Manual de Gestão de Projetos do TRT da 8ª Região by Tribunal Regional do Trabalho da 8ª Região

ANEXO II da PORTARIA GP Nº 1.226/2011

MANUAL DE GESTÃO DE PROJETOS Tribunal Regional do Trabalho da 8ª Região Guia de referência do sistema de gestão de projetos do Tribunal Regional do Trabalho da 8ª Região

COLEÇÃO MANUAIS DE GESTÃO Volume I• Manual Vermelho: Gestão de Projetos •Belém•2011

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MANUAL DE GESTÃO DE PROJETOS Tribunal Regional do Trabalho da 8ª Região Guia de referência do sistema de gestão de projetos do Tribunal Regional do Trabalho da 8ª Região COLEÇÃO MANUAIS DE GESTÃO Volume I • Manual Vermelho: Gestão de Projetos • Belém • 2011

TRIBUNAL REGIONAL DO TRABALHO DA 8ª REGIÃO – PARÁ E AMAPÁ Tv. D. Pedro I, 746 – Umarizal – CEP 66050-100 – Belém-PA Fone: (91) 4008-7000 Internet: www.trt8.jus.br

2011 Belém (PA)

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“A melhor maneira de predizer o futuro é criá-lo.” PETER DRUKER.

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SUMÁRIO 1

APRESENTAÇÃO

CONCEITOS BÁSICOS

MELHORES PRÁTICAS EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS

3.1

VISÃO GERAL

3.2

O GUIA PMBOK

METODOLOGIA DE GESTÃO DE PROJETOS DO TRIBUNAL REGIONAL DO TRABALHO DA 8ª REGIÃO

4.1

VISÃO GERAL

4.2

FASE DE INICIAÇÃO

4.3

FASE DE PLANEJAMENTO

4.4

FASE DE EXECUÇÃO

4.5

FASE DE MONITORAMENTO E CONTROLE

4.6

FASE DE ENCERRAMENTO

GERENCIAMENTO DE PROJETOS PASSO A PASSO

5.1

VISÃO GERAL

5.2

ELABORAÇÃO DO TERMO DE ABERTURA

5.3

ELABORAÇÃO DO PLANO DE PROJETO

5.4

ELABORAÇÃO DO TERMO DE ENCERRAMENTO DO

PROJETO 5.5 ANEXOS

CONSIDERAÇÕES FINAIS

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1 APRESENTAÇÃO Assegurar o acesso à Justiça, de forma efetiva, na composição dos conflitos decorrentes das relações de trabalho. MISSÃO INSTITUCIONAL DO TRT8

O Manual de Gestão de Projetos (MGP), que dá continuidade à coleção Manuais de Gestão, foi concebido como um instrumento de apoio e orientação para consolidar a gestão estratégica e o gerenciamento de projetos no âmbito do Tribunal Regional do Trabalho da 8ª Região (TRT8). A implantação desse novo modelo de gestão constitui iniciativa do planejamento estratégico do TRT8, vinculada à meta institucional nº 20, que consiste em alinhar 100% das unidades administrativas e judiciárias à estratégia institucional, até dezembro de 2013. No que tange à gerência de projetos, a iniciativa pretende dotar a estrutura organizacional do Tribunal de um escritório corporativo de projetos, com a missão de facilitar a elaboração e a condução de projetos, bem como disseminar a cultura do gerenciamento de projetos no Tribunal, conforme dispõe a Resolução nº 70/2009,do Conselho Nacional de Justiça. Desse modo, com base na metodologia preconizada pelo Project Management Body of Knowledge - PMBOK, o modelo de gestão de projetos do TRT8 tem a missão de simplificar e ao mesmo tempo padronizar a concepção e execução de projetos dentro do Tribunal, contribuindo de forma efetiva para o atingimento das metas institucionais da organização. Considerando que a comunicação foi identificada como a maior razão de sucesso ou fracasso de um projeto1, as orientações e diretrizes apresentadas neste documento tem como objetivo principal criar uma linguagem comum de gestão de projetos no Tribunal.

JOSÉ DE ALENCAR Presidente

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Um guia do conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK). p. 338. Pennsylvania: PMI, 2008.Pennsylvania: PMI, 2008.

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2 CONCEITOS BÁSICOS O único lugar onde o sucesso vem antes do trabalho é no dicionário. ALBERT EINSTEIN.

2.1

O que é Projeto?

De acordo com o Guia PMBOK2 um projeto é um esforço temporário, empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. Em outras palavras, um projeto é um conjunto de atividades que possuem início, meio e fim determinados, com recursos específicos e com duração determinada, com o objetivo de se produzir algo novo, seja um produto ou uma melhoria em um processo existente.

2.2

O que é Projeto Estratégico?

Projetos estratégicos são aqueles selecionados pela alta direção da organização e que estejam relacionados diretamente com a missão institucional, contribuindo de forma direta para o atingimento das metas institucionais.

2.3

Qual a diferença entre Projeto e Processo?

Projeto é uma atividade não rotineira, que possui uma sequência lógica de eventos, com início, meio e fim definidos de forma clara, destinada a criar um produto ou serviço novo, possuindo parâmetros predefinidos de tempo, custo, equipe e qualidade. Processo, por outro lado, faz parte da rotina da organização, repetindo-se continuamente ao longo do tempo, sem grandes variações.

2.4

O que é Gerenciamento de Projetos?

Para o Guia PMBOK gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. A gestão de projetos visa utilizar esse conjunto de competências para satisfazer as necessidades dos stakeholders, que são os indivíduos diretamente envolvidos no projeto ou cujo resultado poderá afetá-los, seja de maneira positiva ou negativa.

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Um guia do conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK). Pennsylvania: PMI, 2008.

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2.5

O que faz um Gerente de Projetos?

O gerente de projetos é a pessoa designada pela organização executora para atingir os objetivos do projeto. Ele precisa ser capaz de entender os detalhes do projeto, porém deve gerenciá-lo com uma perspectiva global; como responsável pelo sucesso do projeto, o gerente de projetos fica encarregado de todos os aspectos do mesmo.

2.6

O que é um Escritório de Projetos?

É uma unidade organizacional à qual são atribuídas várias responsabilidades relacionadas ao gerenciamento centralizado e coordenado dos projetos sob seu domínio. As responsabilidades deste escritório podem variar desde fornecer funções de suporte ao gerenciamento de projetos até ser responsável pelo gerenciamento direto de um projeto. No Tribunal Regional do Trabalho da 8ª Região, em atendimento à meta 20 do Planejamento Estratégico e à meta nacional nº 1/2011, foi criado o Núcleo de Projetos da Assessoria de Planejamento e Gestão, unidade responsável pelo acompanhamento e gerenciamento dos projetos estratégicos do Tribunal, bem como do gerenciamento do portfólio de projetos.

2.7

O que é Metodologia de Gerenciamento de Projetos?

É a metodologia utilizada por uma determinada organização para a elaboração e gerenciamento dos projetos desenvolvidos na organização. O sistema visa uniformizar as práticas em gestão de projetos, servindo de guia para a elaboração de todos os projetos institucionais. No Tribunal Regional do Trabalho da 8ª Região a metodologia escolhida baseia-se em uma versão simplificada das melhores práticas do Guia PMBOK.

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3 MELHORES PRÁTICAS EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS “É melhor uma estratégia simples bem executada do que uma estratégia brilhante sem acompanhamento executivo”. ROBERT KAPLAN.

3.1

VISÃO GERAL

As melhores práticas em gerenciamento de projetos foram consolidadas no Guia PMBOK, que apresenta de forma organizada processos e subprocessos que podem ser utilizados em um projeto. Para tanto, delimita os conhecimentos necessários para o gerenciamento efetivo de projetos, que consiste, basicamente, em saber: a) definir o ciclo de vida do projeto; b) descrever os grupos de processos; e c) descrever as áreas de conhecimento em projetos.

3.2

O GUIA PMBOK

3.2.1 Definição do ciclo de vida do projeto O ciclo de vida do projeto apresenta a metodologia de como os projetos serão iniciados, organizados, executados e finalizados dentro da organização. O ciclo de vida de projetos é determinado por suas fases. Todo projeto possui fases, que são o ordenamento lógico das atividades do projeto de modo que seja mais simples sua visualização e gerenciamento. Essas fases podem ser sequenciais (final de uma é o início da outra), sobrepostas (fases desenvolvidas de maneira paralela) ou iterativas (cada fase é planejada momentos antes de sua execução).

3.2.2 Definição dos grupos de processos Os processos em projetos são divididos em cinco grandes grupos, a saber: a) iniciação, b) planejamento, c) execução, d) monitoramento e controle e e) encerramento. a)

Grupo de processos de iniciação: Agrupa os processos responsáveis pela autorização da abertura do projeto e pela definição de suas fases. Seu principal produto é o Termo de Abertura do Projeto. b)

Grupo de processos de planejamento: Agrupa os processos responsáveis pela definição dos objetivos do projeto, definindo os melhores caminhos para seu atingimento. Seu principal produto é o Plano do Projeto. c)

Grupo de processos de execução: Agrupa os processos responsáveis pela condução da execução do plano do projeto, gerenciamento de pessoas e de outros recursos. Seu principal produto é o Relatório de Acompanhamento do Projeto.

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Grupo de processos de monitoramento e controle: São os processos responsáveis pela medição regular do progresso do projeto, pelo monitoramento do desempenho e pela proposição de ações corretivas. Seu principal produto é a Proposta de Ações Corretivas do Projeto. e)

Grupo de processos de encerramento: São os processos responsáveis pelo fechamento do projeto, baseando-se na verificação do atingimento dos objetivos do escopo. Seu principal produto é o Termo de Encerramento do Projeto.

3.2.3 Descrição das áreas de conhecimento em projetos Conforme o Guia PMBOK, são nove as áreas de conhecimento, a saber: a) integração, b) escopo, c) tempo, d) custos, e) qualidade, f) recursos humanos, g) comunicações, h) riscos e i) aquisições. GRÁFICO I CONHECIMENTO EM PROJETOS IntegraçãoEscopoTempoCustosQualidadeRecursos HumanosComunicaçõesRiscosAquisições-

9 ÁREAS DE CONHECIMENTO 5 GRUPOS DE PROCESSOS

-Iniciação -Planejamento -Execução -Monitoramento e Controle -Encerramento

VÁRIOS PROCESSOS RELACIONADOS A CADA ÁREA

CADA PROCESSO POSSUI

ENTRADAS

FERRAMENTAS E TÉCNICAS

RESULTADOS

Fonte: Tribunal Regional do Trabalho da 8ª Região. Assessoria de Planejamento e Gestão.

Gerenciamento de integração do projeto: Área responsável pela verificação da coordenação do projeto. desenvolvimento do Termo de Abertura do Projeto e do Plano do Projeto. b)

Inclui

Gerenciamento do escopo do projeto: Área responsável pela definição de todo o trabalho necessário à execução do projeto, evitando inclusão de atividades que não sejam requisito para o alcance dos objetivos do projeto. Inclui a definição do escopo e a criação da Estrutura Analítica de Processo (EAP).

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Gerenciamento de tempo de projeto: Área responsável por garantir que o projeto seja completado dentro do prazo estipulado. Inclui o desenvolvimento do cronograma e o controle do cronograma d)

Gerenciamento de custos do projeto: Área responsável por garantir que o projeto seja executado dentro dos limites de custos do orçamento aprovado. Inclui a orçamentação e o controle de custos do projeto. e)

Gerenciamento da qualidade do projeto: Área responsável por garantir a satisfação das necessidades pelas quais o projeto foi elaborado. Inclui o planejamento da qualidade e o controle da qualidade. f)

Gerenciamento de recursos humanos do projeto: Área responsável por garantir a utilização efetiva de pessoas envolvidas no projeto. Inclui o planejamento de recursos humanos e contratação ou mobilização da equipe do projeto. g)

Gerenciamento das comunicações do projeto: Área responsável por gerenciar as informações durante a elaboração e execução do projeto. Inclui a geração do relatório de desempenho e a gerência das partes interessadas h)

Gerenciamento de riscos do projeto: Área responsável por identificar, analisar e planejar as respostas aos riscos que podem atrapalhar o andamento do projeto. Inclui a identificação de riscos e o planejamento de respostas a riscos. i)

Gerenciamento de aquisições do projeto: Área responsável pela aquisição de bens e serviços necessários ao projeto. Inclui o planejamento de compras e aquisições e o planejamento de contratações. A partir das melhores práticas em gerenciamento de projetos, o Tribunal Regional do Trabalho da 8ª Região desenvolveu a metodologia simplificada, apresentada a seguir.

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4 METODOLOGIA DE GESTÃO DE PROJETOS DO TRIBUNAL REGIONAL DO TRABALHO DA 8ª REGIÃO “Ser reconhecido como um dos melhores tribunais para se trabalhar e de melhores resultados.” VISÃO DE FUTURO DO TRT8.

4.1

VISÃO GERAL

Com base numa versão simplificada do Guia PMBOK, o Tribunal Regional do Trabalho da 8ª Região desenvolveu sua metodologia de elaboração e gerenciamento de projetos com base em cinco fases: iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle, e encerramento. GRÁFICO II FASES DO PROJETO Termo de Abertura do Projeto

Avaliação dos Resultados, Proposição de Mudanças

INICIAÇÃO

MONITORAMENTO E CONTROLE

ENCERRAMENTO

PLANEJAMENTO

EXECUÇÃO

Termo de Encerramento do Projeto

Elaboração do Plano de Projeto

Execução do Projeto e Controle de Requisitos

Fonte: Tribunal Regional do Trabalho da 8ª Região. Assessoria de Planejamento e Gestão.

4.2

FASE DE INICIAÇÃO

Nesta fase as unidades demandantes iniciarão o projeto por meio das seguintes atividades:

4.2.1 Identificação da demanda Um projeto pode surgir de um problema identificado, de uma necessidade recorrente, de um desafio proposto ou do surgimento de uma oportunidade. Identificada a situação, começa-se a pensar em elaborar um projeto para entregar um produto ou serviço novo.

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4.2.2 Indicação do gerente de projeto O gerente de projeto é o profissional responsável pela condução do projeto em todas as suas fases, com o assessoramento do Núcleo de Projetos do Tribunal. Será designado pela unidade demandante do projeto, sendo de preferência um profissional da unidade.

4.2.3 Elaboração do Termo de Abertura O Termo de Abertura do Projeto é o documento que inicia o ciclo de vida dos projetos no âmbito do TRT da 8ª Região. Nesse documento, a unidade demandante do projeto deve descrever, em linhas gerais, quais os objetivos do projeto (escopo reduzido), demonstrar o alinhamento do projeto com os objetivos estratégicos do Tribunal, justificar sua necessidade de implantação, apresentar a estimativa inicial de prazos e custos, definir quem será o gerente do projeto e solicitar aceitação da proposta.

4.3

FASE DE PLANEJAMENTO

Aprovado o Termo de Abertura, as unidades demandantes, por meio do gerente de projetos e da equipe de projetos, darão início ao processo de detalhamento do projeto, cujo produto final é o Plano de Projeto.

4.3.1 O Plano de Projeto O Plano de Projeto (ver item 5.3) é o documento que direciona todas as atividades que serão desenvolvidas na fase de execução e acompanhamento do projeto. Neste plano são identificados o escopo, o plano de ação e o plano de monitoramento e avaliação. O escopo é o caminho para se chegar ao objetivo principal do projeto, ou seja, à entrega de um produto ou serviço novo; por meio da definição do escopo, são delimitadas as fases necessárias para que a ideia do projeto torne-se realidade e o que é preciso para se chegar ao resultado final. Uma estrutura básica de escopo contém a definição do problema ou situação geradora do projeto, o alinhamento estratégico do projeto com a missão da organização, a justificativa do projeto, seus objetivos geral e específicos, os resultados esperados com a realização e a abrangência do projeto, ou seja, seu público alvo. O plano de ação contém o desdobramento das atividades e tarefas (com a construção da Estrutura Analítica do Projeto - EAP), o cronograma de ações do projeto (com detalhamento de início e fim de atividades e tarefas, e atribuição de responsáveis) e estimativa de custos do projeto. Por fim, o plano de projeto delimita as ferramentas de monitoramento, controle e avaliação. Deve ser apresentada uma matriz de resultados e produtos esperados, uma planilha de procedimentos de monitoramento e avaliação (com a definição dos indicadores) e uma planilha para análise de riscos (identificação, análise e resposta aos riscos que podem comprometer o andamento do projeto).

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4.4

FASE DE EXECUÇÃO

Elaborado o Plano de Projeto, dar-se-á início a sua execução, por meio das seguintes atividades:

4.4.1 Execução do plano de projeto Na execução, as atividades definidas no plano do projeto deverão ser realizadas pela equipe de desenvolvimento do projeto, cabendo ao gerente a condução das etapas.

4.4.2 Acompanhamento da execução do projeto Cabe ao gerente de projetos o acompanhamento da execução do projeto, devendo ser elaborado periodicamente o Relatório de Acompanhamento do Projeto para envio às unidades demandantes e às unidades interessadas, em especial a Alta Administração do Tribunal. Esse acompanhamento levará em conta os indicadores criados no planejamento.

4.4.3 Atualização do gerenciamento do portfólio de projetos O Núcleo de Projetos do TRT da 8ª Região é a unidade responsável pelo gerenciamento do portfólio de projetos dentro da organização, cabendo registrar todos os projetos em andamento e suas fases.

4.5

FASE DE MONITORAMENTO E CONTROLE

Nesta fase será realizada a inspeção da execução do projeto, sempre procurando alinhá-la com o planejamento. É uma fase que retroalimenta tanto a fase de planejamento quanto a de execução, e possui as seguintes atividades:

4.5.1 Monitoramento das entregas do projeto Na fase de planejamento, após a construção da Estrutura Analítica de Projeto, será possível identificar as entregas de cada fase do projeto. Essas entregas marcam o início e o fim de cada etapa do projeto; as etapas devem ser monitoradas em termos de tempo, custo e qualidade, a fim de se garantir o cumprimento do escopo do projeto.

4.5.2 Proposição e controle das mudanças do projeto Na fase de monitoramento e controle, após a análise das entregas (deliverables), poderá surgir a necessidade de mudanças tanto no planejamento quanto na execução do projeto. Essas mudanças devem ser sugeridas e controladas pelo gerente de projetos, e aprovadas pela unidade demandante e pelas demais unidades interessadas. O produto a ser gerado é a Proposta de Ações Corretivas do Projeto.

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4.6

FASE DE ENCERRAMENTO

Nesta fase o projeto será analisado e encerrado. Se o projeto for bem sucedido, será analisado o produto do projeto e sua implantação; se não for bem sucedido, serão listados os motivos da descontinuidade do projeto. As principais atividades são:

4.6.1 Validação das entregas do projeto Após o encerramento do ciclo de vida do projeto, todas as entregas deverão ser validadas conforme o escopo. O produto ou serviço novo será analisado em aspectos relacionados a sua eficácia, eficiência e efetividade.

4.6.2 Encerramento do projeto Após a validação do resultado do projeto, será elaborado o Termo de Encerramento do Projeto (ver ANEXO III). O Capítulo a seguir apresenta o roteiro passo a passo de aplicação da metodologia simplificada de elaboração e gerenciamento de projetos do Tribunal Regional do Trabalho da 8ª Região.

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5 GERENCIAMENTO DE PROJETOS PASSO A PASSO

“Ser reconhecido como um dos melhores tribunais para se trabalhar e de melhores resultados.” VISÃO DE FUTURO DO TRT8.

5.1

VISÃO GERAL

Conforme ilustrado na figura a seguir, a elaboração de um projeto com base na metodologia simplificada de elaboração e gerenciamento de projetos do Tribunal Regional do Trabalho da 8ª Região, consiste, basicamente, no desenvolvimento de três documentos: a) Termo de Abertura, b) Plano do Projeto; e c) Termo de Encerramento. GRÁFICO III DOCUMENTOS DO PROJETO TERMO DE ENCERRAMENTO PLANO DE PROJETO TERMO DE ABERTURA

Fonte: Tribunal Regional do Trabalho da 8ª Região. Assessoria de Planejamento e Gestão.

5.2

ELABORAÇÃO DO TERMO DE ABERTURA

Conforme apresentado na seção 4.2.3, o Termo de Abertura do Projeto é o documento que inicia o ciclo de vida dos projetos no âmbito do Tribunal Regional do Trabalho da 8ª Região. O gráfico a seguir ilustra um exemplo de termo de abertura.

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GRÁFICO IV TERMO DE ABERTURA

Fonte: Tribunal Regional do Trabalho da 8ª Região. Assessoria de Planejamento e Gestão.

O ANEXO I apresenta o Modelo Básico de Termo de Abertura do Projeto do Tribunal Regional do Trabalho da 8ª Região, que deverá conter as seguintes informações.

5.2.1 Identificação do projeto A identificação do projeto começa desde o cabeçalho. Nesse campo devem ser preenchidos a Área de Intervenção, a Atividade Específica, o Nome do Projeto, a Vigência do Projeto e o Número do Projeto. As áreas de intervenção são duas: Apoio Judiciário, para projetos relacionados à área fim, e Apoio Administrativo, para projetos da área meio. A atividade específica se relaciona com o tema de cada projeto, por exemplo: Gestão de

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Pessoas, Tecnologia da Informação, Orçamento, Correição, etc. O nome do projeto relaciona-se com o objetivo final do projeto, por exemplo: Desenvolvimento de um sistema de informação para controle de projetos. A vigência do projeto seria o mês de entrega do resultado do projeto e o número seria a ordem do Termo de Abertura de Projeto dentro da unidade. Nesse item também deverá ser identificada a unidade demandante do projeto, ou seja, o setor que identificou o problema/necessidade/oportunidade e que está propondo a elaboração do projeto. Deverão ser identificados ainda o responsável pela unidade, que é seu gestor, o nome do projeto e a data prevista para início e término das atividades do projeto.

5.2.2 Escopo reduzido do projeto Neste item, descrever de forma sucinta o escopo do projeto, sua abrangência (processos/unidades/pessoas impactadas), sua demanda, a que ele se propõe e seus objetivos geral e específicos. Enumerar, ainda, os itens que não compõem o escopo do projeto.

5.2.3 Alinhamento estratégico do projeto Neste item, citar a meta/objetivo estratégico ao qual o projeto está relacionado (se for o caso), conforme o Planejamento Estratégico do TRT da 8ª Região.

5.2.4 Justificativa do projeto Neste item, descrever o impacto do projeto para o alcance da meta estratégica do Tribunal. É importante conter uma análise sucinta da situação atual da unidade e do problema/necessidade/oportunidade que o projeto pretende solucionar/aperfeiçoar, as consequências caso o projeto não seja realizado, resultados de pesquisas realizadas sobre o objeto do projeto, experiências em projetos implantados anteriormente no Tribunal ou benchmarking com outras organizações.

5.2.5 Partes Interessadas no Projeto Nesse item, descrever apenas as pessoas e/ou unidades administrativas impactadas diretamente pela implementação do projeto, e que também contribuirão de forma efetiva para a elaboração e o desenvolvimento do projeto.

5.2.6 Estimativa de custos e prazos de entrega do projeto Neste item, descrever os prazos e custos estimados para as fases do projeto. É imprescindível a indicação de uma previsão inicial de custos para subsidiar a tomada de decisão da Administração.

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5.2.7 Identificação do gestor do projeto Aqui será designado o responsável pelo gerenciamento do projeto. Deverá ser preferencialmente um servidor com conhecimento acerca do objeto do projeto e que esteja lotado na unidade demandante.

5.2.8 Aprovação do Projeto Neste item deverão ser descritos os responsáveis pela elaboração do termo de abertura, o responsável pela revisão do termo, e o campo para aprovação do gestor responsável. No caso de projetos estratégicos do Tribunal, a aprovação ficará ao encargo do Secretário-Geral da Presidência; no caso de projetos de ordem tática ou operacional, a aprovação será do Diretor-Geral da Secretaria.

5.3

ELABORAÇÃO DO PLANO DE PROJETO

O Modelo Básico do Plano de Projeto do Tribunal Regional do Trabalho da 8ª Região (ANEXO II) compreende os seguintes itens: a) capa, sumário, identificação, objetivo, justificativa, alinhamento estratégico, escopo, partes interessadas, equipe, estrutura analítica (EAP), marcos e entregas (cronograma), custos (orçamento), indicadores, riscos, aprovação e controle de versão. O Termo de Abertura de Projeto poderá ser aproveitado para a elaboração do Plano de Projeto, somente necessitando o aprofundamento de algumas informações. O Plano deverá conter necessariamente as seguintes informações:

5.3.1 Capa, Sumário e Identificação do Projeto A identificação do projeto começa desde o cabeçalho do Plano de Projeto. A regra de preenchimento é a mesma do Termo de Abertura. O Plano de Projeto deverá conter capa com a identificação do nome do projeto. Além da capa, deverá conter também um sumário com a enumeração dos principais tópicos e subtópicos do Plano de Projeto. Na identificação do projeto, deverá ser informada a unidade demandante, ou seja, o setor que identificou o problema/necessidade/oportunidade e que está propondo a elaboração do projeto. Deverão ser identificados ainda o gerente de projetos designado pela unidade demandante, o nome do projeto e a data de início e término das atividades do projeto.

5.3.2 Objetivo do Projeto Neste item, deverá ser especificado o objetivo principal do projeto. Por exemplo, um projeto que vise a implantação de um sistema de informação novo poderia ter como objetivo principal a entrega do sistema em condições de operacionalização.

5.3.3 Justificativa do Projeto A justificativa do Plano de Projeto seguirá os mesmo moldes da justificativa do Termo de Abertura, de maneira mais aprofundada.

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5.3.4 Alinhamento Estratégico Neste item, deverá ser demonstrado o alinhamento do projeto com a missão estratégica do Tribunal, nos mesmos moldes apresentados no Termo de Abertura.

5.3.5 Escopo do Projeto Aqui, deverá ser descrito o escopo do projeto nos mesmos moldes do escopo apresentado no Termo de Abertura.

5.3.6 Partes Interessadas no Projeto Assim como no Termo de Abertura, no Plano de Projeto deverão ser identificadas as partes interessadas no projeto, que irão contribuir de forma direta para a elaboração do projeto e que sofrerão algum impacto das ações do projeto. Não devem ser incluídas partes que não colaborarem diretamente com o projeto ou que não sofram impactos diretos com sua implementação.

5.3.7 Equipe do Projeto Neste item, serão identificadas as pessoas que irão compor a equipe de planejamento e execução do projeto. Serão identificados por nome, cargo/função e forma de contato.

5.3.8 Estrutura Analítica do Projeto – EAP Uma das ferramentas utilizadas no planejamento e que compõe o plano do projeto é a Estrutura Analítica de Projetos – EAP. Ela permite que o projeto seja decomposto em atividades e entregas (deliverables) que precisam ser realizadas para se completar o projeto e atingir seu objetivo. A EAP é construída partindo de atividades mais gerais até as mais específicas, em forma de uma árvore hierárquica. Pode ser apresentada de forma analítica em texto (por tópicos e subtópicos) ou em forma de gráfico (organograma, fluxograma, mapas mentais, etc.). GRÁFICO V EXEMPLO DE ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO. FORMATO DE ORGANOGRAMA

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Fonte: Tribunal Regional do Trabalho da 8ª Região. Assessoria de Planejamento e Gestão.

GRÁFICO VI EXEMPLO DE ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO. FORMATO DE LISTAGEM Projeto Sexta às 13 1 Início do Projeto 1.1 Termo de Abertura do Projeto 2 Gerenciamento do Projeto 2.1 Planejamento 2.1.1 EAP 2.1.2 Cronograma 2.1.3 Orçamento (...) 2.1.5 Plano de Respostas a Riscos 2.1.5.1 Matriz de Riscos 2.1.6 Plano de Comunicação 2.1.6.1 Identidade Visual do Projeto 2.1.6.2 Material de Divulgação (...) 2.2 Controle 2.2.1 Reuniões Operacionais 2.2.2 Reuniões de Desempenho 2.3 Execução 2.3.1 Definição das Questões Norteadoras 2.3.2 Benchmarking 2.3.2.1 Pesquisa e Seleção de Casos de Sucesso 2.3.2.2 Formalização da Apresentação do Caso 2.3.3 Contratação/Convite 2.3.3.1 Pesquisa e Seleção de Profisisonais 2.3.3.2 Contratação/Convite de Profisisonais 2.3.4 Logística 2.3.4.1 Croqui do Auditório para Divisão dos Grupos 2.3.4.2 Cerimonial (...) 2.3.5 Materiais e Equipamentos 2.3.5.1 Computador e Software 2.3.5.2 Audio e Projetor 2.3.5.3 Videoconferência (...) 2.3.6 Calendário Anual de Atividades 3 Implementação do Novo Formato 3.1 Reunião Inicial (Kick-off)

TRIBUNAL REGIONAL DO TRABALHO DA 8ª REGIÃO SECRETARIA-GERAL DA PRESIDÊNCIA ASSESSORIA DE PLANEJAMENTO E GESTÃO ANEXO II da PORTARIA GP Nº 1.226/2011 3.2 Planejamento 3.3 Controle 3.4 Execução 3.5 Relatórios de Atualização da Metodologia 4 Avaliação 4.1 Reação 4.2 Avaliação 4.3 Relatório de Avaliação 5 Divulgação de Resultados 5.1 Video 5.2 E-mail e Internet 5.3 Banco de Boas Práticas 6 Encerramento da Edição do Projeto 6.1 Relatório de Licitações Aprendidas 6.2 Relatório de Análise Crítica do Projeto Fonte: Tribunal Regional do Trabalho da 8ª Região. Assessoria de Planejamento e Gestão.

GRÁFICO VII EXEMPLO DE ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO. FORMATO DE MAPA MENTAL

Fonte: Tribunal Regional do Trabalho da 8ª Região. Assessoria de Planejamento e Gestão.

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5.3.9 Marcos e Entregas do Projeto Após a construção da Estrutura Analítica de Projetos, podemos identificar os marcos e entregas do projeto. Marcos são etapas cruciais do projeto que devem ser realizadas de forma encadeada, gerando entregas (deliverables), que são produtos necessários para o início da próxima etapa do projeto. Neste item, aproveitando a estrutura da EAP, deve-se construir a tabela de Marcos e Entregas juntamente com o Cronograma do Projeto, que apresentará os prazos estimados para conclusão de projeto de forma mais detalhada do que o apresentado no Termo de Abertura. Deve-se, portanto, preencher uma primeira coluna com os Marcos e Entregas definidos na EAP, apenas mudando o tempo verbal para o particípio (Exemplo: EAP – Elaboração do Termo de Abertura; Tabelas de Marcos – Termo de Abertura elaborado); em duas colunas o Cronograma com projeto com Início e Término de cada atividade e a descrição da Unidade Envolvida.

5.3.10 Custos do Projeto Neste item deverão ser discriminados, de forma mais detalhada, os custos inerentes ao projeto. Para preenchimento do quadro de custos, deverão ser identificados o Código e a Descrição orçamentária do custo, de acordo com informações obtidas junto à Coordenadoria de Execução Financeira e Orçamentária; identificar também o Método de Aquisição dos produtos/serviços que compõem os Custos, a ser obtido junto à Coordenadoria de Licitações e Contratos; fixar a data limite para aquisição do produto/serviço, o exercício financeiro ao qual pertencerão os custos (Ex.: 2011), e o custo estimado da aquisição em moeda nacional (Ex.: R$ 50.000,00).

5.3.11 Indicadores Os indicadores do projeto estão associados às metas as quais o projeto pretende cumprir e devem mensurar os resultados alcançados, devendo estar ligados diretamente ao objetivo do projeto. Na construção de indicadores, deve-se procurar medir as entregas das diversas etapas do projeto, bem como o controle do cronograma e da matriz de custos; a medição dos indicadores servirá de base para a proposição de ações corretivas no curso do projeto, na fase de monitoramento e controle. Na tabela de indicadores, deve-se portanto definir o Indicador de Controle, indicar a Linha de Base (o que já foi feito), e a Meta ao qual o indicador se refere. Por exemplo, podese criar um indicador que meça o indíce de cumprimento do cronograma do projeto, cuja linha de base seria o que já fora realizado até o momento da medição e a meta seria a realização do projeto dentro do prazo previsto.

5.3.12 Riscos do Projeto Todo projeto possui circunstâncias que podem atrasar, adiar ou interromper o andamento das atividades; essas circunstâncias são chamadas de Riscos do Projeto. Os riscos devem ser identificados, mensurados, classificados e deve-se planejar uma resposta a esses riscos.

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Baseando-se no modelo de análise de riscos adotado pelo Conselho Nacional de Justiça – CNJ, a tabela de Riscos do Projeto deverá indicar a Causa do risco, a Consequência do risco, em qual Categoria ele se enquadra, a Probabilidade de ocorrência do risco, o Impacto do risco no projeto, a Severidade e a Resposta ao risco, conforme tabela abaixo: Item Categoria Probabilidade

Impacto

Severidade Resposta

Descrição

Atributos

Classificar os riscos de acordo com sua categoria. Classificar os riscos de acordo com a sua probabilidade de ocorrência, ou a chance do evento vir a acontecer, na percepção do gerente do projeto. Classificar os riscos de acordo com o impacto causado, caso ocorram. Por exemplo, se vier a faltar a maior parte dos recursos para a realização do projeto, o impacto pode ser alto ou muito alto.

($) Custo/ (T)Tempo/ (Q) Qualidade/ (O) Outros

Resultado da multiplicação entre o impacto e a probabilidade de ocorrência do risco. O gerente do projeto deve planejar uma resposta para cada risco identificado. Fonte: Conselho Nacional de Justiça

(1) Baixa; 2 (Média); 3 (Alta); (4) Muito Alta.

(1) Baixo; (2) Médio; (3) Alto; (4) Muito Alto. de 1 a 3 - baixo risco; de 4 a 5 - médio risco; de 6 a 9 - alto risco; e de 10 a 16 - altíssimo risco. Evitar, transferir, mitigar ou aceitar o risco.

5.3.13 Aprovação do Projeto Neste item, deverão ser indicados a unidade demandante do projeto, com a indicação do responsável ou dos responsáveis pela elaboração do plano de projeto, as unidades envolvidas no projeto, e a autoridade responsável pela aprovação do Plano de Projeto, com a descrição, a data e o campo para assinatura.

5.3.14 Controle de Versão Neste item, reservar uma tabela para controle de versão do Plano de Projeto, indicando a Data, o Número da Versão, a Descrição da Versão, a indicação do Revisor da Versão e a indicação do responsável pela Aprovação da versão.

5.4

ELABORAÇÃO DO TERMO DE ENCERRAMENTO DO PROJETO

Assim como o Termo de Abertura e o Plano do Projeto, o TRT da 8ª Região adota um Modelo Básico de Termo de Encerramento do Projeto, conforme gráfico a seguir. GRÁFICO IX TERMO DE ENCERRAMENTO

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Fonte: Tribunal Regional do Trabalho da 8ª Região. Assessoria de Planejamento e Gestão.

O ANEXO III apresenta o Modelo Básico de Termo de Encerramento do Projeto, que deverá conter as seguintes informações.

5.4.1 Identificação do Projeto A identificação do projeto começa desde o cabeçalho do Termo de Encerramento do Projeto. A regra de preenchimento é a mesma do Termo de Abertura (ver item 5.2) e do Plano de Projeto.

5.4.2 Objetivo do Projeto Neste item deverá ser identificado o objetivo principal do projeto, conforme o apresentado no Termo de Abertura e no Plano de Projeto.

5.4.3 Resultado do Projeto Neste item deverá ser especificado o produto, serviço ou procedimento novo que resultou da execução do projeto.

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5.4.4 Aceitação do Projeto Neste item deverá constar a aceitação formal do projeto pelo responsável da unidade demandante.

5.4.5 Matrizes de Encerramento Neste item serão identificadas as matrizes do encerramento como Projeto bem Sucedido, Projeto Parcialmente Bem Sucedido ou Projeto Fracassado. O projeto é bem sucedido se terminar dentro ou próximo ao prazo, ao orçamento e ao escopo previstos, e se desvios nestes aspectos foram pouco significativos; e se a unidade demandante ficou totalmente satisfeita, pois o resultado do projeto está sendo utilizado e realmente agregou valor ao seu trabalho. O projeto é parcialmente bem sucedido se o resultado do projeto está sendo utilizado, porém ocorreram fatos comprometedores no andamento como: atraso significativo, estouro no orçamento e/ou desvios no escopo; e se a satisfação da unidade demandante é parcial, pois o resultado não foi entregue no prazo esperado e/ou não apresenta todas as funcionalidades esperadas e necessárias e/ou não agrega o valor esperado ao seu trabalho. O projeto é considerado fracassado quando foi paralisado ou o produto entregue não está sendo utilizado por não atender às expectativas da unidade demandante ou o atraso foi tal que implicou em prejuízos ao trabalho, deixando a unidade profundamente insatisfeita.

5.4.6 Razões de Encerramento Neste item, deverão ser indicadas as razões para o encerramento do projeto. As razões podem ser quando o objetivo é totalmente alcançado, quando o objetivo não será alcançado dentro do prazo e custo definidos, ou quando o objetivo mudou e o projeto tornou-se desnecessário.

5.4.7 Aprovação do Encerramento do Projeto Neste item, deverão ser discriminadas as partes interessadas e a autoridade responsável pela aprovação do projeto e seu encerramento.

5.4.8 Controle de Versão Neste item, reservar uma tabela para controle de versão do Plano de Projeto, indicando a Data, o Número da Versão, a Descrição da Versão, a indicação do Revisor da Versão e a indicação do responsável pela Aprovação da versão.

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5.5

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Os Anexos I, II e III apresentam os modelos básicos de termos de abertura, plano do projeto e termo de encerramento do projeto que deverão ser utilizados no âmbito do TRT da 8ª Região. O Núcleo de Projetos é a unidade responsável por atualizar os documentos padronizados, assim como elaborar outros modelos básicos, tais como: acompanhamento de projetos, proposta de ação corretiva, planos de comunicação etc. As versões atualizadas desses documentos estão disponíveis no Portal do TRT da 8ª Região, no endereço: www.trt8.jus.br, menu Planejamento Estratégico.

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ANEXO I MODELO BÁSICO DE TERMO DE ABERTURA DE PROJETO

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ANEXO II MODELO BÁSICO DE PLANO DE PROJETO

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ANEXO III MODELO BÁSICO DE TERMO DE ENCERRAMENTO DE PROJETO