Desenvolvimento de talentos nos CSCs Globais | Talent development in the Global Business Services
SHARED
SSNews SSNews || Edição Edição 45 45
Maio-Junho Maio-Junho||May-June May-Juny
SERVICES NEWS
CSC Global | Global SSC
Global Process Owners
Tendências | Trends
Miguel Lopez, Diretor do Nestlé Business Center, conta como funciona a operação do Centro de Serviços de uma das maiores empresas de alimentos do mundo
A importância do papel dos GPOs na evolução dos Serviços de Negócios Globais
Centros de Serviços Globais apresentam vantagens frente ao atual cenário econômico
The importance of GPO role in the Global Business Services evolution
Global Business Services offer advantages against the current economic climate
Miguel Lopez, Director of Nestlé Business Center, explains how the SSC of one of the world’s largest Food Industries works
2015 Sessões interativas com discussões em mesas redondas e apresentações de cases de sucesso Incentivo ao networking Troca de experiências e práticas com profissionais que vivenciam o dia a dia dos CSCs
Premiação do Benchmark em CSC 2015 do IEG
SHARED Services News Edição 45 // Ano 2015
Sumário
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Summary
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GPOs têm se tornado cada vez mais comuns com a evolução dos GBSs GPOs have become increasingly common with the evolution of GBSs
O Modelo Global de Serviços Compartilhados: benefícios além da eficiência operacional The Global Shared Services Model: benefits beyond the operational efficiency
Além dos ganhos com eficiência e eficácia dos processos, os Global Process Owners (GPOs) têm desempenhado um papel estratégico frente à evolução dos Serviços de Negócios Globais. O artigo produzido pela equipe da SSNews apresenta como essa figura é capaz de agregar valor à empresa.
O artigo trata dos benefícios da implantação do modelo de Serviços Compartilhados Globais, que busca custos de pessoal e de infraestrutura mais acessíveis em uma esfera internacional, porém enfrenta uma complexidade operacional superior ao dos modelos tradicionais.
Besides the efficiency and effectiveness process gains, the Global Process Owners (GPOs) have performed a fundamental play supporting de GBS grow. This article written by the SSNews team shows us how this figure is able to adding value to the entire company.
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This article deals the benefits through implementation of the Global Shared Services model, which searches for more accessible labor and infrastructure costs internationally, but it might increase the complexity of operations when compared to the traditional models.
Entrevista: Nestlé Business Center Interview: Nestlé Business Center Miguel-Angel Lopez, Diretor do Nestlé Business Center, nos conta um pouco mais sobre a estrutura Global de CSC da empresa que possui 5 unidades globais que prestam serviços aos cinco continentes. Miguel-Angel Lopez, Director of Nestle Business Center, tells us more about the Global SSC structure that counts with five global units, which provide services to all five continents.
Edition 45 // Year 2015
30 38 Uruguai Uruguay
Desenvolvimento de Talentos em Centros de Serviços Compartilhados Globais Talent Development in Global Shared Services Centers
Localização privilegiada para Centros de Serviços Compartilhados Prime location for Shared Services Centers
Notícias/ News
O artigo mostra através de exemplos práticos, como os CSCs globais vêm atuando no desenvolvimento de talentos.
Conheça os benefícios e facilidades oferecidos pelo Uruguai para o desenvolvimento dos Centros de Serviços Compartilhados
HP abandona Centro Global de Medellin HP Abandons Medellin Global Center
This article shows through practical examples, how global SSCs have been working on talent development.
Lafarge busca aprimorar a Satisfação do Cliente Lafarge focuses on Enhancing Customer Satisfaction
Learn about the benefits and facilities offered by Uruguay for the Shared Service Centers development
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Editorial SHARED Services News
Edição 45 // Ano 2015
Mundo Afora
Around the World
Diante do cenário econômico atual, mais do que nunca os Centros de Serviços Compartilhados têm sido de grande valia para as empresas que buscam otimização e redução de custos em seus processos. Cada vez mais participativos e relevantes na estratégia das organizações, a internacionalização dos CSCs tem se apresentado como uma forte tendência, uma vez que possibilita a integração dos serviços em uma esfera global.
Given the current economic climate, more than ever Shared Services Centers have been of great value to companies seeking optimization and cost reduction in its processes. More and more involved and relevant on organization’s strategy, internationalization of SSCs has shown a strong trend, since it enables the integration of services on a global level.
A edição 45 da Shared Services News compilou uma série de artigos e notícias acerca do tema, como o artigo, elaborado pela equipe da SSNews, sobre a importância do papel dos Global Process Owners na evolução dos Centros de Serviços Globais e a entrevista com Miguel Lopez, Diretor do Nestlé Business Center, que nos explica o funcionamento e as expectativas do CSC que é referência na prestação de serviços globais. Nesta edição você confere ainda dois artigos exclusivos: “O Modelo Global de Serviços Compartilhados: benefícios além da eficiência operacional” e “Desenvolvimento de Talentos em Centros de Serviços Compartilhados Globais”.
Boa leitura!
Equipe SSNews
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The 45th edition of the Shared Services News has compiled articles and news about the subject, such as the article written by the SSNews team about the importance of the role of Global Process Owners in the Global Business Services evolution and the interview with Miguel Lopez, Director of Nestle Business Center, who explains the SSC operation and expectations, which is benchmark in providing global services. This edition also presents two exclusive articles: “ The Global Shared Services Model: benefits beyond the operational efficiency” and “Talent Development in Global Shared Services Centers”.
Have a good read!
SSNews Team
Edition 45 // Year 2015
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SHARED Services News Edição 45 // Ano 2015
Artigo
Analítico Analytical
Líder Leader
GPOs têm se tornado cada vez mais comuns com a evolução dos GBSs GPOs have become increasingly common with the evolution of GBSs Lorena Regis
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Global Global
Produção Production
OS CHAMADOS GLOBAL PROCESS OWNERS (GPOs), ou seja, a figura dos líderes que são “donos” de processos end-to-end, têm se tornado cada vez mais comuns frente à evolução dos Serviços de Negócios Globais (em inglês, Global Business Services — GBS). Enquanto apresentam ganhos indiscutíveis em eficiência e eficácia de processos, os GPOs também representam oportunidades para se agregar valor a toda a empresa. The so-called Global Process Owners (GPOs), in other words, the leaders figure that are the “owners” of the end-to-end process, have become each time more common compared to the evolution of Global Business Services — GBS. While it presents indisputable gains in processes efficiency and effectiveness, the GPOs also represent opportunities to add value to the whole company.
GPOs com a evolução dos GBSs
Integrando os serviços em uma esfera global, os GBSs têm sido gerenciados como uma organização única, na qual as empresas vêm concentrando o modelo de prestação de serviços em localizações globais, ao invés de distribui-lo em posições regionais. Agregar operações para criar escala ajuda a criar sinergia, o que pode reduzir significativamente os custos de operação, apresentando oportunidades para GPOs desempenharem um papel fundamental, ajudando o GBS a crescer como um parceiro da companhia e entregando um real valor estratégico. Dentro de grandes empresas multinacionais, a implementação de um modelo de GPO é certamente “top of mind” hoje, sendo tipicamente visado por organizações de serviços compartilhados com maior grau de maturidade Mesmo que muitas já tenham passado por processos de mudança, grande parte destas alterações fracassam e não conseguem criar valor duradouro para toda a empresa. Uma das coisas que algumas vezes falta é o valor de “propriedade” de um processo end-to-end.
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Integrating services into a global level, the GBS have been managed as a single organization, which the companies have been focusing on offering services with a few global locations model rather than more region locations. Adding operations to create scale helps to create harmony, which can reduce significantly operations costs, showing opportunities to GPOs to perform a fundamental play, supporting the GBS to grow as a company partner and delivering a real strategic value. Within large multinational companies, the implementation of a GPO model certainly is “top of mind” nowadays, being typically a target for SSCs organizations a bit more mature. Even though many have already gone through change processes, most of the alterations fails and are not capable to create a lasting value for the whole company. One of the things that sometimes lacks is the “property” value of an end-to-end process.
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SHARED Services News Edição 45 // Ano 2015
Article
A maioria das empresas, antes de implementar este modelo de “propriedade” de processos endto-end, já fez a mudança (ou estão no processo) para uma estrutura de serviço de negócios global (GBS). Porém, atingir esta fase não é tarefa fácil. Acima de tudo, exige um forte apoio executivo e uma estrutura formal que define claramente os papéis e responsabilidades. A nomeação de GPOs para um processo específico é uma abordagem estratégica que mantém estes líderes nomeados responsáveis pela construção, padronização e manutenção dos processos em toda a estrutura do modelo operacional do negócio. O GPO deve focar no alcance dos objetivos de toda a empresa por meio de melhorias de processos, sendo capaz de alinhar as estratégias de stakeholders com a melhor solução possível para o negócio global. O papel de um GPO é estratégico e não possui o objetivo de se envolver em operações do dia-a-dia, mantendo este trabalho com os gerentes operacionais, que continuariam gerenciando suas equipes funcionais. O GPO tem como propósito a concentração do processo como um todo, garantindo a padronização, o controle, a eficiência e o desempenho do mesmo.
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Most of the companies, before implementing this “property” model of end-to-end processes, already did the change (or are in process) to a GBS service structure. However, reach this level is not an easy task. Above all, it demands a strong executive support and a formal structure that clearly defines the plays and responsibilities. The nomination of GPOs for a specific process is a strategic approach that keeps these leaders responsible for the construction, standardization and process maintenance in the whole operational model of the structure in the business. The GPO must focus on the objectives range of the whole company through processes improvements, being capable of lining up stakeholders strategies with the best possible solution to the global business. The play of a GPO is strategic and it does not have the objective of getting involved in daily operations, keeping this job to operation managers that will continue managing their functional teams. The GPO has the porpoise of process concentration as a whole, ensuring standardization, control, efficiency and its performance.
GPOs with the evolution of GBSs
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Como exemplo, utilizamos o processo Procure-to-Pay (P2P), que envolve linha de funcionários de negócios, compras, contas a pagar, tesouraria e TI. Cada uma dessas partes está envolvida no processo de P2P de maneiras diferentes, mas em última análise é um processo único end-to-end que muitas vezes, no geral, é desconectado e ineficiente. Com todas essas diferentes funções envolvidas, acaba não existindo uma responsabilidade para todo o processo, pois cada um é focado na sua porção. For example, we use the process Procure-to-Pay (P2P), that involves line of business staff, Procurement, Accounts payable, Treasury and IT. Each one of these parts are involved in the P2P process in a different way, but ultimately it is a single end-to-end process that many times, in general, it is disconnected and inefficient. With all these different functions involved, it ends not having responsibility to the whole process, because each one is focused in your own portion.
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SHARED Services News Edição 45 // Ano 2015
Artigo
Uma pesquisa realizada pelo Peeriosity questionou quais áreas que são comuns no processo de P2P utilizam uma estrutura de GPO para toda a empresa. Os resultados mostraram que 26% das empresas utilizam o modelo de GPO para todos os processos e ainda que 21% possuem duas das áreas de P2P sob este tipo de estrutura. Apenas 21% não estão utilizando donos de processos globais para pelo menos um processo de P2P. A pesquisa também avaliou quais seriam os principais benefícios em se utilizar um modelo de GPO dentro do P2P, revelando o aumento da padronização dos processos como o principal benefício, sendo a resposta de 53% das empresas. Em segundo lugar, com 20%, foram citadas as metas e os objetivos altamente alinhados.
Qual tem sido o principal benefício em se utilizar um modelo de GPO dentro do P2P?
What has been the main benefit of using a GPO model inside P2P?
Source | Peeriosity for Shared Services (2015)
Aumento da padronização de processos Increase of standardization of the processes Metas e objetivos altamente alinhados Goals and the high aligned objectives Políticas mais consistentes More conscious polices Outro Other
A research held by Peeriosity questioned what areas are common in the P2P process that uses a GPO structure for the whole company. The results showed that 26% of the companies use the GPO model for all processes and even 21% have two of the P2P areas under this structure kind. Only 21% are not using global processes owners for at least one P2P process. The survey also assessed what would be the main benefits of using a GPO model inside P2P, revealing the increase of standardization of the processes as the main benefit, being the answer of 53% of the companies. In second place, with 20%, were quoted the goals and the high aligned objectives.
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GPOs com a evolução dos GBSs O conceito de GPO é relativamente novo, porém, seus benefícios são inúmeros, permitindo que os “donos” dos processos conduzam melhorias através de um canal único. As estratégias comprovadas que ocorrem em uma área podem ser claramente comunicadas, replicadas e padronizadas em outra área funcional ou até mesmo em toda a empresa, levando a uma maior transparência e clareza em torno do custo total e os investimentos envolvidos na criação e manutenção de determinados processos (e tecnologias associadas). Entretanto, não é possível afirmar que existe um modelo único de GPO ideal, pois tudo depende da organização e do processo. Porém, certamente há uma linha de base que pode ser usada como um ponto de partida e, a partir dela, será preciso realizar adequações específicas. Ao final, encontrar o equilíbrio certo entre a propriedade funcional e o processo é o que vai criar o modelo de GPO ideal para cada empresa.
Edition 45 // Year 2015
The concept of GPO is relatively new, however, its benefits are countless, allowing that the process “owners” lead improvements through a single channel. The proven strategies occurring in an area can be clearly communicated, replicated and standardized in another functional area or even in the entire company, leading to a bigger transparency and explicitness around the total cost and the involved investments on the creation and maintenance of certain processes (and associated technologies). Although, it is not possible to say that exists a single ideal GPO model, because everything depends on the organization and on the process. However, surely there is a base line that can be used as a starting point and, from it, it will be necessary to realize specifics adjustments. At the end, finding the right balance between functional property and process is what will create the ideal GPO model for each company.
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São Paulo, SP, Brasil São Paulo, SP, Brazil
O Modelo Global de Serviços Compartilhados: benefícios além da eficiência operacional The Global Shared Services Model: benefits beyond the operational efficiency Autor, Author | Lavio Carvalho, Senior Management Consultant da Visagio
A IMPLANTAÇÃO DO MODELO de Serviços Compartilhados visa alcançar benefícios através da consolidação de atividades, da padronização e otimização de processos e seu consumo pelos clientes internos. Contudo, no atual cenário em que o alto custo operacional e os indicadores macroeconômicos dificultam a perpetuidade dos negócios, um tema vem ganhando destaque: implantação do modelo de Serviços Compartilhados Globais. Essa movimentação busca custos de pessoal e de infraestrutura mais acessíveis, porém enfrenta uma complexidade operacional superior ao dos modelos tradicionais.
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The implementation of the Shared Services model aims at achieving benefits through the activities consolidation, the standardization and optimization of processes and their consumption by internal customers. However, in the current scenario where the high operating costs and the macroeconomic indicators hinder the perpetuity of businesses, an extension of the model has become necessary: implementation of the Global Shared Services model. This movement searches for more accessible labor and infrastructure costs but it might increase the complexity of operations when compared to the traditional models.
O Modelo Global de Serviços Compartilhados
Edition 45 // Year 2015
Para Onde Ir Where To Go?
Na Améria Latina, localidades consideradas maduras para implantação de Centros de Serviços Compartilhados – como as cidades de São Paulo, Rio de Janeiro e Curitiba, no Brasil, e Buenos Aires, na Argentina – começam a perder espaço por conta do alto custo de pessoal, do aumento da inflação salarial e da crescente instabilidade econômica. Em contrapartida, a emergente Montevidéu no Uruguai se consolida como um polo de serviços através da sua zona franca, da estabilização política e da alta qualificação da população. Na mesma linha, as cidades de Cali e Bogotá, na Colômbia, se tornam atraentes pelos seus custos 30% inferiores, inflação controlada, melhor fluência no idioma espanhol e pelos fortes incentivos governamentais. Regiões do leste europeu, como Cracóvia, na Polônia, e Kosice, na Eslováquia, emergem na lista de possibilidades por conta dos níveis de custos 20% menores dentro do continente e taxas inflacionárias menores e mais estabilizadas. No caso de Kosice, a atratividade dos últimos anos já impulsiona a formação de centros de excelência e formação de mão de obra para serviços administrativos com forte background processual e sistêmico.
In Latin America, locations considered mature for Shared Services implementation - such as Sao Paulo, Rio de Janeiro and Curitiba in Brazil, and Buenos Aires in Argentina - start to loose competitiveness considering their high labor costs, greater wage inflation and economic instability. On the other hand, Montevideo in Uruguay emerges as an interesting location considering the existing service free zone, the political stability and the high qualification of the population. Similarly, the cities of Cali and Bogota in Colombia have also become attractive due to operating costs that are 30% lower than in Brazil, stable inflation rate, better fluency of the Spanish language and strong government incentives. Regions of Eastern Europe, such as Krakow in Poland, and Kosice in Slovakia appear on the list of possibilities due to operating costs that are 20% lower within the continent with lower and stable inflation rates. In the case of Kosice, the attractiveness of recent years already drives the establishment of centers of excellence for manpower training in administrative services with strong process and application background.
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SHARED Services News Edição 45 // Ano 2015
Article
Na China, novos polos nascem na região centrosul do país, onde cidades como Hefei se destacam pelo custo consideravelmente mais barato que os grandes centros como Pequim e Xangai. Porém as recorrentes mudanças de legislação e a imprevisibilidade do cenário político-econômico reduzem a sustentabilidade dos benefícios no país. Assim, a China já não é mais exclusiva na Ásia, e outras regiões, como as Filipinas, vêm surgindo, ou até mesmo retornando ao centro das atenções, como é o caso da Malásia, em que é possível equilibrar a curva de custo e qualidade de forma mais eficiente.
In China, new locations can be found in the south central region of the country where cities like Qingdao and Hefei stand out for considerably cheaper costs when compared to Beijing and Shanghai. However, the recurring changes on the legislation and the unpredictability of the economic environment reduce the sustainability of benefits in the country. Therefore, China does not remain the exclusive option in Asia and other regions such as the Philippines are emerging, or returning to the charts, as is the case of Malaysia, where it is possible to balance the cost and quality trade-off more efficiently.
Como selecionar a melhor localidade How to select the best location?
A seleção das localidades, contudo, envolve outros aspectos além da questão financeira. A decisão se apoia também em parâmetros de disponibilidade e qualidade da mão de obra, de infraestrutura adequada – taxa de vacância, espaços comerciais em construção, e sistema de transporte público – e também ao grau de investimento estrangeiro direto. Além destes, dois critérios são fundamentais para a tomada de decisão: barreiras para comunicação e carga tributária. The selection of locations, however, involves not only the financial aspect. The decision also relies on parameters of quality and availability of workforce, adequate infrastructure – vacancy rate, commercial space under construction, and public transportation system – and the level of foreign direct investment. Besides, two other criteria are critical to decision-making: barriers to communication and tax incidence.
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The Global Shared Services Model
Buenos Aires, Argentina
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Cracóvia, Polônia
Buenos Aires, Argentina
Krakow, Poland
No primeiro, a exportação do modelo introduziria uma barreira linguística e, dependendo do mapa operacional da empresa, o fuso horário também aumentaria a complexidade na prestação dos serviços. Processos como a cobrança de clientes e o atendimento de recursos humanos, que necessitam de interação com o público, seriam diretamente impactados com a mudança. First, offshoring the model would introduce the language barrier and depending on the company’s footprint, the time zone would also increase the complexity of services provision. Processes such as customer care and human resources management, which require interaction with the public, would be directly impacted by the change. www.institutodegestao.com.br
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SHARED Services News Edição 45 // Ano 2015
Artigo
O segundo pelo fato de o modelo de tarifação e custeio ter um agravante de novos tributos internacionais, e em muitos casos dupla-tributação que inviabilizariam o Business Case. No Brasil, por exemplo, dependendo do modelo de cobrança adotado e dos países a cobrar, a tributação pode girar em torno de 60% do custo do serviço. Algumas soluções promovem a utilização de um único centro de custo cujas despesas seriam alocadas e os repasses seriam controlados gerencialmente, ou através de contratos de compartilhamento de custos. A questão tributária, porém, pode ser encarada como um fator positivo. Normalmente, pensase em migrar as operações para países onde a alíquota do imposto de renda seja menor, para ter menos incidência tributária. Contudo, se uma organização concentrar suas despesas em países onde a alíquota seja maior, maior seria o desconto na base de cálculo do imposto. Ou seja, os descontos na base de cálculo do imposto em países com alíquota maior seriam mais vantajosos do que o imposto pago em países com alíquota menor.
Second, because of the international taxes that might be added to the charge-back model. In some cases, there would have double-taxation among countries that would throttle the Business Case. In Brazil, for example, depending on the adopted model and the countries to be serviced, taxation can rate up to 60% of the service cost. Some solutions promote the use of a single cost center whose expenses would be allocated and the transfers would be controlled managerially, or through cost-sharing contracts. The tax issue, however, can be treated as a positive factor. Normally, it seeks to establish the model in countries with the lowest income tax rate in order to reduce the tax incidence. However, if an organization concentrates its expenses in countries where the rate is higher, the greater would be the discount on the tax calculation basis. I.e. discounts on the tax calculation basis in countries with higher tax rate would be more attractive than the tax paid in countries with lower tax rate.
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O Modelo Global de Serviços Compartilhados
Edition 45 // Year 2015
Mas que processos migrar But what processes to enroll?
Processos maduros para esse tipo de movimentação seriam aqueles em que: Mature processes for this type of movement would be those wherein: Não se faz necessária a presença do responsável pelas atividades no mesmo local de seus clientes internos; The presence of process executors at the same location as the internal clients is not required; As interfaces com os clientes internos e com os fornecedores de informações tenham ferramentas para funcionamento remoto; The interfaces with internal customers and information suppliers are supported by efficient IT systems and tools for communication and information sharing; A padronização e controle dos processos sejam tais que fortaleçam o compliance. The processes standardization and controlling are such that assure compliance.
Processos de Suprimentos Procurement Processes Compra de Materiais | Material Purchasing Contratação de Serviços | Services Contracting Gestão de Contratos | Contract Management
Processos Financeiros Financial Processes Contas a Pagar e Contas a Receber | Accounts Payable and Accounts Receivable Gestão de Caixa | Cash Management Fechamento Contábil | Accounting Closing
Processos de TI IT Processes Suporte de TI | IT Support Gestão de Rede e Aplicações | Network and Application Management Gestão de Hardware e Infraestrutura | Hardware and Infrastructure Management
Processos de RH HR Processes Folha de Pagamento | Payroll Recrutamento e Seleção | Recruitment and Selection Execução de Demanda de Treinamento | Trainning Demand Execution
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SHARED Services News Edição 45 // Ano 2015
Article
Entender o cenário econômico das regiões, o contexto da organização e as restrições tecnológicas e processuais, se mostra fundamental para garantir uma migração sustentável do modelo e permitir o alcance dos benefícios. Para o sucesso dessa mudança é imprescindível o apoio incondicional da liderança, o suporte jurídico para as recomendações em relação ao melhor modelo de tarifação e custeio, um plano detalhado de gestão de mudança que minimize as preocupações e riscos e que garanta o alinhamento necessário para manter a reputação do modelo atual, foco constante no treinamento e melhoria contínua, e uma liderança forte de mudança para evitar especulações e garantir o comprometimento desde o início.
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Understanding the economic environment of the regions, the organizational context and the technological and process constraints is fundamental to ensure a sustainable model migration, allowing it to achieve the offshoring benefits. The success of this change essentially depends on the full support of the top leadership, recommendations from legal experts regarding the best charge-back model, a detailed change management plan that minimizes the concerns and risks and ensures the necessary alignment within the organization, a constant focus on training and continuous improvement and strong accountability for the change to prevent speculations and ensure commitment from the beginning to the end.
Edition 45 // Year 2015
Benchmarking de Satisfação do CSC 2015 Conquiste excelência no mercado de Serviços Compartilhados! Conheça a satisfação dos clientes do Centros de Serviços Compartilhados da sua empresa e se compare com outras organizações para verificar os gaps existentes no seu CSC!
Processos analisados: Contas a pagar Contas a receber Folha de pagamento
Etapas da pesquisa Etapa 1 Envio de Comunicação formal da Pesquisa de satisfação para público alvo Etapa 2 Elaboração do questionário padrão online, envio do link para o público alvo Etapa 3 Envio do formulário para captar as expectativas dos gestores dos processos e as práticas adotadas no CSC
Etapa 4 Validação dos dados e Análise dos resultados Etapa 5 Elaboração de Relatório e Apresentação dos Resultados
Para participar da Pesquisa de Satisfação entre em contato: pesquisacsc@institutodegestao.com.br (21) 2431-2930 / (21) 2431-2544
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SHARED Services News Edição 45 // Ano 2015
Entrevista
Entrevista Interview
CSC Global | Global SSC
Nestlé Business Services Ribeirão Preto, SP
Miguel-Angel Lopez Diretor do NBS NBS Director
MAIOR EMPRESA MUNDIAL de nutrição, Saúde e Bem-estar, a Nestlé está presente no Brasil desde 1921, quando inaugurou sua primeira fábrica, em Araras. Atualmente, conta com 31 unidades industriais no Brasil, emprega mais de 21 mil colaboradores diretos e gera outros 220 mil empregos indiretos, que colaboram na fabricação, comercialização e distribuição de mais de 1000 itens e 141 marcas. Os números, além de refletirem a força do mercado nacional, dão uma ideia sobre a complexidade dos processos que estão por trás das operações da Nestlé. Foi com o objetivo de centralizar e padronizar alguns desses processos que, em 2005, a companhia passou a desenhar o projeto do seu primeiro Centro de Serviços Compartilhados.
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Sede Nestlé Brasil em São Paulo
Nestlé Brazil headquarters in São Paulo
World’s largest nutrition, health and welfare company , Nestlé is present in Brazil since 1921, when inaugurated its first factory in Aráras. Nowadays, it counts with 31 industrial units in the country, employs more than 21 thousand employees directly and generates others 220 thousand jobs indirectly, collaborating in manufacturing, commercialization and distributing over 1,000 items and 141 brands. The numbers, besides reflecting the national market force, gives an idea about the processes complexity that is behind Nestle operations. Aiming to centralize and standardize some of these processes the company started to design its first Shared Services Center project in 2005.
Nestlé Business Center Tendo iniciado as atividades em 2006, na cidade de Ribeirão Preto, interior de São Paulo, o Nestlé Business Services (NBS), como é chamado o Centro de Serviços Compartilhados da Nestlé, foi o primeiro Centro mundial da Organização. Miguel-Angel Lopez, Diretor do NBS, nos conta nesta entrevista um pouco mais sobre o Centro, considerado referência no que tange à prestação de serviços globais.
Edition 45 // Year 2015
Having started its activities in 2006 in the city of Ribeirão Preto (SP), the Nestlé Business Services (NBS), as it is called the Nestlé Shared Services Center, was the first world’s Center of the organization. Miguel-Angel Lopez, Director of NBS, tells us in this interview a little more about the Center, considered a reference in relation to global service rendering.
Presença Global
Comemorando 9 anos de existência em 2015, o NBS de Ribeirão Preto nasceu com a estratégia de atender as operações dos países da América Latina (América do Sul, América Central e Caribe).
Celebrating 9 years of existence in 2015, the Ribeirão Preto NBS was launched with the strategy to attend the operations of Latin America countries (South America, Central America and Caribbean).
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Colaboradores Nestlé Business Services em Ribeirão Preto, SP
Nestlé Business Services Employees in Ribeirão Preto, São Paulo
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SHARED Services News Edição 45 // Ano 2015
Interview
Desde então, teve início um projeto ambicioso, que contou com a criação de outras quatro unidades globais com o objetivo de atender os cinco continentes: Since then, it had started an ambitious Project, which included the creation of four other global units in order to attend the five continents:
atende quem? Who’s serving whom?
L`viv, Ucrânia (2009) L`viv, Ukraine (2009) RibeirÃO pRETO, bRASIL (2006) rIBEIRÃO pRETO, bRAZIL (2006)
Europa, Central e Oriental Europe, Central and eastern
aMÉRICA LATINA LATIN AMERICA
Manila, Filipinas (2007) Manila, Philippines (2007) áSIA E pACÍFICO
aSIA and pACific
ACCRA, gHANA (2011)
cAIRO, eGITO (2009)
ACCRA, gHANA (2011)
cAIRO, eGypT (2009)
CONTINENTE AFRICANO
oRIENTE MÉDIO
african continent
A escolha pelo Brasil se deu após estudos realizados que apontaram o impacto econômico e geográfico que o país apresentava na companhia. Além de figurar entre os quatro maiores mercados da Nestlé mundial, atrás de Estados Unidos, China e França, a posição geográfica permitiria a expansão dos serviços para a América Latina. Já a oferta de talentos e os custos de instalação mais atrativos, foram essenciais para que a cidade de Ribeirão Preto fosse eleita como sede do NBS.
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Middle east
The choice of Brazil occurred after studies showed the economic and geographic impact the country had in the company. In addition to figuring among the four largest markets in the world, behind United States, China and France, the geographical position would allow the expansion of services in America Latina. The talent offer and a more attractive installation costs were essentials to the city of Ribeirão Preto to be elected as NBS headquarter.
Nestlé Business Center
Edition 45 // Year 2015
Estrutura Com cerca de 480 colaboradores, o NBS de Ribeirão Preto atendia inicialmente serviços da área Financeira e de Recursos Humanos. Em 2013, o Centro incorporou as áreas de Business Analytics e Digital Services, ocupando papel estratégico na análise de dados e informação da Organização nas mídias digitais e nas redes sociais, possibilitando um trabalho mais eficaz no relacionamento com consumidores e tomadas de decisão mais eficientes. Como principal destaque para o sucesso da implantação de um Centro Global, Lopez ressalta a utilização de um sistema único, já praticado pela Nestlé, antes mesmo da implantação dos Serviços Compartilhados:
With about 480 employees, the Ribeirão Preto NBS initially attended services of Financial and Human Resources area. In 2013, the Center has incorporated the areas of Business Analytics and Digital Services, occupying strategic role in data analysis and organization information in digital media and social networks, making it possible a more effective work in the consumers relationship and making decision taking more efficient. As the main emphasis on the successful implementation of a Global Center, Lopez emphasizes the use of a single system, already practiced by Nestlé, even before the implementation of Shared Services:
“Esse deveria ser um dos pré-requisitos para toda empresa que deseja criar um CSC que atenderá diferentes países. Ter uma base padrão é essencial para a entrega de eficiência e criação de valor do Centro” “This should be one of the prerequisite for any company that wants to create a SSC that attends different countries. Having a standard basis is essential for the efficiency delivery and value creation of the Center”
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SHARED Services News Edição 45 // Ano 2015
Entrevista “Nós temos um modelo de governança bem definido e independente dos mercados.”
“We have a governance model well-defined and independent of the markets.”
Para enfrentar possíveis problemas de burocracia, a Nestlé já trabalha com a Gestão Autônoma, um modelo de governança que oferece autonomia à tomada de decisões. O diretor explica que o Centro de Ribeirão Preto, por exemplo, se reporta diretamente à matriz da Organização, na Suíça, mais especificamente ao Diretor Global de CSC. Com aproximadamente 50% das atividades voltadas para o exterior, Lopez ressalta que é possível ter independência no gerenciamento dos serviços prestados para os diferentes países: “Nós temos um modelo de governança bem definido e independente dos mercados. Faço parte do comitê da Nestlé Brasil, para manter uma comunicação e alinhamento com o que acontece no país, como, por exemplo, assuntos relacionados às questões legais locais. Mas, em relação à gestão somos completamente autônomos. Eu posso ter um requerimento do Brasil, mas isso não significa que ele é prioritário, pois temos que atender igualmente aos outros 21 países”. Com metade dos serviços prestados atendendo a demanda nacional e a outra metade atendendo aos demais países da América Latina. To face possible bureaucracy problems, Nestlé already works with autonomous management, a governance model that offers autonomy for decision-making. The director explains that the Ribeirão Preto Center, for example, reports directly to the organization headquarter, in Switzerland, more specifically to the SSC Global Director. With approximately half of the activities facing outwards, Lopez says it is possible to have independence in the services management for different countries: “We have a governance model well-defined and independent of the markets. I am part of the Nestlé Brazil committee, to maintain a communication and alignment with what happens in the country as, for example, subjects related to local legal issues. I can have a Brazilian request, but it does not mean that it is the priority, because we have to attend equally the other 21 countries”.
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Nestlé Business Center
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Talentos A Reputação Global Global Reputation demands of the employees Proficiência em pelo menos três línguas: português, inglês e espanhol Proficiency in, at least, three languages: portuguese, english and spanish.
Eficiência | Efficiency Alta qualificação | High qualification
Além da qualificação acadêmica e fluência em idiomas, o candidato que ingressa na multinacional possui programas de treinamento de inserção na cultura organizacional da empresa, além de treinamentos especializados que se mostrem necessários para a ocupação de uma vaga. O diretor ressalta ainda a importância da proximidade com o polo universitário em Ribeirão Preto. A estrutura oferecida representa uma fonte de talentos que, quando estão próximos de se formar, já iniciam sua carreira profissional na Nestlé. Além da presença global e dos grandes números apresentados pela Organização, o plano de carreira oferecido aos colaboradores é um dos fatores que levam à escolha de jovens profissionais pela empresa, que enxergam oportunidades de crescimento e desenvolvimento de uma carreira internacional: “Isso já representa um grande diferencial para os colaboradores que trabalham aqui. Obviamente, existem outras empresas de grande porte, nacionais e multinacionais, mas um dos atrativos é o potencial de desenvolvimento de carreira internacional das pessoas. Aqui no Centro, são promovidas em média 30 pessoas por ano, seja para o exterior ou para a Nestlé Brasil.”
Additionally to academic qualification and idioms fluency, the candidate that joins the multinational has insertion training in the organizational culture of the company, besides specialized trainings that proves to be necessary to occupy the job vacancy. The executive emphasizes the importance of the proximity with the university center in Ribeirão Preto. The structure offered is a source of talent that, when they are close to graduating, they already begin their professional career at Nestlé. In addition to global presence and big numbers presented by the organizations, the career plan offered to employees is one of the factors that leads the young professionals to choose the company, who sees opportunities for growth and development of an international career: “This already represents a major advantage for the employees who work here. Obviously, there are other large companies, national and multinational, but one of attractions is the potential of an international career development for people. Here in the Center, an average of 30 people are promoted per year, either abroad or for Nestlé Brazil.”
Miguel-Angel Lopez Diretor do NBS NBS Director
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Interview
Futuro O centro iniciou em 2009 a adoção de práticas de Lean Office como parte de sua estratégia de melhoria contínua. O programa visa eliminar os desperdícios em ambientes de escritório, tendo como principais resultados a melhora do fluxo de informação, a organização, a interação entre colaboradores e, consequentemente, a satisfação dos clientes. Em fase inicial de implantação do Lean, o diretor afirma que já é possível mensurar os resultados obtidos: “A certificação vem nos posicionando muito bem quando nos comparamos aos outros grandes centros do mercado brasileiro. Na pesquisa Benchmark em CSC do IEG, ocupamos a 3ª posição do Grupo GESC (Grupo de Estudos de Serviços Compartilhados) em termos de custos por transação e isso se mostra uma confirmação de que a estratégia que temos adotado, de criar valor no cliente, está trazendo resultados, não apenas no que se refere ao custo por transação, mas também à qualidade dos serviços prestados. Para Lopez, dar continuidade à jornada do Lean Office, alcançando o nível máximo de certificação, é um dos principais objetivos do NBS para os próximos anos: “É sem dúvida uma jornada longa, no entanto, nosso objetivo em alcançar a certificação vai muito além da conquista de uma nomenclatura. Queremos continuar agregando valor ao NBS, que vem operando em processos mais simples e eficientes, permitindo maior foco nos clientes”.
The Center started in 2009 the implementation of Lean Office practices as part of a continuous improvement strategy. The program aims to eliminate waste in office environments, having as main results the improvement of information flow, organization, interaction between employees and, therefore, customer satisfaction. In the initial phase of Lean implementation, the director says that its already possible to measure the results: “The certification is positioning us really well when we compare ourselves to the other big Centers in the Brazilian market. In the Benchmarking research conducted by IEG, we have occupied the 3ª position in the GESC group (Shared Services Study Group) in terms of transaction costs and it shows a confirmation that the strategy that we have adopted, to create client value, is bringing results, not only with regard to the cost per transaction, but also quality of services provided. To Lopez, continuing the Lean Office journey, achieving the highest level of certification, it is one of the main objectives of NBS for the next years: “It is with no doubt a long journey, however, our objective to achieve the certification goes way beyond the nomenclature achievement. We want to keep adding value to NBS, which has been operating processes more simple and efficient, allowing a bigger customer focus.”
Dezembro | December 2003 Nestlé México | Gerente de Planejamento Estratégico Mexico Nestlé | Strategic Planning Manager
2004 CPW | Controller de Negócios para México CPW | Business Controller to Mexico
2008 CPW | Controller Regional do Sudeste da Europa CPW | Regional Controller of South East Europe
2012 NBS Ribeirão Preto | Head NBS | Head
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Artigo
Desenvolvimento de Talentos em Centros de Serviços Compartilhados Globais Talent Development in Global Shared Services Centers Autor, Author | Ricardo Vilela Moreno, Senior Human Resources Manager Fonte, Font | Faculdade de Tecnologia SENAI/ Florianópolis MBA em Gestão de Serviços Compartilhados
DESENVOLVER TALENTOS tem sido um grande desafio nos Centros de Serviços Compartilhados especialmente quando se trata de organizações Globais, atuantes em diversos mercados e países. Em geral, os CSCs Globais ficam localizados em diferentes países e contam com direcionamento estratégico único proveniente do Headquarters. Por definição, os centros de serviços são os responsáveis pelas atividades transacionais, em certos casos esta condição pode vir a desmotivar alguns profissionais, principalmente aqueles que são reconhecidos como talentos, pois trazem consigo, além da visão estratégica, alto índice de comprometimento e eficiência, e são os mais desejados para as posições de gestão do CSC. Estes profissionais acabam ficando mais suscetíveis a buscar novas posições em outros setores por entenderem que poderiam encontrar mais espaço para o desenvolvimento de suas carreiras e nem sempre isso é uma realidade, visto que os CSCs vêm sendo cada vez mais reconhecidos pelas organizações por conta de sua eficiência e dinamismo. Para garantir sua continuidade e o processo de evolução, a visão estratégica destes talentos é essencial.
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Developing talents has been a major challenge in Shared Services Centers especially when it comes to global organizations, working in various markets and countries. Generally, Global SSCs are located in different countries and they receive strategic guidance solely from the Headquarters. By definition, service centers are responsible for transactional activities, and in some cases this condition may discourage some professionals, especially those who are acknowledged as talent, as they deliver, not only the strategic vision, but also a high level of commitment and efficiency, and they are the most desirable for SSCs management positions. These professionals end up being more likely to seek new positions in other companies, once they believe they may find more room for the development of their careers, however most of the time this is not true, as SSCs have been increasingly recognized by organizations for their efficiency and dynamism. To ensure the continuity and the process of evolution, the strategic vision of these talents is fundamental.
Desenvolvimento de Talentos em CSCs Globais
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Como as empresas atuam no desenvolvimento de talentos? How companies are operating in developing talents?
Baseado em uma pesquisa de mercado com empresas dos mais diferentes ramos de atividade e países foi possível identificar distintos pontos de vista, práticas e conceitos sobre o desenvolvimento de talentos. As empresas em foco na pesquisa, preferencialmente, deveriam ter em sua estrutura administrativa o Centro de Serviços Compartilhados, mas este não foi um ponto restritivo. Based on a market survey with companies from different companies and countries we were able to identify different points of view, practices, and concepts on talents development. The companies focused on the survey, preferably, should have within its administrative structure the Shared Services Centre, but this was not a restrictive point.
Empresa | Segmento | Sede
Company | Industry | Headquarters Empresa
a
Empresa
B
Tecnologia | Technology Bebidas | Beverage Suíça | Switzerland Brasil | Brazil
Empresa
D
Empresa
e
Laboratorial | Laboratory Automobilístico | Estados Unidos | Automotive United States Itália | Italy
Empresa
g
Empresa
h
Tecnologia | Technology Internet | Internet Estados Unidos | Estados Unidos | United States United States
Empresa
j
Alimentação | Food Estados Unidos | United States
Empresa
m
Motores | Engine Inglaterra | England
Empresa
k
Software | Software Estados Unidos | United States
Empresa
n
Empresa
c
Química | Chemical Alemanha | Germany
Empresa
f
Tecnologia | Technology Estados Unidos | United States
Empresa
i
Auditoria | Auditing Holanda | Netherlands
Empresa
l
Eletrônicos | Electronic Estados Unidos | United States
Empresa
o
Eletrônicos | Electronic Engenharia | Engineering Coréia | Korea Alemanha | Germany
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Article
A identificação dos talentos é uma prática que ocorre de forma semelhante entre as empresas pesquisadas e, apesar das diferenças culturais e organizacionais, a maior parte delas utiliza-se de programas anuais de avaliação de desempenho, ou seja, são considerados talentos aqueles que se destacam em meio aos demais por possuírem melhores resultados; essa avaliação é geralmente realizada pelos gestores e validada pelo RH. Avaliando-se os métodos de desenvolvimento de talentos mais comumente realizados nestas empresas foi possível identificar dois principais: o primeiro e mais frequente é a realização do Plano de Desenvolvimento Individual que é traçado pelo Gestor, juntamente com o funcionário e um representante de Recursos Humanos, identificando os pontos fortes, os pontos de desenvolvimento e também os próximos passos de carreira. O segundo método é o programa de desenvolvimento de talentos em grupo, que pode ser de abrangência regional e também global, com participação de funcionários de diferentes países e regiões. Os funcionários desenvolvem projetos em grupo que adicionam valor para a organização, além de desenvolver suas competências individuais, ampliando suas redes de relacionamentos, inclusive com os executivos da organização. Motivar e reter os talentos são desafios constantes em todas as empresas, e há uma constante preocupação em mantê-los em seus quadros de funcionários. Diante deste cenário, as organizações buscam sempre oferecer o melhor conjunto, que vai desde o pacote de remuneração ao melhor ambiente de trabalho.
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Identifying talent is a practice that occurs in a similar manner among the surveyed companies and, despite cultural and organizational differences, most of them use annual programs for performance evaluation, in other words, talents are those who stand out among the others because they deliver better results, usually; this assessment is conducted by managers and validated by the HR. Evaluating the most commonly used methods for talents development in these companies, we were able to identify the leading ones: the first and most common is carrying out an Individual Development Plan, which is drawn by the Manager, along with the employee and a human resources representative, identifying the strengths, points to be developed, and also the next steps in one’s career. The second method is the talent development program in groups, which can be regional or global, with the participation of employees from different countries and regions. Such employees develop group projects that add value to the organization, improve their individual skills, and enlarge their social networks, including with the organization’s executives. Motivating and retaining talents is a constant challenge in all businesses, and there is a growing concern about keeping such talents within their staffs. In this scenario, organizations always seek to provide the best situation possible, from the compensation package to the best workplace environment.
Talent Development in Global SSCs Mensurar os resultados dos programas de desenvolvimento de talentos é importante para todas as empresas pesquisadas que possuem diversas tratativas para o tema, parte utiliza a avaliação de desempenho de cada indivíduo para medir a qualidade do seu programa de desenvolvimento, parte utiliza índices estatísticos de Recursos Humanos para medir, por exemplo, o nível de engajamento ou taxa de rotatividade destes funcionários.
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Measuring the results of talent development programs is important for all the surveyed companies, which have several negotiations for this matter, some of them use the performance evaluation of each individual to measure the quality of their development program, others use Human Resources statistical indexes to measure, for example, the level of commitment or turnover rate of these employees.
Quais são as expectativas destes profissionais? What do these professionals want?
Foi realizada uma pesquisa com 44 jovens reconhecidos como talentos, baseados em três diferentes países, Alemanha, Brasil e Inglaterra, e que já tinham participado de programas de desenvolvimento de talentos. Esta pesquisa teve como objetivo capturar a avaliação desses funcionários sobre os programas em que participaram: seus benefícios, o ponto de vista sobre suas carreiras e também suas expectativas. Mais de 80% de todos entrevistados entendem que são eles os maiores responsáveis por gerenciar suas carreiras, também entendem que a empresa tem sua parcela de responsabilidade e, se não estão satisfeitos com seus status atual, estão dispostos a mudar.
A survey was conducted with 44 young people recognized as talents, based in three different countries, Germany, Brazil, and England, and who had already participated in talent development programs, this study aimed to understand how these employees perceived the programs in which they participated: their benefits, their careers perspectives, and also their expectations. Over 80% of all respondents believed that they are the ones responsible for managing their careers, but also understand that the company has its share of responsibility and in case they are not satisfied with their current situation, they would be willing to change.
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Artigo
A motivação do dia a dia também foi foco da pesquisa e, analisando os resultados, foi possível identificar que as tarefas mais simples acabam desmotivando estes talentos, desafios constantes fazem com que eles sintam-se engajados e com vontade de fazer mais, por isso, o que mais os motiva são as tarefas desafiadoras, que estão em 1º lugar no ranking das motivações do dia a dia. Tais tarefas, além de mantê-los engajados podem ser as mesmas que lhes trazem o reconhecimento que está em 2º lugar no ranking, apresentar os resultados para a alta direção e receber agradecimentos faz com que eles se sintam parte de algo maior. E não menos importante é o aumento salarial que, apesar de estar no 3º lugar entre as top 3, está em um patamar elevado no ranking geral, eles também entendem como forma de reconhecimento, mas de forma financeira e tangível. Foram identificados diversos fatores que motivaram estes a participarem de programas de desenvolvimento e foi possível destacar dentre eles como mais comuns a possibilidade de ascensão rápida na carreira e o desenvolvimento de uma rede de relacionamentos para a geração de novas oportunidades no futuro.
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Fatores motivadores do dia-a-dia Daily motivational factors
Tarefas Desafiadoras Challenging Tasks
Reconhecimento Recognition Aumento Salarial Pay Raise
The daily motivation was also focused on the survey, we observed that the simplest tasks end up discouraging these talents, constant challenges make them feel devoted and eager to do more, so what motivates them the most is the challenging tasks, which is in the 1st place of the daily motivations ranking. Such tasks not only keep them committed, but also give them the recognition that is in the 2nd place of the ranking; presenting results to senior management and being appraised make them feel they are part of something bigger. At last but not least is the pay raise which, despite being in the 3rd place among the top 3, is at a high level in the overall ranking, they also perceive it as a form of recognition, but in a financial and tangible way. Several motivational factors were identified by those participating in development programs and among them it is possible to highlight as the most common ones: the possibility of rapid career advancement, and the development of a network to generate new opportunities in the future.
Desenvolvimento de Talentos em CSCs Globais Participar de programas de desenvolvimento trouxe uma série de benefícios para estes talentos, o claro desenvolvimento em um período entre 3 e 5 anos foi apontado como o maior benefício dos programas, o segundo melhor benefício foi a possibilidade de desenvolver projetos com grupos multidisciplinares e internacionais e em terceiro lugar na pesquisa foi apontada a rede de relacionamentos que conseguiram desenvolver durante os programas.
Nos Centros de Serviços Compartilhados, desenvolver, motivar e reter talentos são ações que contribuem para a sustentabilidade e continuidade dos negócios, CSCs precisam de mudanças constantes, sejam essas mudanças de portfólio ou em processos, em ambos os casos, a contribuição destes profissionais é elevada, já que naturalmente gostam de mudanças. A implementação de programas de desenvolvimento nos Centros de Serviços pode ser uma das alternativas para alavancar a eficiência e o aumento de escopo dos serviços. Ser atraente é importante para trazer novos talentos para a organização e também para manter nelas aqueles que já fazem parte do grupo. Quando se trata de Centros de Serviços Globais, os programas de desenvolvimento de talentos são ainda mais eficientes, sendo possível formar um banco de talentos que pode ser compartilhado entre os países, isso aumenta ainda mais a motivação destes profissionais. Esse banco de talentos global traz resultados positivos para a organização como um todo e ultrapassando a fronteira do CSC, estes funcionários possuem bases técnicas muito consistentes e isso é de grande valia para a formação de profissionais que desenvolvem a estratégia e a governança corporativa.
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Participating in development programs brought a number of benefits for these talents, the clear development in a period between 3 and 5 years was appointed as the greatest benefit of such programs, another important one is the possibility of developing projects with multidisciplinary and international teams, and finally, building a network during the program.
Conclusão Conclusion In the Shared Services Centers, develop, motivate and retain talent are actions that contribute to the sustainability and continuity of the business, CSCs need changes, whether in portfolio or processes, and in both cases, the contribution of these professionals is significant as they naturally like to change. The implementation of development programs in service centers may be an alternative to boost the efficiency and increase the scope of services. Being attractive is important to bring new talent to the organization and also to keep those who are already part of the group. When it comes to Global Service Centers, talent development programs are even more efficient, enabling the development of a talent pool that may be shared among other countries, which also increases the motivation of these professionals. This global talent pool delivers positive results for the whole organization and pushes the boundaries of the CSC, once these employees have very consistent technical basis and this is of great value for improving the professionals who develop the strategy and the corporate governance.
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Soluções Visagio Tecnologia para CSCs A Visagio Tecnologia desenvolve soluções para aumentar a produtividade de Centros de Serviços Compartilhados, automatizando processos transacionais e de gestão, de forma a suportar a busca dos CSCs por eficiência e competitividade
Dashboard de Indicadores Tenha a gestão dos seus processos ao alcance de um clique, a qualquer momento e de qualquer lugar Análises comparativas, projeções, quebras e detalhamentos de indicadores Gestão de indicadores por meio de planos de ação específicos Configuração de análises favoritas e exportação de dados Integra-se a qualquer fonte de dados, incluindo ERPs e planilhas
BPM (Automatização de Processos) Aumente o controle, produtividade e qualidade sobre seus processos
Automatização ágil de processos de negócio Workflows de aprovação, input de dados e regras de negócio Integração com SAP e outros sistemas
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BI as a Service (Fábrica de Relatórios / Indicadores) Centralize e ganhe produtividade e qualidade na geração de relatórios e indicadores
Automatização e gestão da geração de relatórios e indicadores Tratamento de dados e publicação dos resultados em múltiplos formatos Automatização de qualquer rotina de tratamento de dados, a partir de fontes diversas, sem necessidade de integração de sistemas (robôs)
Portal de Chamados
Tenha controle centralizado e on-line das demandas e melhore a comunicação com seus clientes
hierarquias de aprovação, SLAs e permissões de acesso Integra-se a outros sistemas, dentre eles o Dashboard Visagio
Tecnologia com DNA de consultoria. www.visagiotecnologia.com.br
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Artigo
Localização privilegiada para Centros de Serviços Compartilhados Prime location for Shared Services Centers
Montevidéu, Uruguai Montevideo, Uruguay
Estabilidade social, política e econômica Social, political and economic stability
O Uruguai é reconhecido como o país mais estável, que oferece maiores facilidades de fazer negócios da região. Nos últimos anos esse fato tem gerado, junto com outros motivos, uma tendência de desenvolver Centros de Serviços Compartilhados (CSC) que apoiem o “core business” de empresas globais, através do comércio exterior, cadeia de abastecimento, finanças e contabilidade, recursos humanos, gestão de contratos ou treinamento, entre outros. Algumas grandes empresas que têm desenvolvido CSC em Montevidéu são: Finning Caterpillar, Sabre Holdings, Ocwen financial Corp., Tower Watson, Louis Dreyfus Commodities, Noble, SKF, Tenaris, Trafigura, Syngenta, Arcos Dorados (McDonald´s) e BASF, entre outras.
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Uruguay is the most reliable country for business in one of the most economically attractive regions in the world. In the last few years, this, together with other reasons, has made our country a magnet for Shared Services Centers (SSCs) which support the core businesses of global companies such as foreign trade, supply chain, finance and accounting, HR, contract management and training. Some renowned companies which have developed SSCs in Montevideo include: Finning Caterpillar, Sabre Holdings, Ocwen Financial Corp., Tower Watson, Louis Dreyfus Commodities, Noble, SKF, Tenaris, Trafigura, Syngenta, Arcos Dorados (McDonald´s) and BASF, among others.
Localização Privilegiada para CSCs Essas e outras empresas oferecem serviços do Uruguai para outros países da América Latina, (incluindo o Brasil) ou para o mundo, centralizando atividades ou apoiando outros centros de serviços compartilhados. Os motivos para escolher essa modalidade respondem às estratégias de cada empresa; mas, em termos gerais, estão focados na combinação de melhor qualidade dos serviços, redução de custo e diversificação de riscos. These and other companies provide services from Uruguay to other Spanish-speaking Latin American countries, to Brazil or globally by centralizing activities or supporting preexisting shared services centers. While objectives vary by company, most use Uruguay to improve services, reduce costs and diversify risk.
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"Nosso projeto era centralizar em um único país todos os serviços contábeis do grupo BASF, do Alasca até a Patagônia. A decisão foi em favor do Uruguai por três grandes motivos. Em primeiro lugar o Estado. O Estado deve ter uma economia e sociedade estável; deve ser fácil fazer negócios, sem burocracia; e deve contar com baixos níveis de criminalidade ou corrupção. Por outro lado, nós transportamos dados, e se você transporta dados precisa de uma equipe e tecnologia adequadas, que funcionem com qualidade e sem interrupções. Por último, o mais importante são as pessoas, lógico, porque o serviço vive das pessoas. No Uruguai encontramos uma forte fonte de profissionais, com boas universidades que cada ano formam uma importante quantidade de pessoas bem preparadas. Esse conjunto de fatores é no que pensamos; e estamos convencidos de que o Uruguai é uma ótima escolha." Berthold Ebner | Managing Director BASF Services Americas
“We wanted to centralize all BASF´s accounting services in the Americas, from Alaska to the Patagonia, in a single country. We decided on Uruguay for three main reasons. The first was its government, offering economic and social stability, ease of doing business, minimal bureaucracy and low levels of crime and corruption. The second was the country’s quality and uninterrupted Internet connections, which our company needed to transport the data powering our equipment and technology. Most important was human resources, because our services depend on people. Uruguay offers professional and well-educated talent thanks to the country’s excellent universities. We are more convinced every day that we made an excellent choice by coming to Uruguay.” Berthold Ebner | Managing Director BASF Services Americas
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Clima de negócios favorável, disponibilidade de recursos humanos qualificados e multilíngues Favorable business climate, availability of qualified and multilingual talent
O Uruguai oferece um clima de negócios favorável e estabilidade social e política (os projetos continuam independentemente dos governos); conta com grau de investimento, de acordo com as principais classificações de risco das entidades, e com um crescimento contínuo de seu PIB durante os últimos 12 anos. Os investidores usufruem de serviços de primeira categoria (por exemplo: velocidade de download mais rápida de LATAM), em um ambiente que garante uma excelente qualidade de vida para os executivos e suas famílias. Um regime fiscal atrativo para as operações orientadas para o exterior, com impostos únicos federais, a disponibilidade de recursos humanos qualificados e multilíngues (espanhol, inglês, português) e custos competitivos são alguns dos atributos deste pequeno e ordenado país. Os investimentos estrangeiros no Uruguai recebem o mesmo tratamento que os investimentos nacionais, não havendo restrições sobre o capital ou a repatriação de benefícios. Também é possível operar em moeda nacional ou estrangeira.
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Uruguay offers a favorable business climate with social and political stability (independently of the party in power), investment grade ratings from the main risk ratings entities, and sustained GDP growth during the past 12 years. Investors recognize Uruguay’s world–class infrastructure (i.e. Latin America’s fastest internet download speed) and excellent quality of life for executives and their families. Investors also seek out Uruguay’s attractive tax regime for export operations, qualified and multilingual talent (Spanish, English and Portuguese) and competitive costs. Similarly, in Uruguay foreign investments receive equal treatment to domestic ones, there are no restrictions on capital or profit repatriation, and companies can operate in domestic or foreign currency.
Prime Location For Shared Services Centers
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The main instruments of tax support are the Investment Law and Free Zones Areas (100% tax exemption), tax benefits for activities developed by Shared Services Centers, among others. Furthermore, through the Finishing Schools Program, Uruguay subsidies up to 70% of job training costs in the specific skills required for companies to establish or expand export operations. Access the value proposition offered by Uruguay to Shared Services Centers: Uruguay Smart Services.
Apoio Governamental Government Support
Os principais instrumentos de apoio fiscal são a Lei de Investimento e as áreas de Zona Franca (100% de desoneração de impostos nas áreas de Zona Franca), benefícios fiscais para as atividades desenvolvidas por Centros de Serviços Compartilhados, entre outros. Além disso, e através do Programa de Finishing Schools, o governo subsidia até 70% dos custos de formação dos planos de capacitação demandados tanto em habilidades sociais, técnicas quanto específicas, requeridas pelas empresas com a finalidade de criar ou aumentar as exportações de serviços de operações. Acesse a proposta de valor oferecida pelo Uruguai para instalação de Centros de Serviços Compartilhados: Uruguai Smart Services. www.institutodegestao.com.br
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Lafarge busca aprimorar a Satisfação do Cliente
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Notícia | News
Lafarge busca aprimorar a Satisfação do Cliente Lafarge focuses on Enhancing Customer Satisfaction Lafarge Zambia lança Centro de Serviços Compartilhados e Centro de Treinamento para fornecer serviços às plantas de Chilanga, Ndola e Mapepe Aggregate. Lafarge focuses on Enhancing Customer Satisfaction Lafarge Zambia has launched its Shared Service Centre (SSC) Offices and Training Centre (TC) which will deliver services to Chilanga, Ndola and Mapepe Aggregate plants.
Data, Date | 18/05/2015, 05/18/2015 Fonte, Source | www.lafarge.co.zm
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News
O Centro de Serviços Compartilhados é um modelo The Share Service Centre is a customer oriented de negócio orientado ao cliente, impulsionado pela business model driven by continued process immelhoria contínua dos processos através da entre- provement through the delivery of best services at ga dos melhores serviços ao menor custo. least cost. O lançamento ocorreu no dia 8 de maio deste The launch was held on Friday 8th May 2015 at ano, na sede da Lafarge em Chilanga, e foi oficiali- Lafarge head office, Chilanga and was officiated by zado pelo Vice-Ministro da Justiça e membro do Deputy Minister of Justice and Chilanga Area MemParlamento Hon Keith Mukata; Emannuel Rigaux, ber of Parliament Hon Keith Mukata, Lafarge ZamCEO da Lafarge Zâmbia; e Chrissie Moloseni, bia Chief Executive Officer Mr. Emmanuel Rigaux, Diretora Financeira da Lafarge Zâmbia. and Lafarge Zambia Chief Financial Officer, Mrs No evento, Rigaux anunciou que o lançamento do Chrissie Moloseni. Centro de Serviços Compartilhados e o Centro de Speaking at the event Lafarge Zambia CEO said Treinamento criarão um novo the launch of the Shared Serambiente de trabalho para funvice Centre and the Training ”O novo prédio irá ções de suporte, melhorando Centre would create a new acomodar uma talentosa a experiência interna e exterworking environment for supforça de trabalho (...) na do consumidor através da port functions and would imalmejando promover adoção de melhores práticas. prove internal and external eficiência, melhoraria da Ele convidou os funcionários customer experience through entrega dos serviços e a mostrar um melhor nível de the adoption of best practices. transparência” desempenho para a satisfaHe called on the employees ção de clientes, fornecedores to show an improved level of “The new building will accommodate a talented e outros stakeholders. performance for satisfaction of workforce (...) in order to promote Enquanto isso, Chrissie afircustomers, suppliers and other efficiency, improve service mou que, hoje, dos 14 Centros stakeholders. delivery and transparency” de Serviços Compartilhados Meanwhile, the Lafarge Zambia no grupo Lafarge, a unidade CFO said there were currently de Zambia é a primeira na África Subsaariana. O 14 Shared Service Centres in the Lafarge group And novo escritório de Centro de Serviços Compartilha- Lafarge Zambia Shared Service Centre was the first dos abrigará os processos de Compras e Contabili- Shared Service Centre in sub Saharan Africa. She said dade sob o mesmo teto. that the new Shared Service Centre offices will house “O novo prédio irá acomodar uma talentosa força Procurement and Accounts under one roof. de trabalho em uma bela, compacta e moderna “The new building will accommodate a talented instalação, almejando promover eficiência, workforce under one roof in a beautiful, compact and melhoraria da entrega dos serviços e transparência”, modern set up in order to promote efficiency, imdisse Chrissie, que acredita que o modelo prove service delivery and transparency” said Mrs. operacional de Serviços Compartilhados ajudará a Moloseni. She further said that the shared service promover a cadeia de processos end-to-end sem model of operations would help promote end to end gargalos e, também, promover uma cultura de process flows with no bottlenecks and would also serviços que aumenta a satisfação do cliente, tanto promote a service culture that enhances customer interno e externo. satisfaction for both internal and external customers.
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Lafarge focuses on Enhancing Customer Satisfaction
Por outro lado, o Vice-Ministro de Justiça e membro do parlamento Hon Keith Mukata de Chilanga, representado pelo Diretor Administrativo do Distrito de Chilanga, Musonda, elogiou Lafarge Zambia pelo lançamento do Centro de Serviços Compartilhados, que foi focado em promover satisfação do cliente e desenvolvimento do negócio. O membro do Parlamento comunicou que a criação de empregos e iniciativas de responsabilidade social corporativa seriam mantidas somente se a companhia continuasse a crescer. Portanto, o Centro de Serviços Compartilhados foi uma iniciativa bem-vinda porque foi concebido para promover a satisfação dos clientes, o que garante o crescimento contínuo do negócio. Mukata convocou os funcionários da Lafarge Zâmbia a se dedicarem ao trabalho do CSC para estimular a confiança dos cliente s e de outros membros da comunidade.
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On the other hand, the Deputy Minister of Justice and Chilanga Member of Parliament Hon Keith Mukata who was represented by the Chilanga District Administration Officer Mr Freza Musonda, commended Lafarge Zambia for launching the Shared Service Centre, which was focused onpromoting customer satisfaction and business growth. The MP said employment creation and CSR initiatives would be sustained only if the company continued to grow its business. Therefore, the SSC was a good initiative that was welcome because it was designed to promote customer satisfaction, which ensures continued business growth. Hon. Mukata further urged Lafarge Zambia employees to apply themselves fully in the work of the SSC to stimulate confidence incustomers and other members of the community.
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Notícia | News Data, Date | 11/06/2015, 06/11/2015 Fonte, Source | www.nearshoreamericas.com
HP abandona Centro Global de Medellin HP Abandons Medellin Global Center
Medellín, Colômbia Medellin, Colombia
A Hewleet-Packard fez história abrindo um Centro de Serviços Global de 14 milhões de dólares em Medellin, na Colombia, em 2012. O planejamento requeria mais de 1.000 profissionais no centro que seria estratégico na realização de operações de back-office, Recursos Humanos e Central de Atendimento. Três anos depois, o projeto inteiro está sendo dissolvido para o desânimo geral dos defensores de Medellin e Bogotá, que se esforçaram para “seduzir” (palavra utilizada pela mídia local na época) a HP em um processo global de seleção, altamente competitivo, onde vários outros lugares eram considerados para instalação do Centro. (...) With triumphant platitudes and self-congratulatory praise, Hewlett-Packard made history by opening a US$14 million global services captive in Medellin, Colombia back in 2012. Plans called for employing over 1,000 professionals, with the center positioned to become the backbone for HP’s regional backoffice, HR and call center operations. Three years later and the entire project is being dissolved to the utter dismay of staunch supporters in Medellin and Bogota who bent over backwards to “seduce” (the word local media used at the time) HP into selecting Medellin during a highly competitive, global selection process where several other geographies were considered.
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O encerramento das atividades pode ser percebido como um duro golpe para Medellin, mas já havia evidências de que a HP nunca colocara toda a sua credibilidade na cidade. Mesmo após anunciado o investimento, a companhia atrasou consideravelmente a sua ida para a instalação de 114 hectares, avaliada em 50 milhões de dólares, na Ruta N, um distrito negligenciado que seria transformado em uma incubadora de ponta para os empresários locais e internacionais do setor de tecnologia. (...)
The closure may be perceived as a blow to Medellin, but there is little evidence that HP ever really put its heart into the Medellin marriage. Even after the investment was announced, the company dragged its feet setting up operations in the $50-million, 114 hectares Ruta N facility, which is the centerpiece of Medellin’s plan to transform a neglected district, north of downtown, into a leading-edge incubator for local and international tech entrepreneurs.
Traçando o seu caminho através da reestruturação Fumbling Its Way Through Restructuring
Uma fonte da HP, com base em Oklahoma, prevê novas reduções na América Latina frente as opções de baixo custo na Índia enquanto a companhia se encontra em transformação para uma grande reestruturação. “Estamos sempre em busca de mão de obra barata. Nós migramos boa parte da nossa equipe de segurança para Bulgária, suporte para Índia, e praticamente não realizamos nenhuma contratação nos Estados Unidos. Claro, nós mostramos muitas vagas abertas, mas não são verdadeiras. Não são reais como estão sendo mostradas”, a fonte afirmou. Dada a instabilidade da HP (alguns argumentam que a Dell tentará adquirir a divisão de consultoria empresarial da HP) não seria surpresa se a empresa continuasse cortando posições na Costa Rica, um país que vem perdendo suas vantagens competitivas, devido ao aumento dos custos trabalhistas e operacionais, quedas nas taxas de créditos e alta burocracia. De volta a Medellin, a HP continua (pelo menos até duas semanas atrás) exibindo seu outdoor em cima do prédio na Ruta N, mas dentro os escritórios estão completamente vazios. (...)
Another HP source, based in Oklahoma, foresees further reductions in Latin America in favor of lower-cost options in India as the company zigzags its way thru massive restructuring. “We are always shopping for cheap labor. We’ve moved a lot of our security to Bulgaria, support to India, and essentially no hiring in the U.S. Sure, we show a lot of open positions, but they aren’t real. Not real as in they’re there for show,” the source said. Given HP’s unsteadiness (some argue that Dell will target acquisition of the enterprise consulting half of HP, post the split), it would not be a shock if the company resumes trimming positions in Costa Rica, a country which continues to lose its competitive edge, due to rising labor and operating costs, declining credit ratings and a notoriously invasive bureaucracy. Back in Medellin, HP continues (at least as of two weeks ago) to parade its signage atop the Ruta N building, but inside offices are largely vacant.
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SHARED Services News Edição 45 // Ano 2015
[EVENTOS | EVENTS] The Global Business Services Executive Roundtable 2015
Shared Services & Outsourcing for Hospitality & Service
Data: 30/07/2015 – 31/07/2015 Local: Illinois, Estados Unidos
Data: 10/08/2015 – 12/08/2015 Local: Nevada, Estados Unidos
Date: 07/30/2015 – 07/31/2015 Place: Illinois, USA
Date: 08/10/2015 – 08/12/2015 Place: Nevada, USA
3rd Shared Services Knowledge Exchange Data: 19/08/2015 – 20/08/2015 Local: São Paulo – Brasil Date: 08/19/2015 – 08/20/2015 Place: São Paulo – Brazil
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6th Annual Shared Services and BPO Philippines
Financial Shared Services Exchange 2015
Data: 11/08/2015 – 14/08/2015 Local: Manila, Filipinas
Data: 14/09/2015 – 16/09/2015 Local: Noordwijk, Holanda
Date: 08/11/2015 – 08/14/2015 Place: Manila, Philippines
Date: 09/12/2015 – 09/16/2015 Place: Noordwijk, The Netherlands
Shared Services & Outsourcing Week China 2015
Finance Transformation 2015
Data: 14/09/2015 – 17/09/2015 Local: Xangai, China Date: 09/14/2015 – 09/17/2015 Place: Shanghai, China
Data: 16/09/2015 – 18/09/2015 Local: Illinois, Estados Unidos Date: 09/16/2015 – 09/18/2015 Place: Illinois, USA
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SHARED
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COORDENAÇÃO EDITORIAL|Editorial Coordination Lara Pessanha Priscilla Mondo Vanessa Saavedra
REVISÃO|Review Lara Pessanha Marcelo Guimarães Priscilla Mondo
DIAGRAMAÇÃO|Layout Victoria Avila
COLABORAÇÃO|Collaboration Lorena Regis
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Sua empresa oferece serviços e soluções para Centros de Serviços Compartilhados? Então, não deixe de anunciar na Shared Services News! Distribuída para mais de 400 empresas do país e do mundo, a revista online bimestral do IEG é pioneira no Brasil sobre o tema, reunindo o principal conteúdo do mercado de CSC.
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