Issuu on Google+

Vi er alle analytikere

Case: Kredittkortselskapet EnterCard er gjennomsyret av analytisk ledelse, teknologi og kultur. Analytisk konkurranseevne er en nødvendighet i et marked med økende konkurranse.

W

hat makes us unique? Intelligent data analysis for stronger customer loyalty», står det på hjemmesiden til EnterCard, og selskapet har all grunn til å hevde det.

-Det er vårt konkurransefortrinn. Det er ikke en hemmelighet, og derfor forteller vi om det på vår hjemmeside. Vi har investert i analytisk teknologi og kultur, og har et fint samarbeid med SAS Institute. Det kan man ikke bare kopiere, sier konsernsjef Freddy Syversen fra EnterCard Group.

som startet i EnterCard i 2001, med tidligere erfaring fra Nordea og Europay – som senere ble MasterCard. EnterCard har spesielt godt fotfeste i Norge og Sverige, som er mettede markeder. Mens i Danmark skaper Dankortets dominerende posisjon generelt et annerledes marked for kredittkort. Konkurrentene er hovedsakelig de store bankene som Nordea, DNB, SEB, Santander og Danske Bank, som ønsker å eie hele verdikjeden. Men også andre aktører kommer til å etablere seg tettere inn mot kjøpstransaksjonene over tid.

Kredittvirksomhet er volumvirksomhet. Konkurransen Google blir neppe en fullstendig bank, men kan være en handler om millioner av transaksjoner, og derfor er intelspennende strategisk alliansepartner for en kredittkortleveligent bruk av data avgjørende for å være konkurransedykrandør som EnterCard, som både har sin egen merkevare tig. EnterCard gjennomfører hvert år 350 data-støttede som re:member og dessuten leverer kort til andre aktører kampanjer etter et testsom Coop og LO. Frem« vi har investeret i analytisk teknologi tiden kommer til å by på and-learn konsept, og alltid med en kontrollgruppe. smartere betalingsløsninog kultur. Det kan man ikke bare kopiere » Slike kampanjer og annen ger og brukeren kommer til kommunikasjon med kortbrukere er med på å skape flere å stå fritt til å velge plattform for betaling og kreditt. Telefonen, klokken eller datamaskinen kommer til å supplere transaksjoner, og dermed øke lønnsomheten og markedsandelene. Kampen om å være den foretrukne kortleverandøren kortene, og de nye servicetjenestene og fordelene kommer blant de nordiske kundene er hard og økende. til å være knyttet til kjøpstransaksjonen. I fremtiden er analytisk konkurranseevne helt avgjørende, mener direktøren Analytiske evner hos EnterCard. -Vi er alle analytikere. Alle hos EnterCard gjør vurderinger og analyser hver dag. Derfor ønsker vi å ha et bevisst forHvorfor? -Vår analytiske reise begynte rundt år 2002. Da hadde vi hold til å ta beslutninger som støttes av data. Det handler mange kunder som benyttet seg av våre kort, men vi kunne om mer enn vår SAS-programvare og våre avanserte analytikere. Vi skal totalt sett ha et høyt analytisk kunnskapsnivå, ikke øke deres bruk av kortet. Vi lurte på hvorfor, og ansatte og det er en kultur jeg setter pris på, sier Freddy Syversen, derfor en analytiker til å analysere seg frem til svaret. Dette

REFLEKSJON | 16

-Det handler om mer enn SAS-programvaren og de avanserte analytikerne våre. Vi skal totalt sett ha et høyt analytisk kunnskapsnivå. Det er en kultur jeg setter pris på, sier Freddy Syversen.

arbeidet foregikk i et SAS-basert datavarehus, og det ga resultater. Siden har vi investert stadig mer i avanserte analytiske verktøy, ansatt flere analytikere og utviklet en rekke datastøttede prosesser i virksomheten, sier Freddy Syversen.

kundene var over 55 år. Han utfordret sine analytikere med spørsmålet «hvorfor analyserer vi ikke adferden hos de mest lønnsomme av disse +55-åringene og skaper flere av den typen kunder?»

I dag har EnterCard over 20 erfarne analytikere som gjennomfører kompliserte fremfor enkle analyser. Hvis noen i EnterCard trenger å vite hvordan 40-årige menn fra Skandinavia bruker kredittkortet på en helgetur i London, så kan de selv finne frem til svaret ved å bruke de data og verktøyene de har til rådighet. Analytikerne derimot skal fokusere på mer avanserte oppgaver som hypotesetesting, analyse av flere datatyper og flere perioder av data.

-Svaret kom et par uker senere, og ideen ble avvist fordi segmentet var for smalt. Selv om man hadde vært i stand til å skape en slik adferd, ville det ikke kunne utkonkurrere andre ideer rettet mot bredere målgrupper. Det var altså bare en av mine gale ideer, smiler Freddy Syveren. Dette illustrerer en analytisk kultur i arbeid. « I fremtiden blir analytisk Og EnterCard fortkonkurranseevne helt avgjørende. » setter med det. Neste prosjekt handler om implementering av hele customer intelligence-løsninger fra SAS Institute. Slik vil EnterCard gi både kundefokus og analytisk CRM et betydelig løft. ◆

-Vi er godt hjulpet av vår eier Barclaycard, som er Europas største kredittkortselskap. Hos Barclaycard råder en sterk analytisk tradisjon som vi lærer mye av. Swedbank, som eier andre halvdel av EnterCard, er også en analytisk virksomhet, men de utsteder ikke bankkort selv. Det gjør vi for dem, og derfor kan vi ikke hente like mange ideer fra dem, selv om vi også får mange gode ideer og nyttig kunnskap fra andre finansvirksomheter enn vår egen, sier Freddy Syversen. Gale ideer Mange vil nok beskrive Freddy Syversen som en utradisjonell leder innenfor den finansielle sektoren. Han deltar gjerne aktivt i arbeidet, og hans lederstil utfoldes tett på driften. Raske beslutninger og et ønske om å eksekvere preger hele EnterCard, som sammenlignet med de store bankene er en liten bedrift med noe over 400 ansatte fordelt i Stockholm, Oslo, Trondheim, Helsinki og København. Ledelsen sitter også spredt, og mange møter foregår via videokonferanser. Den analytiske og hurtige lederstilen finner man igjen på alle kontorene, og Freddy Syversen kan selv gjerne presentere sine ideer for egen organisasjon. For eksempel som en søndag morgen, da Freddy fant ut at de mest lønnsomme

Nordiske EnterCard. 1,6 mill kunder i Norge, Sverige og Danmark, med turnover på 36 mill og over 400 ansatte. Nylig også etablert i Finland. EnterCard er et joint venture mellom Swedbank og Barclays Bank.

REFLEKSJON | 17


Refleksjon