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BrandTrends Journal ABR/2012
lo de negócio pode ser visto como uma síntese esquemática de uma estratégia a ser implementada através das estruturas, processos, pessoas, dinheiro e sistemas organizacionais. Os nove elementos básicos de um modelo de negócio são: Segmentos de clientes; Propostas de valor; Canais; Relação com o cliente; Valor de retorno; Recursos-chave; Actividades-chave; Parcerias-chave; e Estrutura de custos. Estes autores (OSTERWALDER e PIGNEUR, 2010), referindo-se, precisamente, aos modelos de negócio do sector do livro - distinguindo o velho modelo e o novo modelo – consideram que o novo modelo de negócio se baseia num processo de selecção através do qual os editores analisam muitos autores (e manuscritos), seleccionando aqueles que provavelmente atingirão um objectivo mínimo de vendas. Os autores comercialmente menos prometedores são rejeitados, porque não seria lucrativo editar, conceber, imprimir e promover livros que se vendem pouco. Os editores estão mais interessados em livros que possam imprimir em grandes quantidades para vender a grandes audiências, gerando efeitos de escala ao nível da impressão de forma a reduzir o custo unitário de cada exemplar. Por seu lado, o novo modelo de negócio é exemplificado com o caso do Lulu.com, que se baseia em ajudar autores de nicho e amadores a colocarem o seu trabalho no mercado. Elimina as tradicionais barreiras à entrada dando aos autores instrumentos para conceber, imprimir e distribuir o seu trabalho através de um mercado online. Quanto mais autores o Lulu.com atrai, mais sucesso tem, porque os autores tornam-se clientes. Trata-se de uma plataforma multilateral que presta serviços e liga autores e leitores com uma Cauda Longa de conteúdos de nicho gerados pelos utilizadores. Os livros são impressos apenas em resposta a encomendas efectivas. Se um título não vende, isso é irrelevante para a Lulu. com, porque não há custos adicionais. O conceito de cadeia de valor foi desenvolvido por Porter (1985), que também descreveu detalhadamente os diversos estágios do processo de valor acrescentado, da criação ao uso; este autor centrou-se na necessidade de criar uma vantagem competitiva. De acordo com Porter (1989),
o conceito de vantagem competitiva apenas pode ser entendido se a empresa for vista como um todo. A vantagem competitiva é gerada pelas inúmeras actividades distintas, desenvolvidas pela empresa dentro do âmbito da sua produção, comercialização, transmissão e projecto de suporte do produto. Cada actividade pode contribuir para reduzir os custos e fornecer a base para diferenciação. A vantagem ou desvantagem competitiva pode ser observada por qualquer uma das cinco actividades primárias ou qualquer das quatro actividades secundárias (11); juntas, estas actividades constituem a cadeia de valor de todas as empresas. No quadro 01, pode observar-se todo o circuito habitual do negócio dos livros, assim como a síntese das principais a agregação das fases em que se pode acrescentar valor: Criação/produção; Divulgação/distribuição; Retalho/livrarias; e Consumidor/leitor.
Quadro 01: O circuito do mercado do livro Fonte: Gaymard (2009)
Pode afirmar-se que os modelos de negócios – e cadeias de valores – reflectem o pensamento sistematizado que caracteriza a gestão. O conceito e práticas associadas ao modelo de negócio de gestão e desenvolvimento devem ser integrados dentro da perspectiva holística dos processos produtivos, que representam as etapas de design, financiamento e implementação do modelo de negócios. Os modelos de negócios devem evoluir da concepção à implementação, onde o design reflecte a estratégia do projecto, que deverá ser financiado pelos fundos internos e externos e finalmente implementado numa empresa real. O ponto de vista e a estratégia da