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Direcção do Curso de Finanças Empresariais Newsletter 3 – Abril 2013

Editorial No continuar da persecução da cooperação intercursos e da contínua partilha com a comunidade realizou-se no passado dia 8 de Abril em parceria com o IAPMEI, o CISCAL e as Direções dos Cursos de Solicitadoria e de Gestão a sessão de formação “Revitalização Empresarial” com a presença do Dr. Nuno Gonçalves, Adjunto do Secretário de Estado Adjunto da Economia e Desenvolvimento Regional, do Dr. André Março, Diretor do IAPMEI e do Dr. Manuel Arsénio também do IAPMEI. Tivemos também no passado dia 20 de Abril o Professora Maria Carlos P M Annes encerramento do Ciclo de Conferências da Licenciatura em Finanças Empresariais sendo o tema Principal a “Crise Económica e Financeira” e o sub-tema “Gestão em tempo de crise” com os oradores Doutora Ana Sotomayor, Doutora Paula Santos, Vice-Presidente do IPA - Mestre Francisco Melo Albino, Dr. Arménio Breia e Doutor Vasco Guimarães que abordaram as seguintes temáticas: Gestão dos recursos humanos em tempo de crise, A transparência das contas públicas e a previsão da crise, Auditoria no contexto de crise, Sector empresarial do Estado, A tributação do lucro empresarial em Portugal. Índice O Controlo dos Gastos de Estrutura (Overhead Cost Management) no contexto da Gestão de Crise..……2 A Crise Económica e Financeira……………………………………………………………………………7 Handouts Acção de Formação Revitalizar………………………………………………………………….9

Ficha Técnica: Coordenação: Direção do Curso de Finanças Empresariais - Prof.ª Maria Carlos Annes Redatores: Dr. Arménio Breia

Doutor Paulo Alves

Diretor do IAPMEI – Dr. André Março Assessores de Coordenação: Prof. Domingos Cristóvão

Monitor Cândido Peres

Colaboradores: Inês Loureiro

Rita Fernandes

Tiago Artilheiro

Debora Costa Ricardo Abreu

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Direcção do Curso de Finanças Empresariais Newsletter 3 – Abril 2013

O Controlo dos Gastos de Estrutura (Overhead Cost Management) no contexto da Gestão de Crise 

Por onde começar? Como definir prioridades?

Qual a melhor forma de garantir o sucesso?

Que

metodologia

utilizar? Antes

de

perguntas,

tentar

responder

tentaremos

a

estas

caraterizar

a

situação de muitas empresas: Dr. Arménio Breia

O

contexto de

negativamente embora

crise, ao impulsionar

os

resultados,

muitas

vezes

pesadas

e

pouco

flexíveis (a «obesidade» segue-se

conduz,

com

estruturas

atrasos

significativos, à tomada de medidas de

normalmente

a

períodos

crescimento,

crédito

de

fácil

e

barato, ou situações de monopólio

reorganização, racionalização e redução

«de facto»);

de gastos. Algumas das questões que normalmente

insuficiências contabilísticas – a informação disponível permite (às

se colocam em relação a este tema:

vezes!!) avaliar em que foram 

São os gastos gerais (de estrutura)

gastos os recursos (demonstrações

elevados?

de resultados por natureza), quem

(implica

comparação

com

obviamente um

relação

a

padrão:

gastou (centros de custo ou, por

elevados

em

quê?

vezes, centros de resultados), mas

Passado?

Orçamentos/Previsões?

frequentemente não responde à pergunta – a fazer o quê?

Concorrência?) 

Quais os gastos a reduzir? Como reduzir? Quanto reduzir?

informação,

funções,

sistemas,

procedimentos que se justificam a eles próprios (numa «lógica» de perpetuação

e

não

de

valor 2


Direcção do Curso de Finanças Empresariais Newsletter 3 – Abril 2013 

acrescentado); a importância de

frequentemente

por vezes, como a riqueza da tribo

quantidade e não em resultados ou

Masai (Quénia) pelo número de

valor acrescentado (ex: vendas e

cabeças (de gado).

não resultados após reflexo dos

investimentos

atrasos,

sem falhas,

e

ignorando muitas

vezes

pelos clientes).

de

conjuntura, efeitos

em

crédito e a atrasos no pagamento

imprevistos, alterações

definidos

gastos associados ao risco de

demasiados

enquadramento

Correndo

o

risco

do

lugar

comum

(embora as verdades óbvias nem sempre

colaterais nos gastos de estrutura (

são

ou a estranha «coincidência» dos

diferenças de atitude, poderíamos utilizar

desvios

a história da formiga e da cigarra (ou «o

serem

normalmente

negativos!!);

aplicadas!),

para

caraterizar

as

que deve ser feito e quando deve ser feito»).

«previsões» que confirmam o que queremos (consulta aos relatórios

Atitude

de

«fartura»:

gestão

ou

demonstrações

previsionais de muitas empresas confirma esta afirmação); 

departamentais

alguns departamentos é avaliada,

otimistas,

objetivos

atualizando o passado à taxa de

financiamento

reduzir

menos

pessoal «danos»

e na

de trabalhadores quando a taxa de

atitude extremamente racional e

acrescentado;

auto

de

imagem pública, reduzir o número

de determinado tipo 5% (uma

desemprego é baixa);

de

relacionar os gastos com o valor

fácil

provoca

de crise cortando todos os gastos

vez

tempos

rever estruturas organizacionais (é mais

inflação esperada ou, em tempos

em

desenvolver

nos

(retenção de resultados,…);

orçamentação de base histórica

inteligente!!),

Correta

reequacionar

investimentos

(a

«troca» da VIVO pela OI efetuada pela PT é um brilhante exemplo disso) 3


Direcção do Curso de Finanças Empresariais Newsletter 3 – Abril 2013 Atitude da «Cigarra»: 

Complementarmente à redução de gastos operacionais

«Equipa que ganha não se mexe» (ignorando

que

muitas

vezes

pode ganhar mais e de forma mais sustentada); 

devem

desenvolver-se medidas de redução dos gastos financeiros (mesmo em períodos de subida de taxa de juro) através de de

ativos

Deixar que alguns gastos cresçam

melhoria

da

gestão

mais

inventários) ou revisão do tipo e garantias

rápido

que

as

vendas,

se;

(desinvestimentos, de

clientes

e

dos financiamentos utilizados. Das

perguntas

referidas

no

início,

Distribuir prémios e resultados

associáveis a um projeto de redução de

excessivos,

gastos,

muitas

vezes

com

origem excessiva em resultados extraordinários, não sustentáveis, descentrando

(ou

pelo

tentaremos

seguidamente

identificar algumas respostas. São os gastos de estrutura elevados?

menos

esquecendo por vezes a atividade

Quanto a este ponto devem ser utilizados

essencial

dois pressupostos

e

a

respetiva

sustentabilidade). 

estrutura

reduções

deixando a «obesidade» instalar-

de

um

gasto

é

elevado

Aumentar o endividamento (com

superior

base na alavancagem de hoje)

benefício/valor acrescentado;

ignorando

os

riscos

futuros

associados a gastos financeiros incomportáveis polémica

que

empresa

que

(a

envolveu recorreu

uma a

em simultâneo com a

distribuição

de

dividendos

e

prémios significativos é exemplo disso).

eventual

desperdício é tudo … até prova em contrário.

recente

financiamentos elevados mais ou menos

ao

quando

Quais os gastos a reduzir? Como reduzir? Quanto reduzir? Deverão identificar-se os fatores críticos face aos objetivos, tendo em conta níveis de materialidade. Numa empresa onde os gastos com pessoal representam 80% ou 90% das vendas (prestação de serviços) é 4


Direcção do Curso de Finanças Empresariais Newsletter 3 – Abril 2013 incontornável e óbvio que não é possível

e comparação com os «melhores» entre os

operar uma reestruturação sem «mexer»

concorrentes.

nesta área.

Qual a melhor forma de garantir o

A redução de gastos deverá passar por uma

análise

de

quais

as

áreas/produtos/departamentos/clientes geradores

de

gastos

e

resultados

associados.

sucesso? Deverão ser evitadas soluções do tipo «reduzir

5%

dos

gastos

com

fornecimentos e serviços externos» com já atrás deixámos dito.

Deverão ainda ser comparados gastos com soluções de «outsourcing» e gastos atuais. Exemplos de algumas medidas e questões associadas:

Terão simples,

gastos

projetos

relativamente

(em valor), responsáveis

externa

exemplos de projetos de redução de

de

comissionistas,

frota

automóvel

calendarização.

Alguns

gastos:

própria

ou

sacos de plástico (empresa de distribuição);

armazéns e distribuição próprias ou

e

pelos

projetos

aluguer? 

com

identificados

vendedores próprios ou uma rede

agentes, distribuidores? 

ser

uniformes e identificáveis, com objetivos claros

que

utilização

de

jornais

e

revistas

(companhia aérea);

serviços

logísticos externos?

imprensa

frota

automóvel

(medidas

Por onde começar o esforço de redução

frequentes

de gastos?

menos vulgares (!!) como escolha

Para proceder à seleção das prioridades, apara

além

consequente

da

materialidade

e

impato em resultados, é

no passado e hoje

de uma marca e dois ou três modelos

permite

poupanças

significativas).

fundamental avaliar a evolução histórica (articulado com os resultados associáveis)

5


Direcção do Curso de Finanças Empresariais Newsletter 3 – Abril 2013 Não esquecer: 

incêndio destruiu a

contabilística e comece do zero; utilizar a crise e as ameaças para 

«remotivar» ( e não desmotivar); 

informação

responsabilizar os departamentos pelos

associar

claramente

objetivos

(resultados) a prémios e outras remunerações variáveis (prémios de produtividade, ou assiduidade mal

definidos

ou

ativos

que

utilizam

(enquanto aplicações de fundos) e considerar gastos associados ao custo do capital como parte do resultado desses departamentos.

aplicados em gastos

Flexibilizar estruturas e gastos inerentes

sem real efeito na orientação para

(permitir respostas rápidas a potenciais

os

reduções de vendas pode definir quais as

traduzem-se

apenas

resultados; comissões sobre vendas

empresas «sobreviventes»); o excesso de

cobradas dentro do prazo limite

gastos de estrutura («fixos»?) tornará a

poderão

resposta à crise mais lenta e ineficiente.

vendas

e

não

sobre

apenas

servir

para

minuto

como

acelerar as perdas); 

considerar

cada

oportunidade

para relançamento,

aproveitando a crise como «motor de inversão» (importante perceber porque razão a crise não afeta de forma

idêntica

todas

as

empresas); 

evitar

reproduzir

os

erros

do

passado nas previsões/orçamentos do

futuro;

passado esperada problemas

à

se

atualizarmos

taxa

de

teremos do

inflação

todos

passado

atualizados!!); imagine

o

que

os (mas um

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Direcção do Curso de Finanças Empresariais Newsletter 3 – Abril 2013

A Crise Económica e Financeira prevaleceu a comparação entre a static trade off theory - na qual está em causa uma

comparação entre

resultantes

da

os

utilização

benefícios de

dívida,

poupança fiscal, tendo sempre presente o trabalho de 1963 de Modigliani e Miller e os

seus

custos

resultantes de stress

Doutor Paulo Alves

financeiro (vd. por exemplo Kraus e

A crise económica e financeira dos nossos

Litzenberger (1973) e Scott (1976)) e dos

dias tem tido impactos transversais na

problemas de agência (Vd. Jensen e

economia e na sociedade. As empresas

Meckling (1976) e Myers (1977)) – e a

não têm sido imunes a esse cenário,

pecking order theory de Myers (1984) e

nomeadamente no que diz respeito às suas

Myers e Majluf (1984), em que o dilema

escolhas

da assimetria de informação é o seu ponto

de

financiamento.

Na

conferência do dia 9 de março de 2013,

crucial,

dedicada ao impacto da crise económica e

autofinanciamento é a melhor forma de

financeira, procurei apresentar desde logo

financiamento, por contraposição com a

à audiência o estado da arte de um

emissão de capital próprio. Os estudos

capítulo

mais recentes têm vindo a provar que a

fundamental

empresariais,

o

quadro

das

finanças

teórico

da

daí

resultando

que

o

segunda adere melhor à realidade.

estrutura de capital das empresas. Os De

seguida, apresentei o padrão de

trabalhos seminais de Modigliani e Miller financiamento das empresas portuguesas (1958, 1963) não tendo sido esquecidos, num contexto de 55 países: Portugal 7


Direcção do Curso de Finanças Empresariais Newsletter 3 – Abril 2013 apresenta uma estrutura de utilização de

possível

dívida

prazo

empresas, perspetivando-se que o sistema

semelhante a países como a Alemanha e a

financeiro português continuará a ser do

Espanha.

tipo banking system. Os desafios serão

de

curto

A

e

de

divida

longo

de

longo

prazo

para

que demonstra que o tecido empresarial

adverso prevê-se um reduzido número de

representado

IPO´s,

tem

uma

ambiente

das

difíceis

amostra

num

financiamento

representa cerca de 60% da dívida total, o

na

e

o

dificuldade

na

económico

realização

de

estrutura de financiamento estável, em

aumentos de capital, um mercado de

linha com países desenvolvidos. Contudo,

dívida

quando se tem em conta o nível de

grandes empresas e incapacidade das

endividamento face ao ativo constata-se

empresas se financiarem no mercado de

que as empresas nacionais são das mais

capitais, dada a sua reduzida dimensão.

endividadas do mundo, o que não é muito

No entanto diversas medidas podem ser

saudável num ambiente

recessão.

tomadas

para

Apesar desse problema o mercado tem

melhorar

os

valorizado

evoluir para um sistema capital market

muito

de

razoavelmente

as

empresas nacionais.

based;

fundamentalmente

alterar standards

criar

condições

concentração

do

dirigido

esta de

situação: corrupção;

para

sistema

para

menor bancário;

No final da sessão foram abordadas duas melhorar o sistema judicial; desenvolver questões

fundamentais: quais

são

as o

segundo

e

o

terceiro pilares

da

perspetivas de financiamento e o que segurança social, e; criar condições para fazer

para

as

empresas

nacionais um maior dinamismo do mercado de

acederem

com

maior

facilidade

aos arrendamento.

mercados de dívida e de capitais próprios. O capital de risco parece ser uma solução 8


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Handouts Acção de Formação Revitalizar

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