Album Effie 2012 by Stowarzyszenie Komunikacji Marketingowej SAR

ISSN 1734-9559

Szanowni Państwo, W tym roku po raz 13. mamy możliwość oceniania najlepszych kampanii polskiej branży reklamy i komunikacji podczas kolejnej edycji światowego konkursu EFFIE w Polsce. EFFIE poświęca swoją uwagę przede wszystkim aspektom efektywności i skuteczności w komunikacji marketingowej. W obecnych czasach efektywność zamierzonych działań jest podstawą sukcesu lub porażki rynkowej. Nasza gospodarka i rynek komunikacji nie wybaczają już błędów młodości ani nie promują przypadkowych bohaterów. Są jedynie miejscem dla profesjonalistów i talentu najwyższych lotów. Słowem, nasz rynek komunikacji jest dziś rynkiem dojrzałym i bardzo wymagającym. Konkurs EFFIE w Polsce od wielu już lat ma ambicje odzwierciedlać aktualną sytuację w naszej branży. Wraz z branżą rozwija się i ewoluuje. W tym roku witamy, co nie powinno nikogo zaskoczyć, dwie nowe kategorie reprezentujące świat cyfrowy: E-commerce / e-services / m-commerce oraz Digital. Jednocześnie, tradycyjnie jedna z największych kategorii – finansowa – została podzielona na: Bankowość oraz Ubezpieczenia i inwestycje. Tym samym suma wszystkich kategorii, które agregują zgłoszenia, wzrosła do 20. Mamy nadzieję, że ewolucyjne zmiany, które z uwagą wprowadzamy w tym roku w zasadach konkursu EFFIE, nadążą za rewolucją, jakiej mamy okazję być świadkami na co dzień jako Agencje Reklamowe, Domy Mediowe, Marketerzy oraz wszyscy jako zwykli konsumenci. A ci są dziś najważniejsi. Jak co roku, szerokie, oparte na 85 czołowych przedstawicielach naszej branży jury konkursu reprezentujące Reklamodawców, Agencje Reklamowe, Domy Mediowe, Instytuty Badawcze, Agencje Interaktywne, Niezależnych Konsultantów i Media, obradowało w tym roku pod patronatem Przewodniczącego Jury, Pana Grzegorza Wójcika, Dyrektora ds. Korporacyjnych MIH Internet Europe (Grupa NASPERS).

Jak ważna staje się w obecnych czasach efektywność komunikacji i sam konkurs promujący najlepszych w tej dziedzinie, niech odpowie na to pytanie statystyka. W tym roku zgłoszono 145 prac w 20 kategoriach, w tym 45 prac zgłoszonych przez jedną agencję, 78 współzgłoszeń dwóch agencji oraz 18 zgłoszeń wspólnie pracujących nad kampanią trzech agencji. Do 44 podmiotów zgłaszających prace w poprzednich edycjach EFFIE dołączyło kolejnych 19 nowych agencji. Oznacza to wzrost liczby wszystkich zgłoszeń w tym roku o solidne 40 procent względem ubiegłorocznego konkursu. Równie ważne jest dla nas powitanie wielu nowych agencji zainteresowanych konkursem EFFIE. Oby tak dynamicznie mogła rozwijać się nasza gospodarka, możemy tylko marzyć. Ale marzyć nam nikt nie zabrania. Wiemy dziś, iż w tegorocznym konkursie nominowanych zostało 56 prac, zaś nagrodzono 43 z nich. Reszty dowiemy się na Gali EFFIE, 8 października w Teatrze Wielkim w Warszawie. Mam osobiście przekonanie, iż organizowana od 13 lat polska edycja światowego konkursu efektywności EFFIE, nie tylko godnie prezentuje rozwój naszej branży, ale również ją współtworzy, promując najlepszych z najlepszych w naszym środowisku. Jednocześnie chciałbym podziękować całemu zespołowi, bez którego EFFIE w Polsce nigdy by nie powstało i nie rozwijało się od tak wielu lat: wszystkim osobom z biura konkursu SAR, komitetowi organizacyjnemu oraz zespołom jurorskim, za olbrzymi wysiłek i trud, jaki włożyli w organizację tego potężnego przedsięwzięcia.

Tomasz Bałuk Prezes Zarządu SAR

Dr Henryka Bochniarz, Prezydent PKPP Lewiatan Gospodarka Polski, Europy, Świata – szanse i zagrożenia w najbliższych latach. W ciągu ostatnich 30 lat większość społeczeństw rozwiniętych bardzo się zadłużyła i to nie w celu finansowania inwestycji, lecz konsumpcji: politycy, zabiegając o głosy wyborców, zwiększali świadczenia socjalne i wynagrodzenia w sektorze publicznym, obywatele zadłużali się, konsumując na kredyt. Jak długo kolejne pokolenia były liczniejsze i produktywniejsze od poprzednich, taki styl życia dawało się sfinansować. Ale obecnie ubywa osób w wieku produkcyjnym i do tego słabnie chęć do pracy, a wzrost produktywności dzięki postępowi technicznemu nie jest w stanie tego zrównoważyć. Społeczeństwa rozwinięte żyły z tego, co zarabiały, plus kredyt. Teraz będą żyły z tego, co zarobią, minus spłata kredytu. Konsumpcja wyhamuje, a w niektórych państwach nawet zmaleje. Europę czeka stagnacja. Inna jest sytuacja w krajach rozwijających się. Społeczeństwa na dorobku mają silniejszą motywację do pracy, oszczędzania i inwestowania, a do tego korzystają z transferu metod produkcji z krajów rozwiniętych. Ograniczenie konsumpcji w bogatych krajach spowoduje zmniejszenie eksportu i wolniejszy wzrost państw rozwijających się, ale nadal będą się rozwijać znacznie szybciej niż bogate i rozleniwione społeczeństwo europejskie. Gospodarka światowa zwolni, ale nadal będzie rosnąć. Ciekawe, jaką postawę przyjmiemy my, Polacy. Kluczowe znaczenie dla naszego rozwoju będzie miało zwiększenie poziomu oszczędności i inwestycji krajowych oraz zwiększenie innowacyjności gospodarki. Co w tym celu powinien zrobić rząd, co przedsiębiorcy, a co obywatele? Sytuacja w Europie zależy od tego, czy najbardziej zadłużone społeczeństwa potrafią zaakceptować rozpoczęcie procesu oddłużania, co będzie się wiązało ze znacznym ograniczeniem konsumpcji. Zmniejszenie konsumpcji nie jest równoznaczne z obniżeniem standardu życia, bowiem dobrobyt nie jest proporcjonalny do konsumpcji.

Dr Jacek Adamski, Zastępca Dyrektora Generalnego PKPP Lewiatan Doświadczenia i wiedza, które płyną z konkursu EFFIE, służą nie tylko branży marketingowej, ale także całej gospodarce. Konfederacja Lewiatan będzie go więc dalej wspierać i promować wśród dużych i średnich przedsiębiorstw, członków naszej organizacji. Rynek reklamy tradycyjnie dużo gwałtowniej reaguje na wahania koniunkturalne od większości innych dziedzin gospodarki. Wyprzedza też z reguły trendy w handlu i produkcji. Może więc, podobnie jak np. rynek usług leasingowych czy rynek pośredników pracy, służyć jako czuły barometr koniunktury. A z nią wciąż nie najlepiej. Wbrew pierwotnym oczekiwaniom, rok 2012 nie przyniósł poprawy po spowolnieniu z drugiej połowy poprzedniego roku. Kolejne prognozy dla krajów Europy – naszych głównych rynków eksportowych – były coraz bardziej obniżane. Teraz już wiemy, że w strefie euro w najlepszym przypadku spodziewać się możemy w 2012 roku płytkiej recesji, przy czym najgorsza sytuacja panować ma w krajach południa Europy, które – szczęśliwie – nie są naszymi najważniejszymi partnerami gospodarczymi. Niewielka poprawa jest prognozowana na 2013 rok. Kryzys europejski to kryzys zadłużenia finansów publicznych większości państw unijnych. Dla strefy euro oznacza to poważny test jej stabilności, a nawet samego przetrwania. Rosnąca niepewność ekonomiczna skutkowała powstrzymywaniem się firm od inwestycji i cięciami budżetów marketingowych, nie mówiąc już o kosztach osobowych. Brak wyraźnych sukcesów dotychczasowych działań antykryzysowych był coraz bardziej odczuwalny w obliczu obaw o wypłacalność Grecji, Portugalii, a nawet Włoch i Hiszpanii. Polski wzrost gospodarczy wyraźnie hamuje. Prognozy o ponad 4-proc. wzroście w 2012 roku, powszechne na początku roku, zostały skorygowane do co najwyżej 2,5%, co i tak jest jednym z najlepszych wyników w Europie. Ucierpiała też branża marketingowa. Zamiast kontynuacji wzrostu, mamy raczej powtórkę, choć łagodniejszą, spadku z 2009 roku. Broni się rynek reklamy internetowej i kinowej, stabilna jest sytuacja w radiu. W TV nieźle sobie radzą jedynie stacje tematyczne oraz kilka stacji korzystających od niedawna z poprawy zasięgu dzięki cyfryzacji nadawania. Bardzo niedobrze jest z reklamą w mediach papierowych. Ogólnie żyjemy w nie najlepszych dla gospodarki czasach. Wypatrujmy więc przełomu w sanacji strefy euro. Jeśli tam będzie wreszcie postęp, ruszą inwestycje i handel, zacznie rosnąć zatrudnienie i zaufanie konsumentów, wzrosną budżety marketingowe firm. Powrócimy wówczas na ścieżkę wzrostu.

grzegorz wójcik

jacek balicki

anna barabasz

sylwia barthel DE weydenthal

paweł gala

agnieszka garwolińska

ElŻbieta Gorajewska

agnieszka górska

Tomasz Bartnik

grzegorz berezowski

małgorzata bęben

joanna borowska-perek

arkadiusz gwizdek

piotr haładus

adrianna harasymowicz

piotr jurjewicz

grzegorz boruc

katarzyna borucka

artur brzęczkowski

jacek chruściany

aleksANDRA JURKIEWICZ

MONIKA JUSIŃSKA-ZBIEGNIEWSKA

KRZYSZTOF KACZMAR

MAREK KMIECIK

alicja cybulska

marcin drzewiecki

anna dzierzędzka

ewa filipp

LUCYNA KOBA

MONIKA KOLANO-WYSOKIŃSKA

MARCIN KUBAJCZYK

AGNIESZKA KWAŚNIEWSKA

Łukasz Lewandowski

WITOLD LIBERA

PAWEŁ LOEDL

MAŁGORZATA LUBELSKA

AGNIESZKA SORa

jaromir sroga

michał straszewicz

marek szafarz

ADAM MANIKOWSKI

ANNA MATLAK

JOWITA MICHALSKA

HANNA MIECZNIKOWSKA

maciej szalaty

maciej szczechura

KRZYSZTOF tomczak

anna trzcińska

PIOTR NIEMCZYCKI

PIOTR PIĘTKA

WOJCIECH PRONOBIS

URSZULA REICHMAN

elżbieta twardowska

rafał wadlewski

katarzyna wiater

malina wieczorek

KATARZYNA REJZNER

PIOTR RęCZAJSKI

ANNA ROGALSKA

MICHAŁ RUTKOWSKI

teresa wielowieyska-sławek

michał wójcik

paweł wujec

iwona wyrzykowska

zbigniew gajewski tomasz izydorczyk robert bernaciak paulina kaczmarek-kubicka maciej kutak stephan laux katarzyna lukowska marcin maj maciej marszałek adam mikołajczyk paweł netczuk barbara pasterczyk adam pieńkowski aneta świercz-grądkowska tadeusz żórawski

TOMASZ RZEPNIEWSKI

BARTŁOMIEJ SERAFIŃSKI

ARTUR SIKORA

MARCIN SKOWROŃSKI

artur zawadzki

marta życińska

rANkiNg AgeNcji reklAmowych i domów mediowych eFFie 2012

W rankingu przyznawane są następujące punkty w kategoriach produktowych i specjalnych, z wyłączeniem kategorii long Term Marketing Excellence: GrAnD PrIx: 16 PKT Złoto: 8 PKT SrEBro: 5 PKT BrąZ: 3 PKT nomInAcJA: 1 PKT W kategorii specjalnej long Term Marketing Excellence punktacja wygląda następująco: Złoto: 12 PKT SrEBro: 8 PKT BrąZ: 5 PKT nomInAcJA: 1 PKT AgeNcje reklAmowe

domy mediowe

n 18 PKT – DD B Warszaw a

n 41 PKT – MEC

n 16 PKT – P u bl i c i s

n 25 PKT – Media Co m Wa rsz a w a

n 14 PKT – BB D O Warszaw a

n 21 PKT – Ca ra t

n 13 PKT – PZl – yo u n g & R u bi c a m P ola nd

n 13 PKT – Ma x u s

n 12 PKT – Re d8 A dve rt i s ing n 11 PKT – Eu ro R S C G Pola nd – Ogi l vy n 10 PKT – DR A F TF C B + AD FA B R I K A – OS 3 mu l t i m e d ia n 8 PKT – H e u re ka Hu ge I d e a – lo s M e j o re s – P ri de an d G l o r y H ug e I d e a n 6 PKT – 1 80h e art be at s + J UN G v. MAT T n 5 PKT – Age n c j a 303 – Age n c j a re k l a m owa S 4 – Di gi t- A rt – G7 – H y pe r m e di a Is ob a r – K2 – OS TRyG A – S a atc h i & S aa t c hi – Up – Wal k PR n 3 PKT – Addapt e r – FAT B A By – Mc Can n Wars a w – P e r f o r m an c e M e d ia – S oc i al i ze r – Te st ardo G ram w ra m a c h Gre y Grou p n 1 PKT – BR A IN – EU R A 7 – H e ads A dve rtis ing – JWT Warszaw a – le ge n d G ro u p – TE l E S C O PE – TIPPIN G PO IN T – V&P

n 12 PKT – P H D Media Direc t io n n 11 PKT – Mindsha re – OMD n 10 PKT – Media Direc t io n OMD – U niv ersa l Mc Ca nn n 9 PKT – S t a rc o m n 6 PKT – Z enit hOp t imedia Gro u p n 5 PKT – BP N – Media Co nc ep t – S t a r link n 4 PKT – I nit ia t iv e n 1 PKT – Ea symedia – P a nMedia West er n

E-COMMERCE / E-SERVICES / M-COMMERCE srebrne EFFIE | Sprzedawaj po sąsiedzku | Tablica | 180heartbeats + JUNG v. MATT | Starcom

BRĄZOWE EFFIE | Kupuj w najniższej cenie! | MEGASTORE | Performance Media

78 82 86

SREBRNE EFFIE | BluMAG jedyny z pełną dawką magnezu |PPF Hasco-Lek | Agencja Reklamowa S4 | MEC

100

BRĄZOWE EFFIE | Wprowadzenie na rynek marki Monster High | Mattel Poland | Carat | Socializer

104

nominacje | Lubię oszczędzać innym | BGŻOptima | TIPPINGPOINT | Initiative

108

leki

36 40

BRĄZOWE EFFIE | Zmienność | Polbank | OMD | Addapter

48 52 56

126 130 134

limited budget

digital BRĄZOWE EFFIE | Getin Online | Getin Noble Bank | Getin Noble Bank

140

brązowe EFFIE | Żyj MINI | BMW Vertriebs GmbH | Initiative

144

nominacje | Jojo Kucharz | Nestlé Polska | MEC | JWT Warszawa

148

long term

PROMOCJA MIEJSC I WYDARZEŃ ORAZ SPONSORING KULTURY I SPORTU

srebrne effie | Auta 2 | Forum Film / THE Walt Disney Company POLSKA | Carat

208

nominacje | Badge |Fundacja Independent | V&P

212

162

media

retail

168 172

media idea

środki trwałe

srebrne EFFIE | Danio Kamuflaż | Danone | MediaCom Warszawa | Young & Rubicam POLAND

178

brązowe EFFIE | Le Bobo – kot fotograf, kot jako medium! | Nestlé Polska | MEC

182

napoje

232 236

nominacje | Sezon na Vany | Mercedes-Benz Polska | BBDO Warszawa | MEC

240

telekomunikacja

188 192

brązowe EFFIE | Rozmowy | Nestlé Polska | MEC | McCann Warsaw

196

pro bono NOMINACJE | Rozwód? Przemyśl to! | Fundacja Mamy i Taty | TELESCOPE | EURA 7

218 222

brązowe effie | Testuj Smartfona | Play | MediaCom Warszawa | Testardo Gram w ramach Grey Group

250

ubezpieczenia i inwestycje 202

srebrne effie | Pakiet Młodzi Kierowcy | PZU | K2 | Starlink

252

brązowe effie | Dla nas żadna ludzka sprawa nie jest mała | MetLife Amplico | Ogilvy | Mindshare

256

usługi srebrne effie | Dociekliwi | McDonald’s | DDB Warszawa | OMD

262

brązowe effie | Taryfy 2011 | RAINBOW TOURS | FAT BABY | Starcom

266

żywność

GRAND PRIX

srebrne effie | Wymyśl Nowy Smak Lay’s! | Frito Lay Poland | BBDO Warszawa | Media Direction OMD

272

brązowe effie | HIT powoduje imprezy | Bahlsen Polska | Ogilvy | MediaCom Warszawa

276

ZŁOTE EFFIE

Srebrne EFFIE

BRĄZOWE EFFIE

NOMINACJE

Artykuły Nieżywnościowe

18 22 26 30

Artykuły Nieżywnościowe

NAZWA PRODUKTU

NIVEA Invisible

RODZAJ PRODUKTU

dezodorant damski

TYTUŁ KAMPANII

NIVEA Invisible

ZASIĘG KAMPANII

Ogólnopolski

KLIENT

NIVEA Polska

ZGŁASZAJĄCY

MEC / DRAFTFCB + AD FABRIKA

KONTEKST RYNKOWY Kategoria dezodorantów damskich to dojrzały rynek, na którym w 2011 r. konkurowało ponad 170 wariantów. Pomimo 12,4% wzrostu inwestycji reklamowych w 2010 r. kategoria zanotowała 2,5% spadek wartościowy sprzedaży względem 2009 r. Niewątpliwie miała na to wpływ silna walka cenowa, w tym duża presja na sprzedaż promocyjną. Liderem sprzedaży z udziałem 17,2%* pozostawała w 2010 r. NIVEA przed Rexoną, której udział wyniósł 15,9%*. Ze względu na technologiczne bariery wejścia marki własne nie były zagrożeniem dla międzynarodowych producentów. Utrzymująca się od kilku lat bardzo wysoka penetracja kategorii (84,7% w 2010 r. – TGI/SMG KRC, 2010) sprawiała, że wzrost NIVEA wydawał się możliwy tylko przez odebranie konsumentów innym graczom (*NIVEA za Nielsen, Polska, sprzedaż wart., dez. damskie). POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI Choć w 2010 r. NIVEA pozostawała liderem sprzedaży, jej wiodące warianty osiągnęły swój maksymalny potencjał (Fresh Natural) lub wręcz zanotowały spadki (Dry Comfort -8,6%* w stosunku do 2009 r.). Zagrożeniem dla NIVEA były silne kampanie wieloletnich konkurentów o bardzo wyraźnym pozycjonowaniu (Rexona i Dove) oraz sukcesy obecnej drugi rok na rynku marki Garnier. Kluczowe atrybuty komunikacyjne marek w kategorii dezodorantów damskich były wyraźniej komunikowane przez wszystkich konkurentów NIVEA: Rexona – suchość, Dove – delikatność, Garnier – naturalne składniki. Na tym tle wizualna identyfikacja linii dezodorantów damskich NIVEA nie wyróżniała się, a ich najmocniejszą bronią w kategorii było szerokie portfolio wariantów. Chcąc wzmocnić pozycję lidera w kategorii oraz zdystansować największego konkurenta – Rexonę, NIVEA stanęła przed koniecznością wprowadzenia nowej, wyróżniającej się linii: Invisible (*NIVEA za Nielsen, Polska, sprzedaż wart., dezod. damskie). WYZWANIE Szeroką gamę damskich dezodorantów NIVEA cechowała jednolitość, zarówno w sferze opakowań, jak i komunikacji marketingowej. Nowa linia Invisible (przeciw białym plamom na czarnych ubraniach i żółtym plamom na białych ubraniach) wyróżniała się i dawała możliwość wprowadzenia całkowicie nowego dla NIVEA pozycjonowania produktu, bazującego na atrybutach innych niż tradycyjne ochrona i pielęgnacja. Pierwszym wyzwaniem było zajęcie nietypowego dla NIVEA obszaru modowego przy jednoczesnym utrzymaniu wiarygodności marki. Drugim wyzwaniem było zatrzymanie spadków sprzedaży dotychczas wiodących linii dezodorantów NIVEA i zapobieżenie kanibalizacji. CELE KAMPANII Cel nr 1: Zajęcie przez linię dezodorantów damskich NIVEA Invisible pozycji nr 1 w portfolio damskich dezodorantów NIVEA w 2011 r. bez efektu kanibalizacji dotychczas najlepiej sprzedających się wariantów: Dry Comfort i Fresh Natural. Cel nr 2: NIVEA Invisible od momentu launchu w marcu 2011 do końca sierpnia 2011 (tzw. ‘high season’ w kategorii) ma stać się najlepiej sprzedającym się wariantem damskich dezodorantów nieplamiących w Polsce. Cel nr 3: Wzrost w 2011 r. vs 2010 r. sprzedaży wartościowej dezodorantów damskich NIVEA o min. 5%. Cel nr 4: Utrzymanie w 2011 r. pozycji NIVEA jako lidera wartości sprzedaży w kategorii dezodorantów damskich i zwiększenie przez dezodoranty damskie NIVEA przewagi w udziałach rynkowych nad wiceliderem sprzedaży wartościowej (Rexoną) do min. 4 pkt. proc. w 2011 r. w porównaniu z 2010 r.

GRUPA DOCELOWA Komunikację skierowano do kobiet młodych i w średnim wieku, mieszkających w miastach, także zwracających dużą uwagę na swój wygląd, śledzących nowe trendy w modzie, dbających o swoje ubrania i często robiących zakupy odzieżowe. STRATEGIA KOMUNIKACJI: GŁóWNA MYŚL (IDEA) I JEJ UZASADNIENIE Tradycyjne benefity w kategorii dezodorantów: suchość, długotrwała skuteczność i delikatna pielęgnacja stały się obowiązkowe dla wszystkich graczy, zatem NIVEA musiała znaleźć nowy obszar budowania przewagi konkurencyjnej. Poszukiwanie tego terytorium oparliśmy o insight: kobiety traktują ubrania jak „drugą skórę”, przywiązują wagę do ich kondycji i dbają o ich wygląd. Niestety, z uwagi na skład chemiczny antyperspirantów, ceną skutecznej ochrony przed poceniem są trwałe plamy na ubraniach. Najsilniejszym konkurentem adresującym ten problem był wariant Rexona Crystal, zapobiegający brudzeniu czarnej odzieży. Jego komunikację w dużym stopniu oparto na celebrytach. Nowy koncept NIVEA musiał wprowadzić wyraźną wartość dodaną, nie tracąc jednocześnie wiarygodności wśród konsumentek swoich istniejących linii. Stało się to możliwe dzięki dwupoziomowej konstrukcji konceptu: ochrony przed plamami, ale nie tylko na czarnych ubraniach, przy utrzymaniu skuteczności antyperspirantu. Dzięki tak rozszerzonemu USP NIVEA mogła śmielej wkroczyć na teren modowy. Poprzez odpowiedni dobór kontekstów unikaliśmy ekskluzywizmu świata mody, epatowania „glamour”, co umożliwiło utrzymanie demokratycznego uniwersalnego charakteru marki. Nie chcąc alienować wiernych konsumentów, pozostaliśmy w zgodzie z pozycjonowaniem NIVEA. Spójnie z tą strategią wykorzystaliśmy modowe konteksty w masowych tytułach, blogerki (tzw. szafiarki), stymulowaliśmy pozytywne opinie użytkowników. Moda tak, ale nie ekskluzywne marki – wiarygodność miała zostać zdobyta w sposób naturalny, bez celebrytów i wielkich modowych eventów. EFEKTY KAMPANII Cel 1 – zrealizowany. Linia Invisible zajęła pozycję nr 1 w portfolio NIVEA, przy jednoczesnym utrzymaniu poziomu sprzedaży z 2010 r. drugiego co do wielkości wariantu Fresh Natural oraz wzroście sprzedaży trzeciego wariantu Dry Comfort o 5%*. Wejście nowego wariantu spowodowało naturalny wzrost sprzedaży, bez kanibalizacji dotychczas wiodących linii NIVEA. *NIVEA za Nielsen, Polska, sprzedaż wart., dezod. damskie, 2010-2011. Cel 2 – zrealizowany. W sierpniu 2011 sprzedaż nowego wariantu NIVEA była o 13,3% wyższa od sprzedaży dotychczasowego lidera – Rexona Crystal. *NIVEA za Nielsen, Polska, sprzedaż wart., dezod. damskie, I-VIII.2011. Cel 3 – przekroczony. Sprzedaż dezodorantów damskich NIVEA wzrosła w badanym okresie o 12,16%*. *NIVEA za Nielsen, Polska, sprzedaż wart., dezod. damskie, 2010-2011. Cel 4 – przekroczony. NIVEA utrzymała pozycję nr 1 w kategorii dezodorantów damskich, a jej udział rynkowy na koniec 2011 r. wyniósł 18,9% przy udziale 14,6% Rexony, co daje różnicę 4,3 pkt. proc.*. *NIVEA za Nielsen, Polska, sprzedaż wart., dezod. damskie, 2010-2011.

Artykuły Nieżywnościowe

ZMIANA WARTOŚCI SPRZEDAŻY 2011 R. VS 2010 R. W KATEGORII DEZODORANTÓW DAMSKICH (TOP 5 MAREK)

15,00% 12,2%

2011 vs 2010

10,00% 7,7%

5,00%

1,3% 0,00% NIVEA

REXONA

GARNIER

ADIDAS

DOVE

-5,00% -5,9%

-6,3% -10,00%

ŹRÓDŁO: AC Nielsen, Total Poland, 2010 - 2011

MEDI A KATEGORIA TV: n SPOTY BRANDED CONTENT PRODUCT PLACEMENT SPONSORING KATEGORIA RADIO: SPOTY SPONSORING KONKURSY PROGRAM/CONTENT KATEGORIA PRINT: n MAGAZYNY GAZETY ADVERTORIALE PRASA HANDLOWA INSERTY SAMPLING W PRASIE KATEGORIA DIRECT: PREZENTACJA PRODUKTU LISTY

K A M PAN IA A DA PTOWANA

KATEGORIA HANDEL DETALICZNY: PROMOCJE SPRZEDAŻY NOŚNIKI POS IN-STORE MERCHANDISING NOŚNIKI POS VIDEO RETAILTAINMENT KATEGORIA GUERRILLA: AMBIENT MEDIA SAMPLING/TRIAL STREET TEAMS HAPPENING FLASH MOB PROJEKCJE MULTIMEDIALNE KATEGORIA ZAANGAŻOWANIE KONSUMENTÓW: WOM USER GENERATED CONTENT MARKETING WIRUSOWY n BLOGI

E-MAILE TELEMARKETING KATEGORIA PR: PR KATEGORIA EVENTY: EVENTY KATEGORIA PRODUKT: KOMUNIKACJA CZASOWA NA OPAKOWANIU KATEGORIA KINO: ON SCREEN OFF SCREEN KATEGORIA INTERACTIVE: n REKLAMA INTERNETOWA DISPLAY MEDIA SPOŁECZNOŚCIOWE E-MAIL MARKETING n WIDEO ONLINE n SEM/SEO MOBILE MARKETING

STRONA INTERNETOWA REKLAMA W GRACH RADIO INTERNETOWE TWORZENIE/UŻYCIE KONTENTU MARKETING WIRUSOWY APLIKACJE/WIDGETY/GRY INNE KATEGORIA OOH: n BILLBOARDY TRANSPORT LOTNISKA NOŚNIKI AMBIENTOWE TWORZONE NA POTRZEBY KAMPANII INNE KATEGORIA POKAZY BRANŻOWE: SPONSORING KATEGORIA SPONSORING: SPONSORING/PARTNERSTWO

n KAMPANIA ORYG INAL N A

CA Ł KOW I TE W Y DATKI N A M E D I A | od 1 0 mln do 1 5 mln

21,1 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CZASU TRWANIA KAMPANII. 13,8 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CAŁEGO ROKU. SHARE OF SPEND – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym

przedmiotem niniejszego zgłoszenia i objętym badaniem wyników kampanii według danych cennikowych.

n SYMBOL OZNACZA KOMUNIKACYJNE PUNKTY KONTAKTU WYKORZYSTANE W TEJ KAMPANII

Artykuły Nieżywnościowe

NAZWA PRODUKTU

Whiskas

RODZAJ PRODUKTU

Karma dla kotów w saszetkach

TYTUŁ KAMPANII

Launch wariantu Whiskas Delice

ZASIĘG KAMPANII

Ogólnopolski

KLIENT

MARS Polska

ZGŁASZAJĄCY

BBDO Warszawa / MediaCom Warszawa

KONTEKST RYNKOWY Rynek mokrej karmy dla kotów w pojedynczych opakowaniach (Single Serve) rośnie wartościowo w tempie 16,2%. Wzrost przyciąga do tego do niedawna skonsolidowanego rynku nowych graczy, co zagraża pozycji marki Whiskas jako lidera. Nowe produkty cieszą się zainteresowaniem wśród konsumentów, bo jednorazowe opakowanie pozwala urozmaicać kocie posiłki zgodnie z przekonaniem, iż różnorodne jedzenie smakuje kotom bardziej. Głównym zagrożeniem dla Whiskasa było wejście na jesieni 2010 Feliksa - bezpośredniego konkurenta, który bardzo dobrze sobie radził na innych europejskich rynkach. POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI Whiskas to marka premium i lider rynku z udziałem wartościowym 27,2% (Nielsen, A/M 2011). Portfolio marki na tym rynku składa się ze zwykłych saszetek Whiskas i saszetek Supreme – droższych z dużymi kawałkami mięsa. Dotychczas konkurencja atakowała markę z dwóch stron – marek super premium i economy, a teraz dodatkowo przybył bezpośredni konkurent – Feliks. W ramach launchu Feliks zaoferował swoje saszetki w atrakcyjnej cenie. Kolejne wyzwanie to podobieństwo pozycjonowania obu marek – smak preferowany przez koty jako główny benefit. Felksszybko zbudował dystrybucję w kanałach nowoczesnych, a cena zachęcała do wypróbowania – kilka miesięcy po tym launchu Whiskas zaczął tracić udziały rynkowe wartościowe – spadając z poziomu 36,1% do 27,2% głównie na rzecz Feliksa, który urósł w tym czasie z 1,3% do 4,8% (Nielsen, O/N 2010–A/M 2011). WYZWANIE 1. Szybki spadek udziałów rynkowych na rzecz konkurencji. Konsumenci chętnie kupowali nowość na rynku – saszetki Feliks. Po raz pierwszy Whiskas miał tak bezpośrednio zagrażającą mu konkurencję. 2. Jak zakomunikować kolejny rodzaj saszetki przy już szerokim portfolio. Przy już istniejącym szerokim portfolio nowy wariant nie wyróżniał się na pierwszy rzut oka – miał podobne opakowanie i cenę jak istniejący Whiskas. Launch był więc trudniejszy niż wariantu Supreme w 2008, który miał inny skład, recepturę i wygląd opakowania. Rolą komunikacji było zmienić ten obraz i uczynić z launchu ekscytującą nowość. CELE KAMPANII Cel nr 1. Odzyskać udziały rynkowe. Powrót do poziomu udziałów rynkowych sprzed launchu marki Feliks – 36,1% (Nielsen, O/N 2010). Cel nr 2. Rosnąć bez kanibalizacji. Sprzedaż saszetek Whiskas w trakcie kampanii (Nielsen, A/S-O/N 2011) pod względem wartościowym wzrośnie wobec okresu przed rozpoczęciem kampanii (Nielsen, A/M-J/J 2011). Wzrost nie tylko nowego wariantu, ale też istniejących saszetek marki. Cel nr 3. Zachęcać do zakupu reklamą telewizyjną. Pozytywny wpływ reklamy telewizyjnej na wyniki sprzedaży. GRUPA DOCELOWA Wszyscy właściciele kotów karmiący swoje koty saszetkami. Są przekonani, iż urozmaicona dieta nie tylko bardziej odpowiada kotu, ale też jest dla niego lepsza. Dlatego starają się kupować różne saszetki z kocią karmą. STRATEGIA KOMUNIKACJI Przed launchem nowego wariantu Whiskas miał szerokie portfolio w ramach dwóch linii – zwykłe Whiskas i Whiskas Supreme, różniące się ceną, składem, opakowaniem, wielkością. Tymczasem nowe saszetki przypominały zwykłe saszetki Whiskas, a oferowane smaki były już obecne

w portfolio. Jak wyróżnić nowy wariant na tle istniejących i konkurencji oraz w jaki sposób komunikacja może ten wyróżnik przekazać konsumentom i wpłynąć na ich decyzje zakupowe? INSIGHT Inspiracją był stosunek grupy docelowej do kociego jedzenia – wybredny gust kotów sprawia, iż myślą o nim, używając ludzkich kategorii. Liczy się ładny wygląd, zapach czy smak, który preferuje ich kot. Jak wiadomo w uzyskaniu najlepszego smaku pomagają nie tylko składniki, ale też odpowiednie metody przygotowania jedzenia. BENEFIT Konsekwentne komunikowanie głównego benefitu marki – smaku wybieranego przez koty. Aby podkreślić smakowitość, nową linię produktów nazwaliśmy Delice. RTB Wyróżnikiem był sposób przygotowania jedzenia – przez grillowanie, gotowanie na parze czy duszenie w sosie, zamiast wariantów smakowych (czyli np. z kurczakiem). IDEA KREATYWNA – SPECJALNY SPOSÓB PRZYGOTOWANIA TO SMACZNE I APETYCZNE JEDZENIE DLA KOTA. Komunikacja bazowała na analogii między ludzkim a kocim jedzeniem. To pozwoliło przekazać koncept Delice, odwołując się do znanej konsumentom relacji, jaka istnieje między metodą przygotowania jedzenia a jego wyśmienitym smakiem. IMPLEMENTACJA STRATEGII DOBORU KANAŁÓW KOMUNIKACYJNYCH Komunikacja opierała się głównie na telewizji (94% SOS), medium mającym najlepszą efektywność pod względem budowania szerokiego zasięgu. Kampania zapewniła szybkie zbudowanie świadomości nowego produktu wśród konsumentów i pozwoliła odróżnić go od pozostałych produktów w portfolio Mars oraz od konkurencji. Dopełnieniem TV były działania Video Online, które wykorzystywały także reklamę TV i budowały dodatkowy zasięg. Non TV media (OOH i Prasa) wpływają na wzrost sprzedaży przy dobrym poziomie ROI w połączeniu ze wsparciem w TV. Kampania w prasie, głównie w magazynach, które mają najlepsze affinity w TG, przeprowadzona była na niewielkich formatach, jednak z elementami niestandardowymi, które mają lepszy stosunek zauważalności do ceny w porównaniu z dużymi formatmi takimi jak full page. EFEKTY KAMPANII 1. Cel osiągnięty – odzyskać udziały rynkowe Wartościowy udział Whiskasa przed kampanią: 29,7%, po kampanii: 37,9%, odwrócenie tendencji spadkowej i wzrost o 47% (Nielsen, ON 2011). 2. Cel osiągnięty – wzrost wartości sprzedaży portfolio. Wartość sprzedaży wszystkich saszetek Whiskas podczas kampanii wzrosła w porównaniu z dwoma poprzednimi okresami przed kampanią o 48,9 % (Nielsen A/S i O/N 2011 vs A/M i J/J 2011). 3. Cel osiągnięty – reklama osiągnęła bardzo dobre wyniki w pre-teście Indeks perswazyjności reklamy (PurchasePersuasion Index) wyniósł 169 – powyżej normy (Top 20 bazy benchmarkowej Ipsos ASI). Indeks dotarcia reklamy (BrandedRecall Index) wyniósł 112 – w granicach normy (Top40 bazy benchmarkowej Ipsos ASI). Indeks ogólnej efektywności reklamy (Sales Effect Index) wyniósł 189 – powyżej normy (IPSOS ASI, Next*TV, 09.2011).

REKLAMA TV MA BARDZO WYSOKĄ EFEKTYWNOŚĆ – SKUTECZNIE ZACHĘCA DO ZAKUPU, JEST DOBRZE WIDOCZNA I KOJARZONA Z MARKĄ

Artykuły Nieżywnościowe

WHISKAS ODZYSKAŁ, A NAWET PRZEWYŻSZYŁ SWÓJ WCZEŚNIEJSZY UDZIAŁ RYNKOWY, WZROST FELIKSA ZOSTAŁ ZAHAMOWANY 40,0

Felix

37,9

Whiskas

Norma

200

36,4

36,1

30,9

30,1

160

29,7

30,0

189

169

180

35,0

Rezultat

27,2

140 112

25,0

120

100

20,0

KAMPANIA

15,0

80 60

10,0

5,0

5,5

5,4

5,9

ON 2010

DJ 2011

40 20

2,3

1,3 0,0

4,8

3,9

FM 2011

AM 2011

JJ 2011

AS 2010

ON 2011

ŹRÓDŁO: NIELSEN, wartościowe udziały rynkowe. Total Poland incl Chemical Chains excl Pet Stores

Purchase Persuasion Index (wskaźnik perswazyjności)

Whiskas Supreme

MEDI A

Nowy Whiskas Delice

40,0

35,0

4,1

3,8

29,2

29,5

0,4 0,0

25,0

4,5

3,0

30,0

5,6

6,1

20,0

15,0

10,0

21,1

Sales Effect Index (indeks ogólnej efektywności reklamy)

ŹRÓDŁO: IPSOS ASI, badanie ilościowe Next*TV,09.2011

WZROST WARTOŚCIOWEGO UDZIAŁU RYNKOWEGO PORTFOLIO SASZETEK WHISKAS W PODZIALE NA LINIE PRODUKTOWE

Whiskas

Branded Recall Index (indeks dotarcia)

23,7

KATEGORIA TV: n SPOTY BRANDED CONTENT PRODUCT PLACEMENT SPONSORING KATEGORIA RADIO: SPOTY SPONSORING KONKURSY PROGRAM/CONTENT KATEGORIA PRINT: n MAGAZYNY n GAZETY ADVERTORIALE PRASA HANDLOWA INSERTY SAMPLING W PRASIE KATEGORIA DIRECT: PREZENTACJA PRODUKTU LISTY

E-MAILE TELEMARKETING KATEGORIA PR: PR KATEGORIA EVENTY: EVENTY KATEGORIA PRODUKT: KOMUNIKACJA CZASOWA NA OPAKOWANIU KATEGORIA KINO: ON SCREEN OFF SCREEN KATEGORIA INTERACTIVE: REKLAMA INTERNETOWA DISPLAY MEDIA SPOŁECZNOŚCIOWE E-MAIL MARKETING n WIDEO ONLINE n SEM/SEO MOBILE MARKETING

STRONA INTERNETOWA REKLAMA W GRACH RADIO INTERNETOWE TWORZENIE/UŻYCIE KONTENTU MARKETING WIRUSOWY APLIKACJE/WIDGETY/GRY INNE KATEGORIA OOH: BILLBOARDY TRANSPORT LOTNISKA NOŚNIKI AMBIENTOWE TWORZONE NA POTRZEBY KAMPANII INNE KATEGORIA POKAZY BRANŻOWE: SPONSORING KATEGORIA SPONSORING: SPONSORING/PARTNERSTWO

n K AMPAN I A O RYG I N AL N A

CAŁ KOWI T E WY DAT K I N A ME DI A | od 6,5 do 1 0 mln

KAMPANIA K AMPAN I A ADAPTOWAN A

5,0

0,0 AM 2011

JJ 2011

ŹRÓDŁO: NIELSEN, Total Poland incl Chemical Chains excl Pet Stores

AS 2011

ON 2011

44,5 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CZASU TRWANIA KAMPANII. 17,3 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CAŁEGO ROKU. SHARE OF SPEND – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym

przedmiotem niniejszego zgłoszenia i objętym badaniem wyników kampanii według danych cennikowych.

n SYMBOL OZNACZA KOMUNIKACYJNE PUNKTY KONTAKTU WYKORZYSTANE W TEJ KAMPANII

Artykuły Nieżywnościowe

NAZWA PRODUKTU

Dezodoranty Old Spice Bahamas

RODZAJ PRODUKTU

Dezodoranty mĘskie

TYTUŁ KAMPANII

Jak brzmi prawdziwa męskoŚĆ

ZASIĘG KAMPANII

Ogólnopolski

KLIENT

Procter and Gamble DS Polska

ZGŁASZAJĄCY

MediaCom Warszawa

KONTEKST RYNKOWY Czy jest na świecie mężczyzna, który nie chciałby być pociągający dla płci pięknej? O tej starej jak świat prawdzie wiedzą producenci dezodorantów męskich, którzy, biorąc pod lupę dynamikę tej kategorii w Polsce, mogą spać spokojnie – jest to kategoria, która rok do roku ma tendencję wzrostu, zarówno wolumenowo, jak i wartościowo (6% rocznie, 2011 vs 2010, za Nielsen). Ten żyzny grunt tylko jednak pozornie jest eldorado – kategorię tę tworzy wiele dość agresywnie walczących o zainteresowanie konsumentów marek. W 2011 roku aż dziesięciu graczy poza Old Spice skorzystało ze wsparcia komunikacyjnego, wydając łącznie na promocję w mediach 109 499 025 PLN rate card (2011, za Ad Expert). POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI Zakup w kategorii nie jest podejmowany jedynie na podstawie funkcjonalności dezodorantu – o sukcesie decyduje również pozycjonowanie produktu, wizerunek marki. Każdy z dużych graczy objął nieco inny kurs: Nivea buduje na halo własnej marki, Rexona i Adidas to asocjacje mocno sportowe, a AXE na flirt, wykorzystując w komunikacji najbardziej pożądanego kawalera w Polsce. Jak na tym tle prezentował się Old Spice? Była to marka z niecałymi 4% udziału wolumenowego (lipiec-sierpień 2011, za Nielsen), nieaktywna przez ostatnie 9 lat, z wizerunkiem odpowiednim dla ojców i dziadków. Poziom niewspomaganej świadomości Old Spice również kilkukrotnie znacząco odbiegał od poziomu świadomości głównych konkurentów. WYZWANIE Old Spice przegrywał więc z kretesem na wielu obszarach, na których jego konkurenci wypadali wręcz śpiewająco. Beznadziejność sytuacji pogłębiało zupełnie nietrafione pozycjonowanie Old Spice, stanowiące wysoką barierę zakupu. Z drugiej strony wiedzieliśmy, że materiałami kreatywnymi w kampanii jest spot z Mustafą, który zyskał już nieco popularności w obiegu wirusowym przed samą kampanią. Stanęliśmy przed nie lada wyzwaniem – bo jak wywołać falę entuzjazmu wobec czegoś, co jest już znane, i jednocześnie nie rozczarować wielbicieli oryginału? Ile znamy dobrych coverów w muzyce? CELE KAMPANII Postawiliśmy sobie bardzo ambitne cele dla kampanii Bahamas Old Spice. Po pierwsze, zakładaliśmy, że zanotujemy wzrost na sprzedaży, który pobije dynamikę wzrostu głównych konkurentów, i osiągniemy wzrost poziomu udziałów wolumenowych. Po drugie, chcieliśmy zrobić porządek z poziomami świadomości Old Spice – i je podwoić. Po trzecie, postawiliśmy sobie ambitne cele na samą kopię telewizyjną – przekroczenie z indeksem 147 średniej świadomości kopii w kategorii. Po czwarte wreszcie, należało gruntownie odświeżyć zakurzony wizerunek, aby przekonać do marki target grupę. Jako cel ustawiliśmy tutaj minimum 1 milion obejrzeń treści Old Spice na kanale YouTube – najlepiej dopasowanym kanale komunikacji do naszych konsumentów. GRUPA DOCELOWA Jest kilka kapryśnych grup docelowych – i młodzi, miejscy mężczyźni niewątpliwie do nich należą. Dlaczego jest to grupa kapryśna? Bo komunikacja, która do nich przemówi, to komunikacja w dużej mierze oparta na jednym z trzech tematów: sporcie, chemii pomiędzy płciami lub trafnym humorze. Dwa z tych tematów były już dość efektywnie zagarnięte przez konkurentów. Zostawał więc humor, a sądząc po popularności portali tj. demotywatory czy kwejk w tej grupie, i kontentu, który jest najbardziej przez nią lubiany,

wiedzieliśmy, że nie ma tutaj żadnych konkretnych wskazówek dla Old Spice. STRATEGIA KOMUNIKACJI Big Idea kampanii opierała się na pomyśle wywołania ponownego zainteresowania charakterystyczną postacią Mustafy. Postawiliśmy więc na zaangażowanie naszego targetu, łącząc specyficzny, ironiczny humor komunikacji z trendem crowdsourcingu. Mieliśmy nadzieję, że ta kombinacja przełoży się na aktywność grupy docelowej, również w obszarze kontaktów typu earned. Trik polegał na tym, że Mustafa w oryginalnym spocie mówił w języku angielskim, podczas gdy kampania miała zostać zaadaptowana na rynek polski. Clue komunikacji polegało więc na konkursie rozgrywanym na kanale Old Spice na YouTube, na którym to internauci mieli zdecydować, który voice over podłożony pod oryginalny tekst wypowiadany przez Mustafę najbardziej przypada im do gustu. Wersja, która dostała najwięcej głosów, była emitowana jako główna kopia w telewizji. Na kanale YouTube uruchomiliśmy też aplikację, za pomocą której internauci mogli sami nagrać własny podkład do reklamy. Chcieliśmy nieustannie utrzymywać zainteresowanie i żywą interakcję marki z naszą target grupą. IMPLEMENTACJA STRATEGII DOBORÓW KANAŁÓW KOMUNIKACYJNYCH Jeśli postawiliśmy na crowdsourcing, to tylko w mediach społecznościowych – konkurs na najlepszy voice over do reklamy rozgrywany był na kanale Old Spice na YouTube. Medium wspierającym był profil marki na Facebooku. Te dwa miejsca w sieci zostały wybrane jako mające największy potencjał w zdefiniowanej przez nas target grupie młodych mężczyzn. Dzięki integracji obydwu mediów – Internetu i telewizji, udało się zwiększyć zasięg kampanii, jak i zaprezentować kontent komunikacji w sposób, który stawiał na maksymalne zaangażowanie konsumentów. EFEKT KAMPANII Kampania zdecydowanie przewiozła zakładane cele: w jej okresie sprzedaż Old Spice przegoniła tempo wzrostu konkurentów, a marka uzyskała wzrost poziomu udziałów wolumenowych. Rewelacyjnie wzrosły też wyniki świadomościowe – zarówno w obszarze Top of Mind, jak i świadomości niewspomaganej. Cel świadomości kopii został przewieziony, uzyskując wynik o trzy punkty procentowe wyższy niż historycznie najwyższy wynik osiągnięty przez konkurencję – kopię AXE Clicker z Borysem Szycem. Jeśli chodzi o interakcję marki z konsumentami, cel miliona obejrzeń treści Old Spice został osiągnięty w drugim miesiącu kampanii, by na koniec trzeciego miesiąca równać się liczbie prawie dwóch milionów. Polscy internauci z ogromnym zaangażowaniem postanowili pomóc Mustafie brzmieć najbardziej męskim głosem z możliwych. Postawienie na crowdsourcing przełożyło się na wygenerowanie całej masy kontaktów typu earned. Fala wirali i memów z Old Spice zalała Internet – szacujemy, że zobaczyło je 1,5 miliona unikalnych użytkowników. Dodatkowo, na stronach plotkarskich i największych portalach jak wp.pl, onet.pl pojawiły się artykuły, które były szeroko komentowane na forach. Jeśli znalazłby się ktoś, kto nie wie, skąd pochodzi fragment „I’m on a horse”, to po kampanii Bahamas nie ma ani jednej osoby, która nie wie, gdzie pada kultowe „siedzę na koniu”.

Artykuły NieżywNościowe

kAtegoriA tV: n SPOTY BRANDED CONTENT PRODUCT PLACEMENT SPONSORING kAtegoriA rAdio: SPOTY SPONSORING KONKURSY PROGRAM/CONTENT kAtegoriA priNt: MAGAZYNY GAZETY ADVERTORIALE PRASA HANDLOWA INSERTY SAMPLING W PRASIE kAtegoriA direct: PREZENTACJA PRODUKTU LISTY

n KA M PAN IA A DA PTOWANA

E-MAILE TELEMARKETING kAtegoriA pr: n PR kAtegoriA eVeNty: EVENTY kAtegoriA produkt: KOMUNIKACJA CZASOWA NA OPAKOWANIU kAtegoriA kiNo: ON SCREEN OFF SCREEN kAtegoriA iNterActiVe: n REKLAMA INTERNETOWA DISPLAY n MEDIA SPOŁECZNOŚCIOWE E-MAIL MARKETING n WIDEO ONLINE SEM/SEO MOBILE MARKETING

KAMPANIA ORYG INALN A

STRONA INTERNETOWA REKLAMA W GRACH RADIO INTERNETOWE TWORZENIE/UŻYCIE KONTENTU MARKETING WIRUSOWY n APLIKACJE/WIDGETY/GRY INNE kAtegoriA ooh: BILLBOARDY TRANSPORT LOTNISKA NOŚNIKI AMBIENTOWE TWORZONE NA POTRZEBY KAMPANII INNE kAtegoriA pokAZy BrANżowe: SPONSORING kAtegoriA SpoNSoriNg: SPONSORING/PARTNERSTWO

kAtegoriA hANdel detAlicZNy: PROMOCJE SPRZEDAŻY NOŚNIKI POS IN-STORE MERCHANDISING NOŚNIKI POS VIDEO RETAILTAINMENT kAtegoriA guerrillA: AMBIENT MEDIA SAMPLING/TRIAL STREET TEAMS HAPPENING FLASH MOB PROJEKCJE MULTIMEDIALNE kAtegoriA ZAANgAżowANie koNSumeNtów: WOM n USER GENERATED CONTENT MARKETING WIRUSOWY BLOGI

CA Ł KOW I TE W Y DATKI N A M E D I A | OD 1 0 M L N D O 1 5 M L N

n/a Proc. SHArE oF SPEnD ZGłoSZonEGo ProDuKtu w KAtEGorII w oDnIESIEnIu Do cZASu trwAnIA KAmPAnII. n/a Proc. SHArE oF SPEnD ZGłoSZonEGo ProDuKtu w KAtEGorII w oDnIESIEnIu Do cAłEGo roKu. Z uwagi na szerokie zastosowanie mediów społecznościowych i Internetu (niebadane w Ad Expert), odnoszenie wydatków do kategorii byłoby zaburzone. SHArE oF SPEnD – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym

przedmiotem niniejszego zgłoszenia i objętym badaniem wyników kampanii według danych cennikowych.

n SymBol oZNAcZA komuNikAcyjNe puNkty koNtAktu wykorZyStANe w tej kAmpANii

UV-WarsaW /r.mendel/j.walesiak/foto-corbis

medi A

Artykuły Nieżywnościowe

NAZWA PRODUKTU

Vanish

RODZAJ PRODUKTU

Szampon do prania dywanów

TYTUŁ KAMPANII

Dzieci

ZASIĘG KAMPANII

Ogólnopolski

KLIENT

Reckitt Benckiser (Poland)

ZGŁASZAJĄCY

Euro RSCG Poland / ZenithOptimedia Group

Kontekst rynkowy O czyszczeniu dywanów Polacy myślą najczęściej w ferworze świątecznych porządków. Dlatego też główne szczyty sprzedażowe preparatów do czyszczenia dywanów przypadają na okres świąt. Konsekwencją tego są duże sezonowe wahania sprzedaży produktów tej kategorii. Pomimo w miarę stałych okresów użytkowania produktów kategoria przeżywa obecnie kryzys. W 2010 wartość sprzedaży spadła o 17% v 2009 (dane Reckitt Benckiser za Nielsen). Konsumenci coraz rzadziej sięgają po preparaty do czyszczenia dywanów, zastępując pranie odkurzaniem. Dlatego też w 2009 roku zakup produktów z kategorii środków do prania dywanów deklarowało 48% konsumentek, zaś w 2010 roku liczba ta skurczyła się do zaledwie 44%. (źródło: TGI I 2009 - XII 2010) (wielkość: 72 505) Pozycja wyjściowa marki Vanish do prania dywanów występuje w dwóch wersjach – szamponu i proszku, przy czym większym popytem cieszy się szampon. Marka jest bezsprzecznym liderem kategorii środków do prania dywanów. Ma ponad 59% (2010) udziałów w rynku w ujęciu wartościowym, dlatego też, tak jak cała kategoria, boleśnie odczuwa słabnące zainteresowanie konsumentów. W porównaniu z rokiem 2009, w 2010 Vanish odnotował 17-proc. spadek sprzedaży w ujęciu wartościowym. Vanish jako jedyna marka w kategorii preparatów do czyszczenia dywanów używa telewizji jako kanału dotarcia do konsumentów. (źródło: Reckitt Benckiser za Nielsen) Wyzwanie Głównym konkurentem produktów Vanish nie są inne marki z kategorii, ale przede wszystkim odkurzanie jako podstawowy sposób czyszczenia dywanów przez konsumentów. Zatem naszym celem było przekonanie ich do stosowania szamponu Vanish, jedynej − w opozycji do odkurzania − skutecznej metody czyszczenia dywanów. Cel kampanii Wzrost sprzedaży marki Vanish w ujęciu wartościowym o 60% w okresie trwania kampanii (XI-XII 2011 roku). Grupa docelowa Kobiety, które nie stosują środków do czyszczenia dywanów, gdyż zadowalają się jedynie jego odkurzaniem. Ich wspólną cechą jest poczucie odpowiedzialności za wygląd domu. Czysty dom jest ich wizytówką w oczach innych. Brak odczuwalnej potrzeby stosowania środków do czyszczenia dywanów jest warunkowany przekonaniem, że regularne odkurzanie usuwa wszelkie zanieczyszczenia. Zauważają co prawda, że z biegiem czasu dywan traci swą świeżość i nabiera nieprzyjemnego zapachu, jednak sądzą, że jest to nieuniknione, zwłaszcza gdy w domu są dzieci lub zwierzęta. Strategia komunikacji Komunikacja skupiła się na zakwestionowaniu odkurzania jako jedynie skutecznej metody czyszczenia dywanu. Wprowadzając do reklamy test czystości, naocznie uzmysławiamy konsumentkom, że odkurzanie usuwa tylko powierzchowne zanieczyszczenia, a zasadniczy brud pozostaje głęboko we włóknach dywanu. Jako skuteczny środek do utrzymania dywanu w czystości został przedstawiony szampon Vanish, który zdał ów test na piątkę.

Wybór kanałów komunikacyjnych Trzon kampanii stanowiły trzy ogólnopolskie stacje TV. Umożliwiły one powiększenie zasięgu oddziaływania w grupie docelowej. Uzupełnieniem były wybrane stacje miejskie oraz kanały tematyczne. Dzięki nim dotarliśmy do osób o innych zwyczajach oglądania TV (dobudowanie zasięgu) oraz zwiększyliśmy efektywność kosztową. Skala kampanii Kampania telewizyjna trwała cztery tygodnie z nasileniem na początku (szybkie podniesienie poziomu świadomości) oraz pod koniec (kluczowy moment sprzedażowy). Intensywność utrzymana na optymalnym poziomie umożliwiającym realizację celów zasięgowych. Nie było potrzeby jej zwiększania ze względu na brak konieczności przebijania się przez clutter konkurencyjny – Vanish jako jedyny w kategorii używał TV. Implementacja strategii doboru kanałów komunikacji Z uwagi na edukacyjny charakter kampanii − zachęcenie do zmiany nawyków związanych z czyszczeniem dywanów − celem było wzbudzenie w jak najszerszej grupie odbiorców przekonania, że dotychczasowe metody nie są skuteczne. Najlepszym kanałem komunikacji w tym wypadku była TV. Wykorzystaliśmy z jednej strony jej masowy charakter, z drugiej zaś fakt, że spot TV jest optymalnym formatem do zaprezentowania działania szamponu Vanish oraz testu na czystość, który potwierdza jego skuteczność. Ograniczenie do jednego, najbardziej efektywnego (również z punktu widzenia kosztów dotarcia) kanału komunikacji pozwoliło na wydłużenie obecności w czasie oraz kilkukrotny kontakt odbiorców z przekazem. Efekty kampanii Cel sprzedażowy przekroczony o 76%. Planowany wzrost wartościowy w czasie trwania kampanii: +60%. Osiągnięty wzrost wartościowy w czasie trwania kampanii: +106%. Dlaczego kampania zasługuje na Effie Podjęliśmy się trudnego zadania przekonania konsumentek, że ich sposoby na utrzymanie czystości w domu są niewystarczające. Namówiliśmy je, by zamiast ograniczyć się do odkurzania, zdecydowały się wyprać swój dywan i w dodatku jeszcze za to zapłacić. Wyniki wskazują, że nasze namowy były skuteczne, a sam efekt kampanii przerósł nasze najśmielsze oczekiwania.

PORÓWNANIE WYNIKÓW KAMPANII Z ZESZŁOROCZNĄ KAMPANIĄ VANISH (PRZY PORÓWNYWALNEJ LICZBIE GRP'S)

Artykuły Nieżywnościowe

CEL 1 – WZROST SPRZEDAŻY VANISH (W UJĘCIU WARTOŚCIOWYM)

120%

106%

106% 100%

100%

80%

60%

przekroczony o 76% 60%

60%

58%

wzrost o 82%

40% 40% 20% 20% 0% 0%

planowany wzrost sprzedaży

osiągnięty wzrost sprzedaży

kampania 2010

kampania 2011

Podstawa: wzrost sprzedaży w ujęciu wartościowym w okresie listopad - grudzień ŹRÓDŁO: Reckitt Benckiser za Nielsen, Panel Handlu Detalicznego, cała Polska, procentowa zmiana sprzedaży wartościowej marki Vanish w kategorii środki do czyszczenia dywanów, w okresach XI-XII 2011, w porównaniu z IX-X 2011 i XI-XII 2010, w porównaniu z IX-X 2010

ŹRÓDŁO: Reckitt Benckiser za Nielsen, Panel Handlu Detalicznego, cała Polska, planowany i osiągnięty wzrost udziałów wartościowych w okresie XI-XII 2011, w porównaniu z okresem IX-X 2011

MEDI A KATEGORIA TV: n SPOTY BRANDED CONTENT PRODUCT PLACEMENT SPONSORING KATEGORIA RADIO: SPOTY SPONSORING KONKURSY PROGRAM/CONTENT KATEGORIA PRINT: MAGAZYNY GAZETY ADVERTORIALE PRASA HANDLOWA INSERTY SAMPLING W PRASIE KATEGORIA DIRECT: PREZENTACJA PRODUKTU LISTY

K A M PAN IA A DA PTOWANA

E-MAILE TELEMARKETING KATEGORIA PR: PR KATEGORIA EVENTY: EVENTY KATEGORIA PRODUKT: KOMUNIKACJA CZASOWA NA OPAKOWANIU KATEGORIA KINO: ON SCREEN OFF SCREEN KATEGORIA INTERACTIVE: REKLAMA INTERNETOWA DISPLAY MEDIA SPOŁECZNOŚCIOWE E-MAIL MARKETING WIDEO ONLINE SEM/SEO MOBILE MARKETING

n KAMPANIA ORYG INAL N A

CA Ł KOW I TE W Y DATKI N A M E D I A | od 1 , 2 5 mln do 2 mln

100 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CZASU TRWANIA KAMPANII. 100 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CAŁEGO ROKU. Kampania telewizyjna trwała 4 tygodnie z nasileniem na początku (szybkie podniesienie poziomu świadomości) oraz pod koniec (kluczowy moment sprzedażowy). Intensywność utrzymana na optymalnym poziomie umożliwiającym realizację celów zasięgowych. Nie było potrzeby jej zwiększania ze względu na brak konieczności przebijania się przez clutter konkurencyjny – Vanish jako jedyny w kategorii używał TV. SHARE OF SPEND – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym

przedmiotem niniejszego zgłoszenia i objętym badaniem wyników kampanii według danych cennikowych.

n SYMBOL OZNACZA KOMUNIKACYJNE PUNKTY KONTAKTU WYKORZYSTANE W TEJ KAMPANII

bankowość

36 40

BRĄZOWE EFFIE | Zmienność | Polbank | OMD | Addapter

48 52 56

bankowość

NAZWA PRODUKTU

PKO Bank Polski

RODZAJ PRODUKTU

PKO Bank Polski

TYTUŁ KAMPANII

Kampania repozycjonujĄca markĘ

ZASIĘG KAMPANII

Ogólnopolski

KLIENT

PKO Bank Polski

ZGŁASZAJĄCY

DDB Warszawa / Universal McCann / OS3 Multimedia

Kontekst rynkowy Mamy początek roku 2011. Rynek bankowy jest bardzo konkurencyjny. To około 20 liczących się graczy, którzy toczą zaciętą i kosztowną walkę o Klienta (~700 mln zł w 2010). Na rynku pojawiają się nowe usługi, banki kuszą nowymi zachętami. Coraz prężniej, zwiększając rzeszę zwolenników, działa bankowość internetowa. Klienci są bardziej świadomi, wnikliwi, rosną ich wymagania względem cen i jakości obsługi. W komunikacji też gorąco. Gracze z największymi wydatkami, jak ING, Polbank, Millenium, Getin, od dłuższego czasu starannie kreują wizerunek banków nowoczesnych, proklienckich i przyjaznych. Budują wyraziste platformy kreatywne, tworząc tym unikalny kod komunikacji, który konsumenci łatwo dekodują. Często pomagają im w tym znane twarze, jak choćby Kondrat, Kowalczyk czy Fronczewski. Pozycja wyjściowa marki PKO Bank Polski to największy bank w kraju zarówno pod względem liczby prowadzonych rachunków (>6 mln) i długości istnienia na rynku (>90 lat), jak też ilości placówek (>2600). Mimo przeważającej liczby kont (kolejny gracz Peako SA ma 2 x mniej), pozycja lidera mogła być zagrożona. Źle zorganizowany bank dla starych ludzi to cytat z badań, który dosadnie ilustruje problem wizerunkowy Banku. Z jednej strony postrzegany jako bezpieczny i stabilny (bo polski, bo od lat), z drugiej odbierany jako przestarzały, niekonkurencyjny, pełen kolejek i niezmiennych od lat niekorzystnych produktów. Ponadto tradycję często dekodowano przez pryzmat PRL-u – jako skostnienie i brak otwartości na zmiany. Bariery wizerunkowe sprawiały, że pomimo dużych wydatków na reklamę wizerunek Banku nie poprawiał się, a przez cały rok 2010 i na początku 2011 bank odnotowywał znaczący odpływ klientów, zamykających swoje ROR-y. Wyzwanie Skala wyzwań była ogromna. Chcieliśmy pokazać, że Bank się zmienia. Wiedzieliśmy jednak, że przy takiej skali Banku wprowadzanie zmian, poza komunikacyjnymi, zajmie więcej czasu. Zależało nam na tym, by jak najszybciej wzbudzić pozytywne emocje wokół marki i dzięki temu kupić czas potrzebny na to, by bank zmienił się całościowo. Zważając na wcześniejsze wysokonakładowe, lecz nieefektywne wizerunkowo działania (brak spójności), prawdziwym wyzwaniem była kampania, która pokaże Bank z przyjaznej i bardziej nowoczesnej strony. Komunikacja miała być na tyle przełomowa, by „szarpnąć” postrzeganiem Banku u nowych klientów, a jednocześnie przyjazna, by nie pogłębić dystansu u tych już obsługiwanych. Chcieliśmy wywołać szum w kategorii i znowu wprowadzić Bank do puli tych rozważanych przez młodych. Cele kampanii Cel nr 1: Poprawienie wizerunku w obszarze cech potrzebnych bankowi: nowoczesny, dynamiczny i bliski, przyjazny, jednocześnie utrzymując wizerunek pod kątem cech charakterystycznych i pozytywnych (polski, silny, godny zaufania). Cel nr 2: Wyróżnienie komunikacji banku na tle komunikacji konkurencyjnej w kategorii. Zwiększenie zauważalności reklam PKO Banku Polskiego. Cel nr 3: Odwrócenie negatywnego trendu w zakresie salda otwarć i zamknięć rachunków osobistych. Cel nr 4: Odmłodzenie grupy klientów, zwiększenie udziału młodych osób (do 35. r.ż.) w strukturze klientów banków. Grupa docelowa Otwarciem nowej platformy komunikacyjnej miała być kampania nowego rachunku osobistego „Konto za Zero“. ROR to masowy produkt, dlatego zakładana grupa do-

celowa była szeroka, oszacowano ją na około 5 milionów odbiorców w Polsce. Przekaz adresowany był do typowych przedstawicieli segmentu 26-55 lat, z miejscowości >10 tys. mieszkańców, z dochodem >1000 zł na osobę. Chcieliśmy dotrzeć zarówno do klientów Banku, jak i klientów konkurencji, których łączy to samo – coraz wyższe wymagania, oczekiwanie braku opłat, wymaganie najlepszej jakości obsługi, żądanie nowoczesności i maksymalnej wygody. Strategia komunikacji: główna myśl (idea) i jej uzasadnienie Trudnością w relaunchu były bariery wizerunkowe i specyfika działania tak dużej instytucji. Chcieliśmy przedstawić wiarygodne zmiany zachodzące w Banku, bez rozbudzania nadmiernych obietnic. Wprowadzając Konto za Zero (produkt, od którego rozpoczęliśmy relaunch), Bank dołączył do standardu rynkowego, ale go nie wyprzedził. Nie zdecydowaliśmy się na komunikację wprost: „oto zmieniamy się”, bo wymagałoby to od Banku natychmiastowych kompleksowych zmian, a ponadto mogłoby to być odebrane jako kolejna deklaracja bez pokrycia. Wybraliśmy ścieżkę bardziej emocjonalną, która w ciepłym tonie pokaże, że bank zmienia się na lepsze. Nowe hasło „Dzień dobry” symbolizowało ponowne otwarcie banku, przyjazne nastawienie. Wraz za tym wprowadziliśmy komunikację z pozornie niedopasowanym do kategorii celebrytą. Udział Szymona Majewskiego nie był przypadkowy, mógł on bowiem dać marce o wiele więcej niż tylko znaną twarz. Szymon łączy przeciwstawne cechy – jest dynamiczny i szalony, a prywatnie ustatkowany, uczciwy i ciepły. Badania (SMG/KRC) potwierdziły, że taki zestaw atrybutów mógł idealnie budować nowy wizerunek Banku – utrzymać stabilność i zaufanie, a dodać współczesność, energię i przyjazność. Do tego Majewski nie grał nigdy w reklamie, był u szczytu popularności, co mogło dać przewagę nad konkurentami. Ideę sformułowaliśmy: Szymon jako „Idealny pracownik” zmienia Bank na lepsze. Ważne było, aby nowego pracownika polubili też prawdziwi pracownicy Banku, bo to mogło pozytywnie wzmocnić ich motywację i poprawić nastawienie. Efekty kampanii Efekt 1: Bank poszerzył krąg osób uznających go za nowoczesny, dynamiczny i bliski, a dodatkowo wzmocnił wizerunek w obszarze cech dla niego najbardziej charakterystycznych – polski, silny, godny zaufania (wskaźniki wizerunkowe na wykresie ATP SMG/KRC). Efekt 2: Kampania uzyskała bardzo wysokie wskaźniki spontanicznej świadomości reklam, prześcigając tym samym zauważalność reklam banku ING czy BZ WBK (wskaźniki na wykresie domu mediowego). Efekt 3: Kampania przyniosła wysokie efekty sprzedażowe – odwrócono negatywny trend w zakresie salda otwarć i zamknięć rachunków osobistych, a wielu dotychczasowych klientów Banku zrezygnowało z odejścia do konkurencji. Przez rok od chwili startu kampanii, Bank otworzył blisko 820 000 kont osobistych, z czego aż 465 000 dla nowych Klientów (dane własne Klienta). Efekt 4: W strukturze Klientów Banku zwiększył się udział osób do 35. r.ż. – nastąpił wzrost do 56% akwizycji (prawie o 100%, dane własne Klienta).

Jest polski

Ogólnie jest najlepszy na rynku

Jest godny zaufania

30% Jest nowoczesny 25%

Jest dynamiczny

Jest bezpieczny

ŹRÓDŁO: ATP, Millward Brown SMG/KRC, 4Q 2011

Jest to bank z którym chciałbym współpracować

Dba o swoich klientów

TOP 12 REKLAM Z NAJWYŻSZYMI WSKAŹNIKAMI ZAANGAŻOWANIA W CAŁEJ KATEGORII BANKOWEJ OD KWIETNIA 2008 DO KOŃCA 2011

0 Norma Total

PKO Bank Polski „Wulkan” Konto bez granic PKO Bank Polski „Mnożą się” Lokata

6,41

ING Bank Śląski „Więc” Konto internetowe

6,38

BZ WBK „Gerard Depardieu” Konto Wydajesz Zarabiasz

6,38

PKO Bank Polski „Dyrektor marketingu” Konto za Zero

6,35

Raiffeisen „Kareta” Lokata Rewolucyjna

6,31 6,22

PKO Bank Polski „Mur” Konto za Zero

6,16

PKO Bank Polski „Krystyna z Zerem” Konto za Zero

6,14

PKO Bank Polski „Przedszkolanka” Kredyt hipoteczny

5,99

ING Bank Śląski „Zegary” Kredyt hipoteczny

5,88

PKO Bank Polski „Globus” Konto bez granic

5,85

STRUKTURA WIEKOWA KLIENTÓW PKO BANKU POLSKIEGO – PORÓWNANIE OFERTY PRZED KAMPANIĄ I PO KAMPANII

100% 90%

1% 12%

80%

17%

70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% ŹRÓDŁO: Dane własne banku

16% 23%

17%

10%

1 000

500

ING Bank Śląski - GRP Bank Millennium - GRP PEKAO SA - GRP ING Bank Śląski - spontaniczna świadomość reklam Bank Millennium - spontaniczna świadomość reklam PEKAO SA - spontaniczna świadomość reklam

Na 12 najbardziej angażujących reklam za ostatnie trzy lata, aż osiem należy do PKO Banku Polskiego

ŹRÓDŁO: ATP, Millward Brown SMG/KRC, 2011

Znaczny wzrost w grupie wiekowej do 26. r.ż.

2 000

1 500

ŹRÓDŁO: dane domu mediowego, Brand Trackig 2011

6,65

2 500

15%

4,41

PKO Bank Polski „Nogi Krystyny” Konto za Zero

20%

PKO BP - GRP Alior Bank - GRP Bank Zachodni WBK - GRP PKO BP - spontaniczna świadomość reklam Alior Bank - spontaniczna świadomość reklam Bank Zachodni WBK - spontaniczna świadomość reklam

me diA kAtegoriA tV: n SPOTY BRANDED CONTENT PRODUCT PLACEMENT n SPONSORING kAtegoriA rAdio: SPOTY SPONSORING KONKURSY PROGRAM/CONTENT kAtegoriA priNt: n MAGAZYNY n GAZETY ADVERTORIALE PRASA HANDLOWA INSERTY SAMPLING W PRASIE kAtegoriA direct: PREZENTACJA PRODUKTU LISTY

E-MAILE TELEMARKETING kAtegoriA pr: n PR kAtegoriA eVeNty: EVENTY kAtegoriA produkt: n KOMUNIKACJA CZASOWA NA OPAKOWANIU kAtegoriA kiNo: ON SCREEN OFF SCREEN kAtegoriA iNterActiVe: n REKLAMA INTERNETOWA DISPLAY n MEDIA SPOŁECZNOŚCIOWE n E-MAIL MARKETING n WIDEO ONLINE n SEM/SEO MOBILE MARKETING

n STRONA INTERNETOWA REKLAMA W GRACH RADIO INTERNETOWE TWORZENIE/UŻYCIE KONTENTU MARKETING WIRUSOWY APLIKACJE/WIDGETY/GRY INNE kAtegoriA ooh: n BILLBOARDY TRANSPORT LOTNISKA NOŚNIKI AMBIENTOWE TWORZONE NA POTRZEBY KAMPANII n INNE kAtegoriA pokAZy BrANżowe: SPONSORING kAtegoriA SpoNSoriNg: SPONSORING/PARTNERSTWO

n K AMPAN I A O RYG I N AL N A

CAŁ KOWI T E WY DAT K I N A ME DI A | P OWY ŻE J 20 MLN

17% 19%

14%

19%

13%

15%

11% 6%

stara oferta ROR

nowa oferta ROR

13 do 18 lat 18 do 26 lat 26 do 35 lat 35 do 45 lat 45 do 55 lat 55 do 65 lat powyżej 65 lat

GRP

Jest uczciwy

Jest blisko klienta

3 000

01'10 03'10 05'10 07'10 09'10 11'10 13'10 15'10 17'10 19'10 21'10 23'10 25'10 27'10 29'10 31'10 33'10 35'10 37'10 39'10 41'10 43'10 45'10 47'10 49'10 51'10 01'11 03'11 05'11 07'11 09'11 11'11 13'11 15'11 17'11 19'11 21'11 23'11 25'11 27'11 29'11 31'11 33'11 35'11 37'11 39'11 41'11 43'11 45'11 47'11 49'11 51'11

70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

Jest silny

drugie półrocze 2011

Unaided ad awareness

drugie półrocze 2010

ŚWIADOMOŚĆ SPONTANICZNA BANKÓW NA PRZESTRZENI DWÓCH LAT

start kampanii z Szymonem Majewskim

BANkowość

PROFIL EMOCJONALNY PKO BANKU POLSKIEGO – PORÓWNANIE OCEN PRZED I PO KAMPANII RELAUNCHOWEJ

K AMPAN I A ADAPTOWAN A

7 Proc. SHArE oF SPEnD ZGłoSZonEGo ProDuKtu w KAtEGorII w oDnIESIEnIu Do cZASu trwAnIA KAmPAnII. 2 Proc. SHArE oF SPEnD ZGłoSZonEGo ProDuKtu w KAtEGorII w oDnIESIEnIu Do cAłEGo roKu. Powyżej podano udziały dla kategorii banki, ponieważ: Cele: 1, 2 i 4 odnoszą się do kategorii banki ogółem, tylko cel nr 3 odnosi się bezpośrednio do kategorii kont. Kategoria kont w komunikacji banków w 2011 roku stanowiła tylko 19%, a w czasie kampanii ( III-V 2011) – 17%. SHArE oF SPEnD – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym

przedmiotem niniejszego zgłoszenia i objętym badaniem wyników kampanii według danych cennikowych.

n SymBol oZNAcZA komuNikAcyjNe puNkty koNtAktu wykorZyStANe w tej kAmpANii

bankowość

NAZWA PRODUKTU

KRUK

RODZAJ PRODUKTU

ZARZĄDZANIE WIERZYTELNOŚCIAMI

TYTUŁ KAMPANII

POMAGAMY SPŁACAĆ DŁUGI

ZASIĘG KAMPANII

Ogólnopolski

KLIENT

KRUK

ZGŁASZAJĄCY

BPN / KRUK

Kontekst rynkowy Na rynku działa kilka dużych firm obsługujących wierzytelności masowe oraz kilkaset małych obsługujących głównie wierzytelności między firmami. Główną przyczyną popadania w długi stały się przypadki losowe (choroba, utrata pracy lub partnera, kryzys gospodarczy) lub brak wyobraźni i życiowa niefrasobliwość w zaciąganiu kolejnych zobowiązań. Powszechne stało się posiadanie kilku zadłużeń przez jedną osobę, która często nie potrafi ich uregulować. W decydowanej większości osoby te deklarują chęć uregulowania należności, natomiast brakuje im wiedzy o sposobach rozwiązania problemu zadłużenia. Pozycja wyjściowa marki Niekwestionowanym liderem rynku jest firma KRUK (udział 39% w rynku inkaso oraz 32% w rynku zakupów wierzytelności (szacunki za 2011 r.). To KRUK wyznacza trendy rynkowe w zarządzaniu należnościami w Polsce i na rynkach zagranicznych w Rumunii i Czechach. Aktywnie działa na rzecz edukacji rynku i osób zadłużonych. W 2011r. roku w firmie KRUK obsługiwanych było prawie 2,6 miliona osób zadłużonych. Od 2009 r. firma jako pierwsza na rynku wprowadziła strategię prougodową. Wyzwanie Głównym problemem i wyzwaniem stojącym przed KRUK S.A. w 2011 r. była zmiana stereotypu wizerunku windykatora oraz wizerunku firmy windykacyjnej. Zmiana negatywnych skojarzeń (opartych na informacjach obiegowych, sensacyjnych i często nieprawdziwych, wynikających z historycznych zaszłości) na pozytywne, w których firma zarządzająca wierzytelnościami jest instytucją pomagającą znaleźć sposób na wyjście z długu i uniknięcia konsekwencji w postaci postępowania sądowego, komorniczego czy wpisu do Rejestru Dłużników ERIF. Cele kampanii Cel nr 1.: Uświadomienie osobom zadłużonym, że warto rozmawiać o zadłużeniu, zawrzeć ugodę i stopniowo wychodzić z długów. Cel nr 2.: Skłonienie do kontaktu z firmą KRUK osób, które od kilku lat unikały kontaktu z firmą, poprzez drogi tradycyjne, czyli telefon, list, wizytę bezpośrednią. Cel nr 3.: Zmiana wizerunku Grupy KRUK. Ze stereotypowego egzekutora na wizerunek firmy, w której pracują profesjonalni doradcy, ludzie, którzy znają życie i są w stanie doradzić rozwiązanie umożliwiające wyjście z długów i powrót do normalnego życia na rynku. Cel nr 4.: Budowa świadomości marki: spontanicznej do poziomu minimum 30% (wzrost o 10 p.p.) i wspomaganej do poziomu minimum 55% (wzrost o 10 p.p.).

Ideą było osadzenie platformy komunikacji w otoczeniu niebudzącym podejrzeń, odbieranym przez grupę celową jako swojskie, naturalne i budzące pozytywne emocje. Telewizja jako medium nie tylko zasięgowe, ale i chętnie konsumowane przez odbiorców, była oczywistym wyborem. Szukaliśmy miejsc, osób i symboli w polskich serialach, które były popularne, budziły pozytywne konotacje i mogły stać się ikonami kampanii. Wybraliśmy „M jak Miłość”: Lucka i Barbarę Mostowiaków (Pyrkosz, Lipowska). Dzięki platformie „Mostowiaków” mogliśmy dotrzeć do grupy celowej „kuchennymi drzwiami” unikając odrzucenia treści kierowanych przez KRUK-a. Tworzyliśmy możliwość naturalnego przekazania szeregu rzeczowych informacji oraz mogliśmy zmienić emocjonalne nastawienie do kontaktu z firmą KRUK. Implementacja TV to główny kanał komunikacji oparty o spot 30”, który przenosił kluczowe atrybuty marki. Tygodniowy sponsoring Prognozy Pogody o 20:00 w TVP1 wspierał budowę świadomości marki. Postacie T. Lipowskiej i W. Pyrkosza zostały wykorzystane we wszystkich kanałach komunikacji. Ta synergia wzmacniała siłę całej kampanii. W serialu „M jak Miłość” był siedmio scenowy wątek, w którym bohaterowie znajdują rozwiązanie swoich długów dzięki kontaktowi z firmą KRUK. Pojawili się oni też w tabloidach, TV guidach, prasie regionalnej i tygodnikach poradnikowych. Wykorzystano direct mail: cztery komplety przesyłek z wizerunkiem celebrytów, którzy zachęcali do kontaktu i podpisania ugody. Ci, którzy podpisali ugody, otrzymali zdjęcia aktorów oraz kalendarz biurkowy z nimi na 2012 r. Otrzymali książeczkę z przepisami kucharskimi T. Lipowskiej (w tym z przepisem na życie bez długów) i wniosek, w którym mogli sami wskazać wysokość raty, na jaką ich stać. Negocjatorzy telefoniczni i terenowi zostali przeszkoleni ze standardu rozmowy i postępowania w kontaktach z dłużnikami.

Grupa docelowa Osoby nieregulujące zaciągniętych zobowiązań finansowych (obecnie zadłużone) oraz potencjalni dłużnicy, czyli osoby, które z trudem obecnie regulują swoje zobowiązania i są zagrożone wpadnięciem w zadłużenie. Problem zadłużenia dotyka osoby dorosłe, bez względu na płeć, wiek, mieszkające w całej Polsce.

Wynik kampanii Cel nr 1 przekroczyliśmy o 50%! Uświadomiliśmy osobom zadłużonym, że warto rozmawiać o zadłużeniu, zawrzeć ugodę i stopniowo wychodzić z długów. Cel nr 2 przekroczyliśmy o 27%! Dotarliśmy do osób, które po raz pierwszy zdecydowały się na podjęcie próby rozwiązania swoich wieloletnich problemów finansowych. Cel nr 3 – nastąpiła jakościowa zmiana nastawienia Polaków! • Badanie etnograficzne, czerwiec 2012 roku, Synergion – możliwość spłaty w ratach kojarzy się z szansą uporania się z problemami finansowymi • Badanie luty 2012, MB SMG/KRC: 60% osób zadłużonych oczekuje rozłożenia długu na raty, 21% oczekuje zrozumienia i pomocy w znalezieniu sposobu na spłatę. Cel nr 4 – przekroczenie założonych celów! Wg. TNS Pentor, 13/12/2011: spontaniczna świadomość marki wyniosła 33%, czyli cel został przekroczony o 10%. Wg. tych samych badań wspomagana świadomość marki osiągnęła 59,4% - przekroczenie celu o 8%.

Strategia komunikacji Grupa celowa, mając negatywny obraz windykatora i wysokie ograniczenia finansowe, wszelkimi sposobami unika kontaktu z przedstawicielami KRUK-a. Nie otwiera listów, nie odbiera telefonów, unika bezpośredniego kontaktu. Nie ma wiedzy, że KRUK może zaoferować spłatę długów w ratach, dopasowanych do możliwości finansowych. Korzysta ona z małej liczby kanałów komunikacji: główne z nich to telewizja, tygodniki, tabloidy/TV guidy. Jest to najtańsza i dlatego właściwie jedyna ich rozrywka.

Podsumowanie 50% przekroczenie celu biznesowego to efekt wykorzystania platformy komunikacji przełamującej poważne bariery psychologiczne i behawioralne odbiorców. Spójność, synergia między użytymi kanałami komunikacji oraz nowatorskie podejście KRUK-a tworzyło pozytywną i wiarygodną atmosferę wokół problemu zadłużenia. W efekcie nastawienie do KRUK-a ulegało zmianie, a osoby zadłużone chętniej poszukiwały konstruktywnych sposobów spłaty swoich długów.

W O IER ZY BKK TE LN KA OŚ C C I IN ZM KA A R SO SK I N IE ŻA ZN D A N M EJ

6,2% 3,3% 2,8% 4,1% 3,6% 1,4% 2,2% 1,4% 3,0% 0,6% bd 0,6% 1,2% S

4,5%

TIM

9,0% 9,8%

10 %

2,9% 2,7% bd 2,2%

3,3%

S XU

JU TR ST UM ITI A UL TIM O

K IN RED KA Y SO T

4,2%

5,6%

6,8%

ŻA ZN D A N M EJ

5,1%

9,1%

7,5%

19,3% 20 %

10%

11,3%

BE PR KA ST A NC W E N LA A RA RIA V P. EN R. E. S. C .O .

12,1%

33,0% 30 %

20%

+ +13,7p.p.

40 %

30%

50 %

33,8%

58,5%

60 %

44,1% 40%

70,0%

Listopad 2011

70 %

JU TR ST UM ITI A

49,2%

50%

Grudzień 2010

Listopad 2011

59,4%

80 %

Grudzień 2010

+ +15,3 p.p.

60%

SPONTANICZNA ZNAJOMOŚĆ MAREK* WINDYKACYJNYCH W OKRESIE GRUDZIEŃ 2010 ORAZ LISTOPAD 2011

ODSETEK OSÓB , KTÓRE ZNA MARKĘ (spontaniczna znajomość *)

70%

ODSETEK OSÓB , KTÓRE ZNA MARKĘ (wspomagana znajomość ogółem*)

bankowość

WSPOMAGANA ZNAJOMOŚĆ MAREK WINDYKACYJNYCH OGÓŁEM* W OKRESIE GRUDZIEŃ 2010 ORAZ LISTOPAD 2011

MARKA * Znajomość wspomagana ogółem to znajomość spontaniczna ogółem oraz znajomość po odczytaniu nazw firm i zaprezentowaniu logotypów

* Znajomość spontaniczna to pierwsza wskazana nazwa marki oraz pozostałe wskazania

ŹRÓDŁO: TNS PENTOR Research International Wrocław, 13.12.2011, Badanie znajomości marki i rozpoznawalności logotypu firm windykacyjnych

MARKA

MEDI A KATEGORIA TV: n SPOTY BRANDED CONTENT n PRODUCT PLACEMENT n SPONSORING KATEGORIA RADIO: SPOTY SPONSORING KONKURSY PROGRAM/CONTENT KATEGORIA PRINT: n MAGAZYNY n GAZETY n ADVERTORIALE PRASA HANDLOWA INSERTY SAMPLING W PRASIE KATEGORIA DIRECT: PREZENTACJA PRODUKTU n LISTY

K A M PAN IA A DA PTOWANA

E-MAILE TELEMARKETING KATEGORIA PR: PR KATEGORIA EVENTY: EVENTY KATEGORIA PRODUKT: KOMUNIKACJA CZASOWA NA OPAKOWANIU KATEGORIA KINO: ON SCREEN OFF SCREEN KATEGORIA INTERACTIVE: REKLAMA INTERNETOWA DISPLAY MEDIA SPOŁECZNOŚCIOWE E-MAIL MARKETING WIDEO ONLINE SEM/SEO MOBILE MARKETING

n KAMPANIA ORYG INAL N A

CA Ł KOW I TE W Y DATKI N A M E D I A | od 4 , 5 mln do 6 , 5 mln

90,35 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CZASU TRWANIA KAMPANII. 84,32 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CAŁEGO ROKU. SHARE OF SPEND – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym

przedmiotem niniejszego zgłoszenia i objętym badaniem wyników kampanii według danych cennikowych.

n SYMBOL OZNACZA KOMUNIKACYJNE PUNKTY KONTAKTU WYKORZYSTANE W TEJ KAMPANII

bankowość

NAZWA PRODUKTU

Elastyczny Kredyt Hipoteczny

RODZAJ PRODUKTU

Kredyt Hipoteczny

TYTUŁ KAMPANII

ZmiennoŚĆ

ZASIĘG KAMPANII

Ogólnopolski

KLIENT

Polbank

ZGŁASZAJĄCY

OMD / Addapter

Kontekst rynkowy Na bardzo rozdrobnionym i konkurencyjnym rynku finansowym działa ponad 50 dużych banków, z tego aż 42 są aktywne reklamowo. Kategoria kredytów hipotecznych jest jedną z najistotniejszych dla branży – w 2010 wydatki mediowe RC na tę kategorię sięgnęły 150 mln zł i zostały wygenerowane przez 26 graczy. Sytuacja na rynku kredytów hipotecznych jest zmienna – po dynamicznym wzroście w 2Q 2010 (+32%), rynek maleje (ok. 5-10% / Q). Wyraźnie wzrasta udział kredytów w PLN kosztem walut obcych. Banki konkurują głównie ceną – w reklamach komunikują niską marżę od 0,79% (vs 1,5% – najniższa marża w Polbanku). Pozycja wyjściowa marki W 2010 r. Polbank z braku większych działań promocyjnych stracił swoją pozycję. Jedynie w XI.2010 r. przeprowadził kampanię radiowo-internetową kredytów hipotecznych opartą na czasowej promocji cenowej, która pod koniec 2010 r. przyniosła wzrost sprzedaży. Konieczny był wyraźny wzrost, ale Polbank nie posiadał żadnej produktowej przewagi nad konkurencją. Możliwość zmiany wysokości raty i tzw. wakacje kredytowe – niegdyś unikatowe cechy kredytów w Polbanku – przestały być wyróżnikami rynkowymi. Z przyczyn biznesowych bank nie mógł również przebić konkurentów ceną. Oferta była mało atrakcyjna i w rankingach Polbank zajmował dalekie pozycje (np. 9. miejsce w kredytach w EUR w rankingu totalmoney.pl, z 01.2011 r., poza pierwszą dziesiątką w kredytach w PLN). Wyzwanie Największym wyzwaniem było osiągnięcie wzrostu sprzedaży kredytów hipotecznych bez zmiany niezbyt atrakcyjnego cenowo produktu. Głównym zadaniem kampanii było zainteresowanie konsumentów ofertą Polbanku, tak żeby bank znalazł się w czołówce banków rozważanych w zakresie kredytów hipotecznych. Ponadto, mając na uwadze cechy produktu Polbanku (np. wakacje kredytowe), zagrożeniem było, że ofertę Polbanku będą preferowały osoby obawiające się o swoją sytuację finansową, tj. mniej zamożne. Dlatego istotne było utrzymanie średniej kwoty kredytu na niezmienionym poziomie. Cele kampanii Cel nr 1. Wzrost liczby pozyskanych wniosków kredytowych od startu kampanii do kwietnia 2011 r. o 20%. Cel nr 2. Wzrost wartości pozyskanych wniosków kredytowych od startu kampanii do kwietnia 2011 r. o 20%. Cel nr 3. Wprowadzenie marki Polbank na short listę (TOP 5) banków rozważanych przy zakupie kredytu hipotecznego. Strategia komunikacyjna Strategia została oparta na niewykorzystanym, a istotnym dla grupy docelowej insighcie konsumenckim, że „kredyt hipoteczny to zobowiązanie niemal na całe życie, a przecież nie wiadomo, co może stać się za parę lat”. Standardowe funkcje produktowe ubraliśmy w koncept „elastycznego kredytu hipotecznego”. W tym celu wykorzystaliśmy analogię z biegami narciarskimi, pokazując, że dopasowanie do zmieniających się warunków na trasie jest kluczem do osiągnięcia sukcesu – i tak samo dopasowanie kredytu do swoich możliwości finansowych gwarantuje komfort w przyszłości. W spocie wykorzystaliśmy postać Justyny Kowalczyk (twarz marki, dotąd głównie w promocji produktów depozytowych), kapitalizując naturalne nią zainteresowanie podczas sezonu narciarskiego. Dzięki temu udało nam się zwiększyć wyróżnialność i zapamiętywanie spotu. Dodatkowo chcieliśmy przekuć sukcesy sportowe Justyny (wygrana w Pucharze Świata) na benefit emocjonalny marki. Zależało nam na wywołaniu efektu: kredyt Polbanku daje poczucie wygranej. Termin startu kampanii oparliśmy na niewykorzystywa-

nym w kategorii insighcie: święta i Nowy Rok to czas życzeń i planów, również tych dotyczących „własnego kąta”. Konsumenci są wtedy podatniejsi na przekaz emocjonalny związany z tak ważną dla życia rodziny decyzją. Nasz insight potwierdzały wzrosty wyszukiwań w Google mieszkań i kredytów hipotecznych po Nowym Roku. Wybór kanałów komunikacyjnych Wybór mediów podyktowany był tym, że na różnych etapach procesu decyzyjnego do podjęcia decyzji potrzebny jest inny przekaz. W szerokim targecie budowaliśmy świadomość oferty hipotecznej Polbanku za pomocą budzących emocje spotów TV z Justyną Kowalczyk. Wsparcie sprzedaży realizowaliśmy za pomocą radia i Internetu – z wysoką częstotliwością trafialiśmy z konkretną ofertą i jej benefitami. Do osób aktywnie poszukujących mieszkania i kredytu docieraliśmy kontekstowym displayem i SEM. Media owned Kampania w mediach zakupionych była wsparta działaniami na serwisach społecznościowych – specjalne spoty reklamowe pojawiły się na kanale YouTube Polbanku, prowadzone były działania wśród fanów Justyny Kowalczyk przy wykorzystaniu jej kanału YouTube, a także oficjalnej strony internetowej www.justyna-kowalczyk.pl. W komunikacji wykorzystano również stronę internetową banku (działania na home page) oraz placówki bankowe (plakaty na witrynach, ulotki w placówkach, animacje na screenach bankomatowych). Implementacja strategii doboru kanałów komunikacyjnych Strategia mediowa została oparta na modelowaniu ekonometrycznym (wybór mediów, intensywność, rozłożenie w czasie). Dzięki temu wiedzieliśmy, że kampania TV na niskich wagach przyniesie efekt (47% niższe wagi tygodniowe, niż stosowali konkurenci w 2010 roku). Z modelu wiedzieliśmy, że bardziej efektywne będzie wsparcie sprzedaży w radiu i internecie niż zwiększanie intensywności kampanii TV (mieliśmy dwa razy wyższy udział wydatków na radio w stosunku do TV niż konkurenci w 2010 roku). W internecie postawiliśmy na efektywne rozwiązania: kampanie rozliczane za efekt (SEM, CPL) oraz efektywne formaty displayowe. Jako jedni z pierwszych przy ofertach sprzedaży mieszkań umieściliśmy reklamę „sprawdź ratę na to mieszkanie”. Wyniki kampanii Cel 1. Wzrost liczby pozyskanych wniosków kredytowych o ponad 50%. Cel 2. Wzrost wartości pozyskanych wniosków kredytowych o ponad 70%. Cel 3. Awans z 14. miejsca na pięć banków rozważanych w kategorii kredytów hipotecznych.

bankowość

TOP 15 BANKÓW POD WZGLĘDEM INTENCJI WYBORU KREDYTU HIPOTECZNEGO

Grudzień 2010 (przed kampanią)

Luty 2011 (na koniec kampanii)

PKO BP

Pekao SA

ING Bank Śląski

Cel osiągnięty

ING Bank Śląski

Pekao SA

BZ WBK Bank Millennium

Polbank EFG

Alior Bank

Bank Millennium

BGŻ

Lukas Bank

BPH

Alior Bank

mBank

Nordea Bank

Kredyt Bank

Getin Bank

BPH

Kredyt Bank

Getin Bank

Lukas Bank

BGŻ

Polbank EFG

mBank

Deutsche Bank

TOP 5

BZ WBK

#14

Deutsche Bank

0% 2% 4% 6% 8% 10% ŹRÓDŁO: Dane badawcze domu mediowego

12%

14%

16%

18%

10%

12%

14%

16%

18%

MEDI A KATEGORIA TV: n SPOTY BRANDED CONTENT PRODUCT PLACEMENT SPONSORING KATEGORIA RADIO: n SPOTY SPONSORING KONKURSY PROGRAM/CONTENT KATEGORIA PRINT: MAGAZYNY GAZETY ADVERTORIALE PRASA HANDLOWA INSERTY SAMPLING W PRASIE KATEGORIA DIRECT: PREZENTACJA PRODUKTU LISTY

KA M PAN IA A DA PTOWANA

STRONA INTERNETOWA REKLAMA W GRACH RADIO INTERNETOWE TWORZENIE/UŻYCIE KONTENTU MARKETING WIRUSOWY APLIKACJE/WIDGETY/GRY n INNE KATEGORIA OOH: BILLBOARDY TRANSPORT LOTNISKA NOŚNIKI AMBIENTOWE TWORZONE NA POTRZEBY KAMPANII INNE KATEGORIA POKAZY BRANŻOWE: SPONSORING KATEGORIA SPONSORING: SPONSORING/PARTNERSTWO

n KAMPANIA ORYG INAL N A

CA Ł KOW I TE W Y DATKI N A M E D I A | od 3 , 5 mln do 4 , 5 mln

6,77 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CZASU TRWANIA KAMPANII. 6,73 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CAŁEGO ROKU. SHARE OF SPEND – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym

przedmiotem niniejszego zgłoszenia i objętym badaniem wyników kampanii według danych cennikowych.

n SYMBOL OZNACZA KOMUNIKACYJNE PUNKTY KONTAKTU WYKORZYSTANE W TEJ KAMPANII

bankowość

NAZWA PRODUKTU

Kredyt Hipoteczny

RODZAJ PRODUKTU

Kredyt Hipoteczny

TYTUŁ KAMPANII

Szkoda Życia na mieszkanie w złym miejscu

ZASIĘG KAMPANII

Ogólnopolski

KLIENT

ING Bank Śląski

ZGŁASZAJĄCY

BRAIN / PanMedia Western / 180HEARTBEATS + JUNG v. MATT

KONTEKST RYNKOWY Gł. gracze na rynku kredytów hipotecznych to: PKO BP (I m-ce), Getin (II), Pekao SA (III). Rynek dojrzały, konkurencyjny, przetasowania na niższych szczeblach drabiny. Trwają kampanie przedwyborcze: drążenie bolączek Polaków, wieszczenie kryzysu. Problemy gospodarcze krajów strefy euro. Gwałtowne skoki kursu CHF, przygotowania banków do „Rekomendacji S” przyczyniły się do zmniejszenia dostępności kredytów w CHF. Regulacje KNF-u mogą spowodować również ograniczenia w dostępności kredytów w PLN. To powoduje wzrost obaw Polaków o przyszłość, nie sprzyja podejmowaniu decyzji o długoterminowych zobowiązaniach. Potencjalni klienci będą chętniej wybierać ofertę bezpiecznego lidera – PKO BP, w efekcie jego pozycja może się naturalnie wzmocnić. POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI ING od kilku lat prowadzi intensywne działania komunikacyjne związane z kredytem hipotecznym. Dzięki nim zajmuje aż drugie miejsce na liście consideration – banków rozważanych w pierwszej kolejności do wzięcia kredytu hipotecznego (I miejsce – PKO BP, źródło: Tracking marki, MB SMG/KRC, 2011), a jego udział w nowej sprzedaży rośnie z roku na rok. ING udziela kredytów hipotecznych tylko w PLN. Przed kampanią udział ING w nowej sprzedaży kredytów hipotecznych w PLN wynosił – 8,61%, zaś udział PKO BP – 21,39% (sierpień 2011 r., źródło: ZBP). Ze względu na dużą niepewność i zmiany na rynku hipotek jesień będzie trudnym okresem sprzedażowym. Pomimo tego ING musi nadal umacniać pozycję na rynku hipotek i realizować plany sprzedażowe. WYZWANIE W trakcie jesiennej kampanii ING musi zmierzyć się z niekwestionowanym liderem rynku – PKO BP. Jak przekonać klientów, że w tych niepewnych czasach warto wziąć kredyt hipoteczny w ING, a nie u lidera? Jak przekuć wysokie miejsce ING w consideration na rzeczywistą sprzedaż? CELE KAMPANII Cel nr 1: Wzmocnić pozycję ING na rynku KH poprzez zwiększenie udziału ING w nowej sprzedaży KH w PLN na rynku o 2 punkty proc. na koniec 2011 r. w porównaniu ze stanem sprzed kampanii (przed kampanią, w sierpniu 2011r. udział ING wynosił 8,61%). Cel nr 2: Utrzymać drugą pozycję w consideration KH po zakończeniu kampanii (przed kampanią, w VIII.2011 r. ING zajmował drugie miejsce ze wskaźnikiem 8%). Consideration KH = wskaźnik, który mówi o tym, który bank jest rozważany w pierwszej kolejności do wzięcia KH. Cel nr 3: W czasie kampanii zwiększyć śr. tyg. ilość pozyskiwanych leadów o 100% w porównaniu z okresem bazowym (leady = kontakty od osób zainteresowanych KH ING). Okresem bazowym są wszystkie tygodnie bez działań promocyjnych w 2011 r., śr. tyg. z tego okresu wynosi 2318 leadów. Cel nr 4: Do końca 2011 r. zwiększyć śr. tyg. wartość sprzedanych KH o 20% w porównaniu z okresem bazowym. Pod uwagę bierzemy zarówno sprzedaż z okresu kampanii, jak i wygasania kampanii, gdyż proces finalizacji KH trwa średnio ok. czterech tygodni. Okresem bazowym są wszystkie tygodnie bez działań promocyjnych w 2011 r., śr. tyg. wartość sprzedanych KH w tym okresie wynosi 62,4 mln zł. GRUPA DOCELOWA Każdego dnia ktoś podejmuje decyzję o zmianie swojej sytuacji mieszkaniowej. Jesienią część osób odłoży tę decyzję w oczekiwaniu na lepsze czasy, ale wciąż pozostaną ci, których sytuacja wymaga natychmiastowej poprawy. Poprzez podobną motywację do zmiany nasza TG staje się bardziej

jednorodna. Zbadaliśmy niedogodności mieszkaniowe Polaków, żeby uderzyć w ich najbardziej czuły punkt. Najczęściej wskazują na złe warunki mieszkaniowe oraz trudności we współżyciu z sąsiadami (bad ilość. MB SMG/KRC 2011). STRATEGIA KOMUNIKACJI: GŁÓWNA MYŚL (IDEA) I JEJ UZASADNIENIE Nasza TG to ludzie zdesperowani i poirytowani swoją sytuacją mieszkaniową, którzy myślą: „Ciasne mieszkanie, męcząca teściowa na karku, beznadziejni sąsiedzi! Mam dość!”. Dodatkowo są negatywnie nakręceni nagonką medialną nt. ewentualnego kryzysu. W tej sytuacji mogą być mniej wrażliwi na komunikację, opartą na racjonalnych argumentach. Musimy zagrać na ich emocjach i w przerysowany sposób pokazać, do czego może doprowadzić odwlekanie decyzji o zmianie mieszkania… tylko do jeszcze większej frustracji! Dlatego główna myśl kampanii to: Szkoda życia na mieszkanie w złym miejscu! Wartość tej koncepcji polegała na pokazaniu różnorodnych i typowych dla Polaków niedogodności, z którymi łatwo zidentyfikowali się przedstawiciele naszej TG. Zdramatyzowaliśmy te niedogodności, wykorzystując efektowną grę aktorską Wojtka Mecwaldowskiego. Neurotyczne zachowania bohatera nawiązywały do kultowego filmu „Dzień Świra”. Równie emocjonalnie i przekonująco rozprawił się z niedogodnościami znany satyryk i komentator rzeczywistości Marek Raczkowski. Wszystko po to, aby nasz potencjalny klient pomyślał: Muszę zmienić mieszkanie, żeby nie zwariować. IMPLEMENTACJA STRATEGII DOBORU KANAŁÓW KOMUNIKACYJNYCH TV od lat jest gł. polem walki dla tego produktu. Ponieważ mierzymy się z liderem, nie może nas tu zabraknąć, musimy walczyć tym samym orężem. Celem mediowym stało się zapewnienie ING dominującego SOV. Dodatkowo obecność wiarygodnej marki, jaką jest ING w opiniotwórczych mediach: TV, dzienniki i tygodniki, może wpłynąć łagodząco na nastroje i obawy naszej TG. Ponieważ proces zakupu nieruchomości i KH wspierany jest na każdym etapie informacjami z Internetu, równie istotne znaczenie miała nasza obecność na serwisach nieruchomościowych i porównywarkach cenowych. EFEKTY KAMPANII Cel 1 przekroczony: W XII.2011 r. udział ING w nowej sprzedaży KH w PLN zwiększył się o ponad 4 punkty procentowe – z 8,61% do 12,70%. Dla porównania udział PKO BP spadł z 21,39% w VIII.2011 r. do 19,55% w XII.2011 r. Źródło: dane sprzedażowe klienta i ZBP. Cel 2 osiągnięty: Po zakończeniu kampanii w XI.2011 r. ING utrzymał drugą pozycję w consideration KH z jednoczesnym wzrostem wskazań z 8% do 12%. Źródło: Tracking marki, 2011 r., MB SMG/KRC. Cel 3 przekroczony: śr. tygodniowa ilość leadów w okresie kampanii wzrosła o 121%, z 2318 w okresie bazowym do 5188 leadów w okresie kampanii. Źródło: dane sprzedażowe klienta. Cel 4 przekroczony: śr. tygodniowa wartość sprzedaży KH w okresie 18.09 - 31.12.2011 r. (czyli od startu kampanii do końca 2011 r.) wzrosła o 23% – z 62,4 mln zł w okresie bazowym do 76,9 mln łącznie w okresie kampanii i wygasania kampanii. Źródło: dane sprzedażowe klienta

bankowość

CMY

MEDI A KATEGORIA TV: n SPOTY BRANDED CONTENT PRODUCT PLACEMENT SPONSORING KATEGORIA RADIO: SPOTY SPONSORING KONKURSY PROGRAM/CONTENT KATEGORIA PRINT: n MAGAZYNY n GAZETY ADVERTORIALE PRASA HANDLOWA INSERTY SAMPLING W PRASIE KATEGORIA DIRECT: PREZENTACJA PRODUKTU LISTY

K A M PAN IA A DA PTOWANA

KATEGORIA HANDEL DETALICZNY: PROMOCJE SPRZEDAŻY n NOŚNIKI POS IN-STORE MERCHANDISING n NOŚNIKI POS VIDEO RETAILTAINMENT KATEGORIA GUERRILLA: AMBIENT MEDIA SAMPLING/TRIAL STREET TEAMS HAPPENING FLASH MOB PROJEKCJE MULTIMEDIALNE KATEGORIA ZAANGAŻOWANIE KONSUMENTÓW: WOM USER GENERATED CONTENT MARKETING WIRUSOWY BLOGI

E-MAILE TELEMARKETING KATEGORIA PR: n PR KATEGORIA EVENTY: EVENTY KATEGORIA PRODUKT: KOMUNIKACJA CZASOWA NA OPAKOWANIU KATEGORIA KINO: ON SCREEN OFF SCREEN KATEGORIA INTERACTIVE: n REKLAMA INTERNETOWA DISPLAY n MEDIA SPOŁECZNOŚCIOWE n E-MAIL MARKETING n WIDEO ONLINE n SEM/SEO MOBILE MARKETING

n STRONA INTERNETOWA REKLAMA W GRACH RADIO INTERNETOWE TWORZENIE/UŻYCIE KONTENTU MARKETING WIRUSOWY APLIKACJE/WIDGETY/GRY INNE KATEGORIA OOH: BILLBOARDY TRANSPORT LOTNISKA NOŚNIKI AMBIENTOWE TWORZONE NA POTRZEBY KAMPANII INNE KATEGORIA POKAZY BRANŻOWE: SPONSORING KATEGORIA SPONSORING: SPONSORING/PARTNERSTWO

n KAMPANIA ORYG INAL N A

CA Ł KOW I TE W Y DATKI N A M E D I A | od 1 5 mln do 2 0 mln

36,1 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CZASU TRWANIA KAMPANII. 9,3 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CAŁEGO ROKU.

Share of Spend liczone w kategorii: kredyty hipoteczne (kategoryzacja własna). SHARE OF SPEND – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia i objętym badaniem wyników kampanii według danych cennikowych.

n SYMBOL OZNACZA KOMUNIKACYJNE PUNKTY KONTAKTU WYKORZYSTANE W TEJ KAMPANII

bankowość

NAZWA PRODUKTU

Rachunki bez opłat

RODZAJ PRODUKTU

Usługi finansowe

TYTUŁ KAMPANII

Rachunki bez opłat

ZASIĘG KAMPANII

Ogólnopolski

KLIENT

Alior Bank

ZGŁASZAJĄCY

PZL / Maxus

Kontekst rynkowy Rozwój e-bankowości i wprowadzenie opłat za transakcje gotówkowe w oddziałach powodują drastyczny spadek liczby Klientów obsługiwanych w tradycyjnych placówkach. Jednocześnie z roku na rok rośnie liczba punktów przyjmujących opłaty gotówkowe. Wg NBP w płatnościach za rachunki dominuje obrót gotówkowy, 73% osób przynajmniej czasami opłaca rachunki na poczcie, a 65% w kasie banku. Polacy są świadomi, że opłaty w kasie banku są obciążone wysokimi prowizjami, natomiast te wykonywane online – najtańsze. Pozycja wyjściowa Alior Bank jest postrzegany jako innowacyjny i nowoczesny bank, oferujący najwyższy standard usług. Klientami są osoby średnio zamożne i zamożne, wymagające i świadome swojej silnej pozycji w relacji z bankiem. W 1H’11 r. aż 75% z ok. 700 tys. Klientów Alior Banku korzystało z bankowości internetowej, a tylko 12% w pełnym zakresie było obsługiwanych w tradycyjnych placówkach banku. Jednocześnie Alior Bank posiadał rozbudowaną sieć 330 oddziałów i placówek partnerskich (VII’11 r.). Aby utrzymać dotychczasową dynamikę pozyskiwania Klientów, konieczne stało się poszerzenie dotychczasowej TG Banku o klientów masowych poprzez zaoferowanie usługi, która przyciągnie ich do oddziałów. W tym czasie opłacanie rachunków bez prowizji oferował Bank Pocztowy (konto Nestor) oraz, w części placówek, BGŻ. Wyzwanie Celem było pozyskanie Klientów masowych poprzez udostępnienie im od 4.07.11 usługi bezpłatnego opłacania rachunków we wszystkich oddziałach Banku, a następnie ich uproduktowienie w ramach x-sellu kont osobistych i pożyczek. Choć sam koncept produktowy został pozytywnie oceniony, jego wprowadzenie wymagało przełamania szeregu barier, w tym wizerunkowej – zdobycie zaufania i zmiana postrzegania marki w nowej TG oraz dostępności – TG nie znała dokładnego położenia placówek banku. Cele Sprzedażowe: do końca 2011 pozyskanie 90 000 nowych (niekorzystających dotychczas z oferty Alior Banku) Klientów opłacających rachunki w oddziałach Alior Banku; sprzedaż 54 000 nowych kont osobistych (x-sell 60%) oraz 3 600 nowych pożyczek gotówkowych (x-sell 4%) klientom opłacającym rachunki. Osiągnięcie najwyższego przyrostu liczby kont osobistych w 2011 w kategorii bankowej. Wizerunkowe: przełamanie nieufności nowej TG do Banku – wzrost parametrów wizerunkowych. (dane: wykres Wzrost parametrów wizerunkowych marki). Grupa Osoby płacące rachunki na poczcie lub przez pośredników, o niskich lub przeciętnych dochodach. Pod względem demograficznym to dwie rozłączne grupy: 1) osoby 35+, pracujące, płacące rachunki na poczcie lub za pośrednictwem okienek kasowych (często mające konto, ale niekorzystające z e-bankowości); 2) emeryci i renciści – płacący rachunki na poczcie lub bezpośrednio u dostawców mediów. Strategia 1. Podkreślenie przełomowości nowej oferty Alior Banku. 2. Zmiana wizerunku marki w nowej TG i pozyskanie masowych Klientów. 3. Utrzymanie atrakcyjnego wizerunku Alior Banku w głównej TG. Kampania opierała się na beneficie bezpłatnego opłacania rachunków w oddziałach Alior Banku oraz dostępności

oferty dla każdego konsumenta. Strategia komunikacji odwoływała się do insightu „Dlaczego mam dodatkowo płacić za opłacanie rachunków?!”. Podziela go wiele osób, a mimo to, opłacając rachunki w bankach, na poczcie, w sklepach, godzą się na ponoszenie nawet kilkuset zł dodatkowych kosztów rocznie. Jest to przyzwyczajenie, swego rodzaju rytuał, dający poczucie porządku i bezpieczeństwa. Komunikat musiał być wystarczająco silny, by zniwelować obawy i bariery powstrzymujące od skorzystania z oferty. Alior Bank ogłosił, że zmienia zasady dotychczas panujące na rynku płatności gotówkowych, rzucając wyzwanie wszystkim, którzy pobierają prowizje za opłacanie rachunków. Główny benefit uzupełniono komunikatami racjonalnymi, zachęcającymi do zmiany przyzwyczajeń. Podkreślono bliskość i dogodne położenie oddziałów, szybkość i bezpieczeństwo transakcji oraz dostęp do historii opłacanych rachunków. Implementacja Ze względu na specyfikę TG, główną rolę odegrała TV jako najbardziej zasięgowe i wiarygodne medium dla TG. Po okresie launchu (4 tyg., przełom VII/VIII), aktywność TV ograniczono do krótkich 1,5-tyg. flightów na początku każdego miesiąca. Wybór okresu był nieprzypadkowy – większość rachunków opłacana jest do 10. dnia miesiąca. W comiesięcznych badaniach 50-60% nowych klientów wskazywało TV jako źródło informacji. By przełamać nieufność TG, kampanię uzupełniono o działania edukacyjne w postaci testymoniali przygotowanych wspólnie z redakcjami najpopularniejszych w TG dzienników, które w przystępny sposób tłumaczyły usługę, podkreślając jej korzyści. Mailingi bezadresowe informujące o położeniu i sposobie dojazdu do najbliższej placówki Banku były przysłowiową „kropką nad i”. Dodatkowe wsparcie stanowiły kanały własne Banku: witryny w oddziałach – duże plakaty informujące o usłudze, microsite produktu, informacje na FB i YT, choć kampania z założenia skierowana była do osób niekorzystających z Internetu bądź używających go w bardzo małym stopniu. Z tego wynikał praktycznie zerowy udział „mediów earned” w rozumieniu mediów elektronicznych, za to WOM odegrał istotną rolę – regularnie wzrastał odsetek osób deklarujących, że dowiedziały się o usłudze od znajomych (z 6,48% w VII do 26,45% w XII), co tylko potwierdza skuteczność komunikacji – przekonaliśmy nową TG do Alior Banku. Efekty Przyjęta strategia komunikacji okazała się sukcesem zarówno pod względem wzrostu parametrów wizerunkowych marki, jak i znaczącego przekroczenia celów sprzedażowych. Do końca 2011 r. z usługi opłacania rachunków w oddziałach Alior Banku skorzystało 143 856 klientów (+60% vs plan 90 000). Pozyskano 106 043 kont osobistych (+96% vs plan 54 000), co oznacza, że blisko 3/4 klientów, którzy skorzystali z usługi, zdecydowało się otworzyć w nim konto (konwersja 74% vs plan 60%). Sprzedano 5 846 pożyczek (+62% vs plan). Alior Bank zdystansował konkurencję, zwiększając liczbę prowadzonych kont osobistych w 2011 r. o 366 000 – dla porównania, przyrost netto (liczba nowo otwartych kont pomniejszona o rachunki zlikwidowane) w PKO BP wyniósł 16 000, Kredyt Banku – 55 000, ING – 115 000, mBanku – 150 000. Znacząco wzrosły wszystkie zakładane parametry wizerunkowe. (wykres Wzrost parametrów wizerunkowych marki).

CEL 2 – SPRZEDAŻ KONT OSOBISTYCH NOWYM KLIENTOM OPŁACAJĄCYM RACHUNKI W ODDZIAŁACH ALIOR BANKU W 2H 2011 R.

bankowość

CEL 1 – POZYSKANIE NOWYCH KLIENTÓW, OPŁACAJĄCYCH RACHUNKI W ODDZIAŁACH ALIOR BANKU W 2H 2011 R.

143 856

CEL 4 – WZROST PARAMETRÓW WIZERUNKOWYCH MARKI (QIV 2011 VS QII 2011)

Realizacja vs plan

STAN NA IIQ 2011 PLAN IVQ 2011

106 043

REALIZACJA IVQ 2011 +13%

+60%

+86%

27%

+96%

26%

24%

90 000 54 000

+12%

+29%

+50%

19%

18%

+78%

18%

19%

+65%

17%

16% 14% 12%

PLAN

REALIZACJA

Banki wyróżniające się

Banki oferujące coś Najbardziej popularne więcej klientom banki

KATEGORIA TV: n SPOTY BRANDED CONTENT PRODUCT PLACEMENT SPONSORING KATEGORIA RADIO: n SPOTY SPONSORING KONKURSY PROGRAM/CONTENT KATEGORIA PRINT: MAGAZYNY GAZETY n ADVERTORIALE PRASA HANDLOWA INSERTY SAMPLING W PRASIE KATEGORIA DIRECT: PREZENTACJA PRODUKTU n LISTY

336 000 184 000 175 688

mBank

150 000

BZ WBK

128 904

ING Bank Śląski

115 000

Getin Noble Bank

108 400

Credit Agricole

98 885

Bank Pekao SA

80 716

Eurobank

68 884

Bank BPH

64 000

Kredyt Bank

55 000

Citi Handlowy

52 843

Deutsche Bank PBC

52 000

BNP Paribas Bank

41 695

Raiffeisen Bank Polska

Banki cieszące się lepszą opinią

MEDI A

Alior Bank Bank Millennium

Banki bardziej przyjazne

ŹRÓDŁO: MillwardBrown SMG/KRC, Badanie: Klienci Banków w Polsce 2012 Alior Bank, QII, QIV 2011, TG: dochód/resp 600 - 2000 netto

CEL 4 – PRZYROST NETTO LICZBY KONT OSOBISTYCH W 2011 R. (IVQ 2010 VS IVQ 2011)

Bank Pocztowy

REALIZACJA

ŹRÓDŁO: Dane własne Banku

Banki wyznaczające trendy

13%

11%

Banki bardziej atrakcyjne cenowo

14%

11%

KATEGORIA HANDEL DETALICZNY: PROMOCJE SPRZEDAŻY NOŚNIKI POS IN-STORE MERCHANDISING NOŚNIKI POS VIDEO RETAILTAINMENT KATEGORIA GUERRILLA: AMBIENT MEDIA SAMPLING/TRIAL STREET TEAMS HAPPENING FLASH MOB PROJEKCJE MULTIMEDIALNE KATEGORIA ZAANGAŻOWANIE KONSUMENTÓW: n WOM USER GENERATED CONTENT MARKETING WIRUSOWY BLOGI

E-MAILE TELEMARKETING KATEGORIA PR: PR KATEGORIA EVENTY: EVENTY KATEGORIA PRODUKT: KOMUNIKACJA CZASOWA NA OPAKOWANIU KATEGORIA KINO: ON SCREEN OFF SCREEN KATEGORIA INTERACTIVE: n REKLAMA INTERNETOWA DISPLAY MEDIA SPOŁECZNOŚCIOWE n E-MAIL MARKETING WIDEO ONLINE SEM/SEO MOBILE MARKETING

n K AMPAN I A O RYG I N AL N A

CAŁ KOWI T E WY DAT K I N A ME DI A | od 10 mln do 1 5 mln

23 340

Nordea Bank Polska

K AMPAN I A ADAPTOWAN A

21 691

BGŻ

17 800

Inteligo

16 000

PKO BP

16 000 0

50 000

100 000

150 000

200 000

250 000

ŹRÓDŁO: http://prnews.pl/wojciech-boczon/ror-y-w-2011-najwiekszy-wzrost-w-aliorze-pocztowym-i-millennium-69308.html

300 000

350 000

400 000

2,03 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CZASU TRWANIA KAMPANII. 0,98 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CAŁEGO ROKU. Kampania „Rachunki bez opłat”, promując unikalną kategorię usług oraz stanowiąc punkt wyjścia do dalszych działań cross-sellingowych, nie może być zakwalifikowana do konkretnej grupy produktowej w usługach finansowych. Dlatego też, za podstawę wyliczeń Share of Spend uznano całkowite wydatki sektora bankowego (uwzgl. także Providenta) w trakcie trwania kampanii oraz na przestrzeni całego roku. SHARE OF SPEND – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym

przedmiotem niniejszego zgłoszenia i objętym badaniem wyników kampanii według danych cennikowych.

n SYMBOL OZNACZA KOMUNIKACYJNE PUNKTY KONTAKTU WYKORZYSTANE W TEJ KAMPANII

bankowość

NAZWA PRODUKTU

Konto Nestor i Konto Standard

RODZAJ PRODUKTU

ROR

TYTUŁ KAMPANII

Skarpeta

ZASIĘG KAMPANII

Ogólnopolski

KLIENT

Bank Pocztowy

ZGŁASZAJĄCY

MEC

Kontekst rynkowy Rynek kont bankowych dla klientów indywidualnych w Polsce jest bardzo konkurencyjny i rozdrobniony. Na koniec 2010r. Polacy posiadali 23,4 mln kont osobistych. Dominowały tradycyjne marki polskie – PKO BP z liczbą 5,49 mln kont, Pekao SA obsługujące 3,28 mln kont, oraz mBank z liczbą 1,95 mln kont, ale liczących się marek jest na rynku ponad 20. Pomimo konkurencyjnego rynku okazuje się, że 6-9 mln dorosłych Polaków nie jest usługami Banków zainteresowana i z nich nie korzysta (34% dorosłych Polaków – za: ‘Audyt Bankowości Detalicznej’ TNS Pentor, 2010). Niemal 70% z nich mieszka w małych miastach i wsiach. Rynek jest więc podzielony: intensywnie zabiega się o młodych, wykształconych z dużych miast kusząc ich nowymi technologiami, teren nieubankowiony zaś pozostawiając dziewiczym. Pozycja wyjściowa marki „Wojna” banków na oferty kont w 2010 roku przekładała się na spektakularne strategie reklamowe. Wydatki kategorii wzrosły rok do roku o niemal 70%, a do zakładania kont zachęcał już nie tylko Marek Kondrat, ale także Gerard Depardieu. Wydatki Banku Pocztowego w tym okresie były 5 razy mniejsze w stosunku do liderów kategorii. Bank Pocztowy w tej sytuacji rynkowej jako jedyny skoncentrował swoją strategię nie na pozyskiwaniu Klientów konkurencji, a na rekrutacji nowych Klientów – osób nieposiadających konta w banku, w szczególności mieszkańców mniejszych miast i wsi. Na koniec 2010 roku Bank Pocztowy obsługiwał 331 tys rachunków indywidualnych znajdując się w drugiej dziesiątce banków pod względem liczby obsługiwanych kont. Grupa docelowa Grupa docelowa dla Banku Pocztowego to nieubankowieni: osoby nieufne w stosunku do usług bankowych i niekorzystające z nich. To najczęściej mieszkańcy małych miast oraz wsi (ok. 70%), ale duża część grupy (ok. 30%), wbrew stereotypowi, to mieszkańcy aglomeracji. Są częściej gorzej wykształceni i mniej majętni. Ze względu na niskie dochody uważają się za mało atrakcyjny cel dla banków. Spora część nieubankowionych to seniorzy. Osoby te cenią wartości tradycyjne takie jak rodzina, Kościół, bardzo ważna jest dla nich społeczność lokalna i relacje sąsiedzkie. Wyzwanie Grupa nieubankowionych jest zwykle poza zainteresowaniem banków ze względu na duże rozproszenie geograficzne i mniejszy potencjał ekonomiczny. Problemem jest także jej nieufność wobec instytucji: mediówi świata finansów, które to z perspektywy lokalnego stylu życia jawią się jako obce, a czasem wręcz wrogie. Wyzwaniem w komunikacji było przełamanie nieufności grupy docelowej zarówno dla usług finansowych jak i dla marki Banku Pocztowego i znalezienie punktów styku z grupą docelową – pokazanie, że bank może być dla nich przyjazny, może być marką swojską i bezpieczną. Może być instytucją, której powierzą swoje pieniądze. Cele kampanii Cel 1 - Zwiększenie sprzedaży kont osobistych Nestor i Standard w okresie Q1 2011 vs Q1 2010 o 37%. Cel 2 - Pozyskanie w okresie kampanii co najmniej 25% nowych, nieubankowionych Klientów – osób, które nigdy nie korzystały z usług banków. Strategia komunikacji Około 34% dorosłych Polaków nie korzysta z usług banków.

Dlaczego? Okazuje się, że osoby te mają tradycyjny stosunek do finansów domowych: rozumieją sens oszczędzania, ale pieniądze utożsamiają z gotówką, a symbolem bezpiecznego dla nich miejsca jest głęboko schowana skarpeta. Nie ufają bankom, uważają, że te działają wyłącznie dla własnej korzyści. Taka postawa znalazła dodatkowo racjonalne usprawiedliwienie w sytuacji pełzającego kryzysu. Wielu ludzi wierzy, że jeśli „umiesz liczyć – licz na siebie” i swoje niewielkie dochody woli zawsze mieć przy sobie. Zadaniem kampanii w tak trudnym otoczeniu było zachęcenie TG do porzucenia tradycyjnego schematu myślenia o pieniądzach i ewolucyjne przekonywanie, że istnieje bank, który jest dla nich: jest tradycyjny, polski, jest blisko nich - zarówno geograficznie jak i mentalnie. Istotne było także zdobycie zaufania grupy docelowej i otwarcie jej na możliwość skorzystania z oferty banku. Wiedząc o jej niskim zaufaniu do banków i mediów, zamiast mentorskich porad specjalistów mówiących o korzyściach płynących z posiadania konta zdecydowaliśmy się na komunikację edukacyjną zintegrowaną wokół zrozumiałego dla nieubankowionych symbolu oszczędzania - skarpety. W zabawny sposób zachęcaliśmy TG do zmiany tradycyjnego sposobu oszczędzania (skarpety) i zachęcaliśmy do założenia konta w Banku Pocztowym. Przemówiliśmy do tej grupy zrozumiałym dla niej językiem, z pozycji równorzędnego partnera. Nie baliśmy się pokazać marki banku na „Skarpetach” - Syrenach 105. Tą zwyczajnością i szczerością trafiliśmy do serc konsumentów. Implementacja strategii doboru kanałów komunikacyjnych Grupa Docelowa konsumuje media biernie – rzadko za nie płaci, korzysta z tych, do których ma dostęp: TV, radio, reklama zewnętrzna. Kampania prowadzona była dwutorowo: komunikaty ofertowe (Konto Nestor, Konto Standard) były emitowane wyłącznie w TV (nieubankowieni to heavy users tego medium). Komunikat wizerunkowy zaś wykorzystywał szerszy mix mediów: kontekstowy sponsoring prognozy pogody w TV wykorzystujący planszą zintegrowaną z winietą programu (o ciepłych skarpetach na mroźne dni mówiła nawet pog odynka), niestandardowy outdoor z wystającymi skarpetami 3D, roadshow z wykorzystaniem popularnych Skarpet – samochodów Syrena 105 połączony z samplingiem 26 000 par wełnianych skarpet w punktach styku z grupą docelową: przy kościołach, na deptakach, w okolicach targowisk. Efekt kampanii Cel 1 - Zwiększenie sprzedaży kont osobistych Nestor i Standard w okresie Q1 2011 vs Q1 2010 o 37% Wynik - Cel znacznie przekroczony. Zwiększenie sprzedaży kont osobistych Nestor i Standard w okresie Q1 2011 vs Q1 2010 o 56%. Cel 2 - Pozyskanie w okresie kampanii co najmniej 25% nowych, nieubankowionych Klientów – osób, które nigdy nie korzystały z usług banków. Wynik–Cel przekroczony. Udział klientów nieubankowionych wśród nowo pozyskanych Klientów banku w H1 2011 na poziomie 32,6%: 32,6% nowych klientów Banku Pocztowego nie miało nigdy konta, a 47,9% z nich nie korzystało z jakichkolwiek innych niż konto usług bankowych. Podsumowanie Wielu marketerów ogranicza się tylko do walki o uwagę „pięknych i bogatych”. Aby porzucić tę grupę wciąż trzeba wykazywać się odwagą. Bank Pocztowy pokazał jak odważna kampania skierowana do tej dziewięciomilionowej „niszy” nieubankowionych Polaków może zmienić kategorię.

BANkowość

UDZIAŁ NIEUBANKOWIONYCH WŚRÓD POZYSKANYCH KLIENTÓW BANKU POCZTOWEGO

SPRZEDAŻ KONT OSOBISTYCH NESTOR I STANDARD Sprzedaż kont osobistych Nestor i Standard

Udział nieubankowionych wśród pozyskanych Klientów Banku Pocztowego 35% 50 000 +30% 30% 40 000

25%

20%

+56%

30 000

15% 20 000 10%

10 000

Plan H1 2011

Realizacja H1 2011

ŹRÓDŁO: dane Banku Pocztowego, call centre Banku Pocztowego, wywiad przeprowadzony na 3 000 Klientów Banku Pocztowego.

Q1 2010

Q1 2011

ŹRÓDŁO: dane Banku Pocztowego000

medi A kAtegoriA tV: n SPOTY BRANDED CONTENT PRODUCT PLACEMENT n SPONSORING kAtegoriA rAdio: SPOTY SPONSORING KONKURSY PROGRAM/CONTENT kAtegoriA priNt: MAGAZYNY GAZETY ADVERTORIALE PRASA HANDLOWA INSERTY SAMPLING W PRASIE kAtegoriA direct: PREZENTACJA PRODUKTU LISTY

K A M PAN IA A DA PTOWANA

kAtegoriA hANdel detAlicZNy: PROMOCJE SPRZEDAŻY NOŚNIKI POS IN-STORE MERCHANDISING NOŚNIKI POS VIDEO RETAILTAINMENT kAtegoriA guerrillA: AMBIENT MEDIA SAMPLING/TRIAL n STREET TEAMS HAPPENING FLASH MOB PROJEKCJE MULTIMEDIALNE kAtegoriA ZAANgAżowANie koNSumeNtów: WOM USER GENERATED CONTENT MARKETING WIRUSOWY BLOGI

E-MAILE TELEMARKETING kAtegoriA pr: PR kAtegoriA eVeNty: EVENTY kAtegoriA produkt: KOMUNIKACJA CZASOWA NA OPAKOWANIU kAtegoriA kiNo: ON SCREEN OFF SCREEN kAtegoriA iNterActiVe: REKLAMA INTERNETOWA DISPLAY MEDIA SPOŁECZNOŚCIOWE E-MAIL MARKETING WIDEO ONLINE SEM/SEO MOBILE MARKETING

STRONA INTERNETOWA REKLAMA W GRACH RADIO INTERNETOWE TWORZENIE/UŻYCIE KONTENTU MARKETING WIRUSOWY APLIKACJE/WIDGETY/GRY INNE kAtegoriA ooh: n BILLBOARDY TRANSPORT LOTNISKA NOŚNIKI AMBIENTOWE TWORZONE NA POTRZEBY KAMPANII INNE kAtegoriA pokAZy BrANżowe: SPONSORING kAtegoriA SpoNSoriNg: SPONSORING/PARTNERSTWO

n KAMPANIA ORYG INAL N A

CA Ł KOW I TE W Y DATKI N A M E D I A | OD 4 , 5 M L N D O 6 , 5 M L N

9,8 Proc. SHArE oF SPEnD ZGłoSZonEGo ProDuKtu w KAtEGorII w oDnIESIEnIu Do cZASu trwAnIA KAmPAnII. 3,9 Proc. SHArE oF SPEnD ZGłoSZonEGo ProDuKtu w KAtEGorII w oDnIESIEnIu Do cAłEGo roKu. Działania niestandardowe – roadshow połączony z samplingiem - wykorzystane w kampanii nie są monitorowane i nie znalazły się w udziale wydatków wskazanym powyżej. SHArE oF SPEnD – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym

przedmiotem niniejszego zgłoszenia i objętym badaniem wyników kampanii według danych cennikowych.

n SymBol oZNAcZA komuNikAcyjNe puNkty koNtAktu wykorZyStANe w tej kAmpANii

digital

digital BRÄ&#x201E;ZOWE EFFIE | Getin Online | Getin Noble Bank | Getin Noble Bank

digital

NAZWA PRODUKTU

Getin Online

RODZAJ PRODUKTU

Internetowy Butik Finansowy

TYTUŁ KAMPANII

Getin Online

ZASIĘG KAMPANII

Ogólnopolski

KLIENT

Getin Noble Bank

ZGŁASZAJĄCY

Getin Noble Bank

Kontekst rynkowy Rynek depozytów i ROR-ów historycznie zdominowany jest przez duże, tradycyjne banki. Widać to w zestawieniu struktury zobowiązań wobec klientów indywidualnych 6 największych banków (wg „Rzeczpospolita” 21.03.2011), czyli: PKO BP, Pekao, ING, BZ WBK, BRE oraz Getin Noble Bank [wyk. 1]. Jednocześnie w tym gronie tylko GNB charakteryzuje się znacznie większą sumą pieniędzy na depozytach niż na rachunkach. Ponieważ klienci kierują się generalną zasadą „idę z oszczędnościami tam, gdzie mam ROR”, banki z dużą bazą ROR pozyskują je w łatwy i naturalny sposób. Jednocześnie pozostałe banki, nieposiadające rozbudowanej bazy, muszą mocno pracować nad zachęceniem klientów do wysiłku i przeniesienia oszczędności właśnie do nich. Głównym motywatorem jest zazwyczaj cena, ale często i to nie wystarcza. Pozycja wyjściowa marki Ze względu na stosunkowo krótką historię (powstał w 2004 r.) Getin nie ma rozbudowanej bazy klientów z ROR. Co więcej Getin to bank z polskim kapitałem, nigdy nie zostaliśmy kupieni przez duży zagraniczny bank, co oznacza, że nie możemy liczyć na dofinansowanie od spółki matki. Całą akcję kredytową musimy finansować z samodzielnie zebranych depozytów. W 2010 GNB był drugim największym bankiem w sprzedaży kred. hipotecznych [wg ZBP], pierwszym w sprzedaży kred. samochodowych [wg IBRM SAMAR]. Skala działania zmusza nas do stałego poszukiwania sposobów na odbieranie klientów innym dużym bankom. Wyzwanie Pozyskiwanie depozytów to dla nas być albo nie być. Nie posiadamy dużej bazy klientów z ROR, którzy byliby łatwym źródłem pozyskania środków. Dlatego chcąc realizować plany biznesowe, musimy poszukiwać nowych możliwości na przyciągnięcie klientów, którzy trzymają oszczędności w swoich rodzimych bankach. Główną barierą dla przeniesienia oszczędności do innego banku jest konieczność odwiedzenia oddziału tego banku, szczególnie w czasach bankowości internetowej. Osoby mocno wrażliwe na cenę są dostatecznie zmotywowane, żeby wykonać ten wysiłek i założyć lepiej oprocentowaną lokatę. To głównie do nich kierowaliśmy naszą ofertę. Brakowało nam jednak sposobu na dotarcie do klientów, którzy chętnie skorzystaliby z lepszego oprocentowania, ale nie chcą lub nie mają czasu na wizytę w oddziale. Cele kampanii Cel nr 1. Pozyskanie 3 mld dodatkowego salda depozytów od klientów indywidualnych w ciągu pierwszego roku działalności wirtualnego butiku finansowego Getin Online (GO powstało w październiku 2010 roku). Cel nr 2. Długoterminowe pozyskanie dodatkowej grupy klientów depozytowych oznaczało, że Getin Online ma na stałe odpowiadać za część przyrostu salda depozytowego w banku. Uważaliśmy, że realne będzie, gdy co 5 nowa lokata będzie pochodziła właśnie z tego kanału. Celem było więc osiągnięcie na koniec 2011 roku 20% udziału GO we wszystkich nowo pozyskanych przez Bank depozytach od klientów indywidualnych. Grupa docelowa Naturalną grupą docelową dla lokat Getin Banku jest grupa promo-seekerów, czyli klientów przenoszących się z jednego banku do drugiego w poszukiwaniu najwyższego %. Tym razem jednak chcieliśmy dodatkowo powiększyć ją o osoby, które cenią, a wręcz wymagają wygody w obsłudze bankowej. To wymagający i świadomi klienci sektora bankowego, osoby aktywnie korzystające z Internetu, które w szybki sposób są w stanie porównać oferty

w kilku bankach, by wybrać najlepszą. Ale również ceniące wygodę i prostotę, przyzwyczajone są do załatwiania rzeczy online, nie mają czasu na wizytę w oddziale banku. Strategia komunikacji: główna myśl (idea) i jej uzasadnienie Aby nie kierować klientów do oddziału, postanowiliśmy przenieść oddział Getin Banku do Internetu. Getin Online (GO) oparty został na modelu otwartego butiku produktowego. Klienci mogą skorzystać z oferty depozytowej bez konieczności zakładania konta. Lokatę można założyć od ręki, nie tylko bez wizyty w oddziale, ale również bez podpisywania jakichkolwiek dokumentów. Klient otrzymuje login na adres e-mail, a hasło na numer telefonu i od tego momentu ma pełny dostęp do serwisu. Oferta butiku ma stale zaskakiwać klientów różnorodnością: szeroka paleta lokat, częsta zmiana oferty i produkty niespotykane dotąd na rynku depozytów. Dla nowych klientów mamy Lokatę Na Start (oferta jednorazowa na wysoki %) i to ona jest głównym produktem promowanym w komunikacji zewnętrznej (mailingi, SEM, display). Wszyscy klienci odwiedzający butik w ofercie mogą spotkać zaś np. Lokatę Na Wyścigi (ograniczona liczba lokat z atrakcyjnym %), Lokatę Grupową (im więcej osób założy, tym wyższe % zyskają wszyscy), Lokatę Rewolwer (z możliwością zrywania co 3 miesiące) i inne oferty ograniczane w czasie. Komunikacja prowadzona była głównie w Internecie, stała obecność w modelu efektywnościowym oraz intensywna komunikacja z bazą klientów własnych. Wszystkie materiały kierują bezpośrednio do butiku. Osoba, która kliknie w nasz komunikat, od razu jest kierowana do serwisu. Tam może zobaczyć, ile zarobi na wybranej lokacie, i co najważniejsze (!) od razu może ją założyć. W ten sposób wyeliminowaliśmy cały etap umawiania klientów do oddziałów, pozyskaliśmy nową grupę klientów i zwiększyliśmy efektywność działań. Wyniki kampanii CEL nr 1.: 3 mld depozytów udało nam się zebrać już w lipcu, rocznicę świętowaliśmy przy 4 mld, a rok 2011 zamknęliśmy z saldem w wysokości 4,5 mld [wyk. 2]. To pozwoliło GNB zająć pierwsze miejsce w wartościowym przyroście depozytów klientów indywidualnych wśród sześciu największych polskich banków. Dość szybko również inne banki zaczęły kopiować nasze podejście, w ciągu ostatniego roku swoje butiki lokatowe otworzyli m.in. Alior Bank, Nordea Bank, Raiffeisen Bank, Meritum Bank, FM Bank, BGŻ Optima oraz Inteligo. Cel nr 2.: Wzrost salda depozytów klientów indywidualnych w GO (12.2010/12.2011) to 3,8 mld, wzrost tego salda w całym GNB w tym czasie to 9,8 mld, co oznacza, że nowy kanał odpowiadał za blisko 40% przyrostu depozytów w 2011 roku. Efektywność podejmowanych działań przerosła wszelkie nasze oczekiwania [wyk. 3]. Warto podkreślić, że sam Getin Online zebrał w 2011 więcej depozytów niż ING, BZ WBK czy BRE BANK. Banki z dużą liczbą oddziałów, ogromnymi bazami klientów, w tym również klientów internetowych.

PRZYROST SALDA DEPOZYTÓW KLIENTÓW INDYWIDUALNYCH ORAZ DODATKOWO KONT OSZCZĘDNOŚCIOWYCH W PRZYPADKU ING [12.2010/12.2011] (000 ZŁ) inne

100000000

konta oszczędnościowe

przyrost salda depozytów klientów indywidualnych [12.2010/12.2011] (000 zł) przyrost salda na kontach oszczędnoścowych klientów indywidualnych w przypadku ING [12.2010/12.2011] (000 zł)

depozyty terminowe, pozostałe zobowiązania

80000000

60000000

środki na rachunkach bieżących i depozyty overnight

40000000

20000000

0 2010

2011

PKO BP

2010

2011

Pekao SA

2010

2011

2010

ING

2011

2010

GNB

2011

2010

BRE BANK

2011

BZ WBK

Przyrost salda depozytów klientów indywidualnych oraz dodatkowo kont oszczędnościowych w przypadku ING [12.2010/12.2011] (000 zł)

Struktura zobowiązań banków w stosunku do klientów indywidualnych

120000000

ŹRÓDŁO I TYTUŁ: Struktura zobowiązań zebranych od Klientów indywidualnych Getin Noble Banku w porównaniu z pięcioma największymi bankami. Stan na 31.12.2010 i 31.12.2011 (000 zł). ING wyszczególnia oddzielnie grupę kont oszczędnościowych z racji kluczowej wagi tego produktu w ich portfolio (Źródło: Raporty roczne za 2011 rok sześciu największych banków wg zobowiązań wobec klientów indywidualnych, publikowane na ich stronach internetowych w zakładce relacje inwestorskie: www.pkobp.pl, www.bzwbk.pl, www.ingbank.pl, www.pekao.com.pl, www.getinbank.pl, www.brebank.pl)

12 000 000

10 000 000

8 000 000

6 000 000 poziom przyrostu samego GO 4 000 000

2 000 000

PKO BP

Pekao

ING

BRE BANK

BZ WBK

GNB

(w tym) GO

ŹRÓDŁO I TYTUŁ: Przyrost salda depozytów klientów indywidualnych oraz dodatkowo kont oszczędnosciowych w przypadku ING [12.2010/12.2011] (000 zł). ING wyszczególnia oddzielnie grupę kont oszczędnościowych z racji kluczowej wagi tego produktu w ich portfolio (Źródło: Raporty roczne za 2011 rok sześciu największych banków wg zobowiązań wobec klientów indywidualnych, publikowane na ich stronach internetowych w zakładce relacje inwestorskie: www.pkobp.pl, www.bzwbk.pl, www.ingbank.pl, www.pekao.com.pl, www.getinbank.pl, www.brebank.pl. A także dane wewnętrzne banku w przypadku wyników Getin Online.)

MEDI A

SALDO DEPOZYTÓW KLIENTÓW INDYWIDUALNYCH W GETIN ONLINE (000 ZŁ) KATEGORIA TV: SPOTY BRANDED CONTENT PRODUCT PLACEMENT SPONSORING KATEGORIA RADIO: SPOTY SPONSORING KONKURSY PROGRAM/CONTENT KATEGORIA PRINT: MAGAZYNY GAZETY ADVERTORIALE PRASA HANDLOWA INSERTY SAMPLING W PRASIE KATEGORIA DIRECT: PREZENTACJA PRODUKTU LISTY

5 000 000 Saldo depozytów klientów indywidualnych w Getin Online (000 zł)

digital

STRUKTURA ZOBOWIĄZAŃ BANKÓW W STOSUNKU DO KLIENTÓW INDYWIDUALNYCH

4 500 000 4 000 000 3 500 000 CEL: 3 mld salda 3 000 000 2 500 000 2 000 000 1 500 000

E-MAILE n TELEMARKETING KATEGORIA PR: PR KATEGORIA EVENTY: EVENTY KATEGORIA PRODUKT: KOMUNIKACJA CZASOWA NA OPAKOWANIU KATEGORIA KINO: ON SCREEN OFF SCREEN KATEGORIA INTERACTIVE: n REKLAMA INTERNETOWA DISPLAY MEDIA SPOŁECZNOŚCIOWE n E-MAIL MARKETING WIDEO ONLINE n SEM/SEO MOBILE MARKETING

n K AMPAN I A O RYG I N AL N A

CAŁ KOWI T E WY DAT K I N A ME DI A | od 6,5 do 1 0 mln

1 000 000 K AMPAN I A ADAPTOWAN A 500 000 gru 10

sty 11

ŹRÓDŁO: Wewnętrzne dane banku

lut 11

mar 11

kwi 11

maj 11

cze 11

lip 11

sie 11

wrz 11

paź 11

lis 11

gru 11

n/a PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CZASU TRWANIA KAMPANII. n/a PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CAŁEGO ROKU. Nie możemy podać SOS, ponieważ wydatki konkurencji w Internecie nie są monitorowane. SHARE OF SPEND – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym

przedmiotem niniejszego zgłoszenia i objętym badaniem wyników kampanii według danych cennikowych.

n SYMBOL OZNACZA KOMUNIKACYJNE PUNKTY KONTAKTU WYKORZYSTANE W TEJ KAMPANII

E-COMMERCE

E-COMMERCE / E-SERVICES / M-COMMERCE srebrne EFFIE | Sprzedawaj po sąsiedzku | Tablica | 180heartbeats + JUNG v. MATT | Starcom

BRĄZOWE EFFIE | Kupuj w najniższej cenie! | MEGASTORE | Performance Media

e-commerce

NAZWA PRODUKTU

Tablica.pl

RODZAJ PRODUKTU

Serwis ogłoszeŃ lokalnych Tablica.pl

TYTUŁ KAMPANII

Sprzedawaj po sĄsiedzku

ZASIĘG KAMPANII

Ogólnopolski

KLIENT

Tablica

ZGŁASZAJĄCY

180heartbeats + JUNG v. MATT / Starcom

Kontekst rynkowy Przed kampanią rynek ogłoszeń lokalnych w Internecie był rynkiem dynamicznie rozwijającym się. W chwili launchu Tablica.pl trwała ekspansja silnego gracza międzynarodowego Gumtree.pl (własność eBay) będącego liderem kategorii. Kategoria ogłoszeń lokalnych w Internecie jest rozdrobniona. Brak wyraźnego zróżnicowania pomiędzy poszczególnymi graczami oraz potencjału do specjalizacji. Zwyczajowo mało aktywna komunikacyjnie. Efektem była niska świadomość poszczególnych marek z wyjątkiem największych graczy. Głównymi konkurentami Tablicy byli: Gumtree.pl, AleGratka.pl, OLX.pl, Pajęczyna.pl, Sprzedajemy.pl, Owi.pl, Aleogłoszenia.pl oraz drobne ogłoszenia w prasie lokalnej. Pozycja wyjściowa marki Tablica.pl pierwotnie istniała na rynku jako Szerlok.pl – jeden z wielu ogólnopolskich serwisów ogłoszeniowych, który z udziałem w rynku na poziomie 20% zajmował drugą pozycję, tracąc dystans do głównego konkurenta – Gumtree.pl. Po przejęciu Szerlok.pl, nowy właściciel (Grupa Allegro, postanowił zmienić w zasadzie wszystko - od nazwy, poprzez funkcjonalności i szatę graficzną, po komunikację. Tablica.pl po poprzedniku przejęła jedynie udziały w rynku i bazę dotychczasowych klientów. Świadomość marki Tablica.pl w kwietniu 2011 wynosiła 0. Istniała obawa odejścia części dotychczasowych użytkowników Szerloka do serwisów konkurencyjnych. Wyzwanie Głównym wyzwaniem było zbudowanie świadomości nowej marki, skojarzenie Tablicy z łatwym handlem rzeczami używanymi w Internecie i umocnienie się na pozycji wicelidera. Efektem wspomnianej skali zmian zazwyczaj jest odejście części klientów. Musieliśmy więc zrekompensować potencjalną stratę z nawiązką. W tym kontekście zdefiniowany dalekosiężny cel – zdobycie pozycji lidera kategorii ogłoszeń lokalnych – wydawał się dość śmiały. Cele kampanii Cele zostały zdefiniowane na początku kwietnia 2011. Kluczowe było umocnienie pozycji Tablica.pl jako wicelidera kategorii serwisów ogłoszeń lokalnych, czyli zbliżenie się do lidera kategorii – Gumtree.pl – pod względem liczby użytkowników i liczby ogłoszeń. Kolejnym celem było zainteresowanie marką Tablica.pl jak najliczniejszej rzeszy internautów mierzone ruchem (ilością odsłon) na stronie Tablica.pl – oczekiwany wzrost w trakcie trwania kampanii – 120%. Grupa docelowa Grupą docelową Tablicy.pl miał był odbiorca masowy, mieszkaniec miast, użytkownik Internetu, mający w domu rzeczy, których mógłby się pozbyć. Okazjonalny sprzedający nieszukający kupców spoza najbliższej okolicy, lecz tych, którzy odbiorą zakup osobiście. Kampania miała dotrzeć zarówno do sprzedających, jak i do ich potencjalnych klientów. Strategia komunikacji Polacy „chomikują” niepotrzebne rzeczy, bo „są prawie nowe”, mają wartość emocjonalną, „mogą się przydać w przyszłości”. Powodem bywa nadmiar przestrzeni lub przekonanie, że sprzedaż w Internecie jest skomplikowana. Jednak wszyscy zdają sobie sprawę z tego, że co jakiś czas powinni oczyścić swoje otoczenie ze zbędnych przedmiotów. Ogłoszenia w prasie i weekendowe jarmarki to wciąż popularne metody, jednak dzisiaj już dość archaiczne. Z kolei Allegro ze swoją czasochłonnością i sformalizowaniem jest dla profesjonalistów, nie dla spontanicznych sprzedawców. Tablica.pl upraszcza proces handlu, uświa-

damia istnienie łatwego rozwiązania, daje gwarancję, że nie będzie ono energo- i czasochłonne. Jej kluczowe korzyści to prostota i lokalność transakcji. Stojący za nią argument emocjonalny (istotny szczególnie dla mających świadomość własnej irracjonalności, a trzymających zbędne graty z sentymentu) – „Tobie te rzeczy przeszkadzają, a ktoś inny zrobi z nich użytek”. Obietnica marki: Tablica.pl to wygodny i prosty serwis ogłoszeń lokalnych, dzięki któremu bez zbędnych formalności pozbędziesz się rzeczy, które wchodzą Ci w drogę. Tablica.pl to wybawienie dla tych, których dom obrasta w rupiecie. Wybór kanałów komunikacyjnych i skala kampanii Po zbudowaniu zasięgu i świadomości marki kampanią w TV i w Internecie oraz w radiu, kluczowe było podkreślenie lokalności. W tym celu wykorzystaliśmy spoty radiowe lokalizowane wg miast ze wskazaniem na dzielnice, gdzie odbywają się pchle targi. Oprócz tego marketing partyzancki – najbardziej skuteczny w promocji lokalnych wydarzeń: plakaty na ulicach, w kawiarniach, WOM w Internecie promowały wyprzedaże garażowe na osiedlach; w TV opowiadali o nich zaproszeni goście; na pchlich targach ekipa Tablica.pl przedstawiała sprzedającym serwis i od ręki wrzucała ich oferty na Tablicę; do studentów – reklamy w akademikach. Zrezygnowaliśmy z tradycyjnego outdooru na rzecz banerów „sprzedam … na Tablica.pl” na balkonach bloków. Zorganizowaliśmy akcję guerillową „Sprzątanie miasta” – estetyczny impuls do korzystania z mediów cyfrowych dla brudzących ogłoszeniodawców (papierowe ogłoszenie przeniesione na Tablica.pl – ogłaszający powiadomiony drogą elektroniczną). Efekty kampanii Tablica.pl w miesiąc po starcie kampanii została liderem, wyprzedzając dotychczasowego o prawie 1 mln użytkowników, a o ponad 1,8 mln w sierpniu 2011, po serii działań guerillowych i ambientowych, 6x przekraczając zakładane cele. W lutym 2012 z Tablica.pl korzystało 3,5 mln użytkowników. W trakcie trwania kampanii liczba ogłoszeń wzrosła na tyle, by w sierpniu 2011 dwukrotnie, a do końca roku 2011 trzykrotnie przekroczyć liczbę ogłoszeń głównego konkurenta. Liczba wizyt na stronie serwisu Tablica.pl wzrosła o 283%, a Tablica.pl zajęła 9. pozycję na polskiej Google Zeitgeist (liście najpopularniejszych haseł wyszukiwanych na Google w 2011 r.) ze średnią miesięczną liczbą wyszukiwań na poziomie 1 830 000. Pomimo dużo silniejszej kontrkampanii Gumtree.pl, pozycja Tablicy.pl pozostała niezachwiana, a jej wzrost niezahamowany. Dlaczego Effie Tablica.pl w miesiąc stała się liderem rynku ogłoszeń drobnych online i pozycję tę, mimo ofensywy konkurencji, utrzymuje do dziś. Tablica.pl była nr 9 na Google Zeitgeist 2011. Stworzyliśmy modę na recycling „rupieci”, przyczyniając się do oszczędności kupujących i sprzedających. Dzięki Tablica.pl Polacy mają więcej miejsca w swoich niezbyt przestronnych domach i mieszkaniach, a polska kampania działa skutecznie w Czechach, na Słowacji oraz w Rumunii.

CEL NR 3: LICZBA WIZYT TABLICA.PL

Cel nr 2: liczba ogłoszeń

gumtree.pl

Tablica.pl

%MoM

Gumtree.pl

30 mln

%MoM

Tablica.pl

szerlok.pl/tablica.pl 4 000 000

2011-04

195033 25 mln

3 500 000 2011-05

305805

57%

2 500 000

2011-06

462728

51%

2 000 000

2011-07

591983

28%

349933

2011-08

701672

19%

347834

-1%

2011-09

855615

22%

361845

2011-10

958049

12%

2011-11

1089085

14%

413278

2011-12

1130663

361857

3 000 000

1 500 000

20 mln

15 mln

1 000 000

10 mln

2011

luty

styczeń

grudzień

listopad

październik

wrzesień

sierpień

lipiec

czerwiec

maj

kwiecień

marzec

2012

5 mln

20 11 -0 4 20 11 -0 5 20 11 -0 6 20 11 -0 7 20 11 -0 8 20 11 -0 9 20 11 -1 0 20 11 -1 1 20 11 -1 2 20 12 -1 1 20 12 -1 2

500 000

luty

e-commerce

CEL NR 1: ZASIĘG (REAL USERS)

-12%

Źródło: dane klienta

ŹRÓDŁO: Megapanel

ŹRÓDŁO: Google Analytics

MEDI A

CEL NR 1: ZASIĘG W PORÓWNANIU Z WYDATKAMI REKLAMOWYMI

Zasięg

GRP tablica.pl

zasięg wśród internautów tablica.pl

GRP gumtree.pl

zasięg wśród internautów gumtree.pl

GRP

20%

3000

18% 2500

16% 14%

2000

12% 10%

1500

8% 1000

6% 4%

500

KATEGORIA TV: n SPOTY n BRANDED CONTENT PRODUCT PLACEMENT SPONSORING KATEGORIA RADIO: n SPOTY SPONSORING KONKURSY PROGRAM/CONTENT KATEGORIA PRINT: MAGAZYNY GAZETY ADVERTORIALE PRASA HANDLOWA INSERTY SAMPLING W PRASIE KATEGORIA DIRECT: PREZENTACJA PRODUKTU LISTY

K AMPAN I A ADAPTOWAN A

KATEGORIA HANDEL DETALICZNY: PROMOCJE SPRZEDAŻY n NOŚNIKI POS n IN-STORE MERCHANDISING NOŚNIKI POS VIDEO RETAILTAINMENT KATEGORIA GUERRILLA: n AMBIENT MEDIA SAMPLING/TRIAL n STREET TEAMS HAPPENING FLASH MOB PROJEKCJE MULTIMEDIALNE KATEGORIA ZAANGAŻOWANIE KONSUMENTÓW: WOM USER GENERATED CONTENT MARKETING WIRUSOWY BLOGI

E-MAILE TELEMARKETING KATEGORIA PR: PR KATEGORIA EVENTY: n EVENTY KATEGORIA PRODUKT: KOMUNIKACJA CZASOWA NA OPAKOWANIU KATEGORIA KINO: ON SCREEN OFF SCREEN KATEGORIA INTERACTIVE: n REKLAMA INTERNETOWA DISPLAY n MEDIA SPOŁECZNOŚCIOWE n E-MAIL MARKETING WIDEO ONLINE n SEM/SEO MOBILE MARKETING

n STRONA INTERNETOWA REKLAMA W GRACH RADIO INTERNETOWE TWORZENIE/UŻYCIE KONTENTU MARKETING WIRUSOWY APLIKACJE/WIDGETY/GRY INNE KATEGORIA OOH: BILLBOARDY TRANSPORT LOTNISKA n NOŚNIKI AMBIENTOWE TWORZONE NA POTRZEBY KAMPANII INNE KATEGORIA POKAZY BRANŻOWE: SPONSORING KATEGORIA SPONSORING: SPONSORING/PARTNERSTWO

n K AMPAN I A O RYG I N AL N A

CAŁ KOWI T E WY DAT K I N A ME DI A | O D 6,5 DO 10 MLN

2% 0%

02.2011

03.2011

04.2011

05.2011

ŹRÓDŁO: dane Domu Mediowego, Megapanel

06.2011

07.2011

08.2011

09.2011

10.2011

11.2011

12.2011

01.2012

02.2012

77 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CZASU TRWANIA KAMPANII. 77 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CAŁEGO ROKU. Budowanie świadomości - TV, radio. Podkreślenie lokalności: - Marketing partyzancki: plakaty na ulicach, w kawiarniach, wyprzedaże garażowe, WOM w Internecie, relacje celebrytów w TV, pchle targi, przedstawienie Tablicy sprzedającym, przenoszenie tam ich ofert; - Dotarcie do studentów - reklamy w akademikach; - Zamiast tradycyjnego outdooru bannery „sprzedam … na Tablica.pl” na balkonach. SHARE OF SPEND – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym

przedmiotem niniejszego zgłoszenia i objętym badaniem wyników kampanii według danych cennikowych.

n SYMBOL OZNACZA KOMUNIKACYJNE PUNKTY KONTAKTU WYKORZYSTANE W TEJ KAMPANII

e-commerce

NAZWA PRODUKTU

sklep megastore.pl

RODZAJ PRODUKTU

produkty z kategorii dom i ogród

TYTUŁ KAMPANII

Kupuj w najniższej cenie!

ZASIĘG KAMPANII

Ogólnopolski

KLIENT

MEGASTORE

ZGŁASZAJĄCY

Performance Media

KONTEKST RYNKOWY Rynek w kategorii produktów dom i ogród w Polsce: • wysoce konkurencyjny • silny trend migracji sprzedaży z kanałów offline do Internetu. Na rynek e-commerce w tej kategorii dopiero wchodzą główni gracze, jak m.in. Praktiker. Główni konkurenci to kilkadziesiąt sklepów online, z których największe to: Łazienka Plus, Luxmarket, Narzędzia.pl. • Średni wzrost rynku e-commerce w 2011 roku: 32% • Główni gracze w kategorii zanotowali wzrosty sprzedaży 2009/2010 na poziomie kilkudziesięciu %. (Łazienka Plus wzrost 44,5%, Narzędzia.pl – 42%, Luxmarket – 64%, ) • Przychody ze sprzedaży Megastore na poziomie 1,45 mln PLN. POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI Sklep internetowy Megastore.pl rozpoczął działalność w 2009 roku. Decyzja uwarunkowana zidentyfikowaniem szans skutecznego konkurowania w tej branży, głównie szerokością asortymentu oraz atrakcyjną ceną. W 2010 prowadzona była kampania SEM. Działania nie wykorzystywały w pełni potencjału, a poziom sprzedaży nie zadowalał klienta. Jednocześnie ograniczone budżety inwestycyjne uniemożliwiały szybki wzrost. WYZWANIE Zbudowanie efektywnej strategii, która umożliwi wzrost sprzedaży przy istotnych ograniczeniach: • bardzo ograniczony budżet na działania marketingowe, • bardzo szeroka kategoria produktowa. Kluczowe założenie: bardzo dobrze zrozumieć proces zakupowy konsumentów w Internecie w kategorii dom i ogród. Na bazie własnego researchu, wspartego wynikami badań zachowań użytkowników zidentyfikowaliśmy główne etapy procesu zakupowego w Internecie: ETAP 1 - KREOWANIE/UŚWIADOMIENIE POTRZEBY Efekt: podjęcie decyzji o zakupie kategorii ETAP 2 – RESEARCH PRODUKTOWY Efekt: wybór konkretnego brandu/modelu ETAP 3 – WYBÓR SKLEPU Efekt: wybór sklepu oferującego produkt (dostępny) w najniższej cenie WAŻNE: W OSTATECZNYM WYBORZE E-SKLEPU (Etap 3) 76% konsumentów uważa najniższą cenę za najistotniejszy czynnik wyboru e-sklepu. CELE KAMPANII CEL nr 1: Wzrost sprzedaży o 120% liczony rok do roku. CEL nr 2: Obniżenie kosztu konwersji (CPA) o 15% w celu osiągnięcia rentowności sprzedaży. GRUPA DOCELOWA • Osoby, które wybrały już produkt, który w danym dniu Megastore.pl oferuje w najniższej cenie. • gotowe do dokonania zakupu, • najniższa cena jest dla nich głównym kryterium wyboru e-sklepu (76% wszystkich e-konsumentów) Precyzyjne zdefiniowanie grupy docelowej, którą ograniczyliśmy do osób, które: • w danym dniu, • szukają produktu, • który Megastore.pl posiada w najniższej cenie na rynku Software zbudowany dla klienta codziennie sczytuje ceny 60 tysięcy produktów i wybiera 500-4000 produktów w najniższej cenie. Taki wybór jest możliwy dzięki wykorzystaniu najnowszych technologii (Crawling and Parsing Software). Pozwala on na zwiększenie efektywności kampanii, poprzez: • zawężenie grupy odbiorców komunikatu, • skierowanie komunikacji do osób, które wykazują gotowość do zakupu w danym czasie, • dla wybranej grupy Megastore.pl posiada najlepszą ofertę (najniższa cena na rynku), co uprawdopodabnia dokonanie transakcji STRATEGIA KOMUNIKACJI

Wykorzystanie nowoczesnych technologii w celu bardzo precyzyjnego dotarcia TYLKO do osób, które w danej chwili chcą zakupić produkt, który Megastore posiada w najlepszej cenie na rynku. KTO: TYLKO RIGHT CONSUMERS: osoby, które chcą kupić te produkty, które w danym dniu Megastore.pl ma w najniższej cenie na rynku GDZIE: TYLKO WŁAŚCIWE MIEJSCA, w których konsumenci porównują ceny: wyszukiwarka Google, porównywarki cen, CO: TYLKO KOMUNIKAT OPARTY NA KORZYŚCIACH, mówiący o najniższej cenie danego produktu i podający cenę w treści reklamy CONSUMER INSIGHT Chcę kupić wybrany produkt (konkretny model) w najniższej cenie. Chcę znaleźć najlepszą ofertę na rynku. Nie chcę przepłacać. Porównam oferty i wybiorę sklep oferujący produkt w najniższej cenie. Kampania składała się z 4 kroków: KROK 1: Specjalnie stworzony na potrzeby kampanii software odpytuje Ceneo.pl o wszystkie artykuły w ofercie Megastore.pl i tworzy listę produktów Megastore.pl, które w danym dniu są w najniższych cenach na rynku. Tworzona jest lista produktów wraz z odpowiadającymi im cenami. KROK 2: Software automatycznie prowadzi kampanię reklamową • Aktywuje słowa kluczowe odpowiadające produktom w najlepszej cenie. • Umieszcza aktualną cenę w treści linku sponsorowanego • Ceny produktów są zaciągane z bazy produktów i umieszczane w treści linku. • Generowany jest claim: „Najniższa cena na rynku. Sprawdź!”. • Automatycznie generowany jest URL odpowiadający produktowi. • System ustawia automatycznie maksymalną stawkę CPC tak, aby reklama pojawiała się na pierwszym miejscu w wynikach wyszukiwania, nad wynikami organicznymi. KROK 3: Konsument, który kliknie w link, zostaje przekierowany na stronę produktową, tagowany jest ciasteczkiem (cookie). KROK 4: W momencie, gdy potencjalny Klient nie dokonał zakupu, software tworzy kampanię remarketingową w Google Display Network (reklamy tekstowe): • do użytkownika przyporządkowana jest treść reklamowa z informacją o produkcie, którego szukał, • przez dwa tygodnie po „porzuceniu koszyka” reklama towarzyszy konsumentowi z cappingiem sześć razy dziennie. IMPLEMENTACJA STRATEGII – KANAŁY KOMUNIKACJI W kampanii wykorzystano wyłącznie kanały Interactive, w tym: • Strona internetowa www.megastore.pl. • SEM/SEO - kampania w wyszukiwarce Google oraz kampania remarketingowa w Google Display Network (reklamy tekstowe) • Obecność w porównywarkach cen. Kluczowy wybór: być obecnym w tych kanałach, w których potencjalni konsumenci sprawdzają/porównują cenę produktu: • wyszukiwarka Google, • porównywarki cen. Spójny przekaz we wszystkich tych kanałach warunkował skuteczną realizację strategii. Konsument w każdym punkcie kontaktu otrzymywał spójny i wiarygodny przekaz: obietnica najniższej ceny. WYNIKI KAMPANII W wyniku realizacji kampanii udało się zrealizować założone cele. • Wartość sprzedaży (rok do roku) wzrosła o 317% (index 417) (z 1.45 do 6.05 mln PLN netto). Rynek e-commerce urósł w tym czasie o 32%, sprzedaż Megastore.pl rosła, więc blisko 10 - krotnie szybciej, niż rynek, główni konkurenci, w tym lider. • Średnie CPA (Cost Per Action) (rok do roku) spadło o 44%, z poziomu 28,00 do 15,70 PLN netto). Średni koszt konwersji (CPA) stanowi poniżej 5% średniej wartości koszyka. • Dodatkowo wartość wskaźnika konwersji wzrosła (rok do roku) o 386%. Bardzo dobre wyniki sprzedaży przełożyły się na zwiększenie budżetów reklamowych w 2012.

DYNAMIKA SPRZEDAŻY MEGASTORE.PL NA TLE BRANŻY

e-commerce

ŚREDNIA WARTOŚĆ CPA MEGASTORE W LATACH 2010 I 2011

Średnie CPA (PLN) 30

350% 317%

28,00 300% Dynamika wzrostu sprzedaży [%]

Średnie CPA [PLN netto]

20 15,70 15

250%

200%

150%

100% 64% 50%

32%

42%

0% E - commerce ogółem 1)

0 2010 ŹRÓDŁO: Dane Klienta

Rok

Narzędzia.pl 2)

Łazienka Plus 3)

Luxmarket 2)

Megastore.pl 4)

ŹRÓDŁA danych: BRANŻA E-COMMERCE 1) http://webhosting.pl/Miliardowy.e_rynek.w.2012.roku 2) InternetStandard 2k11 (dane za okres 2009/2010 brak danych za 2011) 3) Łaziankaplus.pl (dane za okres 2009/2010, brak danych za 2011)

2011

MEDI A

WARTOŚĆ SPRZEDAŻY MEGASTORE.PL W LATACH 2010 I 2011

SPRZEDAŻ

5 Wartość sprzedaży [mln PLN netto]

44,50%

KATEGORIA TV: SPOTY BRANDED CONTENT PRODUCT PLACEMENT SPONSORING KATEGORIA RADIO: SPOTY SPONSORING KONKURSY PROGRAM/CONTENT KATEGORIA PRINT: MAGAZYNY GAZETY ADVERTORIALE PRASA HANDLOWA INSERTY SAMPLING W PRASIE KATEGORIA DIRECT: PREZENTACJA PRODUKTU LISTY

K AMPAN I A ADAPTOWAN A

E-MAILE TELEMARKETING KATEGORIA PR: PR KATEGORIA EVENTY: EVENTY KATEGORIA PRODUKT: KOMUNIKACJA CZASOWA NA OPAKOWANIU KATEGORIA KINO: ON SCREEN OFF SCREEN KATEGORIA INTERACTIVE: REKLAMA INTERNETOWA DISPLAY MEDIA SPOŁECZNOŚCIOWE E-MAIL MARKETING WIDEO ONLINE n SEM/SEO MOBILE MARKETING

n STRONA INTERNETOWA REKLAMA W GRACH RADIO INTERNETOWE TWORZENIE/UŻYCIE KONTENTU MARKETING WIRUSOWY APLIKACJE/WIDGETY/GRY n INNE KATEGORIA OOH: BILLBOARDY TRANSPORT LOTNISKA NOŚNIKI AMBIENTOWE TWORZONE NA POTRZEBY KAMPANII INNE KATEGORIA POKAZY BRANŻOWE: SPONSORING KATEGORIA SPONSORING: SPONSORING/PARTNERSTWO

n K AMPAN I A O RYG I N AL N A

CAŁ KOWI T E WY DAT K I N A ME DI A | od 250 tys. do 7 5 0 tys .

0 ŹRÓDŁO: Dane Klienta

2010

Rok

2011

>1 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CZASU TRWANIA KAMPANII. >1 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CAŁEGO ROKU. Całkowite wydatki: 268 317 PLN. Niedostępne dane wydatków konkurentów (budżety internetowe nie są monitorowane przez zewnętrzne żródła). Bazując na researchu agencji na podstawie estymacji wydatków na AdWords, estymuje się, że wydatki głównych konkurentów e-commerce są wielokrotnie wyższe. W porównaniu ze sklepami off-line wydatki poniżej 1% Share of Spend. SHARE OF SPEND – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym

przedmiotem niniejszego zgłoszenia i objętym badaniem wyników kampanii według danych cennikowych.

n SYMBOL OZNACZA KOMUNIKACYJNE PUNKTY KONTAKTU WYKORZYSTANE W TEJ KAMPANII

kampanie csr

78 82 86

kampanie csr

NAZWA PRODUKTU

edukacja i profilaktyka w zakresie zakaŻeŃ wirusem HIV

RODZAJ PRODUKTU

kampania społeczna

TYTUŁ KAMPANII

Życie to nie facebook

ZASIĘG KAMPANII

Ogólnopolski

KLIENT

Polski Czerwony Krzyż

ZGŁASZAJĄCY

Saatchi & Saatchi / Saatchi & Saatchi Digital / Walk PR

KONTEKST RYNKOWY Polska jest w czołówce krajów UE pod względem liczby osób zakażonych wirusem HIV, które o tym nie wiedzą – aż 70% nosicieli nie jest świadoma tego faktu. Wg danych Krajowego Centrum ds. AIDS z roku na rok rośnie liczba zakażeń drogą kontaktów seksualnych (80% zakażeń). Na przestrzeni lat percepcja samej choroby uległa zmianie – w poł. lat 80. dominowała tematyka wysokiej śmiertelności chorych na AIDS. Z czasem, edukacja oraz walka z wykluczeniem zarażonych spowodowały, że aktualnie posiada ona raczej status przewlekłej choroby. Nastąpiło pewne oswojenie z tematyką, co nieuchronnie osłabiło czujność społeczną na potencjalne ryzyko zarażenia. Wśród kampanii społecznych brakowało silnych strategii komunikacji, które efektywnie zwracałyby uwagę na problem. POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI Polski Czerwony Krzyż był jednym z pionierów angażujących się w edukację w zakresie AIDS już w momencie pojawienia się pierwszych zachorowań w 1985 roku. Od 2002 roku prowadzono regularne działania edukacyjne i profilaktyczne w zakresie zakażeń wirusem HIV w Polsce, a także walkę z dyskryminacją nosicieli HIV i chorych na AIDS. Oprócz trudności wynikających z samej tematyki z roku na rok PCK boryka się z coraz większym wyzwaniem dotyczącym realizacji akcji – biorąc pod uwagę mnogość celów statutowych organizacji, jej budżet przeznaczony na wsparcie problematyki HIV stale się kurczy. W 2011 był bliski zeru. WYZWANIE Największym wyzwaniem stojącym przed kampanią było przełamanie stereotypu myślenia „mnie to nie dotyczy”, dominującego wśród młodych ludzi. Wyzwanie tym większe, że wiedzieliśmy, iż impaktowość kampanii nie będzie zależała od wielkości budżetu, ale wyłącznie od pomysłowości idei. CELE KAMPANII Cel nr 1. Zmiana myślenia młodych w kierunku „mnie to dotyczy” – przekonanie jak największej liczby osób do badania krwi na obecność wirusa HIV. Ponieważ liczba testów rok do roku rośnie, założyliśmy, że wzrost w czasie trwania kampanii (XI 2011 vs XI 2010) powinien przekroczyć 15%, czyli średni wzrost z 10 miesięcy przed jej startem (średni wzrost I-X 2011 vs. I-X 2010). Cel nr 2. Zaangażowanie TG w tematykę kampanii (mierzone liczbą wyświetleń spotu na Vimeo.com). Cel nr 3. Nagłośnienie problemu zakażeń wirusem HIV poprzez ryzykowne kontakty seksualne w Polsce (mierzone ilością impresji PR). GRUPA DOCELOWA Za grupę docelową kampanii przyjęliśmy młodych ludzi, najbardziej narażonych na zakażenie wirusem HIV podczas ryzykownych kontaktów seksualnych (aż 46% zakażonych nie ukończyło 29. roku życia, w tym 7% w momencie zakażenia nie ukończyło 20. roku życia*). W percepcji młodych problem HIV ich nie dotyczy – są przeświadczeni, że nie należą do „grupy ryzyka”. Tymczasem nie zdają sobie sprawy, że swoboda seksualna jest modelowym przykładem zachowania prowadzącego do zakażenia wirusem HIV. *Na podstawie danych Krajowego Centrum ds. AIDS STRATEGIA KOMUNIKACJI: GŁÓWNA MYŚL/IDEA I JEJ UZASADNIENIE Strategia komunikacji adresowała główną barierę wynikającą z przekonania grupy docelowej: „mnie to nie dotyczy”. Kampania miała uświadomić młodym ludziom,

że nie istnieją „grupy ryzyka”, a jedynie ryzykowne zachowania seksualne, będące przyczyną zakażenia wirusem HIV. Kampania miała pokazać młodym, że to z pozoru zwykłe, codzienne sytuacje towarzyskie mogą doprowadzić do zarażenia wirusem HIV oraz że ich tryb życia nie izoluje ich od takiego ryzyka. Aby zaakcentować, że ryzyko dotyczy każdego, kto decyduje się na przypadkowe kontakty seksualne, musieliśmy postawić na wiarygodny i wymowny dla młodych przekaz, który pobudzi ich wyobraźnię. Aktualnie życie towarzyskie młodych toczy się w dwóch przenikających się płaszczyznach – płaszczyźnie kontaktów rzeczywistych oraz płaszczyźnie kontaktów wirtualnych, poprzez portale społecznościowe. Dlatego do zobrazowania ryzykownych zachowań wykorzystaliśmy analogię pomiędzy życiem towarzyskim w świecie wirtualnym (Facebook) oraz realnym. Kampania miała uświadomić użytkownikom Facebooka niefrasobliwość ich zachowań w zakresie kontaktów towarzyskich i przez analogię zwrócić uwagę, jak poważne mogą być ich konsekwencje, jeśli przeniesiemy je na zachowania w realnym świecie. Główna myśl kampanii brzmiała: Życie to nie Facebook! IMPLEMENTACJA STRATEGII DOBORU KANAŁÓW KOMUNIKACYJNYCH Przy konstruowaniu kampanii głównym ograniczeniem był brak budżetu mediowego. Ale zastosowana przez nas strategia spowodowała, że zniwelowaliśmy problem dotarcia do przedstawicieli grupy docelowej - biorąc pod uwagę specyfikę konsumpcji mediów przez młodych idealnym szerokozasięgowym kanałem dotarcia jest Internet. Szczególną rolę mają portale społecznościowe, na których młodzi ludzie spędzają znaczną ilość wolnego czasu, dzieląc się ciekawym kontentem znalezionym w sieci. Kampania została zrealizowana w drugiej połowie listopada, tak, aby jej punktem kulminacyjnym ustanowić Światowy Dzień Walki z AIDS przypadający corocznie na 1 grudnia. EFEKTY KAMPANII 1. W czasie trwania kampanii liczba testów na HIV wzrosła o 43% vs analogiczny okres w roku poprzednim (XI.2011 vs XI.2010). Oznacza to niemal trzykrotne przekroczenie średniego wzrostu liczby testów sprzed kampanii (średnia miesięczna dla I-X 2011 vs I-X 2010). 2. Ustanowiliśmy rekord odsłon społecznego filmu viralowego w historii polskiego Internetu – po dwóch tygodniach spot miał już ponad 2 miliony odsłon w serwisie Vimeo.com – tym samym znalazł się w ścisłej czołówce liczby odsłon wszystkich polskich virali (dla porównania komercyjny viral Tesco „Natanek Batmanek” w ciągu 10 dni osiągnął 1 500 000 odsłon). 3. Kampania wywołała medialną debatę na temat HIV mówiły o niej największe portale i stacje telewizyjne (m.in. TVN, TVN24, TVP Info, Fakt, Tok FM, Radio Kolor, Radio ZET i Gazeta.pl). Łącznie uzyskaliśmy aż 250 publikacji na całym świecie.

kAmpANie cSr

CEL 1: SPEKTAKULARNY WZROST LICZBY TESTÓW W CZASIE KAMPANII (LISTOPAD 2011)

3500 2010

CEL 2: NAJWIĘKSZA LICZBA ODSŁON SPOŁECZNEGO FILMU VIRALOWEGO W HISTORII POLSKIEGO INTERNETU

3287

2011

3000

+43% 2 tygodnie

2500

+15%

2387

viral PCK „Ala Skoczewska” liczba odsłon: 2 000 000

2293

2081 2000

1500

1000

10 dni

viral Tesco „Natanek Batmanek” liczba odsłon: 1 500 000

500

średnia liczba testów przed kampanią (IX)

liczba testów w trakcie kampanii (XI)

500 000

1 000 000

1 500 000

2 000 000

2 500 000

ŹRÓDŁO: dane Polskiego Czerwonego Krzyża na podstawie odsłon w serwisie Vimeo.com, dane agencji Pride & Glory na podstawie odsłon w serwisie YouTube.com

ŹRÓDŁO: dane Krajowego Centrum ds. AIDS, www.aids.gov.pl

medi A kAtegoriA tV: SPOTY BRANDED CONTENT PRODUCT PLACEMENT SPONSORING kAtegoriA rAdio: SPOTY SPONSORING KONKURSY PROGRAM/CONTENT kAtegoriA priNt: MAGAZYNY GAZETY ADVERTORIALE PRASA HANDLOWA INSERTY SAMPLING W PRASIE kAtegoriA direct: PREZENTACJA PRODUKTU LISTY

K A M PAN IA A DA PTOWANA

E-MAILE TELEMARKETING kAtegoriA pr: PR kAtegoriA eVeNty: EVENTY kAtegoriA produkt: KOMUNIKACJA CZASOWA NA OPAKOWANIU kAtegoriA kiNo: ON SCREEN OFF SCREEN kAtegoriA iNterActiVe: REKLAMA INTERNETOWA DISPLAY n MEDIA SPOŁECZNOŚCIOWE E-MAIL MARKETING n WIDEO ONLINE SEM/SEO MOBILE MARKETING

STRONA INTERNETOWA REKLAMA W GRACH RADIO INTERNETOWE n TWORZENIE/UŻYCIE KONTENTU n MARKETING WIRUSOWY APLIKACJE/WIDGETY/GRY INNE kAtegoriA ooh: BILLBOARDY TRANSPORT LOTNISKA NOŚNIKI AMBIENTOWE TWORZONE NA POTRZEBY KAMPANII INNE kAtegoriA pokAZy BrANżowe: SPONSORING kAtegoriA SpoNSoriNg: SPONSORING/PARTNERSTWO

n KAMPANIA ORYG INAL N A

CA Ł KOW I TE W Y DATKI N A M E D I A | P ON I Ż E J 5 0 TYŚ

0 Proc. SHArE oF SPEnD ZGłoSZonEGo ProDuKtu w KAtEGorII w oDnIESIEnIu Do cZASu trwAnIA KAmPAnII. 0 Proc. SHArE oF SPEnD ZGłoSZonEGo ProDuKtu w KAtEGorII w oDnIESIEnIu Do cAłEGo roKu. Budżet mediowy kampanii był równy zero. SHArE oF SPEnD – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym

przedmiotem niniejszego zgłoszenia i objętym badaniem wyników kampanii według danych cennikowych.

n SymBol oZNAcZA komuNikAcyjNe puNkty koNtAktu wykorZyStANe w tej kAmpANii

kampanie csr

NAZWA PRODUKTU

100 placów zabaw na 100 lat NIVEA

RODZAJ PRODUKTU

Akcja CSR

TYTUŁ KAMPANII

100 placów zabaw na 100 lat NIVEA

ZASIĘG KAMPANII

Ogólnopolski

KLIENT

NIVEA Polska

ZGŁASZAJĄCY

MEC / DraftFCB + Ad Fabrika

KONTEKST RYNKOWY Większość organizowanych przez marki FMCG w Polsce akcji CSR nie jest bezinteresowna. Część marek wykorzystuje CSR w celach biznesowych – aby wesprzeć cel społeczny należy po prostu kupić produkt. Inne marki wymagają od konsumentów zaangażowania pieniężnego – np. poprzez wysłanie SMS-a. Czasami warunkiem udziału jest wymyślenie hasła reklamowego lub inna płytka próba zaangażowania konsumenta w markę. Prawdziwych kampanii CSR, niezależnych od krótkookresowego celu biznesowego, organizuje się w Polsce stosunkowo niewiele. A przykłady takich, które głęboko angażują szerokie grono konsumentów, można policzyć na palcach jednej ręki. POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI NIVEA przez lata obecności na Polskim rynku zbudowała silną relację z odbiorcami jako marka bliska ludziom i ich potrzebom. Niestety, ostatnimi laty, przekaz marki podkreślający głównie urodę i piękno spowodował stopniową erozję kluczowych dla NIVEA atrybutów związanych z pielęgnacją i bliskością. NIVEA Polska postanowiła wykorzystać swoje nadchodzące 100-lecie w celu odwrócenia tego trendu. Wykorzystać jubileusz jako okazję do wyjątkowego podziękowania konsumentom za ich wsparcie: zorganizować prawdziwą i wyjątkową akcję CSR. WYZWANIE Wyzwaniem było wypracowanie podejścia, które miałoby prawdziwe znaczenie dla konsumentów. Chcieliśmy zostać w ich pamięci na dużo dłużej niż tylko czas trwania kampanii oraz przypomnieć im o podstawowych wartościach, jakimi od 100 lat kieruje się marka NIVEA – jest bliska ludziom i dba o potrzeby rodziny. Wiedzieliśmy, że społeczności lokalne w Polsce rzadko organizują się, by poprawić jakość życia w swojej okolicy. Wiedzieliśmy też, że organizowane przez marki akcje społeczne często mają komercyjnie konotacje. My chcieliśmy wzbudzić zaufanie i przeprowadzić szczerą akcję, w której JEDYNYM warunkiem otrzymania nagrody byłoby silne zaangażowanie własne i przekonanie innych do udziału w imię wspólnego celu. GRUPA CELOWA Zależało nam, aby akcja miała jak najbardziej demokratyczny charakter. Dlatego główną grupą docelową akcji byli Polacy obu płci, w szerokiej grupie wiekowej. Wyróżnioną podgrupą byli społeczni aktywiści, osoby aktywnie angażujące się na rzecz lokalnych społeczności i wierzący, że wspólnymi siłami można zmieniać swoją okolicę. STRATEGIA KOMUNIKACJI Ludzie będą pamiętać o tobie, gdy dasz im coś trwałego, nie oczekując nic w zamian. Docenią to tym bardziej wtedy, gdy będą musieli wspólnie o to zabiegać. Wypracowany w oparciu o ten insight koncept akcji zakładał silne zaangażowanie konsumentów i ich bliskich, ale nie na rzecz komercyjnego interesu marketera, lecz swojej społeczności lokalnej. NIVEA chciała zainspirować społeczności lokalne, aby zorganizowały się wewnętrznie. Dlatego, wiedząc jak ważne dla społeczności lokalnych są problemy dzieci, z okazji swojego stulecia zadeklarowała, że zbuduje 100 placów zabaw w miejscach wskazanych przez Polaków w internetowym głosowaniu. Główna idea akcji odwoływała się do demokratycznych wartości: każdy głos jest równy, ale dopiero w masie mają one prawdziwe znaczenie. I tak: uczestnik mógł założyć tylko jedno konto (do rejestracji wymagany był unikalny nr telefonu). Każdy miał możliwość oddania jednego głosu dziennie na wybraną lokalizację (ze zgłoszonych przez gminy i spółdzielnie mieszkaniowe). Wiedzieliśmy, że kluczem sukcesu kampanii będą media earned, dlatego istotną częścią strategii było wsparcie we „własnoręcznym”

promowaniu swoich lokalizacji. W tym celu powstały wzory banerów i ulotek, które mogły być używane przez uczestników do zachęcania innych do głosowania. IMPLEMENTACJA Media paid miały na celu poinformowanie konsumentów o akcji i zachęcenie ich do udziału. Dodatkowo, obecność przedstawiciela NIVEA w „Dzień Dobry TVN” wpłynęła na uwiarygodnienie projektu. Wzbudziwszy zainteresowanie w mediach szerokozasięgowych, mogliśmy oddać w ręce uczestników dalsze losy aktywności. Lokalne społeczności nie zawiodły - media earned stały się prawdziwym paliwem kampanii. Koncept „własnoręcznego” promowania swoich lokalizacji wygenerował masową aktywację społeczności lokalnych. MEDIA EARNED Skala odzewu odbiorców była niespotykana. Co więcej, w akcję zaangażowali się prawdziwi liderzy opinii w małych społecznościach (społecznicy, burmistrzowie i proboszczowie). Media earned nie ograniczały się do ogromnej liczby wpisów na lokalnych forach czy portalach. Zachęty do głosowania pojawiły się na stronach gminnych i parafialnych, a także w urzędach i kościołach. Tworzono oficjalne pisma do pracowników lokalnych urzędów, a księża w co najmniej dwóch gminach namawiali do głosowania podczas mszy. Lokalne media także nie zawiodły: informacja o akcji rozprzestrzeniała się w formie artykułów i komentarzy. EFEKTY KAMPANII Cel 1. Zaangażowanie społeczności lokalnych. (a) 1 821 zgłoszonych lokalizacji (plan: 1 000) (b) 612 100 unikalnych kont użytkowników (plan: 300 tys.) (c) 14,9 Mio głosów (plan: 3 Mio) Źródło: NIVEA Polska Cel 2. Świadomość i poszukiwanie informacji o akcji. (a) świadomość wspomagana akcji: 14,9% (plan: 10%). Źródło: GfK Polonia, X 2011 (b) wzrost liczby wyszukiwań frazy „NIVEA” w google.pl w trakcje akcji: 158% w porównaniu z poprzednimi czteroma miesiącami (cel: 50%) Cel 3. Wzbudzenie rzecznictwa. (a) 70,5% głosujących deklarowało przekazanie informacji o akcji znajomym, sąsiadom lub rodzinie (plan: 30%) (b) 36,4% głosujących deklarowało przekonywanie obcych do głosowania w Internecie (plan: 10%) Źródło: NIVEA Polska, CAWI, IX 2011 Cel 4. WOM w społecznościach lokalnych. 250 udokumentowanych wzmianek na portalach gminnych i parafialnych podczas trwania akcji (plan: 200). Cel 5. Wpływ na wizerunek NIVEA jako marki bliskiej ludziom. Wzrost wskaźników wizerunkowych (XI 2011 vs V 2011, GfK Polonia, badane kobiety 14-70): - godna zaufania (+8 p.p.) - odpowiada na moje potrzeby (+8pp) - troszczy się o ludzi (+5 p.p.) - bierze na siebie odpowiedzialność społeczną (+2 p.p.) - ma pozytywny wpływ na społeczeństwo (+4 p.p.) PODSUMOWANIE Rzadko zdarza się, żeby obchody rocznicy marki miały realne znaczenie dla konsumentów. Rzadko też działania marek realnie wpływają na życie lokalnych społeczności. Rzadko udaje się zaangażować prawdziwych lokalnych liderów opinii (społeczników, burmistrzów i proboszczów). Nam to się udało. Dając coś od siebie, marce NIVEA udało się zbudować głęboką relację z konsumentami, niemożliwą do osiągnięcia nawet po latach standardowych kampanii.

LICZBA ZAREJESTROWANYCH UŻYTKOWNIKÓW

Liczba zarejestrowanych lokalizacji

WPŁYW NA WIZERUNEK NIVEA JAKO MARKI BLISKIEJ LUDZIOM

WZBUDZENIE RZECZNICTWA

LICZBA GŁOSÓW

Liczba zarejestrowanych użytkowników

Liczba głosów

75%

NIVEA to marka:

Plan

750

2000

+16%

[%]

Realizacja 15

50%

+18%

godna zaufania

odpowiada na moje potrzeby troszczy się o ludzi

500 +3

Miliony

97%

Tysiące

1000

+12%

25%

bierze na siebie odpowiedzialność społeczną ma pozytywny wpływ na społeczeństwo

250

+11% 40 3

Plan

Realizacja

ŹRÓDŁO: NIVEA Polska

Plan

Realizacja

ŹRÓDŁO: NIVEA Polska

+6% wysyłałem (-am) informację o akcji do znajomych, sąsiadów, rodziny

namawiałem (-am) nieznajomych do głosowania na forach internetowych, portalach społecznościowych

ŹRÓDŁO: Źródło: Badanie własne NIVEA Polska wśród zarejestrowanych uczestników akcji, IX 2011, CAWI, N = 14 300

V 2011

XI 2011

ŹRÓDŁO: GfK Polonia, V 2011, XI 2011, badane kobiety 14-70

me diA

WOLUMEN WYSZUKIWAŃ FRAZY „NIVEA” W WYSZUKIWARCE GOOGLE W CZASIE TRWANIA AKCJI

100 90 80 Google Search Volume Index

kAmpANie cSr

LICZBA ZAREJESTROWANYCH LOKALIZACJI

70 „nivea”

benchmark: „garnier”

benchmark: „dove”

40 30

kAtegoriA tV: n SPOTY n BRANDED CONTENT PRODUCT PLACEMENT SPONSORING kAtegoriA rAdio: SPOTY SPONSORING KONKURSY PROGRAM/CONTENT kAtegoriA priNt: n MAGAZYNY n GAZETY ADVERTORIALE PRASA HANDLOWA INSERTY SAMPLING W PRASIE kAtegoriA direct: PREZENTACJA PRODUKTU LISTY

kAtegoriA hANdel detAlicZNy: PROMOCJE SPRZEDAŻY NOŚNIKI POS IN-STORE MERCHANDISING NOŚNIKI POS VIDEO RETAILTAINMENT kAtegoriA guerrillA: AMBIENT MEDIA SAMPLING/TRIAL STREET TEAMS HAPPENING FLASH MOB PROJEKCJE MULTIMEDIALNE kAtegoriA ZAANgAżowANie koNSumeNtów: n WOM n USER GENERATED CONTENT MARKETING WIRUSOWY BLOGI

E-MAILE TELEMARKETING kAtegoriA pr: n PR kAtegoriA eVeNty: EVENTY kAtegoriA produkt: KOMUNIKACJA CZASOWA NA OPAKOWANIU kAtegoriA kiNo: ON SCREEN OFF SCREEN kAtegoriA iNterActiVe: n REKLAMA INTERNETOWA DISPLAY n MEDIA SPOŁECZNOŚCIOWE n E-MAIL MARKETING WIDEO ONLINE SEM/SEO MOBILE MARKETING

n K AMPAN I A O RYG I N AL N A

CAŁ KOWI T E WY DAT K I N A ME DI A | O D 2,75 DO 3 ,5 MLN

20 K AMPAN I A ADAPTOWAN A 10 0

styczeń ŹRÓDŁO: google.pl

luty

marzec

kwiecień

maj

czerwiec erwiec

lipiec piec

sierpień erpień

w wrzesień zesień

p październik ździernik

lilistopad

grudzień

n/a Proc. SHArE oF SPEnD ZGłoSZonEGo ProDuKtu w KAtEGorII w oDnIESIEnIu Do cZASu trwAnIA KAmPAnII. n/a Proc. SHArE oF SPEnD ZGłoSZonEGo ProDuKtu w KAtEGorII w oDnIESIEnIu Do cAłEGo roKu. Akcja NIVEA była jedyną akcją tego typu prowadzoną w 2011 r., wobec czego niemożliwe jest określenie mediowego otoczenia konkurencyjnego oraz wartości Share of Spend. Dla uwidocznienia skali inwestycji, udział wydatków na media kampanii 100 Placów Zabaw stanowiłby ok. 0,2% wydatków reklamowych branży kosmetycznej w 2011 r. SHArE oF SPEnD – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym

przedmiotem niniejszego zgłoszenia i objętym badaniem wyników kampanii według danych cennikowych.

n SymBol oZNAcZA komuNikAcyjNe puNkty koNtAktu wykorZyStANe w tej kAmpANii

kampanie csr

NAZWA PRODUKTU

BezpieczeŃstwo w Ruchu Drogowym

RODZAJ PRODUKTU

ObowiĄzek zapinania pasów przez kierowcĘ i pasaŻerów

TYTUŁ KAMPANII

Zapnij Pasy. WłĄcz MyŚlenie

ZASIĘG KAMPANII

Ogólnopolski

KLIENT

Ministerstwo Transportu, Budownictwa i Gospodarki Morskiej, Sekretariat Krajowej Rady BezpieczeŃstwa Ruchu Drogowego

ZGŁASZAJĄCY

BBDO Warszawa / MEDIA DIRECTION OMD

KONTEKST Polska przoduje w niechlubnych statystykach śmierci na drodze w przeliczeniu na 100 wypadków. Wg statystyk np. w 2009 roku było to 10,3 zabitych na 100 wypadków, a w 2010: 10,1. Oznacza to, że w Polsce co roku ginie w wypadkach zbliżona liczba osób jak w Niemczech czy Francji, mimo dwu-trzykrotnie mniejszej liczby samochodów oraz kilkukrotnie mniejszej liczby samych wypadków. Tak wysoka śmiertelność ma wiele przyczyn, jednak jedną z ważniejszych jest częste ignorowanie obowiązku posiadania zapiętych pasów bezpieczeństwa w samochodzie. POZYCJA WYJŚCIOWA Badania zrealizowane przed kampanią wskazywały na to, że: 1) Zapinanie pasów na przednich fotelach samochodów osobowych jest dosyć powszechne: takie zachowanie deklaruje „Zawsze” lub „Bardzo często” 79% Polaków. Odpowiedź „Nigdy” lub „Rzadko” wybrało łącznie mniej niż 4% respondentów. 2) Obowiązek zapinania pasów z tyłu pojazdu jest stosowany znacznie rzadziej: Jedynie 46% Polaków deklaruje zapinanie pasów bezpieczeństwa na tylnym siedzeniu „Zawsze” lub „Bardzo często”. Aż 23% Polaków w tej sytuacji pasów nie zapina „Nigdy” lub „Rzadko”. WYZWANIE Wrażenie ochrony przez oparcie przedniego fotela oraz mniej bezpośredni kontakt z sytuacją na drodze buduje podczas podróży na tylnej kanapie fałszywe poczucie bezpieczeństwa. Co więcej, zapinanie pasów na tylnym siedzeniu nie jest powszechne, przez co dla niektórych sprawia wrażenie deklaracji braku zaufania do kierowcy. Z kolei kierowcy, mimo że współodpowiedzialni za bezpieczeństwo pasażerów, zwykle nie proszą pasażerów z tyłu pojazdu o zapięcie pasów. Powszechność niezapinania pasów na tylnym siedzeniu jest tak duża, że stanowi dla znacznej części kierowców i pasażerów społeczną normę. Potrzebowaliśmy znaleźć sposób na jej podważenie. GRUPA DOCELOWA Grupa docelowa kampanii to wszyscy kierowcy i pasażerowie samochodów poruszających się po polskich drogach. Istotnym założeniem było takie skonstruowanie przekazu, by wpływał zarówno na kierowców, jak i pasażerów – chcieliśmy uruchomić proces wzajemnego kontrolowania się przez wszystkich uczestników podróży. STRATEGIA KOMUNIKACJI NIEZAPIĘTY PASAMI PASAŻER NA TYLNYM SIEDZENIU TO ŚMIERCIONOŚNY ŁADUNEK Mocnym argumentem przeciw przekonaniu o bezpieczeństwie pasażera na tylnej kanapie były zasady kinetyki, jednoznacznie dowodzące, że w sytuacji zderzenia masa uderzeniowa, jaką uzyskuje osoba przemieszczająca się bezwładnie do przodu może wynosić (zależnie od masy własnej i prędkości podczas zderzenia) nawet kilka ton. Uznaliśmy jednak, że nawet ten argument w konfrontacji z wiedzą potoczną („przecież chroni mnie krzesło”, „moja sprawa, czy chcę mieć zapięte pasy”) może nie wystarczyć do zmiany przyzwyczajeń. Postanowiliśmy znaleźć „sojuszników” wśród kierowców i pasażerów z przodu pojazdu. W sytuacji zderzenia są oni bezpośrednio zagrożeni przez niezapiętych pasażerów z tyłu i kwestia zapinania czy niezapinania pasów przez osobę na tylnej kanapie nie jest z ich perspektywy tylko indywidualnym wyborem. Taka konstrukcja przekazu pozwalała zmienić perspektywę na temat kampanii z indywidualnej na wspólną, a temat na dotyczący wszystkich wsiadających do pojazdu. W ten sposób, szansa na to, że w każdym samochodzie znajdzie się ktoś, kto wymusi na współpasażerach odpowiedzialne zacho-

wanie, znacznie wzrastała. Chcieliśmy także przywrócić rolę decyzyjną w kwestii zapinania pasów kierowcy – dotychczas często nieprzejmującego się lub nie dość asertywnego, by prosić o zapinanie pasów z tyłu pojazdu. CHARAKTERYSTYKA NARZĘDZI Kluczowe znaczenie dla kampanii miały media budujące masowy zasięg: TV, radio, OOH, Internet. Dodatkowo użyto nośników wewnątrz taksówek (zagłówki przednich foteli), aby kontekstowo wzmocnić przekaz wśród ludzi siedzących na tylnym siedzeniu. Pozostałe media (stoiska informacyjne w ramach trasy koncertów Lata z Radiem, strona www, prasa) miały charakter uzupełniający: pozwalały przełamać wątpliwości pasażerów dodatkowymi faktami. Konferencja na temat kampanii i późniejsze działania PR pozwoliły przebić się z tematem do mediów. Łącznie na temat kampanii i jej przekazu powstało 181 informacji w formie artykułów w prasie, publikacji w portalach internetowych, wątków na popularnych blogach, komentarzy i dyskusji w audycjach radiowych i telewizyjnych. CELE I EFEKTY KAMPANII Cel nr 1: Skuteczne dotarcie z przekazem do masowej grupy odbiorców: osiągnięcie poziomu świadomości kampanii przekraczającego wyniki kampanii społecznych o porównywalnej tematyce i skali środków, dotyczących bezpieczeństwa ruchu drogowego. Wynik: • Osiągnięta świadomość kampanii: spontaniczna: 8%, wspomagana 84%. • Kampania uzyskała największy przyrost świadomości poruszanej tematyki spośród trzech kampanii dot. bezpieczeństwa ruchu drogowego z roku 2011 (pozostałe dwie kampanie, dotyczące jazdy na kacu i niebezpiecznej prędkości, były wsparte porównywalnymi środkami). Odsetek osób deklarujących kontakt z kampanią nt. zapinania pasów wzrósł o 33%, podczas gdy ten wskaźnik dla tematów pozostałych kampanii wynosił odpowiednio 12% i 10%. Dane: PBS DGA (n=1520); pretest: 26.03-02.04.2011, posttest: 26.07-08.08.2011 Cel nr 2: Rozumienie oraz pozytywny odbiór formy i przekazu kampanii. Wynik: Odsetek osób pozytywnie oceniających kampanię (top 2 boxes dla kolejnych wskaźników): „Podoba się”: 86%, „Spot wiarygodny”: 89%, „Czytelna kampania”: 89%, „Kampania skupia uwagę”: 84%. Dane: PBS DGA, badanie reprezentatywne (n=1520); posttest: 26.07-08.08.2011 Cel nr 3: Realny wpływ na postawy społeczeństwa w zakresie stosowania pasów bezpieczeństwa, a konkretnie: wpływ kampanii na zapinanie pasów na tylnym siedzeniu oraz na zwracanie uwagi współpasażerom, by zapinali pasy. Wynik: 37% ankietowanych po kampanii deklarowało, że pod jej wpływem zwrócili uwagę innej osobie, by zapięła pasy; 27% ankietowanych po kampanii deklarowało, że pod wpływem kampanii częściej zapina pasy, będąc z tyłu pojazdu. Dane: PBS DGA, badanie reprezentatywne (n=1520); posttest: 26.07-08.08.2011 PODSUMOWANIE Kampania zmieniła postawy Polaków w kwestii zapinania pasów na tylnym siedzeniu, unikając nadużywanych, oczywistych rozwiązań: brutalnych obrazów wypadków. Podstawą sukcesu był precyzyjny wybór problemu, trafny dobór argumentów, a także wykorzystanie interakcji podróżujących wspólnie samochodem (kierowca vs pasażerowie). Cele nie zostałyby osiągnięte bez wyrazistej, zwracającej uwagę formy kreatywnej.

kampanie csr

CZY W CIĄGU OSTATNIEGO ROKU PRZYPOMINA PAN(I) SOBIE PUBLICZNE KAMPANIE, REKLAMY (W TELEWIZJI, RADIU, NA PLAKATACH ULICZNYCH, W GAZETACH ITP.) DOTYCZĄCE:

PYTANIE: CZY KAMPANIA PROMUJĄCA ZAPINANIE PASÓW BEZPIECZEŃSTWA WPŁYNĘŁA NA TO, ŻE:

Trudno powiedzieć

80% pretest kampanii, odpowiedzi „tak” łącznie

70%

posttest kampanii, odpowiedzi „tak” łącznie

+ 12 p.p. 60%

100%

80%

50%

Nie

Nie, bo i tak zawsze zapinam pasy

21%

29%

+ 33 p.p.

+ 10 p.p. 40%

tak

120%

60% 68%

30%

28%

44%

56%

52%

46%

20%

40%

36%

10%

20%

19%

0% Prowadzenia samochodu pod wpływem alkoholu

Limitów prędkości, przekraczania prędkości lub kontroli prędkości

Pasów bezpieczeństwa

ŹRÓDŁO: PBS DGA (n=1520); pre-test: 26.03-02.04.2011, post-test:26.07-08.08.2011

Częściej zapina Pan(i) pasy bezpieczeństwa jako pasażer z tyłu pojazdu

MEDI A

zdecydowanie tak, raczej tak

ani tak, ani nie

raczej nie, zdecydowanie nie

czytelna

89%

wiarygodna

89%

91%

86%

pouczająca

12%

84%

wzięta z życia

12%

85%

skupia uwagę

KATEGORIA TV: n SPOTY BRANDED CONTENT PRODUCT PLACEMENT SPONSORING KATEGORIA RADIO: n SPOTY SPONSORING KONKURSY PROGRAM/CONTENT KATEGORIA PRINT: n MAGAZYNY n GAZETY ADVERTORIALE PRASA HANDLOWA INSERTY SAMPLING W PRASIE KATEGORIA DIRECT: PREZENTACJA PRODUKTU LISTY

10%

69%

14%

16%

20%

30%

40%

ŹRÓDŁO: PBS DGA, badanie reprezentatywne (n=1520); posttest; 26.07-08.08.2011

50%

60%

70%

80%

90%

E-MAILE TELEMARKETING KATEGORIA PR: n PR KATEGORIA EVENTY: n EVENTY KATEGORIA PRODUKT: KOMUNIKACJA CZASOWA NA OPAKOWANIU KATEGORIA KINO: n ON SCREEN OFF SCREEN KATEGORIA INTERACTIVE: n REKLAMA INTERNETOWA DISPLAY n MEDIA SPOŁECZNOŚCIOWE E-MAIL MARKETING WIDEO ONLINE SEM/SEO MOBILE MARKETING

n STRONA INTERNETOWA REKLAMA W GRACH RADIO INTERNETOWE TWORZENIE/UŻYCIE KONTENTU MARKETING WIRUSOWY APLIKACJE/WIDGETY/GRY INNE KATEGORIA OOH: n BILLBOARDY TRANSPORT LOTNISKA n NOŚNIKI AMBIENTOWE TWORZONE NA POTRZEBY KAMPANII n INNE KATEGORIA POKAZY BRANŻOWE: SPONSORING KATEGORIA SPONSORING: SPONSORING/PARTNERSTWO

n K AMPAN I A O RYG I N AL N A

CAŁ KOWI T E WY DAT K I N A ME DI A | od 4,5 mln do 6 ,5 mln

2% K AMPAN I A ADAPTOWAN A

ma słaby przekaz

Zwraca uwagę innej osobie w samochodzie, żeby zapięła pasy bezpieczeństwa

ŹRÓDŁO: PBS DGA, badanie reprezentatywne (n=1520); post-test: 26.07-08.08.2011

OCENA KAMPANII „ZAPNIJ PASY. WŁĄCZ MYŚLENIE” W REPREZENTATYWNYM BADANIU POLAKÓW

podoba mi się

37%

27%

100%

n/a PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CZASU TRWANIA KAMPANII. n/a PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CAŁEGO ROKU. Ze względu na charakter kampanii (kampania społeczna o określonym celu) nie możemy mówić o kategorii i co za tym idzie o jej SoS. Wiemy jednak, że w zbliżonym czasie (wiosna / lato 2011) miały miejsce 2 inne kampanie poświęcone bezpieczeństwu ruchu drogowego, realizowane na zlecenie Ministerstwa Infrastruktury: „Prędkość” i „Kac”. Obie kampanie miały porównywalny czas trwania i skalę nakładów. SHARE OF SPEND – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym

przedmiotem niniejszego zgłoszenia i objętym badaniem wyników kampanii według danych cennikowych.

n SYMBOL OZNACZA KOMUNIKACYJNE PUNKTY KONTAKTU WYKORZYSTANE W TEJ KAMPANII

kampanie csr

NAZWA PRODUKTU

WłĄcz myŚlenie

RODZAJ PRODUKTU

Kampania Społeczna

TYTUŁ KAMPANII

PrĘdkoŚĆ Zabija – WłĄcz MyŚlenie

ZASIĘG KAMPANII

Ogólnopolski

KLIENT

Ministerstwo Transportu, Budownictwa i Gospodarki Morskiej, Sekretariat Krajowej Rady Bezpieczeństwa Ruchu Drogowego

ZGŁASZAJĄCY

MEC / Legend Group

KONTEKST RYNKOWY Polska od lat znajduje się w niechlubnej czołówce Europy pod względem liczby zabitych w wypadkach. Obok kosztów społecznych (kalectwo i śmierć) wypadki generują wysokie koszty ekonomiczne (ok. 2% PKB). Główną przyczyną wypadków jest niedostosowanie prędkości do warunków ruchu - prędkość odpowiada za 31% wypadków i 46% zabitych. Na VI-VIII 2011 zaplanowano kampanię, która miała skłonić polskich kierowców do wolniejszej jazdy. Okazało się to zadaniem szczególnie pilnym, ponieważ w okresie I-V 2011 niepokojąco pogarszały się statystyki wypadków spowodowanych przez kierowców: wzrastała liczba wypadków (+8%), zabitych (+19%) i rannych (+5%) przyrosty vs I-V 2010. POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI W 2002 r. powołano Krajową Radę Bezpieczeństwa Ruchu Drogowego, której głównym zadaniem jest poprawa stanu bezpieczeństwa na polskich drogach. KRBRD od 2005 prowadzi działania promujące bezpieczne zachowania uczestników ruchu drogowego pod hasłem „Włącz myślenie”. Przed rokiem 2011 zrealizowano pięć kampanii. Kategoria jest zróżnicowana i niespójna pod względem stylu komunikacji, głównie ze względu na ilość podmiotów realizujących kampanie poświęcone bezpieczeństwu na drodze, m.in. Policja, GDDKiA, PZU. Dominujący nurt komunikacji od lat powiela model: wywołanie strachu przez pokazaniem konsekwencji – wywołanie pożądanej reakcji. Ten model wydaje się skuteczny dla osiągnięcia krótkookresowej zmiany zachowań, ale okazał się nieskuteczny do osiągnięcia zmiany postaw. WYZWANIE Naszym wyzwaniem nie była tylko krótkookresowa zmiana zachowań jako efekt straszenia wypadkami (tak jak w dotychczasowych kampaniach), lecz raczej długookresowa zmiana postaw w stosunku do prędkości. Zadanie okazało się szczególnie trudne w świetle wyników przeprowadzonych badań: Polacy kochają prędkość najbardziej ze wszystkich badanych nacji UE, przekraczanie prędkości jest powszechnie akceptowane (65% kierowców zgadza się z tym stwierdzeniem), a szybka jazda kojarzona jest bardzo pozytywnie (jest atrybutem doświadczonego kierowcy oraz ważnym elementem budowy własnego wizerunku i atrakcyjności). Osiągnięcie zmiany postaw w stosunku do prędkości było o tyle trudne, że postawy te wśród kierowców są niezmienne od lat, a dotychczasowe kampanie nie zdołały tego zmienić. CELE KAMPANII Cel nr 1: Powstrzymanie wzrostowego trendu liczby wypadków, zabitych i rannych: • Przyrost liczby wypadków: z 8% ( I-V 2011 vs I-V 2010) do 0% w okresie kampanii (VI-VIII 2011 vs VI-VIII 2010) • Przyrost liczby zabitych z 19% ( I-V 2011 vs I-V 2010) do 0% w okresie kampanii (VI-VIII 2011 vs VI-VIII 2010) • Przyrost liczby rannych z 5% (I-V 2011 vs I-V 2010) do 0% w okresie kampanii (VI-VIII 2011 vs VI-VIII 2010) Cel nr 2: Zmiany postaw w stosunku do prędkości. Brak przyrostu liczby wypadków, zabitych, rannych do analogicznego okresu, także w okresie 3 miesięcy po kampanii. Cel nr 3: Pozytywny odbiór kampanii wśród kierowców – cel: 75%. Cel nr 4: Wywołanie identyfikacji kierowców z tematem kampanii – deklaracja minimum 25% kierowców, którzy widzieli kampanię, że kampania wpłynie na ich zachowania na drodze. Cel nr 5: Zainicjowanie mody na bezpieczną jazdę - zgromadzenie minimum 20 tys. fanów na profilu Facebook. GRUPA DOCELOWA Grupą celową kampanii byli kierowcy w wieku 18-50, którzy

są najczęściej odpowiedzialni za wypadki drogowe. Młodzi kierowcy 18-30 są najczęściej sprawcami wypadków spowodowanych brakiem doświadczenia i umiejętności i powszechną skłonnością do popisywania się. Starsi kierowcy 31-50 są odpowiedzialni za wypadki spowodowane niedostosowaniem szybkości do warunków jazdy. STRATEGIA KOMUNIKACJI Dotychczasowe kampanie oparte na pokazywaniu konsekwencji wypadków (straszeniu) okazały się nieskuteczne, ponieważ pewni swoich umiejętności kierowcy uważali, że przekaz jest skierowany tylko do piratów drogowych. Dlatego szczególną uwagę zwróciliśmy na identyfikację odbiorców z komunikatem, tworząc strategię „Odkryj, że prędkość, z jaką jeździsz na co dzień, zabija”. Dzięki przedstawieniu najpopularniejszych, ustalonych w trakcie badań, powodów przekraczania prędkości w wykonaniu różnych przedstawicieli szerokiej grupy docelowej, odbiorcy będą mogli zobaczyć siebie jako potencjalnego sprawcę/ofiarę wypadku. Zmiana postaw u negatywnie nastawionego audytorium jest możliwa przy wykorzystaniu komunikacji dwukierunkowej – dlatego platformę mediową zbudowaliśmy w oparciu o działania w Internecie: strona www, fanpage PRĘDKOŚĆ ZABIJA. Wykorzystaliśmy także szereg niestandardowych rozwiązań mediowych: moderowaliśmy społeczność kierowców, wykorzystując kanały w CB radiu; wykorzystaliśmy reklamy w urządzeniach GPS. Jako pierwsi w Polsce powiązaliśmy emisję reklamy z prędkością pojazdu! Kreowaliśmy modę na bezpieczną jazdę w trakcie eventów, promując modę na bezpieczną jazdę z hasłem „LUBIĘ POWOLI”. EFEKTY KAMPANII Cel nr 1: Udało się znacząco poprawić statystyki wypadków spowodowanych przez kierowców w trakcie kampanii. Przyrost liczby wypadków spadł z +8% przed kampanią do -4% w trakcie kampanii. Przyrost liczby zabitych spadł z +19% przed kampanią do 0% w trakcie kampanii. Przyrost liczby rannych spadł z +5% przed kampanią do -7% w trakcie kampanii. Cel nr 2: Udało się utrzymać, a nawet stanowczo zmniejszyć % przyrostów wypadków po zakończeniu kampanii. Przyrost liczby wypadków spadł z +8% przed kampanią do -3% po kampanii. Przyrost liczby zabitych spadł z +19% przed kampanią do -12% po kampanii. Przyrost liczby rannych spadł z +5% przed kampanią do -4% po kampanii. Cel nr 3: Kampania została pozytywnie oceniona przez 80% respondentów. Reklama telewizyjna była wg nich: jasna i łatwa do zrozumienia; przekonująca i skłaniająca do myślenia. Cel nr 4: W trakcie badań przeprowadzonych po kampanii okazało się, że aż 63% kierowców uważa, że kampania może zmienić ich zachowania na drodze! Cel nr 5: Profil „Włącz myślenie” na Facebooku zyskał ponad 25 tys. fanów, stając się najpopularniejszym profilem instytucji publicznej w Polsce. PODSUMOWANIE Ta kampania to przełom w wieloletniej komunikacji nt. wypadków drogowych. Zamiast straszenia wypadkami, które nie działa („to nie do mnie, nie jestem piratem”), udało nam się skutecznie i długofalowo zmienić ogólną postawę kierowców na temat znaczenia prędkości. Gdyby wzrostowy trend wypadków sprzed kampanii się utrzymał, to w okresie VI-XI 2011 kierowcy spowodowaliby 2022 wypadków więcej, 2516 osób zostałoby w nich rannych, a 413 osób by zginęło.

kampanie csr

STATYSTYKI WYPADKÓW SPOWODOWANYCH PRZEZ KIEROWCÓW 2011 VS 2010

25%

styczeń-maj 2011 (PRZED KAMPANIĄ)

czerwiec-sierpień 2011 (W TRAKCIE KAMPANII)

wrzesień-listopad 2011 (PO KAMPANII)

19%

20%

149 15% 10% 5%

8% 5%

781

704

0% - 356 5%-

- 295

- 405

- 3%

- 4%

- 894

- 4%

- 7%

10%-

- 96 - 12%

15%Przyrost liczby wypadków

Przyrost liczby zabitych

Przyrost liczby rannych

ŹRÓDŁO: Opracowanie własne na podstawie danych Krajowej Rady Bezpieczeństwa Ruchu Drogowego

704 -894

Przyrost statystyk w wartościach bezwzględnych

MEDI A KATEGORIA TV: n SPOTY BRANDED CONTENT PRODUCT PLACEMENT SPONSORING KATEGORIA RADIO: n SPOTY SPONSORING KONKURSY PROGRAM/CONTENT KATEGORIA PRINT: n MAGAZYNY n GAZETY ADVERTORIALE PRASA HANDLOWA INSERTY n SAMPLING W PRASIE KATEGORIA DIRECT: PREZENTACJA PRODUKTU LISTY

K A M PAN IA A DA PTOWANA

E-MAILE TELEMARKETING KATEGORIA PR: n PR KATEGORIA EVENTY: n EVENTY KATEGORIA PRODUKT: KOMUNIKACJA CZASOWA NA OPAKOWANIU KATEGORIA KINO: ON SCREEN OFF SCREEN KATEGORIA INTERACTIVE: n REKLAMA INTERNETOWA DISPLAY n MEDIA SPOŁECZNOŚCIOWE E-MAIL MARKETING n WIDEO ONLINE n SEM/SEO MOBILE MARKETING

n STRONA INTERNETOWA n REKLAMA W GRACH RADIO INTERNETOWE n TWORZENIE/UŻYCIE KONTENTU n MARKETING WIRUSOWY n APLIKACJE/WIDGETY/GRY n INNE KATEGORIA OOH: BILLBOARDY n TRANSPORT LOTNISKA n NOŚNIKI AMBIENTOWE TWORZONE NA POTRZEBY KAMPANII INNE KATEGORIA POKAZY BRANŻOWE: SPONSORING KATEGORIA SPONSORING: SPONSORING/PARTNERSTWO

n KAMPANIA ORYG INAL N A

CA Ł KOW I TE W Y DATKI N A M E D I A | od 4 , 5 mln do 6 , 5 mln

29 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CZASU TRWANIA KAMPANII. 26 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CAŁEGO ROKU. SHARE OF SPEND – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym

przedmiotem niniejszego zgłoszenia i objętym badaniem wyników kampanii według danych cennikowych.

n SYMBOL OZNACZA KOMUNIKACYJNE PUNKTY KONTAKTU WYKORZYSTANE W TEJ KAMPANII

launch

SREBRNE EFFIE | BluMAG jedyny z pełną dawką magnezu |PPF Hasco-Lek | Agencja Reklamowa S4 | MEC

100

BRĄZOWE EFFIE | Wprowadzenie na rynek marki Monster High | Mattel Poland | Carat | Socializer

104

nominacje | Lubię oszczędzać innym | BGŻOptima | TIPPINGPOINT | Initiative

108

launch

NAZWA PRODUKTU

UwaŻam Rze

RODZAJ PRODUKTU

Ogólnopolski tygodnik opinii

TYTUŁ KAMPANII

Inaczej pisane

ZASIĘG KAMPANII

Ogólnopolski

KLIENT

Presspublica

ZGŁASZAJĄCY

Publicis / Mindshare / Presspublica

KONTEKST RYNKOWY Na początku drugiej dekady XXI w. perspektywy dla rynku prasy drukowanej w ogóle, a tygodników społeczno-politycznych w szczególności, nie przedstawiały się różowo. Ten trudny rynek od dawna borykał się ze spadającą sprzedażą egzemplarzową, spadkowym trendem czytelnictwa i w konsekwencji z malejącymi wpływami ze sprzedaży reklam. O kurczący się kawałek tortu walczyły silne marki – „Polityka”, „Newsweek”, „Wprost” – które od dawna były obecne zarówno w przestrzeni publicznej, jak i w percepcji czytelników. Najbardziej stabilną pozycję miały tytuły, które albo opierały swoją działalność na innej formule pozyskiwania treści (contentu) – Angora publikująca przedruki z innych gazet, albo wykorzystywały inne kanały sprzedaży – „Gość Niedzielny” dystrybuowany na terenie parafii. POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI Tygodnik „Uważam Rze” miał być nową marką na rynku tygodników, które stawiają sobie za cel aktywny udział w dyskusjach społecznych. Wchodząc na rynek zdominowany wówczas przez tytuły prezentujące światopogląd liberalno-lewicowy, „Uważam Rze” miał misję poszerzenia pola debaty publicznej o głos konserwatywno-liberalny, tzn. konserwatywny w sferze wartości i liberalny w sferze gospodarki. Podobnie jak w przypadku wprowadzonego kilka lat wcześniej dziennika „Nowy Dzień”, którego zespół redakcyjny budowany był w oparciu o doświadczonych dziennikarzy „Gazety Wyborczej”, mocną stroną marki „Uważam Rze” mieli być znani publicyści „Rzeczpospolitej”. Znane nazwiska miały nie tylko dodać wiarygodności nowemu pismu, ale nade wszystko miały być gwarantem klarownej linii redakcyjnej. Oczywiście wszyscy mieli nadzieję, że nowy tygodnik nie pójdzie śladem „Nowego Dnia” i nie zniknie z rynku już po czterech miesiącach od wprowadzenia. WYZWANIE Zaatakowanie segmentu tygodników społeczno-politycznych na początku 2011 r. wielu ekspertom wydawało się karkołomne i pozbawione szans nawet na przetrwanie, o znalezieniu się w czołówce sprzedaży nie wspominając. Większość analityków rynku prasowego uważała, że nie ma już miejsca na nowy tygodnik. Skoro rynek nie rośnie, to nowy tytuł musiałby przeciągnąć na swoją stronę czytelników już wychodzących tygodników. Dokonanie tego wydawało się bardzo mało prawdopodobne zarówno wydawcom, jak i specjalistom rynku mediowego. Wyzwanie było tym bardziej ambitne, że wydawca tygodnika nie dysponował znaczącym budżetem na wsparcie mediowe nowej marki. CELE 1. Po pierwszych sześciu wydaniach osiągnąć średnią sprzedaż egzemplarzową na poziomie 50 tysięcy. 2. Po trzech miesiącach od wprowadzenia znaleźć się w pierwszej trójce tygodników opinii pod względem wielkości sprzedaży. GRUPA CELOWA Tygodnik jest adresowany do wykształconych mieszkańców miast, liderów opinii w swoich środowiskach. Do osób, którym bliski jest konserwatywny system wartości i którzy czują się odpowiedzialni za społeczno-polityczne sprawy kraju. Aktywni i zaangażowani sympatycy idei prawicowych, otwarci uczestnicy debaty społecznej, którym daleko jednak do radykalizmu czytelników „Gazety Polskiej”. Czytelnicy „o poglądach odważnych, ale i rozumnych” (cyt. red. nacz. „Uważam Rze” P. Lisicki). STRATEGIA Biorąc pod uwagę nasycenie i charakter rynku tygodni-

ków opinii, wiedzieliśmy, że musimy namieszać. Zaczęliśmy od tytułu i zarekomendowaliśmy wydawcy nazwę z celowym błędem. To świadome działanie, mające zarówno wskazywać na bliskość poglądów z „Rzeczpospolitą”, jak i wywołać szum w mediach, przyniosło spodziewany efekt. Zanim pierwszy numer trafił do kiosków, w internecie już było o nim głośno. Początkowa ironia („tytuł imponujący – dobry strzał, szkoda tylko, że w kierunku własnej bramki”) stopniowo przeradzała się w uznanie („sto punktów za intrygujący tytuł, niby wszyscy krytykują, że taka głupia nazwa, ale jednak wszyscy o niej mówią”). W ślad za nazwą poszła kampania. Jej idea była na tyle kontrowersyjna, że 5 agencji PR odmówiło promocji. Opierała się bowiem na prawdzie konsumenckiej o czytelniku konserwatywnym, który miał głębokie poczucie odmawiania mu prawa do własnych opinii i poglądów, tj. podstawowego w demokracji prawa głosu. Ponieważ odbiorca był przekonany, że w Polsce panuje dyktat jedynych słusznych poglądów, komunikowaliśmy „Uważam Rze” jako tygodnik opinii, których nie podzielają inne media. Inne, czyli m.in. te, w których się reklamujemy. Dlatego każdą reklamę poprzedzała informacja typu legal, że stacja/właściciel nośnika nie podziela opinii danego dziennikarza. Wykorzystanie w reklamie wizerunków publicystów znanych z prawicowych poglądów wynikało z przyjętej strategii. Wyraziści autorzy mieli uwiarygodnić obietnicę marki, że będzie ona rzeczywiście pisana inaczej. Kontrowersji dopełniało, zarazem wzmacniając branding, ucinanie ich wypowiedzi po słowach „uważam, że”. Strategia doboru kanałów komunikacyjnych opierała się na kontekstowym wykorzystaniu poszczególnych nośników tak, aby jak najsilniej wyeksponować przekaz kampanii. Komunikowanie „Uważam Rze” jako tygodnika, którego opinii nie podzielają emitujące jego reklamy stacje oraz właściciele nośników reklamowych, zdeterminowało wybór kanałów komunikacji: telewizja, outdoor, Internet. Przy doborze mediów pod uwagę brane były także charakter i „linia programowa” publikatorów, gdyż w ten sposób chcieliśmy dodatkowo podkreślić wyrazisty i kontrowersyjny przekaz kampanii. SKUTECZNOŚĆ KAMPANII Kampania odniosła imponujący sukces. Średnią sprzedaż sześciu pierwszych numerów „Uważam Rze” estymowano na poziomie 50 tys., natomiast osiągnięto wynik 123,5 tys. egzemplarzy, co oznaczało przekroczenie zakładanego celu o 147% (wykres 1 i 2). „Uważam Rze” znalazł się w pierwszej trójce tygodników opinii już na koniec lutego 2011r., tj. po pierwszym miesiącu obecności na rynku. Na koniec marca zajmował drugie miejsce, ze stratą do lidera („Gość Niedzielny”) wynoszącą mniej niż 1000 egzemplarzy, a wyprzedziwszy „Politykę” o ponad 7000 (wykres 3). Sukces sprzedażowy nowego tygodnika skłonił wydawcę do zmiany szaty graficznej oraz podniesienia ceny (od 14 marca 2011 r.). Pomimo wzrostu ceny o 53% sprzedaż kolejnych numerów rosła i według danych ZKDP na koniec czerwca „Uważam Rze” był już liderem tygodników opinii (wykres 4). DLACZEGO KAMPANIA WARTA JEST EFFIE Według raportu MiMP, z 09.2011 r. to fenomen wśród wydawców prasy, wyróżniony za udany debiut w gęstym segmencie. Udowodniliśmy, że dobrym rozpoznaniem niszy czytelniczej i wyrazistą komunikacją marki (zaczynając od nazwy) można zneutralizować niesprzyjający trend rynkowy i mały budżet.

SPRZEDAŻ TYGODNIKÓW OPINII W CZERWCU 2011. ROZPOWSZECHNIANIE PŁATNE RAZEM

launch

SPRZEDAŻ 6 PIERWSZYCH NUMERÓW „UWAŻAM RZE”. ROZPOWSZECHNIANIE PŁATNE RAZEM

160000 140000 07 II 2011

120000

14 II 2011

100000

21 II 2011

80000

28 II 2011

60000

07 III 2011

40000

14 III 2011

20000 0

07 II 2011 14 II 2011 ŹRÓDŁO: ZKDP (Związek Kontroli Dystrybucji Prasy)

21 II 2011

28 II 2011

07 III 2011

14 III 2011

REALIZACJA CELU SPRZEDAŻOWEGO W UJĘCIU %. ROZPOWSZECHNIANIE PŁATNE RAZEM PIERWSZYCH 6 NUMERÓW „UWAŻAM RZE” (OD 7.02 DO 14.03.2011)

140 000 135 000 130 000 125 000 120 000 115 000 110 000 105 000 100 000 95 000 90 000 85 000 80 000 75 000 70 000 65 000 60 000 55 000 50 000 45 000 40 000 35 000 30 000 25 000 20 000 15 000 10 000 5 000 0

„Uważam Rze” „Polityka”

„Gość Niedzielny” ŹRÓDŁO: ZKDP (Związek Kontroli Dystrybucji Prasy)

3 247 %

2,5

„Newsweek”

„Wprost”

„Gazeta Polska”

„Przekrój”

„Przegląd”

„Tygodnik „Przewodnik Powszechny” Katolicki”

2 1,5 100 %

MEDI A

0,5 0

cel ŹRÓDŁO: ZKDP (Związek Kontroli Dystrybucji Prasy)

efekt

SPRZEDAŻ TYGODNIKÓW OPINII W LUTYM I MARCU 2011. ROZPOWSZECHNIANIE PŁATNE RAZEM

160 000

luty 2011

140 000

marzec 2011

120 000 100 000 80 000

KATEGORIA HANDEL DETALICZNY: PROMOCJE SPRZEDAŻY NOŚNIKI POS n IN-STORE MERCHANDISING NOŚNIKI POS VIDEO RETAILTAINMENT KATEGORIA GUERRILLA: AMBIENT MEDIA SAMPLING/TRIAL STREET TEAMS HAPPENING FLASH MOB PROJEKCJE MULTIMEDIALNE KATEGORIA ZAANGAŻOWANIE KONSUMENTÓW: WOM n USER GENERATED CONTENT MARKETING WIRUSOWY n BLOGI

n E-MAILE TELEMARKETING KATEGORIA PR: PR KATEGORIA EVENTY: EVENTY KATEGORIA PRODUKT: KOMUNIKACJA CZASOWA NA OPAKOWANIU KATEGORIA KINO: ON SCREEN OFF SCREEN KATEGORIA INTERACTIVE: n REKLAMA INTERNETOWA DISPLAY n MEDIA SPOŁECZNOŚCIOWE E-MAIL MARKETING WIDEO ONLINE n SEM/SEO MOBILE MARKETING

n STRONA INTERNETOWA REKLAMA W GRACH RADIO INTERNETOWE n TWORZENIE/UŻYCIE KONTENTU MARKETING WIRUSOWY APLIKACJE/WIDGETY/GRY INNE KATEGORIA OOH: n BILLBOARDY TRANSPORT LOTNISKA NOŚNIKI AMBIENTOWE TWORZONE NA POTRZEBY KAMPANII n INNE KATEGORIA POKAZY BRANŻOWE: SPONSORING KATEGORIA SPONSORING: SPONSORING/PARTNERSTWO

n K AMPAN I A O RYG I N AL N A

CAŁ KOWI T E WY DAT K I N A ME DI A | od 4,5 mln do 6 ,5 mln

60 000 K AMPAN I A ADAPTOWAN A

40 000 20 000 0 „Gość Niedzielny”

„Uważam Rze”

„Polityka”

ŹRÓDŁO: ZKDP (Związek Kontroli Dystrybucji Prasy)

„Newsweek”

„Wprost”

„Gazeta Polska”

„Przekrój”

„Przegląd”

„Tygodnik „Przewodnik Powszechny” Katolicki”

65,38 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CZASU TRWANIA KAMPANII. 26,28 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CAŁEGO ROKU.

SoS w stosunku do wydatków wiodących tygodników opinii: „Gość Niedzielny”, „Newsweek”, „Polityka” i „Wprost”. Podkreslić należy, że budżet przeznaczony na launch nowego tygodnika nie był wysoki w porównaniu z wydatkami innych wprowadzanych na rynek tytułów. Przykładowo budżet launchu „Uważam Rze” to tylko 24% wydatków mediowych „Nowego Dnia”, wprowadzanego w listopadzie-grudniu 2005 r. (źródło: Kantar Media).

SHARE OF SPEND – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia i objętym badaniem wyników kampanii według danych cennikowych.

n SYMBOL OZNACZA KOMUNIKACYJNE PUNKTY KONTAKTU WYKORZYSTANE W TEJ KAMPANII

launch

NAZWA PRODUKTU

BluMAG jedyny

RODZAJ PRODUKTU

Preparat magnezowy

TYTUŁ KAMPANII

BluMAG jedyny z pełnĄ dawkĄ magnezu

ZASIĘG KAMPANII

Ogólnopolski

KLIENT

PPF Hasco-Lek

ZGŁASZAJĄCY

Agencja Reklamowa S4 / MEC

KONTEKST RYNKOWY Segment preparatów magnezowych bardzo się rozwija, marki rozszerzają się o kolejne warianty. Rynek jest sezonowy i mocno rozdrobniony, działa na nim kilkadziesiąt marek o wielu wariantach, natomiast w 2010 roku 42% sprzedaży ilościowo dotyczy pięciu największych marek. W 2010 roku liderami rynku były produkty niemarkowe i niewspierane reklamowo (MGB6, Magnesium B6, Magne B6) z udziałem 28%. Spośród marek wspomaganych reklamowo liderem jest NeoMag forte (6,5%), Zdrovit Magnum (6,4%) i Zdrovit Skurcz (5,3%). W stosunku do roku 2009 w 2010 roku rynek wzrósł ilościowo o 7,4%, a wartościowo o 11,4%*. Rynek preparatów magnezowych wydaje się atrakcyjny jako jedna z kategorii farmaceutycznych – w 2010 roku jego wartość wynosiła ok. 114,5 mln PLN. Dla porównania największy rynek w tej kategorii to środki przeciwbólowe OTC – wartość tego rynku wynosiła w 2010 roku ok. 786 mln PLN*. *Źródło: IMS Health POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI BluMAG jest nowym produktem, którego sprzedaż rozpoczęła się we wrześniu 2010 roku. Jako jedyny na rynku zawiera pełną dzienną dawkę magnezu, co jest jego największym atutem. Bez wsparcia reklamowego produkt uzyskał 0,69% rynku ilościowo i 0,73% wartościowo (wrzesień 2010 roku)*. Najwięksi konkurenci intensyfikują działania w mediach. Wydatki na nie w okresie styczeń–lipiec 2010 rosną o 28% w stosunku do analogicznego okresu roku 2009. *Źródło: IMS Health **Źródło: Kantar Media WYZWANIE Jak szybko zbudować sprzedaż preparatu BluMAG jedyny na poziomie gwarantującym zwrot inwestycji w sytuacji, kiedy większość ilościowej sprzedaży generują preparaty niemarkowe o niskiej cenie (tendencja rynkowa), wyodrębniła się już grupa stosunkowo mocnych liderów markowych preparatów magnezowych (najbliższa konkurencja) oraz kiedy konsumenci nie są świadomi różnic pomiędzy ilością jonów magnezu a związkiem magnezu (konsument)? GRUPA DOCELOWA Naszą grupą docelową są osoby narażone na niedobór magnezu, czyli: prowadzące stresujący tryb życia, pijące duże ilości kawy i herbaty, spożywające alkohol, osoby bardzo aktywne fizycznie, stosujące diety odchudzające, a także cukrzycy, kobiety w ciąży i osoby z nadciśnieniem. Wg TGI to głównie kobiety w wieku 25–54 lata ze średnim i wyższym wykształceniem oraz z co najmniej średnimi dochodami stosują preparaty witaminowo-minerałowe. Ponieważ problem niedoboru magnezu dotyczy również mężczyzn, postanowiliśmy nie ograniczać grupy docelowej ze względu na płeć*. *Źródło: TGI STRATEGIA KOMUNIKACJI Insight: Na co dzień mam bardzo dużo zajęć i obowiązków, ale wszystkie zadania staram się wykonywać na 100% moich możliwości. Zdaję sobie sprawę z tego, że to silnie eksploatuje mój organizm i że potrzebuję odpowiedniego preparatu magnezowego. Tak jak ja, ten magnez musi być na 100%. Nie toleruję półśrodków. Idea: BluMAG jedyny to magnez na 100%. Egzekucyjnie to właśnie wzbudzenie potrzeby zażywania pełnej dziennej dawki magnezu stało się jądrem komunikacji. W pełnej pośpiechu atmosferze codziennego życia (jej charakter oddaje melodia/sygnał nawiązujący do newsa lub wiadomości, wybijający się w bloku reklamowym) wygrywa ten, kto najefektywniej zadba o swój or-

ganizm, odpowiednie uzupełnienie dokuczliwego niedoboru magnezu. Postawiliśmy na racjonalny komunikat. Nie dajmy się nabrać na półśrodki i stosowanie jakichkolwiek innych dawek niż pełna dzienna dawka, dopiero co zatwierdzona przez Ministra Zdrowia (silne RTB). W ten sposób zrealizowaliśmy ważny aspekt edukacyjny naszej komunikacji i dodatkowo w subtelny, lecz zrozumiały dla grupy docelowej sposób podjęliśmy walkę z głównym konkurentem (NeoMag forte), komunikującym nieprecyzyjną, podwójną dawkę magnezu. IMPLEMENTACJA STRATEGII Zadaniem komunikacji marki BluMAG jedyny było przekazanie konsumentom benefitu racjonalnego „pełna dawka magnezu” i możliwie szybkie zbudowanie Top of Mind marki na rynku zdominowanym przez produkty niemarkowe. Do spełnienia tego celu wykorzystaliśmy telewizję, która gwarantuje szeroki zasięg i odpowiednią liczbę powtórzeń nowego dla grupy docelowej komunikatu w kategorii preparatów magnezowych. Za wykorzystaniem telewizji przemawiał także relatywnie mały clutter konkurencji. Po 10 tygodniach emisji w okresie listopad 2010 roku–styczeń 2011 roku efektywnym wsparciem telewizji okazało się radio, które skutecznie dobudowało zasięg kampanii i pozwoliło wypromować nazwę produktu w impulsowej kategorii, w której decyzja zakupowa powstaje często przy aptecznej półce. Największym, wprost mierzalnym sukcesem kampanii jest bezprecedensowy wzrost sprzedaży BluMAGu jedynego w swojej kategorii. Udało się to dzięki konsekwentnej budowie potrzeby zażywania pełnej dziennej dawki magnezu i wyróżnieniu się w ten sposób na tle z jednej strony niemarkowych konkurentów, a z drugiej – NeoMagu forte. Szybkie zagarnięcie sporej części rynku preparatów magnezowych dało również podstawy do wprowadzenia kolejnych wariantów produktu: cardio i skurcz, dalszego rozwoju marki parasolowej BluMAG i rozwijania biznesu firmy w kolejnej kategorii.

101

ILOŚCIOWE UDZIAŁY W RYNKU PREPARATÓW MAGNEZOWYCH (MARZEC 2011)

launch

DYNAMIKA SPRZEDAŻY W OKRESIE KAMPANII LAUCHINGOWEJ BLUMAG JEDYNY (W%)

600%

MAGNESIUM B6 ŁÓDŹ

MAGNE B6

500%

103 MGB6

400%

300%

262%

200%

249%

122%

Units NOV/10

ŹRÓDŁO: opracowanie własne na podstawie IMS Health

NEOMAG FORTE

87 %

23%

68 %

0% Units OCT/10

ZDROVIT MAGNUM 3%

111%

124%

69%

100% 0%

21%

Units DEC/10

Units JAN/11

Units FEB/11

Dynamika sprzedaży ilościowo

Start kampanii

Units MAR/11

Dynamika sprzedaży wartościowo 55%

19%

BLUMAG JEDYNY ILOŚCIOWY UDZIAŁ W RYNKU: BLUMAG JEDYNY I NEOMAG FORTE (W%) Pozostali

25,0% 19,2%

20,0%

ŹRÓDŁO: IMS Health

15,0% 10%

10,0% 7,1%

7,1%

6,3%

6,6%

5,0% 0,0%

5,9%

5,3%

7,4%

5,7%

6,7%

6,5% 5,7%

8,1% 7,4%

0,7% Sty-10

Lut -10

Mar-10

Kwi-10

Maj-10

ŹRÓDŁO: IMS Health.

Cze-10

Lip-10

NeoMAG forte

Sie-10

Wrz -10

0,7% Paź-10

BluMAG jedyny

Lis -10

Gru-10

Sty-11

Lut -11

Mar-11

Start kampanii

ILOŚCIOWY UDZIAŁ W RYNKU: BLUMAG JEDYNY (W%) 25,0% 19,2%

20,0% 15,0%

KATEGORIA TV: n SPOTY BRANDED CONTENT PRODUCT PLACEMENT SPONSORING KATEGORIA RADIO: n SPOTY SPONSORING KONKURSY PROGRAM/CONTENT KATEGORIA PRINT: MAGAZYNY GAZETY ADVERTORIALE PRASA HANDLOWA INSERTY SAMPLING W PRASIE KATEGORIA DIRECT: PREZENTACJA PRODUKTU LISTY

E-MAILE TELEMARKETING KATEGORIA PR: PR KATEGORIA EVENTY: EVENTY KATEGORIA PRODUKT: KOMUNIKACJA CZASOWA NA OPAKOWANIU KATEGORIA KINO: ON SCREEN OFF SCREEN KATEGORIA INTERACTIVE: REKLAMA INTERNETOWA DISPLAY MEDIA SPOŁECZNOŚCIOWE E-MAIL MARKETING WIDEO ONLINE SEM/SEO MOBILE MARKETING

n K AMPAN I A O RYG I N AL N A

CAŁ KOWI T E WY DAT K I N A ME DI A | od 10 mln do 1 5 mln

10%

10,0% 5,7%

5,0% 0,0%

MEDI A

5,1%

2,7%

K AMPAN I A ADAPTOWAN A

7,4%

2,7% Sty-10

ŹRÓDŁO: IMS Health.

Lut -10

Mar-10

Kwi-10

Maj-10

Cze-10

Lip-10

Sie-10

0,7%

Wrz -10

Paź-10

Lis -10 Start kampanii

Gru-10

Sty-11

Lut -11

Mar-11

8,6 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CZASU TRWANIA KAMPANII. 4,5 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CAŁEGO ROKU. Kategorie wybrane w Kantar Media to: 1. WITAMINY I PREPAR. WITAMINOWE DLA DOROSŁYCH. 2. ŚR. ODPORNOŚCIOWE I WZMACNIAJĄCE DLA DOROSŁYCH. 3. INNE ŚR. POBUDZAJĄCE, ODPORNOŚCIOWE I WITAMINY. Dane dla całego roku podane dla okresu: listopad 2010 roku–październik 2011 roku*. * Źródło: Kantar Media SHARE OF SPEND – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym

przedmiotem niniejszego zgłoszenia i objętym badaniem wyników kampanii według danych cennikowych.

n SYMBOL OZNACZA KOMUNIKACYJNE PUNKTY KONTAKTU WYKORZYSTANE W TEJ KAMPANII

launch

NAZWA PRODUKTU

Monster High

RODZAJ PRODUKTU

Zabawki

TYTUŁ KAMPANII

Wprowadzenie na rynek marki Monster High

ZASIĘG KAMPANII

Ogólnopolski

KLIENT

Mattel Poland

ZGŁASZAJĄCY

Carat / Socializer

WYZWANIE Monster High to marka nowa, zupełnie nieznana wcześniej w Polsce. Całkowicie nowa linia zabawek (m.in. lalek) wymagała zbudowania znajomości marki od podstaw. Istota marki nie sprowadzała się do innowacyjnych rozwiązań technologicznych lub funkcjonalnych reprezentowanych przez nią produktów. Jej przewaga konkurencyjna zasadzała się na bardzo dobrym dopasowaniu do emocjonalnych oczekiwań grupy docelowej. Ale lalki same w sobie nie są w stanie odpowiedzieć na te potrzeby. Mogą być one co najwyżej reprezentantkami atrakcyjnego świata marki, który musi być zbudowany niezależnie. Tak więc istotę wyzwania stojącego przed komunikacją stanowiło wykreowanie tego świata i podkreślenie jego atrakcyjności w oczach grupy docelowej poprzez umożliwienie im emocjonalnego utożsamienia się z wybranymi przedstawicielami serii. CELE Cel nr 1 – Sprzedaż z półki sklepowej o wartości minimum 7 mln zł w okresie od sierpnia do grudnia 2011 – co powinno przełożyć się na zajęcie trzeciego miejsca w rankingu sprzedaży marek zabawek dla dziewczynek (po Barbie i Littlest Pet Shop oraz przed My Little Pony, które wg NPD w okresie VIII-XII 2010 osiągnęło sprzedaż na poziomie 5,13 mln zł). Cel nr 2 – Zbudowanie do końca roku 2011 co najmniej 50-tysięcznej grupy aktywnych fanów, którzy będą mogli zostać ambasadorami marki podczas planowania kolejnych działań komunikacyjnych. STRATEGIA KOMUNIKACJI W życiu dzieci w pierwszych klasach szkoły podstawowej coraz większą rolę zaczynają odgrywać relacje z rówieśnikami. Konflikt pomiędzy potrzebą akceptacji ze strony środowiska a zachowaniem własnej odmienności i indywidualności (na którą składają się także osobiste wady i niedoskonałości) staje się jednym z kluczowych doświadczeń w procesie dorastania. Z drugiej strony dzieci w tym wieku są w sposób naturalny silnie zwrócone ku przyszłości: aspirują do stylu życia swoich nastoletnich koleżanek i kolegów. Trudno im zaakceptować fakt, że często odmawia im się dostępu do tematyki zastrzeżonej dla nieco starszych. Świat Monster High jest spójną i kompletną odpowiedzią na te potrzeby. Bohaterowie serii są uczniami, przeżywającymi podobne dylematy co przeciętni przedstawiciele tej grupy, w podobny sposób spędzający wolny czas. To powoduje, że młode konsumentki odnajdują w nich bliskie sobie, a przynajmniej swoim aspiracjom, osoby. Z drugiej strony bohaterowie ci są nieco starsi od grupy docelowej lalek, a do tego pochodzą ze świata fantastyki grozy (są dziećmi znanych powszechnie w „dorosłej” kulturze, legendarnych potworów). Ta mieszanina bliskości i odmienności miała stać się głównym magnesem przyciągającym do świata marki młodych uczniów, którzy poprzez posiadanie lalek i akcesoriów z serii mogli manifestować swoją indywidualność i przynależność jednocześnie. IMPLEMENTACJA STRATEGII Charakterystyczną cechą percepcji dzieci w wieku wczesnoszkolnym jest wysoka podatność na oddziaływanie reklamowe. Dzieci równie łatwo udaje się czymś zainteresować, jak i szybko stracić ich uwagę odebraną przez konkurencyjny przekaz. Aby odnieść sukces, kluczowe jest więc działanie obliczone na budowanie długofalowej relacji. Dlatego kampania TV odegrała rolę wyłącznie wyzwalacza zainteresowania. Rolę podtrzymania i rozwinięcia relacji powierzyliśmy mediom interaktywnym (YT, NK, www) połączonym wzajemnym systemem przekierowań (płatnych, moderowanych, ale i spontanicznych) i tworzącym dzięki temu zwarty i skuteczny ekosystem dla naszej komunikacji.

Za ich pośrednictwem udało się zaznajomić grupę docelową z serią krótkich „webisodów” wprowadzających w świat MH (YT) oraz zbudować aktywną społeczność fanów marki (NK). Niebagatelne znaczenie miało też przygotowanie oryginalnego, polskiego teledysku do piosenki Monster High z Ewą Farną emitowanego następnie nie tylko na YT, ale i w ogólnodostępnych stacjach muzycznych. MEDIA Regularną kampanią TV trafiliśmy do blisko 75% grupy docelowej. Przekierowywała ona zainteresowanych do oficjalnej strony monsterhigh.pl. Kampania w wyszukiwarce Google oraz sieci GDN promująca stronę wygenerowała ponad 73 000 wejść. Przeprowadziliśmy też płatną promocję kanału na YouTube (Promoted Video – ponad 60 000 kliknięć) oraz kampanię w portalu NK promującą aplikacje dostępne na grupie oficjalnej MH doublebillboard – 700 000 PV oraz link w module aktywni znajomi emitowany wszystkim użytkownikom poniżej 13. roku życia – 800 000 UU). Oficjalny kanał na YT uzyskał 7 mln wyświetleń filmów oraz ponad 2 tys. subskrybentów w ciągu pięciu miesięcy. Średnio każdy filmik oglądany był 120K-150K razy. Najatrakcyjniejszy materiał to oficjalny teledysk Monster High z Ewą Farną – prawie 3 mln wyświetleń, 3K komentarzy. Premiera teledysku odbyła się podczas koncertu urodzinowego Ewy Farny. Grupa na NK ze specjalnie przygotowanymi aplikacjami konkursowymi (ponad 34 000 użytkowników) umożliwiającymi zaangażowanie i interakcję uczestników zgromadziła blisko 60 000 członków. Pozyskaliśmy 60 471 wpisów członków na forum grupy na NK, 2 816 komentarzy teledysku na YT oraz liczne relacje w Internecie, prasie i w TV z premiery teledysku podczas koncertu ambasadorki oraz z jego planu (m.in. TVN, Polsat – „Się kręci”). WYNIKI Cel nr 1. Wg danych własnych producenta wartość sprzedaży z półki sklepowej w okresie VIII-XII 2011 wyniosła 14,79 mln zł (ponad dwa razy więcej od przyjętego celu). Wobec zaprzestania monitorowania rynku przez firmę NPD w lipcu 2011 nie jesteśmy w stanie potwierdzić tego wyniku niezależnie, w skali ogólnopolskiej. Wiemy natomiast z danych AC Nielsen, że tylko w dwóch sieciach (Tesco i Real) sprzedaż wyniosła aż 3,10 mln, co wysoce uprawdopodabnia podany przez nas wynik i praktycznie przesądza o realizacji celu. Cel nr 2. Wg portalu Nasza Klasa liczba członków oficjalnej grupy Monster High na dzień 31/12/2011 wyniosła 59 792 użytkowników (prawie 20% ponad plan); siódme miejsce w rankingu grup komercyjnych na NK. PODSUMOWANIE Akcja okazała się spektakularnym sukcesem. Było to najbardziej udane wprowadzenie marki na rynku zabawek w Polsce w ostatnich latach. O jego skali niech zaświadczy chwilowy brak towaru na półkach w kluczowym momencie sprzedażowym (Boże Narodzenie). Do końcowego sukcesu przyczyniła się lokalnie wypracowana strategia komunikacji oparta na wykorzystaniu mediów społecznościowych w wymiarze dotychczas niespotykanym przy tak młodej grupie docelowej.

105

MIEJSCE SKU N2851 UPIORNI UCZNIOWIE MONSTER HIGH W TYGODNIOWYCH RANKINGACH SPRZEDAŻY SIECI REAL I TESCO W 2011 R.

Numer tygodnia

Sprzedaż w mln zł

14 12 10 8 6 4 2 0

Cel VIII - XII 2011

Osiągnięty wynik*

Sprzedaż w sieciach Tesco i Real**

*ŹRÓDŁO: dane własne Mattel Poland **ŹRÓDŁO: AC Nielsen

RANKING GRUP OFICJALNYCH NA PORTALU NASZA KLASA (STAN NA DZIEŃ 31.12.2011) Sony Polska

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

tydzień tydzień tydzień tydzień tydzień 33 34 35 36 37 1

tydzień tydzień 40 41

tydzień 42

1 2

tydzień tydzień 38 39

tydzień tydzień tydzień 43 44 45 1

2 4

tydzień tydzień 47 48

tydzień 46

2 4

9 9

9 Real Tesco

Heyah The Sims Polska

Pepsi

ŹRÓDŁO: wg AC Nielsen

Absolwenci Hotmail

Okazjum.pl

Allegro Junior

Bank Zachodni WBK

Monster High

Tylko Hity

Monster High

Bank Zachodni WBK

Allegro Junior

MEDI A

Okazjum.pl

Absolwenci Hotmail

Pepsi

The Sims Polska

Heyah 0

ŹRÓDŁO: Nasza Klasa

100 150 200 Liczba użytkowników w tysiącach

250

300

Sony Polska

SPRZEDAŻ MONSTER HIGH W PORÓWNANIU ZE SPRZEDAŻĄ KLUCZOWEJ LINII ZABAWEK MARKI LIDERA W KATEGORII (W OKRESIE VIII-XII 2011) 16 14 Sprzedaż w mln zł

launch

SPRZEDAŻ ZABAWEK MARKI MONSTER HIGH W OKRESIE VIII-XII 2011

12 10 8 6

KATEGORIA TV: n SPOTY n BRANDED CONTENT PRODUCT PLACEMENT SPONSORING KATEGORIA RADIO: SPOTY SPONSORING KONKURSY PROGRAM/CONTENT KATEGORIA PRINT: MAGAZYNY GAZETY ADVERTORIALE n PRASA HANDLOWA INSERTY SAMPLING W PRASIE KATEGORIA DIRECT: PREZENTACJA PRODUKTU LISTY

K AMPAN I A ADAPTOWAN A

KATEGORIA HANDEL DETALICZNY: PROMOCJE SPRZEDAŻY n NOŚNIKI POS n IN-STORE MERCHANDISING NOŚNIKI POS VIDEO RETAILTAINMENT KATEGORIA GUERRILLA: AMBIENT MEDIA SAMPLING/TRIAL STREET TEAMS HAPPENING FLASH MOB PROJEKCJE MULTIMEDIALNE KATEGORIA ZAANGAŻOWANIE KONSUMENTÓW: WOM USER GENERATED CONTENT MARKETING WIRUSOWY BLOGI

n STRONA INTERNETOWA REKLAMA W GRACH RADIO INTERNETOWE n TWORZENIE/UŻYCIE KONTENTU MARKETING WIRUSOWY n APLIKACJE/WIDGETY/GRY INNE KATEGORIA OOH: BILLBOARDY TRANSPORT LOTNISKA NOŚNIKI AMBIENTOWE TWORZONE NA POTRZEBY KAMPANII INNE KATEGORIA POKAZY BRANŻOWE: SPONSORING KATEGORIA SPONSORING: SPONSORING/PARTNERSTWO

n K AMPAN I A O RYG I N AL N A

CAŁ KOWI T E WY DAT K I N A ME DI A | od 3,5 mln do 4 ,5 mln

4 2 0

ŹRÓDŁO: Dane własne Mattel Poland

Monster High

Barbie - linia filmowa „Barbie i Akademia Księżniczek” (najsilniej wspierana reklamowo, w tym filmem na DVD)

11,7 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CZASU TRWANIA KAMPANII. 6,4 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CAŁEGO ROKU. Udziały wg Kantar Media (bez niemonitorowanego Internetu). Definicja kategorii: Barbie, Littlest Pet Shop, My Little Pony, Polly Pocket, My Scene i Monster High. SHARE OF SPEND – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym

przedmiotem niniejszego zgłoszenia i objętym badaniem wyników kampanii według danych cennikowych.

n SYMBOL OZNACZA KOMUNIKACYJNE PUNKTY KONTAKTU WYKORZYSTANE W TEJ KAMPANII

107

launch

NAZWA PRODUKTU

BGŻOptima

RODZAJ PRODUKTU

usługi bankowe – produkty oszczędnościowe

TYTUŁ KAMPANII

Lubię oszczędzać innym

ZASIĘG KAMPANII

Ogólnopolski

KLIENT

BGŻOptima

ZGŁASZAJĄCY

TIPPINGPOINT / INITIATIVE

KONTEKST RYNKOWY W Polsce działa niemal 650 banków, w tym około 70 banków zarejestrowanych w ZBP*, 576 banków spółdzielczych** oraz dodatkowo ogromna liczba innych instytucji finansowych. Sektor finansowy jest coraz bardziej zatłoczony i konkurencyjny (w 2011 r. wydatki wyniosły 1620,4 mln zł, było 189 aktywnych graczy***), charakteryzuje się zbliżoną ofertą i rozdrobnieniem udziałów rynkowych. Większość banków to banki uniwersalne, oferujące pełną gamę produktów i usług bankowych. Chcąc się wyróżnić, banki prześcigają się w zatrudnianiu celebrytów. *źródło: www.zbp.pl, **źródło: www.knf.gov.pl ***źródło: Kantar Media, AGB NAM POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI Przed kampanią marka nie istniała. BGŻOptima to nowa marka banku detalicznego wyspecjalizowanego w produktach depozytowych i inwestycyjnych. Jednocześnie jest to pierwszy w Polsce internetowy bank z tak wąską specjalizacją: bez klasycznych ROR-ów, produktów kredytowych, działający w modelu direct i umożliwiający zawarcie umowy przez SMS. Nowa marka przez sam model prowadzenia biznesu kojarzy się z nowoczesnością i innowacyjnością już na wstępie musiała zmierzyć się z bagażem wizerunkowym Banku BGŻ, który choć postrzegany jest jako instytucja stabilna i bezpieczna, to często odbierana jest jako bank o rolniczym charakterze i mało nowoczesny. Launch przypadł na czwarty kwartał 2011 r. – okres wzmożonej aktywności nie tylko kategorii finansowej, ale również całego rynku reklamowego. WYZWANIE 1. W tak silnie wspieranej komunikacyjnie kategorii (1620,4 mln w 2011 r., 189 aktywnych graczy) głównym wyzwaniem było wprowadzenie i wyróżnienie nowego brandu na tle rynku. 2. Dodatkową trudnością była wąska specjalizacja – bank wyspecjalizowany wyłącznie w oszczędzaniu. Jest to nietypowe dla tej kategorii i z tego tytułu mogło być mylące dla klientów. 3. Bank wyłącznie internetowy, bez oddziałów, które są także kanałem komunikacyjnym. 4. Przynależność do grupy BGŻ zapewnia z jednej strony wiarygodność i poczucie bezpieczeństwa klientom, a z drugiej stawia wyzwanie w budowaniu wizerunku nowoczesnej i dynamicznej instytucji. 5. Zrealizowanie celów sprzedażowych w trudnym okresie przedświątecznym, który częściej sprzyja wydawaniu pieniędzy niż oszczędzaniu. CELE KAMPANII Cel nr 1: Zdobyć w ciągu 1,5 miesiąca (do końca 2011 r.) 7 tys. klientów, a w ciągu dwóch lat 100 tys. klientów. (Źródło: konf. prasowa BGŻOptima z dn. 16.11.2011.) Cel nr 2: Zebrać 450 mln zł depozytów w ciągu 1,5 miesiąca, a w ciągu dwóch lat zebrać 2,5 mld zł depozytów. (Źródło: konf. prasowa BGŻOptima z dn. 16.11.2011.) Cel nr 3: Osiągnąć wynik wspomaganej świadomość marki na wysokim, bo aż 15% poziomie. GRUPA DOCELOWA Współcześni Polacy, aktywni zawodowo. Należą do klasy średniej (ważne kryterium dochodowe), są otwarci na nowości, troszczą się o przyszłość swoją i swojej rodziny, szukają wiarygodnej i dobrej oferty oszczędnościowej, świadomi, że pieniądze powinny zarabiać, a nie leżeć bezczynnie. Mają pewną znajomość bankowych produktów oszczędnościowych, jednak nie lubią przebijać się przez gąszcze not prawnych i regulaminów. Wolą jasne, proste, uczciwe rozwiązania.

STRATEGIA KOMUNIKACJI W nawale ofert bankowych, pełnych informacji, kruczków i detali, klienci często gubią się w regułach i zasadach. Oszczędzanie, które wydawałoby się proste, staje się skomplikowaną czynnością. Dlatego został stworzony pierwszy internetowy bank specjalizujący się wyłącznie w oszczędzaniu. Strategia marki oparta została o ogólny bankowy insight: Chcę pomnażać swoje oszczędności, a nie ścigać się z regulaminami promocji. Działanie i oferta banku bazuje na: prostych zasadach, atrakcyjnym oprocentowaniu produktów, łatwej, przyjaznej obsłudze. Bohaterami komunikacji zostali pracownicy banku BGŻOptima, których pasją jest oszczędzanie... innym. Zarówno w życiu codziennym, jak i zawodowym. Ta pasja pomaga im nie tylko wynajdywać najatrakcyjniejsze rozwiązania oszczędnościowe, ale objawia się również poprzez funkcjonowanie samego banku: minimum formalności, zawarcie umowy on-line, stale atrakcyjne warunki oferty. STRATEGIA MEDIOWA Budżet BGŻOptimy był znacząco niższy w porównaniu z podobnymi kampaniami realizowanymi w sektorze bankowym: 12,8 mln BGŻOptimy vs rebrandingi: Credit Agricole 63 mln, PKO BP 131 mln, launch Idea Banku 19 mln*. W fazie launchu BGŻOptima uzyskała tylko 6,1% SoS, co dało marce dopiero czwartą lokatę w całym sektorze bankowym w czasie trwania kampanii, a w kluczowym dla sektora medium – telewizji – pod względem natężenia kampanii mierzonym średnimi tygodniowymi wagami GRP, BGŻOptima była dopiero szósta. Wysokość budżetu versus konkurencja, wąska i wymagająca grupa docelowa wymagały precyzyjnej selekcji punktów styku pod kątem roli, jaką mają pełnić w kampanii, aby przebić się z komunikatem przez typowy dla listopada wzmożony szum reklamowy i zrealizować ambitne cele w krótkim czasie. Implementowany media-mix umożliwił szerokie dotarcie do grupy potencjalnych klientów, jak również stymulował zaangażowanie w interakcję z materiałem kreatywnym. TV, prasa i portale horyzontalne budowały zasięg i świadomość marki, social media umożliwiły wymianę opinii na temat usług finansowych, a wyszukiwarki kierowały internautów na serwisy transakcyjne, w których można było dokonać zakupu produktów BGŻOptima. Skuteczna integracja wszystkich wykorzystanych kanałów komunikacji, mimo relatywnie niskiego budżetu, zapewniła sukces kampanii. *źródło: Kantar, AGB NAM EFEKTY KAMPANII Cel nr 1: W ciągu sześciu tygodni kampanii udało się zdobyć 37 286 klientów, co stanowi 532% planu. Źródło: dane Klienta Cel nr 2: W ciągu 1,5 miesiąca Bank BGŻOptima zgromadził 1,6 mld zł depozytów vs 450 mln zł planowanych, co stanowi 256% planu. Natomiast wolumen 2,5 mld zł depozytów planowany po dwóch latach od launchu, zrealizowany został 08.06.2012, czyli po ok. siedmiu miesiącach działalności banku. Źródło: dane Klienta Cel nr 3: W ciągu sześciu tygodni kampanii reklamowej wspomagana świadomość marki z zera wzrosła do poziomu 19%, co stanowi 127% planu. Źródło: SMG/KRC Millward Brown; pomiar 26.12. 2011 – 08.01.2012, na grupie 25-59 lat, miasta 20-200 tys.; dynamic tracking; badanie dot. znajomości marek banków, w tym również marki BGŻOptima (odczyt z badania zleconego przez Bank BGŻ).

109

WSPOMAGANA ZNAJOMOŚĆ MARKI BGŻOPTIMA – PLANY VS REALIZACJA (PO SZEŚCIU TYGODNIACH DZIAŁAŃ)

launch

LICZBA KLIENTÓW BGŻOPTIMA – PLANOWANA VS REZULTAT (PO SZEŚCIU TYGODNIACH DZIAŁAŃ)

111 plan 15%

plan 7 000 wynik

wynik

31.12.2011

37 286

5000

10000

15000

20000

25000

30000

35000

19%

40000 0%

LICZBA KLIENTÓW

plan wynik

ŹRÓDŁO: dane BGŻOptima

plan

wynik 31.12.2011

1,6 mld pln

K AMPAN I A ADAPTOWAN A 400

600

800

1000

Wartość depozytów (MLN PLN) ŹRÓDŁO: dane BGŻOptima

1200

14%

16%

18%

20% plan wynik

MEDI A

450 mln pln

200

12%

ŹRÓDŁO: SMG/KRC Millward Brown; pomiar 26.12.2011-08.01.2012 na grupie 25-59 lat, miasta 20-200 tys.; dynamic tracking; badanie dot. znajomości marek banków, w tym również marki BGŻOptima (badanie przeprowadzone dla BGŻ)

WARTOŚĆ ZGROMADZONYCH DEPOZYTÓW BGŻOPTIMA PLANOWANA VS REALIZACJA (PO SZEŚCIU TYGODNIACH DZIAŁAŃ)

10%

1400

1600 plan wynik

E-MAILE TELEMARKETING KATEGORIA PR: n PR KATEGORIA EVENTY: EVENTY KATEGORIA PRODUKT: KOMUNIKACJA CZASOWA NA OPAKOWANIU KATEGORIA KINO: ON SCREEN OFF SCREEN KATEGORIA INTERACTIVE: n REKLAMA INTERNETOWA DISPLAY n MEDIA SPOŁECZNOŚCIOWE E-MAIL MARKETING WIDEO ONLINE n SEM/SEO MOBILE MARKETING

n K AMPAN I A O RYG I N AL N A

CAŁ KOWI T E WY DAT K I N A ME DI A | od 10 mln do 1 5 mln

6,1 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CZASU TRWANIA KAMPANII. 0,8 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CAŁEGO ROKU. Powyższe wskaźniki potwierdzają dużą konkurencję w sektorze finansowym: 6,1% SoS w czasie trwania kampanii dał BGŻOptimie dopiero czwartą lokatę w sektorze finansowym, po CA, BZ WBK, Pekao SA. Pod względem natężenia kampanii telewizyjnej mierzonym średnimi tygodniowymi wagami GRP natomiast była dopiero szósta po CA, BZ WBK, Aliorze, Eurobanku i mBanku (*Kantar Media monitoruje tylko trzy portale internetowe). SHARE OF SPEND – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym

przedmiotem niniejszego zgłoszenia i objętym badaniem wyników kampanii według danych cennikowych.

n SYMBOL OZNACZA KOMUNIKACYJNE PUNKTY KONTAKTU WYKORZYSTANE W TEJ KAMPANII

113

leki

126 130 134

leki

NAZWA PRODUKTU

No-Spa

RODZAJ PRODUKTU

Lek dostĘpny bez recepty

TYTUŁ KAMPANII

Wzorki

ZASIĘG KAMPANII

Ogólnopolski

KLIENT

Sanofi-Aventis

ZGŁASZAJĄCY

Publicis / ZenithOptimedia Group

Kontekst rynkowy No-Spa to lek rozkurczowy OTC na ból brzucha, który konkuruje na rynku przeciwbólowym z uniwersalnymi lekami na różne bóle. Rynek przeciwbólowy jest dojrzały, charakteryzuje go wysoka penetracja i silna konkurencja. W ostatnich latach spada (MAT.03’11 vs MAT.03’10 -8% straty wartościowo, -14% ilościowo: IMS Pharmascope). Kategoria jest silnie obecna w mediach, głównie w TV. Wydatki wzrastają od kilku lat: 345 mln PLN w ‘10 o +40% vs ‘09 roku i aż o 130% vs ‘07 rok; w ‘11 roku wydatki były na podobnym poziomie jak w roku ‘10. Jednocześnie zwiększała się liczba marek aktywnych mediowo. W ‘11 i ’10 było ich aż 18, w ’09-12. Liczba GRP w kategorii przeciwbólowej wzrosła dynamicznie w ‘10 roku o 17% , a w ‘11 uległa dalszemu zwiększeniu o +5% (AGB AC Nielsen). Pozycja wyjściowa marki 2010 rok rozczarował wynikami sprzedażowymi No-Spy OTC. Rok zamknął się z 10% spadkiem (wartościowo i ilościowo). Okazało się, że No-Spa jest postrzegana jako lek na bóle menstruacyjne, natomiast nie jako preparat przeciwbólowy na różne bóle brzucha tracąc tym udziały na korzyść konkurentów zwłaszcza Apapu. Konsumenci, używają uniwersalnych środków przeciwbólowych, by zwalczyć objawy choroby, a nie jej przyczynę, na którą działa tylko No-Spa. Przyjmują więc wiele środków poszukując tego, który okaże się najbardziej skuteczny. Tymczasem No-Spa, obecna w niezmienionej postaci na rynku od ponad 40 lat, do tego typu środków nie była zaliczana. Tłumaczono to przestarzałością leku w porównaniu z nowoczesnymi konkurentami silnie obecnymi w mediach (Nurofen, Apap, Ibuprom). Stało się zatem jasne, że marka musi zmienić komunikację na idącą z duchem czasu. By rosnąć, musi jasno zakomunikować skuteczność w usuwaniu bólów brzucha różnego pochodzenia. Wyzwanie Głównym celem w ‘11 stało się zatrzymanie spadkowego trendu sprzedażowego z ‘10 roku. Aby rosnąć na spadającym ilościowo rynku środków przeciwbólowych, marka musiała zdobyć nowych użytkowników. Z jednej strony chcieliśmy powstrzymać odchodzenie konsumentów, którzy na ból brzucha wybierają uniwersalne środki przeciwbólowe, z drugiej – odświeżyć i odmłodzić markę, tak by zainteresować nią konsumentów uważających lek za przestarzały. Zadanie to nie było łatwe z uwagi na dużą aktywność mediową konkurentów i znacząco niższy budżet od głównych graczy. W porównaniu z wprowadzającymi nowoczesne rozszerzenia i silnie komunikującymi je w mediach markami konkurentów na No-Spie ciążył wizerunek marki staromodnej, tradycyjnej i mało skutecznej. Cele kampanii Cel nr 1. Zatrzymać trend spadkowy i osiągnąć wzrost sprzedaży wartościowej o 7% w stosunku do 2010 roku. Był to ambitnie postawiony cel, zważywszy na spadkową tendencję całej kategorii środków przeciwbólowych w 2010 i mniejsze nakłady mediowe naszej marki w porównaniu z głównymi konkurentami. Cel nr 2. Odzyskać utracone udziały wartościowe w rynku przeciwbólowym i utrzymać je na stabilnym poziomie 9,5%. Grupa docelowa Aktywne kobiety w młodym i średnim wieku (25-45 lat). Wykształcenie średnie +, dochody średnie +. Cierpią na różnego rodzaju bóle brzucha wywołane stresem, złą dietą, szybkim trybem życia: kolki, wzdęcia, skurcze, ucisk, kłucie. Charakteryzują się aktywną postawą wobec bólu, ważne jest dla nich skuteczne i szybkie radzenie sobie z nim tak, aby móc szybko wrócić do aktywności. Dlatego też chętnie

wybierają sprawdzone i skuteczne środki, których reklamy znają z telewizji. Strategia komunikacji By zrealizować założone cele i jednocześnie zmieścić się w ograniczonym budżecie, komunikacja No-Spy musiała z jednej strony przekazać główną myśl strategiczną, dzięki której pokażemy przewagę nad uniwersalnymi środkami przeciwbólowymi: „skutecznie radzi sobie z różnymi rodzajami bólów brzucha”, zwalczając przyczynę bólu – skurcz, a z drugiej strony przełamać staroświecki wizerunek marki. Zdawaliśmy sobie sprawę, że powielanie schematów charakterystycznych dla kategorii może nie wystarczyć, by przyciągnąć uwagę grupy docelowej i „wybić” się z rosnącego klateru reklam leków. Założyliśmy, że nowa reklama musi wyjść z ram typowych dla kategorii. Nowy spot nie zawiera charakterystycznego dla leków elementu demo. Zrezygnowaliśmy również z czysto medycznego, nie zawsze zrozumiałego języka. Zdecydowaliśmy się na komunikację blisko konsumenta, jego codziennych wyzwań i problemów. Pokazaliśmy trzy rodzaje bólów brzucha, które przeszkadzają bohaterkom filmu w codziennych sytuacjach. Zamiast fachowego języka użyliśmy potocznych zwrotów, za pomocą których konsumentki opisują swoje dolegliwości: „Czujesz kłucie?, Skręca cię z bólu?”. Do ich zobrazowania, a zarazem zilustrowania wyjątkowego i wyróżniającego No-Spę działania rozkurczowego, wykorzystaliśmy atrakcyjną wizualnie animację na koszulkach bohaterek reklamy. Dopełnieniem całości jest energetyczna, nowoczesna muzyka, która nadaje reklamie żywe tempo. W ten czytelny i jednocześnie przyjemny dla oka i ucha sposób chcieliśmy przypomnieć konsumentom o szerokich wskazaniach do stosowania leku i odmłodzić jej wizerunek. Implementacja strategii doboru kanałów komunikacyjnych Głównym medium kampanii była TV. Dodatkowym wsparciem były materiały POS w aptekach oraz komunikacja do farmaceutów. Kluczowy dla wzrostu sprzedaży był jakościowy wymiar tej kampanii. Szeroki wachlarz stacji zagwarantował wysoki zasięg w targecie. Spoty TV były emitowane przy precyzyjnie dobranych programach, dopasowanych do potencjalnych konsumentek. Dodatkowo, by zwiększyć widoczność marki, spoty były emitowane w dużym stopniu na premiowanych pozycjach w najlepiej oglądanym paśmie prime time. Efekty kampanii Cel nr 1. Cel przekroczony! Nie tylko zatrzymaliśmy trend spadkowy, ale osiągnęliśmy wzrost wartościowy +13,2% vs 2010 (IMS, Pharmascope). Nowa komunikacja przełożyła się na wzrost wartościowy, która od momentu emisji spotu (03.11) notowała miesięczne wzrosty zdecydowanie powyżej rynku (dynamika vs 2010). I tak średnio miesięczny wzrost No-Spy wynosił ponad 17%, podczas gdy rynek notował wzrost wartościowy o 5%. Cel nr 2. Cel zrealizowany: średni udział wartościowy No-Spy na rynku przeciwbólowym po wprowadzeniu kampanii (3.2011) wynosił 9,6%.

115

NO-SPA UDZIAŁY WARTOŚCIOWE W RYNKU APTECZNYM 2010-2011

9,8%

9,9%

9 9% 9,9%

9,9% 9,3%

8,9%

8,0%

8 ,2% 8,2% 7,6%

8,4%

9,0%

8,8%

8,0%

2011

8,1%

2010

8,4%

8,5%

30 000

8,3%

32 000

8,5%

9,0%

34 000

8,9%

9,5%

36 000

8,6%

38 000

9,5%

10,0%

40 000

8,1%

42 000

9,6%

10,5%

+13,2%

44 000

117 10,0%

11,0%

10,4%

No-Spa

46 000

8,6%

sprzedaż wartościowa w tys. pln

48 000

ŹRÓDŁO: IMS Pharmascope, rynek apteczny w Polsce, kategoria leków przeciwbólowych, 04.2012

7,5% 7,0% 6,5%

SPRZEDAŻ WARTOŚCIOWA NO-SPA (W TYS. PLN) VS 2010 DYNAMIKA SPRZEDAŻY MARKI VS DYNAMIKA RYNKU LICZONA MIESIĄC DO MIESIĄCA

+34%

4 500 4 000

+3%

3 500

flight 17.03-15.04

3 000

+13%

+19%

+13%

flight 02.05-22.05

+25%

flight 12.09-02.10

flight 15.08-04.09

2 500 2 000

kampania TV

6,0%

5 000

tys. pln

leki

NO-SPA – SPRZEDAŻ WARTOŚCIOWA, ZMIANA VS 2010

+31%

ŹRÓDŁO: IMS Pharmatrend, rynek apteczny w Polsce, kategoria leków przeciwbólowych, 04.2012

+26%

flight 10.10-30.10

RYNEK

+3%

+2%

+1%

+3%

+8%

+1%

+11%

+12%

+11%

03/2011

04/2011

05/2011

06/2011

07/2011

08/2011

09/2011

10/2011

11/2011

12/2011

me diA

1 500 1 000 500 0

ŹRÓDŁO: IMS Pharmascope, rynek apteczny w Polsce, kategoria leków przeciwbólowych, 05.2010, 04.2012

NO-SPA VS RYNEK: SPRZEDAŻ WARTOŚCIOWA W TYS. PLN

55 000

Rynek No-Spa OTC

No-Spa Total

50 000

+11% vs 12.2011

45 000 RYNEK tys. PLN

5 500 5 000 4 500

40 000

+34% vs 12.2011

35 000

4 000 3 500

30 000 25 000

3 000

20 000

2 500

01/2011 02/2011 03/2011 04/2011 05/2011 06/2011 07/2011 08/2011 09/2011 10/2011 11/2011 12/2011

ŹRÓDŁO: IMS Pharmascope, rynek apteczny w Polsce, kategoria leków przeciwbólowych, 04.2012

NO-SPA tys. PLN

K AMPAN I A ADAPTOWAN A

kAtegoriA hANdel detAlicZNy: PROMOCJE SPRZEDAŻY n NOŚNIKI POS IN-STORE MERCHANDISING NOŚNIKI POS VIDEO RETAILTAINMENT kAtegoriA guerrillA: AMBIENT MEDIA SAMPLING/TRIAL STREET TEAMS HAPPENING FLASH MOB PROJEKCJE MULTIMEDIALNE kAtegoriA ZAANgAżowANie koNSumeNtów: WOM USER GENERATED CONTENT MARKETING WIRUSOWY BLOGI

STRONA INTERNETOWA REKLAMA W GRACH RADIO INTERNETOWE TWORZENIE/UŻYCIE KONTENTU MARKETING WIRUSOWY APLIKACJE/WIDGETY/GRY INNE kAtegoriA ooh: BILLBOARDY TRANSPORT LOTNISKA NOŚNIKI AMBIENTOWE TWORZONE NA POTRZEBY KAMPANII INNE kAtegoriA pokAZy BrANżowe: SPONSORING kAtegoriA SpoNSoriNg: SPONSORING/PARTNERSTWO

n K AMPAN I A O RYG I N AL N A

CAŁ KOWI T E WY DAT K I N A ME DI A | O D 15 ML N DO 2 0 MLN

15,13 Proc. SHArE oF SPEnD ZGłoSZonEGo ProDuKtu w KAtEGorII w oDnIESIEnIu Do cZASu trwAnIA KAmPAnII. 8,18 Proc. SHArE oF SPEnD ZGłoSZonEGo ProDuKtu w KAtEGorII w oDnIESIEnIu Do cAłEGo roKu. SoS w odniesieniu do kategorii konkurentów no-Spy wśród leków przeciwbólowych i rozkurczowych (w tabletkach, dla dorosłych). SHArE oF SPEnD – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym

przedmiotem niniejszego zgłoszenia i objętym badaniem wyników kampanii według danych cennikowych.

n SymBol oZNAcZA komuNikAcyjNe puNkty koNtAktu wykorZyStANe w tej kAmpANii

Ogólnopolski

KLIENT

Teva Pharmaceuticals Polska

ZGŁASZAJĄCY

EURO RSCG POLAND / Media Concept

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI Prostalong od lidera kategorii dzieli spora przepaść – w 2010 r. produkt miał dwa razy mniejszy udział wartościowy (22%) niż lider kategorii. Marka o dość słabej świadomości wśród grupy docelowej. Prostalong uzyskał zaledwie 43% świadomości wspomaganej w porównaniu z liderem rynku – Prostamolu, który osiągnął 84%. Prostalong nie ma wyróżnialnego wizerunku w porównaniu z liderem – Prostamolu Uno. WYZWANIE Pozyskanie konsumentów dla marki Prostalong poprzez odebranie ich liderowi tej kategorii. CELE KAMPANII Cel nr 1. W czasie kampanii (lipiec-listopad 2011) wzrost sprzedaży w ujęciu wartościowym o 20%. Cel sprzedażowy określiliśmy poprzez odniesienie się do wyników ostatniej kampanii Prostalongu z roku 2010 (+29%). Dodatkowo wzięliśmy pod uwagę zmniejszone wsparcie mediowe (liczba GRP mniejsza o 10 punktów procentowych względem roku 2010). GRUPA DOCELOWA Grupą docelową są mężczyźni po 45. roku życia cierpiący na przerost gruczołu prostaty. Dolegliwość ta wiąże się z koniecznością częstego oddawania moczu. Problem postrzegany przez konsumentów jako wstydliwy – utoż-

STRATEGIA KOMUNIKACJI: GŁÓWNA MYŚL (IDEA) I JEJ UZASADNIENIE Standardem w komunikacji lidera Prostamolu Uno, jak i innych marek tej kategorii, jest testimonial, w którym mężczyzna smutnym i zrezygnowanym głosem opowiada o swoim problemie częstych wizyt w toalecie. Naszym celem stało się ukazanie problemu w bardziej przemyślany i delikatny sposób – tak by nasi konsumenci mogli łatwiej się z nim identyfikować. Inspiracją do stworzenia nowego formatu były wymieniane przez konsumentów sytuacje, w których nie mogą uczestniczyć, np. podczas oglądania rzutu karnego w finałowym meczu czy też wtedy, gdy „bierze ryba” – te momenty można przeoczyć, gdy istnieje problem częstych wizyt w toalecie. IMPLEMENTACJA STRATEGII DOBORU KANAŁÓW KOMUNIKACYJNYCH TV okazała się najefektywniejszym kanałem dotarcia zarówno ze względu na wsparcie świadomości marki Prostalong wśród dość szerokiej grupy odbiorców, jak i ograniczonych kosztów zakupu powierzchni reklamowej. Dzięki reklamom telewizyjnym było możliwe także zbudowanie zaangażowania konsumentów w to, co dzieje się w reklamie. EFEKTY KAMPANII Cel 1: wzrost sprzedaży w ujęciu wartościowym w czasie trwania kampanii o 20%. Osiągnięty wynik: wzrost sprzedaży w ujęciu wartościowym w czasie trwania kampanii o 59%. Zakładany cel został przekroczony o 295%.

PORÓWNANIE DYNAMIKI SPRZEDAŻY W LATACH 2010 I 2011 PROSTAMOL UNO I PROSTALONG

30000

25000

spadek o 6% 23916 22443

20000

wzrost o 11%

15000

13263 11954

10000

5000 2011

PUSTE MIEJSCE

ZASIĘG KAMPANII

samiany ze starzeniem się i utratą przez nich „męskości”. Dlatego też mężczyźni niechętnie rozmawiają o swoim problemie i bagatelizują dolegliwości. Dopiero konieczność przerywania aktywności na coraz częstsze wizyty w toalecie zmusza ich do podjęcia działania, czyli zakupu odpowiedniego preparatu.

2010

TYTUŁ KAMPANII

KONTEKST RYNKOWY Rynek preparatów na prostatę po okresie rokrocznych wzrostów w ubiegłych latach w 2010 r. odnotował spadek sprzedaży o 8%. Bezsprzecznym liderem rynku jest Prostamol Uno ze stabilnymi udziałami wartościowymi na poziomie 45%. W skład kategorii wchodzi również Prostalong. Dodatkowo istnieją mniejsi konkurenci, z których każdy ma udziały poniżej 7%. Gracze reklamują się głównie w telewizji oraz radiu. Kategoria dotyczy dolegliwości postrzeganych przez konsumentów jako intymne i wstydliwe.

2011

PROSTALONG SUPLEMENT DIETY

2010

leki

NAZWA PRODUKTU RODZAJ PRODUKTU

0 Prostamol Uno Podstawa: dynamiki wartości sprzedaży (w 1000 zł)

Prostalong

ŹRÓDŁO: IMS Pharmatrend dla TEVA, porównanie wartości całorocznej sprzedaży (w 1000 zł) marek Prostamol Uno oraz Prostalong w latach 2010 i 2011

119

leki

PLANOWANY I OTRZYMANY WZROST SPRZEDAŻY PROSTALONG (W UJĘCIU WARTOŚCIOWYM)

WZROST SPRZEDAŻY PRZED ROZPOCZĘCIEM KAMPANII I W MOMENCIE JEJ ZAKOŃCZENIA

70%

1600 1467,75 59%

60%

1400 wzrost o 59%

1200

50%

1000 40% Planowany wzrost przekroczony o 295%

920,31

800

30% 600 20%

20% 400

10%

200

planowany wzrost sprzedaży

osiągnięty wzrost sprzedaży

przed rozpoczęciem kampanii

VI. 2011 Podstawa: wartość sprzedaży w 1000 zł

ŹRÓDŁO: IMS Pharmatrend dla TEVA, wzrost wartości sprzedaży w okresie VII - IX.2011.

w momencie zakończenia kampanii XI. 2011

ŹRÓDŁO: IMS Pharmatrend dla TEVA. porównanie wartości sprzedaży (w 1000 zł) w miesiącu poprzedzającym kampanię (VI.2011) oraz w momencie zakończenia kampanii (XI.2011)

K A M PAN IA A DA PTOWANA

E-MAILE TELEMARKETING KATEGORIA PR: PR KATEGORIA EVENTY: EVENTY KATEGORIA PRODUKT: KOMUNIKACJA CZASOWA NA OPAKOWANIU KATEGORIA KINO: ON SCREEN OFF SCREEN KATEGORIA INTERACTIVE: REKLAMA INTERNETOWA DISPLAY MEDIA SPOŁECZNOŚCIOWE E-MAIL MARKETING WIDEO ONLINE SEM/SEO MOBILE MARKETING

n KAMPANIA ORYG INAL N A

CA Ł KOW I TE W Y DATKI N A M E D I A |od 6 , 5 do 1 0 mln

49,24 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CZASU TRWANIA KAMPANII. 30.8 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CAŁEGO ROKU. SHARE OF SPEND – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym

przedmiotem niniejszego zgłoszenia i objętym badaniem wyników kampanii według danych cennikowych.

n SYMBOL OZNACZA KOMUNIKACYJNE PUNKTY KONTAKTU WYKORZYSTANE W TEJ KAMPANII

leki

NAZWA PRODUKTU

Pyralgina

RODZAJ PRODUKTU

Lek przeciwbólowy

TYTUŁ KAMPANII

Bryły

ZASIĘG KAMPANII

Ogólnopolski

KLIENT

Polpharma

ZGŁASZAJĄCY

G7 / Polpharma

Kontekst rynkowy Rynek leków przeciwbólowych dostępnych w aptekach jest bardzo dojrzały i rośnie przez podwyżki cen: w 2010 zyskał wartościowo 1% wobec straty ilościowej 6% w stosunku do roku 2009 oraz przez switch na duże opakowania. Rynek jest najbardziej konkurencyjny spośród wszystkich kategorii OTC, a do tego bardzo rozdrobniony – w 2010 roku dokonano launchu kilku nowych marek i ich liczba przekroczyła 60. Wobec tego liderzy (Ibuprom, Apap, Pyralgina, Nurofen) koncentrowali się na obronie udziałów odbieranych im przez nowych graczy. Jednym z narzędzi było komunikowanie w mediach specjalistycznych wariantów produktów, np. Ibuprom Sprint Caps, budujących wizerunki marek nowoczesnych i innowacyjnych. Polem walki mediowej jest głównie TV, gdzie kategoria rokrocznie znacząco zwiększa swoją aktywność (w 2010 wzrost wydatków o 59% vs 2009), jednak rośnie także natężenie kampanii w innych mediach. Pozycja wyjściowa marki Sytuacja Pyralginy jako tradycyjnej marki jest bardzo trudna. Marka ta nie miała przewag konkurencyjnych w porównaniu z coraz liczniejszą konkurencją, której komunikacja koncentrowała się na sile i skuteczności. Są to kluczowe atrybuty wizerunkowe dla marek przeciwbólowych. Komunikacja konkurencji uderzała silnie w wizerunek Pyralginy, co w konsekwencji zagrażało pozycji rynkowej marki. Pyralgina stanęła przed trudnym zadaniem obrony zajmowanej pozycji pierwszego leku na silny ból i tym samym swoich udziałów w rynku, które wynosiły przed kampanią 9,5% ilościowo. Wyzwanie marketingowe Kluczowym wyzwaniem dla marki było zapobieżenie spadkowi sprzedaży w sytuacji braku nowych i atrakcyjnych dla konsumenta propozycji przy zaostrzającej się walce konkurencyjnej. Przyczyną odpływu konsumentów do nowych marek był ich bardziej nowoczesny wizerunek. Pyralgina postrzegana była przez grupę celową jako lek starszej generacji, a co za tym idzie mniej skuteczny. Wyzwaniem dla nowej komunikacji było rozprawienie się z wizerunkiem marki przestarzałej i nieskutecznej na silny ból. Rozwiązaniem była nowa, perswazyjna komunikacja, przypominająca o kluczowych benefitach marki i jej wartościach. Dla kampanii zostały postawione następujące cele: 1. Cele wizerunkowe: budowanie wskaźników wizerunkowych marki Pyralgina w grupie kobiet 35-49 na wymiarach: • skuteczna na silny ból – wzrost z 14% do 20%, • skuteczna na każdy ból – wzrost z 12% do 20%, • najszybciej działająca – wzrost z 11% do 20%, • postrzegana jakość produktu – wzrost z 9% do 15%. 2. Cele sprzedażowe: • utrzymanie bazy konsumenckiej i pozyskanie nowych użytkowników – wzrost wolumenu sprzedaży (ilościowej) o 10%. • wzrost MS ilościowego z 9,5% w 2010 do 10,5% za cały 2011. Grupa Docelowa Kobiety w wieku 35-49 lat, mieszkanki miast. Odpowiedzialne w swoich domach za decyzje zakupowe, w tym zakup leków. Ponieważ w życiu codziennym łączą wiele ról: pracę zawodową, rolę matki, gospodyni domowej, żony, opiekuna, nie mogą pozwolić sobie na silny ból, który wyłącza je częściowo lub całkowicie z życia rodzinnego lub zawodowego. Sięgają po sprawdzone rozwiązania i zaufane marki. Strategia komunikacji Insight – PROBLEM: Gdy ból narasta, staje się coraz silniejszy, niewiele jest środków dostępnych bez recepty, które go mogą powstrzymać. Na tym spostrzeżeniu oparliśmy pomysł wizualizacji nara-

stającego bólu („lekki”, „średni”, „najsilniejszy”) w postaci prostych brył graficznych, pojawiających się z hukiem i w agresywny sposób, co miało budzić skojarzenia z nagłym i silnym bólem w codziennej sytuacji. Szybkie narastanie bólu zostało zobrazowane przez nakładanie się na siebie kolejnych bloków. Key Message - SOLUTION: Najsilniejszy lek przeciwbólowy dostępny bez recepty, który działa szybko i nawet wtedy, gdy inne leki są nieskuteczne. Odpowiedzią na problem silnego bólu jest Pyralgina i wizualizacja jej działania: natychmiastowego, przynoszącego ulgę nawet przy najsilniejszym bólu. Konwencja, w jakiej został wyprodukowany spot, jest prosta, produktowa, odhumanizowana, koncentrująca się jedynie na bólu i skutecznej walce z nim, którą zapewnia Pyralgina i jej unikalny składnik. To nowoczesne podejście do kategorii leków przeciwbólowych pozwala każdemu użytkownikowi utożsamić się z problemem, którego rozwiązaniem jest Pyralgina. Tonality komunikacji: kontrola, siła, pewność, niezawodność. Kanały komunikacji Z uwagi na masowość produktu największy nacisk został położony na wykorzystanie potencjału zasięgowego TV. Ze względu na cykl zakupowy kategorii, komunikacja spotowa miała w ciągu roku charakter ciągły. Prasa i kino zostały wykorzystane jako media uzupełniające, dopasowane do grupy docelowej, wzmacniające i uwiarygadniające przekaz TV oraz wspomagające budowę nowoczesnego wizerunku marki. Mix mediów uzupełniły materiały POS – apteki to ostatnie miejsce, gdzie możemy wpłynąć na konsumenta. Z uwagi na krótki cykl zakupowy kategorii strategia TV zakładała maksymalnie ciągłą obecność w ciągu roku, co pozwoliło uzyskać wysoki Share of Mind w momencie podejmowania przez konsumenta decyzji zakupowej. Założeniem kampanii było wypracowanie optymalnej synergii z użytych kanałów komunikacji, co zostało osiągnięte przez wykorzystanie w prasie materiałów nawiązujących do spotu TV i pokazujących piramidę bólu. Do komunikacji wybrane zostały tytuły o największej sprzedaży i czytelnictwie w grupie celowej. Strategia zakładała obecność przy kontekstowych artykułach o zdrowiu lub bólu, co zwiększało percepcję reklamy oraz podkreślało profesjonalizm Pyralginy. Spot został także wykorzystany w ogólnopolskiej kampanii kinowej, mającej za zadanie unowocześnić wizerunek marki. Realizacja kampanii – podsumowanie Nowatorskie i abstrakcyjne przedstawienie problemu bólu w kampanii Pyralginy jest świetnym przykładem odważnej decyzji biznesowej, wykraczającej poza standardy kategorii. Kampania przyniosła tej dojrzałej marce spektakularny sukces w postaci przełamania wieloletniego trendu spadkowego udziałów rynkowych Pyralginy, a dodatkowo wpłynęła na zmianę jej wizerunku na kluczowych dla marki wymiarach. Dodatkowo kampania znacznie przekroczyła założone dla niej cele. Cele wizerunkowe: • skuteczna na silny ból – wzrost z 14% do 26% (cel: 20%), • skuteczna na każdy ból – wzrost z 12% do 25% (cel: 20%), • najszybciej działająca – wzrost z 11% do 24% (cel: 20%), • postrzegana jakość produktu – wzrost z 9% do 19% (cel: 15%). Cele sprzedażowe: • utrzymanie bazy i pozyskanie nowych konsumentów – wzrost wolumenu sprzedaży [ilościowej] o 15% (cel: 10%), • wzrost MS ilościowego z 9,5% w 2010 do 11,7% (cel: 10,5%).

123

leki

PARAMETRY WIZERUNKOWE: ZNACZĄCE WZROSTY WSZYSTKICH KLUCZOWYCH ATRYBUTÓW

30% 2010

2011

25%

20%

15%

10%

0% najszybciej działający

ŹRÓDŁO: SMG/KRC

jest skuteczny nawet przy silnych bólach

jest skuteczny na wszystkie bóle

wysokiej jakości

Różnica istotna statystycznie względem poprzedniego pomiaru

K A M PAN IA A DA PTOWANA

E-MAILE TELEMARKETING KATEGORIA PR: PR KATEGORIA EVENTY: EVENTY KATEGORIA PRODUKT: KOMUNIKACJA CZASOWA NA OPAKOWANIU KATEGORIA KINO: n ON SCREEN OFF SCREEN KATEGORIA INTERACTIVE: REKLAMA INTERNETOWA DISPLAY MEDIA SPOŁECZNOŚCIOWE E-MAIL MARKETING WIDEO ONLINE SEM/SEO MOBILE MARKETING

n KAMPANIA ORYG INAL N A

CA Ł KOW I TE W Y DATKI N A M E D I A | powyŻ ej 2 0 mln

10,8 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CZASU TRWANIA KAMPANII. 9,7 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CAŁEGO ROKU. SHARE OF SPEND – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym

przedmiotem niniejszego zgłoszenia i objętym badaniem wyników kampanii według danych cennikowych.

n SYMBOL OZNACZA KOMUNIKACYJNE PUNKTY KONTAKTU WYKORZYSTANE W TEJ KAMPANII

leki

NAZWA PRODUKTU

Ibum Forte

RODZAJ PRODUKTU

Kapsułka przeciwbólowa

TYTUŁ KAMPANII

Ibum Forte – Fala

ZASIĘG KAMPANII

Ogólnopolski

KLIENT

Hasco-Lek

ZGŁASZAJĄCY

MEC / Heads Advertising

Kontekst rynkowy Na największym rynku wśród kategorii farmaceutyków – środków przeciwbólowych OTC – mamy od kilku lat do czynienia z tendencją spadkową ilościowo (2010/2009 spadek o 0,7%) oraz wzrostową wartościowo (7,5%). Na rynku działa kilkadziesiąt marek z różnymi wariantami. Rynek można podzielić ze względu na substancję czynną oraz na sposób podania. Kategoria jest stabilna, a rynek nasycony. Liderami wartościowymi w 2010 są Ibuprom 8,8%, Nurofen 8,6% i Apap 8,1%, ilościowo odpowiednio 9,4%, 3,6 i 7,2%. W kategorii nie obserwuje się już dużych zmian, a nowe marki (np. MIG) nie potrafią zagrozić wieloletnim liderom. Ci z kolei dysponują całym arsenałem narzędzi do walki z konkurencją: przytłaczające wydatki na media, kolejne warianty swoich marek, dużo nowych kopii tv. (IMS 2009-2010) Pozycja wyjściowa marki Ibum zawierający ibuprofen w formie kapsułek jest obecny na rynku od 2002 roku, a reklamowany od 2008. W przeciwieństwie do swoich największych konkurentów jest sprzedawany głównie w aptekach, w mniejszym stopniu na rynku FMCG, stąd jeszcze trudniej o spektakularne wzrosty sprzedaży. Marka kojarzona jest głównie dzięki spotowi Ibum z 2008 roku z charakterystyczną melodią „i-bum, i-bum”. Następnie w 2009 wraz z rozpoczęciem sprzedaży Ibum w wersji Forte wprowadzono komunikację podkreślającą jedynie siłę działania. W przeciwieństwie do wyraźnie pozycjonowanych liderów (Ibuprom, Apap, Nurofen) Ibum pomimo wzrostu świadomości marki nie zdołał zbudować jasnego wizerunku. Udział ilościowy w rynku: 2009: 2,9%; 2010: 3,1%. Wśród właściwej konkurencji – środków przeciwbólowych OTC zawierających ibuprofen w podwójnej dawce 400 mg – ilościowo pozycja wyjściowa Ibum Forte to 9,2% w 2009 oraz 11,4% w 2010 roku. (IMS 2009-2010) Wyzwanie Kluczowym problemem marki Ibum jest operowanie na rynku opanowanym przez kilku gigantów, inwestujących ogromne środki w kolejne warianty, dystrybucję, komunikację, media (obecność przez cały rok nonstop). Dlatego w nasyconej kategorii wyzwaniem jest utrzymanie permanentnej obecności na rynku oraz znalezienie nisz, których systematyczne wypełnianie pozwoli odbierać udziały wielkim markom z pierwszej trójki. Chcieliśmy to zrobić poprzez wypracowanie u konsumenta pożądanego przekonania o wyższości kapsułki nad tabletką, prowadzące do opanowania rynku kapsułek przeciwbólowych, a w konsekwencji zwiększenie udziału w ramach całej kategorii. Jednocześnie nie można było zniszczyć dotychczasowego wesołego i radosnego wizerunku marki Ibum, wzbudzonego starym spotem z melodią „i-bum, i-bum”. Grupa docelowa W Polsce stosowanie środków przeciwbólowych deklaruje 63% osób, powyżej 15. roku życia. Są to głównie kobiety powyżej 30. roku życia. Z jednej strony kobiety, do których chcieliśmy kierować komunikację Ibum, to świadome konsumentki, które wiedzą, co je boli, testowały różne leki i wiedzą, które im faktycznie pomagają. Zależało nam jednak także na edukacji pozostałych, które jeszcze nie mają świadomości przewagi stosowania leków w formie płynnej kapsułki, a które mają obawę przed zagrożeniami, jakie niesie ze sobą stosowanie dużych ilości środków przeciwbólowych. Strategia komunikacji Insight: Gdy dopada mnie ból, potrzebuję natychmiastowego działania silnego środka przeciwbólowego, ale boję się, że to obciąża mój organizm. Chcę stosować lek przeciwbólowy bez wyrzutów sumienia, ma działać szybko i na

każde moje zawołanie. Insight polegał więc na rozdarciu pomiędzy skutecznością a obawą o szkodzenie organizmowi. USP Ibumu (płynna postać kapsułki) odnosi się bezpośrednio do tego dylematu. Ibum swoim składem i formą kapsułki daje z jednej strony szybkie działanie, a z drugiej w przeciwieństwie do tabletek nie obciąża organizmu. Ponieważ płynność kapsułki jest źródłem obu USP, to właśnie motyw wody, płynności w całej komunikacji jest odzwierciedleniem charakteru marki i jej zalet, jest przy okazji silnym wyróżnikiem na tle konkurencji i neguje zasadność dalszego stosowania tabletek w ogóle. Woda z jednej strony symbolizuje unikalną, płynną formę leku, z drugiej zaś dramatyzuje jego wyjątkowo skuteczny sposób działania. Nasze ciało w 60% składa się z wody, a IBUM FORTE ma płynną postać, dzięki czemu jest gotowy do wchłonięcia, w przeciwieństwie do leku w tabletce, który najpierw musi się rozpuścić. Właśnie dlatego IBUM FORTE może skuteczniej i szybciej pokonać ból. Nawet ten najsilniejszy, ponieważ zawiera maksymalną dawkę leku (ibuprofenu). Wyjątkowa forma i skład sprawiają, że IBUM FORTE działa z niepowstrzymaną siłą. Działa jak potężna oczyszczająca fala, uwalniająca organizm od bólu. W wizualizacji wykorzystano galopujące, wodne konie symbolizujące siłę i szybkość działania, a także wolność i swobodę działania po zlikwidowaniu bólu. Postać laborantki dodatkowo wzmacnia wizerunek eksperckości marki. Nie chcąc odejść od dotychczasowego, pozytywnego wizerunku marki Ibum, pozostawiono znany konsumentkom sygnał/melodię „i-bum, i-bum” w spocie telewizyjnym. Implementacja strategii doboru kanałów komunikacyjnych Głównym założeniem strategii mediowej było rozłożenie działań w czasie tak, aby maksymalizować pozytywny efekt kampanii na sprzedaż. Skutecznym czasem i miejscem przekazania nowej komunikacji marki Ibum Forte okazała się telewizja, w której nowy spot pozwolił na przekazanie idei przewodniej, czyli płynności kapsułki dającej benefity produktu. To właśnie w telewizji mogliśmy w optymalny kosztowo sposób najszybciej zbudować zasięg wśród szerokiej grupy docelowej. Ponieważ nie dysponowaliśmy takim budżetem jak najwięksi konkurenci, za pomocą pulsacyjnie rozłożonych, dwutygodniowych flightów utrzymaliśmy stały buzz marki oraz skutecznie odnawiany zasięg komunikacji w ciągu całego trwania kampanii. Dlaczego kampania zasługuje na wyróżnienie nagrodą EFFIE W strategii wykorzystaliśmy silny trend – rosnące obawy konsumentów dotyczące konsekwencji spożywania leków obciążających organizm przy jednoczesnym niegodzeniu się na nieskuteczne środki przeciwbólowe. Wynikający ze strategii koncept kreatywny z wodą jako symbolem łatwości wchłaniania i siły pozwolił sugestywnie przekazać dwa największe atuty IBUM FORTE – bezpieczeństwo i skuteczność. Wyróżniliśmy się pośród liderskich marek mimo znacznie mniejszych nakładów na reklamę, Ibum Forte jako jedyny odnotował znaczące wzrosty sprzedaży i udziałów.

127

DEKLARACJA STOSOWANIA IBUM WG BADANIA TGI PRZED I W TRAKCIE KAMPANII

IBUM FORTE I KONKURENCJA W PRZELICZENIU NA KAPSUŁKI/TABLETKI – ODEBRANIE UDZIAŁÓW KONKURENCJI

leki

90 000 000

Ilość kaps/tabs 2010

80 000 000

Ilość kaps/tabs 2011

70 000 000

129 3 000 000

60 000 000 50 000 000 40 000 000

3 500 000

- 17%

+54%

- 15%

+29%

01.2012

2 500 000

- 7%

30 000 000 20 000 000

- 40%

10 000 000 0

08.2011

- 44%

- 50%

2 000 000 +47%

IBUM

IBUPROM MAX

ŹRÓDŁO: IMS 2010-2011

NUROFEN ULTRA FORTE

NUROFEN

MIG

IBALGIN MAXI

NUROFEN EXPRESS

1 500 000

1 000 000

500 000 UDZIAŁY IBUM FORTE I KONKURENCJI W RYNKU ŚRODKÓW PRZECIWBÓLOWYCH 12,00%

Udziały ilościowe 2009 - 3,6%

Udziały ilościowe 2010

Udziały ilościowe 2011

- 11,7%

Deklaracja stosowania Ibum ŹRÓDŁO: TGI 2011-2012 - 17,5%

8,00%

+7,4% +28,5%

6,00% +7,1%

4,00%

MEDI A

2,00%

ŹRÓDŁO: IMS 2009-2011

Deklaracja: najczęściej stosuję Ibum

- 12,7%

10,00%

0,00%

- 5,7%

IBUPROM

APAP

NUROFEN

IBUM

IBUM FORTE – SPRZEDAŻ ILOŚCIOWA W OKRESIE KAMPANII I ANALOGICZNYM OKRESIE ROK WCZEŚNIEJ

1 600 000 Ibum Forte

1 400 000 +37%

1 200 000 1 000 000 800 000 600 000

KATEGORIA TV: n SPOTY BRANDED CONTENT PRODUCT PLACEMENT SPONSORING KATEGORIA RADIO: SPOTY SPONSORING KONKURSY PROGRAM/CONTENT KATEGORIA PRINT: MAGAZYNY GAZETY ADVERTORIALE PRASA HANDLOWA INSERTY SAMPLING W PRASIE KATEGORIA DIRECT: PREZENTACJA PRODUKTU LISTY

K AMPAN I A ADAPTOWAN A

E-MAILE TELEMARKETING KATEGORIA PR: PR KATEGORIA EVENTY: EVENTY KATEGORIA PRODUKT: KOMUNIKACJA CZASOWA NA OPAKOWANIU KATEGORIA KINO: ON SCREEN OFF SCREEN KATEGORIA INTERACTIVE: REKLAMA INTERNETOWA DISPLAY MEDIA SPOŁECZNOŚCIOWE E-MAIL MARKETING WIDEO ONLINE SEM/SEO MOBILE MARKETING

n K AMPAN I A O RYG I N AL N A

CAŁ KOWI T E WY DAT K I N A ME DI A | powyżej 20 mln

400 000 200 000 0 08.2010 - 03.2011 ŹRÓDŁO: IMS 2010-2012

08.2011 - 03.2012

8,9 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CZASU TRWANIA KAMPANII. 6,6 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CAŁEGO ROKU. Kategoria w Kantar Media: (PRODUKTY FARMACEUTYCZNE, LEKI / FARMACEUTYKI I PARAFARMACEUTYKI / ŚR. PRZECIWBÓLOWE / TABLETKI PRZECIWBÓLOWE). Cały rok rozumiany jako 04.2011-03.2012 SHARE OF SPEND – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym

przedmiotem niniejszego zgłoszenia i objętym badaniem wyników kampanii według danych cennikowych.

n SYMBOL OZNACZA KOMUNIKACYJNE PUNKTY KONTAKTU WYKORZYSTANE W TEJ KAMPANII

leki

NAZWA PRODUKTU

GRIPEX HOTACTIV

RODZAJ PRODUKTU

LEK OTC

TYTUŁ KAMPANII

ODERWANIE

ZASIĘG KAMPANII

Ogólnopolski

KLIENT

USP Zdrowie

ZGŁASZAJĄCY

Starcom

KONTEKST RYNKOWY Kategoria przeciwprzeziębieniowa to najsilniej reklamująca się kategoria leków OTC, wydająca w mediach ok. 750 mln PLN rocznie (wg Kantar Media). Gripex jest największym reklamodawcą w największej z podkategorii (środki przeciw grypie), z udziałem rynkowym ok. 22% w 2010. Największy udział w kategorii mają środki w formie tabletek, ale reklamodawcy chętnie komunikują obecnie leki w formie saszetek, więc ta forma leków zyskuje coraz silniejszą pozycję. Cały sektor OTC skupia swoje budżety reklamowe w TV i jest bardzo konkurencyjny – w sezonie kilku dużych graczy w tej kategorii prowadzi silne kampanie TV. Dominujące komunikaty w kreacjach to kompleksowość leku, jego skuteczność i szybkość działania. POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI Gripex jest liderem kategorii (sprzedażowo i pod względem wydatków reklamowych). Do tej pory kojarzony był z tabletkami, więc udział Gripeksu w formie saszetek był niski (ok. 2,3% udziału w rynku w I-III 2010), mimo iż saszetki Gripex HotActiv pojawiły się i były komunikowane od 2007 roku. Na rynku saszetek najważniejsi konkurenci to Fervex (z dużą grupą lojalnych użytkowników), Theraflu, Febrisan oraz saszetkowe warianty Aspiryny (Complex) i Polopiryny (C Plus). Na sezon 2010/2011 została zaplanowana nowa kampania z kreacją „Oderwanie”, mocniej akcentująca innowacyjną formę saszetkową. Dodatkowym uwiarygodnieniem przekazu było stwierdzenie „saszetka od najczęściej stosowanego leku na przeziębienie i grypę w Polsce”. WYZWANIE Wzrost udziałów w rynku saszetek, bez kanibalizacji sprzedaży innych wariantów Gripeksu. CELE KAMPANII Cel 1. Wolumenowy wzrost sprzedaży Gripeksu HotActiv. Cel 2. Wzrost udziału Gripex HotActiv w sprzedaży kategorii (poziom wyjściowy 2,7%). GRUPA DOCELOWA Saszetki Gripeksu były pozycjonowane jako forma na lżejsze formy przeziębienia, dlatego zależało nam na uderzeniu w użytkowników Aspiryny, która pozycjonuje swoje saszetki bardzo podobnie. STRATEGIA KOMUNIKACJI Strategia kampanii z sezonu 2010/11 zakładała wzmocnienie i podkreślenie komunikatu o innowacyjnej i skutecznej formie saszetkowej. Stąd powstała koncepcja „oderwania” podkreślana w kreacji oraz niestandardowych formatach w Internecie. Kreacja pokazywała zasadę działania produktu (oderwanie fragmentu saszetki w celu jej otwarcia) połączoną z jednoczesnym „oderwaniem” się od problemów związanych z przeziębieniem – czyli natychmiastowym działaniem. Kampania miała uwypuklić powiązania HotActiv z Gripeksem (informacja w reklamie „saszetka od Gripeksu”) i w ten sposób skorzystać z siły marki głównej. Komunikacja realizowana była w TV i kontynuowana w Internecie (kampania display i VOD). SKALA KAMPANII Monitorowane wydatki Gripex Hot Activ w okresie I-III 2011 to 2,3 mln PLN (cennikowo). Stanowi to ok. 2,5% wydatków kategorii. Dodatkowo kampania display i VOD.

WYBÓR KANAŁÓW KOMUNIKACYJNYCH TV (spoty) oraz kampanie online – display i VOD. TV budowała świadomość w szerokiej grupie docelowej, ta sama reklama w serwisach VOD zwiększała częstotliwość kontaktu wśród osób rzadko oglądających TV. W Internecie kreacje bannerowe nawiązywały do spotu TV, wzmacniając przekaz, a rozwiązania niestandardowe podkreślały cechy produktu (kreacja „odrywająca” fragment portalu jak fragment saszetki oraz kreacja składająca się z dwóch form bannerowych pokazująca rozpuszczanie produktu w kubku). IMPLEMENTACJA STRATEGII DOBORU KANAŁÓW KOMUNIKACYJNYCH Kreacja bazowała na koncepcji „oderwania” od przeziębienia. Oderwanie zastosowano zarówno w kampanii TV, jak i w Internecie. W obu mediach kampania szerokozasięgowa z uwagi na ogólną grupę docelową oraz sezonowość produktu (konieczność szybkiej budowy zasięgu od początku sezonu przeziębieniowego). EFEKTY 1. Wolumenowy wzrost sprzedaży Gripeksu HotActiv – sprzedaż wzrosła o 89% (porównanie okresu styczeń-marzec 2010 do okresu styczeń-marzec 2011) 2. Wzrost udziału Gripex HotActiv w sprzedaży kategorii – z poziomu wyjściowego 2,7% do 4% (udziały całoroczne).

131

leki

GRIPEX HOTACTIV TOTAL

SoM

9 000 000

4,5%

8 000 000

4,0%

7 000 000

3.5%

6 000 000

3,0%

5 000 000

2,5%

4 000 000

2,0%

3 000 000

1,5%

2 000 000

1,0%

1 000 000

0,5%

0 ŹRÓDŁO: NIELSEN

I - III 2010

I - III 2011

0,0%

K A M PAN IA A DA PTOWANA

n KAMPANIA ORYG INAL N A

CA Ł KOW I TE W Y DATKI N A M E D I A | od 2 mln do 2 , 7 5 mln

2,5 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CZASU TRWANIA KAMPANII. 3,7 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CAŁEGO ROKU. SHARE OF SPEND – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym

przedmiotem niniejszego zgłoszenia i objętym badaniem wyników kampanii według danych cennikowych.

n SYMBOL OZNACZA KOMUNIKACYJNE PUNKTY KONTAKTU WYKORZYSTANE W TEJ KAMPANII

www.mellow.com.pl

Zaufali nam:

leki

NAZWA PRODUKTU

Ceruvit Junior Żelki

RODZAJ PRODUKTU

Suplement diety dla dzieci wspierajĄcy odpornoŚĆ organizmu w formie Żelków

TYTUŁ KAMPANII

Ceruvit Junior ŻELKI

ZASIĘG KAMPANII

Ogólnopolski

KLIENT

Polfarmex

ZGŁASZAJĄCY

Easymedia

Kontekst rynkowy Rynek witamin pediatrycznych jest bardzo rozdrobniony i konkurencyjny. Sektor jest sezonowy, a peak przypada na wrzesień-marzec. Główni gracze to: Vibovit i KinderBiovital. Vibovit miał przed rozpoczęciem kampanii ponad 35% udział w wartości sprzedaży w rynku i ok. 90% dystrybucję ważoną. Kinder Biovital – 15% udział w wartości sprzedaży i ponad 60% dystrybucję ważoną. Przewagą Vibovitu i Kinder Biovital jest długa obecność na rynku, wysoka świadomość marki i dobrze zbudowana dystrybucja. Pozycja wyjściowa marki Marka Ceruvit Junior miała przed kampanią 0% spontanicznej świadomości marki i 25% poziom świadomości wspomaganej – co zapewne związane było głównie z podobieństwem nazwy do preparatu Cerutin tej samej firmy. Ceruvit Junior Żelki, obecne w aptekach od sierpnia 2011, miały przed kampanią 1,3% udział w wartości sprzedaży rynku pediatrycznych witamin w formie żelków i 9,3% ważoną dystrybucję. W porównaniu z konkurencją Ceruvit Junior Żelki był mało i słabo znaną marką z niską dystrybucją i udziałem w rynku. Wyzwanie Głównym wyzwaniem dla kampanii było przezwyciężenie ogromnej dysproporcji pomiędzy marką Ceruvit Junior i liderami o ugruntowanej pozycji rynkowej, rozbudowanej dystrybucji i wysokich wskaźnikach świadomościowych. Marki te wydają na reklamę więcej niż Ceruvit Junior. Przebicie się przez olbrzymi szum reklamowy, dotarcie do konsumentów w taki sposób, aby zapamiętali nasz produkt /markę, a przede wszystkim zmienili swoje nawyki zakupowe. Przekonanie do spróbowania nowego produktu, zaufanie mu, a tym samym rezygnacja z używania konkurencyjnych produktów – to było najpoważniejsze wyzwanie dla naszej kampanii. Cele Kampanii Cel nr 1: Osiągnięcie wspomaganej świadomości marki Ceruvit Junior na poziomie 40%. W tygodniu 36. lider Vibovit Junior – 87%; Kinder Biovital – 82% wspomaganej świadomości marki. Cel nr 2: Uzyskanie 10% udziału wartościowego sprzedaży w kategorii witaminy pediatryczne w formie żelków/ cukierków (Pharma Trend). Przed kampanią lider Vibovit – 35,9%; Kinder Biovital – 15,2% udziałów wartościowych w sprzedaży. Grupa Docelowa Grupę docelową podzieliliśmy na dwie subgrupy: – dzieci w wieku 4-12 lat – matki z dziećmi w wieku 4-12 lat Wprowadziliśmy ten podział w celu precyzyjniejszego dotarcia i efektywniejszego oddziaływania na każdą z grup. Komunikat kierowany do każdej z nich był inny, dostosowany zarówno pod kątem kreacji, jak i mediów. Strategia Komunikacji Komunikacja opierała się na idei rozszczepienia przekazu reklamowego do dzieci i ich matek, w taki sposób, aby obie te grupy oddziaływały na siebie. Wiedząc, że dzieci nie lubią przyjmować preparatów witaminowych, które są im niezbędne, chcieliśmy je przekonać, że Ceruvit Junior to nie tylko witaminy podane w smacznej formie żelków, ale również produkt bardziej kojarzący się z przyjemnością i zabawą niż z nudą i męczarnią przyjmowania lekarstw. Kampania skierowana do rodziców skupiała się w 100% na kobietach – to one są odpowiedzialne za zakup preparatów wspomagających odporność dla swoich dzie-

ci. Kampania miała za zadanie „uwiarygodnić” Ceruvit Junior w oczach matek, a zarazem pokazać i zaznaczyć swoją obecność na rynku. W spocie dedykowanym matkom przedstawiony został zarówno syrop, jak i żelki, dzięki czemu matki uzyskiwały lepszą znajomość produktów. Żelki w połączeniu z syropem tworzyły część „terapii leczniczej”, co podkreślało zdrowotne działanie produktu. W ten sposób osiągnęliśmy pożądane efekty, które były różne dla każdej z sub - grup: – dzieci zaczęły postrzegać Ceruvit Junior Żelki jako produkt ciekawy, wyróżniający się na tle nudnych i niesmacznych preparatów witaminowych – matkom dostarczyliśmy racjonalnych argumentów związanych z walorami zdrowotnymi, zachęcających do stosowania Ceruvitu Junior Żelki. Kanały komunikacyjne Telewizja – spoty 15”i 30” oraz sponsoring 8” bb. Prasa – FC 1/1 strony w magazynach parentingowych, PR w damskich magazynach. Aby dotrzeć do grupy matek, zastosowaliśmy sponsoring najlepiej oglądanych, najefektywniejszych kosztowo programów oraz kampanię w prasie. Sponsoring w TV jest jedyną formą, gdzie uciekamy od gigantycznego szumu reklamowego i możemy dotrzeć do widowni przy samym programie, omijając bloki reklamowe. Prasa i strona internetowa służyły jako media pogłębiające wiedzę o produkcie. Kampania dziecięca na spotach 30”i 15” emitowana była głównie w kanałach dziecięcych i przy programach familijno-dziecięcych w TVP, Puls, TVN Style o wysokiej współoglądalności w obu grupach docelowych. Kampania spotowa miała bardzo wysoki udział spozycjonowanych emisji. Implementacja strategii Kampania składała się z dwóch części kampanii: główna w IX–XI 2011 oraz kontynuacja I–poł. III 2012. Kampanię rozpoczęliśmy z emisją 30” spotu – trzy tygodnie. Po emisji spotu 30” i tygodniowej przerwie rozpoczęliśmy emisję spotu 15” – cztery tygodnie. Równolegle rozpoczęliśmy emisję kampanii sponsoringowej bb 8” i emisję reklam w prasie z PR produktowymi – kampania kierowana do matek. Kampania spotowa emitowana była na kanałach dziecięcych (AtKids) oraz TVP, TV Puls, TVN Style, pasma dziecięco - familijne i „Wieczorynka”, gdzie matki oglądały programy z dziećmi (pełnią funkcję cenzora treści). Wybraliśmy taki split kanałów i pasm emisyjnych, ponieważ gwarantują wysokie RTG w grupie celowej, niskie CPP oraz wysoką współoglądalność 2 TG kampanii w porównaniu ze stacjami ogólnodostępnymi i pasmami dla dorosłych. Wybór programów w kampanii sponsoringowej podyktowany był niskim CPP i wysokim zasięgiem w TG2 (matki). Prasa pełniła rolę medium wspomagającego i informacyjnego, włączyliśmy ją po zbudowaniu odpowiednich wskaźników świadomościowych. Schemat (wyżej opisany) wykorzystaliśmy w obu częściach kampanii. Efekty Kampanii Cel nr 1.: PRZEKROCZONY! Po ostatnim tygodniu badania kampanii marka osiągnęła 47% świadomości wspomaganej marki. Cel nr 2.: PRZEKROCZONY! Ceruvit Junior Żelki w okresie IX 2011-III2012 zanotował średni wartościowy udział w sprzedaży na poziomie 16,2%, a na koniec kampanii (marzec 2012) 24,3%. Skuteczność strategii potwierdzają wyniki sprzedażowe i świadomościowe, które przekroczyły oczekiwania i cele postawione przez Klienta. Ceruvit Junior, w sześć miesięcy, stał się drugim graczem w kategorii z 25% udziałem w rynku!

135

ZNAJOMOŚĆ WSPOMAGANA MARKI (%)

Ceruvit Żelki Total

Kinder Biovital Total

Vibovit Total

100%

137

90% 80% 70% 60%

kwiecień

marzec

luty

styczeń

grudzień

listopad

wrzesień

lipiec

sierpień

czerwiec

maj

kwiecień

marzec

luty

styczeń

grudzień

listopad

październik

ŹRÓDŁO: Pharmatrend, okres: 01.2010 - 04.2012

październik

wrzesień

lipiec

sierpień

czerwiec

maj

kwiecień

luty

marzec

50% styczeń

100,0% 90,0% 80,0% 70,0% 60,0% 50,0% 40,0% 30,0% 20,0% 10,0% 0,0%

40% 30% 20% 10%

Kinder Biovital Total

Vibovit Total

09'12

08'12

07'12

06'12

05'12

04'12

03'12

02'12

01'12

52'11

51'11

50'11

49'11

48'11

47'11

46'11

45'11

44'11

43'11

42'11

41'11

Ceruvit Junior

Kinder Biovital

Marsjanki

Multisanostol

Vibovit

Vibovit Junior

Vigor Junior

Zoożelki

Multivitamol

ŹRÓDŁO: Dane Własne Domu Mediowego, okres: 09.2011 – 03.2012

kwiecień

marzec

luty

styczeń '12

grudzień

listopad

październik

wrzesień

lipiec

sierpień

czerwiec

maj

kwiecień

marzec

luty

styczeń '11

grudzień

listopad

październik

wrzesień

sierpień

lipiec

czerwiec

maj

kwiecień

marzec

luty

MEDI A

ŹRÓDŁO: Pharmatrend, okres: 01.2010 - 04.2012

UDZIAŁ W RYNKU WG WARTOŚCI SPRZEDAŻY (%). DANE IMS

Ceruvit Junior

Kinder BIOVITAL

Vibovit

KATEGORIA TV: n SPOTY BRANDED CONTENT PRODUCT PLACEMENT n SPONSORING KATEGORIA RADIO: SPOTY SPONSORING KONKURSY PROGRAM/CONTENT KATEGORIA PRINT: n MAGAZYNY GAZETY ADVERTORIALE PRASA HANDLOWA INSERTY SAMPLING W PRASIE KATEGORIA DIRECT: PREZENTACJA PRODUKTU LISTY

marzec

kwiecień

luty

styczeń '12

grudzień

listopad

październik

wrzesień

sierpień

lipiec

czerwiec

maj

kwiecień

marzec

luty

styczeń '11

grudzień

listopad

wrzesień

sierpień

lipiec

październik

ŹRÓDŁO: IMS, okres: 01.2010 - 04.2012

czerwiec

maj

kwiecień

marzec

K AMPAN I A ADAPTOWAN A

luty

100,0% 90,0% 80,0% 70,0% 60,0% 50,0% 40,0% 30,0% 20,0% 10,0% 0,0%

40'11

tydzień w roku

Ceruvit Żelki Total

styczeń '10

100,0% 90,0% 80,0% 70,0% 60,0% 50,0% 40,0% 30,0% 20,0% 10,0% 0,0%

39'11

UDZIAŁ W RYNKU WG SPRZEDANYCH SZTUK (%). DANE PHARMATREND

38'11

37'11

styczeń '10

leki

UDZIAŁ W RYNKU WG WARTOŚCI SPRZEDAŻY (%). DANE PHARMATREND

E-MAILE TELEMARKETING KATEGORIA PR: n PR KATEGORIA EVENTY: EVENTY KATEGORIA PRODUKT: KOMUNIKACJA CZASOWA NA OPAKOWANIU KATEGORIA KINO: ON SCREEN OFF SCREEN KATEGORIA INTERACTIVE: REKLAMA INTERNETOWA DISPLAY MEDIA SPOŁECZNOŚCIOWE E-MAIL MARKETING WIDEO ONLINE SEM/SEO MOBILE MARKETING

n K AMPAN I A O RYG I N AL N A

CAŁ KOWI T E WY DAT K I N A ME DI A | od 6,5 do 1 0 mln

20,7 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CZASU TRWANIA KAMPANII. 10,9 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CAŁEGO ROKU. Określenie SoS jest trudne ze względu na obecność mediową znacznie większej liczby preparatów dla dzieci, które można by uznać za konkurencję, jednak dla uproszczenia przyjęliśmy wartości SoS jedynie dla producentów suplementów diety podnoszących odporność dzieci w formie słodyczy (żelki/cukierki). SHARE OF SPEND – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym

przedmiotem niniejszego zgłoszenia i objętym badaniem wyników kampanii według danych cennikowych.

n SYMBOL OZNACZA KOMUNIKACYJNE PUNKTY KONTAKTU WYKORZYSTANE W TEJ KAMPANII

139

limited budget

140

brązowe EFFIE | Żyj MINI | BMW Vertriebs GmbH | Initiative

144

nominacje | Jojo Kucharz | Nestlé Polska | MEC | JWT Warszawa

148

limited budget

NAZWA PRODUKTU

Monopoly

RODZAJ PRODUKTU

Gra planszowa

TYTUŁ KAMPANII

Narodowe głosowanie na planszę Monopoly Polska

ZASIĘG KAMPANII

Ogólnopolski

KLIENT

Hasbro Polska

ZGŁASZAJĄCY

OS3 multimedia / Universal McCann / OSTRYGA

KONTEKST RYNKOWY Polski rynek gier planszowych, który do niedawna uznawany był za stosunkowo spokojny, w ciągu ostatnich dwóch-trzech lat stał się mocno konkurencyjny. Do grupy silnych graczy zagranicznych (Hasbro, Mattel) i polskich (Trefl i Granna) dołączyło w 2010 r. Lego, które odebrało część udziałów pozostałym firmom. Mimo silnej ekspansji konkurentów Hasbro utrzymało jednak pozycję lidera na rynku gier. Wielość podmiotów i tocząca się między nimi konkurencja cenowa powodują, że rynek rośnie. Sprzedaż gier jest jednak sezonowa – wzrasta przed Dniem Dziecka i Bożym Narodzeniem. W pozostałych miesiącach panuje na nim względna stagnacja. POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI Monopoly to lider w kategorii oraz marka o najwyższym poziomie świadomości Top-of-mind. Potrzebowała ona jednak podjęcia innowacyjnych działań komunikacyjnych, które mogłyby ją zbliżyć do klientów. W 2008 r. odbyło się Światowe Głosowanie na planszę gry Monopoly Świat, w wyniku którego na światowej planszy pojawiło się polskie miasto – Gdynia. W 2011 r. przyszedł czas na Polskę. Na sierpień zaplanowano wejście na rynek gry Monopoly Polska, z polską planszą. Wcześniej – w lutym i marcu – miało się odbyć głosowanie internautów na miasta, które znajdą się w grze. WYZWANIE Ogromna popularność i długa tradycja marki stały się po części jej problemem. Wszyscy znają Monopoly i mają już w domu własny egzemplarz gry, dlaczego więc mieliby kupić nową wersję... Wyzwaniem dla nas było przeniesienie gry Monopoly w szerszy kontekst. Gra to coś więcej niż plansza i pionki. Marka, aby być konkurencyjna, musi być bliżej konsumentów. Chcieliśmy pokazać, że, jako unikatowa gra, wciąż może ona wzbudzać największe emocje. Naszą komunikację kierowaliśmy zarówno do obecnych, jak i potencjalnych klientów marki. Grupa była bardzo szeroka i zróżnicowana, miała jednak cechę wspólną – byli to prosumenci. Osób tych nie zadowala bycie wyłącznie biernym odbiorcą komunikacji marki, ale jej współtwórcą. CELE KAMPANII Klient postawił przed nami cele komunikacyjne i sprzedażowe: - Zaangażowanie internautów w głosowanie na polskie miasta, które znajdą się na planszy gry Monopoly Polska. - Pobudzenie sprzedaży gry Monopoly Standard w okresie stagnacji, następującym po sezonie bożonarodzeniowym (w lutym i marcu 2011 r., czyli w okresie głosowania na polską planszę Monopoly). - Wywołanie efektu oczekiwania i chęci zakupu gry Monopoly Polska, gdy już wejdzie na rynek w sierpniu 2011 r. STRATEGIA KOMUNIKACJI Szukaliśmy parasola komunikacyjnego wystarczająco pojemnego, by móc go wykorzystać we wszystkich kanałach komunikacji. Musiał być bardzo nośny, aby zmotywować ludzi do oddolnych rekomendacji i poleceń. Ze względu na ograniczony budżet kampanii bardzo zależało nam na wywołaniu szumu wśród ludzi oraz na dotarciu do mediów bez angażowania środków finansowych. Zadaliśmy sobie pytanie: „Co łączy nas, Polaków?”. Biorąc pod uwagę skuteczność takich akcji i kampanii, jak: Wielka Orkiestra Świątecznej Pomocy, kampania marki Tyskie „Wywieś flagę, wspieraj naszych” czy akcja „Drawball Polska”, doszliśmy do wniosku, że jest to przede wszystkim mobilizacja narodowa. Postanowiliśmy obudzić w ludziach ducha pozytywnej rywalizacji, aby zaczęli walczyć o to, co cenią. W komunikacji skupiliśmy się na rywalizacji poszczególnych miast

i poczuciu odpowiedzialności za losy własnego miasta. W ten sposób sprawiliśmy, że ludzie identyfikowali się z akcją i angażowali w nią emocjonalnie. Zwiększało to szansę na oddolne polecanie kampanii w ramach grup znajomych. WYBÓR KANAŁÓW KOMUNIKACYJNYCH Kluczem do powodzenia kampanii było takie sprzężenie mediów własnych – strony internetowej i fanpage’a na Facebooku – z płatnymi, by ludzie sami zaczęli mówić o akcji i polecać ją. Aby rozpocząć efekt kuli śnieżnej, wykorzystaliśmy media płatne: spot telewizyjny i kampanię internetową. Ich rolą było zbudowanie wśród jak najszerszej grupy odbiorców świadomości, że toczy się głosowanie, i przekierowanie uwagi na nasze własne platformy styku z konsumentami. Główny nacisk położyliśmy na media własne: Facebooka oraz stronę internetową. To one wspierały mechanizmy rekomendacyjne i pobudzały zaangażowanie. Rejestracja na stronie możliwa była m.in. za pomocą danych z Facebooka (Facebook Connect). Zaistnienie w naturalnym dla grupy docelowej środowisku społecznościowym z aplikacją do oddawania głosów sprawiło, że głosowanie stało się łatwe i bardziej dostępne, a informowanie o akcji bardziej naturalne. Równie ważne były działania PR i współpraca z Urzędami Miast, które zaangażowały się w akcję i zaczęły promować swoje miasta wśród mieszkańców. W wyniku sprzężonych działań akcja była szeroko komentowana w mediach. W prasie ogólnopolskiej (m.in. „Gazeta Wyborcza”, „Rzeczpospolita”, „Polska The Times”) i lokalnej odnotowaliśmy ponad 1800 bezpłatnych publikacji. Temat podjęły również telewizja ogólnopolska i lokalna (m.in. TVP1: „Teleexpress”, TVP Info: „Info Dziennik”). EFEKTY KAMPANII „Narodowe głosowanie na planszę Monopoly Polska” przyniosło efekty zarówno komunikacyjne, jak i sprzedażowe. W trakcie trwania kampanii, czyli w pierwszym kwartale 2011 r., w porównaniu z analogicznym okresem 2010 r. sprzedaż gry Monopoly Standard wzrosła o 12,2% (dane na podstawie NPD). Po kampanii natomiast, od lipca do września, wzrost wyniósł 33,3% (dane klienta). O zaangażowaniu internautów świadczą natomiast statystyki odwiedzalności strony internetowej i fanpage’a na Facebooku: - w trakcie 30 dni trwania kampanii oddano ponad 2 miliony głosów (2 047 884), - na stronę weszło 876 988 unikalnych użytkowników, odwiedzając ją 1 461 040 razy, - fanpage zyskał 41 489 fanów, - z aplikacji skorzystało ponad 150 tys. osób, czyli średnio 20 tys. dziennie. PODSUMOWANIE Przy bardzo ograniczonym budżecie udało się nam wywołać ogromny szum wokół akcji. Choć kampanię adaptowaliśmy do naszego regionu, dzięki połączeniu odpowiedniego doboru mediów ze skutecznym komunikatem kampania okazała się sukcesem i przerosła wyniki w pozostałych krajach. Dla porównania, w innych krajach, w których również toczyło się głosowanie na narodową planszę Monopoly, liczba oddanych głosów wyniosła: - Polska – 2 000 000 - Turcja – 700 000 - Brazylia – 200 000 - Rosja – 90 000 Choć Polska ma najmniejszą liczbę ludności ze wspomnianych krajów, to właśnie u nas padła rekordowa liczba głosów!

141

limited budget

LICZBA ODDANYCH GŁOSÓW

SPRZEDAŻ GIER Z SERII MONOPOLY W POLSCE

SPRZEDAŻ GRY MONOPOLY STANDARD W POLSCE

Wartość sprzedaży

Turcja

Wartość sprzedaży

700000

+33,3% Rosja

90000 +12,2%

Brazylia

200000

Polska

2000000

500000

1000000

1500000

2000000

2500000

Liczba oddanych głosów 07 - 09.2010 ŹRÓDŁO: dane klenta

ŹRÓDŁO: dane klienta

01 - 03.2010 ŹRÓDŁO: dane NPD

07 - 09.2011

01 - 03.2011

MEDI A

LICZBA LUDNOŚCI (MLN) KATEGORIA TV: n SPOTY BRANDED CONTENT PRODUCT PLACEMENT SPONSORING KATEGORIA RADIO: SPOTY SPONSORING KONKURSY PROGRAM/CONTENT KATEGORIA PRINT: MAGAZYNY GAZETY ADVERTORIALE PRASA HANDLOWA INSERTY SAMPLING W PRASIE KATEGORIA DIRECT: PREZENTACJA PRODUKTU LISTY

Turcja

141

Rosja

194

Brazylia

KATEGORIA HANDEL DETALICZNY: PROMOCJE SPRZEDAŻY NOŚNIKI POS IN-STORE MERCHANDISING NOŚNIKI POS VIDEO RETAILTAINMENT KATEGORIA GUERRILLA: AMBIENT MEDIA SAMPLING/TRIAL STREET TEAMS HAPPENING FLASH MOB PROJEKCJE MULTIMEDIALNE KATEGORIA ZAANGAŻOWANIE KONSUMENTÓW: n WOM USER GENERATED CONTENT MARKETING WIRUSOWY BLOGI

n STRONA INTERNETOWA REKLAMA W GRACH RADIO INTERNETOWE TWORZENIE/UŻYCIE KONTENTU MARKETING WIRUSOWY n APLIKACJE/WIDGETY/GRY INNE KATEGORIA OOH: BILLBOARDY TRANSPORT LOTNISKA NOŚNIKI AMBIENTOWE TWORZONE NA POTRZEBY KAMPANII INNE KATEGORIA POKAZY BRANŻOWE: SPONSORING KATEGORIA SPONSORING: SPONSORING/PARTNERSTWO

n K AMPAN I A O RYG I N AL N A

CAŁ KOWI T E WY DAT K I N A ME DI A | od 250 tys. do 7 5 0 tys .

Polska

K AMPAN I A ADAPTOWAN A 0

Liczba ludności (mln) ŹRÓDŁO: Bank Światowy, 2010

100

150

200

250 36 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CZASU TRWANIA KAMPANII. 1.02 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CAŁEGO ROKU. SHARE OF SPEND – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym

przedmiotem niniejszego zgłoszenia i objętym badaniem wyników kampanii według danych cennikowych.

n SYMBOL OZNACZA KOMUNIKACYJNE PUNKTY KONTAKTU WYKORZYSTANE W TEJ KAMPANII

143

limited budget

NAZWA PRODUKTU

MINI

RODZAJ PRODUKTU

SamochÓd osobowy

TYTUŁ KAMPANII

Żyj MINI

ZASIĘG KAMPANII

Ogólnopolski

KLIENT

BMW Vertriebs GmbH

ZGŁASZAJĄCY

Initiative

Kontekst rynkowy Kampania MINI miała miejsce w trudnym dla branży okresie. Kryzys gospodarczy negatywnie wpływał na sprzedaż nowych samochodów. W obliczu kurczącego się popytu, na rozdrobnionym rynku, producenci coraz zacieklej konkurowali ceną i specjalnymi promocjami. Główni gracze w kategorii korzystali z silnego wsparcia reklamy, jej efektywność jednak słabła. W roku 2010 wydatki na kampanie ATL w mediach wzrosły o 27% vs rok 2009. Sprzedaż wzrosła jedynie o 4%. Prognozy firmy SAMAR na rok 2011 zakładały spadek sprzedaży samochodów osobowych nawet o 27%. Łączna sprzedaż konkurencji MINI (Alfa Mito, Citroen DS3, Audi 1, Fiat 500) w 2010 roku spadła o 52%. Rynek samochodowy był trudny, zdominowany przez komunikację cenową, klientów odraczających zakup i konkurencyjny szum reklamowy. Pozycja wyjściowa marki Marka MINI w Polsce znajduje się w trudnej sytuacji. Mimo że jest to marka znana (badania przeprowadzone przez dom mediowy na grupie internautów wykazały 90% wspomaganej znajomości marki), to konsumenci mają znikomą wiedzę o produkcie. Samochód MINI postrzegają jako mały, miejski i niewspółmiernie drogi w stosunku do korzyści, jakie oferuje. W większości nie są w stanie podać jego realnej ceny. Mają nikłą wiedzę o dostępnych modelach, nie mają też żadnych doświadczeń z marką. Ograniczony budżet reklamowy, wysoka cena oraz niewielka wiedza na temat produktu skutkują niewielkim zainteresowaniem klientów marką oraz niską sprzedażą (w 2010 r. sprzedano 155 szt. MINI – to aż o 21% mniej niż w 2009 r.). Wyzwanie Głównym wyzwaniem było odwrócenie negatywnego trendu sprzedażowego przy prawie o połowę mniejszym budżecie reklamowym. Należało przede wszystkim zachęcić konsumentów do zapoznania się z marką i całą gamą produktów MINI. Musieliśmy przekonać konsumentów, że samochód jest wart swojej ceny (bez jej eksponowania, co jest niezgodne z polityką klienta). Jedynym realnym sposobem zmiany percepcji klientów w krótkim czasie było poznanie produktu podczas wizyty w salonie i jazdy próbnej. Wyzwaniem było zaangażowanie odbiorców, sprawienie, by sami poszukiwali informacji o MINI i wreszcie odwiedzili dealera. Wszystkie powyższe zadania musiały być zgodne z dodatkowym założeniem – musieliśmy przedstawić MINI i wachlarz jego zalet bardzo wymagającej grupie odbiorców w intrygujący odmienny sposób. Cele kampanii Cel nr 1. Głównym celem kampanii było efektywne kosztowo wygenerowanie 110 rejestracji na jazdę próbną. Cel nr 2. Kolejny cel kampanii, połączony z pierwszym, to wzrost liczby wizyt w salonie o co najmniej 50% w okresie kampanii (maj-czerwiec 2011) w porównaniu z analogicznym okresem 2010 roku. Cel nr 3. Ważnym celem kampanii było odwrócenie spadkowej tendencji sprzedaży nowych samochodów MINI mierzone wzrostem sprzedaży w okresie kampanii o minimum 20% w porównaniu z analogicznym okresem 2010 roku. Grupa docelowa Grupą docelową MINI są osoby młode duchem. Ludzie aktywni, cieszący się życiem, towarzyscy, zaangażowani w pozyskiwanie i utrzymywanie relacji. Silnie angażują się w swoje pasje, które współdzielą ze znajomymi. Cenią sobie nie tylko jakość produktów, jakie kupują, ale także ich oryginalność. Potencjalni nabywcy MINI są trendsetterami, otaczają się przedmiotami oryginalnymi, chcą być trakto-

wani wyjątkowo. Ich stosunek do marek jest emocjonalny, a nie pragmatyczny. Ze względu na segment cenowy MINI są to głównie mieszkańcy największych miast o dochodach znacznie powyżej średniej krajowej. Strategia komunikacji: główna myśl i jej uzasadnienie W przeciwieństwie do „klasycznej”, zasięgowej komunikacji dla nas najważniejsze było nawiązanie wzajemnej relacji z konsumentem. Postanowiliśmy go zaintrygować: sprawić, by zaczął interesować się marką. Nie zależało nam na tym, aby gromadzić „puste” oglądalności czy kliki w Internecie. Nie mają one bowiem przełożenia na znajomość produktu czy sprzedaż. Postanowiliśmy zbudować kampanię opierającą się na kilku wzajemnie połączonych „warstwach” komunikacji z konsumentem, tworząc swoistą „ścieżkę odkrywania” MINI. Koncept opierał się na budowaniu zaciekawienia poprzez komunikację, która nie mówiła nic o produkcie i przekierowaniu tych, którzy chcieli wiedzieć więcej, na stronę MINI oraz fan page marki. Tylko najbardziej zaangażowani odbiorcy, aktywnie poszukujący informacji byli nagradzani dostępem do specjalnie przygotowanych treści, informacji o najważniejszych wydarzeniach związanych z MINI oraz zaproszeń na imprezy organizowane przez markę. W ten sposób chcieliśmy dotrzeć do potencjalnie najbardziej zaangażowanych odbiorów, gotowych zanurzyć się w świecie marki MINI. Jednocześnie mając na uwadze określone oczekiwania grupy docelowej wobec reklamy, chcieliśmy nadać jej ekskluzywny i aktywny charakter poprzez formę oraz wykorzystane kanały komunikacji. Dodatkowy benefit stanowiło dołączenie do społeczności, której jedną z pasji była marka, i która to społeczność aktywnie uczestniczy we wszystkich wydarzeniach z nią związanych. Wyniki kampanii Najważniejszym celem kampanii było zachęcenie minimum 110 osób do rejestracji na jazdę próbną. Cel ten został przekroczony o 29% - ilość faktycznych rejestracji to 155, koszt jednej rejestracji w porównaniu z rokiem wcześniejszym spadł o 30%. Kolejny cel – wzrost odwiedzin w salonach również został przekroczony. W okresie kampanii ruch w salonach wzrósł o 88% w porównaniu z analogicznym okresem w roku 2010 i wyniósł 922 osoby. Ostatnim celem kampanii był wzrost sprzedaży w okresie maj – czerwiec 2011 w stosunku do roku 2010 o 20%. W roku 2010 w okresie maj – czerwiec zostało sprzedanych 56 samochodów. W roku 2011 w tym samym okresie sprzedano 100 samochodów, co odpowiada wzrostowi o 79%. W tym samym czasie modele konkurencyjne zanotowały spadek sprzedaży o 31%, a cały rynek samochodów osobowych o 6%. Uzasadnienie Kampania marki MINI została zaplanowana przy bardzo ograniczonych środkach budżetowych, zdecydowanie poniżej budżetów całej branży samochodów osobowych (SOS 0,67%). Podczas gdy zarówno cały rynek notował spadki (-6%), jak i najbliżsi konkurenci (-31%), udało się wygenerować wzrost sprzedaży o 79%. Zmiana strategii komunikacji oraz dopasowanie jej do potrzeb konsumentów zaowocowało wzrostem zainteresowania marką, wzrostem efektywności komunikacji oraz aktywacją konsumentów.

145

LICZBA OSÓB ODWIEDZAJĄCYCH SALONY SPRZEDAŻY MINI W OKRESIE KAMPANII

limited budget

DANE SPRZEDAŻOWE: WYBRANE SAMOCHODY OSOBOWE NOWE 350

1000

Maj - Czerwiec 2010 Maj - Czerwiec 2011

300

900

800

250

700 600

200 Liczba osób w salonie

Sprzedaż samochodów w sztukach

31%

150

100

+79%

500 922 400 300 491 200

50 100 0

MINI Konkurencyjne modele* MINI vs konkurencyjne modele

Maj-Czerwiec 2010

Maj-Czerwiec 2011

Porównywane okresy

*konkurencyjne modele: Audi A1, Citroen DS3, Alfa Romeo Mito, Fiat 500 Okres: maj - czerwiec 2010, maj - czerwiec 2011 ŹRÓDŁO: SAMAR

ŹRÓDŁO: Dane klienta

Okres: maj - czerwiec 2010, maj - czerwiec 2011

K A M PAN IA A DA PTOWANA

E-MAILE TELEMARKETING KATEGORIA PR: PR KATEGORIA EVENTY: EVENTY KATEGORIA PRODUKT: KOMUNIKACJA CZASOWA NA OPAKOWANIU KATEGORIA KINO: ON SCREEN OFF SCREEN KATEGORIA INTERACTIVE: REKLAMA INTERNETOWA DISPLAY MEDIA SPOŁECZNOŚCIOWE E-MAIL MARKETING WIDEO ONLINE n SEM/SEO MOBILE MARKETING

STRONA INTERNETOWA REKLAMA W GRACH RADIO INTERNETOWE TWORZENIE/UŻYCIE KONTENTU MARKETING WIRUSOWY n APLIKACJE/WIDGETY/GRY INNE KATEGORIA OOH: BILLBOARDY TRANSPORT LOTNISKA NOŚNIKI AMBIENTOWE TWORZONE NA POTRZEBY KAMPANII n INNE KATEGORIA POKAZY BRANŻOWE: SPONSORING KATEGORIA SPONSORING: SPONSORING/PARTNERSTWO

n KAMPANIA ORYG INAL N A

CA Ł KOW I TE W Y DATKI N A M E D I A | od 7 5 0 tys do 1 , 2 5 mln

0,6 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CZASU TRWANIA KAMPANII. 0,3 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CAŁEGO ROKU. SHARE OF SPEND – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym

przedmiotem niniejszego zgłoszenia i objętym badaniem wyników kampanii według danych cennikowych.

n SYMBOL OZNACZA KOMUNIKACYJNE PUNKTY KONTAKTU WYKORZYSTANE W TEJ KAMPANII

limited budget

NAZWA PRODUKTU

Jojo Marshmallow

KONTEKST RYNKOWY

RODZAJ PRODUKTU

Pianki dla dzieci

Nieczekoladowe cukierki dla dzieci to kategoria, która przez ostatnie lata rosła nieregularnie. Wzrost generowany był przez private labels. Ich udział wzrósł z 11% w 2005 do 27% w 2010 r. Niemniej jednak, liderzy kategorii: Haribo i Storck, dzięki zróżnicowanemu portfelowi marek i wsparciu mediowemu ciągle utrzymują swój kawałek tortu. W przyszłości dalszy wzrost kategorii będzie utrudniony, ze względu na malejącą liczbę dzieci w populacji oraz trend prozdrowotnościowy, którego symptomem jest choćby ograniczenie sprzedaży słodyczy w szkołach czy poruszany często w mediach problem otyłości dzieci. Kategoria jest aktywna w mediach. W 2010 r. aktywnych reklamowo było 10 marek.

TYTUŁ KAMPANII

Jojo Kucharz

ZASIĘG KAMPANII

Ogólnopolski

KLIENT

Nestlé Polska

ZGŁASZAJĄCY

MEC / JWT Warszawa

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI Marka JOJO od wielu lat jest silnie utożsamiana z piankami, co potwierdza choćby 63% udział sprzedaży w tym segmencie. Ta dominacja przez wiele lat zapewniała marce stabilny udział na poziomie 5,1-5,4 (w skumulowanych okresach od grudnia do listopada) w kategorii słodyczy nieczekoladowych dla dzieci. Jednak brak odpowiedniego wsparcia reklamowego przy jednoczesnym rozszerzeniu asortymentu produktowego przez konkurencję, a także agresywna polityka cenowa private labels spowodowały gwałtowny spadek wartości sprzedaży marki JOJO. Budżet reklamowy marki nie pozwalał na podjęcie rywalizacji z liderami kategorii. Jedyną możliwością w tym przypadku była koncentracja na kluczowym produkcie, czyli piankach, postrzeganych jako nudne, mało atrakcyjne, sztuczne i chemiczne. WYZWANIE Mimo iż konsumentami Jojo są dzieci, to adresatami komunikatów w tej kategorii są głównie ich opiekunowie. To oni z reguły dokonują decyzji zakupowej. Niestety kampania masowa skierowana do rodziców jest wielokrotnie droższa niż ta adresowana do dzieci. W obliczu niewielkiego budżetu reklamowego marki kampania adresowana do rodziców mijała się zatem z celem. Tak więc naszym wyzwaniem było stworzenie takiej komunikacji, która adresowana do dzieci wpłynie na zmianę percepcji Jojo u ich mam. Jojo stanie się dla matek atrakcyjną alternatywą dla innych słodyczy. GRUPA DOCELOWA Kampania targetowana była dwutorowa. Komunikację masową adresowaliśmy do dzieci w wieku 7-9 lat. Taktycznie działania polegające na marketingu rekomendacji kierowane były do ich mam. STRATEGIA KOMUNIKACJI By zabić nudę, dzieci są w stanie szukać pomysłów na zabawy w każdej, nawet bardzo zwykłej czynności. Ich pomysłowość i wyobraźnia nie znają granic. Rodzice jednak coraz rzadziej są partnerami w zabawie. Ciągle zapracowani, zajęci karierą bądź obowiązkami domowymi cierpią na deficyt czasu, który mogliby wykorzystać na wartościowy kontakt z dzieckiem. Często mają z tego powodu wyrzuty sumienia. Naszym celem było stworzenie komunikacji, która połączy świat dziecka ze światem rodzica, wykorzystując charakterystyczne cechy produktu i możliwość wspólnej zabawy. Nasza strategia to inspiracja do kreatywnego wykorzystania Jojo, tworzenia nowych dań, przy okazji zachęcając do rodzinnego spędzania czasu. Przedstawiliśmy nowe okazje wykorzystania produktu, wpływając jednocześnie na wizerunek całego segmentu pianek.

IMPLEMENTACJA STRATEGII Nadrzędnym celem było budowanie świadomości wizerunku pianki jako elementu kreatywnej zabawy. Ten cel został zrealizowany: - Za pomocą mediów masowych, w skład których wchodziła kontekstowa kampania TV emitowana przy programach adresowanych do dzieci. Taka aktywność z jednej strony zapewniła wysokie dopasowanie, z drugiej zaś niski koszt dotarcia w porównaniu z kampaniami adresowanymi do dorosłych. Równolegle do TV prowadzona była aktywność POS, czyli w miejscu, gdzie faktycznie dokonuje się decyzji zakupowej w tej kategorii. - Adresując komunikat precyzyjnie do mam. W tym przypadku wykorzystano marketing rekomendacji, gdzie mocny nacisk położony został na możliwości zabawy z dzieckiem przy użyciu produktu. Powyższe działania wzmocnione zostały poprzez materiały PR w prasie parentingowej.

149

limited budget

JEDZENIE ICH TO FAJNA ZABAWA

SPRZEDAŻ W OKRESIE TRWANIA KAMPANII VS ANALOGICZNY OKRES UBIEGŁEGO ROKU (W UJĘCIU WARTOŚCIOWYM) JOJO przed kampanią

45,00%

JOJO po kampanii

Cel

VI-IX 2010

wartość:10k pln 600,00

40,00%

VI-IX 2011

Cel

151

35,00% 30,00% 500,00

25,00% 20,00%

38,16%

35%

30,43%

15,00%

+39,4%

400,00

10,00% 5,00% 0,00%

JOJO przed kampanią

ŹRÓDŁO: MillwardBrown SMG/KRC

JOJO po kampanii

300,00

Cel

TG: Dzieci 7-12 200,00

100,00 MARKA PODSUWA POMYSŁY NA FAJNE SPĘDZANIE CZASU JOJO przed kampanią

40,00%

JOJO po kampanii

Cel

0,00

35,00%

VI-IX 2010

VI-IX 2011

Cel

ŹRÓDŁO: AC Nielsen

30,00% 25,00% 20,00%

34,78%

15,00%

29%

23,19%

10,00%

MEDI A

5,00% 0,00%

JOJO przed kampanią

ŹRÓDŁO: MillwardBrown SMG/KRC

JOJO po kampanii

Cel

TG: Dzieci 7-12

MARKA WPROWADZA NOWOŚCI JOJO przed kampanią

35,00%

JOJO po kampanii

30,00% 25,00% 20,00%

Cel

KATEGORIA TV: n SPOTY BRANDED CONTENT PRODUCT PLACEMENT SPONSORING KATEGORIA RADIO: SPOTY SPONSORING KONKURSY PROGRAM/CONTENT KATEGORIA PRINT: MAGAZYNY GAZETY ADVERTORIALE n PRASA HANDLOWA INSERTY SAMPLING W PRASIE KATEGORIA DIRECT: n PREZENTACJA PRODUKTU n LISTY

KATEGORIA HANDEL DETALICZNY: PROMOCJE SPRZEDAŻY n NOŚNIKI POS IN-STORE MERCHANDISING NOŚNIKI POS VIDEO RETAILTAINMENT KATEGORIA GUERRILLA: AMBIENT MEDIA SAMPLING/TRIAL STREET TEAMS HAPPENING FLASH MOB PROJEKCJE MULTIMEDIALNE KATEGORIA ZAANGAŻOWANIE KONSUMENTÓW: n WOM n USER GENERATED CONTENT MARKETING WIRUSOWY BLOGI

E-MAILE TELEMARKETING KATEGORIA PR: n PR KATEGORIA EVENTY: EVENTY KATEGORIA PRODUKT: KOMUNIKACJA CZASOWA NA OPAKOWANIU KATEGORIA KINO: ON SCREEN OFF SCREEN KATEGORIA INTERACTIVE: REKLAMA INTERNETOWA DISPLAY MEDIA SPOŁECZNOŚCIOWE E-MAIL MARKETING WIDEO ONLINE SEM/SEO MOBILE MARKETING

n K AMPAN I A O RYG I N AL N A

CAŁ KOWI T E WY DAT K I N A ME DI A | od 2 mln do 2 ,7 5 mln

33,33%

15,00%

22%

10,00%

K AMPAN I A ADAPTOWAN A

15,46% 5,0% 0,00%

JOJO przed kampanią

ŹRÓDŁO: MillwardBrown SMG/KRC

TG: Dzieci 7-12

JOJO po kampanii

Cel

10.3 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CZASU TRWANIA KAMPANII. 4.9 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CAŁEGO ROKU. SOS został obliczony za okres czerwiec-sierpień dla kategorii: „Guma rozpuszczalna i cukierki do żucia”. W skład powyższych wydatków nie wchodzą: marketing rekomendacji Streetcom i aktywności POS. Działania te nie są bowiem monitorowane przez Kantar Media. SHARE OF SPEND – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym

przedmiotem niniejszego zgłoszenia i objętym badaniem wyników kampanii według danych cennikowych.

n SYMBOL OZNACZA KOMUNIKACYJNE PUNKTY KONTAKTU WYKORZYSTANE W TEJ KAMPANII

153

long term

162

long term

NAZWA PRODUKTU

HarnaŚ

RODZAJ PRODUKTU

Piwo

TYTUŁ KAMPANII

Najlepsza nagroda po robocie

ZASIĘG KAMPANII

Ogólnopolski

KLIENT

Carlsberg POlska

ZGŁASZAJĄCY

Red8 Advertising / PHD Media Direction

KONTEKST RYNKOWY W 2009 r. w Polsce działały 64 zakłady piwowarskie z dominującą pozycją trzech koncernów o łącznym udziale ilościowym ok. 85%: Kompania Piwowarska, Grupa Żywiec i Carlsberg Polska [źródło: AC Nielsen]. Ze względu na światowy kryzys oraz podwyżkę akcyzy, w roku 2009 zanotowano spadek spożycia o 10,1% w porównaniu z 2008 r. [źródło: Raport ZPPP Browary Polskie]. Dodatkowo branża piwowarska wkroczyła w okres nasycenia konsumpcji i dopiero w roku 2011 sprzedaż piwa zaczęła wyraźnie rosnąć, osiągając finalnie wzrost o ok. 5% [źródło: GUS]. W celu pozyskania nowych konsumentów wielu producentów zdecydowało się w tym okresie na obniżenie cen piwa.

poczucie i chęć zapewnienia „godziwego życia” najbliższym sprawia, że szanują swoją pracę. Codziennie ciężko pracują, dają z siebie wszystko. Po takim dniu pracy lubią pójść z kolegami na piwo w pobliskim barze, obejrzeć mecz w TV lub w weekend wraz z rodziną urządzić grilla i nagrodzić się dobrym, zimnym piwem.

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI Harnaś jest jednym z piw w segmencie Lower Mainstream obecnym na rynku od 10 lat. W roku 2008 był 8. marką na rynku total z udziałami wolumenowymi na poziomie 3,2%, co było spadkiem w porównaniu z rokiem poprzednim. W tym samym czasie bezpośrednia konkurencja posiadała udziały na poziomie: Żubr=12,4% i Tatra=8,2% [źródło: AC Nielsen]. W latach 2009-2011 konkurencja dość silnie zaczęła promować swoje piwa segmentu Lower Mainstream, jak również wprowadziła trwałe obniżki cen (obniżka ceny piwa Tatra Jasne Pełne w lecie 2010 do 1,99 zł). Aby skutecznie konkurować na rynku, który wykazywał tendencję spadkową, Harnaś musiał przełamać dotychczasowy stereotyp postrzegania jako tanie piwo niskiej jakości, produkowane szybko i bez dbałości o jakość. Ten wizerunek stanowił bardzo poważną barierę zakupową. Jednocześnie badania wykazywały również odrzucanie marki przez część konsumentów piwa z powodu negatywnego postrzegania niektórych cech postaci Harnasia, naszej ikony marki.

STRATEGIA KOMUNIKACJI Marka Harnaś, aby dalej się rozwijać musiała zredefiniować swoje pozycjonowanie i dotrzeć do nowych konsumentów. Aby stworzyć wiarygodny przekaz, postanowiliśmy zbudować komunikację w oparciu o silny i relewantny insight, który został odkryty po szczegółowej analizie grupy docelowej. Takim insightem okazał się: „piwo to najlepsza nagroda po pracy”, który stał się główną osią komunikacji. Użycie określenia „nagroda” było świadome i celowe, gdyż bezpośrednio adresowało cel poprawy postrzegania jakości piwa, kierując się analogią, że nagroda musi być czymś wysokiej jakości. Aby uwiarygodnić ten przekaz, musieliśmy kompleksowo zaadresować wszystkie zmiany w komunikacji marki: od ewolucji postaci Harnasia (Brand Icon) do modyfikacji opakowań. W efekcie tego poprawiliśmy wizerunek naszego bohatera w myśl zasady, że wartości bohatera przekładają się na wartości marki. Nasz bohater stał się bardziej dojrzały, przyjazny, uczynny, dbający o innych. Silnie zaakcentowaliśmy miejsce pochodzenia marki, naturalność składników i szczególną pieczołowitość w procesie warzenia piwa, a także dodaliśmy komunikaty jakościowe na opakowaniach i POSM. Elementem, który miał również przyczynić się do wzrostu trialu, była promocja konsumencka, w której piwo Harnaś stanowiło nagrodę. W tym czasie przeprowadzono również kampanię produktową, której celem było podkreślenie najwyższej jakości składników i niezmiennej receptury piwa Harnaś.

WYZWANIE W związku z przejściem konsumentów w kierunku piw tańszych, jeszcze większą rolę zaczęła odgrywać „dobra jakość piwa, w dobrej cenie”. Jedną z podstawowych barier, dla których konsumenci odrzucali zakup piwa Harnaś, była nisko postrzegana jakość produktu. Przed nami stanęło wyzwanie odnalezienia na nowo pozycji Harnasia na rynku, poprawy postrzegania wizerunku marki, a w szczególności poprawy percepcji jakości piwa. To miał być klucz do osiągnięcia zakładanych wzrostów trialu i sprzedaży. O ile celem zmian wizerunkowych było zachęcenie konsumentów piw konkurencyjnych do spróbowania Harnasia, o tyle nie mogły one jednak spowodować utraty naszych lojalnych konsumentów.

WYBÓR KANAŁÓW KOMUNIKACYJNYCH Dobór mediów dopasowany był do grupy docelowej, a telewizja jest medium najchętniej konsumowanym przez grupę docelową. Kampania była zrealizowana w Polsacie oraz stacjach tematycznych Polsatu: TV4, Polsat Sport, Polsat Sport Extra z założeniem 70% udziału primetime’u oraz 50% pozycjonowania. Te założenia pozwoliły na efektywne dotarcie do grupy docelowej w ramach zadanego budżetu. W kolejnych latach do miksu stacji włączyliśmy TVP oraz TVP Info i dla poszerzenia unikalnego zasięgu zakupiliśmy spoty przy najbardziej prestiżowych meczach Mistrzostw Świata. W okresie kampanii w punktach sprzedaży funkcjonowały materiały POS, a w prasie handlowej pojawiały się materiały informujące o promocji.

CELE KAMPANII Głównym długoterminowym celem kampanii było zwięk szenie udziałów ilościowych w rynku i zmniejszenie dystan su jaki dzielił piwo Harnaś, z udziałami w 2008 r. na pozio mie 3,2%, do bezpośredniej konkurencji, czyli piwa Żubr z udziałami na poziomie 12,4% oraz piwa Tatra z udziałami na poziomie 8,2%. W poszczególnych latach zakładano również: 1. potrojenie wolumenu sprzedaży w okresie 2009-2011: 2. wzrost trial w kolejnych latach na poziomie 5% rocznie; 3. wzrost wskaźników wizerunkowych dotyczących jakości piwa tj.,: „piwo wysokiej jakości”, „piwo dla mnie”, „marka godna zaufania”, „popularne piwo, większość ludzi je pije”, „piwo, z którym nie wstydzę się pokazać”.

EFEKTY KAMPANII Zarówno cel długoterminowy, jak i wszelkie roczne cele zostały osiągnięte, a nawet znacznie przekroczone! Efektem tego, piwo Harnaś zanotowało rekordowe wzrosty sprzedaży, stając się pod koniec 2011 r. piwem nr 4 w Polsce, z udziałami ilościowymi na poziomie 6,2% (wzrost o 91% w stosunku do 2008 r.). Jednocześnie w efekcie kampanii trial wzrósł o 46%, a wizerunek jakości piwa znacznie się poprawił, osiągając poziom wskaźnika „piwo dobrej jakości” na poziomie 15%, co było wzrostem o 150%.

GRUPA DOCELOWA Mężczyźni w wieku 36–59 lat z wykształceniem średnim. Z reguły posiadają rodzinę, z którą spędzają większość czasu. Mają pracę, ale nie zawsze stałą. Czują się niezależni materialnie, jak również odpowiedzialni za najbliższych. To

155

long term

UDZIAŁY WOLUMENOWE PIW KATEGORII LOWER MAINSTREAM W LATACH 2008-2011

14,0

ŻUBR

ZMIANA ZAŁOŻONYCH WSKAŹNIKÓW WIZERUNKOWYCH PIWA HARNAŚ W OKRESIE XII 2008 - XII 2011

TATRA

XII 2008

HARNAŚ

XII 2009

XII 2010

XII 2011

157

25%

150%

- 4% 12,0

150%

186%

125%

111%

+ 13%

8,0 11,8 6,0

12,1

12,5

12,4

+ 91%

+ 17%

% Wskazań

Udziały wolumenowe (w %)

20% 10,0

15%

10%

20%

+ 33% 4,0

+ 22%

8,2

2,0

9,2 7,8

7,8 3,2

13% 6,2

5,3

15%

14%

16%

15%

19%

18% 13%

11%

10%

9% 6%

15%

10%

4,0 0%

Piwo dla mnie

Piwo wysokiej jakosci

Popularne piwo, większość ludzi je pije

0,0 Grudzień 2008

Grudzień 2009

Grudzień 2010

Marka godna zaufania

Piwo, z którym nie wstydzę się pokazać

Grudzień 2011 ŹRÓDŁO: dane Klienta za Millward Brown SMG/KRC. Osoby pijące piwo minimum raz na 2 - 3 miesiace; wiek 18 - 59 lat.

ŹRÓDŁO: dane Klienta za AC Nielsen

MEDI A

TRIAL PIWA HARNAŚ W OKRESIE XII 2008 - XII 2011

R ok 2009

40%

35%

+46%

30%

R ok 2010

R ok 2 0 1 1

KATEGORIA TV: n SPOTY KATEGORIA PRINT: n PRASA HANDLOWA KATEGORIA HANDEL DETALICZNY: n NOŚNIKI POS

CAŁKOWITE WYDATKI NA MEDIA | od 2,75 mln do 3,5 mln

CAŁKOWITE WYDATKI NA MEDIA | od 10 mln do 15 mln

3 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CZASU. 0,94 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CAŁEGO ROKU.

3,96 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CZASU. 3,62 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CAŁEGO ROKU.

4,84 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CZASU. 3,10 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CAŁEGO ROKU.

25%

20%

+8%

+19%

+13%

35%

31%

15% 24%

26%

10%

0% Grudzień 2008 ŹRÓDŁO: dane Klienta za Millward Brown SMG/KRC.

Grudzień 2009

Grudzień 2010

Grudzień 2011 K AMPAN I A ADAPTOWAN A

n K AMPAN I A O RYG I N AL N A

long term

NAZWA PRODUKTU

Alior Bank

RODZAJ PRODUKTU

Usługi bankowe

TYTUŁ KAMPANII

Alior Bank. WyŻsza kultura bankowoŚci

ZASIĘG KAMPANII

Ogólnopolski

KLIENT

Alior Bank

ZGŁASZAJĄCY

PZL / Maxus

Kontekst rynkowy Rynek bankowy w Polsce jest jednym z najbardziej konkurencyjnych w Europie. Funkcjonuje na nim ok. 50 podmiotów komercyjnych i prawie 600 spółdzielczych. W samym tylko 2011 r. banki wydały na promocję swoich usług prawie 1,3 mld zł*. Mimo tak intensywnych wysiłków Polacy wyjątkowo niechętnie zmieniają bank. Jedynie 12% klientów deklaruje, że zrobiło to choć raz w życiu. Jest to najniższy odsetek w regionie**. * za „Rzeczpospolitą” na podstawie Kantar-Media, styczeń 2012 ** za raportem Deloitte „Doświadczenia Klienta w relacjach z bankami w Polsce”, maj 2012 Pozycja wyjściowa marki Alior Bank rozpoczyna działalność operacyjną 17.11.2008 r. Launch marki zbiega się z największym od lat globalnym kryzysem branży finansowej, który nie omija również Polski. Alior Bank jest pierwszą nową marką bankową wchodzącą na rynek po spektakularnym upadku Lehman Brothers. Marka musi zdobywać Klientów w momencie, gdy zaufanie do banków spada*, a konsumenci szukają bezpiecznych, sprawdzonych rozwiązań dla swoich finansów. * za raportem Pentora „Sektor Bankowy 2009” Wyzwanie Biznesplan zakłada, że Alior Bank musi osiągnąć rentowność w 28 miesięcy od launchu. Żeby zrealizować cel, Alior Bank musi uderzyć bezpośrednio w najcenniejszy i najbardziej broniony przez konkurencję segment usług bankowych - rachunki osobiste i firmowe. Żeby to zrobić, trzeba zbudować markę na tyle silną i przyciągającą, żeby była w stanie konkurować z największymi bankami na rynku i systematycznie odbierać im klientów. Strategia challengera, oprócz odpowiedniej oferty produktowej oraz atrakcyjnej marki o wyraźnym profilu, wymaga stworzenia platformy komunikacyjnej, która: a) pozwoli wyróżnić się w kategorii i przebić przez formaty komunikacyjne oparte na celebrytach, b) da podstawę do budowania spójnej i elastycznej komunikacji na przestrzeni wielu lat. CELE I ICH REALIZACJA Cele 2008-2012 wg biznesplanu: 1) Alior Bank wśród top 10 marek bankowych pod względem: świadomości spontanicznej, wspomaganej i znajomości komunikacji. CEL PRZEKROCZONY - Marka Alior Bank w ciągu pięciu lat od rozpoczęcia działalności weszła do grupy pięciu banków o najbardziej rozpoznawalnych markach i komunikacji. 2) Najefektywniej komunikująca się marka w sektorze. CEL OSIĄGNIĘTY – Średnia efektywność komunikacji marki Alior Bank w latach 2009-2011 (mierzona Awareness Index AI) zdecydowanie przewyższa wszystkie marki banków obecne na rynku polskim. 3) Marka numer 1 w kategorii: wyznaczająca trendy, wyróżniająca się, dla Klientów o wyższych wymaganiach. CEL OSIĄGNIĘTY – Marka Alior Bank w trzy lata po rozpoczęciu działalności jest liderem w kluczowych dla siebie atrybutach wizerunkowych. 4) 1 mln aktywnych Klientów na koniec 2012 r. (750 tys. na koniec 2011 r.). CEL PRZEKROCZONY – Alior Bank zdobył milion aktywnych klientów już na koniec 2011 roku! Rok wcześniej, niż zakładał plan. 5) Zysk netto 100 mln zł w 2011 r. CEL PRZEKROCZONY – Alior Bank w 2011 osiągnął zysk netto o ponad połowę wyższy od zakładanego w biznesplanie – 152 mln zł.

Grupa docelowa Kluczowa grupa docelowa: osoby, które posiadają już konta w innych bankach, mieszkają w średnich i dużych miastach, mają dochody powyżej średniej, między 25. a 49. r.ż. Bardziej wymagający i świadomi swojej coraz silniejszej pozycji w relacji z bankiem. Oczekują wyższej jakości usług, doradztwa, indywidualnego podejścia do klienta, ale także niższych kosztów. Chcą, by bank umożliwiał im zarabianie, a nie tylko oszczędzanie. Strategia komunikacji 1. Marka przynosi przełom w bankowości – zmienia zasady panujące dotychczas na rynku, udostępniając w standardzie to, co wcześniej było zarezerwowane tylko dla nielicznych. 2. Marka łączy cechy z pozoru sprzeczne – innowacyjność w sferze produktowej z tradycyjnym podejściem do finansów. Marka z jednej strony jest odpowiedzią na rosnące aspiracje Polaków – oferuje nowatorskie rozwiązania i usługi, a z drugiej strony daje poczucie, że stoi za nią stabilny bank o tradycyjnym podejściu do finansów. Symbol łączący te dwa aspekty znaleziono w postaci „Bankiera w meloniku”. Symbolizuje on najwyższy standard obsługi, wyjątkowe podejście banku do klientów, prestiż i przywileje, które wcześniej były zarezerwowane tylko dla najzamożniejszych klientów. Buduje skojarzenia z fundamentalnymi zasadami tradycyjnej bankowości oraz wiarygodnym światem finansowych dżentelmenów. Taka ikona pozwala również na łatwą identyfikację komunikacji marki w clutterze reklamowym. Strategię komunikacji wyraża hasło „Wyższa kultura bankowości”. Strategia mediowa Dobór kanałów komunikacji ewoluował wraz ze zmianą konsumpcji mediów w TG oraz rosnącą rolą Internetu w codziennym życiu. Po początkowym, efektownym multimedialnym launchu obejmującym wszystkie kanały komunikacji dalsze działania skoncentrowane zostały w TV i Internecie, wspieranych w zależności od rodzaju komunikowanej usługi i jej specyficznej grupy celowej radiem i/lub prasą. We wszystkich działaniach konsekwentnie podkreślaliśmy hasło banku „Wyższa kultura bankowości” poprzez wysokojakościowy zakup mediów oraz brak intruzywnych formatów (niższe wagi tygodniowe, ale wyższe pozycjonowanie i PT vs konkurencja oraz nieinwazyjne reklamy w Internecie). Osiągnięcie celu kampanii przy niższej intensywności działań vs konkurencja było możliwe dzięki konsekwentnej, bardzo wyrazistej komunikacji.

159

long term

REALIZACJA CELU NR 1: ZNAJOMOŚĆ KOMUNIKACJI MARKI ALIOR BANK NA TLE KONKURENCJI (XI/XII 2011)

REALIZACJA CELU NR 3: ATRYBUTY WIZERUNKOWE MARKI ALIOR BANK NA TLE KONKURENCJI (NA KONIEC 2011R.)

60%

40% 30%

Alior Bank

54%

30%

33%

30%

2. MIEJSCE

40%

36%

20% 10% XI/XII 2011 BZ WBK

ING

Alior Bank

161

24% 20%

PKO BP

ŹRÓDŁO: ATP (fala 21/11 - 4/12.2011), MB SMG/KRC. Grupa celowa: wiek 25-59, klienci banków, dochód 1000 zł net/mc+, miasta 20

19% 15%

13%

15%

Credit Agricole

BZ WBK

27%

20%

Kredyt Bank

PKO BP

29%

30% 25%

mBank

ING Bank Śląski

35%

49%

50%

10%

13% 11%

9% 5%

5% 0%

marka wyznaczająca trendy

marka wyróżniająca się

marka dla klientów o wyższych wymaganiach

ŹRÓDŁO: Klienci Banków w Polsce IVQ.2011, MB SMG/KRC. Grupa celowa: wiek 25-50, klienci banków, dochód 1000 zł net/mc+, miasta 50 000+.

REALIZACJA CELU NR 1: ŚWIADOMOŚĆ SPONTANICZNA MARKI ALIOR BANK NA TLE KONKURENCJI (XI/XII 2011)

90% 70%

62%

60% 50% 40%

40%

47%

50%

R ok 2009

50%

5. MIEJSCE

30% 20% 10% 0%

XI/XII 2011 BZ WBK

Alior Bank

ING

Millennium

Pekao SA

PKO BP

ŹRÓDŁO: ATP (fala 21.1104.12.2011), MB SMG/KRC. Grupa celowa: wiek 25-59, klienci banków, dochód 1000 zł

REALIZACJA CELU NR 2: ŚREDNIA EFEKTYWNOŚĆ KOMUNIKACJI MARKI ALIOR BANK W LATACH 2009-2011 (AWARENESS INDEX AI*)

3,0 2,5

*Awareness Index AI - Wskaźnik obrazujący efektywność wydatków. Jego wartość mówi, o ile punktów procentowych wzrośnie wspomagana świadomość komunikacji marki przy wydatku każdych 100 grp w warunkach idealnych (tzn. gdyby wyjściowa świadomość komunikacji była na poziomie zerowym). AI pozwala oszacować efektywność kampanii niezależnie od nakładów oraz poziomu świadomości komunikacji.

2,0 1,5

1,5

1,5 1,0

MEDI A

78%

80%

1,0

2,6 1. MIEJSCE

0,5 Awareness Index Polbank EFG

ING Bank Śląski

mBank

PKO BP

R ok 2 0 1 1

KATEGORIA TV: n SPOTY KATEGORIA RADIO: n SPOTY KATEGORIA PRINT: n MAGAZYNY n GAZETY n ADVERTORIALE KATEGORIA PR: n PR KATEGORIA EVENTY: KATEGORIA KINO: n ON SCREEN KATEGORIA INTERACTIVE: n REKLAMA INTERNETOWA DISPLAY n E-MAIL MARKETING n SEM/SEO n STRONA INTERNETOWA KATEGORIA OOH: n BILLBOARDY KATEGORIA HANDEL DETALICZNY: n NOŚNIKI POS n NOŚNIKI POS VIDEO

KATEGORIA TV: n SPOTY n SPOTY KATEGORIA PRINT: n MAGAZYNY n GAZETY KATEGORIA PR: n PR KATEGORIA INTERACTIVE: n REKLAMA INTERNETOWA DISPLAY n MEDIA SPOŁECZNOŚCIOWE n E-MAIL MARKETING n SEM/SEO n MOBILE MARKETING n STRONA INTERNETOWA KATEGORIA OOH: n TRANSPORT KATEGORIA HANDEL DETALICZNY: n NOŚNIKI POS n NOŚNIKI POS VIDEO

KATEGORIA RADIO: n SPOTY KATEGORIA PRINT: n MAGAZYNY n GAZETY KATEGORIA PR: n PR KATEGORIA INTERACTIVE: n REKLAMA INTERNETOWA DISPLAY n MEDIA SPOŁECZNOŚCIOWE n E-MAIL MARKETING n SEM/SEO n STRONA INTERNETOWA KATEGORIA OOH: n INNE KATEGORIA HANDEL DETALICZNY: n NOŚNIKI POS n NOŚNIKI POS VIDEO

CAŁKOWITE WYDATKI NA MEDIA | PowyŻej 20 mln

5,5 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CZASU. 5,5 P ROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CAŁEGO ROKU.

5,7 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CZASU. 5,7 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CAŁEGO ROKU.

4 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CZASU. 4 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CAŁEGO ROKU.

1,6

1,1

0,0

R ok 2010

BZWBK

ŹRÓDŁO: ATP 2009 - 2011, MB SMG/KRC. Grupa celowa: wiek 25 - 59, klienci banków, dochód 1000 zł net/mc+, miasta 20 000+.

Alior Bank K AMPAN I A ADAPTOWAN A

n K AMPAN I A O RYG I N AL N A

long term

NAZWA PRODUKTU

Żywiec Zdrój

RODZAJ PRODUKTU

FMCG/woda

TYTUŁ KAMPANII

Moje silne drzewo/Po stronie natury

ZASIĘG KAMPANII

Ogólnopolski

KLIENT

Żywiec Zdrój

ZGŁASZAJĄCY

MediaCom Warszawa / Young & Rubicam Poland / Heureka Huge Idea / Los Mejores

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI W momencie rozpoczęcia akcji wolumenowe udziały rynkowe Żywca Zdrój utrzymywały się na poziomie ponad 22,1%* i dawały mu pozycję lidera wśród produktów markowych. Pozostali główni gracze – Cisowianka, Kropla Beskidu i Nałęczowianka – stanowili wolumenowo 17,89% rynku*. Ten status quo był jednak zagrożony dwoma czynnikami: znaczącym wzrostem wolumenowych udziałów marek własnych rok do roku (z 23,2% I-IV 2007 do 25,4% I-IV 2008)**, jak i silną sezonowością sprzedaży, limitującą możliwości wzrostu tylko do pewnych konkretnych miesięcy w roku. *Źródło: Żywiec Zdrój S.A. za Nielsen, Panel Handlu Detalicznego, Cała Polska ze Stacjami Benzynowymi, udziały wolumenowe marek w segmencie czystej wody niegazowanej, dane za 2008 rok. **Źródło: Żywiec Zdrój S.A. Nielsen, Panel Handlu Detalicznego, Cała Polska ze Stacjami Benzynowymi, udziały wolumenowe marek w segmencie czystej wody niegazowanej, dane za styczeń-kwiecień w latach 2007 i 2008. WYZWANIE W tej zatłoczonej i homogenicznej kategorii należało poszukać takiego sposobu, który pozwoliłby wyróżnić się na tle konkurencji, a zarazem zaangażować konsumentów. Dodatkowo, wyzwaniem była sezonowość i możliwości jej przeciwdziałania, poprzez jasną i bazującą na znajomości insightów w grupach docelowych komunikację. Popatrzyliśmy na atrybuty, na których chcielibyśmy zbudować silne RTB i skupiliśmy się na dwóch najważniejszych: „pochodzi z regionu, gdzie jest dobra woda” oraz „dba o naturę”. Tylko wychodząc od strategicznego podejścia do pomysłu na markę, mogliśmy sprostać trudności sytuacji, w jakiej znalazł się Żywiec Zdrój. CELE KAMPANII 2009. Cel nr 1. Wzmocnienie wolumenowych udziałów rynkowych w pierwszym roku kampanii z 22% do 23% wobec rosnących udziałów marek własnych (wolumenowo z 23,2% w I-IV 2007 do 25,4% w okresie I-IV 2008 (Żywiec Zdrój S.A. za Nielsen, Panel Handlu Detalicznego, Cała Polska ze Stacjami Benzynowymi, udziały wolumenowe marek w segmencie czystej wody niegazowanej). Cel nr 2. Wzmocnienie atrybutu „dba o naturę” z 45% na koniec 2008 do 56% na przestrzeni trzech edycji. Wzmocnienie atrybutu „pochodzi z regionu, gdzie woda jest dobra” z 50% do 57% na przestrzeni trzech edycji (minimalny zakładany indeks wzrostu to 115) 3. Posadzenie 1 mln drzew. Wsparcie działań proekologicznych grantami w kwocie 100 000 PLN 2010. Cel nr 1. Utrzymanie wolumenowych udziałów rynkowych na poziomie z 2009 wobec rosnących udziałów marek własnych (25,4% w okresie I-IV 2008 do 26,5% w okresie I-IV 2009). (Źródło: Żywiec Zdrój S.A. za Nielsen Panel Handlu Detalicznego, Cała Polska ze Stacjami Benzynowymi, udziały wolumenowe marek w segmencie czystej wody niegazowanej) Cel nr 2. Wzmocnienie atrybutu „dba o naturę” z 45% na koniec 2008 do 56% na przestrzeni trzech edycji. Wzmocnienie atrybutu „pochodzi z regionu, gdzie woda jest dobra” z 50% do 57% na przestrzeni trzech edycji (minimalny zakładany indeks wzrostu to 115). Cel nr 3. Posadzenie 1 mln drzew. Edukacja proekologiczna – wsparcie działań proekologicznych grantami w kwocie 100 000 PLN. 2011. Cel nr 1. Utrzymanie wolumenowych udziałów rynkowych na poziomie z 2010 wobec rosnących udziałów marek własnych (26,5% w okresie I-IV 2009 do 29,4% w okresie I-IV

2010 (Źródło: Żywiec Zdrój S.A. za Nielsen Panel Handlu Detalicznego, Cała Polska ze Stacjami Benzynowymi, udziały wolumenowe marek w segmencie czystej wody niegazowanej), oraz zahamowania dynamiki wzrostu pozostałych trzech głównych producentów (17,1% w okresie I-IV 2009 i 17% w okresie I-IV 2010 (Źródło: Żywiec Zdrój S.A. za Nielsen Panel Handlu Detalicznego, Cała Polska ze Stacjami Benzynowymi, udziały wolumenowe marek w segmencie czystej wody niegazowanej). Cel nr 2. Wzmocnienie atrybutu „dba o naturę” z 45% na koniec 2008 do 56% na przestrzeni 3 edycji. Wzmocnienie atrybutu „pochodzi z regionu, gdzie woda jest dobra” z 50% do 57% na przestrzeni trzech edycji (minimalny zakładany indeks wzrostu to 115). Cel nr 3. Posadzenie 1 mln drzew „Edukacja proekologiczna” – wsparcie działań proekologicznych grantami w kwocie 100 000 PLN. GRUPA DOCELOWA Główną grupę stanowiły kobiety o wykształceniu średnim lub wyższym, w wieku 25-54 lata, zamieszkałe w miastach, o dochodach powyżej średniej krajowej. Są to osoby zarządzające rodziną, decydujące o tym, jaka woda stanie na rodzinnym stole. Grupę uzupełniającą – osoby młode, świadome wartości działań proekologicznych. STRATEGIA KOMUNIKACJI Obserwując rosnący trend, jakim jest slaktywizm, ważne było stworzenie nieintruzywnej komunikacji. Ze względu na rosnący trend proekologiczny, jednocześnie wspomagając rodzimy region Beskidu Żywieckiego, który zmaga się z problemem wylesiania, firma postanowiła w 2009 roku rozpocząć inicjatywę, która zarazem zbuduje markę, biznes oraz pomoże ekologii regionu żywieckiego. Każda z edycji opierała się na strategicznym powiązaniu trzech partnerów: firmy Żywiec Zdrój, przedstawiciela NGO – Fundacji Nasza Ziemia oraz państwowej jednostki, jaką są Lasy Państwowe w Katowicach. Strategia komunikacji zakładała zaangażowanie konsumenta w akcję poprzez pokazanie, że każdy może zrobić coś dla natury. Odbiorca otrzymywał zarówno wiedzę o akcji – podaną w sposób bliski, emocjonalny, a zarazem wiarygodny – jak i był bezpośrednio angażowany wezwaniem „Bądź po stronie natury”. IMPLEMENTACJA STRATEGII Budując świadomość, w trzech edycjach używaliśmy zasięgowej kampanii w TV, w której w 2011 roku dodatkowo wykorzystaliśmy celebrytów. Dla precyzyjnego dotarcia, wykorzystaliśmy w 2011 roku prasę kobiecą. Myśląc o edukacji, w 2011 roku obrandowaliśmy odcinek programu „Kocham Cię Polsko”, zdobywając ponad 20-minutowy placement akcji i brandu. Przekładając świadomość na zaangażowanie, stworzyliśmy platformę, gdzie można było posadzić wirtualne drzewo – dzięki czemu konsumenci mogli poczuć realny udział w akcji. Wykorzystywaliśmy też działania PR-owe, które obejmowały m.in. akcje ambientowe czy event, na którym sadziliśmy drzewa. WYNIKI Nie tylko utrzymanie, ale też wzmocnienie (mimo wzrostu marek własnych) udziałów o 12% – z 22,1% (2008) do 24,88% (I-IV2011) przy spadających udziałach głównych graczy z 17,89%(2008) do 16,49% (I-IV2011). Wzmocnienie atrybutów: „dba o naturę” o 36% – z 45% (IX2008) do 61% (IV-V2011) – więcej o 5 p.p. vs cel; „pochodzi z regionu, gdzie woda jest dobra” o 26% – z 50% (IX2008) do 63% (IV-V2011) vs zakładane 57%. 3 mln drzew i granty o 23% przewyższające cel. Źródło: Żywiec Zdrój S.A. za Nielsen, SMG/KRC, dane Żywiec Zdrój.

163

long term

VOLUME MARKET SHARE (PLAIN STILL)

Volume MS Żywiec Zdrój

ATRYBUTY MARKI ŻYWIEC ZDRÓJ

Volume MS Kropla Beskidu, Cisowianka, Nałęczowianka

Dba o naturę

Pochodzi z regionu, gdzie jest dobra woda

Liniowy (Dba o naturę)

Liniowy (Pochodzi z regionu, gdzie jest dobra woda)

70 25 60 23

30 20

10 15

2008

I-IV2009

I-IV2010

I-IV2011

ŹRÓDŁO: Żywiec Zrój S.A. za Nielsen, Panel Handlu Detalicznego, Cała Polska ze Stacjami Benzynowymi, udziały wolumenowe marek w segmencie czystej wody niegazowanej

IX2008

V2009

II-III 2010

IV-V 2011

ŹRÓDŁO: Millward Brown SMG/KRC, badanie ATP

MEDI A R o k 2009

R o k 2010

R o k 2011

KATEGORIA TV: n SPOTY n PRODUCT PLACEMENT n SPONSORING KATEGORIA PR: n PR KATEGORIA EVENTY: n EVENTY KATEGORIA PRODUKT: n KOMUNIKACJA CZASOWA NA OPAKOWANIU KATEGORIA INTERACTIVE: n REKLAMA INTERNETOWA DISPLAY n STRONA INTERNETOWA KATEGORIA SPONSORING: n SPONSORING/PARTNERSTWO KATEGORIA HANDEL DETALICZNY: n PROMOCJE SPRZEDAŻY n NOŚNIKI POS n IN-STORE MERCHANDISING

KATEGORIA TV: n SPOTY KATEGORIA PRINT: n MAGAZYNY n GAZETY n ADVERTORIALE KATEGORIA PR: n PR KATEGORIA EVENTY: n EVENTY KATEGORIA PRODUKT: n KOMUNIKACJA CZASOWA NA OPAKOWANIU KATEGORIA INTERACTIVE: n REKLAMA INTERNETOWA DISPLAY n E-MAIL MARKETING n SEM/SEO n STRONA INTERNETOWA KATEGORIA OOH: n BILLBOARDY n INNE KATEGORIA HANDEL DETALICZNY: n PROMOCJE SPRZEDAŻY n NOŚNIKI POS n IN-STORE MERCHANDISING

KATEGORIA TV: n SPOTY n BRANDED CONTENT n PRODUCT PLACEMENT KATEGORIA PRINT: n MAGAZYNY n GAZETY n ADVERTORIALE KATEGORIA PR: n PR KATEGORIA EVENTY: n EVENTY KATEGORIA INTERACTIVE: n REKLAMA INTERNETOWA DISPLAY n MEDIA SPOŁECZNOŚCIOWE n E-MAIL MARKETING n WIDEO ONLINE n SEM/SEO n STRONA INTERNETOWA n TWORZENIE/UŻYCIE KONTENTU n APLIKACJE/WIDGETY/GRY KATEGORIA HANDEL DETALICZNY: n PROMOCJE SPRZEDAŻY n NOŚNIKI POS n IN-STORE MERCHANDISING KATEGORIA ZAANGAŻOWANIE KONSUMENTÓW: n BLOGI

CAŁKOWITE WYDATKI NA MEDIA | od 2,75 mln do 3,5 mln

CAŁKOWITE WYDATKI NA MEDIA | od 3,5 mln do 4,5 mln

CAŁKOWITE WYDATKI NA MEDIA | od 10 mln do 15 mln

n/a PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CZASU. n/a PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CAŁEGO ROKU.

K A M PAN IA A DA PTOWANA

n KAMPANIA ORYG INAL N A

167

mediA

168 172

media

NAZWA PRODUKTU

Fineasz i Ferb w filmie: PodróŻ w 2-gim wymiarze

RODZAJ PRODUKTU

Film telewizyjny

TYTUŁ KAMPANII

Premiera filmu Fineasz i Ferb: PodróŻ w 2-gim wymiarze w Disney XD

ZASIĘG KAMPANII

Ogólnopolski

KLIENT

The Walt Disney Company Polska

ZGŁASZAJĄCY

The Walt Disney Company Polska / Carat / Hypermedia Isobar

KONTEKST RYNKOWY Rynek telewizyjny kanałów dziecięcych jest dojrzały i silnie konkurencyjny. Celem każdego kanału tematycznego jest zbudowanie unikalnego i ściśle określonego wizerunku tak, aby generować najbardziej atrakcyjny przekaz dla swojej widowni. Kanały dziecięce utrzymują stały, wysoki udział w rynku, zabierając widownię dużym stacjom ogólnopolskim. Walka o widza jest bardzo zacięta i każdy kanał walczy o jak najszerszą widownię, dzięki której mógłby zwiększyć udział w rynku. Wśród stacji dziecięcych jest pięciu głównych graczy: Disney Channel, Disney XD, Cartoon Network, Mini Mini oraz Nickelodeon. Głównym konkurentem Disney XD jest kanał Cartoon Network, który posiada podobny profil widza do Disney XD. POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI Fineasz i Ferb to postacie serialu animowanego, który przed uruchomieniem kanału Disney XD był emitowany na antenie Disney Channel. Kanał Disney XD posiadał niewiele strategicznych pozycji ramówkowych, na których mógłby oprzeć swoją długookresową strategię. Po emisji dwóch pełnych sezonów na antenie kanału główni bohaterowie filmu mieli grupę swoich zagorzałych zwolenników. Skala zaangażowania tych fanów pozwoliła nam jednak wierzyć w to, że marka „Fineasz i Ferb” posiada duży potencjał rozwojowy. Działania promujące serial, a w dalszej kolejności pierwszy długometrażowy film z Fineaszem i Ferbem miały za zadanie zwiększenie jej świadomości, a w dalszym etapie rozwoju miała stać się jednym z kluczowych brandów The Walt Disney Company. WYZWANIE Głównym wyzwaniem było wzbudzenie zainteresowania serialem wśród młodej, bardzo wymagającej widowni i podtrzymanie go aż przez 5 miesięcy. Utrzymanie widowni i zainteresowania bohaterami w tak długim okresie jest niezwykle trudne, szczególnie w produkcjach kierowanych do młodej grupy wiekowej. Dzieje się tak, ponieważ dzieci bardzo często zmieniają zainteresowania oraz swoich ulubionych bohaterów. Pierwszym elementem działań było wspieranie premiery trzeciego sezonu serialu „Fineasz i Ferb”, który miał premierę we wrześniu. Premiera filmu „Fineasz i Ferb: Podróż w 2-gim wymiarze” miała miejsce w listopadzie 2011 i miała być punktem kulminacyjnym wszystkich działań promocyjnych. CELE KAMPANII Głównym celem kampanii było osiągnięcie oglądalności na poziomie 140 tys. dzieci w wieku 4-15 lat dla filmu „Fineasz i Ferb” oraz znaczne zwiększenie ruchu na stronie internetowej Disney XD. GRUPA DOCELOWA Kanał Disney XD jest kierowany i oglądany przede wszystkim przez chłopców w wieku 6-14 lat, poszukujących nowych doświadczeń, lubiących wyzwania, zainteresowanych przygodami i humorem. Profil widowni kanału i historia podróży do drugiego wymiaru jasno określiła grupę celową. Głównym zadaniem było dotarcie do chłopców, którzy, mimo że wkroczyli już w świat szkolnych obowiązków, wciąż najwięcej czasu poświęcają na zabawę w gronie rówieśników. Potrafią również wykorzystywać zdobycze nowoczesnej technologii, by podzielić się nimi z kolegami. STRATEGIA KOMUNIKACJI Chłopcy w tym wieku lubią bawić się w swoim towarzystwie, wymyślając własne światy, w których każdy uczestnik

zabawy ma określone zadanie. Są aktywni – wciąż szukają nowych wyzwań i pomysłów na zabawę. W tym aspekcie mogą identyfikować się z główni bohaterami filmu, którymi są dwaj bracia. Bracia Fineasz i Ferb dzięki swojej nieograniczonej wyobraźni i pomysłowości wciąż przeżywają niesamowite przygody, tworząc coraz to nowe wynalazki. Zadaniem, jakie postawiliśmy przed komunikacją, było ułatwienie dzieciom identyfikacji z bohaterami filmu. Chcieliśmy sprawić, aby od pasywnego odbioru przeszły one do aktywnego doświadczenia przygód swoich ulubionych bohaterów. To doświadczenie miało mieć charakter długofalowego zaangażowania zakończonego nie wcześniej, niż w dniu premiery filmu pełnometrażowego. Sposobem na realizację tych założeń był pomysł przygotowania serii tajnych misji, których wykonanie stopniowo, jedna po drugiej mogłoby jeszcze bardziej zaangażować naszą grupę docelową. Dzięki uczestniczeniu w tajnych misjach nasza widownia wraz z Fineaszem i Ferbem miała możliwość odkrycia innego wymiaru zabawy. Ważnym elementem tych działań było specjalnie zrealizowane augmented reality, dzięki któremu dzieci mogły przeżywać nowe niesamowite historie i przygody w drugim wymiarze. IMPLEMENTACJA STRATEGII W ramach promocji trzeciego sezonu serialu, wzorem głównych bohaterów dzieci zostały zaproszone do wzięcia udziału w czterech „tajnych misjach”. Na podstronie internetowej przez trzy miesiące poprzedzające premierę serialu regularnie pojawiały się zadania do rozwiązania. Te działania miały za zadanie zbudowanie zaangażowania w postacie i zbudowanie atmosfery narastającego oczekiwania na wielki finał, czyli premierę pierwszego długometrażowego filmu z Fineaszem i Ferbem. Działania te wykorzystywały głównie oficjalną stronę Fineasza i Ferba na Disneyxd.pl. Przed samą premierą filmu dodatkowo została zrealizowana kampania uderzeniowa w Internecie, prasie i na outdorze. Jej celem była komunikacja daty i godziny emisji filmu. EFEKTY KAMPANII Dzięki prowadzonym działaniom reklamowym premierowa widownia filmu osiągnęła średni rating w grupie Kids 4-15 na poziomie 285 tys., czyli ponaddwukrotnie wyższą niż zakładany cel. Co więcej emisja ta stała się najlepszym wynikiem oglądalności w historii kanału i to nie tylko w kategorii filmów, ale wszystkich programów emitowanych na kanale. Działania reklamowe miały swój efekt nie tylko na poziomie oglądalności kanału, ale również strony internetowej. Liczba unikalnych użytkowników na stronie Disney XD wyniosła w listopadzie 351 tys. Rezultat ten był prawie cztery razy wyższy, niż średnia z miesięcy luty-czerwiec, czyli przed rozpoczęciem działań związanych z promocją tajnych misji. Jednocześnie wynik ten był o 95% wyższy, niż zakładany przed kampanią cel, ustanawiając rekord miesięcznej liczby unikalnych użytkowników od momentu uruchomienia strony. PODSUMOWANIE Kampania reklamowa filmu „Fineasz i Ferb: Podróż w 2-gim wymiarze” przyczyniła się do osiągnięcia najlepszych wyników w historii kanału zarówno pod względem oglądalności, jak również liczby unikalnych użytkowników na stronie internetowej. Najbardziej imponujący jest jednak nie tylko sam fakt osiągnięcia najlepszej oglądalności w historii kanału, ale przede wszystkim skala o jaką został poprawiony poprzedni rekordowy wynik – wzrost o 62%.

169

LICZBA UNIKALNYCH UŻYTKOWNIKÓW NA STRONIE DISNEY XD

media

OSIĄGNIĘTY WYNIK OGLĄDALNOŚCI W PORÓWNANIU Z POSTAWIONYM CELEM

400 000

300 000

285 290

351 759

350 000 250 000 Liczba UU na stronie Disney XD

+104%

Średni AMR

200 000

140 000

150 000

100 000

300 000

+288%

250 000

237 828

229 941

220 807

200 000

150 000

średnia dla okresu luty-czerwiec wynosi 90 716 UU

114 346 100 000

50 000

230 733

90 125

89 627

marzec 11

kwiecień 11

84 350

75 134

50 000 0 CEL OGLĄDALNOŚCI

OSIĄGNIĘTA OGLĄDALNOŚĆ

Okres analizy: 05/11/2011

ŹRÓDŁO: AGB Nielsen Media Research

Grupa docelowa: Kids 4-15

luty 11

maj 11

czerwiec 11

Miejsce 1 vs. Miejsce 2 +62%

Średni AMR

200 000 176 285

168 485

160 809

150 000

100 000

147 999

145 177

141 934 135 200

134 413

TARZAN /FILM ANIM. USA/

GARBI-SUPER BRYKA /FILM FAMIL. USA/

131 629

Miejsce 2 vs. Miejsce 10 +34%

50 000

FINEASZ I FERB: PODRÓŻ W 2-GIM WYMIARZE /FILM ANIM. USA./

DAWNO TEMU W TRAWIE /FILM ANIM. USA/

ŹRÓDŁO: AGB Nielsen Media Research

SOWKA /FILM ANIM. FRAN./

INIEMAMOCNI /FILM ANIM. USA/

TOY STORY 2 /FILM ANIM. USA/

wrzesień 11 październik 11

listopad 11

Okres analizy: 01/02/2011-30/11/2011

MEDI A

285 290

250 000

sierpień 11

ŹRÓDŁO: Dane własne The Walt Disney Company

TOP 10 FILMÓW Z NAJWIĘKSZĄ POJEDYNCZĄ WIDOWNIĄ W HISTORII KANAŁU DISNEY XD

300 000

lipiec 11

KUDLATY ZAPRZEG /FILM FAM. USA/

MALI AGENCI /FILM PRZYG. USA/

Okres analizy: 19/09/2009-05/11/2011

PIESKIE ZYCIE /KOM. FAM. USA/

Grupa docelowa: Kids 4-15

KATEGORIA TV: n SPOTY BRANDED CONTENT PRODUCT PLACEMENT SPONSORING KATEGORIA RADIO: SPOTY SPONSORING KONKURSY PROGRAM/CONTENT KATEGORIA PRINT: n MAGAZYNY GAZETY ADVERTORIALE PRASA HANDLOWA INSERTY SAMPLING W PRASIE KATEGORIA DIRECT: PREZENTACJA PRODUKTU LISTY

K AMPAN I A ADAPTOWAN A

E-MAILE TELEMARKETING KATEGORIA PR: PR KATEGORIA EVENTY: EVENTY KATEGORIA PRODUKT: KOMUNIKACJA CZASOWA NA OPAKOWANIU KATEGORIA KINO: ON SCREEN OFF SCREEN KATEGORIA INTERACTIVE: n REKLAMA INTERNETOWA DISPLAY n MEDIA SPOŁECZNOŚCIOWE E-MAIL MARKETING n WIDEO ONLINE n SEM/SEO MOBILE MARKETING

n STRONA INTERNETOWA REKLAMA W GRACH RADIO INTERNETOWE TWORZENIE/UŻYCIE KONTENTU MARKETING WIRUSOWY APLIKACJE/WIDGETY/GRY n INNE KATEGORIA OOH: BILLBOARDY n TRANSPORT LOTNISKA NOŚNIKI AMBIENTOWE TWORZONE NA POTRZEBY KAMPANII INNE KATEGORIA POKAZY BRANŻOWE: SPONSORING KATEGORIA SPONSORING: SPONSORING/PARTNERSTWO

n K AMPAN I A O RYG I N AL N A

CAŁ KOWI T E WY DAT K I N A ME DI A | od 150 tyŚ do 2 5 0 tyŚ

7,08 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CZASU TRWANIA KAMPANII. 6,34 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CAŁEGO ROKU. Większość wydatków w kategorii kanałów telewizyjnych przeznaczana jest na reklamę internetową. Kantar Media nie monitoruje wydatków na reklamę w Internecie i z tego punktu widzenia te dane są niepełne. Podane udziały procentowe podane są z uwzględnieniem autopromocji. SHARE OF SPEND – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym

przedmiotem niniejszego zgłoszenia i objętym badaniem wyników kampanii według danych cennikowych.

n SYMBOL OZNACZA KOMUNIKACYJNE PUNKTY KONTAKTU WYKORZYSTANE W TEJ KAMPANII

171

media

NAZWA PRODUKTU

Świat Wiedzy

RODZAJ PRODUKTU

Magazyn popularnonaukowy

TYTUŁ KAMPANII

Świat Wiedzy

ZASIĘG KAMPANII

Ogólnopolski

KLIENT

Wydawnictwo Bauer

ZGŁASZAJĄCY

MEC / Digit-Art

Kontekst rynkowy Rynek prasowy w Polsce jest obecnie w trudnej sytuacji. Łatwy dostęp do Internetu sprawia, że konsumenci coraz częściej szukają tam darmowego kontentu i rezygnują z kupowania wydań drukowanych. Wydawcy zmieniają periodyczność tytułów w celu wydłużenia ich obecności w sprzedaży lub łączą się, żeby zagregować czytelników. Pomimo tych działań obserwujemy ciągły spadek sprzedaży dzienników i magazynów. W ostatnich trzech latach sprzedaż w segmencie „wiedza” zmniejszała się o 4,8% rocznie. Przed pojawieniem się „Świata Wiedzy” liderem rynku był „Focus”, którego średnia sprzedaż w 2011 to 103676 egz. „21 Wiek”, „Świat Nauki” i „Wiedza i Życie” stanowiły swoisty podsegment rynku, charakteryzujący się w 2011 dużo niższą sprzedażą: 28748 egz. (ZKDP Rozpowszechnienie płatne razem 2004-2011) Pozycja wyjściowa marki Nazwa „Świat Wiedzy” była już w przeszłości wykorzystywana w Polsce dla tytułu prasowego. Odnosiła się do partworka wydawanego przez firmę Marshall Cavendish w formie zeszytów, które ukazywały się co tydzień. Częścią kolekcji był segregator, który umożliwiał zbieranie i segregowanie cotygodniowych zeszytów. Firma Marshall Cavendish zaprzestała wydawania tytułu jeszcze w ubiegłym wieku. W 2011 Wydawnictwo Bauer zarejestrowało swój nowy tytuł pod tą samą nazwą, ponieważ prawa poprzedniego właściciela do tytułu już wygasły. „Świat Wiedzy” to obecnie magazyn popularnonaukowy skierowany do młodych, ciekawych świata ludzi, poruszający aktualne problemy. Wydawany jest w formie miesięcznika. Wyzwanie Segment czasopism popularnonaukowych – zgodnie z trendem panującym na rynku prasy codziennej i magazynów – maleje. Naszym głównym problemem było szybkie i skuteczne wypromowanie tytułu, który już od pierwszego wydania stałby się liderem w segmencie. Ważnym zadaniem było również to, by „Świat Wiedzy” zdobył w krótkim czasie dużą rzeszę czytelników, ale także reklamodawców. Szybko zbudowane przychody reklamowe w segmencie, który notuje spadki sprzedaży, mogły decydować o sukcesie finansowym czasopisma. Grupa docelowa „Świat Wiedzy” kierowaliśmy do dwóch grup docelowych: Pierwsza to osoby zainteresowane tematami popularnonaukowymi. Bardzo ważną cechą opisującą tę grupę docelową jest potrzeba zrozumienia bieżących wydarzeń i pogłębienia wiedzy o świecie. Taka grupa docelowa doskonale zdaje sobie sprawę z ograniczeń Internetu dotyczących jakości kontentu. Druga to osoby, które do tej pory nie interesowały się tematami związanymi z nauką. Charakteryzuje ich ukryta potrzeba rozwijania swojej wiedzy, lecz jednocześnie obawa przed tematyką naukową uważaną za coś hermetycznego, zarezerwowanego dla profesjonalistów. Strategia komunikacji Naszą obserwacją dotyczącą pierwszej grupy docelowej było to, że informacje na temat nauki znalezione w Internecie są najczęściej sprzeczne, rozproszone i przede wszystkim niewiarygodne. W tradycyjnym medium, jakim jest prasa, wykorzystaliśmy kluczową przewagę nad Internetem: wiarygodność jako źródło informacji naukowej. Przedstawiciele drugiej grupy docelowej kojarzą naukę z czymś skomplikowanym, trudnym, a co gorsza – nudnym. Często ludzie nie dostrzegają w nauce niczego fascynującego, ponieważ tematy naukowe kojarzą się im ze szkołą. Wydają się staroświeckie i hermetyczne.

Podstawowym założeniem naszej strategii było zatem zainteresowanie „Światem Wiedzy” nie tylko pasjonatów nauki, ale również ludzi do tej pory nieczytających niczego na ten temat – chociaż interesujących się tematyką naukową. Chcieliśmy pokazać im nowy magazyn popularnonaukowy jako tytuł bardzo nowoczesny i dynamiczny, opowiadający o bieżących, wzbudzających zainteresowanie, a nawet kontrowersje zagadnieniach. Mimo że mamy do czynienia z tradycyjnym medium, jakim jest prasa, mieliśmy ambicję, żeby poruszać obecnie gorące badania, odkrycia i ciekawostki – czyli treści wyszukiwane zwykle przez młodych w Internecie. Dynamika w kreacji i zaawansowane animacje korespondowały z treścią – aktualną i nowoczesną. Bardzo duży nacisk położyliśmy na nowoczesny, techniczny wygląd naszych kreacji, który podkreślał profesjonalizm i wiarygodność treści, jakich czytelnicy nie mogą znaleźć w Intrenecie ani w pismach konkurencyjnych. Komunikowaliśmy też łatwą dostępność tytułu, akcentując atrakcyjną cenę. Implementacja strategii doboru kanałów komunikacyjnych W telewizji przyjęliśmy strategię silnych, 4-5-dniowych kampanii o szerokim miksie stacji, które miały szybko budować zasięg. Zawsze byliśmy obecni w TV od 17:00 przed pierwszym dniem sprzedaży. Znaczny udział cennika pozwolił dobrać najlepiej dopasowane programy do naszej grupy mediowej. Naszą komunikację wsparliśmy silnie w mediach własnych - radiu i magazynach - żeby zminimalizować koszty. Kampania w radiu miała wspierać TV, a magazyny miały za zadanie budować wizerunek nowego brandu i przypominać o tytule już po zakończeniu działań w innych mediach. Profil na Facebooku angażował konsumentów w dialog z marką.

173

media

MEDI A KATEGORIA TV: n SPOTY BRANDED CONTENT PRODUCT PLACEMENT SPONSORING KATEGORIA RADIO: n SPOTY SPONSORING KONKURSY PROGRAM/CONTENT KATEGORIA PRINT: n MAGAZYNY GAZETY ADVERTORIALE PRASA HANDLOWA INSERTY SAMPLING W PRASIE KATEGORIA DIRECT: PREZENTACJA PRODUKTU LISTY

K A M PAN IA A DA PTOWANA

E-MAILE TELEMARKETING KATEGORIA PR: PR KATEGORIA EVENTY: EVENTY KATEGORIA PRODUKT: KOMUNIKACJA CZASOWA NA OPAKOWANIU KATEGORIA KINO: ON SCREEN OFF SCREEN KATEGORIA INTERACTIVE: REKLAMA INTERNETOWA DISPLAY n MEDIA SPOŁECZNOŚCIOWE E-MAIL MARKETING WIDEO ONLINE SEM/SEO MOBILE MARKETING

n KAMPANIA ORYG INAL N A

CA Ł KOW I TE W Y DATKI N A M E D I A | od 6 , 5 do 1 0 mln

73 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CZASU TRWANIA KAMPANII. 65 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CAŁEGO ROKU. SHARE OF SPEND – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym

przedmiotem niniejszego zgłoszenia i objętym badaniem wyników kampanii według danych cennikowych.

n SYMBOL OZNACZA KOMUNIKACYJNE PUNKTY KONTAKTU WYKORZYSTANE W TEJ KAMPANII

177

media idea

media idea srebrne EFFIE | Danio Kamuflaż | Danone | MediaCom Warszawa | Young & Rubicam POLAND

178

brązowe EFFIE | Le Bobo – kot fotograf, kot jako medium! | Nestlé Polska | MEC

182

media idea

NAZWA PRODUKTU

Danio

RODZAJ PRODUKTU

Serek homogenizowany

TYTUŁ KAMPANII

Danio KamuflaŻ

ZASIĘG KAMPANII

Ogólnopolski

KLIENT

Danone

ZGŁASZAJĄCY

MediaCom Warszawa / Young & Rubicam poLAND

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI Jako marka nabiałowa – aby nie być marką nudną i obojętną dla konsumenta – ma od lat swoje jasne pozycjonowanie i strategię komunikacji opartą na konflikcie Danio z ikoną – Małym Głodem. Mały Głód jest złośliwym i irytującym stworkiem, który próbuje nas dopaść zawsze i wszędzie, a jedynym sposobem na pozbycie się go jest Danio. Mimo swej natury Mały Głód cieszy się jednak sympatią, posiada nawet swój fanpage na Facebooku. W momencie startu kampanii miał on 225397 fanów (stan dzień 29.01.11; źródło: sotrender.com). Wobec prowadzanej od kilku lat spójnej komunikacji przed marką stanęło wyzwanie, jak wykorzystać rosnącą popularność Małego Głoda, zaskoczyć i zainteresować konsumentów. WYZWANIE Postać Małego Głoda była już dobrze znana. Fanpage na Facebooku święcił sukcesy w ilości i zaangażowaniu fanów… ale potrzebowaliśmy nowego otwarcia, by przekazać ideę, że „mały głód może dopaść Cię wszędzie” w nowy, ciekawy i zaskakujący sposób, jednocześnie zwiększyć sprzedaż marki! Co jeszcze możemy zrobić z popularnym Małym Głodem, aby na nowo zainteresować ludzi marką Danio i nakłonić do jej spożywania? Jak wznieść się ponad Facebooka, pozostając spójnym w komunikacji? CELE KAMPANII Cel nr 1: Zwiększenie sprzedaży Danio w okresie trwania kampanii w stosunku do analogicznego okresu roku 2010 (luty-wrzesień) o co najmniej 5%, mając na uwadze, że Danio działa w konkurencyjnym środowisku rynku serków homogenizowanych i posiada już udziały w tym segmencie na poziomie 42,9% (udziały wolumenowe, okres XII 2010-I 2011, Danone za Nielsen). Cel nr 2: Dalszy wzrost ilości fanów na serwisie Facebook – wzrost ilości fanów o 125 000 do poziomu 350 000 (źródło: sotrender.com). Cel nr 3: Zwiększenie postrzegania serka Danio jako „najlepsza metoda na mały głód” z poziomu 73% (źródło: ATP, SMG/KRC, okres 1.-3. kwartał 2011; wskaźnik „najlepsza metoda na mały głód”) do poziomu 75%. GRUPA DOCELOWA Kampania skierowana była do kobiet w wieku 20-39 lat. Zrozumienie, co charakteryzuje tę grupę, pozwoliło nam na lepsze zaplanowanie kampanii, by docierała do konsumentek w miejscu i momencie, gdy mogą odczuwać „mały głód”. Młodsze konsumentki dużo czasu spędzają przed komputerem (nie tylko na Facebooku!), intensywnie korzystają z komunikacji miejskiej, sporo czasu spędzają na zakupach i to właśnie określiliśmy jaki główne momenty, w których zamierzaliśmy do nich komunikować… Z pewnością niełatwo dotrzeć do nich telewizją! STRATEGIA KOMUNIKACJI Nową odsłoną komunikacji Małego Głoda był jego Kamuflaż. Mały Głód stał się sprytniejszy i bardziej złośliwy. Kamuflował się w przedmioty codziennego użytku, by dopaść nas wszędzie tam, gdzie się tego najmniej spodziewamy. Nie wystarczyło pokazać kamuflażu Małego Głoda w spotach telewizyjnych. Poszliśmy krok dalej. Pozwoliliśmy naszej grupie celowej nie tylko zobaczyć, ale doświadczyć kamuflażu. Mały Głód zaskakiwał przed ekranem komputera, podczas poruszania się po mieście, w sklepie czy na kanapie przed telewizorem! Kluczem do sukcesu była niezwykła spójność kampanii mimo innowacyjnych pomysłów reklamowych. W spotach telewizyjnych Mały Głód atakował w najmniej spodziewanych momentach jako poduszka przed snem, torebka podczas powrotu do domu czy sklepowy wózek.

W Internecie zakamuflował się jako setki przeróżnych przedmiotów wyszukiwanych przez niczego niespodziewające się konsumentki na Google Image Search. Nawet wpisanie słowa „pociąg” pozwalało zobaczyć Małego Głoda zakamuflowanego w lokomotywę! Mały Głód zakamuflował się też w torebkę celebrytki na serwisie pudelek.pl oraz w specjalnej aplikacji „Głodny Stylista” kamuflował się, jak mógł, za pomocą ubrań i akcesoriów Top Secret! Jednocześnie w sklepach Top Secret zakamuflowany był w wieszaki na ubrania, a w autobusach i pociągach – w rączki, czym zaskakiwał Konsumentki będące akurat „na mieście” – w sytuacji kiedy często odczuwamy ochotę na małe co nieco. Mały Głód dopadał konsumentki w nowych, zaskakujących okolicznościach, nie dając o sobie zapomnieć i przywołując skojarzenie, że na głoda jest przecież metoda… Danio! WYBÓR KANAŁÓW KOMUNIKACYJNYCH Sukces kampanii to innowacyjne rozwiązania docierające do grupy docelowej za pomocą niestandardowych form. Przy współpracy z Top Secret Mały Głód „kamuflował się” na FB, przebierając się w ubrania z kolekcji TS (w aplikacji „Głodny Stylista”) oraz zaskakiwał jako wieszak na ubrania i element lustra w przebieralniach. Nietypowy pomysł to rączki w komunikacji miejskiej (wyglądające jak Mały Głód) oraz Google Image Search („zakamuflowany” Mały Głód wyskakujący po wpisaniu fraz jak skuter, szminka…). IMPLEMENTACJA STRATEGII DOBORÓW KANAŁÓW KOMUNIKACYJNYCH Osią komunikacji była kampania TV, która tłumaczyła ideę kamuflażu. Pozostałe media – szczególnie ambient oraz aplikacja na FB – pozwalały jej doświadczać. Kampania była spójna, ponieważ: gdy w telewizji był emitowany spot z Małym Głodem zakamuflowanym w torebkę – w pozostałych mediach Mały Głód kamuflował się w kontekście zakupów, przemieszczania się po mieście – czyli wszędzie tam, gdzie kobieta zabiera torebkę. Dodatkowo prowadziliśmy dialog z konsumentkami na fanpage’u na FB, np. podczas obecności na wieszakach i w przymierzalniach w sklepach Top Secret mogły one skorzystać z aplikacji „głodny stylista” i wygrać zakupy ze stylistką w Top Secret. Dzięki takiemu rozwiązaniu dotarliśmy z ideą kamuflażu do grupy celowej w sposób zmasowany, a jednocześnie przykuwający uwagę i spójny! EFEKT KAMPANII Cel 1: Wolumenowa sprzedaż Danio w trakcie kampanii wzrosła nie tylko o zakładane 5%, ale aż o 5,5%! (okres luty -wrzesień 2011 vs analogiczny okres w 2010 roku, Mediacom za Nielsen), ustanawiając nowy, dotychczasowy rekord sprzedaży. Cel 2: Ilość fanów wzrosła z 225 397 pod koniec stycznia 2011 do 354 607 na koniec września 2011, co daje wzrost o 157% i przebija cel (325 tys.) o niemal 30 tys. fanów! Cel 3: Wizerunek Danio jako najlepszej metody na mały głód wzrósł z 73% w Q1 ‘11 do 77% w Q3 ‘11 – wzrost o 4 p.p. – niezwykły wyczyn przy tak silnym atrybucie. UZASADNIENIE „Kamuflaż” to innowacyjna kampania, która dzięki spójnej egzekucji we wszystkich mediach osiągnęła spektakularne rezultaty. Mały Głód jako pierwszy użył rączek w autobusach jako nośnika reklamowego oraz kreatywnie wykorzystał Google grafiki w szerokim kontekście. Wynikiem godnym nagrody jest wzrost sprzedaży do najwyższego w dwuletnim okresie poziomu.

179

media idea

LICZBA FANÓW PROFILU „MAŁY GŁÓD”

WZROST ATRYBUTU: „NAJLEPSZA METODA NA MAŁY GŁÓD”

400 000

78%

77%

350 000

Najlepsza metoda na mały głód

Liczba Fanów

76% 300 000

250 000

200 000

75%

74%

73%

72% 2011- 01 - 29 2011- 02 - 07 2011- 02 - 16 2011- 02 - 25 2011- 03 - 06 2011- 03 - 15 2011- 03 - 24 2011- 04 - 02 2011- 04 - 11 2011- 04 - 20 2011- 04 - 29 2011- 05 - 08 2011- 05 - 17 2011- 05 - 26 2011- 06 - 04 2011- 06 - 13 2011- 06 - 22 2011- 07 - 01 2011- 07 - 10 2011- 07 - 19 2011- 07 - 28 2011- 08 - 06 2011- 08 - 15 2011- 08 - 24 2011- 09 - 02 2011- 09 - 11 2011- 09 - 20 2011- 09 - 29

150 000

71% Q1 2011

Q2 2011

Q3 2011

Okres

Data

ŹRÓDŁO: ATP, SMG/KRC, okres 1-3 kwartał 2011; wskaźnik "the best fix for the small hunger"

ŹRÓDŁO: sotrender.com

K A M PAN IA A DA PTOWANA

E-MAILE TELEMARKETING KATEGORIA PR: PR KATEGORIA EVENTY: n EVENTY KATEGORIA PRODUKT: KOMUNIKACJA CZASOWA NA OPAKOWANIU KATEGORIA KINO: ON SCREEN OFF SCREEN KATEGORIA INTERACTIVE: REKLAMA INTERNETOWA DISPLAY n MEDIA SPOŁECZNOŚCIOWE E-MAIL MARKETING n WIDEO ONLINE n SEM/SEO MOBILE MARKETING

STRONA INTERNETOWA REKLAMA W GRACH RADIO INTERNETOWE n TWORZENIE/UŻYCIE KONTENTU MARKETING WIRUSOWY APLIKACJE/WIDGETY/GRY INNE KATEGORIA OOH: BILLBOARDY n TRANSPORT LOTNISKA n NOŚNIKI AMBIENTOWE TWORZONE NA POTRZEBY KAMPANII INNE KATEGORIA POKAZY BRANŻOWE: SPONSORING KATEGORIA SPONSORING: SPONSORING/PARTNERSTWO

n KAMPANIA ORYG INAL N A

CA Ł KOW I TE W Y DATKI N A M E D I A | powyŻ ej 2 0 mln

n/a PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CZASU TRWANIA KAMPANII. n/a PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CAŁEGO ROKU.

Brak monitoringu wydatków brutto na Internet oraz działania ambientowe, dlatego brak możliwości zdefiniowania SoS. SHARE OF SPEND – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia i objętym badaniem wyników kampanii według danych cennikowych.

n SYMBOL OZNACZA KOMUNIKACYJNE PUNKTY KONTAKTU WYKORZYSTANE W TEJ KAMPANII

media idea

NAZWA PRODUKTU

FRISKIES Dry Cat

RODZAJ PRODUKTU

Karma dla kotów

TYTUŁ KAMPANII

Le Bobo – kot fotograf, kot jako medium!

ZASIĘG KAMPANII

Ogólnopolski

KLIENT

Nestlé Polska

ZGŁASZAJĄCY

MEC

KONTEKST RYNKOWY Wartość rynku karm dla zwierząt w roku 2011 estymuje się na 1.6 mld zł. Rynek ten znajduje się w fazie dynamicznego wzrostu, który jest efektem nie tylko stale rosnącej liczby psów i kotów, ale również procesu humanizacji zwierząt. Od lat liderem branży jest koncern spożywczy Mars. Kontroluje prawie połowę udziałów. O rynek walczą także inne firmy, m.in. Nestlé. Przewiduje się, że trend corocznego wzrostu na poziomie 8-12% zostanie utrzymany w ciągu kilku najbliższych lat, co jest oczywistym argumentem dla producentów do zwiększenia aktywności marketingowych w celu maksymalizowania zysków. Około 24% wartości rynku karm dla zwierząt stanowią suche karmy dla kotów. POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI FRISKIES Cat pojawił się w Polsce w roku 1996, ale wciąż nie ma mocnej pozycji na rynku. Choć systematycznie zwiększa swoje udziały, to najsilniejszą pozycję ma Whiskas oraz Kitekat, które od lat przeznaczają duże budżety reklamowe na budowanie swojej pozycji – marek: komunikacja w kategorii ma charakter silnie emocjonalny. WYZWANIE Konkurencja FRISKIES jest stale obecna w mediach. Marki takie jak Whiskas czy Kitekat dzięki wysokim wydatkom reklamowym mogą z łatwością pozwolić sobie na strategię ciągłej obecności w zasięgowym medium, jakim jest telewizja. Marka FRISKIES Cat w porównaniu z liderami kategorii jest znacznie mniej rozpoznawalna i ma mniejszy potencjał budżetowy. Aby zwiększyć zainteresowanie marką FRISKIES i wpłynąć na jej rozpoznawalność, należało odejść od klasycznego sposobu planowania mediów. Nie mając tak dużego budżetu, konieczne było znalezienie rozwiązania, które zapewni obecność w earned media. Innymi słowy, nie dysponując znaczącymi środkami na media płatne, musieliśmy „wykorzystać” media oraz samych konsumentów do szerzenia komunikacji na temat marki FRISKIES. GRUPA DOCELOWA Grupę docelową stanowią wszyscy właściciele kotów, – tzw. „Kociarze”. „Kociarze” traktują swoje koty jak członków rodziny. Nie uznają kompromisów, jeśli chodzi o zdrowe odżywianie ich pupili. To, co dla „Kociarzy” najważniejsze, to kot, który żyje w zgodzie ze swoją naturą. I bez względu na to, czy chodzi o koty domowe, czy „wychodzące”, każdy z nich ma swój własny - indywidualny tryb życia, swój koci świat, który chce poznać każdy właściciel. STRATEGIA KOMUNIKACJI Insight: Koty z natury są ciekawe świata. Mówi się, że „chodzą własnymi ścieżkami”. Znając niezależną naturę swojego pupila każdy „Kociarz” chciałby choć raz zobaczyć, jak wygląda świat widziany oczami kotów; dowiedzieć się, gdzie chodzą koty, gdy nikt ich nie widzi. Big Idea: Nasz pomysł to wykorzystanie kota jako medium. Dzięki technologii chcieliśmy pokazać świat widziany oczami kotów. Jak to zrobiliśmy? Brand hero FRISKIES Dry Cat jest kot zwany Bobo. Postanowiliśmy nadać mu nowe oblicze – na obroży kota umieściliśmy aparat fotograficzny, który automatycznie robił zdjęcia – zdjęcia pokazujące świat widziany z jego perspektywy. Tak „narodził się” Le Bobo - kot fotograf, który wraz ze swoim aparatem stał się osią wszystkich działań reklamowych. Le Bobo miał w pierwszej fazie kampanii zachęcać do oglądania prac pokazujących, jak on widzi swój świat. Zwieńczeniem tego etapu była wystawa uliczna prac Le Bobo. W dalszej części kampanii Le Bobo „odsuwał się” na dalszy plan, a bohaterami stawali się „Kociarze”, którzy wzięli udział w konkursie i otrzymali kocie aparaty fotograficzne.

Od tej chwili mogli dzielić się pracami swoich ulubieńców oraz walczyć o dalsze nagrody Koncepcja takiego podejścia łączyła w sobie: po pierwsze - zaspokojenie ciekawości i sprawdzenie, co takiego robią koty, kiedy nie ma ich w domu, a po drugie - wykorzystanie w akcji atrakcyjnego gadżetu, jakim jest aparat fotograficzny dla kotów (na rynku jest coraz więcej gadżetów dla zwierząt, po które z ogromną chęcią sięgają polscy konsumenci). Pomysł ten zdecydowanie pomógł wyróżnić się FRISKIES na tle kategorii. IMPLEMENTACJA STRATEGII Kampania podzielona była na trzy etapy. Etap pierwszy: „Kim jest Le Bobo” – miał za zadanie zbudowanie świadomości istnienia kota Le Bobo i zachęcenia do obejrzenia jego zdjęć na stronie www.friskies.pl. Etap drugi: „Wystawa” – miał poinformować o zbliżającej się ulicznej wystawie Le Bobo. Etap trzeci: „Konkurs” – miał zachęcić do wzięcia udziału w konkursie konsumenckim. Wiodącą rolę odegrała prasa oraz kampania on-line. W kampanii prasowej bazowaliśmy na tytułach z segmentu „people” ze względu na „celebrycki” charakter kociego bohatera. W poszczególnych etapach pojawiały się ściśle odpowiadające im reklamy. Kampania internetowa skierowana była do miłośników kotów. Tu również reklamy były „uszyte na miarę” dla poszczególnych etapów. Przez całą kampanię prowadzone były działania SEM.

183

mediA ideA

medi A kAtegoriA tV: SPOTY n BRANDED CONTENT PRODUCT PLACEMENT SPONSORING kAtegoriA rAdio: SPOTY SPONSORING KONKURSY PROGRAM/CONTENT kAtegoriA priNt: n MAGAZYNY GAZETY ADVERTORIALE PRASA HANDLOWA INSERTY SAMPLING W PRASIE kAtegoriA direct: PREZENTACJA PRODUKTU LISTY

K A M PAN IA A DA PTOWANA

kAtegoriA hANdel detAlicZNy: PROMOCJE SPRZEDAŻY NOŚNIKI POS IN-STORE MERCHANDISING NOŚNIKI POS VIDEO RETAILTAINMENT kAtegoriA guerrillA: n AMBIENT MEDIA SAMPLING/TRIAL STREET TEAMS HAPPENING FLASH MOB PROJEKCJE MULTIMEDIALNE kAtegoriA ZAANgAżowANie koNSumeNtów: n WOM n USER GENERATED CONTENT MARKETING WIRUSOWY BLOGI

n STRONA INTERNETOWA REKLAMA W GRACH RADIO INTERNETOWE n TWORZENIE/UŻYCIE KONTENTU MARKETING WIRUSOWY APLIKACJE/WIDGETY/GRY INNE kAtegoriA ooh: BILLBOARDY TRANSPORT LOTNISKA NOŚNIKI AMBIENTOWE TWORZONE NA POTRZEBY KAMPANII INNE kAtegoriA pokAZy BrANżowe: SPONSORING kAtegoriA SpoNSoriNg: SPONSORING/PARTNERSTWO

n KAMPANIA ORYG INAL N A

CA Ł KOW I TE W Y DATKI N A M E D I A | OD 2 5 0 TYS. D O 7 5 0 TYS .

4.53 Proc. SHArE oF SPEnD ZGłoSZonEGo ProDuKtu w KAtEGorII w oDnIESIEnIu Do cZASu trwAnIA KAmPAnII. 4.73 Proc. SHArE oF SPEnD ZGłoSZonEGo ProDuKtu w KAtEGorII w oDnIESIEnIu Do cAłEGo roKu. SHArE oF SPEnD – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym

przedmiotem niniejszego zgłoszenia i objętym badaniem wyników kampanii według danych cennikowych.

n SymBol oZNAcZA komuNikAcyjNe puNkty koNtAktu wykorZyStANe w tej kAmpANii

187

napoje

188 192

brązowe EFFIE | Rozmowy | Nestlé Polska | MEC | McCann Warsaw

196

napoje

NAZWA PRODUKTU

Tymbark

RODZAJ PRODUKTU

Soki, nektary, niegazowane napoje owocowe

TYTUŁ KAMPANII

75 lat Tymbark

ZASIĘG KAMPANII

Ogólnopolski

KLIENT

Grupa Maspex

ZGŁASZAJĄCY

Agencja 303

Kontekst rynkowy Kategoria soków, nektarów i napojów niegazowanych (SNN) to rynek dojrzały, silnie konkurencyjny z postępującym procesem konsolidacji oraz dynamicznym rozwojem marek własnych, które ostatnio zwiększyły swój udział w rynku do 33,5%* i stale rosną. Kategoria SNN co roku notuje spadek ilościowy - 7,6%*, a wartościowy – 8%*. Zła sytuacja w kategorii spowodowana jest głównie: • negatywną atmosferą wokół soków i nektarów (po kampanii marki Fortuna „bez dodatku cukru” soki przestały być postrzegane jako zdrowe), • konkurencją ze strony kategorii pokrewnych (np.: woda mineralna), • rosnącymi cenami surowców. W marcu 2011 udziały kluczowych graczy wynosiły objętościowo: PrivateLabel 33,5%*, Tymbark 17,8%*, Hortex 6,1%*, Caprio 6,3%*, Kubuś 6%*. *dane ACNielsen: MAT Marzec 2011, Total Poland, udziały objętościowe Pozycja wyjściowa marki Rynek SNN dzieli się na dwa segmenty: napoje niegazowane oraz soki i nektary. Segmenty te stanowią 56% i 44% ilościowej sprzedaży całego SNN*. W segmencie soków i nektarów – tzw. linii klasycznych smaków w kartonie 1L (core sprzedaży) odwiecznym liderem zarówno sprzedażowym, jak i w postrzeganiu konsumentów, jest Hortex (Hortex 43,2 mln L, Tymbark 38,7 mln L)*. Sytuacja zmienia się w segmencie napojów niegazowanych, gdzie Tymbark jako markowy lider kategorii SNN zbudował swoją dominującą pozycję, dzięki flagowemu produktowi, jakim jest napój jabłko-mięta. W tym segmencie pozycja marki była niezagrożona ze strony konkurencji (Tymbark 127 mln L, drugi gracz – Hellena 25 mln L)*. Przez lata Tymbark postrzegany był właśnie przez pryzmat napojów. Dla konsumentów soków marka nie była tak wiarygodna jak Hortex – tradycyjny producent soków wysokiej jakości. *dane ACNielsen: MAT Marzec 2011, Total Poland, sprzedaż w 1000L Wyzwanie Wyzwaniem dla marki Tymbark stało się zwiększenie udziałów w segmencie soków i nektarów w kartonie 1L i osiągnięcie pozycji lidera. Środkiem do tego było wzmocnienie wizerunku Tymbarku na wymiarach ważnych dla konsumentów soków i nektarów, czyli takich jak np. „marka z tradycją”, nie tracąc jednocześnie w oczach konsumentów napojów, czyli ludzi młodych, dla których ważna jest autentyczność i bliskość (wskaźnik „marka z tradycjami” Tymbark 43,7%, Hortex 54,4%*). *badanie DynamicTracking SMG/KRC kwiecień 2011 Cele kampanii Cel nr 1 wizerunkowy: wzmocnienie marki na wymiarze „marka z tradycją” o min. 5 p.p., Cel nr 2 wizerunkowy: niedopuszczenie do utraty marki na parametrach „Dla ludzi takich jak ja” i „Autentyczna marka/ niczego nie udaje” (ważne dla grupy docelowej napojów). Tutaj zakładane było utrzymanie wskaźników na obecnym poziomie – odpowiednio 54,7% i 42,9%. Cel nr 3 sprzedażowy: wzrost sprzedaży soków i nektarów w kartonie 1L, osiągnięcie pozycji lidera poprzez wyprzedzenie w sprzedaży Horteksu (min. 5% przy rynku SNN tracącym sprzedaż rok do roku o 7,6%). Grupa docelowa Grupa celowa soków i nektarów tomatki w wieku 25-45 lat, odpowiedzialne za zakupy dla rodziny, mieszkające głównie w miastach, otwarte, nowoczesne. Dbają o zdrowe nawyki żywieniowe całej rodziny i chcą jej dostarczać

produkty odżywcze i wysokiej jakości. Grupa celowa napojów (owocowych) to młodzi ludzie w wieku 16-29 lat, żyjący w miastach, szukający naturalnej swobody i luzu. Ważna jest dla nich autentyczność, bezpretensjonalność i naturalność. Ich relacje z otoczeniem (także z markami) są prawdziwe i przyjacielskie. Strategia komunikacji Strategia zakładała etapowość komunikacji oraz medialny podział komunikatów pomiędzy różne grupy odbiorców. Celem pierwszego etapu kampanii (kwiecień-czerwiec 2011) było dotarcie do szerokiej grupy odbiorców z komunikatem o 75. urodzinach Tymbarku. Akcent w tym etapie położony był na 75-letnią obecność marki na rynku, w mniejszym stopniu natomiast akcentując związaną z nią tradycją. Kluczowe w kreacji było posługiwanie się językiem ludzi młodychw taki sposób, by komunikat akceptowalny był również dla starszych konsumentów. Reklama „75 lat Tymbark”, będąca efektem wybranej strategii, w teledyskowy sposób komunikowała treść związaną z rocznicą obecności Tymbarku na rynku. Wzmocnienie komunikatu nastąpiło również poprzez limitowaną edycję opakowań soków, nektarów i napojów Tymbarku w formatach multiserve, zawierającą ciekawostki z 75-letniej historii marki. Ponieważ opakowania te konsumowane są głównie przez rodziny, dotarcie do starszych konsumentów było łatwiejsze. Formaty typu singleserve konsumowane przez młodszy target pozostały w niezmienionej szacie graficznej. W drugim etapie kampanii (listopad-grudzień 2011), kiedy komunikat o 75. urodzinach wybrzmiał, nacisk położono na przedstawienie Tymbarku jako marki z tradycjami. Ten przekaz skierowany został do węższej grupy – kobiet (matek) - kluczowych konsumentów soków. W reklamie „Jabłoń” zaakcentowano tradycję rozumianą jako 75-letnie doświadczenie w procesie produkcji soków. Inne działania marketingowe Kluczowe punkty kontaktu to emisje reklam w TV, jednak istotne również było wprowadzenie produktów w urodzinowej szacie graficznej. Sukcesem okazał się także event zorganizowany w Krakowie polegający na odsłonięciu logotypu Tymbark 75 lat przykrytego 75 tys. jabłek, które zostały rozdane przechodniom. Implementacja strategii doboru kanałów komunikacyjnych W Polsce nadal najbardziej zasięgowym medium pozostaje telewizja, dlatego praktycznie cały budżet został przeznaczony na to medium. W związku z tym, że w pierwszym etapie kreacja była skierowana do szerokiej grupy z większym akcentem na ludzi młodych, w ten sam sposób zostały dobrane media. W drugim etapie media znacznie zawężono, tak by kreacja komunikująca tradycję dotarła do starszego grona odbiorców, głównie matek z dziećmi do lat 12. Wyniki kampanii Cel nr 1 wizerunkowy: Tymbark na wymiarze „marka z tradycją” wzrósł z 43,7%* aż na 50,1%**. Cel nr 2 wizerunkowy: parametr „Dla ludzi takich jak ja” bez zmian – 54,7% vs 54%**, parametr „Autentyczna marka/niczego nie udaje” bez zmian 42,9%* vs 42,3%**. Cel nr 3 sprzedażowy:w segmencie soków nektarów w kartonie 1L tzw. linii klasycznej Tymbark osiągnął wzrost 5%. Dodatkowo wyprzedził w tym segmencie Hortex (ten stracił 15%). W marcu ‘12 w danych MAT rynek SNN zmniejszył się o 11,3%, gdy w tym samym czasie Tymbark zwiększył sprzedaż aż o 11,4% (dane rynkowe – ACNielsen: MAT Marzec 2012, Total Poland, sprzedaż w 1000 L).

189

napoje

TYMBARK – SPRZEDAŻ W 1000 L W TOTAL POLAND

WSKAŹNIKI WIZERUNKOWE DLA MARKI TYMBARK

160 000

191

60,0%

140 000

2011-04

+11,4%

120 000

2011-12 50,0%

100 000 80 000 60 000

40,0%

40 000 20 000

30,0%

0 ŹRÓDŁO: dane ACNielsen

MAT MAR 2011

MAT MAR 2012 20,0%

10,0% WSKAŹNIK „MARKA Z TRADYCJAMI” DLA MARKI TYMBARK 0,0%

Marka dla ludzi takich jak ja

Autentyczna marka/niczego nie udaje

60,0% ŹRÓDŁO: badanie Dynamic Tracking SMG/KRC

50,0% +15% 40,0% 30,0%

MEDI A

20,0% 10,0% 0,0%

2011- 04

2011- 12

ŹRÓDŁO: badanie Dynamic Tracking SMG/KRC

TYMBARK I HORTEX – SPRZEDAŻ W 1000 L TOTAL POLAND

Tymbark soki i nektary k1 l (bez subrandów)

45 000

Hortex soki i nektary k1 l (bez subrandów) +5%

40 000

-15%

35 000 30 000 25 000

KATEGORIA TV: n SPOTY BRANDED CONTENT PRODUCT PLACEMENT SPONSORING KATEGORIA RADIO: SPOTY SPONSORING KONKURSY PROGRAM/CONTENT KATEGORIA PRINT: MAGAZYNY GAZETY ADVERTORIALE n PRASA HANDLOWA INSERTY SAMPLING W PRASIE KATEGORIA DIRECT: PREZENTACJA PRODUKTU LISTY

KATEGORIA HANDEL DETALICZNY: n PROMOCJE SPRZEDAŻY n NOŚNIKI POS n IN-STORE MERCHANDISING n NOŚNIKI POS VIDEO RETAILTAINMENT KATEGORIA GUERRILLA: AMBIENT MEDIA SAMPLING/TRIAL STREET TEAMS HAPPENING FLASH MOB PROJEKCJE MULTIMEDIALNE KATEGORIA ZAANGAŻOWANIE KONSUMENTÓW: WOM USER GENERATED CONTENT MARKETING WIRUSOWY BLOGI

E-MAILE TELEMARKETING KATEGORIA PR: PR KATEGORIA EVENTY: n EVENTY KATEGORIA PRODUKT: n KOMUNIKACJA CZASOWA NA OPAKOWANIU KATEGORIA KINO: ON SCREEN OFF SCREEN KATEGORIA INTERACTIVE: REKLAMA INTERNETOWA DISPLAY n MEDIA SPOŁECZNOŚCIOWE n E-MAIL MARKETING WIDEO ONLINE n SEM/SEO MOBILE MARKETING

n K AMPAN I A O RYG I N AL N A

CAŁ KOWI T E WY DAT K I N A ME DI A | powy Ż ej 20 mln

20 000 K AMPAN I A ADAPTOWAN A

15 000 10 000 5 000 0 ŹRÓDŁO: dane ACNielsen

MAT MAR 2011

MAT MAR 2012

27,16 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CZASU TRWANIA KAMPANII. 14,53 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CAŁEGO ROKU. SHARE OF SPEND – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym

przedmiotem niniejszego zgłoszenia i objętym badaniem wyników kampanii według danych cennikowych.

n SYMBOL OZNACZA KOMUNIKACYJNE PUNKTY KONTAKTU WYKORZYSTANE W TEJ KAMPANII

napoje

NAZWA PRODUKTU

Wódki Soplica

RODZAJ PRODUKTU

Wódki

TYTUŁ KAMPANII

Wódki takie jak kiedyŚ

ZASIĘG KAMPANII

Ogólnopolski

KLIENT

CEDC International sp. z o.o

ZGŁASZAJĄCY

Kontekst rynkowy Rynek wódek w Polsce jest bardzo konkurencyjny. W ostatnich latach pojawiły się nowe silne marki, które zdobyły udziały rynkowe (Krupnik, Żubrówka Biała, Czysta de Luxe). Ponadto sprzedaż w całej kategorii z roku na rok spada na rzecz innych trunków. Główni konkurenci Soplicy pod kątem pozycjonowania to Wódka Sobieski i Luksusowa. Ilościowy udział Wódki Sobieski w Polsce w lipcu 2011 r. wyniósł 2,5%, wartościowy 2,6%. Ilościowy udział Luksusowej w lipcu 2011 r. to 2,6%, wartościowy 2,6%. Pozycja wyjściowa Przed kampanią udziały rynkowe marki Soplica w Polsce w lipcu 2011 r. kształtowały się na poziomie 2,3% ilościowo (co stanowiło spadek o 1,1% w stosunku do lipca 2010 r.) i 2,4% wartościowo (spadek o 0,9% w stosunku do lipca 2010 r.). Sprzedaż Soplicy od 2009 r. systematycznie spadała. W okresie 08.2010 – 07.2011 zmniejszyła się o 26,9% wolumenowo i 26,3% wartościowo (w porównaniu z analogicznym okresem w poprzednich 12 miesiącach, czyli 08.2009 – 07.2010). Porównując dane z miesięcy lipiec 2011 i lipiec 2010, spadek sprzedaży wyniósł odpowiednio 25,7% wolumenowo, 22,4% wartościowo. Wyzwanie Największym wyzwaniem było stworzenie wyróżniającego się przekazu, przełamującego kanon komunikacyjny obowiązujący na polskim rynku alkoholi, przy uwzględnieniu ograniczeń prawnych związanych z reklamą alkoholi wysokoprocentowych i jednoczesnym podniesieniu ceny produktu. Większość wódek od lat wykorzystuje niezbyt różniące się od siebie platformy komunikacji – oparte zazwyczaj na zabawie, wizerunku znanych osób czy atrakcyjnych kobiet. Trudnym zadaniem było też pogodzenie oczekiwań kilku grup celowych. Należało zbudować przekaz, który dotrze zarówno do grupy głównej (mężczyzn 40+, którzy spożywają zwykle Soplicę Wódkę Szlachetną), jak i spełni oczekiwania grup pobocznych (kobiet oraz konsumentów obu płci w wieku 18-30 lat, którzy zdecydowanie częściej konsumują wódki smakowe Soplicy). Cele kampanii Cel nr 1: Stworzenie nowego, spójnego i atrakcyjnego pozycjonowania marki Soplica uwiarygadniającego podniesienie ceny przy zachowaniu celów sprzedażowych. Cel nr 2: Zahamowanie trendu spadkowego w roku 2011 oraz osiągnięcie 10% wzrostu sprzedaży wolumenowej ogółem Wódek Soplica w Polsce w pierwszym kwartale 2012. Cel nr 3: Osiągnięcie 35% wzrostu sprzedaży wolumenowej w hipermarketach w czwartym kwartale 2011 i pierwszym kwartale 2012. Grupa celowa Główna grupa celowa (Soplica Szlachetna Wódka) Mężczyźni 40+, żyjący w tradycyjnym modelu rodziny. Mieszkańcy średnich i dużych miast, o wykształceniu średnim i wyższym. Wódkę konsumują przy okazji spotkań z przyjaciółmi i rodziną. Grupy uzupełniające (wódki smakowe) GC1: Kobiety 30+, zamieszkujące średnie lub duże miasta. Alkohol konsumują w towarzystwie. Przywiązują uwagę do walorów smakowych. GC2: Kobiety i mężczyźni w wieku 18-30 lat. Mieszkańcy średnich i dużych miast. Szukają nowości wśród alkoholi i cenią tradycyjne wartości. Strategia komunikacji Aby powstrzymać spadek sprzedaży marki i zwiększyć udziały rynkowe, zaplanowano dwie ważne zmiany. Pierwsza

to lifting butelki i nowa etykieta, druga – zmiana komunikacji marketingowej. Agencja i klient wprowadzali te zmiany równolegle, współpracując ze sobą tak, aby nowe opakowanie Soplicy było spójne z komunikacją zawartą w key visualu. Liftingowi zostało poddane opakowanie Soplicy (logotyp, butelka, zakrętka, etykieta). Wprowadzono nową komunikację na etykietę, spójną z KV – podkreślającą tradycję doskonalenia receptur, naturalne pochodzenie składników oraz 120-letnie doświadczenie. Działania te miały na celu uzyskanie ostatecznego efektu w postaci nowego, wyróżnialnego pozycjonowania marki. W strategii komunikacji nawiązaliśmy też do obecnych trendów, takich jak powrót do tradycji, domowa produkcja wyrobów, podkreślanie zalet produktów naturalnych i ekologicznych. Egzekucja kreatywna zakładała całkowite oderwanie się od tradycyjnego podejścia do komunikacji wódek, co uzyskano przez ręczne namalowanie całego KV. Na tę niestandardową dla rynku alkoholowego w Polsce technikę kreacji zdecydowaliśmy się ze względu na to, że malarstwo jako forma ekspresji w naturalny sposób przywodzi na myśl dawne czasy; stanowi element polskiej kultury i jest od wieków związane z naszą tradycją. Na KV wykorzystano główny motyw z etykiety – dworek, a całość namalowano tak, by nie do końca było wiadomo, czy przedstawiona scena ma miejsce w XXI w., czy w przeszłości. KV zamyka hasło „Wódki takie jak kiedyś”, które nawiązuje do 120-letniej tradycji Soplicy. Konwencja malarska dała i daje nieograniczone możliwości kreatywne (specjalnie na potrzeby kolejnych materiałów POS zostały domalowane dalsze części KV (drogi, pola, inne ujęcia KV)). Dzięki tej elastyczności mogliśmy również w różny sposób przedstawiać szeroki wachlarz Soplicy. Wyniki kampanii Stworzenie nowego, spójnego i atrakcyjnego pozycjonowania marki Soplica uwiarygadniającego podniesienie ceny przy zachowaniu celów sprzedażowych. Cel zrealizowany! Zbudowano spójny komunikat, który spełnił oczekiwania zupełnie różnych grup celowych, a zmiana opakowania i unikatowy, ręcznie malowany KV stworzą wyróżniający się świat marki i platformę komunikacji na lata. Zahamowanie trendu spadkowego w 2011 r. oraz osiągnięcie 10% wzrostu sprzedaży wolumenowej ogółem Wódek Soplica w Polsce w pierwszym kwartale 2012. Cel przekroczony! W 2011 udało się wyhamować spadek sprzedaży. W 4Q 2011 uzyskano jedynie -2% spadku w stosunku do 2010, a w 1Q 2012 sprzedaż ilościowa Soplicy była o 21% wyższa niż w analogicznym okresie 2011 r. W Q1 2012 Soplica posiadała wolumenowy udział rynkowy na poziomie 3,5%. Był to najlepszy wynik od 2010 r. W tym czasie rynek wódki wzrósł tylko o 2%, a sprzedaż głównych konkurentów Soplicy spadła odpowiednio: (-46% Luksusowa i -27% Wódka Sobieski). Osiągnięcie 35% wzrost sprzedaży wolumenowej w hipermarketach w czwartym kwartale 2011 i pierwszym kwartale 2012. Cel znacznie przekroczony! W Q4 2011 w kanale hipermarketów Soplica sprzedała o 134% więcej niż w analogicznym okresie 2011. W Q1 2012 Soplica o 142% więcej niż w analogicznym okresie 2011. W tym czasie rynek wódki w kanale hipermarketów jest stabilny, natomiast wolumenowa sprzedaż konkurencji spadła -18% dla wódki Luksusowej oraz -36% dla wódki Sobieski.

193

SOPLICA VS GŁÓWNI KONKURENCI [HM>2500; ZMIANA % WOLUMENU SPRZEDAŻY (ROK DO ROKU)]

Kampania

195

200 %

3,9

4,0 3,5

Kampania 3,4 3,2

3,0

2,9

2,5

2,7

2,0

2,5

2,3

3,2

2,9

2,7 2,7

3,6

3,4

3,4 2,5

2,5 1,6

1,5 1,0 sty 2011

lut 2011

mar 2011 kwie 2011 maj 2011 cze 2011

lip 2011

sie 2011

wrz 2011 paź 2011

lis 2011

gru 2011 sty 2012

Soplica

ŹRÓDŁO: dane Nielsen

lut 2012

Luksusowa

mar 2012 Sobieski

Zmiana % wolumenu sprzedaży (rok do roku)

Udziały rynkowe w Polsce

5,0 4,5

142 %

150 %

134 %

100 %

50 % 14 %

0% - 2% -50 %

- 24 %

- 14 %

- 1%

- 6%

-100 %

Udziały wolumenowe w Polsce w hipermarketach

9,0 Kampania

8,0

7,9

7,0

6,7

6,0

5,5

5,0 4,0 3,0

3,3

3,0

3,2

3,3

mar 2011 kwie 2011 maj 2011 cze 2011

lip 2011

2,9

2,0

- 36 %

2011

Q 4 / 2011 TOTAL VODKA

ŹRÓDŁO: dane Nielsen

Q 1 / 2012 Soplica

Luksusowa

Sobieski

6,7

5,5

5,3

2,8

2,7

3,0

3,5

2,5

0,0 lut 2011

sie 2011 wrz 2011 paź 2011

lis 2011

gru 2011

Soplica

ŹRÓDŁO: dane Nielsen

sty 2012

lut 2012 mar 2012

Luksusowa

Sobieski

SOPLICA VS GŁÓWNI KONKURENCI [TOTAL POLAND; ZMIANA % WOLUMENU SPRZEDAŻY (ROK DO ROKU)]

30 % 20 %

21 %

Kampania

12 %

10 %

-20 % -30 %

- 3%

- 5% - 19 %

K AMPAN I A ADAPTOWAN A

- 20 %

- 26 %

- 30 %

-40 % 2010

2011

- 27 %

- 33 %

-50 % ŹRÓDŁO: dane Nielsen

KATEGORIA TV: SPOTY BRANDED CONTENT PRODUCT PLACEMENT SPONSORING KATEGORIA RADIO: SPOTY SPONSORING KONKURSY PROGRAM/CONTENT KATEGORIA PRINT: MAGAZYNY GAZETY ADVERTORIALE n PRASA HANDLOWA INSERTY SAMPLING W PRASIE KATEGORIA DIRECT: n PREZENTACJA PRODUKTU LISTY

KATEGORIA HANDEL DETALICZNY: PROMOCJE SPRZEDAŻY n NOŚNIKI POS n IN-STORE MERCHANDISING NOŚNIKI POS VIDEO n RETAILTAINMENT KATEGORIA GUERRILLA: AMBIENT MEDIA SAMPLING/TRIAL STREET TEAMS HAPPENING FLASH MOB PROJEKCJE MULTIMEDIALNE KATEGORIA ZAANGAŻOWANIE KONSUMENTÓW: WOM USER GENERATED CONTENT MARKETING WIRUSOWY BLOGI

E-MAILE TELEMARKETING KATEGORIA PR: n PR KATEGORIA EVENTY: n EVENTY KATEGORIA PRODUKT: KOMUNIKACJA CZASOWA NA OPAKOWANIU KATEGORIA KINO: ON SCREEN OFF SCREEN KATEGORIA INTERACTIVE: REKLAMA INTERNETOWA DISPLAY n MEDIA SPOŁECZNOŚCIOWE n E-MAIL MARKETING WIDEO ONLINE SEM/SEO MOBILE MARKETING

STRONA INTERNETOWA REKLAMA W GRACH RADIO INTERNETOWE TWORZENIE/UŻYCIE KONTENTU MARKETING WIRUSOWY n APLIKACJE/WIDGETY/GRY INNE KATEGORIA OOH: BILLBOARDY TRANSPORT n LOTNISKA NOŚNIKI AMBIENTOWE TWORZONE NA POTRZEBY KAMPANII INNE KATEGORIA POKAZY BRANŻOWE: SPONSORING KATEGORIA SPONSORING: SPONSORING/PARTNERSTWO

n K AMPAN I A O RYG I N AL N A

CAŁ KOWI T E WY DAT K I N A ME DI A | od 250 tyŚ do 7 5 0 tyŚ

- 2%

- 12 % - 22 %

MEDI A

2,1

1,0

-10 %

2010

- 18 % - 51 %

- 40 %

4,6

3,7

sty 2011

- 6%

- 20 %

SOPLICA VS GŁÓWNI KONKURENCI [HM>2500; UDZIAŁY WOLUMENOWE W CAŁEJ WÓDCE (W %)]

Zmiana % wolumenu sprzedaży (rok do roku)

napoje

SOPLICA VS GŁÓWNI KONKURENCI [CAŁA POLSKA; UDZIAŁY WOLUMENOWE W CAŁEJ WÓDCE (W %)]

- 46 % Q1 / 2012

Q4 / 2011 TOTAL VODKA

Soplica

Luksusowa

Sobieski

n/a PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CZASU TRWANIA KAMPANII. n/a PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CAŁEGO ROKU. Ze względu na ograniczenia prawne związane z reklamowaniem alkoholi wysokoprocentowych, większość wykorzystywanych mediów nie jest kanałami monitorowanymi. Dlatego też trudno jest podać dokładne dane na temat share of spend. SHARE OF SPEND – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym

przedmiotem niniejszego zgłoszenia i objętym badaniem wyników kampanii według danych cennikowych.

n SYMBOL OZNACZA KOMUNIKACYJNE PUNKTY KONTAKTU WYKORZYSTANE W TEJ KAMPANII

napoje

NAZWA PRODUKTU

NESCAFÉ Sensazione CremÉ

RODZAJ PRODUKTU

kawa rozpuszczalna

TYTUŁ KAMPANII

Rozmowy

ZASIĘG KAMPANII

Ogólnopolski

KLIENT

Nestlé Polska

ZGŁASZAJĄCY

MEC / McCann Warsaw

KONTEKST RYNKOWY Rynek kaw rozpuszczalnych to rynek zdominowany przez cztery marki: NESCAFÉ, Jacobs, Tchibo oraz Maxwell House, mających wartościowo łącznie ponad 70% udziału w rynku (MAT Apr 2012). Resztę udziałów dzielą między siebie mniejsi gracze oraz dynamicznie rosnące marki własne. Jest to rynek silnie konkurencyjny, konsumenci są wrażliwi na promocje cenowe. O trudności budowania sprzedaży w kategorii świadczą wyniki kampanii marek Carte Noire i Douwe Egberts, którzy pomimo znaczących nakładów na reklamę w ostatnich latach (Douwe Egberts: 2010 – 18, 2011 - 22 mln., Carte Noire: 2010 – 11,6, 2011 – 8 mln.; źródło: Expert Monitor) nie byli w stanie zdobyć więcej niż 2% rynku (udział ilościowy w rynku kaw rozpuszczalnych w 2011: Carte Noire 0,5%, Douwe Egberts:1,1%), źródło: Nestlé za Nielsen POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI NESCAFÉ Sensazione Créme została wprowadzona na rynek w drugim kwartale 2010 roku, jako bezpośrednia konkurencja dla marki Jacobs Velvet oraz umocnienie marki NESCAFÉ na pozycji lidera w segmencie kaw rozpuszczalnych. Już w pierwszym roku jej pojawienia się na rynku ilościowy udział rynkowy NESCAFÉ Sensazione Créme wśród kaw rozpuszczalnych osiągnął dość znaczący poziom, 1,5% niższy od udziału głównego konkurenta Jacobs Velvet (wprowadzonego na rynek już w roku 2007); źródło: Nestlé za Nielsen, grudzień 2010. WYZWANIE Wyzwaniem było osiągniecie dalszego dynamicznego wzrostu udziałów ilościowych NESCAFÉ Sensazione Créme na silnie konkurencyjnym rynku kawy rozpuszczalnej i zdeklasowanie pod względem udziałów rynkowych Jacobs Velvet. Wyzwaniem było zdynamizowanie budowy segmentu delikatnych kaw rozpuszczalnych z cremą (kawową pianką). Segment ten, pomimo że Jacobs Velvet był obecny na rynku już od 2007 roku, ciągle nie miał swojego „momentum”. Dodatkowym utrudnieniem był fakt, że marki własne zyskiwały w tym czasie udziały w rynku kosztem produktów markowych. GRUPA DOCELOWA Komunikacja została skierowana do kobiet w wieku 25- 40 lat, mieszkających w miastach, otwartych, ciekawych świata, aktywnych zawodowo, wybierających znane marki, które zapewniają im jakość, poświęcających wiele czasu rodzinie, przyjaciołom. Chcieliśmy dotrzeć do osób poszukujących kawy delikatnie pobudzającej, idealnej na spotkania i rozmowy z przyjaciółkami. STRATEGIA KOMUNIKACJI Podstawą komunikacji NESCAFÉ Sensazione Créme było wykorzystanie ciekawej konotacji pomiędzy piciem kawy i szczerymi pogaduszkami przyjaciółek. Marki do tej pory odpowiednio nie wyeksploatowały tego dość oczywistego insightu, a oparcie na nim komunikacji okazało się prawdziwą „sensacją”. Nasza komunikacja była bardzo blisko konsumentki i jej codziennego życia, pokazywała typowe sytuacje, w których przyjaciółki czerpią przyjemność ze spotkań i rozmów przy kubku NESCAFÉ Sensazione Créme. Przekaz budował wiarygodny benefit emocjonalny „kawa na dłuższe rozmowy” umocowany w produkcie „kawa o łagodnym smaku, delikatnie pobudzająca”. Ekspresja kreatywna „zamieniam się w słuch” bazowała na prawdzie kulturowej: dobrze rozmawia się z tymi przyjaciółmi, którzy są gotowi uważnie słuchać. Marki konkurencyjne w swojej komunikacji skupiają się na zgoła innych przekazach, mocniej eksploatują relacje

damsko-męskie niż przyjaźnie kobiece, które w naszym przypadku okazały się kluczem do sukcesu. Konkurenci w swoich kreacjach pokazują wyrafinowane, abstrakcyjne obrazy, co powoduje, iż ich komunikacja jest mniej wyrazista (trudniejsza do zrozumienia) i w konsekwencji mniej wiarygodna dla konsumentów. Przykłady kreacji konkurentów: Carte Noir – filiżanka kawy zbliża kobietę i mężczyznę, unosząc ich w powietrzu (główny przekaz – kawa zwana pożądaniem). Jacobs Velvet – motocykliści unoszący małe palce w trakcie picia kawy w garażu (główny przekaz – mocna, choć tak delikatna). Strategia NESCAFÉ Sensazione Creme, wykorzystując insight kobiecych spotkań przy kawie, okazała się lepiej przemawiać do konsumentek. IMPLEMENTACJA Kampania synergicznie wykorzystywała telewizję i format video w Iinternecie. W telewizji wykorzystaliśmy szeroki mix stacji, gwarantujący najlepszy koszt zasięgu. W Internecie wykorzystaliśmy sponsoring dwóch kobiecych formatów – „Przepis na życie” i „Prosto w serce” – oraz emisję spotów przy innych serialach kobiecych. Prawie 25 mln odtworzeń VOD znacznie wzmocniło zasięg kampanii telewizyjnej. Zasięg kampanii oraz precyzyjne ulokowanie komunikacji w otoczeniu starannie wyselekcjonowanego kobiecego kontentu pozwoliły na zbudowanie wysokiej świadomości i odpowiedniego wizerunku produktu. Pokazanie w komunikacji typowej dla kobiet sytuacji – konieczności spotkania i bycia wysłuchaną, pozytywnie wpłynęły na prawdziwość i zapamiętywalność przekazu. PODSUMOWANIE Czasami najprostsze rozwiązania są najskuteczniejsze. Zupełnie niewyeksploatowany dotychczas insight dotyczący kobiecych spotkań przy kawie okazał się kluczem do sukcesu. Zbudowana na nim komunikacja dla marki NESCAFÉ Sensazione Créme spowodowała sensacyjną zmianę układu sił w kategorii kaw rozpuszczalnych. To, co wcześniej nie udało się Jacobs Velvet, udało się NESCAFÉ Sensazione Créme, segment delikatnych kaw z cremą właśnie dzięki NESCAFÉ Sensazione Créme wszedł na drogę dynamicznego wzrostu i rozkwitu.

197

NApoje

medi A kAtegoriA tV: n SPOTY BRANDED CONTENT PRODUCT PLACEMENT SPONSORING kAtegoriA rAdio: SPOTY SPONSORING KONKURSY PROGRAM/CONTENT kAtegoriA priNt: MAGAZYNY GAZETY ADVERTORIALE PRASA HANDLOWA INSERTY SAMPLING W PRASIE kAtegoriA direct: PREZENTACJA PRODUKTU LISTY

K A M PAN IA A DA PTOWANA

STRONA INTERNETOWA REKLAMA W GRACH RADIO INTERNETOWE TWORZENIE/UŻYCIE KONTENTU MARKETING WIRUSOWY APLIKACJE/WIDGETY/GRY n INNE kAtegoriA ooh: BILLBOARDY TRANSPORT LOTNISKA NOŚNIKI AMBIENTOWE TWORZONE NA POTRZEBY KAMPANII INNE kAtegoriA pokAZy BrANżowe: SPONSORING kAtegoriA SpoNSoriNg: SPONSORING/PARTNERSTWO

n KAMPANIA ORYG INAL N A

CA Ł KOW I TE W Y DATKI N A M E D I A | P OW Y Ż E J 2 0 M L N

16,5 Proc. SHArE oF SPEnD ZGłoSZonEGo ProDuKtu w KAtEGorII w oDnIESIEnIu Do cZASu trwAnIA KAmPAnII. 10 Proc. SHArE oF SPEnD ZGłoSZonEGo ProDuKtu w KAtEGorII w oDnIESIEnIu Do cAłEGo roKu.

Synergiczna kampania w telewizji i w Internecie. Prawie 25 mln odtworzeń reklamy w Internecie (emisje przy VOD) znacznie wzmocniło zasięg kampanii telewizyjnej oraz pozytywnie wpłynęło na zapamiętanie przekazu. SHArE oF SPEnD – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia i objętym badaniem wyników kampanii według danych cennikowych.

n SymBol oZNAcZA komuNikAcyjNe puNkty koNtAktu wykorZyStANe w tej kAmpANii

201

pro bono

pro bono NOMINACJE | Rozwód? Przemyśl to! | Fundacja Mamy i Taty | TELESCOPE | EURA 7

202

pro bono

NAZWA PRODUKTU

Kampania społeczna zwracajĄca uwagĘ na negatywne skutki rozwodu dla dzieci

RODZAJ PRODUKTU

Kampania społeczna

TYTUŁ KAMPANII

Rozwód? Przemyśl to!

ZASIĘG KAMPANII

Ogólnopolski

KLIENT

Fundacja Mamy i Taty

ZGŁASZAJĄCY

TELESCOPE / EURA 7

Kontekst rynkowy W Polsce odsetek rozwodów w dużych miastach sięga niemal 40%, a 81% Polaków postrzega to zjawisko jako poważny problem społeczny. Każdego roku ok. 60 tys. dzieci przeżywa rozwód rodziców. W badaniach prowadzonych na całym świecie skutki rozwodu dla dzieci to m.in. regres w rozwoju intelektualnym i psychofizycznym oraz pogorszenie stanu zdrowia. Jednocześnie z sondaży Instytutu Gallupa wynika, że 74% kobiet i 60% rozwiedzionych mężczyzn żałuje po latach, że nie walczyło o utrzymanie swojego pierwszego małżeństwa. Pozycja wyjściowa marki Rozwody są zjawiskiem tak powszechnym, że powoli stają się normą. Istnieje świadomość, że rozwód rodziców to trudny czas dla dzieci i że trzeba im pomóc przez niego przejść. Powszechnie sądzi się jednak, że „kulturalny rozwód” pomoże zniwelować ten problem. Rozwód wywołuje bardzo silne emocje. Dotyczą one zarówno wymiaru osobistego (rozwodzących się małżonków i ich dzieci), jak i perspektywy czasu. Odnośnie małżonków rozwód wiąże się z: cierpieniem, zawiedzionymi nadziejami, zniszczonym zaufaniem, utratą własnej wartości, poczuciem przegranej życiowej. Dla dziecka rozwód rodziców może być ciężkim, traumatycznym przeżyciem: „dla mojego trzyletniego syna to było ogromne przeżycie, tego się nie da opisać”. (Grupa IQS, 2011) Wyzwanie Zbudować społeczną świadomość, że psychologiczne i emocjonalne konsekwencje rozwodu są dla dzieci bardziej poważne i dalekosiężne niż powszechnie się uważa. Cel nr 1. Zauważenie i zrozumienie zjawiska „pochopnych” rozwodów. Kampanię poprzedzono badaniem jakościowym, które wskazało, iż występuje zjawisko rozwodów pochopnych, czyli wynikających ze stosunkowo błahych przyczyn, takich jak kłótnia, jednorazowa zdrada, chwilowe pogorszenie sytuacji materialnej rodziny. Z 67% do 73% wzrosła liczba osób uważających, że obecnie ludzie zbyt pochopnie podejmują decyzję o rozwodzie. (CATI, próba: N=800, Grupa IQS) Cel nr 2. Zbudowanie społecznej świadomości, że psychologiczne i emocjonalne konsekwencje rozwodu są dla dzieci bardziej poważne i dalekosiężne, niż powszechnie się uważa. Diagnozowane długoterminowe skutki rozwodu dla dzieci to m.in. regres w rozwoju intelektualnym i psychofizycznym, pogorszenie stanu zdrowia oraz zaburzona socjalizacja. (dane z badań, źródła: http://www.rozwodprzemyslto.pl/czym-bedzie-rozwod-dla-twoich-dzieci) Z 68% do 78% wzrosła liczba osób deklarujących świadomość negatywnego wpływu rozwodu na stan zdrowia dziecka. (CATI, próba: N=800, Grupa IQS) Cel nr 3. Zmniejszenie liczby rozwodów Na podstawie danych GUS stwierdzono, że liczba rozwodów w III kwartale 2011 roku spadła do poziomu 14,1 tys. – najniższego od 2004 r., zaś w IV kwartale wynosiła 16,3 tys. i kształtowała się na poziomie zbliżonym do roku 2003. (dane GUS: http:// demografia.stat.gov.pl/bazademografia/Tables.aspx) Cel nr 4. Sprowokowanie zainteresowania tematem, wywołanie debaty publicznej. Z przekazem kampanii zetknął się co czwarty dorosły Polak. Ponad połowa rozpoznających kampanię respondentów oceniła ją pozytywnie lub bardzo pozytywnie. (dane: listopad, Grupa IQS) Kampania obecna była w kilkudziesięciu wywiadach, artykułach, audycjach, w telewizji, radiu, prasie i na portalach informacyjnych. Cel nr 5. Dotarcie do grupy osób, które zamierzają wziąć rozwód, które podjęły już taką decyzję, które szukają porad rozwodowych w Internecie.

Uruchomiono 10 serwisów internetowych, spozycjonowanych w czołówce rezultatów wyszukiwania dla fraz związanych z rozwodem w Google, takich jak: „jak się rozwieść”, „procedury rozwodowe”, „wniosek o rozwód”. Każdy z serwisów zachęca do lektury poradami w kwestii rozwodów, ale też konfrontuje z wynikami badań o ich skutkach dla dzieci. Strony odwiedziło 53 870 użytkowników, dotarcie przez Google: 25.740 użytkowników. (dane Agencji) Grupa docelowa 25-45 lat, mężczyźni i kobiety, mieszkańcy miast, mainstream +, o różnych postawach światopoglądowych. Osoby w związkach formalych i nieformalnych, osoby stojące wobec decyzji rozejścia się, ze szczególną uwagą na osoby w związkach, w których są dzieci. Strategia komunikacji Rozwód to coś więcej niż techniczny problem nieobecności jednego z rodziców, to też coś więcej niż emocjonalna niewygoda i stres przez jakiś czas. To zbudowanie w dziecku trwałego przeświadczenia o niemożności tworzenia trwałych, stabilnych związków międzyludzkich. To zabicie w nim nadziei na to, że możliwe jest trwałe, niezachwiane szczęście między ludźmi. Insight: Chcę pokazywać mojemu dziecku świat w taki sposób, aby czerpało z mojej opowieści siłę i nadzieję na przyszłość. Główny przekaz: Rozwód to lekcja życia, której nie chcesz dawać swojemu dziecku. To lekcja, która uczy, że w relacjach między ludźmi nie ma nic trwałego, pewnego, stałego. W celu podkreślenia komunikatu kampania została zrealizowana w formie animowanej bajki. Wybór kanałów komunikacji 300 billboardów i 372 citylighty w ponad 80 miastach w całej Polsce. 763 emisje spotu „Bajka” w TVN, TVN7, TVN Style, TVN Turbo, TVN Meteo, TVP1, TVP2, TVP INFO, WeddingTV. 6oo emisji spotu radiowego „Bajka” w Tok FM, Złote Przeboje, Roxy FM. 45 tys. emisji spotu tv i internetowych na YouTube. 950 tys. emisji spotu „Bajka” na 145 ekranach LCD w klubach fitness i pubach w całej Polsce. Ponad 3,5 mln odsłon strony rozwodprzemyslto.pl oraz mamaitata.org.pl 10 dodatkowych serwisów internetowych, np.: www.rozwiedzsie.pl; http://adwokatrozwodowy.pl/; http://pozewrozwodowy.eu/;. Fora (gazeta.pl, kafeteria.pl, wielodzietni.pl, maluchy.pl, dziendobry.tvn.pl, rebelya.pl, fronda.pl), fraza „rozwod przemysl to” zwraca ok. 6 570 000 wyników w Google, blogi, portale, ponad 1500 nowych fanów, 1,5 tys. opinii i 0,5 mln wyświetleń profilu Fundacji na FB. Raport „ Rozwód? Przemyśl to”, zawierający podsumowanie wyników badań nad skutkami rozwodów dla dzieci od poł. lat 70. w USA oraz porównanie ich do badań polskich. Wersja elektroniczna została pobrana 5200 razy. Wydrukowano 1500 egzemplarzy raportu, który rozesłano do rodzinnych ośrodków diagnostyczno-konsultacyjnych oraz jednostek samorządu. Polacy są bardzo wrażliwi na los dzieci, jednak większość rozwodzących się nie jest świadoma skutków, którymi doświadczenie rozwodu naznaczy ich dzieci na resztę życia. Tymczasem upowszechnienie tej wiedzy jest w stanie uratować wiele małżeństw. Wysoka akceptacja społeczna dla wysiłków na rzecz utrzymania małżeństwa ze względu na dobro dzieci budzi optymizm na przyszłość.

203

PRoto.pl jest portalem informacyjnym poświęconym tematyce PR, a także innym obszarom komunikacji takim, jak: CSR, lobbing, brand marketing, marketing polityczny i regionalny czy promocja. Na rynku działamy od ośmiu lat. PRoto.pl publikuje artykuły, felietony, komentarze i rozmowy z doświadczonymi praktykami i teoretykami PR-u, a także praktyczne wskazówki dla przedstawicieli branży. Codziennie zamieszczamy najnowsze informacje – o zmianach personalnych związanych z PR-em, nowych kontraktach czy przetargach, a także przeglądy mediów polskich i zagranicznych.

pro BoNo

OCENA STWIERDZENIA – OBECNIE LUDZIE ZBYT POCHOPNIE PODEJMUJĄ DECYZJĘ O ROZWODACH

OCENA STWIERDZENIA – W WYNIKU ROZWODU POGORSZENIU ULEGA STAN ZDROWIA DZIECI

80%

Codziennie do ponad

18 000

subskrybentów wysyłamy bezpłatny newsletter ze wszystkimi aktualnościami.

Dostęp do ogłoszeń jest bezpłatny. Posiadamy także bazę CV kandydatów do pracy w branży – dodawanie ich oraz przeglądanie jest także bezpłatne.

90% sty-11

lis-11

sty-11

lis-11

80%

70%

60%

50%

50% 40% 40% 30% 30% 20%

20%

10%

Na PRoto.pl Czytelnicy znajdą również bogatą i specjalistyczną ofertę ogłoszeń rekrutacyjnych, związanych z public relations.

10%

Zgadza się

ŹRÓDŁO: Grupa IQS

Ani się zgadza, Nie zgadza się Nie wie, ani nie trudno powiedzieć próba N = 800, ogólnopolska, reprezentatywna, badanie ilościowe przeprowadzone wywiadami telefonicznymi (CATI)

Tak

ŹRÓDŁO: Grupa IQS

Nie

Nie wie

próba N = 800, ogólnopolska, reprezentatywna, badanie ilościowe przeprowadzone wywiadami telefonicznymi (CATI)

PRotony to nagrody przyznawane co roku profesjonalistom w dziedzinie komunikacji, którzy odznaczają się nieprzeciętnym myśleniem, innowacyjnością i talentem. Głównym celem konkursu jest wyróżnianie specjalistów wyznaczających standardy w branży PR i przyczyniających się do sukcesu firm, w których pracują. Zgłoszonych do konkursu kandydatów oceniają członkowie Akademii Ekspertów PR, którą tworzą uznani specjaliści działający od wielu lat w branży PR.

K A M PAN IA A DA PTOWANA

kAtegoriA hANdel detAlicZNy: PROMOCJE SPRZEDAŻY NOŚNIKI POS IN-STORE MERCHANDISING n NOŚNIKI POS VIDEO RETAILTAINMENT kAtegoriA guerrillA: AMBIENT MEDIA SAMPLING/TRIAL STREET TEAMS HAPPENING FLASH MOB PROJEKCJE MULTIMEDIALNE kAtegoriA ZAANgAżowANie koNSumeNtów: n WOM n USER GENERATED CONTENT n MARKETING WIRUSOWY n BLOGI

n E-MAILE TELEMARKETING kAtegoriA pr: n PR kAtegoriA eVeNty: EVENTY kAtegoriA produkt: KOMUNIKACJA CZASOWA NA OPAKOWANIU kAtegoriA kiNo: ON SCREEN OFF SCREEN kAtegoriA iNterActiVe: n REKLAMA INTERNETOWA DISPLAY n MEDIA SPOŁECZNOŚCIOWE E-MAIL MARKETING n WIDEO ONLINE SEM/SEO MOBILE MARKETING

n STRONA INTERNETOWA REKLAMA W GRACH RADIO INTERNETOWE TWORZENIE/UŻYCIE KONTENTU n MARKETING WIRUSOWY APLIKACJE/WIDGETY/GRY INNE kAtegoriA ooh: n BILLBOARDY TRANSPORT LOTNISKA NOŚNIKI AMBIENTOWE TWORZONE NA POTRZEBY KAMPANII INNE kAtegoriA pokAZy BrANżowe: SPONSORING kAtegoriA SpoNSoriNg: SPONSORING/PARTNERSTWO

n KAMPANIA ORYG INAL N A

CA Ł KOW I TE W Y DATKI N A M E D I A | P ON I Ż E J 5 0 TYŚ

n/a Proc. SHArE oF SPEnD ZGłoSZonEGo ProDuKtu w KAtEGorII w oDnIESIEnIu Do cZASu trwAnIA KAmPAnII. n/a Proc. SHArE oF SPEnD ZGłoSZonEGo ProDuKtu w KAtEGorII w oDnIESIEnIu Do cAłEGo roKu. Z uwagi na pozyskane nieodpłatnie emisje w mediach oraz pracę Agencji na zasadach pro bono określenie SoS jest niemożliwe. SHArE oF SPEnD – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym

przedmiotem niniejszego zgłoszenia i objętym badaniem wyników kampanii według danych cennikowych.

Dotychczas redakcja PRoto.pl zorganizowała

14 edycji Dialogu

Następna – już w tym roku!

Zarówno spotkania Dialog PR, jak i kolejne edycje PRotonów wspiera Instytut Monitorowania Mediów - lider na polskim rynku monitoringu mediów. Od 1999 roku realizuje on zamówienia kilkuset klientów, tworząc dla nich indywidualne serwisy informacyjne, analizy przekazów mediowych oraz raporty wizerunkowe. IMM jest twórcą portalu PRoto.pl.

medi A kAtegoriA tV: n SPOTY BRANDED CONTENT PRODUCT PLACEMENT SPONSORING kAtegoriA rAdio: n SPOTY SPONSORING KONKURSY n PROGRAM/CONTENT kAtegoriA priNt: MAGAZYNY GAZETY ADVERTORIALE PRASA HANDLOWA INSERTY SAMPLING W PRASIE kAtegoriA direct: PREZENTACJA PRODUKTU n LISTY

Celem cyklu spotkań Dialog PR jest natomiast skupienie uwagi środowiska public relations w Polsce na bieżących wydarzeniach istotnych dla rozwoju i edukacji branży. Dajemy Państwu możliwość wymiany poglądów PR-owców na temat konkretnych wydarzeń, które mogą być dobrym przykładem lub przestrogą. Atmosfera spotkań i ich klubowa sceneria tworzą przychylny klimat do podjęcia dynamicznej dyskusji o tym, co ważne, intrygujące, dzięki czemu możemy nabyć cenne doświadczenia.

Szkolenia PRoto.pl to nowoczesne programy przygotowywane we współpracy z wybitnymi profesjonalistami ds. public relations. Podczas zajęć kładziemy duży nacisk na praktyczne aspekty nauczania, aktualne trendy i nowinki rynkowe. Do tej pory przeszkoliliśmy ponad 350 osób!

Organizujemy co najmniej 5 szkoleń otwartych w miesiącu, na których gości średnio 15 uczestników z korporacji, agencji PR, jak i instytucji publicznych. Warsztaty z zakresu mediów społecznościowych są jednymi z najpopularniejszych na polskim rynku! PRoto.pl przygotowuje również szkolenia „szyte na miarę”, dopasowane do indywidualnych potrzeb firmy. Są one idealnym rozwiązaniem w przypadku większej grupy pracowników lub zarządów.

n SymBol oZNAcZA komuNikAcyjNe puNkty koNtAktu wykorZyStANe w tej kAmpANii

www.PRoto.pl

207

promocja miejsc i wydarzeń

PROMOCJA MIEJSC I WYDARZEŃ ORAZ SPONSORING KULTURY I SPORTU srebrne effie | Auta 2 | Forum Film / THE Walt Disney Company POLSKA | Carat

208

nominacje | Badge |Fundacja Independent | V&P

212

promocja miejsc i wydarzeń

NAZWA PRODUKTU

Film kinowy – Auta 2

RODZAJ PRODUKTU

Premiera filmu kinowego

TYTUŁ KAMPANII

Auta 2

ZASIĘG KAMPANII

Ogólnopolski

KLIENT

Forum Film / THE Walt Disney Company POLSKA

ZGŁASZAJĄCY

Carat

KONTEKST RYNKOWY Rynek kinowy w Polsce rozwija się w sposób ciągły i ściąga coraz więcej widzów. Każdego tygodnia do kina wprowadzanych jest średnio sześć nowych filmów. Każdy z filmów walczy o jak najlepszy wynik w pierwszy weekend, ponieważ powodzenie filmu w tym okresie określa możliwość osiągnięcia większej widowni w całości. Im lepszy wynik pierwszego weekendu, tym lepsze godziny grania oraz większa liczba seansów w kolejnych tygodniach. Okres letni charakteryzuje się znaczną liczbą premier amerykańskich. Ze względu na ogromną konkurencję duże produkcje filmowe często pojawiają się w kinach tego samego dnia i walczą ze sobą o ściągnięcie jak największej widowni. Szczególnie wymagająca jest sytuacja, kiedy walka ta dotyczy filmów skierowanych do podobnej grupy docelowej. POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI „Auta 2” to produkcja wytwórni Disney*Pixar – jednego z największych producentów filmów kinowych na świecie. Premiera pierwszej części filmu miała miejsce w 2006 roku i pomimo umiarkowanego sukcesu w kinach (70 tys. widzów w pierwszy weekend) stała się jedną z najważniejszych marek franchisingowych firmy Disney. Głównym konkurentem filmu „Auta 2” była trzecia część filmu „Transformers”, która miała premierę tego samego dnia. Jak poważnym konkurentem był ten film, świadczyły wyniki osiągnięte przez poprzednie części w pierwsze weekendy wyświetlania, czyli 116 tys. dla pierwszej części i 108 tys. dla drugiej. Na początku 2011 roku powstała w Polsce struktura Disneymedia+, której celem jest integrowanie działań promocyjnych wokół wydarzeń kreowanych przez firmę The Walt Disney Company, w tym komercyjnym wykorzystywaniu premier kinowych do promocji produktów czy usług przez zewnętrznych partnerów. Film „Auta 2” miał być pierwszym dużym projektem realizowanym przez grupę Disneymedia+. WYZWANIE Sequele filmów dla dzieci realizowane są zawsze w niewielkich odstępach czasowych z racji tego, że dzieci szybko dorastają. Od premiery pierwszej części filmu minęło 5 lat. Chłopcy, którzy byli widownią pierwszej części filmu, w tym czasie dorośli i znaleźli nowych bohaterów. Jedną z marek, która zyskała ich sympatię oraz z którą zaczęli się utożsamiać, stała się marka „Transformers”. Oba filmy skierowane do podobnej wiekowo grupy chłopców wchodziły do kin tego samego dnia, co oznaczało zażartą walkę o jak największą widownię. Naszym największym wyzwaniem było udowodnienie starszej grupie chłopców, że marka filmu „Auta”, którą znają doskonale, może dla nich być dalej atrakcyjna, a dokładniej mówiąc – bardziej atrakcyjna niż marka „Transformers”. CELE KAMPANII Najważniejszym celem było osiągnięcie w pierwszy weekend widowni na poziomie co najmniej 150 tys. Chodziło o podwojenie wyniku pierwszej części (70 tys.). Aby film okazał się sukcesem, cel ten mógł być jednak niewystarczający, gdyby film „Transformers 3” osiągnął lepszy wynik. Ważne to było z tego punktu widzenia, aby mieć uprzywilejowaną pozycję przy przydzielaniu liczby i godzin seansów przez kina w kolejnych tygodniach. Gorszy wynik w tygodniu premiery oznaczał bowiem gorszą pozycję wyjściową na kolejne tygodnie. Ważne było więc nie tylko osiągnięcie określonego wyniku, ale również możliwe jak największe pobicie wyniku filmu „Transformers 3”. GRUPA DOCELOWA Wszystkie filmy wytwórni Disney*Pixar mają zbliżony profil widowni, czyli dzieci w wieku 4-12 lat. Z racji tematu filmu i samochodowego kontekstu filmu „Auta 2” naszą komunikację kierowaliśmy przede wszystkim do chłopców w ramach wspomnianej grupy wiekowej. Komunikacja obejmowała również rodziców, którzy podejmują decyzję o wyjściu do kina szczególnie w przypadku młodszych dzieci.

STRATEGIA KOMUNIKACJI Pomimo niezbyt dużej widowni kinowej pierwszej części filmu „Auta”, świadomość tej marki wśród konsumentów była stosunkowo duża. Film bardzo dobrze sprzedawał się na DVD, a marka „Auta” jest stałym programem licencyjnym i pojawia się na wielu produktach z różnych kategorii. Niestety w promocji filmu nie pomagały niezbyt pochlebne recenzje z pokazów przedpremierowych mówiące o tym, że jest to najsłabsza produkcja w historii studia Disney*Pixar. W przypadku młodszych dzieci (4-7 lat) postanowiliśmy więc skupić się nie na tym, co nowego widzowie zobaczą na ekranie (co jest standardem dla większości produkcji filmowych), tylko na pokazywaniu postaci znanych już im z codziennych zabaw. Zachęcaliśmy więc dzieci, aby po prostu zobaczyły przygody swoich zabawek na dużym ekranie. W przypadku komunikacji z rodzicami postawiliśmy na humor, składając im niejako obietnicę, że i oni będą się świetnie bawić podczas seansu z dzieckiem. Z naszym największym wyzwaniem – starszymi chłopcami (8-12), dla których „Auta” w kontekście „Transformersów” mogły się wydawać zbyt dziecinne – poradziliśmy sobie, angażując do współpracy poważnego, „dorosłego” partnera – sieć telefonów komórkowych Play. Promocja partnerska dedykowanych starterów Play z wizerunkiem filmu „Auta 2”, która była prowadzona przez Disneymedia+, pozwoliła nam uwiarygodnić ten film jako produkcję nie tylko dla najmłodszych. IMPLEMENTACJA STRATEGII Decyzja o wyborze filmu, na który idzie się z dzieckiem do kina, należy do rodziców ale tylko w przypadku najmłodszych dzieci. W przypadku dzieci starszych jest już inaczej – to one podejmują decyzję o tym, co chcą zobaczyć. Naszym zadaniem było zapewnienie, aby w każdym przypadku komunikat był spójny, informował o dacie premiery i przedstawiał bohaterów znanych z pierwszej części filmu. Z rodzicami komunikowaliśmy się przede wszystkim poprzez media kupione. Komunikacja z dziećmi odbywała się głównie poprzez media własne w ramach kanałów i strony internetowej Disneya. Z grupą starszych dzieci komunikowaliśmy się natomiast między innymi poprzez media pozyskane i kampanię Playa, której aspiracyjny charakter uwiarygodniał markę filmu „Auta 2” jako rozrywkę nie tylko dla najmłodszych dzieci. EFEKTY KAMPANII Premierowy weekend filmu „Auta 2” przyciągnął do kin 246 tys. widzów. Wynik ten okazał się 3,5 razy lepszy niż wynik pierwszej części filmu i zdecydowanie lepszy niż widownia „Transformers 3” – największego konkurenta. Dzięki temu bardzo dobremu wynikowi w pierwszy weekend emisji udało się osiągnąć doskonały wynik ostateczny. W sumie na film „Auta 2” poszło do kin w Polsce 1,014 mln widzów („Transformers 3” zebrało w sumie 559 tys. widzów). Wynik filmu „Auta 2” w premierowy weekend okazał się o ponad 50% lepszy niż filmu „Transformers 3” i pozwolił zająć pozycję zdecydowanego lidera w Box Office. Najbardziej spektakularny jest jednak fakt, że Polska była jedynym spośród 58 krajów, w których był wprowadzany film „Transformers”, gdzie nie osiągnął on pozycji numer 1 w Box Office. „Auta 2” pokonały „Transformers 3” tylko w Polsce! PODSUMOWANIE Szczególnie imponujący jest fakt, że Polska była jedynym krajem, w którym najgroźniejszy konkurent filmu „Transformers 3” nie zdobył numeru jeden w Box Office w weekend otwarcia. Co więcej został on pokonany przez konkurencję, która osiągnęła wynik o ponad 50% lepszy. Tym filmem były „Auta 2”! Znaczące przekroczenie celów udało się dzięki prostej i przejrzystej komunikacji oraz spójnym wykorzystaniu mediów własnych, pozyskanych i kupionych.

209

promocja miejsc i wydarzeń

WIDOWNIA FILMÓW „AUTA” ORAZ „TRANSFORMERS” W WEEKEND PREMIERY

BOX OFFICE – WIDOWNIA W KINACH W 01-03 LIPCA 2011 ROKU

300

300 000 246,3

200 159,6 150

246 309

250 000

Widownia kinowa

Widownia kinowa w tys.

250

+250%

116,4

108,4

100

200 000 159 569 150 000

100 000 70,2 59 593 41 583

50 000

ŹRÓDŁO: Box Office

2”

10 139 7 832 5 243 4 734

„L

er rm

Widownia Widownia Widownia filmu filmu filmu „Transformers” „Transformers 2”„Transformers 3”

„A

Widownia filmu „Auta 2”

sfo

Widownia pierwszej części filmu „Auta”

„T ra n

s3 „ ” w Kac Ba V ng eg ko as ar ku ry ” C „P ro ira w ne ci zK ” ar „K ai un bó g w Fu ” Pa nd a 2” „S up er 8” „U w ikł „G an no ie ” m eo iJ „D ul ia rz ” ew o ży ci a”

25 858 17 352

ŹRÓDŁO: Box Office

MEDI A KATEGORIA TV: n SPOTY BRANDED CONTENT PRODUCT PLACEMENT n SPONSORING KATEGORIA RADIO: n SPOTY SPONSORING KONKURSY PROGRAM/CONTENT KATEGORIA PRINT: MAGAZYNY n GAZETY ADVERTORIALE PRASA HANDLOWA INSERTY SAMPLING W PRASIE KATEGORIA DIRECT: PREZENTACJA PRODUKTU LISTY

K A M PAN IA A DA PTOWANA

E-MAILE TELEMARKETING KATEGORIA PR: n PR KATEGORIA EVENTY: EVENTY KATEGORIA PRODUKT: KOMUNIKACJA CZASOWA NA OPAKOWANIU KATEGORIA KINO: ON SCREEN n OFF SCREEN KATEGORIA INTERACTIVE: n REKLAMA INTERNETOWA DISPLAY n MEDIA SPOŁECZNOŚCIOWE E-MAIL MARKETING n WIDEO ONLINE n SEM/SEO MOBILE MARKETING

n STRONA INTERNETOWA REKLAMA W GRACH RADIO INTERNETOWE TWORZENIE/UŻYCIE KONTENTU MARKETING WIRUSOWY APLIKACJE/WIDGETY/GRY INNE KATEGORIA OOH: n BILLBOARDY TRANSPORT LOTNISKA NOŚNIKI AMBIENTOWE TWORZONE NA POTRZEBY KAMPANII INNE KATEGORIA POKAZY BRANŻOWE: SPONSORING KATEGORIA SPONSORING: n SPONSORING/PARTNERSTWO

n KAMPANIA ORYG INAL N A

CA Ł KOW I TE W Y DATKI N A M E D I A | od 6 , 5 do 1 0 mln

11,82 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CZASU TRWANIA KAMPANII. 2,02 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CAŁEGO ROKU. Udziały wydatków oparte są na podstawie danych Kantar Media. W kategorii filmów kinowych wydatki poniesione w całym roku są nieistotne. Ważne są okresy prowadzenia działań reklamowych dla konkretnych premier. Obecność filmu w kinach przeważnie jest nie dłuższa niż 9 tygodni, a większość działań promocyjnych odbywa się przed datą premiery kinowej. SHARE OF SPEND – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym

przedmiotem niniejszego zgłoszenia i objętym badaniem wyników kampanii według danych cennikowych.

n SYMBOL OZNACZA KOMUNIKACYJNE PUNKTY KONTAKTU WYKORZYSTANE W TEJ KAMPANII

promocja miejsc i wydarzeń

NAZWA PRODUKTU

OFF Festival Katowice 2011

RODZAJ PRODUKTU

Festiwal muzyczny

TYTUŁ KAMPANII

Badge

ZASIĘG KAMPANII

Ogólnopolski

KLIENT

Fundacja Independent

ZGŁASZAJĄCY

V&P

Kontekst rynkowy Festiwale muzyczne odbywają się w krótkim sezonie maj -sierpień, przez co silnie konkurują ze sobą i walczą o widzów. Główne krajowe festiwale biletowane to: Open’er, Coke Live, Selektor, Orange Festival, Audioriver, Tauron Nowa Muzyka i OFF Festival. Największy z nich - Open’er – przyciągnął w 2011 r. 85 000 osób. Rynek festiwali muzycznych od 2006 roku jest bardzo nasycony, a mimo to wciąż rośnie. Festiwale starają się skupiać na konkretnym typie muzyki, przez co odróżniają się od konkurencji i jasno precyzują target. O wyborze przez fanów konkretnych festiwali decydują: zestaw wykonawców, lokalizacje i opinia o nich. Obecność na festiwalach jest dla uczestników manifestacją fascynacji oraz wydarzeniem społecznym. Pozycja wyjściowa marki OFF Festival jest jednym z mniejszych festiwali biletowanych. Stan ten wynika ze specyfiki muzycznej (ambitni i często nieznani wykonawcy zamiast popowych gwiazd) oraz zasady zachowania niezależności. Jednocześnie wszystkie festiwale podnoszą poprzeczkę, zapraszając coraz bardziej popularnych wykonawców. Typowy fan muzyki nie może pozwolić sobie na uczestnictwo we wszystkich festiwalach (pieniądze i czas), dlatego musi dokonywać trudnych wyborów. OFF Festival nie posiada w nazwie marki sponsora. Stawia też ograniczenia, które zmniejszają ilość komunikatów reklamowych na festiwalu. Wiąże się to ze znacznie mniejszym budżetem promocyjnym. Ograniczeniem rozwoju jest też lokalizacja OFF Festivalu – na terenie imprezy pomieścić można maksymalnie 15 000 osób. OFF Festival stanął w 2011 przed problemem rosnącej konkurencji. Wymusiło to na organizatorach zwiększenie budżetu na wykonawców. Wyzwanie Organizator postawił przed nami trzy kluczowe wyzwania: • wzrost wpływów z biletów, przy spodziewanej mniejszej widowni spowodowanej wzrostem cen karnetów o ok. 20%, • stworzenie wyróżnialnego, alternatywnego wizerunku imprezy, • przygotowanie i wdrożenie nowego CI festiwalu oraz zebranie działań komunikacyjnych pod jednym parasolem agencji kreatywnej. Grupa docelowa • Mężczyźni i kobiety w wieku 18-35 lat: – 18-24, studenci, z żywymi emocjami młodzieńczości, potrzebą wyróżnienia i dookreślenia, – 25-35, pracujący, już niezależni finansowo, są w stanie w pełni realizować swoje pasje i eksplorować kulturę, • indywidualiści, unikający mód i szukający własnej drogi, • poszukujący nowych doświadczeń muzycznych i kulturalnych. Strategia komunikacji Insight konsumencki: „Chcę zajrzeć muzyce pod skórę, powłoka jest czasem fajna, ale mnie interesuje to, co jest pod spodem, bo wciąż jest świeże.”. Nasz target to poszukiwacze nowych doznań muzycznych. Kreatywność, niezależność i alternatywność to ich wartości. Dlatego głównym założeniem w komunikacji było wzmacnianie alternatywnej tożsamości festiwalu, tworząc jednocześnie skuteczny i konkretny przekaz promocyjny imprezy. Wykorzystaliśmy badge (inaczej – przypinki) – symbol świetnie znany w kulturze niezależnej. Jako element ubioru często widywany na OFF Festivalu jest doskonale rozpoznawalny. Badge pozwoliły też na używanie logo sponsora w komuni-

kacji w nienachalny sposób, zachowując niezależny charakter festiwalu. Postaci występujące w komunikacji nie mają twarzy. To nawiązanie do rave’owej rewolucji, gdzie nie liczył się wizerunek, ale twórczość artysty. To co wypływało z jego serca, a nie zimna kalkulacja i kreowana na potrzeby mediów tożsamość. Tak jak na OFF Festivalu nie liczy się wygląd i wizerunek, ale muzyka i to, co jest w środku jego uczestników. Wykorzystujemy te symbole, tworząc niezależną indie-komunikację niezależnego festiwalu. Implementacja strategii doboru kanałów komunikacyjnych Dobór kanałów dotarcia był zgodny z charakterem grupy docelowej. Stąd silny nacisk na działania w nowych mediach (bardzo aktywny fanpage i kampanie na FB). Dodatkowo, kampania wsparta była dużą ilością nośników citylight (dworce, przystanki autobusowe) umiejscowionych w lokacjach często odwiedzanych przez grupę docelową (18-34). Uzupełniająco zastosowano prasę muzyczną oraz reklamy w kanałach własnych sieci sprzedaży biletów (Eventim, Ticketpro). Efekt kampanii Cel 1: Wzrost przychodów ze sprzedaży biletów na poziomie 10% (w stosunku do 2010). Cel spełniony. Przychody ze sprzedaży biletów wzrosły aż o 30% w stosunku do 2010. Cel 2: Ponownie przyciągnięcie na festiwal przynajmniej 33% z uczestników wcześniejszych edycji. Cel spełniony. Aż 51% uczestników OFF Festivalu przyjechało na tę imprezę co najmniej drugi raz (z tego 48% więcej razy). Cel 3: Osiągnięcie przynajmniej 50% rozpoznawalności nowego logo OFF Festivalu. Cel spełniony. Aż 78% uczestników OFF rozpoznaje logo OFF Festivalu po zmianie, z czego 54% uważa, że wyróżnia się ono na tle logo innych festiwali.

213

promocja miejsc i wydarzeń

ZMIANA PRZYCHODÓW ZE SPRZEDAŻY BILETÓW NA OFF FESTIVAL 2011 (W STOSUNKU DO ROKU UBIEGŁEGO YTY)

ROZPOZNAWALNOŚĆ LOGO OFF FESTIVALU

w procentach

215

w procentach 100

140

120

Zdecydowanie nie

22%

133%

Nie, nie kojarzę

PLAN

Raczej nie

19%

Ani tak, ani nie

21%

Raczej tak

37%

Zdecydowanie tak

17%

100 60 80

PLAN

40 78%

40 20

Tak, kojarzę

20 0

0 2010

2011

ŹRÓDŁO: dane własne Fundacji Independent (organizatora), na podstawie danych sprzedażowych

Czy rozpoznajesz logo OFF Festivalu?

ŹRÓDŁO: dom mediowy odpowiedzialny za badanie

MEDI A

CZĘSTOTLIWOŚĆ UDZIAŁU W OFF FESTIVALU (WG DANYCH UZYSKANYCH W TRAKCIE EDYCJI 2011 R.)

w procentach 100

Drugi raz 80

49% Pierwszy raz

52%

Trzeci raz

16%

Czwarty raz

19%

40 PLAN

51% Więcej niż raz

Piąty raz

Szósty raz 0 ŹRÓDŁO: dom mediowy odpowiedzialny za badanie

Czy logo OFF Festivalu wyróżnia się na tle innych imprez tego typu?

KATEGORIA TV: n SPOTY n BRANDED CONTENT PRODUCT PLACEMENT SPONSORING KATEGORIA RADIO: n SPOTY SPONSORING n KONKURSY PROGRAM/CONTENT KATEGORIA PRINT: n MAGAZYNY n GAZETY ADVERTORIALE PRASA HANDLOWA INSERTY SAMPLING W PRASIE KATEGORIA DIRECT: PREZENTACJA PRODUKTU LISTY

K AMPAN I A ADAPTOWAN A

n E-MAILE TELEMARKETING KATEGORIA PR: n PR KATEGORIA EVENTY: EVENTY KATEGORIA PRODUKT: KOMUNIKACJA CZASOWA NA OPAKOWANIU KATEGORIA KINO: ON SCREEN OFF SCREEN KATEGORIA INTERACTIVE: n REKLAMA INTERNETOWA DISPLAY n MEDIA SPOŁECZNOŚCIOWE n E-MAIL MARKETING WIDEO ONLINE SEM/SEO MOBILE MARKETING

n STRONA INTERNETOWA REKLAMA W GRACH RADIO INTERNETOWE TWORZENIE/UŻYCIE KONTENTU MARKETING WIRUSOWY APLIKACJE/WIDGETY/GRY INNE KATEGORIA OOH: n BILLBOARDY TRANSPORT LOTNISKA NOŚNIKI AMBIENTOWE TWORZONE NA POTRZEBY KAMPANII n INNE KATEGORIA POKAZY BRANŻOWE: SPONSORING KATEGORIA SPONSORING: SPONSORING/PARTNERSTWO

n K AMPAN I A O RYG I N AL N A

CAŁ KOWI T E WY DAT K I N A ME DI A | od 750 tyS . do 1 ,2 5 mln

bd PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CZASU TRWANIA KAMPANII. 2,1 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CAŁEGO ROKU. Wartość dla trwania kampanii nieznana – dane dotyczą całego roku. Przyjmujemy wartość zbliżoną z powodu sezonowości kategorii. SoS dla: Audioriver, Selector, Coke Live, Opener, Orange, Eska Rock, Roxy, Tauron, Electronic Beats, Malta, OFF, Electrocity, FreeForm, Impact, Inne Brzmienia, Jarocin, Kody, Legendy Rocka, Life Festival, Metal Hammer, Pozytywne Wibracje, Rawa, Rock in Summer, Sacrum Profanum, Sonisphere, Sunrise. SHARE OF SPEND – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym

przedmiotem niniejszego zgłoszenia i objętym badaniem wyników kampanii według danych cennikowych.

n SYMBOL OZNACZA KOMUNIKACYJNE PUNKTY KONTAKTU WYKORZYSTANE W TEJ KAMPANII

217

retail

218 222

retail

NAZWA PRODUKTU

Biedronka

RODZAJ PRODUKTU

SieĆ detaliczna

TYTUŁ KAMPANII

Wszyscy JesteŚmy DruŻynĄ NarodowĄ

ZASIĘG KAMPANII

Ogólnopolski

KLIENT

Biedronka

ZGŁASZAJĄCY

MEC / OGILVY

KONTEKST RYNKOWY Polski rynek handlu detalicznego jest bardzo konkurencyjny, a dotychczasowe granice pomiędzy poszczególnymi segmentami zacierają się. Rynek jest dość rozdrobniony, z widoczną przewagą kilku największych graczy (Biedronka, Lidl, Tesco). Dyskonty, dla których do niedawna najważniejszym kryterium była cena, stawiają na wysokiej jakości produkty i zamożniejszych klientów, hipermarkety zaś ruszają do wojny cenowej z dyskontami, inwestując jednocześnie w rozwój marek własnych. Na układ sił w kategorii wpływa też rozwój sieci sklepów typu convenience oraz wzrost sprzedaży internetowej – sieci spożywcze coraz częściej zaczynają oferować swoje towary również online – Alma, Piotr i Paweł, Auchan; powstają też nowe marki wyspecjalizowane wyłącznie w sprzedaży internetowej. POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI Biedronka jest niekwestionowanym liderem na rynku handlu detalicznego, ale biorąc pod uwagę otoczenie konkurencyjne i agresywną walkę sieci handlowych o konsumenta, coraz trudniej jest jej walczyć o widoczne przyrosty. Marka pomimo wysokich udziałów w rynku wciąż zmaga się też najsilniej z wizerunkiem taniego dyskontu, adresującego swoją ofertę do najbardziej wrażliwych cenowo klientów. Taki wizerunek nie jest przeszkodą dla odpowiedzialnych za domowe zakupy kobiet, utrudniać jednak może dostęp do bardziej wymagającej, zamożniejszej klienteli, co w perspektywie czasu, zważywszy na wysoki udział w rynku, może być barierą dla dalszego rozwoju marki. WYZWANIE W dotychczasowych kampaniach główny nacisk położony był na komunikowanie niskich cen i wysokiej jakości produktów. Na rynku, gdzie wszyscy gracze walczą za pomocą agresywnej polityki cenowej, wyzwaniem było przebicie się w szumie komunikacyjnym i zbudowanie wokół marki poczucia wspólnoty. Z uwagi na intensyfikację działań mediowych konkurencji i coraz częstsze kopiowanie formatów wykorzystywanych przez Biedronkę (animacje, humor, antropomorfizm) koniecznym stało się wzbogacenie dotychczasowej konwencji komunikacji tak, aby zbudować jeszcze bliższą relację z konsumentami. Potrzebna była idea przemawiająca uniwersalnie do wszystkich i gwarantująca zbudowanie emocjonalnej więzi z marką bez względu na płeć czy stan majątkowy, przenosząca ją z segmentu „najtańszy” do segmentu „dla każdego”. GRUPA CELOWA Do tej pory zasadnicza część komunikacji planowana była przede wszystkim pod kątem kobiet w większości odpowiedzialnych za zakup dóbr codziennego użytku. Z przyczyn biznesowych i zgodnie z planem rozwoju marki uznaliśmy za zasadne rozszerzenie grupy do wszystkich osób w wieku 20-59 (z większym niż dotychczas naciskiem na komunikację z mężczyznami i osobami zamożniejszymi). STRATEGIA Strategia miała za zadanie wzbogacić dotychczasową komunikację Biedronki o format, który zbudowałby jeszcze bliższą relację z konsumentem, docierając do wszystkich grup społecznych. Formatem, który idealnie realizuje powyższe cele, uniwersalnie docierając do wszystkich, jest piłka nożna, którą chcieliśmy wykorzystać w zgodzie z demokratyczną, przyjazną osobowością marki Biedronka i perspektywą nadchodzącego Euro 2012. Musieliśmy jednak pamiętać, że sponsoring tego typu obarczony jest ryzykiem powiązania jego efektów z wynikiem sportowym. Komunikacja pod hasłem „Wszyscy jesteśmy drużyną narodową” była sposobem, aby przybliżyć markę konsumentowi

– Biedronka to marka, która łączy i wspiera ideę wspólnoty. W ten sposób uciekamy od bezpośredniej konotacji z wynikiem sportowym, koncentrując się na radości kibicowania i poczuciu wspólnoty konsumentów. Wszyscy jesteśmy drużyną narodową tzn., że tak sukcesy, jak i porażki, są udziałem każdego z nas. To nie „oni” wygrywają lub przegrywają, ale my, więc każdy powinien poczuć się zaangażowany i odpowiedzialny za wynik. To minimalizowało też ryzyko negatywnych następstw ewentualnych porażek naszej Reprezentacji – własne niepowodzenia puszczamy w niepamięć łatwiej niż cudze. Zakupy w Biedronce to doświadczenie wspólne dla ogromnej rzeszy Polaków – podobnie jak kibicowanie, dlatego zbudowanie idei wokół marki i piłki to pomysł mający szansę przemówić także do mężczyzn, z reguły mniej zaangażowanych w proces codziennych zakupów. Biedronka to marka od podstaw zbudowana w Polsce, oprócz zyskania dla marki sympatii, celem było zaakcentowanie jej polskości. IMPLEMENTACJA Działania mediowe prowadzone były dwutorowo: 1. Zasięgowa kampania budująca świadomość; 2. Wsparcie taktyczne (obecność skupiona wokół tematu reprezentacji); Podstawę komunikacji jako medium masowe, szybko budujące zasięg stanowiła TV. W znacznym stopniu wykorzystany został Internet, który z racji swego potencjału gwarantował dotarcie do młodszej, ale też męskiej grupy. Istotnym elementem był wizerunkowy outdoor w największych miastach, który skutecznie dobudowywał zasięg. W ramach taktycznego wsparcia wykorzystaliśmy nośniki typu airwall, które w dni meczów reprezentacji Polski ustawiane były w najbliższych okolicach stadionów, tak aby konsekwentnie docierać do najwierniejszych kibiców. Reklama w zasięgowej prasie, poprzez odpowiedni layout i pozycjonowanie, znacząco wzmacniała piłkarski kontekst. PODSUMOWANIE Jak najskuteczniej wykorzystać największe wydarzenie sportowe w historii Polski bez konieczności ogromnych inwestycji w sponsoring Euro 2012? Jak wykorzystać piłkę nożną zgodnie ze strategią marketingową rozwoju i dalszej demokratyzacji marki? Kampania Biedronki „Wszyscy jesteśmy drużyną narodową” pokazała, jak odpowiedzieć na powyższe pytania i przełożyła się nie tylko na sukces świadomościowy (jako najbardziej rozpoznawalny Sponsor Reprezentacji Polski w piłce nożnej) i sprzedażowy, ale pokazała też, że dzięki celnej konwencji komunikacji, efektywnie wykorzystując budżet reklamowy, nie będąc oficjalnym partnerem Euro, marka może zostać uznana za oficjalnego sponsora turnieju, wyprzedzając w rankingach świadomościowych marki globalne (m.in. Carlsberg, McDonald’s, Orange). Biedronka to marka, która najwięcej zyskała na Euro 2012!

219

retail

K A M PAN IA A DA PTOWANA

E-MAILE TELEMARKETING KATEGORIA PR: n PR KATEGORIA EVENTY: EVENTY KATEGORIA PRODUKT: n KOMUNIKACJA CZASOWA NA OPAKOWANIU KATEGORIA KINO: ON SCREEN OFF SCREEN KATEGORIA INTERACTIVE: n REKLAMA INTERNETOWA DISPLAY MEDIA SPOŁECZNOŚCIOWE E-MAIL MARKETING n WIDEO ONLINE SEM/SEO MOBILE MARKETING

n STRONA INTERNETOWA REKLAMA W GRACH RADIO INTERNETOWE TWORZENIE/UŻYCIE KONTENTU MARKETING WIRUSOWY APLIKACJE/WIDGETY/GRY INNE KATEGORIA OOH: n BILLBOARDY TRANSPORT LOTNISKA n NOŚNIKI AMBIENTOWE TWORZONE NA POTRZEBY KAMPANII INNE KATEGORIA POKAZY BRANŻOWE: SPONSORING KATEGORIA SPONSORING: SPONSORING/PARTNERSTWO

n KAMPANIA ORYG INAL N A

CA Ł KOW I TE W Y DATKI N A M E D I A | P OW Y Ż E J 2 0 M L N

8 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CZASU TRWANIA KAMPANII. 5 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CAŁEGO ROKU. SOS dotyczy tylko komunikacji Biedronki związanej ze sponsoringiem reprezentacji Polski vs cała komunikacja kategorii retail. SHARE OF SPEND – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym

przedmiotem niniejszego zgłoszenia i objętym badaniem wyników kampanii według danych cennikowych.

n SYMBOL OZNACZA KOMUNIKACYJNE PUNKTY KONTAKTU WYKORZYSTANE W TEJ KAMPANII

retail

NAZWA PRODUKTU

WyposaŻenie wnĘtrz

RODZAJ PRODUKTU

Meble

TYTUŁ KAMPANII

IKEA 50 lat w Polsce

ZASIĘG KAMPANII

Ogólnopolski

KLIENT

IKEA Retail

ZGŁASZAJĄCY

Euro RSCG Poland / MEC

Kontekst rynkowy Rynek wyposażenia wnętrz cieszył się przez lata dużą dynamiką wzrostu – w 2008 r. sprzedaż wzrosła o 11,5%. Jednak osłabienie gospodarcze w Polsce będące wynikiem światowego kryzysu finansowego wyraźnie odwróciło ten trend. Nastąpił spadek sprzedaży w całej branży: w 2009 r. o -0,7%, a w 2010 r. już o przeszło -2,5%. Większość marek w kategorii zareagowała na tę sytuację promocjami cenowymi. Źródło: raport PMR „Rynek wyposażenia wnętrz w Polsce 2010. Analiza rynku i prognozy rozwoju na lata 2010-2012 r.”. Pozycja wyjściowa marki IKEA jest najbardziej znaną marką sklepów meblowych w Polsce. Wskaźniki znajomości marki i chęci zakupu są wysokie i od dawna utrzymują się na tym samym poziomie. Znajomość spontaniczna marki top-of-mind to 44,9% (2010) i jest dwukrotnie większa od najbliższego konkurenta. Prawie 2/3 konsumentów (65,1% w 2010) w pierwszej kolejności wskazuje na IKEA jako miejsce, gdzie zrobiliby zakupy meblowe. Większość sprzedaży (ok. 75%) generowana jest przez klientów Core, dla których IKEA jest głównym sklepem wyposażenia wnętrz. Non-usersi sporadycznie kupujący mają emocjonalny dystans do marki. Uważają ją za mało ciepłą i przyjazną, stworzoną na skandynawskie – niepolskie – warunki i potrzeby. Wizerunek ten automatycznie przekładają na ofertę, stąd nie zapoznają się z całym spektrum stylów i rozwiązań dostępnych w IKEA. Wniosek z tego jest jasny – dopóki nie zaakceptują marki na poziomie wizerunkowym, nie zainteresują ich jej produkty. Źródło: ARC Rynek i Opinia Brand Tracking, dane wewn. IKEA Wyzwanie Niezmieniające się wysokie poziomy znajomości marki i chęci zakupu oznaczają ograniczony potencjał do dalszego szybkiego wzrostu sprzedaży. Jednak celem IKEA jest dalszy rozwój. Aby zwiększyć liczbę odwiedzających i poziom sprzedaży, wyzwaniem było przełamanie stereotypowego wizerunku skandynawskiej marki w grupie nieużytkownikówi sporadycznych klientów. Poprzez ocieplenie wizerunku i zmniejszenie dystansu emocjonalnego do marki chcieliśmy, aby otworzyli się na IKEA i zaczęli rozważać jej ofertę. Cele kampanii Cel nr 1: Zwiększenie liczby nowych klientów (rozumianych jako klienci, którzy nigdy nie kupowali w IKEA, oraz tych, którzy nie kupowali od przynajmniej roku) o co najmniej 10% po kampanii (I-VI 2011) vs poprzednia fala badania (jesień 2010). Cel nr 2: Zwiększenie wskaźnika „rozważany sklep do zakupu mebli” po kampanii (I-VI 2011) do 70% (spontaniczne wskazania, wszyscy konsumenci, stan przed kampanią 65,1%). Cel nr 3: Zwiększenie łącznej liczby odwiedzających w całym roku 2011 o 5% vs rok 2010. Cel nr 4: Zwiększenie sprzedaży w całym roku 2011 o 5% vs rok 2010. Grupa docelowa O wystroju domu i wydatkach na ten cel decydują kobiety. Komunikację kierowaliśmy zatem do kobiet non-user i occasionaluser IKEA, dla których tradycyjne wartości polskie (dbanie o ognisko domowe, matka i gospodyni odpowiedzialna za wszystko, co się dzieje w domu) są nadal ważne, ale które odchodzą od tradycyjnego spojrzenia na to, jak urządzić dom. Konsumentki te bardziej ufają markom polskim i uważają je za prestiżowe. Cenią IKEA za praktyczne rozwiązania, ale obawiają się, że meble te nie nadadzą domowi wystarczającego ciepła i wystrój mieszkania może być źle oceniony przez otoczenie.

Strategia komunikacji: główna myśl (idea) i jej uzasadnienie Nasza grupa docelowa ufa temu, co tradycyjne i polskie. Odczuwa także dumę z rodzimych sukcesów na światową skalę. Insight ten posłużył do stworzenia koncepcji obchodów 50-lecia obecności IKEA w Polsce. Wykorzystaliśmy tradycyjne przekonania grupy docelowej, aby zainteresować ją marką IKEA i zmniejszyć emocjonalny dystans do niej – miała być bardziej „nasza”. Okazuje się, że IKEA ma o wiele ciekawszą historię w Polsce, niż można się tego spodziewać. Początek współpracy miał miejsce w 1961 i od tego czasu Polska – jako producent mebli – stawała się kluczem do światowego sukcesu IKEA. Zachęciliśmy konsumentów do tego, żeby byli z tego dumni. Stworzyliśmy trzy odsłony kampanii pod hasłem Tack Polen (Dziękujemy, Polsko), które stopniowo i z rosnącym poziomem szczegółowości wciągały konsumentów w historię obecności marki w Polsce. Pierwsza odsłona miała na celu zaintrygowanie konsumentów mało znaną bliską współpracą polsko-szwedzką. W następnym kroku komunikacja przybliżyła konsumentom, że produkcja mebli dla IKEA trwa w Polsce na dobre już od 50 lat. Ostania i główna część kampanii skupiła się na najciekawszym fakcie: co trzeci mebel sprzedawany w IKEA na całym świecie pochodzi z Polski. Kampania wizerunkowa zintegrowana była z akcją promocyjną zachęcającą konsumentów do odwiedzenia sklepów IKEA. Elementem, który w trzeciej odsłonie kampanii motywował naszą grupę docelową do zakupów, był kupon o wartości 20 zł rozsyłany bezpośrednio do gospodarstw domowych. Dzięki ocieplonemu wizerunkowi marki nabrał on wartości i stał się atrakcyjny w oczach dotychczasowych nie użytkowników marki. Strategia mediowa i jej implementacja Kampania 50-lecia IKEA była zaplanowana na pół roku. Aby uniknąć zużycia komunikatu, zarówno media, jak i przekaz musiały być zróżnicowane i poprzez fazowanie zmierzać do punktu kulminacyjnego. W I fazie medium głównym była TV, w której w krótkich, zabawnych formach dokumentowaliśmy zbliżenie polsko-szwedzkie. W II fazie za pomocą 60 sek. wizerunkowego spotu TV podziękowaliśmy Polsce za wkład w sukcesy IKEA na świecie. Równolegle prowadziliśmy działania angażujące konsumentów: w magazynach zrealizowaliśmy wklejkę z filcami pod 600 000 krzeseł (od krzesła w 1961 r. wszystko się zaczęło). W mediach społecznościowych można było Szwedometrem sprawdzić swój poziom szwedzkości i pograć ze znajomymi w „Krzesła”. Kulminacją kampanii było zaproszenie do IKEA wysłane do 9 mln gospodarstw domowych. Efekty kampanii Cel nr 1: Osiągnięty wynik: 12% klientów odwiedzających IKEA w okresie kampanii (I-VI 2011) to nowi klienci (like for like, bez rozwoju sieci sprzedaży). Źródło: dane wewn. IKEA Cel nr 2: Osiągnięty wynik: 72,9% (like for like, bez rozwoju sieci sprzedaży). Źródło: Brand Tracking, ARC Rynek i Opinia, badanie cykliczne zrealizowane w XI 2011 i XI 2010 w 7 miastach IKEA w TG IKEA. Cel nr 3: Osiągnięty wynik: wzrost o 14% vs 2010 (like for like, bez rozwoju sieci sprzedaży). Źródło: dane wewn. IKEA Cel nr 4: Osiągnięty wynik: wzrost o 15% (like for like, bez rozwoju sieci sprzedaży). Źródło: dane wewn. IKEA

223

retail

CEL NR 1: LICZBA NOWYCH KLIENTÓW (ROZUMIANYCH JAKO KLIENCI, KTÓRZY NIGDY NIE KUPOWALI W IKEA, ORAZ TYCH, KTÓRZY NIE KUPOWALI OD PRZYNAJMNIEJ ROKU)

CEL NR 4: ZWIĘKSZENIE SPRZEDAŻY W CAŁYM ROKU 2011

CEL NR 3: WZROST ŁĄCZNEJ LICZBY ODWIEDZAJĄCYCH W CAŁYM ROKU 2011

15%

14%

12%

10%

cel

ŹRÓDŁO: IKEA

cel

osiągnięty wynik

ŹRÓDŁO: IKEA

72,9% 70,0% 65,1%

K AMPAN I A ADAPTOWAN A

ŹRÓDŁO: Brand Tracking, ARC Rynek i Opinia

osiągnięty wynik

MEDI A

CEL NR 2: WSKAŹNIK „ROZWAŻANY SKLEP DO ZAKUPU MEBLI”

2010 r.

cel

2011 r.

KATEGORIA HANDEL DETALICZNY: PROMOCJE SPRZEDAŻY NOŚNIKI POS IN-STORE MERCHANDISING NOŚNIKI POS VIDEO n RETAILTAINMENT KATEGORIA GUERRILLA: AMBIENT MEDIA SAMPLING/TRIAL STREET TEAMS HAPPENING FLASH MOB PROJEKCJE MULTIMEDIALNE KATEGORIA ZAANGAŻOWANIE KONSUMENTÓW: WOM USER GENERATED CONTENT MARKETING WIRUSOWY BLOGI

E-MAILE TELEMARKETING KATEGORIA PR: n PR KATEGORIA EVENTY: EVENTY KATEGORIA PRODUKT: n KOMUNIKACJA CZASOWA NA OPAKOWANIU KATEGORIA KINO: ON SCREEN OFF SCREEN KATEGORIA INTERACTIVE: n REKLAMA INTERNETOWA DISPLAY n MEDIA SPOŁECZNOŚCIOWE n E-MAIL MARKETING n WIDEO ONLINE n SEM/SEO MOBILE MARKETING

n STRONA INTERNETOWA REKLAMA W GRACH RADIO INTERNETOWE n TWORZENIE/UŻYCIE KONTENTU MARKETING WIRUSOWY n APLIKACJE/WIDGETY/GRY INNE KATEGORIA OOH: n BILLBOARDY TRANSPORT LOTNISKA NOŚNIKI AMBIENTOWE TWORZONE NA POTRZEBY KAMPANII INNE KATEGORIA POKAZY BRANŻOWE: SPONSORING KATEGORIA SPONSORING: SPONSORING/PARTNERSTWO

n K AMPAN I A O RYG I N AL N A

CAŁ KOWI T E WY DAT K I N A ME DI A | od 10 mln do 1 5 mln

22,5 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CZASU TRWANIA KAMPANII. 17,5 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CAŁEGO ROKU. Media typu direct mailing nie są monitorowane, dlatego w rocznych wydatkach nie ma możliwości uwzględnienia dystrybucji

kuponów oraz „Katalogu IKEA”. SHARE OF SPEND – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia i objętym badaniem wyników kampanii według danych cennikowych.

n SYMBOL OZNACZA KOMUNIKACYJNE PUNKTY KONTAKTU WYKORZYSTANE W TEJ KAMPANII

225

227

środki trwałe

232 236

nominacje | Sezon na Vany | Mercedes-Benz Polska | BBDO Warszawa | MEC

240

środki trwałe

NAZWA PRODUKTU

Philips Grooming

RODZAJ PRODUKTU

Maszynki do stylizacji zarostu i golarki do ciała

TYTUŁ KAMPANII

Pełna gotowoŚĆ na kaŻdym froncie

ZASIĘG KAMPANII

Ogólnopolski

KLIENT

Philips Polska

ZGŁASZAJĄCY

DDB Warszawa / Pride and Glory Huge Idea / Carat

Kontekst rynkowy Kategoria urządzeń do męskiej stylizacji jest w Polsce mało rozwinięta. Dotyczy to głównie maszynek do stylizacji zarostu oraz golarek do ciała, które stanowią odpowiednio 3,8% i 1,2% całej kategorii. W Polsce panuje promowany przez pokrewne kategorie (kosmetyki męskie, maszynki do golenia) klasyczny model męskości, a wraz z nim przekonanie, że stylizacja zarostu jest niemęska, a męskie ciało lepiej wygląda owłosione. Samo golenie ciała przez mężczyzn pozostaje tematem tabu. Mimo to prawie jedna trzecia mężczyzn w wieku 18-45 lat stylizuje zarost, niecała połowa przycina lub goli włosy na ciele. Większość z nich nie zna urządzeń do stylizacji męskiej i używa w tym celu zwykłych maszynek do golenia, nożyczek lub maszynek do golenia głowy (IIBR, CAWI, maj 2011). Pozycja wyjściowa marki Philips od lat ma silną pozycję na rynku małego AGD w Polsce. W swojej ofercie posiada szeroką gamę urządzeń do stylizacji włosów. Oprócz tych urządzeń Philips oferuje również produkty z pokrewnych kategorii – maszynek do golenia zarostu i maszynek do golenia głowy dla mężczyzn, depilacji oraz stylizacji włosów dla kobiet, w większości których jest głównym graczem. Mimo to w kategorii urządzeń do stylizacji zarostu oraz golenia ciała dla mężczyzn, z 29,3% udziałem w rynku, zajmował w marcu 2011 drugą pod względem wartości sprzedaży pozycję z różnicą 5,7% do jego lidera. W 2010 r. zanotował niewiele większą od rynku dynamikę wzrostu na poziomie 17% (GfK). Wyzwanie Mężczyźni w Polsce dbają o wygląd, ale jest to raczej potrzeba czystości i kontroli niż wyróżnialności. Większość z nich goli się na gładko, co piąty z nich zapuszcza trzydniowy zarost (IIBR, CAWI, maj 2011). Są średnio tolerancyjni wobec zachowań pielęgnacyjnych dla mężczyzn, rzadko zmieniają zarost, eksperymentowanie z wyglądem postrzegają jako niemęskie, o goleniu ciała w ogóle się nie mówi. Mężczyźni nie znają też urządzeń dedykowanych do męskiej stylizacji, używają tego, co mają pod ręką (IIBR, CAWI, maj 2011). Główne wyzwanie nie dotyczyło zatem budowania wizerunku marki, ale stworzenia przestrzeni dla rozwoju całej kategorii: zmiany postaw mężczyzn względem stylizacji zarostu i golenia ciała oraz budowania świadomości urządzeń do tego przeznaczonych. Cele kampanii Cel nr 1.: Zwiększyć dynamikę wzrostu wartościowego względem roku poprzedniego z 17% do 52%. Cel nr 2.: Zwiększyć udziały wartościowe w rynku z 29,3% do 39% i zdetronizować jego dotychczasowego lidera. Cel nr 3.: Zwiększyć dynamikę wzrostu kategorii urządzeń do stylizacji zarostu i golenia ciała o 5pp. do poziomu 20% w porównaniu z rokiem poprzednim. Grupa docelowa Komunikację skierowaliśmy do grupy mężczyzn najbardziej wyczulonej na swój wygląd. Są to mężczyźni w wieku 18-45 z dużych i średnich miast, aktywni, uprawiający sport i dbający o formę. Są bardziej otwarci na zachowania związane z męskim „upiększaniem”. Chęć podobania się partnerce jest dla nich obok poczucia świeżości i podobania się sobie główną motywacją dbania o siebie. Prawie połowa z nich przyznaje się do regularnego golenia bądź podcinania sobie włosów na ciele, zazwyczaj jednak nie używają dedykowanych do tego urządzeń. (IIBR, CAWI, maj 2011).

Strategia komunikacji: główna myśl (idea) i jej uzasadnienie Przed kampanią większość Polaków nie znała dedykowanych urządzeń do stylizacji męskiej, a golenie ciała było tematem tabu. Zainspirowani tym, w celu stworzenia przestrzeni do budowania kategorii, jako pierwsi zdecydowaliśmy się poruszyć niezręczny temat i promować „nowy” wizerunek męskości oparty na stylizacji zarostu i zadbanym, wygolonym ciele. Komunikacja została oparta na kontekście seksualnym, bazując na badaniach jakościowych, które pokazały, że jednymi z głównych motywów tych czynności jest podobanie się partnerce oraz doznania seksualne (IIBR, CAWI, maj 2011). Dzięki temu w atrakcyjny i wiarygodny sposób edukowaliśmy mężczyzn w zakresie stylizacji zarostu i golenia ciała oraz przyciągnęliśmy uwagę, budując świadomość dedykowanych do tego urządzeń. Lekko kontrowersyjny charakter komunikacji pomógł wyróżnić się z homogenicznej komunikacji pokrewnych kategorii (kosmetyki męskie, maszynki do golenia) zdominowanych przez klasyczny ideał męskiej urody. Chcąc budować skojarzenie marki z całą kategorią urządzeń do stylizacji męskiej, w komunikacji wykorzystano połączoną aktywację maszynek do stylizacji zarostu oraz golarek do ciała. Zastosowanie synergii stwarzało wzajemnie korzystną sytuację dla obu subkategorii. Poruszenie tabu związanego z goleniem męskiego ciała nadało kampanii rozgłosu, zestawienie go w jednym rzędzie ze stylizacją zarostu dowodziło, że jest to czynność równie naturalna, co przycinanie zarostu brody. Implementacja strategii Ze względu na ograniczony budżet kampania została oparta na nośnikach OOH, prasie, Internecie (display, SEM/SEO) oraz materiałach POS, które zagwarantowały jej celne dotarcie do grupy docelowej. W OOH obok siatek wielkoformatowych budujących zasięg skorzystaliśmy z lokalizacji kontekstowych w miejscach dopasowanych do grupy aktywnych mężczyzn dbających o swój wygląd, tj. w szatniach sportowych i centrach biznesowych. Korzystając z kontekstu sezonowego, jakim są letnie miesiące, sięgnęliśmy po nośniki zewnętrzne w kurortach letniskowych i na plażach. Dodatkowe wsparcie w prasie pozwoliło na wsparcie racjonalnych argumentów, a artykuły sponsorowane wzmacniały wiarygodność przekazu. Wyniki Cel nr 1.: Philips zanotował w kategorii 68% dynamikę wzrostu wartościowego względem 2010 r. Cel 52% przekroczyliśmy o 17 p.p. Cel nr 2.: W okresie budowania dystrybucji Philips zwiększył udziały wartościowe w kategorii o 4,6 p.p., w trakcie trwania kampanii o kolejne 12,8 p.p. Dzięki wzrostowi z 29,3% do 46,7% (7,7% ponad zamierzony cel) zajął pozycję lidera, którym pozostał do dzisiaj. Cel nr 3.: Kampania zwiększyła dynamikę kategorii do 22% względem roku poprzedniego, to 2 p.p. ponad zamierzony cel i 7 p.p. więcej niż w 2010 r.

229

środki trwałe

DYNAMIKA WZROSTU WARTOŚCIOWEGO KATEGORII MASZYNEK DO STYLIZACJI ZAROSTU I GOLAREK DO CIAŁA DLA MĘŻCZYZN WZGLĘDEM ROKU POPRZEDNIEGO

Założony cel w procentach 30

DYNAMIKA WZROSTU WARTOŚCIOWEGO PHILIPSA W KATEGORII MASZYNEK DO STYLIZACJI ZAROSTU I GOLAREK DO CIAŁA DLA MĘŻCZYZN WZGLĘDEM ROKU POPRZEDNIEGO

231

w procentach 80 70

60 22

20%

Cel przekroczony o 16 p.p.

50 40

15 30

20 5 10 0

2010/2009

2011/2010

2010/2009

MEDI A

UDZIAŁY WARTOŚCIOWE W KATEGORII MASZYNEK DO STYLIZACJI ZAROSTU I GOLAREK DO CIAŁA DLA MĘŻCZYZN W 2011 ROKU

w procentach

Philips

50,0 45,0 40,0 35,0 30,0 25,0 20,0 15,0 10,0

Budowanie dystrybucji

5,0

Czas trwania kampanii

III

VII

VIII

KATEGORIA TV: SPOTY BRANDED CONTENT PRODUCT PLACEMENT SPONSORING KATEGORIA RADIO: SPOTY SPONSORING KONKURSY PROGRAM/CONTENT KATEGORIA PRINT: n MAGAZYNY GAZETY ADVERTORIALE PRASA HANDLOWA INSERTY SAMPLING W PRASIE KATEGORIA DIRECT: PREZENTACJA PRODUKTU LISTY

K AMPAN I A ADAPTOWAN A

0,0

ŹRÓDŁO: GfK

2011/2010

ŹRÓDŁO: GfK

XII

E-MAILE TELEMARKETING KATEGORIA PR: n PR KATEGORIA EVENTY: EVENTY KATEGORIA PRODUKT: KOMUNIKACJA CZASOWA NA OPAKOWANIU KATEGORIA KINO: ON SCREEN OFF SCREEN KATEGORIA INTERACTIVE: n REKLAMA INTERNETOWA DISPLAY n MEDIA SPOŁECZNOŚCIOWE E-MAIL MARKETING n WIDEO ONLINE n SEM/SEO MOBILE MARKETING

n STRONA INTERNETOWA REKLAMA W GRACH RADIO INTERNETOWE TWORZENIE/UŻYCIE KONTENTU MARKETING WIRUSOWY APLIKACJE/WIDGETY/GRY INNE KATEGORIA OOH: n BILLBOARDY TRANSPORT LOTNISKA NOŚNIKI AMBIENTOWE TWORZONE NA POTRZEBY KAMPANII INNE KATEGORIA POKAZY BRANŻOWE: SPONSORING KATEGORIA SPONSORING: SPONSORING/PARTNERSTWO

n K AMPAN I A O RYG I N AL N A

CAŁ KOWI T E WY DAT K I N A ME DI A | od 1,25 mln do 2 mln

5 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CZASU TRWANIA KAMPANII. 2 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CAŁEGO ROKU. SHARE OF SPEND – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym

przedmiotem niniejszego zgłoszenia i objętym badaniem wyników kampanii według danych cennikowych.

n SYMBOL OZNACZA KOMUNIKACYJNE PUNKTY KONTAKTU WYKORZYSTANE W TEJ KAMPANII

środki trwałe

NAZWA PRODUKTU

Philips Haircare

RODZAJ PRODUKTU

Produkty do pielĘgnacji i stylizacji włosów

TYTUŁ KAMPANII

Pokochaj Swoje Włosy

ZASIĘG KAMPANII

Ogólnopolski

KLIENT

Philips Polska

ZGŁASZAJĄCY

DDB Warszawa / Pride and Glory Huge Idea / Carat

Kontekst rynkowy Rynek produktów do stylizacji i pielęgnacji włosów to dojrzała i nasycona kategoria. Jednocześnie jest to rynek bardzo konkurencyjny, udziały są rozdystrybuowane między kilkunastu graczy. Na poziomie komunikacji jednak kategoria sprzętów do stylizacji włosów zachowuje się jak kategoria mało rozwinięta. Marki – najczęściej adaptując światowe strategie - walczą na poziomie cech produktów, nieustannie wspierając sprzedaż promocjami cenowymi. Żaden z graczy nie buduje wyróżnialności na wyższym – bardziej emocjonalnym – poziomie. Pozycja wyjściowa marki Philips jest jednym z głównych graczy w kategorii Haircare – w 2010 udziały wartościowe marki wyniosły 22% (GFK, dane 2010-2011). Równocześnie jednak udziały marki tkwiły w „martwym punkcie”. Od 2008 r. marka spadła w udziałach wartościowych o 0,4 p.p., a w 2010 wartość sprzedaży Philips w kategorii spadła wraz z kategorią – o 9% (GFK). Podobnie jak reszta graczy, Philips nie wyróżniał się na poziomie komunikacji. Było to dla marki tym bardziej niebezpieczne, że produkty Philips są droższe od konkurencji. Wyzwanie Wyzwaniem dla Philips było wzmocnienie pozycji na rynku i zdynamizowanie spadającej kategorii. Dotychczasowe podejście do komunikacji przestało zdawać egzamin. Wiedzieliśmy już, że nowa strategia Philips nie może być powielaniem czy adaptacją globalnych platform na polski rynek. By zbudować mocną i wyróżniającą pozycję marki, z potencjałem na rozwój kategorii, musieliśmy zaadresować rzeczywisty insight i zaproponować unikalną emocjonalną wartość dla polskich konsumentek. Jednocześnie nie mogliśmy zapominać o tym, by konsekwentnie umacniać wiarygodność Philips w kategorii stylizacji i pielęgnacji włosów. Cele kampanii Cel nr 1.: Wzmocnienie pozycji w kategorii pielęgnacji i stylizacji włosów. Zakładaliśmy wzrost wartościowych udziałów rynkowych Philips w kategorii z 22% (2010) do 24 % (2011). Po dwuletnim spadku udziałów wartościowych o 0,4 p.p., marka miała odwrócić trend i wzrosnąć o 2 p.p. Było to tym bardziej trudne, że planowane wydatki mediowe na rok 2011 były mniejsze niż w roku 2010 (Carat). Cel nr 2.: Odwrócenie ujemnego trendu rynkowego i zahamowanie spadku kategorii stylizacji i pielęgnacji włosów Wierzyliśmy, że jako lider mamy potencjał, by zdynamizować kategorię i odwrócić jej negatywny trend. Grupa docelowa Kobiety 25-50 (core 25-35). Używają już sprzętów do stylizacji włosów, ale rzadko wymieniają sprzęt, nie widząc powodów do zmiany. Równocześnie panuje wśród nich przekonanie, że stylizacja ma w sobie wpisany skutek uboczny – niszczenie włosów. Wygląd ich włosów jest dla nich niezmiernie istotny. Badania pokazały, że aż 98% kobiet uważa, że włosy wpływają nie tylko na urodę, lecz także na samopoczucie. Jednocześnie szokujący jest fakt, że tylko połowa kobiet z core target lubi swoje włosy (55%)! (MillwardBrown SMG/KRC, Catibus 2011). Strategia komunikacji: główna myśl (idea) i jej uzasadnienie Uderzył nas dysonans Polek w postawie do własnych włosów. Przy ogromnej wadze, którą przywiązują do wyglądu, tylko połowa kobiet lubi swoje włosy! Tak narodziła się nowa idea marki Philips: Pokochaj Swoje Włosy. Chcieliśmy przekonać konsumentki, że nie ma brzydkich włosów – są tylko włosy nieodpowiednio zadbane. Nową rolą marki było

więc wsparcie kobiet w uwalnianiu naturalnego piękna ich włosów. Marka weszła w dialog z Polkami. Tym najbardziej niezadowolonym umożliwiła profesjonalną metamorfozę, która pomogła wydobyć z ich włosów to, co najlepsze. Kluczowy był fakt, że to one – a nie profesjonalistki – stały się potem twarzami kampanii marki. W ten sposób Philips miał udowodnić, że piękne włosy to nie tylko efekt szybkiej stylizacji zarezerwowanej dla modelek. Ważnym uwiarygodnieniem nowej filozofii marki były same produkty. Wszystkie sprzęty wykorzystywane w metamorfozach miały bowiem zarówno funkcje stylizacyjne, jak i pielęgnacyjne. Z kolei by wzmocnić kompetencje marki w kategorii, jako eksperta zaangażowaliśmy znaną stylistkę włosów Jagę Hupało – autorytet tak w kontekście stylizacji, jak i odpowiedniej pielęgnacji włosów. Podsumowując, idea - Pokochaj Swoje Włosy – pozwoliła marce przełamać schemat komunikacji kategorii koncentrujący się wyłącznie na innowacjach, a dzięki temu – wyróżnić się na tle konkurencji. Nowa filozofia nie tylko odpowiadała na prawdziwy i bardzo emocjonalny insight, na który nikt wcześniej nie odpowiedział, ale też idealnie komunikowała benefity produktów Philips, co dawało jej duży potencjał sprzedażowy. Implementacja strategii Osią aktywacji był dwu etapowy konkurs z metamorfozami uczestniczek. Jaga Hupało stała się ambasadorem akcji i po raz pierwszy zaprezentowała nową filozofię marki na konferencji prasowej, która wygenerowała duże zainteresowanie w mediach. Platformą skupiającą konsumentki wokół inicjatywy była strona www.pokochajswojewłosy.pl. Tam zgłaszały się Polki niezadowolone ze swoich włosów. Tam też komunikowaliśmy o kolejnych etapach konkursu. Po pierwszym etapie dziewięć kobiet wzięło udział w profesjonalnej metamorfozie fryzury wykonanej przy użyciu sprzętów Philips przez samą Jagę Hupało. Ich nowy wygląd prezentowany był na bieżąco w komunikacji prasowej Philips oraz na stronie akcji. W drugim etapie oddaliśmy władzę w ręce konsumentek. By utrzymać ich zaangażowanie, poprosiliśmy, by głosowały na trzy najlepsze metamorfozy. Finalistki miały stać się twarzami marki Philips (i w konsekwencji - komunikacji marki) oraz wziąć udział w profesjonalnej sesji foto opublikowanej w prasie kobiecej. Kampania prasowa oraz strona akcji – pokochajswojewlosy.pl – działały w synergii z działaniami SEM, kampanią display, działaniami na portalach Facebook oraz YouTube, gdzie marka publikowała video poradniki z udziałem Jagi. Wyniki Cel nr 1. Wzmocnienie pozycji w kategorii pielęgnacji i stylizacji włosów. Zakładaliśmy wzrost wartościowych udziałów rynkowych Philips w kategorii z 22% (2010) do 24 % (2011). Cel został przekroczony. Sprzedaż Philips wzrosła wartościowo podczas kampanii (09-12.2011) o 39% w porównaniu z rokiem poprzednim. Dzięki temu zamiast zakładanego wzrostu o 2 p.p., Philips wzrósł o 4 p.p., osiągając w 2011 r. ponad jedną czwartą udziałów wartościowych kategorii – 26%. Osiągnięty wynik mogliśmy przypisać sukcesowi nowej strategii marki, biorąc pod uwagę fakt, że wydatki w 2011 były niższe niż w latach ubiegłych. Cel nr 2. Odwrócenie ujemnego trendu rynkowego i zahamowanie spadku kategorii stylizacji i pielęgnacji włosów. Po sporym spadku (ok. 10%) w 2010 r., kategoria urządzeń do stylizacji i pielęgnacji włosów nie tylko nie spadała dalej, ale wzrosła o 4%. Wzrost wartości kategorii można przypisać głównie marce Philips. Dynamika wartościowego wzrostu marki wynosiła bowiem 24% (Wykres 2.). Z kolei wartość przyrostu sprzedaży Philipsa w 2011 była wyższa o 17% od wartości przyrostu sprzedaży całej kategorii (GFK). Oznacza to, że wzrośliśmy zarówno „dobudowując rynek”, jak i poprzez odebranie udziałów konkurencji.

233

środki trwAłe

DYNAMIKA WARTOŚCIOWA DLA CAŁEJ KATEGORII DO STYLIZACJI I PIELĘGNACJI WŁOSÓW ORAZ DLA MARKI PHILIPS W TEJŻE KATEGORII.

UDZIAŁY WARTOŚCIOWE MARKI PHILIPS W KATEGORII STYLIZACJI I PIELĘGNACJI WŁOSÓW W LATACH 2010 I 2011.

30%

28% 26% 26%

24%

25% zakładany cel: 24%

24%

20%

22% 22%

15%

20%

10% 4%

18%

16%

14%

-5%

2009/2010

2010/2011

12% -10% 10% -15% 2010

-10%

-9% rynek total

2011

ŹRÓDŁO: GFK, data 2010-2011

Philips

medi A kAtegoriA tV: SPOTY BRANDED CONTENT PRODUCT PLACEMENT SPONSORING kAtegoriA rAdio: n SPOTY SPONSORING KONKURSY PROGRAM/CONTENT kAtegoriA priNt: n MAGAZYNY GAZETY n ADVERTORIALE PRASA HANDLOWA INSERTY SAMPLING W PRASIE kAtegoriA direct: PREZENTACJA PRODUKTU LISTY

K A M PAN IA A DA PTOWANA

kAtegoriA hANdel detAlicZNy: n PROMOCJE SPRZEDAŻY n NOŚNIKI POS n IN-STORE MERCHANDISING NOŚNIKI POS VIDEO RETAILTAINMENT kAtegoriA guerrillA: AMBIENT MEDIA SAMPLING/TRIAL STREET TEAMS HAPPENING FLASH MOB PROJEKCJE MULTIMEDIALNE kAtegoriA ZAANgAżowANie koNSumeNtów: WOM n USER GENERATED CONTENT MARKETING WIRUSOWY n BLOGI

n STRONA INTERNETOWA REKLAMA W GRACH RADIO INTERNETOWE TWORZENIE/UŻYCIE KONTENTU MARKETING WIRUSOWY APLIKACJE/WIDGETY/GRY INNE kAtegoriA ooh: BILLBOARDY TRANSPORT LOTNISKA NOŚNIKI AMBIENTOWE TWORZONE NA POTRZEBY KAMPANII INNE kAtegoriA pokAZy BrANżowe: SPONSORING kAtegoriA SpoNSoriNg: SPONSORING/PARTNERSTWO

n KAMPANIA ORYG INAL N A

CA Ł KOW I TE W Y DATKI N A M E D I A | OD 2 , 7 5 D O 3 , 5 M L N

38 Proc. SHArE oF SPEnD ZGłoSZonEGo ProDuKtu w KAtEGorII w oDnIESIEnIu Do cZASu trwAnIA KAmPAnII. 34 Proc. SHArE oF SPEnD ZGłoSZonEGo ProDuKtu w KAtEGorII w oDnIESIEnIu Do cAłEGo roKu. SHArE oF SPEnD – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym

przedmiotem niniejszego zgłoszenia i objętym badaniem wyników kampanii według danych cennikowych.

n SymBol oZNAcZA komuNikAcyjNe puNkty koNtAktu wykorZyStANe w tej kAmpANii

środki trwałe

NAZWA PRODUKTU

Renault

RODZAJ PRODUKTU

Samochody Renault

TYTUŁ KAMPANII

Lojalni klienci

ZASIĘG KAMPANII

Ogólnopolski

KLIENT

Renault Polska

ZGŁASZAJĄCY

Publicis / OMD

KONTEKST RYNKOWY Sprzedaż samochodów na polskim rynku spada. W okresie od stycznia do sierpnia 2011 r. w porównaniu z tym samym okresem 2010 r. sprzedano mniej nowych aut o prawie 4%. W tym samym przedziale czasowym 2011 r. liderem rynku była Skoda (11,2%), drugie miejsce zajmowały Fiat i Ford (udział ok. 8%). Renault plasowało się na piątym miejscu z udziałem 7,2%. Udziały rynkowe kluczowych graczy w większości spadały poza Skodą. POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI Renault również odnotowywało spadek udziałów rynkowych (spadek o 1 p.p. między styczniem a sierpniem 2011 r.). Ponadto marka Renault była postrzegana jako słaba jakościowo, odczuwała brzemię stereotypu „francuskiego auta”. Wymiar wizerunkowy „brand good opinion” był poniżej średniej dla kategorii (wynik 20,5 śr. kat. vs 19,7 dla Renault w marcu 2011 r.). Nie odzwierciedla to stanu faktycznego. W rzeczywistości jakość Renault jest wyższa, niż ludzie myślą, jednak trudno ich o tym przekonać. Wspomagana znajomość marki również była niższa niż średnia kategorii i wynosiła 76,1 vs 80,4. W tych trudnych warunkach rynkowych, gdzie także kurs PLN vs EUR był na bardzo wysokim poziomie (4,57) i odnotowywał stałą tendencję wzrostową w porównaniu z początkiem roku, Renault zostało zmuszone do podniesienia cen samochodów (do końca 2011 r. o 1,7% – była to jedna z najwyższych podwyżek wśród kluczowych konkurentów), oczekiwało równocześnie wzrostu udziałów. Sytuacja wyjściowa nie była łatwa. WYZWANIE Naszym wyzwaniem było poprawienie percepcji jakości (niezawodności) Renault, notując jednocześnie wzrost sprzedaży pomimo podwyżki cen samochodów Renault. CELE Cel nr 1: Budować wizerunek marki Renault jako samochodu niezawodnego, na lata – wzrost na wymiarach wizerunkowych „brand good opinion” i „brand consideration” w badaniu Alliance Brand Tracking (ABT – badanie wewnętrzne Renault) w październiku 2011 r. Cel nr 2: Budować wspomaganą i spontaniczną świadomość marki Renault – wzrost na wymiarach „spontaneous brand awareness” i „brand awareness – heard of” w badaniu Alliance Brand Tracking (ABT – badanie wewnętrzne Renault) w październiku 2011 r. Cel nr 3: Pomimo trendu spadkowego utrzymać sprzedaż na stałym poziomie (w ujęciu ilościowym) do końca 2011 r. GRUPA CELOWA Ze względu na cel kampanii, którym było budowanie wizerunku marki Renault jako samochodu niezawodnego, auta na lata, do naszej komunikacji wyznaczyliśmy szeroką grupę docelową – osoby w wieku powyżej 25 lat. Byli to zarówno potencjalni nabywcy, jak i lojalni użytkownicy Renault, którzy od lat są wierni tej marce. STRATEGIA Postanowiliśmy wykorzystać niestandardowe podejście i zachęcić lojalnych użytkowników Renault do podzielenia się własną prawdziwą historią, aby w ten sposób pozytywnie wzmocnić wizerunek marki, podkreślając jej niezawodność. Pokazując kogoś, kto od lat kupuje modele tej samej marki lub też od wielu lat jeździ tym samym modelem, który sprawdza się w najróżniejszych sytuacjach i warunkach, dajemy społeczny dowód słuszności, że samochody Renault są niezawodne. Ideą kampanii stało się zdanie: Lojalność to najlepszy dowód niezawodności. Kampanię podzieliliśmy na etapy: ETAP 1 (Start): kampania TV – spoty z udziałem lojalnych

użytkowników, którzy opowiadali własne niezawodne historie związane z marką, i jednocześnie zapraszające innych lojalnych użytkowników do podzielenia się swoją historią związaną z Renault; eventy z możliwością nagrania własnej historii i zgłoszenia się do konkursu. ETAP 2 (Rozwinięcie): kontynuacja ogłoszenia konkursu: radio, Internet, Facebook, YouTube; głosowanie. ETAP 3 (Finał): ogłoszenie wyników oraz wręczenie nagrody – nowego Renault Mégane: Facebook, YouTube, salon Renault). W celu zachęcenia użytkowników Renault do podzielenia się swoją historią na temat niezawodnej przyjaźni z marką zorganizowaliśmy konkurs na platformie YouTube, wykorzystując duży zasięg tego serwisu oraz jego charakter. Nadesłane prace – materiały wideo – stworzyły kontent kanału. Z kolei uczestnicy biorący udział w konkursie rozpromowywali go wśród swoich znajomych poprzez zachęcanie ich do oddawania głosu na swój film. W okresie od 1.09 do 13.10.2011 r. liczba wyświetleń z kanału wynosiła 794 585, natomiast liczba oddanych głosów to aż 84 295. Konkurs ze względu na szeroką grupę docelową promowaliśmy w TV, radiu i Internecie. Telewizja i Internet pozwoliły na prezentowanie treści wideo, w których przedstawiając prawdziwe historie konsumentów, zachęcaliśmy innych użytkowników do dzielenia się swoimi opowieściami. Prawdziwe historie konsumentów opowiadaliśmy także w radiu, budując częstotliwość naszej komunikacji i przypominając o trwającym konkursie. Dodatkowym wsparciem konkursu były działania SEM, PR oraz akcja eventowa na warszawskim Pasażu Wiecha, podczas której w specjalnym namiocie uczestnicy mieli możliwość nagrania i zgłoszenia do konkursu swojej historii związanej z niezawodnością samochodów Renault. SKUTECZNOŚĆ KAMPANII Wynik 1: Osiągnęliśmy wzrosty na wszystkich wymiarach wizerunkowych. Najbardziej znaczące to: „Brand good opinion” (z 19,7 do 25,9 w październiku 2011 r.) oraz „Brand consideration” (12,4 do 21,5 w październiku 2011 r.) – niemal dwukrotnie (Wykres 1). Wynik 2: Osiągnęliśmy znaczący wzrost spontanicznej świadomości marki z poziomu 58,2 do 68,1 (10.2011, badanie ABT) oraz wspomaganej świadomości marki, znacznie powyżej średniej dla kategorii (80,4) i aż o ponad 10 p.p. dla Renault (z 76,1 do 86,3 w październiku 2011 r.) (Wykres 2). Wynik 3: Osiągnęliśmy wielki sukces. Nie tylko udało się zatrzymać trend spadkowy, ale także osiągnąć wzrost sprzedaży ilościowo o ponad 68% od startu kampanii do końca 2011 r. (Wykres 3). DLACZEGO KAMPANIA WARTA JEST EFFIE Walka z silnie zakorzenionym stereotypem „francuskiego auta” wydawała się bardzo trudna, a utrzymanie pozycji rynkowej przy wzroście cen prawie niemożliwe do wygrania. Pomimo to udało nam się zbudować przewagę Renault i osiągnąć wzrost na rynku, na którym sprzedaż spadała.

237

WYNIKI SPRZEDAŻY W UJĘCIU ILOŚCIOWYM

środki trwałe

PURCHASE FUNNEL INDICATORS

Renault - Fala1 (03/2011)

Średnia rynkowa

Renault - Fala2 (10/2011)

239

100,0 2500

90,0 80,0

2127 2000

70,0 60,0

1500

50,0

1265

40,0

wzrost o ponad 68% od startu

1000

kampanii do końca roku

30,0 20,0

500

10,0 0,0

0 Brand awareness - heard of

Brand familiarity

Brand good opinion

Brand consideration

Brand consideration 1st choice

Spontaneous brand purchase intention

Spontaneous brand purchase intention 1st choice

ŹRÓDŁO: ABT - badanie wewnętrzne Renault

wrzesień

październik

grudzień

ŹRÓDŁO: Renault Polska

MEDI A

SPONTANEOUS INDICATORS

Średnia rynkowa 80,0 70,0 60,0 50,0 40,0 30,0 20,0 10,0

Renault - Fala1 (03/2011)

Renault - Fala2 (10/2011)

K AMPAN I A ADAPTOWAN A

0,0 SPONTANEOUS BRAND AWARENESS

ŹRÓDŁO: ABT - badanie wewnętrzne Renault

listopad

E-MAILE TELEMARKETING KATEGORIA PR: n PR KATEGORIA EVENTY: EVENTY KATEGORIA PRODUKT: KOMUNIKACJA CZASOWA NA OPAKOWANIU KATEGORIA KINO: ON SCREEN OFF SCREEN KATEGORIA INTERACTIVE: n REKLAMA INTERNETOWA DISPLAY n MEDIA SPOŁECZNOŚCIOWE E-MAIL MARKETING n WIDEO ONLINE n SEM/SEO MOBILE MARKETING

n STRONA INTERNETOWA REKLAMA W GRACH RADIO INTERNETOWE n TWORZENIE/UŻYCIE KONTENTU MARKETING WIRUSOWY APLIKACJE/WIDGETY/GRY INNE KATEGORIA OOH: BILLBOARDY TRANSPORT LOTNISKA NOŚNIKI AMBIENTOWE TWORZONE NA POTRZEBY KAMPANII INNE KATEGORIA POKAZY BRANŻOWE: SPONSORING KATEGORIA SPONSORING: SPONSORING/PARTNERSTWO

n K AMPAN I A O RYG I N AL N A

CAŁ KOWI T E WY DAT K I N A ME DI A | od 3,5 mln do 4 ,5 mln

n/a PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CZASU TRWANIA KAMPANII. n/a PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CAŁEGO ROKU. Dokładne określenie SOS w kategorii, do której odnoszą się cele kampanii, jest trudne do wyliczenia, ponieważ konkurencja nie zrealizowała w tej kategorii komunikacji czysto jakościowych/lojalnościowych. SHARE OF SPEND – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym

przedmiotem niniejszego zgłoszenia i objętym badaniem wyników kampanii według danych cennikowych.

n SYMBOL OZNACZA KOMUNIKACYJNE PUNKTY KONTAKTU WYKORZYSTANE W TEJ KAMPANII

środki trwałe

NAZWA PRODUKTU

Mercedes-Benz Vany

RODZAJ PRODUKTU

Samochody dostawcze

TYTUŁ KAMPANII

Sezon na Vany

ZASIĘG KAMPANII

Ogólnopolski

KLIENT

Mercedes-Benz Polska

ZGŁASZAJĄCY

BBDO Warszawa / MEC

KONTEKST RYNKOWY Rynek samochodów dostawczych mocno odczuł skutki kryzysu ekonomicznego – w 2009 i 2010 ilość sprzedanych samochodów spadała, dopiero w 2011 odnotowano niewielki 10,2% wzrost, ale ilość sprzedanych samochodów 42 695 ciągle była o 25% niższa niż w 2008 (dane Samar). Przyczyna to pesymizm konsumentów nieskłonnych do inwestycji, jaką, szczególnie dla mniejszych firm, jest samochód. Sytuacja rynkowa znalazła odbicie w charakterze komunikacji dominującej na tym coraz przez to bardziej konkurencyjnym rynku – poszczególne marki prześcigały się w oferowaniu promocji cenowych lub atrakcyjnych zasad finansowania. Ponieważ głównym kryterium wyboru stała się niska cena, wzmocniło to pozycję marek ekonomicznych jak Fiat, Renault, Citroën czy Peugeot. POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI Mercedes Benz to marka segmentu premium wśród samochodów dostawczych. Marka na tle innych charakteryzuje się najwyższymi cenami transakcyjnymi i ograniczonym portfolio tylko dwóch modeli: Sprintera i Vito. Te dwa czynniki wpływają na niski udział rynkowy Mercedesa w całkowitym rynku, ale sytuacja wygląda lepiej, gdy spojrzy się na udział rynkowy modeli Mercedesa w swoich segmentach. W sierpniu 2011 przed kampanią Spinter w segmencie długich vanów miał udział 9,37%, natomiast Vito w segmencie minivanów średniej wielkości 10,6% (dane Samar). Obecna generacja Sprintera miała premierę w 2006 roku, a Vito w 2010, co utrudnia im rywalizację z premierami konkurencji. Większość sprzedana stanowi model Sprinter – uznany na rynku ze względu swoją niezawodność potwierdzoną nagrodami w testach Dekry. Z kolei Vito może poszczycić się niskim poziomem spalania. WYZWANIE Na rynku kształtowanym przez ceny Mercedes Benz zdecydował się na kampanię promocyjną bez zmiany swoich i tak wysokich cen. W miejsce zwyczajnej obniżki konsumentom zaoferowano możliwość dobrania sobie do zakupionego samochodu dodatków: wyposażenia (klimatyzacja, inne wyposażenie), warunków finansowania (leasing, kredyt 50/50, ubezpieczenia) czy serwisowania (4-letnia gwarancja). Gratisy były jednak przyznawane wg skomplikowanego systemu, który sprawiał, iż każdy mógł indywidualnie dobrać sobie swój zestaw. Dodatkowym wyzwaniem był jesienny okres przeprowadzania promocji, kiedy to wielu potencjalnych klientów czeka na wyprzedaż końcówek rocznika. Takie nastawienie może dotyczyć Mercedes nawet bardziej niż konkurentów, gdyż na co dzień jest dla wielu konsumentów nieosiągalny cenowo. CELE Cel nr 1: Wzrost sprzedaży modeli Mercedesa Vito i Sprintera w trakcie trwania kampanii (odbywającej się w trudnym okresie przed wyprzedażami końcówek rocznika) wyższy niż w analogicznym okresie 2010 roku o co najmniej 10%. Cel nr 2: Wzrost udziałów rynkowych modeli Mercedesa w swoich segmentach rynku w trakcie trwania kampanii. W przypadku Sprintera w segmencie długich vanów, w przypadku Vito średniej wielkości vanów. GRUPA DOCELOWA Mężczyźni, właściciele małych i średnich firm. Silnie odczuli skutki kryzysu ekonomicznego, dlatego teraz każdy dwa razy obraca w ręku każdą złotówkę i szuka jak najlepszych okazji, również w kwestii samochodu dostawczego dla swojej firmy. Nie są jednak typem, który zawsze wybierze najniższą cenę, to raczej aktywni smart shopperzy, którzy z dumą wynajdują dobre okazje za małe pieniądze. W samochodzie dostawczym cenią sobie niezawodność i niskie koszty eksploatacji.

STRATEGIA POLOWANIE NA VANY Skoro nie możemy zmienić oferty – wysokiej ceny i skomplikowanego mechanizmu promocyjnych dodatków, zmieniliśmy koncepcję komunikowania naszej promocji. Świadomie zrezygnowaliśmy z języka używanego przy typowych wyprzedażach: żadnych okazji, wyprzedaży czy rabatów, obniżek i kilkakrotnie powtarzanej niskiej ceny. W jej miejsce odwołaliśmy się do koncepcji polowania na atrakcyjną zwierzynę (vany Mercedesa) oraz dodatkowe trofea (nasze darmowe dodatki). Insight Nasza, głównie męska grupa docelowa, to mali przedsiębiorcy. Jedyne na co polują na co dzień, to okazje cenowe. Zależało nam, by przywołać w ich głowach inny atrakcyjniejszy dla nich obraz: prawdziwej męskiej przygody, polowania na grubą zwierzynę, by dzięki takiemu aspiracyjnemu komunikatowi zwrócili uwagę na nasz przekaz. Główny przekaz Wybierz swojego vana Mercedes Benz i ustrzel do niego dodatkowe trofea. RTB 7 dodatków do wyboru przy zakupie Mercedesa Vito Lub Sprintera. Przedstawienie w ten sposób komunikatu jako okazji do indywidualnych „zdobyczy” nabywcy pozwoliło dobrze oddać dość skomplikowane zasady promocji. Przewrotna forma komunikatu wykorzystująca prawdziwy żargon myśliwych pozwoliła przebić się przez mediowy clutter, a nawet stworzyć spójny miniformat, gdyż ze względu na sukces kampanii zdecydowano się na jej wydłużenie. Efekty pokazały, iż obrana strategia była słuszna – nie tylko niska cena na wyprzedaży jest w stanie przyciągnąć tłumy do salonów. IMPLEMENTACJA STRATEGII MEDIOWEJ Celem aktywności było dotarcie z komunikatem do specyficznej grupy docelowej, która jest wyrażona jedynie statusem zawodowym (dyrektorzy, właściciele prywatnych firm). Stąd kluczowe dla tej kampanii były dopasowanie oraz receptywność. Emisje spotów radiowych rozpoczęły się po godzinie 4:30 i objęły oba drivetime-y. Wczesna godzina umożliwiła wybicie się z clutteru oraz dotarcie do istotnej części grupy docelowej (przedsiębiorców-dostawców). Wsparciem dla tych działań była receptywna kampania radiowa w hurtowniach C&C oraz w prasie handlowej. Uzupełnieniem komunikacji była kampania online, która ułatwiła możliwość zapoznania się z ofertą na stronie klienta. EFEKTY Wynik 1. Cel zrealizowany i przekroczony Wzrost ilościowy sprzedaży o 25,6% w okresie trwania kampanii w porównaniu z analogicznym okresem w 2010. Wynik z grudnia 2011 to rekord w ilości sprzedanych samochodów w jednym miesiącu w całej historii Mercedes Benz Polska. Wynik 2. Cel zrealizowany Udział rynkowy Sprintera w swoim segmencie długich vanów wzrósł z poziomu 9,37% przed kampanią do poziomu 12,89% w jej ostatnim miesiącu – to wzrost o 37,51%, udział Vito w segmencie średniej wielkości vanów wzrósł z 10,6% w sierpniu 2011 do 18,12% w grudniu 2011 - to wzrost o 70,96%. (dane Samar – wykresy 1 i 2)

241

UDZIAŁ RYNKOWY MERCEDESA VITO W SEGMENCIE MID-SIZE VAN W OKRESIE VIII-XII 2011 (PRZED I W TRAKCIE KAMPANII)

środki trwałe

UDZIAŁ RYNKOWY MERCEDESA SPRINTERA W SEGMENCIE LONG VAN W OKRESIE VIII-XII 2011 (PRZED I W TRAKCIE KAMPANII)

20,00% + 37,51% 12,92%

10,00%

12,89%

11,28%

16,01%

+70,96%

16,00%

11,85%

12,00%

18,12%

18,00%

14,00%

9,37%

12,00%

11,02%

10,60% 10,00%

8,00%

6,00%

7,34%

6,00% 4,00%

Kampania

4,00%

2,00%

0,00%

Kampania

2,00%

sierpień

wrzesień

październik

listopad

0,00%

grudzień

sierpień

wrzesień

październik

listopad

grudzień

ŹRÓDŁO: Samar

MEDI A KATEGORIA TV: SPOTY BRANDED CONTENT PRODUCT PLACEMENT SPONSORING KATEGORIA RADIO: n SPOTY SPONSORING KONKURSY PROGRAM/CONTENT KATEGORIA PRINT: n MAGAZYNY n GAZETY ADVERTORIALE n PRASA HANDLOWA INSERTY SAMPLING W PRASIE KATEGORIA DIRECT: PREZENTACJA PRODUKTU LISTY

K A M PAN IA A DA PTOWANA

KATEGORIA HANDEL DETALICZNY: PROMOCJE SPRZEDAŻY n NOŚNIKI POS IN-STORE MERCHANDISING NOŚNIKI POS VIDEO RETAILTAINMENT KATEGORIA GUERRILLA: AMBIENT MEDIA SAMPLING/TRIAL STREET TEAMS HAPPENING FLASH MOB PROJEKCJE MULTIMEDIALNE KATEGORIA ZAANGAŻOWANIE KONSUMENTÓW: WOM USER GENERATED CONTENT MARKETING WIRUSOWY BLOGI

E-MAILE TELEMARKETING KATEGORIA PR: PR KATEGORIA EVENTY: EVENTY KATEGORIA PRODUKT: KOMUNIKACJA CZASOWA NA OPAKOWANIU KATEGORIA KINO: ON SCREEN OFF SCREEN KATEGORIA INTERACTIVE: n REKLAMA INTERNETOWA DISPLAY MEDIA SPOŁECZNOŚCIOWE n E-MAIL MARKETING WIDEO ONLINE n SEM/SEO MOBILE MARKETING

n KAMPANIA ORYG INAL N A

CA Ł KOW I TE W Y DATKI N A M E D I A | od 6 , 5 do 1 0 mln

21 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CZASU TRWANIA KAMPANII. 14 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CAŁEGO ROKU. SOS został obliczony za okres wrzesień–grudzień 2011 r. dla kategorii Samochody Dostawcze. W skład SOS nie wchodzi kampania radiowa w punkcie sprzedaży (Hurtownie C&C) oraz część kampanii online (niemonitorowane przez Kantar Media). SHARE OF SPEND – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym

przedmiotem niniejszego zgłoszenia i objętym badaniem wyników kampanii według danych cennikowych.

n SYMBOL OZNACZA KOMUNIKACYJNE PUNKTY KONTAKTU WYKORZYSTANE W TEJ KAMPANII

PRZESTRZEŃ SZTUKI DLA BIZNESU teatrwielki.pl

245

telekomunikacja

telekomunikacja brÄ&#x2026;zowe effie | Testuj Smartfona | Play | MediaCom Warszawa | Testardo Gram w ramach Grey Group

250

telekomunikacja

NAZWA PRODUKTU

Play

RODZAJ PRODUKTU

Usługi telekomunikacyjne

TYTUŁ KAMPANII

Testuj Smartfona

ZASIĘG KAMPANII

Ogólnopolski

KLIENT

Play

ZGŁASZAJĄCY

MediaCom Warszawa / Testardo Gram w ramach Grey Group

Kontekst rynkowy Udziały rynkowe po 2Q 2011 (przed kampanią) to: Orange 30,6%, Plus 29,2%, Era/T-Mobile 27,8%. Play z 12,4% jest „tym małym” i trudno jest mu zrównać się z „wielką trójcą”. Smartfony zmieniają świat telekomunikacji na całym świecie i nadszedł czas w Polsce, gdy z niszy zaczynają się stawać interesującym narzędziem dla konsumenta (funkcje), jak i operatora (dodatkowe usługi). Pozycja wyjściowa marki Jednym z filarów strategii Play, pomagającej operatorowi stale zdobywać udziały rynkowe, jest dostarczanie najnowocześniejszych rozwiązań telekomunikacyjnych (pierwsza wartość firmy: innowacyjność, źródło: www.play.pl). Smartfony naturalnie bardzo dobrze wpisują się w innowacyjne pozycjonowanie (osiągnięte także dzięki komunikacji „4G w Play”). Play podobnie jak pozostali operatorzy oferował swoim klientom szeroki wybór smartfonów w abonamencie. Mając jednak po 1H 2011 5,9 mln klientów (podczas gdy trzeci operator na rynku – Era/T-Mobile – miał ich 13,2 mln (źródło: www.telepolis.pl, www.media2.pl, www. di.com.pl) – Play nie mógł liczyć na wzrost przychodów od użytkowników smartfonów dużo większy, niż wynikający z pozycji rynkowej. Jak skutecznie pozyskać nowych „smartfonowych” użytkowników, będąc czwartym, najmniejszym graczem? Jak zrobić to lepiej i skuteczniej od „wielkiej trójki”? Jak stanąć na czele „smartfonowej rewolucji”? Wyzwanie Mimo rosnącego udziału smartfonów – znaczącą grupę stanowiły osoby obawiające się smartfonów. Powody obaw były dwa: 1. konieczność nauczenia się zupełnie nowego sposobu obsługi nowego urządzenia. Dopóki użytkownik „starej dobrej Nokii” nie dostał do ręki smartfona, nie był przekonany, po co mu taki „dziwny” telefon. 2. obawa związana z „nieprzewidzianymi kosztami”. Ludzie nieprzyzwyczajeni do smartfonów obawiali się, że nie będą w stanie przewidzieć, z jakimi kosztami wiąże się korzystanie z nowych, ekscytujących funkcji. Cele kampanii Cel nr 1.: Przełamanie obaw związanych z użytkowaniem smartfona. Osiągnięcie tego dzięki 150 tys. rejestracji na stronie: www. testujsmartfona.pl oraz 50 tys. wypożyczonych smartfonów do końca 2011 r. Cel nr 2.: Wzrost TOM komunikacji marki Play z 5% na 12% (a zatem do poziomu TOM komunikacji Orange przed planowaną kampanią „Testuj Smartfona”). Cel nr 3.: Pozyskanie nowych klientów (szczególnie „smartfonowych”) – zwiększenie liczby klientów Play o 8,5% (co stanowi 1/3 wzrostu osiągniętego w 12-miesięcznym okresie 3Q2010 - 3Q2011). Grupa docelowa Grupą docelową są wszyscy użytkownicy telefonów komórkowych, ale tylko niewielka część populacji to fani nowych technologii, którzy umiejętnie z nich korzystają. Większość użytkowników telefonów to jednak osoby które, korzystają często ze starych, sprawdzonych modeli (np. Nokii) i niechętnie zmieniają swoje przyzwyczajenia. To w tej grupie jest największy potencjał wolumenowy, choć zdecydowanie najtrudniej go przekonać. Przekonanie takich właśnie „oddanych miłośników Nokii” do smartfona i przyciągnięcie do Play stanowiło wielkie wyzwanie.

Strategia komunikacji: główna myśl i jej uzasadnienie Poznać znaczy pokochać! To prawda od dawna znana, np. w kategorii FMCG, gdzie sampling, czyli możliwość wypróbowania produktu za darmo, bez zobowiązań, jest jednym z częściej używanych narzędzi. Jak wypróbować smartfona? Dotychczas ludzie mieli możliwość wypróbowania nowoczesnego telefonu w sklepach (zarówno np. MediaMarkt, jak i salonach sprzedaży operatorów). Był to jednak kontakt krótki, dający niewielką szansę poznania i przekonania się do możliwości smartfona. Z tego powodu uruchomiona została przełomowa w skali kraju inicjatywa: Wypożyczalnia smartfonów, w której za darmo i bez gwiazdek każdy mógł dostać smartfona Huawei z pakietem internetowym na dwutygodniowe testy! Umożliwiając ludziom zrozumienie i pokochanie smartfonów, przyczynialiśmy się do atrakcyjności marki Play wśród wcześniej trudnej do osiągnięcia grupy docelowej (użytkowników pełnych obaw, przyzwyczajonych do „starej dobrej Nokii”). Ta przełomowa inicjatywa wymagała równie przełomowej komunikacji. Inicjatywa była tym ciekawsza, że w pewnym sensie przypominała akcję społeczną – niesprzedającą konkretnego produktu czy usługi, ale skupioną na edukacji „bez gwiazdek w umowie”. Tak ważne działanie wymagało nadzwyczajnych środków. Dlatego postanowiliśmy sięgnąć po największy komunikacyjny kaliber na rynku: Kubę Wojewódzkiego. Implementacja strategii doboru kanałów komunikacyjnych Kampania została przeprowadzona w oparciu o szeroki miks mediów. Ich celem było zbudowanie świadomości akcji i zachęcenie do odwiedzenia strony WWW. Zaletą komunikacji była jej spójność i autentyczność osiągnięta dzięki Kubie Wojewódzkiemu. Kuba był nie tylko „rewolucjonistą”, obecnym w każdym medium, ale i został autorem kilku tekstów z reklam. Dzięki temu komunikacja zyskała na autentyczności, ponieważ jego humor jest charakterystyczny. Koncepcja wykorzystywała formułę autorskiego show Kuby, w którym przepytuje on swoich gości. U nas przepytywał siebie jako personifikację sieci Play. Kuba i Kuba-Play uprawiali charakterystyczną dla siebie szermierkę słowną, edukując jednocześnie o smartfonie: jakie daje możliwości (sławne „tagowanie koleżanek”), i informując o wypożyczalni. Wyniki kampanii Cel nr 1.: Przełamanie barier: przekroczony! 1,3 mln osób na stronie www.testujsmartfona.pl, aż 147 890 rejestracji do końca kampanii (150 tys. planowane było do końca roku!) i 53 818 wypożyczonych smartfonów do końca 2011 r. Cel nr 2.: Wzrost TOM: przekroczony! TOM po Akcji osiągnął 13% - wyżej niż WSZYSCY operatorzy w tym czasie! Cel nr 3.: Zwiększenie liczby klientów Play o 8,5% – przekroczony! Play zwiększył liczbę klientów o 10,2% (3Q2011 vs 2Q2011), podczas gdy pozostali gracze mieli od – 1,4% do +1,5%. Testuj Smartfona to przełomowa w skali kraju akcja, która skupiona na edukacji i pokonywaniu barier, osiągnęła niezwykłe wyniki świadomościowe i biznesowe dla Play. Aż 11,2% z ponad 50 tys. testerów podpisało umowę z Play, mimo nadal wiążących ich kontraktów z innymi operatorami! Zainteresowanie znacznie przewyższało podaż smartfonów przeznaczonych do wypożyczenia. Ponad 10% wzrost sprzedaży w trakcie akcji dobitnie potwierdza jej niezwykły sukces!

247

telekomuNikAcjA

REJESTRACJA NA STRONIE; LICZBA WYPOŻYCZEŃ

150 000

LICZBA KLIENTÓW 2011 Cel

147 890

Realizacja

15 000

14 535

14 614 13 900

+0,5% Cel do końca roku

Zakładany cel osiągnięto w ciągu dwóch miesięcy

Realizacja do końca września

13 710

- 1,4%

13 202

13 406

+1,5%

10 000

100 000

+10,2%

50 000

53 818

6 500

5 900

50 000

5 000

Rejestracja na stronie www.testujsmartfona.pl

Wypożyczone smartfony

ŹRÓDŁO: dane własne klienta

3Q Play

13%

12% 12%

11%

+ 160% 9% 8% 7% 6%

kAtegoriA tV: n SPOTY BRANDED CONTENT PRODUCT PLACEMENT SPONSORING kAtegoriA rAdio: SPOTY SPONSORING KONKURSY PROGRAM/CONTENT kAtegoriA priNt: n MAGAZYNY n GAZETY ADVERTORIALE PRASA HANDLOWA INSERTY SAMPLING W PRASIE kAtegoriA direct: PREZENTACJA PRODUKTU LISTY

K AMPAN I A ADAPTOWAN A

2% LIP 0%

Era / T-Mobile

me diA

14%

3Q Plus

ŹRÓDŁO: www.telepolis.pl, www.media2.pl, www.di.com.pl

TOM KOMUNIKATÓW 2011

10%

Orange

SIE

WRZ

Play

ŹRÓDŁO: Badanie dla Play; 4P Research Mix Sp. z o.o

LIP

SIE Orange

WRZ

LIP

SIE Plus

WRZ

LIP

SIE

WRZ

Era / T-Mobile

E-MAILE TELEMARKETING kAtegoriA pr: n PR kAtegoriA eVeNty: EVENTY kAtegoriA produkt: KOMUNIKACJA CZASOWA NA OPAKOWANIU kAtegoriA kiNo: n ON SCREEN n OFF SCREEN kAtegoriA iNterActiVe: n REKLAMA INTERNETOWA DISPLAY n MEDIA SPOŁECZNOŚCIOWE E-MAIL MARKETING WIDEO ONLINE n SEM/SEO MOBILE MARKETING

n K AMPAN I A O RYG I N AL N A

CAŁ KOWI T E WY DAT K I N A ME DI A | P OWY ŻE J 20 MLN

9,3 Proc. SHArE oF SPEnD ZGłoSZonEGo ProDuKtu w KAtEGorII w oDnIESIEnIu Do cZASu trwAnIA KAmPAnII. 1,3 Proc. SHArE oF SPEnD ZGłoSZonEGo ProDuKtu w KAtEGorII w oDnIESIEnIu Do cAłEGo roKu. SHArE oF SPEnD – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym

przedmiotem niniejszego zgłoszenia i objętym badaniem wyników kampanii według danych cennikowych.

n SymBol oZNAcZA komuNikAcyjNe puNkty koNtAktu wykorZyStANe w tej kAmpANii

249

251

ubezpieczenia i inwestycje

ubezpieczenia i inwestycje srebrne effie | Pakiet Młodzi Kierowcy | PZU | K2 | Starlink

252

brązowe effie | Dla nas żadna ludzka sprawa nie jest mała | MetLife Amplico | Ogilvy | Mindshare

256

ubezpieczenia i inwestycje

NAZWA PRODUKTU

PZU

RODZAJ PRODUKTU

Ubezpieczenia komunikacyjne dla młodych kierowców

TYTUŁ KAMPANII

Pakiet Młodzi Kierowcy

ZASIĘG KAMPANII

Ogólnopolski

KLIENT

PZU

ZGŁASZAJĄCY

K2 / Starlink

KONTEKST RYNKOWY Zasadniczym problemem młodego kierowcy były do tej pory wysokie stawki ubezpieczeniowe, wynikające z braku historii bezkolizyjnej jazdy. Aby ominąć tę barierę, młodzi kierowcy rejestrowali swoje samochody na inne osoby z rodziny i ubezpieczali je najczęściej na rodziców lub starszych krewnych. W ten sposób ubezpieczenie samochodu stawało się tańsze, ale młodzi kierowcy niestety nie budowali własnej historii ubezpieczenia i w konsekwencji każdorazowo przy odnawianiu polisy musieli prosić o pomoc starszych członków rodziny. POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI PZU od lat walczy o poprawienie wizerunku wśród młodych klientów. W drugim kwartale 2011 r. sytuacja zaczęła być jednak paląca, gdyż w grupie 18-34 wskaźnik odrzucenia marki w kategorii ubezpieczeń majątkowych zaczął osiągać dramatycznie wysokie wyniki. Podczas gdy w 2010 r. średnia dla tego wskaźnika wynosiła 20%, tak od kwietnia 2011 r. kolejne wartości kształtowały się na poziomie 22%, 26%, potem 29%, aż do rekordowego poziomu 30%. Niezbędna była natychmiastowa reakcja. WYZWANIE Jak jednak zmienić negatywne i mocno już utrwalone postawy młodych kierowców względem ubezpieczeń w PZU? Jak wytłumaczyć, że z ich skromnych jeszcze budżetów warto wygospodarować znaczące środki na dodatkowe ubezpieczenie ich często wieloletnich już samochodów? CELE KAMPANII Cel nr 1: Wzrost liczby kwotacji o 100% przez mierzalne kanały (infolinia i online). Cel założony na podstawie historycznych wzrostów generowanych w trakcie kampanii. Cel nr 2: Poprawa wskaźnika „rozważanie marki” do poziomu min. 20% i równoczesne obniżenie wskaźnika „odrzucanie marki” poniżej tego poziomu w grupie 18-34. Cel nr 3: Wzrost wskaźników „firma przyjazna klientowi” oraz „firma dla mnie” o 2 p.p. wśród potencjalnych klientów. GRUPA DOCELOWA Młodzi kierowcy w wieku 18-26 lat, wykorzystujący różne „sprytne” rozwiązania, aby za ubezpieczenia komunikacyjne własnych samochodów zapłacić jak najmniej. Nie mając historii bezszkodowej jazdy ich osobiste stawki ubezpieczeniowe były wysokie. Aby ominąć ten problem, młodzi kierowcy rejestrowali swoje samochody na inne osoby z rodziny i ubezpieczali na mamę, tatę czy babcię. W ten sposób niestety nie tworzyli własnej historii bezszkodowej jazdy i w kolejnych latach nadal nie mogli korzystać ze zniżek. STRATEGIA KOMUNIKACJI: GŁÓWNA MYŚL (IDEA) I JEJ UZASADNIENIE Mając do dyspozycji specjalną ofertę dla młodych kierowców przygotowaną przez PZU, mieliśmy w ręce argument, aby przekonać ich do zmiany postaw względem ubezpieczeń w ogóle i PZU w szczególności. Naszą komunikację oparliśmy o insight: „kiedy młodość uskrzydla, koszty uziemiają”, podkreślając, iż dzięki ubezpieczeniu w PZU młodzi kierowcy mogą zachować to co jest dla nich bardzo istotne – samodzielność. Zmiana postaw względem marki wymaga jednak wywołania dużego i pozytywnego zaangażowania osoby przekonywanej. To zadanie jest szczególnie niewdzięczne w kategorii ubezpieczeniowej, postrzeganej jako nudna i schematyczna. Dlatego przekaz został ukształtowany na trzech głównych elementach. Abstrakcyjny humor budował uniwersalną oś fabularną,której zapamiętanie wspomagane było przez

zaskakujące alternatywne rozwinięcia historii, a efektywny czas kontaktu z reklamą wydłużony został przez interaktywne formaty reklamowe (również w mediach tradycyjnych). IMPLEMENTACJA STRATEGII DOBORU KANAŁÓW KOMUNIKACYJNYCH Kampania była skierowana do młodych, rozszerzyliśmy więc tradycyjne kanały dotarcia (TV, prasa i radio) o kanały dopasowane do wieku i aktywności grupy docelowej (kino, centra handlowe, letnie festiwale). Główny motyw – przedstawiający uciążliwość ubezpieczenia samochodu przez młodego kierowcę „na babcię”, przedstawiony w kilku wariantach – był kontekstowo adaptowany do danego medium, przy wykorzystaniu nowych technologii, bliskich młodym odbiorcom. Wykorzystanie nowych kanałów komunikacji i wysoko angażujących formatów kreatywnych było celowym zabiegiem taktycznym służącym przełamaniu negatywnych postaw młodych względem marki PZU. EFEKTY KAMPANII Cel nr 1: Liczba kwotacji przez infolinię wzrosła o 290%, a przez formularz online o 803%. Cel ten został przekroczony wielokrotnie. Cel nr 2: Dla ubezpieczeń majątkowych PZU „rozważanie marki” w grupie celowej jeszcze w kwietniu 2011 było na poziomie 16%, aby w jej trakcie osiągnąć w lipcu poziom nawet 24% (4 p.p. powyżej celu). W tym samym czasie „odrzucanie marki” spadło niemal dwukrotnie z poziomu 27% do nawet 13% (o 7 p.p. lepiej od postawionego celu). Cel nr 3: Wskaźnik „firma przyjazna klientowi” wzrósł o 3 p.p., a „firma dla mnie” o 2 p.p. – cel został zrealizowany.

253

ubezpieczenia i inwestycje

ROZWAŻANIE I ODRZUCANIE MARKI PZU Rozważanie marki (wiek 18-34)

WIZERUNEK MARKI PZU WŚRÓD KLIENTÓW POTENCJALNYCH pomiar bazowy

Odrzucanie marki (wiek 18-34)

cel

wynik po kampanii

25%

35%

30% 22% 25% 19%

20%

15%

16%

10% 13% 5% 17% 0%

10% sty'11 lut'11

mar'11

kwi'11

maj'11

cze'11

19%

20%

13%

jest firmą przyjazną dla klienta

15%

jest to firma dla mnie

lip'11 ŹRÓDŁO: PZU za Millward Brown SMG/KRC

ŹRÓDŁO: PZU za Millward Brown SMG/KRC

K A M PAN IA A DA PTOWANA

E-MAILE TELEMARKETING KATEGORIA PR: PR KATEGORIA EVENTY: EVENTY KATEGORIA PRODUKT: KOMUNIKACJA CZASOWA NA OPAKOWANIU KATEGORIA KINO: n ON SCREEN n OFF SCREEN KATEGORIA INTERACTIVE: n REKLAMA INTERNETOWA DISPLAY MEDIA SPOŁECZNOŚCIOWE E-MAIL MARKETING n WIDEO ONLINE n SEM/SEO MOBILE MARKETING

STRONA INTERNETOWA REKLAMA W GRACH RADIO INTERNETOWE TWORZENIE/UŻYCIE KONTENTU n MARKETING WIRUSOWY n APLIKACJE/WIDGETY/GRY INNE KATEGORIA OOH: n BILLBOARDY TRANSPORT LOTNISKA n NOŚNIKI AMBIENTOWE TWORZONE NA POTRZEBY KAMPANII INNE KATEGORIA POKAZY BRANŻOWE: SPONSORING KATEGORIA SPONSORING: SPONSORING/PARTNERSTWO

n KAMPANIA ORYG INAL N A

CA Ł KOW I TE W Y DATKI N A M E D I A | od 1 0 mln do 1 5 mln

23,25 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CZASU TRWANIA KAMPANII. 6,14 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CAŁEGO ROKU. Wskazany SoS dotyczy wydatków monitorowanych odpowiednio przez NAM i Kantar Media. Brak danych dotyczących wydatków mediowe w Internecie. SHARE OF SPEND – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym

przedmiotem niniejszego zgłoszenia i objętym badaniem wyników kampanii według danych cennikowych.

n SYMBOL OZNACZA KOMUNIKACYJNE PUNKTY KONTAKTU WYKORZYSTANE W TEJ KAMPANII

ubezpieczenia i inwestycje

NAZWA PRODUKTU

MetLife Amplico

RODZAJ PRODUKTU

Ubezpieczenia na Życie

TYTUŁ KAMPANII

Dla nas Żadna ludzka sprawa nie jest mała

ZASIĘG KAMPANII

Ogólnopolski

KLIENT

MetLife Amplico

ZGŁASZAJĄCY

Ogilvy / Mindshare

KONTEKST RYNKOWY Rynek ubezpieczeń na życie to wymagająca kategoria, charakteryzująca się relatywnie niską penetracją (jedynie ok. 20% Polaków posiada tego typu ubezpieczenie) oraz dużą wrażliwością na zmieniające się warunki ekonomiczne. W sytuacji niepewności finansowej, konsumenci starają się ograniczać stałe zobowiązania finansowe, dlatego kategoria bardzo mocno odczuła kryzys z 2009 r., gdy składka przypisana brutto w ubezpieczeniach na życie spadła o ponad 22% (2010 vs 2009). Ubezpieczenia na życie oferowane są przez ok. 30. towarzystw ubezpieczeniowych, natomiast zdecydowanym liderem rynku jest PZU SA – firma dystansująca pozostałych konkurentów pod względem zarówno udziału w rynku, jak i siły marki. źródło: PIU, dane dostępne publicznie na www.piu.org.pl POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI W 2010r. MetLife kupił Amplico (w Polsce obecną pod nazwą Amplico Life) i została podjęta decyzja o połączeniu marek. Po rebrandingu zaczęły działać pod marką MetLife Amplico. MetLife to jedna z największych na świecie firm ubezpieczeniowych na życie, ale nieznana w Polsce. Świadomość na poziomie 3% była efektem tego, że firma sprzedawała produkty w kanale bankassurance, bez brandingu. Marka Amplico Life cieszyła się dobrą rozpoznawalnością, jednak nie posiadała wyraźnego wizerunku. Od 2009 r. nie prowadziła kampanii reklamowych na szeroką skalę. Dodatkowym utrudnieniem był fakt, że MetLife Amplico działa przede wszystkim w kategorii ubezpieczeń na życie – konkurenci, tj. PZU, AVIVA czy Allianz, oferują szerszy zakres ubezpieczeń, nie tylko ubezpieczenia życiowe, ale również komunikacyjne i majątkowe. ING z kolei działa w bankowości, co daje dostęp do dużo szerszej bazy potencjalnych klientów. Ich marki są dużo silniej obecne w mediach, co z kolei przekłada się na przewagę wizerunkową.

cji przez minimum 25% odwiedzających. Cel nr 5: Zwiększenie satysfakcji doradców firmy – zdecydowanie pozytywna ocena kampanii na wymiarach tj. kampania buduje pozytywny wizerunek doradcy, kampania zachęca do skorzystania z usług firmy. GRUPA DOCELOWA Kampania była skierowana do osób posiadających co najmniej średni i stały dochód, pozwalający na długoterminowe zobowiązanie finansowe. Częściej są to osoby mieszkające w miastach, otwarte na nowe media. Bardziej świadomi konsumenci, dla których istotna jest odpowiedzialność i etyczne aspekty działania marek, które wybierają. Dużą wagę przykładają do tzw. miękkich cech związanych z funkcjonowaniem firm jak podejście do klienta, jakość obsługi. Chcieliśmy również trafić do obecnych i potencjalnych partnerów firmy, przekonać ich, że MetLife Amplico to odpowiedzialny i stabilny partner biznesowy.

WYZWANIE Największym wyzwaniem było nie tylko zbudowanie rozpoznawalności dla połączonej marki MetLife Amplico, ale przede wszystkim wypełnienie jej treścią, która spowoduje, że będzie mogła konkurować z tak silnie ustanowionymi markami jak PZU, AVIVA czy ING. Nie mogliśmy liczyć na naturalne zainteresowanie konsumentów nową marką, ponieważ ubezpieczenia na życie to typ produktu, o którym się nie myśli lub nie chce myśleć. W kategorii, która jest tak mało angażująca dla konsumentów, chcieliśmy stworzyć ideę marki oraz kampanii, która poruszy serca naszych konsumentów i zbuduje wyróżniającą tożsamość MetLife Amplico. Z aspiracjami do tego, aby w przyszłości stać się marką pierwszego wyboru wśród osób zainteresowanych kupnem ubezpieczenia na życie.

STRATEGIA KOMUNIKACJI: GŁÓWNA MYŚL (IDEA) I JEJ UZASADNIENIE Analiza czynników wyboru firmy ubezpieczeniowej pokazała, że kluczowe drivery marki związane są z obsługą klienta oraz rzetelnością firmy. Jednocześnie istniało przekonanie, że wielkość firmy niekoniecznie idzie w parze z troską o klienta i ogólne zaufanie do kategorii było dość niskie. Dlatego nie zdecydowaliśmy się na typową dla „wielkich ubezpieczycieli” komunikację podkreślającą potęgę firmy. Postanowiliśmy pokazać, DLACZEGO staliśmy się wielcy. Ideę kampanii oparliśmy na myśli „dla nas żadna ludzka sprawa nie jest mała, dlatego staliśmy się jedną z największych firm ubezpieczeń na życie”. Prawdziwe historie, inspirowane listami napisanymi przez klientów MetLife Amplico podczas obecności firmy w Polsce, stały się motywem przewodnim kampanii i jednocześnie argumentem budującym wiarygodność przekazu. Pokazaliśmy, że pozornie drobne rzeczy jak akty codziennej uczynności to coś, co jest ważne dla naszych klientów oraz dla naszej marki, zatem są to wspólne cele. Tym samym potwierdziliśmy, że nie tylko słuchamy, ale też działamy w ten sposób. Równolegle z kampanią zainspirowaliśmy akcję społeczną „Chce mi się chcieć”, w której zachęcaliśmy uczestników do przesyłania własnych przykładów małych gestów, które mają wielkie znaczenie. Dzięki temu udało się zaangażować grupę docelową wokół idei marki i sprawić, że przekaz stał się bardziej adekwatny i poruszający emocjonalnie. W kampanii wykorzystaliśmy globalną ikonę i ambasadora marki – pieska Snoopy, który wzmocnił wyróżnienie kampanii na poziomie formalnym oraz spajał egzekucyjnie kampanię we wszystkich punktach kontaktu.

CELE KAMPANII Cel nr 1: Nadanie marce wyraźnych cech wizerunkowych, wzmocnienie atrybutów nisko kojarzących się z marką MetLife Amplico, a ważnych z punktu widzenia wyboru firmy ubezpieczeniowej i zgodnych z wypracowaną strategią (wzrost o co najmniej 50% po kampanii vs wynik przed kampanią). Cel nr 2: Wzrost rozważania marki. Osiągnięcie wyniku na poziomie 75% benchmarku określonego jako poziom rozważania marek tj. AVIVA i Allianz (porównanie wyniku przed i po kampanii). Cel nr 3: Wsparcie sprzedażowego celu biznesowego zakładającego wzrost składki przypisanej brutto o przynajmniej 10% w stosunku do roku 2010 (bardzo ambitny cel, biorąc pod uwagę spadkową tendencję w kategorii). Cel nr 4: Zaangażowanie grupy docelowej dookoła idei marki – przynajmniej 500 aktywnych uczestników akcji (jako benchmark zostały potraktowane konkursy internetowe banków tj. BZ WBK i Millennium, w których średnio uczestniczyło ok. 400-600 osób), 200 000 wejść na stronę internetową poświęconą akcji społecznej prowadzonej równolegle z kampanią oraz aktywnego wsparcia tej ak-

EFEKTY KAMPANII Cel 1: Nadanie marce wyraźnych cech wizerunkowych, wzmocnienie atrybutów nisko kojarzących się z marką MetLife Amplico, a ważnych z punktu widzenia wyboru firmy ubezpieczeniowej i zgodnych z wypracowaną strategią (wzrost o co najmniej 50% po kampanii vs wynik przed kampanią). Wynik: Cel osiągnięty! Marka osiągnęła istotny wzrost na 7 z 12 najważniejszych driverów wyboru firmy ubezpieczeniowej. Niektóre atrybuty osiągnęły imponujący wzrost na poziomie ponad 200%! Jednocześnie rozpoznawalność samej marki wzrosła z poziomu 3% (MetLife 2010) do poziomu 39% (MetLife Amplico 2011) – TNS, Brand Study, badanie przed kampanią: V-VI’10, badanie po kampanii: X’11). Cel 2: Wzrost rozważania marki. Osiągnięcie wyniku na poziomie 75% benchmarku określonego jako poziom rozważania marek tj. AVIVA i Allianz (porównanie wyniku przed i po kampanii). Wynik: Cel osiągnięty! MetLife Amplico osiągnął poziom rozważania marki powyżej ustalonego benchmarku 75% i wyniósł odpowiednio: 80% tego wskaźnika dla marki AVIVA oraz 89% dla Allianz – TNS, Brand Study, badanie przed kampanią: V-VI’10, badanie po kampanii: X’11).

257

ubezpieczenia i inwestycje

Wynik: Cel przekroczony! W samej akcji społecznej wzięło udział 783 aktywnych uczestników i oddano blisko 100 000 głosów poparcia inspiracji i tym samym akcji. Jest to bardzo dobry wynik, biorąc pod uwagę, że akcja „Chce mi się chcieć” oparta była na mechanizmach społecznościowych i nie była wspierana bezpośrednio w mediach ATL używanych w kampanii. W trakcie kampanii stronę odwiedziło 214 382 unikalnych użytkowników (dane Klienta, statystyki strony). Cel 5: Zwiększenie satysfakcji doradców firmy – zdecydowanie pozytywna ocena kampanii na wymiarach tj. kampania buduje pozytywny wizerunek doradcy, kampania zachęca do skorzystania z usług firmy. Wynik: Kampania została bardzo pozytywnie odebrana przez agentów ubezpieczeniowych MetLife Amplico, 73% z nich zgodziło się, że buduje ona pozytywny wizerunek reprezentanta, a aż 70% stwierdziło, że zachęca do skorzystania z usług firmy! (badania wewnętrzne klienta, V-VI’2011).

Cel 3: Wsparcie sprzedażowego celu biznesowego zakładającego wzrost składki przypisanej brutto o przynajmniej 10% w stosunku do roku 2010 (bardzo ambitny cel, biorąc pod uwagę spadkową tendencję w kategorii). Wynik: Cel przekroczony o 4,2 p.p.! MetLife Amplico osiągnęło wzrost składki o 14,2% (2011 vs 2010), w tym składka na rynku ubezpieczeń na życie wzrosła jedynie o 1,4% (KNF, składka przypisana brutto w ubezpieczeniach na życie w 2010 i 2011). Cel 4: Zaangażowanie grupy docelowej dookoła idei marki – przynajmniej 500 aktywnych uczestników akcji (jako benchmark zostały potraktowane konkursy internetowe banków tj. BZ WBK i Millennium, w których średnio uczestniczyło ok. 400 - 600 osób), 200 000 wejść na stronę internetową poświęconą akcji społecznej prowadzonej równolegle z kampanią oraz aktywnego wsparcia tej akcji przez minimum 25% odwiedzających.

WYNIK DLA CELU 1: ATRYBUTY WIZERUNKOWE METLIFE AMPLICO – NAJWAŻNIEJSZE WYMIARY WYBORU FIRMY UBEZPIECZENIOWEJ

Przestrzega najwyższych standardów etycznego postępowania

14% 6%

Posiada zasoby finansowe do wypłacania roszczeń w każdej sytuacji Jest firmą, z którą dobrze się współpracuje

Rzeczywiście dba o mnie i moje potrzeby

Ma dobrą reputację

4% 7%

Jest uznawana przez agencje oceniające zdolność kredytową za jedną z najsilniejszych instytucji finansowych

Jest prestiżową firmą

Jej reprezentanci to godni zaufania profesjonaliści

4% 6%

Jest firmą dostarczającą wysokowartościowych produktów wynik: 80% poziomu AVIVA 89% Allianz

założony cel: 75% poziomu AVIVA / Allianz

10%

Posiada obsługę klienta na wysokim poziomie ŹRÓDŁO: TNS

+225%

13%

+225% +225%

12%

+71%

12%

+140% +150%

+125%

+50%

2010 2011

+133%

13%

W sposób odpowiedzialny zarządza informacjami swoich klientów

WYNIK DLA CELU 2: ROZWAŻANIE MARKI METLIFE AMPLICO

14%

+250%

+75%

MEDI A 2011

ŹRÓDŁO: top 2 boxes, TNS

MetLife Amplico

WYNIK DLA CELU 3: PRZYROST SKŁADKI PRZYPISANEJ BRUTTO 2011 VS 2010

WYNIK DLA CELU 4: AKTYWNI UCZESTNICY AKCJI

14,2%

783 przekroczenie celu o 57%

Dziesięciokrotnie wyższa dynamika w porównaniu z kategorią!

500

K AMPAN I A ADAPTOWAN A 1,4%

ubezpieczenia na życie ŹRÓDŁO: KNF

MetLife Amplico

założony cel ŹRÓDŁO: dane klienta, statystki strony

osiągnięty wynik

E-MAILE TELEMARKETING KATEGORIA PR: PR KATEGORIA EVENTY: EVENTY KATEGORIA PRODUKT: KOMUNIKACJA CZASOWA NA OPAKOWANIU KATEGORIA KINO: ON SCREEN OFF SCREEN KATEGORIA INTERACTIVE: n REKLAMA INTERNETOWA DISPLAY n MEDIA SPOŁECZNOŚCIOWE n E-MAIL MARKETING WIDEO ONLINE n SEM/SEO MOBILE MARKETING

STRONA INTERNETOWA REKLAMA W GRACH RADIO INTERNETOWE n TWORZENIE/UŻYCIE KONTENTU MARKETING WIRUSOWY APLIKACJE/WIDGETY/GRY INNE KATEGORIA OOH: n BILLBOARDY TRANSPORT LOTNISKA NOŚNIKI AMBIENTOWE TWORZONE NA POTRZEBY KAMPANII INNE KATEGORIA POKAZY BRANŻOWE: SPONSORING KATEGORIA SPONSORING: SPONSORING/PARTNERSTWO

n K AMPAN I A O RYG I N AL N A

CAŁ KOWI T E WY DAT K I N A ME DI A | powy Ż ej 20 mln

33 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CZASU TRWANIA KAMPANII. 27 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CAŁEGO ROKU. Główni konkurenci MetLife Amplico są bardzo aktywni i wspierają swoje marki w pozostałych kategoriach ubezpieczeń, głównie komunikacyjnych. Dlatego też w odniesieniu do całkowitych wydatków na całą kategorię ubezpieczeń udział MetLife Amplico wyniósł jedynie 7% w 2011 roku. SHARE OF SPEND – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym

przedmiotem niniejszego zgłoszenia i objętym badaniem wyników kampanii według danych cennikowych.

n SYMBOL OZNACZA KOMUNIKACYJNE PUNKTY KONTAKTU WYKORZYSTANE W TEJ KAMPANII

259

261

uSługi

uSługi SreBrNe eFFie | Dociekliwi | MCDONAlD’S | DDB WARSZAWA | OMD

262

BrĄZowe eFFie | Taryfy 2011 | RAINBOW TOURS | FAT BABy | STARCOM

266

usługi

NAZWA PRODUKTU

McDonald’s

RODZAJ PRODUKTU

Restauracje

TYTUŁ KAMPANII

Dociekliwi

ZASIĘG KAMPANII

Ogólnopolski

KLIENT

McDonald’s

ZGŁASZAJĄCY

DDB Warszawa / OMD

Kontekst rynkowy Rynek QSR (Quick Service Restaurant) jest skoncentrowany w dużych miastach – klienci mają w swojej okolicy do wyboru wiele restauracji z ofertami w podobnych cenach. Nasycenie rynku sprawia, że oczekiwania konsumentów wykraczają poza aspekt cenowy. McD’s i jego główny konkurent KFC rywalizują nie tylko ofertą produktową i ceną, ale przede wszystkim wizerunkiem marki, w tym percepcją jakości oferowanych produktów, będącą kluczowym elementem w procesie decyzyjnym. Postrzegana jakość przekłada się na wiele aspektów wizerunku marki i wykracza poza wymiar produktowy. Pozycja wyjściowa marki Wyjątkowa pozycja i wielkość marki sprawia, że pokutuje ona za grzechy całej branży i znajduje się w centrum uwagi. Sprzyja to szybkiemu rozprzestrzenianiu się negatywnych informacji na temat marki. By budować percepcję jakości, zaufanie do marki, McDonald’s musi starać się bardziej od konkurencji. Marka od 2002 co roku prowadziła wiele działań dot. jakości: wspierały je kampanie telewizyjne, wprowadzono program Drzwi Otwartych w restauracjach, zmienione zostały opakowania, na których dodano komunikację dot. jakości i informacje o wartości odżywczej, zmienił się sposób prezentowania produktów, aby dodać im większą naturalność. Mimo komunikacji tych zmian w 2010 aż 76% konsumentów nie wierzyło, że w kanapce Big Mac jest 100% wołowiny (IPSOS 2010). Wyzwanie W świecie nowych mediów i silnej pozycji konsumenta nic nie można ukryć, każda negatywna informacja na temat marki jest podchwytywana i komentowana przez konsumentów. By zdobyć ich zaufanie, u podstaw nowej platformy komunikującej jakość musiały stać szczery dialog i transparentność działań. By być wiarygodnym, McDonald’s musiał pokazać, że na żadnym etapie powstawania produktów nie ma nic do ukrycia: od plantacji czy farmy aż po restaurację. Wyzwaniem było zakomunikowanie trudnego, szerokiego tematu jakości w interesujący dla konsumentów sposób, nadanie mu wyrazistości, by nie zniknął, gdy marka będzie prowadzić komunikację ofertową. Tylko bezpośrednie zaadresowanie jakości u jej źródeł w McDonald’s mogło sprawić, że konsumenci nie tylko usłyszą, ale wreszcie uwierzą, zaufają marce. Cele kampanii Cel nr 1: Poprawa percepcji jakości produktów w McDonald’s – wzrost na wskaźnikach: „najwyższej jakości wołowina” z 33 do 36 (wzrost o 9%); „najwyższej jakości składniki” z 36 do 39 (wzrost o 8%); „oferuje jedzenie dobrej jakości” z 35 do 38 (wzrost o 9%), „oferuje jedzenie, które jest dobre dla moich dzieci” z 20 do 22 (wzrost o 10%). Cel nr 2: Wzmocnienie zaufania konsumentów do marki McDonald’s – wzrost na wskaźniku „jest firmą, której mogę ufać” z 33 do 35 punktów (wzrost o 6%). Cel nr 3: Poprawa percepcji relacji jakości oferowanych produktów w stosunku do ceny – wzrost wskaźnika „oferuje produkty warte swojej ceny” z 41 do 43 (wzrost o 5%). Cel nr 4: Dostrzeżenie przez konsumentów pozytywnej zmiany w McDonald’s – wzrost na wskaźnikach „miejsca dla osób takich jak ja” z 23 do 25 (wzrost o 9% ) oraz „jest marką, która zmienia się na lepsze” z 49 do 52 (wzrost o 6%). Cel nr 5: Zainteresowanie konsumentów tematem jakości w McDonald’s - oczekiwana liczba odwiedzin strony internetowej www.dociekliwi.pl na poziomie 150 000 w okresie trwania kampanii.

Grupa docelowa Grupą docelową kampanii były osoby wieku 25–39, osoby nieodrzucające marki, ale uznające produkty McDonald’s za niepełnowartościowe – nie odwiedzają więc zbyt często restauracji. Wśród tak zdefiniowanej wiekowo grupy dużą część stanowiły rodziny z dziećmi, przywiązujące wagę do jakości posiłków swoich pociech, oraz młodzi dorośli przykładający coraz większą wagę do diety, tego, co jedzą. Jedni i drudzy są aktywnymi użytkownikami internetu, od czasu do czasu spotykają się z „sensacjami dotyczącymi McDonald’s”. Strategia komunikacji: główna myśl (idea) i jej uzasadnienie Pozycja McDonald’s jako lidera sprawiała, że ludzie poszukiwali sensacji wokół marki. To, w połączeniu z brakiem wiedzy o procesie tworzenia produktów, sprzyjało powstawaniu i szybkiemu rozprzestrzenianiu się mitów wokół marki: frytki powstają z proszku, mięsa w hamburgerach jest jedynie kilka procent, bułki są takie same, ponieważ są w nich ulepszacze. Mity były nie tylko wyzwaniem, ale również inspiracją dla nowej platformy komunikującej jakość – „Dociekliwi”. Bohaterami platformy „Dociekliwi” była para studentów: Robert i Łukasz, która mierzyła się z mitami wokół McDonald’s i jego produktów. Para przyjaciół odwiedzała „zakazane dla kategorii miejsca” – fabryki i plantacje – w poszukiwaniu sensacji. Bezpośrednie zaadresowanie mitów, dokładnie w miejscu, w którym one powstają, miało nadać wiarygodność i szczerość przesłaniu kampanii – „McDonald’s nie ma nic do ukrycia”. Sprawić, aby przesłanie o jakości marki trafiło do odbiorców. Nowa, wielokanałowa platforma przedstawiała złożoność procesu dbania marki o jakość. Na podstawie badań marketingowych i analizy internetu przygotowana została lista najpopularniejszych mitów. Zostały one zaadresowane w kampanii telewizyjnej. Celem komunikacji w TV było dotarcie z przekazem o jakości oraz zaangażowanie konsumentów do głębszego poznania tematu w Internecie. Poprzez stronę internetową i media społecznościowe konsumenci mogli wejść w dialog z marką i zgłębiać interesujące ich zagadnienia. Świeże, wyraziste podejście miało wyróżnić przesłanie marki, sprawić, że będzie ono zauważalne, nawet gdy komunikacja McDonald’s będzie skoncentrowana na ofercie. Wyniki Cel 1 – Wynik: Poprawa percepcji jakości produktów w McDonald’s - wzrost na wskaźnikach: „najwyższej jakości wołowina” o 12%, „najwyższej jakości składniki” o 11%; „oferuje jedzenie dobrej jakości” o 23%, „oferuje jedzenie, które jest dobre dla moich dzieci” wzrost o 40%. Cel 2 – Wynik: Wzmocnienie zaufania konsumentów do marki McDonald’s – wzrost na wskaźniku „jest firmą, której mogę ufać” o 21%. Cel 3 – Wynik: Poprawa percepcji relacji jakości oferowanych produktów w stosunku do ceny – wzrost wskaźnika „oferuje produkty warte swojej ceny” o 10%. Cel 4 – Wynik: Dostrzeżenie przez konsumentów pozytywnej zmiany w McDonald’s – wzrost na wskaźnikach „miejsca dla osób takich jak ja” o 30%; „jest marką, która zmienia się na lepsze” o 10%. Cel 5 – Wynik: Zainteresowanie konsumentów tematem jakości w McDonald’s – liczba odwiedzin strony internetowej www.dociekliwi.pl – 285 743. Cel przekroczony o 90%.

263

POPRAWA PERCEPCJI JAKOŚCI PRODUKTÓW W MCDONALD’S

ZAINTERESOWANIE KONSUMENTÓW TEMATEM JAKOŚCI W MCDONALD’S

przed kampanią (VII 2011)

Cel przekroczony

+12% 35

Cel przekroczony +40%

Oferuje jedzenie dobrej jakości

Najwyższej jakości składniki

Najwyższej jakości wołowina

265

po kampanii (XI 2011) cel

300 000

Oferuje jedzenie, które jest dobre dla moich dzieci

ŹRÓDŁO: TNS, Fast Track 2011

Liczba odwiedzin na stronie www.dociekliwi.pl

Wielkość wskaźnika wizerunkowego (w pkt.)

Cel przekroczony +11%

+23%

250 000

+90% 200 000

150 000

Wielkość wskaźnika wizerunkowego (w pkt.)

WZMOCNIENIE ZAUFANIA KONSUMENTA DO MARKI MCDONALD’S 100 000

Cel przekroczony 14%

+21% 35

przed kampanią (VII 2011) po kampanii (XI 2011)

Cel ŹRÓDŁO: Google Analytics

MEDI A 33

40 Jest firmą, której mogę ufać

DOSTRZEŻENIE PRZEZ KONSUMENTÓW POZYTYWNEJ ZMIANY W MCDONALD’S

65 55

przed kampanią (VII 2011)

Cel przekroczony +10%

po kampanii (XI 2011)

cel

Cel przekroczony

+30% 25 15

ŹRÓDŁO: TNS, Fast Track 2011

Wynik

cel

ŹRÓDŁO: TNS, Fast Track 2011

Wielkość wskaźnika wizerunkowego (w pkt.)

usługi

Jest marką, która zmienia się na lepsze

Miejsca dla osób takich jak ja

K AMPAN I A ADAPTOWAN A

E-MAILE TELEMARKETING KATEGORIA PR: PR KATEGORIA EVENTY: EVENTY KATEGORIA PRODUKT: KOMUNIKACJA CZASOWA NA OPAKOWANIU KATEGORIA KINO: ON SCREEN OFF SCREEN KATEGORIA INTERACTIVE: n REKLAMA INTERNETOWA DISPLAY n MEDIA SPOŁECZNOŚCIOWE E-MAIL MARKETING n WIDEO ONLINE SEM/SEO MOBILE MARKETING

n K AMPAN I A O RYG I N AL N A

CAŁ KOWI T E WY DAT K I N A ME DI A | O D 6,5 DO 10 MLN

22,8 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CZASU TRWANIA KAMPANII. 3,8 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CAŁEGO ROKU. SOS został podany dla kategorii QSR definiowanej jako gracze: McDonald’s, KFC, BurgerKing, Restauracja Sphinx, Pizza Hut, Tele Pizza, Pizzeria Da Grasso, Pizza Dominium SHARE OF SPEND – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym

przedmiotem niniejszego zgłoszenia i objętym badaniem wyników kampanii według danych cennikowych.

n SYMBOL OZNACZA KOMUNIKACYJNE PUNKTY KONTAKTU WYKORZYSTANE W TEJ KAMPANII

usługi

NAZWA PRODUKTU

Rainbow Tours

RODZAJ PRODUKTU

OFERTA LAST MINUTE – LATO 2011

TYTUŁ KAMPANII

TARYFY 2011

ZASIĘG KAMPANII

Ogólnopolski

KLIENT

RAINBOW TOURS

ZGŁASZAJĄCY

FAT BABY / Starcom

KONTEKST RYNKOWY W 2011 r. Europa pogrążała się w recesji, kursy walut i ceny ropy rosły. We wrześniu poprzedniego roku zbankrutowało Orbis Travel – od lat jedno z najbardziej znanych i zaufanych biur podróży w Polsce. Do tego w dwóch krajach, które były najpopularniejszymi destynacjami wakacyjnymi Polaków: Egipt i Tunezja, trwała rewolucja. To spowodowało, że w pierwszych miesiącach 2011 klienci masowo powstrzymywali się z zakupem wyjazdów wakacyjnych. Sezon sprzedaży oferty LAST MINUTE 2011 zapowiadał się wyjątkowo trudno: w krótkim czasie branża musiała sprzedać setki tysięcy wyjazdów, aby zrealizować cele biznesowe. Rozpoczęła się wojna cenowa – komunikacja sprowadzała się do przekazu „najniższa cena za daną destynację”. POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI Oferta produktowa Rainbow Tours nie różniła się od konkurencji. 20-letnie doświadczenie Rainbow Tours nie stanowiło wyróżnika na rynku silnie uzależnionym od czynników makroekonomicznych, na którym bankructwa „z dnia na dzień” zdarzały się biurom podróży o dłuższej niż Rainbow Tours historii. Na rynku zdominowanym przez komunikację cenową były dwa inne oczywiste przepisy na sukces: (1) wydać zdecydowanie więcej pieniędzy na media niż nasi konkurenci, zwiększając koszty prowadzenia działalności, (2) wdać się w wojnę cenową, obniżając przychody. Żadne z tych rozwiązań nie wchodziło w grę – bo Rainbow Tours jako spółka notowana na GPW musiała zrealizować prognozowany na 2011 r. zysk. WYZWANIE Mieliśmy ofertę produktową, która w percepcji konsumenta absolutnie niczym nie różniła się od konkurencji w kategorii, która próbowała przekonać konsumenta do siebie poprzez przekaz sprowadzający się do „najniższa cena za daną destynację”. Naszym wyzwaniem było wyróżnienie generycznej i relatywnie droższej oferty Rainbow Tours od konkurencji i dotarcie z nią przede wszystkim do bardziej zamożnych konsumentów, którzy są mniej wrażliwi na cenę przy wyborze oferty wakacyjnej. CELE Cel nr 1: Wzrost liczby rezerwacji oferty Rainbow Tours o 40% w maju i czerwcu 2011, w porównaniu z tym samym okresem 2010. Cel nr 2: Wzrost liczby rezerwacji oferty Rainbow Tours w maju i czerwcu 2011 na poziomie wyższym niż kategoria, w porównaniu z tym samym okresem 2010. GRUPA DOCELOWA Nasza komunikacja została skierowana do mieszkańców średnich i dużych miast poszukujących ciekawych ofert wakacyjnych. Wykorzystaliśmy w komunikacji „wojnę cenową” touroperatorów, która spowodowała, że bardziej zamożny konsument, który przy wyborze wakacji kierował się nie tylko ceną, czuł się coraz bardziej zagubiony, szukając najlepszej oferty. Biorąc pod uwagę priorytety biznesowe klienta, skoncentrowaliśmy się na dwóch grupach odbiorców: 1. Rodziny z dziećmi w wieku od 4 do 12 lat. 2. Osoby, które na wakacjach chcą przede wszystkim wypocząć. STRATEGIA KOMUNIKACJI W nowej strategii komunikacji chcieliśmy przede wszystkim uprościć życie konsumenta, który na poziomie komunikacji nie był w stanie odróżnić dwóch wycieczek do tej samej destynacji za tę samą cenę – a o tym, że atrakcyjna cena dotyczyła czegoś, co jego zupełnie nie interesuje (np. hotelu

zlokalizowanego 5 km od plaży), dowiadywał się dopiero w punkcie sprzedaży. W tym celu postanowiliśmy się wzorować na innych branżach usługowych, które komunikują skomplikowane produkty w prosty, przejrzysty sposób. Podobnie jak to często robią banki czy telekomy, stworzyliśmy „nazwy-pakiety”, które wyjaśniają, do kogo kierowana jest dana oferta. Nasze „TARYFY” nawiązywały do podstawowych potrzeb konsumentów z segmentów rynku, do których chcieliśmy dotrzeć przy okazji kampanii: 1. Rodzin z dziećmi (TARYFA „DZIECIAKI GÓRĄ”) 2. Osób poszukujących wypoczynku (TARYFA „PLAŻA POD NOSEM”) Dzięki temu oferta Rainbow Tours stała się dużo bardziej przejrzysta od konkurencji, która w tym czasie komunikowała tylko dwie podstawowe informacje o swojej ofercie – „gdzie?” i „za ile?”. IMPLEMENTACJA STRATEGII W KANAŁACH KOMUNIKACJI Podstawowym celem naszej komunikacji było budowanie świadomości „TARYF” wśród osób poszukujących ofert wakacyjnych. Wiodącym medium w kampanii była TV. Dzięki temu, że przekaz kampanii był prosty i przejrzysty, mogliśmy skutecznie wykorzystać format, który pozwolił na maksymalizację zasięgu minimalnym kosztem – 10’’. Dodatkowym elementem naszej strategii w TV było pojawienie się z komunikacją w kanałach szczególne często oglądanych przez bardziej zamożnych, mniej wrażliwych na cenę konsumentów (m.in. TVN 24, TVN STYLE, DISCOVERY oraz pakiet ATMEDIA). We wszystkich pozostałych mediach wykorzystanych podczas kampanii (INTERNET, PRASA, POSM, WARSZAWSKIE METRO) utrzymano spójność wizualną przekazu. Konsument musiał zobaczyć dokładnie tak samo wyglądające TARYFY we wszystkich mediach. EFEKTY Cel nr 1 został przekroczony: wzrost liczby rezerwacji oferty Rainbow Tours o 49,75% w maju i czerwcu 2011, w porównaniu z tym samym okresem 2010. (Źródło: Rainbow Tours S.A.) Cel nr 2 został osiągnięty: wzrost liczby rezerwacji oferty Rainbow Tours o 49,75% w maju i czerwcu 2011, podczas gdy liczba rezerwacji w kategorii wzrosła średnio o 16,6% w tym okresie. (Źródło: Raport Tygodniowy Polskiego Związku Organizatorów Turystyki, tygodnie 17-26 2011) PODSUMOWANIE Podczas gdy operatorzy wycieczek komunikowali tylko „destynację - cenę” i w efekcie nie różnili się od siebie, my stworzyliśmy TARYFY - pakiety gotowych produktów dla konkretnych grup odbiorców. Dzięki temu generyczna oferta była postrzegana jako „skrojona na miarę” przez konsumentów, dla których bardziej istotne od najniższej ceny były konkretne potrzeby wakacyjne. W skutek kampanii liczba rezerwacji oferty Rainbow Tours wzrosła o 49,75%.

267

Uczestnicy eventów mowią swoim przyjaciołom o Twojej marce.

WZROST LICZBY REZERWACJI RAINBOW TOURS MAJ-CZERWIEC 2010 / MAJ-CZERWIEC 2011

WZROST LICZBY REZERWACJI KATEGORII MAJ-CZERWIEC 2010 / MAJ-CZERWIEC 2011

uSługi

14 000

12 000

12 802

+49,75% 10 000

+16,6%

8 000 8 549 6 000

4 000

2 000

maj/czerwiec 2010

maj/czerwiec 2011

ŹRÓDŁO: Raport Tygodniowy Polskiego Związku Organizatorów Turystyki, tygodnie 17-26 2011

maj/czerwiec 2010

maj/czerwiec 2011

ŹRÓDŁO: Raibow Tours S.A.

Każde 1 000 obrandowanych zdjęć dociera do 20 000 ludzi w mediach społecznościowych.

medi A kAtegoriA tV: n SPOTY BRANDED CONTENT PRODUCT PLACEMENT SPONSORING kAtegoriA rAdio: SPOTY SPONSORING KONKURSY PROGRAM/CONTENT kAtegoriA priNt: n MAGAZYNY n GAZETY ADVERTORIALE PRASA HANDLOWA INSERTY SAMPLING W PRASIE kAtegoriA direct: PREZENTACJA PRODUKTU LISTY

K A M PAN IA A DA PTOWANA

n STRONA INTERNETOWA REKLAMA W GRACH RADIO INTERNETOWE TWORZENIE/UŻYCIE KONTENTU MARKETING WIRUSOWY APLIKACJE/WIDGETY/GRY INNE kAtegoriA ooh: BILLBOARDY n TRANSPORT LOTNISKA NOŚNIKI AMBIENTOWE TWORZONE NA POTRZEBY KAMPANII INNE kAtegoriA pokAZy BrANżowe: SPONSORING kAtegoriA SpoNSoriNg: SPONSORING/PARTNERSTWO

n KAMPANIA ORYG INAL N A

CA Ł KOW I TE W Y DATKI N A M E D I A | OD 2 M L N D O 2 , 7 5 M L N

17,26 Proc. SHArE oF SPEnD ZGłoSZonEGo ProDuKtu w KAtEGorII w oDnIESIEnIu Do cZASu trwAnIA KAmPAnII. 14,60 Proc. SHArE oF SPEnD ZGłoSZonEGo ProDuKtu w KAtEGorII w oDnIESIEnIu Do cAłEGo roKu. SHArE oF SPEnD – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym

przedmiotem niniejszego zgłoszenia i objętym badaniem wyników kampanii według danych cennikowych.

Przetestuj 4

E-MAILE TELEMARKETING kAtegoriA pr: PR kAtegoriA eVeNty: EVENTY kAtegoriA produkt: KOMUNIKACJA CZASOWA NA OPAKOWANIU kAtegoriA kiNo: ON SCREEN OFF SCREEN kAtegoriA iNterActiVe: n REKLAMA INTERNETOWA DISPLAY MEDIA SPOŁECZNOŚCIOWE E-MAIL MARKETING WIDEO ONLINE SEM/SEO MOBILE MARKETING

n SymBol oZNAcZA komuNikAcyjNe puNkty koNtAktu wykorZyStANe w tej kAmpANii

www.PicturesExperience.pl info@PicturesExperience.com (22) 389 64 77

* 9274910367* 92749

10367

/PicturesExperience

271

żywność

żywność srebrne effie | Wymyśl Nowy Smak Lay’s! | Frito Lay Poland | BBDO Warszawa | Media Direction OMD

272

brązowe effie | HIT powoduje imprezy | Bahlsen Polska | Ogilvy | MediaCom Warszawa

276

żywność

NAZWA PRODUKTU

Lay’s (podstawowa linia produktowa – Lay’s płaskie)

RODZAJ PRODUKTU

chipsy ziemniaczane

TYTUŁ KAMPANII

WymyŚl Nowy Smak Lay’s!

ZASIĘG KAMPANII

Ogólnopolski

KLIENT

Frito Lay Poland

ZGŁASZAJĄCY

BBDO Warszawa / Media Direction OMD

KONTEKST RYNKOWY W ostatnich latach rynek chipsów ziemniaczanych w Polsce hamował. Rok 2008 przyniósł aż 21% wzrost wartości segmentu, podczas gdy w 2009 było to już tylko 5%, rok później 7%, zaś w 2011 wartość rynku spadła o 1%. Równolegle dały się obserwować dwa zjawiska: 1) główni gracze (FritoLay, Lorenz) próbowali przyciągać konsumentów innowacjami: nowymi smakami i odmianami chipsów, 2) sieci handlowe szybko reagowały na nowości, poszerzając portfolio smaków marek własnych i zdobywając udziały wartościowe: od 15,6% w 2008 r. do 21,9% w 2011 r. (Nielsen). POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI Lay’s to najsilniejsza, przez lata niezagrożona marka chipsów w Polsce. Jednak marki własne, zwłaszcza Top Chips (Biedronka), poprawiły wizerunek i zyskały duże udziały rynkowe. Doprowadziło to do zahamowania dynamiki biznesu Lay’s. Wprowadzanie nowych, sezonowych smaków w obrębie podstawowej linii tzw. płaskich Lay’s – niegdyś skuteczny sposób przyciągania mniej lojalnych konsumentów konkurencji, przestał działać. Konsumenci przyzwyczaili się do cyklicznie wprowadzanych przez wszystkich graczy nowości smakowych i słabiej na nie reagowali. WYZWANIE Głównym wyzwaniem było wywołanie masowego zaangażowania konsumentów wokół wprowadzenia sezonowych smaków do portfolio Lay’s, mimo że tego typu działania marketingowe są często stosowane, także przez konkurentów. Ponadto wcześniejsze działania związane z wprowadzaniem nowych smaków w obrębie podstawowej linii produktowej Lay’s wskazywały na to, że nowości przyciągają głównie lojalnych konsumentów marki, nie przyczyniając się do całościowego wzrostu biznesu. GRUPA DOCELOWA Regularni i okazjonalni konsumenci chipsów w wieku 15-35 lat. Szczególnie istotna była młodsza część grupy docelowej: 15-24 lata. Jest to grupa konsumująca chipsy najczęściej i ze względu na to decydująca o obrazie rynku w Polsce. Zarazem jednak są to często konsumenci wrażliwi na cenę – chętnie sięgają po tańszą alternatywę w postaci marek własnych. STRATEGIA KOMUNIKACJI Sposobem na wywołanie zaangażowania stało się oddanie w ręce konsumentów decyzji co do nowych smaków Lay’s, zgodnie z insightem o potrzebie podmiotowości współczesnych konsumentów, chcących bezpośrednio wpływać na produkty dla nich przeznaczone. Dlatego, zaproponowaliśmy konsumentom: „Wymyśl nowy smak Lay’s!”. Kampania była zainspirowana pomysłem FritoLay z Wielkiej Brytanii, jednak zarówno jej rozplanowanie, szczegóły mechaniki, jak i kreacja były w pełni lokalne. Wiele elementów kampanii było użytych tylko w Polsce, np. media społecznościowe w dużej skali, sondy – eventy wśród studentów, a nawet cały ostatni etap komunikacji, ze spotem wspierającym zwycięski smak. Kampanię podzielono na cztery etapy: 1) Zachęcenie konsumentów do zgłaszania (SMS lub www) propozycji smaków. 2) Wybór przez Komisję czterech smaków, które wyprodukowano i wprowadzono na półki. 3) Konsumenci po wypróbowaniu głosowali na ulubiony smak (www oraz SMS). 4) Ogłoszenie i wsparcie zwycięskiego smaku. Na żadnym z etapów udział w aktywacji nie zmuszał do zakupu produktu: liczyliśmy na to, że na sprzedaż wpły-

nie raczej efekt komunikacji i masowego zaangażowania konsumentów w temat smaków, niż wymuszająca zakup, ale tworząca barierę uczestnictwa mechanika. Na każdym etapie wielokanałowa kampania utrzymana w lekkim, humorystycznym tonie pobudzała i podtrzymywała zainteresowanie programem. Kluczowe znaczenie miała realność i jawność działań: cztery z ponad 700 000 nadesłanych propozycji wprowadzono do handlu i wsparto silną kampanią reklamową, zaś zwycięski (decyzją konsumentów) smak pozostał dłużej w ofercie, zapewniając pomysłodawcy nagrodę główną. CHARAKTERYSTYKA NARZĘDZI W ramach kampanii wykorzystywane były bardzo zróżnicowane media – od klasycznych (spoty TV, prasa, radio), po szerokie spektrum narzędzi online, a także działania PR. „Sercem” akcji była strona www, na której znalazły się liczne materiały wideo (instrukcje, prezentacje Komisji Konkursowej, żartobliwe „lay’s news”), portal do zgłaszania propozycji smaku, a na kolejnym etapie licznik głosów. Na potrzeby kampanii powstał fan page akcji na portalu Facebook, który zgromadził 32 000 fanów, stając się początkiem oficjalnego fan page Lay’s w Polsce. Wykorzystaliśmy także postaci czterech osób, które zaproponowały finałowe smaki (co było kolejną innowacją w stosunku do brytyjskiego pierwowzoru). Filmiki, w których pomysłodawcy zachęcają do głosowania na „ich” smak, zmobilizowały sieć ich znajomych i lokalne społeczności, co przyczyniło się do skali zaangażowania. CELE I EFEKTY KAMPANII Cel nr 1: Wzrost udziałów rynkowych marki Lay’s (linia podstawowa - Lay’s płaskie) w segmencie chipsów ziemniaczanych. Wynik: Udziały wartościowe płaskich Lay’s w segmencie wzrosły po głównym etapie kampanii o 7 p.p., z 28,8% (luty 2011) do 35,8% (maj 2011) (Nielsen). Tak wysokich udziałów główna linia produktowa Lay’s nie notowała od 2008 roku. Cel nr 2: Brak efektu kanibalizacji stałej oferty z portfolio Lay’s w okresie wprowadzenia nowości smakowych: wzrost poprzez zwiększenie lojalności „switchers”. Wynik: • Wzrost udziałów płaskich Lay’s odbył się kosztem marek własnych, których udział w kluczowym okresie spadł z 25,3% do 20,6%, podczas gdy udział łączny wszystkich wariantów Lay’s wzrósł z 44,5% do 49,2% (Nielsen, wartościowe udziały w rynku chipsów ziemniaczanych, okresy: luty, marzec, kwiecień, maj 2011). • Wskaźnik pokrycia zapotrzebowania konsumentów segmentu przez płaskie Lay’s wzrósł w okresie kampanii o 3,7 p.p. z 40,8% do 44,5%, co wskazuje na wzrost lojalności konsumentów (GfKKPI’s okresy Q1 i Q2 2011). Cel nr 3: Masowe zainteresowanie akcją i zaangażowanie konsumentów: zdobycie co najmniej 100 000 propozycji smaków oraz wejście na stronę aktywacji co najmniej 1 000 000 konsumentów. Wynik: Stronę aktywacji odwiedziło 2 010 039 Unique Users. Cel został pobity o 100%! Konsumenci zgłosili 712 346 smaków, przebijając zakładany cel siedmiokrotnie. Finalne cztery smaki zdobyły łącznie 1 080 962 głosów. PODSUMOWANIE Kampania wywołała masowe zaangażowanie konsumentów na niespotykaną skalę. Kampania przełożyła się na setki tysięcy nadesłanych propozycji smaków, ponad dwa miliony odwiedzających stronę i mimo braku sprzedażowej mechaniki – wzrost udziałów rynkowych Lay’s do najlepszego poziomu od lat. Udało się przełamać pasywność marki i przyciągnąć konsumentów o niskiej lojalności tym, w czym Lay’s jest mistrzem: pysznymi smakami chipsów.

273

PROCENTOWE POKRYCIE CAŁKOWITEGO ZAPOTRZEBOWANIA KATEGORII CHIPSY ZIEMNIACZANE PRZEZ LAY’S PŁASKIE; OKRESY KWARTALNE

żywność

UDZIAŁY WARTOŚCIOWE W SEGMENCIE CHIPSÓW ZIEMNIACZANYCH

60,0

45,0 50,6

50,0 45,9

47,0

46,9

47,1

47,9

49,4

49,2

44,0

44,6 43,0

40,0 35,2 30,8

32,0

31,1

30,9

22,1

21,1

22,1

23,4

20,1

19,8

18,9

35,8 42,0

28,8 25,3 22,1

20,3

20,0 20,0

35,5

32,0

30,0

10,0

44,5

19,2

18,0

17,3

40,8

41,0

22,7 20,6

17,1

40,0

18,4

TOTAL LAY’S BRAND TOTAL LAY’S FLAT TOTAL LORENZ+POLSNACK

TERMINY KAMPANII: 1.03.2011-13.05.2011

39,0

TOTAL PRIVATE LABEL

0,0

38,0

wrz-10 paź-10 lis-10 gru-10 sty-11 lut-11 mar-11 kwi-11 maj-11

Q1 styczeń-marzec 2011

ŹRÓDŁO: Nielsen, Cała Polska, wartościowe udziały w rynku chipsów ziemniaczanych, okresy miesięczne IX 2011-V 2011

Q2 kwiecień-czerwiec 2011

ŹRÓDŁO: GFK KPI’S:

MEDI A KATEGORIA TV: n SPOTY BRANDED CONTENT PRODUCT PLACEMENT SPONSORING KATEGORIA RADIO: n SPOTY SPONSORING KONKURSY PROGRAM/CONTENT KATEGORIA PRINT: MAGAZYNY n GAZETY n ADVERTORIALE PRASA HANDLOWA INSERTY SAMPLING W PRASIE KATEGORIA DIRECT: PREZENTACJA PRODUKTU LISTY

K A M PAN IA A DA PTOWANA

E-MAILE TELEMARKETING KATEGORIA PR: n PR KATEGORIA EVENTY: EVENTY KATEGORIA PRODUKT: n KOMUNIKACJA CZASOWA NA OPAKOWANIU KATEGORIA KINO: ON SCREEN OFF SCREEN KATEGORIA INTERACTIVE: n REKLAMA INTERNETOWA DISPLAY n MEDIA SPOŁECZNOŚCIOWE n E-MAIL MARKETING n WIDEO ONLINE SEM/SEO MOBILE MARKETING

n KAMPANIA ORYG INAL N A

CA Ł KOW I TE W Y DATKI N A M E D I A | P OW Y Ż E J 2 0 M L N Z Ł

33 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CZASU TRWANIA KAMPANII. 27 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CAŁEGO ROKU. Kampania, rozłożona w czasie na niemal pełen rok (09.2010-08.2011), obejmująca także etapy (3,5 m-ca: przygotowanie produktów), gdy komunikacja ograniczała się do „owned media”, w całym okresie kampanii osiągnęła 29% SoS. Jednak zdecydowaliśmy się podać SoS dla kluczowego, sprzedażowego etapu III kampanii - 33% SoS, gdyż tego etapu (1.03.2011-13.05.2011) dotyczą dwa spośród trzech celów kampanii. SHARE OF SPEND – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym

przedmiotem niniejszego zgłoszenia i objętym badaniem wyników kampanii według danych cennikowych.

n SYMBOL OZNACZA KOMUNIKACYJNE PUNKTY KONTAKTU WYKORZYSTANE W TEJ KAMPANII

żywność

NAZWA PRODUKTU

HIT

RODZAJ PRODUKTU

ciastka

TYTUŁ KAMPANII

HIT powoduje imprezy

ZASIĘG KAMPANII

Ogólnopolski

KLIENT

Bahlsen Polska

ZGŁASZAJĄCY

Ogilvy / MediaCom Warszawa

KONTEKST RYNKOWY Ciastka to jedna z największych kategorii na rynku słodyczy, jest dość rozdrobniona i nieskonsolidowana. Obok dużych firm tj. KRAFT (udz. wart. 19,9% - DJ’11, największy SOS w kategorii - 80%), Bahlsen (udz. wart. 12,1%-DJ’11, SOS 15%), Jutrzenka (udz. wart. 8,9%-DJ’11), funkcjonuje wielu drobnych, lokalnych producentów, rośnie udział marek własnych (udz. wart. 30,7%-DJ’11). Jest to jedna z najbardziej różnorodnych kategorii produktowych, cały czas wprowadzane są nowości. Cechą charakterystyczną jest duża sezonowość sprzedaży. W miesiącach letnich wolumen sprzedaży spada o kilka do kilkunastu procent względem miesięcy jesiennych, które są kluczowe dla budowania sprzedaży. W 2011 roku kategoria odnotowała niewielki wzrost wolumenu i wartości sprzedaży (wolumen: 1,7% vs 2010; wartość: 5,8%). POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI HIT to znana marka, od lat obecna na rynku ciastek. Jej udziały wolumenowe oscylują w granicach 3%, na początku 2011 roku przed rozpoczęciem kampanii widoczny był niewielki spadkowy trend udziałów w ujęciu ilościowym. Pod względem cenowym HIT zbliżony jest do produktów takich jak Oreo i Pieguski, natomiast jest zdecydowanie droższy od lokalnych konkurentów (np. Słowianka). Marka od lat nie wprowadzała żadnych istotnych innowacji produktowych. Rozwijano portfolio o nowe smaki, ale formuła produktu zawsze pozostawała taka sama. WYZWANIE HIT próbuje budować swoją pozycję jako marka dla młodzieży, dobra na spotkania z przyjaciółmi. Takie pozycjonowanie powoduje, że wizerunkowo marka konkuruje nie tylko z markami ciastek, ale również z batonami, które mają dużą atrakcyjność jako marki młodzieżowe. Dodatkowo, kategoria ciastek ma wizerunek dorosłej, rodzinnej i zupełnie nie kojarzy się z produktami dla młodych ludzi. Największym wyzwaniem było: 1. przełamanie barier wizerunkowych wpływających z percepcji kategorii, 2. stworzenie koncepcji komunikacji, która wzmocni pozycję marki w tej trudnej z punktu widzenia marketera grupie docelowej. Chcieliśmy sprawić, aby młodzi ludzie otworzyli się na markę HIT i utwierdzili w przekonaniu, że może towarzyszyć im w chwilach zabawy, nie tylko podczas rodzinnych spotkań. CELE KAMPANII Cel nr 1: Wzrost spontanicznej świadomości marki w grupie docelowej (16-34) o 25% - w porównaniu z poziomem przed kampanią. Cel nr 2: Wzmocnienie wizerunku marki na kluczowych wymiarach tj. „dla młodych” oraz „kojarzy się z zabawą” o co najmniej 25% – w porównaniu z poziomem przed kampanią. Cel nr 3: Uzyskanie wyższej dynamiki sprzedaży niż kategoria w analogicznym okresie. Uzyskanie wzrostu sprzedaży wolumenowej o 15% oraz wartościowej o 20%. Większa dynamika sprzedaży wartościowej świadczy o gotowości konsumentów do zapłacenia wyższej ceny, co jest długoterminowym celem marki HIT. GRUPA DOCELOWA Kampania była skierowana do ludzi młodych, w wieku 16-34, jako najważniejszej grupy z punktu pozycjonowania marki. Są to osoby optymistycznie nastawione do życia, otwarte na innych ludzi. Chcą maksymalnie korzystać z tego, co przynosi im codzienność. Dlatego lubią się bawić i spędzać czas ze znajomymi. Będąc w ciągłym ruchu, chętnie sięgają po wszelkiego rodzaju przekąski, zwłaszcza batony. Dużą uwagę zwracają na marki, których używają.

Są wymagającymi odbiorcami reklamy, doceniają poczucie humoru i absurd. Oczekują od reklam, aby były zaskakujące i dostarczały im rozrywki. STRATEGIA KOMUNIKACJI: GŁÓWNA MYŚL (IDEA) I JEJ UZASADNIENIE Aby przełamać bariery wizerunkowe związane z percepcją kategorii ciastek postanowiliśmy na poziomie komunikacji wykreować jasną okazję konsumpcji HIT - spontaniczną domówkę ze znajomymi. W ten sposób zdystansowaliśmy się od typowych dla ciastek sytuacji rodzinnych, udało się również stworzyć alternatywę dla batonów, które są skoncentrowane na okazjach indywidualnych. Takie podejście bardzo dobrze wpisywało się w charakterystykę grupy docelowej, dla których poszukiwanie spontanicznych okazji do zabawy jest ważną wartością w życiu. Idea kampanii została oparta na myśli „HIT może powodować imprezy” i dała podstawę do stworzenia koncepcji kreatywnej, w której w zabawny sposób pokazywaliśmy nieoczekiwane skutki pojawienia się marki w sytuacji spotkania znajomych. Każde takie spotkanie kończyło się oczywiście szaloną i trudną do zapomnienia imprezą. Dużą uwagę zwróciliśmy również na samą formę komunikacji. Odwaga, przerysowanie i puszczenie oka do odbiorcy są w tej grupie jednymi z głównych cech wpływających na atrakcyjność i wiarygodność przekazu. Dlatego nasza domówka nie była kolejnym grzecznym „reklamowym” spotkaniem w gronie znajomych, ale prawdziwą domówką w stylu Kac Vegas. CELE I EFEKTY KAMPANII Cel nr 1: Wzrost spontanicznej świadomości marki w grupie docelowej (16-34) o 25% - w porównaniu z poziomem przed kampanią. Wynik: Cel przekroczony o 44%. Spontaniczna świadomość marki wzrosła po kampanii o 36% (tracking, Mediacom Business Science, pierwsza fala badania w okresie przed kampanią – 31.05-04.06.2011, druga fala badania w okresie po kampanii – 12.08-25.08.2011). Cel nr 2: Wzmocnienie wizerunku marki na kluczowych wymiarach tj. „dla młodych” oraz „kojarzy się z zabawą” o co najmniej 25% - w porównaniu z poziomem przed kampanią. Wynik: Cel przekroczony! Atrybut „dla młodych” wzrósł o 35%, a „kojarzy się z zabawą” o 32% (tracking, Mediacom Business Science, pierwsza fala badania w okresie przed kampanią – 31.05-04.06.2011, druga fala badania w okresie po kampanii – 12.08-25.08.2011). Cel nr 3: Uzyskanie wyższej dynamiki sprzedaży niż kategoria w analogicznym okresie. Uzyskanie wzrostu sprzedaży wolumenowej o 15% oraz wartościowej o 20%. Większa dynamika sprzedaży wartościowej świadczy o gotowości konsumentów do zapłacenia wyższej ceny, co jest długoterminowym celem marki HIT. Wynik: Cel przekroczony o ponad 30%! W trakcie kampanii tj. JJ/AS 2011 sprzedaż HIT osiągnęła wielokrotnie wyższą dynamikę w porównaniu z kategorią: ilościowo o 20% (kategoria 1,9%), wartościowo o 26% (kategoria 8,7%) (Nielsen).

277

SPRZEDAŻ MARKI HIT

ATRYBUTY WIZERUNKOWE MARKI HIT – TOP BOX

żywność

HIT - SPONTANICZNA ŚWIADOMOŚĆ MARKI

JJ/AS 2010

JJ/AS 2011 +26%

2000

279

50% 30% 45%

przed kampanią

+35% +36% 35%

1500

20%

+20%

po kampanii

40%

25%

+32%

30% 25%

15%

20%

1000 10%

10% 10%

500

5% 0%

HIT (’Sales Volume in 1000 Kgs)

ŹRÓDŁO: NIELSEN

0% przed kampanią

po kampanii

HIT (Sales Value in 10 000 PLN)

dla młodych ludzi

kojarzy się z zabawą

ŹRÓDŁO: tracking, dom mediowy, pierwsza fala badania w okresie przed kampanią – 31.05-04.06.2011, druga fala badania w okresie po kampanii – 12.08-25.08.2011)

MEDI A

SPRZEDAŻ KATEGORII CIASTEK

JJ/AS 2010

6000

+8,7% 5000

4000 +1,9% 3000

2000

JJ/AS 2011

K AMPAN I A ADAPTOWAN A

E-MAILE TELEMARKETING KATEGORIA PR: PR KATEGORIA EVENTY: EVENTY KATEGORIA PRODUKT: KOMUNIKACJA CZASOWA NA OPAKOWANIU KATEGORIA KINO: ON SCREEN OFF SCREEN KATEGORIA INTERACTIVE: REKLAMA INTERNETOWA DISPLAY MEDIA SPOŁECZNOŚCIOWE E-MAIL MARKETING n WIDEO ONLINE SEM/SEO MOBILE MARKETING

n K AMPAN I A O RYG I N AL N A

CAŁ KOWI T E WY DAT K I N A ME DI A | od 10 mln do 1 5 mln

1000

0 ŹRÓDŁO: NIELSEN

kategoria (Sales Volume in 1000 Kgs)

kategoria (Sales Value in 10 000 PLN)

31 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CZASU TRWANIA KAMPANII. 7,9 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CAŁEGO ROKU. W kategorii ciastek w okresie czerwiec/sierpień 2011. SHARE OF SPEND – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym

przedmiotem niniejszego zgłoszenia i objętym badaniem wyników kampanii według danych cennikowych.

n SYMBOL OZNACZA KOMUNIKACYJNE PUNKTY KONTAKTU WYKORZYSTANE W TEJ KAMPANII

WY D AWC A I OR GA NI Z ATOR

Stowarzyszenie Komunikacji Marketingowej SAR Ul. Łowicka 25 lok. P4 02–502 Warszawa Tel.: +48 22 898 84 25 Fax: +48 22 898 26 23 office@sar.org.pl WWW.SAR.ORG.PL

P r o jek t i p r z y g ot owan ie

Projekt Graficzny Asia Zawadzka Monika Zawadzka Skład, łamanie i DTP adaM KULCENTY infografika: łukasz poliński Zdjęcia Jury ANETA ARKIT WWW.ARKIT.FR Korekta MAGDALENA BĄK

DRU K

DRUK, OPRAWA, PERSONALIZACJA:

MELLOW SP. Z O.O. DRUKARNIA WYSOKONAKŁADOWA DIRECT MAILING UL. ZAWIŁA 61, 30-390 KRAKÓW DRUKARNIA NISKONAKŁADOWA UL. KIELECKA 2, 31-526 KRAKÓW WWW.MELLOW.COM.PL

WYDRUKOWANO NA PAPIERZE: CORE COATED SILK 350 G. (OKŁADKA) CORE COATED SILK 130 G (ŚRODKI)

DOSTARCZONYM PRZEZ ZING SP. Z O.O. UL. KOCMYRZOWSKA 13A, 31-750 KRAKÓW WWW.ZING.COM.PL

WYDAWCA NIE PONOSI ODPOWIEDZIALNOŚCI ZA TREŚCI, DANE I JAKOŚĆ MATERIAŁÓW ZDJĘCIOWYCH ZAWARTYCH W KATALOGU

www.mellow.com.pl

Zaufali nam: