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décembre 2012-janvier 2013

Les municipalités cherchent leur second souffle

eau Nouvsque en kio

Transparence et engagement citoyen

UN NOUVEAU MODÈLE MUNICIPAL ?

6 des villes les plus dynamiques du monde

Portraits de

8 Femmes INCONTOURNABLES DE L’ÉCONOMIE MUNICIPALE premieresenaffaires.com Suivez-nous sur :

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Caroline St-Hilaire

Le sens de l’engagement Mairesse de Longueuil


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MAGAZINE : ÉDITRICE : Margarita Lafontaine ÉDITRICE JEUNES PREMIERS : Sara Lafontaine Leblanc RÉDACTRICE EN CHEF : Michèle Bazin RÉDACTRICE EN CHEF ADJOINTE : Marine Thomas DIRECTEUR, OPÉRATIONS ET MARKETING : Damien Meunier RÉVISEURE-CORRECTRICE : France Bouchard DESIGN : Java Communications PHOTOGRAPHE : Bénédicte Brocard CHRONIQUEURS : Maxime Boilard Nathalie Francisci Sylvie Mercier JOURNALISTES : Émilie Bourget Gabrielle Brassard-Lecours Véronique Chagnon Nathalie Côté Charline-Ève Pilon

PUBLICITÉ : Pour vos espaces publicitaires, communiquez avec : Catherine Lefoll Directrice, comptes clients 514 876 1335 catherine@premieresenaffaires.com

SERVICE CLIENT : Pour toutes questions relatives aux abonnements/événements communiquez avec nous au : 514 876 0014 serviceclient@premieresenaffaires.com Premières en affaires inc. 2015, rue Drummond - bureau 914 Montréal, QC H3G 1W7 Impression : 14 000 copies Postes Canada Convention 41502021 Copyright 2012 - Le contenu du magazine ne peut être reproduit sans autorisation écrite. Dépôt légal - Bibliothèque nationale du Québec ISSN 1919-4870

L’éditorial de

Margarita Lafontaine

É

conomie municipale. Qui aurait pensé il y a un an lorsque nous avons choisi ce thème pour l’édition de fin d’année 2012 que ce secteur serait si fortement éclaboussé par la Commission Charbonneau ? À un an des élections municipales, cela nous semblait une excellente idée et une belle façon d’encourager toutes ces femmes qui font le choix de s’investir pour le bien de leur communauté. Oui nous aurions pu annuler et vous présenter autre chose, mais compte tenu de l’importance de ce secteur dans notre quotidien, nous avons plutôt choisi de le maintenir et de vous présenter des femmes qui sont fières de leur travail et de leurs accomplissements. J’ai aussi l’inquiétude qu’à la suite de tous ces scandales reliés à la corruption dans certaines villes, les gens soient moins disposés à faire carrière dans ce secteur. Et pourtant, les défis auxquels font face nos municipalités sont si importants que nous avons besoin de personnes ayant le goût de redonner à la société et nous vous encourageons à faire le saut dans ce secteur. L’année 2012 tire à sa fin. Premières en affaires vous a offert six éditions cette année ce qui nous a permis de vous présenter des nouveaux secteurs et des femmes qui s’activent à laisser leurs marques dans ceux-ci. Nous avons eu beaucoup de plaisir à préparer tant les magazines que les événements et nous espérons que vous en avez eu autant à les recevoir. Nous amorcerons l’année 2013 sous le thème de l’entrepreneuriat. L’entrepreneuriat est un moteur des plus importants pour la croissance économique d’une société et c’est un sujet d’actualité puisque le Québec prend du retard à cet égard. Nous souhaitons vous inspirer et nous vous présenterons l’histoire d’une femme qui a eu le courage de faire le saut dans ce secteur. Soyez avec nous pour cette édition qui présentera Caroline Néron en page couverture. Au nom de toute l’équipe de Premières en affaires, nous vous souhaitons une excellente fin d’année et des vacances de Noël reposantes et en famille. Au plaisir de vous revoir en 2013 !

Bonne lecture ! Margarita


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Sommaire décembre 2012-janvier 2013

Volume 7, numéro 2

20

28

Caroline St-Hilaire

Les Incontournables

Portrait de 8 femmes

Mairesse de Longueuil

Le sens de l’engagement

qui s’illustrent dans l’économie municipale

CHRONIQUES

Femme et gouvernance municipale Sylvie Mercier

TOP 6 des villes les plus dynamiques au monde 18

7

Conseils d’experts

Le sens politique au service de votre leadership ! Nathalie Francisci

DROIT Relations entre le monde des affaires et le milieu politique Heenan Blaikie

9 L’illusion de la vision commune Maxime Boilard 11

DOSSIER ÉCONOMIE MUNICIPALE

Les municipalités cherchent leur second souffle 12 Transparence et engagement citoyen, un nouveau modèle municipal ? 22

38 Matières résiduelles, bilan et perspectives d’avenir Cabinet juridique Sodavex 39 Immigration d’affaires : quoi faire quand le spécialiste dont vous avez besoin n’est pas au Canada ? Blakes 40 Femmes au pouvoir, vers un nouveau paradigme d’interdépendance RSM Richter 41 Le zonage au service du développement durable ! Fasken Martineau 42

FINANCE Membres des conseils d’administration : votre responsabilité ? Agir ! PwC 43 Entrepreneurs, rêvez grand, mais méfiez-vous des risques posés par une croissance rapide Ernst & Young 44 Le transfert d’entreprise moins compliqué qu’on ne le croit ! Banque Nationale 45 Perspectives et tendances pour les administrations municipales Deloitte 46

UN HOMME ET SON TABLEAU Éric Forest, la tempête et le phare 48

CULTURE Les coups de cœurs de Michèle Bazin 50


Abonnez-vous à

L e M A G A Z I N e d e s A f fA I r e s A u f é M I N I N

DÉCEMBRE 2012-JANVIER 2013

LES MUNICIPALITÉS CHERCHENT LEUR SECOND SOUFFLE

EAU NOUVsque en kio

1an

TRANSPARENCE ET ENGAGEMENT CITOYEN

44

$ + taxes

6 numéros

UN NOUVEAU MODÈLE MUNICIPAL ?

6 DES VILLES LES PLUS DYNAMIQUES DU MONDE

PORTRAITS DE

8 FEMMES

INCONTOURNABLES DE L’ÉCONOMIE MUNICIPALE PREMIERESENAFFAIRES.COM Suivez-nous sur :

f t in 24

9

77191 94870

Le sens de l’engagement

4

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Caroline St-Hilaire MAIRESSE DE LONGUEUIL

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Engagés de père en fille. Son nom est Odette Fillion, et on ne peut pas avoir un nom plus opportun pour être conseillère municipale à la ville de Bois-des-Filion. La ville porte le nom de sa famille et ce n’est pas un hasard, car c’est la ville de ses ancêtres. C’est principalement pour cette raison qu’Odette a décidé de suivre la voie de l’engagement social en se lançant en politique municipale, poursuivant ainsi un engagement familial commencé par son père plusieurs années auparavant. Conseillère municipale depuis 11 ans et employée chez Deloitte depuis 32 ans, Odette occupe un poste de superviseure administrative. Passionnée, active et toujours à l’affût de ce qui se passe dans son milieu, elle est reconnue par les gens du Cabinet comme une femme dynamique et engagée.

Odette Fillion Superviseure administrative, Deloitte

« Mes expériences en politique municipale me sont très utiles dans mon travail de tous les jours et m’ont permis de participer à des projets des plus stimulants. Ces expériences complémentaires me permettent également de sortir des sentiers battus lorsque vient le temps de trouver des solutions et d’innover ».

www.deloitte.ca


gouvernance en mouvement

Chronique

FEMME ET GOUVERNANCE

MUNICIPALE Les villes sont au cœur de notre quotidien. Elles accueillent aujourd’hui la plus grande partie de nos vies familiales, productives et même de loisirs. Tant de choses qui conditionnent la qualité de notre quotidien, relèvent des villes. Et encore… on compte trop peu de femmes parmi les élus qui gouvernent nos villes à travers le Québec. J’oserais dire avec une touche d’humour… qu’il nous faut plus de mères qui deviennent maires !

par Sylvie MERCIER, Stratège, économiste et administrateure de société certifiée

U

n peu de sérieux… Qu’estce que la gouvernance au niveau municipal ? Y a-t-il une différence avec la gouvernance d’entreprise qui se réclame de pérennité, d’efficacité et d’alignement de bout en bout ? Sur le fond sans doute que non, sur la forme, que oui! Parce que les villes doivent faire vivre en collaboration harmonieuse et productive les univers complexes propres à l’action publique : la démocratie et l’inclusion, les enjeux sociaux, économiques, culturels et la réponse aux besoins qui en découlent… tout cela sans oublier l’efficacité administrative et opérationnelle. Je vois trois grands éléments qui fascinent en gouvernance municipale, une fascination qui génère à la fois aise et réserve, facilité et complexité :

parlons des habiletés que l’on reconnaît d’emblée à ces femmes leaders et, si aisément transférables à la gouvernance municipale :

1. La proximité entre le politique, l’administratif, le corporatif et le citoyen ;

3. Le savoir-communiquer de façon sensée et sensible pour permettre à chacun de comprendre au-delà de la complexité, les leviers et les contraintes du milieu.

2. Le paradoxe de l’autonomie locale et de la dépendance aux instances supérieures du Québec ; 3. La fragmentation des institutions publiques et à but non lucratif autour des enjeux citoyens. Dans un tel contexte, en quoi les femmes pourraient-elles contribuer à rendre la gouvernance municipale encore plus efficace ? D’entrée de jeu, disonsle, les femmes sont omniprésentes dans la gouvernance et la livraison du service public sociocommunautaire offert en complément des services gouvernementaux. Un pas de plus et on franchit le sanctuaire du milieu municipal. Faut-il s’en convaincre davantage ? Alors,

1. L’habileté à établir des relations enracinées chez les populations locales pour comprendre et surtout faciliter la réponse à leurs besoins d’autonomie et de contribution à la vie sociétale ; 2. La capacité de mobilisation et d’organisation sur le terrain, pour adapter les services de façon évolutive et efficiente, initier et coordonner des collaborations innovatrices impliquant les autres acteurs centraux et locaux du territoire ;

Une gouvernance municipale, comme une gouvernance d’entreprise, est forte de la vision stratégique qui conditionne ses engagements à long terme. Elle se fonde sur la confiance envers l’institution. Une confiance qui résulte de la capacité de décision des élus, de leur aptitude à mobiliser les acteurs, l’appareil administratif et les milieux politiques locaux, régionaux et nationaux, une confiance qui s’inscrit dans la transparence de la gestion publique et des politiques locales. La gouvernance municipale, comme notre société, est modelée par la quantité et la qualité des personnes qui s’y investissent et y interviennent. Mesdames,

Premières en affaires

Passionnée de développement dans un esprit gagnant-gagnant, elle accompagne dirigeants et administrateurs dans la conduite de grands projets de transformation personnels, corporatifs et de gouvernance. Reconnue pour sa contribution au développement stratégique du grand Montréal et du Québec, plusieurs fois conférencière, incluant au programme de certification de l’Institut canadien des administrateurs de société, elle maintient un engagement bien ancré dans la communauté. Jusqu’à récemment présidente du Conseil d’administration du Y des femmes de Montréal, elle siège aujourd’hui à ceux de Femmessor Montréal, de l’Hôpital Maisonneuve-Rosemont et de la Commission de la construction du Québec. Elle jongle avec bonheur avec toutes ses passions : activités professionnelles, famille, amis, lecture, musique, plein air et karaté.

vous qui avez la capacité de vision et la crédibilité pour agir comme catalyseur d’une gouvernance municipale évoluée, profitez de cette année pré-électorale municipale à travers tout le Québec, pour vous impliquer et mettre votre talent au service d’une gouvernance municipale pleinement diversifiée. Plusieurs organisations œuvrent à faire tomber les barrières de la gouvernance municipale. Elles offrent des activités de sensibilisation et d’accompagnement que ce soit au sein des villes elles-mêmes, comme c’est le cas à Montréal, du Conseil des Montréalaises, ou à travers les Conférences régionales des élus, dans chaque région du Québec. Soyez parmi les nouvelles Championnes 2012 de la gouvernance municipale. Présentez-vous, vous avez notre confiance !

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À vos côtés, quand cela compte vraiment Mon boulot : Je conseille les entreprises de toute taille en matière de prévention et de détection de la fraude. En contexte de soupçons de fraude, je mène des enquêtes juricomptables qui, à terme, m’amènent à proposer des solutions favorisant la récupération des actifs de mes clients, le maintien de leur réputation et la prévention des récidives. Je peux aussi être appelée à rédiger des rapports d’expertise et à témoigner à la Cour.

Marie-Chantal Dréau Ma spécialité, la juricomptabilité marie-chantal.dreau@ca.pwc.com

Une équipe aussi diversifiée que vos besoins, aussi unique que vous. ProfessionnELLES PwC – Une stratégie d’affaires, donc l’affaire de tous. © PricewaterhouseCoopers LLP/s.r.l./s.e.n.c.r.l., une société à responsabilité limitée de l’Ontario, 2012. Tous droits réservés.

ON NE LUI C O N N A Î T PA S D’ É G A L Les entreprises qui ont par ticipé aux activités du Centre des af faires internationales et qui ont utilisé nos services ont connu une croissance de leurs ventes de l’ordre de 34 200 000 $. Voilà pourquoi les entreprises choisissent La val Te chnop ol e p our s’ent ourer d e t out c e qu’il f aut pour atteindre leur plein potentiel. Venez découvrir l’étonnant pouvoir d e La val Te chnop ol e. www.lavaltechnopole.com/cailt

Véronique Proulx DIRECTRICE DU CENTRE D ES A FFA I R ES I N T E R N AT I O N A L ES

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décembre 2012 — janvier 2013


Confidences d’un patron

Le sens politique

Chronique

au service de votre

leadership ! Qu’ont en commun Hilary Clinton, Ginny Rometty (DG de IBM), Oprah Winfrey, Angela Merkel ou encore Isabelle Courville d’Hydro-Québec ? L’influence et la capacité à résoudre des crises qu’elles soient politiques, économiques ou sociales !

Par NATHALIE FRANCISCI, CRHA IAS.a recruteur, conférencière sur le leadership

D

ébut octobre, le magazine Fortune** publiait son fameux palmarès des femmes d’affaires (américaines) les plus influentes. Forbes** de son côté, propose son palmarès des 10 femmes les plus puissantes du monde pour leurs réalisations économiques, politiques ou culturelles. On peut y retrouver autant Hilary Clinton, Mélissa Sandberg de Facebook que Jill Abramson (première femme à prendre la tête du New York Times en 160 années d’existence). À noter, la puissance n’est plus uniquement masculine puisque parmi « les hommes les plus puissants de la planète »** on retrouve Angela Merkel et Christine Lagarde ! Dans « Lettres à jeune politicien », Lucien Bouchard écrit : « On ne convainc pas si on n’exalte pas. Un politicien doit pouvoir susciter l’émotion de la population pour l’entraîner. » Selon lui, faire le saut en politique uniquement pour le prestige de la job n’a aucun sens et ne mène à rien. En affaires, c’est la même chose. Celui ou celle qui n’est motivé que par l’argent ou le pouvoir ne résistera pas à la pression. Il faut plus. Il faut cette force qui insuffle l’esprit d’entreprise, la passion et le désir des employés à suivre leur patron. Avoir le sens politique, c’est la capacité d’entraîner les autres pour le bien commun. Rien à voir avec la pratique à haute dose de l’exercice du pouvoir qui ne sert que l’intérêt personnel et qui n’inspire pas le respect, mais l’envie et la jalousie. On ne mène pas de grands

groupes sur de mauvais sentiments. Dans ma carrière, j’ai eu l’occasion de rencontrer de nombreux spécimens de patron. Croyez-moi, les masques tombent plus vite que l’on ne le croit. Tout ce qui brille n’est pas or. Les patrons flamboyants, mais vides de substances ne font pas long feu. Ils tombent à la première crise ou ils fuient par la porte en arrière, parachute doré bien attaché. On reconnaît un grand leader à ses valeurs d’intégrité, de courage, d’écoute, d’authenticité et de vision. Ce genre de dirigeant sait qui il est, en quoi il fait la différence, et comment il crée de la valeur dans le temps. Pourtant, peu de gens se connaissent en profondeur. Ceux qui acceptent leurs limites et s’entourent de ceux qui vont les compléter ont cette humilité qui nous rappelle que nos grands leaders sont avant tout des êtres humains. Ils ne sont pas parfaits, ils font des erreurs, oui, mais ils apprennent et enseignent aux autres à ne pas les reproduire. Sans être une fervente féministe, force est de constater que les femmes sont souvent plus proches de ce modèle et réussissent largement à ce chapitre. Il ne tient donc qu’à vous, mesdames, de vous lancer en politique, le monde vous attend !

Conférencière et chroniqueuse depuis plus de 10 ans, entrepreneure et experte en gestion des talents, Nathalie Francisci met au service des dirigeants et des administrateurs vingt ans expérience qui lui ont valu de devenir une des références au Québec. Finaliste au Concours des Mercuriades en 2001, elle a reçu le Prix « Nouvelle Entrepreneure du Québec » en 2001, celui d’« Entrepreneure – petite entreprise » en 2007 décerné par le RFAQ et elle a remporté le Prix Arista en 2008. Nathalie Francisci est une femme d’affaires engagée qui siège au sein de plusieurs conseils d’administration, dont l’Institut des administrateurs de sociétés, dont elle assume la présidence depuis 2011.

«

Avoir le sens politique, c’est la capacité d’entraîner les autres pour le bien commun. Rien à voir avec la pratique à haute dose de l’exercice du pouvoir qui ne sert que l’intérêt personnel et qui n’inspire pas le respect, mais l’envie et la jalousie. On ne mène pas de grands groupes sur de mauvais sentiments.

»

** Forbes : The world’s powerful people, The world’s 100 powerful women ** Fortune : 50 most powerful women in business

Premières en affaires

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décembre 2012 — janvier 2013


Secrets de champion

Chronique

L’illusion de la vision

commune Le réflexe d’établir une vision commune est bien connu dans les organisations. Dans toutes sortes de situations, on tente de relever le défi. Nous avons nous-mêmes été embauchés par certains de nos clients pour des séances de groupes afin de partager une vision commune. Cela vous est déjà arrivé ? Au bout de quelques mandats, nous avons été forcés de constater que les résultats à long terme n’étaient pas convaincants. Mais pourquoi ?

Maxime Boilard, Président-Fondateur, CANU L’Excellence à Bord

L

a vision d’entreprise est habituellement définie comme une ambition à long terme poursuivie par un groupe d’individus à partir de laquelle découlent le développement et la mise en œuvre d’un plan stratégique. Pas trop mal au niveau conceptuel, non ? Maintenant, comment opérer un tel concept avec de vraies personnes sur le terrain ? Je concède qu’il est possible de mettre un énoncé commun d’une vision d’entreprise devant un groupe d’individus. Tout le monde pendant quelques secondes pourrait même lire la même phrase au même moment… Et puis après ? Le tour est joué ? Évidemment que non… Vous me direz qu’il faut la communiquer et la recommuniquer cette vision commune, qu’il faut marteler le message jusqu’à ce que tout le monde la connaisse par cœur, le mettre sur les murs, les fonds d’écrans et sur les tapis de souris si nécessaire. Je vous dis attention ! C’est mal connaître l’être humain que de mettre toute son énergie sur la communication du message. Quand il est question d’interpréter la vision, il y a autant de perspectives qu’il y a de personnes dans l’organisation. Si nous avons autant de manières de regarder la vision commune, autant dire que cette dernière est morte dans l’absolu. Quel est l’impact d’une telle réalisation ? Au niveau individuel, la vision devient le rêve, notre guide, pour faire nos choix au quotidien. Voilà pourquoi le plus important dans un tel exercice n’est pas ce qui est communiqué par le gestionnaire,

mais bien ce qui est ressenti par les membres de son équipe. Je ne parle pas de ce qu’ils pourraient répéter à la sortie de la salle, mais bien de la façon dont ils changeront dans les semaines, mois et années à venir pour réaliser leur propre vision dans votre organisation ou ailleurs. Voulez-vous des employés qui se conforment à l’énoncé corporatif formel en échange d’un salaire ou des personnes qui s’investissent parce qu’elles sentent la possibilité de faire leur marque chez vous ? À titre de gestionnaire, nous avons le choix : nous acceptons le fonctionnement de l’esprit humain et développons un leadership à la hauteur de son potentiel ou nous restons dans l’illusion de la vision commune. Le management traditionnel propose de formaliser les procédés, les descriptions de poste et les organigrammes alors que la vie est informelle. Le véritable défi du leadership consiste à amener chaque membre de son équipe à réaliser sa propre vision. Certains se demanderont comment s’y retrouver s’il y a tant de visions au sein d’une même équipe ? On s’y retrouve naturellement parce qu’on passe du contrôle à l’alignement. Il appartient à chacun de dire comment il laissera sa marque dans l’aventure organisationnelle. Saurez-vous être le partenaire de vos employés dans la réalisation de leur vision ?

Premières en affaires

L’olympien Maxime Boilard a fondé CANU L’Excellence à Bord en 2007 pour transformer son expérience sportive en un modèle accessible à ceux qui visent l’excellence. Diplômé de HEC Montréal, il se définit comme un vulgarisateur des dynamiques humaines en contexte de performance. Maxime agit à titre de conférencier-coach en leadership pour ses clients, de même qu’à titre d’analyste à la télévision pendant les Jeux olympiques. Il demeure engagé dans le monde du sport par le mentorat d’athlètes actifs et en transition de carrière.

«

Le management traditionnel propose de formaliser les procédés, les descriptions de poste et les organigrammes alors que la vie est informelle. Le véritable défi du leadership consiste à amener chaque membre de son équipe à réaliser sa propre vision.

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Économie municipale

Les municipalités cherchent leur

second souffle 12

décembre 2012 — janvier 2013


Économie municipale

En 2013, les 1 112 municipalités du Québec négocieront leur avenir dans le nouveau partenariat fiscal avec le gouvernement provincial. Ça ne va plus, disent les élus. Et pour le prouver, l’Union des municipalités du Québec propose dans un livre blanc sur l’avenir des municipalités la grande réingénierie d’un secteur municipal devenu vecteur de développement majeur.

par Véronique Chagnon

L

es murs du bureau de Vision Montréal sont tapissés de grands laminés de la métropole que Louise Harel a toujours voulue unie, et puissante. Une municipalité pas comme les autres qui, comme bien d’autres au Québec, doit composer avec des finances essoufflées qui lui brouillent la vision, lui contrecarre les plans. « De nos jours, on attend des villes qu’elles soient des milieux de vie, lance la chef du parti de l’opposition officielle, les coudes sur la table jonchée de documents. Pour faire ce genre de villes, avec les nouvelles responsabilités qu’elles comportent, ça prend un financement adéquat. » En 1980, lors de l’adoption de la Loi sur la fiscalité municipale qui mettait l’impôt foncier, fondé sur l’évaluation des prix des propriétés, au cœur du financement de l’échelon local, on demandait grosso modo aux villes qu’« elles collectent les ordures à l’heure et qu’elles bouchent les nids-de-poule », résume

Véronique Fournier, vice-présidente de la Commission sur les finances et l’administration à la Ville de Montréal, aussi conseillère d’arrondissement pour Vision Montréal. Or, le secteur municipal doit aujourd’hui stimuler l’emploi tout en planifiant l’urbanisation de son territoire, huiler les transports d’une main en animant la scène culturelle locale de l’autre, le tout en satisfaisant aux normes environnementales et de sécurité publique de plus en plus exigeantes mises en place par les paliers supérieurs. Pardessus le marché, il engouffre les dollars dans des caisses de retraite municipales dans le rouge de 4,8 milliards de dollars en 2012 (voir encadré). « Le gouvernement québécois s’est délesté peu à peu de certaines responsabilités en les refilant aux municipalités dans la foulée de la lutte au déficit des années 90 et 2000, explique Jean-Philippe Meloche, professeur adjoint en urbanisme à l’Université de Montréal, spécialisé dans la décentralisation

Premières en affaires

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Économie municipale

« Notre seul outil, pour aller chercher le manque à gagner année après année, c’est l’impôt foncier qui constitue en moyenne 60,2 % des revenus municipaux » Joël Bélanger, conseiller aux politiques en fiscalité, finances locales et infrastructures à l’Union des municipalités du Québec (UMQ)

gouvernementale et les finances publiques métropolitaines. Or, la réalité est la même partout : pas d’argent, pas de services. » Pour les élus municipaux, l’équation est simple : plus de responsabilités, donc plus de pouvoirs et de revenus. « On demande deux choses : une réforme de la fiscalité qui diversifie les sources de revenus, et une charte municipale, qui nous accorde plus d’autonomie et de reconnaissance », déclare Joël Bélanger, conseiller aux politiques en fiscalité, finances locales et infrastructures à l’Union des municipalités du Québec (UMQ), qui regroupe sous son giron les villes les plus importantes de la province, excepté Québec. M. Bélanger annonce ses couleurs : fini le temps où les municipalités étaient des « créatures des provinces, dont on a l’impression qu’elles sont toujours en train de quémander aux paliers supérieurs ». Le ton est donné. Un impôt foncièrement dérangeant En apparence, rien de plus simple que de planifier le budget d’une municipalité depuis la réforme de 1980 qui visait à donner une grande indépendance au secteur municipal en lui remettant les

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décembre 2012 — janvier 2013

Le trou noir des retraites La somme des déficits des régimes de retraite municipaux malmenés par les marchés boursiers s’élève à 4,8 milliards $ en 2012. C’est l’équivalent du budget de fonctionnement 2013 de la ville de Montréal. Le dixième des budgets (12 % à Montréal) part chaque année renflouer le déficit des caisses de retraite. « Il faut absolument que Québec règle la question des déficits dans les régimes de retraite. Nous, on n’en a pas le pouvoir », réclame Louise Harel. Les élus attendent de l’échelon provincial qu’il force les syndicats — dont ceux des policiers sont les plus réfractaires, et les plus coûteux — à contribuer au déficit fiscal de leurs retraites, pour l’instant assumé en totalité par la majorité des villes. « Actuellement, Montréal éponge 80 % du déficit [de 586 millions $] », assure Louise Harel.

pleins pouvoirs sur la planification de son budget. « La Loi interdit aux municipalités de faire des déficits. Ça fonctionne donc ainsi : on établit la liste des dépenses qu’on prévoit pour l’année d’après, et on va chercher l’argent qu’il manque », schématise Joël Bélanger. Mais les choses se compliquent. « Notre seul outil, pour aller chercher le manque à gagner année après année, c’est l’impôt foncier qui constitue en moyenne 60,2 % des revenus municipaux, selon les chiffres de 2009 recueillis par le ministère des Affaires municipales (MAMROT). On augmente les taux, selon la fluctuation de la valeur foncière. Et là, évidemment, ça fait la manchette chaque année dans tous les journaux locaux, lors du dépôt du budget. » C’était à la fin du mois d’octobre. La Presse apprenait que les résidents de la ville de Montréal devraient payer 3,4 % d’impôt foncier supplémentaire en 2013, après une série d’augmentations qui aura fait bondir le compte de taxes de 16,7 % en trois ans. « L’impôt foncier est l’impôt le plus transparent qui soit; on évalue votre propriété, vous recevez une facture selon les taux établis par la Ville, et vous devez vous en acquitter. On ne peut pas


Économie municipale

en dire autant de l’impôt sur le revenu, prélevé directement sur la paie. Même chose pour les taxes à la consommation, qui s’accumulent au fil des achats », illustre Jean-Philippe Meloche. Le compte de taxes est ainsi l’impôt le plus difficile à avaler pour les contribuables. Taxes particulières pour services particuliers « Il y a une limite financière à l’augmentation de la taxe foncière, croit Joël Bélanger. Elle n’est pas adaptée à la nouvelle réalité des municipalités, qui satisfont aux besoins de groupes de citoyens ou de secteurs très ciblés. » Les municipalités réclament donc de Québec qu’il leur accorde une gamme de sources de revenus adaptées. Un point de la TVQ, par exemple. « Les villes contribuent beaucoup plus qu’avant au développement économique et on pense qu’on a le droit de recevoir une partie de ce qu’on a contribué à créer, quitte à ce que ce soit conditionnel au réinvestissement dans des projets liés au développement économique », avance Joël Bélanger. La pointe la plus chaude de la grande tarte des dépenses municipales réclame aussi sa source de revenus particulière. Selon les chiffres du MAMROT, en moyenne 27,5 % du budget des villes est avalé par le secteur des transports, qui contient autant le collectif que le déneigement. Le second secteur le plus gourmand, la sécurité publique, suit loin derrière à 17,6 %. Montréal réclame donc des péages routiers pour la région métropolitaine sur les routes provinciales, et l’UMQ espère une taxe sur l’essence qui serait redistribuée dans les municipalités. « Les citoyens acceptent mieux de payer des taxes comme celles-là parce qu’ils peuvent l’associer à un bénéfice en particulier », plaide Joël Bélanger, qui soutient qu’avec l’aide de ces deux sources de revenus, les élus seraient en mesure de bloquer l’augmentation, voire de diminuer le taux d’impôt foncier. Pour Jean-Philippe Meloche, c’est justement là que l’argumentaire des municipalités achoppe. « Les élus ont cette obsession de geler le compte de taxes. Mais que le dollar supplémentaire provienne de la TVQ ou de l’impôt foncier — que les locataires paient aussi via leur loyer —, il sort de la poche du même contribuable. » Le professeur voit dans les réclamations des élus davantage une stratégie électorale que le reflet de besoins réels. « Oui, les besoins ont augmenté, mais je ne pense pas que l’impôt foncier soit saturé. Les Québécois ne sont pas allergiques à l’impôt, si tant est que l’on puisse leur démontrer qu’ils en ont pour leur argent. Et c’est avec ça que les villes ont du mal ces temps-ci. » Quoi qu’il en soit, les élus devront

Le nouveau pacte fiscal entre les municipalités et le gouvernement du Québec est déjà en préparation. Sylvain Gaudreault, ministre des Affaires municipales, des Régions et de l’Occupation du territoire, a répondu à nos questions. Trouvez-vous que le moment est mal choisi de demander de nouveaux pouvoirs et de nouvelles sources de revenus ? Je pense qu’il faut faire la part des choses. La lutte contre la corruption et la collusion est une chose, mais il y a plus de 1 100 municipalités au Québec, et des élus pleins d’idées à travers la province. Il ne faut pas que l’actualité occulte les enjeux de fond. Vous reconnaissez donc qu’il existe un problème de financement ? Il y a certainement un réaménagement à faire. Les municipalités sont tributaires de nombreuses infrastructures et je constate un engorgement généralisé pour ce qui est des dépenses en transports. Il faut vraiment une source de revenus particulière pour les transports. Ça tombe bien pour les municipalités : les affaires municipales et les transports sont regroupés sous mon ministère. Je ne veux par contre pas tout de suite prendre des engagements sur les moyens qui leur seront accordés. Le monde municipal est très hétérogène au Québec. La solution se trouverait-elle dans la décentralisation ? C’est une question essentielle. Pauline Marois m’a donné le mandat clair de préparer une loi-cadre sur la décentralisation [qui permettra au secteur municipal de récolter les budgets conséquents lorsque le gouvernement leur transférera des compétences]. Cette loi va établir les principes. Et, concrètement, on a le nouveau pacte fiscal à négocier où il sera question de nouveaux outils financiers. Il faudra trouver là-dedans des moyens pour incarner les principes de décentralisation. Ça aidera Montréal, Québec, et les villes régionales comme Saguenay à trouver leur compte.

bientôt s’asseoir avec le nouveau ministre des Affaires municipales Sylvain Gaudreault, et le convaincre de la pertinence de leurs demandes (voir encadré). « C’est vraiment le pire moment pour demander de nouveaux pouvoirs et de nouveaux fonds à Québec dans le contexte de la Commission Charbonneau. Même si certaines de leurs demandes sont légitimes, leur crédibilité est tellement basse que le ministère a le beau jeu de leur dire : commencez par vous assurer de payer le juste prix pour les contrats d’infrastructures, et après on verra. » Le municipal, centre névralgique du futur Le rapport de force des villes n’atteint peut-être pas des sommets pour l’instant, mais Sylvain Lefebvre, professeur au département de géographie de l’UQAM, spécialisé en urbanisme, n’y voit que partie remise; quelques années de répit pour le gouvernement central qui devra tôt ou tard composer avec des villes superpuissantes. « Historiquement, les villes ont occupé des places centrales dans les gouvernements, qu’on parle de Cité-État

Premières en affaires

ou bien d’empire », rappelle Sylvain Lefebvre. Et le monde moderne, bâti sur les piliers de la mondialisation du capital, replace le secteur municipal en son centre névralgique. « La mondialisation a fait tomber les frontières économiques. En perdant le contrôle sur le capital, l’État-nation s’est affaibli. On s’est demandé à quelle échelle on pouvait mieux jouer le jeu de la mondialisation, de la compétitivité, et la réponse est venue naturellement : là où sont les moteurs économiques, les acteurs du capital. Dans les grandes villes. » Des municipalités de plus en plus musclées, donc, mais le montréalocentrisme que dénoncent certains n’a pas fini de soulever les passions. « Les villes qui prennent de plus en plus de place, ce sont certaines villes seulement. À très long terme, le système qui se dessine est un réseau constitué de pôles urbains qui regrouperont les plus petites municipalités autour. » Et la marche vers une nouvelle puissance financière des municipalités québécoises pose un jalon de plus sur le sentier à défricher.

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Transparence et engagement citoyen

UN NOUVEAU MODÈLE MUNICIPAL ? Environnement, vieillissement de la population, transport, logement social, intégration des immigrants, les défis sont nombreux pour les municipalités de demain. Pour les relever, il faudra s’assurer du renouvellement de la démocratie locale.

Par Nathalie Côté

L

orsqu’on demande aux citoyens de quantifier leur niveau de confiance envers les élus municipaux sur une échelle de dix, seulement 30 % indiquent huit et plus, selon un sondage réalisé par l’Union des municipalités du Québec (UMQ). C’était l’hiver dernier, avant l’avalanche de témoignages sur la corruption. Ce taux a sûrement chuté grandement depuis. « Avec la Commission Charbonneau, il y aura énormément de travail à faire pour rétablir la confiance du public dans les institutions municipales, souligne toutefois Serge Belley, professeur à l’École nationale d’administration publique. Il faut une meilleure formation des élus et fonctionnaires sur l’éthique et davantage d’encadrement dans la gestion des contrats. Il faut renforcer la culture du service public et du bien commun. » « Il faudra reconnaître aux municipalités des responsabilités, leur donner des pouvoirs et les rendre imputables », juge Jean-Paul L’Allier, membre du comité de sages de l’UMQ.

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Implication citoyenne Davantage de transparence donc et une plus grande implication des citoyens dans les décisions. Mais le défi est de taille. À peine 24 % d’entre eux disent s’intéresser à la politique municipale (15 % chez les 18-34 ans). « On propose de se baser sur la transparence. Il faut que les choses soient connues. Les citoyens doivent être informés sans se taper des pages et des pages puis être consultés sur les grands projets. Une fois la décision prise, il faut les garder informés de ce qui se passe », indique M. L’Allier. L’accès aux documents, dans un langage clair et concis, est un élément incontournable à son avis. L’ancien maire de Québec admet sans peine que les avis publics sont incompréhensibles pour bien des gens. « J’ai visité une ville française où il y avait un bureau des projets. Ils étaient tous affichés avec des dessins, des questions/réponses et l’évolution des coûts, raconte-t-il. Aujourd’hui, ça pourrait tout être sur Internet. » Impliquer les citoyens, c’est aussi les


Les municipalités et l’éthique

« Il faudra reconnaître aux municipalités des responsabilités, leur donner des pouvoirs et les rendre imputables »

Nous avons demandé à l’éthicien René Villemure, fondateur de l’Institut québécois d’éthique appliquée et d’Éthikos, son avis sur la situation actuelle dans les municipalités.

Jean-Paul L’Allier, membre du comité de sages de l’Union des municipalités du Québec (UMQ)

Propos recueillis par Marine Thomas

inviter à participer aux développements économique, social et culturel. Comment ? En soutenant « l’émergence d’une micro-économie ainsi que la création de coopératives, de mutuelles ou d’organismes sans but lucratif », suggère le comité de sages. « C’est une bonne idée. Toutes les solutions ne peuvent pas venir seulement des secteurs publics et privés. Les secteurs des coopératives et de l’économie sociale peuvent être des voies pour résoudre les problèmes », analyse M. Belley. Il ajoute cependant qu’une meilleure concertation entre les différents acteurs régionaux est aussi indispensable. Des défis imposants Les élus municipaux devront également exercer leur leadership pour trouver des solutions originales aux problématiques engendrées par le vieillissement. Aujourd’hui, environ 16 % de la population est âgée de 65 ans et plus au Québec. On estime que cela sera le cas d’une personne sur trois en 2051 ! « Le logement social a été négligé au cours des dernières années. Le transport

collectif doit également être repensé et augmenté. Le vieillissement de la population aura un effet sur ces éléments, mais aussi sur bien d’autres services municipaux. Il y aura un impact important sur les finances municipales », explique M. Belley. Le modèle TOD (transit oriented development), qui commence à faire son chemin, est d’ailleurs une voie intéressante. De plus, dans certaines villes, la dynamisation est un enjeu majeur. Des initiatives locales sont réalisées, mais il reste bien du travail à faire. « C’est vrai en milieu urbain, mais ce l’est davantage en milieu rural. Il ne faut pas oublier qu’il y a 800 petites municipalités sur 1 100 au Québec, note M. Belley. Toutes ne sont pas en état de dévitalisation, mais beaucoup rencontrent des problèmes. Il y a des efforts à faire en matière de développement économique. » Selon Jean-Paul L’Allier, le monde municipal a grand besoin de changement. « Le statu quo n’est pas une option. Si on ne fait rien, on va se mettre à reculer », tranche M. L’Allier.

Premières en affaires

« On confond souvent déontologie et éthique mais ce sont deux choses très différentes. D’un côté, on s’occupe de se conformer à des règles générales et souvent déjà établies, de l’autre, il s’agit d’une réflexion qui vise à mieux comprendre les enjeux d’une situation afin de prendre une décision juste dans l’incertitude. Quand on élit nos dirigeants, ce n’est pas que pour appliquer bêtement des règles, c’est, surtout, pour prendre des décisions. L’éthique commence par l’exemplarité des dirigeants, l’énonciation claire qu’il est important de bien faire. Or, là où le bât blesse, c’est quand ces dérives font partie de la culture d’une société. Et la société d’aujourd’hui ne s’offusque pas de grand-chose. Par conséquent, au mieux, on cherche à surveiller et punir en nommant un commissaire à l’éthique. On incite à la dénonciation, ce qui instaure la méfiance et le cynisme. L’éthique fait partie de la culture. À ce titre, les municipalités ne doivent pas chercher à punir mais plutôt chercher à inspirer et à s’assurer que les changements soient culturels plutôt que structurels. »

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Une force reconnue en droit municipal Protection du territoire agricole ■ Droit du travail et de l’emploi ■ Droit des assurances ■ Fiscalité ■ Développement urbain et régional ■

Droit immobilier Zonage Expropriation Marchés publics

JOB# : MC1495 | PUBLICATION : Premières en affaires | TITRE : Une force reconnue... DATE DE TOMBÉE : 08-NOV-2012 FORMAT (L x H) : 7,125” x 4,875” | COULEUR : CMYK | MARGE PERDUE : Non DESIGNER : Marie-Claude Ledoux - Heenan Blaikie Montréal - 514 846.1212, poste 263430 - mledoux@heenan.ca

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Économie municipale

TOP 6 des villes les plus dynamiques au monde Comment être prospère, économiquement viable, et rayonner à l’international ? Certaines villes l’ont compris, soit par des modèles innovants, des industries rentables ou encore des façons d’attirer et de bâtir le tourisme. Partout dans le monde, des endroits montrent l’exemple d’une économie diversifiée et bien administrée.

PAR Gabrielle Brassard-Lecours

Séoul ville numérique La capitale de la Corée du Sud compte plus de 22 millions d’habitants. Des entreprises importantes y sont installées, telles que Samsung, LG ou Hyundai. Dans les dernières années, Séoul s’est spécialisée dans les contenus numériques, notamment le développement de jeux vidéo et de CD, qui incluent plus de 6 000 entreprises dans le domaine. La capitale asiatique occupe le 12e rang du plus haut produit intérieur brut (PIB) selon « Fortune Global 500 », avec une moyenne de 349 milliards de dollars. En quelques décennies, la Corée du Sud est passée de pays sous-développé à pays émergent, et offre aujourd’hui un soutien important, autant dans la formation que dans le financement, à d’autres endroits dans le monde, comme en Afrique, particulièrement en Côte d’Ivoire. En misant sur l’exportation, la Corée du Sud, comme d’autres endroits en Asie (Hong Kong, Taïwan, Singapour) a connu un développement industriel important dans la deuxième moitié du 20e siècle, en instaurant un programme structuré et rigoureux de développement, tant économique que culturel et technologique. Buenos Aires ville de transit La capitale de l’Argentine occupe la troisième place en importance au niveau économique en Amérique du Sud. Avec son port, l’un des plus fréquentés au monde, qui donne des accès fluviaux importants au Paraguay, à l’Uruguay et au Brésil, ainsi qu’avec deux aéroports, dont un international, Buenos Aires est un modèle d’économie rentable. Deuxième ville la plus peuplée du continent, elle est le cœur financier, industriel et commercial de l’Argentine. Les secteurs des services immobiliers et financiers occupent la plus grande part des activités de la capitale.

Depuis la crise économique de 2001, le tourisme constitue également une part importante de l’économie argentine. Les industries de la capitale représentent 17 % du PIB du pays. San Francisco le développement technologique et la recherche Twitter, Craigslist, Instagram mais aussi Levi Strauss ou Gap, voilà le nom de quelques-unes des 60 000 entreprises installées à San Francisco. La ville californienne attire chaque année plus de 15 millions de travailleurs, qui dépensent en moyenne 6,7 milliards de dollars. San Francisco possède une concentration phénoménale de « matière grise », issue des universités et des grands laboratoires. Depuis 1998, le quartier « Mission Bay », dédié à la recherche médicale, attire chercheurs et médecins des quatre coins du globe. Avec ses 7 millions d’habitants, la Sillicon Valley, la région autour de San Francisco, connaît également un dynamisme économique incroyable grâce à ses centres de recherche associés à la présence d’entreprises de hautes technologies et des capitaux risqueurs. Dubaï le luxe et la finance Premier port des Émirats arabes unis, Dubaï a connu une reconversion économique importante dans les dernières années, en faisant une ville modèle et la rendant l’une des plus riches de la région. Hamad Buamim, directeur général de la Chambre de commerce international à Dubaï, prévoit que le PIB de l’Émirat connaîtra une croissance de 3 % à 5 % cette année. C’est vers les nouvelles technologies, le commerce et le tourisme que s’est tournée la capitale, avec des événements tels que le festival de shopping de Dubaï, qui mise sur les touristes et le commerce au détail. Dubaï est également reconnue pour ses services

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financiers. La ville compte se présenter comme candidate pour l’Exposition universelle de 2020, ce qui donnerait une visibilité et un coup de pouce touristique et commercial à la ville, qui s’en sort par ailleurs déjà bien. Sao Paulo le noyau sud-américain Plus grande ville de l’hémisphère sud, Sao Paulo est considérée comme le centre industriel et financier du Brésil. Avec un PIB prévu de 411 milliards de dollars en 2020, la ville est importante pour la métallurgie, mais aussi pour le tourisme, avec ses nombreuses manifestations publiques grandioses (environ 70 000 par année!), qui attirent les foules de partout dans le monde. Un événement comme le « International Motor Show » donne justement l’occasion à l’industrie automobile de faire voir au monde ses dernières trouvailles, et de rayonner dans ce domaine à l’international. Hong Kong l’économie libérale Cette ville où les taxes sont quasi inexistantes a bâti sa fortune sur une économie presque essentiellement tournée vers l’extérieur. Elle est la 11e entité commerciale au monde, et occupe le 3e rang des centres financiers mondiaux. Depuis une quinzaine d’années, Hong Kong détient l’économie la plus libérale sur la planète; importations et exportations supérieures au PIB, main-d’œuvre généreuse et bon marché, taxes et législations peu contraignantes. Hong Kong s’est surtout développée économiquement à partir des années 1950, notamment grâce à son port commercial et à l’industrie textile. Ses concurrentes financières sont Singapour et Shanghai, qui misent elles aussi sur l’exportation et le libéralisme économique.

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Caroline St-Hilaire Mairesse de Longueuil

Le sens de l’engagement A sense of commitment « Servir, c’est une valeur forte pour moi ». “Service is a core value for me.”

Par Marine Thomas

Crédits : Photos : Bénédicte Brocard / photoatwork.com ; Assistante photo : Philippe Bernard Maquillage/Coiffure : Sophie Manzerolle ; Traduction : Tina Verni Remerciements au Café District de nous avoir accueillis pour l’entrevue.

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aroline St-Hilaire nous accueille dans son immense bureau de la mairie de Longueuil qu’elle occupe depuis trois ans. Cette ville, elle la connaît bien pour y avoir grandi et vécu toute sa vie. Depuis son plus jeune âge, elle y a vu son père s’engager dans la communauté. Organisateur politique puis conseiller municipal, il réveille très tôt son intérêt pour la chose publique. « Un peu comme Obélix, je suis tombée dedans quand j’étais petite » reconnaît-elle en riant. Dès quatorze ans, elle fait du porte-à-porte avec son père et apprend à parler avec les citoyens. Au point qu’un jour son père lui dit qu’elle prend trop de place et que c’est lui qui doit se vendre, pas elle ! Un moment marquant pour cette enfant très réservée. « Au secondaire, j’étais très engagée dans les activités parascolaires, mais j’étais quelqu’un de très gêné, pas forcément sociable. En fait, je suis toujours timide même si ça ne paraît pas. C’est toujours un effort pour moi d’aller dans une salle où il y a beaucoup de monde, cela me demande beaucoup. Il y en a qui carbure à ça, pas moi. Ce n’est pas le côté de la politique que j’aime. » Ce qu’elle aime par-dessus tout dans la politique ? Être utile. « Servir, c’est une valeur forte pour moi ». Un sentiment si profond que pendant un temps, elle confie avoir envisagé d’entrer chez les bonnes sœurs. « Il y avait quelque chose au niveau de la religion qui m’attirait dans l’engagement ».

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aroline St-Hilaire welcomes us into her large office at Longueuil’s city hall that she has been leading for the last three years. She knows the city well, having grown up and lived here all her life. She also grew up watching her father taking an active role in community life. As a political organizer and councillor, he aroused her interest in public affairs at a very early age. “A little like Obelix, I fell into the cauldron when I was a baby,” she admits with a laugh. At fourteen, she went door to door with her father. She soon learned how to talk to people, becoming so comfortable in fact that her father said she was taking up too much space; she should let him do the selling. It was a turning point for this otherwise quiet child. “In high school, I was very involved in extracurricular activities, but I was shy, not very outgoing. I am still a little shy, although I hide it well. It’s always an effort for me to walk into a room full of people. There are those who thrive on that sort of thing, but I’m not one of them. It’s the side of politics I don’t much care for.” What aspect of politics does she like? Being useful. “Service is a core value for me.” A feeling so deep, she once pondered becoming a nun to help her community. “There was something about religion that I felt would engage me and that appealed to me.” As it turned out, accounting would attract her more and lead her to enrol in business administration at UQAM, only to discover she was even more interested in


Pourtant, c’est en comptabilité qu’elle se dirige à la fin de ses études en administration à l’UQAM. Plus intéressée par les relations personnelles, elle finit en ressources humaines. « Je veux souvent créer des choses. Ce qui me motive le matin, c’est faire avancer des idées. » Elle cofonde alors une entreprise pour la gestion de droits d’auteurs qu’elle dirigera pendant quatre ans. Elle participe également à la création la Société de promotion de la relève musicale de l’espace francophone (SOPREF). Mais elle n’oublie pas sa passion pour la politique. En parallèle elle milite au Bloc québécois. En 1996, elle connaît ses premières armes de communication en devenant attachée de presse de M. Rodrigue Biron lors d’une course au leadership. C’est lui qui l’incite à se présenter. « J’ai fait le saut à l’époque parce que je trouvais qu’il y avait peu de jeunes au fédéral et surtout, il n’y avait pas de femmes. J’ai compris plus tard pourquoi. » Elle se lance alors dans la course à l’investiture et à la surprise générale, elle est élue, devenant la plus jeune femme du Parlement à 27 ans. Là, elle se retrouve assise aux côtés de

people—hence the switch to human resources. “I want to create things. What motivates me every morning is to advance ideas.” She co-founded a copyrights management company that she ran for four years. She also helped set up the Société de promotion de la relève musicale de l’espace francophone (SOPREF), a Quebec-based organization dedicated to the promotion of emerging francophone music. But her passion for politics was never quelled. She campaigned for the Bloc Québécois and during a leadership race in 1996, became press attaché for Rodrigue Biron. He encouraged her to go the extra mile and run for office. “I took the plunge because there were few young people in federal politics at the time, and even fewer women. I understood later why.” She threw herself into the nomination race and much to her surprise was elected. At 27, she became the youngest woman member of Parliament. She found herself sitting in Parliament next to Michel Gauthier, Yvan Loubier, Gilles Duceppe, and Francine Lalonde, who had been her professor only a few years earlier! “I still remember my first caucus meeting where I watched the

« Je veux souvent créer des choses. Ce qui me motive le matin, c’est faire avancer des idées. »

Michel Gauthier, Yvan Loubier, Gilles Duceppe… et Francine Lalonde qui, seulement quelques années auparavant, était son professeure à l’université ! « Je me souviens encore de mon premier caucus où je regardais les gens autour de moi et je me disais qu’est-ce que je fais ici ? J’étais impressionnée de pouvoir dire que j’avais le privilège de me retrouver autour de cette table-là. » Devenue députée en juin, elle tombe enceinte en décembre et donne naissance à son premier fils en septembre 98. Quatre

people around me thought, ‘what am I doing here?’ I felt so privileged to have a seat at such an impressive table.” In June she became Member of Parliament, in December she became pregnant and the following September she became a mom. She gave birth to a boy and four years later to a second boy. “People were staring at me inquisitively, making remarks about my pregnancy, asking how I would manage.” MPs don’t get maternity leave and both times she was back in Parliament within weeks of

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« Le municipal, c’est de la proximité et c’est du concret. »

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ans plus tard, elle tombe de nouveau enceinte. « C’est devenu beaucoup plus difficile. Souvent, j’avais des commentaires sur le fait que j’étais enceinte. Il y avait beaucoup de regards, de questions sur comment j’allais faire pour y arriver ». Il n’y a pas de congés maternité pour les députés et après quelques semaines seulement, elle reprend le chemin du travail. « J’ai amené mes garçons avec moi au Parlement quand je les allaitais les trois premiers mois. J’avais beaucoup de commentaires ». Élevée dans une famille où l’égalité homme femme est une évidence, elle découvre avec stupéfaction la différence de traitement dont elle est l’objet. « Quand je voyais la place que les femmes occupaient, j’ai réalisé à ma grande déception qu’on n’était pas tout à fait égales. Pour les hommes d’une génération qui étaient autour de la table, une jeune femme qui se fait élire, c’est parce qu’elle a été nommée ou parce qu’elle est cute. » Ironie du sort, elle se retrouve dès le départ responsable du dossier de la condition féminine. « Au début, je n’en voulais pas, je ne me disais pas féministe. Finalement je remercie mon chef de m’avoir donné ce dossier-là parce que justement, j’ai beaucoup appris. Je rencontrais beaucoup de groupes de femmes et je voyais les injustices à l’extérieur de ce que je vivais. Ça me réconciliait parce que je le vivais, mais je ne pouvais le dire à personne ». Au bout d’un temps, lassée des commentaires, elle décide de prouver qu’elle n’est pas qu’un physique. « Je voulais démontrer pourquoi j’étais là et ce que j’avais dans le ventre. Mais là, je suis allée un peu à l’extrême, je suis devenue presque un gars dans un sens, j’étais virile dans mes propos. À un moment donné, je pense que ça m’a un peu épuisée et je me suis dit que je ne pouvais pas faire ça, c’était contre nature. » Élue au Parlement, elle est amenée à relever un autre défi de taille : la conciliation entre son travail à Ottawa et sa famille à Longueuil. « Pendant quatre jours, tu es dans le feu de l’action et tu défends des enjeux majeurs avec les grands de ce monde. Puis, le samedi matin, tu arrives, tu changes des couches ou tu joues aux autos par terre. Il y avait un trop grand écart entre les deux ». Elle est tiraillée entre ses deux raisons de vivre. « Ça me demandait tout le temps un effort de me dire je suis 100 % députée ou 100 % maman. Dans le fond, j’étais 50 % députée parce que je pensais à mes enfants et quand j’étais avec mes enfants, je pensais

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giving birth. “I breastfed each for the first three months, so they came with me to Parliament. There was a lot of chatter!” Caroline St-Hilaire was raised in a family where gender equality was undisputed, so it’s no wonder she was shocked by what awaited her in the outside world. “When I began to see how women fared, I realized to my great disillusionment that we weren’t at all equal. For men of that generation, a young woman got into office either because she was appointed or because she was cute.” As fate would have it, she was assigned the Status of Women portfolio. “At first I didn’t want it, I thought, I’m not a feminist. But now I thank my boss for giving me that file, it taught me so much about the issues. I met many women’s groups and saw injustice beyond what I was experiencing. In a way it helped me cope with what I was going through as well, but couldn’t talk about.” Some time later, tired of all the comments, she decided to prove she was more than what they saw. “I wanted to show them why I was there, what was driving me. But then I went to the other extreme, I almost became a guy, I became very manly in my approach. In the end, it just wore me out. It was against my nature, it just couldn’t go on.” As an elected member of Parliament, she faced another challenge: reconciling work in Ottawa with family in Longueuil. “Four days a week, you’re in the thick of the action, defending major issues with world leaders. Then Saturday morning comes and you find yourself changing diapers and playing on the floor with the kids. The gap between the two was becoming unsustainable.” She was torn. “I kept having to convince myself that I was 100% MP and 100% mom, when deep down, I was about 50% MP because I thought about my children while at work and when I was with my children, I thought about what awaited when I got back to the office. I couldn’t deal with the transition and truthfully, I’m not sure I ever did.” As her children grew, so did her awareness of the sacrifices of this demanding lifestyle. “I would watch my friends take their children to school and to hockey games. Meanwhile, I hadn’t even spent one Halloween with the boys because I was always in Ottawa. I didn’t get to prepare their lunch, something was missing.” She decided to quit federal politics in 2008 and try to make up for lost time. “I discovered the joy of preparing their lunch, I obsessed with food groups. I went to the other extreme because I so


à ce qu’il fallait que je fasse à mon retour. La transition, je n’étais pas capable de la faire et je vous dirais, je ne suis pas certaine d’y être arrivée ». Tandis que ses enfants grandissent, elle ressent davantage le sacrifice que cela lui coûte. « Je regardais mes amies qui allaient porter leurs enfants à l’école le matin, qui allaient voir des parties de hockey. Moi, je n’avais jamais passé l’Halloween avec mes enfants parce que j’étais toujours à Ottawa. Je n’avais jamais fait un lunch à mes enfants. Il me manquait quelque chose ». Elle fait le choix d’arrêter d’être députée fédérale en 2008, rattrape le temps perdu et vit ces moments-là intensément. « C’était mon plaisir de faire les lunchs, je regardais tous les groupes alimentaires, j’étais excessive. Mais c’était important pour moi que mes enfants voient la maman que je pouvais être aussi ». Quelques mois plus tard, elle reçoit un appel où on lui propose de se présenter aux prochaines élections municipales. Son compagnon l’y encourage fortement, mais elle hésite. C’est finalement son fils aîné qui saura la convaincre avec une phrase « maman, si tu es heureuse, moi je suis heureux ». À l’évocation de ce souvenir, Caroline St-Hilaire ne peut contenir l’émotion qui la submerge. Émue aux larmes, elle s’excuse. « J’ai manqué beaucoup de choses avec mon fils aîné, je culpabilisais, c’est féminin. Alors quand j’ai pris conscience que la politique fédérale ne l’avait pas traumatisé, en tout cas moins que moi, j’étais comme réconciliée avec la politique ». C’est donc avec sa bénédiction qu’elle va de l’avant. Un choix qu’elle ne regrette pas puisqu’elle a enfin trouvé son équilibre. « Là, je peux voir mes enfants tous les soirs, tous les matins, faire les lunchs et en même temps servir ma ville. Alors je trouve qu’actuellement j’ai le meilleur des deux mondes ». Après avoir passé onze ans en politique fédérale dans l’opposition, Caroline St-Hilaire se retrouve propulsée aux commandes de la ville de Longueuil. « La politique fédérale et la politique municipale c’est le jour et la nuit. L’opposition, tu poses des questions, tu fais valoir des idées. Le municipal, c’est de la proximité et c’est du concret ». Trois ans plus tard, elle a su affirmer et défendre les intérêts de sa ville pour la faire exister sur la scène régionale. Avec un grand leadership, la mairesse s’efforce de créer une cohésion entre les cinq villes, faisant de Longueuil la troisième agglomération et la cinquième ville en importance au Québec. « On veut notre

wanted my children to see me as their mom.” One day, she received a call from someone urging her to run in the municipal elections. But she hesitated. Finally, her eldest son convinced her. He said, “Mom, if you’re happy, I’m happy.” Caroline St-Hilaire cannot contain her emotions and is moved to tears as she describes the moment, “I missed out on so much with my eldest son. I felt so guilty, which is a very female reaction. So when I realized that my career in federal politics had in fact not traumatized my son, or at least less than it did me, I felt I could return to politics.” She decided to move forward with her son’s blessing. It’s a decision she doesn’t regret. “I see my kids every night, make their lunch every morning, and I get to serve my city and contribute to its growth. I think I now have the best of both worlds.” After spending eleven years in opposition at the federal level, Caroline St-Hilaire was suddenly propelled into Longueuil city politics. “Federal politics and municipal politics are like night and day. In the opposition, you ask questions, it’s about ideas. The city is literally and figuratively within reach, municipal politics represent everyday life.”

Premières en affaires

« On veut notre part du gâteau en terme d’investissements, on veut que les entreprises s’installent ici »

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« Pour se présenter en politique, il faut avoir fondamentalement un sens de l’engagement. Ce ne sont pas des salaires payants, ce ne sont pas des emplois gratifiants dans le quotidien, surtout pas dans la conjoncture, alors il faut avoir un degré d’abnégation. »

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part du gâteau en terme d’investissements, on veut que les entreprises s’installent ici, on essaie d’aller chercher la place qu’on devrait avoir ». Cela passe aussi par de meilleurs transports, c’est pourquoi elle défend le prolongement de la ligne de métro à Longueuil. « Je suis une fille de Longueuil, je l’aime vraiment ma ville. J’ai quatre ans pour faire ce que j’ai à faire. Je n’ai pas une sécurité d’emploi, les gens m’ont demandé des choses donc je fais tout pour réaliser mon plan de match ». À l’heure où les scandales se multiplient dans les différentes municipalités, le climat de suspicion envers les maires est lourd pour les autres dirigeants en place. « Je le vis mal dans un sens, car il y a 1 200 municipalités au Québec. Oui, il peut y avoir des personnes mal intentionnées, mais ce n’est pas vrai que tous les maires le sont. En même temps, on n’entend jamais parler des bons maires, les bons coups qu’on fait n’intéressent personne ! » Elle s’inquiète également de savoir qui va vouloir prendre la relève en politique municipale dans un tel contexte. « Sincèrement, pour se présenter en politique, il faut avoir fondamentalement un sens de l’engagement. Ce ne sont pas des salaires payants, ce ne sont pas des emplois gratifiants dans le quotidien, surtout pas dans la conjoncture, alors il faut avoir un degré d’abnégation. Et cela me dérange qu’au Québec on ne valorise pas ça ». Pour instaurer une relation de confiance avec les habitants de sa ville, elle mise sur deux valeurs clés : la transparence et la participation des citoyens. Dès son arrivée, elle a créé le bureau de consultation de la ville de Longueuil. Depuis, il ne se passe pas une semaine sans qu’ait lieu une soirée de consultation publique. Et quand elle ne peut pas consulter, elle se fait un devoir d’informer, d’expliquer les développements et rendre les documents accessibles et publics. Entre contrepartie, elle estime que le citoyen a un devoir de s’informer et de s’impliquer. « Souvent les idées qu’on a, on les prend du citoyen. Ce n’est pas vrai que c’est moi toute seule dans mon bureau qui a toutes les idées et qu’elles sont toutes extraordinaires. C’est ça que j’aime. Pour moi, c’est ça qui fait grandir une ville ».

décembre 2012 — janvier 2013

Within three years, she was able to assert and defend the interests of her city on the regional stage. She took a leadership role in making Longueuil the third agglomeration and the fifth largest city in Quebec, by facilitating and building cohesion among the five cities. “We want our fair share of investment, we want businesses to set up shop here, and we want to claim our rightful place.” This means, among other things, better transportation, which is why she is advocating extension of the metro line in Longueuil. “I am a child of Longueuil and really love my city. I have four years to do what needs to be done. I have no job security, people have asked me to get things done, so I’m doing everything to make my game plan work. With the slew of scandals tarnishing several Quebec municipalities these days, a cloud of distrust looms over all the mayors making the job of running a city even harder. “I’m having a tough time with this. There are 1,200 municipalities in Quebec. While there may be some ill-intentioned people out there, that’s not true of everyone. We never hear about the good work being done, success stories don’t seem to matter!” Caroline St-Hilaire is also left wondering who will step in when she leaves the political arena. “You have to have a strong, fundamental sense of commitment to get into politics. The salaries aren’t very high, the day-to-day work isn’t always gratifying, especially not with what’s going on right now. So, it entails some degree of selflessness and I’m disappointed that we don’t seem to appreciate that in Quebec.” To establish trust towards elected officials, she focuses on two key values: transparency and citizen participation. When she first took office, she set up a city consultation bureau for Longueuil. Not a week goes by without a public consultation evening. The rest of the time, she makes it her duty to inform the citizens, explain developments and make documents public and easy to access. In return, she believes, citizens have a duty to get informed and become engaged. “Often it’s the citizens that present the ideas and that’s what I appreciate most. I do no sit alone in my office, thinking up all these amazing ideas. Citizen participation is what makes the city grow.”


les lunchs conférences

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UN ÉVÉNEMENT

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Monique Jérôme-Forget nous présentera son livre « les femmes au secours de l’économie : pour en finir avec le plafond de verre » Un livre éloquent sur la place encore rare des femmes dans les hautes sphères du pouvoir. comment en finir avec le modèle d’entreprise issu des années 1950 et, surtout, avec un modèle de carrière linéaire conçu par et pour les hommes ? voilà autant de questions auxquelles répond l’ancienne ministre des Finances et présidente du conseil du trésor, devenue auteure.

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Premières en affaires

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Les Incontournables de Premières en affaires

présentées par / presented by

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décembre 2012 — janvier 2013


Portrait de 8 femmes Ces femmes soutiennent les initiatives locales, soutiennent le développement des affaires et favorisent l’essor ainsi que la diversification économique. De par leur leadership et leur vision, elles augmentent la visibilité des entreprises au niveau régional et contribuent à la bonne gestion des ressources publiques. Voici ces Incontournables de l’économie municipale que vous voudrez absolument connaître. A Portrait of 8 women Through their work and commitment, these women support local initiatives, assist in business development and promote economic growth. Their leadership and vision enhance the visibility of their companies at the regional level and ensure sound management of public resources. They are the who’s who of the municipal economy, fascinating women you need to know.

Photos : Bénédicte Brocard/photoatwork.com; Assistants photo : Philippe Bernard Maquillage/Coiffure : Amélie Bertrand Textes des Incontournables : Charline-Ève Pilon; Traduction : Tina Verni


LES INCONTOURNABLES DE PREMIÈRES EN AFFAIRES PRÉSENTÉES PAR

Pascale Fortin

Chef du service du traitement des eaux et de la planification des infrastructures – Direction du génie Head of Water Treatment and Instrastructure Planning – Engineering Department Ville de Longueuil

Cette professionnelle engagée aime le concret. Après avoir complété un baccalauréat en génie civil, Pascale Fortin a débuté sa carrière dans le domaine des Travaux publics. Elle a ensuite fait sa maîtrise en Réhabilitation des infrastructures urbaines, ce qui l’a mené à oeuvrer en planification. Rapidement, elle a mis à profit ses compétences en dirigeant l’élaboration d’un système de gestion intégrée des infrastructures, qui a valu à son équipe le Prix d’innovation technologique du ministère des Affaires municipales. Elle est aujourd’hui responsable des activités de traitement des eaux, offrant un service essentiel à plus de 400 000 citoyens. Ce qui l’anime, c’est de sentir qu’elle peut faire une différence. « J’aime me sentir utile et évoluer dans un milieu très varié. »

A professional with a love for concrete, Pascale Fortin began her career in public works after obtaining a Bachelor of Civil Engineering. She then pursued her studies and completed a Masters in urban infrastructure rehabilitation, which led to her work in planning. Her skills were quickly put to use as she led the development of an integrated infrastructure management system—a project that earned her team the technological innovation award from the Ministry of Municipal Affairs. Today, she oversees water treatment operations, providing an essential service to more than 400,000 citizens. What motivates her most is feeling she can make a difference, “I like to feel useful and to be able to grow in such a diversified environment.”


LES INCONTOURNABLES DE PREMIÈRES EN AFFAIRES PRÉSENTÉES PAR

Doryne Bourque

Vice-présidente Solutions municipales Vice-President, Municipal Solutions ACCEO Solutions

Cette professionnelle a un parcours teinté de gestion et de technologie. Après avoir complété un certificat en télécommunication à l’UQAM, elle a poursuivi ses études en gestion au HEC. Doryne Bourque cumule 20 ans d’expérience en technologies de l’information, en passant par Desjardins et Bell Canada. Elle arrive en 2008 chez Groupe GFI Solutions, dorénavant ACCEO Solutions, où elle offre aux administrateurs des villes, des solutions de gestion qui couvrent toutes les sphères d’activités des municipalités. « Il n’y a pas un domaine d’affaires qui est aussi varié et complexe que celui de gérer une municipalité. Et ça, c’est passionnant. » La cause des enfants touche cette femme d’équipe et de leadership qui s’apprête à faire l’ascension du Kilimandjaro pour la Fondation du Dr Julien.

A telecommunications certificate from UQAM followed by a HEC management degree provided the background for a career in management and technology. After 20 years in IT, including positions at Desjardins and Bell Canada, Doryne Bourque joined GFI Solutions, now called ACCEO, where she heads the Municipal Solutions department. “There isn’t a field of business that is as varied and complex as managing municipalities. And that’s exciting.” In her professional life, she provides city administrators management solutions that cover the range of municipal activities. On a personal level, however, this team player and leader, is dedicated to children’s well-being. She will soon be on her way to Africa, to climb Mount Kilimanjaro in support of Fondation du Dr Julien.


LES INCONTOURNABLES DE PREMIÈRES EN AFFAIRES PRÉSENTÉES PAR

Esther Lapointe

Directrice générale Executive Director Groupe Femmes, Politique et Démocratie

Déjà à l’adolescence, Esther Lapointe s’intéressait à la politique. Durant plusieurs années, cette autodidacte s’est engagée comme bénévole dans son milieu, a travaillé à son compte en communication et a été attachée de presse politique. Puis, elle a rejoint le Groupe Femmes, Politique et Démocratie, qui offre des formations et du soutien aux femmes désireuses de travailler en milieux de pouvoir. D’abord au conseil d’administration, elle est aujourd’hui à la tête de l’organisation depuis 2008. C’est une façon pour cette femme d’égalité et de parité, d’apporter des changements valables dans la société. « Les femmes doivent prendre leur place. La société a tout à gagner de ne pas se priver du talent de la moitié de la population. »

Politics piqued her interest when she was just a teenager. Ever since, this self-taught professional spent many years volunteering and working as an independent communications consultant and press attaché. She later joined Groupe Femmes, Politique et Démocratie, an organization dedicated to training and supporting women seeking work in the political arena. After sitting on its board, she was appointed head of the organization in 2008. The position is the ideal conduit to affect change in our society for this passionate advocate of gender equality. “Women must stand their ground. Society will be the richer for it because can’t afford to neglect the talent of half the population.”


LES INCONTOURNABLES DE PREMIÈRES EN AFFAIRES PRÉSENTÉES PAR

Véronique Proulx, EMBA Directrice, Centre des affaires internationales Director, International Business Centre Laval Technopole

Femme d’intuition et de leadership, Véronique Proulx a complété en 2001 un baccalauréat en commerce international et management et un MBA en 2008. Elle commence sa carrière à Laval Technopole et malgré son jeune âge, sait se démarquer rapidement. Conseillère à l’exportation pendant cinq ans, cette femme passionnée par l’international, gravit rapidement les échelons. Depuis 2006, elle chapeaute le Centre des affaires internationales, qui vise à assurer le développement des entreprises lavalloises à l’étranger ainsi que le rayonnement international de Laval. « Nous avons créé le Centre des affaires internationales afin d’allier exportation et investissements étrangers et ainsi présenter un modèle de développement économique gagnant. » Elle siège sur de nombreux conseils d’administration dont Commerce International Québec qu’elle préside.

Melding intuition with leadership, Véronique Proulx completed a Bachelor in International Business and Management in 2001 and an MBA in 2008. She began her career at Laval Technopole and quickly stood out despite her young age. As an export advisor with a passion for international business, she rose through the ranks to become head of the Centre des affaires internationales in 2006, an agency that promotes Laval-based companies and the city itself at the international level. “We created the Centre to bring together export and foreign investment, and thereby set up a winning model of economic development.” She sits on numerous boards, including Commerce International Québec, which she chairs.


LES INCONTOURNABLES DE PREMIÈRES EN AFFAIRES PRÉSENTÉES PAR

Manon Barbe

Mairesse de l’arrondissement de LaSalle Présidente de la Conférence régionale des élus de Montréal LaSalle Borough Mayor President of Conférence régionale des élus de Montréal Le service public est au cœur de la vie de cette femme d’écoute qui souhaite toujours donner le meilleur d’elle-même. « C’est la raison qui m’a motivée à m’engager et c’est ce qui m’incite à toujours donner davantage à ma communauté » Auparavant dans le domaine de la mise en marché de produits d’alimentation, elle décide de s’engager dans la vie politique en 1995 et devient mairesse d’arrondissement en 2003. Ce qui compte le plus à ses yeux ? Arriver à trouver les meilleures solutions, avoir une bonne vision de développement et surtout, offrir ce qu’il y a de mieux à la population. Elle est également membre du comité exécutif de la ville de Montréal et au comité de vérification des finances de Montréal International.

Public service is at the very heart of this woman’s who is intent on giving it her best. “It’s what motivated me to get involved in the community and what moves me to always give more.” She decided to get into politics in 1995 after working in food marketing. In 2003, she became borough mayor. What is that matters most to her? As she sums it up, finding the most suitable solutions, having the right vision of development and most importantly, giving citizens what is best for them. Besides her role as borough mayor, she also sits on the City of Montreal executive committee and the Montréal International audit committee.


LES INCONTOURNABLES DE PREMIÈRES EN AFFAIRES PRÉSENTÉES PAR

Johanne Goulet

Directrice générale Executive Director Société d’habitation et de développement de Montréal

Lorsque Johanne Goulet nous parle de la société qu’elle dirige, la détermination et l’engagement qui l’animent ne passent pas inaperçus. Cumulant plus d’une trentaine d’années d’expérience dans des postes clés des domaines de l’aménagement urbain, du développement résidentiel et de la gestion des grands projets, sa trajectoire en matière de développement économique et social est assidue. Pour cette Montréalaise dans l’âme, il était tout naturel de joindre les rangs de la SHDM. « Ce que nous partageons, c’est le sentiment de contribuer véritablement à quelque chose de plus grand que soi. » Grâce à sa vision et son ouverture d’esprit, cette femme de cœur influence assurément la réalisation de projets de développement immobilier innovateurs et porteurs dans les quartiers montréalais.

When Johanne Goulet talks about the company she runs, her determination and drive are almost palpable. With more than thirty years of experience in key positions in urban planning, housing development and management of major projects, she has been on a diligent path to economic and social development. For this Montrealer at heart, it was natural to join the SHDM. “We share a common feeling that we are contributing to something greater than ourselves.” Thanks to her vision and candour, her passion influences key projects and innovative property development across Montreal.


LES INCONTOURNABLES DE PREMIÈRES EN AFFAIRES PRÉSENTÉES PAR

Andrée Cossette

CPA auditrice, CA Vérificatrice générale CPA Auditor, CA Auditor General Ville de Trois-Rivières / Town of Trois-Rivières

Diplômée de l’UQTR, elle cumule une riche expérience diversifiée de plus d’une vingtaine d’années comme gestionnaire. Elle a occupé différentes fonctions notamment au sein de l’administration d’AbitibiBowater à Grand-Mère, en plus d’avoir été vérificatrice pour une firme de comptables agréés à Trois-Rivières. Elle occupe la fonction de Vérificatrice générale pour la ville de Trois-Rivières depuis janvier 2011. Un grand défi pour cette femme persévérante, spécialisée dans la planification stratégique, l’optimisation des ressources et le contrôle interne. Reconnue pour son intégrité, sa rigueur et son dynamisme, elle est fière d’être au service de la population. « Mon travail est déterminant. Je pose un regard critique et objectif quant à la qualité de la gouvernance et la gestion des deniers publics ».

After graduating from UQTR, Andrée Cossette acquired extensive and diverse management experience over a career spanning more than 20 years. She held various positions ranging from board member of AbitibiBowater at Grand-Mère to auditor with a chartered accounting firm in Trois-Rivières. In January 2011, she was appointed Auditor-General of the town of Trois-Rivières. She is proud to serve its citizens and is well-positioned to do so, thanks to her expertise in strategic planning, resource optimization and internal control combined with her dynamic personality and rigorous professionalism. “My work is crucial for this town. I look at the governance and management of public funds with an objective and critical eye.”


LES INCONTOURNABLES DE PREMIÈRES EN AFFAIRES PRÉSENTÉES PAR

Dominique Laverdure

Présidente, Chambre de commerce de Mont-Tremblant President, Mont-Tremblant Chamber of Commerce

Visionnaire et déterminée, Dominique Laverdure a su voir le potentiel de Mont-Tremblant et a choisi d’en faire son lieu de vie et de développement professionnel. Après avoir terminé son baccalauréat en entrepreneuriat, elle a occupé différents postes en marketing, notamment chez L’Oréal. Elle s’est ensuite établie dans les Laurentides où elle a créé son agence de marketing, Rouge, avec deux partenaires, et qui emploie aujourd’hui 18 personnes. Depuis deux ans à la tête de la Chambre de commerce de Mont-Tremblant, elle a été récemment nommée directrice régionale de la Fédération des chambres de commerce pour l’ouest du Québec. Un défi très stimulant pour cette femme de carrière. « Tout est encore à développer ici et c’est un beau mandat qui m’est confié. »

A determined visionary who could see the huge potential that lay ahead, Dominique Laverdure chose Mont-Tremblant as the place where she would live and thrive. After completing her bachelor’s in entrepreneurship, she held various marketing positions, most notably at L’Oréal. She then moved to the Laurentians and along with two partners launched Rouge, a marketing agency that now employs 18 people. She heads the Mont-Tremblant Chamber of Commerce and was recently appointed Regional Director of the Federation of Chambers of Commerce for Western Quebec. It’s an exciting new challenge for this career-minded woman who explains, “I’ve been given this wonderful mandate for a region where there is still so much room to grow.”


Droit

Relations entre le monde des affaires et le milieu politique

Par Me Isabelle Landry AVOCATE Heenan Blaikie

QU’EST-CE QUE LE LOBBYISME Puisque le lobbyisme est légitime, les règles imposées par la Loi ne visent pas à empêcher ce mode d’accès aux institutions publiques, mais à l’encadrer. Sont des activités de lobbyisme « les communications orales ou écrites avec un titulaire d’une charge publique en vue d’influencer ou pouvant raisonnablement être considérées, par la personne qui les initie, comme étant susceptibles d’influencer la prise de décisions » dans quatre domaines, dont trois intéresseront le monde des affaires, soit les décisions relatives : 1 à l’élaboration, à la présentation, à la modification ou au rejet d’une proposition législative ou réglementaire, d’une résolution, d’une orientation, d’un programme ou d’un plan d’action ; 2 à l’attribution d’un permis, d’une licence, d’un certificat ou d’une autre autorisation ; 3 à l’attribution d’un contrat, autrement que dans le cadre d’un appel d’offres public, d’une subvention ou d’un autre avantage pécuniaire, ou à l’attribution d’une autre forme de prestation déterminée par règlement du gouvernement.

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Dans le cadre des activités d’une entreprise, il arrive fréquemment à ses dirigeants d’avoir à communiquer avec des élus ou des fonctionnaires des ministères et organismes publics. Plusieurs règles s’appliquent à ces échanges afin de préserver la transparence et l’indépendance de nos institutions. Nous nous attarderons sur les règles applicables au Québec en vertu de la Loi sur la transparence et l’éthique en matière de lobbyisme1 . Des obligations semblables sont imposées sur le plan fédéral par la Loi sur le lobbying2.

Si les employés d’une entreprise font eux-mêmes de telles représentations à un titulaire de charge publique, ils seront considérés comme des lobbyistes d’entreprise et devront s’inscrire au registre des lobbyistes. Si une entreprise retient les services d’un consultant pour effectuer ces représentations, c’est ce dernier qui devra procéder à son inscription au registre puisqu’il sera alors considéré comme un lobbyiste-conseil. Ces règles générales font cependant l’objet de nombreuses exceptions, dont on peut prendre connaissance en consultant la Loi ou le site Web du Commissaire au lobbyisme3. En application de ces exceptions, certaines démarches ne seront pas considérées comme du lobbyisme et ne nécessiteront pas d’inscription. COMMENT EFFECTUER UNE INSCRIPTION Un lobbyiste-conseil doit procéder à son inscription dans les 30 jours suivant celui où il commence ses représentations. Ce délai est de 60 jours pour un lobbyiste d’entreprise. Il est nécessaire d’obtenir au préalable un code client au registre pour effectuer son inscription. Cette inscription peut ensuite s’effectuer gratuitement en ligne si vous détenez un certificat de signature électronique ou

décembre 2012 — janvier 2013

encore par écrit, moyennant certains frais. AUTRES LOIS RÉGISSANT CES REPRÉSENTATIONS Cette loi n’est pas la seule norme que l’on doit connaître pour s’assurer de maintenir des relations avec les institutions publiques en toute légitimité. Nous vous invitons à prendre connaissance de dispositions adoptées récemment et édictant plusieurs règles à connaître et à observer pour évoluer au-dessus de tout soupçon dans le monde politique : la Loi anti-prête-noms en matière de contributions électorales4, la Loi concernant la lutte contre la corruption5, le Règlement sur les contrats de travaux de construction des organismes publics6, la Loi visant à prévenir, combattre et sanctionner certaines pratiques frauduleuses dans l’industrie de la construction et apportant d’autres modifications à la Loi sur le bâtiment7, etc. On doit également tenir compte des politiques municipales de gestion contractuelle. L.R.Q., c. T-11.011. L.R.C., 1985, ch. 44 (4e suppl.). www.commissairelobby.qc.ca. 4 L.Q. 2010, c. 32. 5 L.R.Q., c. L-6.1. 6 L.R.Q., c. C-65.1, r. 5. 7 L.Q. 2011, c. 35. 1

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Droit

MATIÈRES RÉSIDUELLES BILAN ET PERSPECTIVES D’AVENIR

Notre société de consommation génère impérativement son lot de résidus, ce qui suscite des questionnements concernant la gestion des matières résiduelles. Ce faisant, les principes de protection de l’environnement auxquels nous adhérons se heurtent souvent à la dure réalité. Une question se pose : lors de l’analyse de notre performance et la fixation des objectifs, portons-nous collectivement des lunettes noires, vertes ou roses ? La réponse varie. Par Me Christine Duchaine présIdente caBInet JurIdIque sodaveX Me Marie Desaunettes avocate caBInet JurIdIque sodaveX

Lunettes noires : notre bilan Les efforts de valorisation étaient quasi-inexistants il y a vingt ans. La sensibilisation de la population ainsi que l’implantation graduelle de la collecte sélective ont permis le détournement d’une grande quantité de matières des sites d’enfouissement et l’essor d’une industrie novatrice dédiée à la réutilisation des matières auparavant vouées à l’élimination. Ces efforts furent toutefois insuffisants pour compenser l’augmentation de la quantité de résidus générés, de sorte que la quantité éliminée s’est accrue. Tel que l’illustre le tableau, la quantité de matières générées en 1994 était de 7 183 000 tonnes (0,99 tonne/ capita) et a pratiquement doublé en 2008 pour atteindre 13 033 000 tonnes (1,69 tonne/capita). Le Bilan 2011 de la CUQ confirme cette tendance avec une augmentation de 59 % de la quantité de matières générées entre 2002 et 2011. La valorisation a limité la hausse de la quantité de matières résiduelles enfouies à 17 %, celle-ci passant de 5 189 000 tonnes en 1994 à 6 219 000 tonnes en 2008 (soit de 0,71 à 0,81 tonne/capita). Lunettes vertes : les mesures récentes Afin de « tendre vers une société sans gaspillage » le gouvernement a adopté en mars 2011 la Politique québécoise de gestion des matières résiduelles, laquelle prévoit diverses mesures dont certaines ont déjà été mises en œuvre ou sont en voie de l’être : - L’obligation pour les producteurs de

Lunettes roses : nos objectifs Les objectifs de la nouvelle politique sont : - Réduire de 0,81 à 0,7 tonne per capita la quantité annuelle de matières résiduelles éliminées ; - Accroître les taux de recyclage et de valorisation, soit 70 % du papier, du carton, du plastique, du verre et du métal, 60 % des matières organiques putrescibles et 80 % des résidus de béton, brique et asphalte ;

produits électroniques, lampes au mercure et piles de récupérer leurs produits, au même titre que les producteurs d’huile, de peinture et de pneus ; - L’assumation par les producteurs des contenants, emballages, médias écrits et journaux de 50 % à 100 % des coûts de la collecte sélective d’ici 2013; - L’instauration d’un programme de traitement de la matière organique par biométhanisation et compostage, lequel sera financé par une redevance temporaire de 9,50 $/tonne de matières enfouies. Les conséquences de ces mesures ne font pas l’unanimité et font couler beaucoup d’encre, qu’il s’agisse des emplacements pour procéder à la biométhanisation ou au compostage, de l’imposition de frais à l’achat de produits ou des coûts rétroactifs imposés aux éditeurs.

Premières en affaires

- Trier à la source 70 % des résidus de construction, de rénovation et de démolition ; - Bannir l’élimination du papier et du carton en 2013 et celle du bois au plus tard en 2014 ; - Bannir l’élimination de la matière organique d’ici 2020. L’atteinte de ses objectifs ambitieux constitue un défi de taille pour le nouveau gouvernement. Comment y parvenir : en pénalisant le citoyen qui a jeté une matière valorisable ou l’exploitant du site d’enfouissement pour l’avoir enfouie ? Comment espérer que la quantité de matières éliminées diminue alors que la quantité générée ne cesse d’augmenter ? Force est de conclure que la réussite est tributaire de l’implication de chacun afin de réduire les résidus que nous produisons puisque le meilleur déchet demeurera toujours celui que l’on ne produit pas.

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Droit

Immigration d’affaires Quoi faire quand le spécialiste dont vous avez besoin n’est pas au Canada ?

La mondialisation, de par sa nature même, a engendré une nette augmentation des échanges de biens et de services transfrontaliers et a entraîné avec elle un accroissement du mouvement des personnes. Quels sont les obstacles qui se dressent entre votre entreprise et le travailleur qualifié qu’il vous faut lorsque celui-ci habite à l’autre bout du monde ? Par Me Katrina Parker Experte-conseil BlakeS

Un besoin grandissant L’emploi de travailleurs qualifiés immigrants devient une nouvelle forme de flexibilité du travail. Il est de plus en plus fréquent de voir une entreprise nécessiter de manière ponctuelle une main-d’œuvre très spécifique et ce, pour une durée déterminée. Cela conduit les entreprises à rechercher les travailleurs immigrants qualifiés temporaires, c’est-à-dire non-résidents permanents et non-citoyens. À l’heure actuelle, ces travailleurs forment la catégorie d’immigrants la plus convoitée par les entreprises. Cependant, en dehors des secteurs d’emplois favorisés par le gouvernement, il peut être très long et fastidieux d’obtenir les permis nécessaires. Le recours à un spécialiste du droit de l’immigration peut devenir une nécessité. Le point sur les travailleurs français ou américains Il est vrai que la provenance des travailleurs peut favoriser l’obtention des permis, ne serait-ce qu’en raison des accords multilatéraux — pensons à l’ALÉNA qui permet d’effectuer une demande pour un permis de travail directement au point d’entrée au Canada et à l’Entente France-Québec qui facilite la reconnaissance des qualifications des professions réglementées. Il y a certes une simplification du traitement des demandes par rapport à d’autres nationalités. Mais les employeurs doivent demeurer vigilants parce qu’ils peuvent se heurter à une réalité plus complexe. Les critères peuvent s’avérer très précis et contraignants. Les frontières sont loin d’être poreuses, même pour des travailleurs en demande.

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Que faire si votre spécialiste candidat à l’immigration a un dossier criminel dans son pays ? Les motifs pour lesquels des personnes pourraient se voir refuser un visa ou l’entrée au pays pour travailler sont : la sécurité, la présence d’un dossier criminel, des motifs de santé publique, des raisons financières, l’atteinte aux droits de la personne ou internationaux, de même que de fausses déclarations. Si une personne a été déclarée coupable de conduite sous l’influence d’alcool ou de drogues, cela pourrait entraîner un refus pour motif de criminalité. Dans un tel cas, un permis de séjour temporaire pourrait quand même être octroyé. En d’autres termes, si l’officier d’immigration détermine que les raisons de séjourner au Canada prédominent sur les facteurs de santé et de sécurité, un permis de séjour temporaire pourrait être accordé. Qu’en est-il si votre besoin de main-d’œuvre étrangère est très temporaire ? Une personne d’origine étrangère qui souhaite travailler au Canada, ne serait-ce que pour une semaine ou un mois, sans permis de travail doit se conformer aux exemptions prévues dans les règlements sur l’immigration. Pensons aux artistes de spectacle, aux conférenciers, aux visiteurs d’affaires, etc. Un cas fréquent est celui du visiteur commercial. Par définition, le travailleur étranger ne doit pas avoir l’intention d’entrer dans le marché du travail canadien, c’est-àdire qu’il ne doit pas avoir de revenus tirés d’un emploi au Canada. Obtenir ce statut est souvent chose délicate et peut

décembre 2012 — janvier 2013

s’appliquer à maintes situations comme le service après-vente/location, la garantie ou l’entente de service, les réunions de conseil d’administration, les formateurs, stagiaires ou superviseurs. Les politiques du gouvernement actuel ciblent les travailleurs étrangers afin de répondre à une demande croissante de la pénurie de main-d’œuvre. De toute évidence, les travailleurs étrangers représentent une ressource incontournable pour nos entreprises canadiennes. Encore faut-il s’y prendre de la bonne manière pour obtenir les permis nécessaires. Cela dit, plusieurs changements législatifs et réglementaires viendront encadrer le travail de cette ressource précieuse que sont les travailleurs spécialisés d’origine étrangère.


Droit

Femmes au pouvoir

vers un nouveau paradigme d’interdépendance

PAR Natalie St-Pierre associée RSM Richter

Les femmes se conjuguent-elles au masculin ? Pour gravir les échelons et accéder aux postes de direction, les femmes ont dû imiter le modèle de gestion des hommes; pourtant, et c’est un fait largement étudié et avéré, leur approche n’est, par nature, et quel que soit le milieu, pas identique à celle des hommes : en matière de méthode d’organisation et de prise de risques seulement, la donne de départ n’est tout simplement pas la même. Briser le plafond de verre s’est donc fait à l’aide d’armes et d’outils bien masculins. Mais les femmes doivent-elles ainsi se travestir pour occuper les postes à responsabilités qu’elles convoitent ? Peuvent-elles sortir de cette souffrance d’imitation du modèle masculin, qui ne correspond pas à leur nature propre, mais qu’elles ont dû adopter par la force des choses ? Ou doivent-elles imposer leur approche aux hommes afin d’obtenir le pouvoir qu’elles souhaitent ? Et qu’en pensent les hommes ? Encore timides, certaines voix masculines qui aimeraient soutenir la demande silencieuse des femmes commencent toutefois à se faire entendre, notamment au sein des conseils d’administration (qui ont la chance d’être) mixtes : pour résumer avec simplicité, certains collègues masculins souhaitent secrètement plus de participation féminine, mais ne savent pas vraiment comment s’y prendre…

Si, au cours des dernières décennies, les femmes ont su faire entendre leur voix de plus en plus affirmée sur le marché du travail, nombre d’entre elles sont aujourd’hui parfaitement conscientes du fait que du progrès reste toujours à faire. Celles qui atteignent des postes d’autorité demeurent minoritaires et rencontrent bien des embûches supplémentaires dressées, souvent inconsciemment, par leurs homologues masculins. Les femmes doivent-elles obligatoirement adopter un modèle de direction masculin pour arriver au sommet en 2012 ? Une autre solution existe, et elle réside dans la définition d’un nouveau paradigme qui inclurait une participation double et cohérente des hommes et des femmes. Ces dernières demeurent responsables d’affirmer leurs convictions avec confiance, force et courage, et de croire qu’elles pourront contribuer positivement au monde des affaires et au débat de société en proposant une approche différente et de nouveaux objectifs. Dans l’intervalle, la grande majorité d’entre eux donnent l’impression de se sentir menacés par la présence et l’intervention des femmes, et ils réagissent avec protectionnisme en affichant un côté old boys’ club quasi imperméable à une tonalité féminine. Si ce portrait peut paraître un peu réducteur, il est important de saisir que, dans la réalité, les choses se passent (trop) souvent à ce degré d’opposition. À un niveau élevé de la hiérarchie, le pouvoir semble être un apanage masculin imposant ses lois. Redéfinir le jeu En fait, il s’agit de prendre du recul… pour se rendre finalement compte qu’hommes et femmes peuvent prendre part ensemble à cette révolution tranquille pour peu que chacune et chacun y mettent authentiquement du sien. L’équilibre souhaité ne pourra être atteint que lorsque tous auront compris qu’au-delà de la dépendance et de l’indépendance, existe une formule gagnante pour tous : l’interdépendance. La communication reste le tremplin d’une telle évolution, avec en prime un vocabulaire commun sur lequel s’entendre. Hommes et femmes ont tout à gagner de cette approche; les statistiques démontrent, sans la moindre équivoque, que les structures organisationnelles dirigées par des femmes sont financièrement plus performantes. Il n’est pas fait promotion

Premières en affaires

de ces chiffres, cependant. À l’inverse, les dirigeants masculins semblent plus disposés à prendre des risques, souvent nécessaires. Ces deux approches, combinées en synergie et travaillant de concert, vont bien au-delà d’une approche privilégiant essentiellement la rivalité et la compétition, et elles vont dans le sens d’une collaboration d’équipe. Elles peuvent s’accorder harmonieusement dans un projet de société redéfini dont tous pourront tirer profit.

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Droit

Le zonage au service du développement durable ! À l’heure du développement durable, les villes sont de plus en plus sollicitées pour mettre de l’avant différents programmes visant à promouvoir et à assurer un aménagement responsable du territoire, répondant ainsi à diverses préoccupations environnementales, sociales et économiques. Pour ce faire, elles peuvent avoir recours à un éventail d’outils incitatifs et réglementaires, variables selon la portée de la législation habilitante qui leur est applicable. Par Marie Bourdeau Avocate Fasken Martineau

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armi ces outils incitatifs, on peut citer le Eco-Roof Incentive Grants de Toronto qui soutient financièrement la construction de toits verts. Les villes peuvent aussi puiser dans leur pouvoir de réglementation en réduisant, par exemple, la distance minimale des marges de recul prescrites de façon à accroître la densité. Elles peuvent par ailleurs tempérer la réglementation applicable afin d’inciter les promoteurs à fournir un apport social ou environnemental à la communauté. Un exemple récent est certainement le Green Permit Program de Chicago qui, depuis 2005, accélère le processus de délivrance des permis pour les projets qui intègrent des stratégies durables. Un autre outil qui cumule les caractéristiques incitatives et réglementaires est celui du zonage incitatif. Cet outil permet de déroger à certaines contraintes d’urbanisme, plus souvent les contraintes de densité et de hauteur, en échange d’une contribution financière ou sous forme de services ou d’installations (p.ex. espaces verts, logements sociaux, technologies vertes, garderies, etc.). Le zonage incitatif fait double emploi puisqu’il favorise un développement dense — limitant ainsi les effets de l’étalement urbain — tout en faisant appel à une rétribution sociale ou environnementale du promoteur. En Ontario, l’article 37 de la Loi sur l’aménagement du territoire1 prévoit spécifiquement qu’une municipalité peut, par règlement, autoriser une densité ou une hauteur supérieure à celle prescrite par le règlement de zonage en échange d’installations, de services ou d’autres avantages précisés par règlement. En

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Colombie-Britannique, l’article 204 du Local Government Act2 prévoit qu’une municipalité peut adopter un règlement de zonage prévoyant une première limite de densité applicable en tout temps et une seconde limite de densité applicable sous réserve du respect par le promoteur de certaines conditions, dont la fourniture de logements sociaux ou de logements adaptés. Au Québec, le zonage incitatif n’a pas encore, à proprement parler, fait son entrée dans la législation. Certains outils, et plus particulièrement les projets particuliers de construction, de modification et d’occupation d’un immeuble (un « PPCMOI »), affichent des caractéristiques similaires. En effet, une municipalité peut permettre à un promoteur, par le biais d’un règlement sur les PPCMOI, de déroger aux contraintes posées par les règlements d’urbanisme en échange du respect de certaines conditions, ce qui peut inclure le respect de normes environnementales ou la fourniture de logements sociaux. Le projet de réforme de la Loi sur l’aménagement et l’urbanisme incorpore toutefois de façon expresse le concept

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du zonage incitatif3. Son article 130 vise à permettre l’adoption d’un règlement établissant deux séries de normes : une première série applicable de façon générale et une seconde série (soit les normes de remplacement) applicable conditionnellement à la conclusion d’une entente avec le promoteur. Cette entente doit spécifiquement viser la réalisation, que ce soit sur le site visé par la demande ou à proximité de celui-ci, de certains aménagements ou équipements d’intérêt général supplémentaires à ceux qui sont inhérents à la réalisation du projet du promoteur. Le projet de réforme en était à l’étape de la commission parlementaire avant les élections générales du 4 septembre dernier. Il sera intéressant d’observer son évolution au cours des prochains mois et, à plus long terme, de constater la manière dont pourrait être modulé et appliqué le concept du zonage incitatif afin d’accroître son potentiel en matière de développement durable. LRO 1990, c P.13. RSBC 1996, c 323 Projet de loi no 47, édictant la Loi sur l’aménagement durable du territoire et l’urbanisme, présenté en décembre 2011.

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Finance

Membres des conseils d’administration votre responsabilité ? Agir !

Par Marie-Chantal Dréau vice-présidente, Services de juricomptabilité PwC

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ue ce soit pour une grande entreprise, une société privée ou une association caritative, voici ce que vous devriez savoir, et surtout ce que vous devriez faire pour mieux cerner votre rôle et ainsi éviter d’avoir à gérer une éventuelle crise, voire une possible tempête médiatique liée à des allégations d’irrégularités.

Vous envisagez de joindre un conseil d’administration : comment s’assurer de la qualité de sa gestion des risques ? - Prenez les devants : posez des questions, renseignez-vous sur les façons de faire propres au secteur et à l’organisation. Vous ciblerez plus facilement les risques existants et les moyens pour y faire face. - Évaluez le caractère éthique de l’entreprise et la transparence de ses gestionnaires. Cette analyse peut révéler des indices pertinents au sujet de l’organisation, sa culture et de son processus de gestion de crise. - Assurez-vous de la présence d’un programme de gestion des risques et de son bon fonctionnement. Dans les grandes organisations, un tel programme peut être établi par division, par pays ou par marché. Le protocole peut être adapté à l’échelle d’une petite organisation, mais il doit être en place.

Dans son étude « Women Matter, Gender Diversity, a corporate performance driver » publiée en 2007, qui traite entre autres de l’apport des femmes dans le comité décisionnel d’une entreprise, McKinsey & Company révèle que la performance d’une entreprise augmente lorsqu’un comité de dix membres compte au moins trois femmes. Les femmes représentent un apport important à la performance des organisations et devraient sérieusement songer à agir à titre d’administratrices de sociétés. Bien qu’un tel investissement semble en valoir le coût, vous avez cependant tout intérêt à analyser les risques qui s’y rattachent.

Vous êtes membre d’un conseil d’administration et on vous informe de la présence d’irrégularités ou d’actes illégaux. Que faire ? - En tant que membre du conseil d’administration, vous êtes responsable de la gouvernance de l’organisation. Vous devez prendre action, et ce, quelle que soit votre ancienneté au sein du conseil. - Une fois que vous êtes informé d’allégations d’irrégularités (p. ex. : trafic d’influence, manipulation comptable), mettez en place un comité indépendant de la direction de l’organisation qui analysera la situation problématique de façon objective, indépendante et sous le sceau de la confidentialité. Ce comité rapportera ses constats aux membres du conseil. - Selon le contexte, la création d’une cellule de gestion de crise composée entre autres d’un conseiller juridique, d’un juricomptable et potentiellement de dirigeants pourrait s’avérer nécessaire. Les membres de cette cellule de gestion de crise doivent s’assurer de bien comprendre le contexte et de cerner les objectifs à atteindre. Par exemple : parle-t-on d’un recours potentiel au civil, au criminel et/ou d’une réclamation d’assurance ? Quelles lois ont potentiellement été enfreintes ? Les réponses orienteront l’analyse. Dressez la liste des intervenants, des conséquences des actes illégaux pour l’organisation et des décisions auxquelles le conseil devra répondre.

Premières en affaires

- Entourez-vous d’experts de confiance qui vous fourniront les conseils et les outils nécessaires pour gérer la crise et établir les faits liés à la situation. À titre d’exemple, il importe de préserver les données pertinentes à la situation et aux individus concernés par les allégations, et ce, dans le respect de la loi. De telles données, sur support papier ou électronique, pourraient vous permettre d’établir une preuve adéquate, au besoin, d’où l’importance de les préserver de façon appropriée. Une erreur courante consiste à se fier uniquement aux ressources internes pour cette étape. Faites appel à des spécialistes. Plus le temps passe, plus les risques de perte définitive des données sont élevés. Dans ce contexte, la capacité d’agir rapidement est primordiale. Le non-respect de cette étape pourrait entraîner la perte d’éléments de preuve importants, augmenter les pertes financières de l’organisation, limiter les recours en matière de recouvrement ou encore, entraîner d’éventuelles poursuites contre l’entreprise ou pour atteinte à sa réputation. - Une fois les données recueillies, assurez-vous d’en faire une bonne analyse sans négliger le moindre détail. La rigueur de votre analyse permettra de supporter vos décisions. Membres de conseils d’administration, s’il fallait ne retenir qu’une règle dans vos fonctions ? Mieux vaut prévenir que guérir…

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Finance

Entrepreneurs

rêvez grand, mais méfiez-vous des risques posés par une croissance rapide Au cours d’un ralentissement économique, il nous est plus souvent rappelé de non seulement surveiller la santé financière de notre entreprise, mais aussi de faire de même pour nos principaux clients et fournisseurs. Cependant, cela devrait demeurer une préoccupation, même lorsque l’avenir s’annonce prometteur. PAR Deborah Conroy CPA, CA, CIRP, Services consultatifs transactionnels Ernst & Young

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ertains entrepreneurs, convaincus que l’économie est en voie de se redresser et rassurés du fait que leur entreprise a survécu au ralentissement économique, peuvent décider qu’il est maintenant temps de faire un bond en avant. Nous avons tous entendu des histoires inspirantes d’entrepreneurs prospères qui ont choisi de tout risquer pour faire grand. Mais avant de passer à une nouvelle étape importante, voici quelques considérations que tout entrepreneur devrait avoir à l’esprit.

Votre capacité de produire équivaut-elle à votre capacité de vendre ? En plus de considérer les différentes capacités et l’accroissement du personnel qualifié, les entrepreneurs doivent considérer les forces de leur équipe de supervision. L’œil averti d’un directeur expérimenté perdra-t-il de vue les détails quand les niveaux de production doubleront ou tripleront ? Quand on s’évertue à honorer des commandes à temps, il est trop fréquent de vouloir éteindre les feux les plus pressants et de perdre de vue l’ensemble des activités. Pouvez-vous vraiment fabriquer ce que vous vendez ? Dans le but d’obtenir une grosse commande ou un client de premier plan, certains peuvent prendre des engagements excessifs, en portant aux nues les caractéristiques d’un produit qui n’a pas encore été pleinement testé, ce qui entraîne quasi inévitablement

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des dépassements ou des inefficacités. Les équipes brillantes de concepteurs ou d’ingénieurs vont-elles trouver la solution avant la date d’échéance de la commande ? Aussi, les chefs d’entreprise devraient entretenir des relations assez solides avec leurs fournisseurs clés pour comprendre si ces derniers peuvent répondre à la demande croissante, ou s’ils promettent trop eux-mêmes relativement aux livraisons, dans une tentative désespérée de maintenir le rythme. Disposez-vous du financement adéquat pour soutenir l’intensification des activités ? L’équipe des finances devrait être prête à gérer des prévisions de flux de trésorerie réalistes. Il existe un risque réel de dépasser les limites de crédit ou de faire défaut au calcul de couverture des marges si une entreprise n’a pas traité de ses besoins futurs avec les prêteurs. Les points à considérer relativement aux flux de trésorerie sont trop souvent négligés en raison de l’empressement à conclure une vente importante. Pouvez-vous fournir des informations précises en temps opportun pour contrôler l’augmentation des activités et satisfaire les prêteurs ? Est-ce que les systèmes comptables et l’équipe en place le permettent ? Tandis que les règles de divulgation de l’information financière permettent les estimations et les provisions, un préjugé délibéré dans la préparation des états financiers peut occasionner des informations financières fausses.

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La perte de leur réputation dans le secteur financier peut entacher durablement la crédibilité des propriétaires d’entreprise. Il ne s’agit pas d’un trait propre aux grandes entreprises ; plusieurs peuvent être tentés de réduire les provisions comptables ou d’exagérer les revenus pour éviter de déclarer une perte ou un défaut sur des clauses restrictives d’un prêt. Bref, ce ne sont là que quelques-uns des risques à considérer lorsque vient le temps d’évaluer les perspectives d’une croissance rapide. Nous savons que les entrepreneurs jouent un rôle unique dans la croissance de notre économie en suscitant l’innovation, en créant des emplois, et en bâtissant des entreprises dynamiques, pourvu qu’elles demeurent bien gérées et bien entourées.


Finance

Le transfert d’entreprise moins compliqué qu’on ne le croit !

Par Laurent Genest Directeur principal, Transfert d’entreprise Banque Nationale

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ous faites partie de ces entrepreneurs qui contemplent la retraite ? Voici trois conseils visant à démystifier ce processus. Ces derniers sont, en fait, des enseignements tirés des quelque 600 dossiers traités au cours des dernières années par notre équipe de spécialistes en la matière.

1- Commencer tôt On ne le dira jamais assez : un transfert doit commencer à se préparer cinq années d’avance - et parfois même jusqu’à dix. La première étape ? Réfléchir aux grands objectifs de la démarche et aux valeurs qui devront être mises de l’avant. Il faudra également prendre soin de définir les objectifs financiers et les objectifs de vie que l’on souhaite atteindre durant la retraite, et ce, parce que l’entreprise constitue bien souvent le fonds de retraite d’un entrepreneur. On gagne également à réfléchir tôt à la relève et aux caractéristiques qu’elle devra posséder pour connaître le succès escompté. Souhaite-t-on que la propriété de l’entreprise demeure dans la famille ? Qu’elle soit transférée à des employés de l’entreprise ? Plus tôt on sera fixé, plus tôt il sera possible d’identifier un ou des repreneurs potentiels et d’amorcer un dialogue avec eux. 2- Se préparer adéquatement La préparation de la démarche de transfert s’apparente grandement à celle qui soutient tout projet d’affaires. Le meilleur conseil est sans doute le suivant : fonctionner simplement et logiquement. Pour ce faire, un plan de match détaillé,

Le Québec s’apprête à vivre l’une des plus grandes vagues de transferts de propriété de son histoire. En effet, une proportion importante des dirigeants d’entreprise québécois souhaitent, d’ici quelques années, quitter leurs fonctions tout en assurant la pérennité de leurs affaires.

exécuté avec rigueur, est incontournable. On verra également à ajuster la stratégie au besoin, selon les particularités du contexte. Toute bonne planification doit également voir à intégrer progressivement le ou les repreneurs aux interactions de l’entreprise avec ses différentes parties prenantes, incluant l’institution financière. Notre premier conseil, consistant à commencer tôt, est donc tout aussi pertinent en ce qui a trait au transfert des relations d’affaires. 3- S’informer et bien s’entourer Beaucoup de ressources s’offrent aux chefs d’entreprise s’apprêtant à passer le flambeau. Les activités de réseautage et les colloques organisés par les associations d’entrepreneurs et les institutions d’enseignement sont considérés comme étant très utiles. On a bien souvent l’occasion d’y entendre des témoignages d’entrepreneurs ayant réussi leur transfert, une source d’information particulièrement inspirante pour les dirigeants s’apprêtant à faire le grand saut. Bien s’entourer signifie également savoir impliquer, dans le transfert, certains partenaires clés. L’adhésion des bailleurs de fonds est notamment essentielle au succès de la démarche. Par exemple, il ne faut pas tarder à informer son institution financière de ses intentions. En plus de prodiguer des conseils financiers forts utiles, celle-ci pourra vous mettre en contact avec ses experts en matière de transfert. En somme, le transfert d’entreprise n’a rien de sorcier. Surtout si on le commence tôt,

Premières en affaires

qu’on le prépare adéquatement et qu’on a su bien s’entourer. Il importe également de garder en tête qu’un transfert réussi est un accomplissement profitable tant pour l’organisation touchée que pour l’ensemble de la communauté. En effet, il s’agit d’un pas de plus vers le maintien, chez nous, de la culture de propriétaire que nous avons mis tant de temps à bâtir, une grande source de prospérité et de fierté collective.

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Finance

Perspectives et tendances pour les administrations municipales

Par Roxane Côté et Josée Prud’homme directrices principales, Certification et services-conseils Deloitte

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es municipalités doivent jongler avec les conséquences de certains choix passés qui viennent influencer plusieurs décisions budgétaires actuelles et futures. Qu’il s’agisse de la gestion des coûts, de la main-d’œuvre, des actifs ou de la reddition de comptes, la saine administration des avoirs publics sera sans aucun doute un enjeu crucial pour les contribuables. L’augmentation constante des coûts et la difficulté d’augmenter leurs revenus entraînent des changements fondamentaux dans la taille et la forme des entités gouvernementales à travers le monde, et le Québec n’y fait pas exception. Le processus budgétaire est un exercice complexe et implique la prise de décisions importantes et stratégiques. La masse salariale constitue souvent l’une des dépenses les plus importantes du budget d’une municipalité. L’explosion des coûts des régimes de retraite et la perspective d’une main-d’œuvre spécialisée vieillissante combinées à la pression constante pour la réduction des coûts forceront une réforme de la structure des municipalités. Dans les prochaines années, un nombre important d’employés expérimentés quitteront pour la retraite, privant ainsi les administrations municipales de leurs qualifications et de leur savoir, ce qui représentera en même temps une

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Le Québec a été la scène d’importants événements politiques et sociaux au cours des derniers mois. Le secteur municipal y a été un acteur important et a fait la manchette. Le portrait des municipalités est déjà en plein mouvement, et les prochaines années devraient le voir évoluer d’autant plus.

occasion de compression de la structure organisationnelle d’effectifs. L’un des éléments cruciaux demeurera les coûts de retraite qui resteront toujours en forte croissance compte tenu du nombre important d’employés retraités. Dans un deuxième temps, la pénurie de maind’œuvre qualifiée et expérimentée demeurera un enjeu préoccupant pour les municipalités. Tout au long de cette réforme, la porte devrait s’ouvrir davantage à la présence du secteur privé dans les activités des municipalités. Malheureusement, la pression de livrer des résultats rapides et les angoisses de devoir prendre des engagements à long terme vont souvent à l’encontre des efforts requis pour impliquer le secteur privé de manière efficace à long terme. Nous le constatons tous les jours, l’ensemble du réseau d’infrastructures des municipalités se fait vieillissant. Les décisions budgétaires prises dans les dernières décennies en termes d’investissement et de maintenance de ses actifs se répercutent nécessairement aujourd’hui. Les compressions budgétaires, jumelées à des besoins grandissants d’investissement dans les immobilisations, impliqueront des choix cruciaux à faire pour la mise au niveau des infrastructures. Dans un même ordre d’idées, les dépenses environnementales ont elles aussi été négligées dans les dernières

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années, ce qui fera en sorte que des sommes importantes devront être investies dans la préservation et la remise en état de certains actifs municipaux. L’implication grandissante du secteur privé devrait donc faire partie du nouveau modèle de gestion des municipalités, et celles-ci devront intégrer de saines pratiques de gouvernance afin d’avoir une meilleure reddition de comptes envers les contribuables. Nous remarquons présentement la mise en place de nouveaux processus et de lignes directrices afin de préserver l’intégrité et l’indépendance des gestionnaires et des élus municipaux. Nous le constatons sur toutes les tribunes, les contribuables, surtaxés de toutes parts, s’attendent de leurs gouvernements que l’argent obtenu par leurs taxes soit utilisé efficacement et à de bonnes fins. La lutte pour une gestion efficace des avoirs publics est l’une des préoccupations les plus importantes des administrations municipales, mais celle-ci est plus facile à dire qu’à faire : chaque gouvernement est confronté à sa propre série d’obstacles quant à l’amélioration de l’utilisation des fonds publics. Avec la médiatisation de certains délits et les enquêtes publiques en cours, une chose est certaine : la confiance du public sera à reconquérir au cours des prochaines années.


Événements

Coup de projecteur Fondation Y des femmes La Soirée-bénéfice Prix femmes de mérite a permis d’amasser 365 000 $ !

La Fondation du Y des femmes de Montréal est très fière d’annoncer que la 19e édition de la Soirée-bénéfice Prix Femmes de mérite qui s’est déroulée le 24 septembre 2012 a permis d’amasser 365 000 $ pour les milliers de femmes et filles qui fréquentent chaque année le Y des femmes de Montréal. Une soirée mémorable où 840 invités du milieu des affaires, femmes et hommes, ont scellé leur engagement envers toutes ces femmes et filles dans le besoin. La Soirée a aussi permis de souligner la contribution de douze femmes exceptionnelles à la société qui ont livré des témoignages touchants. La Fondation Y des femmes et les Coprésidents d’honneur de la Soirée, Mme Carole Chapdelaine, Première vice-présidente, Région Québec et Est de l’Ontario, Banque Scotia et M. Geoff Molson, Propriétaire, président et chef de la direction, Club de hockey Canadien, tiennent à remercier chaleureusement tous les commanditaires, donateurs et bénévoles. L’étroite collaboration de nombreux partenaires prouve une fois de plus que la confiance et l’autonomie des femmes et des filles montréalaises n’est pas seulement une affaire de femmes, mais bien une affaire de société. Depuis 1875, le Y des femmes contribue à la prévention de la violence, au développement des compétences, de l’estime de soi et de l’autonomie, ainsi qu’à l’épanouissement personnel des femmes et des filles à travers différents programmes adaptés à leurs besoins : hébergement, alphabétisation, employabilité et leadership jeunesse. La Fondation Y des femmes contribue ainsi à aider le Y des femmes à jouer un rôle actif dans l’intégration socio-économique des filles et des femmes montréalaises.

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Un homme et son tableau

Éric Forest maire de Rimouski et président de l’Union des municipalités du Québec (UMQ)

Crédit photo : Bénédicte Brocard / photoatwork.com

La tempête et le phare

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é à Bonaventure, en avril 1952, Éric Forest a grandi en Gaspésie et a fait ses études universitaires à TroisRivières, en récréologie spécialisée. C’est dans le cadre d’un stage en lien avec sa formation qu’il découvre la région de Rimouski. Au cours de ce stage impliquant la mise sur pied du premier service régional de plein air, il s’attache à la région et s’y établit. En 1980, il devient conseiller municipal à la ville de Pointeau-Père, avant d’en devenir maire un an plus tard. Si, à la fin de son mandat, Éric Forest délaisse la politique durant une dizaine d’années, il y reviendra en 1994 comme conseiller municipal dans le district de Nazareth, à la ville de Rimouski. « Même si je suis allé dans le privé après mon mandat à Pointe-au-Père, je n’ai pas eu le choix de revenir, ça m’habitait encore. Même si je gagne moins que lorsque j’étais dans le privé, ce n’est pas ça qui compte pour moi », explique-t-il. Il reste au conseil municipal rimouskois jusqu’en 2005, où il est élu maire de Rimouski. « À ce moment, je désirais rétablir le contact avec la population,

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Le cynisme ambiant face au domaine de la politique municipale préoccupe Éric Forest. « En ces temps de tempête, je suis inquiet. Entre l’ouragan Sandy et l’orage Charbonneau, il faut s’accrocher. Ce qui me préoccupe, c’est… qui aura le courage de s’impliquer en politique municipale, après ça ? Il se trouvera qui pour y croire encore ? » Dans ce contexte, le maire de Rimouski et président de l’Union des municipalités du Québec (UMQ) s’accroche et garde le cap. Par Émilie Bourget

ce qui a été fait à travers le projet de concertation Rimouski 2006. À mon sens, cela fait partie de notre engagement moral de consulter notre population. » Depuis le début de son mandat, le maire Forest s’efforce de tenir des concertations annuelles afin d’établir un plan d’action pour les projets communautaires et de rendre des comptes via un bilan annuel présenté à l’automne. Il allègue faire de cette implication solidaire une priorité : « Le meilleur exemple de définition de solidarité et d’inclusion qui me vient, c’est celui qui concernait le programme des municipalités amies des aînés. Toutes les organisations concernées avaient pu poser leurs revendications, mais selon moi, ceux qu’il fallait vraiment toucher et entendre, c’était les personnes âgées isolées, qui n’ont même pas le moyen de se regrouper pour se faire entendre. La solidarité, c’est de prendre en considération les plus vulnérables de notre communauté ». Et pour lui, aucun niveau de gouvernance n’est aussi adéquat que l’échelon municipal pour mettre cet idéal en pratique. « Le monde municipal n’est

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pas nécessairement glamour, mais on y fait une différence. Puis, on a la chance de ne pas avoir de ligne de parti, de pouvoir penser librement. » Il est vrai qu’Éric Forest se veut mû par un grand idéal de justice. « Ce qui m’affecte le plus, c’est l’injustice. La solidarité, la justice, c’est ce qui soude une communauté, c’est primordial », soutient-il. Ces valeurs ont tracé sa voie au sein de l’UMQ, qu’il préside depuis octobre 2010. « La personne qui présidait, avant moi, a été prise au cœur d’un tourbillon de suspicions. Le cynisme face à la politique me fait mal, et j’ai assumé l’intérim à la présidence, en cherchant à amorcer une réflexion sur la bonne gouvernance au municipal et sur la municipalité comme architecte du milieu de vie de ses habitants », explique-t-il. Il n’est donc pas étonnant aujourd’hui de voir le maire Forest investi de la mission d’assainir le climat des gouvernements municipaux, plus que jamais pris dans la tourmente. Comme un bon père de famille L’œuvre favorite d’Éric Forest, « Un amour qui ne peut se dire » de Basque, par ses tons comme par sa composition, évoque


Un homme et son tableau

« Cette toile est pour moi comme un phare. La famille c’est la cellule de la vie, et c’est bien au-delà des projets professionnels, si importants soient-ils » la chaleur de l’homme qui l’a choisie. Mais c’est avant tout son sujet qui le transporte : « Cette toile est pour moi comme un phare. La famille c’est la cellule de la vie, et c’est bien au-delà des projets professionnels, si importants soient-ils. La famille, c’est ce qui porte notre société, nos communautés, nos racines, et il ne faut pas perdre cette notion-là dans le brouhaha ambiant ». Ce père d’un garçon de 21 ans, issu d’une famille de six enfants, connaît l’importance des liens familiaux. « Quand je regarde cette toile, je vois la tendresse des parents envers l’enfant, l’expression concrète de l’amour et de l’entraide ». Cette toile est aussi une inspiration pour sa vie professionnelle. À ses yeux, l’élu comme le père de famille ont une responsabilité de forger une place à ceux qui sont isolés ou marginalisés. La communauté est à l’image même, à plus grande échelle, d’une famille soudée, selon lui. « Il faut agir en bon père de famille : il faut appuyer et encourager ceux qui sont valorisés, mais il est aussi de notre devoir d’aider ceux qui sont en difficulté, en partageant avec les uns comme avec les autres son affection et son attention de manière égale. Pour un père comme pour un élu, il est primordial de ne laisser aucun des siens pour compte. »

Un amour qui ne peut se dire, Basque

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Premières en affaires

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Les

Coups de cœur de Michèle Bazin

C’est d’l’amour ou c’est comme ndrea Lindsay et Luc De Larochellière, couple dans la vie, duo sur disque. J’aime beaucoup ! Cela rappelle un vieux duo français des années 60. Et De Larochellière figure parmi l’élite des auteurs-compositeurs-interprètes québécois. Une combinaison délicieuse de talents à découvrir.

A Crédit photo : Sarah Scott

GSI Musique

Les femmes au secours de l’économie de Monique Jérôme-Forget our en finir avec le plafond de verre qui nous empêche de grandir » répète-t-elle. Un livre qui devrait toutes nous faire réfléchir qu’on soit en poste de décision ou pas. Les femmes ne devraient pas voir leur ascension freinée en raison d’un plancher collant ou d’un plafond de verre. Monique Jérôme-Forget souhaite changer le comportement des individus et en finir avec la structure d’entreprise issue des années 50 et, surtout, éliminer ce modèle de carrière linéaire conçu par et pour des hommes. Aux Éditions Stanké.

«P Les Éditions Stanké

ARGO, réalisé par Ben Affleck histoire de six diplomates américains lors la prise de l’ambassade américaine de Téhéran qui parvinrent à s’échapper pour trouver refuge chez l’ambassadeur du Canada. LA CIA a alors une idée folle pour les aider à sortir du pays : qu’ils se fassent passer pour une équipe de cinéma. Peu importe si Ben Affleck n’est pas si crédible en Tony Mendez, l’espion américain et peu importe si le film est fidèle à la réalité ou pas car l’’ambassadeur du Canada en Iran aurait joué un plus grand rôle que ce qui est montré dans le film. Ben Affleck l’a d’ailleurs invité à Los Angeles afin qu’il corrige la fin du film qui avait été tant critiquée lors du premier visionnement au Festival des films de TO. Mais Dieu que ce film est d’une efficacité à couper le souffle, et c’est ce scénario si palpitant qui restera dans nos souvenirs. À voir absolument.

L’ Warner Bros Canada

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Alain Lefèvre joue François Dompierre préludes à écouter dans votre voiture ou à télécharger sur iTunes pour les dimanches matins pluvieux ou enneigés. Pour les vacances des Fêtes où l’on veut se reposer en s’évadant. C’est la lumière du jour, c’est le bonheur des saisons froides. Toujours un plaisir d’entendre l’un qui joue l’autre.

24 ANALEKTA

Villes sublimes de Mimmo Jodice ne exposition urbaine hors du commun!. Les villes sublimes, dont Montréal, photographiées en noir et blanc par cet Italien vous feront tomber amoureux de plusieurs belles villes du monde et du McCord, un merveilleux petit musée d’histoire si attachant et si coquet. Une visite qui vous enchantera. Au Musée McCord, jusqu’au 3 mars 2013.

U Mimmo Jodice, Montréal. Édifice Standard Life, 2012

Dompierre LUDIQUE n parlant de François Dompierre, découvrez ses ateliers gourmands où vous pouvez aller en groupe pour faire la cuisine qui vous tente en sa compagnie. Vous saviez qu’il est également un excellent boulanger ? Pour 120 $ par personne, vous concoctez votre menu que vous dégusterez sur place en ayant pris soin d’apporter votre vin! Avant, pendant ou après les Fêtes, n’importe quand pour apprendre à faire de la cuisine maghrébine, italienne, grecque ou celle de votre humeur. Un plaisir qu’on ne veut pas se refuser. Ateliers gourmands Dompierre LUDIQUE, 75 rue Academy à Sutton.

E Photographe : Caroline Bergeron

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de l’éditrice

La grande soirée de l’ entrepreneuriat Mercredi 6 février 2013 à 17 h au centre ville de Montréal ENTREVUE DEVANT PUBLIC Caroline Néron Présidente, Bijoux Caroline Néron

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Premières en affaires - Décembre 2012