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Infraestructura Competitiva p14/Número 3/Agosto 2013/PwC México

Norma de arrendamientos p01 / Actualización COSO p05/ Cadenas de abasto sostenibles p09 / José Luis Valls, Presidente y Director General de Nissan Mexicana p18 / Subsidios en gasolina p23 / Turismo p25 / El futuro del entretenimiento p28 / Proyectos de construcción con valor p31

Visión

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Equipo Visión Colaboradores Alejandro Arvizu Javier Buzo Octavio Carranza Francisco Ibáñez Carlos López Cervantes Michelle Orozco Guillermo Pineda Jorge Pedroza Bernardo Flores Luis Infante Consejo Editorial Pedro Carreón Margarita Castillo Luis Gerardo Díaz Michelle Orozco José Antonio Quesada Berta Rendón Joaquín Silva Mariano Terán MPC Comunicación Margarita Castillo Diseño Editorial Andrea Mandujano

Visión es una publicación de PwC México PwC México Mariano Escobedo 573 Colonia Rincón del Bosque 11580 México, D. F. Teléfono 5263 6000 www.pwc.com/mx

Editorial Por un círculo virtuoso ¿Cuánto podría avanzar México en presencia global? Esta es la pregunta que se plantea en el tema de portada dedicado a la Infraestructura Competitiva, desarrollado a raíz de la presentación del Programa de Inversiones en Infraestructura de Transportes y Comunicaciones 2013-2018 en el que se invertirán 1.3 billones de pesos en proyectos de este sector y hasta cuatro billones, incluyendo proyectos de energía y agua, cantidad que podría aumentar dependiendo del contenido de las reformas hacendaria y energética que en su momento se presenten y aprueben. La pregunta es importante, ya que abarca temas de interés para el desarrollo económico y social del país; dos aspectos en los que PwC México ha hecho énfasis porque son el binomio que hará competitiva a la nación en lo individual y colectivo. Sin duda, las obras proyectadas en el programa plantean una visión de productividad en momentos en los que México tiene la oportunidad de adelantarse a otros países mediante el desarrollo de infraestructura para convertirse en un centro logístico internacional, meta que no solo está en el papel, sino que vislumbran compañías con operaciones globales en México, como Nissan que en voz de José Luis Valls, Presidente y Director General de Nissan Mexicana, considera que México juega un papel protagónico, ya que no sólo es una potencia exportadora de automóviles y de muchos géneros industriales, “sino que se ha convertido también en un centro generador y exportador de soluciones de ingeniería y de talento”. José Luis Valls dio sus puntos de vista en una entrevista realizada para la 4ª Encuesta de CEO en México, la cual se publica en esta edición de Visión. Adicionalmente, se presentan artículos de interés como Norma de arrendamientos, Actualización COSO, Cadenas de abasto sostenibles y El futuro del entretenimiento, así como dos artículos que tienen un gran impacto por la coyuntura del país: Subsidios en gasolina y Turismo, razones para confiar en las metas. En el tema referente al combustible, porque en México tan solo en el sector energético existen subsidios para electricidad, gas LP y gasolinas, los cuales impactan de manera importante en la economía del país debido a la inelasticidad de estos productos y lo indispensable para la vida cotidiana, por lo que el tema de la reforma energética se hace presente para plantear una solución al tema de los subsidios, por la cantidad de éstos y su peso en las finanzas públicas.

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El artículo relacionado con el turismo se presenta debido a que hoy los escenarios colocan a México en una posición favorable para retomar en el corto plazo un papel protagónico en el desarrollo de la inversión turística, ahora con un enfoque sustentable que es el que pretende el Programa de Inversiones en Infraestructura de Transportes y Comunicaciones 20132018, el cual se analiza en las páginas de esta edición.

PwC México ayuda a las organizaciones y a los individuos a crear el valor que necesitan. Somos una firma miembro de la red de firmas de PwC, presente en 158 países y conformada con más de 180,000 personas. Tenemos el compromiso de ofrecer calidad en los servicios de auditoría, impuestos y consultoría. Díganos qué es importante para usted y descubra más sobre nosotros en: www.pwc.com/mx Elaborado por MPC.

Carlos Méndez Socio Director

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Por Michelle Orozco Socia de Consultoría michelle.orozco@mx.pwc.com

Norma de arrendamientos Cambios de fondo y forma El 16 de mayo de 2013 –después de dos años de deliberaciones con respecto al documento emitido en 2010, que contemplaba la nueva propuesta para contabilizar los arrendamientos y escuchar a las diferentes entidades afectadas– se emitió un nuevo documento para auscultación de la norma de arrendamientos.

El modelo propuesto requerirá revelaciones más extensas (cualitativas y cuantitativas) que las que requiere la norma actual de arrendamientos.

Este proyecto que fue revisado de manera conjunta entre los Consejos del IASB (emisor de IFRS) y el FASB (emisor de US GAAP) pretende atender varias de las críticas que existían con respecto al documento anterior. A grandes rasgos el nuevo modelo parece ser más simple de aplicar en comparación con las propuestas anteriores; sin embargo, sigue presentando complejidades al requerir el reconocimiento de activos y pasivos con respecto a todos los arrendamientos, así como decidir cuál modelo aplica para cada tipo de arrendamiento. La premisa básica del nuevo documento permanece igual: todos los arrendamientos se reconocerán en el balance, a menos que sean de corto plazo (menos de 12 meses) o que no califiquen como arrendamientos. El nuevo documento incluye guías para distinguir un arrendamiento de un servicio; esto pudiera significar que algunos acuerdos que actualmente se consideran como arrendamientos, bajo la nueva definición y análisis de arrendamiento/servicio pudieran no calificar.

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Propuestas clave

• Para todos los arrendamientos que no sean de Tipo A (Tipo B) el reconocimiento en resultados es lineal (similar a lo que representa el modelo actual de arrendamiento operativo).

La distinción entre arrendamientos capitalizables y operativos ha sido eliminada; en cambio un nuevo activo (derecho de usar el activo en arrendamiento) y el correspondiente pasivo (la obligación de pagar rentas) se requiere reconocer para todos los arrendamientos, excepto aquellos a corto plazo. Las modificaciones más significativas con respecto al documento emitido en 2010 desde el punto del estado de resultados (el cual representa menos cambios con respecto al modelo actual) es el relativo a los dos modelos de reconocimiento de los gastos del periodo. La determinación de un modelo u otro se base en el principio del “consumo” del activo sujeto al arrendamiento: • Cuando el arrendatario adquiere o consume más de una porción insignificante del activo sujeto al arrendamiento (Tipo A), el gasto se reconoce de manera decreciente en el estado de resultados (similar a lo que representa el modelo actual de arrendamiento capitalizable o financiero).

Los Consejos emisores de las normas (IASB/FASB) reconocen que estos enfoques mantienen ciertos retos, ya que el documento en auscultación presupone cuáles activos califican como arrendamientos Tipo A o Tipo B, dependiendo de la naturaleza del activo arrendado: • Las inversiones inmobiliarias, normalmente calificarían como arrendamientos Tipo B, a menos que el plazo de arrendamiento sea por la mayor parte de la vida económica remanente del activo, o el valor presente de los pagos del arrendamiento sea sustancialmente el valor razonable del activo sujeto a arrendamiento. • Arrendamientos de activos diferentes a inversiones inmobiliarias (equipo, por ejemplo) son de Tipo A, a menos que el plazo de arrendamiento sea por la mayor parte de la vida económica remanente del activo, o el valor presente de los pagos del arrendamiento sea sustancialmente el valor razonable del activo sujeto a arrendamiento.

Gasto anual 2,700 2,600 2,500 2,400 2,300 2,200 2,100 2,000 1,900 1,800 1,700 1,600

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1 2 Años

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Las definiciones de “plazo del arrendamiento” y “pagos del arrendamiento” también han cambiado con respecto al documento de 2010. El primero incluirá los periodos sujetos a renovación, únicamente si existe un incentivo económico a extender el plazo del arrendamiento, por ejemplo si se han invertido cantidades importantes en mejoras a locales arrendados y el plazo inicial es menor, probablemente será necesario considerar los periodos de renovación adicionales, ya que existiría un incentivo económico a extender. En adición, se aclara que los pagos del arrendamiento excluirán las rentas contingentes variables que estén basadas en uso o desempeño, por ejemplo cuando tenga como sustento un porcentaje de las ventas (como sucede en la industria de consumo) o el output producido, etcétera. Estos cambios resultan en menores activos y pasivos a reconocer de manera inicial con respecto al proyecto originalmente propuesto que requería que se estimaran también los pagos variables.

Modelo dual-arrendatario Todos los arrendamientos se deberán presentar en el estado de posición financiera (con excepción de arrendamientos a corto plazo) entonces, ¿qué pasa con el estado de resultados?

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5 Tipo A

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7 Tipo B

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10 Rentas

• El gráfico muestra el impacto en los ingresos de un contrato de arrendamiento básico a 10 años con una renta inicial de $2,000, al 2% anual y una tasa de interés incremental de 7%. • El modelo del arrendador tendría un impacto similar.

Contabilidad de arrendatario Estado de posición financiera Enfoque financiero (Tipo A)

Activo del derecho de uso.1

Enfoque de línea recta (Tipo B)

Pasivo del arrendamiento.2

Estado de resultados

Flujos de efectivo

Gasto por amortizacón

Principal = financiero

Gasto por interés

Interés = operativo/ financiero/inversión3 Variable = operativo

Gastos por rentas

Operativo

1 Inicialmente se mide al mismo importe del pasivo más los costos directos iniciales. 2 Medido al valor presente de los pagos del arrendamiento; posteriormente se mide al costo amortizado utilizando el método de interés efectivo. 3 El interés pagado debe ser clasificado de acuerdo con los requerimientos de la IAS 7.

Contabilidad de arrendador

Cuentas por cobrar y valor residual (Tipo A)

Estado de posición financiera

Estado de resultados

Flujos de efectivo

Baja de parte de los activos subyacentes y registro de:

Utilidad sobre el activo dado de baja.2

Operativo

• Las cuentas por cobrar correspondientes al arrendamiento.1

Los ingresos por interés en cuentas por cobrar y el valor residual.

• Activo residual. Enfoque de línea recta (Tipo B)

Se requiere el reconocimiento de activos y pasivos con respecto a todos los arrendamientos, así como decidir cuál modelo aplica para cada tipo de arrendamiento.

El activo subyacente permanece en el estado de posición financiera.

Utilidad del arrendamiento: Operativo enfoque de línea recta durante el periodo de arrendamiento.

1 Valor presente de los pagos del arrendamiento más los costos directos iniciales. 2 La utilidad es asignada en las cuentas por cobrar y el valor residual sobre la base de valores razonables relativos. La utilidad en las cuentas por cobrar se reconoce desde el primer día; la utilidad sobre el valor residual no se reconoce hasta que el activo es vendido o liberado al final del periodo de arrendamiento.

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Clasificaciones

Siguientes pasos

Los arrendadores necesitarán identificar arrendamiento de Tipo A o Tipo B utilizando los criterios expuestos. Los de Tipo B son contabilizados de manera muy similar a como se reconocen los arrendamientos operativos actuales.

El periodo de comentarios termina el 13 de septiembre; sin embargo, todavía no se tiene certidumbre de cuándo será efectiva la norma y se cree que pudiera ser en 2017 o después. No existen exenciones de la aplicación de la nueva norma a los arrendamientos celebrados antes de la aplicación de ésta, por lo que todos los arrendamientos serán revisados a la luz de la nueva norma así que, aunque todavía no se emite, se recomienda hacer los análisis correspondientes, empezando con un inventario completo y actualizado de todos los arrendamientos existentes, así como evaluar el uso/ cambio de sistemas de control y los posibles impactos financieros (prespuestos, covenants, etcétera).

Para los de Tipo A, el arrendador da de baja el activo sujeto a arrendamiento y reconoce un cuenta por cobrar relacionada con el arrendamiento (valuado al valor presente de la rentas establecidas en el contrato) y reconoce también un activo residual (valuado al valor presente del valor estimado del residual al final del plazo del arrendamiento, más el valor presente de pagos variables esperados). La ganancia relacionada con la transacción se distribuye entre el valor de la cuenta por cobrar del arrendamiento y el residual, y la primera se reconoce de manera inmediata como ganancia en el estado de resultados y la relativa al residual se difiere hasta que el activo sujeto a arrendamiento se libere del mismo o sea vendido por el arrendador. El efecto financiero de la cuenta por cobrar y del activo residual se reconocen durante el periodo del arrendamiento. En arrendamientos de corto plazo, tanto el arrendatario y como el arrendador pueden elegir por clase de tipo de activos sujetos a arrendamiento, por un plazo máximo de 12 meses para reconocerlos en una forma similar a la contabilidad actual de arrendamientos operativos.

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El periodo de comentarios termina el 13 de septiembre; sin embargo, todavía no se tiene certidumbre de cuándo será efectiva la norma y se cree que pudiera ser en 2017 o después.

Por Javier Buzo Socio Director de Auditoría javier.buzo@mx.pwc.com

Actualización COSO Alcances y beneficios La mayoría de los negocios han experimentando cambios que han marcado el rumbo positivo o negativo de una organización; tomar el control a través de la gente, la tecnología, la información y los procesos reduce los riegos y da mayor certidumbre sobre la marcha del negocio. Para esto es necesario establecer Sistemas de Control Interno.

Los principios de la Actualización pueden ayudar a evitar que las brechas potenciales se desarrollen, a menudo observando cómo se relacionan los controles con la forma de hacer negocios. Los cambios registrados por los modelos de negocio y el mercado así como la globalización de la economía han aumentado la complejidad de las operaciones y, en consecuencia, sus riesgos asociados y el control de los mismos, por esto surgió la necesidad de crear un marco a nivel internacional como una Mejor Práctica en materia de Control Interno. El objetivo fue que sirviera de base para el diseño, implementación y evaluación de los sistemas de control interno de distintos tipos de organizaciones; esta idea tomó el nombre de Marco COSO por ser publicado por el Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission.

PwC participó en l992 en el desarrollo del Marco COSO I original y elaboró la actualización que está diseñada para hacer frente a los objetivos de información, cumplimiento y operativos, lo que proporciona a las empresas y a sus partes interesadas un vocabulario común ante un entorno en constante cambio. En este artículo se presentan las nuevas características de la Actualización así como su alcance al identificar y, posiblemente, evitar la forma en que la gente, la tecnología y los procesos podrían causar fallas en el control.

Motivos y objetivos Una nueva mirada a los controles puede proporcionar beneficios especiales a una empresa que está pasando por una serie de situaciones como:

• Cambios importantes debido al crecimiento, la reestructura o los nuevos mercados, productos y socios que representan nuevos riesgos. • Supervisión de reguladores y escrutinio continuo. • Mayor complejidad en el modelo y estructura de las operaciones. • Más uso y confianza en la tecnología. • Necesidad de mayor transparencia y requerimientos de información no financiera como reportes de sustentabilidad y medidas de satisfacción del cliente. • Fallas en el negocio y eventos que dañan la marca. • Mayor complejidad en modelos de administración y estructuras legales.

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La Actualización del Marco COSO refleja cómo ha cambiado la forma de hacer negocios y proporciona orientación para evaluar los riesgos y mantener al día los controles correspondientes.

La Actualización del Marco COSO refleja cómo ha cambiando la forma de hacer negocios y proporciona orientación para evaluar los riesgos y mantener al día los controles correspondientes, por ejemplo: • Frente al impacto negativo que tiene un producto defectuoso que ahora con las redes sociales se puede magnificar, pero que si una compañía implementa controles que le permitan monitorear los canales sociales podría ser capaz de recibir advertencias anticipadas. • En relación con los objetivos del negocio porque ahora la Actualización también aborda la información interna que puede cumplir los requerimientos establecidos por la alta administración y el Consejo, además de los requerimientos de información no financiera externa que

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resultan de modificaciones a leyes, reglamentos o incluso de mayores expectativas de información de las partes interesadas. Igual que el marco original, la Actualización aún se aplica a la información financiera para respaldar el cumplimiento con la ley SarbanesOxley y permite fortalecer los controles existentes sin que haya cambios significativos. Por ejemplo, una compañía de biotecnología puede tener requerimientos de cumplimiento sobre estándares de pureza y aplicar controles para ayudar a prevenir un incumplimiento en la pureza al mismo tiempo que cumple el segundo objetivo de reforzar la confianza en su información.

• Ante la necesidad de ser flexible y adaptable. El Marco estipula 17 principios que formalizan los conceptos clave del marco original, los cuales ayudan a especificar el objetivo, evaluar los riesgos e implementar controles que se pueden adaptar para cumplir los requerimientos particulares. Por ejemplo, los principios que se aplican para prevenir y detectar el fraude en la información financiera también podrían ayudar a mitigar los riesgos de fraude en operaciones de amplio alcance que si no se controlan podrían afectar los objetivos de cumplimiento a nivel local.

El control interno se puede aplicar en muchos aspectos del negocio, pero la clave es dirigirlo a donde realmente se necesita. ¿Dónde y cómo? El control interno se puede aplicar en muchos aspectos del negocio, pero la clave es dirigirlo a donde realmente se necesita. La Actualización puede ayudar a identificar y comunicar claramente cuando hay objetivos importantes y a seleccionar los controles apropiados que se deben implementar. Por ejemplo, más de la mitad de los CEO dicen que la disponibilidad de las habilidades básicas es una prioridad principal; ante este planteamiento la Actualización tiene principios que se pueden utilizar para identificar los objetivos críticos específicos que se pueden poner en riesgo si no se tiene la capacidad de encontrar el talento apropiado. Esto permite indicar en dónde podría ser necesario implementar otros controles, como una mayor supervisión de la administración o uso de tecnología. Pero es un hecho que sin una visión completa del negocio, las exposiciones ocultas pueden ponerlo en riesgo, por lo que la Actualización está diseñada para ayudar a identificar los riesgos de los que se podría no tener conocimiento mediante las siguientes medidas: 1. Profundizar para identificar problemas. 2. Estar al día con el cambio. 3. Observar a toda la empresa. El primer punto es importante para enfocarse en los objetivos, riesgos correspondientes y controles en todas las áreas, entidades legales, divisiones, unidades operativas y funciones del negocio. Por ejemplo, es útil para un ejecutivo que es responsable de una entidad legal pero que carece de autoridad sobre algunas operaciones que se encuentran en la misma altura.

Los controles también deben proporcionar a los socios del negocio una visión clara. Una compañía de fabricación pensó que había diversificado a sus proveedores, pero descubrió que todos le compraban a la misma fuente por lo que cuando ésta quebró, las operaciones del fabricante se interrumpieron a pesar de sus esfuerzos por diversificarse. Estar al día con el cambio implica estar conscientes de que cualquier cambio, nuevo líder o gerente, nuevo mercado y producto, crecimiento, fusión y adquisición, reestructura o tecnología emergente, presenta riesgos. La Actualización incluye principios para identificar y evaluar el impacto de los cambios significativos en el control interno. Por ejemplo, un fabricante que adquiere un distribuidor en línea podría asumir nuevos riesgos de administración del inventario. La compañía necesita determinar si los controles existentes cubren los riesgos que podrían surgir al cumplir con sus objetivos operativos. La necesidad de observar a toda la empresa radica en el hecho de que los riesgos pueden volverse problemas en áreas muy lejanas a donde surgen y la Actualización puede ayudar a garantizar que los controles no omitan ningún área. Supongamos que se invierte en un mercado emergente donde la nueva entidad podría plantear riesgos inesperados de nuevas reglas del negocio, requerimientos fiscales y regulatorios, así como operaciones remotas, entre otras situaciones, ante ese escenario, se pueden aplicar los controles justo como se han utilizado para cumplir con la ley Sarbanes-Oxley para identificar y mitigar los riesgos más críticos antes de que se vuelvan problemas.

Si se aplica el control interno para lograr múltiples objetivos, la Actualización ayuda a considerar el negocio en su totalidad y prevenir el efecto dominó. Hubo un caso en el que las fallas en la información financiera de una compañía pusieron sus operaciones en riesgo, esto obligó a la empresa a terminar anticipadamente sus convenios de deuda y los bancos pidieron el pago anticipado de sus préstamos, lo que llevó a una contracción en los flujos de efectivo. Los principios en torno a actividades de evaluación y monitoreo de riesgo ayudan a identificar problemas potenciales antes de que sucedan.

Gente y Tecnología Enfoque correcto El ambiente de control establece las estructuras, estándares, responsabilidades y supervisión para llevar a cabo el control interno del negocio. Tu rol y el de los líderes de la compañía es crucial. Los principios te guían a través del establecimiento de un ambiente de control sólido y a dirigir a la gente de todos los niveles de la organización; la Actualización incluye un principio para atraer, desarrollar y retener al personal competente. Los administradores con roles clave en unidades y funciones operativas, como la cadena de suministro, seguridad de Tecnologías de Información y la cartera de la administración, están más cerca de los riesgos y cambios que pueden afectarlos. Están bien posicionados con el fin de detectar nuevos riesgos, identificar cuándo es probable que ocurra algún problema y seleccionar controles para mitigar los riesgos. Por ejemplo, algunos roles de los servicios financieros requieren profesionales que puedan determinar cuándo están cambiando los perfiles de riesgo de las transacciones y tomar las medidas correctivas.

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Aunque la tecnología es el motor de muchas empresas puede presentar riesgos y enmascarar problemas por el exceso de confianza en ella de los empleados, socios y clientes. Esto es especialmente verdadero para tecnologías emergentes móviles, sociales, cloud y de otro tipo. La Actualización incluye un principio explícitamente enfocado en controles sobre el uso de tecnología. El robo de datos, por ejemplo, se ha vuelto muy común y las compañías deben estar preparadas para manejar la brecha; sin embargo, muchas empresas que tienen experiencia en el robo de datos, no tienen controles suficientes para siquiera saber cómo ocurrió y cómo los sistemas o tecnologías se volvieron vulnerables. La Actualización incluye varios principios para utilizar la información relevante y comunicar la que es correcta a la gente idónea. También aborda los procesos significativos y hace patente que no se puede delegar a los socios del negocio o a los proveedores del servicio la responsabilidad del logro de sus objetivos. Por ejemplo, muchos negocios basados en Internet confiaron en un proveedor del servicio cloud, el cual experimentó una interrupción en el servicio. Las compañías que tenían controles sobre los servicio subcontratados con planes de contingencia establecidos siguieron operando; los que no se vieron obligados a suspender sus operaciones. Los principios abordan estos tipos de situaciones y ayudan a asegurarse de que los controles soportan tales procesos relevantes para lograr los objetivos de todo el negocio.

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Evaluación indispensable Relacionar los principios relevantes con los controles existentes permite aprovechar los beneficios de la Actualización para los objetivos más importantes; también ayuda a preparar el control interno sobre la información financiera para que utilice el marco actualizado, el COSO anunció que reemplazará al original en diciembre de 2014. Para saber cómo está la organización es importante plantearse las siguientes preguntas; sus respuestas, sin duda, ayudarán a hacer un esbozo sobre cómo está la compañía y determinar hacia dónde se deben dirigir los esfuerzos. • ¿Cuáles decisiones estratégicas, de negocios y operativas recientes presentaron nuevos riesgos? • ¿Cómo se adaptan los controles al cambio? ¿La organización está preparada para responder al cambio? • ¿Se aplican controles a los objetivos relacionados con la información interna, información no financiera, operaciones y cumplimiento? • ¿Alguno de los controles se puede aplicar a más objetivos de información, cumplimiento u operativos? ¿Se toma en cuenta a toda la organización? Para aprender del pasado debemos observar de nuevo los controles existentes en relación con los riesgos de cumplimiento de los objetivos. La respuestas a las siguientes preguntas nos ayudarán a plantear el escenario en el que nos desenvolvemos:

• ¿Cuáles fallas se experimentaron? ¿Por qué no se anticiparon? • ¿Cuáles problemas se hubieran prevenido si se hubiera tenido mayor control? • ¿Cómo se pueden fortalecer los sistemas de control interno mediante una mejor conexión de objetivos, riesgos y controles? Las respuestas a las preguntas anteriores pueden dar una idea clara de cómo dirigir la Actualización y nombrar un líder para la transición al nuevo marco; para redondear el planteamiento es importante saber: • ¿Cuál es la opinión del Consejo sobre ampliar el uso del control interno e implementar la Actualización de COSO? • ¿Cómo se puede utilizar la Actualización de COSO para volver a involucrar a los ejecutivos y al Consejo en el fortalecimiento de los sistemas de control interno? • ¿Cómo se involucra a las divisiones, unidades operativas, áreas de operaciones, auditoría interna, administración de riesgos, cumplimiento, finanzas, tecnología y recursos humanos en la adopción del marco actualizado? La Actualización presenta grandes beneficios; el reto de tener un sistema de control interno eficiente es posible si se tiene en mente que es mejor realizar acciones preventivas que correctivas.

La Actualización puede ayudar a identificar y comunicar claramente cuándo hay objetivos importantes y a seleccionar los controles apropiados que se deben implementar.

Por Octavio Carranza Gerente de Risk Assurance octavio.carranza@mx.pwc.com

Cadenas de abasto sostenibles Vínculos inseparables La sostenibilidad es un concepto que han adoptado diversas industrias y procesos, pero ¿qué implica y cuáles son los objetivos que se pueden alcanzar a través de esta visión que ya es una responsabilidad corporativa de primer orden? En este artículo analizamos los elementos que dan la respuesta.

El concepto de sostenibilidad es relativamente nuevo, considerando que el management surgió como una disciplina en el siglo XIX. La Real Academia Española lo define como el proceso que puede mantenerse por sí mismo como lo hace, por ejemplo, un desarrollo económico sin ayuda externa ni merma de los recursos existentes. Este concepto tiene una concomitancia dinámica que excede el empleo bastante extendido de cadenas verdes o logística verde; involucra la necesidad de que los sistemas –las cadenas lo son– se autosostengan o sean capaces de evolucionar, pues está claro que no existen cadenas que puedan permanecer sin cambios a lo largo del tiempo. Entendemos a las cadenas como conjuntos de unidades enfocados a resultados económicos, por lo tanto, en este artículo veremos algunos casos en el que se aplica el concepto de sostenibilidad más allá de aspecto ecológico, en boga actualmente.

Proveedores involucrados La industria automotriz japonesa, en su contexto y en su momento, propuso un modelo de integración de cadenas de abasto en el que los proveedores son socios que contribuyen a asegurar la rentabilidad del sistema. En esta concepción nada que le ocurra a un proveedor es ajeno al dueño de la cadena. Una anécdota permite ilustrar este concepto: Un proveedor de frenos en una compañía automotriz japonesa sufrió un incendio en su planta en Japón que le impidió surtir a la armadora, la cual convocó al resto de sus proveedores en la región para avisarles que su producción se pararía si no era surtida de frenos en un mes. La respuesta fue positiva: el resto de los proveedores se organizaron y con planos e indicaciones de la empresa de frenos produjeron el insumo en el tiempo requerido.

Un caso contrario se dio en una planta de circuitos digitales en Nuevo México que surtía a dos productores de celulares, uno finlandés y otro sueco; la fabrica sufrió un incendio que la paralizó. Las reacciones de los dos clientes fueron opuestas: el productor finlandés exigió y consiguió el inmediato reemplazo de esta planta como proveedora por otra capaz de surtir casi inmediatamente. El productor sueco demoró sus acciones, tanto como para frustrar el lanzamiento de dos modelos planeados; el resultado final fue que tuvo que cambiar de dueño y ahora su nombre es antecedido por el de una empresa japonesa. La empresa finlandesa sigue operando con su misma razón social. Las anécdotas ilustran hasta dónde la integración en la cadena de abasto puede determinar la continuidad o el alto; el éxito o el fracaso, por lo tanto la pregunta a plantear es: ¿puede ser replicable el modelo japonés de la industria automotriz?

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El modelo japonés, aún cuando tenga particularidades geográficas y culturales no siempre replicables en cualquier lugar del mundo, sigue siendo un paradigma operativo, a pesar de fracasos muy conocidos de los mismos creadores. El japonés es, en más de un sentido, el modelo de sostenibilidad de una cadena, pues involucra a los proveedores al punto de que prácticamente no se distinguen límites de propiedad en entre cabeza y surtidor de la cadena, porque la sostenibilidad es algo más que integración: abarca aspectos tan variados como los que se muestran en el siguiente gráfico: Conflicto en la Costa de Marfil

Pobreza del productor de cacao

Seguridad del aprovisionamiento de cacao

Cacao, maní, azúcar: plantación, cultivo, cosecha, preparación

Agua

Materia prima

Pérdida de biodiversidad

Eutroficación

La sostenibilidad no debe verse como algo aislado, o como la respuesta a requerimientos regulatorios sino como una oportunidad de negocios.

Pobreza del productor de azúcar

Emisiones de CO2

Transporte

Conversión

Packaging

Transporte

Comercio con el cliente

Consumo y disposición

Necesidades animales: apareamiento y crianza

Bienestar animal

Sustentabilidad de la producción de leche en la UE

Emisiones de CO2

Millas de comida

La premisa operativa de una cadena es asegurar la rentabilidad y para esto el objetivo es aumentar valor a partir de crear negocios atractivos para el cliente con el concepto de sostenibilidad. 10

Desperdicio del empaque

Producción de empaque

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Alergénicos y seguridad alimentaria

Obesidad

En esta cadena dedicada a producir chocolates podemos apreciar el espectro de temas que pueden dispararse, muchos de los cuales pudieran referirse a lo que típicamente se ha denominado Supply Chain Management; pero en este artículo vamos mucho más allá, la intención es dejar claro que la sostenibilidad de las cadenas es un fenómeno sistémico que abarca diversas disciplinas y áreas, desde la eutrofización de aguas hasta la obesidad, pues se consideran todas las implicaciones que tienen las acciones de los proveedores en la cadena, lo que es una responsabilidad corporativa de primer orden. La interacción se puede llevar a extremos que antes eran inimaginables. Hay un ejemplo que ilustra esta nueva realidad, el caso “conflicto minerals” que trata sobre los abusos a los derechos humanos que se producen en la República Democrática del Congo.

La explotación de ciertos metales en minas de la región asociados al tema de los derechos humanos lleva primero al Departamento de Estado de los Estados Unidos y luego a la SEC a obligar a las compañías registradas allí a declarar el origen de los metales (tin, tungsteno, tantalio y oro). El problema no es menor pues las empresas deben verificar toda la cadena de custodia para hacerlo, y esto dispara una secuencia de acciones para certificar el empleo de los mismos. Con el 9/11 se incorporó un nuevo paradigma operativo en la gestión de cadenas. La ruptura de cadenas internacionales por el atentado a las Torres Gemelas hizo que muchos expertos investigaran el por qué de la afectación a las cadenas y también por qué muchas empresas fueron capaces de mantenerlas operando, lo que hizo que se plantearan dos preguntas: ¿Cómo elimino riesgos internos? ¿Cómo mitigo riesgos externos?

El primer cuestionamiento conduce a la responsabilidad social, incluida en la sostenibilidad como concepto agregado. La relación la podríamos ver en aquellas empresas que se abastecen en plantas asiáticas que deben considerar las condiciones en las que algunas compañías de la zona trabajan: explotación infantil y efectos sobre el medio ambiente, entre otros, que son aspectos que no pueden soslayarse, ya que la mala publicidad, dejando de lado cualquier consideración ética, puede causar estragos en la imagen de una marca porque el concepto de sostenibilidad involucra la casi completa incorporación del proveedor como parte de la propia empresa.

Oportunidad Aumento de Valor Creación de Valor Protección de Valor

La sostenibilidad está evolucionando desde la gestión de riesgos a capturar oportunidades de mercado

Gestión del riesgo Donde muchas organizaciones comienzan • Riesgo operativo • Cumplimiento • Riesgo reputación

Eficiencia operativa Donde algunas organizaciones se encaminan • Ahorros en operaciones • Ahorros en cadena de sum. • Implementación de reportes

Aumento de ingresos Donde los líderes se encaminan • Innovación de productos • Aumento de mk share • Mejora de marca Ventaja estratégica

Efectividad operativa Cumplimiento y gestión del riesgo

Riesgo

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En relación a la segunda pregunta, un estudio reciente de MIT-PwC presenta el impacto que tiene una buena operación logística en la gestión de riesgos. La investigación parte del hecho de que en la medida en que las empresas afinen su operación logística su exposición al riesgo de eventos inesperados se reducirá. La hipótesis tiene bastante sentido y se sustenta en datos verificables, por ejemplo los de las empresas conocidas por su capacidad logística como la cadena de supermercados o la compañía internacional de paquetería que han tenido desempeños sobresalientes en el despliegue de operaciones logísticas luego de fenómenos devastadores como el huracán Katrina. La hipótesis se corroboró entre las más de 200 empresas encuestadas, pues se evidenció que las compañías más maduras en términos de logística eran aquellas mejor preparadas para reaccionar a incidentes de emergencia inesperados.

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El costo de los eventos inesperados ha sido analizado en otros estudios realizados por PwC que muestran el impacto económico-financiero de los mismos en las empresas afectadas, porque es un hecho: una compañía lanza un producto, lo anuncia y sufre una ruptura de su cadena por mal uso de sus sistemas, como ocurrió con una conocida fabricante de calzado deportivo, por lo tanto, tiene repercusiones en su cotización bursátil y en sus mismas ventas. Historias de este tipo se repiten y en general representan costos objetivos. La sostenibilidad, en cualquiera de sus formas, no debe verse como algo aislado, o como la respuesta a requerimientos regulatorios. El enfoque más proactivo e integrador es verla como una oportunidad de negocios, porque la primera premisa operativa de una cadena sostenible es asegurar la rentabilidad y para ello el objetivo es aumentar valor a partir de crear negocios atractivos para el cliente con el concepto de sostenibilidad.

En ese sentido son múltiples y diversos los casos donde la disminución de CO2 permite ahorros económicos objetivos y también que el cliente llegue a valorar el contenido más o menos ecológico de diversos productos. Esta relación que ha demostrado una compañía de supermercados muestra que el concepto integral de sostenibilidad involucra la realidad operativa de las cadenas y al mismo tiempo la imagen exterior que ellas ofrecen.

El modelo de sostenibilidad de una cadena involucra a los proveedores al punto de que prácticamente no se distinguen límites de propiedad entre cabeza y surtidor.

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Por Francisco Ibáñez Socio líder de Proyectos de Capital e Infraestructura francisco.ibanez@mx.pwc.com

Infraestructura competitiva Recursos + estrategia = Desarrollo En momentos en los que la discusión pública estaba centrada sobre la disminución de la perspectiva de crecimiento económico por el grado de desaceleración que duró más de lo previsto, se anunció el Programa de Inversiones en Infraestructura de Transportes y Comunicaciones 2013-2018 en el que se invertirán 1.3 billones de pesos en proyectos de este sector y hasta cuatro billones, incluyendo proyectos de energía y agua, cantidad que podría aumentar de ser aprobada en su momento la reforma hacendaria.

El Programa cuenta con un enfoque multimodal, con la intención de mejorar las carreteras, ferrocarriles, puertos, aeropuertos y telecomunicaciones.

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ARTÍCULO DE PORTADA

La participación del sector privado y de las empresas de la construcción será crucial para alcanzar los objetivos propuestos en el Programa.

La intención es que esos recursos sean destinados a “obras esenciales para la transformación nacional”, es por ello que el Programa cuenta con un enfoque multimodal, con la intención de mejorar las carreteras, ferrocarriles, puertos, aeropuertos y telecomunicaciones. Con los cuatro billones de pesos también habrán de realizarse inversiones en otras dependencias y entidades como Pemex, Comisión Federal de Electricidad y Comisión Nacional del Agua. En la presentación del Programa, el presidente Enrique Peña Nieto dijo que está diseñado para convertir a México en un gran centro logístico global de alto valor agregado y que debido a su magnitud y alcance, detonará una inversión pública y privada en este sector de prácticamente 1.3 billones de pesos, de los cuales 582 mil millones corresponderán a infraestructura y transporte, mientras que 700 mil millones se destinarán a las telecomunicaciones. El Presidente subrayó que las inversiones se traducirán en empleos y en cambios cualitativos que elevarán la calidad de vida de millones de mexicanos.

Visión holística En el Informe sobre el desarrollo mundial 2013: Empleos, el Banco Mundial destaca que los empleos son la piedra angular del desarrollo y sus beneficios van mucho más allá de los simples ingresos pues son fundamentales para reducir la pobreza, hacer que las ciudades funcionen y proporcionar a los jóvenes opciones de participación social.

En el trabajo se hace hincapié en el rol del sector privado en la creación de empleos y se describe de qué manera aportan más al desarrollo, al desencadenar un círculo virtuoso. “Los gobiernos deben poner este tema en primer plano para promover la prosperidad y luchar contra la pobreza”, sostuvo el presidente del Banco Mundial, Jim Yong Kim quien recomendó que los gobiernos deben trabajar con el sector privado, el cual da cuenta del 90% de todos los empleos.

El Secretario de Comunicaciones y Transportes (SCT), Gerardo Ruiz Esparza, resaltó que la participación del sector privado y de las empresas de la construcción será crucial para alcanzar los objetivos propuestos en el Programa, por ello, la SCT y la Cámara Mexicana de la Industria de la Construcción acordaron firmar un código de entendimiento y cooperación institucional, como instrumento para fortalecer el sentido estratégico del programa de inversiones.

Del trabajo conjunto de los sectores privado y público, en el documento Estudios Económicos de la OCDE, México (mayo 2013), la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico señala que si bien el sector público ha aumentado los recursos para inversiones en infraestructura, las grandes necesidades de capital llevaron al gobierno anterior a realizar esfuerzos por atraer al sector privado al financiamiento de infraestructura.

Ese Código comprende canales permanentes de comunicación e intercambio de información; el compromiso de erradicar la informalidad del empleo y apegarse a la formalidad fiscal; buscar mecanismos eficaces para fortalecer y encadenar la participación de las pequeñas y medianas empresas, así como privilegiar la calidad de las obras y el cumplimiento de sus tiempos; actuar con transparencia en los procesos de contratación y cuidar que las obras no sólo protejan al medio ambiente sino que lo mejoren.

“Una de las iniciativas fue modificar las reglas de inversión de los fondos privados de ahorro para el retiro (Afores) para permitir que inviertan en valores fiduciarios relacionados con proyectos de infraestructura conocidos como CKDs (Certificados de Capital de Desarrollo). Además, la regulación permite la inversión en Fideicomisos de Infraestructura y Bienes Raíces conocidos como Fibras. Estos dos productos se diseñaron para que las principales fuentes de capital provinieran de inversionistas institucionales”, se menciona en el estudio en el que se hace énfasis en que la infraestructura es un factor clave en el desarrollo económico y México aún se encuentra en esta etapa.

El estudio de la OCDE recuerda que México ocupa el puesto 73 de 142 países en cuanto a la calidad de su infraestructura (WEF, 2012). “Esto indica un retraso considerable en comparación con otros países de la OCDE y también con las economías similares en América Latina y otros países emergentes. Sin embargo, México puede tener una oportunidad de adelantarse a otros países mediante la introducción de infraestructura más verde y de energía más eficiente, incluyendo el uso de fuentes de energía sustentables y tecnologías limpias”.

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Directrices El Programa de Inversiones en Infraestructura de Transporte y Comunicaciones tiene tres objetivos fundamentales: Primero: Desarrollar una conectividad logística que disminuya los costos de transporte, mejore la seguridad vial y detone actividades que den mayor valor a los productos elaborados en nuestro país. Segundo: Promover un desarrollo regional equilibrado que abra oportunidades de crecimiento para los mexicanos en todo el territorio nacional.

Carreteras. Se plantea contar con una red troncal, segura, completa y en buen estado que conecte mejor a todas las regiones y acerque a las comunidades más apartadas y alejadas. Ferrocarriles. Se busca retomar el transporte ferroviario de pasajeros e incentivar un mayor uso de los trenes de carga. Para este propósito es necesario abatir los costos y tiempos de traslado, mediante la construcción de libramientos e infraestructura urbana que permitan elevar la velocidad de este medio de transporte.

Tercero: Mejorar la calidad de vida de la población con infraestructura de transporte, logística y de comunicaciones rápidas, seguras y, sobre todo, más baratas y económicas.

Puertos. La meta es contar con cuatro puertos de clase internacional, fortalecer la capacidad del sistema portuario para apoyar a los distintos sectores económicos del país, así como fomentar el desarrollo de la marina mercante y de cabotaje.

A fin de cumplir estos objetivos, el Programa contempla cinco líneas de acción enfocadas a modernizar, ampliar y conservar la infraestructura de comunicaciones, así como de los diferentes modos de transporte:

Aeropuertos. Se pretende lograr un mejor servicio, costo y frecuencia del transporte aéreo, resolviendo la saturación del Aeropuerto Internacional de la Ciudad de México y fomentando interconexiones regionales. Telecomunicaciones. Se prevé alcanzar el acceso universal, ampliando la cobertura de las redes, fomentando la competencia y contribuyendo a que la reforma constitucional en la materia se instrumente de manera oportuna y eficaz.

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Oportunidad ponderada El Programa es un portafolio de proyectos que responde a las directrices del Plan Nacional de Desarrollo, que en el apartado de un México Próspero desglosa los rubros en los que se deben ejercer acciones puntuales, por ejemplo en energía, infraestructura de transporte y logística así como sector turístico, lo que en conjunto plantea que la inversión anunciada se puede ver con un enfoque intersectorial con miras a incrementar la presencia global, la cual según el Instituto Elcano y de acuerdo con el estudio que realiza quinquenalmente (la última medición se realizó en 2011) se mide a partir de tres dimensiones: economía, defensa y presencia blanda.

El Programa contempla cinco líneas de acción enfocadas a modernizar, ampliar y conservar la infraestructura de comunicaciones, así como de los diferentes modos de transporte.

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Para determinar la ponderación de cada una de las variables, el Instituto recurre a un panel de expertos en relaciones internacionales quienes mediante una encuesta definen la ponderación de cada dimensión: 1. Presencia económica (ponderada con 38.5%), incluye energía, bienes primarios, manufacturas, servicios e inversión. 2. Presencia militar (ponderada con 15.5%), considera tropas y equipamiento. 3. Presencia blanda (ponderada con 46%), incorpora migraciones, turismo, cultura, deportes, información, tecnología, ciencia, educación y cooperación. En el comportamiento histórico la posición de México ha sido la siguiente: 2000, 37.8%; 2005, 49.5; 2010, 52.6; y 2011, 61.4 por ciento.

El análisis que se desprende de este estudio de presencia global y la información de los organismos referidos nos ayudan a plantear el escenario de dónde estamos, y el Programa de Inversiones en Infraestructura de Transportes y Comunicaciones 20132018 con sus tres objetivos fundamentales y las cinco líneas de acción contribuye a saber hacia dónde vamos o podríamos ir más allá del deseo, ya que se tienen las herramientas para las inversiones público-privadas y las prospectiva de las reformas hacendaria y energética que podría hacer que los cuatro billones de pesos del Programa aumenten. En cuanto a las herramientas, en los fondos de pensión –los inversionistas institucionales más importantes en México, con recursos bajo gestión por más de 146 mil millones de dólares (mmd), es decir, 12% del PIB–, la colocación de los activos en infraestructura ha sido principalmente en forma indirecta a través de instrumentos de deuda y de capital emitidos por entidades públicas y

privadas relacionadas con el sector; en diciembre de 2012 se emitieron alrededor de 4 .5 mmd de CKDs y los fondos de pensión adquirieron el 94% de ellos. Ahora, la inversión en CKDs representa el 2 .9% del total de la inversión de los fondos de pensión y el 0 .3% del PIB. Las regulaciones les permiten invertir hasta el 20%, lo que les da flexibilidad para mantener en aumento la colocación de activos en infraestructura. ¿Cuánto podría avanzar México en presencia global con el Programa de Inversiones en Infraestructura de Transportes y Comunicaciones 20132018? Sin duda el avance determinará el número de empleos que se generen y éstos con una visión de productividad y competitividad contribuirán al crecimiento económico en momentos en los que México tiene la oportunidad de adelantarse a otros países mediante el desarrollo de infraestructura.

La inversión anunciada se puede ver con un enfoque intersectorial con miras a incrementar la presencia global.

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José Luis Valls, Presidente y Director General de Nissan Mexicana Una fábrica de talento Entorno Económico Trabajando para capitalizar el futuro La industria automotriz es una actividad de alto impacto. Actualmente, cincuenta millones de personas trabajan directo en ella y, por el valor de su producción global, sería la sexta mayor economía en el mundo. Es una industria que exige a las empresas competir con una lógica global, para alinear sus estrategias a los retos que le plantean la coyuntura y las tendencias de los diferentes mercados nacionales y regionales. El entorno económico actual nos muestra diversos escenarios: por un lado vemos a una Europa que se cae; en otro, tenemos a Estados Unidos con sus propias luchas; Asia sigue creciendo, pero también tiene algunos desafíos macroeconómicos y políticos; y finalmente América Latina, que vive una etapa muy interesante de crecimiento. En pocas palabras, el juego ahora es global y ya no puedes depender de una sola región, no conviene poner todos los huevos en una sola canasta, y eso lo tenemos muy claro. Nosotros vamos a crecer, y nuestros mercados de alto crecimiento estarán en Rusia, India y América Latina. Para Nissan, los mercados de América Latina tienen una relevancia estratégica muy fuerte, y en ese contexto México

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juega un papel aún más protagónico, ya que este país no sólo es una potencia exportadora de automóviles y de muchos géneros industriales, sino que se ha convertido también en un centro generador y exportador de soluciones de ingeniería y talento. Hace poco recibimos la visita de Carlos Ghosn, nuestro CEO Global, y él nos comentó que el éxito de esta operación mexicana lo inspiró acerca del potencial que tiene Nissan para crecer, ampliar la cobertura geográfica, el portafolio, manejar una mayor red de concesionarios y para hacer mejor las cosas en todo el mundo. Crecimiento con enfoque Hoy en día, México ya es una de las economías más grandes y pujantes en el mundo. Mientras un gran número de países está luchando por mantenerse, México tiene una plataforma de crecimiento muy sólida. No soy mexicano, pero, la verdad, veo con mucho optimismo lo que está pasando en el país y creo que este es un momento muy importante, un “punto de quiebre” en el que los sectores público y privado tenemos que ponernos de acuerdo para aprovechar mejor todo el potencial que se tiene para hacer negocios y crecer, por eso Nissan está invirtiendo en México.

En las metas de Nissan a nivel global tenemos un plan estratégico de crecimiento a cinco años: se llama Power 88, que significa 8% de participación de mercado mundial y 8% de rentabilidad operativa, y tiene varios pilares –o ejes– que marcan las pautas acerca de cómo crecer en ventas, en liderazgo, en calidad, etc. El Power 88 no es un catálogo de buenos deseos, ya que tiene objetivos muy concretos y cada uno de los pilares cuenta con métricas muy claras para aumentar la capacidad de producción y para ligar el crecimiento con la innovación y el progreso tecnológico.

Cambio estratégico Con el Mexican Fighting Spirit vamos por todo El nivel de respuesta, y de compromiso que tenemos en Nissan Mexicana, se ha convertido ya en una cultura de excelencia que ahora estamos mostrando al mundo. Hace poco nos invitaron a contar nuestra experiencia en Japón: a nuestros colegas japoneses les interesó mucho conocer cómo es posible conquistar una posición de liderazgo como la que tenemos en un mercado tan abierto y competido como el de México. ¿Cómo se puede construir una marca tan fuerte, con un portafolio tan amplio de productos?

JOSÉ LUIS VALLS

Mi respuesta fue: con una base tecnológica muy fuerte, una financiera muy potente y, sobre todo, con 12 mil empleados muy comprometidos. El argumento no resultó muy convincente para uno de los directivos de Nissan en Japón, quien comentó: “esas son condiciones generales, y también las tenemos en Japón, en donde incluso manejamos un portafolio de productos más fuerte, pero nosotros no tenemos el 25% del mercado”, y me pidió profundizar sobre los “puntos finos” de nuestro éxito en México. La diferencia entre Japón y México está en lo que nosotros llamamos el Mexican Fighting Spirit: un impulso que mueve a todos nuestros colaboradores a ser mejores cada día y superar todos los retos. Para nosotros nunca es bueno ser los segundos, queremos ser buenos y ser los primeros. Hay atletas olímpicos que ganan la medalla de plata y lloran porque querían la de oro. Nosotros tenemos que agradecer que todo lo que generamos depende de ese espíritu de amor propio que tiene este equipo para ser siempre el mejor. Este es un tema que podría parecer algo intangible, pero cuando tienes un nivel de compromiso como éste y lo multiplicas por 12 mil, se pueden lograr cosas realmente grandes. A partir de la experiencia de todo lo que estamos logrando, hemos adoptado una imagen que es esa máscara plateada parecida a la que usaba un gran luchador mexicano y que para nosotros simboliza precisamente ese espíritu de lucha, de “picardía” y de “never give up” que caracteriza a todo el personal de Nissan Mexicana. México es un mercado muy competitivo, las 10 marcas más importantes del mundo tienen plantas aquí: hoy somos el octavo productor en el mundo y el cuarto exportador, pero en un par de años vamos a ser el séptimo y tercero, respectivamente.

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Cambio organizacional La ecuación perfecta Yo soy un convencido de que un buen management es lo que lleva a la gente a lograr cosas excepcionales, y de que el líder debe ser un motivador y un facilitador, una persona que impulsa a hacer las cosas de otra manera. Aquí tenemos un equipo grande, talentoso y muy heterogéneo, no sólo en términos de la mezcla hombres y mujeres, sino de culturas y experiencias de diferentes partes del mundo: nuestras discusiones son muy intensas porque no pensamos igual, pero cuando tomamos decisiones éstas son fuertes y sólidas. Dentro de esa heterogeneidad buscamos estar enfocados en dar el máximo en las diferentes áreas de expertise para llegar a un objetivo común; la fuerza está en el equipo para apoyar nuestro crecimiento.

Una máquina que produce talento Trabajamos mucho con las fuerzas básicas para ir alimentando la “generación de talento”, lo que nos hace ser muy disciplinados. Determinamos tener mucho crecimiento y ahora con la nueva planta vamos a necesitar más talento. En Aguascalientes tenemos una máquina de generación de talento: una escuela de ingenieros con objetivos que van mucho más allá de la formación técnica y que nos está ayudando a entender ¿cuáles son y cómo funcionan los mecanismos que mueven la relación cultura-productividad? Con esa “máquina de talento” estamos generando ideas muy interesantes en torno a lo que podría ser la cultura productiva de Nissan en el futuro.

En ese sentido somos una organización que está en constante transformación e innovación. En el Nissan de hace 10 años mucha de la gente que ahora estamos en el Comité Ejecutivo parecíamos revolucionarios, y muy locos. La Nissan de hoy es una compañía que se ha propuesto ser una compañía realmente global, con talento internacional que juega en todos los campos y en todos los roles: mi jefe es español, su jefe es inglés, y el jefe del jefe de mi jefe, nació en Brasil de una familia libanesa y fue criado en Francia. Si bien nuestro ADN corporativo lleva de origen la cultura y la disciplina japonesa, lo hemos ido enriqueciendo con los mejores cromosomas de otras culturas, y ahora con esa mezcla somos una compañía global que también exporta muchos mexicanos al mundo. El talento local aumenta el contenido local Mi estilo de management se basa en la confianza. En buscar que el equipo tenga logros. Trato de ser un facilitador para conseguir metas que nadie se plantearía en “condiciones normales”; y lo que puedo decir es que en México tenemos un equipo muy grande y súper talentoso; que hemos reunido un equipo de primera línea y muy heterogéneo. Además de nuestra planta en CIVAC Morelos –que fue la primera planta que instaló Nissan fuera de Japón hace más de 51 años– la de Aguascalientes, y de nuestra “máquina de talento”, “hidrocálida” también, tenemos un Centro de pruebas en Manzanillo y el Centro de Ingeniería de Toluca (CIT), en el que colaboran más de 500 ingenieros diseñando partes y dispositivos que están incrementando rápidamente el contendido local de nuestros vehículos.

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Si queremos ser mejores, y cada vez más productivos, necesitamos incorporar una proporción mucho más alta de contenido local a nuestros productos, y ese contenido debe ser desarrollado, validado y certificado con tecnología Nissan para asegurarnos de que cumplan con las normas de calidad, técnicas y de seguridad que requieren nuestros vehículos y que son muy exigentes. En ese camino, los ingenieros que trabajan en el CTI tienen un papel fundamental. Cuando la nueva planta de Aguascalientes inicie actividades vamos a producir nuevas líneas y modelos de vehículos, y por lo tanto, necesitamos que nuestra fuerza de ingeniería ayude a nuestros proveedores a cumplir con los estándares de calidad y con todo tipo de especificaciones técnicas. Hoy tenemos en Toluca un equipo de talento enorme, prestando servicios para toda la región norte y para la región sur. También dan servicio a Norteamérica, y gracias a ellos, en este país tenemos cada vez más variedad de modelos y de combinaciones. Nosotros ya no hacemos “productos básicos”, estamos innovando en productos con mayor nivel de ingeniería y tecnología. El nuevo Sentra que producimos en Aguascalientes, es un vehículo que puede fabricarse con más de mil combinaciones, y cabe agregar, que se lanzó primero en México y después en EU, y antes eso era al revés. Eso es una prueba fehaciente del rol creciente que está tomando México en la región, y en toda la industria automotriz global.

El fantasma del proteccionismo y “el petate del muerto” En cuanto a los riesgos de la industria, hay que ser siempre humildes y tener los pies en la tierra. México es un país abierto comercialmente, y en esta industria ya puede competir con cualquiera: de hecho, una de las ventajas más fuertes de la industria automotriz, por las que el país recibe más inversión, es porque tiene acuerdos comerciales con muchas naciones. En ese contexto, la tendencia que observamos en ciertos países que están regresando a los viejos esquemas de políticas industriales “proteccionistas”, esto sí nos puede complicar algunos escenarios. Como sea, soy optimista, porque percibo que los gobiernos tienen la intención de buscar soluciones, y aunque esto no fuera así, porque la diversificación de mercados y el juego global son un recurso que puede generar a México algunos círculos virtuosos: cuando ya estás exportando a más de 100 países –como es nuestro caso– que dos o tres mercados se cierren, es algo que puedes compensar exportando más a otros. La dinámica que ha tomado esta operación mexicana, con las inversiones que estamos haciendo, las actividades de diseño, desarrollo tecnológico, de contenido local –que ya andamos por el 80%–, la atracción de talento, las grandes economías de escala que vamos a aumentar, y con la diversificación de mercados que ya estamos manejando, nuestra posición es cada día más fuerte y competitiva. Con proteccionismo o sin él, la realidad es que en Nissan Mexicana estamos trabajando con una alta demanda y con pedidos “en lista de espera”. Desde Brasil nos están demandando más autos mexicanos y en Argentina también.

Relación con grupos de interés Solidarios con el gremio, con el medio y con la gente A través de la Asociación Mexicana de la Industria Automotriz (AMIA) buscamos organizarnos para atender problemáticas y oportunidades comunes. Nuestra aportación al PIB está por arriba de 20%; en la generación de empleo también destacamos y como sector tenemos una posición muy constructiva, para que las instancias de gobierno tengan un mayor interés en escucharnos. Se trata de dejar atrás los intereses personales y de grupos para buscar el bien común de manera transparente y ordenada. En México hemos recibido mucho como compañía, por la preferencia y el talento de los mexicanos y para nosotros es muy importante devolver a la sociedad algo en reciprocidad: estas escuelas son un pequeño grano de arena que está creciendo y ya está dando servicio a más de 35 mil alumnos en el país. También queremos ayudar en el tema ambiental, como empresa tenemos una filosofía verde y nuestro mensaje en ese sentido es muy claro. Somos grandes creyentes de las inversiones en tecnología para vehículos cero emisiones: en México ya tenemos el “Nissan Leaf”, un auto “cien por ciento eléctrico” que si bien no ha salido a venta pública, sí hemos realizado ya ventas importantes de flotillas para los gobiernos del Distrito Federal y Aguascalientes, y pensamos que en el 2013 ya podemos realizar ventas al público y a muchas corporaciones que nos han mostrado interés por este tipo de tecnología.

La diferencia entre Japón y México está en lo que nosotros llamamos el “Mexican Fighting Spirit”: un impulso que mueve a todos nuestros colaboradores a ser mejores cada día y superar todos los retos.

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ENTREVISTA VISIÓN

Liderazgo Un buen líder siempre es del tamaño de sus desafíos A mí me gusta analizar las conductas, los perfiles culturales, y para mí lo más valioso de los mexicanos, es lo que representa esa máscara que es nuestro símbolo y que inspira fortaleza, liderazgo y desafío. Nosotros tenemos siempre que ser los mejores: ser buenos no es suficiente: Ese es nuestro espíritu. Si me caigo, me levanto rápido y voy de vuelta. Cuando tienes bien claro a donde quieres ir es posible perseverar, y cuando los 12 mil empleados que tenemos ven que su tenacidad se suma a nuestra fortaleza como equipo se motivan aún más. Somos una empresa con una fortaleza y un potencial enormes.

La mayoría de mis héroes son deportistas líderes. Hago mucha analogía entre los deportes y los negocios: por ejemplo, en el golf Arnold Palmer decía: “cuanto más entreno, más suerte tengo”: yo uso mucho eso. Muhammed Alí pensaba que “los campeones no se hacen en los gimnasios, están hechos de algo inmaterial que tienen muy dentro de ellos: un deseo, un sueño, una visión”. Entonces yo les digo a mis colaboradores, veamos lo que queramos ser; si nuestro esfuerzo es promedio, los resultados también lo serán, todo depende de nosotros. Yo busco trasmitir eso. Dentro del liderazgo empresarial, Carlos Ghosn es uno de mis modelos a seguir. Tiene una capacidad de liderazgo del tamaño de Nissan y Renault juntos.

A lo largo de mi vida hay muchos líderes de los que he aprendido mucho; que me han inspirado, o que me ayudaron a levantarme cuantas veces me he caído…, “lo que no te mata te hace más fuerte” pero también debes conocer tus límites en situaciones extremas. También admiro a Steve Jobs por su actitud permanente de desafiar lo tradicional y de ser obsesivo e irreverente para cambiar. Fue un visionario perseverante, y ese tipo de hombres nos inspira a ser más. El liderazgo es para quien lo siente y para quien no se deja impresionar por el tamaño de los desafíos y está dispuesto a hacer ese esfuerzo adicional.

Para Nissan, México juega un papel protagónico, ya que este país no sólo es una potencia exportadora de automóviles y de muchos géneros industriales, sino que se ha convertido también en un centro generador y exportador de soluciones de ingeniería y de talento.

Entrevista publicada en la 4ª Encuesta de CEO en México, 2013.

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VISIÓN INDUSTRIAL

Por Guillermo Pineda, Jorge Pedroza y Bernardo Flores Socio Líder, Gerente a cargo y Coordinador del Sector de Energía. guillermo.pineda@mx.pwc.com

Subsidios en gasolinas: ¿Trastorno social u oportunidad para todos? México enfrenta una situación compleja ante el panorama mundial actual cuando se plantea el tema de los subsidios, por la cantidad de estos y su peso en las finanzas públicas; tan solo en el sector energético existen subsidios para electricidad, gas LP y gasolinas que impactan de manera importante en la economía del país debido a la inelasticidad de estos productos y lo indispensable para la vida cotidiana.

El ajuste mensual en el precio de las gasolinas en los últimos años tiene como finalidad reducir las brechas frente a los precios internacionales.

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VISIÓN INDUSTRIAL

Con una población de 120 millones de personas de las cuales, de acuerdo al último censo del INEGI, 52 millones viven en situación de pobreza, además de existir una brecha social significativa (según estudios del Banco Mundial, México es el país miembro de la OCDE con una mayor desigualdad entre la clase baja y alta), las peguntas son: ¿Qué representan los subsidios en las finanzas públicas? ¿Oportunidad o freno para el cumplimiento de objetivos sociales y económicos? ¿Hay alguna alternativa para revertir su impacto? De acuerdo con el estudio ¿Quién se beneficia de los subsidios energéticos en México? (John Scott Andretta. Serie El uso y abuso de los recursos públicos, cuaderno de debate núm. 12, Cide, 2011), en el país los subsidios, principalmente al consumo eléctrico y de gasolinas, están entre los más altos del mundo. El autor considera a los subsidios energéticos generalizados como regresivos en un sentido absoluto, al concentrarse desproporcionalmente en grupos de ingresos medios y altos. “Representan un costo significativo para el erario público, especialmente dada la capacidad fiscal históricamente limitada y las demandas sociales urgentes de gasto que tiene el país”, señala. La Secretaría de Hacienda y Crédito Público (SHCP) informó en su documento “Informe de finanzas públicas”, correspondiente al primer trimestre de 2013, que “el precio promedio de venta al público de las gasolinas y el diésel fue menor al precio productor de Pemex, lo que implicó que la tasa de este impuesto fuera negativa, propiciando un traslado de recursos hacia el consumidor final de 23 mil 134 millones de pesos”.

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250 200 150

Ley de Ingresos 2013 Informe primer trimestre Informe anual 2012

Real NA $23 223

Proyectado $49 91 NA

100 50 0

0.8 0.7 0.6 0.5 0.4 0.3 0.2 0.1 0 -0.1 -0.2

Presupuestado 2013

1er T 2013

Real 2012

Tasa de impuestos de gasolina, diciembre 2010 € por litro

México

EU

Canadá

Ese traslado es un subsidio que impacta de manera directa con el monto fijado en la Ley de Ingresos de la Federación 2013, la cual establece un subsidio de 49 mil millones de pesos. Es importante mencionar que el acumulado de 2012 ascendió a 222 mil 757 millones de pesos. México tiene un impuesto negativo ante los demás países. Pemex utiliza la siguiente fórmula para calcular el precio de venta al público: Precio del productor + costo por flete y transporte + margen comercial (ganancia del franquiciatario) + IVA+/IEPS = Precio fijado por SHCP

Noruega

España

Cuando el precio que resulta es superior al establecido por la SHCP, se descuenta mediante un IEPS negativo para estabilizar el precio. En todos los países miembros de la OCDE, excepto México, la venta de gasolina representa un ingreso tributario; en el caso de nuestro país es lo contrario porque entre más gasolina se venda, mayores serán los subsidios que se otorguen. Con el fin de resolver esta situación existe una serie de oportunidades, entre estas apoyar políticas sociales y económicas que permitan generar las condiciones para desarrollar a productores independientes de gasolina, quienes asumirán los riesgos de mercado e impulsarían la libre competencia, además serían una fuente de riqueza y empleos en las localidades en donde se desarrollen pero, sobre todo, contribuirán con el gasto público mediante el pago de impuestos.

Alejandro Arvizu Socio líder de Turismo alejandro.arvizu@mx.pwc.com

Turismo Razones para confiar en las metas El gobierno federal ya ha dejado claro que la diversificación de la oferta es muy importante y en este aspecto se enfocará en los siguientes años; buscará trabajar con los gobiernos estatales y municipales para apoyar los destinos de sol y playa para contribuir a generarles nuevos atractivos, así como valor agregado a estos destinos; también potenciará otros segmentos como el turismo de convenciones, religioso, médico y cultural, entre otros. La apuesta es generar una estrategia diferenciadora; es decir, competir por la calidad de nuestros productos y la diversidad que tenemos para aumentar nuestra participación en mercados específicos cada vez más especializados. La apuesta es grande toda vez que el mundo se está reconfigurando, los destinos se están multiplicando, así como el origen de los turistas.

El potencial turístico de México ha estado patente. En los años 50 se abrió al mundo con Acapulco y 20 años después con los Centros Integralmente Planeados entre los que se encuentran Cancún y Los Cabos. Hoy, los escenarios colocan al país en una posición favorable para retomar a corto plazo un papel protagónico en el desarrollo de la inversión turística, ahora con un enfoque sustentable.

En ese sentido ha sido importante el anunció de la inversión por 600 millones de dólares en el sector de parte de la multinacional Apple Leisur Group que se destinará a varios complejos hoteleros en Cancún, Los Cabos y Puerto Vallarta. Las expectativas son que den empleo a más de cuatro mil personas y generen una derrama superior a los 350 millones de dólares en su primer año de operación.

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VISIÓN INDUSTRIAL

El turismo mundial, y el de México, siguió recuperándose de los contratiempos de 2008-2009 en 2012 y en lo que va de este año.

Este anuncio hecho por el presidente Enrique Peña Nieto fue motivo para recordar las cuatro directrices de la Política Nacional Turística 2013-2018: ordenamiento y transformación sectorial; innovación y competitividad; fomento y promoción; así como sustentabilidad y beneficio social. En relación con la promoción, la Secretaría de Turismo (ST) a través del Consejo de Promoción Turística de México (CPTM) destinará 152 millones de pesos para esa actividad que ya está en marcha, pues ya se presentó la campaña de promoción internacional Mexico City, Live it to Believe it para posicionar a la Ciudad de México como un destino turístico a la altura de las grandes capitales del mundo en cuestión de cultura, gastronomía y diversión. Vamos caminando con las cuatro directrices, pues este tipo de acciones pueden hacer crecer nuestra participación en mercados específicos cada vez más especializados como el interesado en el turismo rural, alternativo y ecológico para los que también ya se han visto acciones como el convenio de colaboración entre la ST, el Fondo Nacional de Fomento al Turismo (FONATUR) y la Comisión Nacional para el Desarrollo de los Pueblos Indígenas (CDI) para promover el desarrollo y la competitividad de los pueblos y comunidades indígenas, a través de la implementación de proyectos sustentables ligados a los tipos de turismo referido.

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Visión Agosto 2013

Buenos números para acciones concretas Los datos de la industria al primer cuatrimestre del año indican que la llegada de turistas internacionales vía aérea creció 6.3% en relación con 2012 y que en total arribaron a México más de 4 millones 350 pasajeros, pero además no sólo están entrando más visitantes, también están gastando más, por lo que la captación de divisas por turismo aumentó 6.6%, superando los 4 mil 950 millones de dólares. De acuerdo con el Sistema Nacional de la Información Estadística del Sector Turismo de México-DataTur, al cierre del primer semestre de 2013 la ocupación hotelera en el país registró un crecimiento de 6.7%, en comparación con el mismo periodo del año pasado y 14.8%, en relación con 2011. El promedio de cuartos de hotel ocupados en los 70 principales destinos turísticos ascendió a 194 mil 38, mientras que en el mismo lapso de 2012 fue de 181 mil 787 y en 2011 de 169 mil 88. Los destinos de playa que reflejaron un mayor crecimiento durante el primer semestre de 2013 fueron: Cancún con 13.1%; Riviera Maya, 7.9; Nuevo Vallarta, 31.5 y Puerto Escondido, 23.7%. En cuanto a las grandes ciudades, con los mejores porcentajes estuvieron la Ciudad de México, 6.3; Monterrey, 10.1 y Guadalajara, 6.4; respecto a ciudades del interior del país, las que tuvieron mayor crecimiento porcentual fueron: Puebla, 22.8; Querétaro, 12.1 y Aguascalientes, 18.2 por ciento.

Es un hecho que de continuar el impulso al sector turismo los niveles de inversión se multiplicarán en los próximos años para cubrir las expectativas en cuanto a número de visitantes y derrama económica. Los ejes de las estrategias ya se han planteado y las opciones son variadas. Las modalidades de inversión se han multiplicado, ahora se cuenta con una Ley de Asociaciones Público Privadas que da certeza a la inversión privada y plantea relaciones de largo plazo. En cuanto a los instrumentos financieros, los fideicomisos para inversión en bienes raíces (Fibras) podrían duplicar su tamaño este año por la entrada de nuevas emisoras que buscan capitalizar mejores rendimientos para los inversionistas. Las expectativas sobre el sector de bienes raíces son muy buenas, por lo que podrían llegar más fideicomisos al mercado, el cual los considera equivalentes a los Real Estate Investment Trust (REIT) de Estados Unidos, es decir, como una opción emergente de inversión en Latinoamérica. El camino para cumplir la meta de aumentar la derrama económica en el sector turismo es amplio y como toda ruta tiene bifurcaciones, pero ya hay consenso en que para llegar se deben considerar todas las opciones con un enfoque de sustentabilidad. El futuro de México es prometedor.

La apuesta del país es competir por la calidad de los productos y la diversidad que tenemos para aumentar nuestra participación en mercados específicos cada vez más especializados.

Se ha hecho del turismo un factor clave del progreso socioeconómico mediante la obtención de ingresos por exportaciones, la creación de empleo y de empresas, así como de la ejecución de infraestructuras.

En Tourism Towards 2030 –un estudio de la Organización Mundial del Turismo (OMT), recientemente actualizado sobre previsiones a largo plazo y análisis de tendencias futuras del turismo– se calcula que el número de llegadas de viajeros internacionales en el mundo crecerá en promedio 3.3% al año entre 2010 y 2030, y que el rápido crecimiento que en el pasado tuvieron los destinos de economías emergentes, más que en las avanzadas, probablemente se mantendrá en el futuro. La previsión apunta a que el periodo referido las llegadas a los países emergentes crezcan a un ritmo anual de 4.4%, el doble que el de las naciones desarrolladas.

Según el estudio, el resultado de esta evolución es que la cuota de mercado de las economías emergentes ha aumentado de 30% en 1980 a 47% en 2011 y se prevé que alcance 57% en 2030, lo que equivale a más de mil millones de llegadas de turistas internacionales ¿cuántos de éstos optarán por el destino México?

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Carlos López Cervantes Socio líder de Telecomunicaciones, Entretenimiento y Medios carlos.lopez.cervantes@mx.pwc.com

El futuro del entretenimiento Definición de posiciones La innovación tecnológica está promoviendo transformaciones en la infraestructura de la industria de Entretenimiento y Medios (E&M), así como en las demandas de los consumidores, lo que plantea el surgimiento de nuevas tendencias en los próximos años, cuyo impacto se espera que varíe dependiendo del mercado/ segmento en dos ámbitos fundamentales: fondo y forma.

El primero tiene que ver con el aumento de consumidores de clase media con tendencia a gastar en experiencias de E&M y el segundo con una mejor infraestructura en muchos mercados con un alto potencial, por lo que la industria debe tener respuestas ágiles para responder operativamente y crear los nuevos modelos de negocio que demandan los usuarios. Fondo y forma son dos factores entrelazados que en conjunto representan el reto de la industria.

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Visión Agosto 2013

Según el reporte anual de PwC titulado “Global Entertainment and Media Outlook 2013-2017 (Outlook)”, una de esas respuestas radica en la forma de desarrollar y distribuir el contenido, de tal forma que se fomente la lealtad de los consumidores y a través de ésta la posibilidad de compartir contenidos para generar una cadena en favor de la empresa que los produce. El reto no es fácil en un entorno en el que la constante es el cambio en los patrones de conducta de los consumidores.

En este nuevo contexto las empresas de E&M de todo tipo están evaluando sus ventajas competitivas y redefiniendo sus posiciones dentro de un ecosistema con un consumidor conectado. Para tener éxito cada participante de la industria deberá invertir en la innovación constante de sus productos y servicios, modelos operativos y de negocios pero, sobre todo, en la experiencia, conocimiento y relación con el cliente.

Durante los próximos cinco años (y en el futuro), todas las empresas tratarán cada vez más con una base nueva y más diversa de consumidores globales, con diferentes necesidades y expectativas. De acuerdo con el Outlook, durante los próximos cinco años (y en el futuro) todas las empresas de E&M tratarán cada vez más con una base nueva y más diversa de consumidores globales, con diferentes necesidades y expectativas, por lo que las empresas que tengan la velocidad, flexibilidad y perspectiva para adecuarse a la nueva situación ofreciendo experiencias de contenido personalizado, pertinente e indispensable alcanzarán una posición rentable. Lo anterior no es sencillo; en los últimos cinco años los consumidores han sido testigos de una explosión de opciones en los medios, lo que está creando confusión en sus mentes y pone sobre la mesa una realidad: se está pasando de los “medios masivos” a “mis medios”. Esta transición se explica porque en la medida en que el consumo de los medios se fragmenta en dispositivos, los usuarios quieren cada vez más experiencias personalizadas en los dispositivos de su preferencia. El cambio a “mis medios” puede tomarse como un punto de partida en el que los clientes abandonan sus suscripciones de TV de paga y acceden al contenido que desean a través de servicios más económicos de contenido en línea, por ejemplo. Esta transición obliga a los creadores de contenido a conocer mejor lo que los consumidores estarían dispuestos a pagar, lo que significa acercarse más que nunca a sus conductas y necesidades por medio de la recopilación de datos en los medios sociales, adaptando la forma en que se crean y distribuyen los productos, así como la aceptación de nuevos modelos de negocios, incluyendo a las sociedades.

Para garantizar el contenido relevante y valioso se deben crear nuevos modelos basados en cinco imperativos: 1. Aprovechar el poder de las segundas pantallas, es decir, explotar los dispositivos para profundizar la relación y el acceso al contenido principal. 2. Continuar la evolución del windowing (visualización por ventanas) para satisfacer las necesidades de los consumidores conectados. 3. Integrar a los proveedores, operadores y usuarios de contenido para agregar valor a través de, por ejemplo, una tarifa de descuento. 4. Superar los retos de la personalización, entendiendo a los consumidores al mismo tiempo que se respeta su privacidad. 5. Fomentar y facilitar el descubrimiento y la recomendación de contenido ya que los consumidores conectados necesitan ayuda para navegar y acceder al contenido que desean. Antes la mentalidad de la industria de E&M era gozar del control absoluto del ciclo de vida del contenido, desde el desarrollo hasta la distribución, pero ahora el consumidor conectado ha provocado una revolución, por lo que hoy debe ofrecer una experiencia digital excepcional y alcanzarla implica en algunos casos replantear el negocio, porque hoy la continua innovación digital se convierte en la nueva licencia para operar.

Participación de mercado La transición de los “medios masivos” a “mis medios” es la bandera del cambio cualitativo en la industria, el cual da sustento al cuantitativo que se registra en la 14ª edición del Outlook, que si bien abarca 13 segmentos de la industria en 50 países (suscripciones y licencias de TV, publicidad en TV, acceso a internet, radio, publicidad externa, videojuegos, entretenimiento audiovisual, publicaciones periodísticas, publicaciones en revistas de consumo, business-to-business, publicidad en Internet, publicación de libros de consumo, educativos y música), para este artículo nos centraremos en los medios digitales en lo relacionado con el gasto en consumo y publicidad por ser los que sustentan el argumento de la transformación de fondo y forma, es decir, de la necesidad de crear los nuevos modelos de negocio que demandan los usuarios. Algunas de la proyecciones son: • En 2014 los ingresos de internet móvil de 259 millones de dólares representarán más del 50% del gasto total de acceso a internet, superando al acceso fijo de banda ancha. Se espera que el gasto en internet móvil exceda el gasto fijo en Estados Unidos y Corea del Sur en 2013 y de Reino Unido en 2015. Para algunos mercados como Sudáfrica e Indonesia se prevé que el gasto en internet móvil sea superior al fijo durante todo el periodo pronosticado.

Se está pasando de los “medios masivos” a “mis medios”; los usuarios quieren experiencias personalizadas en los dispositivos de su preferencia.

Visión PwC México

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VISIÓN INDUSTRIAL

Los cambios en el consumo plantean una nueva configuración del mercado de E&M.

• El gasto en E&M digital, impulsado por el alto nivel de adquisiciones de dispositivos inteligentes, constituirá el 44% de todo el gasto de los mercados maduros para 2017, casi el doble del nivel alcanzado en 2008 y más del 34% registrado en 2012. • Todos los territorios están mostrando un crecimiento de dos dígitos en la categoría de TV online; los mercados maduros están a la cabeza, los cinco más importantes en 2012 fueron EU, Reino Unido, Alemania, Francia y Canadá. • Se espera que la publicidad móvil crezca en todas las regiones durante los próximos cinco años; a una tasa de crecimiento anual compuesto de 27% asegurará que las ganancias superen los 27 mil millones de dólares en 2017, incluyendo 15% de las ganancias de publicidad vía internet. China, Brasil, India, Rusia, Medio Oriente, África del Norte, México, Indonesia y Argentina registrarán el mayor crecimiento y desafiarán el ranking actual de los mercados según sus ingresos.

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Visión Agosto 2013

Nuevo mapa de consumo De acuerdo con el reporte, los cambios en el consumo plantean una nueva configuración del mercado de E&M en el que China subirá de la quinta posición que ostentaba en 2012 a la tercera en 2017, superando al Reino Unido en 2013 y a Alemania en 2016. Brasil también crecerá y estará arriba de Canadá en 2014 y de Corea del Sur e Italia en 2016 para llegar a la séptima posición. India rebasará a Australia en 2014, pero quedará fuera de los 10 mercados con gastos de consumo más altos. China, Brasil, India, Rusia, Medio Oriente, África del Norte, México, Indonesia y Argentina registrarán el mayor crecimiento dentro de la industria en general, prácticamente duplicando su participación en los ingresos totales durante el periodo 2013-2017.

La tasa compuesta de crecimiento anual para estos mercados es más del doble que la de la industria de E&M en general, por lo que representará el 22% de los ingresos totales globales de E&M en 2017, casi el doble del 12% registrado en 2008. Además, el impacto de una creciente clase media y una mayor urbanización en estos mercados ayudará a revertir la suerte de algunos segmentos de la industria. Los mercados más maduros y tecnológicamente avanzados de América del Norte, Europa Occidental y Asia Pacífico, serán esenciales en la promoción del cambio global hacia el consumo digital de servicios de E&M. Durante el periodo pronosticado, el auge detrás del gasto digital generará importantes momentos clave en muchos de estos mercados en los que la consigna será tener respuestas ágiles para responder operativamente y crear los nuevos modelos de negocio que demandan los usuarios.

Luis Infante Director de Infraestructura luis.infante@mx.pwc.com

Proyectos de construcción con valor Estrategias para mejorar los resultados Conforme se diseñan proyectos de infraestructura cada vez más ambiciosos y complejos, con mayor restricción en su presupuesto y fechas agresivas de conclusión, es trascendental visualizar los riesgos de construcción, así como los objetivos de costos y programas de obra para evitar fallas. Frecuentemente los proyectos de construcción, tanto del sector público como del privado, tienen incumplimientos en sus objetivos de costos y tiempos de entrega, lo que afecta los resultados y pone en peligro, en algunos casos, la operación estratégica de las organizaciones, por ello es indispensable contar con un proceso sistemático de análisis de riesgos y controles a la medida del proyecto, con lo que se podrá medir el nivel de confianza y asegurar el cumplimiento de expectativas de su ejecución, de acuerdo a las necesidades detectadas.

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VISIÓN INDUSTRIAL

El incumplimiento de actividades, su desfase, y la ocurrencia de eventos no previstos de la obra ocasionan sobrecostos en el proyecto como uno de los principales impactos. En un estudio realizado recientemente por PwC, los sobrecostos tienen su origen en una deficiente planeación del proyecto, estimados inexactos, escasa administración de riesgos y de respuesta a la estrategia de ejecución, así como diseño deficiente de los controles del proyecto, entre otros factores.

Encontrar los elementos de éxito no es sencillo, toda vez que éstos tienen que ver con la naturaleza del proyecto y los procedimientos organizacionales; sin embargo, se pueden mencionar algunas acciones como mejorar los procesos de planeación para la ejecución; aumentar la exactitud de los estimados de costo y tiempos; contar con un equipo experimentado en la ejecución de proyectos de infraestructura; desarrollar procedimientos específicos y controles para el proyecto (gobierno de proyecto); desarrollar y cuantificar los principales riesgos de la construcción y prever sus contingencias; medir los avances y la estructura de los programas de ejecución así como tomar acciones predeterminadas ante las desviaciones de los costos esperados y los plazos de conclusión del proyecto.

Es fundamental el involucramiento de la Alta Dirección para buscar la combinación idónea de los sistemas y herramientas, así como determinar el apoyo externo e interno en la organización para la ejecución de la obra.

Principales factores que originan sobrecostos Insuficiente planeación y estimados inexactos

Gobierno, gerencia y supervisión de proyecto inefectivos

Controles de proyecto deficientes (costo y programas de obra)

Diseño tardio/definición incompleta del proyecto

Errores de diseño y omisiones (incremento en alcance y retrabajos)

Sobrecostos

Equipo de proyecto y de gerencia de proyecto con poca experiencia Baja disponibilidad de personal con experiencia

Restricciones de presupuesto y pagos retrasados a proveedores

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Visión Agosto 2013

Condiciones de sitio no previstas

Comunicaciones inadecuadas y proceso lento en la toma de decisiones Términos y condiciones contractuales ambiguos y falta de incentivos para el control de costos Escasa administración de riesgos y respuesta a la estrategia de ejecución

En la mayoría de las ocasiones es conveniente contar con apoyo externo al equipo del proyecto para determinar la confiabilidad y la robustez del mismo, con el fin de garantizar el logro de sus objetivos. PwC cuenta con una metodología y un conjunto de herramientas desde las fases tempranas del proyecto (antes de su ejecución) hasta acciones de recuperación de proyectos con problemas en su ejecución con la finalidad de identificar y solucionar problemas. Estos principios pueden adaptarse a cualquier tamaño de organización o proyecto. Con base en el marco de administración de riesgos para proyectos de construcción de PwC, algunos aspectos críticos que normalmente se revisan para generar valor son los siguientes: • Marco organizacional. Se evalúa la estructura organizacional del proyecto, supervisión, roles y responsabilidades de los miembros clave del equipo del proyecto, así como sus competencias y habilidades. • Gestión de la procura y contratos. Se evalúan las estrategias de contratación de los proveedores o contratistas así como los métodos de procura, incluyendo las prácticas y procesos para la evaluación de contratos y proveedores. • Control de cambios y alcance. Se revisa cómo se manejan, controlan y aprueban los cambios de alcance, incluyendo los mecanismos de cambios de costos. • Administración de programas. Se analizan los procesos y procedimientos de control implementados para garantizar la exactitud de los programas de obra; también se evalúan los métodos que se utilizan para medir el avance y cómo se manejan las desviaciones en los programas.

• Administración de riesgos y problemas. Se apoya en la identificación, análisis, planes de respuesta y control/monitoreo. • Comunicación y reportes. Se validan los procesos de comunicación internos y externos, informes de avance, seguimiento de los problemas del proyecto y métodos de presentación de información. Se incluye la calidad de los informes que se proporcionan a los organismos normativos y regulatorios.

La experiencia de PwC en proyectos de construcción La experiencia de PwC en el tema es útil para planear, administrar y asegurar el cumplimiento de proyectos para los sectores público y privado, a través de una serie de acciones que garantizan el desarrollo de las obras y, más aún, la generación de valor para la organización que las ejecuta y para la comunidad que las recibe. Algunas de las acciones son: • Diseño y evaluación del programa de construcción. • Estructuración y financiamiento de proyectos (incluye especificación, análisis de riesgos, estructuración de contratos, estructuración financiera, estrategia de adquisición y de contratación, asesoría sobre la deuda/ capital, reestructuración y asesoría fiscal). • Gobierno y controles del proyecto. Análisis de riesgos de construcción.

• Administración de obra. Asesoría en selección de contratos, elaboración de modelos de costos, administración de la cadena de suministros, Oficina de Administración de Proyectos (PMO). • Evaluación y administración de contratos. • Apoyo/asesoría en auditoría interna. • Evaluación independiente de proyectos. Análisis costo-beneficio. • Acompañamientos y recuperación de proyectos. • Apoyo en la resolución de controversias e investigaciones Si se llevan a la práctica las acciones referidas, se podrá registrar una serie de beneficios entre los que destacan: reducción de los sobrecostos recurrentes; mejora de los mecanismos de incentivos y penalizaciones; aumento en la certidumbre de los plazos de conclusión de los proyectos y del cumplimiento de los contratos de obra. También se podrá contar con mejores comunicaciones, lo que facilitará la toma de decisiones y poder emitir alertas anticipadas de desviaciones en el presupuesto, programa de obra y advertir riesgos. Todos estos elementos pueden generar elementos para sugerir acciones de recuperación de proyectos y conocer la causa raíz de las desviaciones principales, lo que sin duda conducirá a una ejecución eficaz de los proyectos de infraestructura.

Los mecanismos de administración del conocimiento y la base de datos histórica de sucesos anteriores en proyectos de construcción, son aspectos relevantes y fundamentales para aprender de las debilidades de la organización y transformarlos en factores de éxito.

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Publicaciones www.pwc.com/mx

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Guide to VAT/GST/SUT in the Americas 2013 Experiencia en Impuestos Indirectos En PwC hemos compilado la información primordial de los sistemas de IVA y otros impuestos indirectos de 21 países de Norte, Centro y Sudamérica. El valor de esta guía está en la respuesta simple y consistente a preguntas que todo experto en impuestos indirectos, regional o global, se hace en el diario trabajo de su práctica profesional. http://www.pwc.com/mx/es/publicaciones/guia-vat.jhtml

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PwC’s NextGen: A global generational study ¿Cómo deben adaptarse las organizaciones para satisfacer las demandas de la Generación del Milenio y los demás empleados que no pertenecen a dicha generación? ¿Son correctos los estereotipos de la Generación del Milenio? ¿Los miembros de esta generación tienen algo en común con las demás? Nuestro estudio explora estos cuestionamientos y más. Descubre lo que los empleados y socios de PwC, incluyendo personas de diferentes generaciones, trayectorias profesionales y antecedentes culturales, compartieron sobre sus actitudes en el trabajo y el papel de la Generación del Milenio en el panorama general. http://www.pwc.com/mx/es/servicios-recursos-humanos/ retos-recursos-humanos.jhtml

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Innovating for future growth: Automotive assurance products’ strategy El surgimiento de Internet y los medios sociales marcó el inicio de un cambio importante en los modelos tradicionales de concesionarios de automóviles, fabricantes de equipo original (“OEM”) y financiadores cautivos. Ahora que los consumidores hacen sus búsquedas en línea y la determinación de los precios de los automóviles es mucho más transparente, los márgenes de ganancia de los automóviles nuevos siguen siendo afectados, creando así la necesidad de buscar medios alternos para mantener su nivel de rentabilidad. Esto ha provocado que los productos financieros y de seguros (F&I) se consideren una parte más importante de las ganancias totales. http://www.pwc.com/mx/es/industrias/automotriz.jhtml

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Revista Visión agosto 2013, Infraestructura competitiva