56 | Wiadomości Handlowe 5/2011 (105)
SZKO LENIE
KŁOPOTY Z KLIENTAMI
Samo podawanie towaru dziś nie wystarczy Dlaczego sprzedawca postrzegany jest jako zawód drugiej kategorii? I jak zachować się, gdy do sklepu przychodzi klient, który, wyznając zasadę „płacę, więc żądam”, zrobi awanturę bez powodu?
Sprzedawca w sklepie spożywczym może liczyć na zarobek w granicach 1700 zł
różnicy zdań lub konfliktu – traktować sprze‑ dawców jak niewolników.
Być miłym i nie udawać – Standardowo uważa się, że sprzedawca to ktoś, komu płacą za bycie miłym. A on często tak się nie zachowuje i to powoduje negatywne reakcje kupujących – twierdzi Piotr Stefaniak, ekspert ds. sprzedaży w firmie Berndson, organizującej szkolenia biznesowe. W teorii każdy sprzedawca powinien być zarazem doradcą, który nie tylko poda towar, ale także pomoże dokonać najlep‑ szego wyboru. W praktyce bywa z tym różnie. Wszystko z powodu kiepskich płac. – Pieniądze nie są motywatorem do pracy dla osób zatrudnio‑ nych w sklepach. Jeśli zarabiam mało, to się frustru‑ ję i przestaję być doradcą, a zaczynam być zwykłym podawaczem produktów – wyjaśnia Stefaniak. A to najszybsza droga do bycia źle traktowanym przez klientów. – Sprzedawca musi być miły dla kupującego. Tymczasem, sfrustrowany pracownik tylko udaje miłego, zachowuje się sztucznie. Klient natychmiast się w tym orientuje i sam zaczyna zachowywać się stereotypowo, przez co jest bar‑ dziej skłonny do złego potraktowania ekspedienta – uważa ekspert Berndsona. Co można zrobić, by tak się nie stało? Trzeba być zawsze szczerym, nie zachowywać się sztucznie i dużo się uśmiechać – radzą nasi rozmówcy. – Jeśli klient zobaczy, że obsługująca go osoba jest naturalna, będzie mógł dostrzec w niej człowieka, a nie tylko usłużnego niewolnika – mówi Stefaniak.
Handel zarabia i na towarach, i obracając pieniędzmi (dostawców) Monitoring i racjonalizacja przepływu pienię‑ dzy stają się równie ważne, jak nadzór nad rotacją towarów. Jedna i druga dziedzina jest źródłem wpływów dla firm handlowych, zwłaszcza dużych. Zarobek handlu na towa‑ rach bierze się z różnicy między ceną zakupu a ceną sprzedaży. Dochody (czy może raczej oszczędności), wynikające z nieoprocentowa‑ nego zasilania się obcym kapitałem, mają zaś swe źródło w tym, że handel może regulować zobowiązania wobec dostawców znacznie później, niż uzyskuje pieniądze z odsprzedaży towarów swoim odbiorcom – czy to z handlu detalicznego, czy końcowym konsumentom. Mistrzem w tworzeniu tzw. working capital (kapitał obrotowy netto) jest m.in. Metro. Jak wynika z bilansu za 2009 rok, kapitał własny pokrywał tylko 18 proc. zapotrzebowania na pieniądze, długoletnie oprocentowane kre‑ dyty były źródłem 27 proc. zapotrzebowania na środki finansowe, a aż 42 proc. pieniędzy pochodziło z odroczonych płatności wobec dostawców. Wśród dużych sieci handlowych w Niemczech finansowanie się zobowiązania‑ mi wobec dostawców wynosiło od 15 proc. (Lidl) do 42 proc. (Metro). Kapitał obrotowy netto powstaje jako różnica między zsumowanym okresem zapadalności wierzytelności od odbiorców oraz rotacją liczoną w dniach a okresem płatności zobo‑
wiązań wobec dostawców. W przypadku Lidla i innych detalistów, okres zapadalności wie‑ rzytelności od odbiorców, czyli indywidual‑ nych klientów, wynosił jeden dzień. Średni termin rotacji sięgał – trzymając się przykładu Lidla – 13 dni. A więc okres zaangażowania kapitału to łącznie 14 dni. Natomiast średni termin płatności wobec dostawców wyniósł 29 dni, czyli przez 15 dni sieć mogła obracać pieniędzmi dostawców. Rekordzistą w kształ‑ towaniu warunków do powstania working capital jest Metro. Od swoich odbiorców koncern otrzymywał pieniądze średnio po trzech dniach, okres rotacji był długi (głów‑ nie za sprawą trwałych dóbr konsumpcyjnych w Media Markt i Saturnie) i wynosił średnio 40 dni, ale termin płatności był także bardzo długi (78 dni), co pozwalało przez 35 dni posługiwać się nieoprocentowanym kre‑ dytem kupieckim. Inne firmy zajmujące się hurtem i detalem uzyskiwały gorsze wyniki – np. REWE odzyskiwało swoje należności od odbiorców średnio po 11 dniach, zapasy to‑ warów wystarczały na 32 dni, a okres płatno‑ ści wynosił 51 dni, co oznacza, że sieć musiała „założyć” przez 8 dni swoje pieniądze za towa‑ ry kupione od dostawców. Ale i tak koncern ten mógł pokryć 34 proc. swojego zapotrze‑ bowania finansowego pieniędzmi, które był winien dostawcom. (PK)
Fot. 123RF
G
orzej niż w branży handlowej zarabia‑ ją tylko osoby zatrudnione w sektorze publicznym, nauce i szkolnictwie oraz w kulturze i sztuce – wynika z badania przeprowadzonego przez firmę Sedlak & Sedlak. Średnie wynagrodzenie w branży handlowej to 3050 zł. Najgorzej płatna jest praca sprzedawcy w sklepie – może on liczyć na zarobek w gra‑ nicach 1700 zł. Jak twierdzi jeden z naszych rozmówców, konsultant i coach, ten zawód postrzegany jest stereotypowo i nie uchodzi ani za dobrze płatny, ani za prestiżowy. W na‑ szej historii zawody kupieckie i przemysłowe nigdy nie były prestiżowe. Najważniejsze było szlachectwo, a człowiek szlachetny nie parał się tak niskimi rzeczami, jak handel. W czasach PRL ‑u sprzedawcy także byli postrzegani bardzo ne‑ gatywnie. Długie kolejki, brak towaru w sklepie i niemiła, naburmuszona pani za ladą, robiąca wielką łaskę, że zechce kogoś obsłużyć – taki stereotyp utrwalił się w świadomości społecz‑ nej. Wraz z przemianą ustrojową i nastaniem kapitalizmu, najważniejszą osobą w sklepie stał się klient. Według naszego rozmówcy niektórzy zaczęli zbyt dosłownie stosować przysłowiową zasadę „klient nasz pan”, i – zwłaszcza w sytuacji
Gdy klient robi awanturę kasjerowi w hipermarkecie, kolejka z reguły jest po stronie napastnika; gdy jednak analogiczna sytuacja ma miejsce w małym, osiedlowym sklepie, inni kupujący raczej opowiedzą się po stronie sprzedawcy
Odwet za brak miejsca parkingowego Z powodu wymuszonej uległości, klienci czę‑ sto traktują sprzedawców jak gorszych od siebie i nie mają oporów przed wyładowywa‑ niem na nich swoich frustracji. Zdaniem jed‑ nego z naszych rozmówców, ludzie wyżywają się na osobach będących w hierarchii niżej od nich, a klienci często chcą pokazać w sklepie, że są stroną dominującą, co nierzadko zamie‑ nia się w brak szacunku dla ekspedientów. Na takie traktowanie szczególnie narażeni są pra‑ cownicy sklepów wielkopowierzchniowych. – Sama konstrukcja hipermarketu powoduje stres u klientów – jest głośno, tłoczno, ludzie się non stop potrącają, jest za mało otwartych kas, tworzą się kolejki. To wszystko sprawia, że klient podchodzi do kasy mocno poirytowany i wystar‑ czy byle pretekst, by wyżył się na kasjerze – opi‑ suje Piotr Stefaniak. Jak zauważa, sprzedaw‑ cy w wielkich sklepach są gorzej traktowani, ponieważ konsumenci utożsamiają ich z całą siecią. – Uderzając w sprzedawcę w uniformie, uderzam w cały koncern handlowy. Biorę odwet za to, że nie mogłem znaleźć miejsca na parkin‑ gu, ceny żywności są wysokie, a kolejki do kas długie – mówi Stefaniak. Według niego, gdy klient robi awanturę kasjerowi w supermarke‑ cie, kolejka jest zwykle po stronie napastnika. Jednak gdy analogiczna sytuacja ma miejsce w małym, osiedlowym sklepie, inni kupujący opowiedzą się raczej po stronie sprzedawcy, którego często znają z widzenia.
Sprzedawca – to brzmi dumnie – Klienci, traktując sprzedawców jak ludzi drugiej kategorii, wpływają na obniżenie ich samooce‑ ny. A to nigdy nie służy przedstawicielom tego zawodu. Dlatego organizowane są specjalne szkolenia, które nie tylko podnoszą umiejętność ekspozycji towaru, ale także doskonalą umiejęt‑ ność kształtowania relacji z klientami i pomagają zrozumieć swoją rolę w handlu. To jeden ze spo‑
Sfrustrowany pracownik tylko udaje miłego i zachowuje się sztucznie sobów podnoszenia samooceny sprzedawców – mówi nasz rozmówca, konsultant i coach, który zajmował się m.in. doskonaleniem me‑ tod pracy trenerów szkolących załogi sklepów Intermarché. Ale działania Grupy Muszkieterów to w polskim handlu FMCG wyjątek. – Nie dzi‑ wię się, że szkoleń nie robi się dla kasjerów czy ekspedientów, którzy często pracują w danym sklepie tylko przez kilka miesięcy. Dziwię się na‑ tomiast, że nie doszkala się kierowników placó‑ wek. To inwestycja, która na pewno się zwróci – przekonuje Piotr Stefaniak. A co może zrobić sprzedawca, który nie prze‑ szedł specjalnego szkolenia i nie wie jak najle‑ piej postępować z klientem? Przede wszystkim trzeba zaakceptować fakt, że pewne rzeczy są nieuniknione. – Mogę przygotować się na trudne sytuacje wiedząc, że one się zdarzą. Jeśli pracuję na kasie, to powinienem zdawać sobie sprawę, że spotkam ludzi, którzy będą dla mnie niemili – mówi Stefaniak. Ważna jest też asertywność, by nie pozwolić klientowi na przysłowiowe wejście sobie na głowę. – Jeśli ktoś ma do mnie pretensje o rzeczy, na które nie mam wpływu, np. o zbyt wysokie ceny, to nie wolno pozwolić mu mnie o nie obwiniać – tłumaczy ekspert z firmy Berndson. Sugeruje, by szukać pozytywów. Przecież praca sprzedawcy może być przyjem‑ na, pozwala na częsty kontakt z ludźmi i daje możliwość pomagania im. – To kwestia podej‑ ścia i wyboru. Jeśli sprzedawca jest równocześnie doradcą, może mu to dawać dużą satysfakcję i po pracy jest zmęczony, ale zadowolony. Jeżeli natomiast jest zwykłym podawaczem towarów, to praca nie tylko go męczy, ale również frustruje – konkluduje Piotr Stefaniak. Sebastian Szczepaniak