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寻找中国组织的管理基因

管 理 创 新 management innovation

2 9期 4

2013/10

2013/20

Human Resources Development of China

互联网思维的人才培养模式

幸福企业管理密码

再造国企新基层

塑造不一样的﹃体制内﹄

P06

P34

P62

P88

总第

2013/24 2013/02

2013/22

中国情境与互联网时代

2013/08

2013/14

2013/18

2013/16

2013/04

2013/12

2013/06

2012/12

新人力资源管理

年底复盘

定价:人民币26元

中国人力资源开发 2013.24 管理创新 | 1


2014

请和我们一起, 寻找中国组织的人力资源管理基因。

《中国人力资源开发》杂志 火热

2013 年,我们深入联想、首创、 淘宝、中粮等优质企业,探究人 力资源管理的秘籍; 我们采访业内知名的人力资源专 家,为读者提供全面视角; 我们解读宏观政策、热点话题, 及时报道业界的第一手信息。

HRDC

订阅方式

(全年 24 期 624 元)

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中国人力资源开发 2013.22 管理创新 | 1


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中国人力资源开发 2013.24 管理创新 | 1


中国人力资源开发 HUMAN RESOURCES DEVELOPMENT OF CHINA

主管单位  国家发展和改革委员会 主办单位  中国人力资源开发研究会 研究支持  佐佑管理顾问公司 主 编   刘福垣 常务副主编 李 震 副主编   叶剑峰 许志学 社 长   罗青华 副社长   叶剑峰 刘学军 俞 越 编委会 主 任   刘福垣 副主任   董克用 杨河清 彭剑锋 李 震(常务) 罗青华 许志学 委 员   杜 平 田小宝 沈志群 赵曙明 王忠明 潘晨光 高建设       迟京涛 解 冻 曾湘泉 常 凯 魏秋立 姜汝洪 李红利       林泽炎 叶剑峰 李 直 刘学军 林晓慧 韩树杰 第一编辑室 主 任   韩树杰 编 辑   李 直 李志军 孟 泉 王 晶 王 震 张新新 第二编辑室 主 任   林晓慧 副主任   李禺磊 丛龙峰 编辑/记者  胡宇萌 秦晨晓 司作显 吴青阳 周安安 征订热线  400-999-2289 网上订阅 hrdc.taobao.com 电  话 010-88363163/010-88377498 传  真 010-88363164 邮  箱 tougao@hrd-china.com 运营部 运营总监  俞 越 发行经理  孙 蕾 市场经理  幽向丽 刘姝琛 电  话 010-84535163 客服 QQ 1182422511 邮  箱  yunying@hrd-china.com 美术设计  昆驰(北京)文化传媒有限公司 www.unkun.com       代 聪 刘 畅 陈 萌 樊哲文 咨询热线  4000-418-090 邮发代号  82-846 国内刊号  CN11-2822/C 国际刊号  ISSN1004-4124 法律顾问  朱昕律师(北京市永浩律师事务所)

2 | Human Resources Development of China

2013年第24期 管理创新 总第294期


新人力资源管理:中国情境与互联网时代

卷首语

由于管理的任务是要将各种人汇集到一个“命运共同体”中,所以管理中深深地嵌入了文化 的因素。不同的时代造就不同的企业,不同的文化母土长出不同的公司,不同的人群需要不 同的管理,因此,管理既需要考虑时代背景,又需要兼顾情境因素。 现今普遍通行的这套人力资源管理体系,很大程度上源于工业时代与美国情境,以工作分析为起 点,以人职匹配为核心,以“选育用留”为流程,以提升企业绩效为目的。尽管体系不断完善, 但是由于路径原因,其主体及逻辑假设始终并未发生大的改变,并逐渐显露出不足。 如德鲁克所言,人力资源管理这门学科始于第一次世界大战,是为了雇佣和训练大量新劳工 从事战时生产活动并支付薪资才诞生的新领域。尽管时过境迁,然而今天我们所知的人力 资源管理,却和20世纪30年代没有什么两样。1920年出版的《人事管理:其原则和实践》提 到,人事管理领域的主要课题是工作分析、工作规划、心理测试、挑选员工、成绩评定,晋 升政策、劳动转厂,以及处理诸如迟到、缺勤等问题。这与今天的教科书体系基本一致。 但是,现在已经不再是工业时代了,而是互联网时代;大部分人从事的也不再是体力劳动, 而是脑力劳动。尤其身处大转型时代,企业的经营战略必须紧贴时代脉搏,因时而变,因需 而变,靠岗位胜任力将人固化于工作体系的时代,已经一去不复返了。“如何管理知识型员 工”这个老生常谈的问题依然令人头疼,“如何管理新生代员工”这个迫切的问题又接踵而 至,而如何采用新的互联网技术进行知识管理、人员管理,这既是机遇,又是挑战。 如韦伯所言,新教伦理是资本主义得以壮大的文化母土。但是我们的经济与社会发展,并不 具有此种信仰。相对于“天职”和白纸黑字的“契约精神”,中国人更为相信私下里的交 情,相信彼此之间的心灵感受和默契,所谓“心理契约”,人们对组织的感情延续着传统伦 理秩序,视若亲朋,当成家。 中国情境与互联网时代,这是“新人力资源管理”的背景,我们还将在探索的路上走得更远。

本刊编辑部

中国人力资源开发 2013.24 管理创新 | 3


目录 CONTENTS HUMAN RESOURCES DEVELOPMENT OF CHINA

2013年第24期 管理创新 总第294期

年底复盘

新人力资源管理: 中国情境与互联网时代

06

互联网思维的人才培养模式 人才发展篇 010  构建以人才发展为主线的人力资源管理体系 011  复盘是最好的学习方式 012  行动学习,超越传统培训 017  教练型领导力 019  移动学习,即学即用的未来 企业大学篇 021  企业大学之定位探讨 025  企业大学之教材开发 027  企业大学之讲师管理 032  企业大学之效果评价

34 4 | Human Resources Development of China

幸福企业管理密码 040  德胜洋楼的三种组织理性建设 048  苏州固锝:幸福企业与幸福员工 057  胖东来商贸:组织人性与商业理性


62 88

再造国企新基层 ——生产型国企管理提升的四个范本 065  中粮公主岭:尊重工人就是生产力 072  中船外高桥:当代大工业里的“新”工人 077  国投大同塔山煤矿:自下而上的基层变革 083  首创股份:全员参与的行动学习

塑造不一样的“体制内” ——深圳公务员与事业单位人员改革实践 092  始于分类,不止于分类:深圳公务员分类管理改革 098  公务员的“去特殊化”:深圳公务员聘任制改革 104  放权与监管之间:深圳市事业单位人事制度改革探索

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年终盘点

互联网思维的人才培养模式

被互联网改变的生活

随着手机普及和技术升级,移动互联网的出 现,大大深化了平台级公司的渗透力与影响

时代变得这么快,由互联网所引发的变革速

力。2013年11月11日,淘宝单日销售额超

度是不可思议的。十年前,上网还是个新鲜

过350亿元,而就在四年前,2009年第一届

事,手机还是个稀罕物,人们还在用3.5英寸

“双11”,这一数值仅为5200万元,也就是

软盘;但十年之后,许多年轻人已经不知道

说,四年间发展了近700倍。李克强总理赞

什么叫软盘了,打开手机随时都能上网。这

许马云“你们创造了一个消费时点”。而更

仅仅是十年,我们的十年。

需注意的是,这350亿元中,手机淘宝支付 宝交易额53.5亿元,交易笔数3590万,占比

即便是互联网内部,也出现了Generation

21%。可以预见,随着互联网金融的发展,

Gap,所谓“代沟”。曾经的三大门户网

目前的平台级公司仍会升级换代,或许有一

站,在某种程度上已经徐娘半老、风华难

天终如马云所言,“无线干掉PC”。

再,人们经历了从门户网站到博客,到微 博,再到微信的迁徙,从最初的PGC模式

被互联网改变的人们

(专家生成内容,Professional-Generated Content)转变为如今的UGC模式(用户

“任何由技术驱动的社会变化——物和物的

生成内容,User-Generated Content),

关系,只是起点;人和人的关系,才是终

Facebook、豆瓣、知乎、有道云笔记成为热

点。”互联网最终带来的是一种文明形态的

门应用。“如何成为一家平台级公司”成为

转变,并体现于新生代的态度与行为。

人们热衷于探讨的话题。 后工业文明已经渐露端倪。社会学家吉登

6 | Human Resources Development of China


斯指出,在全球化背景和互联网迅猛发展

对从“前喻文化”向“后喻文化”的转变,前

的今天,我们正面临着向一种新个人主义

喻文化指的是,晚辈向长辈学习;而后喻文化

(individualism)的转变,个人比以前有更

则是,长辈反过来向晚辈学习。

多的机会改变自己的生活,构造自我认同。 在《现代性与自我认同》一书中,吉登斯谈

50后、60后可能永远也搞不懂“植物大战僵

到,后现代社会中,“个体通过向内用力,

尸”、“愤怒的小鸟”、“飞机大战”,而

通过内在参照系统形成自我反思,由此形成

为了安装一个APP应用,他们还要向自己的

自我认同”。

孩子请教。就像米德所说的,在不久以前, 老一代可以毫无愧色地训斥年轻一代:“你

而事实似乎也恰恰如此。据调查显示,“90

应该明白,在这个世界上我曾年轻过,而你

后”的典型特征包括:热衷研究星相运势,

却未老过。”但是现在的年轻一代却能够理

喜欢一个人在家,路过有镜面反射的地方

直气壮地回答:“在今天这个世界上,我是

一定会关注一下自己的容貌,彩铃两周一

年轻的,而你却从未年轻过,并且永远不可

换……凡此种种,似乎都预示着一种新个人

能再年轻。”

主义与自我认同时代的到来。而就人口统计 来看,“90后”约有1.4亿人,占总人口的

被互联网改变的管理思维

11.7%,他们的价值观及在价值观引导下 的理念和行为,将在很大程度上影响社会走

互联网最初只是一种技术,但因为人的加入,

向。如何运用新的思维管理新生代员工,日

互联网应用、互联网时代开始富有人文色彩,

渐成为管理挑战。

代表着一种精神。这种精神被认为包括四个方 面:①开放,没有时间界限,也没有地域界 限,更体现在人们的思维空间的开放性上;② 平等,网络面前人人平等;③协作,每个人 既是信息的接收者,也是信息的传播者;④分 享,可谓是互联网发展的源动力。 而随着互联网应用的深化、信息的便捷交 互,互联网时代为管理者们提供了更多可 能、更多想象空间,“互联网思维”成为 2013年人们热议的话题。就像曾经甚嚣尘上

可口可乐的“快乐昵称瓶”,乐事薯片的“谁是你的菜”,广告中折射出的新生代“自我认同”。

的概念“商业模式”一样,今年见面如果不 聊上几句“互联网思维”,那你就out了。

由于信息的充分流通,年轻人比老一辈人更懂 得如何快速高效地获取信息,增进知识。这使

尤其11月3日晚,央视新闻联播头条播出了

得老一辈的管理者必须要面对一群极为聪明的

《互联网思维带来了什么》,以海尔空调和

新生代员工。玛格丽特·米德在《文化与承

小米手机为例,重点展示信息交互、知识分

诺》一书中写到,随着文化的进化,人们要面

享的互联网新思维给中国制造业带来的巨大

中国人力资源开发 2013.24 管理创新 | 7


年终盘点

改变。海尔张瑞敏谈到:“现在全世界都是

师的收入也并不高,而他们也不图这个,对讲

我的资源,世界就是我的研发部,世界就是

师的积分管理更是类似于升级打怪。

我的人力资源部。”由此,“互联网思维” 登堂入室,获得了官方认可的法定身份。

更有意思的是,淘宝小二们组织编写教材, 跟义乌工商学院、潮汕职业技术学院合作办

但是互联网思维到底是什么?作为一个尚处

学,设立“淘宝班”,而另一方面,淘宝

于进行时态的管理概念,难以盖棺定论。但

推出“淘工作网商招聘平台”,帮助潜在的

是它至少意味着开放平台、用户至上、信息

电商人才解决就业问题。等于一只手培养学

交互、知识分享等重要原则。

生,一只手帮着学生找工作,左手倒右手, “自产自销”,逻辑自洽。2012年,淘宝大

被互联网改变的人才培养模式

学又开设“企业进驻电商总裁班”,帮助传 统企业解决惯性大、缺人才、经验少三类问

答案始终在路上。2013全年,作为记者的我

题,继续做新商业文明的助产婆。

们,一路奔走,不断在路上遇见互联网思维 的人力资源管理。到目前为止,我们不敢说

淘宝大学在阿里巴巴的电商帝国中扮演着越

发现了什么规律,但是可以肯定地说,遇见

来越重要的角色。本刊2月份封面《当淘宝遇

了太多现象。尤其在新个人主义和后喻时代

见大学》,以长达4万字篇幅全面报导了其中

的背景下,人才培养模式悄然发生着转变。

的经验,也得到了淘宝大学的高度认可。

2013年2月,我们遇见了淘宝大学。

出版并不意味着结束。2013年6月,我们又 在杭州采访了淘宝大学讲师高姐。高姐并没

淘宝大学的官方定位是“阿里集团旗下的核

有做过一天的淘宝员工,但并不妨碍她也自

心教育培训部门”,在整个电子商务生态系

称为“淘宝人”,为淘宝作出贡献。这也许

统中,扮演着“为新商业文明培育人才”的角

就是互联网思维,不为所有,但为所用,创

色。2005年,时任淘宝网总裁的孙彤宇在美

设关系,构建社区。

国考察时,发现电子商务培训公司的广告词通

8 | Human Resources Development of China

常有一句“我们培养出了eBay上最优秀的卖

2013年8月,我们又遇见了万达学院,在廊

家”,由此产生了创设淘宝大学的构想。

坊,副院长赵克欣接待了我们。

与许多大学不同的是,淘大没有自己的讲师

万达学院在知识管理方面做得很有特色,也较

队伍,而是让卖家给卖家讲课。淘宝内部员

为成功。组织的核心是人,才华、能力、智慧

工(被称为“淘宝小二”)挑选讲师的标准只

都是以人为载体的,因此人员的流动会给企业

有三条:第一,在淘宝经营的某方面有一技之

带来能力振荡,能人走了,企业还能留下什

长;第二,店铺经营良好;第三,愿意将自己

么?这就需要知识管理,将员工个体的经验、

的经验与更多人分享。直到目前为止,淘大讲

智慧与能力转变成整个组织的共享知识。


万达是怎么做的呢?万达目前约有10万名员

建立京东大学的关键,就是要站在企业的角

工,6000名干部,这些干部每年都要在万达

度更长远地看待人员发展问题,需要通过系

学院封闭培训,但在培训之前,每位学员必

统的方式,借助IT和技术的力量,将组织中

须提交2份案例,一份是关于业务的,要求写

的“know how”从人脑转移到电脑,再从

出实际工作中一个成功或失败的故事,写出

电脑转移到网络,使企业从经营产品的企业

心得或教训,一份是关于职业生涯发展的,

转变为经营知识的企业。

要求写出在职场中的困惑或是成长经验,这 样就有12000份材料。在封闭培训期间,将

马校长介绍,京东Talk的做法模仿了国外

学员分成小组,进行组内PK,选出优秀案

TED演讲,找到公司业务各个领域的牛

例,予以奖励,然后再把优胜者组成小组,

人——其中很多都是普通员工——让他们走

再进行PK。最优秀的案例将被拍成视频,放

上讲台,而且要走过长长的红地毯,登上讲

到网上供员工观看学习,而其余的大量案例

台,灯光从上面打下来,“组织中真正的知

也不会浪费,纳入网上的案例信息库,可供

识都掌握在一线员工手中,这样做能够让我

关键词模糊检索和社区互动。

们的年轻员工感受到尊重,感受到幸福”。 同时非常重要的是,通过找到他们,帮助

通过这样的方式,优秀案例被万达员工逐渐

他们提炼工作中的经验,让他们走上京东

搜索、筛选出来,而在这个过程中,员工的

Talk,逐步推动企业内部的学习氛围,让员

个体经验、知识得以在组织中分享,同时也

工在这个庞大的组织中找到归属感,感觉到

得到了内部人的认可、尊重。

正气和向上的力量。

采访过程中,我们感叹了一句,“这种用群

2013年12月,我们再次走进京东大学。马成

众教育群众的思维很互联网呀!”而赵克欣

功校长又一次谈到众包思想对他建设企业大

副院长回答,如今要想做好企业大学、人才

学的启发,详情将在明年的杂志中刊出。

培养,“互联网是标配”。 回首2013年,我们在采访的路上不断遇见 2013年10月底,我们又遇见了京东大学,受

“互联网思维的人才培养模式”,从最初的

邀参加京东大学举办的京东Talk活动。

偶然,逐渐意识到这是一种趋势,慢慢清晰 这是大转折时代的一种必然。

马成功校长对我们谈到,2008年的时候,京 东才1000多名员工,到2010年有3000多名

就像克雷纳在《管理百年》中所说的,“管

员工,2011年初达到7000人,2011年6月

理只有永恒的问题,没有终结的答案”。即

超过1万人,2011年底增长到2万人,而现在

将展开的2014年,我们注定还会在途中不断

已有约3万人。人数增长得这么快,培训被提

遇见,而实践永远是我们最伟大的导师。

升为公司级战略。

中国人力资源开发 2013.24 管理创新 | 9


人才发展篇 ◥

构建以人才发展为主线的 人力资源管理体系 《什么是好的人力资源管理体系》,中 粮集团副总裁迟京涛,2013年12期

中粮集团副总裁迟京涛先生在《什么是好的人力资源管理体系》中,回顾了中粮集团 人力资源管理体系的发展历程,重点指出,过分强调招聘、薪酬、绩效、培训这些专 业模块的划分,容易将人力资源管理工作的整体性、系统性给割裂开来,使得人力资 源各职能模块的契合度不高,从而影响人力资源对公司战略的支持力度。 我相信大家可能和我一样都面临过这个问

人力资源管理(HRM)向人才的开发和培养

题——到底打造一个什么样的人力资源管理

(HRD)转型。在这个过程中,我们发现,必

体系,才能满足企业发展的需要?

须有一条主线贯穿整个人力资源系统。这条 主线是什么?就是人才发展!通过人才发展

中粮集团在90年代中后期开始从事人力资

这条主线、这个魂,来统领招聘、薪酬、绩

源管理的时候,也跟世界知名的咨询公司合

效、培训各个模块,这样人力资源管理体系

作,想把招聘、薪酬、绩效、培训等各个模

才能真正推动企业发展,才能真正地确保企

块都进行优化——当时认为这就是一个好的

业可持续发展。

人力资源管理,各个模块都分别在优化。但 是会发现,这往往是“头痛医头、脚痛医 脚”。招聘、薪酬、绩效、培训各个模块都 优化了,但是人力资源作为一个体系而言, 它的整体性和系统性被割裂了。人力资源工 作缺少一条主线,或者说,人力资源体系就

构建以“人才发展为主线”的系统化人力资源管理体系

HRM

HRD

没有一个魂。

以招聘、选拔、薪酬、培训各模块的优化, 推进人力资源工作

发现这个问题之后,中粮集团人力资源工作

·过去,我们把招聘、选拔、薪酬、培训各模块的优化作为推进人力资源工作的助推器,现

在宁高宁董事长的亲自领导下开始转型,从

10 | Human Resources Development of China

以战略为主导、以人才发展为主线,系统 推进人力资源工作

在我们以战略为主导,以人才发展为主线来系统推进人力资源工作。


复盘是最好的学习方式 柳传志在《联想的复盘》中指出,联想打破商学院教科书的常规,跨行业进行非相关 多元化,从电脑行业跨到投资、房地产乃至农业领域,并且都获得了一定程度的成 功,这主要是得益于联想企业文化中推崇复盘。 所谓复盘,就是把一件事做完了以后,无论做成功了或者是做失败了,都要重新再演 练一遍,分析当时的目标是什么,当时做的时候以为环境会怎么变化,怎么做的战 略,怎么执行的,最后结果又如何。每次都不断地总结,慢慢地就会总结出一些带有 规律性的东西。 柳传志以联想的相关多元化战略失败为例,展示了复盘如何帮助联想从失败中总结经 验教训、最终迈向成功之路。

2000年前后,联想集团的电脑业务在中国市

进入到新的多元化领域里,工作习惯还是以

场占到27%左右的份额,这时候杨元庆接手

前那样需要杨元庆决策,他在这些新领域的

了CEO的工作,开始考虑接下去是专注在电

经验、以及他个人的时间精力都不足以支持

脑领域把市场份额做得更大,然后走出去,

继续作出有效的决策。所以,总结了这次战

还是开始相关多元化?在充分地考虑论证之

略失误的教训之后,复盘的结果是,联想集

后,联想集团选择了相关多元化的道路,从

团由杨元庆主持,专注做电脑,然后杀向海

电脑终端、硬件出发,向电脑相关的数码相

外,有了今天的成功;而联想集团的母公司

机、打印机,向互联网软件系统集成等方向

联想控股,用一种新的投资控股的组织模式

进行多元化扩展。

来开展多元化经营,也获得了成功。

到了2003年底,相关多元化战略被认为彻底

我充分认识到,假定我像杨元庆这样又管房

失败。对于这次战略失误的核心原因,我们

地产,又管投资,还管农业,那肯定是一塌

复盘的时候总结,制订战略的其他条件都没

糊涂。于是,联想控股只是控股而已,我

问题,问题出在一把手杨元庆的精力和资源

选人来做,不进行具体的管理。这样的话,

不够。由于杨元庆对电脑行业经验丰富、判

下 面 的 每 一 个 子 公 司 —— 像 杨 元 庆 管 着 电

断敏锐,所以他过去形成的工作习惯就是重

脑;郭威管着神州数码;赵令欢管着弘毅投

要问题自己决策、大家执行。然而,当联想

资——其实都是非常专业的。

《联想的复盘》,联想控股董事长柳传志,2013年12期

中国人力资源开发 2013.24 管理创新 | 11


年终盘点

行动学习,超越传统培训

行动学习正在逐渐超越课程式学习,渐渐被更多的人认可,越来越成为主流。行动学习是指面 对现实的问题,以团队的形式进行研讨,采取行动予以解决,并从中学习的一种方法。 在具体操作时,行动学习一般包括以下五要素:

1.现实难题:要解决的必须是工作现实中重要而紧迫的问题,而不是虚构的问题。这也是 行动学习与一般培训项目的区别。行动学习天然地与业务实际内容有着紧密的联系,所有的 行动学习都是围绕现实业务中遇到的困难展开的,具有强烈的“务实”色彩。 2.多样化小组:小组规模通常为4~8人,小组成员一般来自于不同部门、不同专业,从而 尽量保证成员背景的多元化,这体现了行动学习的民主、开放、包容特质,有助于讨论过 程中形成多样化的观点。 3.催化师(facilitator):催化师是行动学习中独具特色而又非常重要的角色。行动学习非 常重视过程的设计和思维的引导,以使会议研讨更为有效。催化师主要承担的正是过程设 计和激发反思的职责。 4.质疑、反思与学习:行动学习的目的不仅是解决问题,更要引发个人、团队和整个组织 的学习与成长。在行动学习中,借助技术工具的作用,使得来自不同部门、专业的人员可 以公开、坦诚地交流,激发不同角度的思考。通过倾听他人的意见和催化师的引导,就可 能引发个人对其观点以及背后的心智模式的质疑和反思,学习就产生了。 5.采取行动:行动学习强调,要将方案付诸行动,而不能停留在空谈中。离开了行动,学 习也无从谈起,行动学习就成了模拟训练、思维体操,而无法得知其是否有用,也不可能 对组织产生实质性影响,这样就完全偏离了行动学习的本意。

12 | Human Resources Development of China


《好的实践需要耐心与定力 ——访 嘉德国际管理咨询公司创始人 郝聚 民》,2013年06期

华润集团:行动学习四条主线

具方法,比如头脑风暴、群策群力十步法等, 在组织里也得到了广泛使用。

1.高层培训线 2001年,华润新的领导班子上任,要在整个

3.领导力发展线

集团发现人才、提升水平、推动文化转型,

领导力发展线是为了配合领导力项目,比如

基于这个契机导入了高层培训,以集团领导

华润很出名的“60班”、“70班”。这条线

反思经验、导入理论、解决问题、形成决

通常涉及两种行动学习:一种是主题任务的

策、推动落实为核心目的。整个设计是4~5

行动学习,就是每次上完专题课之后,学员

天的研讨会,期间有外部专家、内部专家的

都要选其中的一个业务单元作为研究对象,

分享,然后是团体内部研讨现实问题,达成

基于学到的理论来解决一个现实问题,目的

一致,形成行动计划,现场拍板,推动落

是促进对业务的反思和对所学知识的内化;

实,有点像GE的群策群力。

另一种是管理实践项目,通常是基于集团领 导提出来的一些集团层面或业务单元层面的

2.业绩导向的行动学习线

重大议题,由跨业务单元组成的团队用半

以2003年华润置地的行动学习项目为开端,

年、一年的时间来推动解决,最后形成真正

有了现在标准意义上的业绩导向的行动学习

可实施的报告,向集团领导汇报。

线。当时北京华润置地在经营过程中出现了 比较大的问题,领导团队也很年轻,面临很

4.战略落地线

大的压力。陈伟兰老师去引导大家做了3天研

从战略梳理、战略地图、平衡计分卡到部门

讨,确定了华润置地最核心的一些问题,然

平衡计分卡,这条线要盯住的是战略最后落

后成立项目组推动解决。2004年,这个行动

实到了什么程度。每个月要对执行的效果做

学习项目取得了巨大成功,在华润内部引起

评价、反思和修订。这样,战略执行落地就

很大的反响,然后开始全面推广。后来这条

成了一个完整的链条,将行动学习融入到整

线从“项目制”慢慢发展到“日常化”了。

个过程之中。这条线在华润的很多业务单元

遇到问题之后,就跨部门、跨层级成立一个小

也基本日常化了,每年到讨论战略的时候大

组,大家开会研讨,然后推动落实。研讨的工

家就开始研讨。

中国人力资源开发 2013.24 管理创新 | 13


年终盘点

中粮集团:结构化会议模式

1.热身:热身也叫破冰,通过拓展训练、影 片讨论等形式,使参会人员尽快进行团队融

2004,宁高宁调任中粮集团担任董事长,也

入,打破心理隔阂和传统思维模式,调动大

把行动学习从华润带去了中粮。

家参与的激情,形成畅所欲言的气氛,促进 研讨。

现在的企业培训,无论在理念还是方法方 面,已经不是传统意义的培训,不是老师或

2.导入:传统的培训重点是大家来听领导讲

领导在台上讲,员工在台下听。培训其实是

话和老师讲课灌输,这样的效果并不好。结构

一种工作方法,是团队决策的方法,是团队

化会议同样强调领导讲话和老师讲课,但是是

建设的方法,是推动人才发展和企业进步的

为后续的研讨、催化、关闭服务的。领导讲话

方法。(2005年2月19日,第一届经理人年

注重为什么研讨、如何研讨、研讨有什么样的

会,宁高宁董事长谈如何做好企业培训)

要求,方向是什么。课程内容注重能对研讨和 指导实践有帮助的理论理念、内外部最佳实践

在本刊线下举办的行动学习案例研讨会上,

经验。导入环节还会更强调对本单位历史和现

中粮集团的代表发言分享了中粮团队学习的

状的回顾,以及研讨方法、工具的导入。

主要形式——结构化会议。 3.研讨:结构化会议的中心是团队研讨,而 结构化会议是中粮团队学习的形式,包括热

且要运用导入的团队研讨的方法和工具开展。

身、导入、研讨、催化、关闭五个有逻辑的 环节,围绕的中心是团队研讨。

中粮团队学习的主要形式:结构化会议

阶段

活动 内容

关键 要素

14 | Human Resources Development of China

4.催化:每个人想法有限,这个过程也是不

热身

导入

研讨、引导

·拓展训练 ·播放影像 ·摆现象 ·找问题

·领导讲话 ·理论理念 ·经验教训 ·方法工具 ·研讨题目

·小组研讨 ·研讨引导

·引发关注 ·调动参与热情 ·打破思维定势 ·明确目标/问题 ·引发思考/探索 ·多元化的观点

·质疑与反思 ·创新 ·团队智慧

呈现

关闭

·小组陈述 ·集体反思 ·集团交流 ·总结梳理研讨成果 ·引导者/嘉宾点评 ·明确后续行动计划

·整合 ·更深入的思考 ·引发参与与行动

·激发行动的紧迫感  和责任感 ·明确分工与工作计划 ·创造协同


断学习提升的过程。点评催化,一般由领导

结构,也表达着中粮新的培训理念。宁高宁

特别是一把手、行业专家担任。

董事长说:“要使培训(团队学习)成为集 团日常的工作方法,使中粮成为一所大学。

5.关闭:依次回顾会议的过程、知识、大

与学校不同的是,我们希望把培训与团队建

家的智慧,加深理解和效果。然后提炼、归

设、工作方法、决策形式逐步结合起来,形

纳形成会议的成果,指导下一阶段的工作。

成一种科学、系统、参与、投入、透明、团

如果只有导入,效果可能只有15%,经过研

队共同提高的工作态度和方法,从根本上改

讨,效果能达到45%,再通过催化、回顾,

善组织的工作气氛和习惯。”

效果能达到60%。 从实际效果来看,本刊记者曾到中粮集团位于 时间的分配:导入1/3,研讨1/3,催化、关

吉林省四平市公主岭的一家工厂调研,在这家

闭1/3。

基层工厂,行动学习都已经落地生根,从领导 班子到车间部门,都能非常自如地运用团队

从2005年第一期高层战略研讨会开始,中

学习的方式调动大家的智慧和活力参与研讨。

粮一直采取这样的会议模式,宁高宁董事长

(详情请参阅《企业,人为上——一个中粮基

亲自带着人力资源部设计出的这个研讨会议

层工厂的管理实践》,2012年增刊)

近年来中粮团队学习主要成果 中粮的企业管理逻辑 企业使命 经营目标 战略定位 资源配置 组织架构 管理办法 市场竞争力 经营业绩

2005年~2008年 团队学习

统一思想:愿景、使命、集团战略 ·第一期高层战略研讨会:千里足下,识思悟行(2005年) ·战略管理/6S轮训(2005-2006年) 确定竞争战略:制定BU竞争战略 ·BU战略质询会(2005年后每年进行,延续至今) ·战略总结会:战略战略战略,执行执行执行(2006年) 练好内功:梳理架构与流程 ·架构与岗位设置培训会(2006年) ·流程建设培训会(2006年) 领导与团队:提升领导力与团队建设能力 ·核心团队领导力/团队建设培训会(2007年) ·领导力轮训(2008年书院建成后) 统一语言:使用财务的语言系统 ·财务研讨培训会:同一语言、同一声音、同一梦想(2007年) ·EVA与企业价值管理培训会(2008年) 打造核心能力:各经营单位的专业性培训会

中国人力资源开发 2013.24 管理创新 | 15


年终盘点

首创股份:行动学习新标杆

对组织的影响是非常有限的。因此,要推进 行动学习,转变领导的观念是首要的。

行动学习专家郝聚民博士谈到,能够作为 行动学习标杆的,必须符合五个条件:1)

深入浅出的锥子效应

行动学习产生了显著的效果;2)行动学习 涉及到组织发展的多个领域;3)行动学习

要扎入一个物体,用一根棍子显然是不行的,

具有广泛的参与性;4)行动学习具备规范

得用锥子。行动学习涉及到很多深层的东西,

的管理和推进办法;5)行动学习具有持续

比如心智模式反思、组织学习、建构主义心理

性和再生能力。在这五个方面,首创股份

学、发展心理学,但是如果把这些高深的理论

的行动学习都有不俗的表现。

工具都导入企业,必然导致他们思想混乱、举 步不前。那怎么能让企业的人容易接受?工具

关于首创股份行动学习的深入报道,请参

必须要简单!因此首创只导入了十步法、头脑

见2013年16期封面专题:《首创股份:行

风暴法、团队列名法等这些基本的行动学习过

动学习第三年》。

程和研讨方法,效果就非常好。

郝聚民博士在本刊线下举办的行动学习案

组织变革的飞轮效应

例研讨会上,总结首创股份推进行动学习 的三点成功经验,尤其值得准备引入行动

企业在发展变革中会不断地引入各种理念、

学习的企业借鉴。

方法与工具,培训部门经常一年一个花样, 这样的方式很难有效。就像转动一个巨大的

居高临下的杠杆效应

飞轮,虽然使出的每个力量都很小,但是如 果始终往一个方向去用力,飞轮迟早会飞起

行动学习在首创股份之所以能够得到大规模

来,最怕的是在不同的方向折腾。事实上中

的推广,最关键的是因为2011年,首创股份

国企业消费了全世界最多的管理理念、管理

在无锡开展了两次针对高管的行动学习专题

方法、管理工具,但真正落地生根的不多。

培训。两次培训,每次三天,涵盖了首创股

原因很简单——总是折腾,不能坚持。好的

份总部所有的助总、副总、部门领导,下属

管理实践、管理理念,需要耐心、需要坚

所有公司的班子成员,人数共计120余人。

守,需要多少年如一日地持续推动,没有这

通过行动学习,高管有了很好的体验、达成

种耐心和坚守,不可能成功。华润、中粮、

了共识,回到自己部门、公司推广就十分容

首创都是坚持多年持续地推动行动学习,最

易,这就是杠杆效应。如果从高层切入,将

后把它融入为日常管理的一部分,所以才会

行动学习作为一种全面的组织发展和业绩提

收获好的结果。

升方式导入到企业中,其价值不可估量。但 如果只将行动学习作为一门培训课程导入,

16 | Human Resources Development of China

行动学习案例分享活动简报——《中国人力资源开 发》系列沙龙,2013年22期


教练型领导力

教练的本质是反馈 领导力评鉴专家李峰博士根据自己担任高管教练的心得,提出了领导力发展理念“一二三”: 一、什么样的领导是好领导;二、自己是什么样的人;三、自己根据两者之间的差距进行调整。 其中,前两个阶段是最重要的。做教练最重要的是通过问问题,让辅导对象想清楚什么样的领导 是好领导;然后通过给他反馈,让他知道自己现在是什么样的,他自己认识到了差距以后,剩下 的就好做了。教练方法的本质是反馈,从而提高辅导对象的自我意识。

录像——革命性的反馈技术 李峰博士认为,通过教练的观察给辅导对象提出反馈,其实还是隔了一层,让辅导对象直接观 看自己的录像,他会受到强烈的震撼。人类会选择性地进行信息加工,但如果完全客观地观看 录像,人们可能没办法选择。教练过程中,许多领导看到自己录像之后非常震撼。这背后有一 个人性的理念——人其实不知道自己。真正革命性的领导力发展技术是录像。 《通过成就人成就企业——访领导力评鉴专家李峰博士》,2013年08期

有效反馈三要素——情境、行为、影响 任教于中国大连高级经理学院的于米博士,以一批央企高管接受的三天领导力教练培训为 例,展示了教练技术的具体应用及实际效果。 高管领导力很重要的一部分体现在如何与下属沟通上。无效反馈对员工的士气、积极性、满意 度都难有提升。SBI反馈是一项重要的反馈技术,SBI是指,有效反馈的关键因素应该包含情境 (situation)、行为(behavior)、影响(influence),既包含了事件发生的时间、场景,还包 括具体发生的行为,最重要的是不能漏掉对方行为带给你的感受和影响,只有包含这几点要素, 才能让对方感到他的行为是否值得发扬或改正,从而在下一次要表现出这种行为之前会触动到你 对他反馈的神经,从而慢慢地改变他的行为。

中国人力资源开发 2013.24 管理创新 | 17


年终盘点

无效的反馈:

耐心听我说完,我感到被忽视了。”

“老李,你辛苦了,最近表现特别好,继续 教练辅导的练习,形式可以以小组为单

努力啊!”

位,选择一名作为被辅导者,其余四名按

“小王,你做事总是拖拉,能不能提高点效

照上述内容依次采用不同的技巧进行peer

率,抓紧时间!”

coaching,或者四人分别运用关系、评估、 挑战、支持中的一个技巧。辅导全程实时录

有效的反馈:

像,在一轮辅导过后回放录像,由讲师与组

——“小张,昨天下班前,你没有按时交上

员共同分析点评各个教练的行为,讨论改进

财务报表,让我感到不守时,耽误了正常的

方式,接着轮到下一个成员扮演被辅导者,

财务预算。”

进行下一轮的coaching。

——“Alice,我们昨天在你的隔间面谈时,

需要强调的是,在教练过程中,一定不要给

我注意到在15分钟的时间内,你就看了自己

对方答案,要引导对方自己剖析,自己找到

的手表好几次。你用铅笔重重地敲着桌面,

解决的方案。

并在座位上晃来晃去。在我说话的时候,你 还朝经过隔间的人点头。你的这些行为,让

《当央企高管遇到西方教练》,于米,2013年18期

我感觉你对我们的谈话漫不经心,甚至没有

教练辅导:关系—评估—挑战—支持—结果 RACSR五步骤

阐释

示范

关系

拉近与被辅导者的距离,营造同理心 的关系氛围,这也是最适用于中国 “关系”文化特点的

A:阿达,你最近怎么样啊? B:不怎么样,工作挺闹心的。 A:我跟你一样,也挺闹心,压力挺大的。你怎么也闹心呢,说来听听啊。

评估

对被辅导者遇到的问题进行多方面的 评估,以提问的方式引导对方说出多 方的顾虑,以及对问题的看法和感受

B:别提了,这不刚给我调到新的工作岗位吗,各方面都不适应呗。 A:哪里不适应啊,是因为换部门了不熟悉业务吗? B:那倒不是,这部门我之前也了解,但是新同事感觉跟我都挺合不来的。

挑战

分析所遇到问题的原因和挑战都来自 哪些方面,引导对方一一列举

A:除此之外呢?还有别的不适应吗? B:还有就是领导对我也不够了解,他也是新上任的,我感觉我再建立起个人成绩很困难。

支持

进一步分析在困难下,有哪些支持性 因素能够帮助缓解问题

A:那有没有别的让你感觉舒服的地方呢?毕竟是个新工作吧。 B:哦,工作环境比以前好多了,有空调,办公桌也大,而且工资还是涨了一些的。 A:还有吗?我记得好像新办公地点离你家也近了吧? B:哦对,这点确实挺方便的,回家早了很多。 A:那你觉得这些是不是足以支持你克服困难呢? B:有好的硬件保障,确实有干劲,其实同事跟我合不来也跟我话太少、别人不了解有关系吧。

结果

最后,综观上述因素,引导被辅导者 自己找到分析解决问题的方法,教练 给予一定的建议

A:那新来的领导呢,有没有方法能改善跟他的关系? B:可以吧,都是新来的,反而不会有一些刻板印象,争取好好工作,留下好的第一印象也挺重要的。 A:所以这样看来,新工作还是值得高兴的呢,没什么闹心的啦! B:是啊,跟你谈完心情好多了,也想到了很多解决办法,谢谢啊!

18 | Human Resources Development of China


移动学习, 即学即用的未来

学习者心态转变: 从自我驱动到即用即学

《学习的未来》,凯洛格(KeyLogic)创始合伙人 陈澄波,2013年22期

射出来的表现包括百度和微博兴起。对于这 一点,我们并不能武断地认为这是坏习惯, 因为当所有人都满足于碎片式的知识获取

凯洛格(KeyLogic)创始合伙人陈澄波从

时,可能就说明它有其合理性。

学习者心态的变迁出发,探讨如何保证培训 的参与度和培训效果。他指出,从前的教学

面对这种转变,我们千万不能无视。

设计很多都基于这样的思考:学习者认为学 习有价值,并且愿意为此付出代价。但是这

移动学习可以说是针对即用即学型学习者的

个假设目前已经不适用了:学习者已经从自

最佳选择。即用即学型学习者的惰性极大,

我驱动型转变成了即用即学型,也就是说,

极端不愿意为学习付出代价,甚至让他们做

学习者除非认为所学习的内容可以立即应用

到每天登陆学习界面都很困难,而在移动学

到工作生活中,否则他不愿意为此付出任何

习里,这个问题可以被很好地解决。

代价。 首先,现在很多人都有一台智能手机,它已 这类学习者主要有四个核心特点:

经成为我们的亲密伙伴,可以保证我们在任 何想学习的时候就能接触到学习内容。其

·不主动学习,不会明确指定学习计划和目

次,许多人的智能手机里虽然其中有90%的

 标,也对学习没有渴望感;

软件应用率很低,但通常也懒得把它删掉,

·拿来主义,碰到问题之后倾向于直接请教

这为我们为其推送内容提供了便利——有不

 有过相关经验的人,而不是深入研究;

少人会在错误点开推送之后反而能认真将其

·没时间,平时工作太忙,抽不出整块的时

读完。许多时候最难的地方真的不在于怎么

 间去培训;

做好一件事,而在于你是不是开始做了。最

·没有耐心,很难坚持下去。

后,移动学习没有时间限制,它的内容很碎 片,短小精悍,不像传统的学习模式会持续

即用即学型学习者成为主流在现实生活中映

几个小时。

中国人力资源开发 2013.24 管理创新 | 19


“百度+微博”

认知学习的价值

年终盘点

即用即学 ·不主动学 ·拿来主义 ·缺乏耐心

自我驱动型 Ⅰ

得过且过型 Ⅳ

应试学习型 Ⅲ 多

愿为学习付出代价

移动学习产品如何设计

学习的内容毕竟和聊天的内容不一样,它对 质量还是有所要求的。基于这种考虑,移动

移动学习最大的难点就在于如何为学习者提

学习有必要做点“反互联网”的行为——互

供一种全面、权威、严谨但又十分简单的学

联网上的东西有时过于简单,而教育是很严

习任务。

肃的事。我们希望能保证推送出去的每一点 都是精粹,不敢说都可以做到100分,但至

即用即学者学习的场景可能是在等人、等

少要达到85分以上。

车、会议中、上厕所……这时的学习者很无 聊,最希望看到一个没注过水的碎片。第

另外,移动学习最好能做到记录学习者的学习

二,即用即学者往往期待能在遇到具体问题

足迹。许多时候我们看到网上有一些值得特别

的时候随时找到解决办法,比如“如何处理

好的内容,但当时没有记录下来,回头再找的

棘手的客户”、“如何影响老板决策”等

时候就已经没有了。移动学习就是要解决这个

等——在这个时代,即时反应可能比质量更

问题,让即用即学者时刻记录他们的所见,尽

重要。

可能降低他们浪费掉内容的可能。

当然,当信息极丰富的时候,信息的存在感

还有最重要的一点,线上学习的社交化如何

也会削弱,所以也要注意不能让学习者认为

提高?这一点从来没被很好地解决过,很多

自己要学的东西是无穷无尽的,不然他很

企业的知识管理平台之所以做不下去,就是

可能会选择放弃。举个例子,以前有一个课

因为问答双方的互动太少,能回答的人没有

程特别火爆,叫作“七个好习惯”。它之所

时间回答,有时间的人又回答不了。

以火起来,很重要的原因是它营造了一个概

20 | Human Resources Development of China

念:想要卓越,只需掌握七个习惯就好。这

如果一个移动学习产品能够满足以上这些特

对学习者来说是一个很大的心理安慰。如果

点,为用户提供碎片、权威、及时、高质

改成“十八个好习惯”,这个课就未必能获

量、海量的内容和服务,并能与云端结合起

得那样的成功。

来,那它一定可以成为主流。


◥ 企业大学篇

企业大学之定位探讨 《从“营养品”到“药品”》, 原GE克劳顿村大中华区负责人姜宏宽,2013年22期

原GE克劳顿村大中华区负责人姜宏宽在《从

2、务虚需求驱动

“营养品”到“药品”》中提到,2008年

比如组织文化建设、知识管理、员工职业生

之后,中国掀起了“企业大学热”——据统

涯发展、人才的发展这些需求,都是着眼于

计,此后每年在中国大概有200多所企业大

未来,因此这类企业大学在建立时也往往不

学成立,现在总数已超过1000所。企业大学

急于短期见效。

已经成为一种时髦,很多企业不管大与小, 都忙着建一所企业大学来“尝鲜”。大家谈

3、动机模糊不清

得比较多的基本上是企业大学的战略、使

最后一类企业大学的建立动机非常模糊。有

命、架构、体系、经营模式等等,很少有人

些企业建企业大学的原因,可能只是在企

去思考和回答这个问题——一个企业为什么

业转型过程中领导者突然蹦出来的一个念

要建立企业大学?企业大学到底想解决什么

头。还有的领导者认为要证明自己企业做得

问题?

成功,就得建一所企业大学,因为大家都在 做,所以我也要做。

姜宏宽先生认为,从建立动机这一角度来 看,目前中国的企业大学大概有三种类型:

姜宏宽先生提醒,事实上,有相当数量的企 业大学都属于最后一类,这些企业大学建起

1、业务需求驱动

来以后,其实并不清楚应该做什么事,做这

建立企业大学是为了解决一些问题。比如中

些事的目的又是什么。作为企业的领导者和

粮在高层换届之后,内部希望推动一系列的

企业大学的管理者,一定要首先想清楚“为

变革,这就必须要借助一个很有效的平台和

什么要建立企业大学”这个问题,然后再谈

相应的机制,所以就建立了忠良书院。

下一步。

中国人力资源开发 2013.24 管理创新 | 21


年终盘点

至于企业大学究竟应该做什么,姜宏宽先生

要求标准的东西,做企业个性化、体系化的

结合自己在GE、平安、强生、尚德电力等几

东西,做人才个性化发展与企业发展相结合

家企业里从事企业大学或企业培训方面的经

的东西。

验,提出企业大学应该回到自己的最基本职 能——企业培训,形成自己的不可替代性,

而企业大学的“有所不为”,主要包括:不能

这就必须做到“有所为,有所不为”。

做咨询公司、商学院的公开课,因为人家已经 做得很专业了,企业大学再搞一套没有意义;

“有所为”的标准首先是必须对企业的业务

不做人力资源部门最擅长的招聘、考核、晋

增长有用,而且是别人不能做的。换句话

升;不做需要改变员工文化结构、世界观的事

说,企业大学就是要做别人做不好、达不到

情;也不做公司新业务“增长点”。

万达学院: “企业家眼光和视野”的企业大学

不管是企业大学的系统培养,还是企业的一 般培训,最终都是要服务于组织绩效。现在 全国至少有2000家企业大学,但绝大多数

万达学院副院长赵克欣在《让企业大学与组

都是由职业经理人在运作,所以这些企业大

织发展相结合》中强调,万达学院是一所拥

学也只能说具有“职业经理人的眼光和视

有“企业家眼光和视野”的企业大学。万达

野”。职业经理人的位阶在组织序列中远没

学院很多与众不同的理念方法,但说到底都

有到达塔尖,而所处的这种位置决定了他们

是源于这种眼光和视野。而一所企业大学能

自身的局限性,他们对企业大学的目标定位

够达到这种境界,一定离不开这所大学的核

和具体运作,也就很难挣脱出这个局限。也

心领导者亲自过问与负责。

有部分职业经理人虽然知道更符合组织利益 的做法,但是当他的个人利益和组织利益发

“企业家的眼光和视野”,是指能够站在整

生冲突的时候,这些职业经理人就可能会优

个组织的最高处来看问题,把具体的培训业

先选择偏向于自身利益的战略。

务和组织的整体战略目标结合得特别紧密。 职业经理人的局限性,有时候会使得他们对 组织发展目标的理解不是流于浮浅,就是囿 于片面,很难有一个深刻的、整体的认知, 甚至在某些特定情况下可能去有意歪曲组织 的目标。

22 | Human Resources Development of China

《让企业大学与组织发展相结合——访万达学院副院 长赵克欣》,2013年16期


淘宝大学: 服务于行业生态体系的企业大学

taobao.com)”。在这个平台上,全国各 地的电商企业都可以发布招聘信息,求职者 也可以把自己的个人简历发布在上面。截至

淘宝大学,虽然是淘宝办的企业大学,但跟

2011年年底,平台注册企业超过6万,求职

大部分企业大学不同的是,淘宝大学并不服

者人数达40万,日访问量50万,日投递简历

务于淘宝自己的员工。

数1.5万。

淘宝大学的官方定位是“阿里集团旗下的核

从阿里巴巴集团内部来看,淘宝大学为集团

心教育培训部门”。截止2012年底,参加过

客户——淘宝卖家服务,帮助他们尽可能顺

淘宝大学线上或线下培训的所有学员总数达

利地成长;从电商行业来看,淘宝大学为

到了110万。从2007年开始,淘宝大学与高

所有电商企业服务,提供企业在发展过程中

校陆续开始了师资和课程方面的合作,编写

所需的专业经验与人才培养;从社会层面来

出版了20多本供高校电子商务专业使用的教

看,淘宝大学为求职者服务,让他们的就业

材,如《网店客服》、《网店美工》、《网

之路更加宽广。在电子商务生态系统的形成

店推广》,并且与杭州师范大学等20多所高

过程中,淘宝大学一直扮演着服务者的角

校合作建立了校内的“淘宝实训基地”,为

色,担任着“为新商业文明培育人才”的使

学生提供真实的电商运作环境。基地里配备

命,成为了电商生态链中的重要一环。

了货架、电脑、摄影棚等硬件设施,从进货 上架到拍照发单,电商经营中的每个环节, 学生都可以在此练习。 左手招聘,右手就业。2010年,淘宝大学 推出了“淘工作网商招聘平台(zhaopin.

《淘宝大学:非典型商学院成长史》,2013年04期 封面专题

中国人力资源开发 2013.24 管理创新 | 23


年终盘点

《战略视角的文化建设》,联想管理学院常务副院长 高强,2013年22期

联想管理学院: 促进文化融入,保障战略实现 联想控股主要面对的,就是在多元化的企业里该如何保持文化的统一。联想控股现在覆盖六大 行业的十五家子公司,既有高科技企业也有传统企业,每个企业的发展阶段不同,CEO的个性 也不同。这个时候,文化的作用就凸显出来。 我们说志同道合,“志”指的是愿景、“道”指的是价值观,这两点要保证各个企业一定相 同,因为保持文化的统一是战略实现的关键。 要落实文化的作用,就要有相对应的组织结构。我们在做业务的同时成立一个“联想管理学 院”,主要不是为企业培养人才,而是做文化融合和文化培养。经过三年左右的摸索,联想管 理学院提出了这样的十二字策略——促进文化融入,保障战略实现。第一个阶段就是让所有人 都知道战略是什么,第二个阶段就是让大家都会用。然后通过不断复盘固化和学习,将文化更 好地应用于战略,再不断地去推进和执行。 在我们内部有一个比喻,战略是团长,文化是政委,团长和政委要一起共同维持一个成员企业 成为真正的“家企业”,所以重视文化是要将其放到战略的高度。

24 | Human Resources Development of China


企业大学之教材开发

万达学院: 让群众教育群众 《让企业大学与组织发展相结 合——访万达学院副院长赵克 欣》,2013年16期

培训教材如何开发,培训如何做到真正有

例库。怎么保证这些案例不是教科书式的假

用,万达学院的经验相信能够给HR业界

大空,而是真正有用呢?从案例来源、写作

很大启发。万达学院副院长赵克欣在接受

方法,再到筛选机制,我们已经都有了非常

本刊采访时谈到:

成熟的一套办法。

现在很多培训都是出于各种并不成立的想象

万达学院主要培训万达的中高层干部,万达

和假设而开展的,企业误以为这些培训必不

目前经理级以上的干部有6000人,每年他们

可少,但其实和现实问题相去太远。

要在学院封闭培训五天。在培训前,我们要 求每一位学员都必须提交两个案例:一个案

万达学院有一个其他企业大学不常见的模

例是关于业务方面的,要求写实际工作中一

块——组织诊断,这是学院开展一切工作的

个成功或失败的故事,这个故事必须是学员

源头。开展组织诊断的方式有很多种,比如

的亲身经历,并且必须是在万达组织平台上

去现场调研、复盘,或者从经营数据来倒推

真实发生的一个业务现象;另一个案例是关

问题所在,甚至包括从顾客投诉暴露出的问

于职业生涯发展方面的,要求写学员在职场

题切入等等。

当中遭遇到的困惑,或者职场飞跃的经验。

经过组织诊断暴露问题、甄别问题之后,学

为了保证案例质量,我们的案例写作有模

院就可以有效避免假想的一些需求,避免投

板,其中不但有时间、地点、人物、事这些

入大量的人力物力去解决虚幻的问题,让培

常规标准要素,更重要的是要求学员提炼出

训更具针对性和实践意义。

价值点,写清楚案例中的行为给组织带来了 多少价值或者蒙受了多少损失。这是发生在

万达学院的一大核心功能就是做知识管理,

企业里的真实案例,因此要把账算清楚,没

我们进行知识管理的最主要方法,就是做案

有价值点的案例没有用处,我们也不需要。

中国人力资源开发 2013.24 管理创新 | 25


年终盘点

这些原生态案例提交之后,我们会有一系列

关键词模糊搜索的这个功能很重要。现在我

的筛选动作,在诸多案例中选出最佳案例,

们每年至少有6000个案例,而且随着时间推

再进行广泛传播。具体是这么做的:这些干

移,案例会积累越来越多。如果没有信息化的

部提交原生态案例以后,我们会在一个班内

处理手段,这些案例只能被尘封,根本发挥不

组织分组讨论和PK,让大家评选出小组内的

了作用。搜索功能完善之后,任何员工都可以

优秀的案例,并给予优秀案例作者一定的激

根据他的工作需求,方便地查询到所需要的相

励;然后再重复这个循环,在小组跟小组之

关资料,再从中细细筛查,很容易就能找到最

间PK出优秀的案例,并加大激励力度。层层

符合需求、能够解决问题的案例。

筛选之后,我们最后会挑选出两个案例,这 两个案例就是整个班级公认的最优案例。

“互动性”这个特点,指的是案例库具有自 我完善和自我发育的能力。我认为学习的本

有了优秀案例之后,还要想办法把这些“原生

质不是知识的积累,而是对真相的一种觉察

态的初级产品”加工成“成熟产品”,然后系

和观照;而最好的学习方式,就是一个圈子

统地整理保存,并在集团范围里传播与分享,

内朋友们的互相争鸣和推敲探讨,这也正是

这样才能真正对组织有长期贡献。因此,我们

我们案例信息库所能实现的重要功能。

会把所有的优秀案例拍成视频教学片,而不只 是停留在文字案例上。这些视频教学片的形式

案例在信息库里发布之后,大家都可以添加

都是情景剧式的微电影,尽可能地还原了案例

点评。就这样,案例会不断被阅读和点评,

发生的真实环境、情境、语境。

不断被丰富、发展,甚至会有更好的案例将 之前的案例覆盖。从一个初始案例,到被若

这些微电影会被收集到我们案例库的视频系统

干人点评过、丰富过、发展过的案例,是一

中,员工可以在万达学院的网络平台上点击观

个案例的成长过程,也是员工们相互交流学

看。另外,万达学院还有8个自己的电视台频

习的过程,集体智慧汇集的过程。

道,电视台也会为参加培训的学员播放这些微 电影。我们根据点击率来判断微电影的受欢迎

我们的案例库虽然没有黄铁鹰老师创建的

程度,对于点击率高的微电影,我们会把它改

“找同行”等网站多元化,但这个案例系统

造升级,在需要时引入外部高端的编导力量,

的针对性非常强。万达的文化,万达的规章

把它打造成能拿出去进行社会化的产品。

制度、政策程序标准,乃至万达人的思维行 为习惯,共同产生出了一个又一个的贴身案

同时,其余的大量普通案例也不会浪费,将

例,因而特别适合万达内部学习。在这个意

全部纳入我们网上的案例信息库中。这个信

义上,可以说万达学院只有一个学生,这就

息库有两个特点:一是可以做到关键词的模

是万达自己。

糊检索,二是具有社区互动性。

26 | Human Resources Development of China


企业大学之讲师管理

中国移动内部讲师体系建设

在讲师管理方面,曾任中国移动通信管理学院领导力中心主任覃芹女士,以中国移动“金 讲台”培训项目为例,分享了“企业内部讲师体系建设”的实践心得。

将中高层管理者纳入讲师队伍

在讲课之前,我们对他进行一次辅导。重要的 不是这些流程,而是我们怎么让这些高管真正

2007年做“金讲台”的时候,刚好湖南卫

重视——我们告诉他们会把讲课的现场录成视

视出了一档很火的娱乐节目,就是《超级女

频课件,然后放在我们的学习平台上,让所有

声》。这个节目给我们最大的启示就是两个

的员工去投票评选“我最喜欢的课件”等等。

字 —— “ 海 选 ” 。 我 们 当 时 也 用 了 这 个 方 法,先确定评审委员会的构成、现场布置、

一开始,很多领导并不是很重视这事,但是

选拔流程和标准,然后发布通知,分区域进

当所有的员工都要来看、来评选的时候,他

行海选,最后进行评审。

们一下子就重视起来了。因为虽然不会评选 最差的课件,但是如果没有评到最好,或者

经过这样一轮海选,一共选出两百多名内部讲

是大家在私底下议论哪个课件很差的时候,

师。但遗憾的是,这些讲师大部分都是一线员

领导面子上也会挂不住。

工,中高层的管理者还不到9%,大概只有20 名左右。但如果没有中高层的参与和支持,那

将中高层管理者纳入内部讲师体系有哪些好

一线员工组成的内部讲师队伍不仅自身价值很

处呢?第一,我们清楚了这些高管各自的专

有限、在公司的影响力很有限,而且对核心业

业领域,也就弄清了以后需要某个主题的

务的支持也会非常有限。于是我们开始思考,

时候应该找谁来讲。第二,我们清楚了谁讲

如何策动高管团队成员来做我们的内部讲师。

课讲得很好。我们后来选拔出来一些苗子, 珠海分公司的一个经理已经把“领导艺术”

于是,我们又搞了一次活动,要求公司的

这门课讲到清华了,他现在是清华的客座教

127位高管每个人报一个课题、讲一次课,

授。所以,很多中高管在这个活动中自己也

中国人力资源开发 2013.24 管理创新 | 27


年终盘点

《金讲台——中国移动内部讲师体系建设》,前中国移 动通信管理学院领导力中心主任覃芹,2013年22期

能受益。现在我们有一句话,做得好还要说

台俱乐部大会、讲师家园等组织,还推出了奥

得好,光做不说就不行。

斯卡式颁奖流程、课件大赛、案例大赛等很多 品牌化运作举措,从而不断提高内部讲师在公

用积分和认可激励讲师

司内部的影响力,带动公司内部的学习氛围。

如果一个讲师讲课是为了课酬,那这个组织是

我们内部讲师的需求无非就是这些:物质的

非常失败的。钱给少了,大家没动力;钱给多

需求、希望得到组织的认可、希望获得个人

了,大家都奔着钱去。这样一来,不但会影响

能力的发展等。有一些人在这个岗位已经

本职工作,而且会影响同事之间的关系。而且

工作了很多年,可能进入了一个职业的倦怠

因为我们不允许发工资以外的任何现金,所以

期,这时候组织又不能提供给他晋升的机

对讲师的激励采取了积分的方式,积分可以兑

会,他的工作热情和动力就会减低。很多人

换购书卡、电影票,可以参加外派的学习,也

说,工作这么多年,该拿的文凭拿到了,再

可以买一些学习用品等等。

没有学习的动力了。但一旦做了内部讲师, 他们可以消除一部分职业的倦怠感,又重新

讲师讲课的另一个激励是更多的职业发展机

对学习充满了热情。

会。员工职级和薪酬挂钩,职级晋升的时候 需要跨部门评分。如果一个人去讲课并且讲

另外,担任内部讲师还会增加个人的价值感

得不错,就会有更多部门的人认识他,他在

和存在感。我们有很多专家型员工,做专家

评分的时候就占了优势。

的很多时候都是埋着头,也没有多少人认识 他,但通过做内部讲师,能力真正得到了大

28 | Human Resources Development of China

除此之外,我们每年都有很多评选,设置了

家的认可。再比如我们那位已经到清华做客

“十大优秀讲师”、“我最喜欢的魅力讲师”

座教授的领导,他说无论管理多少员工、拥

等很多奖项。类似的,在“金讲台”项目启动

有多少管理权限,都没有得到学员的认可更

的时候,我们不仅设计了LOGO,成立了金讲

有满足感、更有成就感。


企业大学之讲师管理

淘宝大学 : “六段”与“赛马”

淘宝大学的讲师管理制度叫做“六段”分级

劳标准则按5%离线率分成两个级别。除经济

制,也算是淘宝大学的一大特色。

上的直接回报之外,讲师还能不定期地获得 各种培训、深造等职业提升的机会。

淘宝大学的讲师等级由低到高分为橙、绿、 蓝、红、紫、黑六段,每段对应相应的积分要

那么,淘宝大学又是如何选拔这些讲师的?

求和课时报酬。这种“六段”分级制与跆拳道 颇为相似,比如“黑带”都被用来表示最高境

淘宝大学有三种师资选拔的方式:聘用制、

界,象征着“黑暗中也能发挥自身能力”。

师资培训营和“赛马”。

每一段晋级的考核标准,都相当复杂。仅仅

聘用制主要针对专家和知名企业家,师资培

从预备讲师升为最低的橙带就有四项标准,

训营则适合那些喜欢分享的淘宝卖家们——

每项都必须达标。其中不仅有积分和授课质

报名者经过竞赛、考试和师资培训营的封闭

量的要求,还要求讲师做到“传帮带”,至

式培训后,就可以成为淘宝大学讲师,开办

少把一名卖家讲师辅导成预备讲师。另外,

线上线下课程。

蓝带以上的晋升,还需要晋升委员会进行综 合评审,考核过关才能升级。

不过最受欢迎、也最有特色的选拔方式,还 要数“赛马”。

在这种“六段”分级制中,积分是最核心的 考核标准。每段晋升都有对应数量的积分要

迄今为止,“赛马”已经举办了七届。无论

求,从紫带晋升为黑带更是需要高达50000

是对网店经营有独到心得的店铺掌柜,还是

的积分。

物流等相关传统领域的从业人员,只要有兴 趣,都可以报名参加。在报名时,报名者需

讲师获得酬劳的方式也有多种,比如授课、

要申报自己感兴趣的项目选题,并提供一份

宣讲、课程研发、课程更新等。线下授课的

PPT课程讲稿。讲稿中应该至少深挖一个案

酬劳按照“六段”分级发放,线上授课的酬

例,且所有内容必须为原创。

中国人力资源开发 2013.24 管理创新 | 29


年终盘点

《淘宝大学:非典型商学院成长史》,2013年04期封面专题

至于“赛马”的过程,则有点像电商界的

任何人,包括他们的竞争对手,都可以随便

“中国好声音”;整场“赛马”持续两个月

提问。这三十分钟的“拍砖”时间被许多选

左右,主要包括海选、“养马”和终选三个

手形容为“过山车时刻”,也许上一分钟你

环节。

还陶醉在自己的圆满回答和掌声里,下一分 钟却会陷入答不出问题的窘境。

海选是“赛马”的第一环。通过初审的报名 者将进行在线试讲,由三名淘宝大学的讲师

选手能否晋级的决定权,握在评委团手中。

做评委。试讲完全公开,任何感兴趣的人都

为尽可能地公正,评委团里既有淘宝大学的

可以在线听课。实际上,评价试讲质量的重

讲师,也有曾经参加过培训的学员,甚至还有

要标准之一,正是听课观众的离线率 。如

其他培训机构的同行。不过,淘汰是残酷的。

果离线率高于10%,意味着试讲中可能存在

“赛马”的淘汰率一直在80%左右,这意味着

某些很严重的问题,内容不够实用、逻辑混

平均每五位选手中,只有一位可以笑到最后。

乱、讲课风格太枯燥等等。 在“赛马”中成功晋级的选手们将自动成为 成功通过海选的选手,可以进入“养马场”。

淘宝大学预备企业导师。等到正式授课的评

在此,评委将与选手一对一结对,帮助他们完

分通过,他们就可以转正为企业导师,旺旺

善课程内容,共同讨论店铺运营中的各种问

ID上也将同步挂上官方认证的“企业导师”

题。除此之外,还会有“养马师”为选手提供

标识。

专业的TTT(Training the Trainer to Train) 培训,内容包括语言和动作表达、课堂互动、

“但并不是说,只有留到最后的那些人才能

课程开发等等,以备战终选。

获益。其实只要参加,就有和同行牛人交流 的机会。‘赛马’的过程,既是比赛,也是

30 | Human Resources Development of China

终选赛在线下举行,一般分为三个会场。在

分享。很多人都能从中学到许多实在有用的

这一环节中,每位选手有一个小时的讲课时

技巧,好好反思自己店铺的发展。这种交流

间,然后就要准备好被“拍砖”——现场的

和分享所带来的提升,是无价的。”


企业大学之讲师管理

万达学院: 高管座谈“万达之道”

万达学院副院长赵克欣谈到,万达学院最核心的业务就是企业文化的传承和教化。 在传播企业文化方面,我们有个很有特色的做

助大家理解我们的组织形态,而不是强压大

法,叫做“万达之道”。这是一个谈话类的课

家去接受。而要做到这一点,就需要强大的

程,每次请一个公司高管当谈话嘉宾,学员们

逻辑支撑。这套逻辑必须有足够的穿透力和

以一种比较轻松惬意的方式就座。“万达之

说服力,让人很难不接受,这样员工就会依

道”有三个主题——生存之道、成长之道和快

照这套强大的逻辑,重新建构一个乐观强大

乐之道,依次递进,可以称为职场三部曲。围

的心境,用组织的视角来审视自己,如果做

绕这三个主题,学生们会提出问题,嘉宾与大

到了这一点,他就会始终内心安宁快乐。

家一起就这个问题来进行讨论。 而万达之所以会请公司高管做主场嘉宾,是 “万达之道”的系列课程不是灌输式的,而

因为老万达人对万达的理解很深刻。我们不

是一种共同的认知探索。面对工作和生活中

是在空谈文化,言传不如身教。对一个具体

的问题、纠结、痛苦、烦恼,每个人都有机

问题怎么看,反映了一个万达人的思维方式

会来表达自己的意见,从而让每个人了解自

和视角,老万达人的思维方式本身就是万达

己怎么看、别人怎么看,领导怎么看,下级

的思维方式,就是万达的文化。我不用谈万

怎么看。这样大家更容易走出封闭的小我,

达文化的这些字眼,一谈大家反而心里立刻

更容易把事情看得清楚透彻。我们的很多困

就树立起一道屏障——有人在强加给我、灌

难和困惑都是源于看不透,一旦我们看透

输给我什么东西,这样就说什么都听不进去

了,我们的困惑一刹那就会烟消云散;而这

了。我们从来没有一个所谓的主旋律、最强

样的讨论能够帮助我们看透彻,消解我们内

音,我们的核心是让群众教育群众。没有说

心的问题和烦恼。

教,只有这种亲切平等的交流。文化本身就 是润物细无声;如果刻意地把文化提炼出

抽象地看,企业文化是一种组织视角的价值

来,变成一种纲领、一种行为规范,在这么

投射。我们希望用文化提倡的这些理念,帮

做的同时,文化就死了。

中国人力资源开发 2013.24 管理创新 | 31


年终盘点

企业大学之效果评价

万达学院: 依赖直觉直接打分

培训有用度或者说效果的评价,是培训领域

业内一般的打分方式可能会划分一系列维度

里的一个谜,很难搞清楚。我们常说组织

及具体的细节标准,然后计算总分,但我不

绩效的改变是一果多因的,就像一个鱼骨

认为这种方法会更准确,因为这里可能存

图:一边是成果,另一边是造成成果的诸多

在系统性偏差的问题。我们对事物作出判断

原因。而且我们很难在排除其他因素的前提

时,经常依赖大量未意识到的信息或者潜意

下,单纯地去判断培训是否为组织绩效作出

识的感觉,但这些信息我们很难明确表达出

了贡献以及这些贡献具体的分量。

来甚或意识到;如果只依赖于能够量化的显 性标准,可能反而错失了关键。

但另一方面,为了证明自身的价值,培训部 门又不能不去证明培训的贡献,而且证明的

当然,就像我一开始提到的,大的原则很明

方式还必须看上去有些道理,因此就需要建

确,培训的最终目标是为组织发展服务的,

立很多理论、模型、流程。他们经常采取的

脱离这一目标的培训都称不上是真正有价值

一种方式,是将一个模型设计成闭环逻辑,

的培训。

看上去自圆其说;你接受了它的逻辑,也就 顺带接受了“培训有价值”这一结果。但在 我看来,这些都是值得深刻反思的。 在万达学院,我们不完全依靠逻辑,有些时 候更多是依赖直觉。比如说,怎么判断培训 课程是否有用?我们的办法是让学员直接打 分,他们觉得多少分能够匹配内心的感觉就 打多少分。

32 | Human Resources Development of China

《让企业大学与组织发展相结合——访万达学院副院 长赵克欣》,2013年16期


企业大学之效果评价

GE:唯一限制投入的因素 是支付能力

领导力发展在GE非常受重视,每一个领导者

阁。中文“文化”一词最早来源于《周易》

在完成业绩之外还有一个重要的任务,就是

“观乎天文以察时变,观乎人文以化成天

帮助公司发展下一代领导人。而且GE在领导

下”。“文”和“化”实际上是分开的。各

者培养过程中有一个很显著的特点:在领导

个公司的价值观、愿景等等差异不大,都讲

力发展方面给予重大投入,认为不管占用多

诚信、质量、创新、以客户为中心等等,但

少高管时间、花费多少金钱都是值得的;但

这种“文”能不能变成员工的行动,还要取

在领导力发展的结果衡量方面,反而不太花

决于公司如何“化”。在“化”的过程中,

费资源,也很少去算投入产出比。因为准确

领导的行为是最重要的,只有领导才能推动

的衡量很难做到,而且好像也不值得做。这

这些“文”化作员工的行动,使一家企业基

有点类似于教育子女:我们相信教育对小孩

业长青。

有好处,所以我们花了钱,但花的这些钱在 子女成人以后能带来多大回报呢?第一,这

现实来看,GE历史上一共有过12个董事会

不好衡量;第二,可能大家也不在乎,限制

主席和CEO,这个数量比同期的罗马教皇还

这方面投入的唯一因素是支付能力。

少,而且这12个人全都是内部提拔上来的, 一个空降兵也没有。我们始终认为,内部人

GE为什么在领导力发展方面花这么大力气?

会比外部人更能认同、传播公司的价值观。

首先,从观念上来看,我们认为领导人对于 组织发展的意义比较特殊,一个好的领导者

虽然我们不是领导力唯一论,并不是“成也

可以感染、帮助他周边的一群人表现更好,

领导力、败也领导力”,但在GE,领导力确

让这个群体持续具有热情和能动性。这个过

实是“纲”。我们现任的首席学习官(同时

程甚至不需要金钱或者升迁的许诺。

兼任高管发展负责人)确信,领导力发展和 我们的底线(有利润的增长)之间具有直接

第二,我们认为领导者可以很好地推动我们 的文化。公司的战略可以做得很好,但如果 没有很好的文化支撑它落地,它也是空中楼

的关系。 《GE的领导力哲学》,GE克劳顿维尔大中华区学习 与发展总监刘晓西,2013年10期

中国人力资源开发 2013.24 管理创新 | 33


幸福企业管理密码

幸福是什么?学者奚恺元在《撬动幸福》一

情况都不尽相同,但它们都做到了在创造商

书中谈到,虽然不同的人对于幸福的具体定

业利润的同时打造了一个令员工满意、客户

义不同,幸福的内容不同、标准不同,但是

赞赏的人文环境。一言以蔽之,它们都是幸

人们对于自己是否幸福、有多幸福,都能轻

福企业的典范。

易地做出准确的评价。由此,幸福被定义为 人们对于生活状态的正向感受。

“幸福的家庭都是一样的,但不幸的家庭各有 各的不同。”托尔斯泰这句著名的论断同样适

而当我们从组织的角度来具象“幸福”这一概

用于企业。在此,借本刊年终盘点之际,我们

念的时候,也会清晰地看到它的形状——员工

将系统解读一下幸福企业的密码,为中国企业

喜欢在这个组织工作,组织能给予员工物质和

的管理实践提供一个关于幸福的范本。

精神上的尊严和尊重,员工在这一企业组织中 能够获得正向的情感认知,其主观是幸福的,

幸福企业的模样

这是最简单的对幸福企业的界定。 德胜洋楼,位于苏州市,创立于1997年。木 本刊在2013年深入调研了数家以文化和管理

结构房屋建造行业国内市场份额第一, 企业

见长的企业——德胜洋楼、胖东来商贸、固

的年销售额近5年控制在5~6亿元左右,利

锝电子……这些企业的文化基因以及文化作

润率20%左右,员工约1000人,人均产值超

用于员工的表现被广为传播,并引起学界的

过50万元。德胜公司自2005年底出版《德胜

讨论和众多企业的效仿。

员工守则》,介绍企业内部员工管理经验, 至今重复印刷29次,再版4次,同时出版有

虽然这些企业的行业特征、发展历程、公司

34 | Human Resources Development of China

《德胜管理》、《德胜世界》等书,受到社


会广泛关注,仅以2012年为例,德胜公司接

福企业”的旗帜,并为此形成了自己一套特

待参观访问超过9000余人次,被媒体、学界

有的理论支持的企业。固锝围绕幸福企业创

和业界视为中国本土管理的标杆企业,被广

造出八大模块,分别是:人文关怀、人文教

为报道和研究。

育、绿色企业、健康促进、慈善公益、志工 拓展、人文真善美记录、敦伦尽分。并明确

胖东来商贸,位于河南许昌,创立于1995

提出了固锝 “幸福员工的标准”,即好女

年,是一家集超市、百货、专卖店、便利店

儿(儿子)、好媳妇(女婿)、好妻子(丈

为一体的商业集团公司。目前共包括十余家

夫)、好妈妈(爸爸);好员工、好干部、

门店,员工人数12000余人,2012年营业额

好志工;低碳出行的践行者、现场解决问题

近100亿元。在许昌地区,胖东来几乎处于

的能手;健康低碳餐、零厨余的带头人;圣

行业垄断地位,胖东来卖家电,于是许昌见

贤文化的实践者、员工中的人品典范。为了

不到国美、苏宁的影子;胖东来做商超,导

践行幸福企业,固锝提出要让员工有家的感

致实力雄厚的本土零售企业迁址、国际零售

觉。为此,固锝提出了“幸福班组制”,为

巨头筹备许久仍开不了业。中国零售连锁协

了促进班组成员之间的相互关心,也为了激

会的调查显示,胖东来在本土零售企业中坪

励领班去关怀本组员工,苏州固锝每个月都

效第一、人均销售额第一。

评选“幸福班组”和“幸福领班”,还建立 了一系列的人文关怀制度——幸福午餐、温

固锝电子,位于苏州市,创立于1990年。

暖你我他活动、“准妈妈”关怀、爱心车

A股上市公司,主要从事二极管生产,2012

队、新员工座谈会等等,固锝甚至有一套幸

年营收8亿余元,目前员工约2300人。公

福企业的KPI考核指标,把每一项对员工的关

司前身为1981年成立的苏州市无线电元件

怀工作量化成可视的指标来贯彻执行。

十二厂,为新苏师范学校下属的校办企业。 固锝是中国企业中为数不多的自己打出“幸

当我们对这些企业进行调研的时候,随机 对企业员工进行访谈,无一例外,这些企

德胜洋楼 请参见本刊 2013 年 10 期封面专题

业的员工对自己所在企业的环境和待遇都 相对满意。 有两个指标可以反映出这一满意度,这些企 业的员工离职率均低于行业平均水平。不仅 如此,员工的平均司龄也超过大多数中国 本土企业。德胜员工约1000人,年离职率 5%左右,10年以上司龄的老员工比例超过 20%,5年以上的员工超过50%。固锝有近 2300名员工,年离职率低于10%,20年以 上司龄的老员工有68位,15~20年工龄的有 85位,10年~15年的员工217位,5年以上工 龄的员工占近50%。

中国人力资源开发 2013.24 管理创新 | 35


年终盘点

这几家企业均诞生于上世纪九十年代,平均历

幸福企业公式

程20年左右。上世纪九十年代,正是改革开 放后经济复苏、市场意识觉醒的年代。在混沌

幸福企业的表象各不相同,但我们剖析它们

无序的商业摸索中,一批企业诞生、一批企业

背后的管理体系和逻辑却能发现共同之处。

消亡。经过自然淘汰后沉淀下来的企业,多数 已经可以度过危险的发展期完成原始的资本积

第一,文化的源头是哲学命题。

累,从而进入成熟期。而这些企业的创始人也 在这样的环境下逐渐摸索出自成体系的商业认

哲学是“对一切存在的反思”。人从哪来、

知和思考,这些思考或许就是这些企业步入成

到哪去?商业的本质是什么、目的是什么?

熟期后一系列管理实践的萌芽。

聂圣哲、于东来、吴念博,三人的生活经 历、教育背景、人生观不尽相同,却都在做

在与德胜洋楼的创始人聂圣哲、胖东来的创

企业的过程中无一例外地回答了这些问题。

始人于东来、固锝电子的创始人吴念博深入 交流后,我们清晰地梳理出了他们对于商业

聂圣哲毕业于四川大学化学系,之后教书、

和企业思考的脉络。无论是何种机缘巧合、

留学,在美国完成从学者到创业者的身份转

根植于何种土壤,他们在不断地修正中集体

变。他深受美国文化影响,认为劳动价值无

无意识地完成了中国企业家阶层对于本土管

高低贵贱之分、按程序做事、诚实勤劳、关

理实践的探索和思考。

爱别人是一切劳动关系存在的基础。聂圣哲 站在中华文明外,用抽离的眼光来审视国民

毫无疑问,他们的思考命题有着共同的假设

品德,优点缺点一目了然。所以,德胜文化

驱动——对于人性的假设、对于商业本质的

从西方和东方文化中吸收养料,将所有可能

思考、对于制度以及专业态度的近乎严苛的

存在的漏洞堵上后再谈关爱和尊重。

要求……。在这些假设驱动之下,这些企业 虽然呈现出了不同的形式,但却有着共同的

于东来初中没有毕业就开始闯荡社会,所受

价值内核。

教育不多却长于反省和剖析自己。他认为自

胖东来 请参见本刊 2013 年 02 期封面专题

己自私、贪婪、嫉妒心强,但所幸心地善 良。在研究了三大宗教后,他发现耶稣、释 迦牟尼、穆罕默德这三位他所尊敬的布道 者,“他们不是神,就是普普通通的人。但 是因为他们善良,想去帮助更多的人摆脱痛 苦,于是就坚定不移地去做事情,不管别人 怎么说,也不管别人怎样误解。”所以于东 来将自己的终身追求定为幸福和快乐。他不 断地问自己是否幸福快乐,自己是否带给别 人幸福快乐。于东来尤其喜欢北欧平静、简 单、快乐的生活。这也是胖东来推行高薪、 休假、快乐制度的文化基础。

36 | Human Resources Development of China


哲学是“对一切存在的反思”。人从哪来、到哪去?商业的本质是什么、目 的是什么?聂圣哲、于东来、吴念博,三人的生活经历、教育背景、人生观 不尽相同,却都在做企业的过程中无一例外地回答了这些问题。

吴念博最早是中专毕业,后来拿到英国诺丁

工该如何幸福快乐地过有品质的生活。

汉大学的博士学位。吴念博生于上世纪五十 年代,特殊的年代给吴念博烙上了鲜明的儒

固锝电子的圣贤教育是自上而下逐层开展。

家思想底色。吴念博一直希望做一个社会企

吴念博自己挑选《弟子规》、《了凡四

业家,认为企业家不仅要对企业负责,还要

训》、《家和万事兴》这些圣贤文化的书籍

为推动社会进步作出贡献。他深受圣贤文化

和视频作为教材,让高管脱产统一学习消

影响,因此也将固锝打造成了圣贤文化修炼

化。高管达成共识后再推广到中层,继而推

的道场。在固锝,“敦伦尽分”、“行有不

广到基层。班组召集学习讨论会,每天一起

得,反求诸己”这样的字句成为员工共同的

学习这些书籍并交流学习心得和体悟。通过

话语体系。

逐层深入,将圣贤文化从员工的外求转向内 求,完成精神和心灵层面的教化。

第二,管理的本质是教育。 第三,经营的本质并非逐利。 德胜洋楼出资成立休宁鲁班木工学校,把农家 子弟培养成具有木工精湛手艺的匠士。木工学

这些企业的员工考核标准中最侧重的是对公

校所用教材《木工道德与修养讲义》是自编自

司理念的认同和对公司文化的执行。吴念

写,内容几乎全是古今中外的道德故事。道理

博最经常挂在嘴上的话就是“赚钱是顺便

都不深奥,重在教育学生在每日的小事中践行

的”;于东来最关注的是他的员工对产品的

这些简单的道理。《德胜员工守则》中则详细

了解程度而非销售额;德胜洋楼始终坚持将

规定了德胜员工的日常操守和行为准则,甚至

利润控制在合理的区间。

细致到多长时间洗一次澡、日常工作要说普通 话。同样没有深奥的道理,貌似规则简单,但

这些公司的利润产生链条非常清晰:公司对

却在日常点滴中将员工言谈举止、行为准则、

员工好——员工对客户好、对工作尽责——

价值观校准到德胜的标准“勤劳、诚实、有爱

吸引更多的客户、构建健康的上下游关

心、不走捷径”。

系——稳定持续的利润产出。

胖东来将所有岗位所有的操作动作分解到每

这个链条看似简单,但能做到的企业却不

一个步骤,制成PPT挂到官网上。每一个

多,根源是大多数企业认为经营的本质是获

员工的操作动作都要符合规范要求,不能有

取超额利润。一旦目的有所差异,链条的构

一丝差池。不仅在工作上教育员工要爱岗敬

成就变成单向非循环:公司对员工好——利

业,在生活上胖东来也有详细的指南教育员

润要提高;员工对客户好——利润要提高;

中国人力资源开发 2013.24 管理创新 | 37


年终盘点

固锝电子 请参见本刊 2013 年 20 期封面专题

新的业务领域内“因人设岗”,尊重员工的 兴趣爱好;于东来为员工提供管理和业务骨 干两条职业发展路径;固锝强调“领班都是 总经理”,鼓励基层管理者在一线发现问题 的同时解决问题。 与此同时,这几家企业虽然同属劳动密集型行 业——建造、零售、流水线生产,但它们都通 过企业的制度和培训体系将农民工锻造成为了 具有现代职业素养和技能的劳动者。德胜洋楼 的工人每年去五星级酒店开年会表现出的整体 素质甚至“超过一些政府工作人员”;胖东来 的员工有星级评定晋升制度,要求五星级员工 会一门外语;固锝圣贤文化教育几乎没有请企

采用各种手段吸引更多的客户——利润要提

业外边的培训导师,所有导师均从一线操作工

高。当链条成为单向非循环的时候,企业行

人中提拔培养,委以重用。

为难免短视、变形。 这些企业全都将人才视为企业发展的源动 我们在调研中看到,尽管这几家企业目标非

力,一方面有计划有目的地形成人才培养梯

利益驱动,但其财务状况都非常健康。虽然

队,另一方面给予员工充分的尊重和发展空

平均历史有20年,经历了中国经济迅速发展

间。在这样的环境下,员工的企业忠诚度和

的阶段,但没有任何一家企业经利益诱导进

敬业度双双提高,反过来作用于企业能持久

入暴利行业,也因为如此,这些企业没有遭

平稳地发展,并且保证了人均绩效高于行业

遇过大的风险,都各自在自己的行业稳扎稳

平均水平。这也是这些公司成为所在行业翘

打,一步一个脚印。

楚的根本原因。

第四,人才是企业发展的源动力。

第五,推崇专业主义精神。

在这几家企业,几乎看不到空降兵。高层和

德胜要求每一个员工都要牢记这句话“其实

基层骨干员工全部来自企业内部。德胜会在

我没有多大的本事,我只有认真做事的精

这些企业全都将人才视为企业发展的源动力,一方面有计划有目的地形成人 才培养梯队,另一方面给予员工充分的尊重和发展空间。在这样的环境下, 员工的企业忠诚度和敬业度双双提高,反过来作用于企业能持久平稳地发 展,并且保证了人均绩效高于行业平均水平。这也是这些公司成为所在行业 翘楚的根本原因。

38 | Human Resources Development of China


企业的经营优势来自于何处?如果单靠商业模式的创新或是资本市场的补 给,那么企业很难长久地胜出。如果每一个员工、每一个岗位都能充分发挥 它的价值,员工不再是纯体力的输出者,而是在工作中用心思考、勤于提升 技能,那么相较于行业内的其他企业,它的优势已经显而易见了。

神”。聂圣哲曾经从自己清洁过的马桶里舀

如果每一个员工、每一个岗位都能充分发挥

出一杯水漱嘴,以告诉德胜员工无论做什么

它的价值,员工不再是纯体力的输出者,而

工作都要极尽认真,敬业是最可贵的品德。

是在工作中用心思考、勤于提升技能,那么 相较于行业内的其他企业,它的优势已经显

胖东来的电梯间循环播放寿司之神小野二郎

而易见了。

的纪录片。对于这个一生只做寿司、连睡觉 都要带着手套以保护双手的日本老人,于

中国的商业文明正在重建和摸索中发展,即

东来的敬仰溢于言表。在胖东来,地面一定

便是最成功的本土企业仍然没有经历过时间

要像镜面一样干净,货品陈列一定要整齐无

和经济周期的考验。在这样的环境下,本刊

尘,员工一定要对自己的岗位认真负责。即

发掘出一些企业的实践经验,展现一种幸福

便如此,于东来仍然认为胖东来的员工距离

企业存在的可能。德胜洋楼、胖东来商贸、

他的要求还有很大一段距离。

固锝电子,它们的规模和体量跟大型企业无 法比拟,但它们的做法或许会对中国的企业

固锝在企业内部推行“精实管理”,员工们要

有所启发——在下一个经济发展的三十年,

带着主人翁心态做好自己的本职工作,包括

究竟什么才是企业持续发展的基础。

“我爱我设备”、“绿色运营”和“金点子献 策”。在固锝,因为员工的专业和敬业而为企

幸福企业不是一个概念,它要深植于企业的

业节省巨大成本的事例不在少数。比如一台原

方方面面——从文化到制度、从基本的人性

本应该报废的机器,操作工在仔细研究后换了

假设到员工关怀,只有经过系统的思考和持

很小的配件使机器能够再次正常运转。

续的改进才可能构建出商业与人和社会的和 谐共生。

企业是一个商业的形态,保持竞争力是一个 企业的立身之本。脱离了经营本身空谈文化 和管理只能是无本之木。企业的经营优势来 自于何处?如果单靠商业模式的创新或是资 本市场的补给,那么企业很难长久地胜出。

中国人力资源开发 2013.24 管理创新 | 39


年终盘点

德胜洋楼的三种组织理性建设

德胜洋楼主要从事木(钢)结构住宅建造业务。企业规模不大,有1000名左右的员工。 但是,几乎每天都有一批批企业和公共机构的人士去参观访问它,万科董事长王石也 曾访问过德胜,连连感叹,万科做不出这么精细的好房子。《德胜员工守则》只是德 胜公司的规章制度、领导讲话、员工文章的汇编,却重印了29次。 德胜在国内木(钢)结构建筑业中,不仅做到行业第一,而且份额占到70%以上。 德胜的员工每个人都熟稔十一字箴言“勤劳、诚实、有爱心、不走捷径”。在一套系 统、科学、洞察人性的公司制度约束下,德胜员工的人际关系和行为准则极其单纯和务 实,省去了繁文缛节带来的人际成本虚增。在靠制度“把话说透”的同时,德胜也同时 做到了“把爱给够”,对员工的尊重和关心令其员工形容在德胜工作“好像在天堂”。 德胜为什么可以做到这些?本刊通过对德胜的深入调研,总结出德胜管理的三种理性 系统。即: 第一,通过程序中心建立组织科学理性,不断优化流程,不断将解决办法变成例行工作; 第二,通过三权分立建立组织制度理性,并通过实施细则与监督程序将制度执行到位; 第三,通过价值观管理建立组织道德理性,尤为看重敬业精神和君子品德的教育与培养。

40 | Human Resources Development of China


组织的科学理性

的说法,德胜的程序管理包括4大任务:

在德胜每做一件事,教官都要求受训者严格

① 将比较固定的或天天要做的工作程序化,

按程序做,就连洗个马桶也有程序。清洁马

即首先要将工作流程程序化。在生产、行

桶有6个步骤:一倒——在马桶内上沿均匀

政、后勤、服务、销售、采购、储运岗位工

地倒一圈“威猛”洗洁剂;二泡——让洗洁

作中,没有流程的要设置流程,有流程的还

剂浸泡10分钟,此时可先擦马桶的隔离门、

要对流程中的每个工序制订程序规定,使流

洗手池等;三刷——用毛刷刷干净马桶;四

程操作有标准、有方法、有约束条件。

冲——放水把马桶冲干净;五湿擦——用湿 布将马桶内外及踏脚处擦一遍,放刷子的底

这其中最关键的就是要把每天都在做的、心

座内的水也要擦干净;六干擦——用干布把

中有而口中无的东西明示出来,总结经验,

马桶外围及桶内水线以上部分的水迹擦干。

提炼加工,并且很细致地、条分缕析地表述 出来,所谓“天下大事必作于细”,然后就

德胜规定,“一件事情即使做成功了,但如

从此按照这套办法多快好省地完成工作,并

果没按程序做,也等于没有成功”。正是因

不断优化。例如,聂圣哲1999年就写过“小

为这样的态度和坚持,才为公司内部的各种

区物业管理一日工作程序”,细化到几点钟

程序赋予了尊严,才使得对程序的维护得以

起床,什么时候开收音机,什么时候自己泡

落到实处,也才使得德胜这个组织的科学理

一杯茶喝,什么时候可以休息一下,都有说

性成为整个公司的共识而最终得以确立。

明,这样一个人就能把小区物业管起来。

归纳起来,按照《德胜管理》的作者温德诚

也就是通过这样的方法,让具体的工作富有

中国人力资源开发 2013.24 管理创新 | 41


年终盘点

德胜规定,“一件事情即使做成功了,但如果没按程序做,也等于没有成 功”。正是因为这样的态度和坚持,才为公司内部的各种程序赋予了尊严, 才使得对程序的维护得以落到实处,也才使得德胜这个组织的科学理性成为 整个公司的共识而最终得以确立。

规矩,才能摆脱对具体的人的依赖,也使得

客人,有政府的、有企业的、有学校的,他

企业对人员的管理可以有的放矢。我们许多

们各自的兴趣点不同,时间也不固定,这就

企业的人力资源管理,之所以经常出现“事

要求根据不同的接待对象总结、编制不同的

后问责”,往往是因为只有岗位职责,却没

接待程序,到时按程序操作,就能保证接待

有职责标准,或者是只有技术标准,而没有

工作的质量和效率。还有诸如基金会募捐活

操作标准,这中间的断层和不确定性,就是

动、举办讲座、研讨会、庆祝活动、工作会

造成动作变形和结果失控的原因。

议等许多经常性活动,都要程序化、规范化 起来。

② 例 行 性 工 作 A —— 周 期 性 工 作 的 程 序 管 理。有些工作不是天天有,但隔一段时间就

④ 非例行性工作的程序管理。有些工作和事

要做一次,有相对固定的时间周期。例如德

情是偶然发生的,并不经常有,也难以预料

胜木工学校的毕业典礼一年一次,制度学习

什么时候会发生,如风灾、水灾、工伤、事

会半月一次,管理干部停职、顶岗每月至少

故的处理等。这种偶然发生的事情,也要归

一次,这些工作都是周期性工作,同样也要

入程序化管理,每做过一次,就要求及时总

纳入到程序管理的范畴。又如,财务部门到

结,固化为程序,下次发生同样的事情,就

了1月1日该支付哪笔款项了,人力资源部

有程序依据。这就把非例行性的工作变为例

门对德胜及子公司的营业执照、资质证等证

行工作,把无规律的事情变为有规可循,有

照每年快到年审了,程序中心都要提醒他

法可依。通过这样的方式,公司经历的任何

们……这些都是公司的预警系统。

事几乎都没有白过。

也就是说,对于这些周期性工作,德胜公司

例如,苏州曾遭遇过大雪,同在苏州工业园区

的程序中心要成为公司的一本活日历,把公

的其他企业的一些厂房因为应对不足,屋顶被

司大量的、有相对固定周期的事情正规化、

积雪压塌了,但是德胜的员工早在下雪之前就

程序化地管起来。这就避免了因为工作一忙

预先用木条等材料支撑屋顶,所以大雪过后房

就遗忘了某些事,也避免了事到临头而手忙

屋安然无恙。然后程序中心仍要总结经验:多

脚乱。

厚的雪,多大的压力会损坏屋顶,支撑的材料 要多大、多少,怎么支撑,等等,把这些提炼

42 | Human Resources Development of China

③ 例 行 性 工 作 B —— 经 常 性 工 作 的 程 序 管

成雪灾预防程序,以备下次使用。聂圣哲做出

理。有些工作既不是天天有,也没有固定周

要求,程序中心凡第一次做过的事就要进行总

期,但却经常有,比如接待外来参观访问的

结,作为第二次的程序。


组织的制度理性

可以说,德胜公司是把大量的精力都放在程 序、流程等过程问题上,而非直接放在结果 问题上,因为产品和服务的质量最终是由过

德胜的制度理性是如何做到的?这取决于它

程质量决定的。而反过来,只有过程是可控

三权分立的管理思想、独特的制度结构、组

的,才能确保结果是可靠的,否则就失掉了

织结构及其机能设置。

管理的抓手。就像聂圣哲在创建程序中心时 所谈到的,“以前我们提出一定要把一个合

关于立法

格的、质量最好的楼房交给客户。现在我们 应该这么说,你给我这笔钱,我一定会把合

首先,在立法方面,德胜公司坚持的是制度

格的、质量最好的楼房交给你,并且这幢楼

宁可少写、绝不多写。制度设计总体上有两

是用合格的方法、合格的程序建出来的。我

种思路,一种是尽量多写,面面俱到,铺

们必须追求过程合格,这甚至比结果合格更

得很开,但到底能不能执行到位,考虑得很

重要。”

少,反正多比少好,说了就等于做了,强调 了就等于做到位了;另一种是宁愿少写一

德胜公司有关生产流程的程序管理都由督察

点,但写一条就一条,写一条就能执行一

部负责,这方面的专职人员被称为质量督察

条,以后再逐步完善。德胜选择的是后者。

官。尽管这个职务名称看起来像是质量检查 员,但是他们的工作重心,早已从质量检验

其次,制定了制度文本,并不等于完成了制

转向了程序维护,因为只有盯住过程才能看

度管理。制度如果不能落地的话,等于一纸

住结果。就像质量管理大师戴明所说的,检

空文。但是反过来,制度能不能被执行的关

验解决不了任何质量问题,“停止靠检验来

键,第一个还是要回到制度本身。许多制度

提高质量,第一次就把产品做好。”

之所以挂在天上,是因为制度要求本身过于 笼统,没有把话说透。例如,“严禁公款吃

德胜的培训内容并不是工作,而是工作态

喝”,但是到什么程度才叫“公款吃喝”,

度,这些培训很可能与未来岗位的技术、技

才需要严禁?模棱两可。因此就容易形成灰

能无关。但是德胜认为,勤劳、敬业的工作

色地带,这是造成法无定法、法律权威性丧

态度,远比工作知识、能力重要,而勤劳的

失殆尽的源头问题。德胜的办法是在立法阶

最佳状态,就是认真二字。德胜并不过分重

段就尽量给出可以衡量的标准,尽量细化、

视工作速度、数量、效率,而是极端重视工

明确化,这样就给执法和司法减少了困难、

作质量,不求快、只求好。德胜培训的唯一

留足了本钱。

内容就是“认真”,认真=按程序办事。 例如,德胜要求员工不得接受客户的礼品和 在德胜,程序问题往往被提高到制度层面来

宴请,怎么衡量呢?“不得接受20支香烟

对待——程序问题就是制度问题,任何人都

以上,100克酒以上的礼品,20元以上的工

必须像执行制度一样,严格和精确地按程序

作餐,违者属于谋取非法收入,一经查实立

办事、按程序操作,不按程序做事的人是德

即开除。”再比如,德胜要求员工上班不打

胜不能容忍的。

卡,但上班时间必须满负荷工作。那什么才

中国人力资源开发 2013.24 管理创新 | 43


年终盘点

3

制度要求条款

2 1

1

制度要求条款

2

实施执行细则 监督检查程序

3

一般企业和公共组织的做法

实施执行细则

监督检查程序

德胜公司的做法 两种制度结构安排的比较

叫满负荷工作呢?“工作中闲聊、哼小曲、

督检查程序,那么,德胜的做法似乎刚好反

吹口哨不行,每次要罚100元;工作时不带

过来。所谓“结构决定功能”,正是因为这

笔记本的每次罚20元;对客户的问题不解

样的“制度结构”,才使制度被拧干了水

释、不解答、不落实,对上级布置的任务,

分,企业得以从“人治”走向“法治”。

同事拜托的事情无回话的,每次罚50-500 元;有意怠慢工作或工作不努力的解聘;发

其次,德胜公司还在组织结构上做出安排,

现隐患不立即上报的,每次罚50-500元;应

其在执行部门之下设立了单独的督察部,人

急情况,未交接好手头工作又没向公司报告

员包括公平公正官、神秘访客、巡视员,以

的,每次罚款50元……”

及质量督察员和制度督察员。这其中尤为重 要的是质量督察员和制度督察员这两类督察

正是因为有了这些制度细则的存在,才把立

员,他们的职责就是维护制度不折不扣地被

法和执法、司法紧密地衔接起来。

执行,他们是德胜制度的保护神。德胜每年 处理的违规案件,有一半以上是督察官查出

关于执法

的。德胜的督察工作之所以成效显著,主要 得益于以下三点:

德胜的《员工手册》中包含着大量的执行与 司法程序,例如,奖惩条例、权力制约规

① 选用特殊性格的人担任督察官。德胜公司

则、财务报销规则、采购规则、复训制度、

的督察人员约占员工总人数的1%。在人选问

反腐公函、听证会制度等。

题上,德胜特地挑选那些做事客观,处理事 情死板,遇事很难有商量余地,没有溜须拍

首先,德胜在设立制度的时候,时刻在思考

马、欺上瞒下习惯和经历的人担任督察官,

的是如何才能得到信息反馈?如何才能使违

他们对质量标准和制度执行的要求近乎苛

规行为被暴露出来?制度如何才能执行和如

求,对自己岗位工作有高度的责任心和对制

何进行监督检查?如果说许多其他一般公司

度有不容侵犯的神圣感。

是把三分的力气放在制度要求条款,两分的 力气放在实施执行细则,一分的力气放在监

44 | Human Resources Development of China

② 保证督察官具有崇高的地位和权力。德胜


总裁

法规部

执行部门

奖罚部门

程序中心

督察部

公平公正官

神秘访客

人力资源

巡视员

其他职能部门

行政中心

质量、制度监督员

我们在调研期间也了解到德胜的组织结构图,令人奇怪的是,它并没有传统意义上的设计 部、采购部、施工部等,而是将这类部门统称为“其他职能部门”;德胜认为,法规部、 执行部门和处罚部门才是公司的核心部门。这一设置完全遵照三权分立的思想,将立法、 执法、司法分开。这一结构也不禁引发我们的思考:到底什么才是德胜的产品?

督察长享有施工总监的待遇和地位,在履行

离督察官岗位,让其从事其他岗位工作或解

督察职责时权力崇高至上,被督察的人必须

聘。解聘时,要发足两年工资。

主动配合,不能有任何消积与抵触情绪。在 督察官面前,无论是工人、干部还是老板,

德胜在《员工手册》中做出规定,督察人员

没有等级之分,只有遵守和不遵守制度之

还有一项最后权力。即督察官在履行职责

别。德胜《员工手册》做出规定:在督察人

时,有时会与自己的上级甚至公司的最高决

员的心目中永远没有“伟人”、“英雄”与

策层发生冲突。此时督察官的权力和利益的

凡人之分,而只有遵守与不遵守制度的职工

保护尤为重要。如果上级违背“质量问题不

之别。我们在调研期间也注意到,督察官的

可商量”的原则,督察官因坚持原则,遭到

工牌上特别印有一柄“尚方宝剑”,意味着

解聘或开除,公司要付足5年的工资,并鼓励

德胜的制度督察官与质量督察长在履行督察

其向政府、客户、媒体告发。这在德胜被称

职责时有着崇高、不可侵犯的权力。

为“权力制约规则”。这项规定实际上也是 公司领导人作出的承诺和自我约束,因为在

③ 对督察官的特殊保护。由于督察官是个特

制度执行过程中,上级和领导人的例外行为

殊岗位,也是高危岗位,因此,德胜对督察官

往往是对制度权威和制度尊严的最大伤害。

有一些特殊保护措施,给予一些特权。如果督 察员违反制度,公司不得随意作出立即开除的

关于司法

决定。应视其错误的严重程度,在其作出书面 检查后,给予降低信用等级或调离督察岗位的

人力资源部主要承担着德胜公司的司法职能,

处罚。在其有悔过表现的前提下,可再次担

之所以做出这样的安排,也是为了将执法与司

任。如实践证明其不适合从事督察工作,可调

法严谨地分开,形成一定程度上的权力制衡。

中国人力资源开发 2013.24 管理创新 | 45


年终盘点

德胜公司在总体的人员管理上,参照欧美企

理,功夫都下在平常。在这方面,德胜公司独

业较为通用的“1855规则”,即公司10%的

创性地发明了制度学习会。德胜人每月1日、

员工到年终要进行重奖,80%的员工视工作

15日都要组织学习制度两次,德胜对制度学习

情况予以肯定,5%的员工要受到批评,最后

的重视程度,高于工作、高于上班。上班可以

5%的员工要被解聘。这其中两个5%的员工

请假,制度学习会一般不能请假。员工不许带

之所以被处罚的依据主要来自于日常的违规

病坚持工作,但允许带病参加制度学习。上班

记录,由人力资源部统一记录在案,年底最

不用签到,但制度学习会必须签到。

终考核。

组织的道德理性 对要解聘的员工,德胜首先要启动“解聘预 警”程序,也就是黄牌警告,提醒员工违反

许多企业都想到了要重视程序,建立起做事

制度的严重后果,同时对认错态度较好的员

的科学理性,但是忽略了心灵的力量,方式

工,也再给一次机会。解聘预警下发后,如

和姿态就会显得太过强硬,不够智慧和柔

果依然我行我素,拒不悔改的,将被正式解

软。这容易让本就觉得劳资双方天然对立的

聘,相当于红牌被罚离场。如果被解聘预警

工人们更加感到逆反,认为这不过是管理者

和被解聘的员工,能不断给公司写信,对以

的一厢情愿。

往表现进行深刻反省,认识并纠正自己的错 误与不足,保证日后更努力工作和重新塑造自

许多企业也都想到了要重视制度,但因为没有

己,公司根据这段时间的观察和评价,再决定

植入足够多的管理者的善意,以及片面想缩短

是否缓期执行或取消解聘。因此也看得出,德

过程,一时间将管理双方的关系搅成了猫鼠游

胜的制度执行虽然比别的公司严厉,但目的只

戏。但是一个好的组织必须成为一个共同体社

是为了一种“教化过程”,是追求员工的一种

会,否则貌合神离,这场猫鼠游戏永远都完不

内心的改变,处罚不是其真实用意。

了。这些企业也许还没体味到,制度是一种约 束,也是一种终极的人性关怀;一个坏的制度

实际上事后处罚除了表达制度的威慑力之

会让好人之间也相互伤害,而一个好的制度要

外,也解决不了太多问题,关键的是事前管

天然地具有一种道德的感召力,让坏人也心向 往之;它是一种文化,随风潜入夜,润物细无 声,进到人们的心里,最终使人们变得自觉自 愿,自动自发。 德胜公司的员工主要分为两类,一类是工程 人员,即施工人员、木匠;一类是行政人 员,包括行政管理人员和行政服务人员。德 胜在用人导向方面体现着强烈的内部性,重 视自主培养,倡导长期雇佣,人数总体稳 定。工程人员的来源主要是德胜-鲁班(休 宁)木工学校和公司内部推行的师傅带学徒

46 | Human Resources Development of China


联想公司有“入模子”的说法,海底捞有“造人”的说法,而德胜的木工学 校、师徒制和岗前培训,结合其独特的管理制度,塑出了自己的模子,造出 了合格的“德胜人”,也把它对科学理性的追求上升到了道德的高度。

制度,也就是说,几乎所有的木匠都是由公

业生人人都能背下来这句话:“我不认为一

司自己培养的。行政人员的来源主要是内部

个平庸的博士比一个出色、敬业的木匠对社

推荐和毛遂自荐,但所有人都要在管家中心

会的贡献更大。”

进行三个月的岗前培训。 而对于每一个行政人员来说,他们在正式上 也是农村苦孩子出身的聂圣哲认为,办学的

岗之前都要在管家中心度过至少三个月的岗

目的就是“让贫困的学生能上学,接受良好

前培训,实际上就是做服务人员,负责室内

的教育”,而在教学方法上,秉承陶行知

外清洁、帮厨、园林绿化等工作——别看这

“生活即教育”的理念,“先做人,再做

些工作简单,是人都会做,但是要把这些简

事”,一方面重视劳动实践,一方面强调文

单的工作做好、做到位,却并不简单。

化品德。木工学校校长张晓琳也曾谈到, “所谓平民,就是一个平凡的公民。平民教

聂圣哲谈到,“对于35岁以下的人,无论你

育就是在心理上灌输平民意识,从小培养劳

什么学历和来历,(来德胜)都必须从打扫

动意识和敬业的劳动习惯,在传授文化知识

卫生开始,通过打扫卫生,就可以知道为什

的同时培养学生对社会的责任心。”

么许多中国人连玻璃都擦不干净,就知道把 每一个细节都做好,把每一件事情都做到位

这所职业学校的学制是3年,前2年在校学

真不容易。”

习,第3年实习,学生毕业的“论文”是独 立、纯手工制作一张八仙桌、两把太师椅。

而德胜也正是通过这些方式,牢牢把住了人

学校的校训就是“诚实,勤劳,有爱心,不

才关。联想公司有“入模子”的说法,海底

走捷径”,这也是德胜公司的核心价值观。

捞有“造人”的说法,而德胜的木工学校、

每一个原本从深山沟壑中走出来的孩子,毕

师徒制和岗前培训,结合其独特的管理制

业的时候都会参加有多国使领馆官员出席

度,塑出了自己的模子,造出了合格的“德

的、隆重而声势浩大的毕业典礼,穿上“匠

胜人”,也把它对科学理性的追求上升到了

士服”,领到“匠士毕业证书”——这又是

道德的高度。

聂圣哲与德胜公司的原创——这所学生的毕

中国人力资源开发 2013.24 管理创新 | 47


年终盘点

苏州固锝:幸福企业与幸福员工

固锝电子是我国半导体分立器行业最大的二极管生产企业。固锝最初只是苏州市教育 局下属的一家校办工厂,董事长吴念博曾是这个校办工厂的副厂长。从一个小作坊, 到合资办厂、成功上市,再到建设幸福企业、二次创业,固锝公司的这一路既充满了 偶然,又是成长的必然,在此期间也逐渐生成了固锝独特的幸福企业文化。 固锝在2011年年报开篇《致股东》中指出,“企业的利润来自于员工的幸福和客户的 满意”,“企业经营平台上,除了致力于股东利益最大化提升员工幸福感和客户满意 的前提下,企业还承担着社会责任”。但是,固锝所指的这种社会责任,不仅体现在 绿色经营,而是广义上的“企业公民行为”,包括深度参与公益事业,建设幸福社 区,除了自身进行幸福企业典范创建之外,还要影响和带动其他企业,共同承担起社 会责任。 “未来一年中,除了让股东得到更多的回报之外,我们还将一如既往地提升客户感 动度,提升员工幸福感,构建幸福企业典范,带动更多企业共同承担起社会责任, 培养企业志愿者为社会服务,这是我们希望向长期信任固锝、支持固锝的股东们陈 述的心声。” 董事长吴念博认为,当今是“企业社会化”和“社会企业化”的时代,现代社会发展 的一个重要推动力量来源于企业,企业已经成为社会的中坚力量,它不仅仅是社会的 细胞,更是社会的载体。因此,企业应当为社会和谐以及员工的幸福而存在,而不只 是为了创造经济效益的单一目标而存在。

48 | Human Resources Development of China


幸福企业的八大模块 1.人文关怀:困难员工基金,幸福领班,知心姐姐,准妈妈关怀,幸福午餐沟通会,   爱心车队,幸福理发师,离职员工座谈会,领班关爱基金 2.人文教育:圣贤教育,礼仪讲座,孝亲电话,好话一句分享,家庭日,读书会,生日会 3.绿色企业:绿色设计,绿色采购,绿色制造和绿色销售 4.健康促进:设立幸福医务室,完善员工健康档案,开展健康培训 5.慈善公益:关爱智障儿童,关爱老人,社区关怀,弱势群体关怀

固锝的幸福企业体系 包括八个模块:人文 关怀、人文教育、绿

6.志工拓展:志工培训,志工体验日,志工护照,志工统一服装和标志,《志工管理条例》

色企业、健康促进、

7.人文真善美:通过文字、图片、影像把爱的足迹记录下来,为幸福企业书写历史, 为幸福企业的复制提供借鉴资料

慈善公益、志工拓

8.敦伦尽分:恭敬心,精益管理,经费减半,销售倍增,我爱我设备,金点子,答案在现场

伦尽分。

展、人文真善美、敦

这种对企业自身意义的独特理解,对主流的企业观构成冲击,即企业逐利而生,追求股 东价值最大化。但也许,作为一种社会载体的企业,才应是其存在的真正价值所在。

幸福模块解读

有特殊的意义,人们围绕着“家”衍生出人际 关系和群体秩序,例如家道、家规、家学、家

固锝的幸福企业虽然有八个模块,但在这八

业;甚至把“家”作为体现尊敬的人称后缀,

个模块中最基础、最关键的就是人文关怀和

例如,书法家、画家、数学家、文学家;而现

人文教育。这两个模块构成了幸福企业的基

如今,企业取代传统的家庭社会成为产业社会

石,前者给予员工无微不至的关怀、后者从

中重要的人群组织,企业家也应当把公司当作

心性的层面来引导员工,两者互相促进、缺

“家”,把员工当作“家人”。

一不可。 固锝由此开展起一系列这方面的工作:从最初

详解模块一:人文关怀

专项用于困难员工抚慰的“竹筒岁月基金”, 到年年主动为全体员工加薪;为全体外地员工

人文关怀是建立幸福企业的第一步和最关键

租住标准化公寓,用心照顾年轻员工的起居;

的一步。吴念博谈到,他在做企业的过程

解决外地员工子女上苏州公办学校的入学难

中,经过一遍一遍的探究,一次一次的思

题;创办“幸福爱心园”,提供学习场地,让

悟,逐渐对企业这一组织形式有了新的认

员工子女放学后在公司得到专人照顾,解决双

识——企业是个家。

职工的后顾之忧;给员工家庭送法律援助、维 修服务、资金支持;到员工家乡开展幸福村活

吴念博认为,“家”在中国人的文化血脉中具

动,走访员工家庭……凡此种种,为员工提供

中国人力资源开发 2013.24 管理创新 | 49


年终盘点

固锝公司福利一览表 对员工子女的关爱

孩子入当地公办学校就读、少儿医保费报销、员工小孩教育基金、独生子女费

员工关爱

生病住院员工关怀、员工或家属急难关怀、幸福宝宝关怀、黄金老人关怀、特困家庭和重大疾病员工 或家属关怀、员工直系亲属往生关怀、公司于当地公立医院建立固锝绿色通道、免费住宿、领班关爱 基金、员工工龄续接(针对再次入司的老员工)、准妈妈关怀

各种补贴

餐贴或免费工作餐、夜班补贴、星级补贴、工龄补贴

公司额外福利

庆生会、结婚庆贺、员工生子庆贺、中秋国庆慰问、妇女节慰问、发放年货、工会会员福利、开门红 包、发放年终奖、工资之外的奖金

提升性培训福利

带薪在公司内外部培训、优秀员工特别福利(与家属国外旅游度假)

法律法规要求的福利

全员缴纳社保、部分员工缴纳商保(针对派遣员工)、带薪年休假、住房公积金

间接员工福利

干部车贴、工作手机及公司提供收费套餐

资料来源:作者根据固锝公司内部资料整理

无微不至的关怀。

严峻挑战,2009年,固锝逆势增长127%。 也是在这一年,吴念博从慈济慈善事业基

需要指出的是,固锝对员工的这种人文关

金会这一慈善组织的管理经验中获得启示,

怀,并非突然一夜之间启动,而是从公司成

头脑中不成形的想法开始逐渐汇聚成清晰的

立之初就开始的传统,把企业当做家来经

愿景。2010年,固锝成立“大爱人文工作

营。吴念博对笔者谈到,由于固锝最初是一

部”,之后更名为“幸福企业工作部”,而

家校办工厂,他从1980年代末担任副厂长,

直到2013年才形成了目前的八大模块体系。

对待这些事业编制的员工只能更加用心来感 染带动。在固锝有着20年工龄的创始员工

这一不断完善的过程也许比结果更为重要。

之一、现任公司副总经理的杨小平回忆道,

吴念博有一次无意中听见员工说到,“如果

在固锝的发展过程中,始终没有变过的就是

董事长跟我吃一顿饭,我可以一年不要薪

善待员工,“首先薪酬、福利有保障,其次

水”,他才突然意识到员工竟然那么期待能

对员工的管理也比较人性化,吴董这个人打

跟上级领导坐在一起吃顿饭、说说话。这件

小就是家里的大哥,很早当家,也特别善

事促使他决定建立一项“幸福午餐会”制

良,哪个员工家里出现困难,他都会及时关

度。幸福午餐沟通会不定期举行,专设餐

照。”而在公司1991年的一份会议纪要里,

桌,由干部轮流主持,从董事长到副总,从

清晰地记录着当公司第一个月有了利润之

部门负责人到产线负责人,都会跟员工一起

时,吴念博在干部会议上就表示:利润要用

边吃边聊,这种非正式沟通可以让员工放松

于提高员工的薪资福利待遇。

下来,把过去想说而不敢说的问题真实地反 映给管理层。一次午餐会中,有位员工吞吞

50 | Human Resources Development of China

2008年,大多数中国制造企业遇到了全球

吐吐地对二极管事业部的一位副总讲起双职

经济衰退、竞争日趋激烈、利润持续下滑的

工家庭孩子放学之后没地方可去的问题,引


起管理层的高度重视,不久固锝便成立了

怀为基础,人文教育做提升”,必须赤诚以

“幸福爱心园”,邀请幼儿园和小学老师到

待,持之以恒,循序渐进,否则一上来就说

公司与员工志愿者一起照顾孩子。

教,会令员工产生逆反。

正是在这样的互动参与过程中,员工逐渐形

曾有某民营企业家按照固锝的做法在自己企

成了主人翁精神,开始真正把企业当成一个

业推行人文教育,结果员工马上产生了抵

“家”,把彼此当成“家人”,对固锝这一组

触、敌对的情绪。吴念博直言,这是由于之

织本身产生热爱。例如,公司设立了幸福理发

前“爱的存款”不够,企业在过去的发展过

室,手艺好的员工、管理干部当仁不让地做起

程中对员工的关爱是缺失的,并未处于一个

理发师和洗发师,享受互助式的服务。而目前

良性的管理状态,因此更应遵循“事缓则

固锝的关怀体系,也是在幸福企业建设过程中

圆”的道理。

由员工们逐渐归纳形成的制度。 归纳而言,人文教育的内容可分为三个层

详解模块二:人文教育

面:其一,家庭教育;其二,工作教育;其 三,公民教育。在关爱员工的同时教给员工

吴念博常说,在家中,家长要先“施爱”,

做人做事的道理。

家人才“懂爱”。例如,推行幸福企业建设 不久后,公司就取消了打卡制度,把信任交

其一,家庭教育,或称孝亲教育。固锝推崇

还给每一位基层员工。吴念博谈到,“很多

中国传统文化中的“百善孝为先”,秉信正

人谈到管理就想到制度,好像只有制度才能

如《孝经》所述,“爱亲者,不敢恶于人,

把企业管理好,其实不一定非要把制度绝对

敬亲者,不敢慢于人”。由此,固锝设立了

化。制度永远有缺憾,企业不可能事先考虑

“孝亲电话吧”,员工每周可以免费给家里

到所有情况来制定针对性的制度”,由此,

打10分钟电话,跟父母说说工作情况,唠唠

他更多地选择信任,并倡导信任,首先相信

家常。每个部门都会给员工开生日派对,生

员工行为多是利他而非利己,让员工充分感

日派对上除了庆祝生日,更要感谢父母,例

到被尊重、被信任。员工有了尊严感,才能

如写信感谢养育之恩。公司还鼓励员工回到

产生内在的自律与工作动力,慢慢形成企业

家中给父母洗脚和奉茶。每年中秋,固锝都

长久的竞争力。

会给每位员工的父母快递一盒高档月饼和一 封董事长的感谢信。

在此基础之上,固锝开展起人文教育。吴念 博认为,这个顺序不能颠倒,必须在人文关

人文教育给员工带来的改变是潜移默化的,

怀的基础上再开展人文教育,即“人文关

但同时又成效明显。员工朱建妹谈到,像她

吴念博认为,必须在人文关怀的基础上再开展人文教育,即“人文关怀为基 础,人文教育做提升”,必须赤诚以待,持之以恒,循序渐进,否则一上来 就说教,会令员工产生逆反。

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年终盘点

固锝通过开展“好话一句分享”,使正能量每天在班会上凝聚,例如, “做人的最高境界是无我,做事的最高境界是忘我”,“不辞劳苦地付出 就是‘慈悲’”,至今,这类持续不断的分享已达上千条;同时,公司长 期组织读书会活动,例如阅读《人生经济学》、稻盛和夫的《活法》、 《干法》,以此促进正确的价值观与工作观的形成。

这样上了年纪的妇女,平时很少称呼公婆为爸

为此,公司通过开展“好话一句分享”,使

妈,但是通过人文教育,她向婆婆喊了一声

正能量每天在班会上凝聚,例如,“做人

“妈”,婆婆眼泪都流出来了,她也意识到了

的最高境界是无我,做事的最高境界是忘

“婆婆也是妈”。朱建妹说到,“之前我这个

我”,“不辞劳苦地付出就是‘慈悲’”,

妈妈也是不称职的,现在知道了,首先要自己

至今,这类持续不断的分享已达上千条;同

做好,孝敬父母,这样儿女也会尊敬我吧”。

时,公司长期组织读书会活动,例如阅读 《人生经济学》、稻盛和夫的《活法》、

本刊就固锝进行孝亲教育的原因,采访了公

《干法》,以此促进正确的价值观与工作观

司董秘滕有玺和副总经理古媚君。滕有玺谈

的形成。

到,“员工不仅是一个8小时、12小时的工 人,更是一个24小时的完整的人,工作之外

固锝希望通过这些教育活动让员工体会到:

的生活也会影响工作之中的状态,而我们要

“我们的产品是有精神和生命的,我们的工作

为整个人负责”。古媚君谈到,“百善孝为

不只是普通的上班赚钱,而是要赋予工作以生

先, 一个人如果不懂得孝顺,就没有了最基

命、意义。”而这些又与公司提出的“日本的

本的做人的基础,一个人只有懂得孝亲才会

品质、中国的价格、美国的速度、六星级服

真正懂得尊师,才会是一个优秀的员工。通

务”经营方针相互照应,并不断体现在精益管

常,制造业中的一线员工大多是80、90后

理的效果改进之中。

的员工,许多并没有受过特别好的教育,尤 其是孝亲教育缺失,不知道该如何跟家人相

作为一家生产制造型企业,固锝在进行幸福企

处,生活并不幸福,尤其62%的员工来自外

业建设的同时,也不断从消除浪费、自动化、

地,公司有必要在这方面做出积极的引导,

目视化、防呆防错等四个方面推进精益改善,

这样他们未来能够影响到自己的家庭,把爱

并成立了改善小组(Kaizen Team)。随着

和孝道带到自己的原籍地”。

员工日益以厂为家,用心工作,其改善实绩 也趋于显著,例如,人工效率提升50%;员

其二,工作教育。这体现在强化员工对工作

工操作面积减少50%;工序间WIP(Work In

的正确认识方面,令员工对工作有“恭敬

Proces,在制品)实际降低80%。

心”,主张员工在本职工作中“敦伦尽分, 匠心匠魂,不断追求精益求精”。

52 | Human Resources Development of China

其三,公民教育。除了孝亲教育与工作教


育,固锝同时还将慈善公益、绿色环保的理

于言教,领导者做事的用心程度及态度是员工

念通过人文教育宣导给员工,并鼓励员工参

最好的老师。为此提出“君亲师”的概念,倡

与志愿者活动,这也与幸福企业体系的其他

议每位干部都成为员工的君亲师:君,德才兼

模块形成联动。在调研期间,多位管理干部

备的领导;亲,慈母般的关爱;师,言传身教

向笔者谈到,公司倡议员工在各方面成为一

的老师。也可以说,固锝的幸福企业建设,之

名公民楷模,例如低碳出行,吴念博带领管

所以能够具有成效,与高管班子、管理者的严

理干部,每周少开一次车,出差自带水杯、

于律己、身体力行密不可分,无论是低碳餐、

牙具,减少浪费。

零厨余,还是慈善公益、社区服务、对工作抱 有恭敬心,公司管理层总能发挥表率作用。

由此三方面结合,固锝提出了“幸福员工的

例如,60余名有车的干部自发组成“爱心车

标准”,包括:好女儿(儿子)、好媳妇

队”,每天保证有两部车子免费接送下班晚的

(女婿)、好妻子(丈夫)、好妈妈(爸

员工或来访家属。

爸);好员工、好干部、好志工;低碳出行 的践行者、现场解决问题的能手;健康低碳

公司同时希望“人人都是君亲师”,每个人

餐、零厨余的带头人;圣贤文化的实践者、

都能乐于助人,为他人做出表率,强调“在

员工中的人品典范。

固锝大家庭,每个人只是分工不同,在人格 上人人平等。固锝人目标一致,方向一致。

以上谈的是人文教育的内容,而在具体推行

当这个大家庭有需要的时候,固锝人都勇于

的形式方面,固锝认为,教育可以分为三个

承担、敢于承担,为‘家’来尽心付出”。

方面:境教、言教、身教。除了最常见的言 教之外,境教指出的是环境教育,例如,在

固锝认为,中国长期以来的传统社会“重义

公司的走廊、食堂、办公室,随处可见“好

循理”,讲究四维(礼义廉耻)、五伦(父

话一句分享”、弟子规、员工子女的图画作 品等宣传文案与海报,通过这样的方式耳濡

家庭教育

身教

目染培养员工的道德品质。

内容 固锝尤为重视身教的重要性,即如《论语》所 言“其身正,不令则行”,上行下效,身教胜

工作教育

公民教育

形式 境教

人文教育

言教

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年终盘点

子有别、夫妇有别、君臣有义、长幼有序、

他们打造成建设幸福企业的重要力量。

朋友有信)、五常(仁义礼智信),而当企 业这种形式取代了传统的家庭社会成为产业

如今,固锝近2300多名员工中,已有近千位

社会中最重要的人群组织,也要在企业中建

员工报名参加志愿者,其中580位经过培训和

立相应的伦理秩序。因此在固锝,吴念博被

实践成为公司的注册志工,其服务范围覆盖了

称为“大家长”,率先垂范;每位干部都要

幸福企业体系的八个模块:人文关怀、人文教

成为员工的“君亲师”;而员工则应在岗位

育、绿色企业、健康促进、慈善公益、志工拓

工作中“敦伦尽分”;以此各尽其责,形成

展、人文真善美、敦伦尽分。例如,当有员

组织秩序,具有整体合力。

工生病住院,志工会像家人一样陪伴照料;公 司里有客人来访,志工就会早早布置会场并且

需要指出的是,固锝的“幸福企业工作

承担接待任务;还包括准妈妈的陪护、清洁工

部”,很长一段时间该部门专职人员不足5

作、幸福农场的耕耘、读书会的组织,等等;

人,即便2013年,固锝把传统的人力资源部

同时,志工也会积极参加各种公益慈善活动。

与幸福企业工作部进行了整合,专职人数也

志工在从事服务时,更需穿戴统一的固锝志工

只是12人。何以支撑覆盖整个企业的这一系

服装并佩戴统一标志,这种穿戴本身就是一种

统变革?除了两个事业部有幸福工作小组进

象征,其言行举止都要特别注意,因为作为志

行例行性活动的推展落实之外,至关重要的

工就是要在言行上做出表率。

一点在于固锝进行了组织创新,逐渐培养形 成了一支近千人的志工队伍。

要成为一名志工,员工在登记之后,必须经 过培训和实践考核,才能获得志工护照,成

这一组织创新的想法来源于,吴念博早年曾

为真正意义上的“注册志工”。而作为一名

经在台湾看到,从十几岁到九十几岁的人都

志工,也可以按照《条例》中的规定获得服

在社区中做志工,他们那种被社会需要的自

务积分。这指的是,首先,幸福企业工作部

豪感给他留下了深刻印象,于是他决定也要

依据志工的服务积分,实行星级认证制度,

在固锝建立一支由志工组成的特别队伍,把

分为一至五星志工,佩戴相应标志;其次, 志工拥有优先被公司培养、提拔的权利,并 根据积分情况,推荐参加年终评选表彰活动 及成为公司储备干部;再次,志工也会获得

董事长 (吴念博)

一定的权益保障,例如,当志愿者本人在需

分管副总经理

要帮助时,优先得到社会志愿者组织和其他

幸福企业工作部(专职人员) 区域一人文小组 区域二人文小组 (志工承担) (志工承担)

区域三人文小组 (志工承担)

志愿者的服务。事实上,在固锝,志愿者的 爱心活动更多的是出于一种自觉的参与。志 工们把参与各项活动看做是一种幸福。

八个模块小组 八个模块小组 八个模块小组 (志工小组承担) (志工小组承担) (志工小组承担) 更广泛的志工队伍

幸福企业项目的执行体系

54 | Human Resources Development of China

目前固锝的500多名注册志工同时是苏州市文 明委、志愿者总会的骨干志工,这支充满活力 的志工队伍是公司一项独特的组织创新,而


“幸福固锝志愿服务队”也是唯一一个在企业

就像“支部建在连上”,固锝的幸福管理,

内部成立并有独立名称的志愿者队伍。从狭义

化整为零,其具体执行落实在一个一个幸福

层面,这支队伍成为企业管理者的得力助手,

班组日常建设的基础上,由此也形成组织基

不仅为企业减少了管理成本,更重要的是培养

础和管理渗透力;也正是通过这些从事具体

了员工的高尚品格,也为其他人起到了示范作

生产工作的班组管理,使得幸福企业的凝聚

用及引导作用;从广义层面,固锝通过这支队

力转化成精益管理的生产力。

伍,使企业得以真正成为社会公民,既切合 “构建幸福企业典范”的愿景;同时又兼具文

幸福班组管理方法之一:领班就是总经理

明理想,推动社会进步。 固锝在幸福企业的干部建设方面,提出了 仅就幸福企业的管理理念而言,并不困难,

“领班就是总经理”的理念,充分信任,赋

但是难能可贵的是,固锝通过领导率先垂

予领班自主权。

范、基层班组建设、志工组织创新等多个方 面,逐渐将这套颇为完整的八大模块体系落

为了促进班组成员之间相互关心,激励领班

到实处。其中既包括大量的个人努力,又格

关怀本组员工,固锝每个月都会评选“幸福

外重视管理制度的确立。

班组”和“幸福领班”。这一评选不仅要看 班组产量、产品合格率等指标,同时注重员

幸福班组管理

工关怀的数量和质量,以及员工关怀的效应 与成果等综合指标。各班组之间进行PK,综

在一个制造型企业中,最基层的组织单位是班

合评分最高的被评为“幸福班组”,其领班

组,班组也是企业各项工作的落脚点。一个班

则当选“幸福领班”,并获得1000元奖金。

组通常7~8个成员,构成一个更为具体的管理

这份奖金通常不会被据为己有,而被认为是

单元,企业整体的管理政策都要通过班组建设

集体的荣誉,重新用在班组活动中,甚至有

而产生管理效力,幸福企业建设同样如此。

的班组集体决定把奖金捐给社会上的弱势群

幸福班组考核制度简表 项目类别

幸福企业 典范创建

产量

品质

专项管理

考核项目

目标

分值

考核来源

员工关怀/员工座谈覆盖率

90%以上满意

10

幸福企业工作部

员工离职率

小于5%

10

人资部

员工参与志工活动的出勤时数

平均大于等于8小时/月

10

人文小组

人文教育

平均大于等于2小时/月

10

人文小组

工序指标达成

以所在工序指标为参考

10

生产部

批退率(或者成品检验不合格率)

KPI指标

10

报废率(QFN测试:损耗率)

规定的指标

10

IPQC巡检、复查&5S检查

100分

10

生产事故发生频次

0

5

安全生产

0

5

行政部/生产部

我爱我设备

大于90分/次

10

生产部

品质部/生产部

中国人力资源开发 2013.24 管理创新 | 55


年终盘点

体,这也让领班基金发挥了更大的作用。

钱的奖励,提建议的员工自动成为金点子实 施小组成员。实施完成时,评审小组按照该

领班柯仲辉谈到,自公司推行幸福企业及人文

项目带来的效益设定奖励标准,从100元到

教育以来,他对自己和班组的变化感触颇深。

2000元不等,并在每个季度进行金点子评比

过去做领班时,只知道向员工要产量、要质

和颁奖大会。

量,如果员工因故旷工的话,甚至会以扣工资 为威胁,而并没有体恤其请假的原因。自从施

金点子献策活动,一方面给员工带来了成就

行幸福班组考核制度之后,柯仲辉意识到,想

感和对工作的掌控感,使他们更加体会到工

让别人听你调动不是件容易事,尤其80后、

作意义和自身在集体中的价值,另一方面,

90后员工,他们对权威并不买账,对个体尊

也使员工在人文关怀、人文教育中收获的归

严和个体需要更为看重,想让他们服从你的安

属感有了表达的途径。这项活动的成效是显

排,先得让他们认可你,而管理者为了征得员

著的,例如,IC事业部一条生产线的生产周

工的“同意”,就更需要体味员工冷暖,真心

期从最高的3.5天降到1.5天以下。再如,通

给予帮助。由此,柯仲辉通过改变管理方式,

过改变机台的摆放空间,把操作人员的直线

逐渐赢得了班组成员的信任,人人主动贡献力

走动变为U型走动,就可以缩短路程、减少人

量,班组业绩也大幅上升。

员体力消耗,以前一个人看管7台设备,现在 一个人可以看管8台。还有,一个工具坏了,

幸福班组管理方法之二:群策群力金点子

原本需要花费2千多元去采购一个新工具,现 在工人只花几毛钱就修好了。另有员工提出

在公司通过人文教育推进精益管理的过程

一个周转箱的设计改变,仅此设备的局部设

中,2012年5月,幸福企业工作部也因时之

计改良,就可以使设备操作起来更为方便,

需,策划了“我为精益管理献一策”的金点

效率提升16%,并且节约耗材上万元。

子征集活动,活动由副总经理牵头,各部门 主管参加。为此,公司只要是开会,就会反

精益管理的核心理念是“消除浪费,持续改

复强调“人人都是品管员,人人都是设备主

善”,但是这种改善,其源头活水存在于员

人,人人都有金点子”的理念,以此激励全

工的日常工作之中。日本研究丰田生产方

体员工群策群力,共同推进精益改善。

式第一人藤本隆宏指出,持续改善的关键在 于员工始终具有改善的意愿,拼命地发现问

56 | Human Resources Development of China

这一策划旨在发挥员工在推进精益管理中的主

题,甚至会为没有发现问题而深感不安。也

体作用,同时强化其主人翁精神。为此,公司

就是说,精益管理的关键不在于知识,而

成立了金点子评审小组,专门负责评审工作。

在于调动员工积极性,发动一线员工的智

员工可用书面方式把自己的建议投入“金点子

慧,以此才能做到“精”——隐藏在现场细

信箱”或直接交给企划部,也可以在部门例会

节中的浪费才能被锁定和消除;只有发挥基

上讨论自己的金点子。评审小组则对其分析筛

层员工的主人翁精神和创造力,才能做到

选,如果可行,就协同相关部门予以落实。员

“实”——持续改善才能在工厂的各个角落

工只要提出一个金点子,公司都会给予一块

进行下去。


胖东来商贸:组织人性与商业理性

在许昌当地居民有一句话来形容日常活动

胖东来靠什么做到了凝聚人心,让员工爆

“吃饭、睡觉、逛胖东来”,胖东来是

发出罕见的生产力,而且拥有极高的企业

许昌居民生活的一部分。在胖东来购物,

忠诚度、极低的员工流失率?

从来不用担心被欺骗,不买东西也不用害 怕遭白眼,买了东西想要退货不需要任何

秘密就在于组织人性+商业理性。

理由,坏了的东西拿到胖东来免费维修更 换,想要买的东西胖东来若是没有,还会

组织人性

有服务员做专门的登记,采购回来后送到 客户家里。胖东来不仅对客户好,对自己

清晰的价值观做指引

的员工更是极尽宠爱。寸土寸金的商业繁 华区,胖东来拿出整整一层做员工活动中

胖东来的文化指导手册中,企业文化被高

心,按摩椅、游戏机、KTV等娱乐休闲设

度概括为八个字的核心价值观:公平、自

施一应俱全;胖东来的员工收入比其他企

由、快乐、博爱。四个词的顺序是不能颠

业同岗位员工工资高出一倍。别的零售企

倒的,前一个词是后一个词的必要条件。

业极力延长营业时间、千方百计地搞促销

我们可以这样理解:创造一个让每位员工

营销活动,胖东来则每周二闭店、春节放

都能感受到公平公正的组织,才能让每位

假让员工休息,而且从来不搞任何打折降

员工都能在组织的保障下,最大限度地发

价促销活动。

挥个人潜能去追求人性的自由,通过人性 的启蒙与创造获得内心深处真正的快乐,

优质服务带来超高的客户满意度,而对员

进而把这种组织内的快乐传播到胖东来能

工的人性化关怀又带来超高员工满意度。

传播到的每一个社会角落。

中国人力资源开发 2013.24 管理创新 | 57


年终盘点

利润分享:行业罕见的高薪酬高激励 薪酬以及奖金作为双因素理论中的保健因素, 虽不会因为高薪酬给员工带来较高的满意度, 但高薪酬会减少“没有不满意”的概率。在某 些劳动力密集的行业,当“没有不满意”已经 是奢侈愿望的时候,如果企业拥有良好的薪酬 环境,会使员工释放出惊人的生产力。 胖东来工资水平基本是当地同行业同等岗位 的两倍以上,同样也高于省会城市郑州的同 行业工资,上至店长下至保洁员均是如此, 工作满三年的普通员工还可以享受公司分 红。员工对薪酬满意度极高,对工作机会也 倍加珍惜。胖东来的员工在当地是令人艳羡 胖东来有很多阐释文化价值观的细则,里面

的群体,常规一家百货店的店长的工资也仅

明确地规定了胖东来倡导什么,不倡导什

仅能抵得上胖东来单店中层的工资。试想一

么。比如胖东来文化手册中的安全篇教导员

个店里面有十几个操着店长的心的人在做着

工:“安全意味着责任,这是对待生命、家

中层的工作,胖东来的经营怎么会做不好?

人、工作、生活的态度。”胖东来又在其 《安全管理制度》中明确规定:“骑摩托车

到底是什么力量支撑着生鲜区的清洁员像拧

及乘坐人员必须戴安全头盔(包括助力车、

了发条一样围着中心岛的冰池转着圈擦地?

踏板式电动车);如违反第一次扣50分。第

又是什么力量指引着他们把超市货架最里面

二次视为严重违纪给予解除劳动合同,直接

擦得一尘不染?原因之一就是高薪酬。对于

上级主管负连带责任扣50分。”在文化指

整个职位序列里面最低级的保洁员,高薪不

引和制度纠偏下,胖东来员工的交通安全意

仅仅是一份收入,还是一份尊重。根据本刊

识大大提升,以至于许昌人常说:“如果你

的调研,2011年胖东来的保洁员月薪不低于

在大街上看到骑摩托车戴头盔、不闯红灯的

2800元,而一街之隔的新玛特保洁员只有

人,十有八九是胖东来的员工。”

1100元。我好奇地问了下新玛特的保洁员为 什么不去胖东来干的时候,得到的答案耐人

每一条细则不仅充分体现着对员工的关爱与

寻味:我就是想养养老,不想太辛苦。

尊重,也同时体现了对员工的教诲与指引。

58 | Human Resources Development of China

通过对员工关爱、让员工快乐,胖东来改变

高薪酬极大地降低了员工流失率,员工会更

了员工的不良习惯与行为,为员工重新塑造

加珍惜自己的宝贵工作机会。由于企业扩张

了完整的精神世界和生活氛围。当员工改变

加剧和人员流动性大,零售行业现在几乎面

后的状态传递到顾客时,便会体现为高质量

临着全行业人员短缺,而由于胖东来极低的

的服务。

员工流失率,胖东来现在很少有大规模人员


招聘计划,这在当今的零售行业里显得是那

胖东来还进行着更为细心的规划,重点体现

么“另类”。

在福利上。在这里除了一般公司常见的福利 项目外,还有很多意想不到的福利:员工生

不过,像分红权、薪酬水平,这些都已是胖

病可在公司职工诊所免费看病,药品只按成

东来三年前关注的话题。目前的胖东来,在

本价收费,员工家属享受同样待遇;员工在

解决了外在激励之后,更多地关注如何提升

婚、产、丧期间,如需用车,公司免费提供

大家的综合素质,以及如何创造更多的归属

车辆帮助等等独特体贴的福利待遇。

感、成就感这样的内在激励因素,以此提升 员工的内在动机。

一个企业如果能做到不仅仅操心员工的物质保 障,还连员工的生活也一起操心了,那么几乎

帮助员工规划生活

可以肯定的是:不用为自己操心的员工会全力 以赴地努力为企业操心。在这里,员工内心是

在中国,能认真为员工做职业发展规划的企

充满安全感的,在毫无后顾之忧的基础上,在

业很少。而胖东来不仅会为员工做详细的职

公司给予的美好生活的指引下,大家也会更有

业发展规划,同时还会为员工做生活规划,

激情地去追求更有挑战的工作和更有品质的生

细致到了各阶段应当住什么样的房子,应该

活,用尽全力做好每一件事。

去哪玩,应当有怎样的生活心态。“不仅教 员工如何工作,还教他如何享受生活。”于

开放包容的共赢心态

东来如是说。 胖东来传奇却不神秘,从不隐藏自己的经营 胖东来的每一个商场都拿出了很多空间来做

诀窍。它的管理案例、经营理念,甚至各个

员工活动中心,就是为了方便员工在下班后

岗位的实际操作标准都详细地挂在它的官网

的业余时间有休闲放松的场所。胖东来的时

上,任人下载。在胖东来商场的门口明确注

代广场,顶层全部用来做员工活动中心,且

明欢迎拍照。这一规定是对顾客说的,也是

耗资几千万配置了几乎所有市面上能看到、

对同行说的。甚至你有任何不清楚的,也可

想到的室内休闲器械。从中,我们能感受到

以随时问穿黑衣服的管理层,大多能够得到

胖东来尽了最大努力来满足更多元化的员工

员工细心细致的回答。

需求,在全心全意地营造一个大家庭。

胖东来标准 工作标准

生活标准

经营标准

管理标准

商品标准

环境标准

心态

安全

健康

居家

浪漫、性爱、休假

服务标准

中国人力资源开发 2013.24 管理创新 | 59


年终盘点

灯光足亮

堆头丰满

大类摆放

品种充足

与胖东来合作的品牌,所有联营员工要执行

在执行过程中,于东来的一些亲戚和朋友也

与胖东来相对应岗位员工的基本福利待遇,

被严厉处罚过,也正是因为有了于东来自上

为此胖东来愿意自降一些返点给确实有困难

而下的以身作则和坚持贯彻的决心,才奠定

的品牌。胖东来影响着供应商们给联营员工

了胖东来持续发展的坚实基石。

上保险,身体力行地解决了劳动密集型企业 的劳动保障问题,并且把这样的正确的用人

细致入微的制度制定

理念,传递给了更多行业里的人们。胖东来 践行着文化里的“博爱”,希望把自己摸索

胖东来制定了《日常管理逐级考核制度》,

出来的有价值的经验分享给更多的同行和朋

实施逐层监督的考核方式。而对商品质量、

友们,一起助推零售行业健康有序的发展。

服务等比较重视的项目,一项工作出现偏 差,各级管理者及当事人都会受到连带处

商业理性

分,以此来督促大家对工作共同负责。《日 常管理逐级考核制度》中的每一模块都有全

零售业不是一门很容易的生意,2011年,沃

面详实的说明文字,囊括了各种可能发生的

尔玛和7-ELEVEn的利润率分别只有3.5%

违规行为,对员工的行为具有全面的约束

和2.5%,所以这门生意的利润是靠管出来

力。服务一项是处罚力度最大的一个模块,

的,处处都要“拧毛巾”。这个行业自己有

出现重大问题的会直接予以辞退,这也为胖

个说法:Retail is Detail,而胖东来的企业目

东来实现最优质服务提供了极大的支持。

标就设定为“优秀的细节管理”。 胖东来的内部有一个岗位实操小组,专门负

严格的制度执行力

责根据各部门实际情况制作各岗位实操标准。 目前胖东来十大部门的121个岗位中,有35个

60 | Human Resources Development of China

于东来每月月初雷打不动都要给中高层做一

岗位的实操标准比较成熟,已经印刷成册,岗

次讲话,关于文化、制度或者生活。其中,

位员工每人一本,同时,这35个手册又被无私

严格制度管理是于东来讲得最多的话题。

地挂在官网上与同行分享。这些手册做得非常


色彩搭配

气势陈列

分界清晰

保鲜处理

细,就拿《超市部·蔬果课实操手册》来说,

再次走访胖东来的时候,在胖东来生活广场

里面有这样的规定:像酥梨、桃子等怕压、怕

门口看见的是近2个月内只有3位建议或投诉

磨损的水果只能陈列一层,商品底部必须垫有

的顾客获奖。“随便提一个小问题就能得到

黑色双层软垫。

500元”,可现在要在胖东来挑出点毛病都 已经很难了。有效地引进社会监督,在让胖

这项工作是由人力资源部牵头负责的。这个

东来的监督成本降低的同时,也增强了其社

小组的人员构成,除了联络人是来自人资

会美誉度。而且,被这样高标准服务水平长

部,其他全部来自十大部门的业务能手,也

期呵护的顾客,怎么可能会满意其他购物场

正因如此,胖东来的制度规定才能贴近一线

所提供的“正常服务”。胖东来用自己的高

具有极高的操作性和执行性。

水平服务制造了具有较强核心竞争力的“软 实力”。

引入多层次监督,确保制度执行 菲茨杰拉德说过一段很有名的话——“检验 《日常管理逐级考核制度》在执行上也得到了

一流智力的唯一标准,就是在头脑中同时

胖东来上下的高度重视,每月都会在内部公布

存在两种相反的想法但仍然保持行动的能

处罚结果。对于涉及到客户服务的,则在公网

力。”吉姆·柯林斯在他著名的《基业长

上向社会公示,接受社会监督。为进一步加强

青》中也谈到,高瞻远瞩的公司都是接受矛

社会监督、提高客户满意度,胖东来于2005

盾、容纳冲突、处理悖论的公司,都是符合

年设立了顾客服务投诉奖,奖金数额由最初的

辩证法的公司。成为高瞻远瞩的公司的一个

100元提升到了现在的500元,用于奖励投诉

关键要素是不受二分法的限制,他们的行

其员工违规违纪、服务不周的行为,并根据举

为逻辑不是“非此即彼”,而是“兼容并

报信息对相关责任人进行处罚。

蓄”。在河南许昌胖东来这家公司的身上, 我看了一点“伟大的迹象”。

在胖东来的每家店面门口都可以看见《顾客 投诉奖近期发放情况表》。当笔者今年年中

中国人力资源开发 2013.24 管理创新 | 61


再造国企新基层 ——生产型国企管理提升的四个范本

即将到来的2014年,将会是传统的国企管理

本刊不建议广大国企领导者过多地陷入业

体制遭遇巨大冲击的一年。

务、组织、人力资源等相互割裂的具体模块 中去思考改革的问题。我们认为,长久以来

原因并不难于窥见:一方面,根据党的十八大

国企管理的缺陷是综合的、历史的、深层次

和十八届三中全会精神,将有更多国企进一步

的,因此国企管理提升的源动力也必须来自

失去政策、身份的保护壳,直面竞争性市场的

综合的、历史的深层次反思,那就是——关

冲击,这必将倒逼企业把极大的注意力转向内

于“组织与人”这一对关系的反思。

部管理,通过管理的提升来降低成本、提高 效率;而另一方面,经过国资委两年的倡导

人们印象中的国企管理,往往包含着这样两个

推动,“央企管理提升”这一命题已经深入人

二元对立的经典元素:强势的组织,被动的个

心,其成果即将成熟显现并外溢。

体。规矩和程序由组织事先规定好,个人则需 严格依照规矩行事。国企在社会经济体中因为

62 | Human Resources Development of China

那么,在国企管理提升的过程中,最有可能成

其体量、重要性而显得举足轻重,员工在对外

为突破点的环节在哪里?是组织架构与业务流

时常以自己身为其中一员而感到骄傲,但在企

程的深入优化?是薪酬和绩效的进一步改革?

业内部,他们却常常受制于层层条框的限制,

还是各层级领导者梯队的培养?众说纷纭。

难以享受到发挥自身价值带来的成就感。


国企在管理方面形成鲜明的层级特色,最初

民主”恰是增进企业效率的关键之一。日本

应当源于苏联。我国建国初期时,苏联已经

上世纪70年代的丰田管理方式,以及日本的

在机关和工厂中实行了三十年的一长管理

全面质量管理和团队精神实际上就是充分发

制,其原意是要消除集体管理的弊端、合理

挥劳动者个人主观能动性、创造性的“鞍钢

利用人力,但在推行过程中却从一个极端走

宪法”精神。

向另一个极端,过度膨胀了个人权力。这种 风气随着苏联专家来到中国而进入当时初具

我们必须承认,在国企中,把决策权过度分

雏形的中国国企,很快“培养”出了一批颇

散到基层员工层面固然不尽合理,但领导者

具官僚作风的领导干部。

的“一言堂”也必须打破。一旦管理成为管 理者的特权,员工沦为决策的被动执行者,

值得庆幸的是,在全盘学苏联的大环境里,当

仅作为一种生产要素的身份出现,那么哪怕

时也出现了一些极富意义的大胆管理创新,其

在决策合理的情况下,在上者信心满满,在

中最著名的是“鞍钢宪法”。鞍钢宪法对应的

下者也会认为与己无关,倾向于敷衍了事甚

是苏联的“马钢宪法”(马格尼托哥尔斯克钢

至不配合。这也是20世纪70年代以后福特主

铁联合企业的一套严格规程规范)。马钢宪法

义走向衰败的原因之一——当管理部门实现

建立在“专家治厂”的基础上,充分肯定专家

对劳动过程的完全控制,工人丧失对劳动过

的权威,而在中国,由于“政治挂帅”的原

程的自主性之后,激励问题凸显,生产效率

因,企业学到了马钢尊重权威的范式,却忽视

不复提高。

了领导者本身对于技术并不精通的事实,导致 了一系列问题的出现。鞍钢宪法即在这种背景

相反,如果企业能够让员工意识到组织里的

下应运而生。

全体劳动者具有平等的权利和同等的重要 性,普通员工也拥有参与决策和进行管理的

“两参一改三结合”是鞍钢宪法的核心精

可能,这将极大地激励员工发挥自己的创造

神,其具体内容包括“干部参加劳动,工人

意愿。当然,允许组织成员共同分享企业净

参加管理,改革不合理的规章制度,工人群

收益也是必不可少的环节。

众、领导干部和技术员三结合”,每一条都 充分体现出对民主管理的重视,也反映出了

我国的国企,尤其是大型制造业国企,在管

知识分子和工人对企业管理权的诉求。鞍钢

理方面一定程度上可以借鉴日企在20世纪

宪法的实践属于一场由工人自发形成、用技

七八十年代时的做法。业务体量庞大、正

术手段谋求民主化管理的有益探索,在今天

式员工长期雇佣、大量功能外包……,经营

看来仍然有极大的借鉴意义。

方面的相似程度为管理上的借鉴提供了可能 性,而事实上我们也看到,类似于丰田的

在日本、欧洲和美国,鞍钢宪法也得到了许

“精益管理”实践在中国的国企里已经悄悄

多企业和学者的认可。美国麻省理工大学管

蔓延开来。

理学院的罗伯特·托马斯教授认为,鞍钢 宪法实际上体现了一种“全面质量管理”和

精益管理得以成功的关键要素是发动每个普

“团队合作”理论的精髓,它弘扬的“经济

通员工的力量。无独有偶,本专题提及的四

中国人力资源开发 2013.24 管理创新 | 63


年终盘点

个企业案例也有一个共同特点:其管理创新

股份有限公司的会议虽然也很多,却鲜有冗

虽然主要由管理层发起,但管理层的作用更

长无效的,大多数会议都因实际问题而起,

多地体现在提出理念、提供过程指导方面,

目的明确、步骤清晰,与会者去掉头衔一律

实践的主导力量实为一线员工。

平等,会议结束问题解决,干脆利落。而 且,在首创开会,也是结识其他部门、其他

在中粮生化能源(公主岭)有限公司大多数

单位的同事的好机会。

员工心目中,他们并不认为自己所在的企业 只是一家“玉米深加工厂”。在他们眼里,

纵观四个案例,我们发现,国企中常见的壁

公司是一个安全、健康的食品企业,更是一

垒和层级在这里并不分明,取而代之的是管

个能够帮助自己实现价值的平台。因此,他

理者与基层员工之间的充分沟通;空洞无

们主动遵守最严格的规定,主动思考应当如

物、千篇一律的动员大会让位于特色鲜明、

何降低成本,主动与人为善、维持整洁的工

极“接地气”的班组小会;厚厚的文件规定

作环境,在公司内部形成了别具一格的人文

也不再仅仅源于领导层,每个基层员工都可

气氛。

以以自身的点滴智慧为其添砖加瓦……。在 这些创新实践中,管理摆脱了呆板、僵化的

作为一家当代大工业企业,中船外高桥造船

形象,充满了活力与生气。

有限公司和20世纪早期的大型制造企业最 大的不同在于,它不仅作业流程更为精细严

放眼外部环境,现实而紧迫的压力已使得国

谨,而且内部沟通效率更高、人性化管理的

企失去了将管理提升仅仅作为一项政治任务

色彩更浓。无论是顶层机制设计,还是具体

来完成的可能性,为了应对挑战,国企需要

管理办法,外高桥对于基层工人都给予了充

一场实实在在的变革。在信息日益透明、选

分的重视。

择更为丰富的时代里,以往“自上而下”、 指挥式的方法已不再适用,国企的管理者们

在国投大同塔山煤矿,出现了由基层班组长

必须学会放下身段,相信普通员工,发掘普

们自主发起管理创新这样的创举。塔山煤矿

通员工的潜力,塑造一种“上下一体”的改

的班组建设是一场货真价实的矿工运动。

革氛围,甚至允许员工们“自下而上”、自

在这里,传统的“煤黑子”无迹可寻,工人

行发现最适合企业的管理路径。顶层设计加

们衣着整洁、言语客气,说起井下工作头头

上基层实践,双管齐下,这样的创新才经得

是道,讲到公司的各项管理制度时也条理清

起时间和压力的考验,而不仅仅是炫人耳目

晰、巨细靡遗。这主要是因为,公司的许多

的昙花一现。

管理制度是由他们亲自实践总结出来的,并 非单纯来源于领导的灌输。

我们推出本专题的初衷,正是为新时代的新 国企提供这个思路上的管理范本。

和许多传统国企的开会风气不太相似,首创

64 | Human Resources Development of China


中粮公主岭:尊重工人就是生产力

中粮生化能源(公主岭)有限公司(以

长期供应商。2011年,公主岭公司的净

下简称“公主岭”或“公主岭公司”)

利润达到8000多万元,向国家上缴税金

位于中国黄金玉米产区,由中粮集团

超过1亿元。

2006年投资12.8亿元建设,于2007年建成 投产。公司占地35万平方千米,拥有正

除此之外,在公主岭,来访者们看到的

式员工1500余人,其中60%以上仅拥有中

不是一条条标准而呆板的流水线、一个

专及以下学历。

个表情木讷灰头土脸的工人,而是一间 管理得相当规范、精细的现代企业。在

公主岭公司的主营业务为生产玉米淀粉、

淀粉车间走一圈,脚上的皮鞋仍然光可

麦芽糖浆、果葡糖浆、麦芽糊精、纤维饲

鉴人;这里没有“教会徒弟饿死师父”

料和蛋白粉等产品。玉米加工行业在我国

的说法,只有“教会徒弟成就师父”;

的市场化程度较高,其经营难度对于国企

员工下了班之后不是去打球就是去下

与私企来讲不相上下,公主岭公司同样面

棋、读书,生活并不枯燥。

临着很大的市场竞争压力:原料玉米的价 格持续走高,但这种涨幅却很难完全传导

然而,在2009年以前,公主岭公司和如今

给下游产品,导致工厂的利润空间极小。

的样貌相去甚远。很多需要班组落实的

面对竞争,行业内许多私企工厂的应对方

管理工作不能落实到位;员工安全生产意

式是打打停停,而公主岭却在两年的彷徨

识淡薄,建厂后两年间共发生8起安全事

后取得了骄人的成绩。

故;产品质量不稳定,很难满足高端客户 的要求;单年接到的产品质量投诉可达80

2009年以后,公主岭公司的各种产品指

余起,直接经济损失35万元;2009年上半

标、能耗指标已经达到国际领先标准,

年亏损高达3000万元……

通过了英博、美赞臣、可口可乐、百事 可乐、雀巢、联合利华、伊利、康师傅

2009年以后究竟发生了什么事,让这间最

等40多家高端客户的审核认证,成为其

普通不过的工厂几乎改头换面?

中国人力资源开发 2013.24 管理创新 | 65


年终盘点

划小班组

1500,班组却有约200个。为什么有这么多 的班组?总经理给出了合理的解释:“以前

作为一家普通的生产型企业,公主岭最基层

15个人1个班,1个人身上5个指标,15个人

的组织单元同样是班组。班组是企业在生产

身上就有75个指标。大班长要对75个指标

与管理方面许多工作的主要载体,班组建设

负责,会耗去他非常大的精力。……班组建

自然也成为管理成败的关键因素。中粮集团

设的概念应该是要用组织来管理,让组织能

对于班组建设一向高度重视,这项政策在公

做到专业化、精细化,而不是靠某一个人来

主岭也得到了完整而充分的发挥。

管。用组织去管理可以将管理的波动性大大 降低,减少出问题的可能。”

“以往,我们对基层班组的地位和重要作 用是忽视的,给予的关注是不够的,对其

划小班组之后,班组长的数量大为增加。虽

作用是估计不足的。我们不可回避一个基

然班组长的经济收入只比普通工人每月多出

本的事实,那就是我们所有的想法和目标

50元,但他们可以获得组织和同事的认可,

最终都要通过班组来实现,要通过班组中

并能享受到更为通畅的职业发展通道,这无

的每个员工的辛勤努力来达到。如果我们

疑也可以调动起大家的积极性。

的管理思想、管理方法不能让每个班组掌 握,不能变成基层员工的自觉行动,不能

细化考核

激发他们的工作热情,那么,我们就不可 能达到预期的目的。”

在小班组的结构确定之后,下一步最重要的 一项工作是细化班组考核制度。

——《班组建设手册》总经理寄语 公主岭将公司的平衡计分卡细化到车间、工 将企业的管理思想与方法真正贯彻到每个班

段、班组、员工四级,这个分法可以让每个班

组中去,并使之转化为基层员工的自觉行

组和员工清楚地看到自己的工作与企业战略

动,这是公主岭班组建设成功的精髓。

目标之间的联系。不仅如此,公司还通过标 杆管理,选取行业内先进企业的标杆数据制定

公主岭的班组很小。公司员工总数约为

KPI,跟同行比、跟国外比、跟历史比,不断 地提高标准、缩小差距。在具体制度上,公主 岭制定了“《班组建设考核验收》44条”、 “《安全合格班组考核标准》35条”等细致 的实施细则与考核标准。这些考核细则涉及班 组建设考核验收、班组日常安全管理、班组长 行为、员工行为等多个方面。内容虽然朴素, 但足够实用、细致,对每个班组长和班组成员 来说都很好理解。如:

“班组长应做到‘三勤’(勤动脑、勤汇

66 | Human Resources Development of China


报、勤沟通)、‘三细’(心细、安排工作

OPL(One Point Lesson)要点培训、成

细、抓工程质量细)、‘三到位’(布置工

立焦点课题集中攻关、巧妙激励、评优选

作、检查工作、处理隐患)、‘三不少’

先 …… , 这 些 方 法 在 公 主 岭 得 到 了 综 合 利

(班前检查、班中检查、班后复查)、‘三

用。而在结果评定方面,他们主要采取了以

必谈’(情绪不正常工友、受到批评工友、

奖代罚的风格。

每月一次谈心会)和‘三提高’(安全意 识、岗位技能、团队凝聚力)。”

总的来看,公主岭公司在员工奖励方面并不 吝啬,每年的花费都有几百万元之多。公司

——班组长行为·第17条

为5S和TPM项目划拨了专款奖项,甚至在 5S的目标达成后,公司也没有撤销原基层员

“不违章作业,并劝阻或制止他人违章作

工拥有的5S专项奖以节省成本,而是额外为

业,对违章指挥有权拒绝执行,同时,及

TPM增设了奖金。在TPM、安全生产、5S

时向领导报告,做到‘不伤害自己,不伤

现场管理方面表现优秀的员工,还可以去外

害他人,不被他人伤害,不让他人伤害他

地参加培训——2011年,公司就选派13人赴

人’。”

中粮安徽生化公司交流学习并游览黄山。 ——员工行为·第22条

怎么奖励也有技巧。拿TPM奖项的名称来 说,第一名叫“金牛奖”,第二名叫“银牛

为了保证这些考核细则能够落实,公主岭公

奖”,最后一名叫“蜗牛奖”。“蜗牛奖”

司明确规定各级一把手是班组建设第一责任

一方面认可获奖者的进步,另一方面也有鞭

人,班组建设工作成果与管理人员业绩考

策之意——与公司期望值和标杆相比,进步

核、绩效奖金挂钩;在平衡计分卡考核中,

的速度还需要提高。而对TPM开展不力的班

这被定为一项否决性指标,有着一票否决其

组,公司没有安排惩罚措施,只是提出改善

业绩的效力。

建议,由班组自己制定改善计划,并在改善 之后进行汇报。

注重正向激励 还有一点值得说明:为了避免在奖项评比时 公主岭的考核之所以能够做出实效,一个很重

有员工“藏私”,公主岭公司的评优体系相

要的原因是公司更注重对员工的正向激励。

事业部层面

陷入许多企业常会陷入的“一紧、二松、三 垮台、四重来”的困境。具体来说,轰轰烈 烈的誓师大会、培训动员会不是公主岭的重

5 S T P M 类

安全类

的切入点。在推行5S、TPM时,公主岭没有

集团层面

技术创新类

司的要求,也是公主岭公司选择的班组建设

管理创新类

以5S、TPM为例,这既是中粮集团对下属公

公司层面

点,他们的工作更为系统和精细。抓样板、

中国人力资源开发 2013.24 管理创新 | 67


年终盘点

100%

267.2万

3229项

1852件

21件 现场问题点累计改善

人均改善

改善率

全员提案

1.2件 人均提案

有形效益

当完善,横向和纵向维度的奖项都不缺。基

后,所有部门经理都被要求制作上交PPT教

本可以说,只要申报,每个个人、小组、单

材,并被告知总经理将会亲自审阅。

位都有足够多的机会得奖。 然而,培训计划和培训实效是两回事。作为 付出总会有收获,公主岭公司的5S和TPM活

一家生产制造型企业,必然拥有许多技术型

动让员工和企业感受到了实实在在的好处。

工人。如何迅速培训出熟练的工人?如何处 理老工人与新员工之间的技术承接关系?公

·直接带来了工作环境的改善。从前凌乱

主岭的师徒制值得借鉴。

的车间变得整洁起来:每个电灯开关上 都贴有标签,桌面上各类设备都严格置于

师徒制是一种传统而有效的知识传承方式,公

黄色胶带纸圈起的区域内,设备维修的工

主岭公司在传统师徒制的基础上,又增添了许

具按照类别和大小规规矩矩地放在泡沫板

多特色,从而形成了“名师带高徒”的活动体

挖出的凹槽中……。在整洁、干净、明亮

系。在这方面,公司制定了详细的程序。

的工作环境里上班,员工自己觉得心情愉 快,自然也愿意将这个环境维持下去。

·为配对的师徒举行正式的签约仪式大 会,既传承中国尊师重教的文化传统,又

·公司将推行TPM后所带来的利润提升

表明了公司对此事的重视程度。

测算了出来,每个员工都能真切地感受到 “管理出效益”,也能感觉到自己的参与

·师徒配对之后,要求徒弟提出学习计

确实为工厂的利润提高做出了贡献。

划,师父再为其量身定制培训计划。

鼓励师徒传承

·每次辅导结束后,徒弟都必须填写《名 师带高徒一对一专题辅导操作指南》,如

对于培训,公主岭公司一直将其作为一把手

实记录该次的学习内容和心得感受。

重视的工作。每年,公司都要求所有部门的

68 | Human Resources Development of China

经理上报本部门内部培训计划,部门一把

·车间里设置专门的“名师带高徒”进

手必须亲自担任培训讲师并领头授课。除各

度板,用于张贴每对师徒的近期培训目

部门、车间的内部培训外,公司还会统筹制

标,以及师父对徒弟阶段性表现的点评

定整个公司层面的培训计划。培训计划确定

与期望,营造师父与师父之间比谁教得


公主岭公司推行5S-TPM之后的效果(截至2012年)

50% 1005.2万 103件

开发清扫工具

25个 员工作业效率提高

完成焦点课题

有形效益

好、徒弟与徒弟之间比谁学得快的良性

间为半个月左右;而被模拟岗位上的任职者

竞争氛围。

则要承担指导培养的责任,即相当于模拟上 岗者的临时导师。

·人力资源部会为师父们提供专门的培训 并进行考核评比,选出最优师父、最优徒

“不在其位,不谋其政”是企业在推行后备

弟和最优师徒配对,给予专项奖励。

队伍建设乃至继任计划时经常会面临的困 难,模拟上岗的可贵之处,正在于给了继任

有了职业发展通道和绩效考核体系的保障,

者面对这个岗位日常工作的机会,帮助他们

师徒间往往能够达成双赢的结果,因此,在

去处理各类问题和挑战,从而促使他们提高

公主岭,传统的“教会徒弟,饿死师父”已

满足该岗位需求的各类能力。相较轮岗而

经让位于“教会徒弟,成就师父”。2010

言,模拟上岗并不需要企业付出额外的人力

年,公司共有108对师徒,次年即扩大到175

成本,只是让接受锻炼的员工半个月里辛苦

对,其中大学生115人,班组长51人,占后

一点两头兼顾,在现有的基础上适当锻炼拔

备干部总人数的48%。

高,操作起来更为简便实际。

推行模拟上岗

半个月的时间也许并不一定能真正学到多少 东西,模拟上岗更重要的意义,在于传达公

模拟上岗是公主岭公司另一种独特的培训方

司对优秀员工的关注与肯定。每个部门、车

式。公司每年都会从各部门中选拔优秀人

间里表现优秀的员工都可以推荐参加模拟上

才,使其在不耽误原岗位工作的前提下,同

岗,这说明公司已经认可了工人的努力和能

时到更高层级的岗位去模拟工作,比如班长

力,并将其视为后备人才,从而让他们看到

模拟段长、工程师模拟车间主任等,锻炼时

了未来的机会和希望。

模拟上岗更重要的意义,在于传达公司对优秀员工的关注与肯定。每个 部门、车间里表现优秀的员工都可以推荐参加模拟上岗,这说明公司已 经认可了工人的努力和能力,并将其视为后备人才,从而让他们看到了 未来的机会和希望。

中国人力资源开发 2013.24 管理创新 | 69


年终盘点

团队学习的根本假设是尊重人,认为所有人——而不仅仅是管理者、领 导者——都能贡献智慧、经验和信息,让一线听得见炮火声音的人来参 与决策。

团队学习,群策群力

较宏大的话题;第三轮正式讨论公司现在面 临的具体问题,比如“如何提高果糖一期、

中粮董事长宁高宁曾经说过:“真正的团队

二期运行水平,对比其他在建项目保持领先

培训,是发展一种工作方法,发展一种组织

地位”、“如何开展新产品的规划、研发及

文化,发展一种组织精神,培养组织内部的

推广工作”、“‘文化悦’活动怎么办才能

一种和谐关系。(团队)培训……只是一种

给人耳目一新的感觉”等等。

工作方式,使得我们联合在一起之后,形成 最好的答案。”

各组讨论后,公司领导对现场结果逐一点 评、打分,并在会后在企业内刊、宣传栏等

例如,2012年初,从公主岭公司领导班子

继续宣传跟进、营造氛围,需要落实的成果

到车间主任、班组长和模拟上岗人员等60多

就按照会上制定的行动计划进入实施阶段。

人一起参与了一次为期一天的团队学习。这

70 | Human Resources Development of China

次团队学习共分三轮讨论,循序渐进:前两

领导主持的团队学习之后,各部门处室、车

轮讨论“作为一个管理者,真正要管的是什

间班组也相继召开研讨会,继续讨论本部

么”、“什么是过去、什么是现在、什么是

门如何实现“创新管理思想,重塑团队形

未来”、“如何完善全面预算管理”这类比

象”。各处室领导把自己分管的工作存在的


中粮公主岭管理提升示意图 师徒制 细化考核 划小班组

安全、健康的食品企业

模拟上岗 正向激动 团队学习

员工实现价值的平台

问题公开、逐条列举在黑板上,让员工们一

人——而不仅仅是管理者、领导者——都能

目了然,对号入座,打开天窗说亮话。

贡献智慧、经验和信息,让一线听得见炮火 声音的人来参与决策。在团队学习的过程

多数团队学习的时间都限制在一天内,而且

中,不仅促使参与者反思自己的经验、学习

需要现场得出结论、进行决策,为此,团队

别人的经验,达到相互学习和促进提高的目

学习的组织部门需要在事前进行充分详尽

的,还激发了大家的积极性和主人翁意识,

的需求调研、活动策划,并提前发布研讨材

让工厂从只有管理者操心变成了大家都操

料,给参与者充分的准备时间进行材料搜

心,把工厂变成了大家的工厂。

集、数据分析等。

小结 团队学习研讨过程也有很多工具、流程和技巧。 整体来看,公主岭公司在管理上取得的胜

·小组内部角色分工:书记员、时间管理

利,表面上起源于安全生产和经营业绩方面

员、陈述人、催化师……

的现实压力,深层次上却体现了企业对于管 理水平提升的渴求;表面上来源于领导者的

·讨论方法:深度汇谈法、头脑风暴法、

决心和重视,更深刻的意义却在于管理者真

团队列名法、六顶思考帽、鱼骨图……

正站在了基层员工的角度看管理,在政策制 定和具体措施上想了许多“办法”,对那

经过大量团队学习的培训和演练,现在的公

些普通的工厂工人给予了足够的尊重与鼓

主岭公司,大到管理变革、技术创新,小到

励,才获得了员工的认可与支持。离开占企

车间、班组内部学习讨论,都能充分地利

业大多数的普通员工,管理者再强势、天赋

用团队学习的形式和工具,打破僵化的层级

再高,也只能是纸上谈兵,理论无法指导实

结构,以解决问题为导向,真正尊重、激发

践,自然也就看不到成果。

员工的智慧,让执行者参与到讨论和决策中 来。来访者在公主岭工厂里看到的那些令人

与此同时,我们也不得不感慨,这些拿着偏

眼前一亮的管理细节,大多是团队学习贡献

远县城里中等水平收入的普通工人,在感受

的答案。

到了尊重与平等的同时,也渐渐展露出阳光 和真诚的心态,为企业创造了业绩和管理上

团队学习的根本假设是尊重人,认为所有

的双重奇迹。

中国人力资源开发 2013.24 管理创新 | 71


年终盘点

中船外高桥:当代大工业里的“新”工人

上海外高桥造船有限公司(以下简称“外

说到通过管理来提升效率,作为一家大型

高桥”)是一家年轻的造船厂。1999年

制造企业,其重点应该集中在生产领域。

造船基地开工,2001年第一艘新船开工,

船舶行业与100多个行业相关联,是制造

2003年造船基地竣工之际交船3艘计50万

业中作业过程最复杂的行业之一,虽然很

载重吨,创下了中国造船企业建设史上

多活动可以依靠数字化机器设备完成,但

的一个奇迹。从2005年起,外高桥更是创

仍有大量环节需要依靠技术工人的手工操

下了连续7年造船总量和经济效益居中国

作,因此,要想提升效率,就必须充分发

船厂之首的纪录。2010年,外高桥的造船

挥生产一线员工的积极性和创造力。

总量突破了700万载重吨,跻身全球前三 位,被誉为中国第一造船厂。

可以说,和许多国企相比,外高桥对于管理 的重视度一直较高。不过,凡事皆有过程,

然而,2008年金融危机对外高桥造成了较

因为一线工人的文化素质普遍较低,外高桥

为严重的影响。造船业需求方——欧美国

也是从管理较为粗放的时期慢慢走过来的。

家——的经济仍未根本好转,使得外高桥

例如,以前工人用完工具之后常常随手摆

订单数量锐减,且船价也跌至不足2005年

放,并没有分类整理的意识,那时的作业现

一半的水平。伴随着船价的下跌,国内的

场还没有像今天这样井井有条。

人力成本与原材料成本却在不断上涨,进 一步加剧了外高桥面临的严峻考验。

所幸的是,关于工人的培养,外高桥人 的态度很务实,“管理只要抓就还有提

72 | Human Resources Development of China

在这种形势下,外高桥人并未自乱阵脚。

升的空间,每天进步一点,结果总不会差

公司认为,“按照优秀企业的发展节奏,

的”。积少成多,日复一日,生产一线的

市场好的时候要抓住机遇扩张,市场不好

工人们越来越懂得规则的重要性,也越来

的时候就要回到管理提升的话题上来,做

越享受科学管理带来的益处,对企业的忠

好内部修炼”。

诚度自然随之提升。


“规则”大于“官位”

可以自行与对方部门的人员联系,一般不 必向上级汇报。

在员工看来,外高桥是一个“你想干事就能 干得成事的地方”,官僚作风、领导高高在

·质量部门发现质量问题时,相关人员不

上的长官意志相对少。在外高桥,大家都

是简单地告知生产部门或者上级领导,而

在主动做事,对于领导布置下来的任务,许

是会下到生产一线,从工法、设计、计划

多人都会主动想办法做好,而不会先强调困

和生产安排各个角度积极配合生产部门一

难,找一大堆做不成的理由。相应地,领导

起找问题。

也会给下属空间,下达要求后,具体如何完 成由员工自行策划、自主决定,鼓励队伍形

·……

成主动创造的执行力。 久而久之,外高桥的基层员工变得非常积 表面上看,外高桥采取的是典型的直线职能

极,遇到问题时不会简单地推给上级或者其

制结构,总部、领导班子拥有最高决策权,

他部门,而是会主动想办法解决问题,不等

各个职能部门分工明确,一线生产部门按

不靠不要。这种风气和许多国企迥然不同。

照指令计划生产,组织设计上没有过多的花 哨。但对于这样一个占地面积庞大、施工人

另外,外高桥还设计了许多促进组织内信息

数众多和业务多元化的企业来说,如果单纯

交流的办法。公司内部有许多需要各个部门

依靠纵向领导层的指挥来运行,遇到事情就

合作召开的会议、项目组,既维护了领导的

向上汇报走层级路线,势必会耗费大量时

决策权威,也保持了下级做事的自主性。外

间,极大地影响效率。幸运的是,外高桥在

高桥在发展过程中逐渐形成了尊重计划权威

部门、业务单元的权力分配和横向沟通方面

性的共识,不是谁官大听谁的,而是要根据

构建了很大的灵活度,这间接意味着给予了

计划做事,生产计划具有刚性,原则上不容

基层外高桥人许多自由发挥的空间。即使出

谈判,尽可能地降低生产过程中人为调整的

现问题,如果问题不大,可以由基层员工协

概率。将“人协调计划”变成“计划协调

商解决,那么领导一般也不会干预。

人”,将人们的精力转移到如何确保计划合 理按时完成方面,实际上也就降低了相关人

·生产部门在制定生产计划之前,会邀请各

员因为层级身份差别而带来的沟通障碍,鼓

个班组参加外高桥的各种协调会议,沟通重

励各级管理人员、工作人员在计划的权威下

大事项、进度和资源能力情况,进而确定定

自由沟通交流、处理事务,从而促使科室与

期的工作内容、方式方法和结果要求。

工人之间形成相互信任、相互支撑、相互交 流的风气。

·设计部门内部有事需要交流时,可以随 时几个人凑在一起讨论。

当“规则”大于“官位”时,最普通的焊接 工在面对不合理的工作任务时也可以理直气

·涉及到其它质量、生产等部门,只要不

壮地说“不”;同样,在发现工作中的可改

是设计改动,生产设计部门的基层设计员

进之处时,他自然也会乐意提出来。

中国人力资源开发 2013.24 管理创新 | 73


年终盘点

班组管理的微改进

格,根据表格评价表现进行加减分。

制造企业在基础管理水平上的差距要看生产

·班组成员可以随时提出合理化建议。如果

一线的细节,单纯依赖高层领导做些大规模

是操作方面的,自己主动改进;如果涉及问

运动式号召,对管理的提升起不到深层作

题比较大,班组长上报工会解决,工会与相

用。外高桥非常重视基层组织管理的微小改

关部门必须在规定时间内给出答复。

进,在管理创新方面,完美地结合了“自下 而上”与“自上而下”两种思路。其中,自

·班组所在的车间里随处可见作业规范说

下而上的角度的主角,是班组建设。

明和警示,时刻提醒引导操作人员遵守规 范、形成素养。

班组工作虽然简单而枯燥,但过程中包含很 多细节。外高桥的班组工作尤其“细”,对

·……

工人和基层管理者的耐心、细心和责任心有 很高要求。如何为班组成员布置难易程度合

如此详尽而严格的规则设定并不是一天之内

理的活儿,如何保证工人能够在八小时内完

建立起来的,而是在工人们的长期作业过程

工,如何按照物量进行考核……,微小之处

中一点一点地总结出来的,并且,这个过程

皆是学问。

到今天还远未结束。

·在外高桥的生产班组里,“抢活”不仅

下左图为某加工车间的一块大型钟表图

不被鼓励,很可能还要被扣分。

示,在距离五点下班前三分钟的区域,是 用红色标识出的,这可以形象地提醒大家

·当天的工作物量必须当天干完,特殊情

注意:越是快下班,越要提高警惕、不能

况要有说明。

松懈。其余几幅图则是可视化管理和班组 表格的规范分类例子。

·船舶企业的工序复杂而明确,班组必 须保证作业的前后顺序间都有交接和相

在外高桥,以前制作吊马(起吊大型分段

关记录。

临时焊接上的一个圆环)都使用普通钢

·每周四是班组统计工作量报加班的时 间,有白班、中班和中连夜几种情况可 以选择,统计过后用于车间整体的工作 安排。 ·涉及到物料、人员和作业过程的关键环 节,有关物料考核、出勤、消耗品等都 有相关的表格,作业过程的统计数据很完 整,作业长、班组长、组员都有一个表

74 | Human Resources Development of China


板,后来有工人提出用钢材的边角料来制

务,外高桥的计划甚至能细致到班组,每天为

作,既提高了钢材的使用率,又减少了浪

班组下达将工作任务详细分解描述的工作包。

费,一举两得。 除了生产组织、计划性之外,外高桥还支持 随着班组建设工作越做越好,外高桥的一线

劳工队建立质量、安全体系,引入5S管理,

工作氛围也越来越好。作业长、班组长、普

定期培训班组长,帮助他们提高能力,建立

通班组员工和新人之间的关系日益融洽,

必要的专业功能。目前,为外高桥服务的25

技术熟练、级别较高的师傅非常乐于手把手

家劳务公司都通过了ISO9000体系。在外

地教新人,基本不存在“教会徒弟,饿死师

高桥,培训不是摆设,更不是只服务于正式

傅”的概念。

工,而是同样面向劳务工。如果劳务公司能 够注重内部培训,提供高素质的劳工队伍,

更有意义的是,外高桥管理的高标准对合作

在和外高桥的合作中会得到加分。

伙伴也产生了很大影响。在有些与外高桥合 作时间长的劳务公司里,也开始推行5S管

(2)薪酬福利一体化。在国家法律对此还没

理,鼓励员工慢慢养成科学工作的习惯。

有明确规定的时候,外高桥就已经主动将外包 工纳入整体薪酬福利计划,维护他们的权益。

对劳务工进行一体化管理 生产任务计划的完善性保证了收入的公平 在外高桥,一线班组并不全部由正式工组

性,也支持了绩效考核的落地。外高桥员工

成,大量的一线班组成员都是外包工。劳务

的薪酬收入与具体的工作任务详细挂钩,总

工问题在许多国企里都存在,处理得当可以

的来看,本工、劳务代理工和外包工之间虽

为企业减少成本、提高效率,处理不好则会

然仍存在收入差距,但差距相对合理,并没

为企业生产和管理带来极大的难题。外高桥

有很大。很多在艰苦岗位、高作业风险和技

对此的处理方法是:在管理上不作身份区

能含量岗位上的外包工,收入还要高于一些

分,采用一体化管理的办法。

技术岗位上的职工。

(1)生产作业一体化。和许多造船厂的做法

除了基本的工资奖金之外,外高桥的各种补

不同,外高桥在生产作业方面全部一体化管

贴比较多,这使得外高桥的劳务工收入水平

理,对于劳工队,外高桥不仅要管他们做什

较之一般船厂要高。再加上保险、医疗方

么,还要管如何做。劳务队每天、每周、每

案、工会救助计划,在外高桥工作时间稍长

月、每个重要生产周期都会接到外高桥的生产

一点的工人都可以享受较好的医疗服务。在

指令计划,各个劳工队必须围绕这些计划进

物质补贴之外,外高桥还有许多体现大企业

行准备、作业。对于某些关键的部门和特殊任

社会责任的做法。例如,对发生工伤事故死

和许多造船厂的做法不同,外高桥在生产作业方面全部一体化管理,对 于劳工队,外高桥不仅要管他们做什么,还要管如何做。

中国人力资源开发 2013.24 管理创新 | 75


年终盘点

亡的劳务工家属发动“三年送温暖”活动,

工会工作做得好,对推动劳务工的文化教育

为一些长期在外高桥工作的工人家属创造工

也能发挥很大作用。从2008年秋季开始,外

作机会,春节派车送劳务工回家,等等。

高桥根据劳务工的需要开设了管理、法律和 公文等方面的学习班。很多农民工以前下了

细节见功夫,外高桥的许多做法别的企业也

班之后无所事事,甚至去喝酒、打麻将,现

在做,但外高桥落实得更好,效果也相对比

在充实多了。

较突出。例如,外高桥很注意将合理的利益

小结

送到一线工人手里,如果劳务队被举报存在 克扣劳务工工资的现象,外高桥会采取一定 的惩罚措施。

大型制造业依然是当代世界经济体最强大的柱 石之一,但和20世纪上半期的大工业相比,

(3)基层队伍建设一体化。为了能使合作伙

当代大工业企业不仅必须做到在分工上更为精

伴的队伍与自身队伍融为一体,保持外包工

细,也必须重新审视企业与工人之间的关系。

队伍的稳定性,外高桥在企业文化上提出了

简单地将工人视为流水线上的生产要素和付薪

“与员工共同发展”的理念,采取了很多措

对象,仅赋予他们高重复性工作任务的管理方

施强化与劳务工的联系。

式已经不适用于当前的社会与经济环境。作为 现代企业管理者,必须学会关心普通工人的工

·积极树立一线劳工典型形象。例如,在

作环境,重视他们的心理诉求,充分发掘他们

加工部的一个班组中,班组长原来是一位

的聪明才智,否则,企业“向管理要效益”的

劳务工,后来凭借自己的努力成为了代理

目标将只是一句口号。

合同制工人,甚至还有幸成为了上海市人 中船外高桥造船有限公司作为一家具备鲜明

大代表。

的当代特色的大型制造企业,或许并未将对

·注重发挥工会组织的作用。外高桥的工

于工人的人文关怀放在宣传的表面,但在机

会副主席来自劳务队,在他的带领下,工

制设计、班组建设、劳务工对待等问题上,

会已成为一线劳工提出合理化建议的窗口

它均为工人提供了充足的发挥空间,给予了

和基层反映问题的渠道,使他们感觉自己

他们充分的尊重与权利;作为回报,它也收

处于有组织的状态。

获了工人们的回馈——对管理细则的贯彻, 对技术细节的改进,以及对企业的忠诚。

中船外高桥管理创新示意图 管理风格:员工想做事就能做成的地方

76 | Human Resources Development of China

内部沟通协调机制

细化班组建设

基层员工一体化管理

合理分配权力 尊重计划的权威性

科学管理,注重细节

生产作业一体化, 薪酬福利一体化,基层队伍建设一体化


国投大同塔山煤矿:自下而上的基层变革

国投大同塔山煤矿于2008年8月投产,在

后发生了巨大变化?根据国家安全监管

这个公认的高危行业里,它在2011年即实

总局下发的向国投塔山煤矿学习的材料

现了安全“三零”目标。

来看,其秘诀在于煤矿自2011年开展的 班组建设。

2012年被普遍认为是煤炭行业“黄金十 年”后最困难的一年,而国投塔山煤矿却

煤矿企业的班组建设本身并不稀奇,但能

实现了收入与利润的双增长。

够做到全国闻名的就不多了。

2013年春节过后,国投塔山煤矿包括矿工

综合各方面来看,国投塔山煤矿的班组建设

与管理者在内的所有职工全部返回工作岗

最大的特点,也是其成功的主要原因,在于

位,没有流失一人。

它“接地气”。之所以能够接地气,则是因 为这场管理上的“变革”最先是由部分班组

但在2011年以前,国投塔山煤矿和国内其

长主动发起的,其发生和完善都主要由最基

他煤矿相比之下并无特别突出之处。建成

层的班组长和班组成员们来完成。

投产的两年之内,不仅日常安全违规现象 层出不穷,甚至出现过几例重大人员伤亡

国投大同塔山煤矿的机械化程度颇高,

事故。除此之外,公司经营效益也差强人

组织体量因此相对精干,作为年产240万

意,仅能勉强维持盈亏平衡。

吨的煤矿,职工总数仅有500余人。这500 余名职工中70%的井下人员共分为28个班

究竟是什么,使得国投塔山煤矿在两年

组,构成了班组建设的主体。

中国人力资源开发 2013.24 管理创新 | 77


年终盘点

轮值,顾名思义,即是在确定原班组长权威的前提下,允许班组成员们 轮流承担班组长的职责。

班组建设培训

其实在培训之前,塔山已经有人摸索过班组 建设的方法,思路虽然不错,但方式方法有

因为国投塔山煤矿从2008年建成投产开始发

所欠缺,且缺乏系统性。在培训之后,许多

生过几起伤亡事故,公司上下对于煤矿的安全

班组长都有一种茅塞顿开的感觉,非常乐于

管理均感到压力颇大。在一个偶然的机会里,

在自己的班组内尝试。恰好公司当时对此采

公司领导接触到了一种旨在通过提升全员素质

取了不强求、不反对的态度,这场管理实验

来加强班组建设的理念,便于2011年初在班

于是得以诞生。

组长和区长范围内开展了一场培训活动。

轮值班组长 ·培训内容主要是“重新定义班组长角 色”和“培养班组长心智模式”。

在塔山煤矿的班组建设过程中,培训会上提到 的诸多方法基本都运用到了,但其中最为重

·介绍了“轮值、分享、评议、链锁、赛

要,也是最为人称道的,是班组长轮值制度。

马、活力、荣誉”七大机制和“例会、透 明化看板、案例管理法”三大平台。

轮值,顾名思义,即是在确定原班组长权威 的前提下,允许班组成员们轮流承担班组长

·提出了班组长“团队领袖、第一教练、

的职责。轮值班组长的主要职责包括:主持

非亲家长、心灵牧师、制度规范者”五大

班前会,安排工作任务,负责工作界面的事

角色等概念。

务处理,主持班后会,分配每人每日工资。

照顾到矿工们的理解能力,培训师对术语进

对于普通矿工来说,班前会和班后会的主持相

行了浅显的解读,并在现场对参与培训的班

对容易,可以遵照固定的开会流程,不需花费

组长进行了分组,带领大家通过模拟的方式

太多心思。工资分配也不难,因为每天的工作

把轮值等七大机制实地演练了一遍。出乎意

量是大家在班后会上公开评定出来的,除非出

料的是,班组长们的参与热情很高。

现计算错误,一般也不会有纰漏。这里需要提 一句,只要不出差错,轮值班组长在轮值当天

“老师当时讲了,要多听少问多思考,要

基本都可以拿到“法定”班组长的绩效系数,

多听工人说,少问他们问题,要直接去引

作为对其轮值工作的奖励。

导他们认识到事情应该怎么做,给他们创 造一个很好的良好的环境。”

轮值班组长们面临的真正挑战在于安排工作 任务和处理工作面上发现的问题。

——国投大同塔山煤矿综采区班组长

78 | Human Resources Development of China


井下安全至关重要,普通矿工在经验、技术

否能够细致入微地照顾到工作界面的每个风险

方面存在欠缺,让他们来主导井下工作,表

点,管理过程中的每一个细节,即便可以,也

面上看很有可能会增加安全隐患。然而事实

未必能在矿工中间激起足够的热情。

上,自轮值制度实施以来,塔山煤矿的安全 事故非但没有增加,反而大大减少了。这主

公开评议

要是因为,这项活动的主导者是班组长和班 组成员,这群人最为了解井下工作内容,对

轮值固然是国投塔山煤矿班组建设的最亮

于哪些动作可能导致安全隐患、哪些工作对

点,但并不是班组建设成功的唯一秘诀。除

于提升员工素质更为有利、如何调整轮值的

了轮值,塔山还采取了其他一系列的管理办

节奏等问题能够做出及时而清晰的判断。步

法,评议也是其中一种。

子都是靠自己琢磨出来的,心里有数,自然 就有底。

在塔山,评先进是一件非常公开公平的事, 几乎不存在暗箱操作的可能。这主要是因为

除了安全考虑,煤矿的轮值制度也具有相当

塔山大多数的班组将评议工作做到了平时,

的复杂性。举例来讲,在塔山,最开始开展

如“每日一星”、“每周一星”,评议过程

轮值的那些班组,正是对井下安全和生产

完全民主,结果由班组成员讨论得出,管理

效率要求最高、需求也最迫切的班组;而一

者基本无法干涉。

直到现在也没有实施轮值的班组,则多半是 因为其工作性质不适合或者不需要轮值的班

塔山煤矿班组评议还避免了轮流坐庄、扯皮推

组。在实施班组长轮值的班组里,也并非全

诿的现象。这主要是因为,轮值在塔山已经成

部成员都要参与,要看员工的岗位性质。例

为了常态化的动作,在这些问题出现苗头时,

如,在综采区的班组里,皮带工的工作面跨

员工们自己就会主动想办法将其解决。

度太长,电工的技术要求太高,这两个岗位 就不参与班组长轮值,也不参与岗位轮值。

对于评选出来的“星”们,班组、区队和公

除此之外,在不同的班组里,轮值方式和周 期并不固定,每个班组配备的班委会人数、 班会的开会方式也不固定。有的班组没有 从一开始就实施班组长的轮值,而是先从轮 岗开始,等班组成员熟悉了井下各个工种之 后,再实施班组长轮值时安全系数就会相应 提高。这些都是每个矿工、每个班组长自己 在工作中总结出来的,所以才显得十分实 用,效率很高。 如果刚开始时轮值细则是由公司下文件并组织 矿工来学习贯彻的话,且不论公司的管理层是

中国人力资源开发 2013.24 管理创新 | 79


年终盘点

“链锁”的基本含义是,同一个班组中的成员如果有一人犯了错,犯错的人不 会单独受到惩罚,反而是班组集体的日常奖金会被扣掉一部分;或者更为极端 一些,不但不罚犯错的人,反而会奖励他,并惩罚其他人。

司都有相应的名誉奖励和物质奖励,如发给

长、“法定”班组长手里有一定的机动奖金

月度奖金、季度奖金和年终奖金,授予各种

权力。这部分奖励虽然少,但运用得当也是

荣誉称号,提供职业发展空间,等等。

很好的评价工具。

值得提出的是,国投塔山煤矿各区队对于班

案例分享

组的合理奖励措施、各班组对于班组成员的 奖励措施都具备“合法性”,不会受到来自

塔山的案例分享做得相当成功。平日里,矿工

公司的否定和阻挠。

们会很自觉地将平时工作中遇到过的各种有借 鉴意义的大小事情记录下来,并通过看板、班

链锁制惩罚

会、日常沟通等渠道分享给周围的同事。

“链锁”的基本含义是,同一个班组中的成

矿工们多为农民工,不怎么会用电脑,只能

员如果有一人犯了错,犯错的人不会单独受

用手写的方式来进行案例分享,导致塔山公

到惩罚,反而是班组集体的日常奖金会被扣

司的走廊看板里、会议室书报架上都有满满

掉一部分;或者更为极端一些,不但不罚犯

当当的手写案例,几乎可以视为一个景观。

错的人,反而会奖励他,并惩罚其他人。

塔山领导没有将这些案例随手扔掉,而是细 心地将它们集结成册出版了。在第一版里,

对于班组长和区队、公司领导来说,链锁制度

他们刻意没有修正员工们手写出现的文字和

可以明显减轻他们的说教压力。当一名员工因

语法错误,将其作为一种善意的提醒。

为自己的失误而使整个班组遭受奖金损失时, 获得的教训将相当深刻。在塔山实施该制度的

目前来看,分享对于国投塔山煤矿员工来说

初期,出现了许多典型案例,收效也极为明

已经成为了一种习惯,几乎不再有“绝活”

显。曾经某个班组里有位年纪比较大的员工心

的刻意藏私这种行为。

态很“皮实”,总是连累周围的人被扣钱而不 改正,于是,班组里其他人主动让他每天休

除了教育和交流作用,分享还有一个更为直

息,并替他做完他该做的事情,这样过不上几

接的益处,即加强人与人之间的联系。无论

天,那位工人终于觉悟,不再刻意躲懒。

在任何组织、任何环境,人与人之间如果 拥有足够的沟通,则不仅能碰撞出许多技术

80 | Human Resources Development of China

从另外一个角度看,国投塔山的“链锁”之

灵感,更能增进感情,培养员工对工作的热

所以做得起来,还有一个便利因素在于,区

爱、对组织的信任与忠诚。


建设幸福家园

要做轮值班长时,就“不得不”熟悉其他 工种,从而提升了自身的业务能力。

在开展班组建设的同时,国投塔山煤矿还致力 于为职工打造幸福家园。塔山煤矿的薪酬水平

·最次,即使没有获得奖励和表彰,轮值

在同类企业里虽然不属高位,但也绝对不低;

班组长如果在一天的工作里把工作安排得

而且公司还为单身职工提供免费食宿,并为此

很漂亮,也将获得一定的成就感。

聘请了专业的后勤公司,一板一眼,做得丝毫 不马虎。在这种氛围下,有些外地工人甚至已

做得好可以“名利双收”,但如果做不好,

经举家迁了过来,预备在大同定居了。

罚款、撤职也在所难免。轮值班长的工作出 现失误时,非但不能获得奖励,反而可能连

奖罚并重,以奖为主

自己原岗位的工资也拿不到。更严厉的,如 果“法定”班组长在推行轮值制度时出现问

轮值制度在国投塔山煤矿之所以能够做得起

题,甚至可能面临被撤职的风险。

来,除了这项制度自身属性的优势之外,还应 该感谢那些敢为人先的班组长。平心而论,那

传统来看,煤矿习惯以罚代管,而在国投大

些“法定”的班组长在刚开始实施轮值制度时

同塔山煤矿,班组建设主要以正向激励为

是冒着一定风险的,并且也不会得到来自公司

主,更注重提升员工综合素质。当然,罚款

的任何直接激励。至于轮值的间接益处,如团

不是完全没有,矿上例行的安全检查带来的

队和谐、安全有保障等等,这些在他们刚开展

罚款并未取消,班组长们也认可罚款的作

这项工作时并不能完全预料到。

用,只是不再是以罚为主,更多地是用表扬 先进来代替惩罚后进。

相反,对于普通班组成员来讲,轮值做班组

不过分干涉

长的吸引力则比较大。一来可以“当官”, 多少满足一下权力欲望,二来也有钱挣、有 名声,三还可以学到不少东西。

塔山煤矿的轮值制度颇有“百花齐放”的意 思,公司层面只管原则性问题,如符合条件

·只要职责履行到位,轮值班长在轮值当

的班组和个人必须实施轮值,轮值班组长的

天可以享有“法定”班长的绩效系数。

表现必须被民主评议,等等。除此之外,他

这部分多出来的奖励对于公司来说微不足

们在细节上管得很少。不管是什么办法、点

道,但对于个人来讲却很可能事关重大。

子,只要班组长认为适合自己班组,就允许 他们自由发挥。

·公司每半年会做一次评比总结,大张 旗鼓地表彰优秀的班组、班组长和轮值

“班组建设的这个模式,不是说一开始就

班组长。

适合每个单位。如果区队长接受不了,没 这个概念,你也不好搞。”

·煤矿工作颇有技术含量,从前属于“教 会徒弟,饿死师傅”的行当,但当大家都

——国投大同塔山煤矿副总经理

中国人力资源开发 2013.24 管理创新 | 81


年终盘点

“我们把公司的制度当成理念上的标准,

过多的压力,第二则是因为这套制度本身是

剩下的就是怎么能让自己更舒服就怎么

在无数实践经验中总结出来的,天然带有淳

来。如果弄那些花里胡哨的条条框框,第

朴的亲和力。

一大伙儿做不来,第二他也理解不了,反 而弄下来大家都累,他累我也累。”

“它很简单,很容易操作,跟企业原来 的生产模式、组织管理一点都不冲突。”

——国投大同塔山煤矿综采区班组长 ——国投大同塔山煤矿副总经理

循序渐进 在这场管理创新中,没有人小瞧矿工们的作 从公司的大环境来看,班组建设遵从了循序

用。有人给了他们一粒种子,他们将它养成

渐进的步骤,没有冒进。

了大树。提供种子的人固然重要,但更可爱 的还是一点一点把树养活、养大的人。矿工

拿轮值制度来说,它并没有在所有班组一阵

们不懂得什么是继任者计划,也不知道什么

风地上马,而是经历了一年多的过渡期。

是学习型组织,他们的对外汇报材料看上去

2011年年初首次班组建设培训结束,当时

非常粗糙,讲演水平也堪忧,但他们却绝佳

只有为数不多的几个班组开始尝试轮值的办

地诠释了什么是理论与实践相结合。

法;2011年下半年,有更多的班组加入了 进来,但仍有部分人对此存在抵触情绪;从

“好多时候我们是做得多,说得少,我们

2012年开始,大多数工作条件适合轮值的班

也总结不出来,那些做法在我们看来都很

组都开展了这项工作。

平常。”

班组建设是一项长期工作,国投塔山煤矿在

——国投大同塔山煤矿综采区班组长

这方面虽然已经取得了明显的成就,但未来 仍有许多工作要做。

很幸运,国投塔山煤矿的领导们没有因为矿 工的文化水平而否认他们的价值。

“光轮值搞好,就得三年的功底。人人都 国投大同塔山煤矿班组建设示意图

是班组长不是一天练成的,一年两年练一 个班长,那不可能。”

领导管理层

82 | Human Resources Development of China

基层员工

......

它创造了极其宽松的自生长环境,没有施加

分享

而之所以接地气,第一是因为塔山的领导为

循序渐进

正向激励 链锁

评议

轮值

塔山班组建设的成功关键在于“接地气”,

班组建设

小结

不过分干涉

幸福塔山

——国投大同塔山煤矿掘进区区长


首创股份:全员参与的行动学习

隶属于首创集团的北京首创股份有限公

首先,首创股份在北京、天津、湖南、山

司成立于1999年,业务包括酒店、高速公

西、安徽等16个省、市、自治区的37个城市

路、供水、污水处理等;其中,水务是其

拥有参控股水务项目,所属企业多而分散,

主业。2004年,国家开展了以特许经营制

与总部之间交流不足,公司上下难以形成统

度为核心的水务市场化改革,使得中国水

一的、可以指导员工行为的企业文化。

务行业进入了大发展的阶段。首创抓住这 一机遇,通过投资和收购兼并等手段迅速

另外,首创并购的各地供水企业基本上

扩张,拿下了很多城市的自来水供应和污

由老国有企业改制形成,业绩意识缺

水处理的特许经营权,很快确立了国内水

乏,市场扩展意识也不强;一些领导干

务行业龙头的地位。截至今日,首创的水

部还习惯了“一言堂”,很少听取、接

处理能力已近1400万吨/日,服务人口总

纳员工意见,管理水平无法满足公司未

数约为3000万。

来发展的需要。

尽管首创在业内属于翘楚,但因为水价与

如何破解上述难题?2010年底,首创股份

人们的日常生活息息相关,水务属于微利

选择引入了组织学习的新范式——行动学

型的公用事业,所以供水企业要实现盈利

习。两年多来,据不完全统计,截至2013

仍然非常艰难,必须得发挥“拧毛巾、降

年6月,公司总部批复行动学习课题53

成本”的精神。

个,各单位自主开展课题66个,组建行动 学习小组119个,参与行动学习的总人数

除了经营方面的压力,首创在管理和文化

达1000多人,接近公司系统总人数的五分

融合方面也面临挑战。

之一,总计实现经济效益1.85亿元。

中国人力资源开发 2013.24 管理创新 | 83


年终盘点

从高管培训开始

纳入进来。

首创股份的“行动学习”虽然是一项全员运

相比之下,行动学习要解决的是现实存在的

动,但其成功的一个重要前提,在于领导层

难题,目标明确,而解决问题的过程则一般

的重视。

是员工共同参与、群策群力的过程,不强 调某一个人的影响。也正因为依赖于群策群

行动学习在首创是“一把手工程”,总部所

力,行动学习不提供任何现成的答案,催化

有中层以上领导干部及其所属公司高管都必

师只起过程引导作用,重点是激发员工的智

须接受行动学习的专项轮训。2011年5月、

慧,鼓励团队合作精神。

6月,首创股份在无锡举办了两期为时三天的 高级管理人员行动学习培训班,要求总部中

从具体技术层面来看,首创股份的行动学习

层以上所有干部及下属公司高管参加。

并不复杂。它主要包括五个要素、四种常用 工具。

之所以将培训地点选在无锡,主要是因为, 华润燃气集团下属的无锡华润燃气公司是国

五个要素是指:现实难题,多样化小组,催

内最早引入行动学习并取得显著成效的企

化师,质疑、反思与学习,采取行动。四种

业,其经营业绩和文化氛围在行动学习开展

工具包括:头脑风暴法、团队列名法、鱼骨

仅一年之后就得到了大幅改善。首创股份在

图和重要性紧迫性矩阵、十步法。(详见本

许多方面与华润燃气有相似之处,许多高管

刊2013年第16期)

在培训期间详细参观了华润燃气无锡公司,

行动学习之案例解析

不仅学到了不少发动群众,群策群力讨论问 题、攻克难题的方法,也在理念上受到了强 烈的震撼和刺激。

我们可以通过一个实例来具体看一看首创股 份的行动学习是如何发挥作用的。

“行动学习培训给我们的最大收获,是视 不同意见为学习机会。” ——公司书记、副总经理

现实问题

在临沂首创“提高设备完好率”的行动 学习课题中,有职工提出,自2007年运行

行动学习是什么

以来,外回流泵一直存在上水量不足的问 题,需要开启三台泵才能勉强维持正常的

在回答行动学习究竟是什么之前,我们可以

回流量。之前生产部门的员工多次研究过

肯定地说,行动学习不是传统的培训项目。

这个问题,但一直未能从根本上解决。

传统培训往往采用灌输式、无互动的方

解决流程

法,而且所培训的内容与企业实际面对的 问题时常相去甚远,无法真正将被培训者

84 | Human Resources Development of China

1.组建“多样化小组”。来自不同部


行动学习在首创是“一把手工程”,总部所有中层以上领导干部及其所属公司 高管都必须接受行动学习的专项轮训。

门、不同职位的成员组成了专门的课题小

首先,在此之前研究此问题的都是生产部

组,大家共同来到业务现场查找原因。

的员工,提出这个猜想的厂长并不在其 中,是行动学习强调的成员背景多元化才

2.综合运用多种要素与工具方法,寻找

使得他的在场及进一步的发言成为可能。

原因。因为问题的症状已经清楚,难点是 查找问题背后的真正原因,相当于上述十

其次,若没有头脑风暴法带来的宽容、开

步法中的第二步“自由讨论原因”,所以

放的讨论氛围和对创意数量的关注,这些

主要使用头脑风暴法来讨论。

不同部门的员工恐怕会很快依从于小组里 职位最高的人的意见或大多数人的意见,

刚开始讨论时,大家仍然按照习惯的思路去

陷于群体思维,很难出现创意的火花。

考虑问题,提出的原因与之前生产部员工提 出的基本重合。这时,催化师引导大家跳出

在首创股份,这样的例子还有很多。

惯有的框架,从貌似不可能的地方去思考, 找出自以为知道其实并不熟悉的地方。

经过行动学习的洗礼,水务企业的领导干部逐 渐习惯了新的工作模式,开始更加信赖基层员

在催化师的指引下,一位厂长提出是否因

工的智慧。而员工也在这场运动中锻炼了自己

为出水闸门开关指针已坏。为此,他亲自

的心智,更乐意以主人翁的态度倾力投入、承

下井按照逆时针开的方式转动手轮,发现

担责任,视公司的事为自己的事。

阀门开关指示针确实一直没有转动。 在解决问题的同时,行动学习还促使首创股份

采取行动

上下形成了开放、包容、坦诚的文化氛围。

首创股份的行动学习示意图

确定原因之后,公司很快制定了解决方

无锡高管培训

案,仅启动了两台回流泵,就达到了正常 的回流量,大大降低了运行电耗。

催化师

指示针失灵问题的解决,看似只是一个厂

质疑、反思与学习

鱼骨图与重要性 紧迫性矩阵

长的灵机一动,但是若没有行动学习的开

采取行动

一步法

点评

启、头脑风暴法的使用,恐怕也很难有这 样的灵机一动。

发现问题

组建多样化小组 一言堂

小组讨论

得出结论

四种工具

头脑风暴 团队列名法

五个要素

现实难题 多样化小组

实施解决方案

集体讨论

中国人力资源开发 2013.24 管理创新 | 85


年终盘点

“行动学习的过程中能真正发挥员工的潜

远不如基层员工抓得准、反应快,与其靠不

能,让员工在开放、包容的氛围里讨论,

断派发文件来“指导工作”,不如坐下来和

这在过去是很少见的。”

员工们一起找原因、想办法。

——徐州首创高管

行动学习以其明确的目标、简单的形式、快 速的成效赢得了员工的信任。在实施过程

另一方面,行动学习在所属公司与总部之间

中,它无形中模糊了领导层与基层之间、不

开通了一条专门的交流渠道,也使得跨部门

同部门之间的界限,打通了内部沟通渠道,

协调沟通更为顺畅,达到了加强公司总部对

在充分肯定基层员工的智慧的同时,也节约

下属公司管控力度这一目的。

了领导者的精力,使之能够更为聚焦地思考 企业发展相关的“大事”,实现双赢。

小结 管理实践中最难的不是应用先进的理念或流 可能会有人说,行动学习没什么新奇的,只

行的工具,而是把“简单的动作重复做,重

不过是一系列开会的技术。这话看似没有

复的动作坚持做”。在这个管理潮流日新月

错,但实际上,如何开会只是表面,行动学

异,管理工具层出不穷的时代,首创股份能

习真正的价值在于对民主、对集思广益的尊

够踏踏实实将一个工具坚持使用三年,这份

重。企业中出现的问题并不都能由管理层解

坚持实属难得。

决,尤其是涉及到业务一线的问题,领导层

四家新国企在管理创新活动中的关键行为比较分析 企业

86 | Human Resources Development of China

发起者

主要参与者

管理理念

关键行为

中粮 公主岭

总经理、管 理层

一线班组

依托班组, 贯彻公司管理理念

划小班组 细化考核 正向激励 师徒制 模拟上岗 团队学习

中船 外高桥

管理层

本工、 劳务代理工、 外包工

让想做事的人能做成事

建立横向内部沟通机制 精细化班组建设 基层工人一体化管理

国投塔山 煤矿

部分班组 长、区长

普通矿工

人人参与、接地气

轮值 评议、链锁、分享、幸福塔山 正向激励 不过分干涉 循序渐进

首创股份

高管团队

基层经理、 一线员工

破除层级与部门壁垒的 限制,解决实际问题

高管培训 行动学习


中国人力资源开发 2013.24 管理创新 | 87


封面·报道 | REPORTS

塑造不一样的“体制内” ——深圳公务员与事业单位人员改革实践

毋庸置疑,这是一个向改革要红利的时代。

员,他们有个共同的标签,叫做“体制 内”。这三个字背后,是一座存在多年的制

更毋庸置疑,改革的起点,应该是政府自身。

度围城,内外规则迥异,城墙封闭坚实。因 为不同,难免会引发“体制内外”的比较;

推进国家治理体系和治理能力现代化、深化

因为隔绝,难免会生出对“体制内”的想

行政体制改革、创新行政管理方式、全面正

象,这些想象又或多或少地催化了比较之后

确履行政府职能、建设法治政府和服务型

的不公平感。社会对“体制内”的种种不

政府……十八届三中全会一再重复的这些字

满,大多由此而生。

句,勾勒出一幅宏大的政府改革图景,令人 期待而充满希望。

而制度围城的长久封闭和隔绝,也加重了 “体制内”的他们对围城的依赖。他们不愿

这就是为什么我们一直在关注深圳的探索,从

改革自己,以免失去既得利益;他们不愿改

公务员分类管理和聘任制改革,到事业单位职

革社会,以免承担过多风险;他们也不愿离

员制与“以事定费”的尝试。因为深圳的改

开这一体制,因为太难适应外面的世界。长

革,正在将这幅美好的图景一点点变为现实。

此以往,他们甚至可能会失去前进的动力、 改革的锐气,以及对“体制外”的体察与感

深圳改革的对象,是公务员和事业单位人

88 | Human Resources Development of China

同身受,这无疑是十分危险的。


打破制度围城:深圳的努力

障制度并轨,从而实现了事业单位内部人员 能进能出、职位能上能下,也使得“政事分

由是,改革势在必行。深圳的一系列“体制

开”之后的事业单位更加顺利地回归公益。

内”人事制度改革,正是致力于打破制度围 城的封锁,改变体制内外的不对等,让公务

事业单位“以事定费”改革以改革财政拨付

员和事业单位的人事制度体系变得更透明、

制度的方式倒逼人事制度改革,使政府角

更公平,更适合政府转型的需要,更契合整

色进一步转变为放权和监管之间的“引导

个社会的发展。

者”,用“以事定费”和“购买服务”的方 式引导事业单位主动发现自身的变革需求,

公务员分类管理改革用职位分类做撬动点,

使改革成为一种内生力量,并提供了超越编

让行政执法类和专业技术类公务员获得了

制管理的可能。

独立的晋升通道,不必再挤行政级别这根

改革之难

“独木桥”,“官本位”的观念也因此逐渐 淡化;不同职位类别的划分还带来了选育用 留等各管理环节的提升,管理精细化成为可

虽然深圳的上述改革成果有目共睹,但改革

能,“大一统”的管理模式一去不复返。

背后的艰辛却鲜为人知。

公务员聘任制改革以合同管理和养老保险改

改革从来不是一件简单的事情,关于“体制

革畅通公务员制度的“入口”、“出口”和

内”人事制度的改革复杂度尤甚。制度设计

“楼梯口”,“一刀切”的改革方式让聘任

难、出台难、落地更难,小到几块钱的细

制的“鲶鱼效应”得以发挥,“社会养老保

节,大到整个改革的方向,都必须协调各

险+职业年金”的养老改革则实现了与“体制

方,考虑全盘。

外”的养老并轨,从而在很大程度上去除了 “体制内”的种种光环,将公务员重新还原

在制度设计过程中,不仅要考虑对以往制度的继

成一种普通职业。

承性,避免忽视“老人”的问题,还要考虑今后 社会环境发展所可能带来的变化,避免太过频繁

事业单位职员制改革提出了一整套体系化的

地调整设计,否则对“新人”也不公平。最典型

事业单位人事改革制度,以适合各单位自身

的例子就是养老保障改革,在设计制度时既要与

特点的方式开展职位分类和职位管理,并辅

社会并轨,又要科学公平,还要便于过渡,难度

之以全员聘用制、聘用聘任双聘制和养老保

可想而知。

深圳的一系列“体制内”人事制度改革,正是致力于打破制度围城的封锁,改变体制内外的不对 等,让公务员和事业单位的人事制度体系变得更透明、更公平,更适合政府转型的需要,更契合 整个社会的发展。

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年终盘点

“发牢骚是最简单的事情,围观也常常只需要指指点点看个热闹,但是总要有人来不计回报、不 计得失地做一些实在的事情。我们现在可能每走一步都很艰难,步子迈得也不大,很多想法也很 难在实际中百分百实现,但总归是在进步的。”

在制度出台过程中,不仅要考虑单位内部的

地证明了一个残酷的事实:即便大多数人都

利益平衡,还要考虑如何应对整个城市、整

能够从改革中受益,反对者的音量也永远更

个省乃至整个国家的改革节奏不一致。比如

高。而要在反对的声浪中做到坚持改革初

分类管理改革之后,不少深圳公务员都会反

衷,显然不是一件容易的事情。

映同一个问题:出了深圳,大家都不知道 什么是“执法员”,不知道什么是“薪级

机遇、策略与勇气:改革何以可能

表”。深圳这种“单兵突进”难免会带来许 多转任交流的问题,也使某些深圳公务员对

在此背景下,“体制内”人事制度改革能在

改革心有疑虑。

深圳落地生根、不断深化,便显得尤为不 易。深圳能把改革做成功,离不开抓住机

在制度落地过程中,不仅要考虑人事部门方

遇、顺势而为,离不开各种改革策略和技

面的可操作性,还必须与编办、财委等部门

巧,更离不开改革的信念与勇气。

达成一致。比如在事业单位“以事定费”的 改革中,牵头的深圳市人社局不仅要协调各

比如借《中华人民共和国公务员法》颁布的

试点事业单位参与改革,还要说服财政部门

东风,及时向国家申请公务员聘任制和分类

增加投入实现增量改革,以及回应编办的种

管理改革的试点;比如推行事业单位改革和

种质疑。

聘任制时搞“一刀切”和“齐步走”,从 “新人”入手搞改革,在制度设计上尽可能

90 | Human Resources Development of China

更艰难的,是要随时准备面对各种不理解、

并轨;比如公务员分类管理改革时“破旧立

讽刺和反对的声音。改革是一个利益重新分

新”,及时用新观念和制度填补空白,战胜

配的过程,这个过程不可能让所有人都满

“级别对应”的惯性,并不断深化改革,发

意。以公安专业化改革为例,当改革者们对

掘制度潜力;比如养老保障改革时先改公务

改革成效进行调研时,听到的基本都是负面

员,再改事业单位,并用“职业年金”的制

的声音;但同时大部分调研对象却又承认公

度设计保证增量改革,最大程度地减轻了推

安专业化改革之后的管理模式更好。这清楚

行改革的阻力;比如博采众长,不仅吸取香


“如果我们能在这个进步的过程中,起到一点点的作用,那也是一件值得骄傲的事情。星星之 火,可以燎原,深圳能做好,全国也就有希望。有时候受点委屈,觉得走不下去的时候,就想想 我们的孩子,我们的下一代。说到底,做改革图的是什么呢?我觉得,其实就是为了我们的子孙 后代,为了他们将来能生活在一个更好的国家。”

港等地的先进经验,还邀请第三方机构共同

但总归是在进步的。

研究改革方案,提高制度设计的专业性和科 学性;……凡此种种,不一而足。

“如果我们能在这个进步的过程中,起到一 点点的作用,那也是一件值得骄傲的事情。

而在机遇与策略之外,最宝贵的其实是一种

星星之火,可以燎原,深圳能做好,全国

一往无前、不计得失的改革勇气。只有真正

也就有希望。有时候受点委屈,觉得走不下

有勇气的改革者,才能扛起责任、甘冒风

去的时候,就想想我们的孩子,我们的下一

险、承担压力,才能在责难和非议中不忘初

代。说到底,做改革图的是什么呢?我觉

衷、始终向前。

得,其实就是为了我们的子孙后代,为了他 们将来能生活在一个更好的国家。”

幸运的是,深圳恰好有这样一批充满勇气的 改革者。在改革中,他们确实为工作吵过很

也许,正如习近平总书记所言,改革是一个

多架,得罪过很多人,也曾筋疲力尽,也曾

爬坡过坎、攻坚克难的过程,这必然伴随调

想过放弃,但最终还是坚持到了今天。他们

整的阵痛、成长的烦恼,但这些都是值得付

说,深圳的改革者都有一种理想主义情结。

出的代价。所谓“没有比人更高的山,没有 比脚更长的路”,只要锲而不舍地前进,终

这种理想主义情结,是否正是改革勇气的源

有达到目的的那一天。

泉?下面这位改革参与者的回答,给了我们 最好的答案。

最后,向一直在坚持的所有改革者们致敬。

“发牢骚是最简单的事情,围观也常常只需

新的一年,祝福深圳乃至整个中国的改革,

要指指点点看个热闹,但是总要有人来不计

依然可以翻山越岭,一路向前。

回报、不计得失地做一些实在的事情。我们 现在可能每走一步都很艰难,步子迈得也不 大,很多想法也很难在实际中百分百实现,

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年终盘点

始于分类,不止于分类: 深圳公务员分类管理改革

2005年4月27日,《中华人民共和国公务

务员分类管理改革,并不断深化,持续至

员法》(以下简称《公务员法》)获十届

今。这场改革始于分类,但不止于分类,

人大常委会第十五次会议通过,并于2006

它不仅为公务员管理的科学化和专业化提

年1月1日起正式施行。

供了实实在在的抓手,也开启了更多人事 改革的空间与可能。

这部十年磨一剑的法律,被普遍认为是自 建国以来我国第一部干部人事管理的综合 性法律,在中国公务员管理史上具有里程

大势所趋: 公务员分类管理改革的必要性

碑式的意义。 所谓分类管理,指的是将各职位按其特点进

在该法的诸多制度创新之中,分类管理无

行职类、职组、职系等层次划分,以便对不

疑是最大的亮点:这是我国第一次以法

同特点的职位类别进行更加精细化的、针

律的形式,明确提出公务员应按照职位性

对性的管理。这一管理方式重视个体在某一

质、特点和管理需要,实行职位分类制

个职位上的贡献,并以此确定职务和兑现待

度,规定公务员划分为综合管理类、专业

遇,其目的在于造就专才,降低培养和管理

技术类和行政执法类三大类,并根据不同

成本,提高管理效率和整体行政效能。

的职务类别设置其职务序列。 如今,运作了十几年的公务员“大一统”式

92 | Human Resources Development of China

顶层设计结束之后,仍需要地方试点来进

管理已经出现了许多问题。比如在选育用留

行实践探索。借此东风,深圳的改革者

的各个管理环节上,原有的管理方式是“考

们敏锐地把握机遇,开启了一轮壮阔的公

试一张卷,培训一堂课,考核一根尺,升迁


一把梯,待遇一锅饭”,从事综合管理、战 略规划、政策研究等工作的人员与一线执法 和辅助服务人员混同招录、选拔、培养和使 用,无法满足选贤任能和培养人才的需要。 再比如在晋升和激励方面,受机构规格和职 数限制,基层公务员晋升空间狭小,大家都 想挤进上级机关而不安心基层工作,这也使 得许多单位找各种理由分拆、增设机构或是 提高机构规格,以相应增加领导职数来解决 干部待遇,导致机构重叠、官多兵少、效率 低下。 这些问题也导致了公务员这一职业在角色、 职责要求和发展路径上的模糊性。就公务

公务员个体本身的发展也具有积极的意义。

员这一群体而言,很难进行明确的角色定 位。公务员究竟是政府要求的“公仆”,是 百姓口中的“官僚”,还是亲友希望的“能

始于分类: 从公安专业化到公务员分类改革

人”?这是令许多公务员都感到困惑的一个 问题,对这一问题的回答也直接影响到公务

事实上,早在《公务员法》出台的前两年,

员的工作态度与工作方式。除此之外,公务

深圳市已经在公安系统内开始了分类改革的

员的职责要求也不确定,许多公务员的工作

相关探索。

职责是“三天一小变,一周一大变”,且评 价标准往往是“领导说了算”,显规则与潜规

之所以选择公安系统做首块“试验田”,除

则并存,这使得很多公务员都感觉无所适从。

因为公安系统内部各岗位职业特征明显、分

这种模糊的角色定位和职责要求还导致了公务

布全面、便于尝试分类之外,更因为当时公

员发展路径与前景的不确定——在进入这一行

安队伍自身具有很高的改革积极性。从一开

业时,没人知道自己将以什么级别退休。

始,深圳公安系统就希望以职位分类作为一 系列管理提升的撬动点,优化警力配置,协

因此,进行分类管理改革,去除“潜规

调警务运作,理顺机构职能。

则”,建立“前规则”,建立科学的公务员 人事管理制度体系,便成为解决上述问题的

2006年,《深圳市公安系统公务员专业化改

最优途径。通过分类管理改革,可以明确公

革试点方案》与其配套的六个文件正式出台,

务员的职业定位,引导公务员树立正确的职

这套文件所设计的改革体系包括职位分类、职

业价值取向和职业发展目标,规范其职业发

级规范、监督、能级管理与考核、激励等诸多

展路径和职业行为。由此可见,这场改革的

方面。其中,设计职位分类和重建职级序列是

意义不只在于政府职能和社会治理层面,对

本次公安专业化改革的核心内容。

关于深圳公务员分类管理改革的详 细报道,可参见本刊2013年08期 封面专题《深圳实验:用分类管理 重塑公务员队伍》。

中国人力资源开发 2013.24 管理创新 | 93


年终盘点

正是因为有了公安专业化中这些宝贵的经验教训,深圳在进行公务员分类管 理改革时,除进行基本的职级划分之外,还更加注重配套制度的跟进和完 善,尤其是工资制度与转任交流。

根据该方案,公安系统的所有职位划分为警

次难得的实践,他们从中看到了分类管理应

察、文职和雇员三大职类,其中警察职类又

用于公务员系统的巨大潜力,也从中汲取了

细分为警官、警员和警务技术三个职组,并

改革设计的种种经验教训,此后的公务员分

按照具体工作内容将警员职组划分为侦查职

类管理改革因此而少走了许多弯路。

系、治安职系、交通管理职系、消防管理职 系、监所管理职系和综合职系六个职系。

在公安专业化改革探索的过程中,最突出的 问题曾集中在薪酬方面。在薪酬制度设计方

类别划分清晰之后,便是本次改革的重头

面,由于改革初期没有及时出台与行政级别

戏——重建职级序列。警员职组设12个职

脱钩的新工资制度,工资体系仍与原来的行

级,最高为一级高级警长,最低为见习警

政级别挂钩。

员;警务技术职组设10个职级,由高到低依 次为一至十级技术警察。同时,改革后的机

因此,总体的套转规则又不得不与原来的行

构级别与职级不再挂钩,三级警长及四级技

政级别捆绑在一起,这使部分民警产生了改

术警察以下的职务晋升实施年功积累制,不

革不过是“换汤不换药”的误解。在改革后

设置任何职数限制。

期,深圳不得不花费大量精力去纠正这种观 念,但由于之前的观念先入为主,后期宣传

行进中的思考:公安专业化改革带来了什么?

又无法到达每一名民警,所以问题一直没有 完全解决。

对公安系统的民警们来说,这场改革使他们 的职级晋升进入了制度化的轨道,年功制和

思考后的前行:分类管理改革怎么改?

“小步快走”的发展模式使他们的待遇在横 向和纵向水平上都有所提升;对公安机关的

正是因为有了公安专业化中这些宝贵的经验

管理者们来说,这场改革改变了原来“一锅

教训,深圳在进行公务员分类管理改革时,

粥”的管理模式,使得内部管理向精细化、

除进行基本的职级划分之外,还更加注重配

科学化和专业化的方向转变;同时,这场改

套制度的跟进和完善,尤其是工资制度与转

革遏制了机构膨胀,推动了警力下沉,使得

任交流。

公安系统的内部管理效率不断提升,深圳市 的社会治安状况也因之持续好转。

2010年,深圳市印发《深圳市行政机关分 类管理改革实施方案》和相关配套文件。该

而对人社局的改革者们来说,这场改革是一

94 | Human Resources Development of China

方案在《公务员法》的基础上,根据职位性


质、特点和管理需要,采用了“先归后切”

技术类公务员独立的职务序列和职业发展通道

的归类方式,即先默认改革前的所有单位都

也得以在此基础上实现。

属于综合管理类,再按照相关法律要求,从 中切分出行政执法类和专业技术类,并为其

“底部打通”则是一种对公务员跨职类交流

建立了相应的职务序列。

的适度限制,即行政执法和专业技术类公务 员在转任综合管理类非领导职务时,无论原

其中,行政执法类公务员的职级序列包括7个

来的职级如何,转任后必须要从科员干起,

职级,职务统称为执法员,从高至低分别为

任职时间和工资也重新起算。这是因为分类

一级执法员至七级执法员。而由于专业技术

管理偏重职位管理,强调提高各类职位的人

类公务员专业性较强、能力要求千差万别,

岗匹配程度,不鼓励跨职类之间的无序交

所以本次改革并未为其设置统一的职务序

流。“底部打通”的制度设计正是希望规范

列,而只是由高到低设置主任、主管、助理

跨职类交流,引导公务员“从一而终”,从

等职务,并划分若干职级,具体职务序列要

而造就专才,降低培养和管理成本,提升管

按“一事一议”的原则确定。

理效率和整体效能。

此外,该方案特别提出了薪级工资制度和

至此,分类管理改革基本完成了对三大职类

“底部打通”的交流原则,以保证新的职业

在制度上的划分,并使这三种职类在职业发

晋升通道与原来的行政级别真正脱钩,各条

展前景上各具特点。综合管理类是典型的金

职业通道独立发展,避免再次出现之前公安

字塔结构,实行职数控制,最终大部分人将

专业化改革中的混乱。

积聚在金字塔的底部(科级),但优秀者可 逐级晋升,也有个别人可能发展到塔尖部位

薪级工资制度指的是将原来的公务员工资总额

(省部级乃至国家领导人)。这一职类强调

(包括国家工资、特区津贴、规范性津贴补贴

竞争择优,个体发展前景差异大、不确定性

等)“打包”为薪级工资,共设立68个薪级,

高。而行政执法类在职业发展的大部分时间

每个职级对应若干薪级。这样一来,薪级表就

里都不受职数限制,主要靠年功积累和业绩

成为开展套转的直接标尺。比如某位公务员目

考核晋升,因此发展前景确定、路径清晰、

前每月的工资总额为5000元,那么就可以直

节奏平缓,大部分人最终发展的高度差别不

接在薪级表里找到5000元的对应薪级,然后

大,仅仅在发展速度上有所区别。专业技术

进行套转,整个过程中完全不用考虑这位公务

类则强调对专业技术的尊重,专家和技术权

员的原有行政级别。由此,以往工资与行政级

威可以获得优于高官的待遇,但其交流机会

别的固定、唯一对应被打破,行政执法和专业

相对较少。

深圳的改革者们明白,若想真正让这一制度发挥出其全部优势,必须将“推 进——总结——深化”这三步持续进行下去,在不断探索的同时总结经验, 发掘可供完善和创新的空间,让这场改革成为深圳改善行政机关人力资源运 行机制的持续动力。

中国人力资源开发 2013.24 管理创新 | 95


年终盘点

三大职类“优势不独占,劣势不集中”的特

健全公务员职位体系,以及如何完善精细化

点,意味着无论选择哪种职类,整个职业生

管理制度。因此,深圳的改革者们又开始了

涯的总体待遇平均水平都没有太大的差别。

新一轮的摸底调研工作,寻找下一步分类改

换言之,公务员从此可以告别职业发展中的

革深化的突破口。

“独木桥”、“天花板”和“官本位”,无 论身处哪个职类,只要努力工作,都可以获

在调研过程中,基层公务员的现实状况和改

得发展与相应的回报。

革诉求,逐渐引起了深圳改革者们的关注。

不止于分类:一种提升基层管理的可能

当基层管理困局遇上分类管理

2010年,深圳首批公务员分类改革试点单位

在公务员分类管理改革未进行之前,基层公

的套转工作启动。2012年,深圳市4万余名

务员工作量大、“天花板”低等现象已经非

公务员与参公管理人员全部纳入新的职位分

常普遍,这导致不少公务员都想方设法地离

类体系,改革的第一步“分类”顺利完成。

开基层,人员流失率一直很高。在这种情况 下,加之基层编制长期不足,各街道都不得

但分类管理改革的潜力远不止于此。深圳的

不采用雇佣大量临聘人员的方式来缓解日常

改革者们明白,若想真正让这一制度发挥出

工作的压力。

其全部优势,必须将“推进——总结——深 化”这三步持续进行下去,在不断探索的同

由于基层一线是最经常与百姓打交道的部

时总结经验,发掘可供完善和创新的空间,

门,临聘人员的工作态度、能力素质直接影

让这场改革成为深圳改善行政机关人力资源

响政府提供的服务质量,而临聘人员的招录

运行机制的持续动力。

与管理远远不及公务员规范,这样一来,在 临聘人员中不可避免地会出现粗暴、拖沓等

2012年8月,深圳市政府发布了《深圳市人

工作方式问题,使得社会民众将不满指向公

民政府关于进一步深化公务员分类管理改革

务员。如果对这一问题置之不理,可能会导

的意见》。这份文件提出要进一步探索如何

致公务员将不再是基层政府部门履行职能的 主体,这无疑是一个令人不安的前景。 因此,让更多公务员安心待在基层成为一个 迫切需要解决的问题。令深圳的改革者们振 奋的是,在深化改革的调研过程中,有不少 综合管理类的基层公务员都提出了同一个请 求——能不能也把我们划到行政执法类? 在之前的改革中,由于将行政执法类公务员 定位为主要履行监管、处罚、稽查等执法职 责的公务员,所以只是将各街道里的执法队

96 | Human Resources Development of China


划进了行政执法类,这些执法队的人数大概

行层隔绝开来,很大程度上影响了决策的科

占街道基层公务员总数的四分之一左右。在

学性和可操作性,基层公务员的积极性无疑

分类改革推行一段时间后,不少留在综合管

也会受到影响。

理类的公务员都发现了行政执法类的优势: “我们在科员的位子上一干几年,一直升不

为此,在进一步深化分类管理改革的时候,

上去,待遇也就总是这个水平,他们好多

改革者们将重新研究跨职类交流的制度设

了,每年都能涨工资。”

计,并重点理顺同一单位内上下层级之间的 跨职类交流,尽量解决目前部门内的割裂问

从上述诉求中,深圳的改革者们再一次思考

题。当然,这并不意味着三大职类的交流就

分类改革的意义所在。行政执法类也许并不

此完全放开,而是在满足单位用人需要的前

仅仅是一种职位分类,它还代表了一种新

提下,继续进行一定规则之下的有序交流。

的、更适合基层公务员的职业发展通道。比 起原来的职业晋升方式,这种新的职业发展

跨职类交流的规则制定完善之后,接下来的

通道显得更有吸引力和生命力。

目标将是细化职系。就目前的情况来看,行 政执法类的职系划分将以部门为主,各单位

发掘行政执法类的管理潜力

可以自己决定职系的具体划分方式。因为在 公务员分类管理改革的定位中,职类划分决

在分类管理改革的下一步深化中,深圳将尝试

定总体制度的制定,这部分工作应该由人社

把更多基层公务员划入行政执法类。为此,行

局等人事主管部门来负责;但职系的划分则

政执法类的涵义也将从狭义的“执法”拓展到

直接和职位管理相联,因此应该由各单位根

广义的“执行”,负责执行政策而非制定政

据自身管理的实际需求自行决定,只需要报

策、具有明显执行性特征的职位都可以归入行

人事主管部门审批即可。

政执法,如审核审批、社区服务等。 总之,深圳的改革者们希望通过“三步走” 在此基础上,第二步深化改革的措施将集中

的改革深化过程,逐渐完善行政执法类的晋

于完善跨职类交流。如果行政执法类的范围

升通道与相关制度,争取让这一职类的发

进一步扩大,那么同一单位中决策者(综合

展方向更合理、管理方式更科学。在此基础

管理类)和执行者(行政执法类/专业技术

上,考核、培训、选拔等配套制度也将一并

类)之间的交流问题也会更加突出。在调研

完善,在给予激励的同时辅之以相应的管理

中,“底部打通”原则所带来的问题已经被

手段。由此,更多的基层公务员能够摆脱

诸多单位反复提及:一方面,基层行政执法

“天花板”和“独木桥”的困扰,获得更大

类或专业技术类公务员在转任至市局级部门

的发展空间;当这些基层公务员能够承担、

时,只能从科员干起,能力无法充分发挥;

愿意承担起他们本应担负的职责时,基层行

另一方面,市局单位不得不从外部补充科级

政服务的效率和质量才可能出现一种根本性

以上干部,从而使同一部门中的决策层和执

的飞跃。

中国人力资源开发 2013.24 管理创新 | 97


年终盘点

公务员的“去特殊化”: 深圳公务员聘任制改革

在2005年颁布的《中华人民共和国公务员法》中,单独辟出了名为“职位聘任”的一 章,聘任制由此成为除分类管理以外的另一大亮点。 与公务员分类管理改革相比,深圳市聘任制公务员改革的目的更加直接而明确——去 除“体制内”的特权光环,将公务员还原成一个正常的职业。 深圳的公务员聘任制改革并不复杂,主要包括以合同形式聘任公务员和养老金“并 轨”两大改革措施。而这两项制度设计,都是为了让公务员走出“保险箱”,拉近这 一群体与社会民众的距离,实现公务员的“去特殊化”。

打破身份分野:内部的“去特殊化”

2007年10月,深圳市印发《深圳市行政机 关聘任制公务员制度试点方案》,并陆续出

深圳并不是开展聘任制公务员改革的唯一城

台聘任制公务员管理试行办法、工资分配方

市,但无疑是做得最彻底的城市。

案、聘任合同标准文本等配套文件,从而基 本完成了这一制度的体系化。

2007年1月11日,上海浦东和深圳同时获

可参见本期《始于分类,不 止于分类:深圳公务员分类 管理改革》一文。

98 | Human Resources Development of China

得聘任制公务员改革的试点资格,成为全国

根据《公务员法》相关规定,该试点方案将聘

聘任制公务员制度的首批两个试点。从一开

任制公务员分成专业类聘任制公务员和辅助类

始,这两个试点就选择了迥异的探索道路:

聘任制公务员,前者是指在机关工作中承担一

上海浦东将聘任制作为现有公务员制度的补

定专业管理职能的职位,后者是指机关工作中

充,其思路是“做高端”和“政府与企业抢

属于辅助从属性质的职位,两者都需与行政机

人才”;而深圳则认为聘任制的潜力在于通

关签订1至5年的聘用合同。另外,该方案及

过引入新的用人机制实现“鲶鱼效应”,增

配套文件还为聘任制公务员设计了薪级表、独

加公务员制度的生机和活力。

立的职业发展通道和职业年金体系,并规定聘


如果不打破这种“一个机关两类人”的身份分野,在制度上实现聘任制公务 员与委任制公务员之间的真正平等,“鲶鱼效应”就无从谈起,公务员聘任 制改革的推进也恐怕只能走进死胡同。

任制公务员占用行政编制,且编制“专编专

正平等,“鲶鱼效应”就无从谈起,公务员

用”,不能用于委任制公务员。

聘任制改革的推进也恐怕只能走进死胡同。

“玻璃缸里的鲶鱼”

打碎“玻璃缸”:聘任制的扩大

但聘任制实施两年之后,期望中的“鲶鱼效

为此,2010年,借着推行公务员分类管理改

应”并未出现。究其原因,主要是由于聘任制

革的东风,深圳市终于做出了扩大聘任制公

公务员与委任制公务员的制度设计之间,有许

务员范围的“一刀切”决策:自2010年1月

多微妙、不显眼但又实实在在存在的差异:虽

1日起,所有通过公开招考、调任、转任、军

然聘任制公务员也有薪级表和职业发展通道,

转干部等安置方式新进入深圳市行政机关的

但比起委任制公务员,他们的薪级表级差更

公务员,全部实行聘任制。

小,又不能享受后者才有的津补贴,算下来薪 酬平均比后者要低40%至50%;他们的职业

根据2010年2月深圳市印发的《深圳市行政

发展通道也更慢更单一,聘任制公务员不能直

机关聘任制公务员管理办法(试行)》,聘

接转成委任制,也不能当委任制的领导,这意

任制公务员被定义为“行政机关在机构编制

味着他们在体制内几乎没有职业发展空间。换

部门核定的行政编制(含政法专项编制和行

言之,聘任制公务员也许是“鲶鱼”,但却只

政执法专项编制)限额内根据本办法以合同

是“玻璃缸里的鲶鱼”。

形式聘任、依法履行公职、由国家财政负担 工资福利的工作人员”,并明确规定“聘任

制度设计差异所造就的“玻璃缸”,不仅使

制公务员依法享有相应的公务员权利,并履

聘任制公务员对自身定位困惑、对职业发展

行公务员义务”。

前景迷茫、对“同工不同酬”现象不满, 也使委任制公务员可以放心地继续呆在“安

这样一来,从2010年进入深圳市行政机关的

全区”,甚至会产生某种错觉:因为我的待

这批公务员开始,之前的身份分野已经不复

遇比聘任制公务员更好,所以我比他们更优

存在,内部的“去特殊化”就此完成:聘任

秀;因为我的发展通道更宽,所以不必介意

制公务员和委任制公务员同为公务员身份,

自己的能力比那些聘任制公务员差。

履行公务员的权利与义务;除去合同和养老 方面的区别外,大家都做一样的工作,领取

深圳的改革者们意识到,如果不打破这种

相同的报酬,走同样的晋升通道,福利待遇

“一个机关两类人”的身份分野,在制度上

上也没有任何差别,可谓真正做到了“同身

实现聘任制公务员与委任制公务员之间的真

份、同待遇、同轨发展、同台竞技”。

中国人力资源开发 2013.24 管理创新 | 99


年终盘点

而且根据深圳出台的上述管理办法,在2010

企业职工实行国家、企业、个人三者分担的

年之后,所有新进入的公务员都为聘任制公

缴费模式,而机关事业单位的员工个人无需

务员。换言之,假以时日,深圳行政机关里

缴费,由财政拨付其退休金。

的委任制公务员将全部由聘任制公务员所取 代。这让聘任制公务员们不再觉得自己是被

在养老金双轨制之下,机关事业单位与企业

“区别对待”的一群,而是未来的主流和方

人员的退休金差距正变得越来越明显。据全

向。由此,聘任制公务员的心态也从“边缘

国人大常委会法制工作委员会行政法室的相

人”变成了“当家人”,他们的主动性、积

关统计资料显示,至2006年底,全国机关事

极性和创造力得到了充分的发挥,这也激发

业单位人员的退休金比企业人员平均高出两

了整个公务员队伍的活力。

倍有余,网上因而流传起这样一首打油诗: “本是同根生,贡献也相同,收入差三倍,

实现制度互通:外部的“去特殊化”

何以论公平。”

深圳聘任制公务员改革的另一重意义则在于外

同时,这种养老金待遇的巨大差距还导致了

部的“去特殊化”,即去除公务员群体这套规

人事管理中的一个“死结”。一方面,由于

则的特殊性,打破公务员和非公务员之间的制

公务员所获得的退休待遇水平与其退休前一

度高墙,实现与社会上的一般规则互通。

个月的工资水平和其他待遇水平直接挂钩, 所以他们都倾向于待在机关里“熬资历”;

聘任制公务员改革的合同管理从“入口”层

另一方面,企业里的职工又倾向于在临近退

面实现了公务员管理与企业的一致。用人单

休的时候挤进行政机关,以获得更高的退休

位与聘任制公务员签订聘任合同,使双方对

待遇。这样一来,不但严重阻碍了人才的合

自己的职责和权利义务有更加清晰、明确的

理流动,而且还影响了公务员的年龄结构,

了解;如果想获得续聘的机会,聘任制公务

有的地方甚至出现了“青黄不接”的局面。

员就必须严格遵循合同,并且充分展现自己

这就迫使政府机关在公务员的招考、调任等

的能力。换言之,公务员捧的不再是“铁饭

“入口”环节上进行年龄限制,但这又引发

碗”,他们需要更加用心用力,才能将新的

了关于“年龄歧视”的质疑和不满。

“瓷饭碗”捧住、捧久、捧好。 以上种种,都要求改革者们直视“养老金双 此外,养老保障制度改革也是深圳实现制度

轨制”这一难题,寻找合适的突破口。而深

互通的又一尝试,这场改革从“出口”层面

圳当时所获得的聘任制试点资格,刚好让改

实现了公务员管理与社会的接轨,向养老金

革者们有机会在聘任制公务员身上“先行先

的“并轨”迈出了重要的一步。

试”。毕竟,聘任制公务员是合同制,本身 就有流动性,在制度设计上也应该为他们考

必须直视的“养老金双轨制”

虑与社会养老接轨,以免因为制度双轨而造 成“进得来走不了”,从而失去聘任制的优

100 | Human Resources Development of China

所谓“养老金双轨制”,指的是用工性质不

势和意义所在。另一方面,如果直接在公务

同的人员,其退休养老金适用不同的制度。

员中进行养老保险制度改革,无论制度设计


得多么完善,总会有个别人利益受损,反对

金、个人账户养老金和地方补充养老金三部

的阻力可想而知;而聘任制公务员的游戏规

分。另外,参保后的聘任制公务员退休后,

则在他们进入体制之前就已经设计好,选择

基本养老金也不再享有与同级别在职人员工

权留给这些公务员自己,只要进入就意味着

资水平同步调整的“特权”,而是与企业退

接受,制度推行的阻力自然小了不少。同

休人员一样,随物价上涨等因素进行调整。

时,与委任制公务员相比,聘任制公务员的 数量较少,所谓“船小好调头”,一旦制度

“职业年金”的制度设计则是深圳养老保障

设计有明显的漏洞,修正或增补制度的成本

改革的创新和亮点。职业年金由财政承担缴

也相对较低。

费责任,缴费基数同样为聘任制公务员的月 工资总额;职业年金的具体缴费比例由聘任

核心思路:社会养老保险+职业年金

制公务员的月工资总额和上年度社会平均工 资的倍数来决定:如果月工资总额在上年度

2010年5月,深圳市人社局印发《深圳市

社会平均工资的3倍以内,缴费比例为8%;

行政机关聘任制公务员社会养老保障试行办

如果达到或超过3倍,缴费比例上升到9%。

法》。这一试行办法的核心思路,就是对所

同时,根据深圳市的经济发展状况,缴费比

有聘任制公务员推行“社会养老保险+职业年

例也会做适时的调整。

金”的养老保险制度,逐步改变以在职工资为 基数核定退休费、由财政“现收现付”的做

职业年金的计发和流转方式非常灵活,既可

法,最终实现由“双轨”到“并轨”的转变。

以定期领取,也可以一次领取,还可以继 承。另外,如果聘任制公务员在原工作单位

根据该办法规定,聘任制公务员的退休待遇

曾参加过企业年金,原企业年金账户中的资

由三部分构成:社会基本养老保险、地方补

金可以直接转入职业年金的个人账户;类似

充养老保险和职业年金。

地,如果聘任制公务员解聘后进入企业,其 职业年金的个人账户余额也可以一次性转移

其中,聘任制公务员社会基本养老保险和地

到新就业单位的企业年金账户。

方补充养老保险的缴交方式与企业员工完全 并轨,即用人单位(财政)和公务员个人都

由此,聘任制公务员“社会养老保险+职业年

要按照一定的缴费比例,共同缴纳养老保险

金”的养老保障方式终于实现了与社会的接

费用。其中公务员的缴费基数为其上月工资

轨,即人员可以无障碍地在企业与机关之间

总额,需要按照8%的缴费比例缴纳社会基本

流动,而不会因为这种流动而出现养老金上

养老保险;单位的缴费基数为本单位职工缴

的巨大得利或损失。其中,社会养老保险与

费基数之和,需要按照13%的缴费比例缴纳

企业人员完全一致的做法,充分体现了深圳

社会基本养老保险,并按照1%的比例缴纳地

改革者们的力度和诚意;而职业年金的相关

方补充养老保险。

规定又在一定程度上保护了公务员在“向下 并轨”时的利益,适当缩小了他们与委任制

同样,聘任制公务员退休后的养老金计发方

公务员的差距,减少了改革的阻力,使改革

法也与企业员工完全统一,都分为统筹养老

能够顺利推开。

中国人力资源开发 2013.24 管理创新 | 101


年终盘点

政府行政效率与服务质量的提高,无疑会转变为整个社会的进步动力。更重 要的是,当公务员不再将自己置于“安全区”,当公务员这一职业不再具有 特殊光环,也许社会民众对公务员的工作将给予更多的尊重,政府所做的努 力将会得到更多的理解,相关的改革也将会得到更多的支持与认同。

实现三方共赢

期的工作任务,让他继续留下来工作只会拉 低行政效率;但是另一方面,他也并没有违

公务员“去特殊化”的结果,是实现公务员

纪违法,直接辞退的处理方式又显得太过严

个人、政府和社会民众的三方共赢。

重。但现在,如果聘任制公务员没有履行其 应尽的工作职责,主管领导完全可以按照合

对公务员而言,无论是聘任制的合同签订,

同规定解聘或者不再续聘,“人情面子”的

还是“社会养老保险+职业年金”的养老体制

压力会相对较小,从而真正实现“留下的都

改革,本质上都是在维护他们的权益。合同

是最优秀的人才”。

制意味着公务员与用人单位之间是甲乙双方 的合同关系,在法律意义上完全平等。换言

同时,合同管理的方式还有效地提高了政府的

之,公务员的履约对象是用人单位,履约方

管理效能。聘任制公务员改革全面推开之后,

式是履行合同所规定的职责,这样就避免了

有些用人单位感慨“确实是不一样了”。一方

“完成领导交付的其他任务”成为判断工作

面,合同管理的方式使得聘任制公务员更有危

质量的标准;如果出现争议,公务员也可以

机感,也更珍惜这份工作。由此,他们往往成

以合同为依据,依法申请人事仲裁。

为一个部门里最努力勤奋、工作态度也最积极 的一群人,从而直接促进了政府行政效率的提

而养老保障制度的推行,真正为公务员与社

高。另一方面,他们的行为也带来了“鲶鱼效

会其他职业群体交流扫除了障碍。现在的聘

应”,一定程度上激发了部门内原有的委任制

任制公务员如果离开机关到企业,社会养老

公务员的工作动力,使得整个公务员队伍的面

保险的部分可以无缝接续,职业年金的部分

貌都为之一新。

直接转入企业年金账户。如果企业尚未建立 企业年金制度,职业年金的个人账户依然可

而上述所有的转变,最终都会反映到政府与

以由原管理机构继续管理。这种新的养老保

社会的互动上来。政府行政效率与服务质量

障方式无疑更加科学全面,它降低了公务员

的提高,无疑会转变为整个社会的进步动

“二次择业”的成本,也为公务员提供了更

力。更重要的是,当公务员不再将自己置于

多选择的可能。

“安全区”,当公务员这一职业不再具有特 殊光环,也许社会民众对公务员的工作将给

对政府来说,聘任制改革的推行也丰富了管

予更多的尊重,政府所做的努力将会得到更

理手段。从前在管理委任制公务员的时候,

多的理解,相关的改革也将会得到更多的支

不少主管领导都常常左右为难:某个公务员

持与认同。

工作态度并不积极,有时候甚至不能完成预

102 | Human Resources Development of China


一张图看懂深圳公务员人事制度改革

公务员分类管理改革进入深化 阶段

8月,《深圳市人民政府关于进一步深化公务员分类管理改革的意见》颁布

2012年

评估改革成果,讨论深化方向

4月,首批公务员分类改革试点单位完成套转

6月,公安专业化改革评估小组正式成立

自该年起深圳新进公务员全部 实行聘任制

2010年

4月,行政执法类和专业技术类公务员套转工作启动 2月,《深圳市行政机关聘任制公务员管理办法(试行)》印发

公务员分类管理改革框架搭建完成

2月,《深圳市行政机关分类管理改革实施方案》颁布

公安专业化改革五份配套文件印发

2008年

成为全国唯一的公务员分类管理改革试点城市

10月,《深圳市行政机关聘任制公务员制度试点方案》印发 明确聘任制改革的总体原则和 方向

2007年

公安专业化改革全面启动 公安专业化改革的制度性框架 搭建完成 自建国以来第一部干部人事管 理的综合性法律,分类管理和 聘任制是最大亮点

公安专业化改革

2009年

公务员聘任制改革

公安专业化改革进一步深化

公务员分类管理改革

5月,《深圳市行政机关聘任制公务员社会养老保障试行办法》印发

1月,获得全国首批公务员聘任制试点城市资格

9月,公安系统专业化改革动员大会召开

2006年

2005年

8月,《深圳市公安系统公务员专业化改革试点方案》和六个配套文件出台

《中华人民共和国公务员法》颁布配套文件出台

年底,市公安局被确定为公安专业化改革试点单位

2003年

1997年

《深圳市考试录用细则》出台

10月,《国家公务员暂行条例》出台

国家公务员制度正式建立 深圳建立起系统的公务员管理 制度

4月,开始酝酿公安系统公务员专业化改革

1993年

9月,《深圳市国家公务员暂行办法》出台

中国人力资源开发 2013.24 管理创新 | 103


年终盘点

放权与监管之间: 深圳市事业单位人事制度改革探索

事业单位人员的管理,似乎比公务员更

方面,事业单位人员管理不得不面对与

复杂。

公务员类似的积弊,比如行政级别至上 的“官本位”,管理模式单一的“大一

在计划经济年代,事业单位吃的是国家

统”,以及级别和等级固化的“铁饭

饭,用的是事业编,人事制度与党政机

碗”;另一方面,政府突然抽身,市场

关完全并轨,事业单位人员与公务员同属

竞争无情,改革又缺乏可预期的目标,

“体制内”的印象也自此深入人心,至今

事业单位作为被改革者,难免茫然、抗

未变。

拒或拖延。事业单位改革二十余年,常 被诟病“只闻楼梯响,不见人下来”,

不过,事业单位毕竟和政府不同。事业

原因也大多在此。

单位的主要职能是承担教育、卫生、文 化等公共领域的服务,而这些领域同样

但困难不等于无路可去。在事业单位人事

将接受市场经济的洗礼。为此,事业单

制度改革的探索上,深圳同样一马当先,

位改革提上日程,“政事分开”成为改

不仅率先建立了“职员制”这套适应市场

革的总方向。

经济的事业单位人事制度体系,还正尝试 用“以事定费”的方式,努力使事业单位

104 | Human Resources Development of China

“体制内”身份与机构定位的转变,使

在改革中的角色“反客为主”,让改革成

得事业单位人事制度改革难上加难。一

为一种内在需求,一种内生力量。


“政事分开”的漫漫长路

是改革的主要诉求,但改革目标并不明确。由 于当时市场化浪潮正热,把事业单位“推向市

将目光投向深圳之前,我们有必要先大致回

场”便成了最方便的改革目标首选,同时教育

顾一番事业单位的改革历程。

医疗产业化等理论也开始流行。

早在上世纪90年代,“政事分开”这一事

但“推向市场”真的百试百灵吗?从2005

业单位改革的大方向便已确立。1992年党

年世界银行发表的《中国:深化事业单位改

的十四大明确了“建立社会主义市场经济体

革,改善公共服务提供》这一研究报告来

制”的目标,并由此指出要“逐步建立健全

看,事业单位改革一味市场化恐非长久之

符合机关、企业和事业单位不同特点的分类

计。这份报告一针见血地指出,中国事业单

管理体制和有效的激励机制”。

位市场化改革缺乏一套成熟的整体战略,且 激励因素不尽合理,加之市场本身发育不完

在此基础上,次年的十四届二中全会印发

善,最终导致服务质量参差不齐,民众享受

《关于党政机构改革的方案》和《关于党政

服务的机会也不均等。

机构改革方案的实施意见》,明确提出事业 单位改革的方向是实行“政事分开”,推进

由此,报告提出应该从公共服务提供的角度

事业单位的社会化。

重新思考事业单位的改革目标、政府的角色 定位以及具体改革措施,并指出改革的设计

“政事分开”的字面意义不难理解,无非是

和实施必须充分考虑事业单位的多样性与复

政府和事业单位在职能、经费、管理方式等

杂性,因此,有必要在中央层面建立一个跨

方面区分清楚而已。问题的重点不在“分

部门的改革领导小组进行监督指导。

开”,而在“分开之后”——脱离政府的事 业单位,应该何去何从?

事实上,早在1998年,时任全国人大常委 会副委员长的成思危就开始主持“我国事业

对这一问题的回答,与事业单位改革的目标

单位的改革方向和措施”研究课题,并着重

直接相关。事实上,在二十余年的事业单位改

讨论了改革的目标模式;国务院发展研究中

革历程中,关于事业单位改革目标的讨论贯穿

心、科技部、发改委等部门也都曾组织过相

始终,并成为影响改革进程与走向的关键。

关的课题研究。

改革目标的转换:从“推向市场”到“回

2004年,国务院责成中编办牵头成立事业单

归公益”

位改革小组,再次讨论事业单位体制改革问 题,财政部、劳动和社会保障部等多部门都

在事业单位改革初期,“切实减轻财政压力”

参与其中。但由于各方意见分歧较大,直至 本部分内容请参见本刊2012年 12月增刊“宏观”栏目专题:

在二十余年的事业单位改革历程中,关于事业单位改革目标的讨论贯穿始 终,并成为影响改革进程与走向的关键。

《大幕开启——事业单位改革进 行时》。

中国人力资源开发 2013.24 管理创新 | 105


年终盘点

“回归公益”正式成为事业单位改革的核心目标,事业单位职能定位得以明 晰,诸多改革措施也有了真正落地的可能。

2011年,该小组提出的改革方案才下发至各

况,分类进行改革”,但由于当时改革的目

部门,并于2012年正式公开。

的在于“减人减负”,因此将财政拨款方式 作为事业单位的分类标准,即将其分为全额

这份名为《中共中央、国务院关于分类推进

拨款、差额补贴和定额补助三类,并鼓励

事业单位改革的指导意见》(以下简称《意

“全额的向差额过渡,差额的向定额过渡,

见》)的改革方案是事业单位改革迄今为止

定额的向自收自支和企业化过渡”,市场化

级别最高的文件,它的发布标志着事业单位

的倾向十分明显。

改革进入了实质性的新阶段。 当改革目标转换为“回归公益”之后,事 与之前历次事业单位改革减轻财政负担、缩

业单位的分类标准也随之改变。根据《意

减人员的诉求不同,本轮事业单位改革被置

见》,现有事业单位将按照其社会功能划分

于公共服务体系建设的宏观框架之下,其

为行政职能承担者、生产经营活动从事者和

根本目的是强化事业单位本身的公共服务属

公益服务从事者三个类别,然后“政府的归

性。至此,“回归公益”正式成为事业单位

政府,企业的归企业”,只有从事公益服务

改革的核心目标,事业单位职能定位得以明

的类别可以保留在事业单位序列中。

晰,诸多改革措施也有了真正落地的可能。 而事业单位的人事制度变革,与事业单位的

改革进程的徘徊:分类推进与人事制度变革

分类方式又密不可分。2011年《关于进一 步深化事业单位人事制度改革的意见》即据

106 | Human Resources Development of China

《意见》中提出的“分类推进事业单位改革”

此提出“根据事业单位分类实行不同的人事

无疑是事业单位改革的基础。毕竟,“事业单

管理制度”:从事公益服务事业单位,实行

位是个筐,什么都能往里装”已是心照不宣的

以聘用制度和岗位管理制度为主要内容的事

事实,在我国现有的事业单位中,除去提供科

业单位人事管理制度;承担行政职能事业单

教文卫等公益性服务的正常机构之外,作为政

位,转为行政机构的,实行公务员制度;从

府机关“疗养地”、“小金库”和关系户“蓄

事生产经营活动事业单位,转为企业的,实

水池”而存在的机构也并不罕见。

行劳动合同制度。

但另一方面,事业单位分类的标准与改革目

事实上,在分类标准明确提出之前,事业单位

标直接相关,改革目标的变化使得事业单位

的人事制度改革已经起步,但同样进展缓慢。

的分类改革也走了不少弯路。其实早在1995

比如早在2002年,人事部便已发布《关于在

年的全国事业单位机构和人事制度改革工作

事业单位试行人员聘用制度的意见》,但直

会议上,就提出了“根据事业单位不同情

至2011年,聘用制在事业单位才得以全面推


行。再比如2008年,国务院印发《事业单位

2006年,深圳将事业单位管理体制改革的核

工作人员养老保险制度改革试点方案》,并将

心确立为“政事分开、管办分离”,推动政

山西、上海、浙江、广东、重庆五省市定为首

府部门由“办事业”向“管事业”转变,并

批试点,但直至今日,报道此事的媒体标题仍

全面推行事业单位分类改革;

然是“几无进展”、“陷入停滞”、“多数纹 丝未动”、“被指没动真格”等等。

……

为什么事业单位的人事制度改革屡现僵局?

在上述调研与探索的过程中,深圳逐渐意识

目标未清、分类未明便急于改革,缺乏互相

到每个事业单位都应被视作一个整体,都应

支持、适用性强的改革措施,恐怕是单项改

该有一套适合自身特点的完整的人事制度;

革难以推行的重要原因之一。而更深层的原

而且一项单独的人事改革政策很难发挥效

因,是“政事分开”之后,政府和事业单位

果,必须有其他配套政策加以支持,并整体

对自身的角色定位仍不清晰:政府要放权,

加以推进。

也要监管,这个度到底应该怎么把握?分开 之后的事业单位仅仅是改革对象,还是可以

这一建立事业单位特有制度体系的想法,始

成为改革的参与者甚至主动方?

见于2001年4月的《中共深圳市委关于进一 步深化干部人事制度改革的意见》。该文件

在深圳事业单位人事制度改革的探索中,我

明确提出,深圳市事业单位应建立“有别于

们或许可以发现破解僵局的某类方式,也可

国家公务员制度和企业员工制的职员制”,

以发现上述问题的一种答案。

并把“推行聘用制和职位管理制度”作为事 业单位人事制度改革的重点。

职员制:人事制度体系化 2004年,深圳市进一步出台了《深圳市事业 在事业单位人事制度改革方面,深圳同样

单位职员管理办法》,该办法提出“建立事业

“敢为天下先”:

单位职员制度”,并对职位、聘任、聘用、工 资福利、考核奖惩、教育培训、社会保障等多

1993年,深圳率先实施专业技术职务聘任制

方面做出了详细的规定,“职员制”由此成为

和职称评聘分开;

一种体系化的事业单位人事制度。

2000年初,深圳从文教卫三个系统中选取试

职位管理:职员制的核心逻辑

点单位,主动开始对事业单位的职位分类、 聘用聘任制、分配制度改革和配套制度建设

“职员”是对事业单位专业技术和管理人员

等多个方面进行实践探索;

的总称。不同于以往的“干部”一词,“职 员”代表的是职业而非身份。

2003年,深圳实现事业单位公开招聘“一刀 切”,2003年之后的新进人员全部通过公开

在深圳,事业单位职员制的核心逻辑是职位

招聘进入事业单位;

管理。具体来看,职位管理要求各事业单位

中国人力资源开发 2013.24 管理创新 | 107


年终盘点

依据本单位职能,研究如何通过科学的职位

思路与先期深圳的职员制改革几乎一致,只

设置,将本单位的职能分解到每一个具体职

是“职位”和“岗位”的提法略有区别,以

位,从而确定各职位的任职资格条件、工作

及在岗位具体分类上有所出入。借此机会,

内容、考核标准、薪酬待遇等。同时,事业

深圳市又进一步调整了职员制这一人事制度

单位人员按设定的职位进行聘任,且待遇随

体系,并在2012年重新出台了与国家政策相

职位变动而变动,即“干什么活吃什么饭,

配套的岗位管理办法,并辅之以公开招聘、

干多少活吃多少饭”。

绩效工资改革等配套措施,但“职位管理” 的核心逻辑始终未变。

显而易见的是,职位管理若要有效运行,离 不开一套合理的职位分类系统。与公务员分

能进能出,能上能下

类管理改革相比,由于事业单位的专业技术 性质较强,分类方向相对更为明晰;同时,

构建合理的职位分类体系是职员制的基础,

国家尚未对事业单位职位分类进行顶层设

其改革目的更多在于“理顺”,即重新梳理

计,探索的自由度也相对更大。

事业单位的人事制度设计,改变以“人”为 中心的身份分类逻辑。但若要职员制这一人

经过调研与讨论,深圳以工作性质为标准,

事制度体系有效运行,在“理顺”之余还需

将事业单位职员的职位划分为“专业技术”

“激活”,让选用育留等各管理环节真正起

和“行政管理”两大职位体系,并将行政管

到应有的作用,从而实现人员能进能出、职

理职系细分为“行政领导”与“行政事务”

务能上能下的良性循环。

两个子职系,三个职系的工作人员分别承担 业务工作职责、行政领导职责和日常行政事

众所周知,要做到能进能出、能上能下,关

务职责。同时,专业技术与行政管理的职级

键是把好“入口”、“出口”和“楼梯口”

系统和晋升通道彼此独立、互不对应,以便

这三关。为此,深圳以合同管理为核心,设

进一步打破行政级别,促进事业单位人员的

计了针对性的改革措施:用全员聘用制和配

专业化发展。

套的养老保险改革规范“入口”、畅通“出 口”,用聘用聘任双聘制管理“楼梯口”。

改革后的职位分类是一种更为精细化的管理方 式,它要求对一个单位的运行机制和工作性质

全员聘用制强调事业单位与其职员之间的平

有深刻理解,对单位内部的每一职位能准确定

等契约关系,即事业单位新进人员通过公开

性与描述。如果说构建职位分类体系更多地体

招考或个别选考进入事业单位后,聘用关系

现了政府的“监管”功能,制定具体的职位设

以合同方式建立,双方的权利义务与聘期时

置方案时,政府则更倾向于“放权”。

限都有明确规定。类似地,现有人员向职员 过渡时,也要签署聘用合同。

可参见本期《始于分类,不止于 分类:深圳公务员分类管理改 革》一文中关于养老保险改革的 部分。

108 | Human Resources Development of China

2006年,国家人事部出台《事业单位岗位设 置管理试行办法》和《<事业单位岗位设置管

当然,聘用制并不是深圳的独有发明,国家

理试行办法>实施意见》,提出事业单位应采

从2002年起便已在全国推行事业单位聘用

用岗位管理制度,强调科学设岗。这一改革

制,但效果却不尽人意,聘任合同几乎只是


事业单位人事制度改革的真正动力不在政府,而在事业单位自身;只有当改 革成为一种内生需求,事业单位才有可能变被动为主动,积极寻找适应自身 特点与发展目标的管理方式,从而实现良性循环。

一纸空文。究其原因,一方面是缺乏完善的

与此相配合,深圳规定每个职位都有限定的

职位分类,难以按照职位要求对员工进行考

聘期,并实行聘期考核制和职位竞聘制,职

核和激励;另一方面是事业单位养老制度改

员职务聘任期满后,据其表现和单位需要

革没有跟上,事业单位人员养老与社会无法

确定予以续聘、改聘或解职待聘。对事业单

对接,解聘也因此阻力巨大。

位来说,这意味着管理手段更为丰富,“解 聘”不再是唯一的惩戒措施;对事业单位职

对应地,深圳全员聘用制改革之所以能真正实

员来说,这意味着要想留在心仪的职位就必

现“能进能出”,除去职位分类做得到位之

须奋发向上。“干多干少一个样,干好干坏

外,更重要的是完成了事业单位与社会在养老

一个样”不再是事业单位的工作常态,“能

保障制度上的“并轨”。2012年8月,深圳市

者上,庸者下”的管理机制也由此激活。

出台《深圳市事业单位工作人员养老保障试行 办法》,规定自2012年8月25日起,事业单位

“以事定费”:让改革成为内生力量

新聘常设岗位工作人员试行“社会养老保险+ 职业年金”的养老保障制度。

虽然事业单位改革已经确立了以岗位管理为 中心的改革思路,虽然深圳已经建立了职员

这种养老保障制度设计与此前深圳市公务员

制这一体系化的人事管理制度,但是不少

的养老改革完全一致 ,它标志着深圳的事

“体制内”痼疾似乎并未根除,比如有事业

业单位新聘人员就此告别财政支付退休费的

编制的职员依旧安稳地捧着“铁饭碗”,编

方式,工作人员在事业单位与企业之间流转

制外临聘人员管理混乱,过度用工和压低工

已无后顾之忧。由此,全员聘用制“能进能

资的现象也屡见不鲜。

出”的制度设计初衷也终于达成。 经过多年的探索与实践,深圳的改革者们逐 在“楼梯口”的管理上,深圳采用的是聘用聘

渐发现了事业单位改革困局的关键所在:再

任双聘制。所谓“双聘制”,指的是事业单位

先进、再合理的人事管理制度,如果不能真

除了和职员签订聘用合同之外,还要与员工签

正与来自组织内部的变革需求相结合,进而

订一份职位聘任协议书。劳动合同确立从业资

内化为组织成员的行为规范,终将沦为表面

格,职位协议书则确定每一个职位的责任职

文章。换言之,事业单位人事制度改革的真

务、待遇、工作条件等内容。换言之,前者指

正动力不在政府,而在事业单位自身;只有

的是“我可以在这个单位工作”,后者则指的

当改革成为一种内生需求,事业单位才有可

是“我可以在这个岗位工作”。

能变被动为主动,积极寻找适应自身特点与

中国人力资源开发 2013.24 管理创新 | 109


年终盘点

发展目标的管理方式,从而实现良性循环。

杯子,以往是计算十个造杯子的人需要多少 钱,现在是计算制造十个杯子要多少钱。至

相应地,政府在事业单位改革中的角色定位应

于造这十个杯子的钱该怎么使用、原材料费

该是介于“放权”与“监管”之间的“引导

和人工费怎么协调才能生产出最好的产品、

者”,不能放权太过,也不能管得太死,而是

十个人怎么分配这笔钱才能达到利益均衡,

要引导事业单位去发现自身的管理问题和变革

这些都交由造杯子的人自己去商量,政府不

需求,促使其主动寻求自我提升的途径。

再插手。

为此,深圳的改革者们最终选择重新设计事

对事业单位而言,当拨款方式不再以人为中

业单位的财政核算方式,以“用钱”的改革

心,而是以实实在在的绩效目标为中心后,

引导“用人”的改革,这就是目前深圳正在

它们就有了实现自身效率最大化的压力,也

尝试的“以事定费”。

就自然倾向于改革种种不合理的用人方式, 努力以最合理的方式配置资源。

什么是“以事定费”? 对政府而言,“以事定费”的财政拨款方式 顾名思义,“以事定费”指的是以事业单位

意味着政府在人事制度上进一步放权,转而

提供公共服务的数量和质量为标准,发放相

以财政为抓手,有的放矢地进行监督和管

应经费的财政拨款制度。不同于之前编制管

理,这其实对政府管理水平提出了更高的要

理“人头费”的拨款方式,这一制度的核心

求,也存在诸多难题和挑战。其中一个重要

指标是“单位需要做多少事”而非“单位有

的难点,就是“以事定费”的“事”究竟应

多少编制内的人”。

该以何种标准衡量。毕竟,只有制定合理的 指标评估体系,才能保证财政拨款真正能起

此外,“以事定费”中还包括“购买服务”

到约束、引导和激励的效果,但这几乎不可

这种衍伸形式,即在市场发育程度较高的公

能由政府单方面“拍脑袋”决定,而是需要

共服务领域,政府可以通过招标采购或特定

与事业单位共同讨论、试点探索。

委托的方式,把某些公共服务工作交给具有 相应资质的社会组织完成,并按照一定标准

其实,自2006年提出“以事定费”的设想

来评估结果、支付费用。

之后,深圳市一直在努力探索可行的具体改 革方案。2007年,深圳市出台《市属事业

为解释“以事定费”的改革逻辑,深圳的改

单位财政供给方式改革方案》,提出根据事

革者曾举过一个通俗的例子:同样都是制造

业单位公共服务的性质确定经费供给方式,

“以事定费”的财政拨款方式意味着政府在人事制度上进一步放权,转而以 财政为抓手,有的放矢地进行监督和管理,这其实对政府管理水平提出了更 高的要求。

110 | Human Resources Development of China


包括政府保障类、政府资助类和购买服务类

的人事制度改革。这种颇为激进的改革策略

三种。之后,深圳从高校、城管、文化等系

无疑有效地实现了事业单位内部人员身份的

统内选取了首批试点,正式开始了“以事定

统一,但也遭到了编制部门的反对。在编制

费”的实践探索。目前,深圳大学等几所试

部门看来,在事业单位承担的“事”和其所

点高校都已经实施了生均拨款,“以事定

需的“费”之间存在断裂,只有确定完成

费”的改革也在平稳推进之中。

“事”所需的人力资本,才能得出各事业 单位能够获得的“费”;而编制正是连接

超越编制管理的可能

“事”与“费”的中间环节,是统计用人规 模与用人成本的重要依据。

在几年的试点调研中,“以事定费”给人事管 理带来的提升逐渐显现。2013年,深圳按照国

正如上文所提及的,要为事业单位提供的公

家的要求开展事业单位人事制度综合配套改革

共服务设计一套合理的评价标准并非易事,

试点工作,而改革的核心仍是“以事定费”。

在没有成熟的方案提出之前,按照原有的 编制进行成本核算确实比较方便。但从改革

这种以财政供给改革倒逼事业单位人事改革的

进度较快的医院系统来看,各试点医院大都

逻辑并不复杂:“以事定费”彻底切断了人员

支持编制内外同岗同酬、多劳多得的新分配

身份与财政之间的关系,剥离了原本附着在人

方式,深圳市医管中心也在尝试采用诊疗人

头上的费用与福利;加之政府通过考核事业单

次、住院床日数等指标来细化以事定费、购

位的工作量来管理工资总额,将工资分配和岗

买服务的核算指标体系,不再另行核定在编

位设立的自主权完全交给单位;这样一来,事

人员经费。

业单位为了完成工作量,实现“多劳多得”, 必然会主动改革自身的人事制度。

事实上,目前由事业单位内部生长出来的改 革需求与编制管理存在着诸多矛盾之处,在

这样看来,如果“以事定费”的改革能够切

“以事定费”的引导和推动下,事业单位

实推行,就意味着再也没有多余的机构和多

开始着重于自身的管理提升而非争抢编制指

余的人员可以浑水摸鱼,“当一天和尚撞一

标,聘用、奖惩、考核等诸多管理环节也主

天钟”。只要“没事”,没有提供必要的公

要围绕岗位运作,编制的作用已淡化许多。

共服务,政府就不需要“养人养机构”。这

这也再次印证了深圳改革中那条颠扑不破的

不仅有助于精简机构、缓解财政压力,更提

真 理 —— 真 正 有 效 的 人 事 约 束 一 定 是 内 生

供了一种超越编制管理的可能——既然财政

的,是社会组织根据自己的需求去自我创造

拨款方式已经不再是“人头费”,事业单位

的。“以事定费”之于事业单位改革的意

人员的薪酬福利也不再与事业编制挂钩,那

义,也正在于此。

么编制管理还有存在的必要吗? 目前,在一些“以事定费”的试点单位,深 圳已经尝试采取了“冻结编制”的改革策 略,以推动事业单位专注完善以岗位为中心

中国人力资源开发 2013.24 管理创新 | 111


一张图看懂事业单位人事制度改革

2012年

养老保险改革试点

聘用制的推行

改革方向的讨论

改革方案的设计

2008年

2006年

2005年

2004年

山西、上海、浙江、广东、 重庆五省市试点开始事业单 位养老保险改革

明确事业单位应设立岗位制 度,开始实施公开招聘 世界银行发表报告,指出事 业单位市场化改革的弊端, 呼吁改善公共服务的提供 中编办牵头成立事业单位改 革小组,开始研究制定事业 单位改革总体方案 人事部发布《关于在事业单 位试行人员聘用制度的指导 意见》,聘用制开始推行

推行事业单位养老保险改 革,自本年起事业单位新品 人员实行“社会养老保险+职 业年金”的制度

提出以事业单位公共服务的 性质确定经费供给方式,开 始探索“以事定费”

确定改革核心为“政事分 开,管办分离”,全面推行 事业单位分类改革 出台《深圳市职员管理办 法》和《深圳市雇员管理办 法》,职员制成为事业单位 体系化的人事制度

1996年

1993年

1992年

成思危主持“我国事业单位的 改革方向和措施”课题研究

明确改革方向是推向市场, 提出要切实减轻财政负担

112 | Human Resources Development of China

提出事业单位建立职员制, 把推行聘用制和职位管理制 度作为改革重点

十四届二中全会明确事业单 位改革的方向是“政事分 开”,推进事业单位社会化

从文教卫三个系统中选取试 点单位,开始探索事业单位 职位分类、聘用聘任制、分 配制度改革和配套制度建设

十四大正式提出事业单位分 类改革的目标

实施专业技术聘任制和职称 评聘分开

国家事业单位改革脉络

2012年

2007年

2006年

2004年

实现事业单位公开招聘“一刀 切”,本年之后所有人都需经 过公开招聘进入事业单位

1998年

2013年

2003年

2001年

2000年

1993年

深圳事业单位改革脉络

职员制的建立

2002年

聘用制全面推开; 《中共中央、国务院关于分 类推进事业单位改革的指导 意见》下发

按照国家要求开展事业单位 人事制度综合配套改革试点 工作;推行“以事定费”和 “购买服务”

以事定费的探索

2011年

事业单位分类改革全面启动, 改革方向回归公益; 五省市养老改革陷于停滞


关注人,读懂管理

中国人力资源开发 2013.24 管理创新 | 113


中国人力资源开发 2013.22 管理创新 | 1

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