焦 點 企 畫 Feature｜
藝術人才能不能管理？突破性構想能不能進行風險控管？對推出全球 首部電腦動畫電影「玩具總動員」的皮克斯來說，答案是肯定的。經 由現任總裁的現身說法，我們知道在一連串賣座的電影背後，是公司 以同儕之力解決問題的流程。
團隊創新》管理藝術家社群
皮克斯的 創意合體 How Pixar Fosters Collective Creativity 艾德．凱特穆 Ed Catmull
幾年前
，一位大型電影公司老闆與我共進午 餐時提及，他主要的問題不在於找不
到好人才，而是找不到好構想。此後，在對外演講時， 我都會詢問聽眾是否同意這種看法。結果，每次贊成與 反對的比例幾乎都是五五波，這讓我大感意外，因為我 自己完全不能苟同這位老闆。他會有這樣的看法，是源 自於對創意的誤判，過度誇大原始構想在打造原創產品 上的重要性。這也反映企業在進行突破性嘗試時，對於 應如何控管可能的大風險，有著很深的誤解。
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焦 點 企 畫 ｜ Feature｜ 皮 克 斯 的 創 意 合 體
打造永續的創意組織 談到突破，不論在技術或藝術方面，皮克斯 （ Pixar）的紀錄都很獨特。1990年代初，我們就 以領導電腦動畫技術的開創者著稱。經過多年累
一同重振迪士尼動畫工作室（ Disney Animation Studios）。由於這項努力獲得成功，我才會在此
分享如何打造永續的創意組織。
領導人為創意理出頭緒
積的研發能耐，終於在1995年推出全球首部電腦
不少人視創意為神秘的獨腳戲，也常把產品
動畫創作的電影「玩具總動員」（ Toy Story ）。
簡化成單一的構想：他們會說，這是一部關於玩
接下來的 13 年，我們又陸續推出「蟲蟲危機」
具、恐龍，或愛情的電影。然而，電影製作或開發
（A Bug's Life）、「玩具總動員2」 （Toy Story 2）、
其他複雜產品時，創意有賴許多不同領域的人員有
「怪獸電力公司」 （ Monsters' Inc. ）、「海底總動
效合作，解決一大堆問題。電影的原始構想，就是
員」（ Finding Nemo ）、「超人
電影人所謂的「高概念」（high concept），只不
特攻隊」（ The Incredibles ）、
過是四、五年漫長而艱辛流程中的一小步而已。
hbr.org 想聽艾德．凱特穆 探討創意管理，請 上pixar.hbr.org
「汽車總動員」 （Cars）、「料理
一部電影實際上包含成千上萬的構想，顯現
鼠王」（Ratatouille）、「瓦力」
在每句對白、每個動作中；角色、布景、背景中；
（WALL．E），也都極為賣座。
攝影機的角度中；還有色彩、燈光、節奏中。所有
和其他多數電影公司不同，我們從不曾向外購買劇 har vardbusiness.org
這些構想，並非全都出自導演及創意領導人，在多
本或電影構想。所有的故事、情節與角色，都由公
達200到250人的製作團隊中，每位成員都會提出
司的藝術家群在內部打造。而且製作這些電影時，
建議。創意必須展現在組織藝術與技術部門的每個
我們也不斷拓展電腦動畫的新技術，在過程中取得
層級上。領導人要把龐雜的構想理出頭緒，從中找
幾十項專利。
出合乎整體效果的，也就是幫助故事的發展。這是
hbs.edu
雖然我不致愚蠢到就此預測未來都將一帆風
非常困難的任務，就像考古挖掘，你不知道會找到
順，但也不認為我們的成功主要是靠運氣。我寧
什麼東西，甚至沒把握能有任何收穫。這樣的流程
可相信，這應該歸功於我們堅守一套創意人才與
的確是讓人驚心動魄。
風險的管理原則與實務。皮克斯是一個不折不扣
不過話說回來，如果不是時常抱持戒慎恐懼
的「社群」（ community ）。我們認為可長可久
之心，也就不像我們的工作了。在我們的行業中，
的關係極為重要，也擁有一些共通的基本信念：
顧客每次上電影院都希望看到新東西。這表示我們
人才難得；管理者的工作不是預防風險，而是要
必須置身絕大的風險中。我們最近期的作品「瓦
培養能從失敗中復原的能力；說真話沒關係。我
力」，是一個機器人的愛情故事，場景設定在浩劫
們必須隨時挑戰自己所有的假設，並尋找可能摧
後殘敗的地球。而前一部電影「料理鼠王」，講的
毀企業文化的疏漏之處。過去兩年間，我們恰好
是一隻想當廚師的法國老鼠。多麼出人意表的構
有個機會，可以測試這套原則與實務是否可以移
想！製作這些電影之初，我們根本不知道是否行得
轉：因為皮克斯於 2006 年與迪士尼公司（ Walt
通。不過，既然我們所提供的，本來就不是那麼顯
Disney Company）合併，該公司執行長鮑伯．伊
而易見的東西，採用某人最初的發想來碰碰運氣，
格（ Bob Iger ）邀我及皮克斯創意總監約翰．賴
是很自然的事。
賽特（ John Lasseter ）和一些高階主管協助他，
要以這種方法做事，身為主管的我們，就必
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須克制想規避風險或降低風險的天性。當然，說比
開發的領導企業工作，與一群卓越的人才共事。
做容易得多。無論電影或其他許多行業，主管都常
我在猶他大學（University of Utah）研究所
在這種本能的驅使下，選擇複製成功的經驗，而不
的同學，有不少日後成就不凡：包括視算科技
去嘗試全新的創舉。這就是你為何會看到那麼多極
（Silicon Graphics）與網景（Netscape）的共同創辦
為類似電影的原因，也解釋了為什麼會有一堆爛
人吉姆．克拉克（Jim Clark）、奧多比（Adobe）
片。如果你希望有原創性，無論多麼不安，都必須
共同創辦人約翰．瓦諾克（John Warnock），還有
接受不確定性，而且在組織冒過大風險並失敗後，
物件導向程式設計（object-oriented programming）
還能夠復原。復原的關鍵何在？人才！和那位電影
開創者艾倫．凱伊（ Alan Kay ）。拜美國國防部 的先進研究計畫署 （ Advanced Research P r o j e c t s A g e n c y ）之
助，所裡經費充裕，教
認為「好構想比好人才更重要」的看法，
授也給予自由發揮的空 間，大家在熱烈而有創
是源自於對創意的誤判。
意的氣氛中交換看法。 我曾在紐約理工學 院（New York Institute of Technology）領導一
公司老闆在午餐時所說的相反，這樣的人可不太容
個新的電腦動畫實驗室，雇用的第一批人員中，
易找到。
有對電腦繪圖具突破性貢獻的艾維．雷．史密斯
當然，要讓各種人才有效共事，同樣也很棘 手。其間所需的信任與尊重，不是靠我們經理人一
（Alvy Ray Smith）。這個經驗讓我體認到，你大 可放心任用比自己聰明的人。
道命令就行了，而須靠時間累積。我們能做的，就
後來，以「星際大戰」聞名的喬治．盧卡
是建構一個適當的環境，可以培養互信與互敬的關
斯（ George Lucas ）邀我領導盧卡斯電影公司
係，並釋放每個人的創意。如果做法正確，就能營
（Lucasfilm）的一項重要計畫，把電腦繪圖與其他
造一個充滿活力的社群，讓人才能忠於彼此及他們
數位科技帶入電影中，後來更要帶入遊戲中。能在
共同的工作，人人都覺得自己是某一任務的一份
這樣一家開創新領域的電影公司內進行研究，的確
子，而他們的熱誠與成就，又讓這個社群能吸引剛
是令人興奮的事。盧卡斯不會把技術藏私，允許我
出校門或在其他地方工作的人才。我知道自己這些
們不斷發表研究成果，並與學術界密切接觸。這種
講法，與電影業流行的自由從業者慣例背道而馳，
作風吸引不少業界一流人才加入，包括當時任職迪
但重點在於：我相信社群很重要。
士尼的約翰．賴賽特，他因為電腦動畫未來的潛力
任用比自己聰明的人
而備感興奮。 最後，當然就是皮克斯。1986年，史帝夫．
我之所以堅信優秀人才比高明的構想更重
賈伯斯（Steve Jobs）買下盧卡斯電影公司的電腦
要，其來有自，因為我過去一直有幸能在電腦繪圖
事業部，讓皮克斯變成獨立的公司，我們也得以追
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尋製作電腦動畫電影的夢想。賈伯斯為我們追求卓
以讓賣座電影的角色維持長壽，而且預計這樣做，
越的渴望勾勒出骨幹，也協助我們組成優質的管理
成本與品質都比較低。然而我們很早就體認到，同
團隊。我認為，皮克斯兼具我工作過的所有地方的
一家片廠的電影如果有兩套不同的品質標準，會讓
最佳優點。我們有些成員已經共事幾十年，共同追
我們自己心理上過不去，而迪士尼後來也同意續集
尋拍攝電腦動畫電影的夢想，迄今仍同享一起工作
應先在戲院推出。只不過由於創意領導的方式仍維
的快樂。
持不變，結果發生了問題。
直到皮克斯製作「玩具總動員 2 」時遭逢危
在電影製作的初期階段，我們會繪製動態腳
機，我對如何建構並經營創意的組織，才開始有了
本，就是把故事以漫畫書的形式表達，然後再加 以編輯，配上對白和暫時的 音樂，就是所謂的毛片。第 一次版本的毛片非常粗略， 但可以讓你大致抓住電影製
再好的構想，交到一個平庸團隊的手中， 他們也會搞砸；但平庸的構想交給傑出的團隊， 他們就會有辦法補救。
作初期層出不窮的問題。我 們不斷重複這樣的程序，而 每次的版本會愈來愈好。以 「玩具總動員2」來說，故事 原始的構想不錯，可是開始 要繪製動畫時，毛片還沒達 到應有的水準，而且一直未
具體的看法。1996年，我們的第二部片子「蟲蟲
見改善。更糟的是，導演與製片人不能同心協力，
危機」正在進行時，也準備籌拍「玩具總動員」
一起面對挑戰。
續集。公司有足夠的技術領導人來開拍另一部電
等到「蟲蟲危機」殺青後，約翰、安德魯、
影，只不過當時有經驗的創意領導人全都忙於「蟲
李、喬等四人終於有空接手「玩具總動員2」的創
蟲危機」：包括「玩具總動員」原班人馬，導演
意領導工作。以當時的製作進度來說，再給18個
約翰．賴賽特、編劇安德魯．史坦頓（ Andrew
月的時間都嫌倉促，但我們八個月後就得推出上
Stanton）、剪輯李．恩克里克（Lee Unkrich），
片。團隊成員深知公司的未來繫於自己身上，因此
還有故事的主要構思者：已故的喬．藍夫特（Joe
工作速率驚人，最後在新領導人帶領下，終於如期
Ranft）。因此，我們必須組成新的團隊，讓從未
完成使命。
領導過電影製作的人擔綱。我們認為這樣做不會有
傑出團隊不怕平庸構想
問題，畢竟，約翰他們四個人在「玩具總動員」之 前，也從來沒領導過動畫長片的製作。
約翰和他的團隊如何救回這部片子？問題不
當時與我們發行與財務上合作的迪士尼，一
在他們最初慣用的核心觀念。片中主角是個叫胡迪
開始鼓勵我們以「直接發行錄影帶」的方式製作
的牛仔玩偶，它被一位玩具收藏家綁架，打算運往
「玩具總動員2」，也就是不在戲院上映，只以家
日本的玩具博物館。劇情發展到此千鈞一髮之際，
用錄影帶的形式發售。這是迪士尼慣用的模式，可
胡迪必須決定要去日本，還是設法逃回原本主人男
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孩安弟那裡。當然，既然這是皮克斯與迪士尼的片
的經驗，「凡經我們之手必屬卓越」的信念就此深
子，你一定猜得到，它最後會回到安弟身邊。只是
植於公司文化中。這種信念除了電影外，也擴及
如果後續的情節那麼容易被猜中，拍電影也就沒有
DVD的製作與其他產品，還有與電影角色相關的玩
什麼必要了。因此我們的挑戰就是，讓觀眾相信胡
具和消費品。
迪確有可能做出不同的選擇；但先前的團隊怎麼都 想不出如何才能做到這點。
當然，大多數主管口頭上也會說，要找到好 人才或應該設定高標準，可是又有多少人了解打造
約翰等四人解決了這個問題。他們添加幾個
適當環境的重要性？這樣的環境，能讓人才獲得支
元素，表達玩偶感受到的恐懼，而且也能讓一般人
持，並鼓勵他們相互支援，使得全體戰力超過部分
能感同身受。例如有個場景他們稱為「翠絲的故
的加總。這一向是我們全力以赴的方向。接下來，
事」：翠絲是個女牛仔玩偶，要和胡迪一齊運往日
我要分享目前為止我們在工作上學到的心得。
本。她表示想去日本，而且向胡迪解釋原因何在。
開發部門化身育成團隊
觀眾在動人的歌曲「當她還愛我時」（When She Loved Me）中聽到翠絲的身世。她原本是個小女孩
一部電影的創意力量，必須在創意領導人的
的心愛娃娃，但女孩長大後遺棄了她。現實世界
掌控中。雖然這聽起來順理成章，但在電影業甚至
裡，小孩一定會長大，生活會發生變化，有時你也
不少其他行業中，許多公司卻未必能做到。我們相
必須跟著變。觀眾自然很清楚這些事實，所以能理
信，推動每部電影的創意眼光，來自少數一、兩個
解胡迪的確有兩難的抉擇，情緒也會隨之起伏。就
人，而不是公司主管或開發部門。我們的觀念是：
靠我們的精英團隊（A team）團隊加入幾項元素，
找到有創意的奇才，在他們身上壓下大注，也給予
整個故事立刻生動起來。
充分的空間和支持，同時提供他們良好的環境，可
「玩具總動員2」是很棒的電影，在影評與商
以獲得其他共事者的坦誠反饋。
業上也大為成功，皮克斯此刻也確立自己的形象。
在「玩具總動員2」後，我們改變公司開發部
我們從中學到重要的一課，就是人才比構想重要。
門的任務，他們不再負責提出電影的新構想（這
再好的構想，交到一個平庸團隊的手中，他們也會
是大多數電影公司開發部門的任務），而是組成
搞砸；但平庸的構想交給傑出的團隊，他們不是有
小型的育成團隊，協助各導演修正構想，直到他
辦法補救，就是扔到一邊，另找其他行得通的對
們能說服約翰和公司其他資深製片人，相信這些
象。
構想具有拍成好電影的潛力。每個團隊通常包含 「玩具總動員2」還給了我們另一個重要的教
一位導演、一位編劇、幾位藝術家和一些動態腳
訓：我們製作的任何影片，都必須有一個品質的基
本人員。開發部門的目標，是找到能有效共事的
準。當時片廠所有工作人員為了挽救「玩具總動員
人員。在育成階段還無法判定團隊的高下，因為
2」，無不付出重大的個人犧牲。我們停止所有其
提出的材料太過粗略，有太多問題和未知數。但
他製作，要求團隊成員超時工作到不人道的地步，
你可以評估團隊成員的互動是否良好，是否能解
許多人都持續承受著壓力的傷害。即使我們每個人
決問題而持續進展。高階主管與開發部門都有責
承受極大的痛苦與犧牲，仍堅持拒絕平庸。這麼
任，確保團隊運作正常。
做，其實也就是發出鄭重的聲明：這個社群不容許
電影製作人領導
自己製作的電影有好有壞。由於「玩具總動員2」
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皮克斯運作原則
1
人人都有 與人溝通 的自由
2
人人都可 放心地提 出想法
3
與學術界的 創新活動保 持密切關係
為了強調創意眼光是最要緊的事，我們自稱
好的領導人不僅有高明的分析技巧，也懂得
是「由電影製作人來領導」。實際的領導人有兩
善用共事成員的分析能力與人生經驗。他們是絕佳
位，就是導演和製片人。他們形成牢固的伙伴關
的聆聽者，會力求理解每項建議背後的思考。他們
係，不但要努力拍出優質的電影，還得在時間、預
欣賞每個人提出的創意，不論來自哪裡或出自何
算與人力限制下運作（好的藝術家都深知，這樣的
人，不過只採納其中最好的部分。
限制是很重要的）。在影片製作期間，我們把營運
全力支援的同儕文化
決策交給電影製作的領導人，從不對他們猜疑或掣 肘。
我們有別於其他電影公司的一個極重要特 就算在製作過程中碰上問題，我們也只是盡
量給予支援，而不削減他們的權力。 其中一項做法，就是導演可以求助於我們
點，就是各階層員工相互支援的方式。每個人都全 心全力協助別人做到最好，真正覺得人人為我、我 為人人。最能彰顯這種精神的，莫過於前面提過的
電影製作人的「創意頭腦信託」（creative brain
創意頭腦信託，以及每日評估流程。
trust），他們會提供建議。我們以同儕為基礎的獨
互助文化1：頭腦信託
特製片流程，就是以這個團體為主幹，這個重要課 題稍後會提及。如果由此獲得的建議還不夠，我們
這個團體的成員，是約翰．賴賽特及八位
有時會更強化製作陣容，像是增加一位編劇或共同
導演：安德魯．史坦頓、布拉德．博德（ Brad
導演，提供特定的專長，或提升影片創意領導人的
Bird）、彼德．達克特（Pete Docter）、鮑伯．彼
創意能量。
德森（Bob Peterson）、布蘭達．查普曼（Brenda
在這個環境下，導演怎麼才能成為成功的領 導人？
Chapman）、李．恩克里克、蓋瑞．萊茲壯（Gary Rydstrom）、布拉德．路易斯（Brad Lewis）。每
當然，我們的導演一定要擅長講述將轉換為
當導演或製作人覺得需要協助時，就可以邀請這個
電影的故事。也就是說，他們要有統合的眼光，能
團體（以及任何他們認為有幫助的人）來開會，報
把一部片子幾千個相關構想凝聚起來，也必須把這
告目前工作的進展。
種眼光化為可供部屬執行的清楚準則。他們必須提
接下來，是兩個鐘頭你來我往的熱烈討論，
供正確完成任務的必要資訊，但並不指示部屬如何
談的全都是如何讓電影更好：大家都沒有自我中心
去做，如此才能與他們共創成功。即使任務再微
的意識，也不會為了禮貌而手下留情。這種方式能
小，也都該賦予每位參與者提出創意的權力。
行得通，是因為每位參與者都學會彼此信任與尊
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重。他們知道，從同仁那裡聽到問題，你還有時間
幫忙。
改善；如果是從觀眾那裡才聽到的，想改善也為時
互助文化2：日會
已晚了。這個團體解決問題的威力十足，令人備感 振奮。
以同儕身分一同工作，是我們文化的核心，
經過一番討論後，該如何聽取建言，取決於
不侷限於導演與製片人。其中一例，就是我們每天
電影導演和他的團隊，其中沒有強制性，而頭腦信
的檢討會，又稱日會，這是正向給予，並獲得持續
託也沒有主導權。這樣的權力運作極為重要，因為
回饋的流程，取法的是約翰從迪士尼及盧卡斯電影
信託成員可以自由而毫不修飾地表達專業意見，而
旗下特效公司工業光魔（Industrial Light & Magic） 觀察到的做法。 迪士尼只有少數高階 人員會檢視每日的動畫工 作。工業光魔傳奇性的視效
經理人必須了解， 他們就算進到會議室被嚇一跳，
也不必在意。
指導丹尼斯．穆倫（Dennis Muren）則擴大出席者範
圍，包括整個特效成員。約 翰．賴賽特離開迪士尼後， 加入我在盧卡斯電影公司的 電腦小組，在我們為「出 神入化」（ Young Sherlock
由於導演也不受掣肘，就有意願去尋求協助並充分
Holmes）配製電腦動畫特效時，就參與過這類會
思考各項建議。
議。
我們花了一段時間才學會這種方式。但當我
1990年代初，當我們成立「玩具總動員」的
們打算把頭腦信託模式套用到電影的技術領域時，
動畫團隊時，約翰套用他從迪士尼與工業光魔學到
一開始卻行不通。我後來才弄清楚為什麼：因為我
的方法，設計我們的每日檢討流程。與會者把自己
們賦予這些負責檢討團體一些權力。直到我們表
尚未完成的工作顯現在整個動畫團隊前。雖然導演
示：「這純粹是同儕間彼此交換心得，」氣氛立刻
負責決策，但也鼓勵每個人都發表意見。
為之一變，檢討議程的效果也顯著改善。
這樣做有幾個優點。首先，同仁一旦克服展
創意頭腦信託源起於「玩具總動員」。那部
示未完成作品的不自在心理，就會變得更有創意。
片子製作時發生過一次危機，因此，約翰等四人發
其次，導演或創意領導人在指導檢討的流程時，可
展出一種特殊的關係：他們才能卓越，可以相互補
以把重要觀點同時傳達給所有成員。第三，大家可
強；而且相知甚深，討論時可以激烈地針鋒相對；
以彼此學習，並相互激勵；一段創意十足的動畫可
大家都知道，這些激烈的情緒是對事不對人。
以激發別人，也努力提升自己的目標。最後，不致
久而久之，隨著其他內部與外部人士加入導
產生令人意外的結局：一旦完成，就確定完成了。
演的行列，頭腦信託也擴大到今天的規模，成為大
由於一般人求好心切，總希望自己的作品能以最佳
師級電影製片人的社群，在必要時共聚一堂而彼此
面目示人，以致最後完成的版本，常與導演希望的
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有所出入。透過日會的流程，可以防範這種白費力
「適當」的管道。這也表示，經理人必須了解，他
氣的情況。
們未必頭一個知道自己管轄事情的進度，就算進到
科技+藝術=神奇
會議室被嚇一跳，也不必在意。由於電影製作相當 複雜，因此可想而知，主管的心態容易流於想嚴格
要讓不同領域的人員視彼此為同儕，比同領
控制流程，但相關的問題卻幾乎都難以預見。因
域的人要困難得多，但卻同樣重要。其間的障礙，
此，處理繁多問題最有效率的方式，就是信任員工
包括組織內自然產生的階級結構（似乎總有一個
經由彼此幫忙而直接解決困難，不必事先取得許
部門會自認最受組織看重，而其他部門也會公認這
可。
點）、不同領域使用的不同語言，甚至還包括辦公 室之間距離遙遠。在我們這種創意事業，這些障礙 會妨礙我們生產傑出的作品，因此必須盡可能剷 除。
運作原則2
人人都可放心地提出想法 我們隨時會在內部展示進行中的作品。我們
華特．迪士尼（Walt Disney）了解這點。他相
會盡量擺脫誰會怎麼想的觀點，以確保總有新鮮的
信，如果持續的改變或再創造能成為組織常態，而
看法，而且認為公司裡的任何人，不分領域或職
且科技與藝術能攜手並進，神奇的事就會發生。許
位，總有值得參考的見解。我們同心協力，希望讓
多人回顧迪士尼早年的生涯時會說：「看看那些藝
大家能能安心批評，因此會邀請所有曾參與檢討的
術家！」對他的技術創新卻視而不見。其實無論動
人，發電子郵件給創意領導人，詳細說明自己喜歡
畫的聲音、彩色、動畫與真人動作的結合，乃至動
與不喜歡的部分，並解釋原因何在。
畫製作採用圖像複製，迪士尼都是首創者。他總是 為科學與技術而感到興奮。 皮克斯也相信，這種藝術與科技的交互作
運作原則3
與學術界保持密切的關係
用，也不斷設法在每一個製作階段使用更好的技
我們積極鼓勵公司的技術動畫師（ technical
術。約翰有句名言，可以傳神地形容這種科學與藝
artists）發表研究成果，並參與業界會議。雖然發
術相得益彰的關係：「科技激發藝術，而藝術挑戰
表成果可能洩露構想，卻可以讓我們與學術界保持
科技。」對我們來說，這不是口頭說說而已，而是
聯繫。這種聯繫的價值，遠超過可能洩露的任何構
應該致力建立的生活方式，更應該持續強化。我們
想；因為我們可藉此吸引人才，並強化公司上下人
是以導演與製片人領導的精英型組織，雖然這種組
才重於構想的信念。
織的精神，是認可每個人的才智並不均等，可是我 們也堅信以下的原則： 運作原則1
人人都有與人溝通的自由
我們也透過其他方式，打破不同領域間的壁 壘，像是提供一套我們稱為「皮克斯大學」的課 程，作為員工事業發展的訓練與交叉訓練。不過其 中也有一些選修課，我自己就上過很多堂，這可以 讓不同領域的人有機會共聚一堂，了解其他人在做
這表示我們必須了解，組織的決策層級與溝
什麼。有些課程（劇本寫作、繪圖、雕刻）與我們
通結構，是兩件不同的事。任何部門的成員為了解
這行直接相關，而有些（彼拉提斯和瑜伽）則未
決問題，都可向其他部門的任何人求教，毋需透過
必。雕刻課堂中有初入門的新手，也有精益求精的
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世界級雕刻家。皮克斯大學有助於強化以下的心 態：我們全都在學習，而且樂在共同學習。
觀。 管理上最棘手的兩項挑戰，莫過於有計畫地
我們的辦公室，是出自史帝夫．賈伯斯的構
消除自滿心態，以及在公司成功時揭發問題。清楚
想，同樣也希望加強不同部門員工的互動。大多數
的價值、不斷的溝通、例行的事後檢討、經常引進
辦公大樓都按職能來設計，但我們的目的卻是要盡
能挑戰現狀的外來者，這些還不夠。強力的領導也
量促成大家不期而遇。建築物中心是個大中庭，包
很重要，因為要確認大家不會只是嘴上喊喊企業價
含咖啡館、會議室、洗手間和信箱等，每位員工在
值，卻不理會溝通的需要、玩弄流程、漠視新來者
工作時間內都很可能常往那裡去。因此造成的不期
的觀察與建言。以下，就是我們的一些做法：
而遇，其中的價值真是難以形容。
做法1：事後檢討
反省力，才能長保優勢 在我的職業生涯中，有機會觀察到電腦公司 的興衰，這點對我影響很大。許多公司匯集了一群
在「蟲蟲危機」結束時，我們首次舉行事後 檢討，結果相當成功，但之後的效果就差異很大， 因此也讓我反思該如何改進。
優秀人才，生產出優質的產品。它們擁有最佳的工
我觀察到一個現象，就是事後檢討雖然可以
程師，符合顧客需求，也掌握技術的變動，管理者
學到東西，但大家卻不喜歡。領導人自然想趁此機 會表揚團隊成員，而一般人 則想談論做對的部分，而不 願提及出錯的地方。畢竟在 一部片子耗上好幾年後，每
管理上最棘手的兩項挑戰，
個人都只想往前走。如果放
莫過於有計畫地消除自滿心態，以及在
任不管，他們一定會操弄這
公司成功時揭發問題。
個程序，規避讓人不快的部 分。 有三種簡單的技巧， 可以克服這些問題：首先， 改變事後檢討的進行方式。
又經驗豐富。可是不少這樣的公司，卻在鼎盛之際
由於檢討就是要記取教訓，如果重複同樣的形式，
做出錯得離譜的決策，從此一蹶不振。為什麼這些
往往只會得出相同的教訓，沒有什麼意義。其次，
聰明人對攸關企業存亡的事情完全錯估？我不只一
請每一小組列出前五件他們會再做的事，還有前五
次自問：「如果我們有天成功了，也會同樣盲目
件他們不會再做的事。因為平衡提及正面與負面的
嗎？」
事情，大家應該會覺得比較安心。最後，檢討時運
我認識這些失敗公司中許多人，他們沒有什
用大量資料。
麼反省力。因此當皮克斯成為獨立的公司時，我發
由於我們是創意組織，一般人可能認為我們
誓我們一定要不一樣。我也知道，組織要自我分析
做的許多事都無法測度或分析，其實並非如此。我
極為困難，因為這令人不舒服，也不容易做到客
們的流程涉及的活動與作品大都可以量化，至於各
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焦 點 企 畫 ｜ Feature｜ 皮 克 斯 的 創 意 合 體
種事情發生的頻率，某些事多久必須重做，乃至於
助打造一個獨特的環境，讓這部片子得以完成。因
某件作品送往其他部門時是否全部完成等，也都有
此，我的新目標變成：和約翰共同建立一個兼具深
完整紀錄。這些資料能很公正地呈現事實，供大家
度、活力與信念的工作室，不論有多艱難，也要盡
進行討論，並挑戰全憑個人印象而來的假設。
力匯集創造神奇作品所需的各種力量，並維持不
做法2：加入新血
墜。在皮克斯與迪士尼合併的兩年內，我們有幸把 這個目標更為發揚光大，將重振迪士尼動畫工作室
成功的組織，在引進具有新視野的新人時，
也納入其中。親眼看見我們在皮克斯發展出來的原
會面對兩項挑戰。其一，是大家都很清楚的「非我
則與方法，改造了迪士尼動畫工作室，確實令人備
族類症」 （not-invented-here）；另一項「人微言輕
感欣慰。可是，約翰和我是否達成了我們的目標？
症」 （awe-of-the-institution，常發生在年輕新進人
我們最後是否通過考驗，還要看我們兩人與共創皮
員身上），則往往受到忽略。
克斯的友人辭世多年後，皮克斯與迪士尼是否仍能
幸好由於開放的文化，前一種症狀在我們這
繼續推出正面描繪世界文化的動畫電影。
裡不成問題。我們不斷進行變革，令新來者比較不 致感受威脅。幾位傑出的外來者，引介精采構想與 吸引優秀人才，對我們影響深遠，也早已為大家接
（李明譯自“How Pixar Fosters Collective Creativity,” HBR , September 2008）
納。其中包括「超人特攻隊」與「料理鼠王」的導 演布拉德．博德；原先在工業光魔工作多年，加
艾德．凱特穆
入皮克斯擔任「瓦力」製片人與製作執行副總裁
皮克斯共同創辦人，現任皮克斯與迪士尼動畫工作室（Pixar and Disney Animation Studios）總裁。
的吉姆．莫里斯（Jim Morris）；還有韻律與色調 （Rhythm & Hues）特效工作室前主管李察．霍蘭德 （Richard Hollander），目前負責領導改善我們的製 作流程。 我們比較大的問題，是如何讓新進的年輕人 有自信勇於發言。為改善這個問題，我照例會在新 進人員課程上講話，談及我們曾犯過的錯誤和學到 的教訓。我的用意在於告知他們，我們未必樣樣事 都思慮周到，所以希望每個人看到似乎不對勁的地 方就提出質疑。我們不想讓人認定，因為成功，我 們做的每件事都是對的。
成為神奇作品的後盾 長達二十年之久，我追求的夢想就是製作第 一部電腦動畫電影。說實在的，等到夢想實現，也 就是「玩具總動員」完成時，我卻有些失落。可是 後來我體會到，這輩子我做過最興奮的事，就是協
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