Kaufmann, ▪ Lai,

Geir; Hva er kreativitet, Universitetsforlaget 2006

Linda; Dømmekraft, Tano Aschehoug 1999

▪ Martinsen,

Øyvind Lund; Perspektiver på ledelse, Gyldendal 2009

▪ Moxnes,

Paul; Positiv angst i individ, gruppe og organisasjon: et organisasjonspsykologisk perspektiv, Universitetsforlaget 2012

▪ Plum,

Achen, Draeby, m.fl.; Cultural Intelligence : The Art of Leading Cultural Complexity, Middlesex University Press 2008

▪ Senge,

Peter; The Fifth Discipline: The Art & Practice of The Learning Organization, Deckle Edge 2006. The Fifth Discipline Fieldbook, Bantam Doubleday Dell Publishing Group Inc 1994

▪ Sørhaug,

Tian; Om ledelse makt og tillit i moderne organisering, Universitetsforlaget 1996

▪ Yukl,

2012

Gary A; Leadership in Organizations, Pearson Education Limited


Drevet av den gode idé  
Read more
Read more
Similar to
Popular now
Just for you