Issuu on Google+

MAGASIN OM LEDARSKAP, STRATEGI OCH TEKNIK FRÅN SAS INSTITUTE

Erik Hagland, CRO Vattenfall: Idag har riskfrågorna letat sig ända upp till VD Peder Tuborgh, Arla: Det är ensamt på toppen… Statoil: En jätte som växtupp och blivit bortgift Öppna data-trenden: Är det dags att kvalitetsstämpla statistik? Rene Munk-Nissen, CIO Coop: Vi har ett scoop -1,2 miljoner medlemmar

INNEHÅLLSFÖRTECKNING:

2 - LEDARE: Sammanhang och insikter som överraskar 3 - TEMA: Sekundsnabba analyser gör vägvalet träffsäkert 4-7 - INTERVJU: VATTENFALL SER VÄRDET I RISK Prisade Erik Hagland berättar om en 15-årig risk-resa. 8-9 - DIGITALISERING: ÖPPEN STATISTIK PÅ VÄG MOT FRAMTIDEN ”Öppen data”-trenden ställer krav på kvalitetsstämplad statistik. 10-13 - INTERVJU: ARLA-VD:N OM FRAMGÅNGENS FLYKTIGHET Möt Peder Tuborgh som berättar om ensamheten på toppen, Muhammed-krisen och big data i mejeribranschen. 14-16 - STRATEGI: STATOIL – DEN BORTGIFTA JÄTTEN Statoil Fuel & Retails toppchef Jacob Schram har varit med om en händelserik resa. ”Det var som att flytta hemifrån, växa upp och bli bortgift”. 17-19 - INTERVJU: TRE SKÄL TILL SCHIBSTEDS FRAMGÅNG ”Det finns tre oskiljaktiga komponenter för ett starkt varumärke: innovation, varumärke och insikt”. Läs om hur Schibsteds Hilde Torvanger byggde upp företagets starka varumärke.. 20-21 - STRATEGI: TEKNIK OCH SNUSFÖRNUFT I SKÖN FÖRENING Coops CIO, Rene Munk-Nissen, städar upp i systemland-skapet och ser det meningsfulla i big data för detaljhandeln. 22-23 - INTERVJU: SÅ PRESTERAR DITT FÖRETAG BÄTTRE Ett styrelseproffs delar med sig av framgångsreceptet för att göra företag högpreseterande.

LEDARE: Hidden Insight Vi kan hitta djupa och kritiska insikter gömda bland data. Moderna företag samlar och digitaliserar så stora mängder data, att hjärnan inte kan uppfatta dem. Sammanhang som överraskar, och i slutänden insikt, kan gömma sig i mängden av data. Ett bra exempel är Öresundsbron. Kunskap om upplevelser på den andra sidan av Öresund är drivkraften för trafikvolymen över bron. Vi tar bilen och åker över bron, om vi har ett mål. Öresundsbron levererar alltså skräddarsydda upplevelse för 200 000 stamkunder, utan att ens själv tjäna på det. Genom djup insikt i sin egen data hittar man ett sammanhang mellan en cellokonsert i Malmö och danskar med intresse för klassisk musik. Analysen av stora mängder data ger kunskap om kundens ”DNA” och vi kunder får en bättre och mer relevant service. Det här, och mycket mer, ger en överraskande insikt och ännu mer trafik över Öresundsbron! I den här tidningen berättar vi några historier om ledning och ledarskap. Och ofta en överraskande användning av insikt. Vattenfalls prisade Chief Risk Officer, Erik Hagland, berättar om 15 händelserika år där insikten om elavregleringens konsekvenser format ett helt nytt storbolag som idag är ett av Europas största energibolag. För sitt respektingivande arbete fick Erik nyligen motta det prestigefulla Gustaf Hamilton Risk Management-stipendiet som delas ut av intresseföreningen Swedish Risk Management Association. Metodiskt och med rätt strategi kan du med hjälp av SAS hitta nya insikter och möjligheter. Tillsammans kan vi hjälpa dig hitta överraskande insikter som kan förändra en process, en kundrelation eller kanske en affärsmodell.   Har du råd att inte hitta nya insikter?

Jenny Huzell Marknadschef SAS Institute Sweden

SAS Institute AB, Stora Frösunda. Box 609, SE-169 26 Solna. Telefon 08-5221 70 00. www.sas.com/sweden Ansvarig utgivare: Jenny Huzell. Projektledare: Gisela Östlund. Text: Magnus Dahlberg. Foto: Ola Billmont, Jon Skille Amundsen, Torben Nielsen, Camilla Utke Schiøler, Johannes Dobson Grafik: Maria Bergsøe. Repro och tryck: Cool gray a/s.

SAS Institute Inc. product or service names are registered trademarks or trademarks of SAS Institute Inc. in the USA and other countries. ® indicates USA registration. Other brand and product names are trademarks of their respective companies. © 2013 SAS Institute Inc. All rights reserved. Reflektion | 2

Den nordiska supermodellen Tema: Den nordiska välfärdsmodellen, som kännetecknas av digitalisering och användandet av data, är en av de viktigaste vägarna till fortsatt utveckling. Ett exempel är kampen mot socialt bedrägeri.

u

nder rubriken ”den nordiska supermodellen” publicerade den ansedda tidskriften The Economist nyligen en rapport om de nordiska länderna. Bland mycket annat framhävdes Finland för sitt utbildningssystem, Danmark för sin flexibla arbetsmarknad, Norge för intelligent användning av råvaror och Sverige för sin förmåga att minska de offentliga kostnaderna. The Economist konstaterar också att de nordiska länderna placerar sig i topp i flera internationella jämförelser. Låg korruption, hög utbildning, stort förtroende för staten och stort förtroende för varandra är viktiga faktorer för de nordiska ländernas förmåga och vilja att reformera. Tidningen anser att den nordiska modellen har lösningen på många av de uppgifter som USA och Västeuropa står inför. Många länder skulle behöva en ”nordisk reform” för att skydda människor från de negativa konsekvenserna av stora konjunktursvängningar. Vi får inte vila på lagarna… -I den dagliga debatten kan vi vara mycket kritiska mot vårt eget samhälle och därför väcker det uppmärksamhet när omvärlden ser vårt samhälle som en ”supermodell”. Vi behöver den här externa insikten för att skapa tro på en ännu större gemenskap innovation och utveckling gör en positiv skillnad, säger Magnus Khysing, VD på SAS Institute Sverige. I SAS Institutes egen värld av data och avancerade analytiska lösningar är det inte långt till diskussionen om välfärdssamhället. Förstärkningen av de nordiska länderna som ”kunskapssamhället” och större analytisk konkurrenskraft är viktigt att bevara välfärdsstaten. Den avancerade analysen hjälper till att skapa högre produktivitet inom både den privata och offentliga sektorn, liksom datadimensionens omedelbara påverkan. Kampen mot sociala bedrägerier -När transaktioner mellan privatpersoner och företag är digitaliserade, kan hela den analytiska verktygslådan användas, säger Khysing. Till exempel i kampen mot sociala bedrägerier, som är ett växande problem för ” den nordiska supermodellen”, kan analysen ha både kortsiktiga och långsiktiga fördelar. Inte bara ekonomisk nytta som antingen kan användas för andra offentliga investeringar och/eller skattesänkningar, utan något som är ännu viktigare: att minska

fusket bidrar till en grundläggande tro på vår välfärdsmodell där rätt personer får nödvändigt stöd och hjälp. Samkörda register -Respekten för privatlivet och integritetsskyddet är en viktig och nödvändig debatt i samband med samhällets användning av data, men precis som för näringslivet är kombinationen av data från flera källor mycket värdefulla. De nordiska ländernas öppenhet och förmåga att ”balansera” olika hänsynstaganden kommer att ställas på hårt prov, men grundat på vår önskan om att bevara ”den nordiska supermodellen” så tror jag att vi kan uppnå de samhälleliga fördelarna, utan att sätta den privata integriteten i riskzonen, säger Khysing. ◆

Reflektion | 3

Mitt enda fokus 채r att skapa v채rde, v채rde och v채rde

Reflektion | 4

Erik Hagland har varit med om en resa på Vattenfall som blivit alltmer riskfylld. När han började för 15 år sedan var riskbedömning tämligen marginaliserat. Samtidigt genomförde Sverige en avreglering av elmarknaden och Vattenfalls roll förändrades över en natt.....

Reflektion | 5

i

dag är Erik Chief Risk Officer för över 100 anställda på Vattenfall, idag ett av Europas största energibolag. I den nordiska riskbranschen ser man på Eriks och Vattenfalls sätt att hantera risker med stor respekt. Nyligen fick han motta det prestigefulla Gustaf Hamiltons Risk Management-stipendiet för sitt sätt att lyfta upp riskhanteringen inom Vattenfall. Avveckling startade utveckling Den prisbelönta CRO:n Erik Hagland tar emot i Vattenfalls nybyggda huvudkontor i Arenastaden, Stockholms nya stadsdel. Under hösten 2012 slog Vattenfall ihop alla sina tre utspridda kontor i Stockholm och flyttade in i ett enda huvudkontor. Byggnaden är en av Sveriges mest energieffektiva kontorsbyggnader och gör bara av med 50 kWh per kvadratmeter och år, och det är hälften av vad ett normalt kontor konsumerar. Här arbetar idag cirka 2 000 av Vattenfalls över 30 000 anställda. Och härifrån leder Erik Hagland alltså sin riskstyrka. Med sina 15 år på Vattenfall har han varit med om en utveckling inom energiområdet som saknar motstycke i historien. Avregleringen av elmarknaden i Sverige 1996 gjorde att företaget påbörjade en internationell expansion. Idag är Vattenfall ett av Europas största energibolag. Lägg där till företagets ambition att leda utvecklingen mot en miljömässigt hållbar energiproduktion. I takt med expansionen har också Vattenfall successivt utökat sin riskorganisation och har idag över 100 anställda som enbart arbetar med riskfrågor ur ett brett perspektiv. Under 2008 blev Erik Hagland CRO och 2010 sjösattes den ”Erik Hagland har metodiskt nya organisationen för riskmanageoch på en stark teoretisk grund ment. -När jag började var vi fem ”Idag har vi lyft upp risk byggt upp en företagsövergripande anställda i central stabsfuntion som till top risk management riskhanteringsfunktion och modell del av en i övrigt decentraliserad riskpå Vattenfall” i Vattenfallkoncernen. Modellen organisation. Idag är vi 100 i en samanvänds både som ett ledningsmanhållen riskorganisation och vi verktyg i den ordinarie verksamhetshar gått från att enbart vara en riskkontrollfunktion till att styrningen och för praktisk riskhantering på operativ nivå. vara en stödjande och konsultativ funktion åt både handlare Koncernen har idag en gemensam syn på risk, mycket tack och ledning, förklarar Erik. Sedan några år tillbaka är det vare Eriks goda samarbete med enheter över landsgränserna VD som är ordförande i den riskkommitté som tidigare bara och med andra för riskhanteringen viktiga nyckelfunktioner. bestod av riskfolk. Det innebär att risk har lyfts upp till top Processen har också en stark förankring på styrelsenivå”. risk management. ”Jag förankrar och skapar värde” Hur skulle du själv beskriva din ledarfilosofi i rollen som Ett prestigefullt riskpris Utvecklingen av det bredare och mer övergripande sättet Chief Risk Manager? att se på riskansvaret inom koncernen har rönt en hel del -Det som gjorde mig glad när jag läste motiveringen till uppmärksamhet inom riskbranschen. Den professionella Gustaf Hamilton-stipendiet var att de lyfte upp den goda intresseföreningen SWERMA (Swedish Risk Management samarbetsförmågan, säger Erik. Jag söker förankring och Association) gjorde under hösten 2011 en stor nordisk enkät det som skapar värde. Det behöver inte automatiskt innebära bland över 40 storföretag och frågade bland annat vilket att jag förankrar uppåt, det kan lika gärna handla om att i nordiskt företag som arbetade mest framgångsrikt med risk. en dialog med lokala aktörer skapa värde för bolaget. Enkätsvaren placerade Vattenfall på första plats. -Jag har ju jobbat på Vattenfall i många år och det är den öppna företagskulturen och den genuina viljan att skapa Så när SWERMA 2012 skulle utse 2012-års vinnare av värde, värde och värde för företaget som är en stor del av Gustaf Hamiltons Risk Management-stipendium var valet framgångsfaktorn, konstaterar Erik. Att vi har kommit inte svårt. Motiveringen löd:

Reflektion | 6

–När jag började på Vattenfall 1996 var vi fem anställda i en decentraliserad riskorganisation. Idag är vi 100 i en sammanhållen organisation.

långt i våra olika riskprocesser handlar mycket om vilken utveckling inom riskhantering hos Vattenfall just nu? -Ja, att ERM-processen ska kunna skapa ännu mera företagsledning vi har. Jag kan inte verka om jag inte har värde för företaget ligger i fokus. Att den röda tråden stöd, och det stödet har jag haft från vår ledning. mellan de operationella och strategiska verksamheterna Om du ser på dina år i branschen med perspektiv, vad löper friktionsfritt och utan avbrott. är den stora skillnaden? -Riskfunktionens betydelse i det stora hela. Vi har När tror du ni är där? bland› annat en enhet som ger en second opinion på alla -Det är 17 år sedan avregleringen av elmarknaden gjordes större investeringsbeslut. Om vi till exempel ska investera i i Sverige och det var också efter 1996 som branschen blev riskutsatt på ett helt annat sätt. Om ett kraftverk så får ledningen ett fem år tror jag att Enterprise Risk riskperspektiv att lägga till beslutet och den konsultativa rollen ”Numera har vi en Management och den koncernöverär tydlig. Det här var funktioner enhet som ger en second gripande synen på risker är tillräckligt som inte fanns när jag började i opinion på alla större täckande för att kunna betraktas som branschen. investeringsbeslut” helt lyckosam. Vattenfall bildades 1909 under -Men det är en stor utmaning namnet Kungliga Vattenfallsstyatt komma dit rent modellmässigt, relsen. Idag är företaget ett statligt helägt aktiebolag och med en balans mellan den teoretiska modellen och den har sedan avregleringen expanderat kraftigt. Det här har förståeliga modellen. ERM är ju inte bara en svart låda där gjort Vattenfall till Europas femte största elproducent och du matar in en massa värden och ut kommer siffran 42. Det den största värmeproducenten. Företagets största marknad måste vara mer konkret och skapa värde. finns idag i Tyskland och expansionen där är en del av Vad har du och Vattenfall för ytterligare utmaningar orsaken till att företaget jobbar bredare med risk utifrån som lurar bakom hörnet när det handlar om ditt ansvarsEnterprise Risk Management, (ERM). område? -Konsekvenserna som följt efter Fukushima-katastrofen Tysk lag skyndade på ERM i Japan innebär stora utmaningar. Vår största marknad, -När Vattenfall växte och vi bland annat köpte in oss på den Tyskland, är mitt uppe i en stor omställning av energityska marknaden blev riskorganisationen betydligt större. produktion där man i snabb takt går mot förnybara Ursprunget till ERM på Vattenfall är den tyska lagstiftningen energikällor. Där har vi en enorm utmaning. KonTraG (Das Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Varumärkesrisk är svårbedömt Unternehmensbereich)som ställer krav på transparens av risker i företaget mot ägaren. Vi har byggt ett informationsAv alla risker du dagligen hanterar och bedömer teoretiskt, system där vi nu håller på att addera mer intelligens, men vi vilken är den mest svårdefinierbara? -Värdet av varumärket är svårt, det som också kallas är inte riktigt framme när det gäller personella risker. -När vi började titta bredare på risker utifrån Enterprise ryktesrisk. Låt mig ta ett exempel: om någon skadar sig i en Risk Management var anledningen inte baserat på krav, klämolycka på en transformatorstation utefter elnätet eller utan för att vi trodde det skulle addera värde till affären och om någon drabbas av samma sorts olycka på ett kärnkrafthjälpa oss fatta smartare beslut. Det har varit drivkraften verk, då blir det helt olika påverkan på vårt varumärke. Här handlar det om VAR det hänt, inte VAD som hänt. Det går hela tiden, påpekar Erik Hagland. Om du skulle beskriva risk för en lekman utifrån inte att teoretisera den typen av risker, för här handlar det Vattenfalls affärsmodell, hur skulle du pedagogiskt beskriva snarare om att arbeta med säkerhet på samma sätt rakt över. den? Nyligen tog du ju emot SWERMA-stipendiet som överlämnades av upphovsmannen Gustaf Hamilton, som -Den största risk Vattenfall tar är när vi gör en större investering i en produktionsanläggning. När vi sätter spaden 1973 utsågs till Sveriges förste Risk Manager. SWERMA är i marken utsätter vi oss för en investeringsrisk, att det är en möjlighet för dig som CRO att utbyta erfarenheter inom rätt sak vi investerat i och att den kommer att ge ett positivt risk, men finns det andra forum för dig? -Det är klart att det vore nyttigt och roligt att träffa kassaflöde under 40-50 år, förklarar Erik. Under byggtiden har vi en projektrisk, och när anläggningen väl börjar köras andra CRO:s inom min egen bransch. Men det blir aldrig kommer vi till den operationella risken och marknadsrisken. så, vi håller oss lite på vår egen kant, konstaterar Erik. Det -Vi behöver dessutom jämna ut risktagandet för att är snarare i symbiosen inom våra egna affärer jag får mest driva anläggningen med olika energikällor som har en rörlig utbyte. kostnad. Och i slutänden ska någon köpa våra produkter – -Utanför min egen bransch får jag en del input från CRO:s inom banker och försäkringsbolag. En bransch jag sammantaget blir det en kreditrisk. gärna skulle vilja lära mig mer ifrån är processindustrin där man också jobbar med väldigt långsiktiga investeringar, Nu ligger ERM i fokus Du lyfter gärna fram ERM som den stora möjligheten. avslutar Erik Hagland. ◆ Är det vad som upptar det mesta av dina funderingar på

Reflektion | 7

Öppen statistik är redo för big data Digitalisering: ”Öppen data” är benämningen på en het trend som sveper genom västvärlden. Data i offentliga databaser och register ska öppnas och göras tillgängliga. De officiella och statliga leverantörerna av statistik är redan helt öppna, men de vill gärna påskynda interaktionen med omvärlden.

i

länder som Sverige, Norge och Danmark är man redan i full färd med att skapa ”öppen data”. Trenden är besläktad med rörelsen som verkar för ”open government”, som också är ett uttalat mål för president Obama, och kan ses på Vita husets hemsida (www.whitehouse.gov/open). I de nordiska länderna är rörelsen synlig genom egna hemsidor och Facebook-grupper. Tanken på öppen förvaltning är lika gammal som den moderna demokratiska staten, men rörelsen har i sin moderna digitala version även en kommersiell vinkling. Offentlig information kan i bästa ”Big Data”stil nämligen vara en viktig råvara för nystartade företag eller föremål för offentligt-privat samarbete, eller leverera mervärde för befintliga företag. – Vi följer med i ”öppna data”-trenden. Redan idag lägger vi ut vår statistik helt öppet och gratis som en samhälls-

service. Vi ser maskinläsbarhet som det viktigaste området för vidareutveckling i arbetet med att möjliggöra öppna data, säger kommunikationschef Lisa Thiel på Statistiska Centralbyrån i Sverige. Hon är chef för 70 av SCB:s 1 300 anställda. – Big Data och hela explosionen av data i samhället som helhet är vad vi intresserar oss för, och vi för även diskussioner internationellt om hur vi ska förhålla oss till detta. På kort sikt påverkar det oss inte direkt, men på längre sikt kommer det säkert att ha stor betydelse för oss. Statistisk kvalitetsstämpel En av de mest uppenbara effekterna av ”öppna data” är att källorna till statistiken blir mer öppna. Det kan öppna dörren för konkurrerande statistikleverantörer och

– Vi följer med i ”öppen data”-trenden. Redan idag lägger vi ut vår statistik helt öppet och gratis som en samhällsservice. Vi ser maskinläsbarhet som det viktigaste området för vidareutveckling i arbetet med att möjliggöra öppna data, säger kommunikationschef Lisa Thiel på Statistiska Centralbyrån i Sverige.

Reflektion | 8

”sanningar” om samhällets utveckling. Samtidigt uppstår det är stora användare av programvara från SAS Institute, och mycket ny digital information inom nästan alla områden i syftet är primärt att ta fram statistik på ett så automatiskt, samhället, och de kan användas till statistik. Dessutom blir säkert och effektivt sätt som möjligt. människor och företag allt mer vana vid att använda, hitta Ny kompetens och vidareutveckla data och statistik, och det ställer större – Alla de nya datakällorna är självklart också intressanta krav på att det finns auktoriserade statistikleverantörer. Statistisk sentralbyrå i Norge har 1 100 anställda. Av för oss. Jag tror att vi i framtiden kommer att arbeta mer dem arbetar 90 med IT och 15 med statistiska metoder. med ostrukturerade data. Där vi i dag arbetar med mycket – Vi kan se att det i framtiden kommer att finnas ett välstrukturerade data, kommer vi i framtiden att arbeta mer behov av att kunna kvalitetsstämpla och godkänna statistik, med bristfälliga data och kombinationer av flera datakällor, säger IT-chefen Rune Gløersen från Statistisk sentralbyrå. där det är svårt att koppla informationen till registerbaserade grunddata. För vår del innebär det att vi måste ha mer I takt med att samhället bombarderas med information, är detta en potentiell roll för de statliga statistikmyndigheterna. kompetens när det gäller att modellera samband mellan Vi har den expertis och det oberoende som krävs för att data och datakällor, och denna kompetens ska komplettera kunna undersöka och validera andras statistik. Det är inte vår etablerade kompetens, säger Rune Gløersen, som ser SAS Institute som en intressant samarbetspartner i denna helt säkert att vi framöver enbart kommer att ha rollen som utveckling. statistikproducent i Norge. – Det är en stor skillnad mellan rådata och statistikdata, De nya datatyperna kan t.ex. vara sociala medier, data och det är statistikdata vi offentliggör. Vi ska säkra att data från näthandeln, streckkodsinformation från dagligvaruomvandlas till kunskap, som kan handeln eller data från trafik- och användas för att belysa samhället. transportsektorn. Till detta kommer ”Jag kan se ett växande data från mobiltelefoner och mobila Detta är vår specialkompetens och uppgift både nu och i framtiden. behov för att kvalitetsenheter. Samtidigt är det viktigt för oss stämpla och godkänna – Med Big Data får vi ytterligare att vara aktuella, tillgängliga och statistik” möjligheter att beskriva samhället snabba. Vi måste därför hela tiden utifrån de nya automatiska källorna. Fördelen är att vi inom några områden hitta rätt balans mellan timing och kvalitet, och den digitala vågen understryker detta dilemma, kan få tillgång till data utan att behöva begära av företag och säger avdelningsdirektör Karin Ravn från Danmarks medborgare att de ska lämna in statistiska uppgifter. Rent Statistiks Brugerservice, där hon är chef för ca 100 av 550 metodmässigt är det såklart en utmaning att arbeta med dessa data, men det är just detta som är en av våra styrkor, medarbetare. säger Karin Ravn. Demokratins informationssystem Både i Danmark och Sverige bedriver statistikbyråerna – Vi har en etablerad roll i samhället, som bygger på lagstiftning en kommersiell verksamhet genom att tillhandahålla skräddaroch en lång tradition av att tillhandahålla oberoende och sydda analyser och tilläggstjänster. Men ingen ser tendensen objektiv statistik. Samtidigt följer vi överenskomna interav flera digitala kunskapsleverantörer som ett problem eller nationella principer, så att vår statistik kan jämföras med som konkurrenter. Tvärtom. Demokratin mår bara bra av statistik från andra länder. Denna roll påverkas inte av de mer fakta och stark statistik. ◆ nya tendenserna, säger Karin Ravn. De skandinaviska statistikbyråerna ligger mycket långt fram med internationella mått mätt. Alla har sina rötter i 1800-talet, då de första folkräkningarna genomfördes, och de har en fast förankring som ”demokratins informationssystem”. Kompletta digitala register över befolkning, företag och byggnader som vi är vana vid här i Skandinavien, är i ett internationellt perspektiv snarare ett undantag än en regel. Dessa register med grunddata utgör en god bas för att producera statistik. Statistiken ligger normalt offentligt tillgänglig i statistikbyråernas öppna statistikdatabaser på nätet. I samtliga dessa tre länder arbetar man med nya och snabbare dator-till-dator-leveranser. Kunder och användare kommer i allt högre grad att kunna få statistik direkt via digitala gränssnitt (API:er). Målet är att öka användbarheten av den skattefinansierade officiella statistiken i det digitaliserade samhället. Alla de skandinaviska statistikbyråerna

Reflektion | 9

Reflektion | 10

Ensamheten är en förutsättning Arla Foods nådde sitt mål med en omsättning på 75 miljarder kronor. Därför har VD Peder Tuborgh kunnat glädja sig åt positiv uppmärksamhet i pressen. Svagare själar i chefsrollen skulle kanske ha förförts av framgången, men Tuborgh om någon är väl medveten om framgångens flyktighet...

› Reflektion | 11

– Jag vill mycket hellre överbevisa andra och få med dem på resan än att utnyttja min maktposition för att få igenom min vilja, säger Peder Tuborgh, VD för Arla.

I

slutänden är man alltid ensam. I samband med stora Muhammed-krisen var Tuborgh en symbol för Arla, och kriser eller om vi är oeniga i personalfrågor eller Arla var en symbol för Danmark. Medan den danska flaggan strategiska frågor är det jag som är tvungen att fatta brändes på gatorna bojkottades Arlas produkter i butikerna. det avgörande beslutet. Ensamheten i chefsjobbet överraskade mig, men jag tycker inte att ensamheten är svår att Abnorm kris hantera. Om man inte kan få ut något gott av ensamheten så – Jag hade precis fått jobbet 2005, och krisen var helt abnorm blir chefsjobbet till slut ett helvete, och man blir rädd för att och overklig. Den upplevelsen sitter fortfarande kvar. Rent fatta beslut. Å andra sidan får man inte låta ensamheten bli affärsmässigt hade den krisen potentiellt sett kunnat stänga en för stor njutning, som man inte kan leva utan, för då blir hela Mellanöstern för oss, och det hade varit ett strategiskt man en diktator och kommer med 100 procents säkerhet att bakslag. Eftersom att vi hade varor på hyllorna i Mellanfatta felaktiga beslut. Jobbet inbjuder lätt till detta. östern kunde Arla användas som en konsumentprotest mot Så kan man sammanfatta Peder Tuborghs förhållningssätt Danmark. För egen del var jag tvungen att lägga allt annat åt till ensamheten som en förutsättning för jobbet som toppchef. sidan och fokusera helt på detta. Jag höll i veckomöten med Fotnot 1. Som en symbol för Arla kan Tuborgh sola sig Arla-medarbetare som jag vanligtvis inte har någon kontakt i den mediala glansen och de positiva med, säger Peder Tuborgh. omdömena om hans person. Arla har – Globalisering innebär att världen uppnått målen för sin ambitiösa tillväxtblir mindre. Inte att den blir större. ”Globaliseringen strategi. Den tillkännagavs samtidigt som Saker och situationer flyter samman gör världen mindre. finanskrisen tog fart, vilket fick Arla att trots avstånden och varierande konInte större” skjuta fram målsättningen från 2013 till texter. En tidningsartikel i ett land 2015. Trots finanskrisen uppnådde man får oförutsedda och våldsamma konändå målen 2013. 75 miljarder kronor i sekvenser hundratals mil därifrån. omsättning är det mest handgripliga målet, men det är genom Världen blir med ens mycket liten. Alla möjliga ”radiokanaler” en serie nödvändiga segrar i strategiskt viktiga strider som överröstar varandra, och det låter inte bra. grunden för tillväxten har lagts, och som placerar Arla bland Massor av kommunikation var Arla-chefens bidrag till Nordens största företag och som nummer 6 på listan över att komma ut ur krisen. Både utåt och inåt var känslorna starka och åsikterna delade. Därför fanns det ett behov av att världens största mjölkproducenter. Men den unge mannen i Arlas ledning står med båda fötterna på jorden inne på förklara sig och lyssna och försöka att mobilisera trots tvivel koncernens huvudkontor i Viby. och motsättningar. Strategin i den typen av situationer sätts i standby, eftersom externa faktorer sätter en ny dagordning, – Ja, just nu är pressen positiv. Men det kan förändras. där överlevnaden kräver total uppmärksamhet från ledningen. Vi är verksamma i en av de objektivt sett mest ombytliga branscherna. Dynamiken i utbudet och efterfrågan på mjölk Sedan dess har finanskrisen krävt en liknande insats. är mycket stark, och skiljelinjen mellan succé och fiasko Ekosystem kan vara hårfin, säger Peder Tuborgh. Omvärldens betyg och värderingar kan också vara extremt ombytliga. Under – VD-rollen inbjuder lätt till en jag vet bäst-attityd som är

Reflektion | 12

mycket farlig. Jag är ju varken den klokaste eller duktigaste personen i företaget. Men det är min uppgift att se till att de bästa möjliga resurserna tas i bruk vid rätt tidpunkt. Konsten är att få hela organismen att lösa uppgiften. – Vår verksamhet är en del av ett stort ekosystem. Vi agerar i ett universum med många motsättningar och många inbyggda konflikter, och min uppgift är att försöka överbrygga dessa motsättningar och säkra att vi fortsätter att röra oss framåt. Ibland handlar det mest om att peka i en bestämd riktning, säger Peder Tuborgh. Arla, med totalt mer än 19 000 medarbetare, har produktion i 13 länder och säljkontor i ytterligare 20 länder. Produkterna säljs under tre stora varumärken - Arla, Lurpak och Castello - i mer än 100 länder. Arlas kärnmarknader är Storbritannien, Danmark, Sverige, Finland, Tyskland och Holland. Koncernen arbetar nu efter en 2017-strategi med över 20 nya ”must-win-battles”. Fusionerna 2012 med tyska och brittiska mejerier och allianser i Kina har resulterat i en volym som måste omsättas till ett tyngre kvalitativt engagemang på de strategiska marknaderna i BRIC-länderna. Här växer marknaden med två-tre procent om året. Kina är redan - trots en liten förbrukning per capita - världens största marknad för mejeriprodukter. Arla har styrkan, råvarorna och kompetensen att kunna leverera till kineserna, men för det krävs ett annat produktsortiment än det europeiska. Arlas internationella marknadsvillkor kommer dessutom att förändras när EU tar bort mjölkkvoterna. Det innebär att det inte längre kommer att finnas några tak för mjölk-produktionen i de enskilda länderna, och den utvecklingen är positiv för Arla. Balansgång Big Data och yttrandefriheten Av den globala mejerikapaciteten levereras 70 % av koopeKooperativets demokratiska tradition är en integrerad del av Arlas kultur. Ordet är fritt och yttrandefriheten är en rativ som ägs av mjölkproducenterna. Även Arla Foods är nödvändighet för att demokratin ska fungera. Den tekniska ett andelsbolag som ägs av över 12 000 mjölkproducenter. Ägarna uppnår bättre mjölkpriser genom att slå sig samman utvecklingen förstärker utvecklingen. och uppnå stordriftsfördelar i den efterföljande bearbetningen – Kunskapen sprider sig snabbt och på varierande av råvaran. Därför har Arla vuxit och internationaliserats sätt i våra organisationer. Transparensen är så utpräglad på ett mycket målinriktat sätt sedan fusionen mellan danska att den omdefinierar ledarskapet. Vi befinner oss långt från MD Foods och svenska Arla år 2000. forntidens ”måndagsmöten”, där – När vi går samman med nya ledningen informerade personalen. mejerier är det ett uttryck för att vi ”Jag vill hellre få med Idag ska ledningen bidra till att skapa medarbetarna på resan än kunskap baserad på data, och de är attraktiva och kan tillhandahålla ett bra pris för mjölken. Vårt innersta utnyttja min maktposition” ska bidra till att tolka all tillgänglig DNA handlar om att få in mjölken information, säger han. Tuborgh menar att livsmedelsoch bearbeta den. När vi är bra på det så växer volymerna. Om vi inte är bra på det flyter sektorn är traditionsbunden och kulturellt förankrad. Våra mjölken iväg åt annat håll. Hos oss är ägarna också våra matvanor ändras ytterst långsamt. Därför tar det längre tid leverantörer. Därför befinner vi oss i den besvärliga situationen att anpassa marknadsföringskoncept till ny teknik på det här att vi måste göra vår största kostnad - priset på råmjölk - så området än t.ex. inom tele- och IT-branschen. Men Arlas VD hyser inga tvivel om att digitalisering och ”big data” också stor som möjligt, säger Peder Tuborgh. För Arlas högsta ledning innebär det att ägarna i sig kommer att få betydelse för den globala mejeribranschen. ◆ är en intressegrupp. Kunder, politiker, allmänheten och 1 000 chefer inom koncernen är andra viktiga intressenter. Pojken högst upp i Arlas ledning växte upp i ett akademikerhem med en pappa som var professor i statsvetenskap. Att göra avvägningar och balansera olika intressen är nu en permanent beståndsdel av hans arbete, och man undrar om inte Tuborgh fick med sig viss analytisk kompetens med modersmjölken? – Jag vill mycket hellre överbevisa andra och få med dem på resan än att utnyttja min maktposition för att få igenom Fotnot: Läs också kapitlet ”Peder Tuborgh: Ensomhedens min vilja. Om man går tillväga på det bombastiska sättet Energi” i boken ”Topledelsen” av Steen Hildebrandt och utsätter man onekligen sig själv för en stor personlig risk. Søren Brandi. Copyright Hildebrandt & Brandi A/S & Man kan ju mycket väl stöta på motstånd från någon som Ledelsesforlaget, 2012. är starkare än man själv, säger Peder Tuborgh.

Reflektion | 13

–Jag var både skeptisk och entusiastisk när jag mötte de nya ägarna första gången. Från första början hade vi känslan av att ha blivit bortgifta mot vår vilja, säger Jacob Schram på Statoil Fuel & Retail.

Reflektion | 14

På toppen av en bortgift jätte Strategi: Statoil Fuel & Retail är med sina 18 500 medarbetare och 2 300 bensinstationer nummer ett i Skandinavien. Under den välkända droppformade logotypen har företaget under de senaste åren varit med om en händelserik resa. Toppchefen Jacob Schram beskriver det som att ”flytta hemifrån, växa upp och bli bortgift”.

F

örst var man en snabbkäftad rebell som växte upp i Kanada besökte personligen över 200 av Statoil Fuel & en skötsam familj. Därefter flyttade man hemifrån Retails bensinstationer, något som gav dem förståelse som ung, stod på egna ben, blev omskriven i pressen och respekt för den nya europeiska familjemedlemmen. och fick nya kapitalstarka vänner. Men till slut kunde Engagemanget för bemötandet av kunderna är något som man ändå konstatera att far och mor hade tillräckligt med binder samman de två kulturerna. I vanliga fall sätter man inflytande för att gifta bort den mogna och självständiga in sitt ”eget” folk i organisationen när man har betalat 17 nya världsmedborgaren med en kanadensisk släkting. miljarder kronor för ett företag, men Schram kan stolt Ja, det låter som en släktroman, men det är faktiskt den konstatera att kanadensarna valde att låta det team som sanna historien om Statoil Fuel & Retail (SFR), en gigant fortsatt driver SFR i Europa vara intakt. inom skandinavisk detaljhandel, med en 100-årig historia – Vi skildes från Statoil ASA och börsnoterades 2010. och en marknadsandel på 33 % av bensinförsäljningen i Det innebar en stor förändring för mig personligen, eftersom Skandinavien. 2012 köptes företaget det skapade ett så stort medieintresse. upp av kanadensiska Alimentation Dessutom stod jag plötsligt ensam ”Normalt sätter man med en stor del av ansvaret. Det var en Couche-Tard (ACT), och nu utgör SFR den europeiska basen för sitt eget folk i ett företag mycket intensiv period som jag lärde denna ännu större nordamerikanska man betalat 17 miljarder mig mycket av, säger han. Hela kapitalgigant med ambitionen att växa kronor för” delen innebar en helt ny dimension i ytterligare. Innan förvärvet genomchefsjobbet, och Jacob Schram deltog själv i 80 investerarmöten i syfte att sälja fördes skildes företaget från Statoil 46 % av SFR:s aktier på marknaden. Börsintroduktionen ASA, vilket är ett av världens ledande företag när det gäller gick utmärkt. SFR fyllde boken sju gånger, och sedan oljeborrning till havs. Sedan följde en period på nio kvartal som börsnoterat företag. Och under hela denna resa var stod Jacob Schram där med en ”examen” omfattande nio Jacob Schram kapten på kommandobryggan för företaget, kvartalsresultat. som tillsvidare seglar vidare under namnet ”Statoil Fuel & Retail”. Skinn på näsan - Det innebär en annan typ av hård press att lägga fram Bortgift resultat offentligt. Jag tycker själv att det gav mig ”skinn - Jag var både skeptisk och entusiastisk när jag mötte de på näsan”, eftersom det innebär en personlig utmaning. nya ägarna första gången. Jag hade ingen erfarenhet av Konsten är att kunna lyssna till investerare och analytiker, att vara på den uppköpta sidan i samband med ett större och samtidigt hålla fast vid den strategiska kurs som företaget har valt, säger Jacob Schram. företagsköp. Vi visste inte vad de ville, och vi visste inte om de respekterade vårt företag och våra värderingar. Från SFR klarade av uppgiften och stod på egna ben. Statoil början hade vi känslan av att ha blivit bortgifta mot vår ASA hade dock behållit en ägarandel på 54 %, medan de vilja, säger Jacob Schram, som fick både ny funktion och resterande 46 procenten var utspridda på 5 000 aktieägare. titel i samband med uppköpet. Från att ha varit CEO blev Därför inleddes det kanadensiska förvärvet med att Statoil han nu Group President Europe. Enligt en kanadensisk ASA accepterade erbjudandet, och efter det följde flera analysrapport är SFR det bästa ”giftermålet” (uppköpet) spännande månader, där spänningen handlade om huruvida som ACT kunde ha gjort i Europa. kanadensarna skulle nå den magiska gränsen på 90 %, vilket I dag är han positiv till de nya ägarna. CEO Alain skulle innebära en avnotering på Oslo-börsen. Bouchard och de övriga ledande befattningshavarna från ›

Reflektion | 15

– Om vi ska hålla fast vid metaforen, kan man säga att vi nu precis hade flyttat hemifrån och blev tvungna att stå på egna ben. Och så visade det sig att far och mor fortfarande hade makten att gifta bort oss, säger Jacob Schram. Genom sin nuvarande position i det kanadensiska företagets verkställande utskott vet han att koncernen kommer att växa genom och med SFR. Den tidigare ”östinriktade” tillväxtstrategin, som gav SFR fotfäste i Ryssland, Polen och de baltiska staterna, har nu omvandlats till en önskan om att erövra Europa med Oslo som högkvarter. Schram gläder sig över koncernens klara operationella fokus. Tankarna om hur bensinstationerna ska drivas kommer från båda sidorna av Atlanten.

McKinsey och McDonalds Karriärvägen fram till toppjobbet i SFR gick via Handelshögskolan i Köpenhamn, McKinsey och McDonalds. Jacobs mamma var från Bornholm, som också blev ett återkommande sommarlovsresmål under barndomen. Därför var inte tanken främmande för honom att flytta från Oslo för att studera i Köpenhamn. Här mötte den nu 50-årige Jacob Schram sin blivande hustru och livskamrat, social-pedagogen Jeanette. Tankarna på att ta en MBA i USA släppte han raskt, och Schram blev kvar i Köpenhamn. – Medan jag skrev på min avhandling hittade jag av en slump en broschyr om ett informationsmöte hos McKinsey. Jag gick på mötet, sökte anställning på konsultföretaget och fick jobbet. Det var en ny skola för mig, och där följde fem fantastiska år i en speciell miljö med många duktiga människor och stenhårda krav, berättar Jacob Schram. Efter 10 år i Köpenhamn ville Jacob gärna flytta tillbaka till Oslo, och Jeanette följde med. Men det var på ett villkor - nämligen att han lämnade McKinsey-livet som innebar så många resdagar. Därför blev ett slumpmässigt möte på gatan med en gammal studiekamrat avgörande för Jacob. Hon ville lämna Oslo och flytta tillbaka till Köpenhamn, och föreslog att Jacob skulle söka hennes jobb som kommunikations- och marknadsansvarig hos McDonalds. Jacob sökte jobbet efter det att ansökningstiden hade gått ut, men han fick det ändå. – Jag fick en bachelorgrad i ”hamburgerology” från Hamburger Marketing University. Det var en 14 dagars introduktionskurs som var både rolig och tuff. Under åren på McDonalds lärde jag mig mycket om ”operational excellence”, innan det var dags för mig att gå vidare till Statoil Fuel & Retail, konstaterar Schram.

Belägringen av Bastogne SFR har gått från att ha varit en högröstad handelstonåring i en storindustriell oljefamilj, till att vara en respekterad europeisk familjemedlem i en fokuserad nordamerikansk företagsfamilj. Resan har kanske varit som mest turbulent Digital framtid för högsta chefen, eftersom han är den som får nyheterna först och som ska förmedla nästa steg till medarbetarna och Statoil Fuel & Retail fick i några norska medier smeknamnet omvärlden. Jacob Schram sticker inte under stol med att ”korv-Statoil” för att klargöra skillnaden i förhållande han har upplevt både motgångar och framgångar i sin roll. till den olje- och gasproducerande ”storebrodern” – När allt kommer omkring Statoil ASA. Smeknamnet är inte helt faller det på den högsta chefens rättvisande, eftersom över 50 % av lott att vara redovisningsansvarig ”Vi kommer att kommunicera bruttovinsten kommer från bränsleoch stå för konsekvenserna. När individuellt till människor i försäljning. Dessutom erbjuder det uppstår problem vänder sig farten” bensinstationerna betydligt mer än alla till dig som person och förbara korv. I Danmark säljer man t.ex. väntar sig en lösning. Periodvis ekologiska livsmedel framställda innebär detta naturligtvis ett tungt ansvar. Men jag beklagar av färska råvaror. Både sortimentet och kvaliteten har mig inte, för jag har ju valt det här själv. På det hela taget utvecklats mycket under de senaste 10 åren, och nu ser Jacob Schram också en stor potential i den digitala kundska man inte tycka synd om sig själv, utan man ska kämpa vidare. Och det gäller även om spelreglerna förändras under kontakten. resans gång, eller om hela spelplanen rycks undan under – I framtiden kommer marknadsföringen inom detaljfötterna. handeln att bli mer personlig och individuell. Våra CRM Jacob Schram sätter snabbt in sina egna upplevelser i ett lösningar kommer att ha en geografisk dimension, och vi större perspektiv. I likhet med soldater som deltar i stora kommer att kommunicera målinriktat och individuellt till slag och står vid katastrofens rand och ändå kämpar vidare människor som är i farten. Vi har massor av kunskaper om kunderna och deras vanor i vår databas. Den kunskapen ska och håller stånd till sista blodsdroppen, så ger det honom styrka att bita samman. I TV-serien Band of Brothers vi använda oss av framöver, säger Jacob Schram. Han förutdramatiseras t.ex. belägringen av Bastogne 1944 på ett sätt spår även att trådlös betalningsteknik kommer att innebära som gör intryck. I sitt personliga bagage har Jacob Schram stora förändringar av butikernas utformning. Kassadisken den period då han tjänstgjorde i det norska infanteriet. Han försvinner och personalen utvecklas mer till att bli servicetjänstgjorde i Nordnorge under kalla kriget och tittade in över och samtalspartners för kunderna. gränsen till det dåvarande Sovjetunionen. Senare har han – Vi inser att ”Big Data” kommer att bli en viktig trend framöver, men vi vill kombinera detta med ”small data”. mött baltiska kollegor som tjänstgjorde för Sovjetunionen på den andra sidan av samma gräns, och som kikade in mot Med ”small data” avser vi direkta kundobservationer, och det område som tillhörde Norge och NATO. Han gläder sig det är något som vi har en lång erfarenhet av på båda över att dåtidens motsättningar nu har förenats i samma sidor om Atlanten. Ingen av oss är för fin för att besöka en koncern. bensinstation!

Reflektion | 16

Vinner på varumärke, innovation och insikt Schibsted-koncernen äger några av Europas största varumärken inom media. I nära anslutning till varumärkesutvecklingen ligger innovation och insikt. Enligt Hilde Torvanger är dessa tre oskiljaktiga...

Reflektion | 17

Hilde Torvanger är Vice President för Innovation and Brand building på Schibsted Media Group. Torvanger har mer än 20 års erfarenhet av flera stora varumärkesprocesser genom sitt nuvarande arbete på Schibsted samt motsvarande uppgifter på bland annat Aftenposten, Tine och J.W. Cappelen.

D

en strategiska positionen för varumärke som ledningsverktyg har enligt Hilde Torvanger på Schibsted ökat påtagligt de senaste åren. Som Vice President för Innovation and Brand building arbetar Torvanger dagligen med varumärken som under 2011 omsatte mer än 14 miljarder kronor, såsom VG, Aftenposten, Aftonbladet, Svenska Dagbladet och marknadsplatser som Finn.no, Blocket.se och Leboncoin.fr. Koncernen har även etablerat flera andra varumärken i ett stort antal länder runtom i världen – Varumärket har mycket hög prioritet i vår verksamhet och varumärket är det vi lever på. Det gäller i synnerhet för mediahusen, som tidigare varit så beroende av själva pappersprodukten, och där vi nu mer och mer går över till digitala medier. Då är det viktigt att lyckas med varumärket. VG eller Aftenposten ska kännas igen oavsett om du läser på mobilen, läsplattan, papper eller nätet. Då måste man vara väldigt tydlig med vilken position man ska ha, menar Torvanger.

Way of Innovation och dessutom har Schibsted etablerat Way of Editorial, Sales och Consumer sales. – Vårt arbetssätt går ut på att vi bygger upp en anatomi, eller ett ramverk, baserat på filosofin för hur vi tänker när det gäller varumärke och innovation. Det handlar mycket om mål och strategier, ledningsfokus och organisation. När det gäller genomförandet identifierar och dokumenterar vi ett antal verktyg för bra varumärken och innovationsprocesser samt bästa praxis, både internt för varje enskilt företag, men även internationellt. Mina medarbetare på Schibsted är experter på alla dessa processer och modeller och de är viktiga handledare och rådgivare för de olika företagen i koncernen, förklarar Torvanger. – Vi jobbar även systematiskt med kompetensutveckling och har kört Schibsted Brand Academy under flera år samt ”intensivkurs” vad gäller varumärken för fler än 300 ledare i koncernen. När det gäller innovation har vi egna kompetensprogram och dessutom använder vi What If Innovation i London. Vi märker att den typen av program ger ett stort lyft för företagen. Det är viktigt att följa upp åtgärderna och vi fokuserar därför på olika forum för både varumärke och innovation. Vi samlar experter och ledare utbyter erfarenheter och diskuterar gemensamma utmaningar.

Tre oskiljaktiga komponenter för framgång Innovation, varumärke och insikt. Enligt Torvanger är de här tre komponenterna i det närmaste oskiljaktiga och helt Ökad medvetenhet om insikt avgörande för att ett varumärke ska etableras, växa och bibehålla sin position. I dag är kundens vardag och behov centralt när Schibstedkoncernen driver produktutveckling och uppbyggnad av Alltsedan hon blev hämtad från Aftenposten av Kristin Skogen Lund för att leda varumärkesutvecklingen inom varumärken. Därför har betydelsen och omfånget av insiktsSchibsted-koncernen, har Torvanger haft en klar vision om arbetet på alla företag inom Schibsted ökat påtagligt. – Det har helt klart blivit viktigare med att de tre komponenterna är nyckeln för att insikt. Det omfattande arbete vi gjort med bygga ett starkt varumärke. – Uppdraget jag fick var att förbättra « Varumärket är segmentering av målgrupper har inneburit att fokus och kompetensen när det gäller det vi lever på. » även företagen blivit mer och mer medvetna om vikten av god insikt. Det var nästan som varumärkesstrategi på alla företag inom om en helt ny värld öppnade sig när man Schibsted. När jag började hade jag en vision om att man ska förena insikt, varumärke och plötsligt insåg vilka olika drivkrafter de olika målgrupperna innovation för att det ska bli tillräckligt starkt och förbättras har och varför de väljer som de väljer. på lång sikt. Visionen har absolut inte bleknat efter fem år Omfattande segmenteringsprocesser i Norge och Sverige har medfört att företagen i mycket högre grad väljer att på Schibsted, säger Torvanger. segmentera sina målgrupper utifrån behov och situation, – Jag brinner verkligen för att hela tiden göra sammankopplingen mellan varumärke och innovation ännu starkare. framför demografi och andra mer traditionella kriterier. God insikt är ytterligare en förutsättning för samman – Att sätta kunden i fokus är enkelt att säga, men svårare kopplingen och klarar man att knyta samman alla de tre att genomföra. Men om man närmar sig insikten på ett komponenterna på ett bra sätt så kan man komma hur långt systematiskt sätt, blir det en realitet. Schibsteds filosofi är som helst. Strukturerat jobb i kombination med kreativitet att företagen generellt ska hålla i och leda detta arbete själva. Vi hjälper dem att hitta ett bra sätt för att genomföra detta, ger ett enormt lyft. säger Torvanger. Schibsted Way of Innovation För att stärka fokus och kompetensen inom viktiga framAnvändning av tillgängliga data gångsområden, har Schibsted etablerat flera ”Center of Insikt är enligt Torvanger vägen till goda innovationsprocesser. Excellence”. Torvanger har utvecklat och leder Schibsted Schibsted och deras företag sitter på enorma mängder data

Reflektion | 18

och det viktigaste jobbet är att definiera vad man ska leta efter. – Varför väljer kunderna Aftenposten framför VG, eller Aftonbladet framför Svenska Dagbladet? Vi måste vara helt medvetna om hur vi levererar vårt unika koncept genom de värden och associationer som knyts till det enskilda varumärket. Om kunskapen faller på plats kan företagen jobba mycket mer målinriktat med kommunikationen och sätta in innovationskrafterna där de behövs. – Det viktiga är att veta vad man ska leta efter. Du måste greppa den relevanta och mer unika insikten, för då kommer också de goda och användbara idéerna. Dessutom måste du självklart ha goda förebilder för att jobba systematiskt med idéutveckling. Det är det som gör att företag kan utveckla något som är unikt för kunden, betonar Torvanger och förklarar vidare hur de nya digitala kanalerna ökar mängden data. – Det handlar självklart även om ”big data” och all den trafik vi nu har digitalt. Vi håller kontakten med kunderna på ett helt annat sätt än tidigare och vet hur kunderna förflyttar sig i de digitala kanalerna. Dessutom jobbar vi med att stärka vår egen kompetens när det gäller att få tag i goda kvalitativa data och förstå varför läsarna och användarna handlar som de gör. Det ger oss en helt annan förståelse för användarnas behov och förväntningar, konstaterar Torvanger.

– Vi har identifierat ett arbetssätt där vi självklart även är snabba på att ta bort det som inte fungerar, för det är också en viktig kompetens att kunna hantera. Vi arbetar väldigt systematiskt när vi går in på en ny marknad, där vi effektivt studerar vad som fungerar bäst på den lokala marknaden och vi förfinar hela tiden våra arbetsmetoder. Eftersom företagen i Online Classified Media är så lika, är det ännu enklare att direkt anamma det som andra haft framgång med. Webbplatserna växer påtagligt varje år, med Leboncoin i täten med hela 60 procents tillväxt. Anledningen till att Schibsted har intagit en dominerande position är en innovativ historia. Medan många mediahus inte vågade ta den ekonomiska risken det innebar att gå ut på nätet då den så kallade dot.com-bubblan sprack på 1990-talet, så satsade Schibsted rejält när det gäller att gå ut på nätet, både för VG och för Aftonbladet i Sverige. – Det strategiska beslut vi fattade den gången, har ju betalat sig enormt. Vi klarade av att vara tidigt ute, och i innovationstermer kan man säga att vi internationellt sett var ett slags fast second, eftersom vi såg möjligheten, tog den och använde oss av den för det den var värd. Både VG och Aftonbladet har hela tiden varit i framkant med en stark position som nättidning i sina respektive länder. Denna satsning har i flera år använts som ett typexempel på Harvard Business School, säger Torvanger.

Framgång genom innovation Varumärke som hjärtebarn Det har varit fem spännande år med många nya och lärorika Schibsted har en fantastisk varumärkesportfölj. Under 150 utmaningar för Torvanger. Hon kom till Schibsted efter år har flera av dem utvecklats till marknadsledande och för att ha varit marknadschef på TINE i många år, där hon att bibehålla den positionen är det mycket viktigt att vara i bland annat jobbade med varumärket Jarlsberg i utlandet. framkanten när det gäller innovation. Övergången till mediahuset var stor. – För några år sedan gjorde vi en positioneringsanalys för att bättre förstå hur olika marknader upplever Schibsted – Den största utmaningen var då jag började på som koncern. Bland användarna är nog inte Schibsted Aftenposten. Plötsligt insåg jag att det inte var jag som Media Group så känd, men på finansmarknadschef som ägde varumärket, utan redaktören i mediahuset, som hade marknaderna är vi mycket starka. I en undersökning bland analytiker i Lon« Insikt är nyckeln ett helt annat tillvägagångssätt än vad don, Oslo och Stockholm fick vi mycket när du jobbar med jag var van vid. Att föra samman olika positiva resultat. Schibsted upplevs både varumärke och yrkesmiljöer var krävande, men väldigt innovation. » som ett mycket innovativt företag viktigt för att kunna lyckas. Det är så och det mest innovativa mediahuset i extremt viktigt att både de redaktionella Europa. Detta bekräftades även nyligen och kommersiella krafterna har ett tätt i en artikel i Business Week, konstaterar Torvanger. samarbete, både när det gäller varumärke och innovation. Mediahusen utgör halva Schibsteds verksamhet. Den – Just nu befinner vi oss i en fas där huvudfokus ligger andra halvan heter Online Classified Media. Hela den digitala på att stärka innovationskompetensen i koncernen och det verksamheten står för cirka 35 procent av omsättningen och har varit mycket spännande. Samtidigt har det varit otroligt för hela 55 procent av resultatet. intressant med det täta samarbetet med företagen när det – Det är omkring tio år sedan vi startade marknadsplatgäller utmaningar för deras varumärken. Jag tycker att det varit givande att vara med på resan med både mediahusen Finn.no, som har varit en otrolig succé. Alla norrmän besöker i snitt denna webbplats cirka 100 gånger varje år sen och de nya online classified-företagen och jag har sett för att hitta en bostad, nytt jobb eller handla på torget. I hur otroligt värdefullt det är att ta fram ett tydligare och Sverige köpte vi Blocket.se, som då var ett litet frö. År 2006 mer systematiskt tillvägagångssätt för både segmentering bestämde Schibsteds styrelse att vi skulle bli globala med och varumärkespositionering. Att se hur effektivt skicklig motsvarande tjänster och vi har nu etablerat oss i ett stort varumärkespositionering är, med följden att tillväxten går rakt upp i himmelen, har varit väldigt roligt, avslutar antal länder. Störst är Leboncoin.fr i Frankrike som i dag Torvanger. ◆ stoltserar som ett av de största företagen i Europa med 6,4 miljarder sidovisningar om året. Den lokala förankringen som Schibsted lyckas genomföra, är helt avgörande för hur varumärket etableras på marknaden. Ramverk och modeller som utvecklats av Schibsted är en internationell mediekoncern med cirka Schibsted används för att etablera sig på marknader, både 7 400 anställda i 27 olika länder. Koncernen äger centrala i Norden och internationellt. varumärken inom två områden; mediahus och online – Schibsted är ett typiskt house-of-brands genom att vi annonsering. Inom mediahus har Schibsted bland annat satsar på lokala märken. Leboncoin i Frankrike betyder det tidningarna Aftenposten, VG, Bergens Tidene och de två goda hörnet, som ju egentligen betyder butiken på hörnet. stora svenska tidningarna Svenska Dagbladet och AftonBegreppet har många positiva associationer. Vi har gjort bladet. Dessutom har man flera internationella mediahus i på samma sätt på alla marknader där vi verkar, men man Baltikum, Spanien och Frankrike. Inom online-annonsering kan ändå känna igen det som ett av Schibsteds företag. Det är norska Finn.no, svenska Blocket.se och franska är ett gemensamt drag i logotyperna, med väldigt tydlig Leboncoin.fr några av Schibsteds varumärken. Dessutom varumärkespositionering och fokus på produktutveckling, har man många företag i Europa, Asien och Latinamerika. förklarar Torvanger och berättar vidare hur de även snabbt Under 2011 omsatte Schibsted-koncernen totalt 14 378 kan se om ett varumärke fungerar eller inte. miljoner norska kronor.

Reflektion | 19

Coops riktigt stora scoop Strategi: Detaljhandelsgiganten Coop kommer på samma gång förnya med big data och ”städa upp” sitt systemlandskap. I spetsen för Coops 140 IT-medarbetare hittar vi en CIO som kombinerar tekniska visioner med snusförnuftigt företagarskap.

B

ig data får verklig mening hos oss. Kampen om detaljhandeln handlar om att välja sortiment, sätta priser, optimera logistiken och förstå sig på kundbeteende. Inom alla dessa strategiska områden kan vi använda tekniken och de ökande datamängderna. Ett gammalt talesätt säger att detaljhandeln är rik på information och fattig på insikt. Vi kan bli mycket bättre, säger CIO Rene Munk-Nissen från Coop. ”Goda idéer är Han talar sig varm om perspektiv värda utan bra inom RFID-teknik, om att kartlägga kundernas rörelse i butiken, att förstå beslutsmönster och kontaktpotentialen med kunder via smartphones och sms. En butikskedja kan rikta in sig på mäns och kvinnors olika köpbeteenden, på geografiska skillnader och zooma in på specifika - nästan individuella - preferenser. Rene Munk-Nissen ser ett stort kommersiellt värde i intelligent användning av data, och han ser Wal-Mart och Tesco som goda internationella exempel på avancerad teknikanvändning. Men det är ingen högt flygande drömmare som nyligen tog över CIO-rollen i Coop efter fyra år i en liknande roll på DSB. Rene Munk-Nissen ska från sin plats i koncernledningen hjälpa till att effektivisera och förnya, men även se till att IT närmar sig verksamheten och värdeskapandet i Coop. En övergripande IT-strategi ska bidra till att effektivisera IT-området, spara in på kostnader och se till att Coop följer med i den tekniska utvecklingen. – Jag har redan ganska många kilometer som IT-ledare på nacken. Det ger en bra känsla för skillnaden mellan teori och praktik. Man kan ha nog så många goda idéer, men om basdata och insamling av data inte är i ordning, så kommer man inte långt, säger Rene Munk-Nissen. – I grund och botten är IT-funktionen en produktionsverksamhet som så många andra. Vi måste se till att ha rätt produkter till konkurrenskraftiga priser på hyllan. Det ger snabb genomströmning, mindre lager och skicklighet i att leverera värde till våra kunder. Det verkligt stora scoopet Fram till 2014 håller Coop på med ett stort ERP-projekt med det interna projektnamnet ”sCoop”. Resurser om 60 heltidsanställda och mer än 200 miljoner kronor lägger koncernen ner i den första fasen där man ska skapa en gemensam ERPplattform för ekonomi och HR för alla kedjor. I ett senare skede kommer ERP-projektet att omfatta logistik- och detaljprocesser för hela koncernen. Projektet handlar om att städa

Reflektion | 20

inget basdata”

upp, samordna, skapa stordriftsfördelar, effektivisera processer och skära ner på kostnader. Styrgruppen av projektet består bland annat av några tunga namn från koncernledningen och kommer att ledas utanför linjeorganisationen och den dagliga driften. ERP-projektet ger ett datamässigt fundament med korrekta basdata för att bygga mer kunskap och automatiska, intelligenta applikationer. Redan nu analyserar Coop miljontals rabattkuponger och kombinerar uppgifter från kassalinjen med specifika kunder via lojalitetsprogrammet CoopPlus. –Det verkligt stora scoopet för Coop är att vi har 1,2 miljoner medlemmar. Det ger oss möjlighet att anpassa och rikta vår kommunikation, och när det gäller just big data kan det visa sig bli en stor tillgång i framtiden. Vi kommer i mindre grad behöva undersöka våra kunder och deras preferenser, eftersom vi har verklig kunskap om deras beteende, säger Rene Munk -Nissen. Potentialen är mycket stor. Jag tror inte att vi har nått gränsen för hur vi kan kombinera data och skapa nytt värde. Frågan är om vi verkligen ställer de rätta frågorna till de data vi har. Standardisering lönar sig Coop är en av marknadsledarna och vilar på historisk tradition. Rötterna finns i den kooperativa rörelsen och medlemmarnas ägande ger Coop mycket speciella egenskaper. Koncernens omsättning från kedjorna SuperBrugsen, Fakta,

–Om mjölken inte kommer ut i SuperBrugsen på grund av ITproblem, då är det ingen som bryr sig om att lyssna på IT-chefen, säger Rene Munk-Nissen, CIO på Coop.

också så att verksamheten nästan kollapsar om IT-systemen Kvickly, Dagli’Brugsen och Irma uppgår till cirka 50 miljarder kraschar och därför måste tillgänglighet och drift vara A och kronor. Coop vill få ett större överskott framöver än den nuvarande på ca 500 miljoner kronor per år och IT-funktion O för en CIO. ska bidra till det. Ett mycket komplext systemlandskap med – Om mjölken inte kommer ut i SuperBrugsen på grund många olika tekniker är dyrare och svårare att driva än en mer av IT-problem, då är det ingen som bryr sig om att lyssna på IT-chefen, säger han. Balansen mellan teori och praktik är enhetlig IT-miljö. – En standardiserad miljö är till sin natur stabilare, och det avgörande för en bra CIO, och även om en verksamhet drabbas är viktigt när ”mjölken ska ut varje dag”, av stora IT-problem, måste en CIO hålla huvudet kallt. säger René Munk-Nissen. – Vi måste bli bättre på att tjäna pengar. ”Det stora scoopet är – Vi får inte vara för yrkesstolta och gå i Då kan IT hjälpa till att bidra genom att att vi har 1,2 miljoner försvar när systemen inte fungerar optimalt. standardisera och automatisera mer.Coop medlemmar” Det är viktigt att upprätthålla en dialog med har enligt min mening inte utnyttjat konverksamheten och förstå hur stressigt det cernens alla fördelar. Kedjorna kan lätt kan vara när det felar. Vi gör oss själva och prioritera olika och behålla sina särdrag, men de har alla nytta vår omgivning en stor tjänst genom att standardisera så mycket av att använda gemensamma backoffice-funktioner för att att vi kan minska antalet enstaka fel. Vi levererar en infrahantera logistiken, butiksdriften etc. Värdekedjans alla centrala struktur för verksamheten och måste se till att kassaregistrets delar bör vi kunna dela på som lösningar för hela koncernen, lampor lyser hela tiden. Den onda cirkeln för en CIO är stora driftproblem som säger IT-chefen. man försöker lösa med de resurser som utlovats till andra projekt som därmed försenas. Coops IT-chef vill själv kunna Gå inte i försvar Som dansk IT-representant är Rene Munk-Nissen i år med om prioritera sina resurser och ser ett viktigt samband mellan att att utse årets CIO. Med sitt åttonde jobb i den sjunde industrin samordna och standardisera på ERP-nivå och samtidigt ha har han bestämda åsikter om CIO-rollen. IT är i sig inget visioner för hur Coops ska utnyttja big data. ◆ mål, utan bara ett verktyg för företagen. Men samtidigt är det

Reflektion | 21

En prestationsinriktad kultur handlar om att dela kunskap Intervju: Stora internationella undersökningar pekar på att sunda organisationer presterar bättre. Lone Fønss Schrøder inspireras av de här tankarna och investerar utifrån en tvärgående och långsiktig filosofi om organisationer.

T

ydligt ledarskap, klara roller, förståelse för helheten, respekt för uppgiften, trygghet, öppet debattklimat, tvärgående samarbete, medarbetarrotation och utbyte av kunskap. Kännetecknen kommer enligt Lone Fønss Schrøder att prägla framtidens högpresterande företag. För att uppnå maximalt värdeskapande måste alltså de mjuka, ledarskapsmässiga och kulturella aspekterna av företagens liv utvecklas för att stödja leveranser av det hårda värdeskapandet. Den företagslednings som fokuserar på ekonomiskt prestation kommer inte att kunna prestera optimalt. Fokus bör ligga på prestation, men för att skapa långsiktigt värde och hållbar konkurrensduglighet måste organisationer utvecklas systematiskt med fokus på att skapa entydighet, säkerställa effektiv implementeringskapacitet samt utvecklings- och förändringsberedskap. Hon ser en stor potential och genom sitt delägarskap i det industriella investeringsföretaget Norfalck, driver hon aktivt ägarskapet utifrån dessa principer. -Jag ser många goda och dåliga exempel på just de här organisatoriska skillnaderna. Jag är säker på att de organisatoriska faktorerna är de mest avgörande för prestation i företagen, säger Lone Fønss Schrøder, som bland annat är styrelsemedlem i Aker Solutions, Kvaerner, NKT, Volvo, Bilfinger Berger och Handelsbanken. Stress skadar prestation -Det handlar om att skapa organisationer som använder och utvecklar sina kunskaper. Dialogen mellan engagerade människor är avgörande Och vi har bara en riktig konversation, om vi är trygga och vågar ge något av oss själva. Det gäller i vardagen i företaget, i ledningen, i styrelsen, ja överallt, säger hon. Hon hänvisar gärna till forskning som dokumentation för sin hållning. Omfattande fleråriga forskningsprojekt, utförda av McKinsey och flera universitet, stödjer tankegången. Mer förvånande är det kanske att Lone Fønss Schröder skrivit förordet till en bok skriven av två elitpoliser från Sveriges antiterrorenhet. Boken heter på svenska PGU (person, grupp, uppgift) och ger en lång rad konkreta råd om livet i en organisation. *”Företagen är ofta sin egen värsta fiende”, skriver hon i förordet, där hon nämner att upp till en fjärdedel av danskarna och svenskarna lider

Reflektion | 22

av stressproblem, mer än hälften av EU:s sjukfrånvaro är stressrelaterad och omkostnaderna på fyra procent av BNP i EU-länderna är relaterade till företagens olämpliga sätt att fungera på. -En prestationsinriktad kultur är en kultur med trivsel och trygghet. Människor tycker inte om osäkerhet och de kan inte prestera på en hög nivå utan gott humör och klarhet. Därför ska förväntningarna till den enskilde göras mycket tydliga, och chefen ska kunna delegera och låta medarbetarna ta ansvar, säger Lone Fønss Schrøder.

Lone Fønss Schrøder nämner exempel på företag, där det alltid råder ett lugn över styrelsemötet, som ligger på en fast tid och slutar i tid. Mötet har en agenda och en struktur som tillåter att mötet flexibelt formar sig mellan fasta punkter och aktuella ärenden. Andra företag ändrar tider och agendor, och agerar som om allt gäller en brandkårsutryckning. Det skapar många undantagstillstånd och gör det svårare att arbeta konstruktivt tillsammans. -Det är möjligt att skapa lugn och goda förutsättningar, även för företag i krisdrabbade branscher. Det är nog en förutsättning att VD:n är trygg och duktig, älskar att anta utmaningar och har så mycket ödmjukhet att han kan kliva åt sidan och inta en neutral position, säger hon. -Styrelsearbetet kan också fungera annorlunda. Det är intressant att se hur ett mer kollektivt ledarskap, en bred direktion med en aktiv styrelse, kan vara förlösande för ett företags utveckling. Styrelsemötena blir arbetsdugliga och praktiska. Man ska ständigt utvärdera styrformen och om Frågor är en förolämpning den nuvarande ledningen främjar företagets utveckling, -I styrelsen för Volvo möter jag en mycket intresserad kinesisk säger hon. ägare, som arbetar fullständigt inriktat på att göra ett -Chefer ska nog delegera mycket mer. I Skandinavien har företagen intelligenta och självständiga medarbetare. svenskt företag globalt. Han främjar en kultur som är nyfiken, frågande och lyssnande. Därför är vi väl lämpade De flesta medarbetare kan ta ett mycket större ansvar än att få några givande och spännande styrelsemöten, säger vad många företag tillåter. Är målet tydligt och samarbetet Lone Fønss Schrøder. bra, ska man kunna springa med bollen. Men det kräver -Omvänt har jag tidigare också upplevt direktörer att medarbetarna också själva aktivt arbetar med som stänger styrelsen ute. Som direkt uttrycker att de ser att förstå de stora sammanhangen i företaget och därmed varje fråga som en förolämpning. De delar inte tankar om blir beredda att ta detta medansvar. Chefen ska dirigera problem och dilemman. De känner medarbetarna som en orkester, men det kanske som att de står till svars dirigenten ska inte själv börja spela inför styrelsen och kämpar hela ”Ska vi föra ett bra samtal instrumenten, säger Lone Fønss tiden för sin egen självständighet. måste vi vara trygga, våga Schrøder. De är osäkra och fokuserar på att och ge av oss själva” Styrelsen och helheten ha kontroll. Detta ger dåliga möten där man känner sig obekväm, och De företag som delegerar till där diskussionen inte blir riktigt användbar, arbetsduglig medarbetare som är nära kunderna får en bättre prestation. och strategisk, säger Lone Fønss Schrøder. De bryter ner silos och samarbetar tvärgående och har en Samtalen mellan styrelse och ledning skulle helst vara platt och icke-hierarkisk kommandoväg. Tydligt ledarskap värdeskapande och handla om företaget och dess särart. ger den enskilde trygghet i form av en exakt uppgift och Om styrelsemötena kan konstatera att man kan bocka av förståelse för hur personens arbete passar in i den större helheten. i förhållande till kraven från ramverken och lagstiftningen, så går det ut över styrelsens kvalitet och verksamhetens -I vissa företag är det så att två organisatoriska led bort strategiska utveckling. från styrelsen, kan medarbetarna inte förklara vad styrelsen gör. Och i många företag finner man medarbetare som inte Stil och kultur kan relatera till företagets räkenskaper. De känner inte till de omedelbara ekonomiska konsekvenserna av deras arbete. -Det räcker inte att ha rätt team i styrelsen, om man inte involverar krafterna i de verkliga problemen. Man kan göra Det är dock enkla förhållanden som lätt kan förklaras. en hel del för att göra mötena närvarande, relevanta och Om medarbetarna är mer medvetna, ger det mycket bättre värdeskapande. Vi måste arbeta professionellt med sådana beslutsduglighet och minskar risknivån, säger Lone Fønss processer. I de flesta företag lägger man överhuvudtaget inte Schrøder. tid på uppgiften, och därför uppstår många missförstånd -Jag har skapat värden för andra som anställd chef. Jag eftersom man inte har samma uppfattning om uppgiften har nöjet att sitta i styrelsen för ett antal stora företag och och helheten. Det handlar om stil och kultur, säger hon. få träffa många inspirerande människor. Nu vill jag också Att genomföra frekventa medarbetarrotationer är en arbeta vidare med våra egna investeringar genom Norfalck. styrka, eftersom det tvingar den enskilde att bygga upp Vi arbetar med en aktiv ägarmodell där man inte har några logiska rutiner som är tillgängliga för alla och göra företaget av de kompromisser som är hämmande för värdeskapande, mindre sårbart. Samtidigt får medarbetarna så stor allmän säger Lone Fønss Schrøder. Hon är aktiv i att bygga upp kunskap om företaget, att flera kan förstå vilka konsekvenser det hon kallar ”next generation private equity fund” (nästa en handling kan ha för andra delar i företaget. På det här generations riskkapitalfond), som fokuserar på att skapa sättet fungerar också Enterprise Risk Management mer sunda organisationer, organisationer, redo för förändring effektivt. ”God hushållning” är också viktigt. System och och snabb anpassning. I organisationer med stor tydlighet rutiner som alla kan och använder. När systemen fungerar och förmåga att genomföra, går trivsel och prestation hand i hand. Lone Fønss Schrøder ser den nuvarande krisen kan det ge lugn och ro till att koncentrera sig på huvuduppsom en strukturell kris och lösningen består av strukturella giften, säger Lone Fønss Schrøder. förändringar. Norfalck ska vara med och främja den typen av förändringar genom ett aktivt och strategiskt ägande. ◆ Lone Fønss Schrøder är styrelseledamot med poster i NKT Holding, norska Aker Solutions och Kvaerner, kinesiskt ägda Volvo, Svenska Handelsbanken, tyska Bilfinger Berg* Henrik Rådström & Wilhelm Sandels: PGU, 2011 ISBN er och kanadensiska CSI. Hon är delägare i det industriella 978-91-7465-256-7 investeringsföretaget Norfalck. Vi behöver dela kunskap -Vi behöver en myriad av kunskap och kraven på företagen växer hela tiden. Detta kan inte hanteras av individen. Det kan endast klaras av kollektivet, och just därför ska vi utveckla kulturer där vi delar kunskap mycket bättre. Ledarskap baserat på skräck och bestraffning är enligt min uppfattning helt oacceptabelt och helt oförenligt med hög prestation, säger hon. En tvärgående workshop där medarbetare kommer med sin egen bakgrund är ett bra ramverk för att fatta beslut. Lone Fønss exemplifierar ett stort transportföretag, som var nära att förlora det egna kapitalet eftersom företaget tecknat ett treårigt avtal med ett fast pris på bränsle, men som bokförde avtalen utan uppdaterad kunskap om IFRSreglerna. Bolaget utnyttjade inte sin egen kunskap. Den fanns i andra delar av organisationen, men kom inte in i bilden och skapade nästan en katastrof.

Reflektion | 23

Överraskande sammanhang med High Performance Analytics Öresundsbron skräddarsyr all kundkommunikation till 200 000 kunder och tar hänsyn till deras intressen. Med hjälp av preciserad och riktad kommunikation har det fått kunderna att resa oftare och därmed har också trafiken över bron ökat. High Performance Analytics analyserar enorma mängder data på nolltid. Det skapar snabba och noggranna affärsinsikter som kan omsättas till nya konkurrensfördelar.

Vill du hitta de överraskande sammanhangen i din verksamhet? Scanna koden.


Reflektion-2013