Economía&Empresa VIERNES, 5 JULIO 2013
COOPERATIVAS
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Viernes, 5 de julio de 2013 E&E
Thomas anderson Director General Unexport
“Somos la imagen fiel de que el cooperativismo tiene futuro” Unexport se presenta como la unión de una serie de cooperativas agrarias, que desde 1.999 siguen creciendo y afrontando con éxito los retos que les plantean unos mercados cada vez más exigentes. Su misión es la de llegar con éxito a los mercados más exigentes en materia de calidad, ofreciendo la mayor gama de productos hortofrutícolas bajo una misma marca y manteniendo una constante capacidad de adaptación, para cubrir en todo momento las demandas de un mercado dinámico, cada vez más unificado.
¿Qué estructura ha desarrollado Unexport? Nuestra estructura está basada en 600 agricultores, que contribuyen a completar la más amplia gama de productos hortofrutícolas, con 10.200 hectáreas de producción repartidas entre Murcia, Andalucía y Castilla-La Mancha. Unexport tiene una gama de 54 productos en el mercado, entre hortalizas, frutas y verduras, cumpliendo con 52 millones de kg facturados anualmente. Contamos con un servicio de logística integral, perfectamente organizado para llegar a cualquier lugar, abarcando ya un total de 31 países.
¿Qué ventajas les aporta el modelo corporativo? Unexport se fundó para ofrecer al mundo hortofrutícola una respuesta de futuro, ofertando un servicio completo desde una sola empresa, con un amplio abanico de productos diferentes y con todas sus confecciones producidas bajo
una sola marca y normas de calidad. El modelo cooperativo consigue propiciar el acceso al mercado exterior para los productores locales e impulsar la venta de sus productos de manera conjunta en mercados y destinos a los que, de forma individual, los socios no tendrían acceso. De esta manera, ellos pueden crecer y nosotros con ellos.
¿Uniendo fuerzas ganan en competitividad? Por supuesto. Los agricultores ponen en común sus recursos, lo que nos permite abarcar una amplia gama de productos y un alto nivel de optimización en el proceso. Nosotros somos la imagen fiel de que el cooperativismo tiene futuro, ya que las empresas siguen funcionando igual que hasta ahora, pero uniendo sus esfuerzos a nivel comercial para dar mejor servicio al punto de venta final. Con esta unión, asimismo, se refuerza la imagen de calidad, se-
guridad alimentaria y variedad de productos de la que dispone la Región de Murcia y, en concreto, sus cooperativistas. Todo ello en el marco de un sector, el agrícola, que ¿Dirían que es más proclive al cooperativismo? Hoy en día sí, ya que las cooperativas son sociedades nacidas espontáneamente de la acción obrera y, por lo tanto, suponen una mayor fuerza mediante la unión. Eso permite conseguir una mayor productividad y por lo tanto ser más competentes.
¿Qué productos agrícolas comercializan principalmente? ¿Qué mercados abastecen?
Comercializamos todo tipo de hortalizas, verduras, cítricos, melones, sandías y fruta de hueso. Uniendo la producción de nuestros socios, que abarcan plantaciones desde Almeria, pasando por Murcia y Alicante, hasta CastillaLa Mancha ofrecemos a nuestros clientes la continuidad de servicio en cualquier producto, los 12 meses del año. Vendemos a Europa, Asia, Oriente Medio y América.
¿Garantizar la calidad en el producto es una prioridad para Unexport? En Unexport tratamos de garantizar siempre la máxima calidad en todos sus productos. Es nuestro primer compromiso y el principal trabajo en el día a día de la cooperativa. Para ello, contamos con un departamento de calidad común para todos sus socios y productores, que unifica bajo una misma marca todos los productos que distribuimos. Así, todos los productos vendidos a los supermercados, mantienen los mismos controles de calidad, lo que supone una ventaja competitiva frente a la competencia. Desde el semillero hasta la salida del almacén, todos los productos que llevan el sello de Unexport deben cumplir estrictamente unos exhaustivos controles de calidad, avalados por las principales certificaciones internacionales: ISO, Globalgap, BRC, Natures Choice, IFS, BRC, QS. Unexport es sinónimo de garantía natural y alta calidad.
“Comercializamos todo tipo de hortalizas, verduras, cítricos, melones, sandías y fruta de hueso” Tras 14años de experiencia acumulada, ¿Qué valoración hacen de su trayectoria? La valoración es positiva. Nuestra experiencia confirma que el camino que decidieron tomar nuestros agricultores hace 14 años tiene mucho futuro y hay que seguir poniendo todos nuestros esfuerzos para hacer la empresa cada vez más competitiva, aportando respuestas a lo que nos demanda el mercado mundial de la fruta y verdura. El cliente final busca un servicio completo en una sola llamada y eso es lo que le damos. Ofreciendo este servicio seguiremos creciendo a buena marcha y dándole un valor añadido al producto que vendemos, para así garantizar la rentabilidad de los productos que nos ofrecen nuestros agricultores. Ese el objetivo principal.
www.unexport.es
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EROSKI, una cooperativa en transformación Seguir apostando por un modelo en el que prima el componente humano y social. Ésta es la voluntad de una transformación que comenzó a fraguarse en el seno de la cooperativa EROSKI en enero de 2009. Fue entonces cuando su Asamblea General aprobó un proyecto que comienza a materializarse en 2012 con la constitución de una nueva cooperativa, integrada en el Grupo EROSKI, que ha convertido a 3.695 trabajadores de hipermercados y supermercados EROSKI de 15 Comunidades Autónomas en socios propietarios de la empresa en la que trabajan.
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día de hoy, Grupo EROSKI cuenta con 13.033 socios cooperativistas, trabajadores y propietarios de la empresa donde trabajan, protagonistas de las decisiones y artífices de su materialización. Con la extensión del modelo cooperativo a la totalidad del Grupo EROSKI, la cooperativa pretende preservar y fortalecer un modelo de gestión basado en la participación que lleva a ganar en eficiencia y competitividad al conjunto del Grupo por el mayor compromiso que asumen los trabajadores como socios propietarios y partícipes en la gestión y en los resultados de “su” empresa. Apuesta por la proximidad Durante el pasado 2012 se celebró el Año Internacional de la Coo-
perativas. La proclamación de la ONU busca destacar el buen hacer de este tipo de organizaciones en la creación de empleo, la integración social y la generación de riqueza para la comunidad. A diferencia de otro tipo de empresas, fomentan las economías locales del entorno donde se encuentran. Y es, precisamente, esta apuesta por “lo local” uno de los principales leiv motivs de EROSKI y una de las principales señas de identidad de una cooperativa que rejuvenece sus raíces para dar una respuesta actualizada al consumidor de hoy. Con este objetivo, y para poner el acento sobre este compromiso plasmado en su slogan “Contigo”, durante 2012 se han puesto a punto nuevos modelos de tienda como
respuesta a una sociedad transformada por una larga crisis económica que prescinde de lo más accesorio y apuesta por avanzar hacia una forma de consumo más saludable y más responsable. Esta transformación pone el acento en la promoción de una alimentación saludable, el ahorro en la compra diaria, el apoyo a los productores locales y la implicación en la “vida del barrio”, en una experiencia de compra acorde con la sensibilidad actual y que exalta sensorialmente los valores culturales y gastronómicos de los alimentos frescos de cada región. A pesar de la situación del mercado, los nuevos modelos de hipermercado y supermercado de proximidad presentan un crecimiento de ventas del 15% y un aumento del 9% en tránsito de clientes. Este nuevo modelo de tienda cuenta con sus epicentros de innovación en las tiendas piloto de Zarauz (Guipúzcoa) para hipermercados y de Pamplona para supermercados. Durante este mismo año 2012, EROSKI ha comenzado a extender las mejores innovaciones al resto de su red comercial. De hecho, la pasada semana inauguró el Hipermercado EROSKI de Albacete con una reforma integral basada en un mayor protagonismo de los alimentos frescos y de los productos locales, una atención más personalizada y la bajada de precios en más de 2.000 productos de la cesta diaria. Todo esto se encuentra contenido en un nuevo Plan Estratégico para el periodo 2013-2016 que apuesta, además de por estos nuevos modelos de tienda, por la optimización, junto al proveedor, de la cadena de suministro, por un creciente protagonismo de la autogestión de los trabajadores y por una nueva forma de relación con el cliente. Así lo puso de manifiesto Agustín Markaide, presidente de EROSKI, durante la Asamblea General anual celebrada este pasado sábado. “Estamos transformando nuestra actividad en un entorno
profundamente cambiante sin perder nuestra identidad, siendo fieles a nuestros valores y cultura cooperativa y aplicándolo a todo lo que hacemos con nuestros clientes, trabajadores, proveedores y, en último estadio, también a nuestro compromiso con la sociedad. No será fácil la andadura, iniciamos este plan en un contexto de contracción generalizada de consumo. Si el contexto mejora en los próximos años, será más fácil; si no mejora, será más difícil, pero llegaremos a dónde nos hemos propuesto”, comentó Markaide. Durante esta Asamblea ordinaria, a la que se convocó a 500 socios representantes del colectivo total de socios trabajadores y de socios consumidores, se refrendó el nuevo Plan Estratégico como pilar de todo el proceso de transformación que EROSKI ha emprendido para consolidar el modelo “Contigo”. Un modelo cuya implantación encuentra su apoyo precisamente en el modelo cooperativo. Y es que el desarrollo de las tiendas EROSKI Contigo, basado en la implantación del modelo de autogestión de los equipos, conlleva un refuerzo importante de la respon-
sabilidad de los equipos que trabajan en cada establecimiento, quienes, como propietarios de la empresa en la que trabajan, participan en la organización del trabajo y cuentan con autonomía para tomar decisiones. RetRibución de las aFs Para captar fondos permanentes más allá del capital de los socios trabajadores, EROSKI realizó entre 2002 y 2007 varias emisiones de Aportaciones Financieras Subordinadas (AFS) para financiar el crecimiento de la cooperativa. Desde entonces, EROSKI ha abonado 210 millones de € a sus inversores en AFS sobre unos recursos captados de 660 millones de euros. Un inversor del 2002 ha recibido hasta hoy el 60% del valor nominal de su inversión en concepto de intereses y continuará recibiendo la remuneración sobre el valor nominal de sus títulos mientras los mantenga.
www.eroski.es
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miguel alonso garcía Gerente de la cooperativa Bureba Ebro
“El cooperativismo aporta calidad, rentabilidad y seguridad” En 1986 cinco cooperativas decidieron unirse, juntar lo poco que tenían para ser más fuertes, más grandes, más eficientes y competitivas en el mercado, comercializando unidas su producción y aunando las necesidades de aprovisionamiento. Iniciaron entonces un camino lleno de dificultades y contratiempos, pero el constante esfuerzo, dedicación e implicación han hecho que Bureba Ebro se haya convertido en una cooperativa de referencia, con una facturación de 30 millones de euros. ¿Qué cooperativas integran Bureba Ebro?
“Buscamos cultivos que puedan ser viables agronómicamente y rentables para las explotaciones de nuestro socios”
Actualmente cinco cooperativas componen la cooperativa de 2º grado Bureba Ebro (Briviesca): Virgen de Altamira (Miranda de Ebro), Virgen de Belén (Belorado), Agrotobalinesa (Quintana Martín Galíndez), San Nicolás de Bari (Cerezo de Rio Tirón), y Santa Águeda (Santa Gadea del Cid), que en total aglutinan 300 socios agricultores. Están localizadas en la zona nororiental de Burgos, en la comarca de La Bureba, zona del Alto Ebro y tocando la Sierra de la Demanda.
asesorados por equipos humanos altamente profesionales.
¿Qué ventajas encuentran a este modelo de negocio?
¿Se puede ser igual de competitivo siendo una cooperativa?
Muchas. El socio se beneficia directamente y sin intermediarios de la concentración en compras y ventas, y le permite tener a su alcance de forma inmediata todas las innovaciones y novedades que se producen en el mercado. Además, son los socios los que intervienen directamente en los planes estratégicos de la cooperativa,
Sí, por supuesto, incluso más. El cooperativismo es un modelo altamente competitivo gestionado profesionalmente. Nuestro modelo tiene varios pilares básicos: por un lado una amplia experiencia y conocimiento de nuestros socios que nos permite disponer de un producto de alta calidad; y, por otro, un equipo de gestión profe-
sional y especializado que permite ofrecer los mejores servicios a los socios y sacar el máximo provecho de sus cultivos.
¿Consideran que el sector agrícola es más proclive al cooperativismo? Quizás históricamente ha estado más ligado a este sector, pero tiene un gran potencial, máximo en el escenario económico actual. El cooperativismo es un modelo que aporta calidad, rentabilidad y seguridad, por ello seguramente a medio plazo otros sectores profesionales descubran las ventajas del cooperativismo y vayan incorporándose al mismo.
¿Qué productos agrícolas comercializa Bureba Ebro principalmente? Comercializamos todos los productos que cultivan nuestros socios. Por tanto, aunque el cereal sea el producto principal, comercializamos otros tan importantes como el girasol, la colza, el cártamo, guisantes y habines, adormidera, etc.
¿Qué mercados abastecen? Abastecemos en dos vertientes. Los productos agrícolas de los cultivos de nuestros socios y clientes, vendiendo a harineras panificadoras, malterías, industrias agroalimentarias, industrias de pienso, molturadoras de aceite, industrias farmacéuticas, etc., distribuidas por toda España. Y por otro lado, gracias a que somos distribuidores de las principales marcas, abastecemos a todos nuestros socios de los suministros necesarios para la obtención de dichas cosechas, semillas, fertilizantes y fitosanitarios.
Tras 25 años de experiencia acumulada, ¿Qué valoración hacen de la trayectoria recorrida? Muy positiva, como nos lo demuestra el día a día: el apoyo de nuestros socios, la fidelidad de los clientes y como en cualquier empresa los datos económicos y financieros de la cooperativa.
¿Y qué objetivo se marca una
“No solo comercializamos productos, sino que buscamos la mejor solución para ellos”
cooperativa agrícola en estos momentos tan difíciles? En Bureba Ebro se trabaja hacia un objetivo claro, que es la rentabilidad de nuestros socios y clientes. No comercializamos meros productos, buscamos la mejor solución para ellos. Por ello, seguiremos aplicando los exigentes criterios de calidad en todos y cada uno de los procesos, desde antes incluso de la siembra hasta que la cosecha es vendida, contribuyendo con ello a una seguridad alimentaria tan necesaria hoy en día. Apostamos por la innovación de los ensayos de campo con diferentes cultivos, y los tratamos con distintos suministros de fertilizantes y herbicidas, buscando cultivos que puedan ser viables agronómicamente y rentables para las explotaciones de nuestro socios con salida al mercado apoyando activamente la sostenibilidad de nuestro campo. Participamos de forma efectiva al desarrollo local que repercute en toda la provincia de Burgos, creando puestos de trabajos estables, contribuyendo a la responsabilidad social.
www.burebaebro.com
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Corporación Mondragon Referente mundial del trabajo en cooperación Situada entre las 10 primeras empresas no financieras españolas, CORPORACIÓN MONDRAGON es el mayor grupo cooperativo del mundo. Integra a 289 empresas y entidades operando en cuatro áreas: finanzas, industria, distribución y conocimiento. Su compromiso con la innovación sustenta buena parte de su éxito.
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resente en más de 70 países, con 105 plantas productivas y nueve delegaciones corporativas, CORPORACIÓN MONDRAGON cerró el ejercicio de 2012 con 4.004 millones de euros de ventas internacionales en su división industrial, cifra que supone un máximo histórico, superando el volumen de ventas de años anteriores a la crisis. No en vano es uno de los casos de estudio en las escuelas de negocio más prestigiosas, como es el caso de Harvard en EE.UU. Además, CORPORACIÓN MONDRAGON fue reconocida el pasado mes de marzo con el Premio Audacia en los Negocios, que concede el diario Financial Times. Comprometida con el entorno, la mejora competitiva y la satisfacción del cliente con el fin de generar riqueza en la sociedad, mediante el desarrollo empresarial y la creación de empleo, Mondragon mantiene sus valores diferenciales como motor esencial de su desarrollo: cooperación,
participación, responsabilidad social e innovación. inteRnacionalización La apuesta por la internacionalización de MONDRAGON quedó refrendada en 2012 con el récord de ventas internacio-
nales de su división industrial. La CORPORACIÓN MONDRAGON es hoy un referente en el ámbito internacional, con implantaciones comerciales y productivas en los cinco continentes. MONDRAGON ha consolidado su presencia exterior con la apertura de once
coRpoRación MondRagon, pReMio “boldness in business” de Financial tiMes CORPORACIÓN MONDRAGON ha resultado ganadora del premio “Boldness in Business” (Audacia en los Negocios) en la categoría “Drivers of Change” (impulsores del cambio) que anualmente organiza el diario londinense Financial Times (FT). El encargado de recoger el premio, el pasado 20 de marzo en Londres, por parte de la Corporación fue Josu Ugarte, director de Operaciones Internacionales, quién señaló que este reconocimiento “nos permite seguir proyectando nuestra Corporación de forma global y lanzar nuestra propuesta para construir una sociedad más justa, solidaria y equitativa; en definitiva, un mundo mejor”. Cabe recordar que a este premio internacional optaban un total de 260 empresas a nivel mundial que habían sido designadas por el jurado del premio. La CORPORACIÓN MONDRAGON fue la vencedora de este premio “por lo que representa en términos de una nueva propuesta real de modelo de negocio, “Humanity at work”, basada en la cooperación, en el trabajo colectivo, en la solidaridad, y en la implicación de las personas en el ámbito laboral”.
nuevas filiales productivas. Sus ventas internacionales alcanzan ya el 69% y emplea a 14.000 personas en el exterior. Al cierre del ejercicio 2012 contaba con 105 plantas productivas, detrás de la apertura de nuevas instalaciones en destinos tan diversos como Europa, China, India, México y Marruecos. El proyecto internacional de MONDRAGON está respaldado por un ambicioso plan que sienta las bases para la adaptación del negocio a la nueva realidad del mercado y que apuesta de forma estratégica por incrementar su presencia en los países BRIC (Brasil, Rusia, India y China), donde en 2012 ya tuvo un crecimiento de ventas próximo al 20% sobre el ejercicio anterior. i+d+i coMo MotoR de desaRRollo El creciente protagonismo de los productos y servicios desarrollados por MONDRAGON en los cinco últimos años (19% de las ventas) es reflejo del compromiso de la Corporación con la innovación permanente. En un contexto económico desfavorable, las inversiones realizadas en I+D+i a lo largo de 2012 se elevaron a 331 millones de euros, lo que supone un incremento del 70% sobre las realizadas el año anterior.
CORPORACIÓN MONDRAGON cerró 2012 con 4.004 millones de euros de ventas internacionales en su área de industria, cifra récord Fruto de su esfuerzo investigador, MONDRAGON cuenta ya con 564 familias de patentes de invención y participa en 91 proyectos de I+D de carácter internacional, en sectores tan diversos como aeronáutica, energía, TICs o nanotecnologías. La Corporación impulsa la innovación como inversión en el futuro. De hecho, la innovación es su respuesta para hacer frente a la recesión. CORPORACIÓN MONDRAGON integra una red de centros tecnológicos y unidades de I+D que agrupa a 15 entidades y emplea a 2.000 personas con dedicación exclusiva a temas de I+D.
www.mondragon-corporation.com
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José carlos guisado CEO de la Fundación Espriu y Presidente de la Organización Internacional de Cooperativas de Salud (IHCO)
“Ahora, más que nunca es cuando nuestro modelo, basado en las personas y no en el capital, se demuestra eficaz” La Fundación Espriu es una fundación de promoción y desarrollo de fines de interés cooperativo en general y más específicamente en el ámbito del cooperativismo sanitario. Para saber más, hablamos con su CEO, José Carlos Guisado. ¿Cuándo se fundó la FUNDACIÓN ESPRIU? Las instituciones de la Fundación datan de bastante tiempo atrás, concretamente, la primera de ellas fue establecida en 1957 (Assistència Sanitària Col·legial), que evoluciona, junto a las demás organizaciones creadas por el Dr. Espriu hacia el modelo cooperativo por lo que se organiza el Gabinete de Estudios y Promoción del Cooperativismo Sanitario en 1983, germen de la actual Fundación Espriu, fundada en 1989.
¿Cuál es su actividad principal y de qué manera influyen en el cooperativismo sanitario integral? Los fines fundacionales que persigue la "Fundación Espriu", son los de llevar a cabo actividades culturales de toda clase, tendentes a la promoción y desarrollo de la Cooperación Sanitaria Integral (entendida como instrumento de participación y responsabilización de los profesionales sanitarios y de los usuarios de servicios e instalaciones sanitarias, en la cogestión de organizaciones que, en forma de cooperativa, persigan objetivos de política de salud bajo todas las formas de Medicina y de la Medicina Social en particular, destinando además, recursos para fomentar la educación para la salud individual y colectiva, con demostración fehaciente de sus logros mediante la realidad de sus instalaciones y servicios.
A día de hoy ¿Por “quién” está formada la FUNDACIÓN? (háblenos de ASC, SCIAS, ASISA…) La Fundación está formada por las instituciones creadas por el Dr. Espriu en el entorno del Cooperativismo Sanitario Integral. Así forman parte de ella, Autogestió Sanitària, cooperativa catalana de servicios, con sede social en Barcelona formada en exclusiva por 5.500 médicos colegiados en el Colegio de Médicos de la provincia, todos ellos accionistas de Assistència Sanitària Col.legial (ASC) y en su gran mayoría pertenecientes al cuadro facultativo de la misma. Autogestió es la propietaria única de ASC a través de la cual ejerce su actividad aseguradora. La igualdad de participación de sus miembros le permite autogestionar sus instituciones y practicar en colaboración con los usuarios, la cogestión del cooperativismo sanitario en Cataluña. SCIAS es una cooperativa sanitaria de usuarios, con sede social en Barcelona. Todos sus socios, en la actualidad 170.000, son asegurados de ASC y es la propietaria del Hospital de Barcelona con una capacidad de 337 camas para atender a sus socios y asegurados de ASC. Estas instalaciones fueron financiadas, prácticamente sin deuda externa, a base de una modesta cuo-
“La idea conceptual en la Fundación y sus entidades es la de conseguir una medicina social o colectiva satisfactoria para los usuarios y profesionales”
ta periódica que abonan los socios de la cooperativa. Lavinia es una Sociedad Cooperativa, con sede en Madrid, formada por unos 15.000 médicos, con implantación en todas las comunidades autonómicas del Estado español, que junto con ASISA, forma un grupo homogéneo que comparte economía y doctrina. Asistencia Sanitaria Interprovincial (ASISA) es una compañía aseguradora, propiedad al 100% de la cooperativa Lavinia, que ejerce su actividad en toda España. Es una empresa creada, liderada y gobernada por médicos, que posee una cultura propia, fuerte, orientada a la defensa de una medicina basada en la relación de confianza entre los verdaderos protagonistas del núcleo central de su actividad: el médico y el paciente y proporciona empleo a más de 30.000 profesionales sanitarios, presta servicios en 199 hospitales, de los cuales 14 son de su propiedad, para atender a sus más de 1.500.000 asegurados. Además, mediante el concierto con el Mutualismo Administrativo, ASISA tiene asegurados a los funcionarios de varias estructuras administrativas del Estado colaborando desde sus inicios con el Gobierno en la atención de los ciudadanos españoles. Los socios de todas las entidades participan activamente en la gestión y gobierno, directamente con sus asambleas o indirectamente por medio de los demás órganos sociales, elegidos democráticamente en ellas. El control por la cooperativa de todas las entidades del grupo permite que en ninguna de ellas haya rentabilidad mercantil, destinándose siempre los remanentes de cada ejercicio económico, al beneficio y provecho de los socios, de los usuarios o de las propias instituciones e instalaciones, mejorándolas y garantizando su futuro.
¿Cuál es la filosofía de trabajo de su Fundación? La idea conceptual en la Fundación y sus entidades es la de conseguir una medicina social o colectiva satisfactoria para los usuarios -acreedores de salud, para el Dr. Espriu- y para los
profesionales, aportando su opinión al cooperativismo sanitario en base a un diálogo constante entre ambos. También tiene como objetivo social el proporcionar a sus socios unas instalaciones asistenciales dignas donde los profesionales, escogidos voluntariamente por los pacientes, dispongan de los medios adecuados para atenderlos ejerciendo libremente su profesión. Todo ello como consecuencia directa de los valores y principios del movimiento cooperativo.
¿Han obtenido algún reconocimiento por su labor, últimamente? En la actualidad, el World Cooperative Monitor ha reconocido a la Fundación Espriu y sus instituciones como el cuarto grupo cooperativo de salud de todo el mundo, aparte de otros reconocimientos institucionales que sólo pretenden recoger el trabajo diario de todas las instituciones que la componen.
¿Qué les ha representado el crear y formar parte de la Organización Internacional de Cooperativas de Salud (IHCO)? El modelo cooperativo del Dr. Espriu es conceptualmente apto para ser aplicado en cualquier parte del mundo independientemente de su situación social, siempre que haya pacientes y profesionales dispuestos a dialogar y organizarse sin intermediarios en la búsqueda de beneficios colectivos, frente a los individuales y económicos. Para ello el Dr. Espriu se marcó también el objetivo de difundir internacionalmente sus ideas, avaladas por nuestras realidades. Lo consiguió, impulsando en el seno de la
ACI, la creación de una Organización Sectorial de Cooperativas Sanitarias, la IHCO, de la que la Fundación Espriu ostenta la Presidencia desde hace más de 14 años por elección democrática entre todos sus miembros.
Dada la actual recesión, la cual afecta muy especialmente al sector sanitario ¿Es ahora cuando la medicina social que UDS. propugnan adopta un papel diferente? Ahora, más que nunca es cuando nuestro modelo, basado en las personas y no en el capital, se demuestra eficaz y eficiente en todos los entornos y así es cada vez más reconocido en todo el mundo. En la declaración de la ACI a propósito del Día Internacional de las Cooperativas de 2013 se puede leer: “Otra ventaja en período de crisis que no se puede pasar por alto es su dimensión social. A la hora de un declive económico global y de presiones importantes sobre los gobiernos para que se disminuyan las garantías sociales, las cooperativas tienen una vitalidad incomparable. Contribuyen al capital social, lo que las diferencia de las empresas propiedad de sus accionistas. Las cooperativas desempeñan asimismo un papel fundamental en la prestación de servicios sanitarios amenazados de ser adquiridos por entidades puramente comerciales o abandonados.”
www.fundacionespriu.coop
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Cajamar Caja Rural Primera cooperativa de crédito de España Como entidad de economía social y de naturaleza cooperativa, la actividad financiera de Cajamar Caja Rural, primera caja rural española desde hace treinta años, está especializada en aportar soluciones financieras a las necesidades de los sistemas productivos locales y regionales, generadores de riqueza y empleo especialmente en el sector agroalimentario y en el mundo rural. Es por ello que más de 3.000 cooperativas, 70.000 empresas y más de 1 millón de personas son hoy socias de esta entidad, lo que acentúa su liderazgo entre las cooperativas de crédito de nuestro país.
en línea Con la banCa Cooperativa europea
Sede social y servicios centrales de Cajamar Caja Rural Con su actividad financiera y su compromiso social, Cajamar Caja Rural ha conseguido que sea consi-
Con tamaño y reCursos para afrontar el futuro En los últimos años se han unido en torno a Cajamar Caja Rural una treintena de cooperativas de crédito de Andalucía, Murcia, Madrid, Castilla y León, Baleares, Comunidad Valenciana y Canarias, conformando el Grupo Cooperativo Cajamar, que a 31 de marzo contaban con más de 1.400 oficinas, 6.800 empleados, 4 millones de clientes, 70.000 millones de negocio gestionado y 43.000 millones de activos. Lo que acentúa aún más su liderazgo en el sector de las cooperativas de crédito. El año pasado llevó a cabo dos nuevas operaciones corporativas de calado, la fusión con Ruralcaja, la segunda caja rural española, y de Caja Rural Castellón San Isidro. Y antes de que finalice 2013 habrá fusionado otras tres entidades pertenecientes a su Grupo: Caja Rural de Canarias, Crèdit València y Caja Rural de Casinos. Un nuevo movimiento de concentración en el sector, realizado con el objetivo de fortalecer y hacer más eficientes y competitivas las entidades cooperativas de crédito.
Atención al cliente en una oficina de Cajamar Caja Rural
derada por empresas y profesionales como entidad de referencia del sector agroalimentario a nivel nacional,
una entidad solvente y saneada En el actual proceso de reordenación del sistema financiero se halla situada entre las entidades que el año pasado cubrieron de una sola vez y sin necesidad de acudir a ayudas públicas las provisiones y requerimientos adicionales de capital contemplados en los dos reales decretos de saneamiento financiero. A 31 de marzo de 2013 cuenta con recursos propios computables por importe de 2.546 millones de euros, un coeficiente de solvencia del 10,52 % y una ratio de capital principal del 9,93 %.
con líneas de apoyo y financiación específica, además de promover e impulsar acciones de formación, investigación y transferencia de conocimiento técnico a productores, empresas y cooperativas. A partir de su origen y condición de cooperativa de crédito, en los últimos años Cajamar Caja Rural y las demás entidades de su Grupo están dirigiendo sus esfuerzos especialmente a los servicios financieros para particulares y para pequeñas y medianas empresas, con una atención preferente a las iniciativas emprendedoras de economía social y en particular al sector cooperativo, por su aportación al crecimiento y su condición de sostén del empleo. En cualquiera de las entidades del Grupo Cooperativo Cajamar las cooperativas y demás empresas de economía social españolas encuentran un proveedor financiero sólido, eficaz,
Escuela de Consejeros Cooperativos de Cajamar Caja Rural, dirigida a rectores y gestores de cooperativas agroalimentarias españolas
Durante muchos años, la percepción social que la opinión pública y los analistas económicos han tenido del cooperativismo de crédito ha estado ligada a una imagen de entidades faltas de modernidad y competitividad. Se ha entendido que en el sistema financiero español las cooperativas de crédito rurales, laborales y profesionales eran las hermanas pequeñas de los bancos y cajas de ahorros. Sin embargo, el proceso de reestructuración desencadenado a consecuencia de la crisis económica ha sacado a la luz a estas entidades, y especialmente a Cajamar Caja Rural, que viene promoviendo integraciones y alianzas continuas en su búsqueda por dotar de mayor tamaño, dimensión y fortaleza a las entidades del sector de las cooperativas de crédito y de hacerlo más eficiente, competitivo y rentable, en línea con las experiencias de banca cooperativa europea que cuentan con una importante presencia y cuota de mercado en países del centro y norte de Europa.
ágil y cercano que cuenta con una amplia gama de productos para satisfacer cualquier tipo de necesidad financiera de ahorro, inversión, consumo, etc. sin limitación alguna en cuanto a financiación por el tamaño de la entidad o del Grupo. A ello se une su forma de entender y hacer, la propia de la banca tradicional de siempre, cercana, sin productos sofisticados pero con calidad de servicio, para satisfacción de sus socios y clientes. “Tenemos una vocación clara de apoyo al tejido empresarial, y como entidad históricamente enraizada con la economía social estamos comprometidos con el crecimiento y desarrollo del sector cooperativo, y el bienestar de sus socios y empleados” manifiesta Miguel Rodríguez de la Rubia, director de Negocio Agroalimentario y Cooperativo de la entidad.
www.cajamar.es
E&E: Director General: Eduardo Holgado - Gerente: Juan Carlos Rovira - Director de Operaciones: Javier Rovira - Dirección Comercial: Elisenda Moreno - Diseño y Maquetación: Estudios de Prensa Industrial, S.L. - Distribución: Encartado en Cinco Días edición nacional - Edita y produce: Estudios de Prensa Industrial, S.L. - Dirección: C/ Metal.lurgia, 38-42. 1ª Planta 08038 Barcelona . Tel.: 902 026 121 - Fax: 93 390 13 51 - Web: www.guiadeprensa.com - Email: web@guiadeprensa.com Producción: Estudios de Prensa Industrial, S.L - Depósito legal: B-53075-2008 Reservados todos los derechos. Prohibido todo tipo de reprducción, total o parcial, sin autorización previa y por escrito de Estudios de Prensa Industrial, S.L.- Estudios de Prensa Industrial, S.L. no comparte necesariamente las opiniones personales que puedan expresarse en los artículos publicados.
COFEDAS - Cooperativa de Ferreteros Detallistas de Asturias
Más de medio siglo vertebrando el sector de la ferretería en el norte peninsular Fundada en 1955, COFEDAS es hoy la cooperativa más antigua del sector ferretero a nivel nacional. Agrupa a más de 100 socios, gestionando un stock de más de 20.000 referencias de primeras marcas a los mejores precios y atendiendo la práctica totalidad de los pedidos en el mismo día.
C
OFEDAS nacía hace más de medio siglo de la agrupación de 23 ferreteros, motivados por la necesidad de acceder a primeras marcas del sector en unas condiciones mínimamente competitivas. “Ejercieron como visionarios, pues fueron capaces de crear unas bases firmes para configurar una iniciativa que contribuyó de manera activa a vertebrar el amplio sector de la ferretería en la zona norte peninsular”, apunta Sergio Quesada, gerente de COFEDAS. lucha poR la coMpetitividad El propósito básico y razón de ser de COFEDAS se centra en adquirir y proporcionar a sus asociados todos los elementos y la mercancía necesaria para abastecer sus establecimientos, además de cuantos servicios de apoyo desde el punto de vista comercial, administrativo y logístico tiendan al mejoramiento económico y técnico de los socios. Su objetivo final como cooperativa “es el beneficio individual de cada uno de sus socios, consiguiendo la fidelización de los mismos por la vía del servicio y la competitividad” explica Quesada. Con sede central en el Polígono de Asipo (Asturias), justo en el centro del triángulo equilátero que conforman Oviedo, Gijón y Avilés, COFEDAS cuenta con un almacén de 12.000 metros cuadrados desde el que gestiona un stock de más de 20.000 referencias de primeras marcas a los mejores precios, con un nivel de servicio del 97% en 24 horas. La especialización, la capacidad de prescripción y el conocimiento así como la variedad del producto son algunas de las ventajas competitivas de COFEDAS, a las que su-
El modelo cooperativo de COFEDAS ha permitido la subsistencia del negocio ferretero minorista en el norte de España y su posterior desarrollo
ma su lucha por obtener los mejores precios para sus asociados. En este sentido, destacar que además de su fuerza como cooperativa, COFEDAS está integrada en la mayor central de compras y servicios de ferretería a nivel nacional (NCC) que agrupa a 8 de las 10 Cooperativas más importantes a nivel nacional, lo que permite a sus socios obtener condiciones comerciales muy ventajosas con más de 700 proveedores del sector, con los que se negocian precios en función del volumen total de compras de todas las cooperativas que la integran. El engranaje de COFEDAS está basado además en el desarrollo tecnológico, que permita al socio ser más competitivo en el día a día
frente a las grandes superficies y multinacionales del sector. un Modelo coopeRativo que suMa y cRece Integrada actualmente por más de 100 socios, COFEDAS opera en la zona norte peninsular, concretamente en Asturias, Cantabria, Galicia y León, aunque en su plan estratégico a corto plazo está la expansión de su modelo cooperativo por el resto de zonas limítrofes. Un modelo cooperativo que COFEDAS entiende debe ser “puro y limpio, basado en total transparencia con respecto al socio, que sabe todo lo que hay en el almacén y la cooperativa, de forma que se puedan aglutinar los puntos fuertes de todos y poco a poco ir limando las debilidades que cada uno tiene. El beneficio de nuestra cooperativa está en el negocio de cada uno de nuestros socios, no en la cooperativa como tal. Nuestra función como cooperativa es cubrir gastos y dar servicio a nuestros socios”. Tras más de 5 décadas de trayectoria, COFEDAS se ha convertido en una cooperativa sólida y con solvencia financiera capaz de acometer un proyecto de futuro con totales garantías, en el que vienen tomando protagonismo las nuevas tecnologías. No en vano, COFE-
La especialización, la capacidad de prescripción, el conocimiento del producto y el precio son las ventajas competitivas de COFEDAS DAS ha invertido en la robotización parcial de su almacén, con la instalación de un Mini-load que le aporta ventajas en términos de ahorro de costes, reducción de errores, rapidez de servicio y mejor conservación de la mercancía. En definitiva, una apuesta por el aumento cuantitativo de la calidad del servicio. Del mismo modo, COFEDAS se vale de la tecnología para mejorar la conectividad con sus socios a través de una Intranet que permite consultar el stock de todos los artículos en tiempo real, con fotos, fichas técnicas descriptivas, condiciones de compra… En su vocación de servicio al socio, COFEDAS pone en marcha
además campañas comerciales ( jardín, verano, Navidad…) y edita folletos que aportan notoriedad a los establecimientos de sus socios. “El futuro del modelo cooperativo –asegura Quesada- ha de asentarse en la confianza del socio en su cooperativa y esto se consigue con transparencia, servicio, desarrollo tecnológico y precio, aspectos todos ellos que tenemos muy claros en COFEDAS y que nos ayudarán a conseguir masa crítica por la vía de captación de socios, lo que a su vez nos permitirá explotar la marca propia y poder desarrollar una cadena de ventas tras la necesaria homologación de las distintas familias de productos. En todo ello, como no podría ser de otra forma, nos apoyaremos en nuestra central de compras”.
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